Peter Drucker y el arte perdido de la gerencia

Joseph A. Maciarielllo y Karen Linkletter

Las pequeas grandes cosas. 163 maneras
para alcanzar la excelencia
Tom Peters

dinero para comprar sus productos. Los autores de este libro plantean

que existe un potencial inmenso para innovar si se comprenden las necesidades de las personas que viven en los lugares menos desarrolla-

dos del planeta, donde el poder adquisitivo es bajo y las condiciones de

vida son difciles. Producir bienes, tecnologas o servicios en esas lati-

tudes reta a directivos y gerentes a pensar diferente y a poner en prctica soluciones que no hubieran imaginado en pases industrializados.
La innovacin inversa consiste, justamente, en desarrollar productos o

servicios para mercados con restricciones, para luego trasplantarlos a

los pases ricos y avanzados. Ejemplos exitosos de esto son PepsiCo,

General Electric, John Deere o Procter&Gamble, que flexibilizaron sus

organizaciones, aprendieron lecciones de negocios ms pequeos y

cambiaron sus modelos de produccin para acoplarse a consumidores

muy diferentes a los que atendan en sus pases de origen. Gracias a

esto posicionaron sus marcas lejos de casa y, a la postre, ampliaron

su portafolio beneficiando a otros segmentos de la poblacin. Estos casos ilustrarn distintas estrategias para transformar acciones locales
en soluciones globales.

I S B N 978-958-45-3978-6

CC 26504849
ISBN 978-958-45-3978-6

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CREAR

EN EL
EXTRANJERO

TRIUNFAR
EN EL
MUNDO
ENTERO

Vijay Govindarajan
Chris Trimble

INVERSA

Empresas grandiosas. Incertidumbre, caos y

suerte: por qu algunas prosperan
a pesar de todo
Jim Collins

demanda de los consumidores que tienen cerca o que cuentan con el

INNOVACIN

Toyota. Cmo el fabricante ms

grande del mundo alcanz el xito
Jeffrey K. Liker

all de sus fronteras geogrficas y no piensen solamente en resolver la

INNOVACIN INVERSA

Managing
Henry Mintzberg

bargo, la realidad de los mercados exige que las compaas vean ms

INVERSA

Lo que importa ahora. Cmo triunfar en un

mundo de cambios implacables, competencia
feroz e innovacin sin barreras
Gary Hamel

mao o el sector econmico donde desarrollen su actividad. Sin em-

Vijay Govindarajan es ampliamente reconocido

por sus escritos y conferencias sobre
innovacin, estrategia y desarrollo, enfocadas
en regiones en vas de desarrollo. Es profesor
distinguido de la Facultad de Negocios de
Dartmouth College y fue el primer acadmico
residente y consultor jefe de innovacin para
General Electric. Fue en esta empresa donde
comenz a desarrollar sus tesis acerca de la
innovacin inversa y donde se pusieron en
prctica con xito. Adems de un sinnmero
de reconocimientos acadmicos, VG ha
asesorado a los presidentes de ms del 25%
de empresas de la lista Fortune 500, entre las
cuales se cuentan Boeing, Coca-Cola, Colgate,
John Deere, FedEx, Hewlett-Packard, IBM, J.P.
Morgan Chase, J&J, New York Times, P&G,
Sony y Wal-Mart. Participa como conferencista
en eventos como BusinessWeek CEO Forum,
HSM World Business Forum, y el Foro
Econmico Mundial en Davos, Suiza.

INNOVACIN
INVERSA

Los secretos de Steve Jobs. Ideas innovadoras

que cambiaron el mundo
Carmine Gallo

La innovacin es un imperativo para las empresas, sin importar su ta-

INNOVACIN

Resiliencia. Por qu las cosas

vuelven a su lugar
Andrew Zolli y Ann Marie Healy

INVERSA

Demanda. Crear lo que las personas desean

antes de que sepan qu quieren
Adrian Slywotzky con Karl Weber

CREAR EN EL EXTRANJERO,
TRIUNFAR EN EL MUNDO ENTERO

Vijay Govindarajan
Chris Trimble

INNOVACIN

Otros ttulo s
publicados
por Norma

Chris Trimble se ha dedicado a estudiar

en los ltimos diez aos uno de los retos
ms significativos de toda corporacin:
cmo ejecutar exitosamente una iniciativa
de innovacin. En este tiempo ha escrito
varios libros, entre los cuales se destaca
Ten Rules for Strategic Innovators. From
Idea to Execution y artculos publicados
en medios como MIT Sloan Management
Review, California Management Review,
BusinessWeek, Forbes, Fast Company y The
Financial Times. En la actualidad es profesor
en la Universidad de Tuck y conferencista en
diversos eventos.

789584 539786

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Contenido
Prlogo
Prefacio

17
21

PARTE 1

El reto de la innovacin inversa

27

Captulo uno

El futuro est en el extranjero

29

Innovar para los mercados emergentes, en lugar

de limitarse simplemente a exportar, puede abrir
un mundo de oportunidades para las multinacionales
Captulo dos

Los cinco caminos de la innovacin inversa

43

Para adoptar una estrategia, es necesario comprender

los cinco componentes ms comunes de la innovacin
inversa.
Captulo tres

El cambio de mentalidad

67

Las mejores prcticas organizacionales que les han permitido a

las corporaciones globales alcanzar el xito hasta ahora son las
mismas que entorpecen el camino
para innovar en los mercados emergentes
Captulo cuatro Cambiar el modelo de gestin

91

Para crear innovaciones desde cero en los mercados emergentes,

las multinacionales deben asumir un nuevo modelo de gestin y
tener equipos locales de crecimiento

Maniobras principales

119

Guas claves para la innovacin inversa

Parte 2 La innovacin inversa en accin

121

Captulo cinco

123

Logitech y el mouse inconforme

Ignorar a los rivales que estn empezando
a crecer le costar caro

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Captulo seis

Procter & Gamble, o la innovacin

anticonvencional 137
En los mercados emergentes, las necesidades no habituales
de los clientes propician la creacin de tecnologa de punta

Captulo siete

EMC Corporation o las semillas del progreso

151

Preparar el terreno para propiciar la innovacin inversa

Captulo ocho

Deere & Company se desliga del pasado

165

Comportarse como el ms dbil le ayud a Deere

a replantear su futuro en los mercados emergentes
Captulo nueve

El cambio de cultura en la ingeniera de Harman

185

Las innovaciones desde cero pueden alborotar el avispero

Captulo DIEZ

El corazn de la India en GE Salud

205

Con mucho carisma, ingenieros locales contribuyeron

al crecimiento de los mercados locales y a la ampliacin
del acceso a la salud
Captulo ONCE

El nuevo producto comestible de PepsiCo

229

Para crear un producto ms sano, se necesita pensar

globalmente y alimentar localmente
Captulo doce

El modelo radical de atencin en salud de Partners

in Health

247

La medicina de los pases en desarrollo puede contribuir

al mejoramiento de la medicina en los pases ricos
Conclusin

Un llamado a la accin

265

La innovacin inversa no solo tiene

el potencial de transformar su compaa
sino de transformar el mundo
Apndice A

273

Herramientas para la innovacin inversa

Apndice B

285

Un plan de investigacin todava queda mucho

por aprender acerca de innovacin inversa

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C ap t u l o u n o

El futuro est en el extranjero

Innovar para los mercados emergentes, en lugar de
limitarse simplemente a exportar, puede abrir un mundo
de oportunidades para las multinacionales

atorade es un producto ms estadounidense que el bisbol y la

tarta de manzana. Sus orgenes, en la dcada de 1960, estn ntimamente ligados a la Universidad de Florida, a su equipo de
ftbol americano los Gators y al sol calcinante del estado de la Florida.
El calor y la humedad sofocantes llevaron a los entrenadores del equipo a
buscar mejores formas para rehidratar rpidamente a los jugadores, ms
all de darles agua. Para ello, acudieron a los laboratorios de investigacin
de la universidad, que crearon una frmula de agua, glucosa, sodio, potasio
y saborizantes. La bebida, de agradable sabor, aceleraba la recuperacin de
los electrolitos y los carbohidratos que los jugadores perdan con la sudoracin y el ejercicio.
Antes de que se convirtiera en una marca registrada, el entrenador de
Georgia Tech le hara, sin proponrselo, una interesante campaa de marketing a esa bebida que habra de conocerse con el nombre de Gatorade.
Cuando le preguntaron por qu su equipo haba perdido el partido contra
Florida en el Orange Bowl, en 1967, l se lament: es que no tenamos
Gatorade.
Es una historia fabulosa, perfecta para un cono estadounidense. Sin
embargo, hay un eslabn perdido, que nos lleva a ciertos acontecimientos
ocurridos en un lugar muy distante de Gainesville, Florida.

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30

Innovacin inversa

A comienzos de la dcada de 1960, se presentaron brotes de clera en

Bangladesh y, en general, el sur de Asia. La clave para evitar la muerte de los
pacientes de clera era simple: mantenerlos hidratados.
Segn Mehmood Khan, director de desarrollo cientfico de PepsiCo
(que compr Gatorade en 2001), los mdicos occidentales que iban a Bangladesh y a otros lugares para ayudar a controlar la epidemia se sorprendan
al descubrir un tratamiento milenario para la diarrea grave causada por el
clera. El mejunje inclua ingredientes tales como agua de coco, jugo de
zanahoria, agua de arroz, harina de algarroba y bananos deshidratados. En
aquella poca, la medicina occidental consideraba que dar carbohidratos a
los pacientes con diarrea hara multiplicar la bacteria del clera, con lo cual
empeorara la enfermedad. Sin embargo, durante miles de aos, este fue
el tratamiento normal usado en la medicina ayurvdica, dice Khan. La
mezcla de carbohidratos y azcar en una solucin salina permita que la
absorcin fuera ms rpida y que los pacientes se recuperaran ms pronto.1
El xito de este tratamiento se dio a conocer a travs de la revista britnica de medicina Lancet, y de esta forma le lleg a un mdico en la Universidad de Florida. El galeno tambin estaba interesado en la hidratacin
rpida. Si el tratamiento mencionado funcionaba bien para los pacientes de
clera, tambin poda funcionar para jugadores de ftbol sanos.
La historia de Gatorade era poco usual en aquella poca. Era contraria
al patrn dominante de la innovacin. Lo que sola ocurrir era que las innovaciones se originaban en los pases ricos y luego bajaban hacia los pases
en desarrollo. Gatorade, por el contrario, nad contra la corriente. Era una
innovacin inversa. Para decirlo de manera simple, la innovacin inversa
es una innovacin que se adopta, primero, en los pases en desarrollo. Con
mucha frecuencia, estas innovaciones desafan la gravedad y fluyen a contracorriente.
Histricamente, las innovaciones inversas han sido escasas. En efecto, es fcil entender por qu casi todas las innovaciones fluyen hacia abajo
y no hacia arriba. Los clientes ricos, en los pases ricos, pueden pagar y,
en realidad, exigen lo ltimo y lo mejor. La demanda hace avanzar la

1 Todas las citas de Mehmood Khan son tomadas de entrevistas telefnicas con los autores,
de mayo a julio de 2010.

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El futuro est en el extranjero

31

tecnologa. Con el paso del tiempo, los beneficios de la innovacin fluyen

hacia todo el planeta. Hagamos cuentas: en Estados Unidos y Alemania
hay ms de trescientos ganadores de premios Nobel en ciencia y tecnologa. Por su parte, en China y en India, con una poblacin conjunta seis
veces mayor, los premios Nobel en esas reas no llegan a diez. En consecuencia, la gente particularmente en el mundo occidental espera que
el futuro se invente en Silicon Valley, en Houston o en Munich, pero no
en Bangladesh.
Por lo tanto, sera natural suponer que las naciones en desarrollo estn
en un proceso lento y evolutivo para alcanzar a los pases ricos, tanto desde
el punto de vista econmico como tecnolgico. Supuestamente no necesitan innovacin. Nada ms importan lo que desean de los pases ricos, en el
momento en que puedan pagarlo.
Bajo este supuesto, la lgica de una estrategia conocida como glocalizacin encaja perfectamente. La glocalizacin, que ponen en prctica
las empresas multinacionales, presume que el trabajo de innovacin ya
ha ocurrido. Las compaas hacen negocios en los mercados emergentes
exportando versiones ligeramente modificadas de sus productos globales,
desarrollados para los clientes de los pases ricos. Son, principalmente, modelos menos costosos, con un menor nmero de funciones.
Sin embargo, este supuesto est errado. Los productos que tienen xito en los pases ricos no necesariamente cuentan con gran aceptacin en
los mercados emergentes, donde las necesidades de los clientes son radicalmente distintas. Por esta razn, la innovacin inversa est tomando una
fuerza enorme, y continuar por ese camino en los aos futuros.
En la superficie, la innovacin inversa parece ser un fenmeno sin
mucha lgica. Es fcil entender por qu una persona pobre querra tener los
mismos productos que una persona rica. Ahora bien, para qu querra una
persona rica tener el producto de una persona pobre? Pues bien, en ciertas
circunstancias, este tipo de innovacin aade valor nuevo, inesperado o
poco tenido en cuenta. Veamos dos ejemplos modernos.
Cuando Wal-Mart, con sus megatiendas, entr en los mercados emergentes de Amrica Latina, descubri que no poda exportar su frmula de
ventas, sin ms. Necesitaba innovar. En concreto, deba reducir la dimensin de su concepto de ventas. Wal-Mart cre una versin de sus tiendas

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Innovacin inversa

ms parecidas a los mercados pequeos, ms comunes en Mxico, Brasil y

Argentina.
Los puntos de venta pequeos prosperan en esos lugares porque los
compradores, por lo general, carecen de la liquidez para comprar en grandes cantidades y mantener productos almacenados en su casa. Ms an,
estos consumidores muchas veces van a los puntos de venta en bicicleta,
en moto, en bus o a pie. La cantidad de productos que pueden llevarse es
limitada. Wal-Mart se adapt a las necesidades de la cultura local.
En 2011, Wal-Mart empez a hacer algo que habra sido difcil de imaginar tan solo unos aos antes: llevar el concepto de la tienda pequea a los
Estados Unidos. Por una parte, su mercado de los grandes espacios estaba
saturado. Muchos clientes en los Estados Unidos estaban hastiados de las
megatiendas. Ms an, los entornos urbanos densos que hacen que los
espacios sean ms escasos y los alquileres ms caros pueden albergar de
manera ms fcil y menos costosa muchas tiendas pequeas distribuidas en
varios puntos de la ciudad, en lugar de tener una o dos, del tamao de toda
una manzana. Una variante de la misma lgica aplica tambin en el caso de
reas rurales escasamente pobladas, donde una megatienda no prospera.
Wal-Mart poda ser un poderoso rival de las tiendas pequeas, pues
segua teniendo vastas economas de escala en las compras y en la gestin
de la cadena de suministros, aun siendo pequeo el espacio de almacenamiento. En poco tiempo, quizs, algunos estadounidenses podrn comprar
su Gatorade, inspirado en un modelo del sur de Asia, en un Wal-Mart de
Nueva York, reducido a las dimensiones de un almacn latino.
Veamos, ahora, los esfuerzos de los Estados Unidos por mejorar la
rentabilidad (y el acceso) de los servicios de salud. No les vendra nada mal
a los legisladores echar un vistazo a la India para inspirarse en nuevas ideas.
El hospital Narayana Hrudayalaya (NH) ha transformado la atencin
de salud en India y hace cirugas a corazn abierto por tan solo dos mil
dlares, en comparacin con la altsima cifra de veinte mil, en los Estados
Unidos. A pesar del nfimo costo, el margen de utilidad neta es ligeramente
mayor que el promedio estadounidense. Por si fuera poco, la calidad es
de alto nivel. La tasa de mortalidad treinta das despus de una ciruga de
puente coronario es de 1,4 por ciento, comparada con el promedio de 1,9
por ciento en Estados Unidos.

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El futuro est en el extranjero

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El bajo costo de la mano de obra en India explica solo parcialmente el

xito del hospital NH. La verdadera clave est en la innovacin de los procesos. NH dio un paso radical que consiste en adoptar algunos conceptos
industriales bien conocidos desde la poca del modelo T de Ford: estandarizacin, divisin del trabajo, economas de escala y produccin en cadena
de montaje.
Estas tcnicas le permiten al hospital NH hacer un mayor uso de sus
recursos, con lo cual se reducen los costos por procedimiento. Por ejemplo,
el equipo costoso comprado a multinacionales de renombre se usa
cinco veces ms que en los Estados Unidos. Los cirujanos, por su parte,
hacen un nmero de procedimientos dos o tres veces mayor. Dado que los
hospitales tienen un volumen ms alto de pacientes, los mdicos pueden
especializarse en un tipo especfico de ciruga cardiaca. De este modo, se
acelera el aprendizaje, mejoran las habilidades y aumenta la calidad.
Estas ideas parecen simples, pero van en sentido opuesto a la lgica
de los sistemas de salud de los pases ricos. Los mdicos se concentran en
los pacientes con los casos ms difciles, y tratan de ir ms all en ciencia
mdica y en tecnologa. El costo no es la primera preocupacin, sino la
ltima. En consecuencia, la medicina occidental se basa en el costoso y
cuestionable supuesto de que cada paciente es nico. Las innovaciones en
la India demuestran que, en muchos casos, existe otra manera de proceder.
De hecho, el hospital NH est llevando su novedoso modelo de negocio a
los pases ricos. Est construyendo un gran hospital, de doscientas camas,
en las islas Caimn (a una hora en avin de Miami), para tratar a estadounidenses que carecen de seguros mdicos, a un precio 50 por ciento menor
del que se cobra en Estados Unidos.2
Estos son solamente dos de los muchos ejemplos que citaremos en
este libro. La dinmica de la innovacin global est cambiando.
En su alocucin presidencial de enero de 2011, el presidente Barak
Obama dijo que los Estados Unidos deban sobrepasar en innovacin,

2 Para mayor informacin, ver Tarun Khanna, V. Kasturi Rangan, y Merlina Anocaran,
Narayana Hrudayalaya Heart Hospital: Cardiac Care for the Poor, HBS Case 505078-PDFENG (Boston: Harvard Business School Publishing, 2011); The Henry Ford Model of Heart
Surgery, Wall Street Journal, noviembre 25, 2009.

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Innovacin inversa

educacin y creacin al resto del mundo. Esta ambicin es acertada, pero

no tendr los efectos esperados si los innovadores estadounidenses se concentran estrictamente en los problemas de Estados Unidos.
La nueva realidad indica que el futuro est lejos de casa. Si las naciones
ricas y las multinacionales establecidas quieren continuar prosperando, la
siguiente generacin de lderes e innovadores debe tener la misma curiosidad hacia las necesidades y oportunidades de los pases en desarrollo que la
que tienen por los asuntos de su propia regin. Ya sea que usted se desempee como director ejecutivo, financista, estratega, experto en marketing,
cientfico, ingeniero, legislador, o, incluso, si usted es estudiante y est en
proceso de orientar sus aspiraciones de carrera, la innovacin inversa es un
fenmeno que debe comprender. La innovacin inversa tiene el potencial
de redistribuir el poder y la riqueza entre los pases y las compaas que
la comprenden, y de dejar a la zaga a aquellos que no la comprenden.
Probablemente, esto podra acelerar el surgimiento de los pases pobres y
el declive de los pases ricos.3 Sin embargo, esto no tiene por qu ser as
obligatoriamente. En efecto, la innovacin inversa es una oportunidad para
cualquiera que est dispuesto a aprovecharla. Tal como lo explicaremos, hacer caso omiso de la innovacin inversa puede costarles a las compaas, especialmente a las multinacionales de gran renombre mundial, mucho ms
que una oportunidad en el extranjero. Puede abrirles la puerta a los llamados gigantes emergentes, la nueva generacin de multinacionales con casas
matrices en los pases en desarrollo, que pueden causarles dolor, e incluso
dao, a los mercados establecidos del mundo desarrollado. Ahora hay docenas de compaas de este tipo: Tata, Mahindra, Reliance, Lenovo y Haier.
Aqu estn y aqu se van a quedar. (Ver Especies invasoras: Mahindra &
Mahindra en el corazn de los Estados Unidos, en este mismo captulo).
Jeffrey Immelt, presidente y director ejecutivo de General Electric lo
dijo de la siguiente manera: Si no producimos innovaciones en los pases pobres, para despus llevarlas al plano mundial, nuevos competidores
del mundo en vas de desarrollo como Mindray, Suzlon y Goldwin

3 Usaremos el trmino pas pobre solo en el sentido estricto en que lo usa el Banco Mundial:
para describir una nacin con un bajo PIB per cpita. Usaremos el trmino personas pobres
de la misma manera: solamente en el mismo sentido econmico estricto de la palabra pobre.

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El futuro est en el extranjero

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lo harn. Es un prospecto estimulante. Desde hace mucho tiempo, GE ha

mostrado un respeto enorme por sus competidores tradicionales, como Siemens, Philips y Rolls-Royce. Sabemos competir con ellos: nunca destruirn
a GE. Los gigantes emergentes, en cambio, s podran hacerlo.4
La innovacin inversa no es opcional. Es oxgeno.

Por qu es necesario empezar desde cero

en los mercados emergentes
Los lderes de las multinacionales lo saben bien: las economas en vas de
desarrollo son grandes y estn creciendo a grandes velocidades. Bastan unas
pocas cifras para describir el panorama.
El Fondo Monetario Internacional (FMI) hace clasificaciones de los
pases segn diversas mediciones econmicas.5 En materia de poblacin,
por ejemplo, China ocupa el primer puesto, mientras que India ocupa el
segundo. El 85 por ciento de los ciudadanos del mundo 5800 millones
de personas viven en pases pobres.6 En trminos de Producto Interno
Bruto (PIB) total, China ocupa el segundo lugar, India el cuarto y el PIB
total de los pases pobres es aproximadamente 35 billones de dlares, cerca
de la mitad del PIB mundial.7
Adicionalmente, las tasas proyectadas de crecimiento del PIB en China
e India son al menos el doble de los pases ricos. En efecto, el crecimiento en
los pases pobres ya ha sobrepasado el de los pases ricos durante varios aos
consecutivos. La aguda recesin desatada por la crisis financiera de 2008 convirti la brecha en un abismo, y la incertidumbre creada por las crisis de las

4 Jeff Immelt, Vijay Govindarajan y Chris Trimble, How GE Is Disrupting Itself, Harvard
Business Review, octubre 2009, 56-65.
5 Usamos las bases de datos de las Perspectivas de la economa mundial (World Economic
Outlook) del Fondo Monetario Internacional, publicadas en octubre de 2010; se pueden
consultar en www.imf.org.
6 Definimos a los pases ricos como aquellos cuyo ingreso per cpita anual es de, al menos,
23 500 USD, con paridad de poder adquisitivo, que es cerca de la mitad del ingreso per
cpita de los Estados Unidos.
7 Usamos datos del PIB ajustados con paridad de poder adquisitivo.

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Innovacin inversa

deudas de los Estados Unidos y Europa en 2011 ampli el abismo an ms.

Es muy posible que los pases pobres sean responsables de al menos dos tercios
del crecimiento mundial del PIB durante las prximas dcadas.
Es una oportunidad enorme, pero la tarea para las compaas que se
forjaron en los pases ricos no ser fcil. Para triunfar en los mercados emergentes es necesario ir mucho ms all de la simple expansin geogrfica.
Como simple punto de partida, se requiere una intensa curiosidad respecto
a las necesidades del mundo en vas de desarrollo, que son diferentes de las
del mundo desarrollado.
El lector puede darse una idea preliminar de estas profundas diferencias, simplemente mirando otra estadstica bsica: el PIB per cpita, es
decir, el ingreso anual del ciudadano promedio de cada nacin. Esta lista
no se parece a las de poblacin o a las de PIB general. Estados Unidos sigue
ocupando los primeros lugares, sexto en la lista mundial, y es el primero
entre los pases con una poblacin de ms de diez millones de habitantes
(un grupo de pases pequeos pero muy ricos ocupan los primeros lugares). Dnde se ubican China e India? Ms abajo en la lista un poco ms
abajo ah! Segn el FMI en 2010, China ocupa el lugar 94 (entre BosniaHerzegovina y El Salvador) e India ocupa el lugar 128 (entre Cabo Verde y
Vietnam).
La conclusin es sencilla. Las economas en desarrollo son diferentes.
Con esto no queremos decir un poco diferentes, sino diferentes como el da
y la noche. En los pases ricos, hay pocas personas pero cada una de ellas
gasta mucho. En los pases en vas de desarrollo, hay muchsimas personas
pero cada una de ellas gasta poco. En cualquiera de los dos casos, el gasto total es gigantesco. China e India son megamercados con microconsumidores.
Esta situacin implica un reto empresarial radicalmente diferente. Una
persona que puede gastar diez dlares tiene unos deseos y unas necesidades
muy diferentes de los que tienen diez personas que disponen de un dlar
para gastar. Por eso, resulta poco realista esperar que los productos y los
servicios de los pases ricos tengan un gran impacto en los pases pobres.
Para hacer negocios en los focos de crecimiento acelerado (es decir, en las
naciones pobres) se necesita mucho ms que ampliar las ventas, la distribucin y la produccin.
Se requiere innovacin. Innovacin inversa.

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El futuro est en el extranjero

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El objetivo de este libro

En este libro nos concentraremos en aquello que los lectores (lderes de corporaciones multinacionales, cuyas casas matrices se encuentran en el mundo desarrollado) deben hacer para mantenerse fuertes y forjar el futuro. Los
lderes de las nuevas empresas, es decir, los gigantes emergentes, tambin
sacarn provecho de este libro pues vern, exactamente, cules son los retos
que deben superar las multinacionales establecidas para competir de manera eficiente en el mundo desarrollado. Los gigantes emergentes pueden usar
las ideas de este libro para crear estrategias de innovacin inversa para su
propia expansin global.
El propsito de este libro es doble: en primer lugar, busca ayudarle
al lector a comprender la teora y los preceptos en los que se basa la innovacin inversa, entre los cuales se cuenta el significativo valor estratgico
que se puede alcanzar mediante su aplicacin, y, en segundo lugar, ofrecer
una gua prctica sobre la manera de ejecutar las iniciativas de innovacin
inversa para que resulten exitosas. Dicho de otro modo, usted aprender a
definir sus estrategias y a actuar: identificar las oportunidades adecuadas,
crear y apoyar equipos locales, encontrar inspiracin creativa en circunstancias limitadas, superar obstculos internos y externos y evitar caer en
trampas potencialmente letales.
Adems del panorama general presentado en este captulo, la parte 1
del libro contiene nuestras recomendaciones en tres categoras: a nivel estratgico, a nivel organizacional y a nivel de proyecto. En el captulo 2
revisaremos en detalle la estrategia. Explicaremos por qu es indispensable
replantearse la estrategia global y abrirle un espacio importante a la estrategia de la innovacin inversa. Esta estrategia debe basarse en una clara comprensin de las profundas diferencias entre las necesidades de los mercados
emergentes y las necesidades de los pases ricos, adems de una comprensin de la dinmica que les permitir a las innovaciones de los mercados
emergentes fluir a contracorriente. En el captulo 3, explicaremos cmo se
debe reconfigurar una organizacin global, asignando personal, poder y recursos a los mercados emergentes, creando unidades de negocios distintas
con sus respectivas planillas de puntuacin en los mercados emergentes y
propiciando una mentalidad de innovacin inversa en toda la compaa.

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38

Innovacin inversa

Especies Invasoras: Mahindra & Mahindra

en el corazn de los Estados Unidos
En 1994, cuando Mahindra & Mahindra (M&M) lleg a las costas esta
dounidenses, ya era una gran empresa en la India, su pas de origen. La
compaa, fundada en 1945 para producir acero, entr en el mercado
de la agricultura veinte aos ms tarde, en asocio con International Har
verster, con el propsito de fabricar una lnea de tractores slidos de 35
caballos, bajo el nombre de Mahindra.
Estos tractores adquirieron una gran popularidad en India. Se ven
dan a precios asequibles y economizaban combustible, dos caracters
ticas muy valoradas por los ahorrativos campesinos indios. Adems, las
mquinas tenan un tamao apropiado para las pequeas granjas de la
India. Con el paso de los aos, M&M continu innovando para perfec
cionar sus productos y sus tractores proliferaban en las vastas regiones
agrcolas del pas. La marca Mahindra logr establecerse en el mercado
y adquirir una buena reputacin. A mediados de la dcada de 1990, la
compaa era una de las principales fabricantes de tractores en la India,
y estaba preparada para nuevos desafos. El lucrativo mercado de los
Estados Unidos resultaba muy atractivo.
Cuando se abri la sucursal de Mahindra Estados Unidos (MUSA),
Deere & Company era la marca dominante. Las grandes mquinas de
600 caballos de fuerza, diseadas para agricultura industrial a gran esca
la, eran el fuerte de Deere. En lugar de desarrollar un producto que pudie
ra competir con Deere, M&M le apunt a un nicho agrcola ms pequeo,
donde pudiera crecer y desarrollar sus fortalezas.
Mahindra supuso que su pequeo tractor rojo sera perfecto para
agricultores artesanales, paisajistas y constructores. La mquina era fuer
te, verdaderamente fiable y su precio de venta era muy atractivo. Con
unas cuantas adaptaciones para el mercado estadounidense (como sillas
de gran tamao y pedales de frenos ms grandes), que se ajustaran c
modamente a los cuerpos ms grandes de los estadounidenses, Mahin
dra poda arrancar.
Sin embargo, la compaa estaba lejos de casa y su nombre no
sonaba en absoluto familiar. Los estadounidenses que, en efecto, haban

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El futuro est en el extranjero

39

escuchado hablar de la marca la consideraban comunista, extranje

ra o de mala calidad. Ni siquiera los competidores nacionales estaban
muy conscientes de la presencia de este advenedizo. Deere le prestaba
ms atencin a Case y New Holland que a Mahindra. Decidida a no pasar
desapercibida, MUSA resolvi hacerse sentir mediante el servicio perso
nalizado.
Cre relaciones cercanas con pequeos concesionarios, especial
mente negocios familiares. En lugar de abrumar a los concesionarios con
un costoso inventario, MUSA les permita operar segn el esquema justo
a tiempo, en el que ofrecen entregar un tractor 24 o 48 horas despus
de recibir el pedido. MUSA tambin daba facilidades de financiamiento.
A su vez, Mahindra sacaba partido de la confianza que generaban los
concesionarios en la comunidad.
MUSA tambin cre relaciones cercanas con sus clientes. Entre el
10 y el 15 por ciento de los compradores de tractores de M&M reciban
llamadas del presidente de la compaa, para preguntarles si estaban sa
tisfechos con la compra de sus nuevos tractores. La compaa tambin
ofreca incentivos especiales por ejemplo, becas para el estudio de
la horticultura a segmentos olvidados del mercado, como las mujeres
dedicadas a la agricultura artesanal.
Las ganancias de esta estrategia de contacto personal con los
clientes fueron considerables. El crecimiento de ventas de MUSA fue del
40 por ciento anual, de 1999 a 2006. Esto llev a David C. Everitt, pre
sidente de la divisin agrcola de Deere, a afirmar que Mahindra podra
sobrepasar a Deere en la venta de unidades en el mundo.1
La reaccin de Deere consisti en inyectar incentivos monetarios de
corta duracin y, al parecer, desesperados para inducir a los com
pradores de Mahindra a cambiarse a Deere. Esta estrategia tuvo el efecto
inesperado de promocionar la marca M&M (y sin tener que gastar un
centavo, dice Anjou Choudhari, director ejecutivo del sector de maqui
naria agrcola de M&M, desde 2005 hasta 2010). Mahindra respondi
con un anuncio publicitario en el que haca un ingenioso juego de pala
bras en ingls: Deere John, I found someone new.2
Mientras que Mahindra segua cosechando xitos en Estados Uni
dos, Deere haca enormes esfuerzos por abrirse campo en India. A dife
rencia de Mahindra, que haba innovado para cambiar su producto y sus

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Innovacin inversa

procesos para el mercado de los Estados Unidos, Deere intent seducir

a los agricultores indios con el mismo producto que le haba valido su
xito en los Estados Unidos. La estrategia no funcion, y Deere tuvo que
hacer un proceso de reingeniera de su mentalidad y de su producto (ver
captulo 8).
Nosotros le dimos un campanazo de alerta a John Deere, anota
Choudhari. Nuestra amenaza global [fue] una de las motivaciones para
que Deere diseara un tractor de pocos caballos de fuerza, en India y
para India.3
Entre tanto, Mahindra se convirti en el primer fabricante de tracto
res en el mundo, por cantidad de unidades vendidas.
1 David C. Everitt, citado en Pete Engardio, Emerging Giants: The New Multi
nationals; Theyre Smart and Hungry, and They Want Your Customers, Business
Week, julio 31, 2006.
2 (N. de la T.) Deere (la marca) suena igual que dear (querido). La frase, como
suena, significa: querido Juan: conoc a otro. Por otra parte, en ingls, se habla
de escribir una dear John letter cuando se quiere terminar una relacin amorosa
con alguien. El nombre completo de la marca es John Deere, y de ah el juego
de palabras.
3 Todas las citas de Anjou Choudhari son tomadas de una entrevista telefnica
con los autores en abril de 2010.

Finalmente, en el captulo 4, mostraremos cmo llevar a cabo proyectos especficos de innovacin inversa. Usted deber evaluar necesidades, disear
soluciones y montar equipos desde cero, al mismo tiempo que les posibilita
a estos equipos sacar provecho de los recursos globales. Los equipos deben
llevar a cabo experimentos disciplinados.
Resumimos estas recomendaciones en Guas claves para la innovacin inversa, que se encuentra inmediatamente despus del captulo 4.
La parte dos del presente libro, que va del captulo 5 al 12, comprende
ocho estudios de caso que, tomados en conjunto, describen el componente
prctico de la Guas claves para la innovacin inversa. Estas historias, basadas en entrevistas con los principales actores de cada caso, ilustran muchos
de los retos y frustraciones que debieron superar los lderes y sus equipos.
Las frustraciones son, obviamente, inevitables. La diversidad de geografas y culturas donde usted pondr en prctica la innovacin inversa

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El futuro est en el extranjero

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exigir considerables esfuerzos de adaptacin y, en ocasiones, de improvisacin. Los casos de la parte dos del libro demuestran que es posible ser, a
un mismo tiempo, disciplinado y flexible en el camino que lleva a recoger
los frutos de la innovacin inversa.
En la conclusin hacemos un llamado a la accin y luego presentamos
dos apndices. El primero es una caja de herramientas que usted puede
usar para orientar ciertas conversaciones sobre la innovacin inversa en su
compaa. El segundo, dirigido a los acadmicos, da cuenta de cmo este
libro se basa en obras anteriores y propone nuevas direcciones para investigaciones futuras.

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