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EStudio Del Trabajo 01
EStudio Del Trabajo 01
FACTORES BLANDOS
Personas
Todas las personas que trabajan en una organizacin tienen una funcin que
desempear como trabajadores, ingenieros, gerentes, empresarios y miembros de los
sindicatos. Cada funcin tiene un doble aspecto; dedicacin y eficacia.
La dedicacin es la medida en que cada persona se consagra en su trabajo. Las
personas difieren no slo en su capacidad, sino tambin en su voluntad para trabajar. Es
importante estimular y mantener la motivacin y se debe tomar en cuenta los factores
siguientes:
Se debe constituir un conjunto de valores favorables al aumento de la
productividad, para provocar cambios en la actitud de los directores, gerentes,
ingenieros y trabajadores.
Para mejorar la productividad del trabajo se puede utilizar los siguientes
criterios, mtodos y tcnicas esenciales; salarios y sueldos; formacin y
educacin; seguridad social (pensiones y planes de salud, recompensas, planes de
incentivos participacin o codeterminacin, negociaciones contractuales,
actividades con respecto al trabajo, etc.).
Organizacin y sistemas
Los principios de la buena organizacin, como la unidad de mando, la delegacin
y el rea de control, tienen por objeto prever la especializacin y la divisin del trabajo y
la coordinacin dentro de la empresa. Una organizacin necesita funcionar con
dinamismo y estar orientada hacia objetos y debe ser objeto de mantenimiento,
reparacin y reorganizacin de cuando en cuando para alcanzar nuevos objetivos.
Mtodos de trabajo
El mejoramiento de los mtodos de trabajo constituye el sector ms prometedor
para mejorar la productividad. Las tcnicas relacionadas con los mtodos de trabajo
tienen como finalidad lograr que el trabajo manual sea ms productivo mediante el
mejoramiento de la forma en que se realiza, los movimientos humanos que se llevan a
cabo, los instrumentos utilizados, la disposicin del lugar de trabajo, los materiales
empleados y la maquinaria utilizada. El estudio del trabajo, la ingeniera industrial, y la
formacin profesional son los principales instrumentos para mejorar el mtodo de
trabajo.
Estilos de direccin
A la direccin se le atribuye 75% de los aumentos de la productividad, puesto
que es responsable del uso eficaz de todos los recursos sometidos al control de la
empresa. Los estilos y las prcticas de direccin influyen en el diseo organizativo, las
3
PRODUCTIVIDAD
Hacer MS con MENOS
Hacer MS con lo MISMO
Hacer lo MISMO con MENOS
INDICES DE PRODUCTIVIDAD
Produccin
Recursos
INGENIERA INDUSTRIAL
Es la actitud derivada de la aplicacin de la ingeniera a todos los factores involucrados
en la produccin y distribucin de productos y servicios incluyendo el factor humano.
INGENIERIA DE MTODOS
Es la parte de la ingeniera industrial que analiza los mtodos de trabajo o procesos para
determinar el mtodo o procesos ms efectivos sin desperdicio de materiales, tiempo o
esfuerzo y con objeto de lograr que cada tarea sea ms sencilla, fcil, rpida y segura.
ESTUDIO DEL TRABAJO
Es el conjunto de tcnicas de la simplificacin del trabajo y de la medicin del mismo
por medio de los cuales se asegura el mejor aprovechamiento posible de los recursos
humanos y materiales con que se lleva a cabo una tarea determinada.
4
Tiempo
improductivo
ah que sea indispensable mejorar los mtodos de investigacin de modo que pueda
advertirse a tiempo toda causa posible de deficiencia.
Una definicin concisa de investigacin industrial la enunciara como un
anlisis de potencialidad de la productividad. En la prctica se trata de incrementar la
eficiencia de operacin ya sea en una empresa o en una rama industrial.
Los que se encargan de hacer posible esta mayor eficiencia tienen necesidad de
conseguir una informacin amplia sobre el complejo proceso econmico y que adems
debe obtenerse oportunamente. Es preciso tanto conocer las causas de las dificultades
anteriores como prever lo que probablemente suceda en el futuro.
Estas condiciones son a menudo parecidas a aquellas que se presentan en la
estrategia militar. En sta, la investigacin de las operaciones se desarrolla siguiendo un
mtodo cientfico para proveer a los departamentos directivos bases cuantitativas que les
permitan adoptar decisiones respecto a las operaciones de las cuales son responsables.
En el campo de la industria, la investigacin, a diferencia del anlisis estadstico
ordinario, trata de descubrir las fuerzas que actan en un mbito en el cual el resultado
final de un esfuerzo depende de gran variedad de parmetros operativos, que es preciso
interpretar justamente para poderlos modificar con vistas a mejor resultado. Este mtodo
es til para transformar los datos de operacin en una teora que se aplicar como sigue:
1.
2.
3.
4.
Analizar la operacin total con el propsito de determinar los factores que en ella
intervienen.
Definir las funciones de esos factores que operan con relacin al resultado
esperado de la operacin en su conjunto.
Determinar el grado en que el desempeo real y objetivo de estas funciones
contribuye, con su participacin especfica y necesaria, al esfuerzo total.
Investigar qu factor o parmetro ejerce, en condiciones determinadas, una
influencia decisiva, favorable o adversa en la operacin.
7. SUMINISTROS.
Materias primas, materias auxiliares y servicios. Funcin: Suministrar a la
empresa una corriente continua de materiales y servicios de calidades y precios
convenientes.
8. ACTIVIDAD PRODUCTORA.
Transformacin de los materiales en productos que pueden comercializarse.
Funcin: Organizar y efectuar las operaciones de produccin en forma eficiente y
econmica.
9. MERCADEO.
Orientacin y manejo de la venta y de la distribucin de los productos. Funcin:
Adoptar las medidas que garanticen el flujo continuo de los productos al mercado y que
proporcionen el ptimo beneficio tanto a la empresa como a los consumidores.
10. CONTABILIDAD Y ESTADSTICA.
Registro e informacin de las transacciones y operaciones. Funcin: Establecer y
tener en funcionamiento una organizacin para la recopilacin de datos, particularmente
financieros y de costos, con el fin de mantener informada a la empresa de los aspectos
econmicos de sus operaciones.
Principio de direccin o administracin cientfica. Frederic Taylor.
1.- Una buena organizacin har que una fbrica mala obtenga mejores resultados que
una buena fabrica con una organizacin defectuosa.
2.- Para el funcionamiento adecuado de la fbrica evtese que los trabajadores y
supervisores tengan que elaborar planeacin, diseo o estrategias generales.
3.- La obtencin de tiempos y el establecimiento de mtodos es indispensable en todas
aquellas actividades que lo ameriten a efecto de poder insistir en el tiempo y manera en
que debe realizarse una tarea.
4.- Para conseguir una direccin eficaz, el director slo debe recibir informes
condensados, resumidos y comparativos en lo posible.
5.- La mxima prosperidad se logra tanto para la empresa como para el trabajador al
realizar el trabajo con mayor productividad.
6.- Lo que se exige a un trabajador debe ser lo justo y posible de ejecutar con seguridad.
7.- Si el trabajador falla la direccin debe demostrar que el trabajo puede hacerse como
ella exige.
8.-En lo posible debe drsele a cada trabajador la labor de ms alta calidad que pueda
realizar.
Principios de la administracin general industrial. Henry Fayol.
1. Divisin del trabajo es una ley de la naturaleza: el trabajador que siempre est
haciendo la misma pieza y el director que siempre est ocupndose de los mismos
problemas, adquieren una destreza, seguridad y exactitud que aumenta su produccin,
por otro lado, cada cambio de ocupacin implica un esfuerzo de adaptacin.
2. Unidad de mando: un empleado tiene que recibir instrucciones para una operacin
determinada de un slo hombre.
10
DIAGNSTICO DE PRODUCTIVIDAD
Principio de la funcin limitante:
Una funcin desempeada deficientemente limitar el rendimiento y la productividad de
otras funciones, as como el resultado final de las operaciones de la empresa.
Principio de la funcin limitada:
Deber considerarse poco provechoso todo esfuerzo adicional que se emplee en una
funcin, con la intencin de mejorar su rendimiento si antes no se eliminan los
obstculos que otras funciones le anteponen en el camino de su objetivo.
Principio de los crculos viciosos:
Se constituye un crculo vicioso cuando dos o ms funciones se limitan una a
continuacin de la otra y la ltima de la cadena limita a la primera, en este caso la accin
debe ser la adecuada para romper la cadena en el eslabn ms dbil.
FUNCIONES O FACTORES
1. Medio ambiente: Influencias externas que actan sobre la operacin de la empresa.
2. Direccin y polticas: Orientacin y manejo de la empresa.
3. Productos y procesos: Seleccin y diseo de los bienes a producir y de los mtodos
utilizados en la fabricacin.
4. Financiamiento: Manejo de los aspectos monetarios y crediticios.
5. Fuerza de trabajo (personal): El total del personal ocupado en la empresa.
11
12
PROCEDIMIENTO BSICO
Al examinar cualquier problema es necesario seguir un orden bien determinado, que
puede resumirse como sigue:
ELEGIR el trabajo que se va a estudiar.
REGISTRAR todo lo que sea pertinente del mtodo actual por observacin directa.
EXAMINAR con espritu crtico lo registrado, en sucesin ordenada, utilizando las
tcnicas ms apropiadas en cada caso.
DISEAR el mtodo ms prctico, econmico y eficaz, teniendo debidamente en
cuenta todas las contingencias previsibles.
DEFINIR el nuevo mtodo para poderlo reconocer en todo momento.
APLICAR O IMPLANTAR ese mtodo como prctica normal.
MANTENER EN USO dicha prctica instituyendo inspecciones regulares.
ESTUDIO DE
MTODOS
para mejorar los
mtodos de
produccin
Elegir
Otros medios
En el lugar de
trabajo por
medio de
Registrar
Cursograma sinptico
Cursograma analtico
- del operario
- del material
Actividades mltiples
Trayectoria
Diagrama de recorrido
Diagrama de hilos
Modelos
Diagrama bimanual
Simograma
Actividades mltiples
Ciclograma
Cronociclograma
Anlisis cinematogrfico
Memofotografa
Grficos
Otros medios
Examinar crticamente
Poner a prueba
PROPOSITO - LUGAR -SUCESION - PERSONA - MEDIOS
Buscar alternativas
Buscar orientaciones
Eliminar
Combinar o cambiar
13
Simplificar
Disear
Auxiliares mecnicos
Controles manuales e
instrumentos visuales
Modelo de maquinaria
Plantilla y dispositivos de
fijacin
Condiciones de trabajo locales
Examinar nuevamente
el proyecto para establecer
el mejor mtodo
en las circunstancias del caso
Definir
Aplicar
el mtodo perfeccionado
planear - disponer - aplicar
Mantener en uso
comprobar a intervalos regulares si se utiliza el mtodo perfeccionado definido
para conseguir
mejor disposicin de
las fbricas y lugares de
trabajo;
mejor diseo del equipo;
mejores condiciones de trabajo;
reduccin de la fatiga
obteniendo as mejor
utilizacin
del material de las
instalaciones, del equipo
y de la mano de obra
14
MAYOR
PRODUCTIVIDAD
CLASE DE TRABAJO
Ciclo completo de fabricacin
Disposicin de la fbrica:
movimiento de los materiales
Disposicin de la fbrica:
movimiento de los trabajadores
Manipulacin de materiales
EJEMPLOS
Fabricacin de un motor elctrico,
desde la materia prima hasta la
expedicin
Transformacin del hilado en tela,
desde la preparacin hasta la
inspeccin
Recepcin, embalaje y expedicin
de la fruta
Movimientos de la culata de un
cilindro de motor Diesel de
principio a fin de las operaciones de
ajuste.
Movimiento de los cereales entre
las operaciones de molienda
Operarios encargados de hiladoras
con bobinas
Cocineros en la cocina de un
restaurante
Meter y sacar materiales del
almacn
Cargar los camiones con productos
acabados
Trabajo ligero de montaje en un
banco
Tipografa a mano
TCNICAS GRFICAS
Cursograma sinptico del proceso
Cursograma analtico del proceso
Diagrama de recorrido
Cursograma sinptico
Cursograma analtico del material
Diagrama de recorrido
Grfico de trayectoria
Modelos
Cursograma analtico del operario
Diagrama de hilos
Grfico de trayectoria
Cursograma analtico del material
Diagrama de recorrido
Diagrama de hilos
15
DIAGNSTICO DE PRODUCTIVIDAD
El diagnstico o determinacin de las limitaciones o anomalas de las actividades
de una empresa pueden hacerse mediante tcnicas diferentes. Vamos a utilizar una de
ellas, el anlisis factorial y causal.
Este anlisis se desarrolla mediante el siguiente mtodo:
1. Se divide la actividad estudiada en sus factores o componentes. El grado de divisin
depende de la profundidad de anlisis que quiera hacerse. Por ejemplo, si deseamos
analizar el ambiente, lo podemos dividir en los siguientes factores:
a)
b)
c)
d)
Econmico
Social
Tecnolgico
Fsico
Otra divisin podra ser en funcin de las relaciones o influencias sobre las
actividades de la compaa.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Industria competitiva
Facilidades gubernamentales
Medios de comunicacin
Cercanas de mercados
Fuentes de abastecimientos
Desarrollo tecnolgico, etctera
Desarrollo tecnolgico
Desarrollo econmico
Tendencias econmicas
Correlacin con la competencia
Aceptable,
Limitado,
No aceptable,
Inexistente,
1.00
0.50
0.25
0
c)
d)
e)
f)
Regular,
Malo,
Psimo,
Inexistente,
0.60
0.40
0.20
0
b
X
X
X
X
En este caso, como vamos a utilizar nicamente los indicadores con los que
trabajamos, no se necesitar la columna para el grado (d), que significa inexistente.
4. Cuando el factor analizado tiene limitacin, o sea, cuando se marca la columna (b) o
(c), buscaremos en qu funcin se encuentra la causa de dicha limitacin. Se utiliza una
columna ms (L) para anotar el nmero de este factor limitante.
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
Ambiente
Producto
Estructura financiera
Suministros
Fuerza de trabajo
Medio de produccin
Actividad productora
Mercadeo
Contabilidad y estadstica
Direccin
a
Desarrollo tecnolgico
Desarrollo econmico
Tendencias econmicas
Correlacin con la competencia
b
X
L
10
X
X
= 2 + 1(0.5) + 1(0.25)
4
= 0.69
Como la cifra est dada en tanto por uno, el resultado puede leerse como 69%.
7. La deficiencia es el complemento a la unidad, del valor de la eficiencia.
Deficiencia = 1 - 0.69 = 0.31
8. Se calcula el porcentaje de limitacin, dividiendo la unidad entre el nmero de
anotaciones que hay en la columna (L).
f = 1/L = 1/2 = 0.50
9. Se multiplica este porcentaje por la cantidad de anotaciones de una misma funcin,
para conocer el porcentaje de limitacin que proviene de cada departamento.
Funcin 1 = 0.50 X 1 = 0.50
Funcin 10 = 0.50 X 1 = 0.50
Antes de continuar con la metodologa, vamos a ilustrar con un ejemplo los nueve pasos
anteriores.
2. Producto
1. Ambiente
a
Desarrollo
tecnolgico
Desarrollo
econmico
Tendencia
econmica
Fuerza
competitiva
b
X
L
10
a
Fuerza
competitiva
Rentabilidad
del producto
Calidad
del
producto
Aceptacin del
producto
X
X
c
X
L
1
18
3.
Estructura
Financiera
Capital de trabajo
Cartera
Cobranza
Punto de equilibrio
Poltica financiera
Independencia
financiera
Liquidez
de
la
estructura
Autofinanciamiento
Dependencia
bancaria
Movilidad del activo
circulante
Rentabilidad de las
inversiones
4. Suministros
a
a
X
X
X
X
Nivel
de
inventarios
Inmovilidad de
inventarios
Movilidad de
inventarios
Importancia
suministros
Rotacin de
materiales
Rotacin de
crditos pasivos
Plazo medio de
crditos pasivos
3
3
10
X
X
X
X
X
X
c
X
L
10
los
10
los
10
de
los
10
b
X
X
X
X
L
7
3
5
los
Productividad de
medios
Costo
mantenimiento
Eficiencia
mantenimiento
Intensidad de
inversin
Rentabilidad de
inversin
Grado
mecanizacin
X
X
X
10
X
6
7
7
19
los
b
X
de
la
10
la
10
del
de
L
10
X
2
de
a
los
6. Medios
produccin
5. Fuerza de trabajo
4
X
H. H. trabajadas
Salario medio
Productividad
del
personal
Puntualidad
y
asiduidad
Seguridad del trabajo
Proteccin de los
obreros
Proporcin de los
salarios
Importancia de los
salarios
Importancia de las
prestaciones
Rotacin de la mano
de obra
Horas de trabajo
los
7.
Actividad
productora
8. Mercadeo
a
X
Estabilidad de los
costos
Mano de obra
Tiempo productivo
Costo
de
preparacin
Costo de ociosidad o
paro
Nivel
de
los
almacenes
Entrega
de
suministros
Gastos
de
fabricacin
Grado de transfor.
Grado de mecaniz.
Capacidad produc.
Utilizacin de los
materiales
Eficiencia de la
inspeccin
Estabilidad
del
perfil de ventas
Tendencia de las
ventas
7
8
5
X
X
10
X
X
10
X
X
X
X
7
7
Rentabilidad de las
ventas
Ventas
por
vendedor
Costo
de
la
distribucin
Costo
del
transporte
Costo
de
la
promocin
Costo
de
la
investigacin
Aceptacin
del
producto
X
X
X
X
7
5
Exactitud y precisin
del presupuesto
10. Direccin
a
Oportunidad de
informacin
Costo del servicio
Carga del trabajo
X
X
X
6
9. Contabilidad
estadstica
a
X
la
c
X
X
X
3
L
9
Direccin
Velocidad
Rentabilidad de las
ventas
Rentabilidad de la
empresa
Rentabilidad de las
aportaciones
Rentabilidad de la
fuerza de trabajo
Rentabilidad de la
participacin pblica
9
9
3
a
X
X
10
10
10
X
X
4
20
21
Suministros
Eficiencia = 0 + 3(0.5) + 4(0.25) = 0.36 Deficiencia = 0.64
7
Limitante = 1/7 = 0.14
Funcin 3 = 0.14 X 2 = 0.29
Funcin 4 = 0.14 X 2 = 0.29
Funcin 10 = 0.14 X 3 = 0.42
5.
Fuerza de trabajo
Eficiencia = 4 + 6(0.5) + 1(0.25) = 0.66 Deficiencia = 0.34
11
Limitante = 1/7 = 0.14
Funcin 1 = 0.14 X 1 =
Funcin 3 = 0.14 X 1 =
Funcin 5 = 0.14 X 2 =
Funcin 7 = 0.14 X 2 =
Funcin 10 = 0.14 X 1 =
0.14
0.14
0.29
0.29
0.14
21
22
6.
Medios de produccin
Eficiencia = 2 + 4(0.5) + 0(0.25) = 0.67 Deficiencia = 0.33
6
Limitante = = 0.25
Funcin 3 = 0.25 X 1 = 0.25
Funcin 10 = 0.25 X 3 = 0.75
7.
Actividad productora
Eficiencia = 6 + 5(0.5) + 2(0.25) = 0.69 Deficiencia = 0.31
13
Limitante = 1/7 = 0.14
Funcin 5 = 0.14 X 1 =
Funcin 7 = 0.14 X 3 =
Funcin 8 = 0.14 X 1 =
Funcin 10 = 0.14 X 2 =
0.14
0.44
0.14
0.28
8. Mercadeo
Eficiencia = 7 + 3(0.5) + 0(0.25) = 0.85 Deficiencia = 0.15
10
Limitante = 1/3 = 0.33
Funcin 1 = 0.33 X 2 = 0.67
Funcin 8 = 0.33 X 1 = 0.33
9. Contabilidad
Eficiencia = 0 + 0(0.5) + 3(0.25) = 0.25 Deficiencia = 0.75
3
Limitante = 1/3 = 0.33
Funcin 9 = 0.33 X 3 = 1.00
10. Direccin
Eficiencia = 4 + 3(0.5) + 0(0.25) = 0.79 Deficiencia = 0.21
7
Limitante = 1/3 0 0.33
Funcin 10 = 0.33 X 3 = 1.00
10. Los resultados de esta evaluacin se anotan como los indican las tablas anexas.
22
23
EFICIENCIA
0.1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
CAUSA
0.7
0.8
0.69
0.56
0.73
0.36
0.66
0.67
0.69
0.85
0.25
0.79
6.25
0.9
1.0
1
0.50
0.67
0.14
10
0.50
0.33
0.60
0.29 0.29
0.14
0.29
0.25
0.14
0.67
0.40
0.42
0.14
0.75
0.28
0.29
0.44 0.14
0.33
1.00
10.00
1.00
1.98
0.20
1.00
1.06 0.47 1.00 3.49
0.10 0.05 0.10 0.35
Conclusin:
Factor limitado mayor: (4) suministros
Factor limitante mayor: (10) direccin
Por lo que podemos concluir que esta empresa tiene un 63% de productividad o eficiencia y
un 37% de deficiencia en su desarrollo, por lo que se debe actuar de inmediato para ofrecer
soluciones sobre el factor (10) direccin, determinando la causa de su ineficiencia.
23
24
1
0.25
0.34
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.07
FACTORES LIMITANTES
3
4
5
6
7
10
0.14
0.31
0.47
0.23
0.11
0.20
0.11
0.12
0.04
0.21
0.08
1.00
0.67
0.27
0.33
0.42
0.34
0.30
0.70
1.00
0.30
Funcin limitada
PRIMERA ETAPA:
10
3
1
SEGUNDA ETAPA:
5
4
0.30
0.11
0.14
0.55
0.04
0.12
0.16
Antes de planear nuevos ajustes debe hacerse un nuevo diagnstico para observar si
los indicadores presentan cambios favorables. Si no hay cambio favorable o simplemente
no hay cambio en los indicadores, significa que las medidas que se estn tomando para
corregir la actividad son incorrectas y por tanto debe revisarse la reorganizacin.
24
25
14. Se dibuja la red de limitaciones y causas utilizando como punto de partida la funcin
ms limitante. En este caso es la funcin 10 con un total de 0.35 segn puede observarse en
la grfica de valores limitantes.
Cada funcin se representa con un crculo conteniendo en su interior el
nmero asignado.
0.30
0.14
0.30
0.25
Crculos limitantes:
Es una cadena cerrada en donde la causa se convierte en efecto al pasar
por una serie de funciones. Debe marcarse con lnea gruesa.
0.15
2
3
0.11
4
0.08
25
0.21
26
0.12
0.21
1.00
1.00
0.23
0.3
10
0.3
0.11
.20
0.11
3
0.47
0.33
5
0.31
7
0.08
0.07
0.04
0.1
2
0.03
0.34
0.34
1
0.25
0.7
En la que podemos observar que no hay crculos limitantes, sino nicamente dos
cadenas grandes de cuatro funciones cada una.
15. Se hace el proyecto de correccin de limitantes, buscando en cada unin los indicadores
limitados por la causa original, en orden de aparicin en la cadena.
Si la reorganizacin resulta muy voluminosa, puede dividirse en etapas progresivas
de correccin.
Se elabora el proyecto de reorganizacin.
26
27
informacin oportuna y seleccionada que le permita conocer con una sola mirada, si algn
departamento est funcionando correctamente o no.
Las actividades y funciones que corresponden a los encargados de cada uno de los
factores de operacin son los siguientes:
1.- Medio ambiente.
Los encargados de este factor informarn oportunamente a la empresas de los
cambios que ocurren en las condiciones externas para su orientacin y asimismo,
informar al exterior sobre las actividades de la empresa.
Esta informacin debe contener bsicamente:
a)
Desarrollo Tecnolgico
Se encargar de recopilar la informacin relativa a las novedades de carcter
tcnico y cientfico que se refieran a los productos, servicios, procesos,
normas o prcticas administrativas relacionadas con la empresa. Esta
informacin puede hacerse en una carpeta que contenga recortes de
peridicos, revistas especializadas y otras fuentes de informacin. Es en
ocasiones de utilidad solicitar por escrito los comentarios de los ejecutivos
que se relacionan con el contenido de dicha informacin, tales cono el Jefe
de Produccin, Jefe de Diseo o el Gerente de Ventas.
b)
Desarrollo Econmico
En la misma forma que el indicador anterior, se puede hacer un expediente
con todos los comentarios en informes de carcter econmico que puedan
estar relacionados con la empresa.
Deben agregarse estudios de correlacin y comentarios hechos por
economistas o personas especializadas en esta materia.
c)
27
28
Liquidez___
Productividad
donde:
Liquidez = Capital de trabajo
Activo circulante
Productividad = Utilidad neta %
Activo total
b) Velocidad de trabajo.
Representa el porcentaje o proporcin en que se mueve el dinero y los productos
dentro de un perodo determinado.
Velocidad =
Ventas netas__
Activo circulante
Utilidad neta
Ventas netas
29
Utilidad neta______
nmina, participaciones y
prestaciones a los empleados
y obreros.
Utilidad neta
Impuestos al capital
y al trabajo
30
I=
f) Independencia financiera
Con este indicador se estudia el grado de independencia que se tiene con
respecto al financiamiento de las operaciones de la empresa.
I = Capital contable %
Activo total
4.- Financiamiento.
La persona encargada de este factor tendr que proveer de los recursos
monetarios adecuados por su cuanta y origen, para efectuar las inversiones
necesarias, as como para desarrollar las operaciones de la empresa.
Los indicadores de este aspecto nos darn por tanto el equilibrio que debe haber
en las finanzas de la empresa, representado por la disponibilidad de dinero y la
oportunidad de nuestros pagos a los acreedores.
a) Indicador del Capital de Trabajo
Este representa el porcentaje de los bienes circulantes no comprometidos con
respecto al activo circulante.
30
31
Gastos fijos
= _E
*Margen en porcentaje
Hp
*Margen =Ventas - Costo de Ventas
Pe = punto de equilibrio
e) Grado de autofinanciamiento
Muestra el porcentaje de las utilidades reinvertidas en la empresa con base al
capital social.
Autofinanciamiento = Reservas de capital
Capital social
31
32
32
33
b) Mantenimiento
Indica el costo de mantenimiento por cada peso gastado en la produccin, en un
perodo determinado.
Mantenimiento = Costo de mantenimiento
Costo de produccin
c) Estado del activo fijo
Este indicador debe compararse con el resultado de ejercicios anteriores. Seala
la cantidad gastada en mantenimiento y reparacin por cada peso en activo fijo.
Estado del activo fijo = Costo de reparacin y mantenimiento
Activo fijo
d) Intensidad de la inversin
Representa la cantidad invertida en la estructura general por cada peso invertido
en la empresa.
Intensidad = Activo fijo
Activo total
e) Grado de mecanizacin
Muestra los pasos que da la empresa hacia la automatizacin y la velocidad con
que lo logra.
Mecanizacin = Maquinaria y equipo
Activo total
6.- Fuerza de trabajo.
El personal encargado de este punto seleccionar y adiestrar personal idneo y
lo organizar tratando de alcanzar la ptima productividad en el desempeo de
sus labores.
La fuerza de trabajo o personal de la empresa es uno de los puntos clave para
lograr la mxima productividad en la compaa.
Debemos concentrar la atencin en los indicadores que nos muestran no slo la
cantidad de trabajo y ociosidad, sino el grado de satisfaccin que tienen los
empleados al desempear sus actividades.
a) Indicador de las horas-hombre trabajadas
Da a conocer los cambios en la fuerza de trabajo ocupada. Se usa cuando hay
grandes variaciones en la capacidad de horas-hombre instalada con el tiempo
trabajado efectivamente.
33
34
b) Salario medio
Salario medio =
Salario pagado____
horas-hombre trabajadas
c) ndices de productividad
La productividad es la proporcin dinmica de la produccin y sus insumos o
componentes.
Productividad = Produccin
Insumo
Tambin la productividad la podemos medir observando el desarrollo de la
proporcin, lo logrado y lo programado.
Productividad =
Logrado__
Programado
Productividad =
Realizado__
Presupuestado
Otra de las formas es la que mide la produccin lograda con las horas-hombre
trabajadas.
Productividad = _____Produccin ______
hora-hombre trabajadas
d) Ausentismo
Este indicador seala adems del porcentaje de horas ausentes, el grado de
inconformidad que tienen los trabajadores con las polticas internas de la
empresa.
Ausentismo = horas-hombre ausentes
horas-hombre trabajadas
e) ndice de frecuencias de accidentes
Muestra la frecuencia con que se presentan los accidentes en relacin al tiempo
trabajado.
Frecuencia de accidentes = Nm. de accidentes con incapacidad x 1000,000
horas-hombre trabajadas
f) Rotacin de mano de obra = nmero de trabajadores separados
nmero promedio de trabajadores
34
35
ventas totales____
nmero de trabajadores
b) Importancia de los
suministros
Inventarios
Capital contable
35
36
II
36
37
Esto pone en relieve que todas las funciones de una empresa deben ser
cumplidas de tal modo y en tal grado, que contribuyan con su parte adecuada y
especfica a la tarea comn. Las funciones defieren en importancia o peso de
acuerdo con su relativa contribucin al total. El director debe escoger los
factores que sean necesarios a su empresa y tambin puede idear nuevos
indicadores si es que necesita alguna informacin especial.
Los indicadores de los factores han sido diseados para recibir informacin el
final de cada perodo, acumularse en forma estadstica a la de perodos
anteriores y presentar la tendencia respectiva. Una informacin esttica no
servir para tomar medidas correctivas ni sera fcil su interpretacin
administrativa.
Los indicadores no dicen el por qu est mal el funcionamiento de una actividad
o trabajo, sino slo sealan la anomala y cuando sta se presenta el Gerente de
Administracin y Finanzas debe pedir mayor informacin o hacer
personalmente una investigacin minuciosa para determinar las causas de la
irregularidad.
Tomando en consideracin la inflacin podemos resumir que:
1.- Medio ambiente.
Al verse afectadas las influencias externas como son los aspectos econmicos y
los sociales por el alza de precios, por la especulacin y acaparamiento de la
mercanca, por efecto de la inflacin se alterar gradualmente este factor y no
ser lo mismo si consideramos esta alteracin en la Economa.
2.- Poltica y direccin.
Ser afectada grandemente ya que las polticas sern de menor duracin y la
planeacin ser a corto plazo por las variaciones que existen en la Economa
externa que venda a efectos indudablemente a la economa interna de una
empresa.
3.- Productos y Procesos.
Se ver afectada por la inflacin ya que se tender en este momento ms que
nunca a mejorar el diseo, la calidad y la productividad para poder seguir siendo
competitivos en la rama donde se est desarrollando.
Los productos no bsicos se vern afectados en cuanto a la disminucin en la
demanda, por el alza de los precios en los artculos bsicos. Ya que la demanda
del mercado est en la funcin del precio, y esta relacin ser inversa, es decir
que a mayor precio, menor ser la cantidad demandada.
4.- Financiamiento.
El financiamiento se ver afectado ya que si las perspectivas a largo plazo son
de una elevacin del nivel de precios, el incentivo para el ahorro puede verse
seriamente debilitado. Las tasas de inters se elevarn drsticamente, debido a
37
38
38
39
10.-Contabilidad y Estadstica.
Se vern afectadas por la inflacin si no estn debidamente informados y sus
tcnicos no son los ms actualizados.
El resultado final de todas estas anomalas causadas por la inflacin traen
consigo el enfrentamiento de la sociedad contra s misma, y las instituciones
polticas se someten a una intolerable tensin.
BIBLIOGRAFA
AGUSTN MONTAO G.
Diagnstico industrial
Editorial Trillas, 1978. Mxico
ALFRED W. KLEIN y NATHAN GRABINSKY
El anlisis factorial
Banco de Mxico, S.A.
Investigaciones Industriales
Sexta edicin, 1976
RUBN MJICA VLEZ
La inflacin: aspectos ideolgicos y polticos
Editorial Fondo de Cultura Econmica, 1976.
Estudio de mtodos
Conjugar adecuadamente los recursos econmicos, materiales y humanos, origina
incrementos en la productividad, partiendo de las premisas de que en todo proceso siempre
se encuentran mejores posibilidades de solucin.
Simplificacin del trabajo
Antes de que existieran las grandes empresas como las de ahora, la produccin era escasa y
no cubra las necesidades de un nmero de consumidores cada da ms grandes. Con el
tiempo la invencin de nuevos mtodos de produccin minimiz los problemas y el nmero
de centros productivos se extendi aumentando las fuentes de trabajo.
En tanto los mtodos de produccin se mejoraban se hizo necesaria la mejora de los
mtodos administrativos. Por medio del estudio de movimientos se puede analizar cualquier
trabajo buscando la simplificacin del mismo.
La aplicacin de este mtodo es sencilla pero se debe de tomar en cuenta que siempre que
se trate de simplificar cualquier operacin es necesario cambiar el mtodo de trabajo.
Requisitos para simplificar el trabajo
1. Tener una mente abierta
2. Cuestionarse frecuentemente
39
40
3.
4.
5.
6.
40
41
41
42
INSPECCIN
Decimos que hay inspeccin cuando un objeto es examinado para fines de
supervisin para comprobar cantidad o calidad de sus propiedades. La inspeccin no
contribuye a la conversin del producto terminado. Sirve para comprobar si una actividad
ha sido terminada correctamente en lo que se refiere a cantidad o calidad.
TRANSPORTE
Hay transporte cuando un objeto es trasladado de un lugar a otro, salvo que sea
trasladado dentro de una operacin o inspeccin usamos el smbolo de transporte siempre
que haya manipulacin del material o desplazamiento del operario.
DEMORA
Hay demora con relacin a un objeto cuando las condiciones no permiten la
ejecucin de la accin prevista siguiente, se le llama tambin almacenamiento temporal,
abandono momentneo o almacenamiento no registrado.
ALMACENAMIENTO
Existe almacenamiento cuando un objeto es guardado y protegido contra el traslado
no autorizado del mismo. La diferencia entre almacenamiento y almacenamiento temporal
existe en que para sacar un artculo que est en almacenamiento se necesita un vale o
autorizacin que no existe en el temporal.
ACTIVIDAD COMBINADA
Cuando se desea expresar actividades ejecutadas al mismo tiempo o por el
mismo operario, se combinan los smbolos de estas actividades.
43
intente la elaboracin del diagrama de un mtodo propuesta pues en este caso se requiere
primero una investigacin exhaustiva y posteriormente mucho trabajo de gabinete.
43
44
Fecha de observacin
Fecha de realizacin
Periodo de observacin
Empresa
Operario
Quin lo realiz
Observador
Producto
Mquina
rea o departamento
Observaciones (eventos ocurridos)
Resumen
Tapn
Repuesto
Cuerpo
6
4
5 14
14 3
1
17 1
2
11 2
8 4
12 6
3
44
45
45
46
46
47
Equipo
Herramienta
Trabajadores
Materia prima
Una vez conocidos estos sistemas de disposicin, se puede pasar a analizar el recorrido
de los materiales en la fbrica. En algunas situaciones puede modificarse rpidamente el
rendimiento cambiando el sistema de disposicin. As es, en particular, cuando se
transforma la disposicin por funcin en disposicin en lnea para uno o ms productos
cuya produccin ha aumentado considerablemente.
En la mayora de los casos, sin embargo, antes de decidir cambiar la disposicin es
necesario efectuar un cuidadoso anlisis del recorrido de los materiales, dado que, por lo
47
48
general, tal cambio resulta costoso y la direccin no lo aprobar a menos que est
convencida deque efectivamente reportar economas.
3. Disear la mejor disposicin posible
Al disear la disposicin de una fbrica o zona de trabajo deben adoptarse las
siguientes medidas:
1. Determinar el equipo y maquinaria necesarios para la fabricacin en funcin del
tipo de producto o productos.
2. Fijar el nmero de unidades de cada mquina y tipo de equipo necesarias para
fabricar cada producto en funcin del volumen de ventas (basado en previsiones de
ventas).
3. Determinar el espacio necesario para la maquinaria calculando las dimensiones de
cada mquina y multiplicndolas por el nmero de mquinas requeridas.
4. Prever espacio para almacenes (tanto para materias primas como para productos
acabados), productos en curso de fabricacin y equipo para la manipulacin de
materiales.
5. Prever tambin espacio adicional para servicios auxiliares (cuartos de aseo,
vestuarios, oficinas, cantina, etc.).
6. Calcular el espacio total requerido para la fbrica sumando el espacio necesario para
maquinara y equipo y el espacio necesario para almacenamiento y servicios
auxiliares.
7. Distribuir los diferentes departamentos con sus respectivas zonas de trabajo de
modo que el recorrido del trabajo sea el ms econmico posible.
8. Establecer el plano del edificio teniendo en cuenta sobre todo la ubicacin de las
zonas de trabajo, reas de almacenamiento y servicios auxiliares.
9. Determinar el tamao y disposicin del terreno exterior a la fbrica, atribuyendo
espacio suplementario para estacionamiento, recepcin, expedicin y zonas verdes.
Sin embargo, al especialista en estudio del trabajo rara vez le corresponde preparar el
plano completo de la fbrica, empezando por las medidas bsicas recin indicadas. Ese
trabajo incumbe ms bien al ingeniero industrial o al especialista en direccin de la
produccin. Es ms comn que el especialista en estudio del trabajo tenga que modificar la
disposicin existente. En este caso, el principal problema consiste en determinar el mejor
recorrido posible del trabajo, para lo que resultan de utilidad varios diagramas. El diagrama
que se emplee variar segn se estudie el recorrido de un producto o proceso o el de varios
productos o procesos ejecutados simultneamente.
TRAZAR EL RECORRIDO DE UN PRODUCTO O PROCESO
Para establecer el recorrido de un solo producto o proceso se acostumbra utilizar el
cursograma analtico, completndolo con un diagrama de recorrido. El cursograma
analtico resulta de utilidad para registrar las distancias recorridas y el tiempo de cada
operacin; sirve de instrumento analtico para examinar con espritu crtico el mtodo
existente. El diagrama de recorrido, en cambio, viene a ser un plano de la fbrica o zona de
trabajo, hecho ms o menos a escala, que muestra la posicin correcta de las mquinas y
puestos de trabajo. A partir de las observaciones hechas in situ se trazan los movimientos
48
49
del producto o de sus componentes, utilizando en ciertos casos los smbolos de los
cursogramas para indicar las actividades que se efectan en los diversos puntos. En un caso
bast una ojeada a un diagrama muy sencillo, en el que se representaban los movimientos
del material requerido para montar y soldar pastas a las armazones de los asientos de
autobs, para ver que haba demasiadas idas y venidas del material entre los lugares de
trabajo, despus de examinar los correspondientes diagramas de recorrido y cursogramas,
logr reducir el recorrido de 575 a 194 metros.
El diagrama de recorrido tambin puede emplearse para estudiar los movimientos
entre varios pisos de un mismo edificio, como puede verse por el ejemplo de la figura
siguiente. Evidentemente, se pueden establecer diagramas de recorrido independientes para
cada piso.
ANLISIS DE OPERACIONES
OPERACIN
El segundo nivel de anlisis del trabajo corresponde a la operacin, se parte sobre la
base de que en esta intervienen los siguientes elementos:
a) El hombre
b) La maquina
e) Las herramientas
d) El lugar de trabajo
Se puede decir entonces que el objeto de analizar las operaciones es racionalizar el
uso de dichos elementos, haciendo ms creciente el trabajo desarrollado. A continuacin se
revisarn algunas de las tcnicas que ms se utilizan para efectuar el registro y
posteriormente el anlisis de operaciones.
DIAGRAMA DEL PROCESO HOMBRE - MQUINA
Se define este diagrama como la presentacin grfica de la secuencia de elementos
que componen las operaciones en que intervienen hombre y mquinas, y que permite
conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, el tiempo usado por los hombres y el
tiempo utilizado por las mquinas. Con base en este conocimiento se puede determinar la
eficiencia de los hombres y de las mquinas con el fin de aprovecharlos al mximo.
El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estacin de trabajo a la vez.
Adems, aqu el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las actividades del
hombre y su mquina.
Se utiliza para registrar el funcionamiento de una o ms mquinas con relacin al trabajo
del operario.
49
50
ACTUAL
Elctrico y Ajustador y
Montador
ayudante
ayudante
Quitar
calentadores
Reparaciones
Soltar
de taller
tapa
Fijar accesorios
Quitar tapa
Obreros
qumicos
Tiempo de trabajo
Tiempo improductivo
Inspeccionar
o ajustar
catalizador
3
Colocar tapa
Ajustar
Quitar
accesorios
4
tapa
Colocar
5
calentadores
MEJORADO
Quitar
calentadores
Reparaciones
de taller
Soltar
tapa
Fijar accesorios
Quitar tapa
Inspeccionar
o ajustar
catalizador
Colocar
calentadores
Colocar tapa
Ajustar
Quitar
accesorios
tapa
4
Tiempo economizado 32%
5
50
51
MUESTREO DE TRABAJO
Es una tcnica para determinar mediante muestreo estadstico y observaciones aleatorias el
porcentaje de aparicin de determinada actividad. El tamao de la muestra estar sujeto a
su vez en cierto nivel de confianza este se determina a travs de la curva de distribucin
normal, para un nivel de confianza del 99. 73%
99.73%
99%
95%
3
2
3.3p
2.58p
1.96p
p =
pq
n
Donde:
p = error estndar de la proporcin
p = porcentaje de tiempo inactivo
q = porcentaje de tiempo en marcha
n = numero de observaciones
Ejemplo.
p = 25% (inactivo)
q = 75 % (en marcha)
(25)(75)
n
1875
25 =
n
1875
n=
= 75
25
5=
1.96p = 10
p = 5
MTODO NOMOGRFICO
La muestra puede determinarse leyendo directamente el nmero de observaciones requerido
en un monograma.
Hora
7:00
7:37
8:15
8:40
8:50
#
aleatorio
37
38
25
25
51
23.81% = p
52
52
53
53
54
Hacia el extremo de la hoja se colocan las operaciones y tiempos del hombre, as como
tambin los tiempos inactivos del mismo.
El tiempo de trabajo del hombre se representa con una lnea vertical continua; cuando hay
un tiempo muerto o un tiempo de ocio, se representa con una ruptura o discontinuidad de la
lnea. Un poco ms hacia la derecha se coloca la grfica de la mquina; esta grfica es igual
a la anterior, una lnea continua vertical indica tiempo de actividad de la mquina y una
discontinuidad representa inactivo. Para las mquinas, el tiempo de preparacin as como el
tiempo de descarga, se representan por una lnea punteada, puesto que las mquinas no
estn en operacin, pero tampoco estn inactivas.
En la parte inferior de la hoja, una vez que se ha terminado el diagrama, se coloca el tiempo
total de trabajo del hombre, ms el tiempo de ocio. As como el tiempo total muerto de la
mquina.
Finalmente para obtener los porcentajes de utilizacin empleamos las siguientes igualdades:
Ciclo total del operario = preparar + hacer + retirar.
Ciclo total de la mquina = preparar + hacer + retirar.
Tiempo productivo de la mquina = hacer.
Tiempo improductivo del operario = espera.
Tiempo improductivo de la mquina = ocio.
Porcentaje de utilizacin del operario = tiempo productivo del operador
tiempo del ciclo total
Porcentaje de la mquina = tiempo productivo de la mquina
tiempo del ciclo total
EJERCICIO PROPUESTO
Desarrllese el diagrama hombre-mquina del siguiente caso.
Un operario tiene a su cargo dos taladros. El 1 tiene una sola broca para efectuar el
proceso de barrenado y el 2 es de doble broca.
La actividad que desarrolla el operario es:
a) Carga y descarga taladro No. 1 0.53 min.
b) Carga y descarga taladro No. 2 0.78 min.
c) Caminar del taladro 1 al 2 o viceversa 0.07 min.
d) Limpiar pieza
0.10 min.
El taladro de una sola broca tarda en hacer el barrenado 0.5 min y el taladro doble tarda
0.63 min en efectuar la operacin; los taladros se levantan automticamente al fin del ciclo.
54
55
-------------
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
Pg. No. de
Fecha:
Hecho por:
Mquina 1
Mquina 2
0.1
Descarga y cargar 0.53 0.70
0.2
0.3
0.4
0.5
-------------0.6
Taladro 0.5 ----------------
Limpia a pieza
Descarga y carga mquina 2
-------------------------------------------------------------------------
0.7
0.8
1.0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
0.7
0.8
1.0
1.1
- 1.2
1.3
1.4
1.5
-----------------------------------------------------------
Camina a mquina 1.
1.6
- Limpia pieza-- 1.7
1.6
1.7
1.8
1.9
2.0
2.1
2.2
-------------------------------------------------------------------------
1.8
1.9
2.0
2.1
2.2
55
Taladro 0.63
------------------------------------Descarga y carga 0.53
-------------------------------------------------------------------------------------
56
-------------------------------
Camina a mquina 2
----- Limpia pieza -------
2.3
2.4
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
3.0
3.1
3.2
2.8
2.9
3.0
3.1
3.2
Taladro 0.5
---------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------
3.3
3.4
3.5
Resumen Tiempo
Actual
Hombre
Maquina
1
Mquina
2
1.65
1.65
1.65
del
ciclo
Prop.
Ahorro
3.3
3.4
3.5
Accin
Actual
Prop.
Ocio
Ahorro
Actual
Prop.
utilizacin
Ahorro
Actual
0.30
0.62
0.5
0.38
0.24
0.63
Prop.
Problema
Un cierto artculo requiere para su fabricacin de una operacin de modelo que se
lleva a cabo en un inyector semiautomtico; una operacin de rebabeado manual y una
operacin de ensamble en una prensa ensambladora automtica.
Los tiempos de cada actividad son los siguientes.
Operacin del inyector
Arrancar inyector
Modelo automtico
Rebabeado manual
Descarga manual
1 min. / pza.
10 min. / pza.
3 min. / pza.
2 min. / pza.
56
Ahorro
57
ACTIVIDAD
OPERACIN
DEFINICIN
Se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar,
soltar, etc., una herramienta-pieza o material.
TRANSPORTE
ESPERA
SMBOLO
57
58
58
59
59
60
60
61
61
62
62
63
A
B
C
D
E
F
G
H
Mujer
Talla: 1.59 m
peso: 54 kg
0.480
0.300
0.200
1.370
1.100
0.640
0.550
0.200
63
Hombre
Talla: 1.68 m
peso: 68 kg
0.550
0.335
0.240
1.550
1.350
0.720
0.600
0.240
64
A
B
C
D
E
F
G
H
Mujer
talla:1.59 m
peso: 54 kg
1.400
1.100
0.680
0.720
0,630
1.260
0.730
0.430
Hombre
talla: 1.68m
peso: 68 kg
1,550
1.350
0.770
0.880
0.700
1.400
0,800
0.500
64
65
Cuando los movimientos efectuados para llevar a cabo una operacin pertenecen a las tres
primeras clases, se obtendrn mayores ventajas.
Hoja para verificar la economa de movimientos y reducir la fatiga
Hganse las siguientes preguntas en cada trabajo: ayudarn a encontrar mejores y ms
fciles mtodos de hacerlo.
1. Estn los movimientos balanceados?
2. Se encuentran las herramientas y los materiales cerca y enfrente del operador?
3. Hay un lugar fijo para cada herramienta?
4. Se entregan los materiales cerca de su punto de uso, por medio de la gravedad?
5. Estn los materiales y herramientas en posicin previa a su uso?
6. Se retira el material terminado por medio de la gravedad?
7. Existen aditamentos que liberen a las manos de sostener las herramientas?
8. Son rtmicos los movimientos del operario?
9. Son suaves y continuos esos mismos movimientos?
10. Est acondicionada el rea de trabajo?
11. Tiene el trabajador un sitio adecuado?
12. Hay luz y ventilacin suficiente?
Diseo de plantillas y dispositivos
El uso de dispositivos se remonta prcticamente a la aparicin del hombre. El caverncola,
comparado con otros seres, era una criatura dbil, pero tena a su favor la inteligencia y as
tom huesos de grandes animales muertos, piedras, palos y tuvo sus primeros dispositivos
para defenderse de sus enemigos naturales, adems de obtener alimento.
Un dispositivo debemos entenderlo, para fines de este curso, como un elemento o conjunto
de elementos mecnicos y elctricos que integrados inteligentemente y con imaginacin
van a ayudar a reducir el contenido de trabajo de una operacin.
Los dispositivos de produccin en general se caracterizan por ser sencillos y relativamente
baratos. No obstante, constituyen el fundamento para la mejora de muchas operaciones. Por
otro lado, es comn que sean ideas originales, es decir, que aunque estn compuestos de
elementos conocidos como tornillos, placas de aceros. etc., en conjunto son innovaciones:
comercial mente no hay otro igual y se deben al ingenio de quien los concibi.
La siguiente es una clasificacin desde el punto de vista funcional del dispositivo.
66
Consideraciones funcionales
Dentro de las consideraciones funcionales podemos mencionar las siguientes:
66
67
Para facilitar una decisin deben presentarse el costo y los criterios intangibles, de tal
manera que sea posible la comparacin de las alternativas, para cuyo efecto existen varios
mtodos que permiten estimar el costo anual total de cada alternativa, el periodo de
recuperacin de capital y la tasa de retomo requerida.
Los therbligs
Nombre
Buscar
Encontrar
Seleccionar
Asir
Sostener
Transportar carga
Colocar en posicin
Ensamblar
Usar
Desmontar
Inspeccionar
Preparar colocacin
Soltar carga
Desplazarse sin carga
Descansar por agotamiento
Demora inevitable
Demora evitable
Planificar
Abreviacin
Sh
F
Si
G
H
TL
P
A
U
DA
I
PP
RL
TE
R
UD
AD
Pn
Color
Negro
Gris
Gris perla
ROJO
Ocre dorado
Verde
Azul
Violeta
Morado
Lila
Ocre tostado
Azul celeste
Carmn
Aceituna
Naranja
Amarillo
Amarillo verdoso
Marrn
67
68
Serie1
6
4
2
0
20
40
60
80
100
Produccin Acumulada
68
69
Yx = kxn
log Yx = log k + N logx
Yx = valor medio acumulado de x unidades
k = valor en tiempo de la primera unidad
x = nmero de unidades producidas
N = exponente representativo de la pendiente (tang )
Por definicin:
k (2 x ) n
= 2n
n
k ( x)
La habilidad se determina por la experiencia y sus actitudes inherentes como
coordinacin natural y ritmo de trabajo. Esta habilidad en una actividad determinada
aumenta con el tiempo, ya que una mayor familiaridad con el trabajo trae consigo mayor
velocidad, regularidad en el moverse y ausencia de titubeos y movimientos falsos.
Trabajador calificado - Es aquel de quien se reconoce que tiene las actitudes fsicas
necesarias, que posee la requerida inteligencia e instruccin y que ha adquirido la
destreza y conocimientos necesarios para efectuar el trabajo en curso segn normas
satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad.
Desempeo tipo - Es el rendimiento que obtienen naturalmente y sin forzarse, los
trabajadores calificados, como promedio de la jornada o turno siempre que se conozcan
y respeten el mtodo especificado y que se les haya dado motivo para querer aplicarse,
a este desempeo corresponde el valor de 100 en la valoracin de ritmo y desempeo.
50
75
67
100
0100
0
50
75
Actividad nula
Muy lento; movimientos torpes, inseguros; el operario
parece medio dormido y sin inters en el trabajo
Constante, resuelto, sin prisa, como de obrero no
pagado a destajo, pero bien dirigido y vigilado; parece
lento, pero no pierde tiempo adrede mientras lo
observan
69
Velocidad de
marcha comparable
(km/h)
3.2
4.8
70
80
100
100
125
167
125
120
150
200
150
6.4
8
9.6
Partiendo del supuesto de un operario de estatura y facultades fsicas medias, sin carga, que
camine en lnea recta, por terreno llano y sin obstculos.
Fuente: Adaptacin de un cuadro publicado por la Engineering and Allied Employers (West
of England) Association, Department of Wort Study.
Si la valoracin fuese siempre impecable, por muchas veces que se valorara y cronometrara
un elemento el resultado seria invariablemente que:
Tiempo observado x Valor atribuido = Constante
Expresada en nmeros, esa frmula podra presentarse as:
Ciclo
1
2
3
Tiempo observado
(minutos decimales)
0,20
x
0,16
x
0,25
x
Valor
atribuido
100
=
125
=
80
=
Constante
0,20
0,20
0,20
y as sucesivamente.
Quiz parezca curioso que en este ejemplo el producto de 0,20 x 100 sea 0,20 y no 20. Lo
que pasa es que la valoracin del ritmo nunca da un valor absoluto, sino un valor relativo
fijado por comparacin con el valor tipo (100), de modo que, al calcular el tiempo
corregido, el valor atribuido es el numerador de una fraccin en que el denominador es el
valor tipo. Cuando este ltimo es 100, la fraccin viene a ser un porcentaje, que al ser
multiplicado por el tiempo observado da la constante que llamamos tiempo bsico del
elemento estudiado.
Valor atribuido
Tiempo observado x = Tiempo bsico
Valor tipo
Por ejemplo:
0,16 min x 125 = 0,20 min
100
70
71
Este tiempo bsico (0,20 minutos en el ejemplo) representa el tiempo que se invertira en
ejecutar el elemento (a juicio del observador) si el operario trabajara al ritmo tipo en vez de
hacerlo a la velocidad mayor observada de hecho.
Si se estimara que el operario trabaja ms despacio de lo normal, se obtendra entonces un
tiempo bsico inferior al observado, por ejemplo:
0,25 min x
80 = 0,20 min
100
Tiempo bsico
b) Desempeo inferior a lo normal
Tiempo observado
Tiempo bsico
To x (V-100)
100
SUPLEMENTOS
Necesidades
personales
(4%)
Suplementos
Fijos (9%)
Suplementos
por descanso
Suplementos
totales
Fatiga
bsica (5%)
Suplementos
por
contingencias
Tensin y
esfuerzos
factores
ambientales
Suplementos
variables
Suplementos
por razones
de poltica de
la empresa
,
Si procede
71
Suplementos
especiales
+
Tiempo
bsico
Contenido de
trabajo
72
Factor de
Valoracin
72
Supl.
descanso
Supl.
contingencia