SECRETOS

DE
LIDERAZGO
DE
COLIN
POWELL
Contenido

AGRADECIMIENTOS

Prlogo 1
PARTE I:

POWELL COMO PROVOCADOR 15

CAP. 1: Sepa cundo molestar a las
personas 17 CAP. 2: Promueva la
confrontacin de ideas 33 CAP. 3: La
trampa del ego 53 CAP. 4: No vaya
buscando un no 65 CAP. 5: El jefe
desorganizador 79 CAP. 6: Cundo
retar a los profesionales 93
Parte II:

POWELL EN LA ESTRATEGIA Y
EJECUCIN 105

CAP. 7: Enfrntese al enemigo 107

CAP. 8: Las personas estn por
encima de los planes 125
CAP. 9: Vigile los detalles 141 CAP. 10:
La situacin determina la estrategia
155 CAP. 11: Las reglas de Powell
para seleccionar a las personas 167
CAP. 12: Confe en los que se
encuentran en las trincheras 181
Parte III:

EL CARCTER DE POWELL 197

CAP. 13: A la manera de Powell 199
CAP. 14: El optimismo es un
multiplicador de fuerza 215 CAP.
15: Tome un descanso cuando lo
merezca 229 CAP. 16: Preprese para
la soledad 243 APNDICE: Citas del

jefe Powell: Un manual sobre

liderazgo 255
Fuentes/Notas 263 NDICE 269

Agradec mien
tos

NTE
TODO,
QUIERO
agradecer a Colin Powcll por
haber inspirado este libro y
por ser un ejemplo a seguir. Como
mencionar en el Prlogo, l no tuvo
nada que ver con la redaccin de
este libro. Sin embargo, nuestra
cuidadosa organizacin y el apoyo
que
nos
hemos
brindado
mutuamente en los ltimos aos me
ayud en forma inimaginable a
enfrentar
este
proyecto.
Estoy
agradecido por los valiosos puntos
de vista que he tenido la suerte de
escuchar durante nuestra relacin, la
cual comenz hace algunos aos
cuando escrib lo que el pblico
conoce como El manual del

liderazgo de Colin Powcll (The

Colin Powcll Lcadcrship Primer).
Cuatro
personas
estuvieron
siempre
presentes"
mientras
enfrenta ba los altibajos del proceso
de
escritura
y
me
gustara
expresarles mi sincera gratitud. El
Dr. Gary Williams, decano de la
Schooi of Business de la Universidad
de San Francisco, en donde imparto
cursos,
quien
siempre
estuvo
disponible y me alent con palabras
llenas de sinceridad. Mi padre, el Dr.
Herbert Harari, ley uno de los
primeros bosquejos de este libro y
me hizo crticas muy valiosas sobre
cada captulo. Jeflf Cruikshank,
dueo de la Cruikshank Company,
hizo un trabajo ejemplar durante la

edicin del primer bosquejo del

manuscrito. Peter McCurdy, jefe de
produccin de McGraw-Hill, logr lo
imposible: convirti el manuscrito
final en un producto terminado y
listo para su distribucin masiva en
menos de dos meses!
Otras cuatro personas merecen
mis elogios y agradecimientos especiales:
Tena un plazo de tres meses
para escribir este libro y creo
sinceramente que no hubiera podido
lograrlo sin la ayuda de Scott Brooks,
mi asistente de investigacin. Scott,
un estudiante de maestra graduado
en administracin de empresas, en
la Universidad de San Francisco, hizo
un excelente trabajo al encontrar

una gran cantidad de datos y

ancdotas que formaron el ncleo de
cada captulo. Estoy sorprendido por
el consistente trabajo que realiz
con una callada determinacin y una
efectividad implacable.
Jeffrey Krames, vicepresidente y
editor en jefe de la divisin de
negocios de McGraw-Hill, trabaj
junto a m a lo largo de todo el
proceso. Jeffrey es una de las
principales razones por las que eleg
a McGraw-Hill para que editara mi
libro; su habilidad intelectual, su
destreza editorial, el sentido comn
que posee para la mercadotecnia y
su frentica energa hicieron que
nunca me arrepintiera de haber
tomado esa decisin. Su aportacin

no slo result decisiva durante la

fase de redaccin, sino que tambin
utiliz su experiencia para llevar cada
elemento de este proyecto a buen
trmino.
A
mi
representante,
Lynn
Johnston, nunca podr agradecerle ni
alabarla lo suficiente. Ella hizo todo
lo que una buena representante
debera hacer durante las primeras
etapas, pero lo ms importante es
que sigui siendo una presencia en
verdad valiosa hasta el final del proceso. Siempre estuvo disponible para
m, en cualquier momento del da o
de la noche, fungiendo como caja de
resonancia,
crtica
editorial,
entrenadora, estratega, animadora,
mercadloga y, lo ms importante,

como una amiga que realmente

comprendi y crey en lo que yo
trataba de lograr con este libro.
Mi adorable esposa Leslie ya
recibi su dosis de elogios por
apoyarme en otros libros, pero en
esta ocasin se super a s misma.
Durante los tres meses en que escrib
este libro no pas mucho tiempo con
ella. Si no estaba con mis clientes,
me
encontraba
en
la
oficina
encorvado frente a una laptop,
rodeado por una gran cantidad de
manuscritos. Leslie sigui adelante,
se encarg de nuestra casa y de
nuestra familia, y me brind las
bases de amor y apoyo que fueron
esenciales para alcanzar mi meta en
tan poco tiempo.

De nuevo, a todos mis colegas,

amigos y familiares antes mencionados: gracias!

PRLOGO
Cr*

ERMTAME COMENZAR CON un

comentario personal.

El 10 de septiembre del 2001 tuve

que trabajar hasta entrada la
noche, haciendo revisiones al libro
que ahora tiene en sus manos. As
que a las 7 a.m., tiempo del
Pacifico, todava estaba dormido
cuando un familiar llam por
telfono y dijo algo acerca de que
las torres del World Tradc Cerner
de la ciudad de Nueva York haban
sido atacadas por terroristas.
Todava adormilado, encend el
telexisor. Desde ese momento (y
al igual que millones de personas
en Estados Unidos y en todo el
mundo) qued pegado a la
sucesin de imgenes de esa
horrorosa tragedia.

Durante los siguientes das, la

techa limite para entregar mi libro
no pareca tener importancia. Es
ms, pareca que el libro en s
haba dejado de tener importancia.
El proyecto qued paralizado.
Como gran parte del mundo,
esperaba el momento en que
pudiera dejar de contener la
respiracin, y no tena ni idea de
cmo o cundo sucedera eso.

Finalmente, una colega calmo

mi malestar. Me hizo ver que el
contexto de todo el mundo ha bu
cambiado en tan slo unasterribles
horas del 11 de septiembre. Las
reglas
haban
cambiado.
De
hecho,
para
mucha
gente
alrededor
del
mundo
haba
cobrado mayor importancia tener
un libro que tratara la forma en
que Colin Powell aborda los retos
del liderazgo; en el nuevo
contexto, mi libro adquiri mayor
importancia de la que tena
cuando fue concebido el proyecto.
Ese consejo hizo que regresara
al trabajo otra vez. Algo que
mantuvo las cosas en marcha fue

la figura central de este texto, a

quien, despus de varios aos,
puedo decir que he llegado a
conocer.
Rpidamente,
Colin
Powell emergi como uno de los
actores ms importantes en el
esfuerzo de Estados Unidos para
responder a las tragedias de
septiembre y para evitar que algo
semejante vuelva a ocurrir.
Por eso, durante los das que
siguieron al ataque, segu con gran
inters a travs de la televisin, la
forma en que Powell llevaba a
cabo sus conferencias de prensa. A
pesar de que se encontraba en el
epicentro de una nueva clase de

guerra, en medio de una situacin

de crisis, nadie lo hubiera notado
al mirarlo. Se vea calmado,
seguro, sobrio y preparado: justo
como se haba mostrado en
numerosas situaciones durante las
ltimas dcadas. Al observar cmo
contestaba las preguntas, no pude
detectar ningn cambio real en su
comportamiento. Las reglas haban
cambiado dramticamente, pero
(por lo menos en lo que el pblico
poda apreciar) Powell no.
En las semanas previas al 11
de septiembre, Powell haba sido
muy criticado en algunos medios.
Se le llam el excluido de la

administracin Bush, porque se

aferr firmemente a un enfoque
multilateralista dentro de un
gabinete
que
pareca
estar
dominado por los unilateralistas.
Todo cambi cuando Estados
Unidos trataba de construir un
frente global coordinado para
enfrentar el terrorismo.
Despus de
los
primeros
bombardeos de Estados Unidos a
Afganistn,
a
principios
de
octubre,
el
presidente
Bush
reconoci el trabajo que haba
realizado Powell en los das
posteriores al ataque, ayudando
en el diseo de la respuesta de

Estados
Unidos
y
en
la
construccin
de
la
coalicin
mundial. WE1 secretario y su
equipo, seal Bush, hicieron un
trabajo extraordinario al impulsar
las palancas de la libertad hacia
nuestro lado. De este modo
Powell asumi de nuevo un papel
clave de liderazgo al dar forma al
rumbo estratgico de Estados
Unidos, como lo haba hecho en
tantos encargos previos.
Un autor siempre corre el
riesgo de dejarse llevar por los
asuntos
del
presente.
Todos
sabemos que ocurri algo trascendental en septiembre de 2001,

pero, debido a que an vivimos

esa. experiencia (y a que lo
haremos durante muchos aos),
no somos capaces de ver las cosas
desde una perspectiva coherente.
Por eso tuve que resistirme a la
tentacin de modificar grandes
fragmentos de este libro a la luz
de los ataques terroristas y sus
secuelas. sa ser una tarea para
los historiadores del maana.
Sin embargo, conforme daba
los ltimos toques a este manuscrito, me qued claro que la nueva
guerra contra el terrorismo podra
proporcionar
ejemplos
convincentes sobre la forma en
que se aplicaron los principios del

liderazgo de Powell, nada menos

que en un verdadero campo de
batalla. As, donde me pareci
apropiado, hice uso de tales
ejemplos. Para poner en caso:
algunas ideas centrales de uno de
los captulos se explican mejor con
los esfuerzos que emprendi
Powell en su intento por construir
la coalicin antiterrorista que con
los ejemplos que yo haba incluido
inicialmente en el manuscrito. En
forma similar, he revisado varias
secciones para ver si reflejan las
manifestaciones ms recientes de
esos principios. Espero no haber
puesto demasiado nfasis en la
historia que estamos viviendo.

Tambin espero no haber puesto

menos nfasis del que debiera.
A fin de cuentas, este libro
trata acerca de los principios del
liderazgo de Powell que han
sobrevivido a la prueba del
tiempo. Aunque estos principios
son especialmente poderosos en
pocas de crisis nacionales, creo
que
a
usted
le
parecern
excepcionalmente relevantes para
su entorno personal y profesional.

UNA BREVE BIOGRAFA DE

POWELL
Colin Powell ha tenido una carrera
en verdad extraordinaria. Su
historia es la de un hijo de
inmigrantes, y refleja valores
slidos,
trabajo
duro,
disciplina,
estndares excepcionales y una
gran integridad. En la actualidad,
Powell es considerado como un
hroe por los estadounidenses de
todas las tendencias, asi como por
habitantes de otras naciones. Sin
embargo, l est lejos de la idea
convencional que se tiene de un
hroe militar. No lleva su ego

prendido al uniforme. No es
Douglas MacArthur, ni siquiera
Dwight Eiscnhower. Desde luego,
ha alcanzado a tal grado el tipo de
fama de un dolo cinematogrfico
que le resulta difcil aparecer en
lugares pblicos. Sin embargo,
como me coment durante una
conversacin casual, no se siente
particularmente feliz con el vuelco que han dado las cosas.
Debido a que a lo largo de este
libro har referencia a algunos
eventos de la carrera de Powell, y
no necesariamente en orden
cronolgico, permtame incluir un
pequeo esbozo biogrfico. Powell

naci el 5 de abril de 1937 en

Harlem, Nueva York; es hijo de
Luthcr y Maud Powell, quienes
inmigraron a Estados Unidos
desde Jamaica. Coln L. Powell
creci en el Bronx, en la ciudad de
Nueva York, y en 1954 se inscribi
en el City Collcge de la misma
ciudad, donde, en 1958, obtuvo
una licenciatura en geologa.
Mientras estudiaba en el City
Collcge se uni al Reserve Officers
Trainmg Corps (ROTC, Batalln de
Adiestramiento de Oficiales de la
Reserva), donde se convirti en
comandante de compaa de los
Pershing Rifles (Fusileros Pershing)

y alcanz el rango de cadete

coronel. Al graduarse recibi el
nombramiento de subteniente y se
traslad a Fort Renning, Georgia,
donde
recibi
entrenamiento
bsico.
Despus de ste, Powell viaj
a Alemania Federal para servir
como lder de pelotn en el 48avo
de Infantera. I'res aos despus, y
habiendo
cumplido
con
sus
obligaciones en el ROTC, Powell
decidi hacer carrera militar. En
1962 contrajo matrimonio con
Alma Johnson, con quien tiene tres
hijos, Mike, linda y Annemaric.

En 1962, Powell fue enviado a

Victnam
donde
sim
como
consejero militar, l.uego de haber
resultado herido por una trampa
explosiva del Vietcong durante su
primer recorrido de trabajo, recibi
su primera condecoracin, el
Corazn Prpura, y fue reasignado
al cuartel general de la Primera
Divisin del ARVN, en Hue, donde
trabaj como consejero asistente
de operaciones.
Al ao siguiente, Powell
regres a Fort Benning como
instructor de la Escuela de
Infantera.
En
1966
fue
ascendido a mayor y en 1968

regres a Vietnam, donde

recibi su segundo Corazn
Prpura (adems de la Medalla
del Soldado, en reconocimiento
a su herosmo) por salvar a
otros soldados de un helicptero en llamas. Al ao
siguiente regres a Estados
Unidos y recibi otro ascenso,
esta vez a teniente coronel. En
1971 obtuvo el grado de
maestra en administracin de
empresas (Master of Business
Administration, MBA) por la
George Washington Uni- vcrsity.
El ascenso de Powell a
puestos
importantes
en

Washington, D.C. comenz en

1972. Durante el gobierno de
Nixon fue seleccionado para
colaborar como asistente en la
Oficina de Administracin y
Presupuesto de la Casa Blanca.
sa fue la primera vez que se
encontr con el director Caspar
Weinberger y con el subdirector
Frank Carlucci, quienes luego
jugaran un papel fundamenta]
en su carrera.
En 1973, Powell fue enviado
a Corea del Sur como comandante del Primer Batalln del
32do Pelotn de Infantera.
Entre otras cosas enfrent con
eficacia serios problemas de

disciplina y moral tanto por el

abuso en el consumo de drogas
como por las pugnas raciales
entre soldados. Despus de un
periodo
exitoso
regres
a
Estados Unidos e ingres al
National War College y al
Pentgono, donde lleg al
puesto de coronel. En 1976 fue
asignado para comandar la
Segunda Brigada de la Divisin
Aerotransportada 101.
Tambin
sirvi
en
el
Pentgono,
durante
la
administracin Crter, como
auxiliar militar superior del
subsecretario de la defensa. En
esa poca fue ascendido a

general de brigada. Su ascenso

continu y, en 1981, se
convirti en el comandante
auxiliar de la divisin para
operaciones y adiestramiento
en la Cuarta Divisin de
Infantera
en Fort Carson,
Colorado.
Hoy da, Powell afirma que
obtuvo
sus
mayores
satisfacciones haciendo trabajo
de campo, actuando como lder
y sirviendo en las divisiones del
ejrcito. Pero su xito previo en
las salas del poder (y su
habilidad para deslumbrar a
personajes
como
Caspar

Weinberger y Frank Carlucci)

fue una especie de garanta que
asegur su regreso a Washington
para desempear un papel en la
administracin Reagan. De 1983 a
1986, Powell actu como auxiliar
militar superior de Weinberger.
A mediados de 1986, al ser
ascendido a general de brigada,
Powell fue enviado a Frankfurt,
Alemania, a dirigir el V Batalln
del
ejrcito.
Como
siempre,
comandar en el campo le proporcion la mayor satisfaccin, pero,
de nuevo, el gusto le dur poco.
Frank
Carlucci,
quien
para
entonces era el consejero de

seguridad nacional de Reagan,

orden a Powell regresar a Washington para desempearse como
su segundo. Cuando Carlucci fue
ascendido a Secretario de Defensa
en 1987, una vez que Weinberger
se retir, Powell fue nombrado
consejero de seguridad nacional.
En 1989 recibi su cuarta
estrella y fue nominado por el
presidente George H. W. Bush para
desempearse como jefe del
Estado Mayor Conjunto (Joint
Chiefs ofStaff). Powell se convirti, as, en el oficial ms joven y
en el primer afroamericano en ser
designado para ese puesto. Sirvi

como jefe del Estado Mayor

Conjunto entre 1989 y 1993, con
los presidentes Bush y Clinton.
En septiembre de 1993, Powell
se retir del ejrcito con todos los
honores. Durante su carrera no
slo
haba
comandado
personalmente desde pequeos
pelotones hasta grandes unidades,
tambin haba jugado un papel
muy importante al dirigir las
fuerzas de Estados Unidos en
guerras, batallas regionales y
esfuerzos
humanitarios.
Haba
desempeado una labor decisiva
en el diseo de la poltica exterior
y militar de Estados Unidos

durante ms de una dcada. De

hecho, su estrella brillaba tanto
que dos candidatos presidenciales
(George Bush, padre, y Ross Perot)
mencionaron su nombre durante
los debates presidenciales de
1992 como uno de los posibles
futuros presidentes, y, en 1996,
los operadores polticos de ambos
partidos le pidieron que presentara su candidatura a la
presidencia de Estados Unidos.
Powell declin aduciendo, entre
otros factores, el recelo que
mostraba su familia respecto de
semejante empresa.

Entre
1993
y
el
2000,
aparentemente en sus aos de
retiro, Powell fue uno de los
conferencistas ms solicitados en
el mundo.
Tambin perteneci a las juntas
directivas
de
Gulfstream
Aerospace, AOL y la Howard
University, adems fue presidente
de la fundacin no lucrativa
Americas
Promise.
sta
fue
lanzada por l mismo para ayudar
a los nios ms vulnerables a
forjar su carcter, espritu de
competencia y esperanza.
No sera justo, incluso en un
breve ensayo biogrfico sobre

Powell, omitir una lista de sus

condecoraciones y distinciones.
Sus premios militares incluyen la
Medalla de la Defensa por Servicio
Distinguido, la Medalla del Ejrcito
por
Servicio
Distinguido,
la
Medalla de la Defensa por Servicio
Superior, la Estrella de bronce,
varios Corazones Prpuras, la
Legin al Mrito, la Medalla del
Soldado y la Condecoracin de la
Secretara. Los premios civiles que
ha obtenido incluyen dos Medallas
de la Libertad otorgadas por la
Presidencia, la Medalla Ciudadana
otorgada por el Presidente, la
Medalla de Oro que otorga el
Congreso, la Medalla por Servicios

Distinguidos otorgada por la

Secretara
de Estado
y un
doctorado honoris causa por la
Yeshiva University.
El 16 de diciembre del 2000,
Colin Powell fue nominado por el
Presidente George W. Bush al
cargo de Secretario de Estado.
Despus de ser confirmado por
unanimidad en el Senado de
Estados Unidos, el 20 de enero de
2001 prest juramento como el
65 Secretario de Estado.

POR QU ESCRIBIR UN LIBRO

SOBRE "LOS SECRETOS DEL
LIDERAZGO" DE COLIN POWELL?
Durante sus ocupados aos de
retiro, Powell encontr el tiempo
para escribir su autobiografa, la
cual es una excelente retrospectiva sobre su vida, por lo menos
hasta antes de 1995. (Tendr ms
que decir en un momento acerca
de su autobiografa My American
Journey.) Adems, se han escrito
ms de 20 libros acerca de Powell.
Por qu pensar entonces que el
mundo necesitaba otro? Qu
hace que este libro sea diferente a
los dems?

En primer lugar, y lo ms
importante, es que este libro no es
una biografa. Este libro trata
acerca del liderazjjo: el tipo de
liderazgo prctico que ha ejercido
Powell, basado en las misiones y
en las personas, y que, a lo largo
de su carrera, se ha traducido
tanto
en
excelencia
en
el
desempeo
como
en
xito
profesional. Tengo la esperanza y
confo en que si usted maneja un
pequeo negocio familiar, una
gran corporacin, una unidad de la
Guardia Nacional o la asociacin
local de padres de familia, se
beneficiar si aplica el liderazgo

de la misma forma en que lo ha

hecho el propio Powell.
Permtame
describir
brevemente la manera en que
Powell se convirti en el eje
central de este libro. Como
profesor y consultor, he tenido la
buena suerte de trabajar con
diversos lderes excepcionales de
negocios. Gracias a esta experiencia he estado expuesto a las
cualidades que conforman (y no
slo contribuyen a formar) un
liderazgo eficaz. Al investigar
sobre Powell y su filosofa, qued
convencido de que l defenda (y,
algo ms difcil an, practicaba)

muchos de los mapas mentales,

hbitos de toma de decisiones y
otros
comportamientos
que
caracterizan el liderazgo eficaz.
Quiero
compartir
esas
caractersticas con usted; sta es
la razn por la que escrib este
libro.
Mi experiencia personal con
Colin Powell se remonta a 1996,
cuando me encontr en el estrado
de una conferencia junto con l,
frente a unos mil banqueros, en
una reunin patrocinada por IBM.
Sospecho que mi conferencia fue
el entrems para la presentacin
de Powell, lo cual fue algo bueno,

porque me dio la oportunidad de

observar en accin al antiguo jefe
del Estado Mayor Conjunto, y pude
escuchar con atencin lo que l
tena que decir. Fue ingenioso,
erudito, perspicaz, articulado y
autocrtico. En una palabra, fue
admirable.
Esta gran presentacin me
anim a leer su autobiografa, My
American Joumey, mencionada
anteriormente. El libro no slo
estaba bien escrito y era ameno,
sino que me proporcion un
beneficio profesional inesperado. A
medida que lo lea, comenc a
darme cuenta de los principios y

las palabras que conforman la

base de la filosofa del liderazgo
de Powell. De hecho, cuando
termin
dicho
libro,
estuve
tentado a tirar a la basura casi
todos los libros que haba en mi
biblioteca sobre liderazgo.
Con el tiempo, condens
estas notas en 18 pequeas
joyas de Powell y las present
como principios del liderazgo en
mi columna mensual del nmero
de diciembre de 1996 de
Management Review. Despus
de cada principio de Powell,
escrib uno o dos prrafos
ofreciendo mis ideas sobre cmo

aplicar dichos principios en un

sentido corporativo. Debido a
que Powell haba sido jefe del
Estado Mayor Conjunto, titul el
artculo
Quotations
from
Chairman Powell: A Leadership
Primer,1 parodiando el ttulo del
libro Quotations from Chairman
Mao.2 Desde ese momento, el
1En espaol sera algo as como: Citas del jefe
Powell: un manual sobre liderazgo.

(N. del t.)

En
es
pa
ol

Cita
s del
jefe
Mao
. (N.
del
t.)

i
ftfP'

artculo fue mejor conocido como

El Manual del liderazgo de

Colin Powell. Si le interesa leer
el Manual, se halla como
apndice al final de este libro.
Por cortesa, envi una copia
del artculo a Powell, quien me
coment que lo haba disfrutado
y me anim a utilizarlo en mis
consultoras e investigaciones.
Me sent no slo complacido de
haber establecido una relacin
con
Powell
sino
tambin
orgulloso de que estuviera de
acuerdo en promocionar uno de
mis
libros
anteriores.
Sin
embargo, cuando tuve la ocasin

de reflexionar sobre todo eso,

pens que el episodio del Manual
haba terminado.
No obstante, mi prediccin
no pudo ser ms equivocada. En
1999, Powell me llam por
telfono y me pregunt, Ests
consciente del revuelo que est
ocasionando tu artculo?. Para
entonces
haba
recibido
reiteradas
solicitudes
para
reimprimirlo (lo cual consider
algo habitual). Pero Powell me
estaba diciendo algo totalmente
diferente. Aparentemente, mi
artculo estaba difundindose
rpidamente
en
los
departamentos
guber-

namentales,
en
las
bases
militares y en las oficinas de
muchas
corporaciones
que
haban invitado a Powell a
pronunciar discursos.
De hecho, poco despus de
nuestra conversacin, el goteo
de solicitudes de reimpresin se
convirti
en
un
pequeo
torrente.
Cada da parecan llegar nuevas
solicitudes a mi correo electrnico,
muchas
provenientes
de
compaas de primer nivel y de
organizaciones gubernamentales
de todo el mundo. Pero eso slo
fue la punta del iceberg. Mi

asistente
de
investigacin
encontr ms de 40 sitios web en
los que apareca el Manual.
Publicaciones nacionales como

U.S.

News

&

World

Report

escribieron acerca del Manual,

citando uno o dos secretos del
iiderazgo. The Wall Street Journal
tambin lo mencion en un
artculo que apareci publicado en
la primera pgina en marzo de
2001. Powell me escribi que al
iniciar su primera reunin como
Secretario de Estado en la OTAN,
sus colegas europeos mencionaron el artculo. A su vez, mis
colegas me enviaron presentacio-

nes corporativas en PowerPoint

que citaban el texto directamente
del
Manual.
En
muchas
compaas, lleg a ser base de
seminarios
y
sesiones
de
capacitacin.
Comenc a recibir solicitudes
que me pedan que extendiera las
lecciones de esc Manual. Al final,
todas
esas
solicitudes
se
combinaron para encender la
chispa que dio origen a este libro.

Los secretos del liderazgo de

Colin Powell est diseado sobre
la base del Manual. Sin embargo,
en el libro, en lugar de incluir uno
o dos prrafos de comentarios

despus de cada principio, escrib

un captulo completo sobre cada
uno. Tambin trat de incluir prcticas e historias complementarias
sobre el liderazgo en el sector
privado, en un esfuerzo por
clarificar an ms la forma en que
la filosofa de Powell puede ser
adoptada
en
un
entorno
empresarial.
As pues, ste es un libro que
trata sobre liderazgo en un mundo
saturado de libros sobre liderazgo.
No obstante, sospecho que usted
encontrar que el material de este
libro es ms rico y est ms
orientado a la aplicacin prctica

que el incluido en muchos otros

libros sobre liderazgo. Existen dos
razones para ello. Primero, por
supuesto, el libro est basado en
la vida y sabidura de Colin Powell,
quien de hecho posee una gran
veta de experiencia que compartir.
En segundo lugar, los comentarios
que inclu se apartan de las
llamativas generalidades y de los
detalles especficos. En lugar de
eso, trat de enfocarme en los elementos
bsicos
y
en
las
aplicaciones
prcticas
del
liderazgo en la vida real.

LO QUE ESTE LIBRO ES Y LO

QUE NO ES
Para comenzar, quiero hacer
algunos comentarios ms
especficos
acerca de lo que es este libro y de
lo que no es.
1.
Este libro no es una
biografa.
Aunque
parezca
reiterativo, este libro no trata
sobre
la
vida,
poca
o
personalidad de Colin Powell.
Ms bien trata sobre liderazgo,
y usa a Powell como fuente de
inspiracin de los principios y
ejemplo a seguir, adems en l
(el libro) trato de aplicar dichos

principios a cualquier entorno,

ya
sea
corporativo,
gubernamental o no lucrativo.
2.
Este libro no fue escrito por
Powell. Muchas personas me
han preguntado
si
Powell
particip en la redaccin de
este manuscrito. A propsito de
ello, quiero dejar ese punto
bien claro: mi relacin con Colin
Powell se puede describir slo
como amistosa y profesional.
Durante
los
ltimos
aos
hemos intercambiado cartas,
documentos,
mensajes
de
correo electrnico y correos de
voz, principalmente sobre el

tema del liderazgo. Powell me

ha deseado la mejor de las
suertes para este libro, pero
quiero enfatizar que l no tuvo
nada
que
ver
en
su
elaboracin.
El nico autor de este libro
soy yo, y me responsabilizo
completamente
de
su
contenido.
Al
prepararlo,
obtuve informacin de una
amplia variedad de fuentes
originales y de segunda mano,
entre
ellas
se
hallan
comunicaciones personales de
Powell, artculos de revistas,
libros, sitios web, discursos y
otros documentos. Combin

ese material con la informacin

que he recabado de mis
investigaciones y consultoras,
y de la experiencia que he
acumulado despus de 20 aos
de trabajo con lderes de todo
el mundo.
3.
Este libro no tiene la
intencin de ser un tributo a
Colin Powell. Ya debera estar
claro que yo respeto, admiro y
siento aprecio por este hombre,
pero este trabajo no es una
apologa. Powell tiene crticos y
detractores, y algunas de las
opiniones de stos se incluyen
en los captulos siguientes.

Algunos de esos crticos

afirman
que
l
ha
sido
demasiado propenso a utilizar
la fuerza militar, mientras que
otros
lo
culpan
por
su
resistencia a emplearla. Otros
se enfocan en Powell en su
papel de lder y administrador,
asegurando que no es lo
bastante enrgico, que permite
que sus rivales ms agresivos
lo hagan a un lado y que, ante
todo, es un ejecutor (un
encargado de realizar las
operaciones) ms que un innovador o un visionario. Algunos
otros crticos lo han descrito

como
indeciso,
demasiado
acomodadizo, muy cauteloso y
como alguien que detesta
asumir riesgos.
Este libro no pretende atacar
ni defender a Powell. Mi intencin al escribirlo fue sacar a
la luz el estilo de liderazgo de
Powell y ayudar a que mis
lectores apliquen las probadas
habilidades de Powell para
liderar organizaciones cuando
enfrentan
situaciones
complejas.
/

4.
Este es un libro para una
audiencia amplia y diversa. No
es

necesario tener el ttulo de

presidente
ejecutivo
(CEO),
vicepresidente, teniente coronel
o administrador para descubrir
el valor de este libro. Sin
importar cul sea su rango o
funcin,
creo
que
aqu
encontrar sabidura que podr
aplicar a su propia situacin y a
su propia vida.
5.
El libro contiene varios
temas
recurrentes.
Cuando
estaba elaborando este libro,
escrib cada captulo como una
leccin independiente, lo cual
significa que cualquier captulo

puede leerse sin necesidad de

remitirse a los dems. Esto
quiere decir que el lector puede
leer los captulos en orden o
leer cualquier captulo en forma
individual. Cada captulo ofrece
su propio punto de aprendizaje.
Adems, algunos temas se
repiten para enfatizar algunos
aspectos, para garantizar que
los mensajes ms importantes
de Powell queden claros.
6.
Es un libro sobre liderazgo
probado en el campo de
batalla. Este libro se centra en
las palabras, la sabidura y la

filosofa de Colin Powell, pero

no se queda ah. He comparado
los puntos de vista de Powell
con el trabajo de otros expertos
y lderes que han llevado a
cabo
sus
propias
investigaciones de la vida real
acerca de este tema. Pienso
que el resultado es un conjunto
de ideas probadas en el
campo
de
batalla
que
crecieron a partir de la
investigacin sistemtica y de
las experiencias de la vida de
Powell.

Permtame
terminar
este
prlogo
en
el
lugar
donde
comenc. Nuestro mundo ha
cambiado, probablemente de una
manera que an ni siquiera
podemos comenzar a entender.
Sin embargo, si algo me queda
claro, es que nuestras empresas,
tanto pblicas como privadas,
requerirn
lderes
fuertes
y
eficaces que vayan siempre hacia
delante.
Nuestras
empresas
necesitarn esos lderes en todos
los niveles y en todas las
funciones. Si usted aspira a ser
uno de ellos, espero que este libro
le ayude a crecer en esa direccin.
Si ya es uno de esos lderes y le

preocupa de dnde vendrn sus

sucesores, espero que este texto
le resulte til para ayudarlos a
crecer.
Colin Powell tiene su propia
definicin de liderazgo. Como l
seala:

El liderazgo es el arte de lograr

ms de lo que la ciencia de la
administracin
dice que es posible.1

i | 1$ Hmo A Bedn
Martnez

Bfl
APTULO 1

SEPA
CUANDO MOLESTAR A LAS
PERSONAS

Algunas veces, ser responsable

significa hacer que la gente se
enoje.

OLIN POWELL, QUIEN fuera el soldado de mayor rango

en el ejrcito de Estados Unidos y actualmente uno de
los hombres de Estado con mayor jerarqua, es, ante
todo, un caballero. Es indefectiblemente corts, es la viva
imagen de la civilidad. Me sorprendera saber que hubiera
aplaudido los estilos gerenciales de Darth Vader ( La Guerra
de las Galaxias) o de Al Sierra Elctrica Dunlap (mltiples
desmembramientos corporativos).1 A Powell simplemente no
le interesa intimidar a las personas. Por qu? Porque adems
de ser un caballero, est convencido de que la gente
aterrorizada no toma iniciativas o asume responsabilidades y,
como consecuencia, las empresas u organizaciones terminan
pagando los platos rotos.
1Al Dunlap es un famoso presidente ejecutivo que ha trabajado para importantes
corporaciones en problemas. Se caracteriza porque casi siempre comienza haciendo enormes
recortes de personal.

(N. del t.)

Pero Colin Powell tambin est preparado para hacer

enojar a las personas, molestarlas realmente, cuando se trata
de alcanzar la excelencia organizacional. La explicacin que
da sobre esta aparente inconsistencia es en verdad concisa:
Algunas veces, ser responsable significa hacer que la gente
se enoje. Lo invito a ver detenidamente la forma en que se
conjugan el comportamiento personal de Powell como
caballero y como miembro de un equipo con su sentido de
responsabilidad como lder. Al mismo tiempo, expondr las
realidades organizacionales a las cuales se refiere cuando
habla de hacer que la gente se enoje.

NO SE PUEDE COMPLACER A TODO EL MUNDO

El liderazgo eficaz se ejerce a travs de un amplio espectro de
responsabilidades a lo largo del tiempo. Dentro de una
organizacin que involucra a muchas personas relacionadas
con diversas tareas (de manera concurrente y secuencial), el
lder debe impulsar un alto desempeo y garantizar el
bienestar del grupo. Pero en la realidad esto resulta
complicado. Incluso si el lder se las arregla para tener
contento a todo el mundo en las circunstancias actuales, es
muy probable que el da de maana alguien prefiera seguir
otro camino. Un lder no puede complacer a todo el mundo
todo // el tiempo.

Molestar a las personas es parte de las

actividades de un lder. Aprend hace mucho
tiempo... que los sentimientos heridos quedan
en un distante segundo
lugar detrs del buen servicio
^El liderazgo no puede ser un concurso de popularidad. Si
usted no quiere ofender a nadie o desea que todo el mundo lo
quiera, se quedar ea el terreno de la mediocridad. Por qu?
Porque los lderes que temen^Hacer enojar a las personas,

tienden a flaquear y a retrasar el momento de tomar

decisiones difciles.
Los lderes que se preocupan ms por ser queridos que por
ser eficaces no podrn confrontar a las personas que deben
ser confrontadas. Es poco probable que ofrezcan recompensas diferenciadas y basadas en el desempeo. Lideres as no se atrevern a
desafiar el orden establecido y, precisamente por no enfrentarse a
las tradiciones, daarn su propia credibilidad y el desempeo de
la organizacin.
Powell aprendi esta leccin en su primera posicin de liderazgo, y lo hizo como comandante de compaa de los Pershing
Rifles, la sociedad a la que perteneci durante su permanencia en
la ROTC, del City College de Nueva York (CCNY). Todas las
sociedades ROTC del CCNY (al igual que todos los programas ROTC
de la zona) participaban cada ao en una competencia regional en
la que se ofrecan varios premios a los ganadores. Powell esperaba
que su grupo ganara los concursos de entrenamiento normales y
los concursos de entrenamiento con desafos. Sin embargo, cuando
la fecha del evento se acercaba, comenz a escuchar comentarios
desalentadores sobre el estudiante que haba elegido para
comandar la rutina de entrenamiento militar con desafos. Le
dijeron que el estudiante tenia problemas con su novia y que haba
perdido su empuje.
Para Powell eso representaba un problema, pues dicho estudiante era su amigo; as, aunque le mencion los comntanos
negativos que haba escuchado, opt por no relev arlo de su
posicin de liderazgo. Como era de esperarse, el grupo de los
Pershing Rifles perdi el concurse) de entrenamiento militar con
desafos (aunque gan el concurso de entrenamiento normal bajo
el liderazgo de Powell) y Powell reconoci que su falta de decisin
para relevar a su amigo le haba costado una segunda medalla a
los Pershing Rifles.
Este aspecto es mucho mas profundo y complejo, y va mas alia
de ser un simple problema personal. Al igual que las personas, las
organizaciones se pueden estancar. Dado que el entorno cambia
constantemente alrededor de las organizaciones < aadiendo nue vas tecnologas, nuevos aspeaos demogrficos, nuevos compe-

tidores, nuevas expectativas de los consumidores, nuevas tendencias de desregulacin V de globalizacion, etcetera), muchas ve
llegan a paralizar. Los sistemas, los procesos y las culturas se
pueden calcificar. Las personas se sienten a gusto con lo que
parece familiar y temen a lo desconocido. La frase No se invent
aqu cobra cada vez mayor popularidad, y la organizacin se
acostumbra a un modo de pensar cmodo y retrgrada. La nostalgia y la rigidez se entrelazan en el tejido de la organizacin.
ste es un problema grave y una de las razones por las que ya
no existen ms de la mitad de las 500 empresas ms importantes
citadas en la revista Fortune de 1980.2 Eran grandes, dominantes y
tenan muchos recursos, pero no se pudieron adaptar. Las ideas
frescas y atractivas provenan de sus competidoras, ms giles y
parcas en recursos. Hace algunos aos, el vicepresidente de una de
las extintas compaas mencionadas por Fortune me dijo, arrepentido, que el colapso financiero de su compaa se debi principalmente a un solo factor: Tenamos aos de tradicin que no fue
tocada por el progreso. Carly Fiorina tambin tuvo este sentimiento un ao despus de tomar las riendas de HP en 1999, cuando dijo
que el principal reto de la compaa era superar una cultura
marcada por una delicada burocracia de derechos y consensos.
ste es el tipo de ambiente que Colin Powell, a pesar de ser tan
diplomtico y gentil, est perfectamente dispuesto a destruir para
alcanzar un bien superior.

Ser franco. De cuando en cuando los voy a

sacar de quicio.
3

CAMBIE LA FORMA DE MOLESTAR

Debido a que la carrera de Powell siempre ha estado relacionada
con el cambio, ste es uno de los aspectos centrales de mi libro.
Como veremos, cambiar las cosas provoca que algunas personas se
sientan decepcionadas e incluso enojadas. De hecho, el cambio
externo es endmico, prolifera todo el tiempo y se acelera. En
este contexto, los buenos lderes desafan la sabidura
convencional; los buenos lderes estimulan constantemente a su

personal con preguntas del tipo: qu pasara si? y por qu

no?; tratan de crear un clima de experimentacin y prueba; exigen
a la gente tener iniciativas innovadoras y recompensan el
desempeo. Por
supuesto, a lo largo de este camino tambin terminan molestando
a muchas personas.
Consideremos el ritmo del cambio que ha prevalecido en la
ltima dcada. Antes de 1995 pocas personas utilizaban el correo
electrnico y algunas nunca haban odo hablar de la World Wide
Web. La mayora de las personas hacan sus negocios por
telfono, fax y servicios de paquetera. Pero el mundo cambi por
completo. Al establecerse una nueva realidad, muchas personas
optaron por cerrarse frente a los cambios. Powell hizo un
comentario sobre la tendencia de algunas personas a rechazar las
nuevas realidades del mundo digital porque encontraban desagradables las nuevas tecnologas:

Puedo apostar a que no existe una

organizacin establecida en la que no
haya alguien que diga...
Yo s lo que he estado
haciendo durante los ltimos 15
aos y nadie vendr aqu
a fastidiarme*
Ello es totalmente cierto. En una situacin como sta, el papel
de un lder consiste en vencer la inercia institucional (e individual).
Las personas molestas son el resultado inevitable de atentar contra
el orden establecido. De hecho, tal vez la presencia de esas
personas sea el mejor indicador de que el lder va por el camino
correcto.

LA PARADOJA DEL CONSENSO

Ha llegado el momento de agregar otro ingrediente a la mezcla.
Powell juega en equipo y es el primero en decir que el papel del
lder consiste en generar el consenso dentro de la organizacin.

Cmo empata esto con las ganas de molestar a algunas

personas?
La respuesta reside en la definicin que Powell brinda sobre el
trmino consenso y la forma en que el lder debera considerarlo.
l es tajante en el rechazo a considerar que el consenso sea igual a
sometmoslo a votacin o a considermoslo hasta que todos
estemos contentos con el resultado. Quiz a esto se le pueda
considerar democracia, pero Powell considera que es una renuncia
a la responsabilidad. En lugar de ello, Powell sigue su propia
frmula para alcanzar, y despus utilizar, el consenso.
En primer lugar, hace ver en forma clara la direccin general
por la que llevar a la organizacin. Por ejemplo, cuando se hizo
cargo del Departamento de Estado, expres su visin en trminos
sencillos y atractivos. Afirm que estaba determinado a cerciorarse
de que la organizacin fuera abierta, universitaria y descentralizada (esto es, que el personal de campo pudiera tomar decisiones
importantes), rpida, centrada en la Web, sin fronteras (con
grupos y funciones vinculados entre s, compartiendo ideas y
recursos), constructivamente polmica (dejando que ganen las
mejores ideas), coherente en su ejecucin y, lo ms importante,
que se basara en el desempeo (sin recompensas a las
politiqueras internas que slo hacen que las personas se cuiden la
espalda).
Despus de articular todas estas expectativas, Powell trat de
incluir a todos. Todo el mundo fue invitado, y se esperaba que
asistiera, a participar en el nuevo juego. Al comunicar sus sencillos
estndares (segn sus palabras) en una conferencia ante el
personal del Departamento de Estado (poco despus de ocupar el
cargo), declar: deseo que todos formen parte de esto. Eso fue
tanto una invitacin como una expectativa.
Pero la claridad de su propsito y la amplitud de su invitacin
slo se explican por el deseo de Powell de construir consensos y
alcanzar el xito de la organizacin. Por esa misma razn, sin
importar cul sea el entorno, Powell afirma que su prioridad
personal es lograr que las personas cuenten con los recursos

necesarios para competir de manera exitosa en el nuevo juego.

Por ejemplo, en dos de sus primeros pronunciamientos en el
Departamento de Estado, expres su deseo de proporcionar

conexiones a Internet a todo el personal y de ofrecer capacitacin a

los encargados del servicio exterior. En su primera reunin como
jefe del Departamento de Estado inform al personal: Luchar por

ustedes. Har todo lo posible para que su trabajo sea ms

sencillo. se era uno de los temas que haba mencionado en
muchos de sus cargos anteriores.
Hoy da, y en un tenor parecido, Powell trabaja muy duro para
ganarse el compromiso personal de cada miembro de su equipo.
Tiene mucho cuidado de no presionar mucho ms duro de lo que
permitir el naciente consenso. Todos quieren que ponga en
marcha una reorganizacin, me escribi poco despus de asumir
su cargo en el Departamento de Estado, pero no pienso
reorganizar nada hasta que todos estn de mi lado y crean en mi
liderazgo.
Powell es muy reflexivo y metdico mientras trata de provocar
el cambio en la organizacin a su cargo. Incluso, en la medida en
que configura su agenda e inicia el proceso de cambio, pasa mucho
tiempo escuchando, aprendiendo e involucrando a las personas en
el proceso. Esto lo hace para tener ms conocimiento de lo que
enfrentar; a ello, sin embargo, regresaremos ms adelante.
Tambin lo hace no slo para mejorar la comprensin de sus
empleados acerca del cmo y el porqu del cambio y para obtener
retroalimentacin y participacin de su parte, sino tambin para
elevar la moral y generar confianza, lo cual crea las bases
necesarias para los cambios ms ambiciosos del futuro. Powell
tiene claro que el cambio no se da de manera instantnea. El
cambio es un proceso continuo y dinmico que las personas deben
comprender y aceptar. El trabajo del lder consiste en determinar
una direccin y construir los cimientos para llevar a cabo un
cambio sostenido.
Con todo, no asuma que Powell est dispuesto a esperar pacientemente hasta que todo el mundo se declare listo para el
cambio. Enfrentmoslo: muchas personas nunca lo harn y existen
circunstancias demasiado graves o desesperadas que no se
prestan para que se d un proceso gradual. En esos casos, como
veremos en captulos posteriores, Powell est ms que dispuesto a
colocarse al frente del proceso.

Por ejemplo, aun siendo uno de los oficiales militares de mayor

rango, estaba dispuesto a apoyar pblicamente y a asumir el mando de algunas polticas diseadas para sacudir y reformar al
ejrcito de Estados Unidos cuando termin la Guerra Fra. Es difcil
imaginar una declaracin pblica que pudiera molestar ms a la
gente tradicionalista, incluyendo a muchas personas bajo su
mando.
De modo que busque el consenso, pero preprese para seguir
adelante con decisin (arriesgndose a molestar a las personas)
cuando la organizacin as lo requiera. Hay veces en que los
lderes tienen que actuar, afirma el Secretario de Defensa Donald
Rumsfeld, colega de Powell en el gabinete de Bush, [incluso]
cuando todava no est ah el pblico.5

Slo tengo que conceder demasiado.

Ah llega el momento en que puedo decir,
"Hgalo!"
En otras palabras: aunque Powell sabe que molestar a las
personas viendo su desempeo y con cambios en la agenda de
stos, trabaja duro intentando crear un consenso entre agendas.
Ix>s buenos lderes se sienten a gusto con esta paradoja.

A QUIN NO SE DEBE MOLESTAR

Existe un corolario ms significativo para el modelo Moleste a las
personas a la manera de Powell que debe tomarse en cuenta. U

buen lder se asegura

Qdef.uadas.scrp moles
tadas v de que las personas que no deben ser molestadas no lo
sern.
problemas porque se tard demasiado en asignar medallas y ren
dir honores a una buena parte de sus tropas. Es cierto que muchos
individuos haban trabajado, pero, desde el punto de vista de
Powell, no haban sobresalido Powell pensaba que las medallas
no deberan ser un asunto comente (ordinario), como haba su
cedido a su parecer en la guerra de Vietnam 1 xn galones, las

estrellas y las felicitaciones deberan estar reservados para lo 1 que

dieran su mximo esfuerzo.

La inflacin devala la*

moneda* y las
medallas. 4
IJS mejores personas son las que se ajustan a lo planeado y
cumplen con lo prometido Esas personas esperan ms y merecen
ms, sin importar que las recompensas lleguen en forma de compensacin, homenajes, ascensos, nombramientos a proyectos consentidos u oportunidades de desarrollo personal adicionales Si no
obtienen lo que esperan y merecen, se sentirn deprimid* v
desmotivados y terminarn por volverse cnicos IVbtdo a que son
valiosos, siempre sern los pnmenis en actualizar sus cumcu los
cuando no se sientan a gusto. Para las organizaciones que
compiten en la economa actual, basada en el conocimiento, ello
puede ser una receta para el desastre.
Por supuesto, sta no es una situacin de suma cen En el
improbable caso de que todo* lo* miembros de la oiganizacion
adquieran un compromiso significativo y hagan una gran contn
bucin a los planes de esta, todos deberan recibir importantes

i-ir

ii i -fr

rnnrfflrtirr

Para decirlo con mayor optimismo,

Powell considera que los buenos lderes son los que intentan sin

cesar que las mejores personas sean las que se sientan ms

satisfechas.
En cada oportunidad, Powell reitera su creencia de que al final
son las personas y no los planes, sistemas, estructuras ni presupuestos las que marcan la diferencia entre el xito y el fracaso
dentro de una organizacin. Las buenas personas desarrollan las
mejores ideas, adems generan los planes de accin ms creativos
y los implementan mejor que nadie.
No es posible atraer, retener e inspirar a estas personas sobresalientes tratando a todos de la misma forma. Es necesario diferenciar. Esto significa que no slo se debe recompensar a quienes
se desempean mejor, tambin se debe evitar consentir a los dems. Al menos en una ocasin, el oficial al mando Powell tuvo

recompensas Pero en la mascona de los casos, el hecho de otorgar

aumentos por debajo de la mesa, bonos de recompensa o algo
semejante, slo es una forma de evadir d liderazgo A pesar de que
llego al Departamento de Estado, Powell ha dejado mu* clara la
importancia del desempeo Si esto es cierto, entonces las personas
con mejt>r desempeo deben ser recompensada* de manera
apropiada, y las que no cumplen con el rusel exigido tendrn que
ser evaluadas, corregidas o despedidas
,Que pasa si quienes tienen menor desempeo no se comgm en
hxnu satisfactoria y, a pesar de los esfuerzos dri bder par
ayudarlos a mejorar, se sienten insatisfechos por recibir recompensas menores? Bueno, que as sea. Molestar a este tipo de
personas puede ser bueno para la organizacin. Si se van, es casi
seguro que la organizacin se beneficie. Si no se van, entonces
sern los buenos elementos quienes terminen yndose, y en esc
caso la organizacin enfrentar problemas. A pesar de su amable
comportamiento, Powell est ms que dispuesto a incrementar la
presin sobre las personas con bajo desempeo.

desempeo es bueno, nos llevaremos bien.

Si no, tendr que hacer unas "lagartijas"
(o planchas, como se prefiera).*

Si su

En el campo de batalla militar, si un lder es capaz de distinguir

entre el buen desempeo y un desempeo mediocre, esa sola
capacidad podra significar la diferencia entre la victoria y la derrota; quiz por eso Powell es tan inflexible en su postura. Los lderes
inteligentes del sector privado comprenden que esta distincin
puede significar la diferencia entre la victoria y la derrota de sus
corporaciones.
Por eso, los presidentes ejecutivos (CEO, Chief Exccutive
Offtcer) como Jack Welch de GE, Scott McNealy de Sun Microsystems y Steve Ballmer de Microsoft, nunca se arrepienten de
tres cosas: una, de ofrecer recursos y oportunidades a todos; dos,
de otorgar las mejores recompensas a los mejores participantes, y
tres, de asegurarse que las personas con desempeo crnico psimo sean despedidas.

La preocupacin de Powell por evaluar y recompensar el desempeo es tan grande que no duda en ponerla por encima de
cualquier otra consideracin, incluso si se trata de los asuntos ms
delicados de la poltica. Por ejemplo, en un foro pblico al interior
del Departamento de Estado, un empleado le pregunt a Powell sin
ambages sobre su compromiso con la diversidad. La respuesta de
Powell fue tambin sin ambages:

Estar muy atento a los ascensos. Pondr

atencin a I que sucede mientras usted sube de
nivel,
para asegurarme que no existan vestigios de
ningn tipo de discriminacin institucional, y para
asegurarme que slo su desempeo cuente. Pero
no vacilar si su desempeo no es bueno y usted
es recompensado simplemente por motivos de
diversidad. El desempeo ser tomado en cuenta.
Por lo mismo, tenemos que hacer un gran
esfuerzo inicial para que el desempeo sea lo que
cuente a la hora de decidir los ascensos.
"EL ENOJO PROVOCADO POR EL LDER" ES ESENCIAL PARA
LOGRAR EL XITO
En el periodo posterior a los ataques terroristas del 11 de septiembre en Nueva York y en Washington, el presidente Bush y su
gabinete (los lderes de la nacin) se encontraron en una situacin
extremadamente difcil. Sin importar qu curso de accin eligieran,
estaban casi seguros de que haran enojar a sectores muy
importantes tanto en Estados Unidos como en el exterior.
Los buenos lderes de cualquier empresa saben que este dilema
viene incluido en el puesto. Cualquier decisin de liderazgo
significativa provocar que algunas personas se enojen.
Adems, entre ms tensas sean las condiciones a las que se
enfrente la empresa, ms audaces tendrn que ser las decisiones
que deba tomar el lder. Entre ms intrpida sea la decisin, mayor
ser la molestia que manifestar el orden establecido. Entre ms se

moleste el orden establecido, mayor ser la probabilidad de que

algunas (o muchas) personas se enojen.
Sin embargo, cuando la empresa se enfrenta a etapas turbulentas y tensas, la indecisin del lder puede provocar un enojo
generalizado. (Puede imaginar usted las reacciones de los estadounidenses si el equipo de Bush hubiera sido percibido como indeciso o titubeante despus de los atentados del 11 de septiembre?)
Se puede argumentar que los lderes ms dbiles hacen enojar a
todo el mundo. Si un lder no ofrece la audacia y la inspiracin que
buscan los empleados (o los ciudadanos) ms capaces, el
desencanto resultante ser suficiente para desmoralizar a toda la
empresa, aunque sta sea una nacin o una corporacin.
En los primeros das despus de la tragedia del 11 de septiembre, Powell hizo enojar a algunos miembros de la administracin
Bush cuando solicit que se definieran los objetivos, aun a costa de
la accin inmediata. Exactamente, qu se trataba de obtener?
Cuando las metas quedaran definidas, qu papel desempearan
los diplomticos y los militares para alcanzarlas?
En ese momento, incluso aunque l hizo un intenso esfuerzo
para crear una coalicin diplomtica, tampoco tena miedo de
irritar a los aliados potenciales de Estados Unidos. Cuarenta y ocho
horas despus del ataque del 11 de septiembre, Powell telefone al
lder de Pakistn, el general Pervez Musharraf, y le dijo sin rodeos:
General, tiene que tomar una decisin. Dentro de las siguientes
24 horas, Powell haba ordenado al secretario adjunto, Richard
Armitage, que entregara un ultimtum de siete puntos a
Musharraf; en ste se demandaba, entre otras cosas, que Pakistn
cerrara su frontera con Afganistn, que abriera sus archivos de
inteligencia a Estados Unidos y que proporcionara un refugio
seguro a las fuerzas estadounidenses. Ciertamente, la administracin Bush endulz el documento con un intercambio de
asistencia poltica y econmica. En este punto es importante advertir que Powell no dud en arriesgarse a molestar u ofender a un
aliado que podra ser muy importante.
Los recientes ataques terroristas se han interpretado (y pienso
que de manera adecuada) como el indicador de un enorme cambio. Es demasiado pronto para determinar exactamente cmo se

manifestar el cambio en nuestras vidas profesionales y privadas,

pero podemos decir que de aqu en adelante pensaremos en nosotros y en nuestros retos y oportunidades de una manera muy
diferente. Las reglas del juego cambiaron en forma fundamental.
Los negocios como de costumbre desaparecern en el futuro
cercano.
Muchos gerentes haban llegado a conclusiones similares acerca del mundo de los negocios mucho antes de los atentados del 11
de septiembre. En una gran cantidad de industrias se perciba la
desaparicin del orden establecido y la modificacin de las reglas.
Se hablaba mucho acerca del cambio, y ste lleg a ser el tema
ms popular de las reuniones corporativas y de las convenciones
corporativas a mediados de la dcada de 1990.
Eso estuvo bien mientras dur. Pero con toda probabilidad muy
pocos gerentes actuaron sobre la necesidad percibida de un
cambio. Con frecuencia se apoyaban en lo que James (VToole,
investigador sobre liderazgo, llama ideologa de la comodidad y
tirana de la costumbre. Por qu? Creo que la respuesta es
sencilla: el cambio no ocurre porque la costumbre es muy poderosa; la comodidad resulta agradable y los gerentes tienen
miedo de molestar a las personas si tratan de cambiar las
cosas para mejorar.
Es frecuente que hasta en las compaas que se encuentran en
situaciones desesperadas, los gerentes tengan problemas para con
frontar directamente (y de manera constructiva) a los empleados, a
sus colegas o a los socios cuyo desempeo est por debajo del
par o ya no es apropiado para la poca. Tampoco se atreven a
irritarlos desafiando sus arraigados poderes feudales, ni se atreven
a alabar y promover en forma abierta a nuevas personas que tienen ideas contrarias, tampoco se aventuran a hacer cambios radi
cales a la tradicin.
Deberan tomar en cuenta el ejemplo de Colin Powell. Deberan
establecer una agenda clara y actuar de manera decisiva si eso es
lo ms adecuado para la empresa. Deberan sanear, exhortar y
presionar continuamente. Deberan confrontar a sus empleados, a
sus colegas o a los socios cuyo desempeo sea inadecuado o ya no

sea apropiado para el cambiante contexto del negocio. Deberan

recompensar de manera diferenciada.
Los gerentes que no pueden con estas responsabilidades estn
poniendo en riesgo su organizacin. Por no molestar a las personas, no elevan lo suficiente el limite del desempeo ru fomentan
los cambios (tanto en la direccin como en la urgencia) que
resultan imprescindibles para que las organizaciones se revitahccn
y tengan xito.
RESUMEN
En cierto sentido, la leccin prctica para los lderes es muy sencilla: establezcan una agenda clara y perturbadora (disruptive),
apegense a ella e inviten a todos a participar; proporcionen las
herramientas y los recursos para que las personas tengan xito;
sean abiertos y promuevan la colaboracin; hagan, adems, que
las personas se sientan completamente responsables por los
nuevos resultados y que sean recompensadas de acuerdo con
ello. Todo esto significa ser responsable; gor eso, ser responsable
algunas veces significa hacer que la_gente.se. enoje.
En otro nivel, la leccin es ms profunda. Los buenos lderes
no evaden ni ocultan el enojo, sino que lo incitan. Powell dira que
cuando un lder presiona en busca de nuevas direcciones, nuevos
comportamientos y nuevas expectativas de desempeo, invade
las reas cmodas de las personas y, en consecuencia, las
molesta. Pero eso es precisamente lo que debe suceder.
En ltima instancia, un buen lder sabe que ganar el respeto es
ms importante que ser querido, y que el desempeo es ms
importante que la popularidad. En suma, ganar el respeto de las
personas y garantizar el mximo desempeo es la forma ms
segura de obtener lealtad e incluso afecto. De hecho, cuando
solicite a las personas que corran riesgos por usted (en el caso de
los militares, que arriesguen su vida) el respeto y el desempeo
sern recursos indispensables.

los PRINCIPIOS OE POWELf *

J\.

Haga que el desempeo y el cambio sean las mximas

prioridades de la organizacin. Elevar el desempeo y desafiar
el orden establecido son dos claves para el xito. Ayude a
otros a hacer lo mismo. Proporcione las herramientas, la tecnologa y la capacitacin para que las personas desarrollen su
propio conjunto de habilidades y mejoren su nivel de responsabilidad individual. Ayude a la gente a deshacerse de los hbitos y de las formas de pensar que ya no sean adecuados.
Estimule iniciativas de experimentacin y de innovacin que
reemplacen el viejo estilo. Promueva una cultura de curiosidad e innovacin constantes que acabe con las vacas sagradas.

*/2. Defina el nuevo juego y espere que todo el mundo participe.

Construya una agenda amplia y clara (con prioridades, metas
y valores) y proporcione las herramientas y la capacitacin
necesarias para que todos entren en accin. Insista en que
todos deben tratar de encontrar los mejores caminos y
cumplir con la agenda.

/i.

Asegrese de que quienes se desempeen mejor estn ms

satisfechos que los que tienen un desempeo inferior. Recompense a quienes hayan demostrado un compromiso con la
nueva agenda. Recuerde que no se trata de un juego de suma
cero, y que hay mucho para todos, siempre y cuando se tome
en cuenta el desempeo. Pero no tome el camino fcil, ni de
medidas generales.

/A. Deshgase de los mediocres. Powell, al igual que otros lderes

efectivos, confronta a las personas que no pueden o no

quieren trabajar. Las organizaciones que funcionan con mucha
cohesin no se pueden dar el lujo de mantener a derrotados
que no slo consumen recursos, sino que tambin se
atraviesan en el camino de (o peor an, desmoralizan a) los
buenos elementos que los rodean.

y>. Considere la posibilidad de que si nadie se enoja, tal vez no

est presionando lo suficiente. Creo que sta es la leccin

implcita del captulo. La organizacin no necesita hostilidades

aleatorias. Pero el ejemplo de Powell sugiere que un compromiso con la interrupcin creativa debe estar en el corazn de
su estilo de liderazgo.

PROMUEVA LA CONFRONTACIN
DE IDEAS

El da en que los soldados dejen de confiarle

sus problemas ser el da en que usted habr
dejado de ser su lder.

ARA COMENZAR ESTE captulo, quiero contarle una historia

que se origin durante una sesin personal que tuve con
Colin Powell. La reunin ocurri en la primavera de 2000,
aproximadamente un ao antes de que l asumiera el puesto de
Secretario de Estado. Llegu al lugar de la cita en Alexandria,
Virginia, y tuve que abrirme brecha a travs de todos los puntos
obligatorios de control. Finalmente fui conducido hasta donde se
encontraba quien fuera el soldado nmero uno de la nacin, en el
sptimo ao de lo que l eufemsticamente denominaba su retiro.
De hecho, l era todo menos un retirado. En esa poca, estaba
involucrado de manera activa en su fundacin Americas Promise,
prestaba sus servicios en las juntas directivas de mltiples corporaciones e instituciones de alto nivel y era uno de los oradores
pblicos ms solicitados del mundo. Desde cualquier punto de
vista, era una figura sobrehumana.

Por lo mismo no me sorprendi ni que su oficina fuera tan

amplia ni que su escritorio fuera tan vasto. No obstante, lo que s
me sorprendi fue la velocidad con la que Powell abandon el
enorme mueble. Se levant, rode el escritorio con rapidez,
estrech mi mano calurosamente y me condujo hasta un pequeo
cuarto contiguo a su oficina. En ese cuarto haba tan slo una
pequea mesa circular y algunas sillas. Mientras nos sentbamos
adivin que cualquier reunin que sostuviera Powell en esta
pequea esquina de su oficina sera, probablemente, un encuentro
ntimo. No haba espacio para otro tipo de reunin.
Pronto mi suposicin demostr ser correcta. Tomamos asiento
en el estrecho cuarto (con los pies y las rodillas casi chocando), y
tuvimos una extensa conversacin sobre historia, libros, viajes,
dinero, familia y, por supuesto, sobre liderazgo. Desde el principio
me sent totalmente cmodo. Eso se deba, en parte, a que Powell
es un excelente anfitrin, pero tambin a la impresin que me
provoc esa extraa mesa, colocada en un rincn reducido e
ntimo. Por otra parte, gracias al ambiente que nos rodeaba,
comenc a sentir que lo conoca y que tena la libertad de hablar
con toda sinceridad.
Algo que Powell mencion en esta sesin confirm mi lectura de
la situacin. Me explic que l se siente bien cuando se da un
dilogo honesto y que, de hecho, ello depende de que ste as sea.
Siendo lder militar, deseaba que los soldados de todos los rangos
comprendieran que en verdad quera escuchar sus ideas cuando se
reunieran con l. ste es un hbito que llev hasta su vida privada,
y estoy seguro que tambin lo hizo en el Departamento de Estado.
A decir de Powell, si alguien se escuda detrs de un enorme
escritorio, crear una barrera impenetrable para una comunicacin
franca. (En su larga carrera ha conocido a muchas personas que se
ocultan detrs de grandes escritorios.) En contraste, sostener una
reunin frente a una pequea mesa redonda enva un mensaje
muy distinto. Un ambiente as sugiere accesibilidad, igualdad y
seguridad, adems crea una sensacin de confianza.
Antes de que usted crea que me interesa demasiado el mobiliario de las oficinas, permtame sealar que para m, una mesa es
poco ms que algunos pedazos de madera unidos con clavos. Lo

que me interesa es la filosofa que hay detrs de la mesa. La mesa

en la pequea oficina de Powell causaba un impacto muy particular
porque representa un principio central en su filosofa de la
administracin: la accesibilidad. Para decirlo en pocas palabras, un
lder tiene la responsabilidad de estar disponible para sus tropas.
Es necesario que l, o ella, ofrezca a sus tropas la oportunidad de
expresar sus ideas sin miedo a sufrir represalias personales o burocrticas.
Si hay disponibilidad, siempre ocurren cosas buenas. En su
autobiografa Powell relata todos sus esfuerzos para mantenerse
accesible a sus tropas durante su estancia en el ejrcito. Cada
tarde caminaba por la misma ruta y a la misma hora, exponindose
de manera deliberada a ser emboscado (segn sus propias palabras). No pas mucho tiempo antes de que las personas que tenan
problemas se percataran que ese momento era una buena
oportunidad para que el jefe los escuchara, y la aprovecharon al
mximo.
Powell aade que siempre dejaba claro a sus subordinados
inmediatos que su intencin no era utilizar sus pequeos paseos
para debilitar la cadena de mandos. (El sabe muy bien que, en el
terreno militar, el respeto a la cadena de mandos puede significar
la diferencia entre la vida y la muerte.) Siempre hizo hincapi en
que sa era simplemente una buena forma de que las personas se
desahogasen, y tal vez sea una buena forma de que expresen una
gran idea sin hacerla pasar por filtros. Los cabos y sargentos y
oficiales de bajo rango entendieron la idea y dejaron de preocuparse por abrir lneas de comunicacin desde la base hasta la
punta de la pirmide. En todo caso, recuerda Powell, mis horas de
oficina al aire libre tambin les ofreci a todos ellos la oportunidad
de desahogarse.
Pero su paseo diario fe algo ms que una simple vlvula de
escape. ste tambin le serva como una especie de espejo, en el
cual poda ver, da con da, la forma en que se administraba la
organizacin. Powell lo expresa de la siguiente manera:

El da en que los soldados dejen de confiarle sus

problemas
ser el da en que usted habr dejado de ser su
lder. Esto se debe o bien a que han perdido la

confianza en que usted puede ayudarlos, o a que

piensan que ellos han dejado de ser importantes
para usted. En cualquier caso, se trata de una
falla en el liderazgo.
Como suger en el captulo 1, el autor de estas contundentes y
desafiantes palabras no realiza paseos diarios slo para ser agradable. Tampoco se compromete a emprender acciones basado en lo
que pudiera llegar a escuchar. (Ninguna organizacin puede actuar
respondiendo a cada buena idea que surja y ciertamente ninguna
organizacin debera correr tras las malas ideas.) Como yo veo,
Powell no se limita a escuchar las quejas de los soldados. Lo que
hace tiene implicaciones ms profundas: nos encontramos en una
economa del conocimiento global y, para tener xito, un lder debe
abrir la puerta de las comunicaciones. Es necesario que estimule
una comunicacin activa y constante, que incluya preocupaciones,
observaciones, datos, puntos de vista y sugerencias de y entre los
empleados.
En otras palabras, lo que necesitamos es un choque de ideas
con un propsito.

FOMENTE UN "SISTEMA RUIDOSO"

Hace algunos aos, Powell hizo la siguiente observacin:

Las cosas sern distintas en el siglo xxi debido a

que el mundo sufrir una transformacin que
afectar tanto al mundo industrial como al poltico
y al econmico...
El mundo est cambiando debido a la revolucin
de la tecnologa y de la informacin, que est
reemplazando a la Revolucin Industrial.'
En esa clase de mundo, de acuerdo con Powell, las ideas son
importantes. Las ideas construyen o destruyen imperios. Por ejempo, en un discurso que ofreci a principios de 2001 ante el
personal del Departamento de Estado, Powell explic el colapso del

imperio sovitico en los siguientes trminos: Los derrotamos en el

terreno de las ideas; los pudimos detener en el campo de batalla,
pero los vencimos en el terreno de las ideas... Creo que esas
fuerzas son demoledoras incluso en lugares como Irak, Irn y
muchos otros.2
Para tener xito, los lderes deben trabajar arduamente, y deben hacerlo a fin de mantenerse en contacto con las mejores ideas
de las personas a quienes lideran. Acaso no ha invertido la organizacin muchos recursos en la seleccin y el entrenamiento de
esos buenos elementos? La organizacin debe recuperar los beneficios de esa inversin. Sus lderes deberan estar siempre a la caza
de grandes ideas. Corriendo el riesgo de ser obvio, el esfuerzo del
que hablo debe ir ms all de los lmites del buzn de sugerencias.
Los lideres de la organizacin deben utilizar cada una de sus
capacidades para detectarlas. La visin hacia delante es buena,
pero tambin lo es la visin perifrica. Una vez platiqu con un
lder que senta que su trabajo era percibir lo que estaba ocurriendo en su organizacin.
Los grandes lderes tambin utilizan este proceso para ayudar a
que su equipo articule sus problemas. Yo no estuve en los paseos
diarios que Powell realiz con sus brigadas, pero no tengo duda de
que estaba comprometido activamente con quienes lo emboscaban. Estoy seguro de que respondi de manera sustancial y que
ellos correspondieron de la misma forma. Mediante este tipo de
dilogo (y, por supuesto, a travs de los procesos formales de seguimiento), una peticin se convierte en una iniciativa, y un impulso se convierte en trabajo creativo.
Este proceso no slo sirve para instalar la vlvula de escape (o
desahogo), mencionada anteriormente, y tampoco se limita a cosechar ideas. Tambin es un proceso que permite involucrar a las
personas y hacerlas responsables de sus propias ideas. Es cierto
que al abrir este canal, el lder podra desatar un enorme flujo de
puntos de vista, interesantes y provocadores todos ellos. Pero la
meta es inspirar al personal de la organizacin para que exprese
sus problemas e idee maneras de resolverlos.
En otros tiempos, el tamao y la ubicacin de un pas, junto con
sus recursos naturales, determinaban en gran medida su riqueza y
poder. Hasta hace poco poda decirse lo mismo de las compaas,

pero eso ha cambiado. En la actualidad, los bienes fsicos o

financieros de una empresa son menos importantes para lograr el
xito que su base de ideas. La pregunta clave es, cuntas ideas
frescas, innovadoras, compartidas y realizables estn surgiendo en
la caldera de la corporacin? Tambin es importante saber qu tan
accesibles son esas ideas. Pueden flotar hasta el borde del caldero
sin ser canceladas, depuradas y ampliadas?
Esto era lo que Powell tena en mente cuando abogaba por lo
que denomina sistema ruidoso, el cual se caracteriza por el
choque de ideas. Medite respecto a una de las primeras declaraciones que hizo Powell ante su nuevo personal en el Departamento
de Estado:

Descubrirn que tengo un estilo abierto, me vern

paseando por ah, deseoso de platicar con los
oficinistas. Tengo ganas de escuchar los aspectos
escabrosos de las decisiones. No quiero coincidir
totalmente con las cosas ni coordinarlas hasta la
muerte para obtener una gema redonda; me
interesa sobre todo obtener una piedra con
muchos bordes. Deseo escucharlos, quiero or
todas las grandes ideas que existen
en el Departamento.
J

Tal vez esto suena muy maternalista y dulzn. Sin embargo, en

demasiadas compaas las decisiones importantes se siguen
tomando a puerta cerrada y existe una interaccin muy limitada
con las personas que ocupan puestos inferiores (y la informacin
que logra ascender por el escalafn corporativo suele tener ms la
apariencia de una gema que de una piedra). La informacin vital
sigue siendo acaparada en niveles especficos de la jerarqua administrativa o se almacena en bodegas funcionales. Una gran cantidad de informacin est innecesariamente, incluso tontamente,
marcada como ultra secreta, slo para los interesados o
slo para sus ojos. En muchos casos, la organizacin se
encuentra tan dividida que las mejores personas del

departamento A no tienen idea de lo que estn haciendo sus

contrapartes en el departamento B.
No es de sorprender que tantas organizaciones carezcan
de la capacidad de adaptarse. Es cierto que el concepto de
choque de opiniones implica controversias, peleas y tal vez
hasta un poco de dolor. Pero sin el choque de opiniones, las
organizaciones se estancan, se atrofian de fuera hacia
dentro. (Esto provoca que las personas que se encuentran en
el ncleo sean, con frecuencia, las ltimas en enterarse
acerca de un problema serio.) Por tal motivo, la organizacin
necesita sistemas ruidosos y choques creativos para mejorar
su pulso, y los lderes necesitan vigilarlo de cerca.

LOS TRES SECRETOS DE POWELL SOBRE LA

COMUNICACIN
Analicemos de cerca algunas acciones especficas que utiliza
Powell para asegurarse de que las robustas lneas de la
comunicacin (la comunicacin franca) estn bien arraigadas
dentro de la empresa.
Powell

estimula y solicita deliberadamente la

comunicacin entre las personas del mismo rango
para crear una cultura ms abierta.
He aqu cmo lo explic en una reciente entrevista:

Cuando un capitn vena a verme, le peda que

se sentara. Le deca, "Cuntame hijo. Qu
pasa?", despus permita que discutiera
conmigo. Yo haca todo lo posible para hacerle
sentir que estaba hablando con un igual, pues
l saba ms del
4
tema que yo.
Log, oma A. otoo Martnez

Eso no significaba que Powell estuviera automticamente de

acuerdo con las ideas o sugerencias del capitn. Pero cuando pona
de lado su rango, se colocaba en la posibilidad de escuchar
detenidamente a un individuo que saba muy bien de qu estaba
hablando. Powell escuchaba y muchas veces aprenda.
En el mismo tenor, a fines de la dcada de 1980, pregunt a
algunos soldados rasos bajo su mando si tenan (buenas) ideas
acerca de cmo la coalicin que se estaba creando en ese momento alrededor del mundo poda mejorar sus oportunidades de ganar
en la que llegara a conocerse como Tormenta del Desierto. Powell
es como un pescador experto que se rehsa a pescar slo cuando
el gua lo indica. Siempre est buscando nuevos ngulos y
conocimientos que no hayan pasado por un filtro, dando preferencia a las fuentes que se encuentren ms cerca de las trincheras
que l.
Algunos lectores podran desechar las acciones de Powell por ir
relevantes y suaves. Pero ocurre todo lo contrario. En estos das,
la informacin relevante y el compromiso de los empleados son
esenciales para conseguir el xito competitivo de cualquier
empresa. Los lderes que aceptan un choque de ideas no pueden
ser suaves; por el contrario, deben ser fuertes y sinceros, en
especial cuando las ideas nuevas chocan con las suyas. En el
Departamento de Estado, John Bolton, subsecretario de Estado
para el control de armas y la seguridad internacional, tiene puntos
de vista mucho ms agresivos que los de Powell. Pero en lugar de
marginarlo, Powell utiliza a Bolton para poner a prueba y refinar
sus propias ideas. Para Powell resulta esencial disponer de una
cultura abierta que estimule un choque constructivo de ideas.
Es importante enfatizar que todo esto trata sobre compilacin
de inteligencia real, no es manipulacin o simbolismo. Despus de
haber dicho esto, debo aadir que Powell comprende totalmente
que el valor de sus acciones va ms all de sus conversaciones
personales con capitanes y soldados rasos. Esas conversaciones
tambin sirven para crear cultura. Powell aade lo siguiente respecto del hipottico capitn al que estimulaba a discutir con l:
Tambin saba que cuando ese capitn regresara a su oficina

comentara con sus amigos que haba estado discutiendo con el

jefe del Estado Mayor Conjunto... As se correra la voz y las
personas comprenderan que cuando vinieran a mi oficina realmente escuchara lo que me queran decir.5
Al mismo tiempo, las personas que estuvieran mirando al jefe
Powell recibiran una clara seal de lo bueno que les resultara
comportarse de la misma manera. As es como la cultura comienza
a construirse (o a reconstruirse). Si el ejemplo del lder es lo
bastante claro y poderoso, la organizacin adoptar gradualmente
ese modelo. Si el lder estimula la comunicacin directa, las
barreras que tienden a inhibirla desaparecern. Escuchar, capacitar
y apoyar se convierte en el estilo preferido de liderazgo. Las ideas
dentro de la organizacin comienzan a surgir en todas las
direcciones con gran intensidad y velocidad, amn de que tambin
se incrementan la cohesin y el espritu de grupo.
Como jefe del Estado Mayor Conjunto, Powell implemento otras
prcticas para mejorar la comunicacin libre y abierta. Por ejemplo,
dej de emitir las agendas escritas antes de las reuniones, en un
esfuerzo por evitar que los subordinados bienintencionados
escribieran pequeas notas para que sus superiores las recitaran
durante la reunin. Adems, en un movimiento con- traintuitivo,
prohibi que los asistentes a las reuniones del Estado Mayor
Conjunto tomaran notas; lo hizo porque pens que sus colegas
podran hablar con mayor libertad si sentan que sus palabras no
estaban siendo grabadas para la posteridad.
Ms drstico an es lo que Powell hizo cuando fue nombrado
jefe del Estado Mayor Conjunto. Al llegar hered una estructura
llamada Chairmans Staff Group,1 conformada por generales de dos
y tres estrellas, que provenan de cada uno de los servicios, los
cuales, en esencia, combinaban, filtraban y homogeneizaban las
recomendaciones y la informacin provenientes de dichos servicios
y que llegaban hasta el jefe. En su primer da de trabajo, Powell
llam a los miembros del Staff Group y les dijo: sta es la orden:
todos ustedes estn fuera. Desde entonces, Powell comenz a
comunicarse directamente con los jvenes oficiales que le haban
sido asignados por los servicios. Este paso no slo mejor la
accesibilidad, la rapidez y la precisin del flujo de informacin, sino
1Grupo de jefes de los estados mayores.

(N. del t.)

que tambin envi una seal a la gente de todos los rangos acerca
del tipo de cultura abierta que Powell deseaba tener bajo su
mando.
Powell est plenamente consciente del poder de los

smbolos para promover (u obstruir) la comunicacin.

Ya mencion la pequea mesa circular que puso el tono de mi
conversacin con Powell. Existen, sin embargo, docenas (cientos o,
incluso, miles) de smbolos de ese tipo que estn bajo el control del
lder. Segn las palabras de Powell:

En la milicia, cuando usted llega al rango de

general de cuatro estrellas, la gente har cualquier
cosa que usted sugiera que le gusta. Si comenta
que una pared se ve un poco sucia, a las pocas
horas estar pintada. Es necesario ser muy
cuidadoso con lo que se dice. Yo tuve que
trabajar con tenacidad para romper esa deferencia
y poder as escuchar lo que mis empleados
queran decirme. Todas las mesas, tanto de mi
oficina como las que se hallaban en las salas de
conferencias eran redondas; de ese modo nadie
quedaba en la cabecera. Siempre evit vestir el
uniforme completo. Siempre tena mi chaqueta con
todas las condecoracionesb colgada en una
esquina.

Powell me confes que entre ms se sube en la jerarqua, es

ms difcil trabajar y mantenerse en contacto con personas reales
Vcon datos tambin reales. (Alguien pens algo similar cuando
coment que la Reina de Inglaterra debe pensar que el mundo
huele a pintura fresca.) Por esa misma razn, Powell trabaja usando
simbolismos: como una forma de apuntalarse a s mismo.
A eso se debe tambin que:
/.Abiertamente Powell deja de lado el rango, las jerarquas y el

papeleo para abrir la comunicacin.

Como hemos visto, Powell siempre est dispuesto a eliminar las
capas de la burocracia para mejorar la accesibilidad. De no poder
hacerlo, simplemente las ignora.
Siempre se brinca las capas de la burocracia para tratar directamente con las personas,7 coment un oficial del Departamento
de Estado. Por ejemplo, cuando visita puestos militares de avanzada en el extranjero, es probable que sorprenda a algn oficinista
al llegar sin previo aviso para tratar distintos asuntos. Con frecuencia, durante sus giras oficiales, reserva un espacio en su agenda diaria para conversar en forma privada con gente de primera
lnea.
En la vspera del primer viaje al extranjero del presidente Bush,
una visita a Mxico, Powell hizo algo que signific un cambio
revolucionario para la cultura prevaleciente en el Departamento de
Estado. Solicit que un grupo de oficiales administrativos que
trabajaban en la ciudad de Mxico (a quienes describi como la
gente que hace todo el trabajo) se reuniera con el presidente para
tener una conversacin acerca de Mxico.
Los oficinistas estaban sorprendidos y al principio se mostraron
escpticos. En la jerarqua del Departamento de Estado, los
oficiales administrativos rara vez vean a alguien con mayor jerarqua que un subsecretario asistente. Sin embargo, cuando se
dieron cuenta de que la invitacin de Powell era genuina, prepararon resmenes de asuntos polticos, econmicos, de energa,
migracin, narcotrfico y fronterizos. La reunin, organizada por
Powell, comenz con estas presentaciones inusitadas, las cuales
fueron seguidas por dilogos informales de preguntas y respuestas
entre los oficiales administrativos, Powell, Bush y los oficiales en
jefe del Departamento de Estado y de Seguridad Nacional. Segn
el sentir general, fue una digresin altamente productiva y
sorprendente de los procedimientos operativos tradicionales.
Powell no buscaba provocar buenos sentimientos ni clidos
abrazos. Lo que deseaba, y adems obtuvo, fue una conversacin
de mucha mayor calidad de la que habra obtenido de otra forma.
Tambin deseaba elevar el nivel y las expectativas de desempeo
de todos los miembros del Departamento de Estado. Estoy seguro

de que cuando comenz a difundirse este suceso en Mxico, el

personal del Departamento de Estado en todo el mundo capt el
mensaje con rapidez. Para decirlo con mayor precisin, captaron
dos mensajes: 1) que a las personas importantes les interesaban
sus ideas, y 2) que era un momento excelente para poner en orden
sus mejores reflexiones.
Powell tambin extiende esta filosofa a los recursos que se
encaentran fuera de su organizacin. Algunos lderes desean que
los extraos (en especial los extraos a quienes se les considera
adversarios) se mantengan alejados. Powell, en cambio, parece
determinado a atraerlos y a beneficiarse de cualquier idea que
pudieran adoptar. Por ejemplo, al preparar su visita
a Africa en la primera semana de junio de 2001, tuvo la idea de
pedir consejo a la Constituency for Africa (CEA), un grupo de
defensa de asuntos africanos con sede en Washington.
La CFA haba criticado de manera abierta y eficaz las polti/

cas de Estados Unidos respecto de Africa, por lo que no pareca ser

un aliado potencial de la administracin Bush. Pero Powell
reconoci que este grupo tena experiencia, destreza, contactos y
credibilidad en frica, y entre lderes africanos,
Vdeseaba tener acceso a ese recurso tan poco usual. As que
simplemente ignor el protocolo e invit a los miembros del grupo.
Algunos periodistas de Washington se dieron cuenta de las
inusuales tcticas de Powell. En lugar de tener un enfrentamiento
con la CFA, escribi DeWayne Wickham de USA Today, Powell...
escuch sus preocupaciones. Como resultado, ahora colaboran con
l, en vez de atacarlo.
Existe algn equivalente a esto en el sector privado? Creo que
s. En los ltimos aos, muchos ejecutivos inteligentes del sector
privado han reconsiderado la forma de enfrentar a los externos.
Han dejado de considerar a las otras entidades de sus cadenas de
produccin como buitres y tiburones. Han descubierto que el hecho
de acercar a los proveedores, a los clientes ms importantes, a los
socios estratgicos y (en casos especficos) a los competidores
hacia determinadas actividades del negocio puede generar buenos
dividendos en trminos de innovacin, mejoras en los costos y
desarrollo de mercado.

APROVECHE LA TECNOLOGA PARA ACELERAR

LA COMUNICACIN
Powell hace nfasis en la tecnologa como una herramienta

clave para construir comunicaciones abiertas.

Uno de los temas esenciales que reiteramos a lo largo de este
libro es la visin de Powell sobre (y su compromiso con) la economa digital. La Web ha impregnado y cambiado casi todas las
funciones clave de los negocios, desde la infraestructura y los
recursos humanos hasta la administracin de la cadena de produccin y el manejo de las relaciones con los clientes.
Powell no poda ser ms claro en este sentido:

Con el fin de la Guerra Fra lleg la explosin de

la informacin y la revolucin de la tecnologa.
Ahora no slo se tiene este o aquel mosaico, este
o aquel calidoscopio, ahora todo est
interconectado a travs del poder de Internet, de
las mquinas de fax, de las antenas de satlite y
de la telefona celular. Ahora podemos mover la
informacin, el conocimiento, los datos y el capital
alrededor del mundo a la velocidad de la luz...
Estoy absolutamente convencido de la naturaleza
transformadora que tiene esta nueva tecnologa y
de lo que le puede hacer
al mundo.
8

Powell no slo est convencido: se siente cautivado. u\Amo a

Internet!, exclama con frecuencia. Como veremos en otros
captulos de este libro, est determinado a hacer de Internet un
recurso clave para la administracin del Departamento de
Estado.
Pero, qu tiene que ver esto con la comunicacin franca y con
el choque de ideas? Todo. El poder de Internet radica en su
capacidad de eliminar las barreras que se interponen con el flujo de
conocimientos. En la actualidad, cualquier persona armada con una

computadora puede tener acceso casi a cualquier cosa, casi en

cualquier lugar; adems, la informacin est en bruto, sin filtros,
sin editar, sin censura y casi en tiempo real.
Resulta claro que sta no es una actividad independiente. Hoy,
las redes de individuos y de organizaciones equipadas con
hardware y software bsicos pueden colaborar en formas que no
podan siquiera imaginar en el pasado. Las personas pueden vincularse de nuevas maneras y emplear esos vnculos para alcanzar
metas excepcionales.
As, en el contexto de una estructura de organizacin abierta y
en el de una cultura incluyente (en otras palabras, en el tipo de
clima que clama e impulsa Powell) la tecnologa puede ser liberadora. Pero ni toda la tecnologa del mundo sirve si una organizacin
restringe la capacidad de las personas para acceder y contribuir
con el flujo de ideas. Invertir mucho dinero en tecnologa de punta
no producir ganancias si la organizacin se mantiene cerrada
tanto psicolgica como jerrquicamente. Si los lderes se
mantienen alejados de sus empleados, si los gerentes esconden la
informacin tratando de incrementar su autoridad, o si los subalternos no sienten la libertad de expresar opiniones honestas, la
tecnologa no liberar las ideas de valor agregado que buscan los
lderes.

Estoy buscando lderes en el imperio de la

diplomacia pblica y de los asuntos exteriores, que
se sientan a gusto con esta nueva forma de
comunicarse con las personas, que comprendan
cmo recibir mensajes en el siglo xxi... pues creo
que para nosotros resulta esencial extender la
libertad y saber comunicarla de manera apropiada.

Imagine una organizacin en donde todos los empleados pueden contactar en forma instantnea a cualquier colega, sin importar dnde est ubicado, y recibir respuestas y consultas inmediatas
(o casi inmediatas) en lnea. Imagine una organizacin en la cual,
con unos cuantos clics del mouse, un empleado en busca de un
mejor sentido del contexto competitivo pueda examinar la informacin relevante en los bancos de datos de toda la organizacin.

Bueno, estas organizaciones ya existen. En ellas, esto es ms una

funcin de la cultura y de la estructura que un resultado del
presupuesto para los sistemas de informacin o de un canal de
datos muy eficaz. Ms que nada, es el resultado de un estilo de liderazgo abierto.

MANTENGA UNA LNEA DE COMUNICACIN PURA Y SIN FILTROS

Es tiempo de contar una de mis historias favoritas sobre Powell. La
historia involucra una de sus herramientas personales de liderazgo,
a la que llamar El Telfono. Pero primero lo pondr en
antecedentes.
Powell me platic que ser jefe del Estado Mayor Conjunto es
una experiencia extraa que puede ser tanto liberadora como
inhibidora. Es cierto que quien ostenta este puesto tiene a su cargo
un personal de ms de noventa personas, incluyendo
guardaespaldas, pilotos, auxiliares, oficinistas y ordenanzas. Como
resultado, no hay muchas cosas que uno tenga que hacer por s
mismo en trminos de hbitos cotidianos; y ello sin contar las otras
1 500 personas que trabajan en la nmina del Estado Mayor
Conjunto. Segn Powell, cada una de ellas est dedicada a hacer
que la vida de sus superiores sea ms simple.
Powell aade, con una sonrisa irnica, que cada una de esas
personas tambin se dedicaba a evitar que la informacin llegara a
l. Su impulso era comprensible, incluso admirable: deseaban
evitar a sus jefes la gravosa tarea de revisar grandes cantidades de
datos, muchos de ellos irrelevantes para las tareas inmediatas.
Estas personas condensaban, filtraban y editaban los datos.
Adems, como Powell descubri, todo ese personal tambin. teja
un estrecho capullo alrededor de sus desprevenidos superiores.
Debido a ello Powell invent El Telfono: una lnea privada que
tena en su oficina. Slo unos cuantos amigos y consejeros
confiables (pertenecientes al crculo ntimo de Powell) conocan el
nmero. Todos los miembros de este grupo teman su propia red de
confianza a travs del vasto destacamento del ejrcito de Estados
Unidos y, por supuesto, en Washington. Cuando estas personas
tenan algo importante que decirle, lo llamaban.

Powell lo explica as:

Ellos me avisaban cuando haba hecho algo bien

o cuando me haba equivocado, me comentaban
la forma en que las personas, dentro y fuera de la
organizacin, estaban reaccionando, qu planeaban
hacer, tambin me avisaban cuando iba a recibir
buenas noticias y cuando me encontraba
en
0
grandes problemas.'
Ningn ayudante, ningn secretario, es decir, nadie excepto
Powell poda contestar El Telfono. Si sonaba tres veces y nadie
responda, la persona que llamaba tena que colgar e intentarlo
ms tarde. A veces, cuando necesitaba escuchar algunas verdades
sin adornos, Powell tomaba El Telfono y comenzaba a llamar a los
miembros de la red.
Es importante recalcar que nadie ms poda contestar El Telfono. Al inventar y aplicar esa regla, Powell se aseguraba de que
sus ojos y sus odos en el mundo exterior no seran administrados por ningn miembro del personal de buenas intenciones.
Estaba protegiendo la calidad de su flujo de informacin y, de paso,
estableca una regla para el personal de su oficina: La buena

informacin es invaluable. Si mis acciones o mi falta de accin

causan problemas, quiero escucharlo sin eufemismos.
Realmente es necesario valorar el compromiso de Powell con
las culturas abiertas, la verdad sin adornos y los choques de ideas,
para poder comprender por qu El Telfono no se utilizaba para
ejercer una vigilancia malvola, sino como un medio para mantenerse informado acerca de lo bueno, lo malo y lo feo que l mismo
causaba como capitn del barco.

ESCUCHAR PERMITE SER ESCUCHADO

Al entablar una conversacin con Powell, uno queda asombrado por
la atencin con que escucha. De hecho, parece ms inclinado a
escuchar que a ser escuchado.

Esto refleja la determinacin de Powell por aprender todo lo que

puede, cada vez que puede. Pero tambin es otro ejemplo de cmo
moldea un comportamiento que cree que le ayudar a mejorar la
comunicacin. Escuchar permite ser escuchado. Las ideas se
intercambian con mayor rapidez y de manera ms confiable.
Escuchar bien tambin hace que sea ms fcil dar malas noticias. Cuando Powell visit frica por primera vez en junio de 2001,
impresion a los lderes africanos con su obvia determinacin por
escuchar y comprender lo que le decan. (Evidentemente, no todos
los visitantes de Estados Unidos les haban prestado atencin.) Las
respuestas que dio a sus preocupaciones, en especial las
relacionadas con la devastacin que el virus del SIDA estaba
causando en ese continente, fueron recibidas como una clara
evidencia de que haban sido escuchados y comprendidos.
A su vez, los lderes africanos escucharon palabras muy directas. Deseaban inversiones en dlares? Entonces tendran que
cambiar algunas cosas. El dinero es muy cobarde, les dijo. El
dinero no va a donde no estar seguro, de donde no podr regresar
o en donde las personas lo desperdician. 11 Su responsabilidad
como lderes les dijo era crear un clima de inversin estable en
sus pases.
Los periodistas estadounidenses expresaron asombro ante el
sorprendente despliegue de franqueza de Powell. Por su parte, los
lderes africanos sealaron que tomaran muy en serio las palabras
de Powell. Queda claro que escucharon su mensaje debido a que
era parte de un dilogo, es decir, un intercambio de ideas. Si slo
hubiera intentado instruirlos, ni l ni sus ideas habran llegado
lejos.
Cuando los gerentes ascienden en la jerarqua de la corporacin, algunas veces se contagian de una enfermedad muy curiosa:
sus odos se vuelven ms pequeos y sus bocas aumentan de
tamao. Curiosamente, mientras ms hablen sin escuchar ser
menos probable que alguien los escuche. Los lderes que callan y
escuchan no slo aprenden mucho, sino que suelen crear entornos
en donde los dems desean escucharlos.

RESUMEN
Hay que abrir las puertas, fomentar un choque de ideas sin restricciones, un dilogo sin filtros, todo dirigido a resolver problemas
en formas extraordinarias y a inspirar grandes mejoras en el
desempeo. Suena bien, no es as? Parece ser ste el objetivo
que todas las organizaciones deberan estar buscando?
Obviamente la respuesta es s. Pero si pedimos a los administradores de alto nivel que traten de cumplir con este estndar,
muchos fallarn. Muchos toleran las barreras en la comunicacin
t

que heredaron de sus predecesores por que no desean ir contra el

orden establecido. Otros crean nuevas barreras, unas veces en
forma voluntaria, otras en forma involuntaria. El resultado es una
erosin gradual de las capacidades de la organizacin. La compaa deja de innovar y se estanca, sin que alguien pueda entender
la razn.
A los grandes lderes les encanta romper los moldes y saben
que los moldes se rompen cuando la innovacin florece. Por eso
buscan continuamente destruir las barreras que obstruyen el flujo
de la comunicacin y de la informacin, configuran nuevos sistemas para crear cortos circuitos en los complejos cableados de las
organizaciones, demandan franqueza y crean culturas en donde
las buenas ideas brotan con libertad.
Los grandes lderes establecen formas para detectar lo que
sucede en sus organizaciones, tienen las puertas abiertas,
mantienen el contacto con las personas de todos los niveles,
ayudan a que esas personas comprendan mejor sus ideas y se
aseguran de cosechar las mejores ideas que surjan en cada rincn
de la organizacin.

lo PRINCIPIOS DE POWELL

Mantenga una verdadera poltica de puertas abiertas. El

lder debe estimular la comunicacin desde cualquier parte.
Recuerde la advertencia de Powell: cuando las personas dejen

de confiarle sus problemas, ser una indicacin clara de una

falla en el liderazgo.
/2. Propicie la creacin de un sistema ruidoso. Haga que todos
participen en el flujo de informacin. Estimule la diversidad de
opiniones y lo que Powell llama choque de ideas. En esta era
de incertidumbre, los lderes tienen que involucrar y atraer a
todas las mentes de la organizacin.

/3. Utilice todos los medios para estimular la comunicacin y nunca

permita que el rango o la jerarqua se interponga en su

camino. Obtenga las opiniones de las personas que se
encuentren ms cerca de las trincheras. Invite a los extraos a
la discusin. No tema compartir la informacin con los elementos adecuados.

i 4. Utilice la tecnologa para mejorar la comunicacin. Aproveche

el poder de las nuevas tecnologas para garantizar que
I

todas las personas queden incluidas. Invierta los recursos necesarios y, lo ms importante, cree el clima psicolgico en el
que la informacin fluya libremente a travs de las redes y
sta sea considerada un recurso, no una amenaza.
/ 5. Considere los problemas territoriales como el enemigo de la
comunicacin. Derribe las barreras. Recompense a quienes se
adapten. Castigue a los que traten de volver a levantar las
barreras. Repita esto incesantemente: Siempre estaremos

mejor si nos mantenemos abiertos y francos unos con

otros.
#

LA TRAMPA DEL EGO

es
Nunca deje que su ego

se acerque tanto a su cargo,

que cuando ste se vaya su

ego lo acompae.

NO DE LOS momentos cruciales en la carrera de Colin

Powell fue provocado nada menos que por Mijal Gorbachov,
el lder sovitico que, ms que cualquier otra persona, fue
responsable del desmantelamiento de la Unin Sovitica. En la
primavera de 1988, Powell, quien funga como Consejero de
Seguridad Nacional, y George Shultz, el entonces Secretario de
Estado, volaron a Mosc para preparar la visita del presidente
Reagan a la Unin Sovitica. Durante sus primeros encuentros, el
primer ministro Gorbachov se dirigi a Powell, quien estaba
sentado al otro lado de la mesa y, con la ayuda de su traductor, le
transmiti un mensaje claro: General, estoy acabandoycon la

Guerra Fra, as que tendrn que buscarse otro enemigo.

En sus das de orador pblico, Powell sola incluir esta ancdota
en sus discursos. Una vez lo escuch confesando ante una
audiencia corporativa (con una buena dosis de humor) que las
noticias del primer ministro sovitico no fueron bienvenidas. Las
primeras palabras que cruzaron por su mente, coment a la audiencia, fueron, Pero si yo no quiero buscar un nuevo enemigo! Por qu? Muy sencillo: haba invertido 28 aos en este
enemigo especfico. Fue doloroso, dijo Powell, descubrir que
todo el trabajo que haba hecho en contra de ste ya no tena
importancia. La perspectiva de buscar una nueva causa (y comenzar todo de nuevo) resultaba desalentadora.
Pero en la medida en que Gorbachov avanzaba con el
desmantelamiento del imperio sovitico, Powell reconoci que
no tena otra opcin: tena que renunciar a su viejo adversario.
Peor an, tena que proteger su propio sentido de autoestima, su
determinacin y su misin. Slo porque su enemigo haba desaparecido no quera decir que l estuviera destinado a
desaparecer.

Una dcada despus, coment a su audiencia que la

principal leccin que extrajo de este episodio fue: nunca deje

que su ego se acerque tanto a su cargo, que cuando ste se

vaya su ego lo acompae. La leccin estaba cristalizada, aadi
Powell, y luego se refiri a una conversacin que escuch entre
dos abogados del Departamento de Energa. Uno haba perdido
un caso muy importante y estaba absolutamente desanimado.
Bueno, respondi el otro, perdiste el caso, pero al menos no te
perdiste t.
Como gerentes, mucho de lo que somos est resumido en lo
que hacemos. Primero creamos con mucho cuidado el orden
establecido y despus nos convertimos en prisioneros de l.
Nuestra autoestima, nuestros historiales profesionales, nuestras
infraestructuras empresariales, nuestras tecnologas, nuestras
culturas y tradiciones, nuestros conjuntos de habilidades,
nuestros puntos de vista sobre los competidores, clientes y
socios: todo esto se combina para convertirnos en lo que somos,
por lo menos en el mbito laboral, lo cual es perfectamente
comprensible. Despus de todo, los seres humanos somos
animales de costumbres. Las costumbres nos ayudan a
establecer lmites para hacer nuestras elecciones. Las
costumbres hacen que seamos predecibles para nuestros
colegas y eso facilita que podamos trabajar en conjunto. Las
costumbres son tiles.
El problema surge, segn lo descubri Powell en su conversacin con Gorbachov, cuando nuestras costumbres se enfocan
ante
todo en el pasado. Es gratificante (y humano) querer vivir en el
pasado, donde peleamos buenas batallas y disfrutamos grandes
victorias. Es tentador ver el mercado actual (y el futuro) como si
fuera un mercado muy parecido al del pasado. Por desgracia,
eso no puede ser as y de hecho no ser. Los lderes eficaces
ven ms all del ayer y del hoy. Los lderes eficaces no se
aferran a un territorio familiar. No permiten que su ego
distorsione la agenda de la organizacin. Buscan a un
Gorbachov que les diga que su visin del mundo es obsoleta.
Los lderes eficaces descubren pistas que les indican cmo
podra ser el maana y utilizan esa informacin tanto para

establecer un nuevo curso como para ayudar a que los dems

se adapten a sus circunstancias (tanto en el orden establecido
individual como en el corporativo), con el fin de reflejar las
condiciones del maana.

CAMBIE ANTES DE QUE LO OBLIGUEN A CAMBIAR

Por supuesto, Gorbachov no fue la nica persona que aport
pistas de que el viejo orden mundial (en el que Powell haba
invertido 28 aos) se estaba desmoronando. A fines de la
dcada de 1980, Powell estaba percibiendo muchos signos que
le indicaban que ocurriran cambios realmente grandes. No slo
se colapso el Imperio del Mal, tambin se vino abajo el Pacto
de Varsovia, cay el Muro de Berln y las ideologas del
marxismo y el leninismo se ahogaron en el desprestigio.
Literalmente, miles de millones de personas en todo el mundo
conocieron y adoptaron la democracia y la economa de
mercado por primera vez.
Qu significaron todos estos cambios para el ejrcito de Estados Unidos, del que Powell era el lder militar principal en
1989? La respuesta no fue obvia, ni inmediata. Algunas
personas sostenan que los militares deban continuar haciendo
lo que haban estado haciendo durante dcadas. Despus de
todo (argumentaban), Rusia y muchos otros estados
descendientes de la Unin Sovitica seguan siendo potencias
nucleares,
seguan
siendo
regmenes
autocrticos
y
profundamente recelosos (como lo haban sido durante dcadas
e incluso siglos). Estas personas proponan que la mejor
estrategia consista en mantener el mismo curso de accin y
actualizar lo que se haba estado haciendo en el pasado,
aadiendo mejoras, entre otras cosas, en la calidad y en
los costos.
Powell escuch con atencin tales argumentos. Tambin escuch con atencin a las personas que en el debate mantenan
una posicin contraria, esto es, a aquellos que pensaban que el
mundo haba cambiado en sus mismos fundamentos y que los
militares de Estados Unidos tenan que asimilar esos enormes
cambios y evolucionar. Cuando Powell se convirti en jefe del
0

Estado Mayor Conjunto, hizo evidente que estaba de acuerdo

con los reformistas y que limitarse a mantener el curso mismo,
con metas que introdujeran mejoras continuas, era una receta
para terminar siendo irrelevantes. Saba que el mundo an era
un lugar peligroso, amn que Estados Unidos todava
conservaba muchas responsabilidades globales, algunas de las
cuales necesitaran ser respaldadas por las fuerzas armadas
estadounidenses para su cumplimiento. Por lo mismo, resultaba
claro que haba un lugar importante para los militares. Pero era
igualmente claro que los militares necesitaban una nueva
misin. *

Para formularlo en trminos corporativos,

[el fin de la Guerra Fra significaba que] la lnea
de productos del ejrcito estaba pasada de
moda... en cierto sentido, yo tena que
reestructurar... la nueva fuerza, reducir su tamao
y darle una nueva misin, para que tuviera la
misma calidad y eficiencia que una fuerza de
mayor tamao, conservando la moral en alto. Al
final lo logramos.'
A fines de 1989, Powell, como jefe del Estado Mayor Conjun to, escribi lo siguiente:

Consider que mi misin principal era llevar a

las fuerzas armadas hacia un nuevo curso, que
fuera paralelo a lo que estaba pasando en el
mundo, y no a uno que estuviera 2encadenado a
los ltimos 40 aos.

La visin que Powell y sus colegas recibieron antes de finalizar la dcada de 1980, fue la de un Mundo Libre, enfrentndose
resueltamente al Imperio del Mal. Era una visin del mundo
monoltica y reduccionista: todo lo que haba pasado en
cualquier parte del mundo poda ser rastreado y explicado por
las ideologas simplistas de la Guerra Fra. La mayora de los
planes militares quedaban fuera de esta visin monoltica. Los
analistas militares pensaban que se poda conocer el siguiente

movimiento estratgico de los soviticos y bloquearlo y, por

tanto, que la seguridad de Estados Unidos estara a salvo. Se
daba por hecho que la prxima guerra sera muy parecida a la
anterior.
Por ejemplo, como Powell narra en su autobiografa, la misin
de la Marina de Estados Unidos, durante la Guerra Fra,
contemplaba la proteccin de la ruta martima del Atlntico Norte, para que las fuerzas de ese pas pudieran llegar a Europa con
rapidez y entablar combates por tierra contra las fuerzas del
Pacto de Varsovia. sa fue una leccin aprendida en la Segunda
Guerra Mundial (50 aos antes), pero nadie la haba

desaprendido.
Cuando Powell asumi la jefatura en 1989, estaba
convencido de que era tiempo de desaprender algunas
lecciones. Powell trabaj con colegas que compartan su modo
de pensar, pero tambin dedic mucho tiempo a sus crticos y,
as, comenz a moldear una visin que giraba en torno de un
ejrcito tecnolgicamente ms inteligente, con menos
personal, ms hbil y con mayor movilidad, que pudiera
anticipar y extinguir fuegos en muchas partes del mundo.
Asumi que algunos de esos fuegos seran a pequea escala y
que involucraran nuevas estrategias y nuevas clases de armas.
Tras los ataques terroristas de septiembre de 2001, en Nueva
York y Washington, uno podra llegar a la conclusin de que
Powell y sus colegas subestimaron la naturaleza y el alcance de
una transformacin que ya estaba sucediendo desde mucho
tiempo atrs. Se podra sugerir incluso que ellos debieron
presionar ms e ir ms lejos. Pero su alza de mira es
proverbialmente de 20/ 20. Powell merece crdito tanto por su
visin a futuro como por su coraje al haber optado, hace ms de
una dcada, emitir un mensaje que muy pocas personas en el
ejrcito queran escuchar.
Desde cierto punto de vista, la medida fue valiente porque
pocas personas tenan un sentido de urgencia. Estados Unidos
ya haba ganado, no es as? Entonces, por qu cambiar la
estrategia que gan la Guerra Fra?
Los estadounidenses aprendimos con dolor que la llamada
primera guerra del siglo xxi se desarrollaba bajo reglas de

combate completamente nuevas. El enemigo no era una nacin,

ni una organizacin, ni un individuo. El enemigo no tiene
fronteras, est encubierto y es virtual. Tanto las metas como
el modo de pensar de los soldados de infantera del enemigo
son incomprensibles para muchos occidentales. Con gran
frecuencia, los combatientes no pelearn a la luz del da, sino
entre las sombras.
A pesar de que Powell ya no tiene mayor responsabilidad en
cuestiones de planeacin militar, an tiene fuertes opiniones en
materia de seguridad nacional en circunstancias cambiantes.
Actualmente, afirma que Estados Unidos necesita una nueva
mezcla multidimensional de iniciativas tanto militares como no
militares. Sin embargo, esto requiere que Estados Unidos se
involucre en nuevas clases de misiones, con nuevas
organizaciones, relaciones, armas, tecnologas, unin de
inteligencias, aplicacin de leyes y diplomacia.
Suena obvio, no es cierto? Pero medite un poco sobre un
artculo que apareci en el Wall Street Journal el 19 de
septiembre de 2001, justo una semana despus de los desastres
de las torres gemelas del World Trade Center y del edificio del
Pentgono. A pesar de que las fuerzas armadas de Estados
Unidos recibirn hasta 17 mil millones de dlares adicionales,
como reporta el peridico, an no est claro si ese dinero
adicional se destinar verdaderamente a cambiar la forma en
que el Pentgono hace negocios o, por el contrario, si pagar
por el mismo tipo de costosos tanques, aviones y barcos que los
mandos militares, la industria de la defensa y el Congreso han
defendido en el pasado. Aunque el Pentgono ha indicado su
intencin de efectuar un cambio importante a largo plazo, ya
enfrenta la presin de los defensores del orden establecido. 3
Hagamos una recapitulacin. Incluso despus de las iniciativas de Powell al concluir la dcada de 1980 y a principios de la
dcada de 1990, e incluso despus del transcurso de una
dcada de acumular evidencia de que lo militar necesitaba
cambiar, incluso con la horrorosa huella del 11 de septiembre de
2001, an existe la posibilidad de que los 17 mil millones de
dlares adicionales asignados por esta tragedia, terminen

sustentando las formas tradicionales en que los militares hacen

negocios!
En el sector privado, las compaas suelen cerrar los ojos
frente a un entorno cambiante. Hacen un crculo de carretas
para proteger los productos, los procesos, los bajos costos y las
costumbres. Por qu? Porque el orden establecido es enormemente poderoso. Las personas invierten en el orden establecido
tanto personal como profesionalmente. Generan sus propios
enemigos y despus se vuelven dependientes de ellos. La salud
de su ego se vuelve dependiente, en una forma perversa, de la
salud de sus enemigos.
En tales circunstancias, se necesita un liderazgo experto y
con bro. Los grandes lderes de negocios presionan a menudo
en busca de nuevas posiciones. No lo hacen slo en los tiempos
de crisis, cuando es relativamente fcil (aunque a veces resulta
demasiado tarde) que la mayora de las personas deje de lado
su ego, sino tambin cuando las cosas parecen estar
funcionando adecuadamente y hasta cuando lucen bien las
finanzas de la organizacin. Estos lderes encuentran formas de
compartir su propio sentido de urgencia.
En la siguiente cita de Powell, trate de reemplazar la palabra
Rusia por una expresin de cualquier sector competitivo de negocios. Por ejemplo, quite la palabra Rusia e inserte alguno de
los siguientes trminos computadora, reproductora de video,
carburador, proteccionismo o, simplemente, su actual modelo
preferido de negocios. La fuerte declaracin de Powell supone
una nueva urgencia:

Primero es necesario comprender que Rusia ya

no regresar. Pese a ello, no es posible tener
un vaco de misin, que lleve a la ansiedad y al
terror. Por lo cual ser necesario destruir y
enterrar por completo la misin antigua, sustituirla
de inmediato por una
nueva y comenzar a entrenarse para ella.
No se puede tolerar un vaco!*

EVALE SU EGO
Los buenos lderes tienen un ego saludable; en ocasiones
incluso demasiado saludable. En cierto sentido eso es el
resultado de una necesidad: los lderes deben tener un fuerte
sentido del yo y un fuerte orgullo del yo para hacer lo que
hacen. Cuando me levanto en las maanas, me coment
alguna vez un presidente ejecutivo (CEO), siento que soy
responsable de 55 mil familias. Eso requiere tener agallas,
seguridad en uno mismo y firmeza. Por supuesto, un CEO casi
nunca acta solo. Tambin es necesario poseer un fuerte ego
para movilizar equipos que ayuden a lograr metas
excepcionales. El ego es un valor bueno y necesario en un lder.
La moraleja de la historia de Powell-Gorbachov es que los
lderes no pueden casar su ego con el orden establecido,

porque el orden establecido cambia de manera invariable.

Los grandes lderes respiran profundo, caminan de frente

hacia el cambio y le estrechan la mano. Evalan sus egos e
intentan obtener una nueva imagen de s mismos. En cuanto a
las personas que los rodean, utilizan el poder de su ego para
inspirar e instigar el cambio en vez de resistirse a l.
Creo que en estos das los lderes deberan adoptar la
leccin de Povvell acerca del ego, con un verdadero sentido de
urgencia. Las olas de los cambios sociales y econmicos
(enormes y poderosas) ya estn rompiendo en la playa y
salpican sobre el malecn. Los gerentes que se aferren a
posiciones establecidas V a procedimientos de operacin
tradicionales, pondrn en peligro a sus empresas.

Necesitaremos trabajar
adecuadamente en equipo porque
tenemos un gran reto frente a
nosotros. Pero ste no es ms un reto
de supervivencia, sino que se trata de
un reto de liderazgo. Ahora ya no
debemos
confrontar a un enemigo ideolgico oscuro y
peligroso como lo hicimos durante tantos aos;

hoy da se trata del poder sobrecogedor de

millones de personas que han probado la
libertad. ste es nuestro propio e increble
xito, el xito de los valores que tanto
estimamos, el que nos ha dado los retos que
ahora enfrentamos.
5

REINVENTE SU TRABAJO ANTES DE QUE SEA

DEMASIADO TARDE
Cuando los gerentes colocan su ego en una posicin
inflexible (me refiero tanto a su trabajo como a su
actitud) no slo ponen en peligro la empresa en que
laboran, sino tambin su propia carrera. La realidad es
que, sin importar quines seamos, nuestros trabajos se
vuelven obsoletos. El conjunto de habilidades y las costumbres a los que apelamos para hacer nuestros trabajos
se devalan un poco da con da.
As que, a menos que estemos listos para renunciar y
retirarnos, debemos tomar la iniciativa. Crame: sin
importar quien sea usted ni qu haga, alguien querr su
cabeza (o, por lo menos, los recursos que usted controla).
Por lo tanto, tenemos que reinventar nuestros trabajos y
hacer obsoletas algunas o todas las actividades a las que
estamos acostumbrados, antes de que alguien lo haga
por nosotros. Si somos lderes de organizaciones,
debemos crear un clima en el cual se valore a las
personas de acuerdo con su pericia para aprender nuevas
habilidades y adquirir nuevas responsabilidades, de tal
suerte que reinventen su trabajo en forma permanente.

Este mundo est cambiando demasiado.

Yo tengo que cerciorarme de que el
Departamento de Estado se encuentre en la
cima, y tengo que asegurarme de avanzar al
mismo ritmo que el mundo corporativo, que el

mundo de las organizaciones no lucrativas6 y

que el mundo de los grupos de defensa.
D5;. nerum A Beoo Martnez

En un clima as, la pregunta ms importante en las

evaluaciones del desempeo ya no es, Qu tan bien se ha
desempeado en su trabajo desde la ltima vez que nos
vimos?, sino, Qu tanto ha cambiado usted su trabajo?
Cules son las iniciativas ms novedosas e interesantes que ha
emprendido? Qu proyectos nuevos ha iniciado? A cuntos
equipos interdisciplinarios lo han invitado a unirse? Qu
medidas innovadoras ha tomado para impulsar la eficiencia, el
servicio a los clientes, la calidad o las ventas? Qu habilidades
y capacidades ha aprendido y cmo las ha aplicado para mejorar
las cosas? Cules responsabilidades de trabajo del ao pasado
ha delegado, contratado, automatizado
o eliminado, y cules ha adquirido?
Cuando los lderes hacen este tipo de preguntas, estn ayudando a evitar que el ego de las personas se enrede con las
descripciones de sus ttulos o con su trabajo actual. Adems las
personas que pueden responder este tipo de preguntas tienen
asegurado el crecimiento, el desarrollo y la autoridad dentro de
su organizacin.

RESUMEN
Povvell advierte que no conviene quedar atascado en una posi cin. En particular, su consejo es: sea flexible, est dispuesto a
cambiar de opinin a la luz de nuevos acontecimientos y no
mantenga un curso de accin en particular si no es fundamental
para su misin. Por encima de todo, est dispuesto a cuestionar
y a cambiar su misin cuando aparezcan nuevos enemigos.
En un nivel inferior, creo que Powell est expresando que el
ego de una persona puede representar una ventaja o un
problema en la ruta hacia el xito. Los lderes pueden evitar el
estancamiento de su personal y de sus empresas ayudando a las

personas a aplicar su ego de manera ptima para cambiar, tanto

en el mercado como dentro de la organizacin.
Los lderes comprenden que mantener a raya los egos permite que ciertos tipos de comunicacin sean ms sencillos y que
el grupo sea mucho ms productivo en conjunto. Por ejemplo,
cuando Powell trabaj en la administracin Reagan, lleg a conocer bastante bien a Ken Duberstein, el jefe de personal de la
Casa Blanca. De acuerdo con Powell, Duberstein tena el talento
de hacer que los miembros del equipo de la Casa Blanca
(algunos de los cuales sin duda gozaban de egos saludables)
fueran ms all de sus propias pasiones y agendas para trabajar
en equipo. El entorno de trabajo resultante fue altamente
universitario, productivo y agradable.
Cuando Powell escribi en su autobiografa acerca de no quedarse estancado en una posicin, su consejo para el lector fue el
siguiente: est dispuesto a cambiar de opinin a la luz de
nuevos acontecimientos y no mantenga un curso de accin en
particular si ste no es fundamental para su misin. Sin duda un
buen consejo.
Pero como sucede con todos los captulos de este libro, el
consejo de Powell tiene varios niveles. Creo que el poder real de
administrar los egos tiene dos caras. Por una parte, ayuda a las
personas a evitar el estancamiento y la parlisis, tanto propia
como de las empresas en que trabajan. Por otra parte, ayuda a
las personas a aplicar sus egos en forma creativa hacia
nuevas direcciones para sacar provecho de los cambios
constantes en el mercado externo y al interior de sus
organizaciones. As que, sin importar que est trazando el curso
de accin para su empresa o para su carrera, el consejo de
Powell resulta en verdad til.
En conclusin, podra aadir que Powell recorri su discurso
en sus recomendaciones hasta el w-simo grado; una nota publicitaria del 21 de mayo de 2001 del U.S. News World Report
deca: stas son las pequeas cosas que hacen que los
trabajadores del Departamento de Estado estn deslumbrados
con su jefe, Colin Powell. Su ltimo alarde: Powell saca sus

propias fotocopias y se arremanga la camisa para arreglar la

mquina cuando se atasca. 7
*
He ah alguien que literalmente no deja que su ego est
demasiado cerca de su posicin!

/i. Repase el da de hoy y analice el entorno para el maana.

No se estanque en el pasado. Incluso en el mejor de los
climas, busque pistas competitivas en el horizonte.
Adptese a nuevas situaciones y, despus de adoptar los
cambios, responda a ellos con acciones innovadoras.

J2. Desafe la sabidura prevaleciente. Qu le indican los datos?

Es lo que le dictan sus entraas? Si no es as, por qu?
Cmo sern realmente las rutas martimas de la guerra
que con seguridad estamos a punto de pelear?

y 3. Cudese de la miopa competitiva. Cambie su modelo antes

de que alguien ms lo cambie por usted. El cementerio

corporativo est lleno de organizaciones que no pudieron
tomar acciones preventivas.

1 4. Preparar el cambio significa crecer. Los humanos se

resisten al cambio. El cambio precipita el crecimiento. Por
eso los humanos se resisten a crecer, aun cuando este
crecimiento los mantenga feliz y provechosamente
ocupados. Por eso los lderes necesitan conectar esos
puntos en formas ms constructivas. Preparar el carubio
equivale a crecer, y crecer equivale a estar satisfecho.
Aplique habitualmente esta leccin a su propia carrera y a
su desarrollo personal.

NO VAYA BUSCANDO UN NO
4

Nadie sabe lo que

puede conseguir hasta que
lo intenta.1 //

OLIN POWELL ES una persona metdica. Siempre analiza

las circunstancias y entiende las reglas del juego en que
participa, adems no duda en l]eyar las cosas al lmite
cuando la situacin as lo requiere. Nunca titubea para actuar al
margen de las reglas en forma creativa, sin que en sentido
estricto las llegue a romper. Se trata de una leccin importante,
en particular para las organizaciones grandes, en donde
frecuentemente las burocracias dictan las reglas.
En la carrera de Powell existen muchos ejemplos qile confirman lo dicho. Mientras se encontraba en un programa de
posgrado en el National War CoUege, Powell se enter que
despus de graduarse sera asignado al comando de la Divisin
Aerotransportada 101, con base en Fort Campbell, Kentucky.
Encabe zar la lite de esa divisin era algo fabuloso y se senta
feliz por haberlo logrado. Sin embargo, el plan sufri un tropiezo
cuando el entonces comandante de dicha Divisin fue
promovido a general brigadier dos meses antes de la promocin
de Powell, por lo que la unidad necesitaba de inmediato un
nuevo comandante. Sin embargo, el War College no permita
que los estudiantes partieran antes de tiempo. As que Powell
recibi la noticia de que tendra que elegir entre rechazar la
designacin o sacrificar su grado.
Ninguna de las alternativas le pareci adecuada, as que
ide una solucin que podra satisfacer a la burocracia, al

manejar a modo las reglas de sta. En lugar de realizar el viaje

de campo internacional (que era una tradicin al final de cada
periodo en el War College), Powell arregl una visita a un lugar
menos extico: Fort Campbell, Kentucky, lo que lo acerc al sitio
que deseaba comandar, aunque el Batalln de Infantera
anunci que no permitira que Powell asumiera el mando en
forma temporal mientras estuviera de servicio permanente en
el War College. Sin desanimarse, pidi que le asignaran un
servicio de mando permanente y un servicio temporal en el War
College. La estrategia era muy inusual, pero funcion. Powell
asumi el mando de la Divisin Aerotransportada 101 y se
gradu del War College seis semanas despus.
Powell recurri tambin a mtodos poco ortodoxos durante
los das en que colabor como asistente en la Casa Blanca. En
esa poca hizo las veces de adjunto de Fred Malek, el
subdirector de la Oficina de Administracin y Presupuesto (OMB,
por sus siglas en ingls). Malek pidi a Powell que ideara una
forma de reducir el nmero de burcratas de carrera entre el
personal de la OMB para abrirle paso a nuevos integrantes. El
problema era que no podan despedir a esas personas. Pasando
por alto algunas reglas y procedimientos, Powell llam a algunos
funcionarios de otras agencias de la Casa Blanca y los felicit
por la decisin de Malek de transferir a ciertos individuos a sus
agencias. Slo despus de que los funcionarios estuvieron en el
puesto, Powell les inform que, por desgracia, esas personas no
iran acompaadas ni de
sus puestos ni de nuevos fondos. Misin cumplida, aunque,
de nuevo, de un modo en que hizo a un lado casi todos los
protocolos de la burocracia.
Note que en los dos casos PoxVell no actu ni como
general de cuatro estrellas ni como presidente ejecutivo,
sino como administrador de nivel medio. Tuvo xito debido
a que no estaba esperando un no como respuesta, pero
tampoco rogaba por
el s.
En muchas organizaciones con cierto grado de
complejidad, si usted solicita permiso para hacer algo nuevo

e interesante (o para hacer algo convencional pero de una

manera poco ortodoxa), es casi seguro que terminar
chocando contra un muro. Lo ms probable es que se
encuentre con alguien que intentar disolver, posponer o
enterrar su iniciativa. Ya hemos hablado acerca del poder
(negativo) del orden establecido. Cuando las personas
obtienen un puesto en lo que parece ser una organizacin
segura y estable, con frecuencia piensan que su obligacin
consiste en mantener las cosas como las encontraron. Esas
personas deciden que una parte de su trabajo consiste en
decir no a cualquier innovacin. Esto explica por qu la
inercia de las organizado-] nes es un problema crnico y tan
extendido en las burocracias de ? * todo tamao.
Lo cierto es que muchas organizaciones de la actualidad
estn predicando el evangelio de la facultacin
(empowerment) y estn promoviendo la autoridad hacia
abajo en la jerarqua o cadena de mando. Sin embargo, si
se ve lo que hay detrs de las palabras, estas jerarquas
supuestamente abiertas rara vez estn mucho ms
facultadas que las burocracias promedio. Es cierto que tal
vez exista un poco ms de libertad en ciertos aspectos, pero
esto slo resalta lo lejos que estn esas organizaciones de
ofrecer mayor libertad antes de que las personas asuman
riesgos para el beneficio de la empresa, por ms pequeos
que sean.
Entonces, qu debe hacer un gerente motivado cuando
se encuentra en una situacin de este tipo? Sugiero que
examine una de las concisas observaciones de Colin Powell:

Nadie sabe lo que puede conseguir hasta que

lo intenta.

En otras palabras, hay que llevar las cosas h asta el lmite.

Estire los lmites. No pida permiso. Haga lo que tenga que
hacer. Haga

algo, y

AL PRESIONAR SOBRE LAS LIMITANTES SE SEPARA LO BUENO

DE LO MALO
Tal vez ese consejo parezca infantil o idealista para muchos
lectores. En ese caso, se puede tomar en cuenta la
investigacin emprica que mi colega Linda Mukai y yo
realizamos hace casi una dcada. Pedimos a varios gerentes
principales de algunas organizaciones que identificaran dos
grupos: sus mejores gerentes de nivel medio y sus gerentes de
nivel medio ordinarios. Despus Linda y yo hicimos algunas
entrevistas para determinar qu separaba a un grupo del otro.
Pronto nos dimos cuenta de que factores como la
educacin, la ocupacin, la edad y el sexo no eran puntos
determinantes. Lo que realmente separaba a los dos grupos
era la habilidad delgeren- te para llevar las cosas al lmite. Los
gerentes mediocres se limitaban bsicamente a cumplir
rdenes y a esperar pasivamente a que llegaran nuevas.
Algunas veces se quejaban acerca de la injusticia, la
irrelevancia o la vaguedad de una orden dada pero, incluso en
contra de su propio juicio, cumplan con ella. De cualquier
forma, eran principalmente pasivos. Rara vez iniciaban
acciones poco ortodoxas por su propia voluntad.
Por el contrario, los mejores gerentes solan estar cerca del
lmite o casi rebasando el lmite de sus tareas y de sus
responsabilidades oficiales, lo estiraban con frecuencia sin
pedir
permiso
a
nadie.
Estos
gerentes
a
menudo
experimentaban nuevas cosas con sus equipos. Chambeaban
y exploraban siempre con la idea de mejorar algo, o de que su
equipo se acercara ms a un objetivo. Sin ser irresponsables o
abiertamente insubordinados, hacan caso
omiso de los procedimientos y de la cadena de mando para
hacer su trabajo.
En otras palabras, los gerentes de rango medio menos
eficaces se inclinaban a decir: Si no me han dicho
explcitamente que s, no puedo hacerlo. Los mejores gerentes
se inclinaban a decir: Si no me han dicho explcitamente que
no, entonces puedo hacerlo. Existe una enorme diferencia
entre ambas formas de ver el mundo.

Esta investigacin tuvo lugar a fines de la dcada de 1980.

Aunque no he vuelto a estudiar ese tema en particular desde
esa ocasin, estoy seguro de que los resultados seran muy
similares en la actualidad, y probablemente ahora estn ms
acentuados. Dado que en esta dcada los negocios se han
acelerado y la competencia se ha intensificado, las personas
que no se conforman con un no se han vuelto ms valiosas.
Hasta ahora me he enfocado slo en las implicaciones que
tiene evitar los no entre los de arriba de la escalera de mando.
Tambin vale la pena mencionar las implicaciones que esto tiene
con los de debajo de la escalera. Si uno slo acta como un
soldado obediente, terminar por perder la credibilidad ante su
equipo. Si el lema constante de un lder es Lo siento, es una
gran idea pero no podemos probarla porque no tengo autoriza cin, su propia credibilidad y autoridad se vern afectadas. Por
el contrario, si un lder est dispuesto a correr riesgos calcula dos que 1) le ayudarn a toda la organizacin y 2) permiti rn
que sus propias tropas destaquen, es muy probable que ese
lder obtenga un desempeo extraordinario y la lealtad de su
gente.

ESTIRAR LAS LIMITANTES: NO SE APLICA SLO A LOS

PRESIDENTES EJECUTIVOS
De acuerdo con Powell, los lderes eficaces crean un entorno
donde las personas sienten que tienen la autoridad y la
obligacin de estirar las limitantes:

Genere el inters en "el lder" para que las

personas contribuyan al trabajo de la
organizacin y deseen formar parte de lo que
est sucediendo.'

Powell lo logra rodendose de buenas personas, delegando

responsabilidades de manera amplia y dejando claro que espera
que cada quien encuentre sus propios espacios de gestin. Por
ejemplo, despus de la explosin de las bombas en las embaja-

das estadounidenses de Kenva y Tanzania en 1998, el Congreso

de Estados Unidos asign ms de mil millones de dlares para
mejorar los sistemas de seguridad de los edificios de sus emba jadas en todo el mundo. La oficina de Operacin de Edificios en
el Extranjero (FBO, Foreign Buildings Operations), encargada de
las embajadas a nivel federal, deba asumir el mando para
realizar tales mejoras. Pero el historial de la FBO (que en ese
entonces formaba parte de la Oficina de Administracin, la cual
a su vez perteneca al Departamento de Estado) no inspiraba
mucha confianza. Por lo general sus proyectos estaban mal
planeados, excedan sus presupuestos y con frecuencia se retrasaban.
Cuando Powell se hizo cargo del Departamento de Estado,
estaba comprensiblemente preocupado porque la FBO no gastara sabiamente la asignacin de recursos que le concedi el
Congreso. Por tal motivo convirti a la FBO en una unidad
independiente y le entreg las riendas de sta al general mayor
retirado Charles Williams, miembro del cuerpo de ingenieros del
ejrcito. Powell asign a Williams la siguiente tarea: Hazlo

quesea necesario para investigar los procedimientos y las

operaciones de pla- neacin de capital de esa oficina.
Era una orden clara y apremiante: debes mantenerte dentro
del presupuesto asignado, siguiendo los lineamientos generales
que hemos acordado; si lo haces, le asegur Powell a Williams,
tendrs la libertad de atacar el problema de la manera que te
parezca ms apropiada. Sigue adelante y estira las limitantes,
prescindiendo de los procesos y las costumbres arraigadas,
ignorando las tradiciones obsoletas y, sin importar qu hagas,

no te molestes en pedir permiso.

Esto necesita el rompimiento de un balance un tanto delicado. Powell desea dar a las personas espacio para intentar cosas
sin que tengan que pedirle permiso, pero al mismo tiempo no
desea desalentarlas de acercarse a dialogar con l. As, por un
lado, se preocupa por decir a las personas que compartir un
problema no se considerar una debilidad ni una falla, sino un
signo de confianza mutua. Sin embargo, casi en el mismo tono

hace nfasis en que las personas no tienen que checar que yo

tome todas las decisiones.
El ejrcito era un lugar interesante para este estilo de
administracin. El ejrcito define el enfoque jerrquico de
mando y control que se extendi a las empresas de Estados
Unidos durante la mayor parte del siglo xx (y que conserva su
predominio en la actualidad). De modo que cuando Powell
asegur que no deban dejarle todas las decisiones a l (un paso
gigantesco en los hbitos de algunas personas), tuvo que dar
pequeos pasos que ilustraran de qu estaba hablando. Tuvo
que llevar poco a poco a las personas por el camino de la
autonoma, diciendo cosas como: En lo personal no me importa
si el toque de diana es a las 5:30 o a las 5:45 a.m. y, por cierto,
no espero que me consulten ese tipo de cosas. 2
Tambin existe una segunda pieza. Powell se esfuerza para
que los individuos que tomen la iniciativa no sean sealados
como los culpables si algo sale mal. El trata de comprender qu
sucedi, aprende las lecciones resultantes y sigue adelante. Si
fallan, deben comprometerse a hacerlo mejor la prxima vez,
dijo a los miembros de su batalln. No soy de los que guardan
rencor. No llevo un registro. 3
Qu sucedi con la FBO? Parece ser que algo muy bueno.
Charles Williams ha desafiado a su unidad para que adopte las
prcticas que se llevan a cabo en el sector privado, y es
evidente que su equipo acept la tarea. Todo lo que hacemos
aqu, comenta, tendr que pasar por una prueba de negocios.
Retomando las ideas de Powell sobre el desempeo, Williams
afirma que su
organizacin se basar en los resultados. Por supuesto, todava
est por verse qu suceder si algo sale mal. Pero hasta el
momento, evitar las negativas (los no) ha funcionado bien para
Williams y su organizacin.
Ciertamente, a veces un no es difcil o imposible de evitar.
A veces es necesario abrir una puerta especfica, superar un
obstculo determinado o retirar una sancin concreta. En tales
casos, cuando la respuesta es o, puede significar el final de la
historia. Pero otras veces no se trata de un no rotundo, sino de

un tipo de no. La carrera de Powell sugiere que algunas veces

vale la pena probar ese no que ha llegado hasta su escritorio.
Por ejemplo, cuando era un soldado joven, cerca del final de
su estancia en Leavenworth, Powell habl con el oficial nombra do acerca de su inters por asistir a la escuela de graduados. El
oficial nombrado le ech un vistazo a sus calificaciones y le dijo
al ambicioso soldado que l no era material para la escuela de
graduados. Eso son como un no rotundo.
Aunque segua siendo joven, Powell ya conoca bastante bien
el funcionamiento de la burocracia. Le dijo al oficial asignado
que, aunque no fuera material para la escuela de graduados,
planeaba hacer una solicitud. Por tanto, necesitara tener por
escrito que no se le haba permitido hacer la solicitud. Esa
especie de no se desvaneci y Powell termin yendo a la
escuela de graduados.

ESTIRAR LAS LIMITANTES PUEDE ELEVAR LA MORAL

Qu significa estirar las limitantes, empujar, ser proactivo y
evitar regar por todas partes los o? En ltima instancia, tiene
que ver con el espritu individual. Se trata de hacer que un
trabajo sea valioso y, hasta cierto punto, eso hace que valga la
pena vivir la vida.
En una entrevista le preguntaron a Powell si su notable
carrera podra ser atribuida a un gran esquema. No, replic,
no haba ningn gran esquema. Trat de ser el mejor soldado
que pude,
afirm. Todo lo dems vino despus. ste es un concepto muy
simple que proviene de un individuo que valora la simplicidad,
aunque tambin es un concepto muy poderoso. Powell ha hecho
sta y otras declaraciones similares cada vez que encuentra un
grupo dispuesto a escucharlo, desde oficiales adultos del
ejrcito hasta los nios de minoras que estn involucrados en
su fundacin Americas Promise:

La libertad para ser el mejor no significa nada

si
4
uno no est dispuesto a ser el mejor.

Cmo encaja esto con las ideas que se presentan en este

captulo? Creo que es justo el ncleo de dichas ideas. Hacer lo
mejor es ms que esperar pasivamente a que las iniciativas
lleguen desde otra parte. Hacer lo mejor va ms all de la
espera pasiva para que alguien ms determine su destino. En la
mayora de los casos ni siquiera nos acercamos a hacer lo mejor
sino hasta que enfrentamos cosas de las que no podremos
escapar.
Por supuesto, los escpticos menospreciarn esta discusin,
incluso mientras se quejan de las injusticias en la organizacin,
de que sus carreras se han estancado y de que es imposible
hacer cambios en este lugar, as que, para qu intentarlo?. La
filosofa de Powell es el antdoto contra este mal, pero es
necesario tener el espritu para adoptarla.
Ted Strickler lo hizo.
Strickler, el jefe de la Oficina de Misiones en el Extranjero del
Departamento de Estado (State Departments Office of Foreign
Missions), ha alcanzado una posicin casi legendaria dentro del
departamento. Antes de la llegada de Powell al Departamento
de Estado, Strickler luch tenazmente para lograr algo que
podra parecer ridculo a quienes no trabajan en el gobierno de
Estados Unidos. Durante dos aos enteros intent que el
departamento desechara como requisito que la correspondencia
internacional se hiciera slo en hojas tamao oficio (de 8 Vi x 14
pulgadas). Strickler argument una y otra vez que sera mucho
ms econmico y rpido utilizar papel de 8V2 x 11 pulgadas.
La buena noticia es que al final Strickler gan su batalla y
esa poltica se modific. Sin embargo, Strickler se sinti tan
frustrado con el proceso de cambio, que organiz una campaa
a la que llam SOS for DOS. 1 Antes de la eleccin presidencial
de
2000, sin pedir permiso a nadie, el grupo reuni ms de 1 600
firmas, provenientes de todo el mundo, en una carta donde se
solicitaba al prximo Secretario de Estado que proporcionara el
apoyo, la participacin y el liderazgo necesarios para asumir un
esfuerzo a largo plazo y sin divisiones, a fin de modernizar y
fortalecer al Departamento de Estado.
1Ayuda

para el Departamento de Estado. ( N. del t.)

Sin duda, algunos secretarios de estado que acabaran de

llegar a la oficina habran evitado a estas problemticas
personas como si se tratara de una plaga. Powell adopt el
enfoque opuesto. Invit a Strickler y a sus colegas a una
reunin, acept sus peticiones y les dijo que aceptara de buena
gana su ayuda si esto significaba promover un cambio
significativo en el Departamento de Estado. Salimos muy
animados, anunci el sorprendido Strickler despus de la
reunin.
Algn escptico podra preguntar, Pero, qu pasara si
Strickler hubiera fallado, o si al nuevo Secretario de Estado no le
importara tratar con delicadeza a los agitadores internos?. Son
buenas preguntas, pero es necesario sealar que Strickler no
fall. Empuj, estir las limitantes, anduvo al margen del libro
de reglas, cambi una poltica tonta y eligi el momento adecuado para hacer su movimiento con su superior entrante. Adems,
debido a que el nuevo lder era Powell, toda la agitacin fue
bienvenida. La posicin de Strickler (y presumiblemente sus
proyectos profesionales) mejoraron considerablemente. Dado
que Powell apoy a Strickler, en el Departamento de Estado se
reforz una cultura amistosa cuyo lema podra ser intentmoslo.
El punto de esta discusin es que, sin importar el lugar de la
jerarqua en donde se encuentren, los buenos lderes no son imprudentes, pero tampoco esperan la bendicin oficial para
estirar las limitantes. Los gerentes intermedios que esperan que
los gerentes de alto nivel dicten la religin y den la bendicin
oficial a todas las iniciativas, tendrn que esperar mucho.
Katherine DUrso, una directora en Coopers & Lybrand, es muy
franca en su evaluacin: Los que suplican no reciben respeto.
Cuando mucho reciben lstima y, por lo general, son
ignorados... No importa si uno trabaja en una empresa con 16
mil empleados como Coopers & Lybrand o en una nueva
empresa con 50 miembros, la nica forma de cambiar las cosas
es trabajar para cambiarlas. 5
Es cierto que el coraje est involucrado en este proceso. El
liderazgo demanda coraje, en especial cuando se relaciona con

los cambios que hacen la diferencia. Al aplicar las lecciones de

este captulo mejorarn los prospectos tanto para su
organizacin como para su carrera.
Por cierto, si su organizacin reprime implacablemente sus
esfuerzos por iniciar un cambio positivo, es probable que vaya a
bordo de un barco que ya se est hundiendo. En ese caso, haga
lo que hacen muchos buenos jugadores: arregle su currculo y
aproveche la primera oportunidad para salir de ah. Recuerde
que usted ser ms atractivo para otra organizacin si menciona
un programa de cambios significativos que usted haya
emprendido por su cuenta, que si menciona que slo se limit a
recibir rdenes.

RESUMEN
Usted no sabr lo que puede conseguir hasta que no lo intente,
as que intntelo. Es cierto que algunas iniciativas podran
requerir la aprobacin de la alta gerencia, en especial si se
requiere una inversin fuerte. Cuando llegue el momento vaya
por el s y empuje, pero empuje fuerte.
Pero a menos que sea miembro de la alta gerencia, las iniciativas que requieren grandes asignaciones presupuestarias son
las excepciones a la regla. La mayora de las iniciativas valiosas
no buscan cambiar por completo la organizacin. De modo que
si usted intenta mejorar honestamente las cosas y alcanzar las
metas de la organizacin, no busque la bendicin formal de sus
superiores. Haga su parte y forme un equipo con otras personas que
sientan lo mismo que usted. Encuentre el difcil balance entre
elegir sus batallas con prudencia (algo bueno) y jugar a lo
seguro con timidez (algo malo). Despus haga su movimiento.
Recuerde: no tiene que ocupar el cargo de presidente o CEO
para ser un lder.
Si encuentra algn desafo a lo largo del camino, luche por su
causa. Explique sus acciones invocando tanto las aspiraciones
de la organizacin como los principios de negocios ms
consistentes. Asegrese tambin de alcanzar resultados

convincentes. Si Powell fuera su jefe, estara buscando la

evidencia de un efecto positivo.
Acaso esto involucra un riesgo personal? S, en muchas cir cunstancias (tal vez en la mayora). Con todo, debido a las reali dades que enfrentan las organizaciones del sector pblico y del
sector privado, existe un gran peligro (tanto personal com)
orga- nizacional) si se elige ir a lo seguro. Hace algunos aos, un
administrador exitoso explic su razonamiento acerca de todas
sus iniciativas del tipo sin preguntas: S, existe un riesgo al
hacerlo, me dijo, pero existe un riesgo mayor al no hacerlo. La
moraleja de la historia es: sin importar cul sea su posicin, no
vaya a lo seguro.

Los

PRINCIPIOS DE POWELI

1. Siga el viejo consejo militar: Sin valor no hay gloria.

Es probable que logre ms cosas al tomar riesgos calcula dos
e inteligentes que al ir a lo seguro. Es ms fcil pedir perdn
que pedir permiso, en especial en estas pocas tan
complejas.
2. D lo mejor en todo momento. Estirar las limitantes significa no dejar nada sobre la mesa. Muchas carreras han
quedado frustradas porque a un gerente le falt voluntad
para llevar las cosas al siguiente nivel. Con frecuencia, el
xito en el siguiente nivel separa a los empleados valiosos de
ios dems.
3.
Haga que todos deseen estirar los lmites. Sin importar si
usted es el lder de un pequeo departamento o de una gran
organizacin, slo de usted depende crear un contexto en el
cual todos quieran realizar acciones para marcar la
diferencia.
4.
No castigue cuando existan fallas. Mientras que las
personas no pongan en riesgo a la organizacin, nunca ser
un pecado fallar a la hora de buscar un buen objetivo,
utilizando herramientas y tcticas razonables. Busque formas

de evitar que la organizacin cometa el mismo error dos

veces.
5.
No invierta en organizaciones que castigan a quienes se
arriesgan. ste sera el corolario de los empleados respecto
del principio 3. Si usted trabaja en una organizacin que
inhibe los esfuerzos de cambio y castiga a quienes se
arriesgan, comience a pensar en una estrategia para salir de
ah. Recuerde: usted ser ms atractivo para sus futuros
empleadores si puede mencionar un programa de cambios
significativos que haya defendido usted mismo.

JJ^APITOIO s'|m

EL JEFE
DESORGANIZADOR
co--------------*5-5

Vea ms all de las apariencias.

No deje de hacerlo slo por pensar que tal vez no le guste lo
que descubrir . *

NA DE LAS razones por las que Coln Powell es un lder

eficaz se debe a que no se deja engaar fcilmente con
anlisis, verdades superficiales o evasivas. De hecho,
sta es una caracterstica que comparte con cada buen lder que
he conocido. Todos tienen experiencia; es difcil apabullarlos,
ponerlos en aprietos o engaarlos. Adems, saben que siempre
se puede utilizar el mejor trabajo de maquillaje para ocultar
cosas desagradables debajo de la superfcie.
AI mismo tiempo, es difcil hacer que se precipiten. Todos
esos lderes han descubierto que muchas predicciones funestas
resultan ser meras advertencias para pequeos cobardes: El
cielo se est cayendo! Aunque resulte que muchas veces el cielo
no se est cayendo.
Una forma para que los lderes eficaces se protejan contra
sorpresas, a decir de Powell, es aplicar un proceso ms o menos
incesante de escarbar y sondear, en combinacin con una visin
clara y atenta. Si al escarbar encuentran un problema, enton-

ces reconocen que se trata de un problema y emprenden las

acciones necesarias para corregirlo. Si al escarbar encuentran
un diamante oculto, celebran y despus, por supuesto, siguen
escarbando.
Todos los aos que Powell pas en el ejrcito, con sus complejas estructuras y procesos, le ensearon estas valiosas
lecciones de liderazgo. Por ejemplo, cuando estuvo al mando en
Gelnhausen, Alemania, a fines de la dcada de 1950, Powell
comenz a enfocarse en algunas seales confusas que
provenan del sistema local de mantenimiento del equipo del
ejrcito. Gradualmente comenz a entender qu suceda.
El sistema era tan complejo que nadie poda comprender qu
lo haca funcionar. As que en lugar de solicitar mejoras al
sistema, los soldados recurran al deshuesadero local para
obtener las partes de repuesto que necesitaban. Despus (y
aqu viene lo malo, hablando en trminos organizacionales),
preparaban el papeleo necesario para que pareciera que haban
seguido el procedimiento, con lo que ocultaban las limitaciones
del sistema de mantenimiento. Incluso, aunque se encontraba
a cargo, fue difcil para Powell ver a travs de esta emulacin
de la realidad.
En Alemania, este sistema corrompido era una molestia. Pero
el surgimiento de lo que Powell llam un modo de pensar de
encubrimiento, era una enfermedad perniciosa y problemtica
dentro del ejrcito de Estados Unidos. Como Powell lo vea, este
modo de pensar institucionalizado daaba seriamente la
habilidad de las fuerzas armadas para cumplir su misin en el
conflicto contra Vietnam.
Adems, Vietnam proporcion demasiados ejemplos adicionales de vido pensamiento y de una visin nublada. Al igual
que muchos otros que pelearon en Vietnam, Powell estaba cada
vez ms sorprendido por la enorme brecha que haba entre la
realidad del conflicto en Vietnam y la percepcin (o
representacin) que tena el gobierno estadounidense de esa
realidad. Desde 1963, algunos anlisis del gobierno,
aparentemente fidedignos, probaron que Estados Unidos y sus

aliados estaban ganando la guerra, pero nada de lo que Powell u

otros soldados experimentaban en
el frente poda apoyar este tan optimista punto de vista. Pareca
que los lderes de la nacin no podan ver lo que pasaba o no
comprendan lo que observaban. En cualquier caso, sta fue una
falla de liderazgo.

CON FRECUENCIA EL XITO GENERA FALLAS

Por qu algunos lderes no pueden ver las cosas ni pensar con
claridad? Es probable que estn cegados por su propio xito. De
hecho, he descubierto que uno de los mejores indicadores de las
fallas futuras de una organizacin son los xitos del presente.
Por qu? Porque con frecuencia el xito genera la
complacencia. Vean nuestras victorias, afirma el lder
complaciente. Vean nuestro equipo, nuestro personal, nuestros
rendimientos, nuestra hoja de balance y nuestros reportes de
prensa. Lo estamos haciendo muy bien. Por qu habramos de
cambiar algo?
En el turbulento entorno de la actualidad, pensar as es en
verdad peligroso. La complacencia es un virus organizacional.
Dejarla sin control gradualmente inmoviliza a las personas. La
complacencia puede asumir formas ms mortferas, como la
falsa ilusin (por ejemplo, Los buenos tiempos nunca
terminarn!)
o la arrogancia (por ejemplo, Somos invencibles!); si esto le
ocurre a una organizacin, su derrumbe est probablemente a la
vuelta de la esquina.
Los lderes eficaces cortan la complacencia de raz y sienten
una gran urgencia de hacerlo. Bob Ulrich, presidente de Target,
el gigante de ventas al menudeo, me escribi: Al igual que los
lderes de cualquier otra industria, nosotros somos susceptibles
a la complacencia y debemos erradicarla todos los das como
parte de la rutina. De hecho, los lderes eficaces con frecuencia
se presionan a s mismos hacia el otro extremo del espectro, es
decir, se alejan de la complacencia pero caen en la paranoia.
Slo los paranoicos sobreviven, le gusta decir a Andy Grove,

de Intel. Los lderes eficaces luchan contra el virus de la

complacencia de manera personal y urgente.
Cmo lo logran? Powell ya nos ha dado una buena
respuesta: Vea ms all de las apariencias. No deje de hacerlo
slo por pensar que tal vez no le guste lo que descubrir. Los
lderes efectivos buscan y enfrentan la verdad. Utilizan la
verdad para tomar decisiones que impulsarn a sus
organizaciones hacia adelante.
En muchos casos, en donde las debilidades de una organizacin merodean debajo de la superficie (como el sistema de man tenimiento de Powell en Alemania), las personas de todos los
niveles se resisten al cambio. Muy seguido, en este tipo de cir cunstancias, es alguien quien recita la clsica frase que muestra
falta de decisin: Si no est roto, no es necesario arreglarlo.
Pero, de nuevo, ste es el lema de las personas complacientes,
arrogantes o temerosas. Esta frase refleja un modo de pensar
que asume que el maana se originar del presente de manera
ordenada y lineal. Pero, como he mostrado en los captulos
anteriores, la vida rara vez es ordenada o lineal. Si usted
examina una organizacin compleja y concluye que nada est
roto, de seguro no ha buscado suficientemente bien.
Los lderes necesitan fijarse muy bien. Necesitan buscar
debajo de la superficie. Cuando Powell tom el mando en
Alemania Federal, se puso al frente de un batalln que estaba
alojado en 10 comunidades separadas. Hizo correr, entre los
comandantes de esas comunidades, el rumor de que tena
mucho que observar antes de que hiciera su primera visita. Sin
embargo, posteriormente se les avis con muy poco tiempo de
anticipacin que el jefe estaba en camino, slo el tiempo
suficiente para que los agarraran con el polvo de caf esparcido
en la mesa y los calzoncillos puestos, como comentaron. El
punto no era ponerle trampas a nadie, sino echar un vistazo a la
realidad con la menor cantidad de adornos posibles. sa era la
nica forma de conocer lo que estaba sucediendo realmente en
la organizacin de la cual era responsable. Comprendi que las
visitas peridicas y anunciadas con bombo y platillo
probablemente no le permitiran ver debajo de la superficie.

Piense en todas las fuerzas que se coluden para evitar que

alguien como Powell pueda ver cualquier cosa sin adornos. Ya le
he hablado acerca del poder del orden establecido, resumido en
la frase: Me gusta la situacin actual y no quiero cambiarla.
Adems, en casi todas las organizaciones humanas complejas
existe al menos alguna persona que oculta algo debajo de la
alfombra y que lo ltimo que desea es que el jefe lo descubra,
sin importar si se trata de un pecado de acto o uno de omisin.
En muchos casos, el jefe podra tener al menos una razn para
entrecerrar los ojos ante la realidad. Despus de todo, no es
cierto que muchos de los problemas que se encuentran debajo
de la superficie se originan bajo su vigilancia? Si es as,
entonces es responsabilidad del jefe admitir la culpa de ciertos
errores y realizar algunos violentos cambios.
Por supuesto, en esos momentos los defensores del orden
establecido se movilizan. Entonces todas las fuerzas convergen
para detener los cambios. Pero bajo esas circunstancias no
existe una alternativa real para cambiar. La organizacin no
puede sobrevivir ni prosperar por s sola sin cambios basados en
la informacin y en la intuicin. El lder debe descubrir la
realidad antes de que sea demasiado tarde y, una vez que lo ha
conseguido, adoptar el curso de accin ms adecuado.

NO CREA TODO LO QUE LE DICEN

Una de las medidas de un lder eficaz es su capacidad para
seguir sus instintos. Un lder eficaz estudia seriamente la
evidencia presentada por sus subalternos y sigue sus instintos:

ya s lo que supuestamente debera sentir al respecto. Pero,

cmo me siento realmente? Creo en la realidad que me
presentan ?
En octubre de 1978, el entonces coronel Powell, vol a
Tehern, la capital de Irn, para ver qu tal iban las cosas con el
entonces aliado de Estados Unidos, el Sha Mohamed Reza
Pahlav. En la comunidad de inteligencia corran rumores de que
los musulmanes fiindamentalistas podan organizar un
movimiento para derrocar el rgimen del Sha. Su lder espiritual,

el Ayatollah lomeini, viva exiliado en Pars y regularmente

instaba a los fieles a levantarse en contra del Sha para
derrocarlo. Pero, podra un anciano lder religioso que se
encontraba a miles de kilmetros de su pas constituir una
amenaza para el trono real?
En Irn organizaron para Powell un desfile militar muy elaborado, con el objeto de convencerlo de que el rgimen del Sha
era invulnerable. Se ofrecieron fastuosas cenas, desfiles
interminables e impresionantes demostraciones areas. El
mismo Powell revis todo el equipo militar que Estados Unidos
haba proporcionado a Irn, incluyendo los F-14, que en ese
entonces eran los aviones de guerra ms mortferos del mundo.
Escuch comentarios tranquilizadores por parte de todos los
cuarteles, y todos coincidan en que los impecablemente
vestidos Inmortales (las tropas de primer nivel del Sha)
pelearan eternamente para proteger a sus lderes. Adems,
dijeron a Powell, que los iranes, incluyendo los homofurs de la
clase ms baja de la milicia iran, apoyaban completamente al
rgimen.
Powell evalu toda esa evidencia y presinti que algo estaba
mal. Qu significaban las reyertas callejeras entre las mafias
fundamentalistas y la polica (sobre las que las autoridades
podan dar explicaciones convincentes al instante)? Adems,
qu pensar del comentario que le hizo un capitn de la Fuerza
Area de Estados Unidos, afirmando que l personalmente no
confiara ni en que los pilotos de combate estuvieran listos para
la batalla (la mayora de los cuales pertenecan a las clases altas
privilegiadas) ni en la lealtad del personal de los homofars, que
daba mantenimiento a los poderosos F-14? Por fin el desfile
termin y Powell tuvo tiempo de aclarar sus pensamientos
durante el largo viaje a casa; pronto se encontr a s mismo
preguntndose si haba visto el verdadero Irn o slo una
armazn que haba sido especialmente preparada para ocultar
la realidad.
Tres meses, ms tarde obtuvo la respuesta. Las masas se
levantaron en el nombre del Ayatollah. Los Inmortales, como
escribi Powell posteriormente, se quebraron como una copa

de cristal desde el primer da de lucha. Los homofars de la

Fuerza Area Iran se unieron de inmediato a los revolucionarios.
El trono real se colapso, el Sha parti a un exilio humillante y los
generales que haban sido anfitriones del coronel Powell fueron
ejecutados en forma sumaria.
Al final, Powell reflexion, toda nuestra inversin
se malogr. Cuando el Sha cay, nuestra poltica en
Irn cay con l. Todos los miles de millones de dlares
que habamos gastado ah slo exacerbaron las
condiciones y contribuyeron al levantamiento de un
rgimen fundamentalista que ahora se opone implacablemente a nosotros.
Dnde estuvo la falla en el liderazgo? Ciertamente
en Irn, en donde un arrogante autcrata se permiti el
lujo de quedar fuera de contacto con las personas a las
que supuestamente estaba liderando, y ello result
fatal. Ciertamente tambin hubo fallas por parte de
Estados Unidos. Haba varias generaciones de polticos
deseosos de ganarse un aliado slido en una regin del
mundo en donde Estados Unidos tena pocos amigos, y
ellos simplemente se negaron a ver la situacin real.
Pese a las dudas del coronel Powell, ellos vieron lo que
quisieron ver, hasta que fue demasiado tarde para
mantenerse a la cabeza del cambio.

CONVIRTASE EN UN "DESORGANIZADOR"
As que, cul es la receta que surge de estas
observaciones? El trabajo del lder no consiste en ser
un
jefe
organizador,
sino
en
ser
un
jefe
desorganizador. Un desorganizador es alguien que, en
forma constante, reconoce y ataca la rutina de la
organizacin. Un desorganizador levanta las cubiertas,
busca debajo de la cama y pasa un dedo sobre las
superficies de los libreros; todo para poder adoptar una
postura y responder a la pregunta clave: Qu estamos

haciendo, sea bueno o malo? Cmo podemos

mejorarlo?
Cuando un lder pregunta, Por qu necesitamos
cumplir con cuatro costosos pasos de recoleccin de
firmas, que adems consumen tiempo, para hacer una
simple solicitud?, est siendo un desorganizador.
Cuando un lder ofrece un por qu no...? alternativo,
como: Por qu no proporcionar habilidades en redes
computacionales a la gente de primera lnea para que
tome decisiones por s misma?, est siendo un
desorganizador.
Cuando un lder pregunta, Para qu necesitamos
estas reuniones mensuales internas?, est siendo un
desorganiza
ba Keinfi A. Seon Martnez

dor. Cuando cuestiona: Por qu no simplemente se renen las

personas apropiadas en las instalaciones del proveedor hasta
que el problema se haya resuelto?, est siendo un desorganizador.
Ya describ las actividades desorganizadoras que emprendi
Powell cuando asumi el cargo de jefe del Estado Mayor Conjunto. A principios de la dcada de 1990, el ejrcito estadounidense
sola ser considerado una fuerza de combate altamente efectiva.
(Poco despus la guerra del Golfo reforz esa imagen.) Pero
Powell decidi analizar ms de cerca la situacin.
Escuch cuidadosamente las consideraciones de los servicios
de inteligencia, las proyecciones computacionales y otros
consejos expertos de las fuentes tradicionales y, despus,
examin tales datos con su propia experiencia y con sus
conocimientos. Hizo una serie de proyecciones (que resultaron
sorprendentemente precisas) acerca de dnde se necesitaran
las fuerzas armadas y dnde no durante la siguiente dcada.
Despus, para consternacin de muchas personas, dentro y
fuera de los servicios, actu segn sus conclusiones, reduciendo
tanto el personal como los recursos en cantidades significativas.
El resultado fe una maquinaria militar ms eficiente y
apropiada para la (relativamente) pacfica dcada de 1990.

Para ser un desorganizador, un lder debe estar en contra de

la rutina y las costumbres, debe mantenerse vigilante en contra
de la complacencia y debe ser despiadado al atacar la
petulancia y la arrogancia. Para ser un desorganizador, un lder
debe ser inquieto y curioso. Continuamente debe dudar,
cuestionar y desafiar. Constantemente debe pedir y ofrecer
alternativas, as como trazar mejores rutas. Un lder
desorganizador se convierte en un agent provocatetir, un viejo
trmino de espionaje francs que se traduce como agente de
cambio provocador.
La desorganizacin es tan importante para el xito
competitivo que los buenos lderes deben inspirar esa misma
costumbre perturbadora en los otros. Creo que cualquier manual
para liderazgo debe incluir el siguiente principio: Explique a sus

empleados por qu est escarbando ms all de la superficie y

por qu ellos tambin deben hacer lo mismo.
Esto es, en gran medida, un proceso de educacin. Es poco
realista esperar que las personas emprendan grandes cambios
basndose estrictamente en la fe, o que lo hagan en respuesta
a sermones o discursos dogmticos. En primer lugar, descubra
qu alert sus instintos y comprtalo con ellos. Mustreles los
datos y las tendencias acerca de la burocracia, los clientes, los
competidores, las nuevas tecnologas o cualquier cosa que est
provocando que usted decida seguir sus instintos. Discuta las
amenazas y las oportunidades que esos elementos constituyen
para la empresa. Mencione eventos reales en la historia reciente
de la organizacin (como un gran problema con la calidad o una
prdida importante de clientes) para resaltar los puntos de
aprendizaje y determinar las acciones a futuro. Recalque tanto
lo negativo como lo positivo: ignorar esto puede ser letal, y
lidiar con ello puede ser rejuvenecedor.

LA VERDAD PAGA DIVIDENDOS

Escarbar es un trabajo pesado, en especial cuando la superficie

es rocosa y resistente. Sin embargo, si eso lleva a la verdad,
ser bueno tanto para la organizacin como para cada
individuo. Por qu es tan importante que los lderes vayan ms
all de la superficie y supervisen constantemente los entornos
en los que operan? Existen por lo menos dos razones atractivas,
una individual y otra organizacional. Primero analizar la
individual. Dan Sweeney, consultor y antiguo miembro de IBM,
me coment: El cambio nos obliga a reorganizar las prioridades
y a hacer mucho trabajo, trabajo que no planebamos realizar.
El cambio provoca que las decisiones que habramos tomado en
el pasado ahora sean errneas, por lo que tenemos que tomar
nuevas decisiones. El cambio hace que nuestras metas y
aspiraciones se tornen errneas, por lo que tenemos que
formular unas nuevas. El cambio hace que tengamos que
reorganizar las prioridades y que hagamos todo ese trabajo
adicional.
A corto plazo, para muchos sta puede ser una perspectiva
poco atractiv a. Sin embargo, para los lderes que siguen el
consejo de Powell, no es un trabajo que deba evitarse. Por qu?
Porque el trabajo que va ms all de la superficie suele ser
impredecible, estimulante y excitante. Por definicin, se trata de
un trabajo vital para mantener a largo plazo la salud de la
organizacin. (No se puede ser un desorganizador nada ms
porque s.) Por ello, es una labor altamente gratificante. Es una
labor que recargar sus bateras mentales en vez de
descargarlas.
Ya hemos hablado sobre las imperiosas razones organizacionales que obligan al lder a convertirse en un tipo insoportable.
Enfrentmoslo, debido a todo el parloteo ruidoso que han creado
las publicaciones de negocios acerca de la importancia y lo
inevitable del cambio, mucho de lo que se espera que hagamos
en las organizaciones confunde la innovacin. Nuestros procesos
de pla- neacin se vuelven lineales V nos hacen odiar las
sorpresas. (Las sorpresas representan la ruptura de la lnea
recta.) Cuando invertimos mucho tiempo y dinero tratando de
idear un plan, tenemos una gran cantidad de incentivos para
apegarnos a l. Sin embargo, las sorpresas en el presupuesto

nos hacen parecer malos gerentes. Los trastornos, incluso

aquellos que pudieran ser en verdad creativos, son vistos con
recelo.
A menudo la salida que tomamos es llenar con papeleo las
grandes brechas que surgen entre el plan y la realidad. En lugar
de ajustarnos a una realidad que no podramos haber
anticipado, tratamos de forzar la realidad para que se ajuste a
nuestro costoso y elaborado plan. Dejamos de hacer el
verdadero trabajo y, en vez de eso, nos concentramos en darle
vueltas al asunto. Al final terminamos viviendo y defendiendo
una cultura de evasivas, es decir, lo opuesto a una cultura de la
verdad.
Tal vez recuerde que en 1983 unos pilotos de combate soviticos derribaron un jet comercial de Korean Air Lines que entr
accidentalmente en el espacio areo sovitico. Powell recuerda
que poco despus de la tragedia qued sorprendido por la enorme ola de excusas que se suscitaron, las historias donde se
culpaba a las victimas (el jet era un avin espa) y los
razonamientos que present el gobierno sovitico.
Pareca como si todo el aparato gubernamental, corrompido
por aos de evadir y encubrir los asuntos, fuera constitucionalmente incapaz de ver o decir la verdad. Todo ello resultaba
an ms extravagante porque quedaba claro que al final la
verdad saldra a la luz. Sin importar cmo modificaran la historia
los soviticos, los serios problemas de comunicacin y de
disciplina que haban plagado su infraestructura militar iban a
quedar expuestos. Toda la energa que invirtieron para evadir
los asuntos podra haberse aprovechado para mejorar la organizacin.

Es mejor dar a conocer los hechos lo ms

pronto posible, aun cuando los nuevos hechos
contradigan a los anteriores
As que no gaste energa torturando la verdad. No gaste
energa tratando de que la realidad se ajuste a los lincamientos
de la compaa. No se muestre orgulloso tratando de crear lo
que Powell denomina una mentira llana.

Una verdad desordenada es mejor que las

mentiras llanas;
pues al final stas sern desmentidas
de todas
2
formas.
Concntrese en decir la verdad. Dgala como es. Coopere con
otras personas que se encuentren arriba o debajo de usted en la
jerarqua de la organizacin para buscar soluciones reales a los
problemas reales de su organizacin. No diga que la mitad de un
albondign es un albondign completo.

No me permito ser coaccionado... para ofrecer

[soluciones] pobres que parezcan adecuadas y,
al final de cuentas, no cumplan
con el propsito
1
deseado.
FORMULE LAS PREGUNTAS MS SEVERAS E INCMODAS

Casi haba terminado de escribir este libro cuando, en el otoo

de
2001, Estados Unidos le vctima de los ataques terroristas y de
la afrenta consecuente. La nacin se encontraba atemorizada,
frustrada y, por supuesto, sumida en el luto. Se perdieron miles
de vidas v se destinaron enormes sumas de dinero al cstcr- zo
de la reconstruccin. En casi todos los sentidos, el hecho fue un
desastre.
Pero, como sealaron muchos observadores, el desastre oblig a los estadounidenses (tanto a los polticos como a los ciuda danos comunes) a embarcarse en una bsqueda de la verdad.
As, los estadounidenses comenzamos a formularnos preguntas
incmodas y desorganizadoras. Por ejemplo, cuando la Unin
Sovitica se colapso hace una dcada, nos volvimos
complacientes? Quedamos pasmados por las apariencias
superficiales de que todo estaba bien, poltica, militar y
econmicamente? Permitimos que nuestros mecanismos de
inteligencia se atrofiaran? Cmo pudimos omitir el hecho (tan
obvio al verlo en retrospectiva) de que existan personas que
nos odiaban realmente y que se estaban organizando

clandestinamente, incluso dentro de nuestras propias fronteras,

para infligirnos un gran dao?
Preguntas como stas nos llevan inevitablemente a las
verdades desordenadas. Estas producen dolor al formularlas y al
enfrentarlas. Pero constituyen el inevitable primer paso hacia la
renovacin. stas eliminan la evasin de los asuntos, como
quien sopla las pajas, y preparan el terreno para el verdadero
cambio. El presidente Bush lo dijo en un poderoso discurso
dirigido ante una sesin conjunta del Congreso: Nos han hecho
un gran dao. Hemos sufrido una gran prdida. Pero, en medio
de nuestro dolor y enojo, hemos encontrado nuestra misin y
nuestro momento.
Por supuesto, en el mundo de los negocios, las apuestas no
son tan elevadas. Pero s son suficientemente altas, en especial
para los individuos responsables de trazar el curso y el futuro de
una organizacin. La bsqueda de una misin y de un moment puede nacer de una catstrofe o, qu mejor, de una
cultura de inexorable indagacin. En una cultura de este tipo, en
donde se dice la verdad y se fomenta la desorganizacin, se
descubre la catstrofe antes de que sta suceda. Adems, lo
cual constituye algo realmente positivo, se descubren nuevas
oportunidades de las que se puede sacar provecho: nuevos
nichos, nuevos productos, nuevas relaciones y nuevos servicios.
Histricamente, algunos de los avances comerciales y de marcas
ms impresionantes (piense en Schwab, FedEx, Wal-Mart, CNN,
Body Shop, Nokia, Palm, Nike, AOL, Time, Warner y muchas otras
compaas) fueron conducidos por lderes que estaban preparados tenazmente para romper la superficie de la sabidura
convencional de la industria: en una palabra, fueron desorganizadores.

RESUMEN
Los lderes eficaces comprenden la importancia de rechazar lo
superficial y de aceptar las realidades subyacentes. Este es un
ingrediente de suma importancia para el xito. Slo al escarbar

debajo de la superficie los lderes podrn discernir la ver dad y

formar un plan organizacional basado en las nuevas realidades.
Tanto la falta de voluntad para enfrentar la realidad como la
preocupacin por proteger el orden establecido suelen ser
reflejos de la complacencia. La complacencia es el enemigo del
crecimiento. Los mejores lderes luchan contra la complacencia.
Son desorganizadores, son individuos que no tienen miedo de
agitar las cosas y buscar una mejor forma de hacerlas.
De acuerdo con Powell, los lderes deben preguntar: Qu se
debe hacer?. Despus, deben continuar con una segunda pregunta: Qu puedo y tengo que hacer para marcar una diferencia?. stas son las preguntas que impulsan a las personas a
buscar debajo de la superficie. Son preguntas que reflejan
responsabilidad, integridad y, a fin de cuentas, liderazgo.

Sea un desorganizador. Declrele la guerra a la

petulancia v a la arrogancia. Nunca deje de dudar ni de
desafiar.
Desafe
las
costumbres
y
la
sabidura
convencional. Busque siempre una mejor forma de
desarrollar rutas alternativas y mejores. Sea el principal
y2. agente para el cambio de la organizacin.
No
deje
trono
que
debajo

3.

acepte las cosas por lo que aparentan ser. No se

engaar por las descripciones seductoras sobre el
real.
Mantenga
una
saludable
dosis
de
escepticismo. Con frecuencia las cosas no son lo
parecen. Siga sus instintos. Siempre escarbe
de la superficie.

Recuerde que el xito puede dar lugar a las fallas y que la

complacencia es el enemigo. En el mundo actual, estar satisfecho con el orden establecido es peligroso. Sea un lder con
una saludable dosis de paranoia.

? 4. Coloque la verdad y la integridad por encima de todo.

Recuerde la sabidura de Powell: Una verdad desordenada
es mejor que las mentiras llanas; de todas formas stas

sern desmentidas al final. No tema confrontar ni decir la

verdad desordenada.

CUANDO RETAR A LOS

PROFESIONALES
c&--------------------------------

Todas las organizaciones

deberan tolerar a los rebeldes que

le dicen al emperador que est
desnudo.

S PROBABLE QUE esta leccin de Powell ponga nerviosos

a algunos lectores, pues trata de la accin de desafiar a
las autoridades, tal vez incluso hasta a su propio jefe. Sin
embargo, quienes deseen tener un efecto significativo en sus
organizaciones no pueden evitar esta responsabilidad. El
consejo de Powell respecto a este tema es conciso y tiene
implicaciones muy profundas para los gerentes y profesionales
de cualquier nivel: No tema desafiar a los p r ufe si o en
Quines son los profesionales? En pocas palabras, son las
personas con autoridad y con una posicin privilegiada. La
mayora se encuentra dentro de las organizaciones: son sus
compaeros, sus colegas, sus jefes, los jefes de sus jefes,
etctera. Ellos hacen funcionar las cosas y ostentan un poder
formal o implcito. Pero hay tambin profesionales por fuera de
la
organizacin:
consultores,
contadores,
abogados
o
proveedores de servicios profe-

sionales. Por otra parte, estos profesionales tambin pueden ser

personas que ejercen alguna influencia dentro de las
organizaciones, como los accionistas mayoritarios. Con todo,
algo que los profesionales tienen en comn es que son capaces
de ejercer un poder significativo.
Algunos profesionales han alcanzado su posicin a travs de
un desempeo excepcional, gracias a que adquirieron y
ejercieron habilidades vitales. Otros han alcanzado su posicin
de poder principalmente por haber adulado a las personas
adecuadas, por apropiarse hbilmente del trabajo de otras
personas, o por mantenerse lejos de los problemas. Me gustara
llamar a estas personas falsos profesionales, pero en muchos
casos su influencia no deja de ser real.
Gracias a su influencia, los profesionales pueden conducir a
la organizacin en la direccin adecuada o, con la misma
facilidad, por el camino errneo. Pueden hacer que las cosas
sucedan o que dejen de suceder. Pueden elevar o deprimir los
espritus. Pueden afectar el desempeo de los trabajadores en
forma positiva o negativa. En casos extremos, pueden poner en
peligro tanto a la organizacin como a las personas que la
integran.
Powell aprendi esta leccin en un ambiente poco usual: en
un jet Bird Dog que sobrevolaba el conflictivo terreno de Vietnam. Powell haba sido asignado al comando del campo areo
de Huc Citadel. sta era una decisin poco usual porque los
campos areos generalmente eran comandados por oficiales de
la Fuerza Area y no por un miembro del ejrcito, como Powell.
Los pilotos de la Fuerza Area parecan resentir esa decisin y
uno de ellos (un profesional, segn la terminologa de este
captulo) decidi mostrar a Powell qu rama de servicio
mandaba en los aires. Llev a Powell a un vuelo de alta
velocidad que inclua giros, cadas en picada y otras acrobacias
capaces de revolver el estmago de cualquiera. Parece que
Powell se comport bastante bien durante esa novatada en las
alturas.
Despus, al mirar por la ventana, Powell se percat que no
reconoca el terreno por el que volaban. El piloto respondi que

l s saba exactamente en dnde se encontraban y que volaban

por terreno seguro. El profesional haba hablado con autoridad,
pero Powell lo desafi de inmediato. Utilizando un lenguaje corts pero enrgico, le orden al piloto que diera vuelta al avin y
los sacara de ah. Segn se investig despus, el avin haba
estado volando sobre territorio enemigo, exponiendo a sus
ocupantes a un riesgo innecesario.
Este incidente es muy similar a otros que se han presentado
en la carrera de Powell. En todos los casos l ha tratado con
respeto a las personas que lo rodean, incluyendo a los
profesionales, sin daar su dignidad. Pero tambin est
preparado para demostrar que los profesionales pueden
equivocarse, que pueden tomar decisiones derivadas de malos
consejos, actuar de manera inapropiada o dar malos consejos
sin saberlo. Cuando eso sucede, l los detiene y desafa. De
hecho, considera que todos los miembros de la organizacin
tienen la obligacin de asumir este tipo de desafos, no slo
entre iguales y con sus subordinados, sino incluso con personas
de mayor jerarqua.
Resulta obvio que esta filosofa no funciona en una jerarqua
que considere cualquier desafo a los de arriba como un acto
de insubordinacin. (Las organizaciones que se desquitan con el
mensajero dejan de recibir mensajes.) Por eso, uno de los
principios de Powell establece lo siguiente: Todas las

organizaciones deberan tolerar a los rebeldes que le dicen al

emperador que est desnud.
A decir verdad, Powell ha hecho suya esta filosofa. Como le
dice a sus colaboradores:

Este emperador en particular

espera que le avisen
cuando est desnudo.'
No todas las organizaciones cuentan con el beneficio de un
lder que pida que le avisen cuando est desnudo. Pero la
mayora de las organizaciones (incluso las ms cerradas y
jerrquicas) casi siempre cuentan con una forma de hacerle
llegar las malas noticias al emperador. Observando el mismo

problema desde otro ngulo, la mayora de las organizaciones

cuentan con algunas personas que se salen con la suya siendo
rebeldes. Por lo general, son personas que han encontrado la
manera de presentar las malas noticias en una forma apropiada:
con civilidad, mediante una buena investigacin, en el momento
apropiado, con una dosis de humor, etctera. Pero si su
organizacin no cuenta con estos modelos a seguir, no use tal
carencia como excusa para dejar de actuar. Tiene que actuar,
afirma Powell; tiene que desaf iar a los profesionales.

LOS FANTASMAS DE VIETNAM

Para comprender el origen de la filosofa de Powell sobre la res ponsabilidad personal y el desafo a los profesionales, es
necesario analizar de nuevo sus experiencias durante la guerra
de Vietnam. En sus memorias, Powell describi una leccin
dolorosa que aprendi en ese periodo, junto con muchos de sus
colegas del cuerpo de oficiales. Hizo referencia a algo que
denomin una poltica que estaba en bancarrota. Los lderes
que se hallaban en el campo mantuvieron engaados al
Secretario de Estado y al presidente, pues nunca les
comunicaron que se encontraban en una guerra que no estaba
siendo ganada.
Powell y muchos de sus oficiales subalternos juraron que
cuando tuvieran el rango necesario para dar rdenes no
cometeran el mismo error. Hablaran y, algo muy importante,
escucharan cuando fueran abordados por soldados, hombres y
mujeres, jvenes y formales, que tuvieran la urgencia de hablar
con el emperador.
A Powell le lleg su oportunidad en 1990. Tena cuatro estrellas en su hombro, era jefe del Estado Mayor Conjunto y los
lderes civiles ms poderosos del pas lo escuchaban. En este
papel, como lo relatara en una entrevista para PBS y BBC, el 3
de agosto asisti a una reunin crtica del Consejo de Seguridad
Nacional con el presidente George Bush, padre, con el secreta rio
de la defensa Dick Cheney y con otros altos funcionarios del
gobierno. El propsito de la reunin era determinar la respuesta

ms apropiada de Estados Unidos frente a la invasin de Irak en

Kuwait. Considerando que escuchaba ideas en verdad confusas,
Powell comenz a desempear el papel que PBS y BBC
describiran ms adelante como el de aguafiestas. Como
Powell apunta:

La decisin ms importante que surgi de esa

reunin fue que defenderamos a Arabia Saudita.
Nadie la discuti. La pregunta que hice fue,
"Pero, despus qu? Deberamos estar
preparados para ir de avanzada, luchar por
Kuwait y sacar al ejrcito iraqu de Kuwait?"
Supongo que algunas personas pensaban que el
hecho que yo preguntara eso no era lo ms
adecuado, pero lo hice.
2

Ms adelante en esa misma reunin, Powell formul lo que

despus llam el problema de trazar una lnea en la arena.
Pregunt sin rodeos si Estados Unidos estaba preparado para
trazar una lnea en la arena en este momento. Estarn de
acuerdo todos en el pas para ir a la guerra a rechazar la
invasin a Kuwait? 3
Como record posteriormente, no fue una declaracin bien
recibida. De hecho, ese mismo da Cheney reprendi a Powell
con la misma franqueza, recordndole que su trabajo consista
en ofrecer opiniones militares y no en actuar como Secretario de
Estado. Powell le respondi con otro desafo: me limitar a las
opiniones militares... pero es importante que comencemos
desde cero con una idea comn acerca de lo que tratamos de
lograr.
Por qu fue Powell un retador profesional y un aguafiestas?
Porque no se senta cmodo con la posibilidad de que los individuos que estaban en la habitacin decidieran emprender una
misin ambigua para Estados Unidos. El ya haba estado all
antes y haba observado los desastres que se podan sobrevenir.
Powell lo explica con sus palabras:

Tal vez yo era el fantasma de Vietnam...

En el pasado habamos tenido casos en donde

nuestros principales lderes... nuestros lderes
militares no obligaron a los civiles a tomar
decisiones claras, y si eso provocaba que yo me
convirtiera en el zorrillo del da de campo...
(Powell olfatea), pues que respiren profundo.*
CORAJE: UNA MARCA DEL LIDERAZGO

Desafiar a los profesionales requiere valor, pero defender las

convicciones propias es una marca del liderazgo. Si analizamos
con cuidado la forma en que un profesional lleg a convertirse
en profesional, descubriremos que existen motivos bastante
slidos para desafiar a los profesionales, incluso en sus propios
terrenos. Lo ms probable es que esos individuos hayan
alcanzado su posicin luchando en el pasado y obteniendo
resultados slidos. Una vez que su valor para la organizacin
qued demostrada (cuando sus habilidades y su sabidura
fueron comprendidas por lo que eran), comenzaron a ser
llamados en tiempos de crisis.
Pero esas habilidades pueden volverse obsoletas en
ambientes turbulentos o en pocas de cambio. Incluso si esto no
es as, como vimos en el captulo 2, todas las organizaciones se
benefician con el choque de ideas. De cualquier forma,
desafiar a los profesionales puede revitalizar a una
organizacin. Las ideas, los puntos de vista y las iniciativas
novedosas, en especial las que estn influenciadas por
experiencias recientes en las trincheras, son vitales. Las tropas
tienen la responsabilidad de presentarse con esas ideas, y sus
lderes tienen la responsabilidad de escuchar, examinar, ordenar
y transmitir las mejores ideas a sus superiores, incluso si eso
implica enfrentarse a los que estn a cargo.
Algunas veces ofrezco conferencias a grupos corporativos en
donde incluyo algunas de estas ideas. No es raro que despus
de alguna de esas presentaciones, alguien que toma todo en
serio (que por lo general ocupa una posicin gerencial
intermedia) se me acerque con una mezcla de entusiasmo y
frustracin. Cielos, dice por fin, ojal mi jefe lo hubiera

escuchado. Sin duda vamos por el camino equivocado pero,

qu puedo hacer vo>
Mi respuesta por lo general es algo como: No tenga miedo
de desafiar a sus superiores. A veces puedo ver en los ojos de
estos gerentes frustrados que ellos piensan que yo soy muy
ingenuo. (Algunas veces no slo lo piensan, tambin me han
dicho de frente que en verdad soy ingenuo.) Cuando eso
sucede, suelo relatar la historia de Barry Rand, quien hasta hace
pocos aos era uno de los principales ejecutivos de Xerox. Rand
sola comentar a su equipo gerencial: Si entre su personal
tienen a un hombre o a una mujer que dice s a todo, alguno de
los dos sale sobrando.
No cree que el ejrcito es el ltimo lugar donde alguien
tendra xito siendo rebelde o negativo? Incluso Powell, como
militar, regularmente enfrent a sus superiores. Por ejemplo,
como general brigadier en la 4a. Divisin de Infantera en Fort
Carson, Colorado, Powell encontr una atmsfera en donde la
moral estaba decayendo y las presiones negativas daaban
seriamente a la divisin. A pesar del consejo de otros miembros
de la divisin, Powell decidi discutir la situacin con el general
a cargo, un hombre legendario por no aceptar favorablemente la
crtica (o, si se prefiere, para juzgar la crtica). Powell saba que
sus sugerencias podran ser malinterpretadas y que su carrera
podra sufrir debido a su decisin de desafiar a los profesionales.
Pero senta firmemente que su posicin como comandante
asistente de una divisin le obligaba a atender los intereses de
su divisin en este sentido.
Debido a ello, Powell lleg a tener buenas razones para estar
preocupado. El general, que antes del encuentro estaba feliz con
el estilo de liderazgo de Powell, ahora tena la intencin de sabotear su carrera. Escribi un informe de eficiencia que en lo bsico desacreditaba a Powell, pues lo elogiaba muy poco. El mundo
del ejrcito es extremadamente competitivo y un general de una
estrella con un reporte de eficiencia apenas aceptable no puede
aspirar a un ascenso. Sin un ascenso, poda considerar
terminada su carrera militar. Powell desempolv su currculo y
comenz a pensar en la siguiente etapa de su vida (fuera del
ejrcito).

Por supuesto, la etapa de bsqueda de trabajo que vivi

Powell fue muy corta. El jefe del Comando de Fuerzas (Forces
Command, FORSCOM), General Richard G. Cavazos, haba
observado al superior de Powell en accin y tena una idea ms
clara de la situacin de lo que sospechaba Powell. De hecho,
Cavazos se
haba reunido con Powell y con el general ofendido, y haba
quedado impresionado al ver cmo Powell apoyaba su divisin.
Sin muchos aspavientos, Powell regres al camino ascendente
dentro del ejrcito, en tanto el informe de escasa eficiencia fue
archivado y olvidado.
Esta leccin parece haber causado un impacto muy profundo
en Powell. Es obvio que tom la determinacin de decir siempre
lo que pensaba, incluso aunque las personas que lo rodearan
hubieran preferido un squito silencioso. Durante la administra cin del presidente Bush, padre, Powell adquiri una reputacin
de hacer una gran cantidad de preguntas incmodas a los profe sionales locales (es decir, a sus superiores en el gabinete). Muchas veces me criticaron por hacer preguntas as todo el
tiempo, recuerda, tanto que en ms de una ocasin lo sacaron
de la jugada para disciplinarlo un tanto. Pero ese grado de
franqueza no da ni su reputacin dentro de la administracin
Bush ni su carrera posterior (como lo demostraron los eventos
subsecuentes).

LO QUE SE CANA AL DESAFIAR

Con frecuencia, a los buenos lderes se les saca de la jugada por
desafiar los procesos. Incluso en la actualidad, Powell no se halla
inmune a los problemas y las recriminaciones. El nmero del 10
de septiembre de 2001 de la revista Time ofreca en su portada
un reportaje muy crtico sobre el Secretario de Estado Powell.
Sealaba la existencia de fricciones dentro de la administracin
Bush, una friccin que algunas veces colocaba a Powell como el
excluido.
La evaluacin de la revista Time se reduca a esto: Las
diferencias dentro del equipo [de Bush] no se relacionan tanto

con las metas como con la forma de alcanzarlas. Powell es de

inclinacin multilateralista y otros consejeros de Bush se
inclinan por el unilate- ralismo. l es intemacionalista, los otros
piensan primero en Estados Unidos. La idea de Powell, sealaba
Time, es que Estados Unidos podra ser un mejor lder no
mediante el uso de nuestra fortaleza y posicin de poder para
encerrarnos detrs de nuestras
paredes, sino estando comprometidos con lo que sucede en
el mundo.
No expresar mi opinin al respecto para decir si la posicin de Powell era acertada o equivocada. Slo
mencion el artculo de Time para resaltar las molestias
inherentes que conlleva desafiar a los profesionales, en
especial si se desafa a individuos inteligentes y duros
como el vicepresidente, Dick Cheney, y al Secretario de la
Defensa, Don Rumsfeld, por no mencionar a sus aliados,
igual de capaces y con ideas similares, como Condoleezza
Rice y Paul Wolfowitz. Powell, siempre caballero, resumi su
situacin con una declaracin exageradamente modesta:
Algunas veces me siento frustrado tratando de explicar por
qu Estados Unidos no es un pas unilatera- lista.
Por supuesto, poco despus de que ese nmero de Time
sali a la venta, los ataques a las torres gemelas del World
Trade Center y al Pentgono asombraron al mundo
civilizado y obligaron a la administracin Bush a examinar
sus suposiciones fundamentales. De pronto, el sobrio
redoble de Powell de que el mundo es demasiado
complicado para que alguien sea unilateralista cobr
enorme credibilidad. El equipo de Bush se dispuso a crear
una coalicin entre naciones que antes haba preferido
ignorar, en su esfuerzo por encontrar y combatir a un
enemigo que aparentemente tena presencia en ms de 60
pases. En forma simultnea, el equipo comenz,
agresivamente, a ejercer presiones diplomticas y
econmicas junto con acciones militares. Inclusive el lema
construccin nacional aument su importancia como una
estrategia viable.

En este libro no es importante determinar qu postura,

entre el multilateralismo y el unilateralismo, ha resultado
victoriosa. Como lo seala el Economista es cierto que la
sbita amenaza a la seguridad de Estados Unidos, que
debera haber fortalecido el punto de vista de los
unilateralistas, termin por acercarlos a Mr. Powell. Pero
al mismo tiempo, la tensin unilateral/multilateral, dentro
de la administracin Bush, sigue creciendo debajo de la
superficie, aunque los actores principales minimicen sus
diferenIOG . Hernn A.

5C6D Martnez
das. Por su parte, Powell ha comentado que por lo general
llegamos a algn acuerdo, dentro de ciertos lmites. Sin embar go, el Economist ha sealado que si la accin militar aumenta,
y en especial si se extiende a Irak, Mr. Powell podra encontrarse
l mismo en la minora. s
Quiero sealar de nuevo que Powell no gan ninguna guerra ideolgica. El punto que deseo resaltar es que su
consistencia y coraje (incluso cuando tiene que desafiar a los
profesionales ms duros y poderosos) le generan ganancias, no
slo en poltica sino tambin en su talla moral y en su influencia.
Como apunt Newnveek, en el nivel organizacional, la guerra
sucia est siendo atacada con el tipo de firmeza de hierro y el
control de mensajes preferido por el Secretario de Estado. 6
La leccin para el liderazgo, es que desafiar a los
profesionales puede generar muchas ganancias, pero es un
ejercicio agotador que requiere coraje y persistencia. Para un
verdadero lder no existe otra alternativa.

RESUMEN
Powell es muy claro al sealar que el liderazgo requiere coraje
moral, fsico, mental y espiritual. El coraje no se relaciona con
el autoengrandecimiento, las bravatas ni las iniciativas suicidas.
El liderazgo requiere ms bien la voluntad para desafiar a las
personas (incluyendo a las ms inteligentes y rudas) de una

manera respetuosa e incesante, sin disculparse, buscando

metas conjuntas y la excelencia en el desempeo.
Desafiar a los profesionales en sus propios terrenos no es
algo que un lder haga para demostrar su poder personal o para
decir te agarr! Se desafa a los profesionales para ayudar a
que la empresa alcance su misin, lo cual es la tarea ms
importante de un lder.
Yo creo que siempre es mejor tratar de resolver los proble mas y no crearle problemas a los jefes, 7 seala Powell. Como se
mencion en el captulo 5, ocultar o camuflajear los problemas
no ayuda a resolverlos. Esos problemas tienen que salir a la
superfi-

cic, ser confrontados y derribados, para lo cual podra ser

necesario desafiar a algunas personas poderosas. Ello puede
resultarle incmodo a todos los involucrados, pero se supone
que eso es lo que debe hacer un lder. Para Powell, sta no es
una decisin difcil. Yo soy lo que soy, afirma; si a veces eso
me pone en desacuerdo con otros, entonces bien, que bueno.
As que haga su tarea, obtenga la informacin, concntrese
en crear valor, desafe el proceso, ponga sus conclusiones
sobre la mesa y entonces tenga el coraje y la confianza para
desafiar a los profesionales, incluso en su propio terreno. Al
hacer esto, es probable que mejore el valor de su
organizacin, que mejore las perspectivas de su propia carrera
y que se involucre en un trabajo realmente interesante y
provocador.

Los

principios de Powell X|

/l. Desafe a los profesionales para obtener mejores soluciones.

No importa si usted desafa a sus superiores o si sus
subordinados lo desafan a usted, recuerde que entre ms
opiniones y ms voces existan, habr ms opciones. Esto
es de especial importancia cuando los eventos se mueven
ms rpido de lo que la experiencia colectiva les tiene
preparado.
/2. Haga nfasis en la dignidad, el respeto y el honor cuando no
est de acuerdo. Disienta sin ser desagradable. Powell
desafa a sus superiores cuando es necesario, pero lo hace
respetando la dignidad de los superiores y preservando la
dignidad de su propia posicin.
A

3.
Tenga paciencia. Si tiene la razn, al final la rueda
girar hacia su lado. La posicin de Powell como
multilateralista provoc crticas y burlas. Pero cuando el
pndulo se inclin hacia l, despus de los ataques
terroristas de septiembre de 2001, sus puntos de vista
cobraron importancia de sbito, debido a que parecan

estar ms en contacto con un mundo que haba cambiado.

Algunas veces se requiere tiempo y_un_cambio_ ejj las

i r- , lng. HwBn A. 8ed6n

Martinet

circunstancias antes que su opinin disidente sea escuchada o

genere resultados positivos.
1.

Construya un ambiente en donde todos sientan la libertad

de opinar. Si usted desea opinar, antes debe fomentar que
los dems tambin opinen. (Es el mejor mtodo para que las
mejores ideas lleguen a la mesa.) Estimule a quienes lo
rodean para que lo desafen a usted y a los otros miembros de
alto nivel que forman parte de su equipo.

PARTE II-

fri

POWELL EN
LA
ESTRATEGIA Y
EJECUCIN
<r^--------------------------------------------------------

E
N
F
R
E
N
TE
SE
A
L
E

N
E
MI
G
O
<r----------="3
a

Tenamos que asegurarnos de asumir

la nueva misin y de que la
impulsaramos hasta que el soldado
de menor rango se comprometiera
con ella. Incluso el que llegara a

vaciar el bote de basura durante la

noche debera comprender la visin.

.DE DNDE VIENE una misin? Qu

tan importante es ^sta para el xito
de un lder?
Estas preguntas se le podran
ocurrir a cualquiera que estuviera
tratando de comprender los secretos
del liderazgo de Colin Powell. Pero
cuando me reun con Powell en el ao
2000, l subray la importancia de
estas preguntas dndome una fotocopia de una hoja escrita a mquina
titulada The Powell Way. 1 Al final de
dicha hoja, que bsicamente consista
1El

camino (o mtodo) de Powell. (N. del t.)

de puntos concisos ordenados con

vietas, haba algunas frases acerca de
un tema que, pronto entend, era
importante y cercano para l:

Misin

Enfrentarse al enemigo y
mediante fuego y maniobras
Razn de ser

destruirlo

Despus aprend que Powell se top

por
primera
vez
con
la
frase
enfrentarse al enemigo durante su
adiestramiento en Fort Benning. Entre
otras cosas, el adiestramiento bsico
ensea a los soldados que la misin es
primero (seguida muy de cerca por la
proteccin de los soldados que se
encuentren bajo su mando) y a menudo
una misin militar implica combatir
(enfrentarse) al enemigo y destruirlo.
As que casi desde sus primeros
minutos en uniforme, Powell se hall a

s mismo enfocado en una misin. La

leccin ha estado junto a l desde
entonces. Para Powell, la misin (lo que
se est tratando de lograr) es esencial
para el liderazgo. #
Tendra, no obstante, que hacer una
confesin en este punto. Luego de dar
un vistazo muy rpido a la hoja que me
dio Powell, cre que haba cometido un
error. Supuse que el orden de los
subttulos deba estar al revs. Por lo
general, no se debe determinar
primero la razn de ser (el propsito
y el objetivo de la empresa) y despus
buscar la ejecucin agresiva de la
misin? Acaso una buena estrategia
no consiste en eso?
Aun as, me qued callado. Decid
llevarme la hoja a casa y estudiarla
detenidamente. Despus de pensarlo
seriamente, conclu que el orden de los
puntos, poco convencional en trminos
del pensamiento de la administracin

tradicional, era exactamente el que

deseaba.

EL AFN DE EJECUTAR
Muchos lderes se enfocan ante todo en
las ideas de su organiza- cin: exponen
sus metas, su visin, su misin,
etctera. Para ser justos, es necesario
decir que ste es uno de los motivos
ms importantes por los que son
contratados y reciben un sueldo. Por
desgracia, muchos lderes no pueden ir
ms all de eso. Los lderes
de
este
tipo
piensan
que
la
implementacin de sus ideas es una
tarea
que
deben
realizar
otras
personas. (Tal vez algunos piensen que
el mero poder de sus ideas garantizar
el xito.) La ejecucin del plan se
convierte en algo de ltimo momento.
Por esa razn, muchos grandes planes

nunca hacen su aparicin ms all de

la puerta de inicio.
En
su
credo
sucintamente
enunciado, Powell dice algo en verdad
significativo: la ejecucin importa. Un
plan slo es tan poderoso como el afn
por ejecutarlo que hay detrs de l.
Powell cree con firmeza que no tiene
mucho sentido articular una misin ni
trazar el plan de una batalla a menos
que se est preparado para ejecutar
esa misin y pelear la batalla con un
compromiso
absoluto.
En
otras
palabras, si usted no est comprometido inequvocamente con un camino, ni
siquiera se moleste en pasar por ah.
Por eso, enfrentar al enemigo debe
ser lo prime- ro en su lista. En tiempos
de guerra, es lo que debe hacer un
soldado.
Al ver los puntos de la hoja de
Powell comprend que, en ltima
instancia, la secuencia exacta de esos

puntos es arbitraria. El hecho es que

su propsito debe ser inseparable de

su compromiso para alcanzarlo. ^
Revisar con ms detenimiento la
frase de tres palabras que apareca al
final del memorando de Powell: razn
de ser. En un nivel fundamental, la
misin debera ser concisa, simple,
directa
y
accesible:
Para qu
existimos? Qu representamos? Qu

tratamos de lograr exactamente?

Con qu estamos comprometidos?
Qu tanta pasin pondremos para
lograrlo? Esta es una llamada de atencin para hacer a un lado todas las
cuestiones complejas, como son los
planes, los algoritmos, las hojas de
clculo
y
las
herramientas
de
planeacin, al menos por el momento.
Es una poderosa declaracin de lo que
queremos alcanzar y cun ansiosos

estamos por llegar ah.

0

Una parte de la meta al establecer

una misin consiste en generar un
consenso interno poderoso. En tiempos
recientes, consenso ha adquirido una
connotacin
ligeramente
negativa;
ahora se refiere (al menos algunas
personas as lo piensan) a aquella
organizacin que aspira al mnimo
comn denomina
dor con resultados sosos y superfluos.
Pero creer que ello es as es incorrecto.
Considere lo que para una organizacin
significa
la
falta
de
consenso.
Realmente puede moverse sta hacia
una meta (cualquier meta) si no existe
un acuerdo sobre ella? Adems, entre
ms difcil de conseguir sea la meta,
mayor ser el compromiso y la
tenacidad
que
requerir
su
organizacin. El compromiso y la
tenacidad surgen del consenso, al
menos en parte.

Ya mencion la fuerte influencia que

tuvo la guerra de Viet- nam en Powell,
as como las poderosas maneras en
que sta mol- de.su pensamiento. En
esa guerra, la misin no fue ni
comprensible ni inspiradora. Detener
la propagacin del comunismo y
evitar que caigan las fichas de
domin eran metas esencialmente
pasivas e incluso negativas. Como
resultado, el ejrcito careca de
propsito y direccin.
Debido a que las tropas no tenan
una
visin
unificadora
que
las
mantuviera unidas, no haba consenso,
ni en Vietnam ni en Estados Unidos. En
consecuencia, la eficacia de las tropas
era bastante reducida. La polarizacin
racial y el abuso de las drogas se
haban convertido en serios problemas.
Se haba acuado una nueva palabra,
fragging,
para
describir
a
los
soldados que mataban a sus propio^

lderes. Durante el curso de una dcada

y media, mientras se evaporaba el
mnimo consenso que respaldaba las
metas propuestas, la situacin fue de
mal en peor. Habamos entrado a una
semiguerra sin sentido, escribi Powell
posteriormente, con una gran parte de
la nacin que se opona o era
indiferente, mientras que una pequea
parte de ella llevaba la carga. 1
Powell decidi que esto no volvera
a suceder. El ejrcito debera calcular
primero
su
misin
y
despus
implementar la forma de conducirla.
Tenamos que asegurarnos de asumir
la nueva misin, escribi, y de que la
impulsaramos hasta que el soldado de
menor rango se comprometiera con
ella. Incluso el que llegara a vaciar el
bote de basura durante la noche
debera comprender la visin. Nunca
ms volvera a haber un soldado
(incluso el que vaciara los botes de

basura en el turno de la noche) sin una

razn de ser.
f w w v n w W V M K t 1 1 1

CLARIDAD, CONSISTI NCI A.

COMPROMISO
C (mu llevar esta IcccK'm a un contnni
de nrfpvn i* ( m> que Powell quiere decir
que debemos rmprrnrt hmtmltat drtimi
dai con rlandmd, qur purdmn trr
a*nmm< rn fmmm ttmtmm drnir
Dcbemw asegurarnos que la meta* van
compren didas y respaldada por quienes
deben respaldarla. r*to rs. por mavonas,
no por mionas linalmonte, e* nnruno
drur claro que estas metas se debern
perseguir itm una hwratr r. abrumadora,
hs indispensable mmili/at todos Wm recur
mis necesanos para luchar nuestras
batalla v pnar nuestra >v tona*.
Powell recuerda que durante d confn
to
de
Vietnam,
lo*
<41
cales
estadounidenses
de
alto
rango
f

acostumbraban
utiltaar
frase*
autoprotectoras y medidas antispticas
(tomo las cartas s<hrr la mesa** y el
numen de baias") para disimula! el
hecho de qur la cosas no estaban
progresando de acuerdo al pian Irjv
c.wno esas, atinna Powell, estn bien si
rescaldan una miMOn *<4*da Pen era
comn utilizarla para dar una apariencia
dr claridad al fango

A
decir
de
Powdl,
la
i n t e r v r n c d e 1 *tad. lmdosr n
Keirut durante el penado de
Reagan padeca un problema
stmar .VIH los estadounidenses
entran* a una utuaoe que *na^r
pOu entender en realidad In
lugai dr que d ienguir Id kiera^ i
se volviera mas ntido \ podenco, *r
solk* .da \xt au> nwfuiin y
defensivo
1 uando Powdl ak an/o por fin un nrvd r
aeinrsdad re am de podu influenciar a

quienes tomaban la ikoauan dr atoo nnd,

tuvo mui en turma esta kvoanr Kr
ega^to. ra d oteiho de I^IN. cuando la
administracin dd prrsadrtMr roqpr
Hush. padre, estaba analuando la aouan
ra suena dd hw tuerte de Panam. Manuel
Anteveo \unrga. usdi oko ce la mesa
una miuon absolutamente ciara, que
retinaba k> qur a sr ha bu diacundo y
obligaba a lo Mcm dd trepri a inaar
decisiones IVm quemo* a Vq acatou
ene la teru detenu a dr Pananu.
restareme la ikanoaoi re m wKal
colcvarsdo a un nuoo pmadrmr trnenre
ie la tama 4r la
defensa,
propuso
Powell.
Eso
resolver este problema. Eso les
ayudar a alcanzar sus objetivos
polticos en una forma decisiva. 3
Eso fue tanto una sntesis como un
desafio. Powell les dijo: si creen en lo
que dicen, entonces sa es su misin y

aqu

estn

sus

objetivos

en

un

lenguaje claro y convincente. Estn

dispuestos a comprometerse con
ellos?
Result
que
s
estuvieron
dispuestos, y lo hicieron. No obstante,
un poco de presin para lograr claridad
y decisin puede provocar que las
personas a su alrededor se sientan
incmodas. De hecho, ste es un
contrapunto
constantemente
mencionado por las personas que han
trabajado con Powell durante aos,
quienes afirman apreciarlo y admirarlo:

si l no hubiera sentido que nos tena

que presionar tanto. En respuesta,
estoy seguro que Powell dira que no
tiene
sentido
evitar
asuntos
desagradables, y que no existe honor
en ocultarse detrs del fango de la
organizacin. Tarde o temprano, dira,
se ver forzado a hablar y a actuar con
claridad.

LA VERDADERA DOCTRINA POWELL

Algunas veces Powell ha sido criticado
por ser supuestamente demasiado
cauto y por ser un guerrero renuente.
Pero quienes siguen este pensamiento
sobre la comprensin de la misin, entienden qu hay detrs de esa
aparente cautela. A Powell no le falta
coraje ni existe un solo registro de que
haya rehuido alguna batalla justa.
Claro est que la palabra clave aqu es
justa. Est atado el propsito de la
batalla a una misin? Exige esa
misin la lealtad de las personas
encargadas de ejecutarla? A Powell
simplemente no le interesa amenazar
militarmente ni hacer aspavientos sin
sentido que tiendan a reducir, en lugar
de mejorar, la credibilidad de una
nacin. Es an ms precavido de las
reacciones instintivas de tipo enven
al
ejrcito
ante
los
problemas
geopolti- cos ms espinosos. No se

pueden desperdiciar ni coraic ni vidas

sin un propsito claro, sin el respaldo
del pas y sin un compromiso total... La
guerra es un juego mortal y no me
gustara
desperdiciar
vidas
estadounidenses a la ligera. 4
Powell reconoci la importancia
de definir una misin y actuar de
acuerdo
con
ella
cuando
se
preparaba
para
convertirse
en
general, a finales de la dcada de
1960, en Fort Leavenworth. Ah,
Powell no slo se instruy sobre el
cargo de general, sino que tambin
aprendi acerca de s mismo. Aos
despus, al analizar sus experiencias
de ese momento, Powell explic que

-^L
^2Li^4J3iSJSi2JS^
3212iEitSu- *
sitaba. Slo hasta ese momento se
senta listo para moverse con
audacia. Saba que sus acciones y

sus decisiones podan dar como

resultado la prdida de vidas. Pero
una vez que se decida por un curso
de accin, avanzaba con fuerza y
rapidez, utilizan -' do todo el poder
que saba que necesitara para
alcanzar su misin.
Con este contexto en mente, la
ahora famosa doctrina Powell
resulta perfectamente comprensible:

La fuerza militar de Estados

Unidos slo tendra que ser
usada con todo para
alcanzar intereses nacionales
estratgicos bien definidos.
Ya he mencionado que con
frecuencia las organizaciones tienden a ocultarse detrs del fango
cuando su misin no es clara o
atractiva. Por ello, Powell molesta

tanto a algunas personas que se lo

llegan a encontrar. Para ellas la vida
es demasiado complicada y les
resulta difcil aceptar el tipo de
simplicidad que demanda Powell.
Con todo, vale la pena que
recordemos que la doctrina Powell se
asemeja mucho a la filosofa de Karl
von Clausewitz, el brillante estratega
militar prusiano del siglo xix, quien
escribi: ^Nadie inicia una guerra,
al
menos.iiadic-iLus-diiCQsentidQS-lQJiaca^ sin antes tener
muy claro qu desea alcanzar con
esa guerra y cmo espera hacerlo. 5
De hecho, cuando se satisfacen
los dos criterios de la doctrina Powell
(una misin clara y un compromiso
total con la fuerza), Powell resulta
ser un guerrero poco renuente. Por
ejemplo, al principio de la Guerra del
Golfo, seal en una cone-

rencia de prensa, que la estrategia de

la coalicin para enfrentarse al ejrcito
de Irak era muy sencilla. Primero
dividiremos y despus lo acabaremos.
Tambin le escribi a Saddam Hussein
que estaba perfectamente preparado
para destruir las presas de los ros
Tigris y Eufrates e inundar la ciudad de
Bagdad, con todas las horrendas
consecuencias
que
la
inundacin
implicara. Son las palabras de un
lder que sabe hacia dnde se dirige y
cmo llegar ah. //
El liderazgo consiste en descubrir
hacia dnde se dirige, luego eliminar
todas las barreras y, por fin, nunca
distraerse. Determine qu es lo ms
importante,
aconseja
Powell,
y
mantngase enfocado en eso. Nunca
permita que los aspectos secundarios
lo desven de su camino. Demuestre
pasin, salte los obstculos, vea su
misin hasta el final y vigile de cerca

el lenguaje y las acciones de las

personas que lo rodean. Cuando
comience a escuchar un lenguaje
confuso y a observar compromisos
incompletos, entre en accin. Tan
pronto como me dicen que [la accin
militar o la ayuda humanitaria] es
limitada, entiendo que no les importa
qu resultado pueda alcanzarse... Tan
pronto como me dicen quirrgico me
largo al refugio. 6 No puede haber
compromisos limi- ^Hos W
Al momento de escribir este libro,
Colin Powell se encontraba al frente
del ambicioso proyecto emprendido
por Estados Unidos para destruir las
redes terroristas globales, y asumi el
mando en la construccin de una
coalicin mundial de socios para
alcanzar tal fin. Es justo preguntar si
se
han
cumplido
los
criterios
fundamentales de la doctrina Powell.
Es clara la misin? Existe un inters

vital para el pas? Existe un apoyo

claro
del
Congreso
y
de
los
estadounidenses?
Estados
Unidos
est preparado para emplear una gran
fuerza (militar, diplomtica, econmica
y personal) que le permita alcanzar
estas metas? Se puede cumplir la
misin? Es posible entrar, hacer el
trabajo y volver a salir?
La respuesta a la mayora de estas
preguntas es afirmativa. Lo que
todava no quedaba claro al momento
de escribir este libro es cmo y cundo
terminara la misin. En su forma ideal,
la doctrina Powell contempla una
solucin rpida: entrar y salir con rapidcz. (Es ms fcil mantener un
consenso fuerte acerca de la misin en
un periodo de semanas y meses que en
un periodo de aos.)
Pero Powell ya nos ha advertido que
esta misin en particular debe ser un
esfuerzo de largo plazo, que requerir

un
compromiso
sostenido.
No
terminar, le dijo al pblico de Estados
Unidos, hasta que hayamos llegado al
interior de esa organizacin, hasta que
estemos dentro de su ciclo de
decisiones, dentro de su ciclo de
planeacin, dentro de su capacidad de
ejecucin, hasta que la hayamos
neutralizado y destruido. se es
nuestro objetivo. 7 A su vez, la
duracin estimada de esta misin
requiere de mayor claridad y mayor
consistencia, e incluso de un mayor
compromiso por parte de los lderes
estadounidenses,
para
que
nos
recuerden exactamente qu estamos
haciendo y por qu. Necesitarn volver
a asegurarnos que nuestros objetivos
son atractivos y no ambiguos, que
existe un plan de accin claro y
sensato, que se poseen la preparacin
y los recursos necesarios, y que su
previsin ha resuelto la pregunta de

qu suceder despus. Como lo han

mencionado
muchos
observadores,
ste es el tipo de preguntas que surgen
cuando
la
doctrina
Powell
se
desmenuza
en
un
conjunto
de
herramientas prcticas de toma de
decisiones.
Tambin
son
preguntas
que
cualquier lder (sea en los negocios o
en
el
gobierno)
debe
enfrentar
regularmente otorgndoles la mayor
prioridad. En mis investigaciones he
descubierto que los mejores lderes en
los ambientes corporativos comparten
ciertas caractersticas con la doctrina
Powell. No pierden el enfoque de su
compaa ni desperdician recursos en
gestos vanos ni en aspavientos
intiles. Escogen sus batallas con
cuidado, eligen causas que inspiran a
otros y articulan de manera efectiva
hacia dnde van y por qu. Saben con
qu propsito se comprometern sin

reservas tanto ellos como sus equipos,

y actan en consecuencia. Los mejores
lderes piensan en grande, buscan
grandes victorias, actan en forma
decisiva, con velocidad y precisin casi
implacables, y no se disculpan por hacerlo.
Tambin he descubierto que los
lderes que se reflejan continuamente
en estos aspectos y en estas preguntas
tienen una mayor
capacidad para desarrollar una imagen
del futuro ms prctica y amplia. Las
visiones
que
se
basan
en
las
consideraciones de la doctrina Powell
tienen un mayor impacto que muchas
declaraciones de visin tradicionales.
La razn es que, con frecuencia, estas
ltimas estn llenas de generalidades
deslumbrantes y de un lenguaje
rebuscado, mientras que las primeras
son declaraciones precisas que estn
basadas en los datos que definen la

razn de ser de la organizacin y el

compromiso de enfrentar al enemigo y
destruirlo con fuego y maniobras.
Powell ya est desarrollando un plan
detallado de accin de las alianzas y la
red global que se requieren para
combatir el terrorismo en el mundo,
una vez que sean neutralizados los
talibanes y que los lderes actuales de
al- Qaeda sean eliminados. Tambin
est desarrollando un panorama mucho
ms amplio que define la posicin
diplomtica, militar y econmica de
Estados Unidos en el mundo posterior
al periodo posterior de la Guerra Fra.
Esas
visiones
pueden
hacer
la
diferencia. //

LAS DOS ADVERTENCIAS

Despus de haber analizado el aspecto
de la misin, regresemos al reto que
entraa su implementacin. Fie citado
a Powell cuando menciona que nada es
ms importante que la claridad y la
consistencia de la misin. Sin embargo,
como le mostr en el captulo 3, eso no
significa que un buen lder deba ser
inflexible, en especial en el campo de
batalla, en donde el cambio y los
aspectos inesperados son las nicas
constantes. Por tanto, los l- deres
deben honrar su misin pero tambin
deben ser reflexivos y flexibles sobre la
forma de alcanzarla.
Por ejemplo, en la medida en que
Powell y el resto de la administracin
Bush comenzaron a dar forma a su
respuesta a los ataques terroristas de
septiembre de 2001, descubrieron que
algunas de las polticas tradicionales

de Estados Unidos podran interferir

con la misin. Por ejemplo, algunos
pases con los que se haba optado por
no tener negocios, ahora deban ser
invitados
a unirse a la coalicin mundial contra el
terrorismo. Adems, algunos operativos
(especficamente aquellos que en el
pasado haban involucrado la violacin
de los derechos humanos) tambin
tendran que ser adoptados por la
causa. La administracin Bush acept
de buena gana estos cambios tcticos
y trat de convencer a la opinin
pblica estadounidense.
Esto tiene que ver en gran medida
con la flexibilidad, que es contraria al
compromiso con los principios bsicos.
Los lderes no deben comprometerse
con un plan de accin a tal extremo
que no les permita ver una nueva y
mejor forma de alcanzar la misma
meta. Tampoco debern enfocarse

tanto en una meta al grado de perder

la capacidad de descubrir nuevas
oportunidades a lo largo del camino
para lograr el objetivo principal. En
otras palabras, esta visin ncneral no
debera pbstruirle? la visin perifrica.
En
ocasiones
los
problemas
colaterales se abren camino hasta
emerger en la superficie como misiones
valiosas de ser seguidas por derecho
propio.
As que sea flexible. El compromiso
es noble, pero la rigidez no. Elimine las
tcticas que no estn funcionando.
Busque las nuevas oportunidades que
se presenten a lo largo del camino
hacia la meta establecida. As lo dijo
Powell
a
su
personal
en
el
Departamento de Estado:

[Una vez] que hayamos

contemplado todas las
dificultades y hayamos tomado

una decisin sobre lo que

haremos, ser el momento en
que podremos movernos de
acuerdo con tal decisin; y
apegarnos a ella con
coherencia y consistencia en
todo momento, a menos que
se demuestre que debemos
movernos en una direccin
distinta.*
Compromiso y flexibilidad: es la
mezcla cjue vale. Mustrese dispuesto a
aprovechar
las
oportunidades,
sin
distraer*: ni tratar

de hacer muchas cosas a la vez. Pregntese, Esta nueva

oportunidad puede ser elevada al nivel de misin y adquirir
el tipo de compromiso de una misin? Si no es as,
podemos perseguirla de manera agresiva, sin distraernos
de nuestra misin principal, sin abarcar tanto que no
podamos cumplir nada de manera efectiva? Para una
corporacin no hay nada de malo con la diversificacin ni
con los sondeos iniciales de una oportunidad de mercado. Al
final del da los lderes deben tener confianza en la misin,
en el propsito, en el compromiso de todo el grupo y en los
recursos para alcanzar la victoria total. En otras palabras,
los lderes deben ser cuidadosos y selectivos en lo que
respecta a sus metas. Extender demasiado el enfoque y la
energa de la empresa
I, puede debilitarla. Las organizaciones oue se comprpipeten
con / todo no se comprometen con nada.
Existe otra advertencia implcita en la filosofa de Powell que
deseo poner sobre la mesa. En lo que respecta a la
implementacin, un compromiso apasionado con la causa debe ser
f

moderado por la prudencia tctica. Vale la pena morir por i

las grandes causas nacionales, pero las muertes
innecesarias no le sirven a la causa. Cest magnifique,
como coment el mariscal francs Pierre Bosquet mientras
observaba a la Brigada Ligera dirigirse hacia su propia
destruccin, umais ce nest pas laguerre. (Esto es magnfico, pero no es la guerra.) No permita que la pasin
evolucione hasta convertirse en un dogma ciego o en un
celo intratable que provoque errores fatales en los juicios.
Buscar la muerte es adecuado cuando es tcticamente
correcto, pero no cuando las pasiones estn encendidas.
En los campos de batalla tanto militar como de negocios,
hay ocasiones en que es necesario zigzaguear en vez de
incursionar de frente. En otras ocasiones ser necesario
reducir las prdidas y batirse en retirada si eso se tiene que
hacer para obtener refuerzos. A veces podra ser necesario

aceptar provisionalmente restricciones desagradables y

alianzas peculiares, si eso se necesita para avanzar hacia el
objetivo general. En tanto no pierda de vista sus objetivos
finales y mientras su bsqueda sea implacable (se sobreentiende que as debe ser), ese tipo de acciones estn
llenas de
sabidura.
If

Powell ha sido criticado por complaciente. Simplemente

se trata de una mala interpretacin de lo que en realidad
es Powell. De hecho, el xito de su carrera se ha construido
sobre un i compromiso profundo con sus misiones,
moderado por una prudencia de visin clara. En su
biografa sobre Powell, Howard Means cit a un colega de
Powell, el coronel retirado Raymond Red Barrett, a quien
se le pregunt cmo respondi a la aseveracin de que
Powell era un animal poltico sin un sistema de creencias
en particular. No tiene sentido, replic Barrett: Powell no
slo tiene fuertes creencias, adems estoy feliz de que l
est en una posicin de poder porque Powell nunca ser
complaciente. Despus Barrett se corrigi a s mismo:
Perdn, eso es incorrecto: l no es complaciente con las
cosas importantes
Establezca una meta, presione y sea corgola^iente
cumflft un retroceso ayude a que la misin avance. Al
principio de su carrera y en respuesta a una iniciativa del
ejrcito para terminar con el problema del exceso de
ingestin de bebidas alcohlicas, Powell decidi prohibir
totalmente la bebida en su brigada y clausur el bar local.
Despus le pidieron volver abrir el club. A pesar de que
senta que volver a abrirlo era algo equivocado para una
institucin que trataba de eliminar la bebida, lo hizo porque
comprendi la importancia del club para la moral y porque
no consider que esa batalla fuera esencial. No deseaba
convertirla, en mi ltima batalla. No se puede matar al
dragn todos los das. Algunas veces el dragn gana. f Los
lderes necesitan ceder y moverse tcticamente en res- 1
puesta a los nuevos eventos, incluso deben dar pasos
[F hacia los j lados o hacia atrs, siempre que mantengan
un compromiso implacable con su misin final.

SIMPLICIDAD: UN FACTOR CLAVE EN EL XITO DE POWELL

Existe otro imperativo asociado a las lecciones sobre la
misin y el liderazgo de Powell: simplificar. Trate, todos los
das, de sortear

la cinaga de argumentos, debates y dudas que a veces

acompaan a las discusiones relacionadas con la misin.
Ofrezca soluciones claras y comprensibles. La simplificacin
aumenta la claridad, el enfoque y la capacidad de ejecucin.
Sin importar si se trata de los valores de la misin, de las
polticas, de los estndares de desempeo o de una conducta
apropiada, mantenga las cosas simples. El mundo es catico,
complicado y tenebroso. En ese contexto, su rayo lser
personal (de principios, compromisos y propsitos) ayudar a
que su equipo llegue a casa sano y salvo. Cuando Powell dice a
sus colaboradores directos que una de las principales
prioridades es lograr que el Departamento de Estado est listo
para Internet y que todo el mundo en l pueda utilizar esta
herramienta con facilidad, est simplificando. Cuando Powell
tambin les dice: Espero que ustedes me transmitan los
problemas, las aspiraciones y las necesidades de sus
organizaciones. Espero que protejan, defiendan y luchen por su
gente incluso ante m, 9 est simplificando. La simplicidad de
estas prioridades hace ms fcil desarrollar y continuar con
metas y estndares claros y lgicos (incluso alentadores).
Cuando un lder hace que lo complejo se vuelva simple, las
personas se pueden movilizar con mayor rapidez para lograr lo
extraordinario.
*
Si no se lo puede explicar a su madre, sugiere el coronel
de la Fuerza Area Hoot Gibson, tal vez an no lo ha
comprendido. Un amigo de Powell ha sealado que las
presentaciones de Powell son muy sencillas. No tiene una
estructura al estilo Kissinger, pero es enteramente slido y no
usa frivolidades. Sus presentaciones son totalmente como l.
Por lo mismo, he aqu un estndar con el cual puede (y
debe) medir su organizacin: Qti tan claro es su lenguaje? Si
usted, como lder, no puede expresar sus ideas en trminos
sencillos y poderosos, entonces no ha hecho su tarea. Lo que
es peor, est admitiendo tcitamente que recibe mejor servicio
mostrndose un poco ofuscado.
Adems, hay un ltimo principio que nace de la simplicidad
y la refuerza: sea consistente. La consistencia construye la

credibilidad v la eficacia de un lder. Powell es consistente en

extremo.
Personalmente me he beneficiado de esa consistencia: la
filosofa que l articulaba en sus discursos hace 10 aos sigue
siendo esencialmente la misma que defiende en la actualidad.
Adems es importante sealar, incluso tal vez sea an ms
importante, que las acciones de Powell son consistentes con
sus palabras. Cualquier cosa que haya hecho, ya sea en el
campo de batalla o en el mundo de la diplomacia
internacional, parece ser perfectamente consistente con
algunas de las lecciones de liderazgo que ha expresado
durante aos. Como l mismo lo ha sealado, est dispuesto a
cambiar la direccin tctica de conformidad con nuevas
razones de peso; pero he descubierto que incluso un cambio
en la direccin tctica de Powell siempre es consistente con
sus valores y sus filosofas esenciales. Una vez que cambia de
direccin, lo hace con franqueza y mantiene esa direccin. En
pocas palabras, se puede decir que existen bases slidas
sobre las que se levanta el liderazgo de Powell. Es ms fcil
que las tropas lo sigan (en sentido literal y figurado) si usted
se levanta y dice lo mismo todos los das, w
Si observa el registro de Powell, encontrar muy pocos
subterfugios, maniobras extraas, cosas turbias y ocultas,
giros y oportunismos. Al igual que la mayora de los lderes
eficaces, Powell descilbri pronto que existe una gran
fortaleza que se deriva de la claridad, la simplicidad y la
consistencia.

RESUMEN
El mensaje de este captulo es muy directo: exponga la misin
de una manera simple, clara y comprensible; que est
vinculada con los recursos y las tcticas disponibles para la
organizacin. Despus persiga su meta con todo lo que tenga
a la mano. Los buenos lderes se olvidan de la burocracia, la

poltica, los sentimentalismos Jy la suciedad. Ellos exponen la

misin, contratan a sus reclutas e implementan. 0.
Algunas veces la estrategia y la administracin se vuelven
demasiado complicadas. La sobrecomplicacin puede llevar a
errores. De qu otra forma podemos explicar que fracase una
organizacin integrada por gerentes muy inteligentes, asesorada por consultores y acadmicos, armada con documentos
de planeacin muy elaborados y con polticas organizacionales basadas en teoras, anlisis, escenarios y proyecciones
complejas?
No he realizado una encuesta formal, pero pienso que es
seguro afirmar que ninguna de las compaas que han entrado
a la lista de Fortune 500 desde, digamos, 1980, carecieron del
beneficio de un enorme esfuerzo de planeacin y, como ya lo
he mostrado, un enorme porcentaje de esas compaas, antao
or- gullosas, han desaparecido. Es cierto que algunas se han
fusionado v se han transformado en nuevas entidades. Pero
se es otro

gran terreno de confusin y, con frecuencia, de vergenza. Dependiendo de las definiciones que se utilicen y de las lneas
que se tracen, entre tres y cuatro quintas partes de las
grandes fusiones corporativas (apoyadas por planes de una
profundidad impecable, e impulsadas por la magia financiera)
disminuyen el valor de las acciones.
No necesariamente apoyo el cierre de los departamentos de
planeacin, pero creo que los buenos lderes se deben
encargar de que sus organizaciones se mantengan enfocadas
an las preguntas fundamentales que enfrentan: Quines
somos? Qu repre-' sentamos? Qu nos hace grandes? Qu
nos hace nicos? Qu es
lo que ms apreciamos? Qu nos une? Qu queremos ser?
Hacia dnde queremos ir? Hacia dnde iremos? En dnde
est nuestra lnea en la arena?
Los lderes eficaces toman lo abstracto y lo complejo para
convertirlo en algo comprensible y directo. Articulan metas y
valores vividos y amplios que utilizan para impulsar los

comportamientos diarios y para elegir entre alternativas

contrarias. Sus visiones y prioridades son breves y precisas,
nunca enredadas o complicadas. Sus decisiones son ntidas y
claras, en lugar de tentativas y ambiguas. Los lderes efectivos,
incluso aunque son flexibles en sus tcticas, expresan a la par
una firmeza inquebrantable y una consistencia en sus
acciones, acorde con la imagen del futuro que estn creando
con tanto cuidado.

<Cul es el resultado? Fortaleza en el propsito,

credibilidad
en
el
liderazgo,
integridad^
en
la^^^^E^tnyim registro consistente de las metas
alcanzadasr
PRINCIPIOS

La ejecucin es la clave. No articule una visin ni una misin a

menos que est preparado para implementarlas con fuerza
abrumadora. Mantngase tranquilo cuando est bajo presin,
piense en grande, acte rpido y busque una gran /
victoria.
2.
Elija sus batallas. Eleve al nivel de misin slo
aquellas causas que sean vitales para el xito de la
organizacin. No podr matar al dragn todos los das.
Asegrese de elegir sus batallas con sumo cuidado.
3.
Sea flexible. Elija sus batallas, pero no ignore las
oportunidades. Incluso si ya eligi la estrategia y las
tcticas ganadoras, preprese para lanzar por la
ventana su plan de accin en respuesta a las

4. Recuerde las tres C de Powell: claridad, consistencia y

compromiso. Si usted acta con claridad, consistencia y
conv promiso", tecfar una enorme fortaleza a su
organizacin. Adems, construir su propia credibilidad y
su autoridad, lo cual representa otra ventaja para la
organizacin. Nunca deje de articular ni de impulsar el
mensaje a todo lo largo de la jerarqua.
5. Mantenga las cosas simples. Los mensajes simples son los
mejores mensajes. Domine la versin ms complicada de
la historia, pero coloque una versin mucho ms sencilla
de esa historia en el terreno del consumo general. Si
alguien necesita saber ms, se lo har saber.

circunstancias cambiantes.

AP1TU.O

LAS PERSONAS
ESTN POR ENCIMA
DE LOS PLANES '
C--------------------------------

Los planes por si solos no hacen el

trabajo. Ijis listas de objetivos colgadas en

las paredes por si solas no hacen el

trabajo...
Son las personas las que hacen que las cosas se hagan. *

COLIN POWELL le agrada citar a Hyman Rickover, el mtico

almirante de la armada que se abno camino yendo en
contra de los intereses establecidos:
"1 j organizacin sola no logra nada. Lo planes tampoco
logran nada. Las teoras de administracin no son muy importan
tes. Las empresas tienen xito o fracasan gracias a las personas
involucradas.
Powell tiene su propia versin de esta misma idea bastea.
Como l seala: 1 -os planes por si solos no hacen el trabajo. Las
listas de objetivos colgadas en las paredes por si solas no hacen
el trabajo Los documentos de comentarios por si tolos tampoco
hacen el trabajo. Son las personas las que hacen que las cusas se
hagan" Las personas representan la otra cara de la "misin'' Las
personas dan vida a las misiones y, en ese senado, a lo* planes, a
los documentos de comntanos y a las listas de objetivo* que se

cuelgan en las paredes. Al final del da, las personas son el

motivo de que la misin (y eventualmente la empresa misma)
tenga xito
o falle. Si las personas no estn inspiradas o no son capaces,
si la disciplina y la moral son bajas, si las personas no tienen
una idea del propsito, ni de los pnes estratgicos ms
elegantes o los diseos organizacionales ms racionales no
marcarn la diferencia.
La visin sola, incluso una visin muy bien articulada, no
permite ir muy lejos. Las grandes personas son la clave. Los
seguidores dan validez a los lderes. Como Powell ha
sealado:

No estoy seguro de que el liderazgo del siglo

xxi ser muy diferente al liderazgo de Thomas
Jefferson, George Washington y sus colegas de
hace 200 aos.
El liderazgo siempre necesitar de personas que
tengan una visin del lugar al que quieren llevar
a "sus seguidores". El liderazgo siempre
necesitar de personas que sean capaces de
organizar el esfuerzo (de otros) para cumplir con
los objetivos que fluyen de la visin.'
LAS PERSONAS HACEN QUE LAS VICTORIAS
SEAN POSIBLES
Algunos analistas de Powell han expresado sorpresa ante su
franco escepticismo sobre los planes y las organizaciones. No
he encontrado ninguna evidencia de que Powell piense que
no necesitamos de esas herramientas y estructuras, pero
critica sin miramientos los planes demasiado extensos y
detallados. Ningn plan de ba- talla 1 seala sarcsticamente,
puede sobrevivir al Contacto con el enemigo. Adems, est
presto a encontrar defectos a organizaciones que estn ms
preocupadas por los problemas internos (por ejemplo, por los
rangos, los ttulos, los beneficios y la ayuda) que por la misin
y el desempeo.

Considere la guerra de 1990 contra Irak, que fue el

contexto donde la estrella de Powell comenz a brillar. La
mayora de los observadores est de acuerdo en que la
victoria internacional en
el Golfo Prsico con el liderazgo de Estados Unidos tuvo
muy poco que ver con la planeacin estratgica o con el
diseo orga- nizacional por s mismos. Es cierto que al
inicio del conflicto, los lderes occidentales y sus aliados
generaron un plan creble. El plan inclua escenarios
bsicos de contingencia para la defensa y el ataque, as
como bosquejos de logstica y otros preparativos
necesarios para la batalla. Esos pasos fueron esenciales
para generar movimientos en las direcciones correctas.
Pero segn el decir posterior, hicieron poco por asegurar
la victoria real.
De hecho, muchas de las suposiciones de planeacin
originales (acerca de las posiciones de defensa de Irak, de
la legendaria habilidad de la Guardia Republicana de
Saddam Hussein y de las bajas proyectadas de los
soldados de Estados Unidos) resultaron totalmente
equvocas. (Podramos retroceder an ms, hasta los
escenarios de planeacin del ejrcito de Estados Unidos
para esa regin, a fines de la dcada de 1980, los cuales
no pudieron anticipar la invasin iraqu a Kuwait ni la
posibilidad de una coalicin viable entre Estados Unidos,
Arabia Saudita y Siria.) En lugar de que los hechos se
ajustaran al guin, por todas partes surgieron sorpresas (y
la mayora fueron buenas). Cuando todo termin, el
general Norman Schwarzkopf, comandante de operaciones
en
el
Golfo,
coment:
Ciertamente
no
esperbamos que la guerra tomara este rumbo, w
Entonces, de dnde provano la victoria en la guerra del
Golfo?
/De nuevo, de la misin y de las personas, con un nfasis
particular en estas ltimas. La victoria provao^ los
aspectos intangibles de las personas, de cosas como un
propsito fervientemente aceptado, del empuje y la
capacidad de respuesta, de grandes dosis de imaginacin
y responsabilidad en el campo, sin aceptar a las vacas

sagradas; de niveles sin precedentes de colaboracin

total /entre unidades, as como de un alto porcentaje de
lderes que ^ saban jugar en equipo. Un oficial del
ejrcito resumi as la Guerra del Golfo: La tecnologa no
gan esta guerra. Lo hicie-1 ron las personas altamente
entrenadas y motivadas, que adems ' estaban bien
lideradas. &
Al recomendar una audiencia militar, Powell seal
que todos ellos (los soldados, los pilotos, los marineros y
los marines)
deben tener la firme creencia de que forman parte de un
equipo, de un equipo unido, que lucha hombro con hombro
para ganar. Cuando se dirige a los lderes de las
organizaciones de negocios, indica su apoyo a una
organizacin centrada en las personas: los valores ms
importantes que podemos encontrar son las personas, y si no
ponemos a las personas en el centro del proceso, lo ms
seguro es que fallaremos. La motivacin no debe provenir de
las ganancias ni del tamao de las oficinas de la organizacin,
sino de las personas. 2
Lo que marca la diferencia entre las compaas exitosas y
las que no lo son rara vez consiste en un esplndido plan
secreto para tomar el mercado por asalto. De hecho, los
lderes de las grandes compaas de la actualidad se inclinan
por compartir libremente sus planes y sus modelos de
negocios a travs de libros y revistas. Incluso si no lo hicieran,
la veloz economa actual dictara que la mayora de los planes
de las organizaciones comienza a ser obsoleta, casi desde el
momento en que stos son revelados al pblico.
De lo antes mencionado se sigue que la clave del xito
reside en una ejecucin excepciorah innovadora y rpida. A su
vez, la ejecucin se basa en la capacidad de las personas para
capitalizar rpidamente las oportunidades que surgen en el
mercado, para desarrollar ideas imaginativas v respuestas
creativas, para generar planes de fisin veloces que cambien
constantemente, para movilizar sus equipos y sus recursos,
para hacer el trabajo con rapidez y efectividad y para
continuar ese proceso con un compromiso inquebrantable.

Esto es de lo que trata este asunto de las personas, pues

son stas las que hacen que todo suceda. Los lderes eficaces
se encargan de crear un entorno en donde las grandes
personas puedan brillar en la bsqueda ptima de la misin
de la empresa. Al describir al renombrado conductor de
orquesta Leonard Bernstein, un observador seal que lo que
Bernstein lograba, y lo que logran los grandes lderes, es una
paradoja aparente. Bernstein convenca a sus msicos de que
tenan la libertad de innovar y de expresarse a s mismos,
pero tambin los convenca de aceptar su visin de la msica
y seguir su direccin. Esta descripcin captu- ' ra muy bien el
espritu del papel del lder que Powell apoya.

LAS PERSONAS ESTAN POR ENCIMA DE LOS PLANES 129

LAS DOS PREMISAS DE POWELL

Al tratar de sacar lo mximo de las personas bajo su mando,
Powell se adhiere a dos premisas interrelacionadas:

1. Las personas son competentes. Como Powell mencion alguna vez:

Desde hace cientos de aos los oficiales han tratado de
minimizar a los soldados y todava no han aprendido que
esto no puede ser hecho. Siempre podemos contar con el
ingenio natural de los reclutas estadounidenses para
salvarnos de nosotros mismos y ganar guerras. 3 A lo largo
de su carrera, Powell ha evitado solicitudes de
intervenciones con arreglos rpidos diseados por extraos,
que son hechos, en sus palabras, para personas y no por
las personas. Powell ve el control externo como el ltimo
recurso y no como el primero, v Para decirlo de manera
ms positiva, Powell expresa constantemente su confianza
en la capacidad de su gente para resolver problemas y usar
su experiencia y pericia para ayudar a la organizacin a
alcanzar sus metas. Ya mencion la ocasin en que Powell
present a los oficinistas situados en Mxico un breve texto
elaborado por el presidente George W. Bush. Seguramente
Powell trataba de expresar algo con esa notable desviacin
de lo tradicional, aunque tambin salta a la vista que estaba
convencido de que el presidente Bush obtendra buena
informacin de los oficinistas. Esa forma de llegar a los
niveles ms bajos, coment uno de los miembros de
carrera del Departamento de Estado, hizo que las personas
se percataran de verdad que el secretario Powell est
convencido de estar en una organizacin con talento en
todos los niveles.

Nuestra capacidad para desempear con xito

nuestra misin depender, ante todo, de la
calidad de nuestra gente... Todos somos parte de
una familia con calidad, que trabaja en conjunto

como familia. Ningn componente

es ms
4
importante que otro.

Eso nos lleva a nuestra segunda premisa:

ifa. Cualquier tarea es importante. En uno de sus primeros discursos ante el personal del Departamento de Estado,
Powell proclam:

Tambin creo, en lo ms profundo de mi

corazn, que no existe un puesto en el
Departamento de Estado que no sea importante.
Creo que todos tienen un papel vital que
desempear y que mi trabajo es acercarme
hasta la ltima persona de la organizacin,
atravesando todos sus niveles, para expresar lo
valioso que es el papel que todos desempean
y cmo contribuyen a la misin.
Todos tenemos que estar vinculados.
5

Muchos administradores se adhieren a esta filosofa,

pero no la viven. Powell s lo hace. Marshall Adair,
presidente de la American Forcign Service Association
(Asociacin
Estadounidense
de
Servicio
Forneo),
considera que el pasado militar de Powell le ense que
todas las tarcas cuentan y que una moral elevada es
esencial para obtener lo mejor de las personas. Por esa
razn, Powell se sale del tema para recalcar su mensaje en
cada oportunidad.
Una vez, cuando su avin se detuvo en Israel, a la mitad
de una ronda de delicadas conversaciones con lderes, en
el voltil Medio Oriente, Powell solicit 20 minutos para
hablar con el personal de la embajada de Estados Unidos
reunido en el aeropuerto de Tel Aviv. Entre otras cosas,
elogi a los diplomticos por llevar a cabo sus tareas en
lugares peligrosos y por servir en las lneas del frente de la
poltica exterior de Estados Unidos. Despus convivi con
las tropas hasta su hora de salida. Un emocionado
funcionario, obviamente sorprendido por el evento, dijo
que nunca antes en su carrera de 20 aos en el
Departamento de Estado haba estrechado la mano del se-

cretario. Nunca haba visto nada como esto, confirm

uno de sus colegas.
Hasta cierto punto, PowelJ comulga con la profeca de la
autorrealizacin. Si usted piensa que entre su personal se
halla gente de alto desempeo y se lo comenta, lo ms
probable es que alcance su mximo desempeo. Powell
pretende reanimar a sus tropas en el Departamento de
Estado, afirma Brian Friel de Government Executive, y
convertir al Servicio Exterior en una maquinaria diplomtica
bien aceitada en las lneas del frente de las relaciones
internacionales de Estados Unidos. Armado con esta
maquinaria bien aceitada, Powell piensa que puede convertir
al Departamento de Estado en una fuerza mucho ms
potente, capaz de crear mejores polticas exteriores e
implementarla de una manera mucho ms eficaz, f' Algunos
podran decir que esto es puro sentido comn. Pero el hecho
es que antes de que Powell llegara al Departamento de
Estado, no exista la tendencia de utilizar a las personas de
esa manera, esto es, con sentido comn. El viejo
Departamento de Estado honraba a los dignatarios e
ignoraba tajantemente la participacin de los individuos que
pasaban la mayor parte de su vida laboral estudiando y
trabajando en el problema que tenan en frente. Si eran lo
bastante osados para seguir adelante con un punto de vista
bien informado, era muy probable que quedaran marginados
o incluso que perdieran su trabajo. Powell comenz a darle
vueltas a esta arraigada cultura, asegurndose de que los
mejores puntos de vista seran recuperados y empleados por
el sistema. /

LAS PERSONAS Y LA EJECUCIN: LAS DOS CARAS DE LA

MONEDA
Para reiterar este punto tan importante: Powell no hace nfasis
en las personas por razones sentimentales o confusas, o para
proteger su reputacin de tipo agradable. A decir de todos, l
es una persona compasiva que demuestra su preocupacin

personal y su inters en las personas que trabajan para l. Las

hace sentir valiosas, les pregunta acerca de sus necesidades y
sobre su vida

personal, adems enva cartas a sus familias en tiempos de

crisis personales o despus de alguna victoria individual difcil
de alcanzar.
Pero, como hemos visto en captulos anteriores, Powell
considera que la mxima prioridad del lder consiste en
definir un curso de accin y completarlo. Eso slo se puede
lograr gracias a las personas; por lo tanto, cuidar bien a las
personas es la nica forma de ayudar a que su organizacin
cumpla la implementacin. // No es una descortesa para
Powell sugerir que, al igual que cualquier lder inteligente, l
puede cuidar bien a su gente en parte para mejorar su propia
carrera y su reputacin, w
Si el personal del Departamento de Estado logra hacer
milagros durante la estada de Powell en l, recibir el crdito
de ser un operador milagroso. As cuidar de su gente tiene
muy poco que ver con el amor incondicional, y puede incluso
estar motivado por una dosis de inters personal, pero lo
cierto es que tiene mucho que ver con aprovechar el.poder de
las personas para alcanzar un objetivo importante. */
El lector escptico podra sentirse inclinado a cuestionar a
Powell en el segundo punto de su filosofa de administracin
de las personas. Si todas las tareas son importantes, podra
decir el escptico, qu sucede cuando llega el momento de
reducir la nmina? Qu sucede con el elevadorista cuando
algn tipo inteligente proponga instalar un elevador
automtico?
Est claro que Powell se ha tenido que enfrentar a esta circunstancia y en una gran escala. Cuando era comandante de
FORSCOM (Comando de Fuerzas de Estados Unidos, por sus
siglas en ingls), a fines de la dcada de 1980, y jefe del Estado
Mayor Conjunto, a principios de la dcada de 1990, Powell esta ba
al frente del esfuerzo por reducir el tamao del ejrcito y crear
una maquinaria de combate radicalmente distinta: ms pequea,
ms rpida y ms verstil. El entorno geopoltico de veloz cambio
no necesita nada menos que eso. En una presentacin sobre este
tema, Powell se imagin un mundo en el cual el viejo coloso
sovitico hubiera sido desmembrado y la economa de libre mer

cado estuviera desempeando un papel cada vez ms importante

en la geopoltica: h

Tenemos que gastar con sabidura y prudencia.

Tenemos que formular una pregunta antes que
otros nos la planteen: Necesitamos este
elemento?
Cuando la respuesta sea no, tendremos que
decir que no. Nuestro reto es aceptar que
tenemos que hacer una reduccin manteniendo
el ejrcito ms extraordinario
del mundo. Z*'
6

Powell argumenta que el recorte de elementos incluye el

recorte de trabajos. Los buenos lderes comienzan con la
premisa de que todos los trabajos son importantes, pero si
nuevos datos demuestran que un trabajo en particular deja
de ser importante, ese trabajo deja de recibir respaldo (como
sucede en las grandes e hinchadas burocracias), y lo
recortan. Tarde o temprano, el trabajo del elevadorista se
volver obsoleto. (Tarde o temprano, todos nuestros trabajos
se volvern obsoletos; por ese mismo motivo debemos
seguir cambiando nuestro conjunto de habilidades personales.) Pero la clave consiste en separar el trabajo del
individuo. #" Si una tarea o un trabajo en particular se
vuelve anticuado redundante, deshgase de l. Por
ejemplo, despus de seis meses en el Departamento de
Estado, Powell haba recortado de la nmina del
Departamento de Estado varias posiciones de enviados
especiales y haba regresado dichas responsabilidades a las
oficinas responsables de esas reas.
Separe el trabajo del individuo. Evale el trabajo y decida
si es necesario conservarlo. Despus evale al individuo que
ha ocupado ese trabajo. Es posible desafiarlo de una nueva
forma? Puede esa persona cambiar de giro y ocupar otro
puesto? Puede ser ascendida? Si la respuesta a estas
preguntas sigue siendo no, entonces ha llegado el momento
de cortar la cuerda:

Si no despide a las personas que no estn

cumpliendo con su trabajo (despus de haberlas

aconsejado y ayudado) terminar7 por daar a

toda la organizacin.

/ Algunas veces, las personas asumen que el mbito militar ofre- tf

ce empleos de por vida (o al menos empleos lo bastante largos
para garantizar una pensin y beneficios vitalicios). De hecho,
ocurre todo lo contrario, en especial cuando apenas se empieza a
escalar hacia los cargos militares ms altos. Si alguien no es
ascendido, seguramente quedar fuera. En una entrevista Powcll
afirm que recibi una explicacin muy clara de las reglas del
ejrcito de hacia arriba o hacia fuera: J,

El da que me otorgaron mi tercera estrella me

lleg una carta del jefe de personal del ejrcito,
que era el presidente de mi corporacin. La carta
deca,
"Estimado Coln: Felicitaciones.
Ahora tienes tres estrellas y sers comandante del
cuerpo del ejrcito en Alemania. Tendrs esa
posicin durante dos aos. Si en dos aos no
has odo nada de mi ofrecindote una segunda
posicin o ascendindote a las cuatro estrellas,
estar esperando ver tu renuncia sobre mi
escritorio".*

Luego Powcll aadi: l esperaba que me retirara si ya no

poda utilizarme ms. Un trabajo. Si lo haca bien y consegua otro
trabajo, bien. Si no, tendra que dejar que las cosas siguieran su
curso y hacer lugar a los ms jvenes. En otras palabras, en la
medida en que Powcll siguiera creciendo y desarrollndose, y en
la medida que contribuyera ms a la organizacin de lo que
podra contribuir algn nuevo talento, sera tomado en cuenta y
apoyado por la organizacin. ste es un criterio muy valioso que
puede aplicar cualquier lder a las personas de su equipo.
Se debe suponer que las personas son competentes hasta que
il demuestren lo contrario. (Por eso se vuelve indispensable hacer
una evaluacin regular.) Se debe suponer que las tarcas son im-

portantes hasta que se demuestre lo contrario. Los buenos lderes

no ven una contradiccin entre estas creencias y la adhesin a los
principios esbozados en este captulo. De hecho, la
capacidad para suscribir estos dos puntos de vista,
aparentemente contradictorios, define la administracin
eficaz de las personas.

LA VERDADERA PRIORIDAp ESTRATGICA

En sus das como militar, Powell le hubiera dicho a los
nuevos oficiales asignados a su mando que l tena dos
prioridades principales: el combate de guerra y la
administracin. En otras palabras, hara lo que fuera
necesario para cumplir la misin y cuidar a las tropas. Al
integrar estos dos conceptos (sin invocar uno sin el otro)
estaba
indicando
a
sus
nuevos
administradores
intermedios que la poltica y las personas eran partes
inseparables de la misma estrategia. En el entorno actual,
basado en el conocimiento que cambia cada segundo, los
lderes ya no pueden separar las discusiones sobre las
ventajas competitivas de las discusiones sobre las
personas.

Si me dan a las personas adecuadas no me

importar mucho qu organizacin me asignen.
Siempre sucedern cosas buenas. Si me dan a
las personas equivocadas no importar lo que
hagan con la organizacin, siempre sucedern
cosas malas.
10

Slo al atraer a las mejores personas, observ el

almirante Rickover, se alcanzarn las grandes hazaas.
Powell est de acuerdo. As lo hizo el presidente ejecutivo
de Dell Computer, Michael
Dell, quien alguna vez me coment que una de sus
principales prioridades estratgicas era atraer y retener a
las mejores personas.

Me llam la atencin el uso que haca de la palabra

estratgica, a diferencia de recursos humanos o personal.
Como lo han descubierto I muchos ejecutivos inteligentes, las
personas no son slo una parte 4 del rompecabezas, sino que
son el rompecabezas. Para decirlo con mayor precisin, las
personas son la solucin al rompecabezas. )
Jack Welch, recientemente retirado de General Electric, afirma
que la principal competencia de GE no son los focos, sino las
personas. Las encuestas informales sugieren que ejecutivos altamente efectivos como Michacl Dell y Jack Welch invierten entre
50 y 75 por ciento de su tiempo en aspectos relacionados con las
personas: reclutamiento, entrevistas, evaluacin del desempeo, desarrollo de sistemas de recompensas, mejoramiento de los
entornos laborales, el involucramiento en el entrenamiento y el
desarrollo, etctera.
Muchos tradicionalistas que en la actualidad ocupan cargos
ejecutivos hallarn difcil entender los calendarios de Dell y
Welch (ms de la mitad de su tiempo dedicada a aspectos
relacionados con las personas?), tambin hallarn difcil
comprender el concepto de que la administracin de las personas
debe ser una prioridad estratgica. Con demasiada frecuencia, en
las organizaciones ocurre lo que sola ocurrir en el Departamento
de Estado antes de que llegara Powell. Un nuevo equipo
necesita algunos meses para conocer el departamento y designar
al personal, afirma Bruce Ifingen, presidente de la American
Academy
of
Diplomacy
(Academia
Estadounidense
de
Diplomacia). Despus se preocuparn por los retos diarios de la
poltica exterior. El calor de la batalla se intensifica y los asuntos
relacionados con las personas (que parece fcil dejar para otro
da) bajan de nivel en la lista de prioridades. 11
El mismo escenario se revela en el sector privado. Todos hemos escuchado la frase nuestro recurso ms importante son las
personas con tanta frecuencia que se ha vuelto trillada. Pero
realmente cuntos lderes corporativos cumplen con este dicho?
Con bastante frecuencia se asume que las personas son piezas
vacas de un juego de ajedrez que uno puede mover a voluntad,
lo cual explica por qu tantos gerentes de alto nivel invierten su

tiempo en cerrar tratos, en reestructurar y en indagar la ltima

moda de la administracin. Cuntos se dedican a la tarca de
crear un entorno en donde las personas puedan florecer?
Cuntos actan como si las personas fueran su fuente principal
de ventajas competitivas?
Pcmrll lo hace, y por esa razm le dijo a una entusiasta
audiencia en el IVpartamento de Estado, durante su pnmera
semana en el cargo No vengo slo a atender la
necesidades de la poltica esteTKr de lo estadounidense
Vengo como el lder v el administrador de e*ic
departamento'". I j poltica et realmente importante. pero
Prmrli comidera que la calidad de la poltica y la capacidad
para ejecutar eiu poltica con excelencia ton impulsadas por
una moral elevada, por el epiniu del crvicio, por la
iniciativa
ivele de habilidad en todos los estratos de la

IOS SECRETOS DI LA SOCIEDAD

Y II * LIDERAZGO SERVIDOR"
Adem de perseguir lo do aspectos de la filosofa
esbozada anteriormente (las pertona son competentes y
sus tarcas son imputante), Pouell emplea dos tcnicas
adicionales para hacer de su gente una fuente de ventaja
competitiva. Kn pnmer lugar, trata a la persona como
socio En egundo lugar, adopta el concepto de lidera/Ro de
servicio'*. Analizare brevemente cada una de estas tcnica
#

1. I^as personas como socios. Cuando Powcll describe su

estilo como universitario , va ms all de los atributos
superficiales de accesibilidad, civilidad y poltica de
puertas abiertas. Esta identificando una forma particular
de tratar a las personas No las trata como subordinados
que deberan seguirlo ciegamente, sino como socios que

aportaran su experiencia y pcriua, y que trabajarn con

l para alcanzar objetivos excepcionales I.as nuevas
relaciones de Pouell (y sus expectativas ma (U
vadas) con los oficinistas y con otros profesionales del
personal de nivel medio alrededor del mundo son un
buen ejemplo.
Kn el antiguo modelo del Departamento de Estado, un
pequeo grupo selecto trataba, estableca polticas y
dictaba
lag, Htaio A. Br&n Martnez
directivas a sus subordinados. En el modelo que Powell
implemento poco despus de convertirse en Secretario de
Estado, l se rene cada maana, de 8:30 a 9:00, con sus 40
altos administradores. En esas reuniones, que se realizan a un
ritmo vertiginoso, las personas discuten asuntos varios,
polticas y preocupaciones; despus acuerdan cmo delegar
responsabilidades para garantizar la implementacin ms efi caz, as como la forma en que continuarn esa implemen tacin. Cada da, la rutina es la misma: participacin, cola boracin, formulacin, delegacin y seguimiento. //
El nuevo modelo de sociedad ha dado tambin nuevo vigor
a muchos miembros de carrera del Departamento de Estado,
quienes ahora estn motivados para contribuir a resolver los
mltiples problemas de la organizacin. La diferencia, seala
una de esas personas, es que por fin existen muchas personas
en este edificio que estn dispuestas a dejar de quejarse y
hacer algo al respecto.

2.
Liderazgo de servicio. Como seal en un captulo anterior,
PowelFatiende fielmente un principio bsico del liderazgo
militar eficaz: losjdeics. JiajULJaad&. ik seguidores. Sam
Walton, fundador de la cadena Wal-Mart, sola decir: El mejor
lder es el lder que sirve Existe una relacin causal que no se
debera pasar por alto: si usted trabaja duro por su gente, la
hace ms fuerte y ms competente, lo cual a su vez hace que
usted sea ms eficaz.

Las palabras se dicen fcil y muchos lderes se llaman a s

mismos servidores. Pero los mejores creen y viven esta filosofa. Estas personas son fantsticas, coment Herb Kelleher
acerca de sus antiguos colegas en Southwest Air, la aerolnea
que ha podido sortear las dificultades que enfrenta la industria
a la que pertenece en aos recientes. Dan ganas de trabajar
duro por ellas.
Powell siente lo mismo acerca de sus empleados. Por eso
tom 20 minutos para agradecer a los empleados del Departamento de Estado en un aeropuerto de Israel. Por eso presiona
tanto para conseguir acceso seguro y de primer nivel a
Internet
para cada uno de los empleados. Por eso se ha enfocado en
conseguir fondos para la capacitacin de mis empleados y
para el desarrollo administrativo. Por eso est tratando de
resolver algunas de las preocupaciones ms aejas del
personal del Departamento de Estado, como la calidad del
servicio de guar dcri y los programas dirigidos a ayudar a los
cnyuges de los oficiales del servicio exterior a encontrar
trabajo en otros pases.
Cuando Powell era comandante del 5" Batalln en Alema
nia, le dijo a sus tropas que luchara tenazmente por
conseguir todo lo que necesitaban para ejecutar su misin. Si
no lo tenemos en Frankfurt, les dijo, ir a USAREUR (U.S. Army
Europc, Armada de Estados Unidos en Europa). Si no lo tic
nen, ir a Washington. Pero los respaldar todo el tiempo "
sta es la esencia del liderazgo de servicio.

Luchar por ustedes. Har todo lo

posible para hacer
que su trabajo
1
sea ms fcil.' /
RESUMEN
A travs de sus palabras (y a travs de sus actos), Powell expone un
argumento contundente: la nica forma de cumplir una misin es
recurrir a las tropas que han sido asignadas a su cuidado".

El lder eficaz considera que su gente es competente y que sus

tareas son importantes para la organizacin hasta que se demuestre
lo contrano. El lder eficaz pone a las personas en posiciones en
donde pueden sobresalir y crecer y, por supuesto, sigue y estimula
su progreso. Por ultimo, el lder efectivo trata a las personas como
socios v encuentra formas de actuar como un lder
W

que sirve".
Cuando todas estas condiciones se cumplen, todos crecen, la
organizacin prospera y tanto la autoridad como la credibilidad del
lder se refuerzan. Pero todo comienza y termina con las
pcrsonAs Al final del da, recuerda Pcmell, sera un soldado d que
subir una colina, corregir sus errores y la tomara 1*/I

mmm

LOS PRINCIPIOS DE POWEIL

Confe en las personas ms que en los planes o las estructuras.

Sin grandes personas facultadas por culturas que las apoyen,
hasta los planes mejor trazados tendrn escasa utilidad.
Asuma que las personas son competentes y que todos los
trabajos son importantes, hasta que se demuestre lo contrario.
No existe un trabajo que no sea importante. Cada puesto es vital,
en particular dentro de un mundo en el cual la vigilancia es el
nuevo imperativo. Si los nuevos datos muestran otra cosa, haga
cambios. Siempre que sea posible, trate de volver a capacitar a
las personas antes de despedirlas.
Invierta por lo menos 50 por ciento de su tiempo en las personas.
La planeacin es sencilla y la administracin de las personas es
compleja, por eso los lderes se sienten tentados a desempear
las tareas que consideran familiares. No se deje llevar por ese
camino. Las personas proporcionan su ventaja competitiva, por lo
que deber invertir una buena parte de su tiempo asegurndose
de que la organizacin tenga un ambiente donde las personas
puedan brillar y crecer. Eleve tareas como el reclutamiento, la
evaluacin del desempeo, la mejora de los ambientes de trabajo

y el desarrollo
estratgicas.

de

habilidades

al

rango

de

prioridades

Considere a las personas como socios, sin importar el lugar que

ocupen en la jerarqua. Al igual que la mayora de los lderes
eficaces, Powell considera que cada persona es un socio que
aporta experiencia y pericia para ayudarle a alcanzar objetivos
excepcionales.
Convirtase en un lder que sirve. Trabaje para su gente.
Ayude a que las personas cumplan con las metas que emanan de
la visin. Proporcineles las herramientas que necesitan y dles
libertad.

VIGILE LOS DETALLES

<r
Si quiere alcanzar la exte Unca rn las catas grandes, drhe

desarrollar tu habito con las cosas pequeas La excelencia no et una

excepcin, es una actitud continua

//

ARA COMPRENDE R Kl nfasis de IWcll en lo detallo

es
necesario comenzar con lo que Uamo, tal \e/ un delnade
u,
el Factor, Santo cielo!
Cuando Poweil encabezaba el hitado Mavor Conjunte, bajo el
mandato del presidente Cietwge Rush, padre, con frecuencia
desempeaba el papel del militar realista que no soportaba las
tonteras. Algunas veces tema que hacerlo cuando, al enfrentar un
prt>blema internacional particularmente espinoso, algn conseje ro
importante o algn poltico exaltado propona una solucin militar
del tipo Vamos a patearles d trasero". Por supuesto, codos volteaban
a ver a Poweil. a quien le pedan analizar la propuesta y hacer un
resumen, con el que tanto d presidente como sus allegados pudieran
examinar de que manera se podra solucionar d problema.

1En infov

~Hoh

foMr *

Powell aceptaba el reto y haca su tarca. Cuando fuera

el momento de volver a discudr el tema, llegara a la
reunin armado hasta las cachas con detalles, incluyendo
planes de contingencia, anlisis de costos, planes de
logstica, requerimientos de efectivos militares, tiempo
disponible, evaluacin de las bajas, etctera. Empleando un
tono natural, Powell revisara minuciosamente qu se
requerira llevar en esta particular solucin de vamos a
patearles el trasero.
En la medida que Powell revelaba los detalles, algunos
comenzaran a experimentar la reaccin Santo ciclo!
Quedaba muy claro que lo que podra parecer una
intervencin sencilla (un ataque quirrgico, para invocar
una frase que Powell detesta) sera en realidad un esfuerzo
grande, complicado y peligroso. Adems, como lo seal
tajante el Chicago Tribunc, despus de una presentacin de
Powell, disminua, por mucho, el ulterior inters en
proponer una opcin puramente militar.
La atencin de Powell a los detalles contina hasta
nuestros das, en la medida en que pone su sello en el
imperio irregular y grande que es el Departamento de
Estado. En un artculo acerca de Powell, publicado a fines
de noviembre de 2001, en la revista New Tork Times, Bill
Keller escribi: Quienes han trabajado con Powell afirman
que l suele ser la persona mejor preparada en cualqyier
reunin, y que se anticipa varios pasos a los argumentos.
4j
De acuerdo con Powell, la preparacin y la disciplina son
esenciales para el liderazgo; por eso seala con gran
sencillez: Nunca se deben descuidar los detalles. Su
perspectiva se extiende incluso hasta la visin y misin del
panorama general. La doctrina Powell, que analic en el
captulo 7, describe la manera en que los lderes formulan y
ejecutan una misin exitosa. El embajador Tom Graham,
que ha trabajado con Powell, observa que la doctrina
Powell requiere cierta cantidad de tiempo y deliberacin
antes de entrar en accin.

Se debe enfatizar que el tiempo y la deliberacin no

constituyen una maniobra dilatoria. No es la indecisin que
sugiere hagamos otro estudio, ni una expresin de
timidez para ganar ms tiempo. Por el contrario. A lo
largo de su carrera, Powell ha mirado a su gente a los ojos y
le ha dicho, No ms estudios!
Puedo asegurar sin lugar a dudas que la estrella de Powell
nunca se habra elevado tan alto si hubiera actuado con
indecisin o mostrando demasiada precaucin.
En vez de eso, como ya se vio en un captulo anterior, la
doctrina Powell requiere primero establecer una misin
clara y despus perseguir sus objetivos con determinacin.
Pero esa doctrina tambin requiere dominar los detalles
antes de lanzar una campaa.

LOS DETALLES PUEDEN AYUDAR CON EL PANORAMA GENERAL

Existen muchas razones para proceder as. En primer lugar,

como lo descubri ms de una vez el gabinete de George
Bush, padre, con la ayuda de Powell, los detalles cambiarn
el modo en que se piensan las opciones. Una vez que se ha
elegido una opcin en particular, el dominio de los detalles
dar por resultado una mejor ejecucin e incrementar la
cohesin de la unidad. Por ltimo, aunque no menos
importante, un lder que domina los detalles insgir^j 2flfi 2!
5 Cuando l me haca un resumen, coment alguna vez
el presidente Bush, padre, haba algo en la manera callada
y eficiente en que me explicaba todo y responda a mis
preguntas; eso reduca mis temores y me inspiraba gran
confianza.
Recuerdo que tuve la misma reaccin el 13 de
septiembre de 2001, dos das despus del ataque terrorista
a las Torres Gemelas y el Pentgono, mientras vea a Powell
en una conferencia de prensa que se transmiti en cadena
nacional en Estados Unidos. Me sent tranquilo luego de
escuchar lo claro de su misin: Acabaremos con esa red
(al-Qaeda) y daremos un golpe global al terrorismo. En s
misma, sin embargo, esta declaracin corra el riesgo de

parecer vaca y oficiosamente agresiva. Mi tranquilidad se

increment cuando Powell, adems de declarar su misin,
asever con serenidad que l y el equipo de Bush
enfocaran toda su atencin en reunir con rapidez detalles,
informacin y evidencia para identificar los objetivos
correctos, los aliados correctos y los planes de accin
tambin correctos, etctera.
Prestar atencin a los detalles tiene beneficios
adicionales. Como jefe del Estado Mayor Conjunto,
Powell seal una vez que cuidar los pequeos detalles
puede ayudar a conseguir dos metas: le informa a un
comandante del verdadero estado de los preparativos (y
no slo de la apariencia que tienen las cosas vistas
desde la superficie) y, en segundo lugar, la atencin
que^ preste un general a los detalles permite que todos
los soldados,' hasta el de menor rango, sepan que cada
uno es un eslabn tan vital como el que se encuentra en
el puesto inmediato superior o inferior. 1
Esta fue una leccin que l aprendi hace algunas
dcadas. En enero de 1964, Powell estaba llenando con
un curso avanzado de adiestramiento como explorador
(pathfinder) el tiempo que le haba quedado libre entre
dos asignaciones. (Los exploradores son paracaidistas de
lite
que
saltan
al
frente
de
sus
unidades
aerotransportadas para marcar las zonas de aterrizaje y
descenso.) Durante el ltimo vuelo del curso, en una fra
maana de enero, Powell, como oficial superior, indic a
sus compaeros de clase que revisaran sus cuerdas de
apertura automtica, es decir, las que abren
automticamente el paracadas cuando el paracaidista
salta del avin.
Minutos ms tarde, les volvi a ordenar que revisaran
sus lneas y tambin las de sus compaeros. Unos
minutos ms tarde, poco antes del salto programado, l
mismo revis todas las lneas. Cuando lo hizo, descubri
que la lnea de un sargento estaba floja. Ni el sargento,
ni su compaero de salto, ni el instructor haban notado
este error crucial. En ese caso, la atencin de Powell a

los detalles evit slo una potencial tragedia individual,

pero es fcil percibir hasta qu grado pasar por alto un
pequeo detalle puede poner en riesgo toda una misin.
Tambin es fcil imaginar la leccin que aprendieron los
exploradores de su encuentro con Powell.
Acaso no estamos hablando otra vez sobre lo
autoevidente? Por desgracia no es as. Los ejecutivos de
alto nivel son arrastrados hacia miles de direcciones al
mismo tiempo. Los aspectos del panorama general
tienden a aplastar los detalles. (De hecho,
todos culparamos a un ejecutivo que descuidara el
panorama general en favor de los detalles.) Pero lo cierto es
que el panorama general est formado por muchos detalles.
Por desgracia, cuando los lderes ignoran esta realidad,
el de- monio de los detalles con frecuencia asoma su
horrible cabeza y crea confusin haciendo que tomen
decisiones irresponsables, superficiales, a destiempo o
miopes. En el sector privado, esto ocurre con mayor
frecuencia de lo que queremos admitir: se ve en la falta de
diligencia antes de una gran adquisicin o de una gran
inversin de capital, en la pobre evaluacin de los
movimientos de los competidores antes del lanzamiento de
un producto, en el conocimiento superficial de las actitudes
de los clientes y empleados, en las conclusiones ingenuas
sobre lo que se necesitar para integrar las tecnologas
recin adquiridas con los viejos sistemas y culturas,
etctera. Si usted nq_puede dominarjos detaUes^jio podr
dominar jgLi?aflQrama_general
Powell siempre ha hecho eco de este principio. Durante
su estancia en la Casa Blanca, Powell recibi otra leccin
sobre la importancia de los detalles. Al preferir pasar su
tiempo como comandante en el campo, al principio se
resisti a aceptar tal estancia. Sin embargo, despus de
analizar esta oportunidad, decidi que podra adquirir una
educacin incomparable sobre el funcionamiento interno
del gobierno. Su decisin fue acertada; ms tarde describi
su experiencia en la Oficina de Administracin y

Presupuesto como si hubiera observado el cuarto de

mquinas del gobierno. Si usted desea conocer algo a
fondoJ vaya al lugar donde las personas enfrentan los
detalles. S '

Tengo una insaciable necesidad de estar a

cargo del flujo de informacin.
Si usted no sabe qu informacin est
fluyendo a travs de su organizacin,
no sabe
2
qu ocurre en ella.

Algunas veces se descuidan los detalles porque no son

atractivos. Enfrentmoslo: estar en el puente de mando
observando elhorizonte suele ser mucho ms atractivo que
trabajar en el cuarto de mquinas. En una ocasin
solicitaron a Peter Drucker, experto del mbito gerencial,
que explicara una actividad repentina de fusiones y
adquisiciones (muchas de las cuales resultaron ser malos
negocios). Les dir un secreto, respondi, hacer tratos es
mejor que trabajar. Hacer tratos es excitante y divertido,
mientras que trabajar es despreciable. Hacer que algo
funcione requiere de una gran cantidad de trabajo con
detalles despreciables y muy poca diversin, en tanto que
hacer tratos resulta romntico y atractivo. Por eso muchos
tratos no tienen sentido. s
Los buenos lderes no piensan que los detalles (o el
cuarto de mquinas) sean despreciables. Ellos consideran
que el dominio de los detalles es una parte integral del
liderazgo. Considere lo que hacen los entrenadores
deportivos excepcionales, personas como Phil Jackson y Bill
Parcells. Gran parte de su xito se deriva de una profunda
inmersin personal en los detalles, as como en creer que
quienes los rodean tambin profundizarn.
Todo es cuestin de hbitos y actitudes. Powell lo
expresa de esta manera:

Si quiere alcanzar la excelencia en las cosas

grandes, debe desarrollar ese hbito con las
cosas pequeas. La excelencia no es
una excepcin, es una actitud continua.
JJ

ADMINISTRAR LOS DETALLES NO ES HACER T

MICROADMINISTRACIN

Analicemos ms de cerca en qu no consiste dominar los

detalles. Ya he comentado que tomar en cuenta los detalles
no es una excusa para los proverbiales anlisis que
provocan parlisis. Atender los detalles con velocidad,

meticulosidad y urgencia no es lo mismo que enfrascarse en

incesantes investigaciones y reuniones para cuidarse el
trasero.
La atencin a los detalles tampoco sirve para
microadministrar, sobrecontrolar ni buscar segundas
intenciones en los esfuerzos de

otras personas. Cuando Powell rene datos y cuida los

detalles, no necesariamente lo hace l mismo. l se siente
a gusto de dar trabajo a su personal y delega
responsabilidades con generosidad, (Todos los buenos
lderes lo hacen.) De hecho, Powell constantemente le dice
a su personal del Departamento de Estado que la relacin
que l tiene con el presidente de Estados Unidos
(reuniendo
e
integrando
informacin
y
haciendo
recomendaciones en conformidad) es la misma que l
desea que su equipo tenga con l. El presidente Bush
desea conocer todos los detalles a travs de Powell, y
Powell desea lo mismo por parte de su personal.
Los buenos lderes no slo ponen atencin a los
detalles como una parte necesaria de su trabajo, sino
tambin para crear un proceso en donde otras
personas hagan lo mismo. Usted deseara que todos se
preocuparan por su cuerda de apertura automtica si
estuviera a punto de saltar de un avin. Como dijo Powell
a los empleados del Departamento de Estado en una de
sus primeras reuniones:

Si ustedes son lderes espero

que me hagan llegar los
problemas de sus
organizaciones, las
aspiraciones de su
organizacin, las necesidades
de su organizacin.*

Pero hay otra pieza implicada. Cuando Powell era jefe

del Estado Mayor Conjunto, le reportaba directamente a
Dick Cheney, que en esa poca era el Secretario de
Defensa. Pocos das despus de que Powell ocupara el
puesto, Cheney le llam y le dijo que aunque estaba
haciendo un buen trabajo, no le pareca bien que toda su
informacin fuera canalizada a travs de Powell. Como
Secretario de Defensa, expuso Cheney, l necesitaba
recibir informacin de muchas fuentes distintas.

Al reflexionar sobre esta solicitud, Powell reconoci que

Cheney tena razn. Cheney requera de una gran
cantidad de detalles para poder construir su propio
panorama general. Algunos tenan que provenir de otros
lugares o, de lo contrario, el panorama general de Cheney
no sera muy diferente al de Powell. Powell hizo lo
necesario para cambiar, en consecuencia, el flujo de
informacin.
Ya he hablado sobre alcanzar un balance entre el
panorama general y los detalles. Otra cosa que no
implica el dominio de los detalles es la renuncia a pensar
en el panorama general, aunque a veces las personas lo
vean as. Peter Drucker hizo referencia a un
pronunciamiento legal romano de hace dos mil aos que
sealaba con altivez: El magistrado no considera las
nimie-^ dades.
Bueno, suponiendo que el magistrado prefiriera
enfocarse en el panorama general y no en las
nimiedades, Powell no estara totalmente en desacuerdo
con este pronunciamiento. De hecho, es necesario tener
una preocupacin inteligente acerca del panorama
general. El asunto de la visin es importante. Despus
de todo, qu importancia tienen los detalles si no se
planea llegar a algn lugar emocionante con ellos? Sin
una misin o una visini atractiva, lo mximo que se
obtiene de los detalles es hacer del / lder un experto en
tcticas.^
Todo esto es cierto, pero Powell no se cree el
engaoso concepto del majestuoso lder visionario?, ese
tipo que se mantiene sobre un pedestal privilegiado,
alejado e intocable, despus de delegar todas las
nimiedades de su supuesta gran visin. Los buenos
lderes saben que no existe un panorama general
slido y exitoso sin los detalles. Los dos son esenciales,
no slo para disear la misin y la estrategia, sino
tambin para imple- mentarla. Los lderes eficaces se
comprometen con la visin y con la orientacin de los
detalles.

Ahora mencionar otra cosa que no es dominar los

detalles. Poner atencin a los detalles no es una excusa
para tener un comportamiento obsesivo-compulsivo.
Existen muchos individuos en posiciones administrativas
cuyas preocupaciones giran alrededor de minucias y
rutinas; este tipo de personas insiste en que la gente
que los rodea mantenga una rutina rgida apegada al
manual.
Cuando
estos
individuos
obsesivos
se
encuentran en posiciones de poder pueden ocasionar un
gran dao, en especial cuando saturan a su propio
personal con minucias.
Es cierto que el comportamiento obsesivo-compulsivo
es una especie de atencin a los detalles, pero es una
especie distorsionada. En el mejor de los casos, este tipo
de liderazgo da lugar a la
clsica miopa de no ver el bosque por ver los
rboles.
En
el
peor de los casos
este
comportamiento desmoraliza, entorpece la mente y
acaba con la imaginacin y con la innovacin,
adems estimula el conformismo y la complacencia.
Por
desgracia,
el
comportamiento
obsesivocompulsivo de algunos lderes se presenta cuando
ellos y sus organizaciones se encuentran bajo
presin; en otras palabras, se manifiesta en el
preciso momento en que ms se requiere de un gran
liderazgo.
Powell advierte:

Cuando las mentes de todo el mundo

estn entorpecidas o distradas, el lder
s
debe mostrarse doblemente alerta.
Es cierto que los detalles pueden entorpecer o
distraer a las personas, pero eso ocurre si es lo
nico que tienen en mente. En cambio, si adems
tienen muy clara la visin (una visin atractiva que
su propia orientacin hacia los detalles les ayudar

a alcanzar), la organizacin podr

manera agresiva.

avanzar

de

LOS DETALLES DETERMINAN LA DIRECCIN

Como ya he mencionado, dos de las

importantes
para prestar atencin a los detalles son
determinar el mejor curso de accin e

razones

ms

implementar ese curso de accin con

determinacin, velocidad y eficacia. A

continuacin analizar cada uno de estos puntos con

mayor cuidado.
Durante sus audiencias de confirmacin en el
Senado, el 18 de enero de 2001, Powell hizo el
siguiente comentario acerca de la filosofa de la
administracin Bush con respecto a la poltica
exterior:

Debemos involucrarnos segn nuestros

intereses nacionales y no por alguna forma
fortuita que parezca ms producto de la
crisis del da que una poltica exterior seria
y bien pensada
lgl Hernia A. Btdn Martnez

Aunque Powell no lo dijo en tantas palabras, los

detalles (en forma de datos, informacin y conocimientos
precisos y relevantes) minimizan el riesgo de tomar
decisiones polticas fortuitas, escamosas o simplemente
errneas. Por supuesto, los detalles solos no generan la
mejor solucin ni el mejor curso de accin, pero poniendo atencin a los detalles se incrementar la
probabilidad de obtener anlisis slidos y puntos de vista
creativos. La exploracin y el hecho de dar sentido a los
detalles desordenados, en especial aquellos que no
apoyan las ideas preconcebidas, hace que los buenos
lderes apelen a sus habilidades de sntesis, las cuales,

presumiblemente, son una de las razones por las que

ocupan ese puesto.
El historiador Stephen Ambrose seala que durante la
Segunda Guerra Mundial, el general Dwight Eisenhower
tena una curiosidad insaciable por los detalles. Durante
la guerra siempre quera conocer el pronstico del clima,
pero no slo el resultado, sino el mtodo que usaron los
encargados para llegar a l. Si no hubiera preguntado
por el clima, su desembarco en Omaha Beach habra sido
incorrecto y las tropas no hubieran podido llegar ah. y
{Uno nunca sabe en qu momento los pequeos detalles
se con- Vvertirn en el factor determinante. 7
Las transcripciones de las reuniones de los
comandantes militares antes y durante la guerra del
Golfo revelaron el cuidado con el que Powell y Norman
Schwarzkopf (los ejecutivos de mayor rango en el
comando) prestaban atencin al flujo constante de
detalles: fotografas satelitales, movimientos de la
artillera, maniobras diplomticas, etctera.
Otro aspecto importante de esa campaa militar ftie
la forma tan eficaz en que Powell y Schwarzkopf
emplearon su dominio de los detalles para acelerar el
estado de urgencia, cambiar continuamente la atencin
de las personas hacia los lugares adecuados y generar
planes de contingencia sobre una base de rodamiento,
en tiempo real. La misin principal (liberar a Kuwait)
segua siendo la misma, pero las tcticas para cumplirla
cambiaban casi a cada instante, en la medida en que
llegaban y eran asimilados nuevos detalles.
Por supuesto, la analoga entre la guerra y los
negocios no es exacta. Pero al igual que Schwarzkopf y
Powell, los lderes
de negocios que revisan y supervisan a menudo su cambiante
entorno (por ejemplo, los detalles sobre los cambios en la
teeno logia, las expectativas de los clientes, los movimientos
de los competidores, las tendencias demogrficas, etctera)
estn, de hecho, posicionando sus organizaciones para que se
mantengan sanas y en crecimiento. La habilidad para darle

sentido a esa gran cantidad de detalles y responder con

rapidez y de manera innovadora tambin resulta crtica, lo
cual me lleva al siguiente punto'.

LA DISCIPLINA EN LOS DETALLES ES DISCIPLINA

EN LA EJECUCIN

La segunda razn ms importante para vigilar los detalles se

relaciona con la ejecucin. Como ya he discutido, una
estrategia eficaz no resulta de gran utilidad si no existen los
medios para realizar una ejecucin semejante. En el contexto
de este capitulo, la atencin a los detalles da lugar a
una gran ejecucin y, en un sentido muy real, la atencin a los
detalles es una forma de disciplina para los lderes.
Durante la mayor parte de su vida, Powcll perteneci al
ejrcito, por lo que es proclive a adoptar la disciplina que
antecede a la misin. No obstante, para Powcll la disciplina no
tiene que ver con la jerarqua ni con una obediencia ciega.
TTT es una cuestin de preparacin y consistencia.
Recuerda la historia de los exploradores? Revisen las cosas
pequeas", les dice constantemente a las personas que lo
rodean. sa es una disciplina muy valiosa. Hace que la
informacin adecuada llegue al lder y que las buenas
decisiones del lder regresen a la organizacin. Permite, c
incluso exige, el seguimiento y la evaluacin, c incluso una
reeva- luacin si es necesario. Los detalles alimentan el ciclo
iterativo que conforma una organizacin receptiva. Pero esc
ado no se da por accidente. Aparece a travs de la disciplina
impuesta por el lder y aceptada por sus seguidores.

Cuando los lideres pierden de vista los detalles que

impactan presupuestos, operaciones, clientes, empleados y
otras cuestionespor el estilo, terminan por perder el
contacto. Gradualmente pierden la conexin con las
personas y con las actividades que deberan estar
dirigiendo. Comienzan a depender casi por completo de
informes de segunda y tercera mano. En fin, cuando los
lderes pierden de vista los detalles se vuelven
dependientes tanto de los guardianes, que se esfuerzan
por protegerlos, como de un personal obsequioso que hace
todo lo posible por ganar sus favores. Aunque ellos no lo
saben, comienzan a tomar decisiones en el vaco, y esa
tendencia aumenta cada vez ms. Las relaciones sufren. 1.a
precisin de los datos sufre. La ejecucin sufre.
Por el contrario, la atencin a los detalles hace que los
lderes
se
mantengan
totalmente
comprometidos,
totalmente en contacto y totalmente compenetrados con
sus equipos y con el progreso para alcanzar la misin.

RESUMEN

Para muchas personas que se encuentran en posiciones de

liderazgo, el llamado de los detalles no es exactamente el
grito de guerra ms atractivo. Por algn motivo, esto no se
ajusta a su concepto de lder. No se supone que los lderes
deben estar por encima de la rutina diaria y de las
preocupaciones montonas? No existen cosas ms
importantes a las que un lder debe dedicarse?
Como se lo he mostrado, la respuesta es s y no. Los
lderes ms exitosos comprenden que la visin y los detalles
son inseparables cuando una empresa opera en un
ambiente voltil y extremadamente competitivo. Para
Powell, cuyo pasatiempo es arreglar automviles Volvo
antiguos, esta conclusin es obvia. Cualquier persona que
tome decisiones cotidianas que pueden afectar al planeta
entero, pero capaz de afirmar: Mi idea de diversin es
desconectar cada alambre, manguera, cable y tornillo de un

motor, muestra claramente que es una persona que aprecia la fina interaccin entre los detalles y el panorama
general.

J\. Domine los detalles antes y durante el lanzamiento de

un gran proyecto o campaa. Con frecuencia, el
dominio de Powell sobre los detalles ha jugado un
papel fundamental en las decisiones ms importantes
del gobierno: rechazar la gue- rrav mantener la paz.
No tome decisiones sin tener a la mano hechos y
detalles' relevantes, y
^2. Utilice su dominio de los detalles para tomar las
grandes decisiones y para una gran ejecucin. Si
domina los detalles puede evitar grandes errores,
aprovechar las grandes oportunidades, inyectar un
sentido de urgencia y hacer que las personas se
enfoquen en la direccin adecuada.
3. Mantngase en contacto con las cosas pequeas.
Como Powell seala: Si piensa alcanzar la excelencia
en las cosas grandes, debe desarrollar el hbito por
las cosas pequeas. A fin de cuentas, la atencin a
los aspectos pequeos podra convertirse ms
adelante en una victoria clave. No pierda el contacto,
en especial mientras asciende por la jerarqua. ^

U E* *

que provocan p^. P*, a ec,6 a los puntos finos no significa

microadministrar, evitar tomar decisiones o volverse
obsesivo-compulsivo. El hecho de asegurarse que
usted y los miembros de su equipo cuentan con la
informacin adecuada no es una excusa para
posponer ni dejar de lado las decisiones clave, ni es
una razn para mantener el orden establecido.
W

J 5. Recuerde que la disciplina en los detalles es disciplina

en la estrategia. Los detalles determinan la direccin.
Una estrategia slida requiere una ejecucin slida.
Incluso las mejores ideas son intiles si no pueden ser
implementadas;
por
lo
tanto
los
detalles
(desagradables como muchas veces son) podran
determinar el curso de accin.

TULO. 1

'

o >101

Nw*

ftr

LA SITUACIN DETERMINA LA
ESTRATEGIA
C------------T5
a

No se ajuste a los estereotipos.

No persiga la ltima moda en administracin.

La situacin determina qu
enfoque cumple mejor la misin
del equipo. ^

LO LARGO de su carrera, Colin Powell se ha resistido

a perseguir la ltima tendencia o moda. En mltiples
ocasiones ha mostrado su oposicin a caer en
rgidos patrones de comportamiento. "
Powell aboga por un enfoque situacionalpaiz el
liderazgo. En otras palabras, expresa que el liderazgo
efectivo depende de una inmersin a fondo en el aqu y en
el ahora, en una comprensin precisa de la situacin
presente. Cualquier cosa que obstruya la visin o que
impida una accin eficaz (ya sea una rutina de la
organizacin, un comportamiento estereotipado o la
adopcin de una sucesin de modas de administracin)
terminar por daar a la organizacin. El panorama
cambia, comenta Powell; por lo tanto, un lder eficaz

siempre est vigilante, listo para cambiar de estrategia y

tcticas segn lo requiera la situacin. ^

EVITE LAS SOLUCIONES "UNITALLA*/^

Una talla nunca se ajusta a todos. Lo mismo sucede con las

modas de la administracin, las cuales abundan en
nuestros das, en parte debido a la proliferacin de
consejeros y consultores de negocios, as como a los
gerentes que buscan arreglos rpidos a sus problemas. Es
muy probable que cambiar de una moda a otra dae la
habilidad de la organizacin para cumplir con su misin,
aun cuando esas modas estn disfrazadas con sofisticados
lenguajes de negocios y formen parte de principios muy
sensatos. Las modas generan confusin sobre las
prioridades, reducen la credibilidad del lder y vacan las
arcas de la organizacin, y
Una consistencia tonta, coment Ralph Waldo Emerson,
es el duende de las mentes pequeas. Ninguna poltica es
para siempre. Si el contexto cambia drsticamente, es
poco probable que los patrones de comportamiento
establecidos en su organizacin sigan siendo eficaces. Por
ejemplo, en ciertas circunstancias la calidad es lo ms
importante, pero si las circunstancias cambian podra
ocurrir que la velocidad para entrar al mercado subiera de
posicin en la lista de prioridades. Algunas veces el
crecimiento orgnico tiene ms sentido que el crecimiento
por adquisiciones, pero en otros entornos econmicos
sucede todo lo contrario.
Esto mismo se aplica a los estilos individuales. Cuando
un lder adopta lo que yo llamo comportamiento
estereotpico (en otras palabras, el uso constante de un
estilo o un enfoque en particular para liderar a las
personas) tambin puede causar un dao, ya que con
bastante frecuencia genera rigidez en el pensamiento y en
la accin. Quiz el estilo o el enfoque favoritos de una
persona no se ajusten a las demandas nicas de alguna
situacin. Algunas veces dar una orden tajante es ms
apropiado que convocar a una discusin participativa,
como puede ser durante una crisis, al calor de la batalla,

cuando los participantes no tienen experiencia o cuando

una discusin participativa se estanca. Pero para complicar
an ms las cosas, algunas situaciones se ven mucho ms
beneficiadas por la discusin, incluso en momentos de
crisis, batallas y cosas por el estilo. Todo depende de
muchos
factores, y los buenos lderes saben determinar en qu tipo
de situacin se est.
Por eso, Powell tiene poca paciencia con las palabras y
con
las
expresiones
de
moda
como
facultar
(empowcrment) y dar poder a los de abajo (power
down). stas son frases de frmula, y en la mayora de los
casos en que los seres humanos se involucran dentro de
las organizaciones, las frmulas no funcionan. Algunas
situaciones requieren que el lder se mantenga cerca,
mientras que otras requieren que se mantenga alejado.
Las tcnicas de administracin no son pociones mgicas,
sino simples herramientas que los lderes inteligentes
utilizan en los momentos adecuados, y despus las
vuelven a guardar,
En varias ocasiones Powell le ha dicho a su personal, a
sus entrevistadores y a sus audiencias que l no puede ser
ni etiquetado ni estereotipado. Recela de cualquiera (sea
un colega o un consultor) que promueva una moda o un
enfoque que sea la mejor forma de hacer las cosas. Cree
que se debe permitir que la situacin determine las
necesidades y que el lder determine cul es el mejor curso
de accin para cumplir con la misin. */

Las frases de moda como "dar poder a los de

abajo" y "administracin centralizada versus
administracin descentralizada" no fueron parte
de mi vocabulario. Yo dara [a mis
subordinados directos] toda la ayuda que
necesiten para hacer el trabajo.' ^

Seamos claros: Powell no sugiere que los lderes operen

en un vaco filosfico donde todo se vale. Tampoco est
sugiriendo que el liderazgo se pueda reducir a un proceso
oportunista, sin valores y en el que el fin justifica los
medios. Todo lo contrario: las lecciones de este libro
constituyen un bosquejo estratgico y filosfico, basado en
valores, profundamente tico, con el que lidera Powell.
Este bosquejo le sirve de gua, lo vive y lo endosa. Pero el
bosquejo integra una enorme flexibilidad y una oportunidad creativa. Si usted llega hasta el puente pero el puente
ya no est, debe buscar otro puente siempre que ste vaya
hacia el mismo destino.

FLEXIBILIDAD EN LA ACCIN: UNA DE LAS PRINCIPALES

CARACTERSTICAS DE POWELL

Consideremos los siguientes tres escenarios. Podra

alguno de ellos manifestarse en su organizacin?

A Escenario

1:

La gerencia despliega una nueva

iniciativa de negocios. (No importa mucho si esta
iniciativa en particular se enfoca en el comercio
electrnico, en la calidad, en el servicio a los clientes, en la
diversidad o en cualquier otra cosa.) No importa cul sea el
enfoque de la iniciativa, las tropas se quejan al interior de
la organizacin. Ya saben qu sigue, porque lo han visto
antes. Se darn discursos en el templete, los volantes
informativos sern distribuidos, se llevarn a cabo sesiones
de capacitacin, y ah acabar todo. Incluso antes de que
el helio se haya escapado de los globos que adornaron la
presentacin, las cosas habrn regresado a la normalidad.
Al igual que los globos, la iniciativa se desinfla lentamente.
La nica amenaza real para el orden establecido ser que
el lder lea otro tratado escrito por un experto en
administracin o que asista a otro seminario. Entonces, el
ciclo comenzar de nuevo: la nueva iniciativa pasar por la
oficina y todo el mundo buscar una proteccin
burocrtica. /

Escenario 2: Los gerentes de alto nivel deciden que los

lderes de la organizacin deben dejar de ser tan duros
en aspectos como el desempeo, la responsabilidad y los
resultados. En lugar de eso, deben aprender a escuchar
mejor,
a
ser
mejores
facilitadores
y
mejores
comunicadores. Deben aprender a ser ms sensibles ante
los sentimientos y las necesidades de su gente. Deben
aprender a sugerir y a persuadir, en vez de demandar y
ordenar.

I Escenario 3: ste es el escenario dos puesto de cabeza;

en l se busca establecer el mismo punto. Los gerentes
de alto nivel deciden que los lderes de la organizacin
deben regresar a lo bsico, lo cual se traduce en la
adopcin de actitudes ms duras con

las personas, la imposicin de estndares ms elevados

y la exigencia de un desempeo ms consistente. Estos
gerentes deben desafiar la incompetencia, saltar sobre
las fallas y ser implacables en sus crticas, cuando stas
sean necesarias. Deben aprender a presionar, aplicar la
ley y demandar la excelencia.
Qu tienen en comn estos tres escenarios y por
qu contradicen el estilo de liderazgo de Powell? Su
problema es que son respuestas prefabricadas a los
problemas. Para Powell, el liderazgo es un llamado que
dema3a cumplir con la misin, con los valores y con las
personas, lo cual a su vez significa que se debe utilizar
todo el poder de la flexibilidad y de la imaginacin para
alcanzar los fines de la organizacin. La organizacin y
su gente no merecen nada menos por parte del lder. ^
Adems, las consideraciones prcticas slo refuerzan
estos apuntalamientos filosficos. Las condiciones
externas siempre estn fluyendo (siempre hay nuevos
competidores y nuevas oportunidades). Las condiciones
internas tambin cambian continuamente (siempre hay
nuevos procesos y nuevos empleados). Cuando el
entorno cambia, seala Powell, usted tiene que cambiar
con l y tratar de adelantarse.
Ciertamente Powell est dispuesto a cambiar la
forma en que l piensa. Como se ha mencionado en
captulos anteriores, cuando Powell determin que el
entorno posterior a la Guerra Fra requera una clase de
ejrcito muy diferente, l personalmente dio un giro de
180 grados. Mientras que algunos de sus colegas
insistieron en seguir los mismos enfoques militares de
planeacin y administracin, y otros buscaron aplicar
pequeos remedios eficientando los costos, buscando [a
calidad total y haciendo una reingcnicia. Powell se
olvid de las reglas vigentes. Cambi su propia forma de
direccin y eventualmente la direccin de su
organizacin, en pos de una nueva milicia.

A menuao
menudo se
se aice
dice que
que los
los genei
generales pelean ltima
A
la es comprensible, en especial
cuando la
Eso
guerra.
"I
*
n
i
"
ultima
cua
guerra los

lleva
a una victoria gloriosa. Pero si los generales tienen sus
ideas enfo-. cadas en la ltima guerra probablemente
sern derrotados. Cada: combate es diferente. Cada
situacin deber ser examinada y se

y^debe responder a ella de acuerdo con sus propias

condiciones. Anthony Zinni, general retirado del
cuerpo de marines, cree que la Guerra del Golfo, de
1990-1991, era un anacronismo, un choque de
grandes fuerzas en un campo de batalla abierto. De
hecho, afirma, la nica razn que hizo funcionar la
operacin Tormenta del Desierto fue que nos las
arreglamos para combatir contra el nico tonto del
planeta
que
era
lo
bastante
estpido
para
confrontarnos
de
igual
a
igual.
J

NUEVAS GUERRAS, NUEVAS REGLAS

La guerra actual en contra del terrorismo, en la cual

Powell desempea un papel prominente, slo resalta
este punto. Por ejemplo, quines son y en dnde
estn los enemigos? Pueden encontrarse en cualquier
parte de 60 pases, incluyendo Estados Unidos. Su
organizacin, seala un oficial de inteligencia
estadounidense de alto rango, es una amalgama tan
amplia de grupos extremistas y de individuos, que
incluso al eliminar a un grupo de contrincantes (por
ejemplo, los talibanes en Afganistn) o al capturar a
un individuo (por ejemplo, Osama bin Laden), no
terminar el problema. Es muy difcil rastrear sus
ubicaciones porque operan en pequeas clulas
mviles clandestinas, que con frecuencia estn
totalmente divorciadas de otras clulas de la red. Tal
vez manejan sus finanzas en bancos occidentales,
incluso en Estados Unidos. Sus armas pueden ser
adquiridas en mercados abiertos y pueden comprarlas
tanto a sus amigos como a sus enemigos.
Su enfoque para la batalla es ms furtivo y ms
letal que el de las guerrillas, porque no temen a la

muerte y sus objetivos son los civiles. Sus armas

pueden incluir aviones, cartas, productos qumicos o
herramientas cibernticas (el experto en terrorismo,
Frank Ciluffo, seal en su testimonio ante el
Congreso: bin podra tener su dedo en el gatillo, pero
quiz su niel dedo sobre el mouse ). Resulta claro que
las respuestas viejas y tradicionales ante la guerra no
funcionarn, pues el nuevo escenario es muy
diferente.

Tambin queda claro que circunstancias tan diferente

como stas demandan visiones totalmente nuevas y nuevo*
plano de batalla. las nuevas circunstancias demandan un
entiquc heurstico y basado en la realidad. Nosotros no
conrtrutmoi montaa, coment Powell en forma
significativa, al sugerir que Esta!* Unidos no repetira los
errores de la Union Sovitica en Afganistn En otras palabras,
es poco probable que veamos un despliegue masivo de
equipo y de personal en una tierra caracterizada p<ir su
terreno inhspito y por sus guerreros tenaces y
experimentad En lugar de esi, Estados Unidos
respmderi dt a i nenio ion U tituacto, pensar en
pequeo, de manera tlexiWe \ aprovechan do las
oportunidades; se enfocar tanto en congelar fonl como
en soltar bombas; har nfasis (o mas) en la diplomacia v en
la educacin que en atacar el terntono. El columnista Thoma
Friedman seal') que las batallas se deben pelear en las
escuela, en las mezquitas, en las iglesias y en las sinagogas,
\ | ve pueden ganar | solo con la ayuda de los imanes, los
rabinos \ Un sacerdote' Una parte del proceso de educacin
Kumra en el hogar e involucrar nuevas definiciones de
victona En esta guerra tv tal ve/ en las guerras del futuro) es
poco probable que atestigemos ceremonias frmales de
rendicin en las cubiertas de un portaavto nes. Es poco
probable que veamos la ccreimtiua de inter.ambio de
espadas entre el general perdedor v el general ganad* Kn
una entrevista que ctmcedio al ,\Vr York limn en octubre
ie 20U1, Powell descnbi lo que el llamara una cofKlusion
eutja 1c la campaa contra el terrorismo: creo que el
xito le esta .ampaa se medir en la restauracin de un
gralo le segundad en la sociedad, d>nde las pervmas no
tengan tanto nuedo comu ahora Esta puede ser una
definuion ditkil proviniendo de un hutn bre con carrera militar.
En ve/ le expulsar a un agresor le un tcmtono conquistado,
solo podemos lograr que d mundo sea mas seguro poco a
poco: avenguando d paradero de lo* terrn tas actuales y
cambiando las circunstancias que podran dar lagar a una

nueva generas Kn le terrnstas Esto sigmtka que no st^o

se debe usar la accin militar, sino tambin la liptumacia, las
sanciones econmicas y la avuda humamtana. asi catan
jeras muchas herramientas
La victoria llegar, coment Powell en una entrevista al
Times, cuando haya menos terrorismo, mucho menos,
preferiblemente cuando deje de existir el terrorismo a nivel
global. En otras palabras, afirma Powell, tenemos que
misar de manera diferente. Tenemos que reconocer que la
situacin Ta cambiado y debemos trabajar de acuerdo con
ella. No es necesario abandonar los principios que hemos
mantenido profundamente (eso constituira una verdadera
victoria para nuestros enemigos), pero tal vez tengamos
que abandonar las estrategias y las tcticas de las que
hemos dependido tanto tiempo.

ESTAMOS JUGANDO CON NUEVAS REGLAS

Creo que los lderes de las corporaciones se enfrentan a

desafos y oportunidades similares en sus propios terrenos,
sin importar que lo sepan (que lo reconozcan) o no. Se
puede tomar en consideracin el comentario de Powell
acerca de la desaparicin del imperio sovitico, al cual me
he tomado la libertad de aadir algunas analogas
provenientes del sector privado:
Solamos tener una teora unificadora del mundo, una
idea
coherente
del
mundo
[ esto
es, sabidura
convencional]. Estados Unidos tena una estrategia para
detener el comunismo y todos conocamos las reglas del
camino [todos los participantes de la industria, incluso

nuestros competidores, jugaban con reglas aceptadas].

Pero el nuevo lder ruso, Gorbachov, no sigui el guin [un
competidor comenz a jugar un nuevo juego, con nuevas
reglas]... Dej el pas en caos [las propuestas relativas a
los valores familiares y a las cadenas de valor se
conmocionaron], pero no haba forma de regresar al

antiguo sistema de gobierno [ los viejos y usuales mercados y tradiciones estn muriendo: no hay vuelta atrs].2
No importa si usted es un general o un presidente
ejecutivo (CEO), un coronel o un gerente de divisin:
necesita cambiar constantemente su enfoque para que se
ajuste a las situaciones cambiantes. No puede escudarse
detrs de la Lnea Maginot, la supuestamente impenetrable
barrera que crearon los franceses despus de la Primera
Guerra Mundial para detener a los alemanes; baste recordar que los alemanes slo tuvieron que
conducir su nuevo ejrcito mvil alrededor de ella. (Los
diseadores de la Lnea Maginot pensaron slo en las
cargas de caballera y en las batallas de trincheras que
haban dominado las guerras hasta ese momento.) En
forma similar, tampoco deber escudarse detrs de un
modelo, un programa, una tcnica, un estilo o una
herramienta de negocios en particular. Mantngase
creativo, flexible y dis- ciplinado en la bsqueda de sus
metas,
Entre sus otros rasgos positivos, Powell es un lder
inmensamente prctico. La solucin de los problemas es
el aspecto central del liderazgo, afirma Powell. Los lderes
prcticos, orientados a la accin y que resuelven
problemas no se vuelven prisioneros de los medios. Dichos
lderes se enfocan de manera eclctica en los fines.
Piensan con los pies en la tierra. ImprovisanTDependen de
los cerebros y las iniciativas de otras personas, asi como
de s mismos. Comprenden aue una parte del buen
liderazgo es la habilidad
~ 1 ' ' 1 ir*Mi Mtimmmmm 11
de emplear la herramienta ms efecjjLVfl para la situacin
presente.

RESUMEN

Uno de los aspectos clave de la filosofa de Powell es su

nfasis en la flexibilidad v en la imaginacin. Dado que las

condiciones siempre estn cambiando, eTuderdebe estar

siempre listo para cambiar cuando las condiciones lo
requieran. La nueva guerra contra el terrorismo es slo el
ejemplo ms reciente. Esta nueva guerra demanda una
nueva forma de pensar, nuevos mtodos de operacin y tal
vez
hasta
guevasdefimg^
Nada
de esto es posible si no se cuenta con la flexibilidaciy
l'rhagina- cin, adegjlgjjliJ^^oluiyj^jMraadopto^^ambio.
Permtanme aadir unas palabrasrinalesaeadvertencia.
La flexibilidad, la imaginacin y el cambio pueden ser
agotadores y atemorizantes en algunas ocasiones. Como
humanos buscamos minimizar la incertidumbre, el riesgo y
jqs daos. Cuando nos reunimos en organizaciones,
ponemos por delante estas prioridades. Pero algunas veces
estas prioridades se vuelven tan extremas que los lderes
se sienten atrados por la seductora promesa de un
arreglo rpido. Como pueden atestiguar las personas
del sector privado que han sufrido el programa
consentido ms reciente del jefe, es frecuente que la
administracin sea conducida por modas que ofrecen
la elusiva promesa de un cambio rpido y una victoria
sin dolor.
No existen arreglos rpidos ni sencillos. (Si los hubiera,
no
^* * * * * * * * * * * * * r m m M m * * * t M
necesitaramos lideres.) A fin de cuentas, observa
Powell, No hay secretos para obtener el xito. ste es
el resultado de la preparacin, el trabajo duro y el
aprendizaje de las fallas.

HMDHBP^CP.OS DE POWELL
h 1. No administre de acuerdo con la moda. No existen
pociones mgicas adecuadas para cada situacin.

El trabajo de un lder consiste en evaluar cada

situacin y en adoptar la direccin y el curso de
accin ms adecuados. No se escude rgidamente
detrs de algn proceso, herramienta, mtodo o
tcnica.

2. Preprese para cambiar rpidamente. Ningn lder

debera hacer planes para cambiar las cosas
constantemente ni tener una estrategia cambiante.
Por otro lado, los mejores lderes manejan
empresas giles y flexibles. Preprese para
cambiar de direccin cuando la situacin lo
amerite.

13. No pelee la ltima guerra. En tiempos de

incertidumbre no suponga que el regreso a lo
bsico, o alguna otra tctica popular de moda, sea
el curso de accin adecuado. Muchos lderes caen
en la trampa de regresar a lo conocido cuando las
cosas se tornan difciles. No se aferre a las
respuestas tpicas slo porque se sienta a gusto
con ellas.

r 4. Djese llevar por el cambio en lugar de

administrarlo. Es
mejor crear una empresa rpida, gil y flexible, que
pueda dejarse llevar por las olas de cambio, que
construir un rompeolas. Es imposible administrar
lo impredecible. Las organizaciones efectivas estn preparadas para responder a
una amplia variedad de contingencias, y son lo bastante
flexibles para implementar nuevas direcciones segn
convenga.

LAS REGLAS DE POWELL PARA

SELECCIONAR A LAS
PERSONAS
C&------------T5
a

Busque inteligencia y

juicio, pero ante todo

capacidad para anticipar,
para prever qu habr al
doblar la esquina.

.CMO SE PUEDEN lograr grandes hazaas? Slo

atrayendo
<a las mejores personas, afirma Colin Powell.
Loslideres eficaces de negocios saben exactamente de qu
est hablando Powell. Como mencion en un captulo
anterior, Michael Dell afirma que atraer y mantener a las
personas ms talentosas es una de las principales
prioridades estratgicas para Dell Computer. Bill Gates es
igual de explcito. Durante aos se ha asegurado de que
Microsoft siempre contrate a las personas ms inteligentes
y capaces. Gates aconseja contratar a esas personas
aunque no exista un trabajo especfico para ellas en ese
momento. Con la gua de los lderes, la misma gente
definir su trabajo y comenzarn a suceder cosas buenas.

Las mejores personas desarrollarn las mejores ideas y los

adelantos ms efectivos. Desarrollarn la tecnologa
adecuada y la aplicacin ptima para ella. Idearn cmo
utilizar los recursos disponibles para conectarse entre s y
desarrollar los productosms excitantes, las reducciones
de costos ms extraordinarias, los servicios ms
asombrosos para clientes, los nichos ms lucrativos y las
oportunidades de inversin ms promisorias. Esas
personas le ayudarn a definir y a cumplir su misin en
formas que usted solo nunca habra soado.
Por eso (sugiere Powell) debe rodearse de gente
grande. En la economa del conocimiento naciente, las
organizaciones ganadoras sern las que cuenten con las
mejores mentes, con las habilidades ms sobresalientes,
con las ideas ms grandiosas, con el tiempo de reaccin
ms rpido y con el empuje competitivo ms robusto; en
otras palabras, sern las que cuenten con las mejores

personas.

LAS REGLAS DE POWELL PARA RECLUTAR

Y DAR ASCENSOS

Pero, quines son las mejores personas y cmo

encontrarlas? Powell aconseja a los lderes que contraten,
coloquen y asciendan a los individuos talentosos con las
siguientes cualidades:

Busque inteligencia y juicio, pero ante todo

capacidad para anticipar, para prever qu
habr al doblar la esquina. Tambin busque
lealtad, integridad, mucha energa, un ego
balanceado y el empuje para hacer las cosas.
Esto suena un poco maternal y dulzn, no es as? Pero
si ahonda en la forma en que las organizaciones realmente
evalan los talentos de sus reclutas potenciales,

descubrir que en muchos casos se utilizan filtros

diferentes. Lo que realmente sucede es que a menudo el
personal de recursos humanos se enfoca en atributos como
la longitud del currculo, el nmero de grados y los puestos
en trabajos anteriores.
Adems, ello no debe sorprendernos. Son calificaciones
en extremo tangibles. Para confirmarlas basta comprobar
las referencias. Estas calificaciones permiten que sea posible
hacer comparaciones reales (o al menos hacen que
stas parezcan posibles): Veamos: Joe manej a 320
personas en una refinera de petrleo, mientras que
Sally tuvo la responsabilidad directa de 210
representantes de servicios al cliente en un centro de
atencin telefnica. Asimismo, cuando uno conecta
los puntos en un currculo es posible discernir un
patrn de crecimiento profesional o una falta de
crecimiento. Todo esto es informacin til.
Pero los atributos favoritos de Powell carecen de
estas ventajas. Son intangibles y no lineales. Es difcil
determinar esos tributos leyendo un currculo.
(Despus de ver estas dos pginas de aspectos
sobresalientes, puedo tener la confianza de que este
individuo ser capaz de prever qu habr al doblar la
esquina?) Pero estos atributos s,on los que definen
precisamente a las mejores personas. ^
El hecho de que resulte difcil encontrar estos
atributos slo hace que la tarea sea ms importante.
La revisin del currculo no basta. Es cierto que un
amplio conjunto de habilidades y experiencia puede
ser valioso, pero tambin puede encadenar a un
individuo al pasado o hacer que la persona en
cuestin se resista al cambio. Es difcil adquirir este
tipo de habilidades, pero se Suelven obsoletas con
facilidad. Por lo dicho, y a excepcin de los trabajos
que requieren habilidades realmente raras o una gran
experiencia, tal vez sea ms importante contratar a

una persona con mucho talento, con voluntad y

habilidad de aprender, que a alguien con un conjunto
probado (y posiblemente esttico) de habilidades.
En otras palabras, usted puede adiestrar sin
dificultad a un novato brillante y decidido para que
aprenda los fundamentos de su negocio. Pero es casi
imposible entrenar a alguien para que tenga
integridad, juicio, inteligencia, energa, balance y
empuje para hacer las cosas. Por tanto, los buenos
lderes mueven las cartas a su favor al enfatizar la
bsqueda de estos atributos en la etapa de
reclutamiento y en la fase de promocin.
Recuerde, Powell nunca rechazara a individuos
que contaran con habilidades crticas y experiencia.
Slo un piloto del bombardero Stealth puede volar un bombardero Stealth. Sin
embargo, Powell insistira que en el catico entorno
actual, otros talentos podran ser ms importantes a largo
plazo, en especial cuando el lder intenta crear un equipo
de alto desempeo o cuando intenta seleccionar y
preparar a los futuros lderes.
Talento es una palabra que se emplea demasiado. Las
publicaciones de negocios hablan incesantemente acerca
de la guerra por el talento. Los ejecutivos aseguran
firmemente que sus compaas ya no reclutan en busca
de habilidades, sino que reclutan en busca de talento.
(Ojal fuera cierto!) Pero aunque se utilice mucho, esta
palabra captura el sentido de potencial que es una
leccin central de este captulo. El talento de un individuo
podra ser reconocido por todo el mundo o permanecer
latente, esperando que alguna organizacin inteligente lo
explote.
En ese contexto, cules son los talentos que Powell
nos anima a buscar en otras personas? Si lee de nuevo
las cualidades que alaba Powell en la declaracin que
aparece un poco antes, encontrar por lo menos seis
talentos especficos que buscan los buenos lderes

cuando contratan, colocan y promueven a las personas. A

falta de una mejor frase, yo los llamo las reglas de
Powell para la eleccin de gente. A continuacin
examinar cada uno de ellos.
^

Inteligencia y juicio. Cuando se refiere a inteligencia,

Powell no est pensando en los niveles de coeficiente

intelectual (CI), aunque estoy seguro de que se sentira
feliz de tener individuos con CI elevados entre su
personal. Quiz la inteligencia que aada valor a una
empresa no tenga nada que ver con las calificaciones
obtenidas en una prueba de inteligencia. Note que Powell
coloca la inteligencia y el juicio juntos en una frase. Con
esto enfatiza que, al seleccionar a las personas, los
lderes deben buscar individuos que no slo tengan poder
intelectual, sino tambin la experiencia y el sentido
comn necesarios para integrar su inteligencia a la
misin de la organizacin. '
El lder debe encontrar personas que sean lo bastante
brillantes (y, por supuesto, que tengan capacidad
psicolgica) para manejar la complejidad, ya sea de los
datos, de las personas, de la
tecnologa o de las ideas. Algo igual de importante es
que el lder debe identificar al subconjunto de personas
brillantes que t tengan habilidad para sobrevivir en las
calles y que puedan identificar una situacin y elegir un
curso de accin apropiado.
El lder, adems, debe identificar a las personas cuya
inteligencia se traduzca en curiosidad exagerada. No
todas las personas inteligentes tienen sed de
conocimientos; de hecho, algunas que han logrado
dominar un tema se vuelven vulnerables a la
complacencia y a quedarse en el pasado. De nuevo,
estoy hablando de la interseccin entre la inteligencia y
el juicio. Aqu es donde muy probablemente encontrar
gente con una sed constante de conocimientos nuevos,
que busque capacitacin y desarrollo, que no tenga

miedo a deshacerse de habilidades y hbitos que ya no

funcionan y que siempre tome la iniciativa para
mejorar. /

Capacidad para anticipar, para prever qu habr al

doblar la esquina. Las empresas ms exitosas son
guiadas por individuos que buscan ms all del presente;
personas capaces de ver ms all del horizonte. Este tipo
de lderes comprende los nacientes cambios que hay en
la tecnologa, entre los competidores, en los mercados de
capital, en la demografa y entre los consumidores, para
despus actuar de acuerdo con su comprensin de los
hechos y presentar algo nuevo.
En captulos anteriores, me he referido a la visin de
Powell acerca de un ejrcito nuevo y ms gil, una visin
que se realiz y demostr ser uno de los principales
factores en los xitos posteriores de las fuerzas armadas
estadounidenses. La mayora de las historias sobre xitos
de negocios de verdad interesantes tienen un tipo
poderoso de visin bastante similar que las respalda.
Por ejemplo, CNN creci a partir de la rigurosa
exploracin que hizo Ted Turner del horizonte del
mercado, aunada a su intuitiva comprensin de que un
noticiario por cable y sin interrupciones le agradara a
una amplia base de televidentes. (Las tres redes de
televisin ms importantes podran haber creado una
franquicia de noticias por cable con mayor facilidad que

Turner, pero no pudieron observar lo que estaba ms all

del
ahora.)
Otros ejemplos prominentes de lderes de negocios
que mostraron tener lo necesario para ver ms all del
presente son Fred Smith, con su visin de la entrega
absolutamente efectiva de un da para otro (FedEx), as
como la visin de Anita Roddick de una boutique de
ventas al menudeo de productos naturales y saludables
(Bodv Shop). Estas visiones son poderosas y no slo
extravagantes porque sus patrocinadores pudieron prever
con claridad lo que habra al doblar la esquina: pusieron
atencin en las pistas y en las tendencias, y despus
actuaron con rapidez e imaginacin para hacer realidad
sus visiones de las posibilidades futuras.
A1 mencionar los ejemplos anteriores corro el riesgo
de hacer demasiado nfasis en la importancia de la
persona que se encuentra en el puesto ms alto. Lo cierto
es que esa persona no podr implementar (y a veces ni
siquiera desarrollar) su propia visin sin ayuda. Por eso
debe reclutar personas en todos los niveles de la
organizacin que puedan prever qu habr al doblar la
esquina, y que adems sean capaces de realizar slidos
juicios empresariales basndose en lo que encuentren.
Los lderes debern contrata personas que estn
ansiosas por ayudar a interpretar tanto le signos de la
tormenta como las oportunidades que se divisan e el
horizonte, pero que tambin estn interesadas tanto en
supei visar el entorno exterior como en administrar los
procesos intei nos de la organizacin.
Lealtad. Powell tiene algunas nociones muy claras
acerca de este rasgo clave del liderazgo. En trminos
claros le explica a las personas que le reportan
directamente qu opina de la lealtad:

Cuando estemos discutiendo un tema, la

lealtad radicar en que usted me d su
opinin honesta, aunque piense
que quiz no sea de mi agrado.
El desacuerdo, en este nivel, me resulta
estimulante. Pero una

vez tomada una decisin,

la discusin finaliza. De
ah en adelante la .
**
lealtad significa ejecutar la decisin como si
ustedes mismos la hubieran tomado.
Note que Powell no iguala la lealtad con el
servilismojnij:o& la adulacin. Tampoco iguala la lealtad
con la forma de pensar de un guTrdia", el cual afirma:
proteger al jefe de cualquier persona o de cualquier
informacin que pueda incomodarlo. Por el contrario,
ya he expuesto que Powell busca el choque de ideas.
Espera que las personas sean lo bastante inteligentes
para juzgar una situacin y presentar aportaciones
brillantes e innovadoras, incluso si eso significa discutir
con l. El compromiso ms importante de Powell es con
el desempeo y con la misin, por eso trata de rodearse
de individuos que tambin estn comprometidos con
metas importantes y que estn dispuestos a expresar
sus opiniones sobre cmo alcanzarlas.
Ms an, Powell argumenta que la lealtad con la
decisin final es un elemento crtico. Cuando el
presidente Clinton estaba buscando un secretario de
defensa, solicit a Powell su opinin (entre otras
personas) acerca de Sam Nunn, el senador de Georgia,
quien tena una reconocida pericia en asuntos militares.
Powell le dijo a Clinton que aunque Nunn era un
candidato altamente calificado, tal vez sera demasiado
independiente para trabajar de manera eficaz en un
gabinete. Aunque es crucial que los consejeros del
presidente hagan or fuerte sus opiniones y que se
hagan or en sus reas de responsabilidad, es igual de
importante que ejecuten las rdenes del presidente
como si fueran propias una vez que l ha tomado la
decisin final.
De nuevo, una vez que se ha tomado la decisin, la
discusin termina. Usted debe hacer su mejor esfuerzo

por lograr que el equipo adopte su punto de vista, pero

si el equipo no lo hace, entonces debe implcmentarlo
con vigor. En otras palabras, no debe participar en
juegos polticos despus de haber tomado las
decisiones, no debe permitir pualadas por la espalda ni
simulaciones de servicio de dientes para afuera,
tampoco deber
hacer arreglos tras bambalinas con otras personas de la
organizacin con el objetivo de arruinar la decisin. Su
lder y sus colegas deben poder confiar en usted. Si no
pueden contar con su lealtad, el desempeo y el espritu
del equipo sufrirn inevitablemente.
Si usted no puede ejecutar la decisin como si fuera
propia, mejor dgalo y acepte las consecuencias. Tal vez
podra pedir razonablemente otra oportunidad para reunir
nuevos datos que sustenten su decisin, solicitar otra
asignacin o incluso presentar su renuncia. (Por
supuesto, quiz las circunstancias hagan que se la
pidan.) En cualquiera de estos casos, usted habr
actuado con honestidad e integridad. Su supervisor y sus
colegas no podrn culparlo por defender sus principios. Si
son justos, estarn agradecidos de que su lealtad hacia la
misin principal haya evitado que usted saboteara la
misin actual o que ofreciera un apoyo poco entusiasta
por mantener la lealtad hacia su posicin original.
- Integridad. Como hice ver en otros captulos, pocas cosas
son mas importantes para Powell que la integridad
personal. Por lo tanto, el mensaje de este captulo es que
nunca se debe subestimar la integridad al reclutar y al
ascender personas en su organizacin. Las personas con
integridad defienden algo ms grande que ellas mismas
(un
propsito
o
un
aanj^mtodevadk^
y

sus acciones reflejan honestamente sus convicciones.

Existe una coherencia entre sus decisiones y su
comportamiento que refleja sus ideales. Son persistentes
y consistentes en la forma en que expresan sus valores.
Estas personas son tenaces en la persecucin de sus
propsitos.
Ahora analizar esto desde el otro lado del telescopio.
Una persona con un currculo muy extenso pero con un
dbil sentido de la integridad podra tomar decisiones
oportunistas.
Una
persona
as
podra
enfocarse
minuciosamente en las polticas de la organizacin o
dejarse llevar por lo que cree que desea or el jefe, o
podra estar motivado principalmente por el inters
propio. En otras palabras, la falta de integridad no es slo
un asunto tico,
tambin constituye una amenaza clara para el
funcionamiento efectivo de la organizacin.
Esto plantea el problema de lo que se puede
denominar integridad organizacional. Esta frase tiene
claramente dos connotaciones distintas. Si usted
espera que su organizacin se conduzca, ella misma,
en forma tica, debe contratar personas ntegras que
establezcan estndares de conducta elevados.
Asimismo, si desea que su organizacin se conduzca
en una forma integrada (es decir, con integridad
estructural) es ms probable que lo logre si las
personas que recluta no tienen propsitos filosficos
diferen- tes a los de la organizacin. Los lderes
construyen la integridad organizacional cuando eligen
personas que defienden los mismos prggsitos^,
valores e ideales que el equipo.
Cuando los miembros del equipo comparten los
mismos propsitos, valores e ideales, el choque de
ideas descrito en el captulo 2 se vuelve realmente
productivo, pues todos se esfuerzan por la misma
visin y las mismas metas. Con una base comn de

propsitos, valores e ideales esenciales, el conflicto

entre los miembros del equipo se convierte en una
ruta saludable hacia la innovacin en la medida en
que todos luchan por encontrar la mejor forma de
llegar de un punto a otro.
Este concepto de ajuste es tan importante para
Powell que sera muy poco probable que reclutara,
retuviera o ascendiera a alguien que no viviera los
valores de la empresa, sin importar sus habilidades o
su experiencia. En el sector privado, Jack Welch
confes con presteza que l despeda a cualquiera
que no se adhiriera al sistema de valores de GE,
incluso aunque el desempeo cuantitativo de esa
persona fuera elevado. En la opinin de Welch,
quienes no estaban de acuerdo con los valores
amenazaban a corto plazo la integridad de la
compaa y a largo plazo ponan en riesgo incluso su
salud.
Cuando Bill Clinton asumi la presidencia de
Estados Unidos en 1992, hered a Colin Powell como
jefe del Estado Mayor Conjunto. Pero entre ellos no
hubo mucha concordancia. Powell afirma que, a nivel
personal, l y Clinton se la pasaban muy bien. Pero la
administracin Clinton tendi a utilizar al ejrcito de
lagi nein A, Sen Martnez

maneras limitadas: para objetivos limitados, para

guerras
areas
limitadas,
para
intervenciones
humanitarias limitadas, etctera. Todo lo cual se estrell
directamente contra la filosofa de Powell. El hombre
que formul la doctrina Powell a menudo hall la
poltica exterior de Clinton amorfa.
Powell tena una estatura enorme en ese momento,
y pareca que la administracin Clinton pasaba por alto
las diferencias de opinin con el nico objetivo de
mantener a Powell en el equipo. Pero este punto ciego
tena el peligro de violar el sentido de estructura de la

integridad organizacional de la administracin Clinton.

Por fortuna para Clinton, Powell tena integridad personal y se retir un ao despus, lo que permiti que
Clinton eligiera un nuevo jefe, John Shalikashvili, cuya
filosofa se alineaba mejor con la del presidente, al
menos en apariencia. De nuevo, las personas con
integridad no slo hacen lo mejor cuando aceptan un
trabajo, sino tambin hacen lo mejor cuando dejan un
trabajo.

*
Empuje. Quiero que las cosas se muevan con mayor
rapidez, que se hagan con mayor agilidad, coment
Powell a sus empleados del Departamento de Estado.
Eso es empuje y, a decir de todos, Powell espera verlo
en gran cantidad. El siempre aconseja a los lderes de
cualquier organizacin que elijan personas que tengan
cosas buenas no slo en sus cabezas y en sus corazones, sino que tengan tambin lo que l llama empuje
de alta energa y empuje para hacer las cosas. No
elija personas que esperen pasivamente a recibir
rdenes para avanzar. No retenga a las personas que se
quejen por la presin, la velocidad del ritmo o por lo
difcil que pueda resultar recuperar el aliento.
Mejor contrate personas que vivan con premura,
personas que sientan que no hay un segundo que
perder. Ascienda a quienes establezcan objetivos y
prioridades por s mismos, ms all de los que le fueron
asignados formalmente. Vigile los patrones de asociacin y recompense a quienes busquen como
colaboradores a otras personas que tengan el mismo
empuje que ellos. (Estas
personas no toman el camino fcil!) En pocas palabras,
elija personas que sean impacientes con la administracin
del orden establecido y que siempre estn buscando
hasta debajo de las piedras para encontrar maneras de

mejorar las cosas. Los lderes con empuje que se rodean

de colegas con empuje tienen ms posibilidades de
alcanzar resultados extraordinarios.
De hecho, Powell lleva esta filosofa un paso ms
adelante. l piensa que son buenos lderes quienes
pueden inspirar a otras personas a ser guiadas. Por lo
mismo, cuando elija personas para las posiciones de
liderazgo trate que no slo tengan empuje por s mismas,
sino que puedan inspirar a otros para trabajar al mismo
ritmo. Si no pueden hacerlo, no las promueva. En el
Departamento de Estado, Powell ha enviado un mensaje
muy claro a las personas que tienen inters en avanzar en
su carrera: la adminis- , tracin es una ciencia y el
liderazgo es un arte: me interesa'iden- tincar a las
personas que son lderes, que realmente saben cmo
motivar a otras personas. 2

Ego balanceado. Como seal en el captulo 3, Powell no

piensa que los lderes deberan suprimir sus fuertes egos.
De igual forma, sugiere que los lderes deben elegir
personas que no se disculpen ni por ser competentes ni
por buscar metas muy elevadas. Elija personas que
tengan mucha confianza en s mismas y que reconozcan
sus logros cuando otras personas les hagan alguna distincin .
Al mismo tiempo, Powell busca personas que no se
sientan
demasiado
impresionadas
por
su
propia
importancia y que no guarden muchos recortes de prensa
sobre sus logros. Para mantener su perspectiva, aconseja
Powell, estimule fuertemente la humildad. ste es el
balance. ste es el tipo de personas que se debe reclutar
y promover.
El balance en el ego implica la conciencia de la propia
identidad. Las personas balanceadas saben cundo
pueden avanzar con fuerza y saben cundo deben hacer

una pausa, reagruparse y reclutar nuevos aliados con

habilidades complementarias. A decir de Powell:
o

Un buen lder se rodea a s mismo de

personas que complementen sus habilidades.
Slo una evaluacin honesta y justa de 3sus
habilidades permitir que esto suceda. /
Si usted no destaca en ia habilidad X o en la tarea Y,
puede tener la humildad de regresar a la escuela y
aprender lo que sea necesario, o puede hacer equipo con
alguien que se encargue de hacer esas tareas. Hacia el
ocaso de su carrera en GE, Jack Welch dio un paso
asombroso: organiz a los miembros ms jvenes de su
equipo (pero expertos en la Web) para que lo asesoraran
con respecto a Internet. Ahora el asesoramiento inverso
es la regla a todo lo largo de tal corporacin.
Los lderes inseguros (un subconjunto de las personas
con egos desbalanceados) no pueden digerir la idea de
trabajar con personas que tengan ms habilidades que
ellos. (Peor an si esas personas con ms habilidades
resultan ser varias dcadas ms jvenes.) Los lderes con
egos balanceados que Powell recomienda se deleitan
completamente con la oportunidad de liderar a los mejores.
David Glass, antiguo presidente ejecutivo de Wal-Mart,
sola exhortar a las audiencias internas de su compaa:
Contrate personas que sean mejores que usted. se es el
secreto de un buen liderazgo.
De acuerdo con quienes lo han observado, Powell vive
este principio y parece disfrutar del aprendizaje que se
presenta como resultado. Powell no parece sentirse
incmodo con las personas que saben ms que l, afirma
Marshall Adair, presidente de la American Foreign Service
Association.

RESUMEN

Los criterios para contratar, promover y colocar a las

personas (as como para preparar a los futuros lderes)
deben ajustarse a las realidades del nuevo mundo que
enfrentan todos los lderes, es decir, un mundo marcado
por la complejidad, la velocidad, la ambigedad y el flujo
constante.
De acuerdo con eso, Powell aconseja a los lderes de
la actualidad que cuando busquen talentos pongan
nfasis en los atributos intangibles como la inteligencia,
el juicio, la anticipacin, la lealtad, la integridad, el
empuje y el ego balanceado. La alternativa es sombra: si
usted elige personas que no tengan estos atributos
(incluso aunque los aspectos tangibles de sus
currculos parezcan muy buenos), descubrir que es muy
difcil movilizar a un equipo de individuos para que
tomen la iniciativa y busquen aprendizaje adicional, que
se muestren leales, que compartan sus conocimientos y
pongan la misin del equipo por encima de sus
necesidades personales.
Las reglas de Powell para elegir a las personas se
aplican a todos los niveles y funciones de la
organizacin. De hecho, el remate de todo este captulo
(quiz ya lo adivin) es que los lderes deben poseer y
demostrar estos atributos intangibles todos los das. Los
lderes que sigan las reglas de Powell para s mismos y
para elegir a otros, harn que sus vidas sean mucho ms
sencillas y ser ms probable que alcancen el xito.

Los

PRINCIPIOS DE

POWELL

^ 1. Contrate a la gente basndose principalmente en el

talento y en los valores, y no slo en su currculo: por

definicin, un currculo describe slo el desempeo

pasado. En el
entorno actual, los currculos ya no son el mejor
instrumento para predecir el desempeo futuro.
| 2. Cuando busque talento, busque los principales rasgos que
sugiere Powell para contratar y ascender:
Empuje
Ego balanceado
3.
Busque valores que se alineen. No contrate ni promueva a
quienes no compartan los mismos valores que usted
impulsa en su organizacin. Incluso un individuo con
talento descubrir que es difcil contribuir a la misin si
sus valores no estn en sincrona con los suvos.
w

4.
Contrate individuos mejores que usted y que puedan compensar sus debilidades. No permita
que su ego se interponga en el camino. Contrate
personas que considere lo bastante buenas para
sucederlo en caso de que la situacin lo requiera. (Por
cierto, tambin es la nica forma en que usted tendr
libertad para avanzar en su carrera.) Los lderes tuertes
no tienen miedo de rodearse de personas mejores que
ellos. J
5.
Como lder, aplique estos mismos atributos a su
persona.
Ajstese a los mismos estndares y sea un modelo de
conducta todos los das. (Hablar ms al respecto en el
captulo 13.)

CONFIE EN LOS QUE SE

ENCUENTRAN EN LAS
TRINCHERAS

Las personas en el campo

estn ms cerca del problema,
ms cerca de la situacin, por
tanto, ah est la verdadera
sabidura.

N UN MUNDO donde lo impredecible, lo complejo y el

cambio se encuentran en forma sorprendente a la alza, los
lderes inteligentes comprenden la importancia que tiene
pensar en pequeo. Intentan cultivar y reforzar un espritu
de iniciativa y liderazgo entre sus unidades organizacionales
ms pequeas. Dan los pasos necesarios para equipar a esas
pequeas unidades con las herramientas, la autoridad y la
legitimidad organizacional que necesitan para innovar y
avanzar con rapidez. Los lderes inteligentes descentralizan
y mantienen la influencia y la autoridad directamente detrs
de las subunidades recin facultadas.
Por qu? Porque cuando las cosas estn cambiando con rapidez y la visin de la organizacin se ve obstruida, ser
necesario

E1 comandante en el campo siempre tiene la razn y los

que se encuentran en la retaguardia estn equivocados, a
menos que se demuestre lo contrario.

sta es una propuesta radical porque derriba por completo

las suposiciones tradicionales acerca del poder en una
organizacin. Powell cree firmemente que este enfoque poco
ortodoxo se aplica a todas las organizaciones. Como Secretario
de Estado, Powell ha afirmado que la verdadera sabidura
est contenida en sus embajadores y no en la burocracia de
Washington. l afirma, sin lugar a dudas: All afuera tienen la
razn y aquLestamos equivocados hasta que se demuestre lo
contrario, f
De acuerdo con Barnett Rubin, politlogo del Center on
International Cooperation (Centro sobre Cooperacin Internacional), el mundo diplomtico considera la postura de Powell
casi revolucionaria. En vez de esperar que los oficiales del
Departamento de Estado acten en distintas partes del mundo
como los ojos y los odos para el cerebro gigante en
Washington, ahora se espera que ellos mismos funcionen como
cerebros. Invocando una metfora del mundo de la
computacin, podra decirse que Powell est luchando por
eliminar las supercomputadoras para crear una red de
poderosas
computadoras
de
escritorio
estrechamente
vinculadas y capaces de integrar una organizacin informada,
rpida y capaz.
Por qu? Porque las personas que se encuentran en las
trincheras estn ms cerca de lo que ocurre a nivel local: las
condiciones, los aliados, los enemigos, los clientes, los
empleados, los proveedores y los competidores. Ellas pueden
tomar decisiones y ejecutar acciones con mayor rapidez, ms
informadas, ms flexibles y que se ajusten mejor a las
condiciones locales, lo cual significa que tomarn decisiones
ms inteligentes, ms precisas, apropiadas y mejores.
El general retirado Norman Schwarzkopf, un antiguo
compaero de armas de Powell, alguna vez hizo eco de este
sentimiento en trminos ms coloridos: No importa que los
altos mandos echen a perder las cosas de todas las formas
concebibles, la iniciativa y el valor de los lderes a cargo de las
pequeas unidades siempre ganarn por usted.

En un mundo tan complejo, impredecible y de rpido movimiento como el nuestro, los lderes inteligentes tratan de impulsar, no de inhibir, la iniciativa y el valor del liderazgo de las
pequeas unidades. Entre otras cosas, equipan a esas peque as unidades (sin importar qu tan lejos se encuentren del
cuartel general) con las herramientas adecuadas, la autoridad
necesaria y la legitimidad organizacional. En otras palabras,
descentralizan.

A lo largo de este libro he discutido lo importante que es

liberar los cerebros, los talentos y la imaginacin de las
personas. Este ha sido uno de los temas recurrentes que han
sido presentados en una gran variedad de contextos. En este
captulo rematar la discusin hablando en especfico de la
importancia que posee la estructura de la organizacin; esto
es, una estructura donde la autoridad formal est lo
suficientemente dispersa de modo que los equipos en el
campo son capaces de desempear un papel primario al guiar
el destino de la organizacin. De nuevo: descentralizacin. /

LAS LECCIONES DE LAS DOS GUERRAS

Para demostrar la importancia de esta leccin, se puede

contrastar la experiencia de Estados Unidos en dos guerras, la
de Vietnam y la del Golfo. En captulos anteriores he sealado
y discutido una diferencia esencial entre esos dos conflictos: la
Guerra del Golfo tena el beneficio de una misin clara y bien
sustentada, pero no ocurri lo mismo cuando Estados Unidos
entr a Vietnam. Sin embargo, existe por lo menos otra
diferencia importante.
En la guerra de Vietnam, una lite centralizada (que se
localizaba en el Departamento de la Defensa, especficamente
en el Pentgono) dise la estrategia de combate y dirigi las
batallas y las operaciones de apoyo desde lejos (con un
alcance sorprendente). En su autobiografa, Powell seala que
las distantes polticas y directivas del Secretario de la Defensa,
Robert McNamara, generaron tanto rdenes contraproducentes
como ndices de xito extraos e irrelevantes; por ejemplo,

comenta Powell, una villa se calificaba como segura cuando

tena un nmero determinado de metros de valla rodendola
...y cuando tena un jefe al que el Viet Cong no haba matado
en las ltimas tres semanas.
Cuando el secretario McNamara anunci que todas las
mediciones cuantitativas demostraban que Estados Unidos
estaba ganando la guerra, Powell y muchos otros oficiales que
se encontraban en las trincheras quedaron sorprendidos ante
esa ilusoria idea. No obstante que las premisas esenciales, los
planes tcticos y las mediciones emanadas desde Washington
representaban lo que Powell llama pensamiento endeble, el
proceso continu; nada de lo que sabamos tena sentido,
incluso mientras lo hacamos. /
En Vietnam se luch de arriba hacia abajo, y se prest
escasa atencin a la sabidura de los individuos y las pequeas
unidades. La Guerra del Golfo sigui un camino muy distinto.
De hecho, una de las principales razones del xito de Estados
Unidos en ese conflicto fue que el Pentgono y la
administracin trataron como socios, no como subordinados, a
los lderes de las unidades que estaban all afuera; adems,
les permitieron participar en la toma de decisiones.
De acuerdo con el general de divisin retirado Perry Smith,
el Pentgono, que fue el sitio centralizado de planeacin
durante el conflicto de Vietnam, desempe ante todo un
papel de apoyo durante las acciones en el Golfo. Esto se debi
en parte a que los lderes como Powell, que haban sufrido por
los errores cometidos en Vietnam, haban resuelto que cuando
tuvieran la oportunidad no repetiran tales errores. En la
Guerra del Golfo, la injerencia y los cuestionamientos, que
podran haber emanado de Virginia y Washington, D.C., se
redujeron deliberadamente al mnimo.
Podramos concluir que, gracias a esas experiencias
contrastantes y sus grados relativos de xito, el ejrcito podra
estar totalmente comprometido con la descentralizacin y con
el liderazgo de abajo hacia arriba. No obstante, el Wall
Street Journal y otras publicaciones han informado
recientemente que existe una enorme resistencia interna para

cambiar de manera significativa la forma en que el ejrcito

est organizado. Por ejemplo, desde la Segunda Guerra
Mundial, el ejrcito ha estado organizado en 10 divisiones de
hasta 20 mil soldados cada una. Estas unidades estn
diseadas para enfrentar unidades enemigas de
tamao similar. Obviamente, movilizar fuerzas a esa escala
requiere una enorme coordinacin y un gran apoyo logstico.
De conformidad con las perspectivas de Powell, se han
hecho sugerencias para dividir al ejrcito en pequeas
unidades de combate especializadas, de aproximadamente
cinco mil soldados cada una. Por ejemplo, de acuerdo con un
plan, incluso las unidades de combate seran especializadas:
algunas se enfocaran en atacar a los helicpteros, otras a los
tanques y otras a la artillera. La meta es que estas unidades
fueran ligeras, rpidas y flexibles, que pudieran viajar a
cualquier parte en cuestin de das. (Esto representara una
diferencia muy grande respecto de las semanas e incluso
meses que se requieren para desplegar las divisiones
pesadas.) De hecho, varias propuestas sugieren reducir an
ms algunas unidades y aumentar significativamente el
nmero de unidades pequeas y fluidas del tipo Fuerzas
Especiales (as como las unidades de infantera en extremo
ligeras) que bien podran servir como el ncleo de los
esfuerzos internacionales para combatir el terrorismo y las
guerras futuras de alta tecnologa.
f

Este es un punto muy importante por una sencilla razn: el

enemigo en la guerra contra el terrorismo est radicalmente
descentralizado. Como lo describ en un captulo anterior, la
organizacin al-Qaeda es una red muy amplia de clulas
(pequeas y rpidas) de terroristas que pueden pasar
velozmente de un campo de batalla a otro. Reciben su
financiamiento
a
travs
de
numerosas
fuentes
descentralizadas y operan en forma independiente. La
pregunta es, acaso los lderes de Estados Unidos y sus aliados
combaten al enemigo de hoy con el modelo militar
centralizado de ayer?

Esta es una pregunta vlida pues, como discut

anteriormente, el alto mando de ciertas bases de las fuerzas
armadas han obstaculizado en serio las propuestas de
descentralizacin. Con frecuencia es difcil sacudir el legado de
la centralizacin. Por ejemplo, en octubre y en noviembre de
2001, los aviones de la Fuerza Area tuvieron en la mira a los
talibanes y a los miembros de al-Qaeda por lo menos 10 veces,
pero no pudieron disparar porque no haban recibido la
aprobacin del Comando Central (asentado en Estados
Unidos), y cuando recibieron la aprobacin va era demasiado
tarde. Como consecuencia, las tropas terrestres tuvieron que
cazar objetivos que podran haber sido eliminados desde el
aire cuando comenz la campaa. En una descripcin clsica
de los cuellos de botella de la centralizacin, Thomas Ricks,
columnista del Washington Post, escribi:

En esencia, el problema de la aprobacin, como lo

describieron varios oficiales, es que el Comando
Central, que tiene su cuartel general en Tampa,
Florida, retuvo la autoridad para aprobar los
ataques contra blancos importantes, en vez de
delegarla a los comandantes de la campaa area,
quienes tenan su base en la Prince Sultn Atr
Base, localizada 70 millas al sureste de Riyadh, en
Arabia Saudita}
A fines de noviembre de 2001, la frustracin y las quejas
de los oficiales en el campo fueron tomadas en cuenta con
seriedad por el alto mando en Estados Unidos, pero resulta
claro que los encargados de hacer poltica, como Powell, que
estn comprometidos con la descentralizacin y con la
confianza en los que estn en las trincheras, siguen teniendo
un trabajo a la medida. I

"DESCENTRALIZADO" NO SIGNIFICA TENER "LIBERTAD TOTAL"

A pesar de que en este captulo me he enfocado slo en la

posicin de Powell respecto a la Guerra de Vietnam y la Guerra
del Golfo, debo mencionar que sus puntos de vista sobre la
descentralizacin de la autoridad se han mantenido
consistentes a lo largo de su carrera. Por ejemplo, como oficial
al mando del V Batalln en Europa a principios de su carrera
militar, Powell envi un mensaje claro y sorprendente a los
oficiales al mando que le reportaban: Les dije que si en su
posicin de oficiales se encontraban lidiando con mi personal,
yo estaba predispuesto a ponerme de su lado. El personal
estaba para servirles.
Muchos aos despus envi el mismo mensaje a sus
empleados en el Departamento de Estado: Nosotros no
estamos aqu slo para apoyar al presidente, sino tambin
para apoyar a los representantes del presidente (los
embajadores y las misiones en el extranjero) que estn
haciendo el trabajo. 2
El cuartel general, seal Powell en estas dos
ocasiones, slo existe para servar a las tropas que se
encuentran en el frente. Las personas que estn en las
oficinas centrales son servidores de quienes se encuentran
bajo fuego o en la mira. En ambos casos, no obstante,
Powell aadi una condicin interesante. A los ofi ciales del
V Batalln les dijo: Con todo, si descubro que alguno de
ustedes se est descargando en mi gente sin una buena
causa, pueden apostar a que yo mismo ir al rescate de
ellos. Mientras que ante su audiencia en el Departamento
de Estado dijo: Ustedes tienen razn, y quienes venimos
aqu, a la calle C, por lo general estamos equivocados. Pero
si descubro que ustedes estn equivocados y estn
molestando a mi personal, yo mismo ir tras ustedes,
seores embajadores, seoras embajadoras. 3 No importa
lo vlido que esto sea respecto de los principios del
liderazgo (incluyendo la descentralizacin), ningn buen
lder debe perdonar ni los pobres juicios ni el abuso al

personal bajo su mando. La lealtad de Powell hacia su

gente y hacia el desempeo es inquebrantable.
Sospecho que en ambos casos Powell estaba consciente de que
poda estar dejando salir al genio de la botella. No basta con
especial si las tropas que estn en el campo han pasado
muchos aos oprimidas por el centro de mando. El lder
debe explicar exactamente cmo funcionar el nuevo
sistema y la forma en que los principios organizacionales
omitidos (como el respeto a todas las personas
involucradas) seguirn cumplindose. En efecto, Powell le
deca a sus dos audiencias que, a pesar de los grandes
cambios, no habra libertad total para los servidores
recin asignados al centro de mando.
Aqu cabe una segunda advertencia muy relacionada:
Powell no est sugiriendo que los lderes de alto nivel
queden desvinculados antes, durante o despus de la
descentralizacin. Ellos siguen siendo los principales
responsables del bienestar de
la empresa. Como puede deducirse de este libro, los lderes
deben proporcionar las reglas del juego fundamentales,
inclu- yendo las lneas de meta (la misin, los objetivos
principales, la razn de ser, las polticas fundamentales, las
prioridades ms importantes y los valores esenciales) y las
lneas laterales (los anlisis financieros, legales, ticos y
culturales). Los lderes de alto nivel siguen siendo
responsables de la vigilancia actual y del progreso de la
organizacin, o de la falta de ellos. En este marco de trabajo
de estira y afloja la descentralizacin funciona.
Hay otra advertencia que atae a las encrucijadas crticas
de la direccin, a saber, cuando los lderes de alto nivel deben
desempear un papel ms activo en el desarrollo de los
eventos. Por ejemplo, en abril de 2001, China detuvo un avin
espa de Estados Unidos y a su tripulacin, y el problema
resultante amenazaba con convertirse en un incidente
internacional
de
importancia.
Powell
lleg
a
estar
personalmente muy involucrado, revisando todos los flujos de

informacin y dictando la estrategia y las tcticas diplomticas

que desembocaron en el regreso del avin y de su tripulacin
a Estados Unidos.
Al parecer, sus colegas en el Departamento de Estado comprendieron que en circunstancias tan extraordinarias se
requera la participacin directa del Secretario de Estado. Aun
as, la evidencia sugera que Powell deba hacer un esfuerzo
por involucrar a sus expertos, a fin de que le proporcionaran la
mejor retroalimen- tacin durante el desarrollo del drama.
Uno de los riesgos al escribir un libro de liderazgo como
ste, es que el tema (en este caso Colin Powell) podra
terminar sonando como un xito inevitable. La mencin de sus
logros y sus xitos hace que todo suene como si l hubiera
nacido siendo lder y floreciera en la estacin apropiada de la
vida. En el caso de Powell, y casi en cualquier otro caso, esto
no es verdad. Las habilidades de liderazgo se aprenden v la
sabidura es el resultado de muchos aos de golpes, inicios en
falso y tcnicas de prueba y g^or (stas son buenas noticias
para quienes deseamos transfor-^ marnos en lderes ms
eficaces).
El tema de la descentralizacin resalta la importancia de
aprender de las propias experiencias. Por qu respeta Powell
a quienes
estn en las trincheras? Porque l ha estado ah. Powell fue el
primer jefe del Estado Mayor Conjunto que prest servicio en
Vietnam con un rango inferior al de teniente coronel; en otras
palabras, estuvo lo bastante abajo para ver el mundo desde
tierra. Ah aprendi y an recuerda sus lecciones. /
De acuerdo con el general retirado Mike Lynch, muchos
lderes militares del Pentgono no tienen la experiencia
necesaria para comprender totalmente lo que le piden a sus
tropas. Uno de los principales desafos en el Pentgono, es
tratar de explicar a otras personas los problemas que se dan
en los niveles ms bajos. Muchas de esas personas... nunca
han podido ver qu sucede en tales niveles. Powell, sin
embargo, tuvo la ventaja de haber subido por todos ellos...
Cuando alguien se detiene en los aspectos morales y ticos de

abajo, en los niveles en que se lucha, se siente ms inclinado

a apartarse de las soluciones burdas y trata de balancear lo
que se est diciendo con lo difcil que resultara implementarlo
en esos niveles. Powell fue el primer jefe que tena experiencia
y que fue capaz de ascender por todos los rangos. 4 /

LA HISTORIA FAVORECE LA DESCENTRALIZACIN

Estoy seguro de que algunos lectores escpticos se siguen

preguntando: los ejrcitos son una cosa pero, por qu sera
necesario un liderazgo que busque la descentralizacin en el
sector privado? Despus de todo, la lgica de la centralizacin
(consolidar el conocimiento y el poder en la parte ms alta para poseer la sabidura, el orden y el control) parece muy atrac tiva.
Para responder a esto, comenzar recordando el hecho de
que la historia parece haber validado claramente el poder de
las empresas libres y desordenadas frente a las economas
ordenadas y controladas por el Estado. Las empresas libres
dependen
fundamentalmente
de
una
base
de
descentralizacin
radical.
La
planeacin
econmica
centralizada fue pedpccionada por la Unin Sovitica, con
resultados desastrosos. \\
El hecho es que los rendimientos y los avances del
mercado nunca se han dado gracias a la brillantez centralizada
en la capital de cualquier nacin, ya sea Mosc o Washington,
D.C. De hecho, tampoco es comn que emanen de la brillantez
centralizada en las compaas del sector privado. La
descentralizacin a nivel corporativo es la razn ms
importante en la explicacin del gigante econmico que es
Estados Unidos. En raras ocasiones (muy raras) los avances
tecnolgicos y comerciales se han manifestado a travs de los
procesos de planeacin jerrquicos y centralizados de las
compaas. Las oficinas centrales pueden apoyar la innovacin
en trminos culturales y financieros, pero por lo general las
oficinas centrales no presentan las grandes innovaciones y los
avances; la innovacin se da ms bien en las unidades (los

laboratorios, los equipos de ventas, los centros de distribucin,

las pequeas divisiones) que se encuentran en las trincheras.
*1

Las innovaciones en los mens de McDonalds, que han

sido ms atractivas para los clientes, se originan siempre en
las franquicias poco convencionales. Palm, que inici la locura
de los asistentes digitales personales, comenz como una
pequea divisin de 3Com. A fines de la dcada de 1990, la
estrategia de soluciones de negocios electrnicos ( e-bitsiness),
que hizo a IBM pasar de ser una compaa estancada y sin
direccin a convertirse en uno de los principales participantes
dentro del lucrativo terreno de los servicios para Internet, no
se inici como una estrategia de arriba hacia abajo. Un
grupo de aficionados a Internet de nivel medio que se
encontraba dentro de la nmina global de IBM se reuni, como
guerrilla, para con- ceptualizar, desarrollar y, por fin,
impulsar la estrategia hasta lograr llamar la atencin del
presidente ejecutivo (CEO) Lou Gerstner. Una vez que Gerstner
y los altos ejecutivos entraron en accin, las oficinas centrales
hicieron algo til. Pero el gnesis y el mpetu para lograr el
elevado crecimiento de los servicios electrnicos de IBM (de
los cuales Sal Palmisano acaba de ser nombrado sucesor de
Gerstner) surgieron lejos de las oficinas centrales. La mayora
de los lderes honestos de compaas innovadoras admitir
sinceramente que sus innovaciones ms fruc- /mm N u <**
rwitwTu n M Ttmmw *

filer ar han nryinadoni lupjtrt alnam r te

f Ir* de Im c(imparta*
Pu* amo. mu ha r la inmwuinnn desarrollan
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<liS ni Nifcr df l S krd Sfarini, i nri ai
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ko inmiiatiiiwi que piHlnan rrprru-rttar U ruta mia npun
Kau H itili* a lar|ti plant, ttrnrtt a rntahU hataha*
trpaln # nurviH iiiinprtidiwra
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kU At |9t0 la i'ompaftia ( rlaiM M lanro I mman tela

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IWIShm Km drtrndi'i au prndwli dr mi /L ul tur *1
tur denotado % (rlinnr a* aparo H p> iiutami Ut
upUK-nrr OHM alw kianna pmfcu II* mr r
fatiate en panai* a vahan rat d m\|tlHtoto
ntntii Voti* > umidii <pm *0 la di dr innuliyia itipHakt
para ka irlrKana entinan* m iim.ua au tu* tr
la liua e HUmumalUi lio irti lVia*4 . la itrtfttnal dr
nefina dr Vim MNcafc d una nw^alm indrpnWUrotr
II am a iti Vom ijiiv M\> la implk a* tonr r km
aam*a mai^ia oa m fa* pnt cntn dr immya
mr em f'k' Vui nm W* ma ha dr -tuta pi ahi.
m> k> hi a H nua> a .V > lue Sppir (aflfUM l'ara
unti W* ultimo V armai ta Wmui pr ^ li, m %
Ut4yvidl rmpwun i. f rmawmr jw IU.1 Iji^hNL dr
la mwa /uafcm, g irai al ma par li anaam am* la
ta la tipaVlad mpwuMl ar (ato l tur a la
Amwwi par pianti la atoumnaMa imaliili J* la Lm

y Paul Alien (Microsoft), as como Stcvc Jobs y Stcvc Wozniak

(Apple), hstos apasionados individuos (la mayora de ellos pasaba
su tiempo en las cocheras, en los ticos o en los stanos en busca
de su visin) dieron al ejercito y a los programas espaciales de
Estados Unidos una ventaja tecnolgica decisiva, y al mismo
tiempo abrumaron econmicamente a los pases del bloque
sovitico.
I>c nuevo, el punto es que nadie de los de amba" plane
todo esto. As como el agua corre ro abajo, la victoria econmica
siempre ser conseguida por el sistema ms rpido, sin restricciones y radicalmente imaginativo, que al mismo tiempo es fiscalmente disciplinado, brutalmente reducido y totalmente sustentador. sta es la descentralizacin.
Por eso la leccin de Powell es tan poderosa. Una empresa
efectiva tendra que emular (y ser parte de) un eficaz sistema de
mercado. Ahora har una pregunta: si la centralizacin no funcion para el impeno sovitico, por qu debera funcionar en una
compaa? Si la lgica de la plancacin y la ejecucin
centralizadas talla cuando se aplica a todo un pas, no es una
buena razn para pensar que fallara en el nivel de las
corporaciones individuales? Es cierto que siempre existe la
necesidad de un lder que proporcione la visin general, que haga
advertencias y que, cuando sea necesano, tenga una
intervencin crtica; pero, como Powell seala, no es verdad que
el comandante en el campo siempre tiene la razn y quienes
estn en la retaguardia estn equivocados, a menos que se
demuestre lo contraro?

SUSTENTADOR Y REDUCIDO
Con sus palabras y acciones. Powell pone el ejemplo de que ninguna
organizacin puede arriesgarse a los peligros asociados con las
soluciones distantes, demasiado pequeas y tardas. Ninguna
organizacin puede darse el lujo de mantener un orden establec do
que reste importancia a la capacidad de las personas o a su voluntad
de ejercer su iniciativa personal. Ninguna organizacin puede darse el

lujo de mantener toda su autoridad y responsabilidad en las oficinas

centrales.
En el sector privado, los presidentes ejecutivos como
Richard Branson de Virgin, Jack Welch de GE, David Glass de
Wal-Mart, Percy Barnevik de Asea Brown Boveri, Ken Iverson
de Nucor Steel y Bob Townsend de Avis estaran de acuerdo.
Han comprendido (y han actuado sobre la base de esta
comprensin)
que
los
verdaderos
peligros
de
una
centralizacin excesiva van ms all de los costos
relacionados con los salarios y de la condicin real de las
oficinas centrales. El verdadero problema, como me lo plante
un ejecutivo, es que el pan y la mantequilla estn all afuera,
pero quienes estn tomando las decisiones se encuentran
4
adentro.
Por eso, estos y otros lderes como ellos se han asegurado
de que su personal en las oficinas centrales sea sustentadory
reducido. En este contexto, sustentador significa que
comprenden que su trabajo es ayudar a las personas que
estn en el campo a lograr el xito; que sea reducido asegura
que el personal corporativo no pueda ser demasiado costoso
ni meterse en cosas que no le incumben. Por ejemplo, en el
caso de Barnevik, la administracin de menos de cien
miembros del personal corporativo trabajaba en las oficinas
centrales de ABB, una empresa con un valor global de 30 mil
millones de dlares. Bajo la batuta de Iverson, el rpido
crecimiento de Nucor para convertirse en una empresa con un
valor de miles de millones de dlares fue apoyado por menos
de 25 personas que trabajaron con l en las oficinas centrales.
Regresando a 1962, se puede encontrar el ejemplo
descentra- lizador de Bob Townsend, quin revolucion a Avis
al reducir drsticamente al personal de las oficinas centrales y
transformar la compaa en miles de pequeas unidades de
ganancias y prdidas manejadas por sus propios gerentes.
Entre menos personas hubiera aqu adentro, recuerda
Townsend, era menos probable que inhibieran a las personas
que se encontraban all afuera para que actuaran como
empresarios. Ms que cualquier otro factor, ste fue el paso

que ayud a Avis a convertirse en la compaa ms poderosa

de renta de automviles.
Por supuesto, en el Departamento de Estado, Powell no
tiene esc alcance. Pero sigue manteniendo su predileccin por
los comandantes que estn en el campo y siempre que le es
posible hace una demostracin pblica de su compromiso con
tal predileccin. Como Secretario de Estado, Powell ha evitado
realizar viajes internacionales con una enorme comitiva. Al
limitar el tamao del grupo que viaja con l, se ve obligado a
depender de la experiencia de su gente en el campo. Eso es
bueno para l, para la organizacin y para la gente en el
campo. Las personas en el campo estn ms cerca del
problema, ms cerca de la situacin [y], por tanto, ah est la
verdadera sabidura.

RESUMEN
Powell afirma que la sabidura se encuentra en las trincheras,
a menos que se demuestre lo contrario. En otras palabras, a
menos que una buena evidencia seale lo contrario, las
personas que se encuentran en el campo son capaces de
encargarse del negocio y, por tanto, tendrn que hacerlo.
Algunos lectores podran protestar diciendo que algunas
personas que estn en el campo no son capaces de encargarse
del negocio. Eso es cierto, pero estoy seguro de que la
respuesta de Powell sera similar a sta: Entonces corrija a
esas personas o deshgase de ellas. Por qu debera girar
alrededor de ellas la estructura de toda la organizacin?
Comience asumiendo que las personas que le reportan a usted
son lo mejor.
En captulos anteriores examin la idea de que los lderes
deben contar con la habilidad para crear confianza entre las
personas. Ahora la confianza es ms importante que nunca,
pues es uno de los pegamentos crticos que unen a las
personas que trabajan en entornos ambiguos, inciertos e
incluso
caticos.
Por
desgracia,
muchas
discusiones

relacionadas con la confianza en las organizaciones giran en

torno a las dimensiones interpersonales, bajo suposiciones
como: Debemos deshacernos de nuestros estereotipos o
Debemos aprender a comunicarnos de manera ms efectiva
entre nosotros.
Esta clase de aspectos micro interpersonales ciertamente
son importantes, pero no son suficientes por s mismos.
William

Moody, vicepresidente recin retirado, de ATficT, me

comento que cerca del final de mi larga carrera
corporativa ie percat de que la confianza, o la falta de
ella, est injertada en la fcirma en que dirigirnos
nuestras empresa (xnno sealo Podcmo* con truir

sistemas que liberen la confunza o sistemas que

disminuvan la confian/a".
Gran parte de nuestras estructuras, de nuestras poli
tu as > de nuestros procedimientos internos envan el
peligro mentare de que no es posible confiar en las
personas Sin embargo, la dess.cn trali/.acion funciona en
la direccin opuesta la descentraliza*. ><*n demanda
confianza, la descentralizacin emana de ella v la cons
truye la descentralizacin obliga a lo lideres a confiar
en la personas que estn en la truchera, porque al
final slo ella pueden ganar la guerra /

nm

Si su divisin o unidad no estn deKmtriluada, conudc

re iniciar una reorganiracion profunda, persuasiva. ntnH
tural y cultural, Fn este mundo de uemginoto ntmo, quienes pierden el
contacta con lo que sucede en el frente eran inca paces de tomar las

1.

decisiones mas importantes Dttefte su ur gam/actn para aprxwechar la

inteligencia (en lo lo sentido

de la palabra) de quienes estn mas cerca del

clientes, libere a las pequeas unidades que se encuentran en

el campo del sofocante abraco de las oh, uvas centrales v KifU la
responsable de kit resultados
trabajo de lu

2.
Utilice Internet para asegurarse que todas la iinidnk j lo
miembro de ka equipo tengan acceso a la inforau cion y ce
comuniquen entre u. fn la vt*on ir PvmcL tuda los miembro
del equipo deben tener acceso a k icvursu* ma> importante
FJ hecho de confiar en la personas que te en cuentran en la
trinchera requiere cooarie murmacma La herramienta
digitales son una gran avuda para meyurar d conocimiento en d
campo de batalla

3.
Mantngase a la cabeza de los aspectos ms importantes.
La descentralizacin no es una excusa para perder el
contacto. El lder sigue teniendo la responsabilidad de
proporcionar un liderazgo efectivo. En tiempos de crisis, los
lderes fuertes se involucran ms y sus tropas comprenden
por qu lo hacen.
4.
Mantenga a la empresa reducida y responsable. Las personas que estn en el centro de mando son servidoras de las
que se encuentran en las pequeas unidades en el campo.
Los rangos de las personas que ganan las guerras (o
quienes hacen los negocios de la compaa), deben crecer
con mayor rapidez que los rangos de las personas que
ofrecen
apoyo
desde
las
oficinas
centrales.
Las
organizaciones de gran tamao deben esforzarse ms por
mantenerse reducidas y giles, lo cual requiere de una
poltica de confianza explcita en las personas que estn en
las trincheras.

PARTE III

CAPWO

El

i.'R3K9i

A LA MANERA DE
POWELL
<r-----------------------------------

El lder pone un ejemplo. Tanto en el

ejrcito como en la vida civil, las dems

personas en la organizacin siguen el
ejemplo del lder: no de lo que el lder
dice, sino de lo que el lder hace. B|

UANDO
REALIZABA
I J\
investigacin para este libro,
Colin Powell me proporcion un
memorando, de una sola pgina, que
jugara un papel vital en el desarrollo
de esta obra. El memorando tena un
ttulo intrigante: The Powell Way. 1 A
pesar de que su contenido no
constitua un instructivo completo
acerca de la doctrina del liderazgo de
Powell (como podra sugerirlo el ttulo
del memorando), ste s ofreca una
imagen invalua- ble de lo que piensa
Powell acerca de los retos y las
oportunidades del liderazgo.
1 A la manera de Powell. (N.

del t.)

Especficamente, el memorando se
enfoca en el desafo de persuadir a las
personas para que lo acepten como
lder y sigan su ejemplo. Por qu hace
eso la gente? Cmo puede un lder
mejorar su influencia y credibilidad?
19
9

IxjJHeria A, Bids Mirtir*?

LA INFLUENCIA SOBRE LA
AUTORIDAD
Comenzar por examinar qu piensa
Powell acerca de lo que no funciona
como optimizador de la influencia y la
credibilidad. Cuando Powell declara
que los organigramas y los ttulos elegantes casi no cuentan para nada,
ofrece una pista muy clara. Desde el
punto de vista del lder, apoyarse
mucho en el ttulo de una persona es
un error. Poner demasiada atencin en
aspectos como el status y la posicin
no ayudar a hacer el trabajo. Enfocarse en las trampas del poder y en la
fuerza de la tradicin o en las
ramificaciones de un organigrama,
probablemente
interferir
con
el
cumplimiento de la misin. En el mejor
de los casos, la organizacin seguir
una direccin equivocada. En el peor
de los casos, se estancar por
completo.
He
aqu
las
razones.
Los
organigramas y los ttulos son fotografas congeladas que tratan de
reflejar un entorno que est en
constante cambio. Son diapositivas
fijas en un mundo de imgenes en
movimiento.
Si
las
personas
realmente siguieran los organigramas
y las descripciones de los trabajos al
pie de la letra, las compaas se
colapsaran. Los lderes inteligentes
dicen a sus colaboradores que utilicen
el sentido comn, pero que no teman
omitir ni pasar por alto lo que est
codificado en el organigrama si buscan
la excelencia en el desempeo. En ese

tenor, comenta Powell, regularmente

...le digo a mi personal que debera
entrar y salir de mi oficina sin
demasiadas ceremonias. */
Esto significa que incluso en las
organizaciones en donde todo marcha
bien y que son guiadas por lderes
competentes,
existen
los
organigramas.
Las
personas
comprenden y respetan la jerarqua y
los departamentos. Pero tambin los
omiten libremente para estar en
posibilidades de hacer su trabajo.
Tienen acceso a la informacin que
necesitan, hablan con la gente que
necesitan y colaboran con quien
necesitan.
Lo mismo se aplica a los ttulos. Los
ttulos
de
trabajo
reflejan
una
recompensa al desempeo anterior y
un poco de autoridad formal: es un
estado oficial que confiere la habilidad
de dar rdenes e inducir obediencia.
Powell admite que existen ocasiones,
como las crisis y las batallas, en las
que podra ser necesario gritar

una orden. Pero un liderazgo

sostenido requiere mucho ms que
autoridad.
A la larga, el liderazgo tiene
que ver con el poder, y el poder es
la capacidad de influir, persuadir e
inspirar a otros. Alguna vez ha
notado que la gente de las
organizaciones se compromete con
ciertos individuos que en teora
tienen poca autoridad, pero cuentan con un espritu vigoroso,
empuje, pericia, preocupacin genuina por sus colegas y por los
productos, y poseen adems un
buen historial por haber cumplido
con el trabajo?
Por otra parte, ha notado que
existen
personas
con
ttulos
elegantes, que ocupan buenas
posiciones en el organigrama, pero
que no inspiran a nadie? Hay
personas que no son lderes,
aunque
formalmente
estn
investidas con todos los adornos y
aires asociados con el rango, pero
que tienen poca influencia sobre
los dems, a excepcin de su
habilidad para obtener resultados
mnimos con los estndares ms
bajos.
Creo que todo esto representa
la razn por la que Powell afirma
que los organigramas y los ttulos
elegantes
tienen
poco
valor.
Tambin aade:

La administracin
es sencilla: el
liderazgo consiste

en motivar a las
personas,
emocionar a las
personas\, obtener
el 110 por ciento
de una 2 relacin
personal.
Esta cita de Powell genera una
pregunta: cul es ese aspecto
interno que hace que una persona
sea un lder y que otra no lo sea?
Cules son esas cualidades que
permiten a un lder obtener el 110
por ciento de sus colegas?
Algunas personas contestan
esta pregunta apelando a un factor
misterioso llamado carisma. Con
frecuencia Powell ha sido descrito
como un lder carismtico. Pero eso
no nos da mucha orientacin ni nos
ayuda. Es necesario nacer con
carisma?
O
bien,
existen
comportamientos que las personas
pueden estudiar y adoptar, que las
ayudarn a ejercer su influencia y
liderar?
Powell dira que las habilidades
de liderazgo s se pueden aprender.
De hecho, l se las arregl para
ponerlas en una hoja de papel. r
log. Hernn A. oeon Martnez

DECODIFICANDO LA "MANERA DE POWELL"

Como mencion antes, cuando Powell y yo discutamos esta
pregunta, me proporcion una fotocopia de una hoja escrita
a mquina con el ttulo The Powell Way. En su opinin,
me dijo, sta contena las circunstancias y los atributos que
persuadiran a otras personas para aceptar al lder:
i.

Usted es un buen lder cuando las personas lo siguen

slo por curiosidad
Ellos confan en usted
La confianza se basa en que crean en usted.

Competencia
Carcter
Coraje: moral, fsico, mental, espiritual
Lealtad: hacia arriba, hacia abajo, hacia los lados
Confianza
Desinters
Sacrificio
' Empatia: comprender a las personas y sus ansiedades
Muchas de estas cualidades se han discutido a
profundidad en los captulos anteriores. Vale la pena
reconsiderarlas aqu junto con otras, como parte de un
esfuerzo por decodificar la manera de Powell.

EL FACTOR DE LA CURIOSIDAD
Powell afirma que cuando era un teniente de 21 aos
aprendi una frase muy sabia por parte de un rudo sargento
veterano: Las * personas siguen a otras por curiosidad. Pero,
qu significa exactamente este axioma?
Los seres humanos son animales inquisitivos por
naturaleza. Las investigaciones han demostrado que
cuando las personas

son confrontadas con una opcin entre lo probado, cierto y

aburrido y lo no probado e intrigante (en mis palabras),
es ms probable que elijan la segunda opcin y no la
primera. Es evidente que se aplican las mismas reglas
cuando tenemos que elegir a nuestros lderes. Estamos ms
inclinados a seguir a alguien que sea estimulante,
intrigante y poco ortodoxo que a alguien simple o mediocre.
Por supuesto, existen lmites a la cantidad de
estimulacin y de intriga que podemos tolerar. Pero dentro
de esos lmites, cuando un lder inspira a las personas a
enfrentar nuevos problemas, a considerar enfoques
alternativos, a aspirar a algo nuevo y avanzar hacia nuevos
terrenos (y, por supuesto, cuando los lderes toman el
liderazgo al realizar ellos mismos esas acciones), las
personas tendern a seguirlos slo por curiosidad. Los
grandes lderes abren nuevas posibilidades para las
personas. *
He aqu una prescripcin para los lderes y para quienes
aspiran a ser lderes: estimule la curiosidad de las
personas, establezca para ellas una ruta creativa,
mustreles que usted tambin es curioso; si lo hace, lo ms
probable es que esas personas adopten su liderazgo. *

EL FACTOR DE LA CONFIANZA
Por qu seguira a alguien al otro lado de la esquina?,
pregunta Powell. O por qu, siguiendo a alguien, subira
una colina o entrara a un cuarto oscuro? La razn es la
confianza. La confianza resulta esencial para tener
influencia y credibilidad. Pero, cmo se construye la
confianza? La respuesta es simple: demuestre los atributos

esenciales y los rasgos personales que probablemente le

ayudarn a ganarse la confianza de la gente. Segn Powell,
estos atributos son los siguientes: la competencia, el
carcter, el coraje, la lealtad, la confianza, el desinters, el
sacrificio y la empatia.
^Competencia. Obviamente tendemos a confiar en los
lderes que tienen habilidades y experiencia. Pero en

ocasiones hay otras cosas importantes adems de esos

atributos. Muchos presidentes ejecutivos con aos de
conocimientos en la industria y de experiencia
en sus compaas, han sido despedidos por las impacientes
juntas de directores, porque su mala administracin sumi a la
organizacin en la mediocridad o la llev directo al fracaso.
Esto significa que la competencia es multifactica. La
competencia es ms que un conjunto de habilidades y
experiencia, sin importar qu tan profundas sean stas. La
competencia tambin implica la habilidad para aprender
continuamente (nuevas habilidades, nuevos negocios), para
construir relaciones armoniosas y de colaboracin (nuevas
redes, nuevos recursos) y para estimular la curiosidad de las
personas. Si lo piensa bien, estas competencias describen a
Lou Gerstner, quien se hizo cargo de IBM en 1993, entonces
llena de problemas, y gradualmente la regres a la vida, no
obstante que al principio sus habilidades tecnolgicas y su
experiencia general eran limitadas.

i Carcter.

Los lderes con carcter defienden algor, un valor,

un ideal, una causa, una misin. Ms an, los lderes con
carcter no slo hablan acerca de estas cosas. Ellos mismos
exhiben un patrn coherente de comportamiento que
demuestra qu defienden. Segn las palabras de Powell, ellos
descubren qu es crucial y despus se mantienen
enfocados en ello, sin distraer su atencin en aspectos
secundarios.
Hace poco le pregunt a Mnica Luechtefeld, jefa de
comercio electrnico ( e-cornmerce) de Office Depot, cmo fue
capaz de liderar el cargo que logr en definitiva que la Web se
convirtiera en una parte central del negocio de Office Depot,
desde las compras en lnea hasta la administracin de las cadenas de
suministro. Tuve que convertirme en predicadora, contest.
Durante dos aos, ella invirti incontables horas hablando
con ejecutivos, gerentes, empleados y clientes; reasegurando,
explicando, seduciendo, enseando y entrenando. Ofreci
seminarios, condujo debates mano a mano, facilit el trabajo
de los ingenieros que desarrollaron los sistemas, trabaj con

los vendedores y con el personal corporativo rediseando los

puestos, adems ayud a cambiar los esquemas de
compensaciones. Recuerda, pas casi dos aos en aviones
visitando al personal y a los clientes de Office Depot en todo
Estados Unidos. Era implacable en favor de una causa que consideraba esencial y
valiosa para la compaa.
El carcter tiene que ver con el comportamiento y con las
decisiones cotidianas de un lder cuando se alinean con una
misin. El carcter hace necesario cumplir con lo prometido y
rechazar las promesas de dientes para afuera. El carcter
tiene que ver con la consistencia, con la claridad y con la
honestidad en las palabras y en las acciones. Adems tiene
que ver con la accin de poner el ejemplo adecuado y
enfocarse en los valores.

A veces creo que sueno demasiado... moralista.

Pero despus me doy cuenta de que estoy
hablando de valores, valores con los que fui
criado, con los que probablemente usted fue
criado,
los cuales son los valores estadounidenses
tradicionales...
Aunque sean cursis, siguen siendo valiosos.
Powell tambin alude a sus experiencias como padre
cuando vincula el carcter con el comportamiento. Hay una
leccin de liderazgo que he aprendido de muchas personas
jvenes, incluyendo a mis propios hijos, afirma. Al liderar a
personas jvenes (sea como padre o como maestro) no es
posible sermonearlos acerca de lo que se supone deben
hacer. La observacin es la nica forma que tienen de
aprender qu es correcto hacer en la vida.} Los jvenes no
siempre escuchan; no siempre prestan atencin a lo que les
dicen. De hecho, aprovechan cada oportunidad para no
prestar atencin a lo que les dicen, pero siempre estn
observando. 3
Cuando un lder no muestra carcter parece defender
cualquier cosa que sea poltica o financieramente adecuada,
aunque sus decisiones parezcan confusas, contradictorias o

interesadas. Powell recuerda una encuesta realizada en 1971

por el Army War College (Colegio de Guerra del Ejrcito), que
fue aplicada a los oficiales superiores del ejrcito que haban
servido en Vietnam. Entre otras cosas, afirma Powell, el
informe atacaba al ejrcito por no confrontar sus fallas
militares. Pero el ataque ms devastador, recuerda Powell,
fue contra la integridad del liderazgo de alto

nivel. Los oficiales encuestados hablaron acerca de los

informes falsos sobre la preparacin, la prepotencia rampante,
las asignaciones de puestos por amiguismo, los premios
inflados y los con- teos ficticios de las bajas, es decir, sobre la
fachada completa de ilusin y engao. Sus lderes los haban
decepcionado y ellos lo expresaron. 4
Cmo genera confianza el carcter? Los seguidores
consideran que el lder cree apasionadamente en algo. Piensan
que luchar por las metas y los valores que conforman ese
compromiso. Por ltimo, piensan que el lder pondr una
tremenda energa en el reclutamiento, la estimulacin y la
proteccin de otras personas que estn dispuestas a recorrer la
misma ruta.
V Coraje. Es claro que el coraje es una consecuencia del carcter.
Por razones obvias, como militar de carrera, Powell le asigna
una calificacin muy alta a este rasgo. Sin embargo, en
cualquier contexto (ya sea en el ejrcito, en el sector pblico o
en el sector privado), los lderes deben hacerse la pregunta
del coraje: Incluso si estoy haciendo bien las cosas (eficacia

operacional, preparacin para la batalla), estoy haciendo lo

correcto? Estoy defendiendo lo correcto incluso contra la
adversidad? Estoy dispuesto a enfrentar riesgos y prdidas, y
quizs hasta hacer importantes sacrificios personales para
hacer lo correcto?
A fin de cuentas, para Powell el coraje (y su hermano gemelo, el carcter) tiene que ver con la voluntad de cumplir con el
deber:

Es ms importante hacer
lo correcto que hacer lo que
nos podra beneficiar
personalmente.
s

Cumplir con la misin, defender un valor o un ideal, poner

el ejemplo adecuado, cumplir con lo prometido: stas son las
bases del deber. En cada oportunidad, Powell exhorta a los
lderes a actuar de acuerdo con sus principios, incluso aunque

tengan que pagar altos costos personales: Sin importar el

costo, haga siempre lo correcto!

J
i

Los valores importan. La integridad importa. Los buenos

lderes no se avergenzan de ninguno de ellos. En una
entrevista televisiva para 60 Minutes, el corresponsal Ed
Bradley le pregunt a Powell, Alguna vez ha pensado que
quizs los nios o los adultos lo consideran cursi? Alguna vez
ha sentido que suena cursi? Powell lo pens durante un
momento y respondi:

S, a veces creo que sueno demasiado cursi, un

poco moralista. Pero despus me doy cuenta de
que estoy hablando de valores, valores con los
que fui criado, con los que probablemente usted
fue criado, los cuales son los valores
estadounidenses tradicionales... Aunque sean
cursis, siguen siendo valiosos.
Son algo bueno.

todos los que estuvieran dispuestos a escuchar su mensaje lo

oyeran. El hecho de que Bush y Powell no estuvieran siempre de
acuerdo en todos los temas provoc que la fuerte apologa del
presidente a favor de Powell resultara mucho ms convincente.
Powell qued muy impresionado con esa muestra de lealtad
por parte del comandante en jefe, quien tranquilamente podra
haberlo dejado que se defendiera solo. Powell nunca olvid este
gesto. Cuando el pez gordo del partido demcrata, Vernon
Jordn, le pregunt a Powell antes de la Convencin Demcrata
de 1992 si le interesara ser compaero de frmula de Bill
Clinton, la respuesta de Powell fiie un no contundente. Por qu?
Por motivos familiares y filosficos. Pero, adems, Powell le dijo
a Jordn: George Bush me rescat y se mantuvo a mi lado.
Nunca hara una campaa en su contra.
Powell habla con frecuencia a su propia gente acerca de la
lealtad, y su mensaje es consistente: Deseo hacerles saber

que pueden contar conmigo, y deseo saber que puedo contar

con ustedes. Tal vez discutamos sobre qu accin debemos
tomar, pero los apoyar mientras discutimos, con tal de que
ustedes me apoyen cuando yo tome una decisin. No deben
hacer movimientos para cubrirse el trasero y por mi parte no
habr pualadas por la espalda. Esta es la forma en que la
confianza y la lealtad se entrelazan.

Powell cuenta un extrao episodio acerca de su segundo periodo de mando en Gelnhausen. En un esfuerzo por impresionar
al lder del programa de igualdad de oportunidades del Pentgono, el general Pistolero Emerson, que era el mentor de Powell,
orden a ste organizar a todo su batalln para ver y discutir la
pelcula Brians Song, la cual trata acerca de ftbol americano y
aborda el tema del racismo.
Pero haba un problema: las tropas de Powell ya haban visto
la pelcula y la haban discutido hasta el cansancio. A
regaadientes, Powell sigui las rdenes y reuni a su batalln,
el cual vio obedientemente la pelcula por segunda vez y volvi
a tener una discusin de dos horas sobre los complejos temas
tratados en ella. Tanto Pistolero como su visitante se fueron
satisfechos, no obstante Powell estaba profundamente apenado
con sus hombres por haberles pedido participar en una verdadera farsa,
y, lo que es peor, una farsa relacionada con un tema
sobremanera importante.
Sin embargo, cuando Powell le confi estos sentimientos
a su sargento, la respuesta de su subordinado fue en verdad
tranquilizadora. El sargento le coment que los hombres
saban que Powell no podra haber ideado un plan tan
estpido. Ellos siguieron la corriente porque saban que
Powell necesitaba su apoyo y se sintieron felices de poder
demostrarle su lealtad.
Es importante que haya lealtad de unos con otros, pero
tambin es importante ser leal a la organizacin. Cuando los
seguidores observan que el lder es ms leal con el
crecimiento y con la salud de la empresa que con sus
propios intereses, confian ms en l y son ms receptivos a
su influencia.
Patricia Dunn, presidenta ejecutiva global de Barclays
Global Investors (la segunda empresa de manejo de dinero
ms grande del mundo), recomienda a los aspirantes a
ejecutivos que lo mejor que pueden hacer como lderes es
pensar fuera de s mismos-*' En otras palabras, deben
pensar cmo pueden proporcionar un gran servicio a la
causa. As, quienes dependen de la organizacin para vivir

depositarn en ellos su confianza porque sabrn que los

intereses de ambos son congruentes.

Confianza. En captulos anteriores analic el problema del

ego. Nadie alcanza ni mantiene una posicin de liderazgo

sin una saludable dosis de ego. El ego, combinado con el
compromiso y con la misin, crea confianza. Algunas veces
las personas confunden la jactancia, la egolatra y la
vanidad con la confianza. Powell no cree que los fanfarrones
interesados inspiren confianza ni puedan ejercer influencia
en otras personas durante mucho tiempo. Para Powell la
confianza es un problema de certeza y resolucin: / certeza
en la misin que se trata de cumplir y resolucin pa ra hacer
cualquier cosa que se requiera tcticamente con el fin de
alcanzar los objetivos. De acuerdo con Powell, la habilidad
de un lder para sentir confianza y transmitirla a sus tropas,
es un elemento crtico para construir una relacin de
confianza (y, a la larga, para mejorar el desempeo del
grupo).
El 12 de abril de 2001, Tony Karon, columnista de la revista
Time, escribi: por traer a casa a 24 estadounidenses de
Hainan (China) y por ayudar a su jefe a salir de un aprieto sin
convertir el incidente en una crisis, el Secretario de Estado,
Colin Powell, es nuestra persona de la semana. Karon se refera
al incidente acaecido en la primavera de 2001, que ya mencion
en un captulo anterior. En ese incidente, un avin militar chino
se vino a pique despus de chocar en el aire con un avin militar
estadounidense, el cual tuvo que hacer un aterrizaje de
emergencia en China. Esto dio lugar a un spero enfrentamiento
entre las dos naciones, mismo que pudo haber crecido
rpidamente
con
graves
consecuencias
geopolticas
y
econmicas.
Conozcan a Colin Powell, escribi Karon. El Secretario de
Estado exhibi una calma infinita: no tuvo prisas, se mostr
imperturbable, no pestae; a veces hasta pareca que lo
disfrutaba. La misin de Powell era crear una atmsfera
calmada y de cooperacin en donde ambas partes pudieran
ayudarse a salir de un enredo que ninguna quera. Lo hizo con
un enfoque poco amenazador, como de negocios, mientras

negociaba directamente con los chinos o mientras delegaba las

negociaciones a su propio equipo. Al proyectar un aire de
tranquila competencia y de firme resolucin, Powell fue capaz,
por una parte, de calmar los nervios alterados y la impaciencia
de los estadounidenses. Mientras que, por otra parte, persuada
a los cautelosos chinos de seguir adelante. Al final del da,
cuando haban cumplido con su misin, Powell y su equipo no se
congratularon
exageradamente.
Haban
recibido
una
asignacin, seal Karon, y la cumplieron, como ellos mismos
dijeron. Aadieron que para eso les pagan.
Esa es una historia de confianza; confianza en que tenemos
las habilidades para solucionar estos problemas, confianza en
que podemos sentarnos a la mesa con nuestra contraparte y
confianza en que no tenemos que tocar fanfarrias ni bailar de
alegra cuando hemos cumplido con nuestra misin.
La confianza relaja las situaciones tensas, como sucedi en
el incidente que acabo de mencionar. La confianza tambin
acaba con (o por lo menos reduce) las tensiones que se generan
de
manera natural cuando una organizacin intenta algo nuevo.
Al probar una nueva direccin, comenta Andy Grove,
presidente de Intel, en cierto sentido es necesario simular ms
confianza de la que se est sintiendo, y es necesario ser lo
bastante convincente y arrojado para estimular al resto de la
organizacin a que lo siga.
La confianza tiene ms de una cara. Puede ser tranquila,
calmada y serena, como la que mostr Powell, a decir de la
revista Tinte. Pero tambin puede ser desenvuelta, dinmica y
audaz. Durante la Guerra del Golfo, Powell fue calmado y
sereno, mientras que el general Norman Schwarzkopf se
mostr voluble, demandante y, a veces, hasta explosivo. A
pesar de poseer personalidades tan diferentes, ambos lderes
proyectaban un aire de inquebrantable confianza. Juntos y
separados fueron capaces de ejercer una influencia positiva
sobre sus tropas, sobre los medios y sobre el pblico
estadounidense.

JDesinters, sacrificio y empatia. Ahora analizar los tres

ltimos atributos a que hace referencia Powell (desinters,

sacrificio y empatia) en grupo. Powell suele hacer nfasis en lo

importante que resulta que los lderes comprendan las
necesidades, las aspiraciones y las expectativas de su gente.
l exige que la gente escuche y se preocupe. Eleva an ms
esta exigencia al enfatizar la importancia del sacrificio
compartido:

Si las tropas tienen fro, usted tiene fro.

Pero asegrese de no mostrar que tiene fro ni
de actuar con fro.
Los lderes corporativos deben aprender esto. A
menudo, quienes se encuentran en los niveles
ms altos no comprenden bien los sacrificios6 ni
las dificultades que enfrentan los de abajo.
Con cunta frecuencia hemos ledo acerca de una
corporacin titubeante cuyos empleados tienen que enfrentar
despidos, recortes salariales, expectativas de desempeo ms
elevadas con
menos recursos, mientras sus lderes conservan sus enormes
paquetes de compensaciones y sus paracadas dorados? Sin
lugar a dudas, los resquebrajamientos de la confianza ocurren
cuando los de abajo piensan que sus lderes son ineptos y no
pueden proteger a la compaa de las presiones que ejerce la
competencia. (Vea Competencia en pginas anteriores.) En la
mayora de los casos, algo mucho ms daino para la confianza
dentro de una organizacin es la demostracin de un egosmo
rampante mientras otros sufren. Jalar la cuerda de los
paracadas dorados es la traicin final, pero suele ser la ltima
de toda una serie de traiciones.

RESUMEN
Powell (en cierto sentido el hombre-organizacin por excelencia)
afirma que no debemos contar slo con la autoridad de la organizacin para hacer las cosas. Para ganar la confianza de las
personas y estimularlas a hacer cosas grandes, los lderes no
pueden depender de los smbolos formales derivados de los

organigramas y de los ttulos de trabajo. Deben actuar como

lideres. Deben ejercer su influencia, d
La influencia se adquiere en gran medida modelando ciertos
comportamientos clave. Hay una leccin de liderazgo que he
aprendido de muchas personas jvenes, afirma Powell. No es
posible sermonearlos acerca de lo que se supone deben hacer.
La observacin es la nica forma que tienen de aprender qu es
correcto hacer en la vida... aprovechan cada oportunidad para
no prestar atencin a lo que les dicen, pero siempre estn
observando.7
Por lo mismo, lo que cuenta es el comportamiento. Quienes
no pueden actuar como lderes no son lderes. Emular los rasgos
y los comportamientos contenidos en The Powell Way, es una
buena preparacin para actuar como verdaderos lderes, y en el
proceso tal vez sea posible alcanzar ese noble estado conocido
como carisma.
1.
No dependa
demasiado
de
los
organigramas
ni
se
impresione
excesivamente con los ttulos de trabajo. Respete lo
establecido y a las personas que tienen autoridad, pero
recuerde que el liderazgo tiene que ver ms con la habilidad
L
para influenciar e inspirar a otros, g'
2.
La curiosidad es clave. La curiosidad es un ingrediente
clave del liderazgo: los mejores lderes despiertan la
curiosidad. Son interesantes y capaces de inspirar a otros a
actuar. Las personas aburridas acaban con la curiosidad y
alejan a los seguidores potenciales.
3.
Siempre trate de construir el factor de la confianza. La
manera de Powell implica fomentar la confianza de otros en
usted. La confianza se origina al exhibir muchos rasgos clave,
incluyendo la competencia, el carcter, el coraje, la lealtad,
el desinters, el sacrificio y la empatia. Emule la manera de
Powell todos los das.
4.
Cumpla con lo prometido. Los lderes que hablan bonito
pero no ponen el ejemplo no son respetados. Los lderes de ben vivir de acuerdo con. los rasgos que defienden. Cada vez

que existe una brecha entre lo que el lder dice y lo que hace,
su credibilidad sufrir y algunas veces el costo ser
demasiado elevado como para que el lder (y la organizacin)
lo soporte.

lng, Htron A.

EL OPTIMISMO ES UN
MULTIPLICADOR DE FUERZA
CO------------=3-}
No permita que las
adversidades obstaculicen
una buena decisin...
Nunca permita que el entusiasmo decaiga. ^

STE CAPTULO TRATA sobre el poder del

optimismo. Sin embargo, no es un tratado
motivacional lleno de aplausos y mensajes de
atrvase a ser grande. (El mundo ya ha tenido
suficientes de ellos.) En lugar de ello, en este captulo
explorar la forma en que los buenos lderes utilizan el
optimismo para ayudarse a s mismos y a sus
organizaciones a alcanzar resultados extraordinarios.
Powell ha hecho una observacin sencilla y
atractiva (que es militar en sus aspectos especficos,
pero que se puede aplicar de manera universal), amn

de que forma la base de esta leccin: El optimismo

perpetuo es un multiplicador de fuerza. Esto quiere
decir que el entusiasmo, la esperanza y la confianza de
un lder se multiplican en la medida en que se
extienden a lo largo de la organizacin. Los lderes que
ven el mundo en forma positiva y con confianza
tienden a infundir la misma actitud a su gente.
En las ltimas dcadas, uno de los grandes
optimistas de la vida pblica fue el presidente Ronald
Reagan, quien sorprendi
215

lng. Hernn i\. Ben Mrtinei

con creces a quienes lo rodeaban, pues buscaba siempre el lado

positivo de las personas que conoca y de las circunstancias en
las
que se encontraba. Esto tuvo un impacto considerable sobre los
miembros de su gabinete, ya que muchos de ellos adoptaron la
misma actitud. Incluso el Secretario de Estado George Shultz
(quien con frecuencia era considerado ms arisco que alegre),
reconoci la importancia del optimismo de Reagan mientras fue
presidente. Shultz tambin estableci una comparacin entre
Reagan y el joven Powell, afirmando sobre este ltimo que su
personalidad optimista era refrescante y que su optimismo
confiado era muy similar al del propio Ronald Reagan. 1
Por eso Powell considera que el p rptj.erdel pensamiento
positivo es un multiplicador de fuerza. Creo justo decir que l
tambin toma en cuenta el otro lado del espectro: el cinismo, la
duda y la negatividad reducen la fuerza. En otras palabras, los
lderes que persisten en ver el mundo de manera negativa
tienen muchas probabilidades de desmoralizar, desmotivar y
debilitar la eficacia de sus colegas.
No estoy sugiriendo que los lderes deban aceptar
estoicamente la estupidez, las fechoras o la incompetencia
dentro de la organizacin con una sonrisa que diga:
Preocuparme yo? Ms bien considero que los buenos lderes
demuestran una actitud exaltada que dice: podemos cambiar
las cosas en este lugar, podemos alcanzar resultados
sorprendentes, podemos ser los mejores. Evtenme la aburrida
letana de los realistas pesimistas, prefiero las aspiraciones
poco realistas de los optimistas. Ronald Reagan estaba

convencido de que Estados Unidos poda vencer a la antigua

Unin Sovitica y no slo coexistir con ella, y su conviccin
recorri un largo camino hasta lograr que eso ocurriera.

OPTIMISMO: "ENTUSIASMO ANTE LAS FALLAS"

Somos afortunados de tener investigadores que estudien el
optimismo. Sus investigaciones han revelado algunos datos
importantes para los lderes: por ejemplo, que las races del
optimismo radican en que los individuos creen tener control
sobre su entorno inmediato. Quienes piensan que no pueden influir sobre su entorno
tienen ms posibilidades de ser pesimistas; las personas que
piensan que s tienen influencia poseen ms posibilidades de ser
optimistas.
Sin embargo, como ha concluido Susan Vaughan, psiquiatra
de la Universidad de Columbia, el optimismo tiene poca relacin con la realidad externa y est totalmente vinculado con la
habilidad que poseemos para regular nuestro mundo interno. Lo
que en verdad importa es la percepcin de tener el control, no
lo que sucede en realidad. 2
De acuerdo con el psiclogo Martin Seligman, de la Universidad de Pensilvania, cuando las personas no sienten que tienen
el control, aprenden, literalmente, a ser intiles. Esta inutilidad
aprendida es un buen instrumento para predecir la pasividad,
el cinismo y el pesimismo en general. Por el contrario, los
optimistas piensan que lo que hacen es muy importante, y por
esa misma razn se responsabilizan tanto de sus xitos como de
sus fracasos. Segn Seligman, los optimistas creen que nadie
les regalar la solucin a un problema, sino que sta es algo que
uno debe encontrar por s mismo.
Es sa una perspectiva realista? En una palabra, no.
Coincidiendo con mi propia investigacin, Seligman sugiere que
los optimistas son poco realistas. Los optimistas sobrestiman
sus habilidades y su capacidad para ejercer una influencia sobre
los eventos. Fortalecidos por su forma poco realista de ver el
mundo, muestran una gran capacidad de recuperacin ante la
adversidad. Como lo mencion alguna vez Winston Churchill, el
xito se mide por nuestra habilidad para mantener el

entusiasmo a pesar de los fracasos. Por otro lado, si los

pesimistas enfrentan ms o menos las mismas condiciones se
dan por vencidos. Lo curioso es que ante circunstancias
similares se den resultados totalmente distintos, pese a que la
nica diferencia sea el punto de vista de los participantes.
No es de sorprender que Susan Vaughan concluya que el
optimismo es una distorsin deseable de la realidad. Los emprendedores y otros agentes del cambio llegan a esta conclusin
de manera instintiva. Simplemente descartan con indiferencia la
sabidura convencional acerca de lo que se puede y de lo que no
se puede hacer, y hacen odos sordos cuando la gente los
llama ilusos, locos o cuando les dicen cosas peores. Ellos siguen
adelante e intentan lo imposible y tienen xito con ms frecuen cia de lo que sugiere la lgica. El Dr. David Campbell, del Center
for Effectve Leadership (Centro para el Liderazgo Eficaz), otro
estudioso que ha analizado los efectos de la actitud en el
liderazgo, concluy que con una frecuencia sorprendente, los
grandes lderes (que van desde oficiales del ejrcito hasta
ejecutivos de negocios) demuestran un enorme optimismo.
Obviamente el optimismo por s mismo no basta para que
alguien se convierta en un gran lder. Con todo, queda claro que
el optimismo es un ingrediente indispensable para el liderazgo.
A la inversa, una actitud demasiado pesimista puede acabar con
las aspiraciones de liderazgo de una persona. Como se
menciona en un estudio reciente, si el aspirante es optimista,
qu mejor, podemos esperar que se convierta en un lder eficaz.
Sin embargo, los pesimistas nunca podrn subir la escalera del
xito.
Por qu no? Los pesimistas, explica Dean Becker, un colega
de Seligman, siempre logran llenar la atmsfera con nubes
negras y predicciones oscuras, lo cual es peligroso para el
desempeo, la moral y el trabajo en equipo. 3
Por otro lado, existe evidencia clara de que la gente siente
empatia con los lderes que ofrecen mensajes positivos. Este
impulso parece residir en algn lugar profundo del cableado
humano. En su libro Lenrncd Optimism, Seligman examin las
elecciones presidenciales de Estados Unidos entre 1900 y 1984,
y concluy que los votantes de ese pas eligieron al candidato
con el mensaje ms optimista en 18 de las 22 elecciones

celebradas en ese periodo. En otras palabras, cuatro quintas

partes del tiempo los votantes optaron por visiones de
esperanza y oportunidad en vez de visiones de condena y
pesimismo. Hemos de tomar en cuenta que nosotros votamos
en nuestro lugar de trabajo, es decir, elegimos si depositamos
nuestra confianza y nuestras esperanzas en un individuo u otro,
y en esos casos aplicamos los mismos estndares. Siempre
seguimos al lder positivo que puede inspirar en nosotros
esperanza y confianza.
El optimismo tambin parece ser una profeca de autocumplimiento. En la taquillera pelcula Field ofDreams decan Si
lo construyes ellos vendrn. Por supuesto, si no lo construyes,
no podrn venir. El optimismo provoca que las cosas sucedan. El
optimismo sirve muy bien para predecir los ascensos en las
carreras y predice la excelencia en las ventas, en los deportes,
en la salud financiera y en la salud fsica, entre otros aspectos.
Powell comprende y apoya el poder del optimismo. Por eso,
despus de idear tres frases llenas de optimismo, las coloc
debajo de la cubierta de vidrio de su escritorio. Si su espritu
comienza a flaquear, les echa un rpido vistazo:
No es tan malo como piensas. Las cosas se vern mejor
maana temprano.
Eso se puede hacer.
No pidas consejos sobre tus temores o tus ideas negativas.
Para Powell, el valor del optimismo es su capacidad para
estimular
acciones
audaces
y
obtener
resultados
extraordinarios. El no aprueba lo que algunos investigadores
han denominado optimismo pasivo. El optimismo pasivo es
poco ms que una actitud del tipo no se preocupe, sea feliz.
Las personas con optimismo pasivo se dicen a s mismas que
deben mantenerse tranquilas, que todo saldr bien, que
cualquier cosa que pase est bien, que otros resolvern los
problemas.
En contraste, los optimistas dinmicos aplican su optimismo para alcanzar metas y para ayudar a que los otros alcancen
las suyas. Tal es el tipo de optimismo que respalda Powell. No se
queje pasivamente de un problema ni se limite a sonrer o a
encogerse de hombros. Asuma la responsabilidad y haga algo

con, las cartas que le toc jugar. Si le toca el lado malo de la

vara, aflela y convirtala en una herramienta til. ^

LA PROFUNDA INFLUENCIA DEL OPTIMISMO

Piense en todo lo que tienen que hacer los buenos lderes (como
lo
posible lograr alguna de estas cosas sin una fuerte dosis de que
/. optimismo*

aparece en la lista a continuacin) y pregntese, seria

Lograr que las personas se emocionen con un nuevo destino y
confien en su habilidad para llegar a l.
Motivar a las personas para que conserven su posicin, man tengan el enfoque y sean innovadoras durante los momentos
difciles.
Movilizar a las personas para que se comprometan con los
grandes cambios indispensables en la estrategia y en la
i. organizacin, sea en tiempos buenos o malos.
Ayudar a que la gente vea las nuevas posibilidades y crea en
ellas. Lograr que la gente supere los obstculos internos y
externos para buscar las metas ms atrevidas.
A Thomas Edison le atribuyen haber afirmado que el xito es
20 por ciento de inspiracin y 80 por ciento de sudor. (l fue la
prueba viviente, pues prob miles de materiales antes de encon trar uno que sirviera como filamento para los focos.) Si eso es
cierto, el optimismo debe desempear un papel muy importante
en la ecuacin del xito. El optimismo prepara el terreno para la
inspiracin, pues permite que uno enfrente un desafo que ha
vencido a muchas personas. (Debe haber una forma de
emplear la electricidad para iluminar una habitacin!) En un
momento posterior, el optimismo desempea un papel an ms
importante, pues logra que usted y sus colegas regresen al
laboratorio da tras da, semana tras semana, ignorando la
cantidad creciente de fracasos, conservando siempre la vista
hacia delante con la confianza de que se alcanzar finalmente el
xito. 4

OPTIMISMO CON LOS PIES EN LA TIERRA

Los lderes que utilizan puntos de vista positivos para mejorar
sus oportunidades de xito demuestran lo que yo llamara
optimismo con los pies en la tierra. Ellos lo logran as:

1.
Los buenos lderes convierten el optimismo en una de
las mximas prioridades de la organizacin. Las personas
se tornan ms optimistas si se dan tres condiciones. En
primer lugar, deben estar informadas e involucradas. En
segundo lugar, deben sentir que tienen el poder y la
autoridad para entrar en accin. En tercer lugar, deben
sentirse cornprqmetidas^con una direccin atractiva y
con una visin inspiradora, s
De acuerdo con esto, los buenos lderes hacen tres
cosas. Primero, comunican de manera clara y consistente
los problemas y los desafos que enfrenta la organizacin,
as como las posibles soluciones, las noticias positivas y
las perspectivas ms incitantes. Los buenos lderes
solicitan la retroalimentacin y la ayuda de la gente. En
segundo lugar, otorgan poder a las personas dndoles la
autoridad y las herramientas que necesitan para cumplir
con su trabajo. Por ltimo, se aseguran de que las
personas se sientan emocionadas e inspiradas por la
misin. ^
2.
Los buenos lideres alimentan el fuego del optimismo.
Powell recuerda que en una ocasin sus tropas se
sintieron emocionadas por la posibilidad de ganar el
campeonato de boxeo de la divisin en el marco de las
competencias deportivas de la brigada. Todos tenan
ideas e iniciativas. Les dije que siguieran adelante,
recuerda. Nunca permita que el entusiasmo decaiga. ^
/

Ese es un buen consejo. El optimismo incluye un

entusiasmo del tipo Yo puedo hacer eso! Los lderes
efectivos fomentan esa actitud y, cuando es posible,
ayudan a enfocarla en la misin de sus unidades.
Sin embargo, las cosas van ms lejos. Powell comenta:
No permita que las adversidades obstaculicen una buena
decisin. Es posible que esta declaracin tan curiosa
haya llamado su atencin cuando la ley al principio de
este captulo. Despus de todo, luego de leer los captulos
anteriores,
no
qued
claro
que
Powell
busca
agresivamente la verdad y atesora los detalles

esclarecedores? Esto no va en contra de sus propios

consejos?
En realidad no. Powell recuerda simplemente que una
gran misin, impulsada con optimismo, puede superar los
datos problemticos. Es cierto que un puado de azcar
en el tanque

de gasolina provoca que un vehculo se detenga en el

camino, pero un poco de arena en los ejes no lo detendr.
Los emprendedores y otros agentes del cambio asumen
que sus rutas estarn invadidas con hechos que sugerirn
que sus metas no son razonables, e incluso que son
imposibles. Ah entra la pasin.
Los lderes optimistas estn tan comprometidos con su
visin que absorben los hechos (tanto las buenas
noticias como las malas noticias) que al final los
ayudarn a alcanzar sus metas. Con frecuencia rechazan
los hechos que indican que quiz no tendrn xito.
Philippe Villers, un empresario que ha puesto en marcha
diversos negocios, defini la capacidad de iniciar
empresas como una conviccin poco razonable basada en
evidencia inadecuada. Eso es pasin, y los lderes la
alimentan.
Acaso suena esto irracional e incluso engaoso?
Bueno, prubelo y vea si le sirve. Muchos lderes lo han
hecho antes que usted y han causado sensacin. Uno no
puede proceder con calma y de manera racional,
coment Jack Welch en una entrevista que concedi al
Wall Street Journal. Debe colocarse en el sector ms
demente. Larry Ellison, presidente ejecutivo de Oracle,
coment a la revista Forbes: Si todos dicen que usted
est loco, habr llegado al lugar exacto donde quiere
estar. El optimismo que se convierte casi en pasin (e
incluso 1 en mana) parece ser una herramienta slida para
el liderazgo.,
John Doerr, uno de los inversionistas de riesgo ms
respetados del Silicon Valley, afirma que cualquier
inversionista de riesgo competente busca el clima de
pasin en las empresas en las que ha decidido invertir. Las
nuevas empresas no pueden sobrevivir nicamente con
dinero. En el exterior hay muchos obstculos (todos los
mantiene el impulso hacia arriba, y la pasin es estimulada

hechos adversos) esperando para descarrilar a las

nuevas empresas. La pasin es el combustible que

sostenida por el optimismo.

3.
Los buenos lderes conservan la disciplina y se
mantienen en contacto mientras buscan metas
extraordinarias. Ya he
sealado que aunque los emprendedores y los agentes del
cambio dejan que la negatividad se les resbale, no ignoran
los

problemas ni los desafos prcticos. Por el contrario, los confrontan. Como optimistas disciplinados, deben mantener un
contacto estrecho con su entorno: Por qu debemos sentirnos

optimistas el da de hoy?
El optimismo disciplinado requiere cuatro caractersticas. En
primer lugar requiere una inversin sustancial y continua en
aspectos como la misin, las personas, los detalles, ver por debajo
de la superficie, el desafo a los profesionales y muchos otros
temas que ya he tratado en este libro, t/
En segundo lugar, el optimismo disciplinado requiere ajustar el
optimismo propio a la luz de los hechos reales. Martin Seligman
hace notar que si el costo del fracaso es elevado (como puede ser
un divorcio si su cnyuge lo descubre sosteniendo una relacin
extramarital, o lo que podra pasar si un piloto decide beber otro
trago en una fiesta antes de realizar un vuelo), los buenos lderes
templan y ajustan su optimismo. El optimismo ciego es una
tontera. El optimismo informado constituye una base necesaria. J
En tercer lugar, el optimismo disciplinado requiere perseguir

misiones y metas que la gente crea en verdad que puede

alcanzar. Los buenos lderes establecen metas extraordinarias,
incluso insensatas. Ellos saben que no importa si quienes los ven
desde fuera los califican de locos mientras que ellos y sus equipos
crean que sus objetivos se pueden lograr. Por otro lado, advierte
Seligman, establecer metas inalcanzables da lugar a un optimismo
ingenuo. Los empleados suelen disgustarse pronto y volverse
cnicos cuando se dan cuenta que la retrica no coincide con la
realidad.
En cuarto lugar, el optimismo disciplinado requiere seguir la
pista del progreso. Los buenos lderes supervisan los esfuerzos,
publican la informacin, discuten los resultados y ajustan sus
puntos de vista de acuerdo con todo esto. Si las personas ignoran
dnde estn ellas mismas y dnde est la organizacin, el
optimismo no puede echar races ni florecer.
Powell ha aplicado este principio a lo largo de su carrera, como
se puede observar en la fundacin Americas Promise, que cre
despus de retirarse del ejrcito. La fundacin evala
su progreso de conformidad con su capacidad para lograr cinco
medidas especficas: ofrecer a los jvenes en riesgo un mentor
adulto, un lugar seguro al que puedan llegar despus de la
escuela, un inicio saludable, una habilidad productiva y una

oportunidad para servir a los dems. En el sitio web de la fundacin hay una boleta de calificaciones detallada que resume
el progreso de la fundacin, incluyendo el nmero de horashombre de voluntarios, los programas extraescolares, las becas
educativas y el nmero de jvenes beneficiados por cada socio
corporativo. Powell incluso persuadi a PricewaterhouseCoopers para auditar los esfuerzos de la fundacin, a fin de
que lo cualitativo se convirtiera en cuantitativo.
Para qu todo este seguimiento y supervisin? Bueno, una
de las mejores fuentes de optimismo para el futuro es un
registro slido sobre el seguimiento. Al establecer metas y
medir el progreso (y, por supuesto, al hacer progresos!), Powell
prepara el escenario para obtener mayores xitos en el futuro.
Cuando l irradia optimismo, los miembros internos y externos
comprenden que su optimismo est bien fundado.
Por ejemplo, en una entrevista efectuada en el ao 2000,
Powell recalc los logros obtenidos por la fundacin al alcanzar
los cinco puntos de su misin. Despus mir hacia adelante.
Tengo confianza en la victoria, dijo con sencillez. Quienes
seguan la pista del progreso de la fundacin comprendieron y
compartieron su optimismo.
Esto constituye un crculo virtuoso. El optimismo estimula a
las personas a tratar de lograr tareas imposibles y el xito en
esas tareas (rastreadas, evaluadas y discutidas) permite que el
lder establezca estndares an ms elevados para el futuro.
Nuestra filosofa, afirma Powell, consiste en que uno recibe slo
lo que espera, de modo que si tiene expectativas bajas,
terminar en un nivel bajo. Por eso nosotros empezamos en un
nivel alto. Tenemos las expectativas ms altas, y stas rara vez
no se cumplen.4
4.
Los buenos lderes ensean el optimismo. La investigacin
sugiere que muchos no tuvimos la buena fortuna de ser criados con una actitud optimista. Parece que Powell fue uno de los
pocos afortunados. l se refiere a su padre como un eterno
optimista, y deja claro que le agradece este legado.
Acaso significa esto que los dems nunca tendremos suerte?
No lo creo as. Si Powell aprendi el optimismo de su padre,
entonces el optimismo se puede aprender y ensear. De hecho,

como comenta David Campbell: El papel del gerente/lder del

siglo xxi es ensear el optimismo.
No creo que Campbell se refiera a las sesiones de porristas ni
a los seminarios de investigacin sobre optimismo. Ms bien
creo que se refiere a que los buenos lderes ensean a las
personas la forma de interpretar las situaciones difciles de una
manera ms positiva; ensean cmo manejar los hechos adversos y cmo calibrar las opiniones de los pesimistas; ensean el
valor de mantener convicciones poco razonables. En fin,
ensean cmo estimular el pensamiento positivo en sus trabajos de maneras ms creativas y realistas.
Una gran verdad es que las personas desean
creer. La gente toma a los lderes como inspiracin. Recurre a
los lderes en busca de indicaciones optimistas, patrones de
comportamiento optimistas y confianza en el futuro de la
organizacin, en especial cuando las crticas y los obstculos
obstruyen el camino.

5. Los buenos lderes moldean el optimismo.

EL OPTIMISMO SE TROPIEZA CON LA REALIDAD

Soy una persona muy optimista respecto al mundo en el que vivimos, le dijo Powell hace dos aos a un entrevistador de la India
cuando fue designado Secretario de Estado. An tenemos nuestros
Iraks, nuestros Iranes y nuestras Libias. Pero ninguno alcanza el
nivel de la Guerra Fra. Ninguno amenaza nuestras vidas.
Desde esa poca se han presentado grandes cantidades de
hechos adversos. Los terroristas mataron a ms de cuatro mil
personas en Nueva York, en Washington D.C. y en Pensilvania. Los
brotes misteriosos de ntrax han puesto nerviosos a los habitantes
de Estados Unidos. La guerra global contra el terrorismo adquiri la
forma de acciones militares especficas, las cuales (al igual que la
mayora de las acciones militares) dividieron al mundo entre
quienes las apoyaban y quienes las rechazaban. Mientras tanto, el
mercado de valores y la economa ms grande del mundo se
colapsaron. El auge econmico ms prolongado de la historia de
Estados Unidos lleg a su fin.
Acaso estaba fiiera de lugar el optimismo de Powell? De ninguna manera. En primer lugar la historia est llena de vicisitudes.

En segundo lugar, recuerde que el optimismo tiene poco que ver

con la realidad externa y mucho que ver con nuestra percepcin de
lo que podemos conseguir. De acuerdo con Bill Keller, columnista
del New York Times, Powell encuentra un sentido fresco de
oportunidad en el mundo posterior al 11 de septiembre: liquidar el
desarrollo de redes clandestinas de terrorismo (cada vez ms
enconadas), crear un sentimiento de confianza global y de
propsitos comunes entre las naciones que compiten entre s o se
muestran hostiles, e incluso resolver algunos conflictos considerados insolubles en el Medio Oriente v ms all. Keller tambin
f

seala que otro hombre que... habla del mundo con el mismo tono
de promesas brillantes (como lo hace Powell), es el presidente
Bush, de modo que existen muchas razones para creer que,
incluso en estos momentos, el optimismo servir como un
multiplicador de fuerza.
A medida que los lderes corporativos se preparen para enfrentar su propia lista de desafos posteriores al 11 de septiembre,
debern mostrarse inteligentes para emular y seguir el optimismo
de Powell. Los consumidores, los inversionistas y los empleados por
igual, estarn esperando que demuestren tener imaginacin,
capacidad de recuperacin, disciplina y pasin en su propia esfera
de influencia. Las primeras tendencias son esperan- zadoras.
Entre mayor es el desafo, la herramienta del optimismo se
hace ms til. Los grandes lderes inspiran un sentido de esperanza, posibilidad y confianza, incluso bajo las circunstancias ms
exigentes. Por eso son tan necesarios y por eso su
optimismo se convierte, de hecho, en un multiplicador de
fuerza.

RESUMEN
El optimismo ayuda tanto a los individuos como a las
organizaciones. Les ayuda a comenzar a soar, a realizar
sus sueos y a tener sueos ms grandes.
Como le he mostrado, el optimismo le ayuda a crearse
una coraza y a volverse perseverante. Ningn lder (y
ciertamente Powell tampoco) es inmune a los ataques.
Cuando un ataque llega, la coraza creada se convierte en un

gran escudo. Cuando el nombre de Powell se mencion por

primera vez como potencial Secretario de Estado, los
crticos del ala izquierda lo atacaron por ser demasiado
agresivo, mientras que los del ala derecha lo calificarn como demasiado cauto. Tengo una industria
artesanal del crticos, coment Powell de buen humor. Pero
todos los buenos lderes pasan por esto.
Las organizaciones se benefician cuando ven que sus
lderes aceptan las crticas y siguen adelante con
optimismo. El optimismo, en especial el que est reforzado
por un buen registro del desempeo, construye la confianza.
A la inversa, el cinismo y el pesimismo tienden a desanimar
y a abatir a las organizaciones.
El optimismo se vuelve ms importante en pocas de
incerti- dumbre y durante esfuerzos de cambio muy
grandes. El optimismo ayuda a que las personas se
mantengan motivadas, enfocadas e innovadoras cuando las
organizaciones requieren de esas cualidades. El optimismo
ayuda a los individuos a vencer los obstculos y a evitar las
burocracias que podran derrotarlos.
Los lderes fuertes convierten el optimismo en una de
sus prioridades principales. Con justa razn (y sin alejarse
de la realidad) rechazan los hechos adversos que les
indican que podran no tener xito. Ellos comprenden que,
como dijo Churchill, el xito se mide por nuestra habilidad
para mantener el entusiasmo a pesar de los fracasos. v /

PRINCIPIOS

1.
Ponga el optimismo sobre su escritorio. Powell se dice a s mismo, y se lo dice a
usted: No es tan malo como piensas. Las cosas se vern mejor
maana temprano.
2.
No pida consejos acerca de sus miedos o sus ideas negativas. De nuevo, no permita que los
pesimistas ni los hechos parciales le digan que algo no se puede
hacer. Recuerde, las distorsiones positivas de la realidad pueden
ser altamente deseables.
3.
Convierta el optimismo en una de sus mximas prioridades. Aunque la mayora de los
lderes no colocan un valor tan suave como ste en sus listas
de asuntos pendientes, deberan hacerlo. Las investigaciones

muestran que el optimismo y una actitud acorde con l pueden

marcar una gran diferencia en la habilidad de un equipo para
alcanzar su misin.
4.
Extienda el optimismo por toda la organizacin. Adems de vivir el optimismo, un
lder tiene la responsabilidad de asegurarse que otras personas
lo sigan. Tanto el pesimismo como el optimismo pueden ser
contagiosos. El lder marca el ritmo y debe asegurarse que el
optimismo, y no el pesimismo, se extienda en el tejido de la
organizacin.
5.
Convierta el optimismo en el combustible para estimular una accin decidida y disciplinada. El optimismo no
consiste slo en arengar a la gente. Su verdadero valor consiste
en extender decisiones y comportamientos concretos que
ayuden a desarrollar rutas creativas para alcanzar metas
excepcionales.

TOME UN DESCANSO CUANDO LO

MEREZCA
<r
a

No permitan que su carrera los consuma tanto que no quede

algo que les pertenezca slo a ustedes y a sus familias. No

permitan que su profesin se convierta en la nica razn de su

existencia.

L MENSAJE DE este captulo puede sorprenderlo. Los captulos anteriores han hecho nfasis en los aspectos ms
complejos del liderazgo; actividades como crear una misin
precisa, invocar estndares elevados no negociables, vigilar
los detalles, movilizar a las tropas, entrar en accin incluso sin
permiso, buscar debajo de la superficie, etctera.
Pero existe otra faceta de Powell. l y un general sovitico,
Mijail Moiseyev, realizaban una gira ceremonial conjunta en un
barco de guerra; cuando llegaron a la galera del barco, encontraron
lo que, a su modo de ver, constitua el material para una nueva
competencia bilateral: un saco de papas y algunos pelapapas. Entonces surgi una pregunta: Quin podra pelar una papa ms
rpido? As se desat la efmera guerra de las papas, que fue
ganada fcilmente por Moiseyev.

Cul es el sentido de esta ancdota? Creo que ilustra un

aspecto inesperadamente alegre del sobrio personaje principal de
este libro. Pero tambin da una idea central de su filosofa acerca
del liderazgo: la necesidad de equilibrio, Considere los siguientes
cuatro consejos que Powell ha dado siempre a sus subordinados
directos a lo largo de los aos:

* Divirtase en su puesto de mando.

* No se mueva siempre al ritmo ms veloz.
* Tome un descanso cuando lo merezca.
> Pase tiempo con su familia.

LA LECCIN DEL EQUILIBRIO '

Qu tiene que ver esto con el liderazgo? Tal parece que mucho.
Equilibrio es un trmino que Powell utiliza con frecuencia cuando
describe el liderazgo, as que resulta necesario comprender a qu
se refiere cuando lo menciona.
Sabemos por instinto qu es el equilibrio (o, con mayor precisin, qu no es) porque todos hemos conocido gerentes sin
equilibrio durante nuestras carreras. Por ejemplo, hay individuos
tranquilos y despreocupados que procuran que todos siempre se
sientan bien. Todos la pasan bien y se alegran cuando l est
cerca, pero despus de un tiempo queda claro que ese atractivo
personaje carece de equilibrio. l deja de lado el trabajo serio
(como corregir un gran problema en los sistemas, solucionar una
queja importante de un cliente o confrontar un difcil problema
con el personal) porque sabe que enfrentar los problemas ser
algo difcil, poco placentero o arriesgado.
La mayora de nosotros tambin ha visto una falta de equilibrio en el otro extremo del espectro. Tambin hay apasionados
adictos al trabajo que pasan una increble cantidad de horas
encadenados a sus escritorios, pero que demuestran poca
comprensin o empatia hacia sus colegas. Estas personas se
hacen una sola con su PC y con sus hojas de clculo.
Tambin hay gerentes que defienden tenazmente el orden
establecido. Siempre lo hemos hecho as, por eso lo seguiremos

haciendo de este modo. En este caso, la falta de equilibrio adquiere la forma de rigidez. Algunas veces esta rigidez aparece de
manera disfrazada; por ejemplo, tal vez est envuelta en una gran
cantidad de objeciones del tipo s, pero, excusas de por qu no
puede aprender una nueva forma de hacer las cosas, intolerancia
ante las personas que no actan como se supone que deberan
hacerlo, etctera. De cualquier forma es un caso de falta de
equilibrio.
Por supuesto, tambin hay individuos que lograron llegar a la
posicin de director general porque son especialistas tcnicos
sobresalientes. Eran muy buenos trabajando con equipos de
depuracin y de documentacin, pero ahora llegan a un terreno
que no conocen. (La gerencia de alto nivel no les ha dado
habilidades, slo los ha ascendido de puesto.) Su falta de equilibrio
respecto de las habilidades hace difcil que vean el panorama
general, articulen una visin o consigan que otros la compartan.
Todas estas personas carecen de equilibrio. Son unidimensionales. En un mundo en constante cambio y lleno de incertidumbres, estas personas cuentan con un conjunto de herramientas
muy limitado; con un repertorio fijo de habilidades y de hbitos. Si
usted no tiene que trabajar para ellos, es fcil que sienta algo de
simpata hacia su persona. ^

EQUILIBRIO ENTRE EL TRABAJO Y LA FAMILIA

Me parece valioso que en el primer discurso introductorio importante de Powell ante el personal del Departamento de Estado, sus
enrgicos comentarios acerca del desempeo y de la misin hayan
sido complementados (y compensados) con una acotacin interesante :
/

Tengo 63, casi 64 aos. No tengo que probar a

nadie que puedo trabajar 16 horas al da si
basta con que trabaje ocho horas.
Si busco a alguno de ustedes a las 7:30 o a las
8:00 de la noche y no est en su oficina, la
considerar una persona muy, muy inteligente.

(Risas.) Si los necesito, los

encontrar en sus casas.
Cualquiera que trabaje de ms
para impresionarme, pierde1 su
tiempo. (Risas y aplausos.) t
Despus, Powell comenz a hablar acerca de la importancia de
tener una vida. Tambin habl acerca de la importancia de pasar
dempo con los seres queridos:

Hagan su trabajo y despus vayan a casa con

sus familias, vayan a los juegos de ftbol. A
menos que la misin lo requiera, no tengo
intencin de estar aqu ni los sbados ni los
domingos. Hagan lo que tengan que hacer para
cumplir con su trabajo, pero no piensen que
estoy midiendo el tiempo de alguien para saber
en dnde est a una hora particular del da o en
un da de la semana.
Aqu todos somos profesionales y podemos
2
cumplir con nuestras obligaciones.
Es probable que algunas veces cuando usted est de viaje no
pueda asistir al juego de ftbol de su hijo. Tal vez haya periodos en
los que tenga que pasar 14 horas al da en la oficina, o sacrificar
sus fines de semana, o ajustarse a algn otro tipo de calendario
extenuante y desequilibrado, siempre que la misin lo demande,
segn lo expres Powell. (Sin duda, Powell se ha descubierto
frecuentemente en esa situacin desde el 11 de septiembre, porque la misin as lo ha demandado.)
Pero stas son las excepciones a la regla del equilibrio. Por
qu? En parte porque ninguna organizacin que trate de exprimir a
su gente podr mantenerse en pie. En algn momento, las
personas se rebelan contra ese tipo de abuso estructural o son
derrotadas por l. Peor an, la organizacin se pondr en riesgo si
deja las decisiones ms importantes en manos de individuos que

estn sufriendo de agotamiento fsico, mental o emocional. Los

lderes (en todos los niveles de la organizacin) deben mantenerse
perspicaces, enfocados, imaginativos e inspirados, lo cual ser
imposible si se sienten atormentados por la incesante demanda
que ejerce sobre ellos la organizacin.
Hoy da, los estadounidenses trabajan ms y descansan menos.
En Estados Unidos, los empleados pasan muchas ms horas en el
trabajo que los empleados en Australia, Canad, Japn, Brasil, Gran
Bretaa o Alemania. Aunque esta filosofa de vivir para trabajar
(un trmino acuado por Richard Freeman, de la Universidad de
Chicago) ha dado como resultado bienestar y productividad sin
paralelo, tambin ha creado un extraordinario grado de estrs y
tensin en la vida de las personas.
De hecho, la cuestin de vivir para trabajar/trabajar para vivir
(una cuestin de equilibrio) se ha convertido en un asunto
importante entre gerentes y empleados de oficina. Durante aos,
los observadores han hecho notar que una queja comn entre
muchos gerentes es que no tienen tiempo suficiente para disfrutar
de sus familias. ste podra convertirse en un tema importante a
nivel mundial, pues un nmero cada vez mayor de pases parece
gravitar hacia el modelo estadounidense de vivir para trabajar.
Mientras tanto, en Estados Unidos, una investigacin reciente
sugiere que los empleados comienzan a valorar el tiempo tanto
como el dinero.
Powell no es un filsofo y, por lo mismo, tiende a dar poca
importancia a temas como la bsqueda del significado de la vida.
Sin embargo, piensa que los lderes que no alivian en forma constante la presin que ejercen tanto sobre ellos mismos como sobre

sus empleados, no podrn mantener su nivel de eficacia a

largo plazo. Ciertamente l mismo ha prestado mucha
atencin al progreso de su carrera. Eso est muy bien,
comenta, pero no es suficiente. No permitan que su carrera
los consuma tanto, aconseja a sus subordinados, que no
quede algo que les pertenezca slo a ustedes y a sus familias.
No permitan que su profesin se convierta en la nica razn
de su existencia.
Powell tambin aconseja a los lderes que extiendan esta
filosofa a las personas que estn bajo su responsabilidad.
Como lder, usted debe reconocer que las personas requieren
equilibrio en sus vidas, que tienen intereses externos, que
tienen familias y que necesitan pasar tiempo con ellas. A
menos que sea absolutamente inevitable, no invada el tiempo
fuera de las horas de
servicio.3
Muchos gerentes se muestran escpticos ante esta
filosofa. La igualan al acto de consentir. Sin embargo, a
menudo sus puntos de vista son contraproducentes, pues los
estudios muestran que los empleados que no estn ni
demasiado cansados ni demasiado tensos toman mejores
decisiones, permanecen ms tiempo dentro de las compaas
y evitan las consecuencias fsicas y mentales del agotamiento.
Si usted considera que la calidad del desempeo es igual a
la cantidad de tiempo dedicada al trabajo, reconsidere su
postura. Cambie la forma en que usted y sus colegas asignan
las horas. No espere a que alguien que participa en un nivel
posterior del proceso arregle los problemas provocados por los
plazos que se vencieron en sus manos. Sea realista con los
calendarios y con las cargas de trabajo. Obligue a las personas
a tener un descanso y una relajacin adecuados. Haga^u^tos
vacaciones sean sagradas, M a menos que la misin demande
absolutamente una contribucin por parte de los individuos
que estn de vacaciones. Identifique las fuentes de estrs
innecesario en el trabajo y trate de reducirlas. * (Las personas
las sealarn si usted les pregunta.) A la inversa, identifique
las fuentes de satisfaccin e inspiracin en el trabajo y

refurcelas. Recuerde que algunas veces, menos (estrs,

horas laborales y tiempo en el trabajo) es ms (desempeo de
la unidad, moral e innovacin).

DIVERSIN: UN DEBER INDISPENSABLE

PARA EL DESEMPEO Y LA INNOVACIN
Lejos de contentarse con recomendar tener una vida, Powell va
ms all y aconseja disfrutar y divertirse durante el trabajo. Si
usted no se divierte haciendo su trabajo, quiz este no es el
adecuado para usted o lo est haciendo mal. Hace poco, Powell
coment a un entrevistador que casi al final de un curso
intensivo en el Foreign Services Institute [FSI, Instituto del
Servicio Exterior], que se imparte a los embajadores
estadounidenses recin designados, dio a sus estudiantes
distinguidos una instruccin importante:

El ltimo da del curso del FSI habl con los

embajadores y les dije que tomaran en serio
su papel como representantes personales del
presidente. Al mismo tiempo, los inst a
divertirse en sus nuevas asignaciones.
Por fortuna, estos dos
aspectos no se excluyen
mutuamente, y
No se excluyen mutuamente? He estado en trabajos en donde ciertamente no se da el caso: lugares en donde el aire general
de propiedad y de decoro rayaba en lo nefasto. En muchos
lugares viciados crnicamente, incluso la introduccin de los
viernes casuales ha sido considerada una insurreccin.
No quiero sobreestimar lo importante que resulta la buena
presentacin. Pero cualquiera que haya logrado con xito iniciar
una nueva empresa, que haya logrado dar un giro a una
empresa, o que se haya hecho cargo de algn esfuerzo
importante de cambio dentro de una organizacin, sabe que para
alcanzar el xito, a pesar de tener todas las probabilidades en
contra, se requiere una gran cantidad de entusiasmo, emocin,
bro e incluso diversin. En pocas palabras, se presupone la
habilidad para divertirse. Si los atuendos formales de los
negocios abren la puerta a la diversin, que entren. La cuestin
es preparar la mesa para la diversin, fj

En mis estudios sobre los lderes exitosos, como Scott

McNealy de Sun Microsystems, Ed Sellers de Blue Cross/Blue
Shield, Anita Roddick de Bodv Shop y Richard Branson de
Virgin Atlantic, he encontrado muchos temas comunes. En
primer lugar, todos ellos toman su trabajo y sus
responsabilidades con mucha seriedad. Nadie llega a la cima
de una compaa y luego lleva esa compaa a la cima de la
industria sin preocuparse por el negocio. Pero todos opinan
que la diversin en el trabajo resulta esencial para la innovacin, para correr riesgos, para fomentar el espritu de equipo
y para mejorar el desempeo.
Por decirlo as, toman la diversin en serio. En sus
organizaciones la diversin se ha convertido en una prioridad
en los nego- Jcios, y estimular a los empleados a trabajar duro
y divertirse mucho es un valor corporativo informal pero
poderoso. Para estos lderes la diversin adquiere la forma de
las estructuras formales similares a la de los centros de
acondicionamiento fsico, las fiestas y las celebraciones en el
lugar de trabajo. Para ellos la diversin se integra al propio
trabajo y a las relaciones laborales. Segn la ptica de estos
lderes, si las personas se divierten juntas, es mucho ms
probable que logren cosas extraordinarias juntas.
Una de las mejores maneras de predecir la salud de una
compaa consiste en determinar la cantidad de diversin que
sienten las personas mientras trabajan duro. A la inversa, una
de las mejores maneras de predecir una baja innovacin y un
elevado reemplazo del personal (lo cual da lugar a la
enfermedad y a la muerte corporativa) es cuando se comienza
a escuchar que las personas con talento dicen esto ya no es
divertido. No importa qu tan grande sea una empresa o sus
planes: si no hay diversin ni deleite en la organizacin, todas
las apuestas estarn en su contra.
El lder establece el escenario para este entorno cuando es
un buen ejemplo a seguir. A lo largo de su carrera, Powell ha
recordado a las personas que deben divertirse haciendo su
trabajo y que no deben confundir su estilo tranquilo con
estndares relajados. Tambin ha demostrado que la

diversin personal incluye encontrar diversin en lo

inesperado. En particular, ha demostrado que el humor es una herramienta maravillosa para aliviar
la tensin y para acabar con la rigidez y la pomposidad. Tambin
ste es un comportamiento que los dems imitarn rpidamente.
Poweli frecuentemente condimenta sus interacciones personales con humor, incluyendo el humor autocrtico. En su primera
visita al rancho de George W. Bush, despus de la eleccin de
2000, estaba consciente de que los reporteros que estaban ah
se mantendran pendientes de cada palabra que dijera, que
esperaran a que el Secretario de Estado designado les diera una
primicia
o que cometiera un error que valiera la pena publicar. Vengo del
sur del Bronx, dijo Poweli finalmente en su mejor acento militar, y
no me importa lo que ustedes digan. Esas vacas se ven peligrosas!
En los primeros das de Poweli como Secretario de Estado, el
personal de Bush envi algunas directivas bien intencionadas
pero burocrticas acerca de lo importante que es apagar los
telfonos celulares durante las reuniones. Poweli pas
diligentemente las directivas y despus se fue de viaje a Florida.
Cuando inici su primera reunin administrativa importante
despus del viaje, extrajo un Llamativo caracol color rosa con
blanco y lo coloc en su odo. Telfono caracol, explic con
picarda.
Durante una conferencia de noticias transmitida en cadena
nacional el 13 de septiembre de 2001, cuando la tensin era
palpable y todos tenan los nervios de punta, Poweli volvi a
mostrar su estilo al conversar con una periodista durante el
periodo de preguntas y respuestas:
Reportera: Le va a pedir a Pakistn que se trague su
dinero?
Poweli: Yo no lo dira con tanta crudeza, Andrea.
Reportera: Yo no soy una diplomtica.
Poweli: Algunos dicen que yo tampoco.
Ese pequeo comentario gener una ola de risas de alivio
que ayud a disipar un poco la tensin en la habitacin y tal vez
en el pas.

Tal vez usted est pensando: Pero, qu tienen que ver esas
pequeas bromas con el liderazgo? Dejar que Herb Kelleher, el
recin retirado presidente ejecutivo de Southwest Air, responda
esta vez. Durante su largo ejercicio al frente de Southwest,
Kelleher fue considerado el mejor presidente ejecutivo de
Estados Unidos por muchas publicaciones. Casi en todos los
sentidos, su registro era sobresaliente. Por ejemplo,
Southwest es la nica lnea area de Estados Unidos que ha
obtenido ganancias en forma continua en los ltimos 28
aos. Tambin ha logrado una capitalizacin de mercado que
empequeece a sus competidores ms renombrados.
Existen muchos factores tcnicos que contribuyen al
xito econmico de Southwest, incluyendo un sofisticado
sistema de vuelos sin escalas y rigurosos controles en los
costos. Pero si usted le pregunta a Kelleher, l le dir que las
personas hacen la diferen- cia. Tambin le dir que el
sentido del humor es un factor tan importante para trabajar
en Southwest que se ha convertido en uno de los principales
criterios de seleccin, en especial para los futuros lderes.
Kelleher ciertamente ha cumplido con el estndar. Se
volvi
clebre
por
bromas
como
saltar
de
los
compartimientos para equipaje hacia los brazos de los
viajeros desprevenidos, disfrazarse como Elvis para una
reunin con los inversionistas y manejar una motocicleta en
el primer piso de las oficinas de Southwest para llamar la
atencin de los empleados. Cuando Southwest se vio
involucrada en una controversia de marcas registradas con
una aerolnea regional, Kelleher desafi al presidente
ejecutivo de esa aerolnea a un concurso de vencidas; el
ganador se quedara con todos los derechos de la frase en
disputa. El desafo fue aceptado y los dos presidentes
ejecutivos se reunieron para una batalla al mejor estilo de la
Federacin Mundial de Lucha Libre.
Me siento obligado a informar el resultado de ese
concurso. Kelleher perdi, pero gracias a sus bromas lleg
fcilmente a un pacto amigable con el otro presidente
ejecutivo, y en el proceso gener gran cantidad de diversin

para sus tropas. Mejor an, como l lo hace evidente, redujo

de manera significativa los gastos legales.
En el veloz y nervioso entorno competitivo de la
actualidad, lo ms probable es que un lder sin buen sentido
del humor no sea
eficaz en el largo plazo. Los gerentes profesionales ya no
vienen al caso. Los lderes que desean inspirar imaginacin,
exuberancia y pasin en su fuerza de trabajo, necesitan inyectar
la levadura del humor dentro de sus organizaciones. No existe un
estilo adecuado nico. El seco y reservado sentido del humor de
Poweli es muy diferente al de Kelleher, pero igual de efectivo.
Encuentre su propio estilo y utilcelo.
Ante todo, no se limite a hablar de la diversin; divirtase en
su puesto de mando. Poweli es tan exigente en este sentido que
incluso les dice a los lderes que deben rodearse de personas que
demuestren alegra en el trabajo. Me agradan los miembros del
personal que toman el trabajo en serio, pero no a s mismos. Me
gustan las personas que trabajan duro y se divierten mucho. //
En otras palabras, los lderes deben ser inteligentes y buscar
gente que tenga un punto de vista balanceado sobre la vida;
personas que estn muy comprometidas con sus trabajos pero
con quienes sea divertido colaborar, a quienes les guste mucho
rerse (en especial de s mismas) y que tengan prioridades ajenas
al trabajo y se dediquen a ellas con el mismo inters y curiosidad
con que hacen su trabajo. Poweli sera el primero en garantizar
que esas acciones tienen sus beneficios.

RESUMEN
Este captulo ofrece dos sugerencias clave acerca de cmo ven la
vida los lderes. En primer lugar, comenta Poweli, recuerde que a
largo plazo un lder balanceado vencer a los ariscos adictos al
trabajo, a los idelogos unidimensionales, a los fanfarrones
egostas que se toman demasiado en serio a s mismos, a los
severos y sombros escaladores de jerarquas y a los ultra serios
que dicen: Yo soy un profesional. Ellos no vencern slo de
cuando en cuando, sino todo el tiempo.

En segundo lugar, si se toma en serio la tarea de lograr

mayor equilibrio en su vida, comience a actuar con mayor
equilibrio utilizando las tcnicas descritas en este captulo.

Si usted se divierte, la gente lo notar. Incluso aunque Powell

trabaj da y noche durante la primavera de 2001 para resolver
con China el problema del avin derribado (una confrontacin
que tena el potencial de crecer hasta llegar a un punto muy
peligroso), se present relajado, calmado y con una sonrisa en la
cara. Tony Karon, corresponsal del Time, seal: El Secretario
de Estado [parece] estar divirtindose. Estoy seguro de que as
fue, porque para Powell divertirse es una prioridad tanto personal
como de la organizacin.
La vida es demasiado corta para permitirse demasiada seriedad. Tome un descanso cuando lo merezca. Todos estamos sirviendo en nuestro ltimo periodo de mando, afirma Powell a su
manera elptica. Aydese a usted mismo y ayude a su
organizacin a divertirse y hacer que los dems se diviertan.

DE POWELL

1.
Luche por el equilibrio. Powell es muy claro en este punto.
No descuide su vida familiar ni su hogar. Asista a los juegos y
a los recitales de piano de sus hijos. No pase todo su tiempo
en el trabajo. Si su trabajo se vuelve demasiado celoso,
piense en un cambio. De nuevo, la vida es corta. /
2.
Divirtase en su puesto de mando. La investigacin sugiere que las personas que se divierten en sus trabajos tienen un
mejor desempeo, presentan innovaciones con mayor frecuencia y es menos probable que fallen cuando estn bajo
presin.
3.

No mida el tiempo slo por medirlo. No confnda la actiPowell no necesariamente se siente impresionado con los miembros de su equipo que trabajan
durante muchas horas. (Despus de todo, lo que cuenta es la
productividad.) Haga su trabajo, tome vacaciones y estimule
a otras personas a que hagan lo mismo.

4.
Crear un entorno equilibrado y divertido para los dems
debe ser una de sus prioridades. Recuerde, un ambiente en
donde las personas trabajan duro, juegan y descansan cuando
se lo han ganado es el entorno ptimo para la moral, la innovacin y el desempeo.

CAPTULO IJJ

di

PREPRESE PARA LA SOLEDAD

^

El mando es la soledad. 9 f

L
i

OS GRANDES LDERJBS rara vez estn solos. Sin embargo,

toda la evidencia sugiere que a menudo se sienten solos.
Este captulo explica esa paradjica realidad. Recurriendo
a la experiencia de Colin Powell, sugiere maneras en que los
lideres deben de pensar sus relaciones con otras personas.
El presidente, comenta el historiador Paul Johnson, es un
hombre solitario en tiempos de crisis. Tomemos un ejemplo
reciente: los ataques terroristas al World Trade Cerner y al
Pentgono, el 11 de septiembre de 2001. Esc da y los
angustiosos das y semanas posteriores, George W. Bush fue un
hombre solitano. Estoy seguro de que no le tlt compaa
(asesores, miembros del gabinete, diplomticos, militares,
miembros del Congreso y miembros de su familia, entre otros) y
es indudable que recibi muchas llamadas telefnicas, faxes,
notas, mensajes de correo electrnico y otro tipo de
comunicados.

Sin embargo, estoy casi seguro que en algn momento de ese

difcil periodo el presidente se sinti muy solo. Es la soledad
en
~ ** *** *

su mxima expresin, como dice el dicho. Por qu? Porque

el enorme peso de la presidencia estaba sobre sus hombros y
ese C peso no se puede compartir ni delegar a alguien ms.
La respon- i sabilidad es ma, sola decir el presidente
Truman. La poblacin de Estados Unidos, as como sus aliados
en todo el mundo, volteaban a ver a Bush en busca de
esperanza, inspiracin y sabidura, y Bush tuvo que cumplir
con ello l solo.
Por fortuna, ser el presidente de Estados Unidos en un
momento de profunda crisis nacional es el caso ms extremo
que alguien se pueda imaginar. La mayora de nosotros puede
encabezar equipos, departamentos, divisiones e incluso
corporaciones completas, pero nunca enfrentaremos una
situacin que se pueda comparar ni remotamente a la que
enfrenta un presidente. El mundo no se acabar si tomamos
una mala decisin. Pese a ello, el sentido de soledad es
inherente al liderazgo en todos los niveles de una empresa.
Es algo que los grandes lderes aprenden a acep- I tar,
manejar y utilizar en su provecho.

QUIEN ASUME LA RESPONSABILIDAD FINAL LO HACE SOLO

El mando es la soledad, declara Powell, y esa sencilla
afirmacin es la base de ste capitulo. Al final del da, segn
Powell, despus que un lder ha escuchado, colaborado,
delegado y otorgado poder, llega el momento en que l (y
nadie ms) debe tomar decisiones criticas v^iecisivas. Es
hora de establecer el curso de accin ms apropiado, de
inspirar esperanza y confianza, de aceptar las iniciativas
adecuadas, de nombrar a las personas correctas, de articular
los estndares precisos y definir las medidas adecuadas. En
otras palabras, es tiempo de mostrar un verdadero liderazgo.

Quiz sus decisiones reflejen la colaboracin de muchas personas, pero an as siguen siendo sus accione^. Cualquiera
que sea el resultado de esas decisiones, son suyas.
La mayora de las personas no recibe una enorme
responsabilidad de un momento a otro. Casi todos los lderes se
abren paso hacia arriba utilizando algn tipo de escalera,
adquiriendo mayores grados de autoridad y responsabilidad a lo
largo del camino. En algn punto de esa ruta, los aspirantes a
lderes se enfrentan con (o al menos deberan enfrentarse con)
algunas preguntas en verdad complejas: Puedo soportar la
responsabilidad final? Puedo aguantar la presin cuando sta
llegue? Puedo resistir solo?
En un contexto militar, cuando las vidas estn en riesgo,
estas preguntas cobran una importancia capital. En su
autobiografa, Powell describe el desarrollo del plan cuyo
nombre clave era Cuchara Azul, aunque despus fue cambiado
a Causa Justa para invadir Panam y acabar con el errtico
dictador Manuel Antonio Noriega, en diciembre de 1989. Luego
de una serie de graves acontecimientos en Panam que
culminaron con la muerte del teniente de marines Robert Paz a
manos de las Fuerzas de Defensa de Panam, Powell (que en
ese entonces era jefe del Estado Mayor Conjunto) reuni a sus
colegas para discutir las opciones. El haba apoyado el plan
Cuchara Azul por considerarlo el mejor curso de accin, pero
deseaba escuchar la opinin y el consenso de los dems, y lo
obtuvo. Despus se reuni con los principales consejeros del
presidente George Bush, padre, y tambin consigui su
compromiso.
En pocas palabras, Powell toc todas las bases. Sigui los
procedimientos escritos y observ los protocolos informales
relevantes. Aun as, recuerda:

La noche antes de la invasin, sentado solo

en la oscuridad del asiento trasero de mi
automvil camino a casa, me invadi una
multitud de presentimientos. Estara involucrado
en la conduccin de una guerra, una que yo

haba pedido, una que seguramente producira

derramamiento de sangre.
Tena yo la razn? Mi consejo haba sido
razonable?... Cuntas bajas tendramosi
Cuntos civiles perderan la vida en los
combates?'

Al da siguiente, Powell estaba calmado y confiado (por lo

menos en apariencia). Pero ya haba sufrido su momento de
soledad a media noche, ese largo momento de dudas, de
cuestiona- mientos por adelantado y de profunda ansiedad que
est reserva- do slo para los lderes.
"
A~To largo de su carrera, Powell observ a sus superiores
(tanto militares como civiles) luchar contra ese mismo tipo de
soledad. Powell recuerda un episodio conmovedor que ocurri
en un aeroplano oscuro con quien entonces era su jefe, el
severo Caspar Weinberger, quien hizo un raro despliegue de
emocin. Tener el poder, dijo Weinberger a su joven
subordinado, es algo solitario y agotador. Uno se hace de
verdaderos enemigos pero de muy pocos amigos reales,
agreg Weinberger. Eso agota a un hombre tanto en el cuerpo
como en el espritu.2 Viniendo de un lder aparentemente
imperturbable (de un hombre cuyo apodo cuando estaba al
frente de la oficina de Administracin y Presupuesto era Cap
the Knife, Capitn Navajas) resultaba ser una aseveracin
sorprendente.
Por supuesto, es necesario recordar que los lderes buscan
estas responsabilidades y la mayora de las veces asumen la
autoridad con los ojos abiertos. Ellos han aceptado (e incluso
pedido) llevar esas cargas tan pesadas sobre sus hombros. Se
deleitan ejer- i

debe asegurarse de que se siente a gusto con toda la

responsabilidad, mucho antes de que la asuma.

//

PERO LA "SOLEDAD" NO ES UNA EXCUSA

//

La responsabilidad final del xito o del fracaso de una misin

le corresponde al lder. Yo he expresado que los verdaderos
lderes asumen la responsabilidad de manera voluntaria e
incuestionable. ^ Los lderes no buscan excusas, ni chivos
expiatorios, ni pretenden dar marcha atrs despus del
hecho. Los lderes responsables reconocen la autora de los
contratiempos y de los errores que ellos causan, y despus se
enfocan constructivamente en analizar el problema y
corregirlo.
El xito tiene miles de parientes; el fracaso es hurfano.
Despus de algn fracaso administrativo, los lderes de la
organizacin se sienten tentados a explicar por qu un error
en particular puede ser responsabilidad de muchas personas.
Esto tiene que ver un poco con el ego, pero tambin existe
cierto raciocinio involucrado: Si damos un paso adelante y

aceptamos nuestro fracaso al 100 por ciento, no quedar

debilitada nuestra autoridad?
De hecho ocurre lo contrario. Los grandes lderes se
apropian de los fracasos y dejan que otros acepten las
victorias; de esa manera su propia estatura aumenta por
ambos lados. Como he mostrado, la voluntad de Powell para
aceptar la responsabilidad total de sus decisiones a lo largo
de su carrera no slo le ha valido la lealtad de sus tropas,
sino que tambin ha desempeado un papel muy importante
en su carrera, siempre en ascenso. Lasl personas olvidan los
fracasos que 1) son comprensibles y 2) que'j S son aceptados
por sus autores.
Esto puede ser amplificado por una voluntad manifiesta
de compartir los triunfos del liderazgo con otras personas.
Despus de la victoria en la Guerra del Golfo durante 1991,
los editores de U.S. News & World Report avisaron a Powell
que pensaban poner su fotografa en la portada de la revista.

Para sorpresa de los editores, Powell trat de convencerlos de

que" mejor pusieran en
lnjj Hernn A. Bedo Martnez

la portada al general Norman Schwarzkopf, el comandante de la

operacin Tormenta del Desierto. Yo creo que si la operacin
Tormenta del Desierto hubiera fallado y la revista U.S. News hubiera propuesto poner a Powell en la portada como el
culpable, Powell no habra discutido esa decisin. Por supuesto,
tampoco se hubiera sentido feliz (quin podra estarlo?) pero
habra aceptado su responsabilidad.

COMPENSE LA SOLEDAD /

El ttulo inicial de esta seccin era combata la soledad, pero

despus de pensarlo, determin que transmita un mensaje
equivocado. La soledad (as como la expectativa de la soledad y
sus consecuencias) es una parte integral en la experiencia del
liderazgo. Cada una de esas experiencias es una especie de
fuego pjjrificador. Ayudan a que el lder se prepare para la
siguiente crisis que encontrar en el camino. As que el asunto
no es reducir la soledad, sino compensar sus aspectos
contraproducentes.
Una forma de hacerlo consiste en asegurarse de que todos
los j puntos de su agenda queden claros por adelantado. Esto
reduce la cantidad de recriminaciones tipo l dijo/ella dijo
posteriores al hecho. Yo soy el lder. Si asumir la
responsabilidad por esta decisin y por las acciones que se
deriven de ella, quiero asegurarme muy bien de que la
organizacin reciba mi mensaje justo antes de que ste sea
implementado. Quiero que la organizacin vea de antemano que
yo soy el nico responsable de esta decisin.
Quiero una total claridad en los detalles y quiero ser
responsable de todo.

Se dice que antes de emprender cualquier accin

significativa, Napolen llamaba a quin consideraba su
cabo. (Un cabo era el oficial de menor rango que tena
informes directos.) Le lea sus rdenes al cabo y le peda
que interpretara qu significaban las mismas rdenes. Si la
respuesta del cabo era precisa, Napolen saba que cada
uno de los oficiales y clases de su ejrcito tambin
comprenderan las rdenes.
/ As que la soledad no puede (o no debe) ser evitada, sino que
''debe ser compensada. La comunicacin abierta es una
herramien- vitti. t!n tiempos ae crisis, un lderclebe
dibujISTm^paS^ama totalmente claro de lo que necesita que
ocurra. En efecto, un lder dibuja el panorama que aceptar
como propio despus de que ste ocurra. El proceso de creacin
de ese panorama no slo clarifica el pensamiento del lder, sino
que adems refuerza su estatura como tal. Cuando llegue el
momento de celebrar la victoria (o de aceptar la derrota), es
ms probable que la organizacin cierre sus filas detrs del lder.

PONGA EL MXIMO EJEMPLO

Actuar como modelo a seguir es una de las funciones ms
importantes de un lder eficaz. Ya he analizado esta leccin en
captulos anteriores, pero vale la pena volver a mencionarla en
este contexto. El lder pone el ejemplo, afirma Powell. Ya sea
en el ejr- cito o en la vida civil, los otros miembros de la
organizacin siguen el ejemplo del lder; no de lo que el lder
dice, sino de lo que el lder hace.4
" Cada miembro de la organizacin vigila al jefe. El_lder
siempre est en una casa de cristal y esa posicin es muy
solitaria. La gente presta atencin a lo que el jefe dice y presta
an ms atencin a lo que hace. Las personas se fijan
atentamente en qu cosas reciben la atencin del lder: qu
preguntas hace, qu tipo de informes solicita y qu lee; qu
prioridades establece para la agenda de la reunin, qu tipos de
recursos asigna a cada parte de la empresa, a quin critica y por
qu, qu lo molesta o qu lo angustia, a quin alaba y por qu, a

quin promueve, a quin asigna un proyecto lucrativo, a quin

visita o con quin sale, etctera.
La gente observa todo esto y despus (sin importar qu diga
el jefe) saca conclusiones acerca de qu importa realmente.
Basndose en sus propias experiencias, Powell a menudo ha dicho que poner el ejemplo es el papel ms importante de un
lder.
-----V"
Los lderes que ponen el ejemplo o que marcan el camino
(para usar la expresin de mis colegas Jim Kouzes y Barry Posner)
poseen el mayor grado de credibilidad e influencia entre las personas que trabajan con ellos. Pero si ocurre una falta de concordancia entre la voz del lder cuando habla y el video de su
comportamiento, el desempeo y la moral de la unidad se desplomarn. Powell observa:

Usted puede enviar todos los memorandos que

quiera y dar todas las plticas motivacionales
que se le antojen, pero si los dems miembros
de la organizacin no creen que usted pone su
mejor esfuerzo cada da, ellos tampoco lo
harn. V
5

El lder es el principal modelo a seguir que todos observan

cuidadosamente, y esa posicin solitaria es la que muchos gerentes no estn dispuestos a ocupar. Un lder no puede pedir a gritos
un gran cambio en la organizacin y luego no vivir ese cambio
en forma evidente, pues sera una gran locura. Si un ejecutivo
afirma que centrarse en los clientes es una nueva prioridad de la
organizacin, pero l mismo no pasa mucho tiempo con los clientes, entonces no est cumpliendo con lo que predica; es decir, no
est haciendo el trabajo que requiere su liderazgo. Si en los mbitos personal y pblico no se asegura que la medida del desempeo, el abastecimiento, la logstica, la planificacin, los sistemas
de informacin y las compensaciones reflejen una prioridad centrada en los clientes, entonces no est cumpliendo con lo que
predica. No est haciendo el trabajo que implica el derazgo, y la
gente lo sabe, lo cual hace menos probable que alguien realice su
trabajo centrado en los clientes.

El mismo criterio se aplica a factores intangibles, como los

valores y las normas de la organizacin. Si un lder promueve
verbalmente la honestidad, la franqueza, la comunicacin de puertas abiertas, la colaboracin o asumir riesgos, entonces ese mismo
lder (ms que cualquier otra persona!) debe apoyar y demostrar
visiblemente tales virtudes. Cuando las personas tienen la confianza de que pueden contar con su lder, es ms probable que
muestren ellas mismas dichas virtudes, lo cual me lleva a otro
punto. No basta que el lder sea honesto, franco, etctera. El lder
tambin debe asegurarse de que los empleados que sigan su
ejemplo sean reconocidos, recompensados y, en caso de ser
necesario, protegidos en forma apropiada.
Los lderes incapaces actan como si no fuera su responsabilidad poner el principal ejemplo para iniciar una estrategia, emprender un esfuerzo de cambio o asumir un conjunto de valores.
Los buenos lderes saben que poner el primer ejemplo y el ms
importante es una funcin que no pueden ni deben delegar. Con
sus propias acciones expresan que saben que poner el ejemplo es
su obligacin ante quienes los siguen.
, Powell utiliza la mxima: Siempre d lo mejor porque al- guien
lo est observando, como un consejo para los empleados cuyas
carreras estn en ascenso. Actualmente, esto se aplica an ms a
los propios lderes, pues aunque no les guste, siempre hay alguien
que los est observando con detenimiento (en realidad todo el
mundo). Los buenos lderes aceptan voluntariamente este papel,
que con frecuencia es muy solitario, reconociendo que al hacerlo
crearn una organizacin an mejor para el futuro.

LA ETAPA FINAL DE LA SOLEDAD

Powell ya ha referido este tema. Si el liderazgo es solitario, entonces renunciar a l tambin provoca soledad. La imagen del antiguo jefe del Estado Mayor Conjunto que se debate entre
McDonalds y Taco Bell resulta divertida y conmovedora.
Sin embargo, los grandes lderes saben cundo ha llegado el
momento de abandonar el escenario. Tal vez su sentido del valor

est disminuyendo y su influencia est terminando. Tal vez, como

le ocurri a Powell con su carrera militar, simplemente sus intere-

ses se inclinen hacia otra direccin y decidan que es tiempo

de dar a la organizacin el beneficio de recibir una inyeccin
de sangre nueva.
Eso no quiere decir que esto sea sencillo. Powell recuerda
que al principio de su retiro voluntario del ejrcito le resultaba
difcil aceptar esc proceso. En ocasiones comentaba, con
humor, que de haber sido el da anterior el comandante de las
fuerzas armadas ms poderosas del mundo, al da siguiente
se convirti en un esposo de tiempo completo, obligado a
reparar el triturador de basura. ^
No obstante, la responsabilidad de retirarse en forma
elegante y oportuna es parte no slo de la soledad sino
tambin de la nobleza que confiere el mando. A Powell le
gusta citar el primer discurso inaugural de Thomas JefFerson,
elocuente y modesto:
Avanzo con obediencia al trabajo, listo para retirarme de l
tan pronto como usted llegue a ser consciente del poder
que posee tomar la mejor decisin. Pero, de hecho, un
buen lder baja del escenario mucho antes que la
ciudadana o sus subordinados comiencen a demandar un
cambio. Un buen lder prepara a los 1 subordinados para la
siguiente etapa en la vida de la organizacin, j y despus sigue
adelante.
*

RESUMEN
Todos los miembros de una organizacin deben hacer sacrificios
de un tipo u otro. Pero los lderes deben hacer una clase especial
de sacrificios. Deben tomar decisiones que pongan en riesgo a la
empresa, con frecuencia para salvarla del peligro al que se
enfrenta. Deben vivir con el suspenso que acompaa la llegada
del veredicto: La decisin fue adecuada o equvoca? Deben
vivir con las consecuencias de su decisin, aceptando la
responsabilidad cuando las cosas salen mal y compartiendo el
crdito cuando las cosas salen bien.

Durante todo ese tiempo tambin se sacrifican para servir

como modelos. Los lderes se someten a s mismos a un
escruti-

nio implacable, se desempean al cien por ciento y sirven como

los principales ejemplos de las prioridades, los valores y los comportamientos que defienden. Despus, cuando llega el momento,
deciden renunciar tanto a su poder como a su autoridad y, por
tanto, dejar su lugar a una nueva generacin de lderes.
Por supuesto, para este momento usted ya se habr dado
cuenta de que los secretos de liderazgo de Colin Powell no son
totalmente secretos. Es probable que usted los haya conocido de
alguna u otra forma. stos representan el cdigo de un individuo
con principios profundos que ha asumido posiciones de creciente
responsabilidad durante una larga y distinguida carrera. Todos
estos principios se relacionan con las tareas bsicas del liderazgo:
comprometerse al 100 por ciento con una misin compartida,
elevar los estndares del desempeo, desafiar el orden
establecido, prestar atencin a los detalles, rodearse de gente
talentosa, desafiar a los expertos, simplificar los mensajes, otorgar
poder a las personas que estn en el campo, molestar a las
personas de manera selectiva, mostrar coraje y resolucin,
divertirse y mucho ms.
Todos estos principios son fciles de comprender y todos son
terriblemente difciles de vivir y aplicar. Esto explica por qu es
difcil encontrar grandes lderes. Kr
Por eso mismo la comunidad de lderes es tan pequea. Sin
embargo, creo que es una comunidad cuyas puertas estn
abiertas a quienes estn dispuestos a trabajar duro para cumplir
con los elevados estndares descritos en este libro. Estos
estndares son de Powell, pero tambin pertenecen a cualquiera
que decida adoptarlos.
La ltima palabra es de Colin Powell. Por lo general, l va
directo al punto:

El liderazgo no tiene que ver ni con el rango, ni con los

privilegios, ni con los ttulos ni con el dinero. Es una cuestin de
responsabilidad. B6

ste es un final adecuado para el captulo, para el libro y para

las aspiraciones de cualquiera que en verdad quiera ganarse el
ttulo de lder.

S\. El mando es la soledad. La decisin final recae en el lder y

los lderes fuertes aceptan el peso que implica su posicin.
/ 2. Lidere con el ejemplo. Todos los empleados vigilan al jefe. Los
subordinados siempre seguirn los ejemplos del lder. Por eso
es doblemente importante que el lder viva los valores que
defiende.
' 3. Sepa cundo debe retirarse. Cuando entienda a la perfeccin
cmo funciona todo, ser el momento de pasar el mando a la
siguiente generacin. Algunas veces retirarse es la tarea
ms grande del liderazgo. Reconozca cundo ha llegado el
momento.

S 4. A fin de cuentas, el liderazgo es responsabilidad y ste es

la responsabilidad final. Quienes buscan tener responsabilidades deben estar preparados para aceptarlas en forma
total e inequvoca. Un lder sabe decir: La responsabilidad
es ma.

Citas del jefe Powell:

UN MANUAL SOBRE
LIDERAZGO
AS CELEBRIDADES ME intercsan muy poco. Si yo fuera la
regla y no la excepcin, Hard
Copyy People quebraran pronto.
Por eso, a principios de este ao,
cuando el general Colin Powell
dej de ser un hombre comn
para convertirse en un fenmeno, y cuando la gira promocional de su libro por todo Estados
Unidos se convirti en un
acontecimiento para las masas
frenticas, yo le prest poca
atencin y ni siquiera compr un
ejemplar.
Despus me encontr con
Powell en el mismo estrado
durante una conferencia. Siendo
compasivo conmigo mismo, debo
decir que yo abra el acto frente
a mil banqueros que estaban ah
para ver el espectculo principal.
Decid quedarme para verlo y,
francamente,
qued
impresionado.
Powell
fue
ingenioso, erudito, perspicaz, articulado y autocrtico. Todas esas
virtudes son encomiables. As
que decid comprar su libro.
Ahora me alegro de haberlo
hecho! My American Joumcy es
un trabajo maravilloso y me
ofreci
una
recompensa
inesperada. Mientras lo lea,
comenc a subrayar frases y
dccisioncs.
Eso
es
algo
inevitable, si usted se muestra

oraciones interesantes, y pronto

me
percat
que
estaba
subrayando joyas de sabidura
relacionadas con un liderazgo
eficaz.
De
hecho,
cuando
termin, estuve tentado a tirar a
la basura los dems libros sobre
liderazgo que tena en mi biblioteca.
Quiero compartir con usted un
compendio de consejos del
general Powell. Con la excepcin
de una explicacin ocasional
para mantener la consistencia
gramatical (lo cual indicar), aqu
presento las palabras textuales
de Powell en cursivas: 18 invaluables lecciones, para ser
exacto. Despus de cada cita del
general Powell aado mi propio
comentario, esperando que sea
til.

LECCIN UNO

Algunas
veces,
ser
responsable significa hacer
que la gente se enoje. Un
buen liderazgo involucra la
responsabilidad con el bienestar
del grupo, lo cual significa a su
vez que algunas personas se
molestarn con sus acciones y
con sus
honorable. Tratar de agradar
todo el mundo es un signo de

mediocridad.
Si
lo
hace
evitar las Pasiones difciles ,
evitar
confrontar
a
las
personas que deben ser
confrontadas y evitar ofrecer
recompensas basndose en el
desempeo diferenciado, slo
porque piensa que algunas
personas podran molestarse.
Irnicamente, si duda al tomar
dccisioncs difciles, si su
intencin es no molestar a
nadie y si trata a todos igual
de bien", sin tomar en cuenta
sus contribuciones, le aseguro
que las nicas personas que
terminarn enojadas sern las
ms creativas p productivas
de la organizacin. f I

LECCIN DOS /

EI da en que los
soldados dejen de confiarle sus problemas
ser el da en que
usted habr dejado de
ser su lder. Esto se debe
o bien a que han perdido
la confianza en que usted
puede ayudarlos, o a que
piensan que ellos han
dejado de ser importantes
para usted. En cualquier
caso, se trata de una
falla en el liderazgo. Si

sta friera una prueba de

popularidad, la mayora de los
presidentes
ejecutivos
fallaran. En primer lugar,
estas personas construyen
tantas
barreras
para
la
comunicacin ascendente que
la simple idea de que alguien
con menor jerarqua busque la
ayuda
del
lder
resulta
ridicula. En segundo lugar, la
cultura corporativa que impulsan
los
presidentes

ejecutivos,
con
frecuencia
seala las solicitudes de ayuda como una debilidad o como
una falla, por lo que las
personas
ocultan
sus
carencias y la organizacin
termina
sufriendo
las
consecuencias: los verdaderos
lderes se muestran accesibles
y estn disponibles. Los
autnticos l- deres muestran
preocupacin
por
los
esfuerzos y por los desafos a
los que
se enfrentan sus subordinados, al
tiempo que ellos, esto es, los
lderes, demandan estndares
elevados. De acuerdo con lo cual
es ms probable que construyan
un entorno en donde el anlisis de
los problemas reemplace a las
culpas. WM

LECCIN TRES

No se deje confundir por los

expertos ni por las lites.
Con frecuencia los expertos
poseen ms datos que
juicio. Las lites pueden
volverse tan endogmicas
que terminan por crear
hemoflicos
que
se
desangrarn
hasta
morir
cuando sean golpeados por
el mundo real! Las compaas

pequeas y las nuevas no tienen

tiempo para los expertos analticamente indiferentes. Tampoco
tienen dinero para subsidiar lites
privilegiadas.
Cuando
sea
necesario, el presidente debe
contestar el telfono y manejar el
camin;
todos
los
que
se
encuentran en la nmina deben
producir y contribuir visiblemente
en los resultados finales o se
convierten
en
historia.
Sin
embargo, a medida en que las

compaas crecen, suelen olvidar

quin las trajo a la fiesta".
Cuestiones como todas las manos
involucradas,
igualitarismo,
informalidad,
familiaridad
del
mercado, audacia, riesgo, velocidad, agilidad. Las polticas que
emanan de las torres de marfil
con frecuencia tienen un impacto
adverso sobre las personas que
estn en el campo y que, de
hecho, estn combatiendo las
guerras
o
generando
las
ganancias. Los verdaderos lderes
son vigilantes (combativos) para
enfrentar estas tendencias.

LECCIN CUATRO

No tema desafiar a los

profesionales, incluso en su
propio terreno. Aprenda de los
profesionales, obsrvelos, bus-

quclos como mentores y socios.

Recuerde, sin embargo, que
incluso los profesionales podran
haber sido superados en trminos
de aprendizaje y habilidades.
Algunas
veces
incluso
los
profesionales pueden volverse
complacientes
y
floios.
El
liderazgo no cmcr- ge de la
obediencia cieti;alguna persona.
Barry Kand de Xerox tena razn
cuando advirti a su gente que si
tuviera entre su personal a alguien
que le dijera que s a todo,
entonces o l mismo o esa
persona estara de ms. El buen
liderazgo estimula la /
evolucin de todos. /y

LECCIN CINCO

de todos. Por eso, aunque los

buenos lderes pongan atencin a
los detalles, estimulan continuamente a las personas a
desafiar el proceso. Comprenden
implcitamente el sentimiento de
los lderes y de los
presidentes ejecutivos como
Harry
Quadracchi
de
Quad/Graphic, Lars Kolind de
Oticon y Bill McGowan de MCI,
quienes descubrieron cada
uno por su lado que el trabajo
de un lder no consiste en ser
un jefe organizador, sino en
ser un jefe organizador^ ^
-

LECCIN SEIS <T

sabe lo que
Nunca debe descuidar los Nadie
puede
conseguir
hasta
detalles. Cuando la mente que lo intenta. Conoce la
de todo el mundo se en- expresin:
cuentre
entorpecida
o es ms fcil pedir perdn que
distrada, el lder debe estar pedir permiso? Bien, es
doblemente alerta. La estra- cierta. Los buenos lderes no
tegia iguala a la ejecucin. Todas
las grandes ideas y visiones del
mundo son intiles si no se
pueden imple- mentar con rapidez
y eficiencia. Los buenos lderes
delegan la autoridad y otorgan
poder a otros con generosidad,
pero todos los das prestan atencin a los detalles. (Piense en los
mejores entrenadores deportivos
como Jimmy Johnson, Pat Riley y
Tony La Russa.) Los malos lderes,
incluyendo los que presumen de
ser
visionarios
progresistas,
piensan que, de alguna forma,
estn por encima de los detalles
operativos. Paradjicamente, los
buenos lderes comprenden algo
ms: una obsesiva rutina por
cumplir con los detalles genera
conformidad y complacencia, lo
cual a su vez entorpece la mente

esperan la bendicin oficial

para intentar hacer cosas. Son
prudentes y responsables,
pero tambin se dan cuenta
de un hecho que se repite en
la
vida
de
todas
las
organizaciones:
si
piden
permiso
a
demasiadas
personas,
inevitablemente
encontrarn a alguien que
piense que su trabajo es decir
no. La moraleja es: no
pregunte, / Lo digo en serio.
En mFprp irr tigacin con mi
colega Linda Mukai, ambos
descubrimos que los gerentes
medios menos eficaces se
apegan al sentimiento del tipo
si
no
me
han
dicho
explcitamente que s, no
puedo hacerlo, mientras que

los
mejores
gerentes se
inclinan a decir si no me han
dicho explcitamente que no,
puedo hacerlo. Existe todo un
mundo de diferencia entre
estas dos perspectivas.

LECCIN SIETE

Vea ms all de las

apariencias. No deje de
hacerlo slo porque tal

las
realidades
actuales
se
mantengan el da de maana de
una manera ordenada, lineal y
predecible. Pero es pura fantasa.
En esta clase de cultura no es
posible encontrar personas que
den
pasos
proactivos
para
resolver los problemas conforme
se presentan. He aqu un pequeo
consejo: no invierta en esas
compaas, i

LECCIN OCHO

vez no le guste lo que

descubrir. Si no est roto,

no hay por qu arreglarlo,

ste es el lema de las
personas
complacientes,
arrogantes o temerosas. sta
es una excusa para la
inactividad, una llamada para
dejar las armas. Es una forma
de pensar que asume (o
espera) que
mover a voluntad, lo cual explica
por que tantos gerentes de alto
nivel invierten su tiempo en cerrar
tratos, en reestructurar y en
seguir la ltima moda de la administracin. Cuntos se dedican a
la tarea de crear un entorno
donde los mejores, los ms
brillantes y los ms creativos sean
atrados, retenidos y (lo ms
importante) donde puedan actuar
con libertad?

LECCIN NUEVE

La organizacin en realidad Los organigramas y los

no logra nada. Los plaes ttulos elegantes casi no
tampoco logran nada. Las cuentan para nada. Los organison
fotografas
teoras de administracin no gramas
son muy importantes. Las congeladas y anacrnicas de un
empresas tienen xito o espacio de trabajo que debera de
fracasan gracias a las ser tan dinmico como el
persona* involucradas. Slo ambiente exterior que lo rodea. Si
al atraer a las mejores per- la gente hiciera caso de los
sonas se alcanzarn los organigramas, las compaas se
grandes objetivos. En una colapsaran. En las organizaciones
economa
basada
en
la
inteligencia, sus mejores valores
sern
las
personas.
Hemos
escuchado esta expresin con
tanta frecuencia que se ha vuelto
trillada. Pero, cuntos lderes
realmente cumplen lo que prometen" en este sentido? Con
demasiada frecuencia se piensa
que las personas son piezas de un
juego de ajedrez que uno puede

bien administradas los ttulos casi

no tienen significado. En el mejor
de los casos, anuncian algn tipo
de autoridad: un nivel oficial que
confiere la habilidad de dar
rdenes y de inducir a la
obediencia.
Pero
los
ttulos
significan poco en trminos de
poder real, que es la capacidad de
influenciar e inspirar. Alguna vez
ha notado que las personas se
comprometen
con
ciertos

individuos que en teora (o en el

organigrama)
tienen
poca
autoridad, pero cuentan con un
espritu vigoroso, empuje, pericia
y preocupacin genuina por sus
colegas y por los productos? Por
otro lado se encuentran las
personas con ttulos elegantes
que tienen una buena posicin en
el organigrama pero no inspiran a
nadie y slo tienen su habilidad
para extraer un cumplimiento
mnimo con los estndares ms
bajos.

LECCIN DIEZ

Nunca permita que su ego

se acerque tanto a su
cargo que cuando el cargo
se haya ido su ego lo
acompae. Con demasiada

frecuencia, los cambios son

frenados por personas que se
aferran
a
los
terrenos
tradicionales y a las descripciones
de sus trabajos. Una razn por la
que hasta las organizaciones
grandes se marchitan se debe a
que los gerentes no desafan las
formas antiguas y cmodas de
hacer
las
cosas.
Pero
los
verdaderos lderes comprenden
que, en nuestros das, todos
nuestros
trabajos
se
estn
volviendo obsoletos. La respuesta
apropiada es volver obsoletas
nuestras actividades antes de
que alguien ms lo haga. Los
lderes eficaces crean un clima en
donde el

valor de las personas est

determinado por su voluntad
para
aprender
nuevas
habilidades
y
para
aceptar
nuevas responsabilidades, con lo
cual reinventan continuamente
sus puestos. La pregunta ms
importante en la evaluacin del
desempeo no es Qu tan bien
se ha desempeado en su
trabajo desde la ltima vez que
nos vimos?, sino qu tanto ha
cambiado usted su puesto?
LECCIN ONCE *

No
se
ajuste
a
los
estereotipos. No persiga la
ltima
moda
de
la
administracin. La situacin
determina cul es el enfoque que cumple mejor la
misin del equipo. Pasar de
una moda a otra crea confusin
en el equipo, reduce la credibilidad del lder y vaca las arcas
de
la
organizacin.
Seguir
ciegamente una moda especfica
genera rigidez en el pensamiento
y en la accin. Algunas veces la
velocidad con que se llega al
mercado es ms importante que
la calidad. Algunas veces, una
orden
tajanJ}te es ms
apropiada que una discusin con
participacin. Para citar a Powell,
algunas situaciones requieren
que el lder se mantenga cerca,
mientras que otras requieren que
se mantenga alejado. Los lderes
honran sus valores principales
pero son flexibles en la manera
de ejecutarlos. Comprenden que
las tcnicas gerenciales no son
mantras mgicos sino simples
herramientas que se deben
utilizar
en
los
momentos
adecuados.

LECCIN DOCE

El optimismo perpetuo es
un multiplicador de fuerza.

La
reaccin
expansiva
del
entusiasmo y del optimismo de
un lder es sorprendente. Lo
mismo ocurre con el impacto del
cinismo y del
pesimismo. Los lderes que se
quejan y culpan a otros engendran
esos
mismos
comportamientos
entre sus colegas. No estoy
hablando de aceptar estoicamente
la
estupidez
dentro
de
la
organizacin
ni
tolerar
la
incompetencia en el desempeo
con
una
sonrisa
del
tipo
Preocuparme yo? Estoy hablando acerca de una actitud
exaltada
que
diga
podemos
cambiar las cosas aqu, podemos
alcanzar
metas
sorprendentes,
podemos ser los mejores. Evtenme la aburrida letana de los
realistas llenos de pesimismo,
pues prefiero las aspiraciones poco
realistas de los optimistas.
LECCIN TRECE

"Las reglas de Powell para

seleccionar
a
las
personasBusque inteligencia
y juicio> pero, ante todo,
capacidad
para
anticipar,
para prever qu habr al
doblar la esquina. Tambin
busque lealtad, integridad,
mucha energa, un ego
balanceado y el empuje
para hacer las cosas. Con
qu frecuencia sus procesos de
reclutamiento y contratacin se
ajustan a estos atributos? A
menudo nosotros los ignoramos en
favor de los currculos extensos,
los grados y los ttulos obtenidos.
Una cadena de descripciones de
puesto que un aspirante tena el

da de ayer parece ser ms importante en comparacin no slo

con

lo que es uno el da de hoy, sino

tambin
respecto
de
las
contribuciones que pueda hacer el
da de maana o de la forma en
que sus valores se combinen con
los de la organizacin. Usted puede
entrenar a un novato brillante y
voluntarioso en los fundamentos
de su negocio, pero es ms difcil
entrenar a alguien para que tenga
integridad, juicio, energa, balance
y el empuje necesario para hacer
las cosas. Los buenos lderes
mueven las cartasa su favor
durante la etapa de recluta*
miento.
LECCIN CATORCE

'

(Powell la tom prestada de

Michael
horda)
:
Los
grandes lderes casi siempre
son
excelentes
simplificadores,
pueden
acabar con los argumentos,
los debates y las dudas y
ofrecer una solucin que
todos puedan comprender!

liderazgo e
organizacin.

integridad

en

la

LECCIN QUINCE

Parte 1: utilice la frmula P

- 40 hasta 70, en donde P
representa la probabilidad de
xito y los nmeros indican
el porcentaje de informacin
adquirida. Parte II: una vez
que la informacin est en
el rango de 40 a 70, siga
sus instintos. Powell aconseja

que no se debe entrar en accin si

slo se dispone de informacin
suficiente para tener menos de 40
por ciento de probabilidad de estar
en lo correcto, pero que no hay
que esperar hasta reunir la evidencia suficiente para estar 100
por ciento seguro, pues para esc
momento
casi
siempre
ser
demasiado tarde.
La
intuicin
de
Powell
es
adecuada: en la actualidad, los
retrasos excesivos para reunir
informacin dan lugar a los
anlisis que provocan parlisis.

La
falta
de
dccisi~trafXdodc redu- cir los
riesgos termina por aumentarlos.

Los lderes eficaces comprenden el

principio Mmenlo simple, no seas
tonto. Articulan amplias metas y
valores vividos que utilizan para
impulsar los comportamientos, as
LECCIN DIECISIS
como las opciones diarias entre
alternativas opuestas. Sus visiones El
comandante
en
el
y prioridades son sencillas y campo
siempre tiene la
atractivas,
en
vez
de
estar razn
y los que se
recargadas
y
saturadas
con encuentran
en
la
palabrera de moda. Sus decisiones retaguardia
estn
son ntidas y claras, no pro- equivocados, a menos que
visionales y ambiguas. Los lderes se demuestre lo contrario.
transmiten firmeza v consistencia Con frecuencia, en la cultura
incorporativa sucede lo contrario.
0
quebrantables en sus acciones, las sta es una de las principales
cuales se alinean con la imagen razones por las que lderes como
del futuro que han trazado. Cul Ken Ivcrson de Nucor Steel,
es el resultado? Claridad en el Pcrcy Barncvik de Asea Brown
propsito,
credibilidad
en
el Bovcri (ABB) y Richard Branson

de Virgin han mantenido a su

personal
corporativo
en
un
nmero
muy
reducido.
(En
verdad muy reducido: qu le
parecen menos de 100 miembros
pertenecientes
al
personal
corporativo central de ABB, una
compaa que tiene un valor
global superior a los 30 mil millones de dlares? Qu tal entre
25 y tres personas en el caso de
las multi- millonarias compaas
Nucor
y
Virgin,
respectivamente?) Transfiera el
poder
y
la
responsabilidad
financiera a las personas que
estn trayendo las ganancias, no
a aquellas que las cuentan
o analizan.
LECCIN DIECISIETE

Divirtase en su puesto
de mando. No se mueva
siempre al ritmo ms
veloz. Tome un descanso
cuando lo merezca. Pase
tiempo con su familia.
Corolario:
Rodese
de
personas que tomen el
trabajo en serio, pero no
a s mismos, es decir de
i personas que trabajen
duro
y
se
diviertan
demasiado! Herb Kcllcher de
Southwest Air y Anita Roddick de
The Body Shop estaran de
acuerdo: bus-

que personas que mantengan

equilibrio en sus vidas, con quienes
sea divertido salir, a quienes les
guste rerse (en especial de s
mismas), y que tengan prioridades
extralaborales en las que se
enfoquen con la misma pasin con
que hacen su trabajo. Rechace los
ariscos adictos al trabajo y a los
profesionales
pomposos
y
pretenciosos; ms le valdra ayudar
a estas personas a encontrar
trabajo con sus competidores.

El

LECCIN DIECIOCHO

mando

es

la

soledad.

Harry Truman tena razn. No

importa si usted es un presidente
ejecutivo o el lder temporal del
proyecto de un equipo, la responsabilidad es suya. Usted puede
estimular
la
administracin

participativa y la colaboracin de
los empleados de abajo hacia
arriba pero, al final, la esencia del
liderazgo es la voluntad para tomar
decisiones difciles e inequvocas
que tendrn un impacto sobre el
destino de la organizacin. He visto
a
muchos
supuestos
lderes
fracasar en esta responsabilidad.
Incluso aunque usted construya
una
cultura
corporativa
de
colaboracin, informal y abier- ta,
debe prepararse para estar solo.
Bueno, eso es toao: este es un
manual que deberan leer quienes
aspiran a ser lderes y que ser
mucho ms til que las tristemente
clebres Citas del Presidente
Mao. Espero que estas lecciones le
sealen el mismo camino hacia el
xito que le sealaron al general
Povvell. Buena suerte!

Este artculo es una reimpresin del nmero de diciembre de 1996 de

la

revista

Management Review;

Association, 1996 por Oren Harari.

de

la

American

Management

Fuentes/Notas

LA

INVESTIGACIN

de

este

libro, tuve acceso a cientos de

fuentes (artculos, libros, sitios
web,
discursos,
informes
gubernamentales, etctera) que
despus condens en las que cito
aqu. Aunque Coln Powell no se
involucr de ninguna manera en la
redaccin de este libro, me
proporcion muchos documentos
originales y notas personales que
resultaron muy valiosos para comprender su punto de vista sobre
su estilo y filosofa de liderazgo.
Tambin me indic la direccin
adecuada para localizar otras
fuentes publicadas que resultaron
muy tiles.
Entre
las
muchas
fuentes
secundarias que proporcionaron
ricos puntos de vista sobre la
historia y la filosofa de Powell
(todas las cuales se mencionan
ms
abajo),
su
magnfica
autobiografa,

Joumey

My

American

(Random House, 1995),

cluyendo
los
siguientes:
La
reevaluacin de Powell acerca de
las necesidades militares despus
de la Guerra Fra, sus experiencias
en Irn y en Vietnam, su papel
fundamental en la guerra del Golfo,
sus ideas personales en la llamada
Doctrina Powell y sus relaciones
con personalidades como Mijal
Gorbachov, Dick Che- ney y George
Bush, padre.
Al investigar acerca de Colin
Powell me qued claro que muchas
de las citas y de las historias ya
haban sido publicadas en muchos
lugares.
Con
frecuencia,
una
bsqueda en Internet acerca de un
tema en particular presentaba una
gran
cantidad
de
resultados,
incluyendo mi trabajo Colin Powell
Primer
(Quotations
from
Chairman Powell: A Lead- ership
Primer,

Management Review,

diciembre, 1996),* reproducido en

el apndice que precede a esta
seccin.
Cuando
fue
posible
establecer la procedencia original
de una cita o de una historia en
particular anot la fuente en la lista
que aparece a continuacin.

merece una mencin especial.

Aunque a menudo los complement con material proveniente de otras
fuentes, muchos de los puntos de vista y de las ancdotas ms
sobresalientes salieron de este libro, in1

PRLOGO

El liderazgo es el arte de lograr ms..., Colin Powell con Joseph E.

Prsico,
p. 258.

My American Journey

CAPTULO 1

(Nueva York: Random House, 1995),

Molestar a las
personas es
parte de las
actividades..", My
American
Journey

, p. 321.

...ms de la mitad de las

Fortune

de

1980...,

500

empresas ms importantes de la revista

Price Pritchctt & Associates, New Work Habits

For A Radically Changing World.

Ser franco. De cuando en cuando...,

My American Journey.

Citas del Jefe Powell: Un manual sobre liderazgo. ( N.

del t.)

Puedo apostar a que no existe una organizacin establecida..., Follow

the Leader, Context Magazine, Feb/Mar, 2000.

Hay veces en que los lderes tienen que actuar..., Audiencia de

confirmacin
de
Donald
Rumsfeld,
http://www.staugustine.com/stories/011701/nat_0117010045. shtml.

Si su desempeo es bueno, nos llevaremos bien..., discurso en Town

Hall Meeting", 25 de enero, 2001, Washington, D.C. Del sitio web del
Departamento
de
Estado
de
Estados
Unidos,
www.state.gov/sccretary/index.cfin?docid=24&CFNoCache
-TRUE&printfricndly-truc, visitado el 17 de octubre, 2001.
CAPTULO 2

Las cosas sern distintas en el siglo XXi..., Annimo, Colin Powells

Thoughts on Leadership, Industry Week, 19 de agosto, 1996.

Los denotamos en el terreno de las ideas..., discurso en Town Hall

Meeting.

Descubrirn que tengo un estilo abierto..., ibid.

Cuando un capitn vena a verme..., en Follow the Leader, Context

Magazine.
5

Tambin saba que cuando l regresara a su oficina..., ibid.

En la milicia, cuando uno se convierte en general de cuatro estrellas...,

ibid.
Siempre se brinca las capas de la burocracia..., Kevin Whitclaw y Stcfan
Lovgren, Colin Powells way. His style wins praise, but the big policy
fights still lie ahead; South Africa, U.S. News & World Report, 4 de
junio, 2001.

Con el fin de la Guerra Fra lleg la explosin..., discurso en Town Hall

Meeting.

Estoy buscando lderes en el imperio de la diplomacia pblica..., ibid.

10

Ellos me avisaban cuando haba hecho..., en Follow the Leader,

Context Magazine.
11

El dinero es muy cobarde..., DcWaync Wickham, Powell trip wins

points for Bush, USA Today 13 de agosto, 2001.
CAPTULO 3

Para formularlo en trminos corporativos, [el fin de la Guerra..., Gerry

Romano, Never Walk Past a Mistake, Association Management,
Octubre, 1998.

Consider que mi misin principal..., My American Journey, p. 436.

...an no est claro si ese dinero adicional se destinar verdaderamente

a cambiar..., Greg Jaflfc y Anne Marie Squeo, Moving Targets: As Money
Pours In, Will the Military Get The Right Arsenal?, Wall Street Journal,
19 de septiembre, 2001.

Primero, es necesario comprender que Rusia ya no regresar...,

www.issues2000.org/ Colin_Powcll_Forcign_Policy.htm

Necesitaremos trabajar adecuadamente en equipo..., Colin Powell,

discurso de su Audiencia de confirmacin, 17 de enero, 2001,
Washington, D.C. Del sitio web del Departamento de Estado de Estados
Unidos, http://www.state.gOv/s/h/tst/ indcx.cfm?docid-443, visitado el 17
de octubre de 2001.

Este mundo est cambiando demasiado..., Colin Powell, comentarios en

la Roundtable Meeting of the Leaders of the Campaign to Preserve U.S.
Global Leadership,
10 de julio, 2001, Washington, D.C. Distribuido por la Oficina de Programas
de
Informacin Internacional, Departamento de Estado de Estados Unidos;
sitio web http://usinfo.state.gov.
7

stas son las pequeas cosas que hacen que los trabajadores del
Departamento de Estado estn deslumbrados..., Paul Bedard, Chitra
Ragavan y Kevin Whitelaw, Man For All Seasons, U.S. News & World
Report, 21 de mayo, 2001.
CAPTULO 4

Genere el inters en el lder..., en Colin Powells Thoughts on

Leadership, Industry Week.

En lo personal no me importa si el toque de diana..., My American

Journey, p. 320.
Si fallan, deben comprometerse a hacerlo mejor..., ibid., p. 321.

3
4

Los que suplican no reciben respeto..., Anna Muoio, Women and Men,
Work and Power, Fast Company, Nmero 13, p. 71.

La libertad para ser el mejor no significa nada..., Jan Hemming,

Interview with General Colin Powell, Priorities.

CAPTULO 5

La historia acerca de Irn y del derrocamiento del rgimen del Shah se

tom de My American Journey, p. 242.
Es mejor dar a conocer los hechos..., My American Journey, p. 282
Una verdad desordenada es mejor que las mentiras llanas..., ibid., p.
285.
No me permito ser coaccionado..., Lisa Shaw, ed., In His Own Words:
Colin Powell (Nueva York: The Berkeley Publishing Group, 1995), p. 93.
,w

CAPTULO 6
1

3
4
5

Este emperador en particular espera que le avisen..., My American

Journey, p. 320.
La decisin ms importante que surgi de esa reunin..., Frontline
Interview
Transcript,
Public
Broadcasting
System,
http://www.pbs.org/wgbh/pages/frontline/ gulf/oral/powell/1 .html.
...trazar una lnea en la arena..., ibid.
Tal vez yo era el fantasma de Vietnam..., ibid.
...si la accin militar aumenta..., en A General Who Paints, The
Economist, 20 de octubre, 2001.
En el nivel organizacional, la guerra sucia..., Michael Hirsh y Roy
Gutman, Powell in the Middle, Newsweek, 1 de octubre, 2001.

Yo creo que siempre es mejor tratar de resolver los problemas...,

Johanna McGeary, Odd Man Out, Time, 10 de septiembre, 2001.
CAPTULO 7

Habamos entrado a una semiguerra sin sentido..., My American

Journey, p. 148.
2
3

...estn bien si respaldan una misin slida..., ibid, p. 291.

Derroquemos a Noriega, acabemos con la fuerza defensiva de
Panam..., Frontline Interview Transcript, Public Broadcasting System,
http://www.pbs.org/wgbh/pagcs/ frondine/gulf/oral/powell/1 .html. /
No se pueden desperdiciar ni coraje ni vidas...", My American Journey, p, 148.

* Nadie inicia una guerra, al mcrn nadie en sus cinco sentidos lo baria...". Cari von
Clausewitz, On War% traductores Michael Howard y Peter Paret (Pnnccton, N.J.:
Pnnceton University Press, 1989), p. 579.
6

Tan pronto como me dicen que...", Michael R Gordon, Powell Delivers a Resounding
No on Using Limited Force in Bosnia", New York Times, 28 dc septicm bre, 1992,
pigina inicial: Al.

No terminar..., en State Department Press Briefing, 17 de septiembre, 2001.

* (Una vez) que hayamos contemplado todas las dificultades..., discurso en Town
Hall Meeting
** Espero que ustedes me transmitan..., discurso en Town Hall Meeting.
CAPTULO 8
1

No estoy seguro dc que el liderazgo del siglo XXI...", en Colin Powells thoughts on
leadership". Industry Week.

...los valores ms importantes que podemos encontrar son las personas ..", Gerry
Romano, Never walk past a mistake. Association Management, Octubre, 1998.

* Desde hace cientos de artos los oficiales han tratado....

p. 216
4

My Amenean Journey,

Nuestra capacidad para desempear con xito nuestra misin depender ,.., en
Remarks at the Department of State Awards Ceremony, 10 de mayo, 2001, Washington, D C. Del sitio Web del Departamento de Estado de Estados Unidos, www
state gov, visitado el 17 dc octubre, 2001.

* Tambin creo, en lo ms profundo de mi corazn...", discurso en Town Hall

Meeting.
* Tenemos que gastar con sabtduna y prudencia ..",
403.

My American Journey, p.

Si no despide a las personas que no estn cumpliendo con su trabajo,..*, en

Follow the Ixader, C ontext Magazine
* El da que me otorgaron mi tercera estrella .", ibid.

l esperaba que me retirara ,.", ibid

10

Si me dan las personas adecuadas ibid

11
Un nuevo equipo necesita algunos meses para c o n o c e r. B r i a n Fnel, The Pow4l
Ixadership Doctrine, http://www.govexcc.coin/features/060l/0601sl htm, 1 de
jumo. 2001

12

Luchar por ustedes discurso en Town Hall Meeting.

u

Al final del da ser un soldado .., en Follow the Leader, Context Magazine

CAPTULO 9
1

. . la atencin que preste un general a lo detalles permite que todos los soldados
., My American Journey, p. 446
Tengo una insaciable necesidad de estar a cargo del flujo dc informacin ..". In
Hu Own Wontr Caitn M, p 93
:

Si quiere alcanzar la excelencia en las cosas grandes. My American

Journey, p. 198.

Si ustedes son lderes..., discurso en Town Hall Meeting.

?

Cuando las mentes de todo el mundo

distradas..., My American Journey, p. 109.

estn

entorpecidas

Debemos involucramos segn nuestros intereses nacionales..., Colin

Powell, discurso de su Audiencia de confirmacin.

...tena una curiosidad insaciable por los detalles..., Harriet Rubin, Past
Track to the Future, Fast Company, Nmero 46, p. 167.
CAPTULO 10

Las frases de moda, como dar poder a los de abajo..., My American

Journey, pp. 319-320.

Solamos tener una teora unificadora del mundo..., Entrevista con

Rebecca Spires, de Sandia National Laboratories en Albuquerque, Nuevo
Mxico, 9 de junio, 2000.
CAPTULO 11

Cuando estemos discutiendo un tema..., My American Journey, p. 320.

La administracin es una ciencia y el liderazgo es un arte..., discurso

en Town Hall Meeting.

Un buen lder se rodea a s mismo de personas..., Curt Schleier,

aparece
en
Investors
Business
Daily
y
en
http://www.leadershipdynamics.org/2000/6-19-00.htm.
CAPTULO 12

En esencia, el problema de la aprobacin..., Thomas E. Ricks, Air Force

Officers Seethe Over the Ones that Got Away, Washington Post.

Nosotros no estamos aqu slo para apoyar al presidente..., discurso en

Town Hall Meeting.

Ustedes tienen razn, y quienes venimos aqu, a la calle C..., ibid.

Uno de los principales desafos en el Pentgono..., Colin Porvellf A

Biography, p. 227.
CAPTULO 13

El lder pone un ejemplo. Tanto en el ejrcito como..., en Interview

with General Colin Powell, Priorities.

La administracin es sencilla: el liderazgo consiste en motivar...

discurso en Town Hall Meeting.

Hay una leccin de liderazgo que he aprendido..., en Never Walk Past

a Mistake, Association Management.

...integridad del liderazgo de alto nivel..., My American Journey, p.

155.

Es ms importante hacer lo correcto..., artculo de Curt Schleier,

Investor 's Business Daily.

6

Si las tropas tienen fro, usted tiene fro..., en Colin Powells thoughts
on leadership, Industry Week.
Hay una leccin de liderazgo que he aprendido..., en Never Walk Past
a Mistake,

Association Management.
CAPTULO 14

su personalidad optimista era refrescante..., Gcoigc Shultz, Turmoil

and Triumph (Nueva York: Scribners, 1993), p. 1005.

el optimismo tiene poca relacin con la realidad externa..., Carla

Cantor, Studying the Dark Sides Sunny Alter Ego: Positive Psychology,
del
sido
web
de
CBS
Hcalthwatcb.
http://cbshcalthwatch.mcdscape.com/cx/viewarticle/226763_print.

Los pesimistas siempre logran llenar la atmsfera..., Carol Orsag

Madigan, Removing the Skeptics Hat, Controller Magazine, Agosto,
1998, p. 50.

Nuestra filosofa consiste en que uno recibe lo que espera..., Colin

Powell, citado en Achieving Balance in Law Enforcement Training
Philosophy, Ttubor, vol. 6, no. 1, invierno dc 2000.
I .a investigacin que habla sobre los candidatos presidenciales
optimistas que ganan las elecciones se extrajo del libro dc Martin E.
Seligman, Learned Optimism: How to Change Tour Mind & Tour Life.
CAPTULO 15

Tengo 63, casi 64..., discurso en Town Hall Meeting.

Hagan su trabajo y despus vayan a casa..., ibid.

Como lder, usted debe reconocer que las personas requieren

equilibrio..., Dennis Volpc, Civilian asks What is leadership?, del sitio
web: http://www.afmc. wpafb.af. mil/H Q- AFMC/PA/ncws/ar chi ve/200
l/mar/Hanscom_ civilianlcadership.htm.
CAPTULO 16
1

La noche antes de la invasin, sentado solo..., My American Journey,

p. 427. 2Uno hace enemigos verdaderos pero muy pocos amigos

3

reales..., ibid, pp. 314-315.

una de las imgenes ms tristes dc toda la cristiandad..., John F.
Stacks, The Powell Factor, Time, 10 dc julio, 1995.

El lder pone un ejemplo..., en Interview with General Colin Powell,

Priorities.

Usted puede enviar todos los memorandos..., ibid.

El liderazgo no tiene que ver ni con el rango, ni con los privilegios, ni

con
los
ttulos...,
del
sitio
web
Rotary
Newsletter:
http://www.rotary5020.org/newslcttcr/
May_01 .pdf.

ndice

3Com, 190 48avo.

de Infantera, 4 60
Minutes, 207
A

A la manera de Powell, 199-213

el factor de la confianza, 203-213
el factor de la curiosidad, 202203, 213
influencia sobre la autoridad,
200- 201,213 liderazgo, 202
modelar el liderazgo, 212, 213
ABB (vea Asea Brown Boveri)
Accesibilidad, 34-36 Actividad,
equilibrio y, 240 Adair, Marshall,
130, 178 Adaptacin (a nuevas
situaciones), 64 Administracin;
de las personas, 140
microadministracin vs., 146149,
153
siguiendo la moda, 155-157,
164 y llevar las cosas al lmite,
68-69, 75- 77
Administracin Bush (1989-1993),
6 Powell como guerrero
reticente en la, 207-208 Powell
como militar realista en la, 141142
Powell haciendo preguntas
incmodas en la, 100 y la invasin
de Irak en Kuwait, 96-97 y la
invasin de Panam, 111, 245
Administracin Bush (2001- ), 7,
27, 28
Administracin Crter,
5
Administracin
Clinton,
6
Ataques terroristas, 28,225-226
Gcorge W. Bush y los, 243-244
preguntas incmodas formuladas
despus dc los, 90-91 y el dominio
dc los detalles, 143 y el
multilatcralismo, 101 y la doctrina
Powell, 114-115 y la
transformacin del ejrcito, 57-58

Administracin Nixon,
5
Administracin Reagan, 6, 53, 63,
111, 215-216 Adversarios, 44-45
Afganistn, 28, 160 Africa, 44, 4950
Agenda, establecer una, 29, 31,
248- 249
Agent provocateur, 86
Alemania, 4, 80, 82, 163
Alemania Federal, 4, 82
Allen, Paul, 192
al-Qaeda, 116, 185
Ambrose, Stephen, 150
Americas Promise, fundacin, 7,
33,
73, 223-224 American
Academy of Diplomacy, 136
American Foreign Service
Association, 130, 178 Anlisis
que provocan parlisis, 153
Anticipar, capacidad para, 171172 AOL, 7
AOL Time Warner, 91 Apariencia,
no acepte las cosas por su, 92
Apariencias, vea ms all de las,
79-92 y desoiganizacin, 85-87 y
xito generado por la
complacencia, 81-83
y formule las preguntas ms
severas, 90-91
y la verdad paga dividendos, 8789 y no crea todo lo que le dicen,
83-85 Apple Computer, 192
Aprender, 23 Arabia Saudita, 97
Armitagc, Richard, 28 Army War
College, 205 Articule sus
problemas, 37 Asea Brown Boveri
(ABB), 193, 260 Asistente en la
Casa Blanca, 66, 145 AT&T, 195
Atlntico Norte, ruta martima, 57
Audiencias dc confirmacin en el
senado, dc Powell, 149
Autoestima, 54
Autoridad, influencia sobre la,
200-201, 213
Autoridades, desafiar a las, 93104 coraje para, 98-100 frente a

la invasin dc Irak en Kuwait, 96

97
lo que se gana al, 100102 Avis, 193
B

Ballmcr, Stcvc, 26 Barclays Global

Invcstors, 209 Barncvik, Pcrcy,
193, 260 Barrctt, Raymond Red,
119 Batalla: elija su, 123 justa,
112-113 Batalla justa, 112-113
Bcckcr, Dean, 218-219 Beirut, 111
Bcrnstcin, Leonard, 128 Blue
Cross/Blue Shicld, 235 Body Shop,
91, 236, 261 Bolton, John, 40
Bosquet, Pierre, 118 Bradlcy, Ed,
207 Branson, Richard, 193, 236,
260 Brians Song (pelcula), 208209 Brigada Ligera, 118 Bush,
Gcorge H. W., 143, 207-208, 243
244 Bush, Gcorge W., 90, 226 y
delegar responsabilidades, 147 y
las audiencias dc confirmacin de
Powell, 149 y los ataques
terroristas, 27, 28, 101- 102, 116117, 143 y nominacin dc Powell,
7 Buzn de sugerencias, 37

Cadena dc mandos, 35 Cambio,

20-21 acciones preventivas, 64
adoptar el, 64
ataques terroristas como el
indicador de un enorme, 28
como la mxima prioridad dc la
organizacin, 30-31 como un
proceso continuo, 23 dejarse
llevar vs. administrarlo, 165
metdico, 23
Compensar sus debilidades, 180
Competencia: asumir la, 129, 140
demostracin de, 203-204
Complacencia: es el enemigo, 8183, 92 y xito, 81-83 Compromiso,
22-23, 110-112, 117- 119, 123
Comunicacin, 22, 33-52 barreras
para la, 34-35, 45-47, 52 entre
personas del mismo rango, 39- 42
fomentar la, 36-39, 51-52 los
secretos de Powell sobre la, 3945 muebles como barrera para
la, 34-35 smbolos para promover
la, 42-43 sin filtros, 47-49 y

segn lo requiera la situacin,

155 y crecimiento, 64 y el fin dc
la Guerra Fra, 55-57 y
optimismo, 216 y prioridades,
87 Campbell, David, 218, 225
Capacidad para anticipar, 171172 Capacitacin, 31
Carcter, demostracin dc, 204206
Carisma, 201
Carlucci, Frank, 5, 6
Castigar (cuando existan fallas),
77
Causa justa, 245
Cavazos, Richard G., 99-100
CBS, 191
CCNY ( Vea City Collcgc dc
Nueva York)
Cclanesc, 191
Ccntcr for Effcctivc Lcadcrship,
218 Ccntcr on International
Coopcration, 182
CFA (Constitucncy for Africa), 44
Chcncy, Dick, 96-97, 101, 147
Chicago Tribune, 142 China,
188, 210-211, 240 Choque dc
ideas, 36, 38, 40 Churchill,
Winston, 218, 227 Ciluffo, Frank,
160 Citas del jefe PowclP, 9,
255-261 City Collcgc dc Nueva
York (CCNY),
4,19
Claridad, 110-112, 120, 123
Clauscwitz, Karl von, 113
Clinton, Bill, 208 CNN, 91, 191
Comando Central, 185 Comando
dc Fuerzas dc Estados Unidos
(FORSCOM), 132 Comodidad, 29
accesibilidad, 34-36 y cambio,
86-87 y descentralizacin, 183 y
escuchar, 49-50 y la soledad del
lder, 248-249 y problemas
territoriales, 52 y rangos, 34-35,
43-45 y tecnologa, 45-47, 52
Comunicacin sin filtros, 47-49
Condiciones tensas, 27
Confianza:
A la Manera de Powell", 203213 generar, 23
y descentralizacin, 181-196
Confianza, transmitir, 209-211
Confrontacin constructiva, 29

Confrontar de manera
constructiva, 29 Consenso, 21-24
frmula de Powell para el, 21-22
seguir adelante con decisin vs.
buscar el, 24 y ejecucin, 109-110
Consistencia, 110-112, 120-121,
123 Constituency fbr Africa (CFA),
44 Control, optimismo ^ 217
Convencin Demcrata (de 1992),
208 Coopers & Lybrand, 75 Coraje,
75, 98-100 demostracin de, 206 y
desafiar a los profesionales, 98
-100 Corea del Sur, 5 Costumbre,
29 Crecer, 64
Criterios para seleccionar (a las
personas), 167-180 capacidad
para anticipar, 171-172
compensar sus debilidades, 180
ego balanceado, 177-178
Empuje, 176-177 integridad,
174-176 inteligencia y juicio, 170171 lealtad, 172-174 principales
rasgos, 180 reglas para reclutar y
dar ascensos, 168-180 talento y
valores, 179 valores que se
alineen, 180 y estndares del
liderazgo, 180 Cuarta Divisin de
Infantera, 5, 99 Cuartel general
de la Primera Divisin del ARVN, 4
Cuchara azul, 245 Curiosidad, 202203, 213
D

DUrso, Katherine, 75
Dar ascensos, reglas para, 168-180
Debate, 36
Decisiones y toma de decisiones,
27 optimismo como un
combustible para extender las,
228 y detalles, 153
y la soledad del mando, 244247, 254 Delegar
responsabilidades, 147 Dell,
Michael, 135, 136 Dell Computer,
135 Departamento de Energa, 54
Departamento de Estado, 22, 37,
38, 40, 61, 73-74
descentralizacin en el, 186, 193194 equilibrio en el, 231-232 FBO
en, 70 72 jeranjua en el, 43-44
personas como socios en el, 137139 y competencia, 129 y moral,

130-131 Departamento de la
Defensa, 183 Desafiar:
a las autoridades (Vtm
Autoridades, desafiar a las) el
orden establecido, 21,27 b
sabidura prevaleciente, 64
Descentralizacin, 181-196 e
informacin, 195
en las guerras dc Victnam y del
Golfo, 183-186
personal sustentador y reducido,
192- 194, 196 y las empresas
libres, 189-192 y mantenerse a la
cabeza dc los asuntos ms
importantes, 186-189, 196 y
reorganizacin, 181-182, 195
Desempeo, 29 como la mxima
prioridad dc la organizacin, 30-31
y cambios en el trabajo, 62 y
equilibrio, 235-239, 241 y moral,
130-131 y recompensas, 24-27, 31
Desafiar a los profesionales, 100102 Desinters, demostracin dc,
211-213 Desorganizador, 85-87, 92
Despedir a las personas, 133-134
Detalles, 141-153 determinan la
direccin, 149-151,
153
y ejecucin, 151-153 y el
panorama general, 143-146, 153 y
la microadministracin, 146-149
Dilogo honesto, 34 Direccin: los
detalles determinan la, 149-151,
153
para llevar a las organizaciones,
21-22 Disciplina, optimismo y, 222224 Diversidad (y discriminacin),
26-27 Diversidad dc opiniones, 51
Divisin Aerotransportada 101, 5,
65- 66
Doctrina Powell, 112-116
Docrr, John, 222 Druckcr,
Pctcr, 146, 148 Dubcrstein,
Ken, 63 Dunlap, Al Sierra
Elctrica, 17 Dunn, Patricia,
209 DuPont, 191
E

eBay, 191 Economista 101102 Edison, Thomas, 220

Educacin, 87 Ego
balanceado, 177-178
Eiscnhowcr, Dwight, 150

Ejecucin: importancia dc la,

108-110, 123 y detalles,
151-153 y grandes
personas, 128 (Vea
tambin Implcmcntacin)
Ejemplo (dc
comportamiento):
A la manera dc Powell, 212,
213 al escuchar, 49-50 dc
liderazgo, 212, 249-251, 254 dc
optimismo, 226, 228
desorganizador, 86-87 entre
personas del mismo rango, 4041
libertad dc opinar, 104
y diversin, 236 Ejrcito
dc Estados Unidos:
modo dc pensar dc
encubrimiento' en el, 80 Osama
bin Ladcn, 160 Powell como
desorganizador del, 86 U.S. News
& World Reporta 10, 63, 247-248
y ataques terroristas, 57-58 y el
fin dc la Guerra Fra, 55-57 . El
mando es la soledad, 244-247 Y

El Manual del liderazgo de Colin

Powell (Harari), 9, 10 El

Telfono, 47-49 Elevar la moral,

72-75 Elija sus batallas, 123
Ellison, Larry, 222
Embajada dc Estados Unidos (Tel
Aviv), 130
Emerson, Pistolero, 208
Emerson, Ralph Waldo, 156
Empatia, demostracin dc, 211213 Empleados ( Vea\ Criterios
para seleccionar Personal)
Empresas libres, 189-192 Empuje,
176-177 Enemigo, enfrntese al,
107 Enfrentarse al enemigo, 107109 Enojo provocado por el lder,
27-29 ( Vea tambin Molestar a
las personas)
Ensear el optimismo, 225
Entusiasmo ante las fallas,
216-219 Equilibrio, 229-241
como una dc sus prioridades,
241 entre actividad y
productividad, 240 entre el
trabajo y la familia, 231-234
falta dc, 230-231
luche por el, 240 y diversin,
235-240 Escuchar, 23, 49-50, 211
Estado Mayor Conjunto, 6, 41-42

Powell como desorganizador en el,

86 y El Telfono, 47-49 y
delegacin, 147 y el fin de la
Guerra Fra, 56 y la experiencia del
liderazgo, 189 y la invasin de Irak
en Kuwait, 96-97 y la invasin de
Panam, 245 Estancamiento de las
organizaciones, 19-20, 39 Estar
satisfecho, 64 Estirar las
limitantes, 66-77 para separar lo
bueno de lo malo, 68- 69
para todos los niveles de la
organizacin, 69-72, 77 y elevar la
moral, 72-75 Estrategia,
situaciones que dictan la, 155-165
nuevas reglas para la, 162-163 y
flexibilidad, 158-160 y moda en
administracin, 155-157, 164
y soluciones unitalla, 156-157
xito, fallas generadas por el, 8183, 92 Experimentacin, 20
Explorador, adiestramiento como,
144 Extraos, 44-45
F

Facultar, 67,140 Fairchild,

semiconductor, 192 Fallas(s), 71,
77, 92 entusiasmo ante las, 216219 xito como generador de,
81-83, 92 responsabilidad final,
247 Familia, trabajo y, 231-234
FBO (Vea Foreign Buildings
Operations)
FedEx, 91
Field of Dreams (pelcula), 219
Fiorina, Carly, 20
Flexibilidad, 116-118,123,158-160,
164
Fomentar (el optimismo), 221
-223 Foreign Buildings Operations
(FBO), 70-72
Foreign Services Institute (FSI), 235
Frmulas, 157
FORSCOM (Forces Command), 99,
132
Fort Benning (Georgia),
4,5,108 Fort Campbell
(Kentucky)* 65-66 Fort Carson
(Colorado), 5,99 Fort
Leavenworth (Kansas), 113
Fortune, 19-20 Fragging,
110 Franceses, 163 Frankfurt
(Alemania), 6 Freeman,

Richard, 233 Friedman,

Thomas, 161 Friel, Brian, 131
FSI (Foreign Services Institute),
235 Fuerzas armadas de Estados
Unidos: descentralizacin de las,
185 hacia arriba o hacia fuera de
las, 134

G
Gates, Bill, 192
Gelnhausen (Alemania), 80, 208
Gema redonda, 38-39 General
Electric (GE), 26, 136, 178, 193
General Mills, 191 George
Washington University, 5 Gerstner,
Lou, 190, 204 Gibson, Hoot, 120
Glass, David, 178, 193 Gorbachov,
Mijal, 53-55 Graham, Tom, 142
Grove, Andy, 81, 211 Guerra,
pelear la ultima, 160-164 Guerra
de las papas, 229 Guerra del
Golfo, 96-97, 126-127
descentralizacin durante la, 183186 liderazgo de Powell en la, 211
misin y compromiso en la, 113114 uso de detalles en la, 150 y
flexibilidad, 160 Guerra Fra, 23,
45, 53-57 Guerrero reticente,
207-208 Gulfstream Aerospace, 7
H

Hacer tratos, 146 Hainan (China),

210 Herramientas, proporcione las,
31
Hewlett-Packard, 20,191
Honores, 25 Howard
University, 7 Huc
(Vietnam), 4, 94 Humor,
237-239 Hussein,
Saddam, 114, 127

I
IBM, 190, 204 Ideas:
choque dc, 36, 38, 40
fomentar, 36-39 Iguales, 3942 Implcmcntacin: y
compromiso, 117-119 v
cuidar bien a las personas,
132 y flexibilidad, 116-118 y
optimismo, 219 (Vea
tambin Ejecucin)

Incluir a todos, 22
Indecisin, 27
Influencia sobre la autoridad, 200201, 213 Informacin: calidad de
la, 49 y descentralizacin, 195
Innovacin, 20, 64, 235-239, 241
Integridad, 174-176 J Intel, 81,
192, 211 Inteligencia, 170-171 *
Internet, 45-46, 190 Interrupcin
creativa, 31 Inutilidad aprendida,
217 Inversin, optimismo c, 223
Involucrar, 51
Irak, 96-97, 102, 113-114, 126-127
( Vea tambin Guerra del Golfo)
Irn, 83-85
Iverson, Ken, 193, 260

I
Jackson, Phil, 146 Jcffcrson,
Thomas, 252 Jerarqua: y
comunicacin, 43-46, 51-52 y
desafiar a las autoridades, 95 y
mantenerse en contacto, 42-43 y
socios, 140 y toma dc decisiones,
71 (Vea tambin Rango)
Jet Bird Dog, 94
Jobs, Stevc, 191 Johnson,
Jimmy, 257 Johnson, Paul, 243
Jomeini, Ayatollah, 83-84
Jordn, Vemon, 208 Juicio, 170171

K
Karlgaard, Rich, 191
Karon, Tony, 210, 240
Kcllehcr, Hcrb, 138, 237-239, 261
Kcllcr, Bill, 142, 226
Kenya, explosin dc bombas en, 70
Kolind, Lars, 257
Korda, Michael, 260
Korcan Air Lines, 88-89
Kouzcs, Jim, 250
Kuwait, 96-97, 127 (Vea tambin
Guerra del Golfo)
L

La Russa, Tony, 257 La trampa del

ego, 53-64 el cargo y, 54-55 y
evale su ego, 60-61 y rcinventc
su trabajo, 61-62 Laingcn, Bruce,
136 Lealtad, 172-174, 207-209

Learned Optimism (Martin

Seligman),
218
Lder/Liderazgo:
A la manera de Powell, 202
abandonar el escenario, 251253, 254
actuar como, 212 dc servicio,
138-140 ejemplo del, 40-41,
249-251, 254 estndares del,
180 mantener el, 186-189, 196
optimismo como factor en el,
218 soledad del, 243-244,254
Un Manual sobre liderazgo,
255- 261
y diversin, 236
y responsabilidad, 244-248, 254
y toma dc decisiones, 244-247,
254 Liderazgo dc servicio, 138140 Lnea dc comunicacin pura,
47-49 Lnea Maginot, 163
Lucchtcfeld, Mnica, 204-205
Lynch, Mikc, 189
M

Malek, Fred, 66

Management Review, 9

organizaciones, 19-20 y
popularidad, 18-20 Moody,
William, 194 Moore, Gordon, 191
Moral, 23 y desempeo, 130-131 y
equilibrio, 241 y estirar las
limitantes, 72-75 Motorola, 191
Mukai, Linda, 68,257
Multilateralista, 100-102
Musharraf, Pervcz, 28 My
American Journey (Colin Powell),
7- 9,255
N

Napolen, 248
National War College, 5,65-66
Negatividad, 67-69,216,228 New
York Times, 161 Newsweek, 102
Nike, 91, 191
No crea todo lo que le dicen, 83-85
No estar de acuerdo, 103
No se invent aqu, 19-20
Nokia, 91, 191
Noriega, Manuel, 111, 245
Noyce, Robert, 192
Nucor Steel, 193, 260
Nuevas situaciones, adaptarse a
las, 64

Mantener el liderazgo, 186-189,

196
O
Mantenlo simple, no seas tonto,
260
OToole, James, 29 Office Depot,
McDonalds, 190
204 Office of Foreign Missions, 73
McGowan, Bill, 257
Oficina de administracin y
MCI, 257
presupuesto,
McNamara, Robert, 183 McNealy,
5,66, 145 Oportunidades, 26, 117,
Scott, 26, 191, 235 Means,
123, 226 Optimismo, 215-228
Howard, 119 Mediocres, deshgase
como combustible para acciones
de los, 31 Metas, optimismo y,
decididas, 228 como una de las
222-224 Mxico, 43-44, 129
mximas prioridades, 221, 228
Microadministracin, 146-149, 153
con los pies en la tierra, 220-225
Microsoft, 26, 192 Miopa
ensear el, 225 fomentar el, 221competitiva, 64 Misin, 59-60,
224 moldear el, 225 negatividad
107-108 definir una, 112-113
vs., 216, 228 profunda influencia
implementar la, 123 y las
del, 220 realidad vs., 217-218,
personas, 125-126 y optimismo,
221-227 y entusiasmo ante las
223-224 Mobiliario, 34-35 Moda,
fallas, 216155-157, 164 Modo de pensar de
219 y accin, 221
encubrimiento, 80 Moiseyev, Mi
y disciplina, 222-224
jail, 229 Molestar a las personas,
Optimismo pasivo,
17-31 como herramienta para el
219 Optimistas
cambio, 20- 21, 31
dinmicos, 219
generar el consenso vs., 21-24
Oracle, 222
necesidad de, 27-29 y
estancamiento de las

Orden establecido, desafiar el, 21,

27 en el Pentgono, 58-59 en el
sector privado, 59 mantener el
orden establecido vs., 67 y
verdad, 82 Organizacin: basada
en el desempeo, 22
comunicacin dentro de la, 22
direccin de la, 21-22 el trabajo
del desorganizador en la, 85-87
estancamiento de la, 19-20, 39
reorganizacin de la, 181
-182,195 y diversin, 236 y
equilibrio, 233-234 y estirar
las limitantes, 69-72, 77 y
optimismo, 228 v personal
sustentador v reducido,
192 194,196
Organizacin sustentadora, 192193, 196
Organizaciones basadas en el
desempeo, 22
Organizaciones reducidas, 192194, 196
OTAN, 10
Oticon, 257

Paciencia, 103-104
Pahlav, Sha Mohammed Reza, 83
85
Pakistan, 28
Palm, 91, 190
Palmisano, Sal, 190
Palo Alto, centro de
investigaciones en, 191
Panam, 111, 245
Panorama general, aspectos del,
143- 146, 153 Papeleo, 43-45
Paracadas, salto en, 144 Paranoia,
81 Parcells, Bill, 146 Participacin,
51 Paz, Robert, 245
Pelear la ltima guerra, 159-164
Pentgono, 5 despus del 11 dc
septiembre dc 2001, 58-59 y
descentralizacin, 184 y
experiencia del lder, 189 Permiso,
no pida, 65-77 y elevar la moral,
72-75 y estirar las limitantes, 6972 y gerentes buenos y malos, 6869 Perot, Ross, 6 Pershing Rifles, 4,
19 Prsico, Guerra del Golfo (Vea
Guerra del Golfo)

Persona dc la semana (Ttme)y 210

Personal, 135 compromiso, 22-23
incluir a todo el, 22, 23 luchar por
el, 22
mantener al mejor, 24-27
ser comprendido por el,
23 y desempeo, 22
y recursos para alcanzar el xito,
22 ( Vea tambin Criterios para
seleccionar)
Personas, 125-140 administracin
de las, 140 como socios, 137*140
competentes, 129, 140 criterios
para seleccionar a las ( Vea
Criterios para seleccionar) cuidar
bien a las, 132 desempeo y moral
de las, 130-131 valor de las
grandes, 135*137, 140 y ejecucin,
128 y la misin, 125-126 y recorte
dc trabajos, 132*134 Personas del
mismo rango, 39-42 Personas que
no cumplen con el nivel exigido,
25-26, 29 Pesimismo, 218-219
Piedra con muchos bordes, 38-39
Poltica de puertas abiertas, 38-39,
51, 92
Popularidad, 18-20 Posncr, Barry,
250 Powell, Colin, 3-7 audiencias
dc confirmacin de, 149 Citas de,
255-261
como guerrero reticente, 207208 condecoraciones y
distinciones, 7 e Internet, 46 en
equilibrio, 232 en la campaa
contra el terrorismo, 161, 162
sobre la desaparicin del imperio
sovitico, 162 sobre los valores,
207 sobre su retiro, 246, 252 y el
optimismo, 225 y la diversin, 235
y su compromiso con la diversidad,
26-27 Preocupacin, 211
Presionar sobre las limitantes (Vea
Estirar las limitantes)
PricewatcrhouseCoopers, 224
Primera Guerra Mundial, 163
Prioridad estratgica, 135-137
Prioridad(es): entorno equilibrado
como una, 241
estratgica, las personas como,
135- 137
optimismo como una de las
mximas, 221, 228 Problemas,
articulacin de los, 37 Problemas
territoriales, 52 Productividad,

equilibrio y, 240 Progreso, seguir

la pista del, 223-224 Prusiano,
113

Q
Quad/Graphic, 257 Quadracchi,
Harry, 257
R

Rand, Barry, 98-99 Rango, 34-35,

39-45, 51-52 Razn de ser, 107108 Reagan, Ronald, 215-216
Realidad, optimismo vs., 217-218,
221- 228
Realista, 141-142 Reclutar, reglas
para, 168-180 Recompensas, 2427, 29, 31 Recorte de trabajos,
132-134 Recursos: extraos
como, 44-45 para el xito, 22, 26
Recursos humanos, 135 Redonda,
gema, 38-39 Reinvente su
trabajo, 61-62 Reorganizacin,
181-182, 195 Respeto, 103
Responsabilidad, liderazgo y, 244248, 254
Retiro, 246,251-252,254
Rice, Condoleczza, 101
Rickover, Hyman, 125,135
Ricks, Thomas, 186
Riesgo, 76-77
Riley, Pat, 257
Roddick, Anita, 236, 261
ROTC, 4, 19
Rubn, Barnett, 182
Rumsfeld, Donald, 24, 101
Rusia, 59 ( Vea tambin Unin
Sovitica)
S

Sabidura prevaleciente, desafe

la, 64 Sacrificio, demostracin de,
211 -213
Sacrificio compartido, 211
Schwab, 91
Schwarzkopf, Norman, 127, 150151, 182, 211, 247 Sea
complaciente, 118-119 Seguir la
pista del progreso, 223-224
Seligman, Martin, 217-219, 223
Sellers, Ed, 235 Sealados como
culpables, 71 Shultz, Georgc, 53,
216 Smbolos, comunicacin y, 42-

43 Simplicidad, 119-121, 124

Sistema de mantenimiento del
equipo, 80
Sistema ruidoso, 36-39, 51
Situaciones que dictan la
estrategia (Vea Estrategia,
situaciones que dictan la)
Smith, Perry, 184
Socios, personas como, 137-140
Soledad, 243-254
Soluciones de negocios
electrnicos (e- btisiness), 190
SOS for DOS, 74 Sothebys, 191
Southwest Air, 138, 237-238, 261
Starbucks, 191
Strickler, Ted, 73-74
Sun Microsystems, 26, 191, 235
Swatch, 191
Sweeney, Dan, 87
T

Talento, 179 Talibanes, 116, 185

Tanzania, explosin de bombas
en, 70 Target (ventas al
menudeo), 81 Tecnologa,
comunicacin y, 45-47, 52 Tel
Aviv, 130 Terrorismo: campaa
contra el, 161, 162 y
descentralizacin, 184-186 The
Commanders (Bob Woodward),
207
7Twr, revista, 100-101, 210 Timex,
191 Ttulos, 200
Tormenta del Desierto, 40, 247248 (Vea tambin Guerra del
Golfo) Townsend, Bob, 193
Trabajo, familia y, 231-234
Trabajos:
recorte de, 132-134
reinventar, 61-62 trazar una
linca en la arena, 97 Trono
real, 84-85 Traman, Harry S.,
244, 261

U
Ulrich, Bob, 81 Unilatcralistas,
100 101 Unin Sovitica, 37
desaparicin de la, 162 visita
dc Powell a la, 53-54 y
descentralizacin, 189-190,
191 y el fin dc la Guerra Fra,
55, 57 y el optimismo dc
Reagan, 216 y Korcan Air Lines,

88 89 Unitalla, soluciones,
156-157 U.S. Kcds, 191
V
V Batalln, 6, 186 Valores, 179180 Valores que se alineen,
180 Vlvula dc cscapc, 35-36
Varsovia, Pacto dc, 57
Vaughan, Susan, 217-218
Ver ms all de las apariencias (
Vea Apariencias, vea ms all
dc las)
Verdad: buscar y enfrentar la, 8283 paga dividendos, 87-89, 92
Vietnam, 4, 96-97
falta de claridad en, 111
Powell influenciado por, 110
visin nublada en, 80-81 y
descentralizacin, 183-185
Villcrs, Philippe, 222 Virgin
Adantic, 193, 236, 260

Visin, 22, 116

implcmcntacin dc la, 123 y
detalles, 148 y las personas,
126 Visin a futuro, 55-58
Vivir para trabajar", 233
Votantes, 218

W
Wal-Mart, 91, 138, 178, 193 Wall
Street Journal, 10, 58, 184, 222
Walton, Sam, 138 Washington
Posty 207 Weinberger, Caspar, 5,
6, 246 Welch, Jack, 26, 136, 178,
193, 222 Wickham, Dc Wayne, 44
Williams, Charles, 70-72 Wolfowitz,
Paul, 101 Woodward, Bob, 207
Wozniak, Steve, 192

Xerox, 191 Z
Zinni, Anthony, 160

* 5. Escarbe, escarbe y escarbe un poco ms. Una poltica

de puertas abiertas es buena. Pero sta por s sola (o
incluso combinada con visitas al campo) no lo
conducir a la verdad que se encuentra debajo de la
superficie. Un lder tiene la responsabilidad de revisar
constantemente y con iniciativa debajo de la
superficie.
Inteligencia y juicio
Capacidad para anticipar, para prever qu habr al
doblar la esquina
Lealtad
Integridad
/
* Lealtad. Para Powell, la lealtad es una seal que apunta
en tres direcciones: hacia arriba, hacia abajo y hacia los
lados. Sin embargo, Powell tambin considera que un
lder debe tomar la iniciativa demostrando lealtad hacia
sus tropas. Powell ilustra esto recordando un incidente
personal. El libro The Commanders, de Bob Woodward,
sali a la venta poco despus de que termin la guerra
contra Irak. Este libro, junto con un prominente artculo
publicado en el Washington Post, sugera que Powell
haba sido un guerrero reticente, que en realidad no
apoyaba ni la guerra ni a su jefe, el presidente Bush,
padre.
Estos alegatos, que cuando mucho eran una distorsin
de la trayectoria de Powell en tiempos de guerra,
amenazaban con disminuir su autoridad como jefe del
Estado Mayor Conjunto y posiblemente acabaran con sus
aspiraciones dentro de la administracin Bush. ste fue
un momento decisivo en la vida profesional de Powell:
estaba expuesto y necesitaba apoyo.
En ese punto, el propio presidente Bush dio un paso
adelante. Defendi enfticamente la conducta de Powell
durante la guerra, tanto en forma pblica como privada,
asegurndose de que