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Strategy Safari-Henry Mintzberg
Strategy Safari-Henry Mintzberg
INTRODUCCIN
Aunque de alguna manera visitada por todo ejecutivo que se
precie, la estrategia y su proceso de formacin para la gran
mayora sigue siendo territorio desconocido. No obstante, desde
cualquier puesto gerencial se la habr visto evolucionar con la
poca, adoptando y descartando con igual conviccin cada nueva
teora o enfoque metodolgico. Asociado a menudo con la forma
y no con el fondo, el proceso de formacin de la estrategia fue
objeto de estudio de la teora del management desde su
nacimiento.
C ON USTEDES , LA BESTIA
En busca de un elefante al que nadie ha visto completo,
empezaremos un safari por las diez escuelas de management que
trataron de describir el proceso de formacin de la estrategia,
una bestia de la que todos hablan pero que slo han observado
por partes. Esas diez escuelas pueden agruparse en prescriptivas
las tres primeras y descriptivas, las seis siguientes. La ltima,
la escuela de la configuracin, es duea absoluta de su categora.
Una visin integradora que procura acercarse a lo que termina
siendo un elefante completo.
LA
LAS OLAS
En esta escuela hubo tres "olas" de ideas: las mximas militares
tempranas, los imperativos de los '70 y el trabajo emprico de los
'80. Comparte con la estrategia militar el objetivo de conseguir
posiciones tangibles en contextos competitivos, el inters por
conocer el terreno y las condiciones ideales de ataque y defensa.
Ya El arte de la guerra de Sun Tzu enfatizaba la importancia de
tener informacin sobre el enemigo y el lugar de batalla y
reconoca la ventaja de quien se mueve primero. Carl von
Clausewitz se ocup de resumir en On War la particular visin
que Napolen tena de la guerra. Hasta entonces considerada una
actividad de resolucin de problemas, Napolen la vea como una
CRTICA
Como en la escuela del diseo, la separacin entre accin y
pensamiento hace al proceso de construccin de la estrategia
excesivamente premeditado y, en consecuencia, contrario al
aprendizaje estratgico. Y tal como en el caso de la escuela de
planeacin, se corre el riesgo de dibujar el futuro extrapolando
las tendencias del presente, de depender en exceso de los datos
duros y de formalizar en exceso el diseo de la estrategia.
Demasiado centrada en lo econmico y cuantificable, deja de lado
lo social y lo poltico, y restringe el contexto a la industria y la
competencia, sacrificando, a su vez, las capacidades internas. El
tercer punto dbil es el proceso en s. El mensaje de la escuela
del posicionamiento es no salir al exterior y aprender, sino
permanecer en "casa" y calcular. Pero el clculo excesivo anula la
creatividad y tambin evita el compromiso personal. No existe
una estrategia ptima que se pueda preparar por adelantado. La
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L A ESCUELA ENTREPRENEUR
LA ESTRATEGIA COMO PR OCESO VISIONARIO
Segn esta escuela, descriptiva, la organizacin es el resultado
de los dictados del lder y el entorno o medio, es decir, el terreno
de maniobras en el que se mueve. El concepto central de esta
escuela es la visin: una representacin mental de la estrategia,
creada o, al menos, expresada por el lder. Esa visin sirve como
inspiracin y como idea fuerza para la accin. Es una imagen
antes que un plan completamente articulado, por lo que se
mantiene flexible de modo tal que el lder pueda adaptarla en
funcin de la experiencia.
LAS PREMISAS
1. La estrategia existe en la cabeza del lder como perspectiva, un
sentido de la direccin a largo plazo, una visin del futuro de la
empresa.
2. El proceso de formacin de la estrategia es semiconsciente,
basado en la experiencia e intuicin del lder.
3. El lder promueve la visin casi obstinadamente, manteniendo
el control sobre la implementacin para reformularla si fuera
necesario.
4. La visin es maleable, sensible a las directivas del lder.
5. La estrategia entrepreneur tiende a concentrarse en el nicho,
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L A ESCUELA COGNITIVA
LA ESTRATEGIA COMO PR OCESO MENTAL
Para comprender la visin estratgica y la forma en que se
desarrollan las estrategias se hizo necesario hurgar en la mente
del estratega, es decir, entrar en el campo de la psicologa
cognitiva. Los estrategas en su mayora son autodidactas: arman
su estructura de conocimiento y esquemas de pensamiento a
partir de la experiencia directa. Esa experiencia los transforma, el
entrepreneur modifica su conducta en consecuencia, con lo cual
reformula la experiencia subsiguiente, para reiniciar as el ciclo. El
anlisis de esta dualidad conocimiento/experiencia abre dos
lneas dentro de la escuela. Una, ms positivista, considera al
procesamiento y estructuracin del conocimiento, un esfuerzo
para producir algn tipo de reproduccin objetiva del mundo:
como una cmara que revela el mundo, acercando y alejando el
objetivo segn el criterio del dueo. La otra, ms subjetiva,
asocia la estrategia con una interpretacin del mundo: una
creacin de la mente a partir de lo que vio afuera.
UN MAPA
Un prerrequisito esencial para pensar estratgicamente es la
existencia
de
estructuras
mentales
que
organizan
el
conocimiento. Llamadas alternativamente esquemas, conceptos,
guiones, modelos mentales, planos o mapas, estas estructuras
son las que permiten recorrer terrenos confusos con algn tipo de
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LAS PREMISAS
1. La formacin de la estrategia es un proceso cognitivo que tiene
lugar en la mente del estratega.
2. En consecuencia, las estrategias emergen como perspectivas
en la forma de conceptos, mapas, esquemas o marcos que
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CRTICA
Ms all de una idea central vlida el proceso de formacin de
la estrategia es fundamentalmente cognitivo la escuela
cognitiva dej algunos puntos sin cerrar. Interesante analizar las
distorsiones pero mucho ms, fenmenos tales como el saber por
la experiencia, la introspeccin creativa o la sntesis intuitiva. Sin
terminar el trabajo, llev la atencin al costado creativo de la
construccin de la estrategia y adopt una posicin menos
determinista que sus predecesoras.
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LAS PREMISAS
1. La naturaleza compleja e impredecible del entorno
organizacional, junto a lo difuso del conocimiento necesario para
elaborar la estrategia, impide el control deliberado. De resultas,
la formacin de la estrategia es un proceso de aprendizaje en el
tiempo en el cual no hay separacin entre formulacin e
implementacin.
2. Es usual que el aprendizaje sea colectivo: hay muchos
estrategas potenciales en la mayora de las organizaciones.
3. Este aprendizaje es emergente, a travs de la conducta que
estimula el anlisis retrospectivo, de tal forma que se pueda
asignar sentido a la accin.
4. El papel del lder no es concebir una estrategia deliberada sino
dirigir el proceso de aprendizaje estratgico, para lograr que a
partir de l puedan emerger nuevas estrategias.
5. Por lo tanto, las estrategias aparecen primero como patrones
reconocibles en las acciones pasadas, despus, como planes para
el futuro y, finalmente, como una nueva perspectiva.
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NUEVAS IDEAS
Peter Senge, con La quinta disciplina, fue quien hizo reverdecer el
inters por el aprendizaje. Aunque la mayor parte de la literatura
lo toma como un proceso con nfasis en el gerenciamiento del
cambio, surgieron tres lneas de pensamiento que relacionan el
aprendizaje organizacional con la formacin de la estrategia: el
aprendizaje como creacin de conocimiento, las capacidades
dinmicas de Hamel y Prahalad y la teora del caos.
Nonaka y Takeuchi, autores de The Knowledge-Creating
Company, sugieren a los gerentes occidentales olvidar el
conocimiento explcito y el viejo estilo de aprendizaje y empezar
a concentrarse en el discernimiento, la subjetividad, la intuicin y
los plpitos, el conocimiento implcito. A diferencia del explcito,
es personal, especfico para el contexto, difcil de formalizar y
comunicar. De all que la funcin de los mandos medios sea
crucial ya que son quienes sintetizan el conocimiento tcito que
les llega tanto de la lnea de contacto con los clientes como de los
senior managers, lo convierten en explcito y lo incorporan a
nuevos productos y tecnologas. Los mecanismos para hacerlo
son cuatro y se resuelven en una espiral de conocimiento. El
conocimiento tcito compartido en la socializacin inicial se
convierte en explcito a travs del anlisis, la metfora y otros
usos del lenguaje en la etapa de externalizacin. Ya codificado es
posible transferirlo y combinarlo, un paso previo a la
internalizacin que lleva ese conocimiento explcito nuevamente a
su fase tcita. "La esencia de la estrategia est en desarrollar la
capacidad organizacional necesaria para adquirir, crear, acumular
y explotar el conocimiento". Como los nicos creadores de
conocimiento son los individuos, la organizacin debe facilitar ese
proceso, alentando el aprendizaje individual y estimulando la
sntesis grupal a travs del dilogo, la discusin, la experiencia
compartida y la observacin.
CRTICA
Compensando la excesiva racionalidad y deliberacin previas, la
escuela del aprendizaje signific un aire de renovacin. Pero, en
exceso, resulta tan perjudicial como el otro extremo. Aunque la
organizacin "aprenda" constantemente, las estrategias no
"emergen" siguiendo un cronograma predeterminado menos an
en el calor de la batalla. En una crisis, por ejemplo, algunas
organizaciones necesitan un entrepreneur que centralice la
estrategia antes que un proceso de aprendizaje descentralizado.
En otros casos, el aprendizaje excesivo puede socavar una
estrategia coherente y perfectamente viable. No se trata de
aprender por aprender: el objetivo es elaborar una perspectiva
estratgica firme, que ocasionalmente se modifique cuando
resulte necesario. Eso implica equilibrar cambio y continuidad. El
tercer efecto negativo del exceso es la emergencia de estrategias
no queridas ni buscadas. En sntesis, la gente tiene que aprender
pero tambin seguir trabajando eficientemente.
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LA POLTICA
La autoridad formal, la cultura establecida y el conocimiento
especializado o expertise son algunas de las manifestaciones
legtimas de poder reconocido, la poltica es otra. Al mejor estilo
darwiniano puede garantizar que los miembros ms fuertes de la
organizacin alcancen posiciones de liderazgo. A su vez, permite
el debate entre todas las posiciones. Tambin puede contribuir a
estimular el cambio necesario cuando est bloqueado por los
otros sistemas de influencia, y a preparar el camino para su
ejecucin. Es el "micro" poder en accin. El "macro" poder refleja
la interdependencia entre la organizacin y su medio. Las
empresas tienen que lidiar con proveedores y compradores,
sindicatos y competidores, bancos de inversin y organismos de
control, sin contar los distintos grupos de presin normales en
cualquier actividad. La estrategia desde este ngulo consiste en
manejar las demandas de esos actores y despus utilizarlas
selectivamente para el beneficio de la organizacin. Pfeffer y
Salancik en The External Control of Organizations sostienen que
las organizaciones pueden adaptarse y cambiar para ajustarse a
las exigencias del entorno o intentar alterar el entorno para que
se ajuste a sus capacidades. Afirman que el cuadro tradicional del
mercado como un ruedo abierto en el que las organizaciones
maniobran para posicionarse libremente ha sido reemplazado en
las economas avanzadas por sistemas organizacionales,
regulatorios
y
profesionales
de
una
complejidad
e
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TODOS JUNTOS
Las "redes", la "estrategia colectiva", los "joint ventures" y
"alianzas estratgicas" se incorporaron al nuevo vocabulario
estratgico. Con el rpido surgimiento de las relaciones
cooperativas, la formacin de la estrategia abandona los confines
de la empresa para incorporar a los socios. As la empresa
negocia a travs de una red de relaciones hasta alcanzar una
estrategia colectiva. Las empresas no funcionan en el aislamiento
sino en complejas mallas de interacciones con todos los actores
involucrados, lo que abre la posibilidad de una variedad de
acuerdos cooperativos. Entre ellos, el outsourcing, que permite
tercerizar componentes del proceso en los que los proveedores
tienen una ventaja competitiva. Esta multiplicacin de potenciales
combinaciones hace cada vez ms difcil saber dnde empieza
una organizacin y dnde termina. Adems muchas alianzas tiene
una dimensin poltica, deliberada o no. No es raro que se las
cree exclusivamente para reducir la competencia o asegurar un
mercado.
LAS PREMISAS
1. La formacin de la estrategia depende del poder y la poltica,
interna y externa. En consecuencia, tienden a ser emergentes.
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CRTICA
La formacin de la estrategia guarda relacin con el poder pero
no es slo poder. La dimensin poltica de las organizaciones
puede cumplir un rol positivo, especialmente en la promocin del
cambio, y tambin negativo: las alianzas entre grandes
corporaciones, por ejemplo, suelen ser conflictivas. Es dable
reconocer que parece imposible pensar en una organizacin
exenta del juego de poltica y poder.
L A ESCUELA CULTURAL
LA ES TR AT EG IA C O M O P ROC ESO C OL EC T IVO
el poder toma a la organizacin y la divide en fragmentos, la
cultura hace de un conjunto de individuos una entidad integrada.
la escuela cultural, que ve al proceso de formacin de la
estrategia enraizado en la fuerza social de la cultura, es el reflejo
en el espejo de la escuela del poder. mientras una se ocupa de
analizar la influencia de la poltica interna en la promocin del
cambio, la otra prefiere observar la funcin de la cultura en la
preservacin de la estabilidad, incluso en la resistencia activa
frente a lo diferente. la cultura es un concepto conocido, central
para los antroplogos, descubierto por la teora del management
en los '80 gracias al xito de las empresas japonesas. aunque
copiaban sin descaro la tecnologa estadounidense, hacan las
cosas de otra manera. todos sealaron a su cultura como
responsable de la diferencia de resultados en funcin de sus
rasgos principales, podra decirse que la cultura est compuesta
por interpretaciones del mundo y las actividades y construcciones
que las reflejan. ms all de lo cognitivo, esas interpretaciones
son compartidas, colectivamente, en un proceso social. no hay
culturas privadas. algunas actividades pueden ser individuales
pero su significacin es colectiva. por eso se asocia la cultura
organizacional con el conocimiento colectivo. representa su fuerza
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L A S P R E M I SA S
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de que existe
teora de la
anim a decir
la tecnologa,
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CRTICA
Sin delinear con mayor claridad las dimensiones del entorno, esta
escuela no explica por qu, por ejemplo, dos organizaciones
pueden operar en un mismo entorno con xito aplicando dos
estrategias absolutamente diferentes. lo importante no es
dilucidar si existe o no opcin estratgica, sino cules son las
condiciones que amplan o restringen su alcance.
LA ESCUELA DE LA CONFIGURACIN
L A E ST R A T E G I A C O MO P R O C E S O D E T R A N S F O R M A C I N
CRTICA
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