CASO SOUTHWEST AIRLINES

RESUMEN DEL CASO

Marzo de 1967 Se funda Southwest por Rollin W.
King (graduado en Harvard Business en marzo de
1967)
Existe la creencia de la necesidad de mejorar el
servicio areo dentro del Estado de Texas
En la actualidad:
- Braniff 69 aviones, 256 MM de USD
facturacin y 5,6 MM de pasajeros
- Texas International 45 aviones, 332 MM
de USD facturacin y 1,5 MM de pasajeros
En la actualidad ambas compaas ofrecen un mal
servicio a sus clientes que lo consideran como
detestable. De Braniff se llega a decir que es la ms
importante lnea area del mundo sin horario fijo.
Southwest obtiene el Cerificado que le permite prestar
servicios areos dentro del Estado, entre Dallas/ Fort
Worth, Houston y San Antonio.
Este hecho motivo una encarnizada lucha en los
tribunales por parte de las compaas competidoras.
Se solicita que se anulase el otorgamiento, alegando
que el mercado no era lo suficientemente importante
como para soportar la entrada de una nueva lnea
area.
Consecuencias Ms de 2 aos de pleitos y negativa
del Tribunal Supremo de los Estados Unidos a revisar el
caso. El litigio costo ms de 530.000 USD a Southwest
y ms de 1MM a Braniff. Adems, retraso varios aos la

puesta en marcha de Southwest. De todas maneras, el

efecto fue considerado como positivo para los
directivos de Southwest, ya que se haba conseguido
equipar a la compaa de los mejores profesionales.
Entre finales de 1970 y principios de 1971 (en plena
crisis para los constructores de aviones), Muse y King
buscan aviones que comprar. Las compaas que se
visitan son la McDonnell-Douglas y la Boeing. Al final, y
gracias a una mala previsin de Boeing, sta se ve
obligada a realizar una importante oferta econmica
por aviones 737, con lo que termina con un pedido de 3
aviones nuevos y un cuarto que sera comprado con
posterioridad. El descuento realizado es del 12% con
unas buenas condiciones de financiacin.
Las necesidades ahora se centraban en la necesidad de
completar el cuadro de ejecutivos y personal
necesarios para comenzar la actividad y el capital
necesario para poder soportar los dficits de los
primeros momentos.
Mientras tanto, las compaas de la competencia, en
vez de dedicarse a encontrar ventajas competitivas con
la nueva y recin creada compaa, se dedicaban a
buscar los cuatro pies al gato a nivel jurdico
demandando, nuevamente, a Southwest, porque de la
propuesta inicia, bajo la cual se le concedi la licencia,
a la actual, haban diferencias insalvables, tales como
de la utilizacin de aviones usados y con un horario
poco flexible, se paso a aviones nuevos y un horario
mucho ms flexible.
Nuevamente Southwest supo separar los problemas de
operaciones de los legales y dej en manos de los

abogados los temas legales, con los que consigui sus

pretensiones, no sin antes algn que otro susto.
Entre marzo y junio de 1971, la compaa consigui
cerca de 8 MM de USD por la venta de obligaciones
convertibles y por acciones.
Por otro lado, el personal directivo que se requera se
consigui, en algunos casos, provenientes de la misma
competencia.
En cuanto a las operaciones, la frecuencia de vuelos se
ajust a la disponibilidad de los aparatos. No se tuvo
en cuenta en esta fase los estudios econmicos, sino
que se centraron en la consecucin de unos objetivos
de servicio y calidad establecidos.
Buena poltica de precios, que se basa en encontrar los
preciso que, en condiciones de normalidad, entendida
como estndares, consigan cubrir los costes fijos y
aadir un cierto margen que debe ser el mnimo para
ser competitivos, y no buscar unos precios que cubran
los grandes desfases de costes iniciales como
consecuencia de la baja penetracin en el mercado de
sus servicios.
Los precios elegidos eran un 26% ms econmicos que
los de la competencia.
Posteriormente, slo faltaba conseguir una adecuada
campaa de publicidad que diera a conocer al mercado
los servicios que poda ofrecer Southwest.
La agencia elegida fue Bloom, una importante agencia
publicitaria regional domiciliada en Dallas y que llam
la atencin de los ejecutivos de Southwest por un
anuncio de cerveza.

Se empez con un anlisis de la competencia,

descartando la Texas International por sosa y
conservadora. Sin embargo, la Braniff ofreca un
interesante contraste de estilos. Su agencia era la
neoyorkina Wells que creo una estrategia innovadora
de comercializacin.
La agencia de Southwest buscaba un modelo que
describiese a fondo la personalidad de la nueva
compaa area, que deba ser juvenil, llena de
vitalidad, estimulante, amistosa, eficiente y dinmica.
Tanto los colores del avin como la ropa de las azafatas
era muy innovadora, con colores vivos lejos de los
tradicionales negro sobre blanco, con el fin de dar un
aspecto alegre y animado.
El presupuesto que disfruto Bloom en el primer ao fue
de 700.000 USD.
Por fin, el 10 de junio de 1971 comenz la campaa
publicitaria que Bloom haba contemplado y preparado
para Southwest. La tcnica utilizada fue anuncios que
creaban expectacin, sin decir de que se trataba e
indicando slo un nmero de telfono para que el
espectador interesado pudiera llamar e informarse.
RESULTADO, 25.000 llamadas de telefnicas.
El da 13 de junio de 1971, todos los peridicos
publicaban una doble pgina completa con anuncios
sobre la Southwest.
Como novedad importante de destacar en el captulo
de operaciones, cabe decir que la Southwest aceleraba
la expedicin de billetes por medio de una mquina
impresora y una grabadora de pedal que registraba en
cinta magntica el nombre del pasajero para el parte

de vuelo a medida que iban entrando (ideas copiadas

de PSA). Sin embargo, la competencia segua
utilizando los tradicionales billetes de avin.

Viernes 18 de junio.- Inauguracin de las operaciones

productivas, que coincidi con un gran despliegue
publicitario.
La reaccin de los competidores fue igualar los USD 20
del billete simple en ambos trayectos
Los resultados iniciales de Southwest no fueron muy
afortunados, entre el 18 y 30 de junio la media de
pasajeros fue de 13,1 en Dallas/Houston y de 12,9 en
Dallas/San Antonio, lejos de los 39 pasajeros de media
que se necesitaban para el equilibrio. La conclusin
aparente era la necesidad de un cuarto avin que
completara el servicio y aumentase el nmero de
pasajeros. En septiembre de 1971 llega el cuarto
Boeing 737 y en 1 de octubre se inaugura el servicio de
Dallas/Houston cada hora.
La agencia publicitaria Bloom aument la intensidad de
su campaa, as, lanz un mailing a 37 ejecutivos
residentes en las zonas donde Southwest realizaba sus
servicios. La oferta constaba de un bono descuento del
50% en ida y vuelta. El RESULTADO: 1.700 vales se
utilizaron en los das siguientes.
En la Southwest, se preocupaban de solicitar la opinin
a los pasajeros (sus clientes), de manera que se
detect la predileccin por el aeropuerto de Hobby en
Houston en vez del Intercontinental, que estaba ms
lejos de la ciudad. Ello llev a que buena parte de los
vuelos de la Southwest partieran de este aeropuerto y

que el nmero de los mismo fuera creciendo conforme

pasara el tiempo.
A finales de 1971, el dficit acumulado de la compaa
era de USD 3.750.000
SEGUNDO SEMESTRE
El objetivo publicitario de este semestre era mantener
viva la presencia de Southwest en el mercado despus
de ocho meses en el mercado.
Se cedieron billetes para la venta en agencia de viajes,
que aunque cobraban un 7 10% en concepto de
comisin de sus ventas, organizaban grupos
y
colectivos en viajes que podra aumentar y acercar el
nmero de viajeros a los 39 necesarios para cubrir los
gastos.
Entre octubre de 1971 y abril de 1972, el promedio de
pasajeros aument de 18,4 a 26,7. Pero se segua muy
por debajo del nmero requerido de viajeros.
En mayo de 1972, se comienza a racionalizar los
destinos y los vuelos, de manera que se pasa de 29 a
22 los vuelos diarios entre Dallas y Houston, siendo las
horas de reduccin entre las 9,30 horas y las 15,30.
Con esta reduccin de horarios conjuntamente con una
optimizacin de las operaciones, la Southwest se da
cuenta que le sobra el cuarto Boeing 737, pero ahora
el sector juega a su favor, y la crisis de la industria de
la aviacin ha terminado, y le es muy facil y rpido la
venta del avin y obtener un beneficio adicional y
extraordinario de USD 533.000 que, conjuntamente con
la reduccin de gastos por el tema de horarios, reduce
su prdida entre el primer y segundo trimestre de
1972 a USD 131.000.

Mientras tanto Braniff empieza a implementar un

servicio de Dallas a Hobby, conjuntamente con una
campaa publicitaria. Braniff sigue con su rol de
seguidor de las actuaciones que la Southwest realiza.
Para intentar eliminar esa prdida, y durante algunos
meses, la Southwest experiment en precios al 50% en
los vuelos de los viernes a partir de las 9,30 horas y en
los meses sucesivos, esta oferta se extendi a los
vuelos de cualquier da de la semana desde las 21
horas. El RESULTADO.- un importante incremento de los
pasajeros en este horario.
Nueva estrategia de precios.- Despus del primer ao
en funcionamiento, pronto se dieron cuenta que no
podran soportar el nmero de vuelos y los servicios
que estaban ofreciendo al precio establecido, por lo
que se plantearon una modificacin de las tarifas y
adaptarlas a las necesidades reales y a los servicios
que ofrecan. El problema consista en cmo informar a
la gente que era imprescindible este cambio de tarifas.
Se inventaron un servicio especial para los viajeros, de
manera que quitaban banquetas para estar ms
cmodos y ofrecan bebidas gratis, y eso enmascaraba
el incremento de precios. LA ESTRATEGIA ESTABA BIEN
CALCULADA
Y
CORRECTAMENTE
ENFOCADA,
SE
PREFIERE AJUSTAR PRECIOS PARA MANTENER Y/O
AUMENTAR SERVICIOS AL CLIENTE QUE ES LA
PROPUESTA DE VALOR OFRECIDA A LOS CLIENTES. SE
TRATA DE UNA SOLUCIN COHERENTE CON SU
PROPUESTA O MIX DE VALOR.

Los precios pasan de 20 a 26 USD y sale un bono de

225 USD para cuntos viajes se deseen realizar dentro
de un mismo mes.
A finales de octubre se mantena el descuento del 50%
para viajes de ida y vuelta a partir, ahora, de las 20
horas. Histricamente fue el mejor mes del ao de
Southwest.
Por fin la compaa ganaba dinero en los trayectos de
Dallas a Houston, pero no era as en el trayecto de
Dallas a San Antonio. Se decidi dar un ltimo intento
antes de cerrar esta lnea, y fue la reduccin del billete
al 50% por un periodo de 60 das. Esta campaa se
realiz por televisin y radio. El impacto fue
rapidsimo. Al trmino de la primera semana, la media
de pasajeros entre Dallas y San Diego haba
aumentado a 48 personas por vuelo y continuaba
incrementando en la semana siguiente.
Braniff el 1 de febrero puso anuncios a toda plana en
prensa anunciando una oferta para conocernos con
vuelos a mitad de precio entre Dallas y Hobby, con
duracin hasta el 1 de abril.
Qu hacer debe
respuesta a Braniff?

hacer

ahora

Southwest

como

Entre 1978 y 1993, la mayora de las aerolneas en EE.UU, sufran

enormes perdidas. Las bajas de las tarifas para atraer a los
pasajeros hacan que sus niveles rentables sean mnimos. Sin
embargo Southwest Airlines mejoro su desempeo y reporto
aumento en sus utilidades. Dos factores han posibilitado que sus
rentas sean tan buenas: bajos costos y la lealtad de sus clientes.
Los costos los pudo bajar debido a: ofrece solo lo que el cliente
espera, no existen asientos de primera, no sirve comidas a bordo,

utiliza solo un tipo de avin (que se caracteriza por su bajo costo)

Logro despertar en los empleados un alto incentivo en los
servicios y permiti que estos posean cerca del 10% de las
acciones de la aerolnea.
Los bajos costos logrados le permite ofrecer precios cmodos a
sus clientes, lo cual genera lealtad, la cual es fortalecida por su
reputacin como la empresa de transporte areo, mas confiable
en la industria.

Introduccin
El objetivo central de la administracin estratgica consiste en
investigar por que algunas organizaciones tienen xito mientras
otras fracasan.
Tres grandes factores determinan el xito de una compaa: 1) La
industria en la cual esta ubicada. 2) El pas o pases donde se
localiza 3) Sus propios recursos, capacidades y estrategias.
El contexto nacional es importante debido a que en muchas
industrias el mercado se ha convertido en un espacio global,
donde empresas de diversos pases compiten de igual a igual en
todo el mundo. En tales mercados globales, para algunas firmas
es muy fcil obtener el xito debido a que estn localizadas en
pases que poseen ventaja competitiva en ciertas industrias.

Enfoque tradicional
Una definicin militar se refiera a la ciencia y el arte de
comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin
general de operacin de combate en gran escala. Otra definicin
se refiere a la determinacin de las metas y objetivos bsicos a
largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de
accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos

propsitos. En esta definicin esta implcita la idea de que

estrategia involucra planeacin racional.

PRIMERA REFLEXION "CASO SOUTHWEST AIRLINES"

1.- Que indica el xito de Sorthwest Airlines con respecto a la
importancia relativa de factores especficos para la organizacin y la
industria de las aerolneas. Considere los factores dados en clase?
R.- El xito de Southwest indica que la aerolnea presta un ptimo
servicio, conservando as a su clientela. Existe una visulalizacin de las
prioridades de los clientes y en base a estas se define la organizacin. Por
otro lado, mantienen motivado a su personal para que este labore en
funcin del crecimiento de la compaa. La Gerencia baja los costos
operativos, ofreciendo los servicios ms bsicos mientras que las otras
aerolneas ofrecen mas servicios, por supuesto a costos ms elevados sin
embargo la motivacin del personal de Southwest se traduce en mejor
personal de Sothwest se traduce en mejor servicio, lo cual es el factor
clave para preferirla. En conclusin la clave del xito en conclusin es:

(excelente calidad en un mnimo de servicios bsicos, lo cual se traduce en

menor costo).

2.- Cual es la base de la ventaja competitiva de Southwest, y como

podra perder esa ventaja?
R.- La base de la ventaja competitiva en Southwest es la esmerada
atencin al cliente por parte de sus empleados, y esta se perdera con la
desmotivacin de los mismos a causa de una probable desmejora en la
compaa.

SEGUNDA REFLEXION
1.- Si usted tuviese todas las facultades necesarias para cambiar y
mejorar su rea de trabajo, en qu forma le gustara que funcionara?
R.- Estrechara la comunicacin entre los niveles jerrquicos ms
elevados y los ms bajos, de manera que el empleado se sienta mas
comprendido y tomado en cuenta por la alta gerencia, debiendo hacer
esto de una manera cortez y amable. Implementara polticas de
evaluacin, en donde se reconozca de manera objetiva el desempeo del
trabajador en su rea de trabajo, con la finalidad de motivarlo mediante
felicitaciones y reconocimientos en pblico, por la labor que desempean.
Sera partidario de solicitar opiniones a los empleados con respecto a sus
inquietudes dentro de la empresa, con la finalidad de analizarlas y llevar
a cabo las que mejor se adapten y se puedan cumplir de manera
coherente. Establecera metas a corto y mediano plazo mediante la
ejecucin de cronogramas de trabajo, previamente discutidos con el
personal y analizara posteriormente los resultados con los empleados,

con el fin de hacer las observaciones correspondientes a la evaluacin y

seguimiento de esas metas.

2.- Mencione los factores que obstruyen el buen funcionamiento de su

trabajo actual.
R.

Falta de comunicacin con los niveles jerrquicos superiores.

Falta de motivacin al personal.

Improvisacin al momento de elaborar ciertos trabajos eventuales,

por no tomar la previsin de que estos pudieran ser solicitados.

Trato poco cortez por parte de altos ejecutivos de la empresa, con

los empleados de menor nivel.

Falta de un seguimiento permanente al cumplimiento de los

objetivos (en mi rea de trabajo).

Inestabilidad en la continuidad de la relacin laboral.

3.- Mencione los factores que existen y que pueden ayudar a lograr que su
trabajo actual sea tal como usted quisiera.
R.

Comunicacin con niveles superiores.

Planificacin de las actividades con la finalidad de cubrir metas a

corto y mediano plazo.

Evaluacin del desempeo del empleado y motivacin al mismo por

los logros obtenidos dentro de la organizacin para contribuir con
los objetivos de la misma.

Capacitacin constante en el rea de trabajo para la cual presta

servicios.

4.- Clasifique en internos y externos los factores mencionados en las

preguntas 2 y 3.
R.Internos:

Falta de motivacin al personal.

Falta de comunicacin con los niveles jerrquicos superiores.

Falta de un seguimiento permanente al cumplimiento de los

objetivos (en mi rea de trabajo).

Improvisacin al momento de elaborar ciertos trabajos eventuales,

por no tomar la previsin de que estos pudieran ser solicitados.

Planificacin de las actividades con la finalidad de cubrir metas a

corto y mediano plazo.

Capacitacin constante en el rea de trabajo para la cual presta

servicios.

Evaluacin del desempeo del empleado y motivacin al mismo por

los logros obtenidos dentro de la organizacin para contribuir con
los objetivos de la misma.

Externos:
Inestabilidad en la continuidad de la relacin laboral.

5.- Describa las fases que usted seguira para incrementar la fuerza de los
factores que pueden ayudar a mejorar su trabajo actual y a disminuir o
eliminar aquellos factores que le impiden trabajar exitosamente.
R.1.- Planificar las metas y objetivos generales de la empresa a corto,
mediano y largo plazo. Y las polticas de seguimiento de estas.
2.- Establecer reuniones permanentes con todo el personal, con la
finalidad de orientarles a cerca de las metas y objetivos de la organizacin
y como influye o influir el cumplimiento de estos sobre su situacin en la
empresa.
3.- Exigir a los jefes de departamento una planificacin, previamente
acordada con los empleados a su cargo, debiendo para ello establecer
reuniones constantes, con los mismos en funcin de mantener a la alta
gerencia al tanto de los acontecimientos e inquietudes del personal.
4.- Reconocer de manera pblica, el alcance a los logros obtenidos por el
personal.

TERCERA REFLEXION
1.- Compare el ambiente competitivo que enfrentaron las principales
corporaciones en los aos sesenta con el ambiente en los noventa.
R.- En los aos 60 exista una mayor estabilidad laboral para los
empleados, lo que se traduca en un esfuerzo mayor por parte de estos

para que la empresa fuese la mejor, ya que el personal se identificaba

mucho mas con la empresa.
Anteriormente la rotacin de personal era mucho menor que en la
actualidad. Asimismo, la aparicin de nuevas tecnologas, permiten
abaratar costos, condicin que hace que la empresa sea, en teora, ms
competitiva en el mercado, por lo que se hace necesaria la reduccin de la
mano de obra fija por personal a tiempo determinado para cumplir
ciertas labores especficas.
Anteriormente el principal factor que haca a una empresa competitiva
era la calidad del servicio que prestaba, y para ello era necesario tener a
su personal motivado, proporcionarle una seguridad y trabajando para
lograr que la empresa fuese la mejor. Hoy en da la competitividad radica
en los precios ms bajos, para lo cual se hace imprescindible el
abaratamiento de los costos para producir los bienes o servicios.

2.- Contraste la forma en que estos cambios en el ambiente estn

afectando a los empleados.
R.- En la actualidad existe mayor inseguridad en el empleado en cuanto a
su situacin laboral dentro de una empresa. Esto se traduce en un
empleado desmotivado, que trabaja solo en funcin de su bienestar
personal y no por estar identificado verdaderamente con la empresa, lo
que a su vez genera una actividad laboral deficiente.

3.- Pueden las grandes compaas ser competitivas y al mismo tiempo,

crear un lugar de trabajo que proporcione seguridad a los empleados , y
crear profunda lealtad en el empleado.
R.- Por supuesto que s; debe existir en todo momento la motivacin del
empleado, por parte de la empresa, para que este se sienta participe de la
organizacin. De esta manera se inculcar en el mismo un espritu de
lealtad, que se reflejar en su trabajo en hars del mejor beneficio para la
organizacin.

CUARTA REFLEXION
1.- En su opinin, qu consecuencias tuvo la explosin de Smith en los
dems gerentes presentes en la junta?
R.- Debieron haberse sentido inseguros y acobardados ya que es bastante
incomodo que se hagan ese tipo de comentarios en presencia de tantas
personas.

2.- Le deba Smith una disculpa a Brewster? Por qu?

R.- Si, Smith deba la disculpa porque en realidad no es correcto humillar
a un empleado y mucho menos por la situacin que se plantea, en una
reunin de tal magnitud como la que se presenta en el caso.

3.- Como respondera usted al tipo de disculpa que recibi Brewster?

R.- Igualmente que Brewster lo hizo, agregando una sugerencia a Smith,
sobre limpiar su imagen frente al resto de los asistentes a la reunin.

4.- Que hara si Smith trabajara dependiendo de usted?, Si usted

dependiera de Smitht?
R.- Si Smith dependiera de m lo habra citado a solas en mi oficina para
orientarlo amablemente a cerca de lo sucedido, aconsejndole aclarar la
situacin en una prxima reunin, pero dejando a su criterio la accin a
tomar. Sin embargo tambin le sugerira que no tomara este tipo de

actitudes frente al resto los empleados, puesto que esto desmotiva al resto
del grupo.
Si yo dependiera de Smith, considerara que es una persona autocrtica y
poco comprensiva de las situaciones, pero hubiese esperado por su actitud
posterior.

5.- Como define Smith las responsabilidades de Brewster en su calidad

de subgerente de producto?. Cmo define su propio rol como gerente
general?
R.- Smith define las responsabilidades de Brewster como muy
importantes para la buena operacin de la compaa, por lo cual le da su
confianza y espera que en tres meses se ponga al da con sus funciones.
Su rol como Gerente Generales es mantener una figura autocrtica, cuya
finalidad es presionar al resto de los empleados para que trabajen en
funcin de la compaa, pero sin tomar en cuenta su motivacin y las
razones que ellos tengan para actuar en determinadas ocasiones.