Está en la página 1de 5

RECOLECCION DE EVIDENCIAS DE LA COMPETENCIA PLANEAR ACTIVIDADES DE MERCADEO. NOMBRE DEL APRENDIZ_______________________________________D.

I_______________ FECHA_________________________________ NOTA___________________ CODIGO DE LA FORMACION_________________________ Estudio de caso 1. Nestl: Estrategia global

Introduccin: Nestl es una de las ms antiguas empresas multinacionales. La compaa fue fundada en Suiza en 1866 por Heinrich Nestl, quien estableci Nestl para distribuir alimento de leche, una alimento de tipo infantil que el invent que fue hecha de leche en polvo, comida horneada y azcar. Desde sus inicios, la compaa miro hacia otros pases en busca de oportunidades de crecimiento, estableciendo su primera oficina en el extranjero en Londres en 1868. En 1905, la compaa se fusion con Anglo Swiss Condensed Milk, ampliando as la lnea de productos de la compaa para incluir leche condensada y formulas infantiles. Forzada por el tamao pequeo de Suiza a mirar afuera de las fronteras para oportunidades de crecimiento, Nestl estableci plantas procesadoras de leche condensada y formulas infantiles en EEUU y Gran Bretaa a finales del siglo 19 y en Australia, Amrica del Sur, frica y Asia, en las primeras 3 dcadas del siglo 20. En 1929, Nestl se movi al negocio de los chocolates, cuando adquiri un fabricante suizo de chocolates. Esto fue seguido en 1938, por el desarrollo del producto ms revolucionario de Nestl, Nescafe, el primer caf soluble del mundo. Despus de la 2da guerra mundial, Nestl continu expandindose dentro de otras reas del sector alimenticio, principalmente a travs de una serie de adquisiciones que incluan Maggi (1947), Cross & Blackwell (1960), Findus (1962), libbys (1970), Stouffers (1973), Carnation (1985), Rowntree (1988), y Perrier (1992). A finales de 1990, Nestl cuenta con 500 fbricas en 76 pases y vende productos en 193 naciones, casi cada pas en el mundo. En 1998, la compaa genero ventas de cerca de $72 billones en moneda suiza ($51 billones de dlares), solo el 1% de las cuales fueron en su pas natal. De la misma manera, solo el 3% de sus 210,000 empleados estn en Suiza, Nestl es el ms grande productor en el mundo de frmula infantil, leche en polvo, chocolates, caf instantneo, sopas y aguas minerales. Era el nmero 2 en nieve, cereales y comida para mascotas. Aproximadamente 38% de las ventas de alimentos fueron en Europa, 32% en Amrica, y 20% en frica y Asia. Una estrategia de crecimiento para el siglo 21 A pesar de su indiscutible xito, Nestl a inicios de los 90s se dio cuenta que se estaba enfrentando a retos significativos manteniendo su tasa de crecimiento. Los mercados de Europa occidental y Amrica del Norte estaban saturados. En muchos pases, el crecimiento de la poblacin estaba estancado y en algunos hubo un descenso en el consumo de alimentos. El ambiente de las ventas en muchas naciones occidentales se hizo cada vez ms estimulante, y la balanza de poder se cambi de productores de alimentos y bebidas a gran escala de marcas reconocidas hacia supermercados nacionales y cadenas de descuento. Cada vez ms, los

minoristas se encontraron a si mismos en una posicin poco familiar de juego en contra de otros productores de alimentos de marcas reconocidas, as negociaron la baja de precios. Particularmente en Europa, esta tendencia se realz por el xito de la introduccin de marcas privadas por varias cadenas de supermercados europeas. Los resultados incluyeron competencia en el aumente de precios en varios segmentos clave del mercado de alimentos y bebidas, como cereales, caf y bebidas. En Nestl, una respuesta ha sido mirar hacia mercados emergentes en Europa del Este, Asia y Amrica Latina para oportunidades de crecimiento. La lgica es simple y obvia, una combinacin de economa y crecimiento poblacional, en conjunto con la adopcin de polticas econmicas de mercados orientales difundidas por los gobiernos de muchas naciones desarrolladas, hace oportunidades de negocios atractiva. Muchos de estos pases estn todava relativamente pobres, pero sus economas estn creciendo rpidamente. Por ejemplo, si la economa actual crece, el pronstico sucede, para 2010 habr 700 millones de personas en China y la India que tienen niveles de ingresos que se aproximaran a aquellos de Espaa a mediados de 1990. Asi como se incrementa el nivel de ingresos, es cada vez ms probable que los consumidores en esas naciones empezaran a sustituir alimentos de marcas reconocidas por alimentos bsicos, creando una oportunidad de mercado para compaas como Nestl. En general, la estrategia de la compaa ha sido entrar temprano a mercados emergentes, antes que los competidores, y construir una posicin sustancial vendiendo alimentos bsicos que atraen a la base de la poblacin local, como formulas infantiles, leche condensada, noodles y tofu. Cerrando su inicial enfoque de mercado a solo unas cuantas marcas estratgicas, Nestl afirma que puede simplificarse la vida, reducir el riesgo y concentrarse en los recursos de marketing y esfuerzos de gestin en un nmero limite de nichos clave. La meta es construir una posicin de mercado ordenada en estos nichos. Buscando esta estrategia, Nestl ha tomado tanto como el 85% del mercado de caf instantneo en Mxico, 66% del mercado de la leche en polvo en Filipinas y 70% del mercado de sopas en Chile. As como se incrementa el nivel de ingresos, la compaa progresivamente se sale de esos nichos, introduciendo ms productos, como agua mineral, chocolate galletas y alimentos preparados. Aunque la compaa es reconocida mundialmente por varias marcas clave, como Nescafe utiliza marcas locales en muchos mercados. La compaa posee 8,500 marcas, pero solo 750 de ellas son registradas en ms de un pas, y solo 80 estn registradas en ms de 10 pases. Mientras la compaa usar la misma marca global en mltiples mercados desarrollados, en el mundo del desarrollo se enfoca en tratar de optimizar los ingredientes y los procesos tecnolgicos a condiciones locales y despus usar un nombre de marca que resuene localmente. Tradicionalizacin antes que globalizacin es la clave de la estrategia de la compaa en mercados emergentes. Ejecutando la estrategia La ejecucin exitosa de la estrategia para mercados desarrollados requiere un grado de flexibilidad, una habilidad de adaptarse a menudo en maneras imprevistas a condiciones locales y a perspectivas a largo plazo que pone una estructura a un negocio sostenible antes que rentabilidad a corto plazo. En Nigeria, por ejemplo, un sistema de caminos en mal estado, troques envejecidos y el peligro de violencia obligan a la compaa a reconsiderar sus mtodos tradicionales de distribucin. En caso de operar un almacn, como es preferible en muchas naciones, la compaa construyo una red de pequeos almacenes alrededor del pas. Por razones de seguridad, los camiones que cargan los bienes de Nestl estn permitidos de viajar solo de da y frecuentemente con guardias armados. El Marketing tambin representa un reto en Nigeria. Con pequeas oportunidades de anunciarse en la televisin de manera tpica al estilo occidental o en espectaculares, la compaa contrata cantantes locales para que vayan a los pueblos y aldeas ofreciendo una mezcla de entretenimiento y demostraciones de los productos.

China proporciona otro ejemplo interesante de adaptacin local y un enfoque a largo plazo. Despus de 13 aos de hablar, Nestl fue formalmente invitado a China en 1987 por el gobierno de la provincia de Heilongjiang. Nestl abri una planta para producir leche en polvo y formulas infantiles en 1990, pero rpidamente se dio cuenta de que la infraestructura de vas y caminos era inadecuada e inhiban la recoleccin de leche y el envo de productos terminados. En lugar de hacerlo con la infraestructura local, Nestl se embarco en un ambicioso proyecto para establecer sus propias redes de distribucin, conocidas como caminos de leche, entre 27 aldeas en la regin y fbricas de puntos de recoleccin, llamados centros fros. Los granjeros llevan su leche, seguido en bicicletas o carretas, al centro donde es pesada y analizada. A diferencia del gobierno, Nestl les paga a los granjeros puntualmente. De repente los granjeros tienen un incentivo para producir leche y muchos compraron una 2da vaca, incrementando la poblacin de vacas en el distrito de 3000 a 9000 en 18 meses. Los encargados de las reas entonces organizaron un sistema de envo que usa camionetas delicadas para enviar la leche a las fbricas de Nestl. Aunque a primera vista esto parece ser una solucin muy costosa, Nestl calculo que los beneficios a largo plazo serian sustanciales. La estrategia de Nestl es similar a la que tomaron varias compaas europeas y americanas durante las primeras olas de industrializacin en aquellos pases. Las compaas a menudo tienen que invertir en infraestructura que ahora no apreciamos para tener la produccin lejos del suelo. Una vez que la produccin estuvo en su lugar en China, la produccin de Nestl se quito. En 1990 se produjeron 316 toneladas de leche en polvo y formulas infantiles. Por 1994, la produccin excedi las 10,000 toneladas, y la compaa decidi triplicar la capacidad. Basados en esta experiencia, Nestl decidi construir otras dos fbricas de leche en polvo en China y estaba apuntando a generar ventas de $700 millones en el 2000. Nestl est buscando una apuesta similar a largo plazo en el medio oriente, un rea donde la mayora de las compaas multinacionales de alimentos tienen una pequea presencia. Colectivamente, la cuenta el medio oriente es solo 2% de las ventas mundiales de Nestl, y los mercados individuales son muy pequeos. Sin embargo, la estrategia a largo plazo de Nestl est basada en la suposicin de que los conflictos regionales se calmarn y el comercio interregional se expandir as como bajen las barreras comerciales entre los pases de la regin. Una vez que esto suceda, las fbricas de Nestl en el medio oriente sern capaces de vender a travs de la regin, incrementndose la economa de esta manera. En anticipacin a este desarrollo, Nestl ha establecido una red de fbricas en 5 pases con la esperanza de que cada uno algn da suministre la regin con diferentes productos. La compaa actualmente hace nieve en Dubi, sopas y cereales en Arabia Saud, yogurt y bouillon en Egipto, chocolate en Turquia y ctsup y fideos instantneos en Siria. Para el presente, Nestl puede sobrevivir en estos mercados usando materiales locales y enfocndose a la demanda local. Las fabricas de Siria, por ejemplo, se basa en productos que usen tomates, un producto agrcola local importante. Siria tambin produce trigo, que es el producto principal en los fideos. Incluso si las barreras comerciales no bajan pronto, Nestl ha indicado que permanecer comprometido con la regin. Utilizando contribuciones locales y enfocndose en las necesidades del consumidor local, ha ganado una tasa de ROI en la regin, incluso aunque los mercados individuales son pequeos. A pesar del xito en lugares como China y partes del medio oriente, no todos los movimientos de Nestl han funcionado tan bien. Como varias de las compaas occidentales, Nestl ha tenido problemas en Japn, donde un fracaso para adaptar sus marcas de caf a las condiciones locales signific la perdida de una oportunidad de mercado importante para otra compaa occidental, Coca Cola. Por aos, el caf instantneo de Nestl era el producto de caf dominante en Japn. En 1960, el caf frio enlatado (que poda comprarse en maquinas expendedoras de soda) empez a ganar seguidores en Japn. Nestl descart el producto como solo una bebida de caf, en lugar de preferir lo que realmente era, y declin entrar en el mercado. Los socios locales de Nestl en

aquel tiempo, Kirin Beer, estaba tan enfadado de que Nestl se rehusara a entrar en el mercado del caf enlatado que rompi su relacin con la compaa. En contraste, Coca Cola entro al mercado con Georgia, un producto desarrollado especficamente para este segmento de mercado japons. Influenciando sus canales de distribucin existentes, Coca Cola captur 40% de los $4 billones al ao del caf enlatado en Japn. Nestl, que fracaso entrar al mercado hasta 1980, tiene solo el 4% de la participacin. Mientras que Nestl ha construido un negocio desde el suelo en muchos mercados emergentes, como Nigeria y China, en otros ha comprado compaas locales si puede encontrar los candidatos substitutos. La compaa persigue esa estrategia en Polonia, que entr en el mercado comprando Goplana, la segunda compaa ms grande productora de chocolate. Con el colapso del comunismo y la apertura del mercado polaco, los niveles de ingreso en Polonia han empezado a incrementarse as como el consumo de chocolate. Alguna vez un producto escaso, el mercado creci 8% al ao durante los 90s. Para tomar ventaja de esta oportunidad, Nestl ha perseguido la evolucin de esta estrategia, en lugar de revolucin. Ha mantenido el manejo principal de la compaa con cosas locales, como lo hace en la mayora de sus operaciones alrededor del mundo, y cuidadosamente ajust la lnea de productos de Goplana para igualar mejor las oportunidades locales. Al mismo tiempo, ha metido dinero al Marketing de Goplana, que ha permitido la unidad de ganar participacin de varios otros mercados de chocolate del pas. Todava, la competencia en el mercado es intensa. 8 compaas, incluyendo varias extranjeras, como el lder del mercado, Wedel, que es de la PepsiCo, que est viendo una participacin en el mercado, y esto ha disminuido los precios y mrgenes de beneficios, a pesar del volumen saneado de crecimiento. Estructura gerencial Nestl es una organizacin descentralizada. La responsabilidad por la toma de las decisiones operacionales es de las unidades locales, quienes tpicamente disfrutan de un alto grado de autonoma con respecto a las decisiones que involucran precios, distribucin, marketing, recursos humanos, y dems. Al mismo tiempo, la compaa est organizada en 7 unidades de estrategias de negocios mundiales (SBUS), que tienen la responsabilidad de las decisiones estratgicas y desarrollo de negocios a alto nivel. Por ejemplo, una unidad de negocios estratgica se enfoca en caf y bebidas. Otra se enfoca en dulces y nieves. Estas SBUs conectan tolas las estrategias de desarrollo, incluyendo adquisiciones y estrategias para entrar en el mercado. En aos recientes, dos tercios del crecimiento de Nestl ha venido de la adquisicin, entonces esta es una funcin decisiva. Trabajando en paralelo con esta estructura es una organizacin regional que divide el mundo en 5 principales zonas geogrficas, como Europa, Norte Amrica y Asia. Las organizaciones regionales ayudan en el proceso del desarrollo de la estrategia general y son responsables de desarrollar estrategias regionales (un ejemplo seria la estrategia de Nestl en medio oriente, que ya se discuti antes). Sin embargo, ni las SBUs ni los gerentes regionales estn involucrados en operaciones locales o decisiones estratgicas y en nada que unas bases excepcionales. Aunque Nestl hace uso intensivo de los gerentes locales para tejer sus diversas operaciones globales juntas, la compaa descansa en sus expatriadas armas. Esto consiste en acerca de 700 gerentes quienes pasan la mayor parte de sus carreras en asignaciones en el extranjero, movindose de un pas a otro. Seleccionados principalmente en la base de sus habilidades, conduccin y buena disposicin para vivir un estilo de vida casi nmada, estos individuos a menudo trabajan en media docena de naciones, durante sus carreras. Nestl tambin usa programas de desarrollo gerencial como una herramienta estratgica para crear un eprit de corps entre los gerentes. En Rive-Reine, el centro internacional de capacitacin de la compaa en Suiza, la compaa junta a los gerentes del mundo, en diferentes etapas de sus carreras, para programas especficos de desarrollo de 2 a 3 semanas de duracin. El objetivo de estos programas es dar a

los gerentes un mejor entendimiento de la cultura gerencia principal de la compaa.

y estrategia de Nestl y darles acceso a la

Las operaciones de investigacin y desarrollo tienen un lugar especial en Nestl, que no es de sorprender de una compaa que fue establecida para comercializar alimentos innovadores. La funcin de I y D comprende 18 diferentes grupos que operan en 11 pases alrededor del mundo. Nestl gasta aproximadamente 1% de sus ventas anuales en I y D y tiene 3100 empleados dedicados a esta funcin. Alrededor de 70% del presupuesto de I y D se gasta en iniciativas de desarrollo. Estas iniciativas se enfocan en el desarrollo de productos y procesos que cumplan las necesidades del mercado, una vez identificadas por las SBUs en acuerdo con gerentes regionales y locales. Por ejemplo, los fideos instantneos de Nestl fueron originalmente desarrollados por el grupo de I y D en respuesta a las necesidades percibidas por las compaas en las regiones asiticas. La compaa tambin tiene proyectos de desarrollo a largo plazo que se enfocan en el desarrollo de nuevas tecnologas, como fuentes de protenas no animales, o productos agrcolas biotecnolgicos. Preguntas del caso. 1. Tiene sentido para Nestl enfocar sus esfuerzos de crecimiento en mercados emergentes? Porque? 2. Cul es la estrategia de la compaa con respecto al desarrollo de negocios en mercados emergentes? tiene sentido esta estrategia? 3. Desde una perspectiva organizacional, Qu se requiere para que esta estrategia funcione efectivamente? 4. Cmo describiras la postura de la estratgia de Nestl a nivel corporativo, est persiguiendo una estrategia global, una estrategia multi-domestica, una estrategia internacional o una estrategia transnacional? 5. Tiene sentido la postura de esta estrategia general dndoles a los mercados y pases donde participa Nestl? Por qu? 6. Es la estructura gerencial y filosofa de Nestl alinearse con sus posturas estratgicas generales? 7. en un mximo de 300 caracteres de el resumen de el libro introduccin al mercadeo.