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Conversaciones difciles 2.0

Gracias por
el feedback!

En el mbito del feedback, quien lo recibe y no quien lo

proporciona es el actor clave en el intercambio. He aqu cmo
convertirse en un receptor de primera categora
Douglas Stone y Sheila Heen

Fundadores de Triad Consulting Group. Profesores

del programa de Negociacin en la Harvard Law School

uando los directivos piensan en mejorar

el feedback en sus organizaciones, tienden
a identificar dos vas: establecer y ejecutar
sistemas de gestin de respuestas slidos
y ayudar a las personas a mejorar sus habilidades a
la hora de proporcionar esas respuestas. Si bien ambas son importantes, hemos descubierto que el modo
en que uno recibe el feedback es, en realidad, la variable ms importante a la hora de evaluar el desempeo de una conversacin.
Lo cierto es que se puede ser el ms hbil del planeta en proporcionar el feedback, pero, en ltima ins-

tancia, es el receptor quien decide lo que deja entrar

y si decide cambiar. Un receptor hbil y atento puede
sacarle valor a cualquier comentario, incluso si ha sido pobremente proporcionado. Conviertindose en
un receptor del feedback hbil, se pueden lograr tres
beneficios importantes:

Hacerse cargo del aprendizaje a largo plazo.

Cuando progresamos a la hora de recibir el feedback, nos responsabilizamos de nuestro propio
aprendizaje y podemos acelerar nuestro crecimiento. Estos dos elementos provocan una pro-

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den a recibir valoraciones ms altas que aquellas que
no lo hacen. En las relaciones personales, recibir el
feedback requiere que seamos vulnerables y dejar que
los dems nos ayuden genera intimidad. Bloquear el
paso al feedback, profesional o personalmente, puede
ser desastroso: las personas a nuestro alrededor necesitan tener una manera de hablar acerca de cmo
les est afectando nuestro comportamiento, y si cerramos ese canal, una tensin corrosiva empezar a
mermar la relacin desde dentro.

funda satisfaccin por s solos, pero la recompensa real es que mejoramos en lo que hacemos
y favorecemos nuestra habilidad de lograr aquello

Un receptor hbil y atento puede sacarle valor a

cualquier comentario, incluso si ha sido pobremente
proporcionado. Conviertindose en un receptor del
feedback hbil, se pueden lograr varios beneficios
que es importante para nosotros. La mejor parte para la organizacin: mientras que los individuos trabajan para mejorar, el rendimiento en equipo experimenta un efecto multiplicador.

Mejorar las relaciones. La forma en que tratamos el feedback tiene impacto en nuestras relaciones. Si estamos abiertos a este, enviamos dos mensajes importantes: que estamos seguros de nosotros
mismos y que el crecimiento nos importa. De hecho,
los estudios muestran que las personas que solicitan
el feedback especialmente el feedback negativo tien-

Reducir el estrs y la ansiedad. Para los ms

sensibles existe un beneficio importante ms: mejorar a la hora de recibir el feedback reduce el estrs y
la ansiedad. Y es que, cuando recibimos duras crticas
y nos sentimos desolados o descolocados, el aprendizaje es lo ltimo que tenemos en mente. Mejorar el
modo en que gestionamos el feedback significa mejorar el modo en que afrontamos las situaciones en las
que nos sentimos hundidos, con pnico o simplemente faltos de autoconfianza. Seguramente an seremos
vulnerables, pero podremos aprender a recuperar la
perspectiva y a levantarnos ms rpidamente, y esta
resiliencia nos ayudar a aceptar el feedback con menos inquietud y ms apertura.

Por qu rechazamos el feedback

Como seres humanos, estamos programados para
disfrutar del aprendizaje y el crecimiento, elementos
que son una parte importante de lo que aporta satisfaccin y logro a nuestras vidas. Esta es la razn por
la que los videojuegos son tan adictivos y por la que la
gente juega al golf con tanta dedicacin (las grandes
partidas ocasionales son tan preciadas, precisamente, porque son escasas).
Sin embargo, al mismo tiempo, los humanos tambin tenemos la potente necesidad de sentirnos aceptados simplemente por como somos es decir, sentirnos respetados y seguros, y por eso el feedback
resulta una paradoja. Y es que este puede ser enormemente amenazador, porque la misma nocin de crtica constructiva sugiere que nuestra forma de ser no
acaba de estar del todo bien. Puede ser doloroso vernos
como los otros nos ven, y esto es cierto tanto si la crtica da en el blanco como si es terriblemente injusta.
Al menos resulta til saber que nuestros problemas
con el feedback no son debido a que hay algo en nosotros que no va bien, sino que son parte misma de la
condicin humana.
En nuestro trabajo hemos descubierto que las razones por las que la gente rechaza comentarios pueden
reducirse a tres categoras o desencadenantes que
barran el paso al feedback. Cada desencadenante tie-

Conversaciones difciles 2.0. Gracias por el feedback!

ne su propio modo de descalificar o distorsionar un
comentario, y una vez hemos reconocido cmo nos
han desviado de nuestro curso, podemos recuperar
el equilibrio y encontrar el camino de vuelta al aprendizaje. Los examinaremos de uno en uno.

Desencadenantes de la verdad. En muchos casos,

el propio feedback parece equivocado o desacertado.
El problema es que podemos encontrar algo errneo
en casi cualquier comentario que recibimos: tal vez
no aborda las limitaciones que sufrimos, est anticuado, es sesgado, proviene solo de unas pocas personas o solo tiene en cuenta una parte de la historia.
El problema es que cuando nos centramos en lo que
hay de equivocado en el feedback, perdemos de vista
lo que puede haber de acertado en l, y casi siempre
hay algo acertado.

La cuestin de que el feedback sea acertado o equivocado es ms compleja de lo que parece. A menudo
nos llega en forma de etiquetas como Debera trabajar ms en equipo, Sea ms positivo o Intente ser
ms asertivo. El receptor adjunta un significado a
estas etiquetas, pero puede que representen algo completamente diferente para quien las proporciona.
Considere el ejemplo de un CEO con el que trabajamos, el cual gan los aplausos tanto de la junta como
de su equipo directivo por haber sacado a su compaa
del umbral de la bancarrota. A medida que un sentimiento de normalidad volvi a la organizacin, el CEO
empez a recibir el feedback de que era desptico e
irrespetuoso con sus compaeros de trabajo.
l saba que nada podra estar ms lejos de la realidad: haba permanecido en la misma pequea oficina que tena antes de su ascensin a la cima

cuadro 1. LOS TRES DESENCADENANTES DEL 'FEEDBACK'

Reaccin desencadenada

Respuesta de aprendizaje
Separe reconocimiento, orientacin y evaluacin
Necesitamos los tres, pero mezclarlos resulta contraproducente

Relacin

Verdad

Eso es equivocado
Eso no es de ayuda
Eso no ocurri
Yo no soy as

Vea sus puntos ciegos: descubra cmo se muestra ante los dems
No podemos vernos o escuchar nuestro tono de voz
Necesitamos que los dems nos ayuden a vernos y a ver nuestro impacto
sobre quienes nos rodean

Quin es usted para

decir algo as?
No me gusta/no confo
en usted, ni creo que
sepa ms que yo

No cambie de va: separe el nosotros del qu

Hable de los problemas del feedback y de los problemas
de la relacin

Yo no soy quien necesita

cambiar. Es usted

Identidad

Comprenda primero: cambie Eso es errneo por Cunteme ms

Las etiquetas del feedback son ambiguas y confusas
Quien lo ofrece tiene informacin que yo no poseo (y viceversa)
Ambos interpretamos las cosas de diferente manera

Identifique el sistema de relaciones: d tres pasos hacia atrs

Comprenda que el feedback requiere retroceder para poder ver el
sistema de relaciones y las maneras en que cada uno de nosotros est
contribuyendo a los problemas que generan el feedback

Esto es un desastre.
Nunca me recuperar.

Nuestra forma de ser afecta al modo en que escuchamos el feedback

Los individuos variamos ampliamente respecto a cmo reaccionamos al
feedback positivo y negativo: las reacciones extremas influyen en nuestra
nocin de nosotros mismos y en nuestro futuro

Yo soy un desastre.
Nunca mejorar

Desmonte las distorsiones: vea el feedback en su medida real

Trabaje para corregir el pensamiento distorsionado y recupere su equilibrio
Cultive una identidad de crecimiento
La realidad es que siempre estamos aprendiendo y creciendo

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y vesta la misma ropa informal. Solicitaba
las ideas de los dems sin importar su posicin dentro
de la organizacin. Recorra los pasillos y pasaba a
saludar a la gente, preguntando por su familia y su
vida. l no saba qu ms podra hacer para ser menos
desptico y ms respetuoso. De modo que rechaz
los comentarios por considerarlos equivocados, e incluso maliciosos.
El problema es que rechazaba el feedback sin saber
lo que realmente quera decir el emisor al utilizar las
etiquetas desptico e irrespetuoso. Esto es lo que
quera decir: Claro, pregunta por tu familia, pero no
escucha la respuesta. Cuando te vea otra vez, te lo
preguntar de nuevo con el mismo tono mecnico.
Pero acaso sabe tu nombre? S, solicita ideas y enva
correos electrnicos dando gracias a la gente por sus
sugerencias e implicacin. Pero cuando los compaeros de trabajo se acercan a l con asuntos importantes,

Cuando nos centramos en lo que hay de equivocado en

el feedback, perdemos de vista lo que puede haber de
acertado en l, y casi siempre hay algo acertado
siempre da la misma respuesta: Gracias por tu idea.
Realmente, la valoramos como empresa. Sin embargo,
no da muestra alguna de que realmente le importe el
asunto o de trabajar para comprenderlo, y le da escasa consideracin a la idea. A pesar de sus amables notas de agradecimiento, nunca cambia nada.
w Para recuperar el equilibrio. Hay que mirar debajo de la etiqueta. La solucin aqu no era que el
CEO dijera: He recibido el feedback y voy a aceptarlo, porque uno no puede aceptar un feedback
que no comprende. Para entenderlo, el CEO necesitaba indagar en dos direcciones. En primer lugar,
necesitaba comprender de dnde venan las etiquetas: qu era lo que la gente le haba visto decir o
hacer e interpretaba como irrespetuoso? En segundo lugar, necesitaba saber a dnde llevaba ese feedback: qu era especficamente lo que la gente
quera que hiciera de un modo diferente? Este tipo
de preguntas concretas ayudan a completar la imagen de lo que quiere decir quien proporciona los
comentarios con las confusas etiquetas que usa.
Recibir bien el feedback no significa que siempre tengamos que aceptarlo o estar de acuerdo

con las valoraciones que nos llegan, sino que primero se debe intentar comprender los comentarios y luego decidir qu hacer con ellos. As, el
CEO podra haber dicho: No me considero autocrtico ni irrespetuoso. Cunteme ms acerca de
lo que quiere decir. Cules son algunos ejemplos
de lo que he hecho que contribuyen a que usted
sienta eso? Qu es aquello que podra hacer de
un modo diferente que, en su opinin, sera ms
eficaz?. Puede que el directivo elija actuar basndose o no en el feedback, pero al menos sabr
lo que este significa, y ese es un gran primer paso.
de relacin. Independientemente
delDesencadenantes
feedback en s, algo ocurre con la relacin con la

persona que nos proporciona sus comentarios. El emisor puede que sea enormemente desagradecido respecto a nuestros esfuerzos o puede que no reconozca
aquello que hacemos bien. O quiz, simplemente, no
confiemos en su experiencia o en sus motivos. Aqu
estamos rechazando el feedback basndonos en el
quin y no en el qu. As, reaccionamos a lo que pensamos acerca de la persona (Tiene motivos cuestionables o No tiene credibilidad) o a cmo nos sentimos amenazados por ella (nos sentimos infravalorados
por aquello que hacemos bien, o pensamos que no le
concierne a esa persona decirnos qu hacer).
Pongamos un ejemplo: su jefa le hace trabajar muchsimas horas en varios proyectos, y ahora quiere
que rastree un segmento particular de clientes y les
escriba un correo electrnico pidiendo perdn por la
falta de disponibilidad de un producto determinado.
Est abrumado de trabajo, pero se queda hasta tarde
para ejecutar la bsqueda, escribir el correo electrnico y enviarlo. A la maana siguiente, su jefa le llama
y le explica que el tono de su correo electrnico era
demasiado informal. Tambin seala que no es la
primera vez que ha advertido este problema.
Si usted es como la mayora de personas, reaccionar al hecho de que no hay ninguna mencin a lo
mucho que ha estado trabajando, ni ningn reconocimiento por haberse quedado hasta tarde para hacer
algo que, sinceramente, pareca lejos de ser urgente.
Tanto si dice cualquiera de estas cosas en voz alta
como si no, el nmero de temas a discutir ha pasado
de uno a dos:

1. El tono de su correo electrnico (el tema del feedback

original).

2. La tendencia de su jefa a no ofrecer reconocimiento

(un nuevo tema, generado por el desencadenante

de relacin).

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La objecin est en que estas dos cosas no tienen nada que ver la una con la otra. Puede que sea
importante hablar sobre ambas, pero si intenta mencionar el segundo tema cuando su jefa est intentando
tratar el primero, sonar a la defensiva, estar hablando en su propia contra y no llegar a ninguna parte.
w Para recuperar su equilibrio. Otorgue a cada
tema su propia conversacin. Una mejor manera
de manejar la situacin es decir de forma explcita que hay dos temas sobre la mesa y sugerir hablar
de ambos. Podra empezar hablando del feedback
acerca del tono de su correo electrnico, dado que
es el tema con el que su jefa comenz. Luego podra
decir: Ahora que hemos hablado de eso, tambin
me gustara hablar de un modo ms general sobre
si usted percibe o reconoce lo mucho que estoy
trabajando y las cosas que estoy haciendo bien. Si
est demasiado molesto como para esperar, podra
decir al comienzo: S que quiero recibir el feedback
acerca del tono de mis correos electrnicos; y sacara provecho a sus pensamientos entorno a eso.
Sin embargo, ahora mismo estoy molesto por la
falta de reconocimiento respecto a lo mucho que
he estado trabajando. Esto, al menos, indica que
es consciente de que hay dos temas de los que se
necesita hablar.

Desencadenantes de identidad. A veces nos sentimos

abrumados por los comentarios que nos llegan, porque debilitan nuestro modo de vernos o amenazan
nuestro sentimiento de seguridad y bienestar. El feedback de evaluacin afecta a cmo imaginamos que
los dems nos ven, y puede ir asociado a consecuencias
negativas especficas: si su rendimiento no cumpli
con las expectativas, puede que no consiga ese suculento encargo, el ascenso al que aspiraba o la bonificacin que estaba esperando.
Nuestra reaccin emocional en estos casos afecta
al relato que nos contamos a nosotros mismos acerca de lo que realmente significa el feedback, y esta
historia a menudo lo exagera. Puede que generalicemos los comentarios en s (Me pas otra vez de fecha
lmite se convierte en No puedo hacer nada bien),
que los extendamos de una persona a todo el mundo
(Mi compaero de trabajo est frustrado conmigo
se convierte en Todos piensan que soy un incompetente) y queel presente pase a ser todo el tiempo
(Necesito arreglar esto se convierte en Durante el
resto de mi vida me sentir tan desalentado como me
siento ahora). Esto crea un crculo vicioso descendente de emocin y relato, en el cual todo/todos/para siempre nos hace sentir todava ms disgustados,

desanimados y abrumados. En tal estado, estamos

demasiado disgustados como para entablar bien la
conversacin, y no terminamos aprendiendo cosas
que podran ser tiles o importantes.
w Para recuperar su equilibrio. Desmonte las distorsiones. A menudo se pueden encontrar formas
especficas de desafiar los pensamientos distorsionados, algo que puede marcar mucho la dife-

Conversaciones difciles 2.0. Gracias por el feedback!

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cas: en vez de preguntarse de qu trata el feedback, empiece una lista de cosas sobre las
cuales el feedback no trata. Por ejemplo, cuando
un compaero de trabajo le comunique que est
decepcionado con la calidad de su informe de
proyecto, empiece descartando cosas: no trata
de mis informes pasados o futuros; no trata de
cmo gestion el proyecto en s o de si esa persona cree que soy un buen compaero de trabajo;
probablemente, ni tan siquiera trate de todos los
aspectos del informe, sino solo de unos pocos
aspectos especficos.
A medida que distinga aquello sobre lo que no
trata, empezar a advertir aquello de lo que trata.
Cuando el nivel de amenaza se reduce, se encuentra en una mejor posicin para entablar una conversacin y preguntar qu le decepcion del informe. Qu esperaba en su lugar y por qu?
Cules son sus ideas para hacer que sea ms eficaz? Cuando escuchamos el feedback en su medi-

A veces nos sentimos abrumados por los comentarios

que nos llegan, porque debilitan nuestro modo de
vernos o amenazan nuestro sentimiento de seguridad
y bienestar. El feedback de evaluacin afecta a cmo
imaginamos que los dems nos ven, y puede ir asociado a
consecuencias negativas especficas

rencia en su habilidad a la hora de recibir bien el

feedback y de recuperarse despus de que le haya
hecho perder el equilibrio. El punto de partida
suele estar en comprender sus propias tendencias:
cules son patrones predecibles respecto a cmo
escucha y distorsiona el feedback que recibe?
Cuanto mejor conozca su manera de actuar,
ms fcil ser dominar las tcnicas para desmontar las distorsiones. He aqu una de estas tcni-

da real, somos ms capaces de entablar una conversacin, comprender y aprender, y cuando es

coherente, de acoger el feedback.
Evidentemente, hay ocasiones en las que el feedback es tan implacable, inoportuno o mal proporcionado que no solo no es de ayuda, sino que
resulta directamente destructivo. Puede perjudicar nuestra autoestima y daar la relacin con
la persona que lo proporciona. Es entonces cuando resulta importante establecer lmites. Sea especfico respecto al impacto que tiene en usted
y explique a quien ofrece el feedback (suponiendo
que sus intenciones sean buenas) qu sera de
ayuda. Por poner un ejemplo: Me resulta muy
difcil escuchar este comentario justo antes de
hacer una presentacin para un cliente.

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Cundo decir no al feedback

Como se seala aqu, hay muchas razones para decir s al feedback. Pero
lo cierto es que no todas las respuestas van a ayudarle a mejorar. De hecho,
dependiendo de cmo se proporcionen, algunos comentarios pueden hacer dao.
Puede saber si el feedback tiene tendencias destructivas respondiendo s a una
o a la totalidad de las siguientes preguntas:

El feedback trata de su carcter, no solo de su comportamiento?

El feedback es implacable?
Cuando usted cambia, existe siempre una reclamacin ms?
El feedback es ofrecido como una advertencia o como una amenaza? Una

advertencia describe consecuencias reales, mientras que una amenaza apunta

a esas consecuencias de un modo indirecto (la frase Esto podra daar su
reputacin es una amenaza).

Tal vez ms importante an: cuando explica por qu el feedback no le resulta til,
la persona escucha y se preocupa o es displicente con sus preocupaciones?

Si responde afirmativamente a cualquiera de estas preguntas, ha llegado la hora

de rechazar el feedback; y puede hacerlo de forma vehemente sin ser maleducado
o irrespetuoso. Si cree que el feedback tiene un origen generoso o meditado, dgalo, y luego explique por qu ha decidido no aceptarlo. Con demasiada frecuencia,
cuando rechazamos el feedback no explicamos la razn, haciendo que la otra
persona se pregunte si comprendimos lo que dijo, si respetamos su opinin o si,
simplemente, no estamos dispuestos a aprender y a cambiar.

Me pone realmente nervioso y me siento

abrumado. Para m sera mucho mejor recibir su
opinin el da antes o ms adelante, en cualquier
momento. Le he mencionado esto en el pasado,
pero probablemente no fui lo suficientemente
claro sobre lo importante que es para m.
Recibir bien el feedback es una habilidad
Qu es lo que puede hacer para ayudar a sus compaeros de trabajo y a su personal a mejorar a la hora de recibir comentarios? En primer lugar, sea un
gran defensor de la idea de que recibir el feedback es
una habilidad. Todos llegamos a ella con nuestro
propio ADN y nuestras experiencias vitales, pero sea
cual sea el nivel en el que nos encontramos ahora,
todos podemos mejorar, y el conocimiento y la formacin ayudan a ello.
De un modo ms general, todas las organizaciones
tienen sus historias y sus mitos sobre de dnde venimos como organizacin, aquella vez en la que nos
enfrentamos al desastre o la directiva que representa todo lo bueno de este lugar. Junto a estas historias
heroicas, nosotros sugerimos que se cultive una cultura de historias de aprendizaje. Adems de los relatos
que explican lo carismtico, inteligente y talentoso

que es ese hombre, o lo trabajadora, persistente e inteligente que es esa mujer, busque y cuente historias
que versen sobre cmo el xito es el resultado de saber
recibir bien el feedback y cambiar, de hacer algo que
sabamos que era lo correcto y de ser lo suficientemente abiertos como para ver que era equivocado. Sea
sincero respecto a por qu result difcil hacerlo, por
qu fue incluso ms complicado admitirlo y por qu
ha marcado absolutamente la diferencia. Esto les dice a las personas en la organizacin que prestar atencin al feedback, aprender y cambiar es algo realmente valorado en el ideario del lugar.
Tras leer este artculo, los empleados de Recursos
Humanos y Formacin Corporativa ya conocen bien
las dificultades de establecer un sistema de evaluacin
del rendimiento y de orientacin que sea justo, de fcil acceso para el usuario y que ayude a la gente a mejorar. No hay nada de malo en estos objetivos, pero la
pura verdad es que no existe un sistema perfecto. Las
personas son demasiado complicadas, y sus variados
objetivos e intereses resultan demasiado complejos
como para ser resueltos por cualquier sistema. Sin
embargo, Recursos Humanos es un chivo expiatorio
fcil cuando los defectos inevitables de un sistema
empiezan a llamar la atencin.
Un objetivo ms realista es el siguiente: establezca
el mejor sistema que pueda, pero deje claro desde el
principio que ningn modelo es perfecto y que hacer
que funcione es un desafo de todos, no solo de Recursos Humanos. Cada directivo y empleado tiene que
trabajar para mantener conversaciones de alta calidad, y esto requiere que todos trabajemos para comprender el feedback y aprender de l desde ambas partes de estas conversaciones. Est dispuesto a modificar
el sistema basndose en una buena idea y explique
detalladamente por qu rechaza otras ideas que, desde fuera, puede que parezcan igual de buenas.
En ltima instancia, los dos mayores factores que
determinarn la eficacia de su sistema de gestin del
rendimiento son:
de los empleados individuales a la ho Lraadehabilidad
recibir el feedback con destreza.
a habilidad de todos a la hora de hablar abierta Lmente
acerca del feedback y solucionar los problemas juntos.

Conversaciones difciles 2.0. Gracias por el feedback!.

Este artculo apareci originalmente en Rotman Magazine (publicada por la
Rotman School of Management de la Universidad de Toronto)
con el ttulo Difficult Conversations 2.0: Thanks for the Feedback!.