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3 - Fundamentosnegociacion-Tobon
3 - Fundamentosnegociacion-Tobon
Captulo 2
Conceptos Bsicos de Negociacin
Este captulo pretende definir ms claramente la negociacin y
darle un carcter general, no asociado siempre a las negociaciones
laborales, como es lugar comn en nuestro medio 12 o con las
negociaciones de compra y venta.
Definicin de Negociacin
Hay bastantes discusiones acerca de lo que es negociacin y por
esto es necesario tomar definiciones elementales y analizarlas con
lgica simple. Tal vez la confusin ms comn es que negociacin
significa ceder o entregarse a la otra parte. Quizs en esto mismo
13.
Mtodo
En la humanidad siempre se ha negociado. La diferencia con la
poca actual, liderada por las escuelas de negociacin americana
y europea, es que ya se empieza a negociar ms generalizadamente
con mtodo. Antes se negociaba por instinto14 o por tradicin. El
aprendizaje es por learning by doing o aprender haciendo. Como
se dijo antes, es indudablemente ms importante aprender
mediante prctica, pero cuando esta es la nica va, se vuelve
ineficiente, pues, por decir lo menos, consume mucho tiempo.
14.
Acuerdo
Es importante saber que es un acuerdo y no confundirlo con otras
condiciones. Acuerdo es el compromiso concluyente en condiciones
aceptables mutuamente. En cambio entendimiento es un punto de
vista comn frente a un asunto y procedimiento, es una forma de
hacer las cosas.
Es comn que despus de que uno piensa que logr un acuerdo, la
15.
16.
EJEMPLO: La Tecnologa
Esta ltima aproximacin es comn y de dudosa tica.
Supongamos el caso de un empresario que est
estudiando la posibilidad de contratar una tecnologa
con una empresa extranjera X pero no est todo
definido. Un da se le aproxima otra firma extranjera Y
que quiere ofrecerle la misma tecnologa.
Inmediatamente el empresario inicia tambin con la firma
Y negociaciones, pues sabe que de no iniciarlas, tal
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18. Si un panadero es el nico en la regin, puede colocar el precio del pan varias
veces por encima del precio justo, pero si existe competencia, tendr que
bajar el precio al nivel que corresponde y ms que eso, deber mejorar su
calidad y servicio para obtener ms clientes.
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Intereses en conflicto
Muchas negociaciones empiezan sin clarificar las reales posiciones
e intereses. Es probable que ambas partes tengan la misma
posicin, pero la estn defendiendo en forma diferente. Si se hace
la clarificacin necesaria se produce un importante ahorro de tiempo,
energa y dinero al no tener qu negociar y saber que estn pensando
bsicamente lo mismo.
En las negociaciones donde media la diferencia de lenguaje o de
cultura es necesario ser sumamente cuidadoso, pues las
terminologas y estndares pueden mostrar diferencias de intereses
en donde no los hay 22.
Tambin se puede dar el caso en el cual los intereses no estn en
conflicto, sino que por el contrario estos sean complementarios y
an sinrgicos. Este es el caso de las dos hermanas en disputa
por la naranja.
22.
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Grado de ambiguedad
Dentro de lo normalmente conocido existen aspectos considerados
como axiomas. Una negociacin no puede proceder si se pretende
discutir estos axiomas. No se puede negociar la ley de la gravedad
o la suma de 2+2 23. En casos como estos, debe recurrirse a otros
mtodos. Claro est que en situaciones especficas y de peligro de
muerte se puede negociar hasta lo ambiguo. Este el caso de Galileo,
que tuvo que aceptar que el sol giraba en torno a la tierra. O el caso
de un campesino en la poca de la inquisicin a quien le hacen
confesar que tiene pactos con el diablo, so pena de ser torturado 24,
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.
23. Con el perdn de mis amigos contadores traigo a colacin la famosa pregunta
que se le hizo a un contador. Le dijeron: cunto es 2 ms 2? y l dijo:
Cunto quiere que le d?
24.
25.
Aplica aqu la ley de Murphy que dice que ... Una Smith and Wesson vale
ms que cuatro ases. A esta ley yo la llamo la ley de la supremaca real y
elimina intentos de negociacin. Se puede tener la razn absoluta (los cuatro
ases) pero el poder lo tiene el revlver.
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26.
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El mejor acuerdo
El buen acuerdo es aquel que optimiza los resultados. Esto
obviamente no es muy comn. El mejor acuerdo es aquel que
combina lo mximo que razonablemente se espera conseguir con
lo mnimo que razonablemente se espera conceder. La palabra
optimizar no es muy clara para los negociadores, ni para nadie.
Cada una de las partes tiene una valoracin de sus concesiones.
Lo mejor es que entregue algo que considera de bajo valor y a
cambio reciba algo que valore mucho ms. Claro est que el acuerdo
mejor sera que ambas partes tengan las valoraciones
completamente trocadas, de tal forma que cada cual entregue algo
que valore bien poco y que a cambio reciba lo que ms estaba
deseando.
El acuerdo y el amor
Uno de los autores famosos de libros de negociacin hace un paralelo
entre el acuerdo y el amor. Por parecerme un smil bastante
interesante y porque creo que la analoga es la forma ms avanzada
de pensamiento, lo incluyo aqu. Este paralelo se describe as:
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Sensibilidad social
Aunque parezca algo duro, en los acuerdos no existen protecciones
para los dbiles. La ayuda social no est en la definicin. La
consideracin por el otro solo aparece por la ptica de largo plazo
y por el saber que un buen acuerdo debe ser bueno para cada una
de las partes. Es un lugar comn decir que en la negociacin no
hay nada gratis.
Algo semejante se puede deducir de la teora capitalista y los seis
postulados de Adam Smith, en los cuales menciona que el hombre
es inherentemente egosta y que el bien comn vendr originado
como resultado de la competencia.
Cuando uno est negociando no debe asumir que el otro le va a
conceder algo por un sentimiento de compasin o de sensibilidad
social. La mejor aproximacin es pensar que uno solo lograr lo
que se gane por su propio esfuerzo.
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La ZOPA
Cada una de las partes tiene lo que se llama precio de reserva,
obviamente entendindose precio como un genrico. Un vendedor
tiene un valor o precio mnimo de venta de un producto por debajo
del cual no hay venta. Claro est que si lo vende por ms del mnimo,
mejor. En el caso del comprador, este tendr un precio mximo de
compra por encima del cual no habra compra. Tambin estara el
comprador buscando un precio de compra menor que ese mximo.
Si el precio mnimo de venta del vendedor es PVM y el mximo del
comprador es PCM y despus de hacer las negociaciones
respectivas y las concesiones de cada lado llegan a un acuerdo en
el precio P, entonces P-PVM es lo que se llama supervit del
vendedor. De otro lado, PCM-P es llamado supervit del comprador.
Un trmino muy fcil de definir en la teora, pero muy difcil de
conocer en la realidad, es el llamado ZOPA o Zona de Posible
Acuerdo (Zone of Possible Agreement). Teniendo en cuenta las
definiciones de trminos de arriba, la ZOPA sera (PCM-PVM). Para
que exista la ZOPA, esta debe ser positiva. La ZOPA puede existir
o no. No existe cuando el vendedor tiene un mnimo precio que es
mayor que el mximo que pagara el comprador. Esta zona es la
base de la negociacin. Cuando se hace la oferta inicial se est
dando una idea del tamao de la ZOPA. Es muy comn que seamos
conservadores frente a la determinacin de la ZOPA. Esto hace
que concedamos mucho ms de lo debido. Se debe entender que
la ZOPA depende de la informacin confidencial de que se disponga.
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28.
La Ley del Mar es una ley que define cmo se deben explorar las riquezas
del mar, especialmente las minerales.
29.
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Se requiere ratificacin?
En muchas ocasiones se piensa que el acuerdo est listo, pero
una de las partes dice que lo llevar a una instancia superior para
ver si lo aprueban. Esta es una tctica para lograr ms. Esta es la
base para la llamada tcnica del salami. Es muy importante
conocer desde el comienzo si se necesita ratificacin. En caso
afirmativo se debe tener una reserva para entrar despus, en caso
de que el organismo ratificador no d la bendicin.
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Estilos de negociacin
El estilo usado por el negociador es supremamente importante
para comprender el proceso de negociacin. Los estilos bsicos
de negociacin se pueden catalogar en cuatro grandes grupos:
*
*
*
*
Estilo puro
Estilo suave
Estilo por posiciones
Estilo por principios
El estilo duro
El estilo duro es el tradicionalmente usado por los rusos y se
conoce como estilo sovitico. Aqu una de las leyes es lo mio es
mio y lo suyo es negociable. Este estilo no produce buenos
resultados a largo plazo.
Nadie es lo suficientemente fuerte y poderoso como para no temer
de nadie, el grado de interdependencia es tal, que an por utilitarismo
y pragmatismo es preferible no usar el estilo duro.
Covey trae un concepto que es muy importante para entender la
interdependencia y su efecto en la sociedad. Dice Covey que cuando
se es nio se piensa en funcin de usted para poder sobrevivir;
es decir, se est en la etapa de la dependencia. Luego se llega a
la edad en la cual las personas jvenes se sienten como los reyes
del mundo y todo lo refieren usando el yo; es decir, estn en la
etapa de la independencia. Con el pasar de los aos se llega a la
conviccin de que no se puede ser totalmente dependientes de las
personas y de las circunstancias, ni tan independientes como se
quiere ser. Se llega entonces al punto intermedio llamado etapa de
interdependencia, pues sabemos que dependemos de otras
personas y situaciones y a la vez de ellos dependen otros. En esta
etapa se usa el pronombre nosotros.
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El estilo suave
El estilo suave no es apropiado tampoco, pues por tratar de hacer
sentir bien a la otra parte, se sacrifican valores fundamentales. No
se debe pretender sufrir para que el otro pueda lograr lo que quiere.
Es muy probable que el resultado final de esta actitud solo consiga
hacer ms infelices a las dos personas. De este estilo hay varios
ejemplos como el siguiente:
Ejemplo: La playa.
Hace unos aos estaba en la casa de la playa de la
familia de una amiga pasando vacaciones. Un da,
despus de almorzar, estaba sentado descansando
cuando se me aproxim su padre y me dijo ... Esto
del matrimonio es difcil. Me encantara tomar una siesta
ahora mismo, pero a mi esposa le gusta ir a la playa...
Bueno, me voy a cambiar. Todo sea por la felicidad del
matrimonio. Unos minutos ms tarde lleg su madre y
me dijo: ... Esto del matrimonio es difcil. Me encantara
tomar una siesta ahora mismo, pero mi esposo adora ir
a la playa... Bueno, me voy a cambiar. Todo sea por la
felicidad del matrimonio. Cada uno de ellos estaba
sacrificando y usando el estilo de negociacin suave,
pero sin resultados positivos. Sacrificarse para que otro
tambin sufra no es exactamente una buena
negociacin.
Usando la teora de juegos podemos decir que el estilo de
negociacin suave puede ser en muchas ocasiones un juego de
suma no cero, pero que los resultados sean positivos para ambas
partes. Es decir, buscar soluciones gane-gane y no soluciones
pierde-pierde.
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Tipos de negociaciones
Las negociaciones se pueden clasificar de acuerdo con diferentes
criterios, algunos de ellos ya mencionados. En forma resumida
vamos a enumerarlos:
Segn el pastel
Si suponemos que lo que se quiere obtener en la negociacin es
un pastel, se busca la reparticin del pastel. Este tipo se conoce
bsicamente como la negociacin distributiva.
Si por el contrario, antes de distribuir el pastel se piensa que lo
mejor es crecerlo, se est en la negociacin conocida como
integrativa, pues se integran esfuerzos para que cada una de las
partes logre ms.
Segn el juego
Aquellas que asumen que para que una parte gane la otra tiene
que perder, se llaman negociaciones de juego suma cero. Las que
plantean soluciones gane-gane son las de juego suma no cero.
Segn la direccin
Cuando se est negociando con la otra parte se llama negociacin
a lo largo de la mesa. Si se negocia con los jefes o electores es
una negociacin vertical. Si se negocia con los miembros del equipo,
es una negociacin horizontal.
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Captulo 2
Conflicto
Introduccin
Conflicto es una de las palabras ms injustamente atacadas. Todos,
cuando pensamos en conflicto intuitivamente pensamos en algo
malo, en algo que nos traer problemas. Aqu buscamos desmitificar
este concepto y ver el conflicto desde otra ptica.
Cuando se va a iniciar una capacitacin en una empresa acerca
del tema de negociacin, normalmente se efecta una reunin con
el gerente o con el director del grupo objetivo. Es un lugar comn
que estas personas sugieran que se cambie en el temario la palabra
conflicto por otra que tenga connotacin menos negativa.
Interacciones humanas
Los conflictos se dan prcticamente en toda interaccin humana.
En donde haya humanos habr conflicto. Podemos ver entonces
los diferentes tipos de interacciones humanas.
Los humanos podemos interactuar tanto en forma cooperativa como
competitiva. Podemos compartir algo como en la educacin, el
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Definicin de conflicto
Conflicto, segn las teoras del comportamiento organizacional, se
define como el proceso en el cual A intencionalmente se esfuerza
por neutralizar los esfuerzos de B, para lograr sus objetivos.
Apartndome un poco de la definicin clsica de conflicto, dada
por estas teoras creo que se puede dar conflicto an sin
intencionalidad. Es ms, se puede dar un conflicto entre dos
personas sin que ambas se conozcan.
La definicin comn implica una intencionalidad y, a su vez, un
conocimiento de los objetivos del otro. El intencionalismo no es
smbolo claro de mala fe. No se puede decir que un vendedor que
quiere lograr un mayor precio necesariamente sea alguien de mala
fe. Tampoco tiene mala fe un equipo de ftbol por buscar con todos
sus esfuerzos vencer al competidor.
diferentes
estn
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resolverla
* A la gente no le gusta que se le diga qu debe hacer
* A la gente no le gusta ofrecer disculpas
* La gente slo le dar importancia a las decisiones en las
que tuvo que ver
* Las personas pueden lograr un acuerdo evitando la
cuestin de la culpabilidad
* La resolucin de las disputas requiere que se acenten
las reas de acuerdo y de pensamiento positivo
* Ningn acuerdo se inicia bien si existe duda
Estas leyes son aplicables en el rea de la negociacin y de los
conflictos y se mencionan ampliamente en el libro.
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Conflicto de intereses
Conflicto en los datos
Conflicto en las relaciones
Conflicto en los valores
Conflicto en las estructuras
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Ejemplo: La cultura
La cultura es algo que hace que los principios y los
valores sean diferentes. Hace pocos aos las agencias
internacionales de prensa difundieron una noticia muy
importante para uno de los emiratos rabes y muy
simptica para occidente. La noticia se refera a las
declaraciones pblicas de uno de los ministros de
Estado. El Ministro rabe deca ante su pueblo que les
prometa que no iba a pasar ms ese drama terrible
que haban visto en das anteriores: Una mujer de la
tribu rabe haba ido a estudiar a Londres, haba
regresado, se coloc unos blue-jeans, tom el carro
de la casa de su padre y se fue al centro de la ciudad
sola.
Ejemplo: Las religiones
Las religiones tambin marcan diferencias en los valores
ntimos. Conocidas religiones no permiten a sus adeptos
coman carne de animal de casco partido. Para mi, con
todo respeto, es ms pecado abstenerse de gustar la
delicia de ese tipo de carne. Otras religiones no
permiten que sus seguidores tomen licor. Claro est
que las personas de esas religiones que se aproximan
a occidente, disean sus estrategias para estar cerca al
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Alguien deca que los principios deberan ser algo muy slido, pues todos
nosotros los pisoteamos y nos paramos en ellos sin cuidado.
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Roles en el conflicto.
En el conflicto hay diferentes roles que intervienen y se catalogan
de acuerdo con el inters que tienen en las consecuencias del
conflicto y con la funcin que prestan.
Hay unas partes principales, que son los ms interesados y que
buscan una solucin. Estn las partes secundarias y su inters
est en las consecuencias del conflicto. Los mediadores imparciales
son los que no tienen inters en los resultados y que se dedican a
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Respuestas al conflicto.
Hay varias respuestas al conflicto. Ante este pueden asumir las
siguientes:
Evitarlo: No dejarse involucrar.
Esta puede ser una decisin sabia cuando no se es protagonista
del conflicto. Nunca se debe involucrar en ningn conflicto que no
sea propio.
Aceptarlo: Aceptar la solucin impuesta.
Algunos prefieren no invertir su esfuerzo y su nombre en la resolucin
del conflicto, generalmente por la aversin al conflicto. El pago por
esta actitud es aceptar sin discusin las soluciones y
consecuencias del conflicto. Los ciudadanos comunes ante el
podero, caos y sordera de gobiernos y estados, asumen esta
posicin.
Rechazarlo: Desconocerlo activamente.
Se desconoce y no se participa en la resolucin. Aqu no se
reconoce como legtimo el conflicto y por esto no se participa en
ningn proceso de solucin.
Disfrutarlo: Se beneficia del conflicto.
Este es el caso de los terroristas o anarquistas, quienes
generalmente en contra de un status quo y todo lo que lo
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Resolucin de conflictos
Hay unas frases que coloca Kare Anderson en la parte introductoria
de su libro publicado en los primeros meses de 1993. Tales frases
son muy apropiadas para introducir este aparte acerca de las
diferentes formas de resolucin de los conflictos. Dice lo siguiente:
Cuando el amor se va, nos volvemos a la justicia
Cuando la justicia se va, nos volvemos al poder
Cuando el poder se va, nos volvemos a la violencia
Ya mencionando los trabajos de Ury y otros, se dice que existen
tres formas bsicas de resolver los conflictos, como son las
siguientes:
Poder:
Es el ms comn, pero no garantiza resultados ptimos. Los
americanos dicen Might makes right El poder da el derecho. Es
la actitud de quien dice que es el dueo del baln y que por eso
toma las decisiones. Es lo que pasa cuando en una discusin el
superior responde: Escuche, joven, aqu el jefe soy yo.
Derecho o Estndares:
Son la fuerza moderadora, se basa ms en los mritos que en el
poder. Los tribunales son por excelencia el ejemplo de esta forma
bsica. Es un sistema muy formal y muy costoso en tiempo y
dinero y causa mucho estrs. Murphy dice: Toda situacin por
terrible que sea, es susceptible de empeorar. Esto se aplica a
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Ury y dems prefieren usar el trmino disputa. Asumamos en este caso que
tienen semejante significacin en este contexto.
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eficiente.
ms
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_____________________________________________________________
Cuadrante Empleador
Empleado Efecto
1
alta
alta
ganancia mutua
2
alta
baja
domina el empleador
3
baja
baja
fracaso
4
baja
alta
domina el empleador
Esta matriz tiene mucho de similar con la teora de Rensis Likert
acerca de los jefes hacia la productividad o la motivacin. Siempre
se demuestra que existe un punto intermedio que satisface ambas
metas sin tener que conceder o sacrificar.
Matriz de Thomas
Para entender los estilos y dimensiones de la resolucin de
conflictos podemos usar la llamada matriz de Thomas. Esta tiene
dos ejes: de asertividad y la cooperacin. Se entiende por asertividad
la extensin en la que una persona se preocupa por satisfacer sus
propios intereses o metas. Cooperacin es el grado en que aquella
misma persona se preocupa por mantener una buena relacin con
los dems que estn en conflicto con ella. Es decir, la asertividad
nos muestra un inters por s mismo y la cooperacin por la relacin
con los dems38.
Considerando en cada una de la variables los valores alta y baja,
se generan entonces cuatro cuadrantes que conforman estilos de
resolucin y que son descritos as:
______________________________________________________________
Cuadrante Asertividad Cooperacin
Efecto
1
alta
alta
colaboracin
2
alta
baja
competicin
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3
4
baja
baja
baja
alta
invalidacin
acomodacin
El duro batallador
Es el estilo asociado con la competicin, es decir, alta asertividad
y baja cooperacin. Piensa en las estrategias gane pierde,
obviamente Yo gano, usted pierde. Piensa en negociaciones
distributivas y de juego sima cero. En las mediaciones juega un
papel activo y no muy neutral.
La amistosa ayuda
Este estilo se asocia con la acomodacin, es decir, a las personas
que le dan demasiada importancia a la relacin, mucho ms que al
inters por lograr sus propios resultados. Es una forma de alta
cooperacin y baja asertividad. Estas personas se sacrifican por
los dems y negocian bajo un estilo suave, segn la terminologa
de Harvard. Claro que pueden estar escondidas dentro de esta
forma personan que tienen un comportamiento diferente pues son
las que piensan que los enemigos deben ser eliminados con
educacin y buen trato.
Llegan a un acuerdo bajo la ptica de negociacin distributiva.
Cuando estn en la mediaciones asumen papeles neutrales y
pasivos y se sienten ms confortables siendo mediadores que
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negociadores.
El Evitador
Estas personas no estn interesadas ni en sus propios intereses,
ni en mantener la relacin. Ven el conflicto como amenaza y una
forma de perder energa. Buscan no involucrarse en conflictos. No
les gusta ni negociar, ni mediar. Evitan cualquier conflicto.
El colaborador
El colaborador es el estilo tambin llamado de la resolucin de los
problemas. Est caracterizado por un alto inters por sus propias
metas y as mismo alto inters por mantener una buena relacin.
Cree que los objetivos de ambas partes no son necesariamente
excluyentes. Por esto, busca profundizar en los intereses de los
dems y encuentran soluciones que satisfacen ambas partes
simultneamente. Es el estilo de negociaciones integrativas y de
suma no cero. Est asociado con el estilo de negociacin por
principios, sugerido por Harvard. Se siente como negociador y como
mediador.
El compromiso
En este estilo estn las personas que no son capaces de asumir
las posiciones. Normalmente cuando se les piden las opiniones
acerca de cualquier asunto conflictivo, esperan que los dems
opinen y luego se sitan milimtricamente en la posicin media.
En el corto plazo pueden evitar entrar en conflicto con cada una de
las partes extremas, pero a largo plazo ambas partes lo
despreciarn.