Naturaleza Del Liderazgo

Liderazgo y Trabajo en equipo
Universidad
Nacional Mayor
De San
Marcos
(Universidad del Per, Decana de
Amrica)
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
E.A.P. ADMINISTRACIN
Curso:
Tema:
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

Naturaleza y Enfoques tericos del
Liderazgo
Alumno:
Flores Quiroz, Juan Pablo
Ciclo:
VI
Aula:
305 N
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Facultad de Ciencias Administrativas

1
Ciudad Universitaria, Diciembre 2007

INDICE
Introduccin ...............................................................................3
Captulo I: Que es el Liderazgo?

1.
Definicin del Liderazgo ........................................................................4
2.
Definicin de Lder ................................................................................8
3.
Lder formal e informal ......................................................................9
Capitulo II: Enfoques tericos del Liderazgo

1.
Introduccin ............................................................................................11
2.
Teoras caracteriles o de las caracteristicas .................................................11
3.
Teora del gran hombre ............................................................................12
4.
Teoria de los rasgos ..................................................................................12
5.
Introduccin a las teoras conductuales ........................................................14
6.
Estudios de la Universidad del Estado de Ohio, Michigan y Harvard.................. 15
7.
El grid gerencial de Blake y Mounton .......................................................... 13
Capitulo III: Teoras Contingenciales

1.
Introduccion ............................................................................................16
2.
El continuo autoritariodemocrtico del lder de Roberto Tannenbaum y Warren H.

Schmidt ..................................................................................................17
3.
El modelo de contingencia de Fiedler............................................................18
4.
El enfoque de trayectoria meta de Robert J. House ........................................24
5.
El modelo de la 3ra. Dimensin de Reddin.................................................... 26
6.
Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard................................................. 28


2
Capitulo IV: Teoras transformacionales

1.
Teora de liderazgo transformacional de Kouzes y Posner.................................33
2.
Teora de liderazgo transformacional y transaccional de Bass y Avolio...............36
Conclusiones ....................................................................40
Bibliografa .......................................................................41
Anexos ................................................................................42


3
INTRODUCCIN
En toda relacin humana existen procesos sociales e interpersonales que

generan contextos que se pueden comprender como liderazgo, direccin y
subordinacin. Desde muy temprana edad ser humano va adquiriendo
diversas pautas de conducta, valores, intereses y expectativas a seguir. El
grupo primario de la familia es la fuente del proceso de socializacin donde
se aprenden y manifiestan los contenidos sociales, morales y ticos que
generan la gua y desarrollo de la personalidad del individuo. El ser humano
desde muy pequeo va aprendiendo a seguir normas de conducta y a
respetar valores culturales generados en la sociedad; es aqu cuando se
refuerzan las bases de la creacin de lderes que en el futuro guiarn o
dirigirn las instituciones u organizaciones.
Desde muy temprana edad, se determinarn los factores y el ambiente
donde se formar la personalidad de verdaderos lderes y tambin de los
colaboradores o seguidores. Los primeros se encargarn de tomar las
decisiones de las organizaciones y los segundos, de ejecutar las acciones
dictadas por los primeros.
Se pueden diferenciar diversos enfoques tericos que han abordado el
estudio del liderazgo siendo: las teoras caracteriles y de los rasgos, las
teoras conductuales, las teoras de contingencias y situacionales y las
teoras transformacionales. Una pregunta fundamental de todas ellas es: El
lder nace o se hace en la sociedad? Dicho cuestionamiento se genera en la
bsqueda de la comprensin del papel que juega la herencia por un lado, y
por otro, el ambiente en las habilidades o pautas de liderazgo.
Las organizaciones en la actualidad se desenvuelven en ambientes de gran
turbulencia
dinamismo;
por
lo
que
es
necesario
adaptarlas
transformarlas de acuerdo con las exigencias y contingencias del medio

ambiente cambiante. Se necesita de verdaderos lderes que permitan
transformar la capacidad del capital humano en la generacin de valor
organizacional. El presente trabajo trata de corroborar las teoras vertidas
acerca del liderazgo y el papel del lder en el trabajo.


4


5
I.
Naturaleza del Liderazgo
Qu es el liderazgo?
El concepto de liderazgo tiene diferentes connotaciones de acuerdo a su
contexto de referencia en alguna teora particular y de algn autor especfico.
Es as como tenemos diversas connotaciones acerca del liderazgo tales como:
Dentro de la lnea etimolgica de guiar, se propone esta definicin;
liderazgo
es:
cualquier
intento expresado de influenciar e impactarla
conducta de otras personas.
Segn Koontz y ODonell: ... la influencia, arte o proceso de influir

sobre
las
personas
de
modo
que
stas
se
esfuercen
voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo....
Keith Davis: El liderazgo es la habilidad de persuadir a otros a

que busquen con entusiasmo objetivos definidos.
Gorge R. Terry: El liderazgo es la actividad que consiste en influir

sobre las personas para que voluntariamente se aboquen al logro
de objetivos de grupo.
P. Kotter : es el proceso de mover a un grupo o grupos

hacia alguna direccin, a travs de medios no coercitivos.
Segn John W. Gardner: el lder es aquel que concibe y expresa

metas que elevan a las personas por encima de sus pequeas
preocupaciones, por encima de sus conflictos (...) y las integra en
la bsqueda de metas trascedentales y dignas de sus mejores
esfuerzos.
Cartwrigth y Sander nos presenta al liderazgo como la capacidad

de tener el poder personal y social, la habilidad de convertir
una intencin en un resultado y mantenerlo con, a travs y por la
gente.
Warren Vens, el lder es un visionario, un profeta, un artista

del futuro que logra que las visiones se concentren.
Stephen Robbins: liderazgo es la capacidad de influir en un grupo


6
para la obtencin de metas.
Ralph Stodgill considera que se han utilizado once perspectivas
desde las que han abordado los distintos estudios que definen el
liderazgo, siendo:
1. Como una funcin de los procesos de grupo.
2. Como parte de la personalidad.
3. Como el arte de buscar consenso.
4. Como la capacidad de influir.
5. Como una forma de persuadir.
6. Como conductas o comportamientos especficos.
7. Como una relacin de poder.
8. Como un instrumento para obtener los objetivos.
9. Como un efecto de la interaccin.
10.Como un papel o rol.
11.Como el inicio de una estructura.
De las definiciones anteriores y los puntos de vista especficos se puede
afirmar que el
contexto
de
liderazgo
no
slo
se
define
en
una
organizacin, sino que abarca diversas facetas de ndole social donde

alguien en su actividad concreta puede influir sobre el comportamiento de
otro individuo o grupo. Siempre que un individuo trate de influir sobre el
comportamiento de otro, ese individuo es el lder potencial y la persona sobre
la cual trata de influir es el seguidor potencial, sin importar que la persona
sea su jefe, un colega, un subordinado, un amigo o un pariente.
El lder no acta detrs de un grupo inspirado y afianzado; si no que se
desarrolla frente al grupo haciendo ms fcil su progreso e inspirndolos en el
cumplimiento de los objetivos organizacionales. De esta forma, el liderazgo
se
justifica
como
un incremento de influencias adems del cumplimiento
constante de los requerimientos rutinarios de la empresa.

El liderazgo se puede expresar de manera informal, al poder una persona
guiar e influir en un grupo fuera de la estructura formal.
Independientemente
de
una
definicin
precisa
con
solvencia

cientfica

7
sobre
el liderazgo, es importante mencionar que todas las personas en
cualquier situacin o contexto estn
involucradas
de manera
directa
en
ambientes de liderazgo y direccin.

Toda
relacin
humana
implica
contextos
interpersonales
de
liderazgo,
direccin y subordinacin. Desde los primeros das de vida en el proceso de

socializacin se reflejan pautas de conducta de los padres hacia los hijos;
donde
los
primeros modelos siendo buenos o malos tienen una influencia
determinante en el desarrollo del individuo.

El grupo primario de la familia es la fuente del proceso de socializacin;
es
as como en el contexto interpersonal se aprenden pautas de conducta
moral y social. Posteriormente en grupos secundarios como la escuela,

se
desenvuelven
reflejan
en situaciones
aspectos
de
liderazgo
importantes
e influencia;
de
esto
carcter
puede
social
verse
en
que
la
relacin que los maestros tienen para con sus alumnos, la forma en la que
se conducen los profesores hacia sus superiores, as como la relacin que
tienen los alumnos con sus propios compaeros.
La observacin de la realidad social implica necesariamente que el liderazgo,
poder e influencia son aspectos universales, los cuales involucran a todas las
personas en diferentes niveles de desarrollo y en distintos contextos de
expresin cotidiana.
El liderazgo desde su carcter organizacional y social cobre especial
importancia, ya que las consecuencias de decisiones de los dirigentes,
administradores o polticos afectan en gran medida el xito o fracaso de una
empresa o una nacin.
Peter Drucker afirm que la primera y ms esencial diferencia entre una
empresa exitosa y una mediocre es que la primera goza de un liderazgo
dinmico y eficaz. Pero
en
dirigentes,
recurso fundamental, son tambin el recurso ms
que
son
el
rengln
seguido
comprueba
que
los
escaso de cualquier organizacin. De la misma forma afirma el anterior

autor citado: Es un secreto a voces que somos subadminstrados antes
que subdesarrollados.


8
Es
necesario
que
los
adecuadamente los
desarrollo
de
embargo,
no
dirigentes
recursos
que
de
empresas
administran
naciones
hacia
el
manejen
progreso
pases, organizaciones y la poblacin en general.
existe
o administrador
con
una
un
correspondencia
verdadero
lder;
directa
ya
que
entre
el
un
y
Sin
dirigente
liderazgo
implica
aspectos importantes a considerar en cuanto a la gua o influencia a

un grupo hacia determinada direccin, que generalmente por medios no
coercitivos se logren obtener las metas propuestas y beneficie dicho alcance
a sus integrantes.
Lo anterior implica la apreciacin de que no todas las personas en general
tienen caractersticas o capacidades que se adecuen a una connotacin
de lder, que pueda
guiar
dirigir
eficazmente
un
determinado
grupo social, empresa, organismo o nacin.

En
el
mbito
empresarial
u organizacional, se
observa
en
ocasiones
que la influencia de una persona sobre los dems trabajadores proviene

de
hecho
de poseer
un
puesto
gerencial;
teniendo
autoridad
proporcionada de manera formal. Esto no significa que todos los gerentes o

directores generales sean lderes, ni que todos los lderes sean gerentes o
directores generales. De manera similar, se observa que los derechos que
se otorgan a los puestos gerenciales, no garantiza que los gerentes dirijan
de manera correcta. Se
puede
afirmar
que
el
liderazgo
es
muy
importante en la administracin. Para que un administrador sea efectivo,

tiene que tener o adquirir capacidades
exitosa;
as
como
de
para
guiar
dirigir
de
forma
desarrollar correctamente las dems funciones de la
administracin.
Los administradores estn en el deber de utilizar todos los elementos de
su
rol, combinando
materiales
recursos
humanos,
financieros,
tecnolgicos,
de informacin para lograr los objetivos del grupo. Lo anterior
se justifica a partir de una visin clara de la funcin administrativa y de ejercer

el liderazgo en forma adecuada.
Paul Hersey y Ken H. Blanchard sostienen que el liderazgo es: el proceso de


9
influir sobre las actividades de un individuo o grupo en su esfuerzo por lograr
una meta en una situacin determinada
De la anterior definicin de liderazgo se deduce que el proceso de liderazgo
est en funcin del lder, del seguidor y otras situaciones variables (llamadas
situacionales) que se presentan: de
fenmeno
social
de
esta
interrelaciones
manera,
el
liderazgo
es
un
de intercambio que se basa en
necesidades del grupo y en el estilo de los lderes que encajan en la dinmica

de la relacin.


10
Qu es un lder?
De manera similar, al hablar de liderazgo o lder la conceptualizacin de
estos trminos est determinada por la teora o modelo de referencia que la
estudia. Dentro de las diversas posturas al respecto se tiene por ejemplo, el
punto de vista de la Teora de los Rasgos y/ o el de las Teoras Conductuales.
La
teora
rasgos
de
los
rasgos
entiende
que
los
lderes
poseen
ciertos
y caractersticas de personalidad que lo hacen ser diferente a los
dems. Las
teoras
conductuales
se
enfocan
particularmente
en
la
conducta del lder, tratando de entender y describir al mismo.

Dichos enfoques contradictorios centran su inters en la siguiente pregunta:
El lder nace o se hace?
Si afirmamos que el lder nace,
estaramos entendiendo que existen
hombres nicos con talento sorprendente y que en forma innata al nacer,

son poseedores de un don que permite influir en las dems personas.
Entonces nos interesaramos por conocer sus cualidades personales en cuanto
a rasgos de personalidad y carcter. De la misma forma, podramos afirmar
que un lder debe sustituir a otro, y que si una persona no es capaz como
dirigente
habr
otro
que
lo
sustituya;
ste
ltimo, debe poseer
caractersticas de un verdadero lder.

Si nos inclinamos en la postura opuesta, se afirmara que los lderes no nacen,
que su
personalidad
fue
moldeada
por
el
medio
social
que
es
importante como se conducen con las dems personas que lo rodean, para
entender su liderazgo. En este sentido, se puede afirmar que una persona
que no ha tenido con anterioridad gente a su cargo, puede aprender
habilidades de liderazgo e influir en ellas hacia el logro de objetivos
determinados.
Un lder puede ser elegido, designado o surgir en un momento dado en
una situacin particular. Existen tipos de lderes que incluyen: al lder formal
(o ms bien dirigente formal) y al lder informal.


11


12
A.Lder formal
El lder formal es aquel que se designa por una autoridad, la cual
otorga al lder responsabilidad de dirigir y orientar a un grupo. El lder formal
no es siempre el que ejerce el liderazgo; ya que la mayora de las veces no
cubre las necesidades de los miembros del grupo o no concuerdan los
objetivos, siendo entonces cuando el grupo mismo suple esas necesidades
que no son cubiertas por su lder formal y es aqu donde puede surgir el lder
informal.
El lder formal, se le conoce como supervisor, jefe de seccin o gerente,
el cual tienen derecho de castigar, como puede ser el caso de un despido; o
recompensar a sus subordinados con el otorgamiento de un aumento salarial,
etc.
Las caractersticas de un lder formal son:
-
Se da en los grupos formales, existentes en la organizacin.
La posicin del lder formal dentro de una estructura, le dar ms

ventajas con
relacin
a los dems miembros, ya que ste puede
poner en juego su poder legtimo para hacerlo cumplir.

-
Slo puede existir un lder de este tipo en un grupo (cumpliendo el

principio de unidad de mando).
B.Lder informal
El lder informal es aquel que el grupo designa, influye y persuade de
una forma natural y ejerce el liderazgo no por autoridad o jerarqua, sino por
su naturaleza de dirigir. El lder informal busca la participacin voluntaria
de sus seguidores, en contraposicin con el lder formal que en determinado
momento o situacin puede obligar a sus subordinados al cumplimiento de sus
responsabilidades.


13
El lder informal puede considerarse como el lder espontneo, que se da
en los grupos informales existentes en una organizacin.
Por otro lado, el lder es definido usualmente en trminos del grupo en el que
ejerce su liderazgo como la persona que lo dirige y controla, para conseguir sus
propsitos.
Las caractersticas del lder informal son:
-
Se presenta en grupos formales como informales en un momento

dado de necesidad especfica.
El grupo informal puede tener ms de dos lderes a la vez.
Cobra mucha importancia cuando existe gran cohesin en el grupo.


14
II.
Enfoques tericos de liderazgo
.1 Introduccin
La explicacin de los fenmenos relacionados con el liderazgo ha generado
algunas corrientes
no
cientficas
que
en
ocasiones
resultan
confusas,
contradictorias y carentes de evidencia emprica. Sin embargo, existen teoras

complejas de carcter cientfico que explican desde su punto de vista, el
fenmeno del liderazgo.
Se
pueden
destacar
cuatro
enfoques
importantes
en
el
estudio
del
liderazgo; el primero se centra en describir las caractersticas de los lderes

ms destacados en la historia; el segundo enfoque analiza la conducta del
lder y su influencia en los seguidores, mientras que el tercer enfoque;
observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las
teoras anteriores del liderazgo para reconciliar y juntar la diversidad de los
hallazgos de la investigacin. Por ltimo, el cuarto enfoque destaca la
participacin de los lderes como transformadores de la sociedad y
las
organizaciones. Los planeamientos tericos contemporneos incluyen: la

teora
de
los
atributos
del
liderazgo,
el
liderazgo
carismtico,
el
liderazgo transaccional v.s. transformacional y el liderazgo visionario.
2. Teoras caracteriles y de los rasgos.

Las teoras caracteriles son aquellas en donde el punto de estudios radica en
los rasgos y caractersticas del lder. Siendo los primeros estudios en cuanto a
liderazgo, se distinguen dos modelos especficos que son:
La teora del Gran Hombre.
La teora de los Rasgos
2.1 Teora del gran hombre.


15
Esta teora se centr en estudiar las caractersticas personales de
Grandes hombres. Siendo una observacin y descripcin minuciosa de
las caractersticas de los hombres con mayor xito en la historia.
Siendo el objetivo de sta teora el buscar la esencia caracterstica de
grande hombres, lo importante era poder reconocer los atributos que
los distinguan de los seguidores, teniendo capacidades que se
consideraban innatas para poder dirigir y persuadir a grandes
multitudes.
El socilogo alemn Max Weber fue uno de los primeros en utilizar el
trmino carisma para identificar una forma de influencia que no estaba
basada en sistemas de autoridad tradicional, legal o racional, sino ms
bien con base a la percepcin de los seguidores de que el lder es una
persona con cualidades extraordinarias, poseedoras de un don divino.
El lder es considerado como una raza a parte, como alguien absoluto
que posee caractersticas nicas que lo hacen ser diferente de los
dems.
El carcter universalista pretenda englobar las caractersticas de las
grandes hombres como algo homogneo y que se puede aplicar a todos
los contextos, lo cual tuvo gran oposicin por el punto de vista del
enfoque conductual de liderazgo; ya que no todos los lderes pueden
compartir
caractersticas
comunes
que
se
pueden
aplicar
indistintamente en cualquier aspecto histrico, poltico, econmico,

organizacional y social.
En cuanto al tipo de poder identificado en los estudios referidos
a los grandes hombres, se encuentra una referencia carismtica que
apoyaba a la solidaridad del seguidor con el lder.
2.2 Teora de los rasgos.

Desde finales de la Primera Guerra Mundial hasta despus de la


16
Segunda, la investigacin de los rasgos predomin en el anlisis del
liderazgo. Varios estudiosos interesados en los rasgos constituyeron
aportaciones relevantes del
M.,
Ghiselli,
Jennis
liderazgo,
Helen
H.,
entre
ellos,
Stodgill
Ralph
la Universidad de Minnesota
entre otros, proponen ya una lista de rasgos universales.

Esta teora se ocupa de analizar si los lderes se diferencian de sus
seguidores en cuanto a rasgos de su personalidad y caractersticas
psicolgicas. Estos
estudios
de
los
rasgos
fueron
ms
especficos; ya que integraron las caractersticas rasgo por rasgo.

De manera similar a la teora del gran hombre, las conclusiones de la
teora de los rasgos no tienen gran fuerza, consistencia y connotacin
objetiva generalizada.
Las
distintas
describen
aportaciones
de
los
principales
exponentes
se
a continuacin:
Ralph Stodgill menciona algunos aspectos que se relacionan con

las capacidades del liderazgo siendo:
a)
Rasgos fsicos tales como: la energa, la apariencia, la

altura, los rasgos personales y de complexin.
b)
La inteligencia y la habilidad que corresponden con: la

destreza,
el poder de captacin, el poder de retencin e
intuicin.
c)
Con
respecto
adaptabilidad,
s
mismo,
la
personalidad
reconoci:
la
la agresividad, el entusiasmo, la confianza en
la
seguridad,
el
aplomo,
la
diplomacia,
la
negligencia, el poder de convencimiento, la dedicacin, etc.

d)
Identific
tales
algunos
aspectos
relacionados
con
las
tareas
como: iniciativa, persistencia, impulso de relacin,
creatividad, dedicacin en la ejecucin de las tareas y

motivacin.
e)
Reconoci
como:
algunas
caractersticas
la cooperacin,
la
habilidad
sociales
tales
administrativa,
habilidad interpersonal, ser sociable, ejercer algn tipo de


17
liderazgo,
grupos,
habilidad
ser
en
imparcial
cuanto
entre
al manejo
los
del
problemas
los
que
se
presentan, participacin activa dentro del grupo y saber

escuchar a los dems.


18
3. Teoras conductuales
En oposicin a la teora de los rasgos se promovi en los investigadores
toda una visin nueva dirigida hacia el estudiar las conductas propias de
los lderes. Lo anterior, justific el analizar en forma continua las conductas
tanto del lder como de los seguidores.
Con
el
desarrollo
del
enfoque
conductual
al
liderazgo, se
pretendi
comprender la naturaleza del liderazgo y su aplicacin prctica.

En este sentido, se persigui el detectar los determinantes conductuales
decisivos del
liderazgo,
para
poder
posteriormente
entrenar
las
personas para que se conviertan en lderes.

Las Teoras Conductuales se oponen a la afirmacin de las Teoras de los
Rasgos que afirma que: los lderes son bsicamente innatos; o sea que
tienen un don. Para
como
el
poseedor
entender
las
teoras
conductuales,
comprenden
al
lder
de comportamientos especficos. Lo cual lleva consigo
que
los
patrones conductuales
pueden promover o aprender
de
lderes
eficientes
se
mediante programas de entrenamiento de
liderazgo, pudiendo ampliar la posibilidad de tener ms lderes.

Destacan
dentro
de
las
Teoras
Conductuales
del
Liderazgo
las
siguientes aportaciones:
1. El Grupo de la Ohio State University (Universidad del Estado de
Ohio)
2. El
Grupo
de
la University
of Michigan
(Universidad de
Michigan).
3. La Universidad de Harvard
4. El Grid Gerencial de Blake y Mounton (Cuadricula Gerencial).


19
1.1.Estudios de liderazgo de la Universidad del Estado de Ohio.
Los estudios ms extensos y rigurosos que se desarrollaron dentro
de
las
teoras conductuales es el resultado de investigaciones
dirigidas principalmente por Carroll Shartle en la Universidad de Ohio,

a fines de la dcada de 1940.
En
dichos
estudios
independientes
se
trat
de
del comportamiento
identificar
del
las
lder.
dimensiones
Comenzando
con
ms de mil dimensiones, la lista fue estrechndose gradualmente

hasta llegar a dos categoras que explicaban la mayor parte de la
conducta de liderazgo descrita por los subordinados.
Para recopilar datos sobre el comportamiento de los lderes, los
investigadores de la Universidad
cuestionario
Descripcin
(CDCL)
Leader
de
Ohio
desarrollaron
del Comportamiento
Behavior
del
el
Lder
Description Questionnaire
(LBDQ). Dicho cuestionario es en esencia una lista de proposiciones

descriptivas sobre la conducta del lder.
El hallazgo fundamental de estos estudios fue que el comportamiento
de liderazgo podra clasificarse provechosamente en trminos de
dos factores independientes denominados iniciacin de estructura y
consideracin:1) La estructura Inicial; denota la medida en que
el
lder
tiende
definir
estructurar
su
rol
los
de
los
subordinados en la obtencin de las metas. Incluye la conducta

tendiente a organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas;
2) La Consideracin, se refiere a un comportamiento indicador de
amistad, confianza mutua, respeto y cordialidad en la relacin entre
el lder y los miembros de su personal.
Estos dos factores estn descritos como independientes, porque el
grado en que un gerente usa uno de ellos no ayuda a predecir el
grado en que usar el otro. Este es un punto vital, ya que implica que
un gerente puede usar poco de ambos, mucho de uno

y poco de

20
otros o cualquier combinacin de diferentes grados de ambos
factores. Debido
su
independencia,
dibujados en ngulo recto, tal como
los
lo
factores
representa
pueden
la
ser
figura
anterior. El comportamiento gerencial puede ser representado por

cualquier punto en el rea incluida.
1.2.Estudios de la Universidad de Michigan.

Se estudi una gran variedad de organizaciones, incluyendo la direccin
superior de una empresa de seguros, secciones de mantenimiento de
va y obra de ferrocarril, empresas
elctricas,
fabricantes
de
automviles, una empresa de tractores, un fabricante de artefactos

de
uso
domstico
dos
agencias
del
gobierno
federal
norteamericano.
El grupo de Michigan tambin encontr dos dimensiones de la
conducta
de liderazgo que denominaron orientada al empleado y
orientada a la produccin. Los

daban
mayor
importancia
mostraban
inters
aceptaban
la
por
existencia
las
de
lderes
las
que
tenan
la
primera
relaciones interpersonales,
necesidades
diferencias
de
sus
subordinados
individuales
entre
estos
ltimos. Los que tenan la segunda dimensin, en cambio, tendan

a dar prioridad a los aspectos tcnicos o de tarea de su trabajo: su
inters se centraba en efectuar las tareas del grupo y vean en los
miembros un medio para alcanzar esos fines. La idea central que surgi
de los estudios de Michigan fue el Estilo continuo de Michigan.
1.3.Estudios de la Universidad de Harvard.

Bales,
estudio
de
la
Universidad
de
Harvard,
trabaj
mucho
en
el
del comportamiento de grupos pequeos. La mayor parte
de los grupos estudiados fueron grupos experimentales de estudiantes

y ningn gerente.


21
A pesar de sus limitaciones en trminos de la aplicacin de sus
hallazgos, su trabajo produjo algunos resultados asombrosamente
similares a las de Ohio y Michigan.
Se encontr que en grupos pequeos emergen dos tipos muy diferentes
de lderes. A uno lo denominaron el lder de tarea, caracterizado por
aquellos que hablan ms y
denominaron
el
lder
que
prestan
sugerencias;
socioemotivo, representado
al
por
otro
lo
quienes
facilitan que otros hablen y que ofrecen apoyo psicolgico. Todo

integrante de un grupo debe ser de uno de las dos caractersticas arriba
mencionadas; nunca ambas.
1.4.
El grid gerencial de Blake y Mounton
Robert R. Blake y Jane S. Mounton inventaron una representacin grfica

de la concepcin bidimensional del estilo de liderazgo. Propusieron una
Cuadrcula Gerencial basada en los estilos de inters por la gente e
inters por la produccin, rejilla que en esencia representa las
dimensiones de consideracin e inicio de estructura descubiertas en la
Universidad de Ohio o las dimensiones de orientacin al empleado y
orientacin a la produccin, aportadas por los estudios de la Universidad
de Michigan.
En la Rejilla Administrativa, se encuentran cinco tipos diferentes de
liderazgo
localizados
en
cuatro
cuadrantes
similares
aquellos
identificados en los estudios de las anteriores universidades.

El inters por la produccin se ilustra en el eje horizontal. La
produccin se va volviendo ms importante para el lder a medida
que su clasificacin avanza a lo largo de la escala horizontal. El
principal inters del lder con una clasificacin de nueve en el eje
horizontal est en la produccin.
El inters por la gente se ilustra en el eje vertical. La gente se
vuelve
ms importante para el lder a medida que su clasificacin
avanza hacia arriba sobre el eje vertical. Un lder con una clasificacin


22
de nueve
en el eje vertical
tiene
un
inters
la
gente.
por
A
continuacin
se
mximo
describen
cada uno de los
grados o estilos
de direccin a
los
que
los
autores
referencia
en
titulado
El
su
hacen
libro
Modelo de Cuadro Gerencial (Grid): Direccin 1.1. (Gerencia Empobrecida);

Direccin 1.9 (Gerencia del Club Campestre o Country Club); Direccin 9.9
(Gerencia de Equipo); Direccin 9.1 (Autoridad - Obediencia) y ; Direccin 5.5
(Gerencia Orientada a la Organizacin y al Individuo)


23
II.
Teoras de contingencias y situacionales
Los que analizaban los fenmenos del liderazgo fueron convencindose cada
vez ms de que predecir el xito del liderazgo era algo ms que el simple
aislar unos cuantos
rasgos
conductas
preferidas.
La
importancia
de
obtener resultados congruentes dio origen a un nuevo nfasis en los factores

situacionales.
La relacin entre el estilo del liderazgo y la eficacia indic que, en cierta
condicin a, el estilo x ser el apropiado, mientras que el estilo y lo ser en
la condicin b y el estilo z en la condicin c.
Pero que cosa eran las condiciones a, b, c, etc.? Una cosa era afirmar
que
la eficacia del liderazgo depende de la situacin y otra muy distinta
lograr aislar esas condiciones situacionales.

Adems de las tres variables bsicas que afectan la relacin del liderazgo
siendo: Madurez de los Seguidores, Conducta de Tarea y de Relacin,
existen otras que afectan la eficiencia de un lder, entre otras se tienen:
El Temperamento y Carcter del Lder (L).
El del Seguidor (S).
El del Lder del Lder (LL).
Los Caracteres de los Compaeros (Co).
Las Circunstancias de Tiempo (Ti).
Las Circunstancias de Lugar (Lu).
Las Circunstancias de la Tarea (Ta).
Varios intentos por aislar las variables situacionales ms importantes han

tenido ms xito que otros y, en consecuencia, han merecido mayor
reconocimiento. Dentro
de
las
aportaciones
ms
relevantes
este
enfoque se mencionan: el Continuo Autoritario - Democrtico del Lder de

Robert
Tannenbaun
Warren
H. Schmidt, el Modelo de Contingencia de
Fiedler, el Enfoque de Trayectoria Meta de Robert J. House, el Modelo de Lder

- Participacin de Vctor Vroom y Phillip Yetton, el Modelo de la tercera
Dimensin de Reddin y el Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard.


24


25
1. El
continuo
autoritario democrtico
del
lder
de
Robert
Tannenbaum y Warren H. Schmidt.

En el pasado los escritores han considerado que el inters en la
tarea a realizar tiende a representar un comportamiento autoritario del
lder, mientras que si el inters est en las relaciones esto representa
un comportamiento democrtico del lder.
Este
sentimiento
se
hizo
sentir porque generalmente se aceptaba que los lderes influyen sobre

sus seguidores en cualquiera de dos formas:
a. pueden decir a sus seguidores lo que deben hacer y cmo
hacerlo, o
b. pueden
con
compartir
sus
sus
responsabilidades
de
liderazgo
seguidores involucrndolos en la planeacin y
ejecucin de la tarea.
El primer estilo es el autoritario tradicional que pone nfasis en la
realizacin de la tarea. El segundo es el estilo ms democrtico no
directivo, que pone nfasis en el inters por las relaciones humanas.
Las diferencias en los dos estilos de comportamiento del lder se
basan en los supuestos que hacen los lderes sobre su fuente de
poder
autoridad
la naturaleza humana. El estilo autoritario en el
comportamiento de un lder a menudo se basa en la hiptesis de que el

poder de los lderes se deriva de la posicin que ocupan y en que la gente
es intrnsecamente floja y poco confiable ( supuestos de la Teora X).
El estilo democrtico supone que el poder de los lderes lo confiere el grupo
que han de guiar, y que bsicamente la gente puede dirigirse sola y ser
creativa en el trabajo si su motivacin es apropiada (supuestos de la Teora
Y). Como resultado, en el estilo autoritario, todas las polticas las
determina el lder; en el estilo democrtico, las polticas estn abiertas a
discusin y decisiones de grupo.
Existe, claro esta, una amplia variedad de estilos de comportamiento de
lder entre estos
dos
extremos.
Robert
Tannenbaum

Warren
H.

26
Schmidt presentaron una extensa gama de estilos como un continuo que
se mueve en un extremo desde el comportamiento de lder autoritario o
centrado
en
el
jefe,
hasta
un
democrtico
o centrado en los
subordinados en el otro extremo.
2. El modelo de contingencia de Fiedler

Fred
Fiedler
partir
de
formul
el
primer
modelo
general
del
liderazgo
la contingencia. Este modelo fue elaborado para lograr la
eficacia del liderazgo. Se postula que el nivel de desempeo del grupo

o de los grupos, depender de la interaccin del estilo de liderazgo y el
carcter favorable de la situacin.
Fiedler
ide
Compaero
un
instrumento,
de Trabajo
al
que
Menos
denomin
Preferido,
Cuestionario
con
dicha
del
prueba
se
pretende medir si alguien est orientado al trabajo o a las relaciones

interpersonales.
Lo
anterior,
le
permiti postular tres criterios
situacionales relevantes que son:

Las Relaciones de Lder - Miembro.: Este factor indica el
A.
grado
de
confianza,
seguridad
respeto
que
tienen
los
subordinados con el lder.

B.
Estructura
sistematizadas
(es
de
Tarea:
decir,
Grado
estructuradas
en
o
que
estn
no estructuradas)
las asignaciones de trabajos.

C.
Poder de Posicin: Grado de influencia que un lder
tiene sobre las variables del poder como
contratar, despedir,
imponer sanciones, promover y aumentar el sueldo.

Las relaciones interpersonales entre el lder y seguidores son
probablemente la variable de ms importancia para determinar el poder y
la influencia. La aceptacin por los seguidores depende de la influencia
del lder. Si los seguidores estn dispuestos a seguirlo por su carisma o
por respeto mutuo, no necesitar apoyarse en la estructura de la tarea o
en el poder de la posicin.
Cuando los seguidores no confan en el lder y piensan de manera
negativa en relacin a l, la situacin ser menos favorable dentro de la


27
teora de Fiedler.
El factor de las relaciones Lder - Miembro, se centra en el grado de
confianza
y respeto por parte de los seguidores hacia el lder, esta
variable situacional muestra la aceptacin del lder, la cual se mide de dos

formas; un mtodo consiste en hacer que los seguidores indique en una
escala sociomtrica de preferencias, si apoyan y aceptan a un lder; y
otro mtodo es la escala
Bipolar de Diferencial Semntico.
La segunda medida de importancia del carcter situacional favorable, se

denomina Estructura de la Tarea que comprende: Claridad de la Meta:
Es el grado de claridad y entendimiento de las tareas y obligaciones a
realizar en el puesto, adems del conocimiento de estas por las personas
que ocupan el mismo; Multiplicidad de Meta - Trayectoria: Es el grado
en el que pueden resolver los problemas a los que se enfrenta el
puesto, utilizando diferentes procedimientos; Comprobabilidad de la
Decisin: Es el grado en el que lo correcto de las soluciones o decisiones
de un puesto puede ser debidamente demostrado con procedimientos
lgicos; Especificidad en la Decisin: Es el grado en el que se observa
ms de una solucin acertada;
En este modelo se le reconoce al lder el derecho de recompensar,
castigar; as como de dirigir y evaluar a sus seguidores, habiendo lmites
definidos.
El poder de la posicin en este modelo, se refiere al poder que se
obtiene de una posicin de liderazgo.
Fiedler cre una variable clave en la investigacin del xito del lder en el
modelo de contingencia,
esta es la calificacin
del colaborador menos
preferido. Con esta se puede identificar la personalidad del lder.

Supone el autor que un factor central en el xito del liderazgo es
el estilo fundamental del liderazgo del sujeto. Dicho estilo esta fijo, de esta
manera si en una situacin a un lder orientado a la productividad y si el
sujeto en esa posicin est orientado a las relaciones interpersonales,


28
habr que modificar la situacin o sustituir al lder si quiere lograrse la
mxima eficiencia. Fiedler sostiene que el estilo de liderazgo es innato:
no se puede cambiar dicho estilo para adaptarlo a las situaciones
cambiantes.
Ya evaluado el estilo bsico del liderazgo, a travs del cuestionario del
compaero menos preferido, es necesario realizar la debida adecuacin del
lder con la situacin.
Los tres factores situacionales que determinan el poder y la influencia del
lder como se explic son: a) las relaciones entre el lder y miembros, que
pueden ser buenas o deficientes, b) la estructura del trabajo, puede ser
considerable o escasa y c) el poder de la posicin, puede ser fuerte o dbil.
De esta manera se puede deducir que, a medida que son mejores las
relaciones entre lder y miembros, de manera ms estructuradas las tareas y
a medida que es ms fuerte el poder de la posicin, el lder ejercer mayor
control
influencia.
Mezclando
los
tres
factores
situacionales
de
contingencia, se obtienen ocho situaciones o categoras potenciales en las

que un lder puede encontrarse. Conociendo al compaero de trabajo menos
preferido de un individuo y efectuando una evaluacin de los tres factores
situacionales de contingencia, este modelo se propone adecuarlos para
alcanzar el mayor xito del liderazgo.
Basndose en un estudio de ms de mil doscientos grupos, en los cuales
compar los estilos de liderazgo orientados a las relaciones interpersonales
con los orientados a la productividad en las ocho categoras situacionales,
Fiedler lleg a la conclusin de que los lderes orientados a la productividad
tienden
realizar
mejores
resultados
en
situaciones
que
les
eran
favorables a extremo y en las que les eran muy desfavorables.

Segn el modelo se predecir que, al afrontar una situacin de categora I, II,
III, VII u VIII, los lderes orientados a la productividad conseguirn mejores
resultados. Por su parte, los que estn orientados a las relaciones
interpersonales dan un rendimiento ms alto en situaciones moderadamente
favorables: categoras IV a VI.


29


30
3. El enfoque de trayectoria meta de Robert J. House.
La teora del camino - meta es un modelo de contingencia del liderazgo que
se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideracin e
iniciacin de estructura.
Este enfoque propone vaticinar la eficacia del liderazgo en diferentes
situaciones, como en los anteriores enfoques revisados.
En este enfoque se postula que un lder eficaz se aprecia por el impacto
positivo en los subalternos al motivarlos adecuadamente, por la capacidad
de estos para tener un desempeo productivo y por su grado de satisfaccin.
La teora se denomina Trayectoria - Meta, ya que se centra en la concepcin
que tienen los seguidores de las metas de trabajo y de su desarrollo, siendo
el lder quien influye en ellos hacindolos que perciban de alguna manera
esas metas, adems de las trayectorias para poder alcanzar esas metas. El
lder tiene como misin el ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y
proponerles suficiente direccin y apoyo para garantizar que sus metas sean
compatibles con los objetivos globales del grupo u organizacin. La
expresin camino - meta deriva de la creencia de que un buen lder aclara
el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La
iniciacin de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracin
facilita el recorrido.
Como fundamento a este enfoque se encuentra la teora de las expectativas,
en la cual se afirma que las actitudes, la satisfaccin en el trabajo, la
conducta y el esfuerzo en el puesto de un individuo se pueden predecir si se
conoce lo siguiente: El grado en el que se considera al puesto o a la
conducta,
resultado
de
diversos
aspectos
(expectativas)
que
son
trayectorias hacia la meta, y las preferencias por esos resultados (valencias)

que son el atractivo o recompensas de la meta.
De esta manera se cree que cuando los individuos se sienten satisfechos con
sus puestos, es porque creen que sus resultados estn siendo productivos;
as mismo cuando creen que el resultado de su esfuerzo ser deseable, los
subalternos trabajan con todo su empeo.


31
En esta teora se involucran cuatro tipos especficos de conducta del lder:
directiva, de apoyo, con participacin y de logro, y tres tipos de
caractersticas o actitudes de los subalternos: satisfaccin en el puesto,
aceptacin
hacia
el
lder,
expectativas
de
esfuerzo,
desempeo
recompensa.
El lder directivo: Informa a sus subalternos o seguidores lo que se espera
de su esfuerzo.
El lder de apoyo: Se desenvuelve en un ambiente de igualdad de
circunstancias con todos sus subalternos.
El lder Participativo: Interacta con sus subalternos y aprovecha sus
ideas antes de tomar una decisin.
El lder con orientacin al logro: Traza metas retadoras, impulsando el
progreso de sus subalternos y esperando que se desarrollen al ms alto
nivel.
Estos cuatro estilos se pueden llevar a la prctica por un mismo lder en
diferentes situaciones; ya que van en contra de la idea de Fiedler en lo que
se refiere a la dificultad de alterar el estilo. El enfoque de la Trayectoria Meta proporciona ms flexibilidad que el modelo de Fiedler.
Una proposicion de la Trayectoria - Meta:
Postula que para que la conducta de un lder sea satisfactoria y aceptable, el
subalterno debe percibir esa conducta como fuente de satisfaccin presente
o futura.
La segunda postula que para que la conducta del lder sea motivadora, esta
debe hacer que la satisfaccin de las necesidades de los subalternos acte
en funcin del desempeo eficaz, adems de proporcionar la gua, claridad
de direccin y recompensas necesarias para lograr un desempeo eficaz.


32
El lder adems de proporcionar orientacin y consejo a los subalternos
acerca de la manera para obtener recompensas, debe ayudar a aclarar sus
expectativas; as como reducir las barreras que se susciten en el logro de las
metas.
Para definir en un momento dado un Estilo de Liderazgo optimo a una
situacin determinada, es importante analizar varios aspectos como son:
1) el tiempo en la toma de la decisin, 2) la capacidad de conocimientos del
lder, 3) las preferencias, 4) la experiencia y 5) los conocimientos de los
subalternos.
4. El modelo de la 3 ra. Dimensin de Reddin

El Modelo de la 3 ra. Dimensin de Reddin se dirige hacia la Efectividad
Gerencial, el cual es un constructo terico fundamental de su teora.
Reddin considera
que la
efectividad
es lo
ms
importante
en la
administracin; la labor de un administrador es ser efectivo, sta es su

nica tarea.
Los administradores necesitan aprender a manejar sistemas sociales y a
desenvolverse en ellos. Normalmente los directivos saben qu acciones
mejorarn las cosas, pero a menudo no las toman. Existe una tremenda
barrera entre lo que los administradores conocen que es efectividad y lo
que realmente aplican.
El enfoque de la 3 ra. Dimensin de Reddin se dirige hacia el incremento
de la efectividad gerencial a partir del uso de la teora a situaciones
especficas de trabajo.
Efectividad Gerencial
La efectividad es el grado en que un gerente logra los requisitos de
producto (resultado) de su posicin. Este concepto de efectividad
gerencial es el tema central de la direccin. Es tarea del gerente ser


33
efectivo. Es su nica tarea. La efectividad gerencial debe ser definida
en trminos de producto y no de insumo, por lo que el gerente logra, ms
que por lo que hace.
La efectividad no es una cualidad que el gerente aporta a la situacin. Si
fuera as, estaramos concibiendo dicha apreciacin desde un enfoque de
la teora de los rasgos de liderazgo, la cual sugiere que los lderes ms
efectivos tienen cualidades especiales, ausentes en los menos efectivos. La
efectividad debe encausarse hacia lo que
un gerente produce en una
situacin dirigindola adecuadamente. Representa un producto y no un

insumo. El gerente debe pensar en trminos de desempeo y no de
personalidad. No es tan importante lo que el gerente hace, sino lo que
logra.
Eficiencia
Las descripciones de tareas conducen con frecuencia a un nfasis sobre lo
que podra ser llamada eficiencia gerencial: la relacin entre el producto y
el insumo. El problema aqu es que aun si ambos, producto e insumo, son
bajos, la eficiencia podra ser 100 %. En efecto, un gerente o un
departamento podran ser 100 % eficientes y 0 % efectivos. El gerente
eficiente es fcil de identificar; prefiere:
EFICIENCIA
COMPARADA CON
EFECTIVIDAD
Hacer bien las cosas en vez de
Hacer lo que corresponde
Resolver problema
en vez de
Producir alternativas creativas
Cuidar recursos
en vez de
Optimizar
la
utilizacin
Cumplir con su
en vez de
deber
Reducir costos
en vez de
de
recursos
Lograr resultados
Aumentar ganancias
Efectividad Aparente
Es difcil, si no imposible, juzgar la efectividad gerencial observando
solamente la conducta. Esta se puede evaluar en trminos de ser o no


34
apropiada con respecto a los requisitos de producto de la tarea. Por
ejemplo: las cualidades siguientes, aunque son importantes en algunos
puestos, pueden ser irrelevantes en otros en cuanto hace al logra de
efectividad.
- Por lo general es puntual.
- Contesta rpidamente.
- Tiene una mesa ordenada.
- Toma decisiones rpidas.
- Es bueno en relaciones pblicas.
Estas caractersticas dan por lo general un aire de efectividad aparente en
cualquier contexto. Desafortunadamente, la efectividad aparente puede
conducir o no al logro de efectividad gerencial.
5. Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

No se puede subrayar la importancia de la habilidad de diagnostico de un
lder. Edgar H. Schein, lo expresa bien cuando sostiene que " el
administrador con xito debe saber diagnosticar y valorar un espritu
inquisitivo. S las habilidades y motivos de sus subordinados son tan
variables, debe tener la suficiente sensibilidad y habilidad de diagnstico
para poder darse cuenta de las diferencias y poder apreciarlas. En otras
palabras, los administradores deben saber percibir lo que existe en el
ambiente.
Sin
embargo,
aun
cuando
tengan
buenas
aptitudes
de
diagnstico es posible que no tenga xito a menos que pueda adaptar su

estilo a lo que el ambiente requiere "Debe ser flexible y tener la gama de
habilidades necesarias para variar su comportamiento y si las necesidades
y motivos de sus subordinados son distintos, se les debe tratar de
diferentes manera".
No es fcil indicar a administradores en funciones que deben utilizar la

teora y la investigacin de las ciencias conductistas para desarrollar las
habilidades necesarias que lo lleven a optimizar su eficiencia. En primer


35
lugar,
estos
investigadores
no
entienden
la
mayora
de
las
investigaciones recientemente publicadas en el campo de la ciencia del

comportamiento y frecuentemente ms bien parece querer impresionar a
otros colegas que ayudarlos a ser ms eficientes. En segundo lugar, aun
cuando entiendan la investigacin, muchos argumentaran que no es
prctico ponerse a considerar cada una de las variables situacionales cada
vez que se tengan que tomar una decisin, como lo aconsejan las teoras de
la administracin y los estudios de las ciencias de la conducta. Como
resultado, uno de los principales de nuestro trabajo en el Centro de
Estudios de Liderazgo ha sido el desarrollo de un concepto general que
seale cules son las variables situacionales claves. Este enfoque se basa
principalmente
en
percepciones
observaciones
diarias
de
los
administradores en su propio ambiente--ya sean padres de familia en el

hogar o supervisores en el trabajo-- ms que es datos reunidos slo por
consultores
investigadores
profesionales
travs
de
la
instrumentacin, la observacin sistemtica y la entrevista.
En las ltimas 4 dcadas los investigadores en el campo de las Relaciones

Humanas se han dedicado a la bsqueda del "mejor estilo" de direccin. El
resultado de sus investigaciones ha demostrado con toda claridad que no
existe ese "mejor estilo " que sirva para todas las situaciones. Los que han
dirigido
con
mayor
xito
son
aquellos
que
pueden
adaptar
su
comportamiento a las exigencias de cada una de las situaciones.
La teora de Liderazgo Situacional puede ayudar a todas las personas que

dirigen que aprendan a diagnosticar las exigencias de su propia situacin.
Esta teora se basa en la ACTIVIDAD (Conducta de tarea) y el soporte
SOCIO-EMOCIONAL (Conducta de relacin) que un lder debe proporcionar
en una situacin particular teniendo en cuenta el nivel de "madurez" de
cada uno de los seguidores del grupo.
Eficacia de Liderazgo
Reconociendo que la Eficacia de los Lderes depende de la forma en que su
Estilo de Liderazgo se interrelaciona con la situacin en que operan,
deber agregarse segn Blanchard y Hersey una dimensin de eficacia
Modelo Bidimensional, donde operan las dimensiones de conducta hacia la


36
tarea y hacia la relacin con los parmetros alto y bajo. De ah, que los
autores del Liderazgo Situacional retomaran los fundamentos de la teora
del Estilo Tridimensional de Administracin de William Reddin, quien fue el
primero en agregar una dimensin de eficacia a las preocupaciones por
la tarea y por las relaciones de modelos anteriores sobre actitud como el
de la Rejilla Administrativa
De acuerdo a los autores de la teora de Liderazgo Situacional, cuando el

Estilo de Liderazgo un Lder es apropiado para una situacin determinada
se le denomina eficaz; cuando el estilo es inapropiado para determinada
situacin se le llama ineficaz. Si la eficacia del Estilo de comportamiento
del Lder depende de la situacin en la que se aplica, se desprende que
cualquiera de los Estilos Bsicos puede ser eficaz o ineficaz dependiendo de
la situacin a menudo, la diferencia entre Estilos Eficaces e Ineficaces no
es
el
comportamiento
actual
del
lder,
sino
lo
apropiado
de
su
comportamiento en el medio en que se usa.

Lo que determina la eficacia o ineficacia es la interaccin del Estilo Bsico
con el medio. A la tercera dimensin se le denomina Eficacia porque en la
mayora de los entornos de organizacin se usan diferentes criterios de
desempeo para medir el grado de Eficacia o Ineficacia del administrador o
Lder. Se puede considerar que el Estilo Bsico del Lder es un estimulo
particular. Y lo que puede considerarse como Eficaz o Ineficaz es la
respuesta a este estimulo.
Aun cuando en este modelo, la Eficacia parece ser una situacin en que
se tiene que decidir su existencia o inexistencia, para los autores,
consideran que debe representarse como un continuo. En una situacin
particular cualquier estilo podra encajar en algn punto de este continuo
desde uno extremadamente Eficaz hasta uno extremadamente Ineficaz.
Por lo tanto, la Eficacia es cuestin de grado y puede haber un numero
infinito de caras en la dimensin de la Eficacia en vez de slo tres.


37
Estilos de Liderazgo
A continuacin presento la designacin abreviada para cada uno de los
estilos, as como en qu consiste cada uno en el modelo de estilos del lder
creado por Paul Hersey y Ken H. Blanchard:
Alta Tarea / Baja Relacin (E1): Se refiere a "DECIR" (telling);

este estilo se caracteriza por que se tiene comunicacin en un
sentido, en el que el lder define el papel de los seguidores y les dice
"QUE, COMO, CUANDO, DONDE y CON QUIEN van a ejecutar la (s)
tarea (s). Da soluciones especficas y supervisa el desempeo de
cerca, es decir existe una alta conducta de tarea (CONDUCTA DE
DIRECCION), por parte del lder. Cuando se trata de influir sobre
los niveles bajos de madurez (M1), que es cuando el seguidor se
encuentra incapaz e indispuesto. A este estilo (E1), con el nivel bajo


38
de madurez requiere la accin de DIRIGIR, pues el ejecutivo va a
proporcionar los (qu, cmo, cundo, donde y con quin; pero
siempre cuidando de no excederse en la conducta de relacin.
Alta Tarea / Alta Relacin (E2): Se refiere a "VENDER" (selling) o

PERSUADIR; en este estilo el lder ejerce la mayor parte de la
direccin. El o ella intentan a travs de una comunicacin en dos
sentidos y soporte socio-emocional, hacer que el seguidor compre
psicolgicamente las decisiones que se tienen que ejecutar.
Baja Tarea / Alta Relacin (E3): Se le llama "PARTICIPAR"

(participating); en este estilo el lder y los seguidores participan en
la toma de decisiones a travs de una comunicacin en dos
sentidos. Hay ms comportamientos de facilitador de parte del lder,
ya que el seguidor tiene la habilidad y el conocimiento para ejecutar
la tarea.
Baja Relacin / Baja Tarea (E4): Lleva la etiqueta de "DELEGAR"

(delegating); el estilo implica dejar al seguidor administrar su
propia actividad, a travs de la delegacin. Aqu la supervisin es
general, ya que el seguidor tiene una alta madurez tanto en la tarea
como psicolgica.
Las descripciones de los cuatro comportamientos de liderazgo son las

siguientes:
ORDENAR: (E1)
Proporciona
instrucciones
especficas
supervisin cercana.
PERSUADIR (E2) Explicar decisiones y dar la oportunidad para
aclarar dudas.
PARTICIPAR (E3) Comparte
ideas
ayuda
en
la
toma
de
de
la
toma
de
decisiones.
DELEGAR (E4)
Traslada
la
responsabilidad
decisiones y su ejecucin.


39
IV.
Teoras transformacionales
En diversos mbitos de la vida acadmica y social, ha surgido la inquietud

por encontrar nuevas formas de enfrentar los retos que el movimiento
mundial impone a los individuos, las organizaciones y los Estados.
En este contexto, ha habido una aparicin de un nuevo gnero de teoras de
liderazgo. En contraste a las teoras tradicionales de liderazgo que toman
como sus variables dependientes el desempleo, la satisfaccin y el
conocimiento
de
los
subordinados,
las
"teoras
de
liderazgo
transformacionales" toman como sus variables dependientes las respuestas

emocionales de sus seguidores al trabajo relacionado con el estmulo y la
autoestima de los seguidores, confianza y seguridad en los lderes, los
valores de los seguidores y la motivacin de stos para desempearse por
sobre y ms all del llamado del deber. Ms an, en contraste con aquellas
teoras que describen a los lderes en trminos de tareas y comportamientos
del lder orientado a la persona, estas teoras ms recientes describen a los
lderes en trminos de articulacin y enfoque de una visin y misin,
creando y manteniendo una imagen positiva en las mentes de sus
seguidores, estableciendo expectativas desafiantes para stos, mostrando
confianza y respeto por ellos y comportndose de un modo que refuerza la
visin y la misin.
4.1 Teora de liderazgo transformacional de Kouzes y Posner.

Estos autores al observar con detenimiento el proceso dinmico del
liderazgo mediante el anlisis de casos y encuestas, reconocieron
cinco prcticas fundamentales a travs de las cuales los lderes
logran realizar cosas extraordinarias. El modelo del liderazgo cobr
vida, carcter y color cuando empezaron a escuchar historias de
personas corrientes que obtenan logros fuera de lo comn.
Encontraron que los lderes que estudiaron eran capaces de llevar
acabo las cinco prcticas siguientes:


40
Se describen cada una de las prcticas identificadas por Kouzes y

Posner:
Prcticas de liderazgo:
1.-Desafiar los procesos.
2.-Inspirar una visin compartida.
3.-Habilitar a los dems para que acten.
4.-Modelar el camino.
5.-Dar aliento al corazn.
1.
Desafiar los procesos.: Los lderes son pioneros, es decir,
gente que busca oportunidades y se aventura en lo desconocido.

Estn
dispuestos
correr
riesgos,
hacen
innovaciones
experimentan: consideran que los errores son oportunidades de

aprendizaje. Adems, los lderes estn preparados - fsica, mental
y emocionalmente - para enfrentar cualquier desafo que se les
interponga.
Para
desafiar
los
procesos
es
necesario:
oportunidades y experimentar.

buscar

41
2.
Inspirar una visin compartida: Los lderes hacen un gran
esfuerzo por atisbar ms all del horizonte del tiempo, imaginando

qu tipo de futuro les gustara crear; mediante el entusiasmo y una
esmerada comunicacin, los lderes enrolan las emociones de otras
personas para que compartan esa visin como si fuera propia y les
sealan a los dems cmo
se
pueden
lograr
intereses
mutuos comprometindose a lograr un objetivo en comn.

3.
Habilitar a los dems para que acten; Los lderes
conquistan el apoyo y la ayuda de todas las personas que deben

lograr que el proyecto funcione o que deben vivir con los resultados
de ste; es necesario sealan metas cooperativas y crean relaciones
de confianza mutua. Los lderes hacen que sus colaboradores se
sientan importantes, fuertes e influyentes y; para habilitar a los
dems es necesario: reforzarlos y promover la colaboracin.
4.
Modelar el camino: Los lderes tienen muy claros sus valores
y creencias en cuanto a negocios. Mantienen sus proyectos dentro

de la ruta trazada y, para ello, se apegan constantemente a esos
valores y sealan con el ejemplo cmo esperan que los dems se
comporten. Por otra parte, facilitan a los dems el logro de sus
objetivos
enfocndose
en
las
prioridades
fundamentales
dividiendo los grandes proyectos en fragmentos a su alcance. Para

esto es necesario: poner el ejemplo y planear metas claras y
concretas.
5.
Dar aliento al corazn: Los lderes deben prodigar nimo y
reconocimiento si desean que su gente persista. Sobre todo si la

cuesta es difcil y empinada. Para seguir en pos de la visin, la gente
necesita corazn; Los lderes prestan corazn a los dems al:
reconocer las aportaciones individuales y celebrar los logros.


42
4.2
Teora de liderazgo transformacional y transaccional de Bass y

Avolio.
4.2.1. Liderazgo transformacional.
Bernard Bass habla de "liderazgo transformacional" como

opuesto al "liderazgo transaccional" que es ms rutinario y
diario.
El liderazgo transformacional logr sus excepcionales efectos
sobre los subordinados cambiando las bases motivacionales
sobre las cuales operan. El lder transformacional tiene xito al
cambiar
la
base
motivacional
del
individuo
desde
una
motivacin regular hasta llevarla al compromiso. Los lderes

transformacionales elevan los deseos de logros y
autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez
promueven el desarrollo de grupos y organizaciones. En vez de
responder al auto-inters inmediato de los seguidores como
resultado del palo o la zanahoria, los lderes transformacionales
despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas
claves para el grupo y la organizacin, mientras aumentan la
confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde
los intereses para la existencia hacia intereses para logros,
crecimiento y desarrollo (Burns, 1978).
De acuerdo con Bass y Avolio, tales lderes logran estos
resultados en una o ms de las siguientes maneras: son
carismticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de
inspiracin para ellos; pueden tratar individualmente para
satisfacer las necesidades de cada uno de sus subordinados; y
pueden estimular intelectualmente a sus subordinados. Estos
factores representan los cuatro componentes bsicos del
liderazgo transformacional.
Para Burns, el lder transformacional tambin reconoce la
existencia de necesidades en el potencial de los seguidores


43
pero tiende a ir ms all, buscando despertar y satisfacer
necesidades ms altas, comprometer la personalidad total del
seguidor. Los lderes Transformacionales
pueden intentar y
tener xito en elevar su influencia sobre los niveles ms bajos

y altos de la jerarqua de la pirmide de necesidades de
Maslow.
Semejante transformacin puede lograrse en cualquiera de las

tres formas de interrelacin:
1. Levantando nuestro nivel de conocimiento y conciencia

sobre la importancia y el valor de los resultados esperados, as
como la forma de obtenerlos.
2. Conseguir trascender a nuestros propios intereses por los
intereses del equipo, organizacin o una poltica ms grande.
3. Alterando nuestro alcance de necesidades en la jerarqua
de necesidades de Maslow o amplindolas.
A continuacin se expone en la figura # 1 una representacin

de la pirmide de
Maslow y la relacin con los estilos de liderazgo transaccional y
transformacional:


44
Para Burns el liderazgo transformacional se encuentra en un
extremo opuesto del liderazgo
continua. Bass difiere
transaccional
en
una
lnea
de conceptualmente de Burns, por sus
descubrimientos en diversos estudios, afirma que los lderes

exhiben
una
variedad
de
patrones
de
liderazgo
transformacional como transaccional. En palabras de Bass el

lder transformacional enfatiza lo que t puedes hacer por t
pas y ms tarde afirma el lder transaccional, se centra en
lo que t pas puede hacer por ti.
Mientras que el lder transaccional motiva a los seguidores
para lograr lo que se espera de ellos, el lder transformacional
inspira a los seguidores para alcanzar ms de lo esperado. La
dinmica del liderazgo transformacional involucra una fuerte
identificacin entre el personal con el lder, integrando una
visin
compartida
del
futuro,
logrando
ir
ms
all
del
intercambio de intereses sobre premios contingentes. Los

lderes transformacionales amplan y elevan los intereses de
los seguidores, genera conocimientos y aceptacin entre los
seguidores en los propsitos y misin del grupo, as como
motivarlos para ir ms all en bienestar del mismo.
El lder transformacional articula una visin realista del futuro
que
puede
compartirse,
estimula
intelectualmente
los
seguidores y dedica una atencin personalizada den cada uno

de los integrantes del grupo. El efecto transformador de dichos
lderes se observa tanto en las organizaciones, grupos como
individuos. Defienden la necesidad del cambio, crean nuevas
visiones, movilizan el compromiso sobre dichas visiones, para
finalmente transformar a los individuos y a la organizacin.
Para Bass esta transformacin de seguidores y organizacin
puede ser
lograda incrementando el conocimiento de la
importancia
el
valor
de
los
resultados
diseados,
consiguiendo que los seguidores trasciendan por sus propios

intereses, alterando y ampliando las necesidades de los


45
seguidores. Es conveniente no perder de vista que el liderazgo
tiene una relacin importante con tres aspectos a considerar
que son: la satisfaccin de los individuos y el grupo, el
esfuerzo extra en su desempeo, y por ltimo la efectividad.


46
Principios del Liderazgo transformacional.
Carisma
El carisma se refiere a las habilidades de los lderes para
despertar devocin y articular una visin a travs de las
dinmicas personales; tales como la autoconfianza y el manejo
emocional,
los
subordinados
se
identifican
con
ellos
desarrollan altos niveles de metas, e inculcan respeto y lealtad

por el lder.
El socilogo alemn Max Weber fue uno de los primeros en

utilizar el
trmino carisma para identificar una forma de
influencia que no estaba basada en sistemas de autoridad

tradicional, legal o racional, sino ms bien con base a la
percepcin de los seguidores de que el lder es una persona con
cualidades extraordinarias, poseedoras de un don divino. Para
hacer ms claro el criterio de Weber de lo que consider como
liderazgo carismtico, incluye en una de las dimensiones de
liderazgo transformacional el entendimiento de las conductas
exhibidas por muchos lderes, las claves caractersticas de
personalidad, sus impactos y como se desarrolla la personalidad
carismtica.
Max Weber se interes en exponer el mecanismo por el cual

aquellas personas a las que se les aplica el poder lo ven como
legtimo. Weber reconoce tres tipos de autoridad, cada una de
las
cuales
representa
una
pretensin
diferente
para
la
legitimizacin del poder siendo:
Autoridad basada en fundamentos racionales
La autoridad proviene de la creencia en la legalidad de las

normas que se han creado, y en el derecho de los individuos
a los que se ha dado la responsabilidad dentro de un sistema


47
de normas. Es lo que se ha venido denominando una autoridad
legal.
Autoridad basada en la tradicin.
Este tipo
de
autoridad
emana
de la
creencia
en la
inviolabilidad de la tradicin transmitida a lo largo del tiempo.
Autoridad basada en el carisma.
La autoridad a travs del carisma reposa en la devocin

que se tiene ante la ejemplaridad de carcter del lder. Las
personas respetan la autoridad por la creencia que poseen en
las cualidades especiales, inherentes, del lder.
4.2.2
Liderazgo transaccional o Modelo de Intercambio

El enfoque tradicional de liderazgo transaccional de Hollander
est basado en el modelo de "Unin Bivalente Vertical". La
filosoffa bsica detrs de este modelo es que el liderazgo est
basado en un intercambio de relaciones entre el lder y los
subordinados
viceversa.
El
lder
cada
subordinado
determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de

expectativas resulta en comportamientos de ambos, los cuales
estn
regulados
por
expectativas,
negociaciones,
as
sucesivamente. Esta transaccin o intercambio, esta premiacin

contingente por buen desempeo, es lo que ha sido a menudo
enfatizado como liderazgo efectivo.
El lder transaccional afecta la motivacin del seguidor por el
intercambio de premios y por el establecimiento de una
atmsfera en la cual hay una percepcin de uniones ms
cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. El lder
efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque, es un


48
diagnosticador psicolgico sensible, que discierne exactamente
las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde
a ellas en consecuencia.
Las teoras transaccionales se concentran en los efectos del
comportamiento
seguidores,
del
lder
sobre
motivaciones
el
conocimiento
desempeo.
El
de
los
liderazgo
transaccional es presentado en intercambio de recompensas

constructivas o correctivas o evitacin de disciplina para el
acatamiento del seguidor.
Para Burns, la poltica transaccional de lder es motivar a los
seguidores para intercambiar con
ellos premios
para
un
rendimiento de servicios. Se distingue por que los seguidores

estn
motivados a trabajar
por metas trascendentales y
despierta altos niveles de necesidades de actualizacin, ms

bien que por un auto inters inmediato.
El liderazgo transaccional puede ser descrito en su relacin con

los subordinados de la manera siguiente:
1. Reconoce lo que los trabajadores recibirn de su trabajo e

intenta ver que lo obtengan como garanta de su actuacin.
2. Intercambia premios y promesas de premio por el trabajo de
los empleados.
3. Es sensible al inters inmediato de los trabajadores,
pudiendo aplicar su esfuerzo en trabajo de grupo.
El lder clarifica el criterio de actuacin, en otras palabras,

negocia lo que se espera de los seguidores y el premio
contingente que recibirn a cambio.
La teora transaccional de liderazgo considera que existe un
intercambio
de relaciones entre el lder y los seguidores
basadas en una serie de transacciones con una connotacin de

costobeneficio. La nocin general es que, cuando el trabajo y


49
el ambiente de los seguidores no proporcionan la motivacin,
direccin y satisfaccin necesarias; para ser eficaz la conducta
del lder compensar dichas deficiencias.


50
CONCLUSIONES
El
liderazgo
cumple
una
funcin
central
para
entender
el
comportamiento de los grupos, ya que es el lder quien realmente seala de

la direccin para cumplir una meta. Por tanto, una capacidad de pronstico
ms exacta debe ser valiosa para mejorar el desempeo del grupo. La
bsqueda inicial de un conjunto de rasgos de liderazgo fall. Cuando mucho,
se puede decir que los individuos que son ms ambiciosos, que tienen mucha
energa, un deseo de dirigir, confianza en
si mismos, inteligencia,
conocimiento de su trabajo, que proyectan honestidad y confiabilidad y que

son flexibles, tienen ms probabilidad de trufa como lderes estos rasgos. La
contribucin ms grande del enfoque conductual fue reducir el liderazgo es
que los orientados a tareas o a personas. Pero ningn estilo prob ser idneo
en todas las situaciones. Un avance importante en nuestra comprensin del
liderazgo se dio cuando se reconoci el la necesidad de formular teoras de la
contingencia que abarcarn los factores situaciones.
En la actualidad las pruebas indican que las variables situaciones le
importantes son la estructura de las tareas del puesto; el grado de tensin de
la situacin; el grado de apoyo del grupo; la inteligencia y experiencia del
lder, y caractersticas de los seguidores como la personalidad, experiencia,
habilidad y motivacin. Los gerentes eficaces de la actualidad debern
establecer relaciones de confianza con aquellos a los que quien dirigi.
Porque conforme las organizaciones sean vuelto menos estables y previsibles,
es probable que los vnculos fuertes de confianza estn reemplazando a las
reglas burocrticas al definir expectativas que relaciones. Los gerentes en los
que no se confa no sern lderes eficaces
Las organizaciones buscan cada vez ms gerentes que exhiban
cualidades de liderazgo transformacional. Quieren lderes con visiones y el
carisma para materializarlas. Y aunque la verdadera eficacia del liderazgo
sea resultado de manifestar el comportamiento adecuado en el momento
correcto, hay pruebas slidas de que las personas tienen orientacin
relativamente un informe el que se debe ser un lder y atribuyen el
liderazgo a quienes son inteligentes, atractivos, con facilidad de palabra. En


51
la medida en que los gerentes proyecten estas cualidades, los dems los
tomarn como lderes.


52
BIBLIOGRAFA
LIBROS
CHIAVENATO, Idalberto; Introduccin a la teora general de la

administracin 5. Edicin, Editor McGraw Hill., Mxico, 1999
TOFFLER, Alvin; La Tercera Ola, editorial: Plaza y Janes, Espaa,

1980.
ROBBINS,
Stephen;
Comportamiento
Organizacional;
editorial
Pearson; Mxico; 2004.
CORNEJO, Miguel ngel; Los Secretos del Lder; editorial Miguel

Cornejo Editores; Mxico; 2002.
THE DRUCKER FOUNDATION; El Lder del Futuro: nuevas visiones,

estrategias y practicas para una nueva era, editorial: Deusto,
primera edicin, Espaa, 2006.
PRAHALAD, C.K. y otros; Estrategia Corporativa, editorial: Deusto,

primera edicin, Espaa, 2006.


53
PGINAS WEB
www.gestiopolis.com
www.colparmex.org/Tesis


54
ANEXOS
I.
Funciones del liderazgo contemporneas
Qu exigencias peculiares hacen los equipos a los lderes? Por qu

muchos lderes eficaces son tambin mentores activos? Cmo pueden los
lderes inculcar en sus empleados las capacidades del liderazgo de uno
mismo?
El liderazgo del equipo

Cada vez es ms frecuente que liderazgo se ve en el contexto de los
equipos. Amelia comenta la popularidad de los equipos, se acenta la
importancia del lder como liguilla de los integrantes. La funcin del lder de
un equipo es distinta de la funcin tradicional del liderazgo que cumplen los
supervisores de piso muchos lderes no estn capacitados para ser el
cambio a los equipos. Como dijo un connotado consultor: incluso los
gerentes ms capaces tienen problemas para ser la transicin, porque ya se
consideran apropiadas todas las actividades de orden y control que antes
los alentaba a realizar. No hay ninguna razn para tener ninguna habilidad
ni ningn sentido al respecto.
Asi, el reto para la mayora de los gerentes es aprender a ser buenos lderes
equipos. Tienen que aprender habilidades como la paciencia para compartir
informacin, confa los dems, ser autoridad y saber cuando intervenir. Los
lderes eficaces han dominado el difcil acto de equilibrio de saber cuando
dejar solo al equipo y cuando participar. Los nuevos lderes pueden tratar de
conservar demasiado control en una poca en la que los integrantes de los
grupos necesitan ms autonoma o bien pueden abandonar los cuando
necesitan su apoyo y ayuda.
En un estudio de 20 empresas que se han reorganizado en equipos se
encontraron ciertas responsabilidades comunes que tena todos los lderes:
dirigir, facilitar, manejar los problemas disciplina, revisar el desempeo del
equipo y los individuos, capacitar y tener comunicacin. Muchas de estas


55
responsabilidades se aplican a los gerentes en general. Una forma ms
significativo describir el trabajo del lder de equipo es sentarse en dos
prioridades:
manejar el lmite exterior del equipo
facilitar los procesos del equipo
Podemos dividir estas prioridades en cuatro funciones especficas:
Los lderes de los equipos son enlaces con unidades externas: la
direccin, otros equipos internos, clientes y proveedores. El lder
representa al equipo ante ellas, consigue los recursos necesarios,
aclarar las expectativas de los dems sobre el equipo, rene
informacin externa y la comparte con los integrantes.
Los lderes de los equipos solucionan problemas. Cuando un equipos
tienen problemas y pide ayuda, los lderes convocan juntas para
tratar de resolver los. Esto casi nunca se relacionan con temas
tcnicos u operativos porque los integrantes generalmente saben
ms del trabajo que su lder. Por lo general, la aportacin del lder
consiste en formular preguntas agudas, ayudar al equipo a hablar de
los problemas y conseguir los recursos del exterior
Los lderes son administradores de conflictos. Por los orden los
desacuerdos, ayuda a solucionar los conflictos.
Los lderes son entrenadores. Aclaran expectativas que funciones,
ensean, apoyan, alienta y hacer lo que sea necesario para qu los
integrantes mejoren su desempeo trabajo
Liderazgo de uno mismo

Es posible que las personas se dirija a s mismas? En cada vez ms
investigaciones se indica que si. Los defensores del liderazgo de uno mismo
proponen que en conjunto de procesos mente los cuales los individuos
pueden controlar su conducta. Adems, los lderes eficaces ayudan a sus
seguidores a dirigirse ellos mismos. Para lograrlo fomentan en los dems la
capacidad de liderazgo y alienta a sus seguidores para qu ya no dependan
de lderes formales que los dirijan y motiven.


56
Cmo hacerlos lderes para formar lderes que se dirijan solos?

Se han propuesto l los siguientes elementos:
Ejemplifican el liderazgo de uno mismo: Se observan, se fijan metas
personales difciles, se dirigen que se reforz. Hacen patentes esos
comportamientos y alienta a los dems a practicarlos y ejecutarlos.
Alienta a los empleados para qu se fijen sus metas. Pero metas especficas
y cuantitativas es la parte ms importante del liderazgo de uno mismo
Estimulan el hbito de recompensarse para fortalecer e incrementar las
conductas deseadas. En cambio, hay que limitar el acto de castigar ser slo
a las ocasiones en que se ha sido deshonesto o destructivo.
Crean hbitos de pensamiento positivo. Incita a los empleados a ejercer la
visualizacin creativa y el dilogo interno para reforzar su propia motivacin.
Crean un ambiente de liderazgo de uno mismo. Redisear las tareas para
aumentar las recompensas propias que el trabajo y para centrarse en estas
caractersticas e incrementar la motivacin
Alienta la autocrtica. Animan a los empleados a ser crticos con su propio
desempeo.
Las premisas del liderazgo de uno mismo son las que las personas son
responsables, capaces y listas para ejercer su iniciativa se las restricciones externas
de jefes, reglas y normas. Con apoyo, los individuos pueden supervisar y controlar
su comportamiento.
La importancia del liderazgo de uno mismo aumentado con la creciente popularidad
de los equipos. Los equipos ocultos para dirigirse solos necesitan individuos que se
maneje a s mismos. Organizacin no puede esperar que individuos que han pasado
su vida laboral bajo un liderazgo centrado en el jefe se traten de pronto a los
equipos autodirigidos. Por tanto, la capacitacin en el liderazgo de uno mismo es un
medio excelente para que los empleados para la transicin de la dependencia a la
autonoma.


57


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Liderazgo y Trabajo en equipo

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

Flores Quiroz, Juan Pablo

Liderazgo y Trabajo en equipo

Ciudad Universitaria, Diciembre 2007

Captulo I: Que es el Liderazgo?

Definicin del Liderazgo ........................................................................4

Definicin de Lder ................................................................................8

Lder formal e informal ......................................................................9

Capitulo II: Enfoques tericos del Liderazgo

Teoras caracteriles o de las caracteristicas .................................................11

Teora del gran hombre ............................................................................12

Teoria de los rasgos ..................................................................................12

Introduccin a las teoras conductuales ........................................................14

Estudios de la Universidad del Estado de Ohio, Michigan y Harvard.................. 15

El grid gerencial de Blake y Mounton .......................................................... 13

Capitulo III: Teoras Contingenciales

El continuo autoritariodemocrtico del lder de Roberto Tannenbaum y Warren H.

El modelo de contingencia de Fiedler............................................................18

El enfoque de trayectoria meta de Robert J. House ........................................24

El modelo de la 3ra. Dimensin de Reddin.................................................... 26

Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard................................................. 28

Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Liderazgo y Trabajo en equipo

Capitulo IV: Teoras transformacionales

Teora de liderazgo transformacional de Kouzes y Posner.................................33

Teora de liderazgo transformacional y transaccional de Bass y Avolio...............36

Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Liderazgo y Trabajo en equipo

En toda relacin humana existen procesos sociales e interpersonales que

transformarlas de acuerdo con las exigencias y contingencias del medio

Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Liderazgo y Trabajo en equipo

Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Liderazgo y Trabajo en equipo

intento expresado de influenciar e impactarla

conducta de otras personas.

Segn Koontz y ODonell: ... la influencia, arte o proceso de influir

voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo....

Keith Davis: El liderazgo es la habilidad de persuadir a otros a

Gorge R. Terry: El liderazgo es la actividad que consiste en influir

P. Kotter : es el proceso de mover a un grupo o grupos

Segn John W. Gardner: el lder es aquel que concibe y expresa

Cartwrigth y Sander nos presenta al liderazgo como la capacidad

Warren Vens, el lder es un visionario, un profeta, un artista

Stephen Robbins: liderazgo es la capacidad de influir en un grupo

Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Liderazgo y Trabajo en equipo

organizacin, sino que abarca diversas facetas de ndole social donde

un incremento de influencias adems del cumplimiento

constante de los requerimientos rutinarios de la empresa.

Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Liderazgo y Trabajo en equipo

el liderazgo, es importante mencionar que todas las personas en

cualquier situacin o contexto estn

ambientes de liderazgo y direccin.

direccin y subordinacin. Desde los primeros das de vida en el proceso de

primeros modelos siendo buenos o malos tienen una influencia

determinante en el desarrollo del individuo.

as como en el contexto interpersonal se aprenden pautas de conducta

moral y social. Posteriormente en grupos secundarios como la escuela,

recurso fundamental, son tambin el recurso ms