Conceptos y Metodologas - Mdulo 4

InWEnt con su proyecto de Fortalecimiento Institucional Sostenible de ONGs en la Regin

Andina (Condored) y en alianza con el Servicio Alemn de Cooperacin Social-Tcnica (DED),
presenta este material con herramientas y conceptos para aportar a la gestin del cambio y el
desarrollo organizacional de las ONG y otras instituciones.
El presente texto considera dos momentos bsicos de los procesos de cambio: la
autoevaluacin organizacional, que es el primer paso en la toma de conciencia y el anlisis
de la organizacin, y el cambio organizacional, que nos permite comprender la naturaleza y la
complejidad del proceso de cambio, las fuerzas externas e internas que lo generan, la
metodologa de su gestin y las condiciones que hacen posible su xito o fracaso.
A lo largo del libro se describe paso a paso el proceso de la autoevaluacin segn el mtodo
ECO y se analizan los factores impulsores del cambio, la teora del cambio, los modelos
culturales y organizacionales, el liderazgo y la administracin del cambio organizacional.

Herramientas para el Desarrollo Organizacional

InWEnt Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH (Capacitacin y

Desarrollo Internacional) es una sociedad consagrada a la tarea de desarrollar recursos
humanos y organizaciones dentro de la cooperacin internacional. Sus ofertas van dirigidas a
cuadros tcnicos y directivos, as como a personas con poder decisorio en el mbito
econmico, poltico, administrativo y de la sociedad civil. InWEnt coopera en la misma medida
con socios en pases en desarrollo o en proceso de reformas y en pases industrializados,
llegando anualmente a unas 55.000 personas.

Herramientas para el
Desarrollo Organizacional

CONDORED
Ecuador - Per - Bolivia

Internationale Weiterbildung
und Entwicklung gGmbH

Deutscher
Entwicklungsdienst

InWEnt Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH

Friedrich-Ebert-Allee 40
53113 Bonn, Alemania
Fon +49 228 4460 - 0
Fax +49 228 4460 - 1766
www.inwent.org
www.inwent.org.pe

Internationale Weiterbildung
und Entwicklung gGmbH

Capacity Building
International, Germany

Herramientas para el
Desarrollo Organizacional
Consultores Asociados de Pact Per
Fernando Elas Bastarrachea
Juan Carlos Giles Macedo
Jos Carlos Rodrguez Snchez
Marlene Salas Vroninks

Juan Carlos Giles

Educador, con estudios en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM) y en la Pontifica Universidad Catlica del Per. Tiene amplia experiencia como
facilitador de procesos de fortalecimiento en Per, Bolivia, Ecuador, Guatemala, Mexico, Nicaragua y Paraguay.
En Pact Per es consultor asociado. Es actual presidente
de la asociacin para el desarrollo educativo regional
Tarpurisunchis de Apurmac.
Fernando Elas
Es doctorado en Administracin de Negocios Globales y
Master en Administracin y Economista. Representa a
Leadership Management International, organizacin
especializada en maximizar el potencial de personas y
organizaciones y es Presidente del Comit Directivo de
Pact Per.

Jos Carlos Rodrguez

Psiclogo graduado en la Universidad Nacional Mayor
de San Marcos (UNMSM). Trabaja en desarrollo organizacional y en gestin de proyectos en Bolivia, Colombia,
Chile, Ecuador y Per. En la actualidad es Presidente de
la Asociacin Ciudad Saludable y forma parte del Consejo Directivo de Pact Per.
Marlene Salas
Sociloga graduada en la Pontifica Universidad Catlica
del Per, con maestra en Ciencias del Trabajo en la
Universidad Catlica de Lovaina. Posee una extensa experiencia en fortalecimiento organizacional y evaluacin organizacional. Actualmente es Directora de Programas y Proyectos de Pact Per e integra su Consejo
Directivo.

InWEnt Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH

(Capacitacin y Desarrollo Internacional)
DED - Servicio Alemn de Cooperacin Social-Tcnica
InWEnt Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH
Friedrich-Ebert-Allee 40
53113 Bonn, Alemania
Fon +49 228 4460 - 0
Fax +49 228 4460 - 1766
www.inwent.org
InWEnt Divisin 2.04
Fomento a la Democracia y Reformas Administrativas
Coordinadora de Proyecto/Programa
Ingrid Rsner
Oficina Regional para los Pases Andinos - InWEnt
Coordinadora Regional Pases Andinos
Brigitta Villaronga Walker
Coordinadora de Programas
Anke Kaulard
Coordinadora Tcnica Condored
Yenny Melgar Hermoza
lima@inwent.org.pe
www.inwent.org.pe
Contenido: Fernando Elas Bastarrachea, Juan Carlos Giles Macedo, Jos
Carlos Rodrguez Snchez, Marlene Salas Vroninks
Responsable de produccin: Yenny Melgar Hermoza / Anke Kaulard
Cuidado de edicin: Ricardo Carrera Salazar
Per, marzo 2007

Presentacin

La divisin 2.04 de Fomento a la Democracia y Reformas Administrativas de InWEnt Internationale Weiterbildung

und Entwicklung gGmbH (Capacitacin y Desarrollo Internacional), se dedica a temas de descentralizacin y desarrollo local, poniendo nfasis no solamente en el fortalecimiento de capacidades del sector pblico sino tambin en
el empoderamiento de la sociedad civil. En este marco, InWEnt con su proyecto de Fortalecimiento Institucional
Sostenible de ONGs en la Regin Andina (Condored) y en alianza con el Servicio Alemn de cooperacin SocialTcnica (DED), presenta este material con herramientas y conceptos para aportar a la gestin del cambio y el desarrollo
organizacional delas ONG y otras instituciones.
El presente manual considera dos momentos bsicos de los procesos de cambio:
Autoevaluacin organizacional. Es el primer paso en la toma de conciencia y el anlisis del status quo de la
organizacin. No puede haber cambios sin un diagnstico previo. La autoevalucin busca identificar el grado en que
los diversos componentes de la organizacin responden a sus objetivos y en qu grado estn articulados por enfoques,
sistemas, polticas y prcticas institucionales.
Cambio organizacional. Esta unidad del libro permite comprender la naturaleza y la complejidad del proceso de
cambio organizacional, las fuerzas externas e internas que lo generan, la metodologa de su gestin y las condiciones
que hacen posible el xito o fracaso de aquel.
Esperamos que este material sirva para abarcar los pasos necesarios para incentivar los cambios que conduzcan a una
buena gestin estratgica de su organizacin, es decir, hacemos lo correcto?, as como a una eficiente gestin
operativa, es decir, lo hacemos correctamente?

Ingrid Rsner Coordinadora de Proyecto/Programa InWEnt Bonn

Anke Kaulard Coordinadora de Programas - Oficina Regional InWEnt
Yenny Melgar Coordinadora Tcnica Condored

No significa que haya mejoras cuando hay cambios.

Sin embargo, si se quiere mejorar, siempre hay que
cambiar algo.
Georg Christoph Lichtenberg,
Ilustre escritor y catedrtico alemn.

Introduccin

En el marco del proyecto Fortalecimiento Institucional

Sostenible de ONGs en la Regin Andina (2003-2006)
que es promovido por InWEnt en alianza estratgica con
el DED y con el objetivo principal de contribuir al desarrollo de competencias del personal directivo de ONGs
considerando los retos actuales en el proceso de descentralizacin en la regin andina, se desarrolla este documento elaborado por Pact Per.
El presente documento contiene informacin orientada
al desarrollo de capacidades para promover cambios organizacionales. No hay nada ms difcil de llevar a cabo
ni nada ms peligroso e incierto que dirigir el proceso
hacia un nuevo orden de cosas.
Las organizaciones, a lo largo de su existencia, realizan
gestiones de tipo estratgica y operativa, ambos aspectos no siempre son percibidos como complementarios.
Los elementos que caracterizan la gestin estratgica
estn asociados con los procesos de cambio y desarrollo
organizacional. Las personas que ejercen el liderazgo
poseen la capacidad de conducir la organizacin hacia
cambios estratgicos; esto implica una mente creativa
y flexibilidad para la adopcin de nuevos paradigmas, as
como desaprender aquellos que fueron parte de la prctica cotidiana; usualmente se trata de cambiar reglas
pensando en el mediano y largo plazo.
Por otro lado, los elementos que caracterizan la gestin
operativa estn asociados con el mantenimiento de las
condiciones, la buena gestin del plan operativo, la administracin de los procesos y procedimientos definidos,
el desarrollo de buenos sistemas de monitoreo y control.
En sntesis, se trata del manejo del corto plazo y de todo
aquello que permitir la generacin de ingresos para la
organizacin en ese lapso.

Una de las tensiones permanentes en la organizacin

reside en la adecuada administracin tanto del corto
como del largo plazo, ya que la organizacin solo cuenta
con una energa, recursos financieros, materiales y humanos usualmente limitados. Las organizaciones suelen
orientar la mayor parte de sus esfuerzos al presente (corto plazo), puesto que de estas actividades depende la
vida misma de la organizacin, como por ejemplo, dar
respuestas oportunas a sus clientes. Sin embargo, paralelamente, algunos de sus recursos y parte de su mejor
gente deben ser destinados a planificar el mediano y
largo plazo, desarrollando procesos que permitan que
emerjan nuevos productos con su respectiva estrategia,
e imaginar el modelo organizacional que responder a
los nuevos desafos.
Cuando trabajamos en el corto plazo nos concentramos
bsicamente en los productos y servicios que son parte
de la actividad cotidiana de la organizacin y generan
ingresos significativos, pero estos tienen un lmite ya
que su ciclo de vida suele ser limitado; pensando en el
mediano y largo plazo, es clave ir diseando nuevos
productos y servicios que reemplazarn o complementarn a aquellos que perdern su potencial. El Boston
Consulting Group (BCG) propone una Matriz de Ciclo de
Vida de los productos y servicios que nos permite ilustrar esta idea de corto y largo plazo y subrayar la relevancia de mantener la articulacin de la gestin estratgica y operativa.
Analicemos la lgica del cuadro de la pgina siguiente.
Supongamos que una ONG tiene como principal producto un programa de microfinanzas dirigido a comerciantes que solo accedan a crditos proporcionados por
usureros a tasas superiores al 10% mensual, y que cobra

I
N
V
E
R
S
I
O
N

1. Productos / Servicios Incgnitas

2. Productos / Servicios Estrellas

Alta inversin y bajos ingresos

Alta inversin y altos ingresos

3. Productos / Servicios Perros

4. Productos / Servicios Vacas Lecheras

Baja inversin y bajos ingresos

Baja inversin y altos ingresos

INGRESOS

un 4%. Para desarrollar este producto, debe efectuar una

alta inversin y posiblemente no contar con ingresos,
ya que recin est impulsando el producto. En un segundo momento, ya desarroll su producto y lo ofrecer
en el mercado, invirtiendo para ello significativos recursos, ya que este producto responde al inters de los
clientes potenciales y captar ingresos considerables.
En un tercer momento, el producto est posicionado en
el mercado; los procesos han sido estandarizados y los
clientes aceptan y demandan el producto, que ya genera altos ingresos para la organizacin. Por ltimo, se
incrementa la oferta en el mercado con la aparicin de
nuevos competidores, de productos sustitutos, etc.; cuando esto sucede, la inversin tiende a disminuir y tambin los ingresos; el producto ya no es lo suficientemente atractivo para los clientes.
Cuando las organizaciones se concentran slo en algunos productos o servicios, y estos han seguido el ciclo de
vida completo, no es difcil pronosticar lo que podra
suceder con ellas. A pesar que pueden ser excelentes en
su gestin operativa, contar con expertos, una tecnologa bien desarrollada, buenas relaciones y confianza con
los clientes, buen sistema de monitoreo y posiblemente
optimizacin de los costos de operacin, difcilmente
lograrn sobrevivir ms all del tiempo asociado al ciclo

de vida del producto. Salvo casos excepcionales en que

se identifica o replantea una nueva ventaja competitiva. He aqu la importancia de desarrollar paralelamente
otros productos rentables que puedan reemplazarlos y
permitir seguir capitalizando el crecimiento de la organizacin. Este ciclo lo podemos apreciar, matices ms,
matices menos, en productos y servicios de todo tipo de
organizacin.
Coincidimos en reconocer la importancia de manejar
tanto los aspectos de la gestin operativa como estratgica. Este documento enfatiza algunas orientaciones
que facilitan el desarrollo de capacidades que contribuyan al manejo de la gestin estratgica, entendida esta
como gestin del cambio y desarrollo organizacional.
Todo proceso de cambio considera tres momentos bsicos. Primero, el diagnstico organizacional que concluye en la identificacin y consenso sobre las medidas de
cambio que deben ser aplicadas. Luego, un segundo
momento vinculado con la aplicacin del programa de
cambio segn la estrategia que se adopte. Finalmente,
la evaluacin del proceso cuya meta es identificar nuevamente retos y acciones que correspondan a esta nueva etapa de la organizacin, segn su contexto; el cambio, como sabemos, es una constante en las organizaciones. Un cambio estratgico es usualmente proactivo y

debe convertirse en parte de la identidad

de la organizacin.
Los dos mdulos que son desarrollados
permitirn emprender iniciativas de cambio, ya que se enfoca el manejo de procesos para la autoevaluacin organizacional y para la gestin del cambio.

I. Autoevaluacin organizacional
Se basa en un enfoque donde la organizacin es sujeto y objeto del proceso y busca identificar el grado en que los diversos
componentes de la organizacin responden a sus objetivos y en qu grado estn
articulados por enfoques, sistemas, polticas y prcticas institucionales. Los resultados del diagnstico se convierten en insumos para
elaborar el Plan de Mejora Organizacional dirigido a incrementar las capacidades organizacionales y mejorar
los consensos al interior de la organizacin, de tal forma
que contribuyan al logro de los objetivos institucionales.
La propuesta metodolgica utilizada para el diagnstico
organizacional es el ECO1, creada por Pact Inc. cuyas
siglas corresponden a Evaluacin de Capacidades Organizacionales 2, es decir, se trata de un instrumento de
evaluacin de capacidades y procesos que atraviesan el
desempeo del conjunto de una organizacin.
Una buena revisin del proceso ECO y su posterior aplicacin en una organizacin permitir reconocer:
- El sentido y la importancia de los procesos de autoevaluacin organizacional en el contexto de procesos de desarrollo de capacidades organizacionales.
- Los momentos clave de los procesos de autoevaluacin y
diseo de planes de mejora o cambio organizacional.
- Las pautas para la elaboracin y facilitacin de herra-

mientas de autoevaluacin organizacional, la elaboracin de informes de autoevaluacin y de planes de

mejora.
Como parte del presente documento, se incluye un manual que debe ser empleado como material complementario a la participacin en las actividades de capacitacin. Ha sido desarrollado en base a la experiencia con
organizaciones pblicas y privadas en el desarrollo de
procesos de autoevaluacin organizacional.
Al final de la primera unidad se incorporan tres anexos
sumamente valiosos: Herramienta de Autoevaluacin,
Informe de Resultados del Proceso de Autoevaluacin y
el Plan de Accin. Estos son los productos bsicos que se
generan en un proceso de autoevaluacin de capacidades organizacionales y definen operacionalmente cual
es el modelo ideal de la organizacin (la herramienta),
donde estamos ahora (el informe de autoevaluacin) y
que debemos hacer para alcanzar el modelo ideal (el
plan de accin).

1
Actualmente, Pact Per ha realizado ajustes a la metodologa, por lo que se cuenta con un ECO rpido y aplicado a
gobiernos locales, las ONG, y las redes institucionales y temticas.
2
Mayor informacin sobre ECO y las organizaciones creadoras y facilitadoras puede obtenerse en www.pactworld.org y
www.imacmexico.org.

10

II. Cambio organizacional

Permitir comprender la naturaleza y la complejidad del
proceso de cambio organizacional, las fuerzas externas e
internas que lo generan, la metodologa de su gestin y
las condiciones que hacen posible el xito o fracaso de
aquel. Esta es una oportunidad que favorecer el desarrollo de habilidades para el manejo de los procesos de
cambio y desarrollo organizacional desde un enfoque de
facilitadores de procesos.
Una apropiada revisin del mdulo permitir:
- Comprender la naturaleza y la complejidad del proceso
de cambio organizacional.
- Identificar y analizar las fuerzas externas e internas
que lo generan.
- Conocer diferentes enfoques de cambio organizacional.
- Identificar las diferentes etapas de un proceso de cambio y su respectiva gestin.
- Identificar las condiciones que coadyuvan al xito o
fracaso del cambio deseado.
Para ello se revisarn los siguientes temas: la organizacin, analizando los factores impulsores del cambio; la
teora del cambio, evaluando algunos enfoques; el cambio, mediante el anlisis de la curva del cambio, los
modelos culturales y organizacional, el liderazgo y el
proceso del cambio; la gestin organizacional, a partir
del anlisis de las habilidades requeridas para el logro
del cambio y manejo de la resistencia.
Como parte del presente documento se incluye una
compilacin que permitir contar con los conocimientos bsicos para el manejo de procesos de cambio.
Pact Per, es una organizacin peruana autnoma sin
fines de lucro creada en 2001 sobre la base de ocho aos
de trabajo continuo en el Per de Pact Inc. Esta ONG
internacional dedicada al fortalecimiento de capacidades organizacionales ejecut el Programa de Apoyo a las
ONG (1992-2000) con el financiamiento de USAID. Al
finalizar el programa, Pact Inc. promovi la formacin de
Pact Per, pasando as de ser la sede de una organizacin internacional a ser una ONG nacional autnoma y
sin fines de lucro; de ser ejecutora de proyectos a ser

proveedora de servicios para el fortalecimiento de capacidades organizacionales.

Pact Per aspira a que las organizaciones de la sociedad
civil, empresas y entidades del sector pblico en Amrica Latina, mejoren significativamente su desempeo y
contribuyan al desarrollo sostenible de sus pases, promoviendo y practicando equidad, responsabilidad social
y gobernabilidad democrtica. Por ello, nos dedicamos al
fortalecimiento de las capacidades organizacionales de
entidades de la sociedad civil, del sector pblico y privado. Actuamos proactivamente y en equipo, innovamos
de manera permanente nuestros productos, buscamos
ser financieramente sostenibles, y nos exigimos coherencia entre lo que predicamos y hacemos.
Pact Per realiza consultoras, programas y proyectos.
Apoya a las organizaciones en el fortalecimiento de su
gestin interna, en su relacin con otros actores, as
como en la gestin de sus programas y proyectos sociales. Sus servicios comprenden: facilitacin de eventos,
capacitacin y asesora, estudios y evaluaciones, conduccin de procesos de cambio organizacional, administracin de proyectos, elaboracin de instrumentos de
gestin estratgica y operativa. Pact Per es socia estratgica de Pact Inc., organizacin internacional especializada en temas de capacity building en el mundo, lo
que le permite trabajar en asocio con otros pases de
Amrica Latina, y generar espacios de innovacin e interaprendizaje que refuerzan su prctica y contenidos.
Los servicios que ha desarrollado Pact Per con organizaciones no gubernamentales, organizaciones de base, instituciones de cooperacin internacional, gobiernos locales, instituciones de gobierno central y empresas del
sector privado con responsabilidad social, se han ejecutado en el Per y en otros pases de Amrica Latina y el
Caribe.

Unidad 1

11

Manual de Autoevaluacin Organizacional

Juan Carlos Giles, Marlene Salas y Jos Carlos Rodrguez

Conceptos y Metodologas

MODULO 4

12

Indice

13

Introduccin

15

1. El manual

15
15
16
16

1.1 Quin debe emplear este manual

1.2 El contenido del manual
1.3 Uso de este manual

2. La autoevaluacin en el contexto actual del desarrollo de capacidades (Capacity

Building)
3. Autoevaluacin de Capacidades Organizacionales ECO
3.1
3.2
3.3
3.4

En qu consiste un proceso ECO?

Por qu realizar un proceso ECO?
Cmo sabemos si necesitamos aplicar un proceso ECO
Condiciones para llevar a cabo el proceso ECO

16
18
18
19
20
20

4. El proceso ECO

20

5. Primera etapa. Preparacin del proceso ECO

24
24
24
24
25
25

5.1
5.2
5.3
5.4
5.5

Decisin de los directivos de la organizacin

La seleccin del equipo lder del proceso de cambio organizacional
Lanzamiento del proceso ECO
Objeciones y temores tpicos para realizar procesos de evaluacin organizacional
Entrenamiento bsico del equipo y elaboracin del plan de trabajo

6. Segunda Etapa. Elaboracin de la herramienta de autoevaluacin

6.1 Entrevistas a informantes clave internos y externos, y revisin de informacin documental sobre
las caractersticas de la organizacin
6.2 Taller de elaboracin de la herramienta de autoevaluacin
6.3 Orientacin de los participantes hacia la misin: se trabaja con el ejercicio de los escudos
6.4 Revisin de la experiencia institucional: aprendiendo de nuestra historia con la tcnica de la
lnea de tiempo
6.5 Construyendo una imagen ideal
6.6 Afinando la imagen de la organizacin ideal

28
28
29
29
30
31
31

14

7. Tercera etapa. Diagnstico Organizacional

7.1 Taller de autoevaluacin
7.2 Sesin de entrega de resultados
7.3 Elaboracin de informe de autoevaluacin por facilitador de Pact Per

8. Cuarta Etapa. Elaboracin de plan de mejora o de cambio

8.1 Taller de elaboracin de plan de mejora
8.2 Sesin de ajustes al plan de mejora o incorporacin del plan de mejora en el plan operativo
institucional

9. Quinta etapa. Monitoreo y evaluacin del proceso

9.1 Monitoreo y evaluacin
9.2 Reaplicacin de la herramienta de autoevaluacin organizacional

Anexos

35
35
36
37
40
40
42
44
44
45
52

15

Introduccin
El desarrollo organizacional resulta ser un enfoque y
una herramienta de gestin para saber cmo proyectar
un incremento de la efectividad en la accin institucional, puesto que en ellos recae la razn de ser y de ello
depende tambin la supervivencia de la orgnanizacin.
Los procesos de cambio no son fciles de manejar, ya que
la intervencin del elemento humano, cuya complejidad es asombrosamente diversa, requiere metodologas
flexibles que se adecuen a la problemtica que con
estos cambios se genera. Dentro de esa problemtica
destaca sobre todo la resistencia, cuya expresin es natural en las personas pero constituye el principal obstculo para realizar cambios en las organizaciones.
Nuestro enfoque sobre procesos de desarrollo organizacional considera clave:
- Respeto por la gente. Las personas deben ser consideradas responsables, concientes e interesadas. Deben
ser tratadas con dignidad y respeto.
- Confianza y apoyo. Las organizaciones efectivas y
saludables se caracterizan por la confianza, autenticidad, apertura y el clima de apoyo.
- Igualdad de poder. Las organizaciones efectivas de-

jan de enfatizar la autoridad y el control jerrquico.

- Reconocimiento de tensiones. Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra. Deben ser confrontados abiertamente.
- Compromiso con el cambio. Mientras ms personas
afectadas por un cambio participen en la reflexin,
evaluacin y decisiones que se tomen, mayor ser su
compromiso en implementar los cambios.
El proceso de autoevaluacin desarrollado en el manual,
aporta y guarda total coincidencia con el enfoque de
desarrollo organizacional planteado.
El manual y el proceso de Autoevaluacin de capacidades organizacionales (ECO2) que se describen a continuacin fueron desarrollados por Pact Inc. y pulido en
base a la experiencia de ms de seis aos de trabajo del
equipo de Pact Per. En la construccin de este documento se han podido incorporar las experiencias de trabajo desarrolladas con el Servicio Holands de Cooperacin SNV, con WWF, TNC y otras importantes organizaciones nacionales e internacionales que vienen trabajando en el mundo para construir una sociedad y un
medio ambiente ms sostenible.

1. El manual
1.1 Quin debe emplear este manual
El Manual de Autoevaluacin de Capacidades Organizacionales (ECO) ha sido escrito para las organizaciones de
cooperacin, las ONG y las entidades pblicas y privadas
que quieren iniciar un proceso de cambio organizacional. La organizacin necesita identificar los diferentes
niveles de desarrollo de las capacidades y consensos en
sus diversas reas con el fin de tener una comprensin
ms profunda y amplia de ella misma para establecer los

acuerdos internos necesarios para introducir las medidas de cambio que permitan optimizar su desempeo.
Este manual se dirige hacia los siguientes grupos:
- Los directivos o responsables del desarrollo organizacional que estn interesados en iniciar procesos ECO
en sus organizaciones e inclusive en redes o consorcios de organizaciones.
- Los consultores o facilitadores que brindan servicios a
organizaciones para su fortalecimiento institucional.

1
Siglas de un enfoque y herramienta denominados Evaluacin de Capacidades Organizacionales creados por Pact
Internacional. Mayor informacin sobre ECO y las organizaciones creadoras y facilitadoras puede obtenerse en:
www.pactperu.org, www.pactworld.org y www.pactworld.org/Services/Oca.html

16

- Los docentes del sector acadmico interesados en desarrollar capacidades en los profesionales en formacin que trabajarn con el sector pblico y de cooperacin para el desarrollo.

1.2 El contenido del manual

El manual est dividido en nueve secciones. Las secciones 2 y 3 proporcionan los antecedentes al proceso de
evaluacin organizacional. En estas secciones se explica qu significa la evaluacin organizacional y se examina el marco conceptual en que se basa el proceso de
evaluacin organizacional. La seccin 4 describe el proceso de evaluacin de capacidades organizacionales. La
seccin 5 describe las actividades concernientes a la
preparacin del proceso. La seccin 6, el procedimiento
a seguir para la elaboracin de la herramienta de autoevaluacin, mientras que la seccin 7 detalla el proceso de elaboracin del diagnstico organizacional. En
la seccin 8 se presenta el proceso de elaboracin del
plan de mejora o de cambio; finalmente en la seccin 9

se desarrollan elementos clave para el monitoreo y la

evaluacin del proceso.

1.3 Uso de este manual

El proceso ECO es estructurado y flexible, razn por la
cual se recomienda que los pasos indicados sean seguidos con mucha atencin, an cuando alguna de las
herramientas propuestas tenga que ser reemplazada por
otra que sea mejor manejada por los facilitadores del
proceso. Asimismo, los conceptos bsicos que se ofrecen
pueden ser complementados con otros que trabajen bajo
el enfoque de facilitacin de procesos. Es sumamente
importante que antes de emprender un proceso ECO se
revise completamente este documento y en caso de
requerir informacin complementaria se consulte con
Pact Per. Seguramente durante la aplicacin del proceso pueden surgir nuevas formas para promover y dinamizar el trabajo; si esto ocurre ser importante conocer
esos nuevos aportes que pueden ser compartidos por los
profesionales y expertos que apliquen esta herramienta.

2. La autoevaluacin en el contexto actual del desarrollo de capacidades

(Capacity Building)
Los aspectos relacionados con el fortalecimiento de las
organizaciones vienen alcanzando una creciente importancia en la agenda de los actores del desarrollo.
Agencias de cooperacin, las ONG, organizaciones de
base y organizaciones gubernamentales, producen y recrean experiencias, textos, enfoques y metodologas bajo
denominaciones variadas: capacity building, desarrollo
de la capacidad, fortalecimiento organizacional, etc. El
cambio organizacional ha dejado de ser un rea de inters preferente o exclusiva del mundo empresarial o del
poltico. Existen diversas razones para que ello ocurra.
Entre otras, se tienen las siguientes:
a) Una preocupacin por la sostenibilidad de las intervenciones de desarrollo. Las interrogantes sobre qu,
quin o cmo se hace sostenible una intervencin de
desarrollo, vienen encontrando respuestas desde experiencias de organizaciones que se convierten en espa-

cios de responsabilidad, eficacia y apropiacin colectiva

de tales intervenciones. Es decir, buena parte de la continuidad de las mejoras en la vida de las personas, est
directamente relacionada con la consistencia de sus
organizaciones, cuya fortaleza constituye una de las
mejores garantas para que los derechos, informacin,
saberes, bienes, etc., sean expandidos y/o mejorados
permanentemente, a travs de buenas prcticas organizacionales, tales como la construccin de consensos y
la multiplicacin de oportunidades de aprendizaje. Resulta evidente la tendencia actual, en los actores del
desarrollo, de dirigir su atencin hacia definir, promover
y evaluar la capacidad organizacional para hacer sostenibles las experiencias que emprenden o apoyan.
b) La relacin entre proyecto como unidad de intervencin y la organizacin implementadora. Desde la
perspectiva de las agencias de cooperacin y las ONG

17

contrapartes locales, se hace cada vez ms visible la

relacin entre un proyecto exitoso y una organizacin
ejecutora fuerte. As, los proyectos tienen mejores posibilidades de xito si se realizan en el seno de organizaciones que ofrecen eficiencia en el uso de recursos,
maneras validadas de hacer las cosas (estrategias y metodologas) y coherencia en los propsitos y enfoques. La
necesidad de ubicar al proyecto en el contexto de las
necesidades, defectos y virtudes de la organizacin que
lo implementa, exige de reflexin y propuestas sobre el

sentido y la forma del fortalecimiento organizacional.

c) La discusin sobre el concepto de capacidad y
desarrollo humano, enriquece y desafa la teora y
prctica organizacional. El amplio consenso actualmente existente de los enfoques del desarrollo humano,
propone desafos conceptuales y metodolgicos a los
esfuerzos por el fortalecimiento organizacional. Superadas las nociones instrumental y economicista de las
organizaciones, quedan pendientes asuntos como: en
qu consiste la capacidad organizacional?, cmo se al-

Esencia del enfoque de evaluacin organizacional ECO

Ms lejos de la evaluacin organizacional entendida como...

Ms cerca de la evaluacin organizacional

entendida como...

Proceso realizado por exigencia externa y vertical. Organizaciones externas, directivos y expertos definen
objetivos, plazos y tareas del proceso.

Proceso voluntario y basado en la participacin y el consenso. Facilitadores, equipos y directivos definen y/o son consultados sobre objetivos, plazos y tareas del proceso.

Expertos y directivos obtienen informacin de la gente de la comunidad. Lgica extractiva.

Facilitadores producen informacin en dilogo

estructurado con la gente que integra la comunidad. Lgica comunicativa.

Enfasis en el control e identificacin de debilidades y

fortalezas. La evaluacin se reduce a obtener la imagen que describa literalmente la situacin de la comunidad. El desarrollo de capacidades empieza luego
de obtener la imagen.

Enfasis en el aprendizaje y el mejoramiento. La

evaluacin es la primera etapa del proceso de
capacidades, en tanto ampla comprensin,
consenso, etc.

Los evaluadores externos juzgan la situacin de la

comunidad. Usan sus indicadores. Son principalmente
expertos de contenido. La Organizacin es objeto de
estudio.

Los evaluadores son los propios miembros de la

comunidad. Construyen indicadores a medida
que comprenden. Los evaluadores externos son
principalmente facilitadores de proceso. La organizacin es sujeto y duea del proceso. Enfoque de autoevaluacin.

18

canza?, cmo aprenden las organizaciones?, la capacidad individual equivale a capacidad organizacional?,
cmo trabajar los aspectos subjetivos de la organizacin? Una revisin rpida de la bibliografa existente
sobre desarrollo organizacional da cuenta de la importancia de estos puntos en la discusin.
d) La importancia de alcanzar el cambio organizacional construyendo consenso. El antiguo problema de la
resistencia al cambio puede superarse si el cambio
viene como proceso entendido, deseado y acordado por
la gente que forma parte de la organizacin. En esta
lnea se encuentra la autoevaluacin organizacional.

Por un lado, es una manera potente de identificar las

brechas de capacidad y, por otro, una va de construccin de consensos sustantivos que ofrezcan una slida
base de compromiso con el cambio organizacional.
En este contexto Pact Per , fiel a su mandato de contribuir al fortalecimiento de organizaciones de la sociedad
civil, ha construido, desde su experiencia y en atencin
a las tendencias del mundo del desarrollo, un enfoque
de autoevaluacin, que puede entenderse mejor observando la matriz de la pgina anterior. Como podr advertirse se trata de una apuesta y no de ideas neutrales en
el debate actual del desarrollo organizacional.

3. Autoevaluacin de Capacidades Organizacionales ECO

3.1 En qu consiste un proceso ECO?
Es una metodologa participativa. Uno de los principios
que sostiene esta metodologa es la consideracin de
que los miembros de la organizacin en tanto desarrollan las prcticas y las experiencias organizacionales y
estn o estarn relacionados con los cambios organizacionales, son los mejor llamados a intervenir decisivamente en cualquier proceso de diagnstico institucional. Por consiguiente, es fundamental producir informacin y analizarla con la intervencin activa, horizontal
y consciente de los miembros de la organizacin. En este
sentido, se promueve la participacin de miembros de
distintos niveles (alta direccin, mandos medios y operadores) y de las distintas reas de especializacin (proyectos, programas, rea administrativa, etc.).
Est basada en la apreciacin informada de los miembros
de la organizacin. Los resultados que produce la aplicacin de la herramienta, expresan las apreciaciones de
los miembros de la organizacin que participan como
evaluadores. Ahora bien, se trata de percepciones basadas en informacin que se produce en una discusin
estructurada realizada por los evaluadores, con apoyo de
un facilitador, lo que les permite compartir primero hechos y luego apreciaciones. De este modo, las calificaciones individuales se basan en informacin fctica

enriquecida por las opiniones de los dems evaluadores.

Esta combinacin permite a los evaluadores externos e
internos formarse, matizar o consolidar su propio criterio. Adicionalmente, las apreciaciones se triangulan con
informacin documental, testimonio de informantes,
externos, etc.
Para este enfoque la realidad organizacional no se reduce a constatar sus activos materiales o tecnolgicos,
sino al universo de valores y percepciones que tienen
sus miembros sobre su desempeo, fines, ubicacin en
los contextos sociales, etc. Por ello, la metodologa recoge las intervenciones y deliberaciones de los evaluadores en los procesos de calificacin, para dar sentido o
crear un marco interpretativo de los niveles de desempeo alcanzados.
Es una metodologa de autoevaluacin organizacional.
A diferencia de las metodologas de evaluacin que normalmente se enfocan en programas y proyectos, ECO
apunta a una evaluacin de capacidades y procesos que
atraviesan el desempeo del conjunto de una organizacin. Esta mirada permite observar en qu grado los diversos componentes de la organizacin responden a sus
objetivos y en qu grado estn articulados por enfoques,
sistemas, polticas y prcticas.
Es una plataforma abierta para procesos de evaluacin

19

organizacional, ya que producir

cambios organizacionales supone
afectar componentes del sistema y
sus formas de interaccin. La mirada de conjunto es la base para la
definicin de prioridades, el equilibrio y tensin creativa entre procesos y componentes, y su alineamiento con la misin y visin organizacional.

del desarrollo organizacional. Si bien la metodologa se

ubica en el campo de las herramientas participativas y
cualitativas, su aplicacin no excluye el empleo de otros
tipos de evaluaciones y herramientas: de evaluadores
externos, programticas o basadas en informacin estadstica. Es ms, se recomienda combinar el uso de esta
metodologa con otras herramientas y actividades.
Del mismo modo, si bien ECO puede aplicarse a una sola
organizacin, se sugiere su aplicacin en varias organizaciones semejantes (pares). Se trata de constituir una
comunidad de aprendizaje en la cual, las organizaciones
integrantes comparten informacin y experiencia sobre
sus intereses, necesidades y buenas prcticas en un
clima de confianza y segn criterios de reciprocidad,
proporcionalidad y voluntariedad.

3.2 Por qu realizar un proceso ECO?

Un proceso ECO asegura un anlisis sistmico del funcionamiento de la organizacin: brinda una orientacin
clara en el conjunto de los miembros de la organizacin
sobre aquello que se debe hacer para lograr mayor eficiencia en el funcionamiento institucional, ya que se
ofrece como un proceso que favorece la apropiacin y el
empoderamiento de la gente del cambio organizacional.
Ofrece una perspectiva sistemtica de la evaluacin

Brinda una orientacin clara de la

evaluacin a la comprensin y al
mejoramiento. Tan importante
como los resultados (debilidades o
fortalezas) son los consensos, el lenguaje y aprendizajes construidos en
la organizacin durante el proceso.
Todo el proceso ECO plantea el reto de planificar e implementar de modo sostenido el campo de la organizacin, pues establece la importancia de los planes de
mejoramiento y su articulacin con la gestin estratgica y con el sistema de PME y de aprendizaje organizacional.
El proceso ECO es una plataforma para la apropiacin del
cambio por la gente de la organizacin. La participacin
de los miembros de la organizacin es clave en todos los
momentos de la evaluacin. En la seleccin, adecuacin y construccin de la herramienta, como participantes activos en la produccin y anlisis de la informacin (no slo como fuentes de informacin), en la
lectura de los resultados para matizar, confirmar o agregar puntos de vista e informacin, en la definicin del
plan de mejoramiento, etc. Las personas con mayor control y comprensin del proceso no se resiste al cambio,
porque el cambio le pertenece.
Otro factor importante est vinculado con la oportunidad de realizar el seguimiento y medir los avances que
se logran en el tiempo; de este modo se anima el proceso
de cambio y desarrollo organizacional y se introducen
nuevas mejoras considerando las influencias externas e
internas.

20

3.3 Cmo sabemos si necesitamos aplicar un

proceso ECO
El proceso ECO puede ser emprendido ante una o ms de
las siguientes situaciones:
- Se quiere conocer cul es la situacin de la organizacin en relacin con el cumplimiento de sus principales objetivos: visin y misin.
- Se evidencian problemas en la integracin de distintas reas y niveles orgnicos en el funcionamiento
institucional.
- Antes del proceso de planificacin estratgica institucional, cuando se requiere producir una idea completa de cules son las fortalezas y debilidades de la
organizacin.
- Inters por desarrollar un plan de fortalecimiento de
capacidades coherente con el funcionamiento sistmico que tienen las organizaciones en sus niveles
estratgicos, de coordinacin y de entrega de servicios.
- Inters por conocer cambios en el funcionamiento
institucional que fueron identificados en una evaluacin externa realizada con anterioridad.
Se recomienda vivamente realizar un proceso ECO cada

tres o cinco aos, con seguimiento anual de los avances

logrados en la construccin considerando cada vez el
nuevo contexto y las posibles nuevas metas.

3.4 Condiciones para llevar a cabo el proceso

ECO
Para llevar a cabo el diagnstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos bsicos:
- Antes de iniciar el proceso de diagnstico, es indispensable contar con la intencin de cambio y el compromiso de respaldo por parte de los lderes de la organizacin. Es decir, que estn dispuestos a realizar los
cambios resultantes del proceso ECO.
- La organizacin debe asegurar la participacin del personal directivo de los diferentes niveles y reas de la
organizacin.
- La organizacin debe dar amplias facilidades al facilitador (interno o externo) para la obtencin de informacin y evitar entorpecer el proceso.
- El facilitador manejar la informacin que se obtenga
del proceso en forma absolutamente confidencial.
- El xito o fracaso del diagnstico depende en gran
medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos pactados con el facilitador.

4. El proceso de ECO
Etapas y pasos del proceso ECO
Etapas

Pasos
1.1 Decisin de los directivos de la organizacin.

1.2 La seleccin del equipo lder del proceso de cambio

organizacional.
1. Preparacin del proceso
1.3 Lanzamiento del proceso ECO.

1.4 Entrenamiento bsico y elaboracin del plan de

trabajo del proceso ECO.

21

2.1 Entrevistas, informantes clave internos y externos, y revisin de informacin documental sobre las
caractersticas de la organizacin.
2. Elaboracin de la herramienta
de autoevaluacin organizacional.

2.2 Taller de elaboracin de la herramienta de autoevaluacin con miembros del cliente final.

2.3 Afinamiento de la herramienta de autoevaluacin

organizacional.

3.1 Taller de autoevaluacin con miembros de la cruz

jerrquica-funcional de la organizacin (grupo representativo de la organizacin).
3. Identificacin de la situacin de
la organizacin o autoevaluacin

3.2 Sesin de entrega de resultados.

3.3 Elaboracin del informe.

4. Elaboracin de plan de mejora o

plan de cambio

4.1. Taller plan de mejora:

- A partir del informe de autoevaluacin, se identifican y priorizan las necesidades de fortalecimiento
de capacidades institucionales.
- A partir de las capacidades priorizadas, se establecen
objetivos transversales, con sus respectivas estrategias, actividades, cronograma de ejecucin, presupuesto y responsables.
- Se definen indicadores de cambio y se desarrolla
una matriz de monitoreo.

4.2 El plan de cambio se incorpora en el plan operativo

institucional con una clara indicacin de los responsables y la asignacin presupuestal.

22

5.1 Trimestralmente se monitorean los avances del

proceso de cambio. Anualmente se realiza una evaluacin de los principales avances.
5. Monitoreo y evaluacin del proceso de cambio organizacional
5.2 Cada dos aos se recomienda realizar la reaplicacin de la herramienta de autoevaluacin organizacional.

Tiempo sugerido para cada una de las etapas

Se considera una dedicacin del equipo lder de tiempo
completo durante los talleres y de alrededor de medio

tiempo durante el resto de las actividades. El facilitador

tendr destinado prcticamente todo su tiempo.

Requisito de tiempo mnimo para proceso ECO

Etapas

Pasos

1. Preparacin del proceso.

2 semanas

2. Construyendo una imagen ideal y adecuada de organizacin que se exprese en una herramienta de
autoevaluacin organizacional.

1 semana

3. Identificacin de la situacin de la organizacin o

autoevaluacin organizacional.

2 semanas

4. Elaboracin de plan de mejora o plan de cambio.

2 semanas

5. Monitoreo y evaluacin del proceso de cambio organizacional.

Segn plan de monitoreo

23

Etapas del Proceso ECO

(Actividades y productos desarrollados durante el proceso)
1
Preparacin del proceso:
creacin de condiciones especficas
para el autodiagnstico y plan

Monitoreo y evaluacin del proceso de

cambio organizacional

Construyendo una imagen ideal y

adecuada de organizacin que se
exprese en una herramienta de
autoevaluacin

Elaboracin de plan de mejora o

plan de cambio

Autoevaluacin por grupo representativo de la organizacin

Proceso de autoevaluacin y fortalecimiento organizacional

(Capacidades generadas durante el proceso)
Ampliacin de comprensin de
comportamiento de la organizacin

Manejo de conflictos y consensos:

- Fortalezas / debilidades
- Amenazas y oportunidades.
- Plan de desarrollo.

Lenguaje comn
organizacional

Capacidades
organizacionales

Modelo (representacin)
apropiado de la organizacin
como sistema

Socializacin de informacin
clave en temticas

24

5. Primera Etapa. Preparacin del proceso ECO

Pasos de la Primera Etapa: elaboracin de la herramienta ECO
1.1 Decisin de los directivos de la organizacin.

1.2 La seleccin del equipo lder del proceso de cambio

organizacional.
1. Preparacin del proceso
1.3 Lanzamiento del proceso ECO.

1.4 Entrenamiento bsico y elaboracin del plan de

trabajo del proceso ECO.

5.1 Decisin de los directivos de la organizacin

Adems de cumplir con las condiciones para llevar a
cabo el proceso ECO, para el desarrollo de todo este
proceso, la organizacin debe asumir las siguientes responsabilidades:
- Nombrar el equipo lder y generar compromiso y dedicacin de este grupo en el desarrollo del proceso.
- Promover la participacin y aporte de los funcionarios
clave de las unidades de planificacin, administracin y finanzas, as como de los directivos de las unidades operativas.
- Aportar los recursos: materiales, equipos, personal, refrigerios, publicidad del proceso e instalaciones para
el desarrollo de las actividades propuestas.

5.2 La seleccin del equipo lder del proceso

de cambio organizacional
Un elemento fundamental para el desarrollo del proceso
es la seleccin de un equipo lder, cuyos integrantes
deben poseer liderazgo y contar con el reconocimiento
de las distintas reas y niveles de la organizacin; este
grupo debe presentar las siguientes cualidades:
- Gran credibilidad al interior de la organizacin, con
principios y valores reconocidos por la gente.

- Genuina preocupacin por los dems, porque valora el

trabajo de los otros miembros de la organizacin.
- Disposicin para hablar sobre los problemas esenciales
de la organizacin.
- Capacidad para crear un ambiente propicio que favorezca el debate alturado.
- Capacidad para ponerse en el lugar del otro, es decir,
ser emptico con las personas que ocupan distintos
puestos en la organizacin.
- Inters en promover la innovacin y el cambio en la
organizacin.
Dependiendo del tamao de la organizacin, se recomienda que en las organizaciones con menos de veinte
participantes, se elija a cuatro integrantes para conformar el equipo lder.

5.3 Lanzamiento del proceso ECO

Se sugiere realizar una sesin presencial de corta duracin (una hora), que cuente con la participacin de la
mayor parte de los integrantes de la organizacin, a
quienes se les explicar lo siguiente:
DINAMICA

Sensibilizacin y reflexin de los participantes sobre el

significado de esta etapa:

25

De vez en cuando hay que hacer una pausa,

contemplarse a s mismo
sin la fruicin cotidiana,
examinar el pasado
rubro por rubro
etapa por etapa
baldosa por baldosa
y no llorarse las mentiras
sino contarse las verdades
Mario Benedetti
Trabajar los siguientes aspectos
- Objetivos del proceso ECO: se establecen segn las
necesidades definidas para implementar el proceso de
cambio.
- Ventajas que debe generar: mayor efectividad en el
trabajo de la gente, articular (intercomunicar) a la
organizacin gracias a un lenguaje comn sobre los
problemas y las oportunidades para el crecimiento,
etc.
- Hacer visible y discutir con los miembros de la organizacin los temores que pudieran tener respecto del
proceso.
- Quines son los involucrados del proceso y qu se
espera de ellos: directivos, equipo lder, facilitador, participantes.
- Definir plazos y los momentos en que se desarrollar la
actividad.
- Definir recursos que sern necesarios y el compromiso
de los ms altos niveles de la organizacin para potenciar el proceso. Por ejemplo, si se trata de una municipalidad ser importante la expresin de voluntades
del alcalde, del gerente municipal, del presidente del
sindicato, etc.
En el lanzamiento del proceso se trata de generar una
atmsfera que motive al grupo a iniciar el proceso. Se
sugiere terminar la sesin con textos o dinmicas que
permitan reconocer que el cambio depender de todos.
He aqu un texto:
Hace muchos milenios no existan doctores, tampoco universidades ni colegios, mucho menos docentes.
Vivan escasamente unos viejitos llamados sabios.

Dos de sus aprendices quisieron comprobar la sabidura del maestro con la pretensin de hacerlo equivocar. Prepararon la siguiente prueba, dicindose: Tomemos un pajarito entre las manos, vayamos y preguntmosle al sabio: Tenemos un pajarito en las manos,
est vivo o est muerto?. Si nos contesta que est
vivo, presionamos el cuello; y si responde que est
muerto, abrimos las manos y sale a volar el pjaro. De
ambas maneras se equivocar el maestro. Llegaron los
aprendices donde l, le hicieron la pregunta e imagnense la respuesta: LA DECISIN EST EN SUS MANOS!. Qu leccin tan grande: nuestro crecimiento est
en nuestras manos, no en las manos de los dems.

5.4 Objeciones y temores tpicos para realizar

procesos de evaluacin organizacional
La prctica y percepcin usual de la evaluacin produce
tensin en los individuos y organizaciones. El tener un
especial cuidado en la etapa de preparacin del proceso,
siguiendo las pautas antes presentadas, reduce significativamente estas sensaciones que en un grado extremo pueden llegar a generar ambientes hostiles.

5.5 Entrenamiento bsico del equipo y elaboracin del plan de trabajo

El equipo lder deber recibir una preparacin bsica en
el enfoque y metodologa de la auttoevaluacin de manera a estar en capacidad a cofacilitar el proceso y cumplir con las funciones que se esperan de l:
- Cofacilitar el proceso ECO.
- Analizar y proponer mejoras para la implementacin
de cada una de las etapas del proceso.
- Favorecer la participacin y el involucramiento del
personal de la organizacin.
- Desarrollar mecanismos de informacin y comunicacin para compartir el proceso con todo el personal.
- Desarrollar informacin complementaria que pueda
contribuir a la toma de decisiones.
El facilitador junto con el equipo lder deber trabajar
los pasos de cada una de las etapas. El equipo lder
jugar un rol clave en la definicin de fechas y la definicin de candidatos a ser responsables de cada uno de
los pasos.

26

Temores que se esconden tras algunas objeciones tpicas (*)

Temores

Objeciones

Temor que al final de la autoevaluacin y sus recomendaciones, le sea asignada una mayor responsabilidad sin tener mayor control o mayores recursos.

Nuestra organizacin es diferente y nadie nos conoce

o puede conocer muy bien.

Temor a ser culpado: los resultados de la evaluacin

sern usados para castigar.

Costar demasiado!

Temor a ser avergonzado: a que resalten las debilidades y se hagan visibles los fracasos; temor a que los
investigadores puedan hacer que los participantes de
la organizacin parezcan poco inteligentes, por medio
de medidas y diagramas complicados.

No tenemos tiempo para ello!

Temor a la inseguridad: el no estar seguro de qu ser

incluido, qu se descubrir o cmo se utilizarn los
resultados; temor a que no se evalen las cosas importantes o que se hagan ver como demasiado simples.

Nunca lo hemos hecho antes!

Temor a que la evaluacin no sea justa: por ejemplo,

que se apliquen criterios inapropiados o que se formulen conclusiones fuera de contexto.

Solo nos quiere hacer quedar mal!

(*) Evaluacin democrtica. Oficina para Amrica Latina UNICEF 1998.

Temores que se esconden tras algunas objeciones tpicas (*)

Etapas

Pasos
1

1. Preparacin
del proceso

1.1 Reunin con los directivos para decidir el

inicio.

Semanas
4 5 6

Responsable
7

27

Etapas

Pasos
1

1. Preparacin
del proceso

2. Elaboracin
de la herramienta de Autoevaluacin organizacional

3. Identificacin
de la situacin de
la organizacin o
autoevaluacin

1.2 Taller de lanzamiento del proceso. Discusin

del enfoque y superacin
de temores y objeciones.

1.3 Seleccin del equipo

lder.

1.4 Entrenamiento bsico del equipo.

1.5 Elaboracin del plan

de trabajo del proceso.
ECO

2.1 Entrevistas a informantes clave y revisin

de informacin documental.

Semanas
4 5 6

2.2 Taller de elaboracin

de la herramienta.

2.3 Afinamiento de la
herramienta de autoevaluacin organizacional.

3.1 Taller de autoevaluacin.

3.2 Sesin de entrega de

resultados y elaboracin
de informe.

Responsable
7

28

Etapas

Pasos
1

4. Elaboracin
de plan de mejora o plan de
cambio

Semanas
4 5 6

Responsable
7

4.1 Identificacin y priorizacin de las necesidades de fortalecimiento.

4.2 Elaboracin de plan

de cambio.

4.3 Desarrollo de una

matriz de monitoreo.

4.4 Integracin del plan

de cambio al plan operativo institucional.

Posteriormente, por cada una de las actividades se debe elaborar un plan especfico, que debe ser manejado por el
responsable de la actividad.

6. Segunda Etapa. Elaboracin de la herramienta de autoevaluacin

Pasos de la Segunda Etapa: elaboracin de la herramienta ECO
2.1 Entrevistas, informantes clave internos y externos, y revisin de informacin documental sobre las
caractersticas de la organizacin.
2. Elaboracin de la herramienta
de autoevaluacin organizacional.

2.2 Taller de elaboracin de la herramienta de autoevaluacin con miembros del cliente final.

2.3 Afinamiento de la herramienta de autoevaluacin

organizacional.

6.1 Entrevistas a informantes clave internos

y externos, y revisin de informacin documental sobre las caractersticas de la organizacin

En rigor, esta sera una actividad puente entre la negociacin y la construccin de la imagen ideal. En la
revisin de documentos y en mayor medida con las en-

29

trevistas, el facilitador se introduce en la situacin de

la organizacin, se familiariza con su lenguaje, y tiene
una excelente oportunidad de ofrecer mayor informacin y confianza a los participantes del cliente usuario, en especial a sus lderes. A travs de estas entrevistas, el facilitador obtuvo la primera informacin sobre
situaciones tpicas que afectaban a los clientes usuarios, percibidas por los trabajadores, tales como: a) niveles de malestar por el estilo de liderazgo del director
general, b) sobrecarga de trabajo, c) cambios programticos y de polticas de personal impuestos desde arriba,
etc. Al mismo tiempo, se recogieron las percepciones de
los directores.
Podemos decir que se trata de una actividad til para la
creacin de las condiciones de un futuro proceso exitoso.

MISION

FORTALEZAS

ACTIVIDADES

6.2 Taller de elaboracin de la herramienta de

autoevaluacin
La elaboracin de la herramienta de autoevaluacin, se
realizar en al menos cuatro das de taller con la participacin de todos o de un grupo representativo de la
organizacin. En el taller se definen:
- Las reas de capacidad.
- Las caractersticas o capacidades ideales.
- La definicin de cada rea.
El equipo de la organizacin construye y, por tanto, comprende una imagen ideal y adecuada del rea organizacional, que sirve como referencia o punto de comparacin para el ejercicio de autoevaluacin de su situacin
actual.2 De modo previo a la construccin de la imagen
ideal, se realizan las siguientes actividades:

6.3 Orientacin de los participantes hacia la

misin: se trabaja con el ejercicio de los escudos
DINAMICA

Ejercicio de los escudos. Se divide a los participantes en

grupos de dos o tres. A cada grupo se le pide representar

grficamente en tres campos de un escudo organizacional: 1) la misin de la organizacin, 2) las fortalezas,
y 3) las actividades ms significativas. Cada grupo expone su escudo y recibe comentarios e interrogantes de
los dems. El facilitador hace un registro de las preguntas, de los consensos y los puntos crticos que aparecen
en el debate.
- Revisin colectiva de la misin. La informacin y puntos de vista generados en el ejercicio de los escudos
son comparados con los textos de la misin, los objetivos estratgicos y los enfoques organizacionales. Los
directivos emplean esta oportunidad con toda la gente para absolver interrogantes de miembros de equipos
y reforzar la comprensin de estos puntos.
El ejercicio del escudo es solo una forma (aunque bastante eficaz) de:
- Socializar informacin y explorar el dominio de los
participantes acerca de la misin y enfoques.

2
Como buena parte de las prcticas evaluativas, se trata de comparar la situacin actual de la organizacin versus una
situacin ideal. Desde una perspectiva de desarrollo de capacidades, la imagen ideal debe ser construida por el equipo de
la organizacin cliente usuario para asegurar: 1) compresin del equipo respecto a qu se evala, y 2) que los
contenidos sean pertinentes para la realidad de la organizacin, 3) que las capacidades sean coherentes con la visin
y misin.

30

- Poner en la agenda de discusin la importancia del

lenguaje organizacional.
- Orientar la discusin de la historia, las capacidades
ideales, etc., alrededor de los objetivos organizacionales.
- La orientacin hacia la misin, como momento, sirve
para establecer que cualquier proceso de anlisis o
definicin de la organizacin ideal, se realiza tomando
como criterio fundamental el sentido de la accin
colectiva. En otras palabras, la misin es el criterio
que sirve para calificar la informacin que se producir: debilidades, fortalezas, atributos ideales, etc.

6.4 Revisin de la experiencia institucional:

aprendiendo de nuestra historia con la tcnica de la lnea de tiempo
DINAMICA

Ejercicio de la lnea de tiempo organizacional por etapas, para identificar hechos, procesos, debilidades y fortalezas. Se divide a los participantes en dos grupos. A
cada grupo se le asigna un perodo en la vida de la
organizacin. Por ejemplo, si se trabaja con un perodo
de seis aos, se organiza un grupo para los tres primeros
aos y otro grupo para los tres ltimos. Se les pide que,
primero individualmente y luego en grupo, identifiquen
y posteriormente ordenen en una secuencia cronolgica los hechos significativos de la organizacin. Cada
grupo presenta su trabajo: los dems participantes pueden plantear preguntas aclaratorias y ayudar a completar los hechos o procesos del perodo respectivo. El facilitador confecciona un registro en tarjetas con las preguntas de los participantes, al mismo tiempo que modera la discusin y adiciona otras preguntas.
- Definicin de aprendizajes organizacionales por etapas. Los grupos son invitados a analizar sus lneas de
tiempo, apoyndose en las preguntas y comentarios
del ejercicio anterior. El anlisis de la lnea de tiempo
y la reflexin provocada por las interrogantes, debieran expresarse en trminos de aprendizajes organizacionales. Los aprendizajes organizacionales son conclusiones que expresan un principio, criterio u orientacin de mejor prctica. Se sugiere que su redaccin

comprenda dos partes: 1) una premisa, supuesto o

condicin y 2) una consecuencia.
- Organizacin colectiva de informacin (aprendizajes).
Los aprendizajes son presentados uno a uno por el
facilitador, mientras se interroga a la asamblea plenaria si tiene comprensin de cada idea. Si se plantean
dudas sobre el significado de una idea, el grupo debe
explicar su contenido. Como resultado de las discusiones, las ideas se precisan, enriquecen e incluso se
desechan. Surgen aprendizajes en funcin de temas
como: seguimiento, organismos de base, metodologas, relacin con entorno, autorrelacin, financiamiento, proyectos, asesora, desarrollo de capacidades.
Ejemplos de aprendizajes en algunas reas:

Area de relacin con el entorno

Si no existe concertacin institucional oportuna,
los resultados sern menos sostenibles.

La participacin en espacios interinstitucionales ambientales nos permite tener una idea ms clara de la
problemtica.
La participacin en espacios interinstitucionales relacionados con la misin, fortalece su imagen.

Area de desarrollo de capacitacin

Cuando se dispone de asesora, hay que saber aprovecharla.

Si los conceptos no son internalizados, resultan un

membrete en el trabajo.

Si la sistematizacin es permanente, la salida de

personal no es traumtica.

31

Cuando se trabaja en equipo, se obtienen mejores

resultados.

Cuando no existe buena comunicacin, la informacin no llega a todos los niveles.

La salida de personal es una probabilidad permanente; entonces, se debe preparar personal permanente
alterno o segundo de a bordo.

Cuando no se dispone del dinero para el personal

requerido, se puede compensar con programas de capacitacin.

6.5 Construyendo una imagen ideal

DINAMICA

Elaboracin de pregunta generadora. El facilitador debe

realizar un resumen de los conceptos clave discutidos
en los ejercicios de orientacin a la misin. Con base en
ellos, el facilitador presenta una propuesta de pregunta
generadora. A la propuesta se le formulan precisiones.
En el caso de una ONG que promueve el desarrollo local,
se obtuvo la siguiente redaccin:
Qu capacidades debiera tener una ONG facilitadora del desarrollo para promover capacidades de
gestin local en la poblacin pobre del departamento de Ayacucho?

DINAMICA

- Lluvia estructurada de ideas para definicin de reas

de capacidad y caractersticas ideales. En funcin de
la pregunta generadora, se pide a los participantes
identificar caractersticas ideales considerando: a) la
pregunta generadora y b) el listado de aprendizajes
organizacionales. Se siguen los pasos de la tcnica

conocida como lluvia estructurada de ideas. Como

resultado de esta primera parte del ejercicio, se obtiene un conjunto de caractersticas ideales que son
agrupadas por afinidad (nubes de ideas), y luego rotuladas con un smbolo elegido al azar; los participantes observan las caractersticas, las complementan;
finalmente titulan los grupos de tarjetas y proponen
definiciones construidas sobre la base del ttulo propuesto y de las caractersticas ideales. En el caso de la
organizacin citada, las reas quedaron definidas de la
siguiente forma:
- I. Recursos humanos.
- II. Gestin financiera y administrativa.
- III. Investigacin y desarrollo.
- IV. Estructura organizacional.
- V. Relaciones pblicas e imagen.
- VI. Gestin operativa.
- VII. Gestin estratgica.
Las definiciones elaboradas expresan la comprensin de
los integrantes de la organizacin, a partir de una discusin grupal con orientaciones del facilitador.

6.6 Afinando la imagen de la organizacin

ideal
Trabajo en comisin y del facilitador para la conversin
de reas y caractersticas en una herramienta de autoevaluacin.
DINAMICA

Trabajo en comisin. Los miembros de la organizacin

con los integrantes del equipo lder, constituyen comisiones para avanzar en la elaboracin de la herramienta.
El trabajo tiene por finalidad desarrollar capacidades en
los miembros de la comisin para la elaboracin de herramientas de este tipo. Por ejemplo, en el ejercicio demostrativo, se seleccionaron algunas reas. La tcnica
debe seguir los siguiente pasos:
- Explicacin de las caractersticas que debe satisfacer
un atributo para convertirse en un indicador de capacidad organizacional (proposicin ideal). Se muestran ejemplos de adecuada e inadecuada redaccin.

32

Pasos de la lluvia estructurada de ideas

A

Contexto y pregunta generadora.

Produccin individual y priorizacin.

Formacin de grupos y produccin colectiva.

Presentacin en plenaria. Aclaraciones y eliminacin

de ideas repetidas.

Nueva produccin grupal.

Organizacin colectiva de informacin.

Revisin y lectura de los agrupamientos.

Asignacin de smbolos para cada agrupamiento.

Nominacin de agrupamientos.

Revisin de ubicacin y contenidos.

Luego de emplear la tcnica de la lluvia de ideas

y arribar a las caractersticas ideales, debemos
seguir tres pasos que nos
permitirn construir una
herramienta slida de
autoevaluacin:

Paso 1
Convertir caractersticas
ideales en indicadores.

Paso 2
Formar sub reas,
agrupando indicadores.

Paso 3
Elaborar preguntas para
discusin de bloques.

HERRAMIENTA DE
AUTOEVALUACION

33

Pautas generales
- Se redactan los indicadores de cada rea y se organizan en bloques.
- Se revisan herramientas elaboradas y su respectiva
estructura: reas, bloques de indicadores y preguntas
de discusin.
- Se explica el sentido y lgica ORID3 que cumplen las
preguntas de discusin.

Paso 1
Criterios que deben satisfacer las caractersticas de un
atributo para ser indicador:
1) Centrado en la organizacin (referido a la capacidad
de la organizacin)
Ejemplo:
No: La organizacin de regantes ayuda a los
proyectos de desarrollo.
Si: Nuestra estrategia de fortalecimiento institucional sirve para ayudar a los comits de regantes.
2) Se refiere al desempeo ideal
Ejemplo:
No: Contamos con un sistema de planificacin
y monitoreo.
S: Aplicamos con eficiencia un sistema de
monitoreo y evaluacin.
3) Describen desempeos (no son meras constataciones)
Ejemplo:
No: Nuestro personal tiene un CV que acredita
sus cualidades profesionales.
S: Nuestro personal cuenta con la capacidad
necesaria para realizar su trabajo.
4) Desempeos distinto a posesin de recursos
Ejemplo:
No: Contamos con equipos de informtica de
ltima generacin
Si: Nuestro personal sabe utilizar equipos de
ltima generacin

5) Una cualidad, un indicador (para concentrarse en

un nico aspecto)
Ejemplo:
No: Nuestros proyectos son consistentes, participativos, sostenibles, etc.
S: Nuestros proyectos contienen indicadores
que sirven para evaluar el impacto de sus actividades.
6) Redactarlos como logro alcanzado (accin ideal
que ya se hace)
Ejemplo:
No: Aplicar una estrategia de comunicacin
institucional.
S: Aplicamos una estrategia de comunicacin
institucional.
7) Redaccin en plural
Ejemplo:
No: Algunos miembros del equipo tienen una
actitud colaborativa
S: En la organizacin practicamos la colaboracin como uno de nuestros principales valores
8) Indicadores a la medida (deben reflejar disposicin
para organizar y responder a los retos actuales de la
organizacin.
Ejemplo (si la organizacin es pequea):
No: Nuestra rea de imagen institucional posee y aplica manuales y procedimientos de gestin de la marca institucional.
S: Desarrollamos acciones de afirmacin de
nuestra imagen institucional.
9) Redactar de forma comprensible (utilizando el lenguaje institucional)
Ejemplo:
No: Contamos con un sistema de reingeniera
basado en el sistema de planificacin estratgica del tablero de comando integral.
S: Contamos con un sistema de planificacin y
gestin estratgica.

3
Laura Spencer en su libro Ganar mediante la participacin desarrolla la tcnica de la discusin enfocada, basada en
el seguimiento de una secuencia de preguntas (ORID: Objetivo, Reflexivo, Interpretativo y Decisional) que permite el
logro de una discusin suficientemente informada que asegure la calidad de la decisin.

34

Paso 2
El instrumento est dividido en reas. Se recomienda
agrupar las proposiciones ideales por afinidad de manera
que un grupo de preguntas de discusin nos permitan
tomar una decisin sobre el nivel de desarrollo de las
capacidades consideradas en las proposiciones ideales.
Esta lgica la podemos apreciar con claridad en el anexo
de la herramienta de autoevaluacin.
El tipo de preguntas que se generan son como las siguientes:
Area 1. Compromisos con objetivos institucionales
Bloque 1
Preguntas de discusin
a) Quines participaron en el proceso de elaboracin
del actual plan estratgico 2003-2007?

d) En qu medida el personal de ADECOR se ha empoderado (hecho suya) la misin, la visin y su objetivo

estratgico especfico? Ejemplos.
Indicadores
1. El equipo de ADECOR se ha empoderado de la misin
y visin de la organizacin
2. El equipo de ADECOR se ha empoderado de los objetivos estratgicos.
3. El equipo tcnico participa activamente en la implementacin y evaluacin del PE.
Trabajo del facilitador. Luego que el facilitador afina las
proposiciones ideales y elabora las preguntas de discusin, realiza una prueba piloto con los miembros del
equipo lder para revisar consistencia, pertinencia y correcta comprensin. Se incorporan los ajustes y queda la
versin final.

b) Cmo participa el equipo ADECOR en el monitoreo y

evaluacin del actual plan estratgico?

Paso 3

c) Pueden mencionar la misin, la visin de la organizacin y el objetivo estratgico especfico de ADECOR?

En gabinete, el facilitador redacta las preguntas de discusin por cada bloque de indicadores.

Lgica de elaboracin de las preguntas para una discusin estructurada

O
B
J
E
T
I
V
O

R
E
F
L
E
X
I
V
O

HECHOS
Qu?
Cundo?

EMOCIONES
Cmo nos
sentimos?

I
N
T
E
R
P
R
E
T
A
T
I
V
O

D
E
C
I
S
I
O
N
A
L

EXPLICACIONES
En qu medida?

TOMA DE POSICION
Qu decisin tomo?

35

7. Tercera Etapa. Diagnstico Organizacional

Pasos de la Tercera Etapa: Diagnstico Organizacional

3.1 Taller de autoevaluacin con miembros de la cruz

jerrquica-funcional de la organizacin (grupo representativo de la organizacin).
3. Identificacin de la situacin de
la organizacin o autoevaluacin

3.2 Sesin de entrega de resultados.

3.3 Elaboracin del informe.

7.1 Taller de autoevaluacin

En el taller debe participar un grupo representativo de
los miembros de la organizacin, en especial quienes
participaron en la elaboracin de la herramienta.
Todos los participantes reciben los siguientes materiales: herramienta de autoevaluacin y hoja de respuestas. El facilitador contar con una versin ms extensa
de la herramienta de autoevaluacin que, a diferencia
de la que reciben los participantes, contiene las preguntas de discusin.
El facilitador debe presentar explcitamente los siguientes criterios a los participantes, previo a la discusin y
calificacin de indicadores:
- Responder en trminos de prctica promedio.
- Pensar en la situacin actual de la organizacin.
- El facilitador puede encargar al asistente elaborar la
visualizacin de puntos clave o de alternativas surgidas en la discusin.
Seguidamente se les dan las siguientes indicaciones:
- Es condicin de la metodologa permanecer en el taller durante todo el proceso de aplicacin de la herramienta de autoevaluacin.
- La autoevaluacin se realizar por cada una de las
reas de capacidad y de acuerdo a los bloques organizados.

- Cada rea tiene un nmero variable de bloques y a su

vez cada bloque tiene un nmero variable de indicadores.
- Cada bloque est precedido de un conjunto de preguntas de discusin, previas a la evaluacin individual.
- Las preguntas sern discutidas por los participantes
en un tiempo aproximado de tres a cinco minutos. El
intercambio de opiniones permitir a los participantes
contar con informacin para calificar los indicadores.
- La discusin es dirigida por un facilitador familiarizado con la metodologa.
- Finalizado el intercambio de opiniones, los participantes leern las frases marcadas con negritas y llenarn la hoja de respuesta de manera annima, de
acuerdo a la siguiente escala:

Escala Liker empleada para calificacin

1=
2=
3=
4=
5=

totalmente en desacuerdo
en desacuerdo
neutral
de acuerdo
totalmente de acuerdo

36

Por ejemplo:
Bloque 1
Preguntas de discusin
a) Quines participaron en el proceso de elaboracin
del actual plan estratgico 2003-2007?
b) Cmo participa el equipo en el monitoreo y evaluacin del actual PEI?
c) Pueden mencionar la misin, la visin de la organizacin y el objetivo estratgico especfico de su rea?
d) En qu medida el personal del rea se ha empoderado (hecho suya) la misin, la visin y su objetivo
estratgico especfico? Proporcin en ejemplos.
Indicadores
1. El equipo se ha empoderado de la misin y visin de
la organizacin.
2. El equipo se ha empoderado de los objetivos estratgicos.
2. El equipo tcnico participa activamente en la implementacin y evaluacin del PE.
Como se puede observar en el ejemplo, hay un bloque de
discusin con preguntas que estn asociadas a los indicadores; luego de alrededor de cinco minutos de discusin, los participantes marcarn su eleccin en la hoja
de respuestas. El punto de cierre de discusin es cuando
se obtiene suficiente informacin para poder tomar una
decisin/calificacin informada.
Esta parte es tambin especialmente significativa e
importante para registrar la comunicacin que se genera en la sesin. Comunicacin no solo verbal sino tambin no-verbal. Teniendo en cuenta esta necesidad, se
debe contar con un asistente con capacidad de observacin y anlisis que se encargue del registro de la informacin segn la secuencia definida. Algn miembro del
equipo lder puede desempear este rol.
Es conveniente que el facilitador converse con el equipo lder de la organizacin y les explique la conveniencia de que participen en el taller de autoevaluacin en
tanto participantes clave. Al mismo tiempo, los directivos deberan estar informados que la calidad del taller
aumenta si asumen un rol de colaboracin activa con el
proceso. El rol de colaborador supone, entre otras carac-

tersticas, no inducir ni inhibir la participacin de los

miembros de equipo apelando a su autoridad, no ser el
primero o el ltimo en intervenir, y formular preguntas
aclaratorias.
En ocasiones, debido a la extensin de la herramienta de
autoevaluacin, puede surgir agotamiento entre los participantes, ocasionado por el tiempo de duracin de la
sesin o el monopolio en las intervenciones. En estos
casos, se sugiere realizar oportunamente los intermedios, proponer reglas para la intervencin, realizar actividades de animacin al inicio de la sesin y durante la
sesin, en especial si son percibidas tensiones entre los
participantes.
Concluida la sesin, se recogen las hojas de respuesta
de todos los participantes para su procesamiento.

7.2 Sesin de entrega de resultados

Se presenta la siguiente informacin:
a) Cuadro con informacin general por reas de capacidad y con un promedio general: se lista las reas, se
precisa el puntaje promedio obtenido en cada una.
Adicionalmente, se sugiere ordenar los promedios de
las capacidades de mayor a menor para identificar
rpidamente cules tienen mejor desempeo.
b) Resultados por rea de capacidad; en este caso autorrelacionamiento en el rea 1, y cuenta con tres
bloques de discusin; se presentan los resultados por
bloques y por cada uno de los indicadores.
Los resultados obtenidos en la aplicacin de la herramienta de autoevaluacin, se presentan en una sesin
que puede durar fcilmente tres horas. La presentacin
de resultados tiene por objetivos:
- Confirmar los resultados.
- Precisar los resultados.
- Matizar los resultados y/o confrontar las disonancias
entre el registro y percepciones de los facilitadores y
las calificaciones obtenidas en indicadores.
- Agregar informacin o explicaciones a los resultados.
- Generar algunos consensos sobre las debilidades y fortalezas ms evidentes.
- Precisar algunos disensos

37

Promedio obtenido en cada una de las capacidades

Area

Promedio

Orden segn capacidad

1. Autorrelacionamiento

2.86

2. Desarrollo de capacidades

3.38

3. Relacin con el entorno

3.80

4. Relacin con organizaciones de base

4.00

5. Servicios de asesora

3.19

6. Metodologas

3.47

7. Proyectos

3.36

8. Seguimiento

3.19

9. Financiamiento

2.93

10. Poltica de personal

3.32

Promedio general

3.35

- Producir algunas ideas sobre alternativas de cambio

en aspectos especficos.
La tcnica sugerida para la presentacin y discusin de
resultados es la diseada en el cuadro Agenda sugerida
para la reunin de presentacin de resultados que aparece en la pgina 40.
La utilidad de la sesin de entrega de resultados aumenta cuando:
- Se presentan en una secuencia estructurada: resultados generales, resultados especficos, obtencin de primeras reacciones, recuerdo del debate, agregados, etc.
- El facilitador se apoya tanto en una buena moderacin de la discusin de interpretacin de resultados
como en los registros de la discusin.
- El facilitador orienta la discusin no slo a la aceptacin de los resultados, sino a profundizar en la comprensin de lo que realmente ocurre en la organizacin. Si los resultados son aceptados matices ms o
matices menos, la profundizacin ayuda a precisar la
debilidad o fortaleza, sus causas, consecuencias y eventuales soluciones.

En casos de sorpresa o divergencias sobre los resultados,

abrir la discusin para profundizar en la comprensin de
la situacin es til para generar consensos bsicos. Si
los disensos persisten, la discusin abierta ayuda a precisar los trminos del desacuerdo.

7.3 Elaboracin de informe de autoevaluacin por facilitador de Pact Per

El facilitador elabora un informe de autoevaluacin usando todas las fuentes de informacin generadas en el
proceso:
- Informacin de entrevistas.
- Informacin sobre misin, enfoques, lneas de tiempo
producidas en el taller de elaboracin de la herramienta.
- Registros del taller de aplicacin de la herramienta.
- Registros de la sesin de entrega de resultados.
- Registros sobre el proceso en general.
El informe no solo contiene una descripcin o seleccin
de puntos crticos basados en los aportes de los participantes de la organizacin (aportes de facilitador de pro-

38

Ejemplo de presentacin de resultados en el informe

Area. Autorrelacionamiento
Bloque 1

3.03

1. El equipo conoce y comprende la misin organizacional.

3.19

2. El equipo conoce y comprende los objetivos organizacionales.

2.75

3. Comprendemos los roles especficos como plataforma.

2.94

4. Actuamos segn los roles especficos como plataforma.

3.25

Bloque 2

3.04

5. Contamos con un plan estratgico basado en un conocimiento preciso y concreto de

la realidad de la organizacin.

3.13

6. En la institucin nos comprometemos con la aplicacin de las conclusiones ms

pertinentes de los procesos de evaluacin y autoevaluacin que desarrollamos.

2.94

Bloque 3

2.50

7. Realizamos acciones que permiten la identificacin y compromiso de las entidades

asociadas con la institucin.

2.50

ceso), sino tambin hiptesis, opiniones y sugerencias

del facilitador (aportes como experto de contenido).
La estructura del informe puede ser la siguiente:
- Presentacin. Incluye los objetivos y productos.
- Secuencia de actividades.
- Resultados generales de reas.

- Anlisis de cada rea.

- Conclusiones.
A continuacin, se presentan a manera de ejemplo, el
anlisis de un rea tal cual se realiz en el informe.
En el caso del ejemplo, se interrog a los participantes
sobre la participacin del equipo en la elaboracin del

Compromiso con objetivos institucionales: rea 1

Bloque 1

2.42

1. El equipo se ha empoderado de la misin y visin organizacional y del objetivo

estratgico del rea.

2.92

2. El equipo se ha empoderado de los objetivos estratgicos.

2.42

3. El equipo tcnico participa activamente en la implementacin y evaluacin del

plan estratgico.

1.92

39

plan estratgico 2000-2005. Se indicaron diversas actividades: a) taller para elaboracin de misin y visin,
b) taller para objetivos y c) taller para socializacin del
plan estratgico en su conjunto. Si bien el equipo no
particip en su totalidad, existi un consenso en el
sentido de que su participacin fue adecuada. El promedio de menor capacidad alcanzado por el indicador 2
puede explicarse de diversas maneras:
a) La confusin del equipo sobre la diferencia y complementariedad del plan estratgico y el plan institucional. Esta confusin se dio tanto en el taller de
autoevaluacin como en la sesin de entrega de resultados.
b) La inexistencia de un sistema y prcticas de seguimiento y evaluacin del plan estratgico.
c) La relativa menor informacin del equipo sobre el
proceso de elaboracin del plan institucional en relacin con una mayor informacin sobre el proceso
de elaboracin del plan estratgico. El debate e incluso las resistencias que gener el plan estratgico
son prueba de su mayor conocimiento y socializacin. Este debate y socializacin es claramente menor en cuanto a la elaboracin del plan institucional.

d) La reciente elaboracin del plan institucional 20032007 y los esfuerzos por difundirlos son tambin recientes.
Si bien, el promedio alcanzado por el indicador 1 es de
mayor capacidad, limitaciones en el indicador 2 podran
comprometer una mayor apropiacin del equipo de la
visin, misin y objetivos de la unidad y de la organizacin en general. Se sugiere realizar esfuerzos de socializacin y explicacin del plan institucional subrayando
su funcin ms operacional y su relacin con el plan
estratgico (instrumento ms de poltica y orientacin
organizacional). Se sugiere tambin avanzar en los esfuerzos de PYME, estableciendo con claridad la relacin,
participacin y responsabilidades del equipo en el sistema de evaluacin del trabajo del rea y en el sistema de
evaluacin del plan estratgico y plan institucional.

Bloque 2

3.17

4. Los enfoques institucionales son enriquecidos con experiencias del rea.

3.17

Agenda sugerida para la reunin de presentacin de resultados

1. Presentacin de
resultados generales
de rea

1.1. Obtener reacciones generales sobre resultados de reas. Preguntas del facilitador:- Sorpresas?, por qu?- Confirmaciones?, por qu?- Aspectos que llaman la
atencin de los resultados de reas o de relacin entre reas.1.2. Invitacin a
revisar los resultados especficos.

2. Presentacin de
resultados rea por
rea, bloque por bloque.

Discusin especfica sobre resultados. Preguntas de facilitador:

- Primeros comentarios sobre estos resultados: Sorpresas o confirmaciones
- Recuerdan la discusin? El facilitador invitaba a los participantes a recordar la
discusin del bloque o indicador. Completaba la informacin que los participantes
recordaban con sus registros del debate.
- Algo ms que agregar para comprender mejor este resultado?
- Alguna sugerencia para incrementar la capacidad?

40

Si bien este indicador obtiene una calificacin de alta

capacidad, el facilitador y cofacilitadores pudieron apreciar dificultades del equipo para la conceptualizacin
de los elementos bsicos de los enfoques organizacionales. Las dificultades de conceptualizacin se dieron especialmente en cuanto a los enfoques de interculturalidad (con una baja participacin del equipo en el momento de su definicin) y en el enfoque de gestin de
cuencas, el cual mereci ms de una denominacin y
diferentes interpretaciones (medio ambiente, enfoque
agroecolgico, nfasis u omisin en la idea de gestin,
etc.). Se hizo evidente una mejor comprensin del contenido del enfoque de cadenas agroalimentarias en cuyo
caso las denominaciones que obtuvo (cadenas de valor,

cadenas productivas, etc.) no fueron una limitante para

una mejor comprensin colectiva en cuanto a su contenido.
Se sugiere aprovechar las acciones de socializacin del
plan institucional como oportunidad para explicar y
comprender mejor los enfoques organizacionales. Al mismo tiempo, se recomienda retomar el sentido del indicador 3 (los enfoques institucionales son enriquecidos
con experiencias), como una forma de aumentar el dominio del equipo de los enfoques, cosa que viene ocurriendo con el enfoque de cadenas. Esta afirmacin se
sustenta en el hecho de que todos los ejemplos de enriquecimiento de los enfoques por experiencias de la unidad fueron relativos al enfoque de cadenas.

8. Cuarta Etapa. Elaboracin de plan de mejora o de cambio

Pasos de la Cuarta Etapa: Elaboracin del Plan de Mejora

4. Elaboracin de plan de mejora o

plan de cambio

4.1. Taller plan de mejora:

- A partir del informe de autoevaluacin, se identifican y priorizan las necesidades de fortalecimiento
de capacidades institucionales.
- A partir de las capacidades priorizadas, se establecen
objetivos transversales, con sus respectivas estrategias, actividades, cronograma de ejecucin, presupuesto y responsables.
- Se definen indicadores de cambio y se desarrolla
una matriz de monitoreo.

4.2 El plan de cambio se incorpora en el plan operativo

institucional con una clara indicacin de los responsables y la asignacin presupuestal.

8.1 Taller de elaboracin de plan de mejora

Los objetivos del taller son los siguientes:
- A partir del informe de autoevaluacin, se identifican
y priorizan las necesidades de fortalecimiento de capacidades institucionales.
- A partir de las capacidades priorizadas, se establecen

objetivos transversales, con sus respectivas estrategias, actividades, cronograma de ejecucin, presupuesto y responsables.
- Se definen indicadores de cambio y se desarrolla una
matriz de monitoreo.
El taller de entrega de resultados suele ser el punto de

41

ms alta tensin del proceso. Hasta all el facilitador

procura abrir, inaugurar e impulsar lo mejor posible la
discusin. En el taller de plan de mejora, el facilitador se
encuentra ms dedicado a la construccin de consensos, es decir, cerrar.

Organizacin del taller

El pleno del equipo de la organizacin es convocado al
taller: se sugiere que tenga una duracin de por lo menos 3 das.

Agenda bsica para el Plan de Mejora

Contenidos

Da

Objetivos

1. Introduccin.

- Generacin de expectativas y construccin de un clima favorable al consenso. Explicacin del taller.

2. Reconociendo y
analizando nuestra
situacin organizacional.

- Ejercicio en grupos de revisin del informe, para identificar

debilidades y fortalezas.
- En grupos se formula una primera definicin de debilidades y
fortalezas prioritarias.

3. Precisando nuestras fortalezas y debilidades.

- En grupos se establecen las consecuencias de las debilidades

y fortalezas priorizadas, con el objetivo de apreciar los elementos y reafirmar su carcter prioritario.

4. Definiendo los resultados del cambio

deseado y las acciones para alcanzarlo.

- Presentacin y agrupacin de fortalezas y debilidades afines.

Ajustes.
- Construccin de objetivos/resultados basados en los agrupamientos de fortalezas y debilidades afines.

5. Definiendo las acciones para alcanzar

los resultados.

- Definicin de acciones por resultados.

- Revisin de coherencia, pertinencia. Bsqueda de sinergias.

6. Definicin de aspectos ms operativos.

- Definicin de responsable, tiempos y presupuesto.

42

No hay cambio que lleve a los resultados deseados, si la

decisin no est respaldada por argumentos de peso que
hagan que valga la pena moverse en esa direccin. Cuando est planeando un cambio, formule preguntas del
siguiente tipo: Por qu es eso importante? Para qu lo
vamos a hacer? Qu beneficios vamos a obtener? Qu
perjuicios vamos a evitar? Qu hace que valga la pena
meterse en eso? Si encuentra que sus respuestas no son
lo suficientemente convincentes, busque otras nuevas
que lo motiven de verdad, porque si no es as, probablemente el cambio se quedar a mitad de camino.
DINAMICA

La visualizacin del cambio es el primer paso que se

debe dar para poder lograr un cambio efectivo. Para visualizar el cambio que se quiere plasmar en la realidad,
hgase una imagen lo ms vvida y ntida posible de
aquello que quiere ver que pase cuando el cambio se
haya dado. Para ello imagine lo que ver, lo que oir, y lo
que sentir en el momento en que el cambio se materialice. Vase a usted mismo, vea lo que habr a su alrededor, oiga el silencio, los sonidos y las voces, tanto la suya
interna como las de los dems, sienta las emociones que
recorrern su cuerpo. Recuerde que si puede crearlo en
su mente, con seguridad tambin ser capaz de llevarlo
a la realidad.

8.2 Sesin de ajustes al plan de mejora o incorporacin del plan de mejora en el plan
operativo institucional
Los objetivos de esta sesin son los siguientes:
- Precisar o ajustar la definicin inicial de los objetivos
transversales de cambio, con sus respectivas estrategias, actividades, cronograma de ejecucin, presupuesto y responsables.
- Se definen indicadores de cambio y se desarrolla una
matriz de monitoreo que debe incorporarse a la del
Plan operativo anual institucional.
PROCEDIMIENTO
El facilitador, los directivos y algunos representantes del
equipo lder deben :

- Realizar consultas que se consideren pertinentes para

aclarar, profundizar.
- Mayor precisin, en especial de las actividades, ya que
estas deben estar formuladas de manera clara y precisa.
- Definir un cronograma de ejecucin que defina claramente las prioridades.
- Definir el presupuesto y recursos en general, as como
los responsables.
- Definir indicadores por resultados y los medios de verificacin.
En la reunin de ajustes al plan, participa el facilitador,
los directivos de la organizacin y los integrantes del
equipo lder, que apoyan toda esta etapa:
- Revisin y comprensin de la matriz final elaborada
en el taller de plan de mejora. Precisiones y explicaciones. Se hacen agregados y mejoras a las actividades.
- Priorizar resultados y actividades. Se consideraron entre otros criterios: a) viabilidad del cambio y b) importancia en el debate de autoevaluacin.
- Se hacen algunas nuevas precisiones y mejoras a las
actividades de los resultados priorizados.
- Se elabora un cronograma Gantt y se revisa la disponibilidad y pertinencia de los responsables definidos
en el taller.
En el ejemplo de la pgina siguinete slo se ha incluido
uno de los cuatro resultados definidos por la organizacin.
Un buen plan de mejora se obtiene por aproximaciones
sucesivas, y se apoya en un informe de autoevaluacin
crtico, comprensivo y propositivo.
Cuando se piensa llevar a cabo un cambio de importancia para la organizacin, es importante definir quines
estarn a cargo del proceso de cambio y quines sern
los responsables de los resultados.
En estos casos resulta ideal nombrar un equipo, que
debe estar conformado por personas proactivas, con liderazgo, que manejen buenas relaciones interpersonales
en la organizacin, y que sean hbiles planeando y ejecutando. Es importante que el mencionado equipo tenga el poder para efectuar los cambios que haya que
hacer, sin necesidad de realizar consultas continuamente,
obviamente, a menos que estos sean de vida o muerte
para la organizacin.

43

Ejemplo de incorporacin de acciones y resultados del Plan de Mejora en POA institucional

Resultado

Indicador

1. Mejora el desempeo del personal de la organizacin en el desarrollo de los servicios internos-externos

y se han construido lenguajes comunes.

Porcentaje de mejora en los resultados de la evaluacin de desempeo.

Nivel de satisfaccin de los clientes internos y externos por los servicios recibidos.

Actividades

Cronograma mensual
1 2 3 4 5 6

Presupuesto
(US$)

Responsables

1.1 Revisin de la descripcin de

funciones de cada miembro del
equipo.

300.00

Administrador

1.2 Definicin de competencias

segn funciones y responsabilidades.

400.00

Administrador y jefes de rea

1.3 Identificacin de necesidades

e intereses de capacitacin, individual y colectiva.

400.00

Administrador y jefes de rea

1.4 Formulacin de propuesta de

plan de desarrollo de capacidades.

600.00

Administrador
+ consultor

1.5. Formulacin de propuestas de

mecanismos de evaluacin de desempeo del personal.

350.00

1.6. Consulta, mejora y aceptacin

de propuesta por el nivel directivo.

100.00

Administrador + CD

1.7. Implementacin de plan de

desarrollo de capacidades y de evaluacin.

1.500.00

Administrador

Administrador
+ consultor

44

Cuando se trata de realizar un cambio de envergadura,

resulta natural que haya diversas posiciones: a favor,
neutral y en contra. En la preparacin del proceso es
esencial saber esto, porque cada grupo necesita una
estrategia de persuasin distinta. Con los aliados, hay
que trabajar para construir un frente comn que sirva de
apoyo durante el proyecto. A las personas neutrales se
les puede influenciar positivamente apoyndose en aliados que tengan liderazgo (no jerarqua) en la organizacin, puesto que si ellos favorecen el proceso, seguramente muchos les seguirn. Para contrarrestar a los opositores, es muy til buscar conocer sus argumentos para
contrargumentrselos de manera convincente y asignarles responsabilidad en el proceso.

Cuando se est pensando en generar un cambio, hay

que tener en cuenta que las personas normalmente
estn atrapadas en sus propios hbitos y/o suficientemente ocupadas con las labores del da a da de su
trabajo; por lo cual, si no se logra imprimir sentido de
urgencia al cambio, nadie va a dedicarle tiempo ni ganas. As que antes de emprender un cambio, hay que
asegurar que quienes van a estar involucrados estn
convencidos de la urgencia y lo impostergable del cambio. Esto quiere decir que el cambio debe tomar, al menos, la misma dimensin de urgencia que tienen los
incendios que las personas se ocupan de apagar gran
parte del tiempo en su trabajo.

9. Quinta etapa. Monitoreo y evaluacin del proceso

Pasos de la Quinta Etapa: Monitoreo y Evaluacin del Proceso
5.1 Trimestralmente se monitorean los avances del
proceso de cambio. Anualmente se realiza una evaluacin de los principales avances.
5. Monitoreo y evaluacin del proceso de cambio organizacional
5.2 Cada dos aos se recomienda realizar la reaplicacin de la herramienta de autoevaluacin organizacional.

9.1 Monitoreo y evaluacin

El monitoreo y la evaluacin son dos componentes o
subsistemas generados a partir del plan de mejora; estos
dos subsistemas se articulan junto con el de aprendizaje
organizacional.
Usualmente se confunden los lmites entre el monitoreo y la evaluacin; es conveniente entonces establecer algunas precisiones al respecto.
Monitoreo. Es el proceso que se inicia en la recoleccin
y sigue hasta el uso de la informacin (comprendida su

retroalimentacin), mediante el cual los directivos y los

responsables de las actividades propuestas analizan la
ejecucin de actividades segn lo planificado en cuanto la calidad, cantidad y tiempo esperados con los recursos previstos; adems, se analiza qu manifestaciones
de resistencia se estn presentando y cmo estas son
manejadas.
Evaluacin. Es un proceso orientado a que los directivos
determinen si se alcanzan los objetivos o resultados de
cambio previstos. Determina la pertinencia y eficacia de

45

las actividades y productos para generar los efectos e

impactos previstos. Usualmente la evaluacin se da en
momentos clave, dependiendo de la duracin del plan
de mejora.
Ambos subsistemas, que son operados con racionalidad y
coherencia si se parte de una lnea de base clara, permitirn lograr los siguientes objetivos:
- Informar a las instancias correspondientes sobre los
avances logrados, lo que favorecer la transparencia
en la gestin y animar a todos los niveles en cuanto
los cambios que se estn dando en la organizacin.
- Favorecer el empoderamiento del personal en los distintos niveles generando aprendizajes que puedan ser
empleados en el conjunto de la organizacin.

9.2 Reaplicacin de la herramienta de autoevaluacin organizacional

La mejora continua es una filosofa que trasciende todos
los aspectos de la vida, no solo el plano organizacional,
ya que de por s los hombres tienen una necesidad de
evolucionar hacia el autoperfeccionamiento. Esta base
filosfica hace que la mejora continua se convierta en
una cultura para ser mejores que va ms all de lo
econmico.
Todos los lderes buscan que sus organizaciones mejoren
continuamente la prestacin de sus servicios o sus procesos; este es un comn denominador que atae a toda
organizacin que quiere crecer y consolidarse. La mejora
continua suele traer como resultado menores costos,
mayor capacidad de cumplir los compromisos, mayor calidad del servicio, entre otros.
La mejora continua implica asimismo, estar abierto al
cambio, ser flexible, reflexivo y propositivo. El mejoramiento continuo permite identificar tensiones y trabajar en su gestin genrando bienestar no solo en la organizacin, sino en el vida individuo.

Se sugiere que cada dos aos se reaplique la herramienta de autoevaluacin organizacional, siguiendo un proceso similar: revisin y ajuste de la herramienta de autoevaluacin al contexto y las nuevas metas, aplicacin de la herramienta, presentacin de los resultados y
elaboracin del plan de mejora o de cambio.
Las condiciones para el xito del plan de mejora son:
A) La formacin del comit de gestin del cambio o
plan de mejora
Sentido y utilidad. Uno de los mayores desafos al culminar el proceso de autoevaluacin, consiste en dar
continuidad y permanente impulso al proceso de implementacin del plan de mejora. Nuestra hiptesis es que
el plan no puede gestionarse espontneamente o gestionarse por partes, es decir, asignando indistintamente
la responsabilidad de la ejecucin de las actividades del
plan a diversos miembros de la organizacin.4 Se plantea
como alternativa la formacin de un equipo responsable
de la coordinacin de la implementacin del plan de
mejora.
Constitucin. Se sugiere que el comit est constituido5 por:
- Directivos de la organizacin.
- Integrantes del equipo lder u otros integrantes de la
organizacin con rol activo en el proceso de autoevaluacin y plan de mejora. En buena parte de las experiencias de autoevaluacin, existen miembros de equipo
que manifiestan sus capacidades, inters y liderazgo
en el proceso. Estas personas incluso son invitadas a
formar parte de espacios de cofacilitacin del proceso, como la comisin de ajuste de la herramienta post
taller en plenaria. La idea es aprovechar su capacidad
para promover el proceso de cambio.
Actividades y organizacin del comit. En funcin de
las actividades, se sugiere una organizacin del modo
siguiente:

4
Debe evitarse al mismo tiempo que el comit de gestin se convierta en una instancia excesivamente burocrtica y
formalizada.
5
El nmero de miembros es variable, dependiendo del nmero de integrantes de la organizacin. Un nmero razonable
puede ser entre tres y cinco personas.

46

Coordinador de
comit

- Coordina con el ms alto nivel directivo.

- Elabora las propuestas de reprogramacin (los informes) y gestiona los recursos
del plan de mejora.
- Coordina el trabajo en conjunto y la toma de decisiones del comit.
- Retroalimenta y monitorea el trabajo de los responsables de resultados del plan.

Responsables de
resultados o de lneas especficas del
plan de mejora

- Coordina y monitorea la realizacin de las acciones en la(s) lnea(s) bajo su

responsabilidad.

B) El nivel de integracin y complementariedad del plan

de mejora con los planes estratgicos y plan operativo
institucional (POA)
Otro aspecto por considerar se refiere a la articulacin
del plan de mejora con otros instrumentos de gestin
organizacional, como el plan estratgico y el plan operativo anual institucional. En teora no debieran existir
problemas de integracin del plan de mejora con estos
instrumentos, pues:
- Los objetivos o resultados del plan de mejora son coherentes con la misin y objetivos estratgicos. Hay
que recordar que las caractersticas ideales de la herramienta de autoevaluacin, los aprendizajes, la priorizacin de fortalezas, se han producido en permanente alineamiento y referencia con la misin y otros
elementos del plan estratgico.
- En teora, los planes estratgicos comprenden tanto
objetivos de fortalecimiento de la gestin organizacional como objetivos programticos (referidos al impacto). Aunque pueden comprender aspectos programticos, los planes de mejora tienen una tendencia a
enfocarse en capacidades de gestin organizacional.
- Su temporalidad, generalmente sugerida para un ao,
coincide con los POA. Se trata entonces de incorporar
el plan de mejora como un resultado u objetivo del
mencionado instrumento.
Sin embargo, en la prctica de buena parte de las orga-

nizaciones que elaboran sus planes de mejora, ocurren

algunas de las siguientes situaciones:
- No cuentan con plan estratgico ni POA.
- Cuentan con planes estratgicos, pero estos no tienen objetivos de fortalecimiento de la gestin y/o de
las capacidades de la organizacin.
- Cuentan con planes estratgicos y POA, pero no se
implementan; es decir, se desarrolla en la organizacin una gestin de facto, fragmentada (en proyectos, reas, etc.) y contingente.
Estos vacos o situaciones de existencia formal de planes estratgicos y POA, pueden generar confusin o
sensacin de duplicacin de esfuerzos al momento del
diseo y desarrollo del plan de mejora. No obstante,
suelen ser una oportunidad para reforzar la justificacin
de la implementacin del plan de mejora y poner en
evidencia su complementariedad. Entre otras posibilidades, la integracin entre el plan de mejora y los citados
instrumentos puede darse como en el cuadro de la pgina siguiente.
C) Las acciones de evaluacin y seguimiento deben estar claramente definidas y formar parte explcita del
plan de mejora o del POA institucional
Las acciones de monitoreo y evaluacin por naturaleza
propia deben estar planificadas. Su planificacin asegura que pueda verificarse y evaluarse su realizacin. La
planificacin debe incluir asignacin de responsable(s)
de actividades.

47

La organizacin no cuenta con plan

estratgico o POA.

- El plan de mejora constituye un instrumento de gestin organizacional cuya implementacin exitosa, apoyada por acciones de seguimiento y evaluacin, se convierte en estmulo
para la elaboracin y desarrollo de instrumentos de gestin
ms amplios.
- Un plan de mejora que promueve cambios, sumado a una
reaplicacin del ejercicio de autoevaluacin, facilita el desarrollo de procesos de planificacin estratgica, siempre y cuando se aada un anlisis ms exhaustivo del entorno organizacional.

Existen el plan estratgico y/o POA,

pero estos instrumentos no cuentan
con objetivos/resultados de fortalecimiento de la gestin organizacional.

- El plan de mejora agrega objetivos y actividades de fortalecimiento de la gestin organizacional.

Se cuenta con plan estratgico, pero

este es un instrumento muy general y
sin referencias para su implementacin.

- El plan de mejora ayuda y en algunos casos obliga, a concretar

y precisar acciones y mecanismos de integracin, monitoreo y
evaluacin de reas y planes del conjunto de la organizacin.

Existe el plan estratgico o POA y adems cuentan con objetivos de fortalecimiento de la gestin organizacional.

- La autoevaluacin y plan de mejora sirven para revisar la

consistencia, redefinir las prioridades y/o actualizar las reas
de fortalecimiento de la gestin organizacional de los planes
estratgicos y los POA.

D) El plan debe contener las lneas de accin o resultados prioritarios viables de gerenciar. Es necesario comprender que un proceso de autoevaluacin organizacional como el que se ha propuesto en este documento,
genera una gran cantidad y calidad de informacin. Esto
significa que luego de la elaboracin del informe de
autoevaluacin, justamente antes del taller de plan de
mejora, existen muchos cursos de accin posibles. En
este momento, el arte del cambio consiste en un alto
nivel de acuerdo y motivacin combinado con una adecuada capacidad de priorizacin de las capacidades cr-

ticas por reforzar o desarrollar. Buena parte de los textos

consultados y la propia experiencia, sugieren que los
planes de mejora contengan un nmero limitado de
resultados o lneas de cambio. As, existe cierto nivel de

48

6
Todo el espritu de la autoevaluacin va en esta lnea: la organizacin conoce y comprende su realidad como
experiencia de aprendizaje organizacional y de afirmacin de su potencial y liderazgo para alcanzar su propia mejora.

49

Ejemplo del Plan de Monitoreo y Evaluacin del Plan de Mejora

Herramientas
Tcnicas

Participantes

Mensual

- Formato de registro de actividades

Responsables de
lneas de accin

- Autoevaluacin del
equipo de gestin del
plan de mejora.
- Evaluar compromiso,
motivacin y resistencia al cambio.
- Evaluar el plan (debilidades, fortalezas
aprendizajes del
plan).
- Afirmar / redefinir /
priorizar las lneas de
accin.

Trimestral

- Los mini objetivos

- El iceberg organizacional
- Inventario de
problemas y
alternativas
- El rbol del
equipo
- Matriz de plan
de mejora

Director ejecutivo, responsable

de comit de
plan de mejora y
responsables de
lneas de accin
del plan. Otros
miembros de la
organizacin invitados.

- Evaluar el plan aplicado (debilidades, fortalezas, aprendizajes

del plan)
- Actualizacin / evaluacin de
- Afirmar / redefinir /
priorizar las lneas de
accin
- Integracin con plan
estratgico

Bianual

Herramienta de
autoevaluacin
con ajustes.

Director ejecutivo, responsable

de comit de
plan de mejora,
responsables de
lneas de accin
del plan y grupo
de autoevaluacin representativo de la cruz
jerrquica funcional de la organizacin.

Actividad

Objetivo

Registro de acciones de plan

de mejora y resultados alcanzados

- Producir informacin
sobre el progreso de las
actividades del plan.

Jornada de monitoreo y evaluacin

Taller de reaplicacin de autoevaluacin

Frecuencia

50

A. Organizacin comprende y se compromete con el proceso

de desarrollo organizacional.

B. Comprende / Evala
Describe y explica la situacin actual de su organizacin comparndola con una situacin ideal a la medida. Luego califica
la situacin actual identificando principalmente debilidades,
fortalezas, interrogantes y niveles de consenso.

B1. Define una situacin ideal y pertinente de su

organizacin en base a ejercicios prospectivos y de
reconstruccin de su historia

B2. Describe y explica la situacin actual de su

organizacin en base al anlisis comparativo y la
discusin enfocada en grupos representativos de
la cruz funcional y jerrquica organizacional

C. Se compromete a cambiar / mejorar sus prcticas

Propone, prioriza y ejecuta acciones de mejora organizacional
superando sus brechas y alcanzando sus desafos.

Considerando la Situacin ideal y pertinente

como punto de referencia puede ocurrir cualquiera de las siguientes posibilidades:

C1. Si la situacin actual de la organizacin es

deficitaria de la ideal entonces la organizacin tiene una brecha de capacidad.

C2. Si la situacin actual es cercana a la ideal

entonces la organizacin tiene un desafo de capacidad.

Este diagrama explica el proceso de autoevaluacin y plan de mejora

51

Experto de proceso

Experto de contenido

En todo acompaamiento al proceso de autoevaluacin y plan de mejora, un facilitador juega los dos roles indicados segn los momentos.
En el momento inicial, hace nfasis en una construccin colectiva y facilitacin del
dilogo pro lo que su trabajo es ms de moderador. A medida que el proceso se va
desarrollando el facilitador interviene y opina crecientemente sobre los contenidos
apelando a su experticia temtica.

Bibliografa utilizada en esta unidad

FRENCH, Wendell y BELL, Cecil. Desarrollo Organizacional: Aportaciones de las ciencias de la conducta para
el mejoramiento de la organizacin.
Prentice Haskk Hispaniamerica 1996, Mxico
BLAKE, Robert y otros. La estrategia para el cambio
organizacional.

Addison Wesley Iberoamerica, 1989, USA

GUBBELS, Meter y KOSS, Catheryn. Desde las raices:
fortaleciendo capacidades comunitarias
Vecinos Mundiales, 2001 Honduras
SPENCER, Laura. Ganar mediante la participacin
Kendall Hunt Publishing company, 1994, USA.

52

Anexos

A continuacin se incorporan tres anexos sumamente

valiosos
a) Herramienta de Autoevaluacin.
b) Informe de resultados del proceso de autoevaluacin.
c) Plan de Accin.
Estos son los productos bsicos que se generan en un
proceso de autoevaluacin de capacidades organizacionales y definen operacionalmente cual es el modelo
ideal de la organizacin (la herramienta), donde estamos

ahora (el informe de autoevaluacin) y que debemos

hacer para alcanzar el modelo ideal (el plan de accin).
Los tres productos forman parte de la asesora realizada a
una organizacin latinoamericana. Se han cambiado los
datos a fin de evitar su identificacin.
Una vez concluida la revisin del manual se sugiere
revisar detenidamente los productos y emplearlos como
referencia en el trabajo que realicen en su organizacin.

1. HERRAMIENTA DE AUTOEVALUACION DE LA ORGANIZACION ZEZE1

Las instrucciones
Las siguientes instrucciones ayudarn a los participantes a conocer de manera efectiva la situacin real de su
organizacin. Para ello hemos ordenado el trabajo de
autoevaluacin en dos etapas:

Discusin
El facilitador leer bloques de preguntas que sern discutidas por todos los participantes de 5 a 7 minutos. El
intercambio de opiniones permitir a los participantes
contar con informacin suficiente para calificar las pro-

posiciones ideales. La discusin es dirigida por un facilitador familiarizado con la metodologa.

Evaluacin Individual
Finalizado el intercambio de opiniones, los participantes leern las frases marcadas con negritas y llenarn la
hoja de respuestas adjunta de manera annima de acuerdo a la escala de cinco niveles presentada abajo, en esta
misma pgina.
Es condicin de la metodologa permanecer durante todo
el proceso de aplicacin de ECO.

1 = Mximo desacuerdo
2 = en desacuerdo
3 = Parcialmente de acuerdo
4 = de acuerdo
5 = Mximo acuerdo

1
La herramienta, manual y plan de mejora que presentamos han sufrido variaciones con el fin de preservar su anonimato.
En ese sentido, hay frases que han sido omitidas y nombres que han sido modificados. El nombre ZEZE, por lo tanto, es
ficticio.

53

Area 1. Desarrollo de recursos humanos

d) En qu medida el trato al personal es respetuoso?

Bloque 1
a) Contamos con personal calificado? En qu medida
es competente / idneo para el puesto?
b) En los ltimos doce meses cuntas veces hemos
recibido o se nos ha facilitado llevar a cabo actividades de capacitacin? Quines se capacitan? Se promueve la capacitacin entre los diferentes niveles
jerrquicos y gneros?
c) En qu medida esta capacitacin permite uN mejor
desempeo de nuestra labor?
d) En qu grado esta mejora en el desempeo y el mrito son tomados en cuenta ante una eventual promocin del personal?
e) En qu medida nuestro personal demuestra capacidad de trabajo en equipo?

1. Contamos con recursos humanos competentes / idneo en las Areas tcnicas y administrativas.
2. Nuestra organizacin facilita la capacitacin del personal sin distincin.
3. La capacitacin recibida nos permite desempear mejor nuestra labor.
4. Nuestra institucin promueve a su personal
en funcin a sus capacidades y mritos sin
distincin.
5. Nuestro personal demuestra gran capacidad
de trabajo en equipo.

Bloque 2
a) Qu tan pendiente / atento est ZEZE en atender las
necesidades laborales?
b) Cules son las prcticas laborales en sueldos, desarrollo del personal y beneficios sociales en nuestra
institucin?
c) En qu medida son aplicadas sin distincin (niveles
jerrquicos y gnero) a todos? En qu medida hay
igualdad de gnero en el desarrollo del personal/ toma
de decisiones/ acceso a puestos/ ingreso? De ejemplos

6. Atendemos los requerimientos laborales de

nuestro personal adecuadamente.
7. Brindamos igualdad de oportunidades para
el ingreso y desarrollo del personal.
8. Conocemos los derechos y deberes laborales.
9. Ofrecemos un trato respetuoso / considerado
a todo nuestro personal.

Area 2. Principios y enfoques

Bloque 3
a) Pueden mencionar los valores institucionales ms
importantes? En qu medida nuestra identidad est
centrada en valores?
b) Los lderes comparten su rol de liderazgo? Sus discursos son consecuentes con su prctica?
c) En qu medida demostramos una vocacin de servicio a los diferentes usuarios en nuestro trabajo?
Cmo la entendemos? Consideramos sus necesidades? De ejemplos.
d) En qu medida nuestro personal tiene visin de futuro? Cmo se expresa?

10. Nuestra institucin promueve una cultura

de prctica de valores y compromisos institucionales.
11. Promovemos el ejercicio del liderazgo compartido en los diferentes niveles organizacionales de nuestra institucin.
12. La prctica de los lderes de ZEZE es consecuente con su discurso.
13. Nuestro personal tiene vocacin de servicio con todos los usuarios.
14. Nuestro personal desarrolla sus acciones con
una clara visin de futuro.

54

Bloque 4
a) Cules son nuestros principales enfoques en nuestras intervenciones? De ejemplos
b) Valoramos la cultura andina? La difundimos con
orgullo? La incluimos en nuestras intervenciones?
c) Promovemos un enfoque de sostenilbilidad? De ejemplos.
d) Promovemos un enfoque de equidad (gnero, inteculturalidad)2? De ejemplos.
e) Promovemos un enfoque de desarrollo competitividad? De ejemplos.

15. Nuestra institucin difunde y valora la cultura andina.

16. Contamos con normas y/o polticas claras
que orientan la atencin adecuada de la
sostenibilidad del medio ambiente.
17. Aplicamos estrategias que promueven propuestas de polticas para favorecer intervenciones sostenibles.
18. Nuestra institucin tiene un enfoque de
equidad en sus intervenciones.
19. Nuestra institucin tiene un enfoque de
competitividad.

20. Trabajamos bajo un clima clido e integrador.

21. Contamos con bienes y servicios oportunos
y condiciones adecuadas de infraestructura, que permiten un ptimo desempeo del
personal.

Bloque 6
a) Para qu se comunican con otras Areas?
b) En que medida es esta comunicacin horizontal?
En que medida es esta comunicacin fluida?
c) Cmo se articulan las diferentes Areas / programas
de la institucin? De ejemplos.
d) Qu tan eficiente es esta articulacin?
e) Qu mecanismos de toma de decisin tenemos?
Cmo participa provincia en las decisiones? Quines participan?

22. Mantenemos una comunicacin horizontal dentro de la institucin.

23. Mantenemos una comunicacin fluida dentro de la institucin.
24. Nos articulamos eficientemente dentro de
la institucin.
25. La opinin del personal directamente responsable del tema es incorporada en la toma
de decisiones.

Area 3. Gestin interna

Bloque 5
a) Cul es el clima de nuestro ambiente trabajo? Cmo
lo describiramos?
b) ZEZE nos brinda condiciones apropiadas de infraestructura, equipamiento, bienes y servicios que permiten un adecuado desempeo?
c) Promueven estas caractersticas mencionadas un
buen desempeo del personal?

Bloque 7
a) Tenemos un organigrama? Lo conocemos? Cules
son los niveles de la estructura organizacional?
b) En qu medida se cumple la disposicin del organigrama? En qu medida se ajusta a las necesidades
institucionales?
c) En qu medida los roles y funciones del personal

Toma de decisiones, acceso a oportunidad, recursos y beneficios.

55

estn claramente definidos? En qu medida los roles

y funciones del personal son asumidos equitativamente entre hombres y mujeres?
d) En qu medida cumplimos adecuadamente nuestros roles, funciones y procedimientos?

26. Nuestro organigrama se cumple en la prctica.

26. Tenemos claramente definidos nuestros roles, funciones y procedimientos.
27. Cumplimos adecuadamente nuestros roles,
funciones y procedimientos.

Area 4. Gestin de programas y proyectos

Area 5. Aprendizaje organizacional

Bloque 9
a) Cmo hacemos para estar informados?
b) Cmo hacemos para mantener nuestra informacin
actualizada?
c) Qu formas tenemos de aprender? Nombrar y explicar.
d) Revisamos nuestras experiencias? Usamos nuestras experiencias para mejorar nuestro desempeo
organizacional?

32. Nuestra organizacin cuenta con los mecanismos para mantener actualizada la
informacin.
33. Aprendemos de nuestras experiencias convirtindolas en conocimientos tiles para
el mejor desempeo organizacional.

Bloque 8
a) Son nuestras propuestas tcnicas pertinentes y oportunas?
b) Qu evidencia tenemos que nuestras propuestas e
intervenciones son formuladas incorporando intereses, demandas, expectativas y demandas del sector?
c) Hacemos monitoreo y evaluacin de nuestros proyectos o programas? Cmo lo hacemos? Es eficiente
el M&E? Para qu empleamos los resultados del M&E?

28. Somos capaces de elaborar propuestas tcnicas pertinentes y oportunas.

29. Nuestras propuestas e intervenciones incorporan los intereses, expectativas y demandas de los diferentes actores del sector.
30. Monitoreamos y evaluamos eficientemente los procesos de manejo y aprovechamiento de los nuestros productos.
31. Monitoreamos y evaluamos eficientemente los procesos de manejo y aprovechamiento de los procesos de transformacin y comercializacin de sus productos derivados.

Area 6. Normativa
Bloque 10
a) En nuestra prctica, somos respetuosos de las normas, directivas, reglamentos y leyes del sector?Las
aplicamos correctamente? De ejemplos
b) Supervisamos el cumplimiento de las normas en el
sector?
c) Qu tan efectivos somos en la supervisin del cumplimiento de las normas?

34. Aplicamos correctamente las normas, directivas, reglamentos y leyes del sector.
35. Nuestra organizacin realiza una efectiva
supervisin del cumplimiento de las normas referidas al sector.

Area 7. Fortalecimiento de capacidades

del sector
Bloque 11
a) Qu entendemos por fortalecimiento de capacidades del sector?

56

b) Consideramos el fortalecimiento de capacidades

como un aspecto clave? Qu capacidades / aspectos
desarrollamos en nuestros usuarios? El fortalecimiento institucional responde a las necesidades del usuario?
c) Dentro de la lgica de fortalecimiento institucional,
buscamos articular / relacionar actores y procesos?
Cmo? Es efectivo?

36. Nuestra institucin promueve el desarrollo

de capacidades tcnicas y organizacionales en todos sus usuarios.
37. Buscamos articular / relacionar a los actores para tener mejores resultados.

Area 8. Relaciones con el entorno

Bloque 12
a) Monitoreamos el entorno sistemticamente? Hemos enfrentado cambios importantes en el entorno
este ltimo ao? De ejemplos. Cmo enfrentamos
los cambios en el entorno? (reaccin-proaccin)
b) Pueden mencionar las principales instituciones con
las que nos relacionamos. Con qu fin lo hacemos?
Sirven a su fin? Qu tan productivas / fructferas /
eficientes?
c) Cmo es la relacin con las instituciones con las
que nos relacionamos? (cooperativo, horizontal)
d) Nos vinculamos con los gobiernos regionales en nuestro trabajo? En qu medida esta relacin contribuye
a conseguir nuestros objetivos? Lo hace de manera
significativa?

38. Poseemos una adecuada capacidad de reaccin frente a cambios en el contexto

39. Nos relacionamos de manera efectiva con
diversas instituciones vinculadas al sector
40. Mantenemos relaciones horizontales y cooperativas con otras instituciones en temas
o Areas afines

41. Nuestra vinculacin con los gobiernos regionales contribuye a conseguir nuestros
objetivos

Area 9. Gerencia administrativa y financiera

Bloque 13
a) Cules son nuestras polticas de captacin de fondos? Qu tal negociamos?
b) Qu tanto hemos logrado este ao diversificar nuestras fuentes?
c) Hemos obtenido ms fondos que el ao pasado?

42. Tenemos una efectiva capacidad de negociacin para obtener fondos de diversas
fuentes.

Bloque 14
a) En qu medida nuestras principales prioridades institucionales estn contempladas en el clculo de nuestro presupuesto?
b) Qu problemas hemos tenido en los ltimos doce
meses con relacin a la distribucin de recursos y su
transferencia oportuna hacia los proyectos?
c) Qu problemas hemos tenido en los ltimos doce
meses con relacin a la utilizacin de recursos?
d) Cules son los procedimientos de control financieros
internos y externos que usa la organizacin? En qu
medida son efectivos estos procedimientos?

43. Contamos con recursos financieros suficientes y oportunos.

44. Distribuimos eficientemente los recursos
econmicos de nuestra institucin.
45. Manejamos y usamos eficientemente los
recursos de nuestra institucin.
46. Disponemos y aplicamos eficientemente mecanismos de evaluacin y control fsico
financiero.

57

2. INFORME DE RESULTADOS DEL PROCESO DE AUTOEVALUACION ZEZE3

I. Presentacin
El presente informe da cuenta de los resultados del proceso de autoevaluacin organizacional realizado por
ZEZE3. Este trabajo se enmarca dentro del convenio de
asesora a ZEZE en el fortalecimiento de sus capacidades
Las fuentes de informacin de este informe de autoevaluacin son las entrevistas a actores internos y externos, la revisin de documentos, la discusin y calificacin durante la aplicacin de la herramienta de autoevaluacin, el anlisis de los resultados con el grupo
ZEZE y la discusin durante la presentacin de los resultados a los miembros de la institucin.
El proceso de autoevaluacin se plante alcanzar los
siguientes objetivos y productos.

Objetivos (capacidades a desarrollar durante

el proceso)
Los miembros de equipo y directivos de ZEZE:
- Aprenden colectivamente basados en el intercambio
de informacin y mejor comprensiones del funcionamiento, lgicas y prcticas de la organizacin.
- Avanzan en la conceptualizacin y construccin de
un lenguaje comn organizacional.
- Construyen una representacin a la medida de las
reas de capacidad (aspectos) y procesos claves del
sistema constituido por ZEZE.
- Alcanzan consensos sobre las debilidades y fortalezas.
Identifican y precisan mejor sus disensos ms significativos.
- Alcanzan consensos sobre las lneas de cambio prioritarias para ZEZE. Se comprometen para su implementacin.

Productos
- Herramienta de autoevaluacin de ZEZE validada como
instrumento de gestin de cambio de rea.

3
4

- Informe de autoevaluacin de ZEZE.

- Plan de mejora de ZEZE.
El proceso de autoevaluacin se encuadra en una situacin de cambio del ZEZE. En el 2003 se inicia una nueva
gestin que ha enfatizado el fortalecimiento de las capacidades de los actores del sector y un rol menos operativo en el campo. La estrategia institucional ha sido
priorizar los recursos y esfuerzos en fortalecer la imagen
institucional, posicionndola como una institucin solvente en su especialidad y con capacidad de propuesta.
Ms all de lo adecuado de la estrategia en un primer
momento, cabe preguntarse Sigue siendo vlida esta
estrategia? Cul va a ser el papel de las regiones? Cmo
se van a articular con la sede central? Est claramente
definido y entendido el rol institucional? Cmo incorporar a todos los miembros de la institucin en el nuevo
rol del ZEZE que slo parece comprender y compartir un
pequeo grupo de alto nivel jerrquico4?
El cambio de gestin y visin ha significado tambin
algunas mejoras en las condiciones de trabajo, en el
mbito de facilidades de capacitacin, trato, definicin
de algunos procedimientos, elaboracin de la estrategia
de producto, mejora de la imagen institucional, entre
otros, que ha llevado que durante la autoevaluacin los
participantes disfruten de una percepcin de mejora
notable en comparacin al pasado. Creemos que el contexto mencionado ha influido en la calificacin generosa de las capacidades.
El proceso de autoevaluacin ha sido bastante intenso
en cuanto a la deliberacin, generacin y anlisis de
informacin sobre las capacidades organizacionales de
ZEZE. Hemos notado dificultad en concebir a la organizacin en su globalidad, como un sistema: las islas existentes al interior han fragmentado tambin la visin: la

A modo de ejemplo se entrega parte de un informe de la institucin ficticia ZEZE. Encontrarn el desarrollo de dos reas.
Lo denominaremos de ahora en adelante el Grupo D haciendo uso del apelativo que le dan en la propia institucin.

58

gestin organizacional est peligrosamente relegada reinando una lgica programtica / tcnica. Lo anterior,
est probablemente ligado a la carencia de un plan
estratgico y de prcticas de trabajo en equipo, intraaprendizaje organizacional, etc. que permitan percibir a
la institucin como un todo y la oriente con claridad. El
informe que estamos presentando ahora es un buen
insumo porque permite identificar las fortalezas y debilidades organizacionales.
Cabe mencionar que durante los diferentes momentos
de la evaluacin se ha percibido una participacin
oscilante de los asistentes, entre baja y media, que en-

tendemos se puede deber a diversas razones: premura por

regresar a su puesto de trabajo, poca confianza para
expresarse en pblico, poco hbito de participar en espacios de discusin y construccin de herramientas,
entre otras.
Finalmente, estamos seguros que la informacin sobre
las capacidades organizacionales y las sugerencias contenidas en este informe expresan un avance significativo de ZEZE y que tanto los directivos como el equipo
tienen ahora un valioso insumo para su plan de mejora
de desempeo organizacional.

II. Resultados de reas en promedios de capacidad

Area

Orden segn
capacidad

Promedio

1. Recursos humanos

3.3

2. Principios y enfoques

3.55

3. Gestin interna

3.17

4. Gestin de programas y proyectos

3.15

5. Aprendizaje organizacional

3.27

6. Normativo

3.18

7. Fortalecimiento de capacidades

3.97

8. Relaciones con el entorno

3.65

9. Gestin administrativa y financiera

3.41

Promedio general

3.41

59

Como se aprecia, las reas percibidas como de mayor

capacidad en orden de mayor a menor son: fortalecimiento de capacidades de los actores del sector (1),
relaciones con el entorno (2), principios y enfoques(3),

gestin administrativa y financiera(4), recursos humanos(5), aprendizaje organizacional(6), normativo(7), gestin interna(8), y gestin de programas y proyectos (9).

III. Anlisis de reas5

Recursos Humanos: rea 1
Promedio
3.33

Orden segn capacidad

5

Bloque 1

3.13

1. Contamos con recursos humanos competentes e idneos en las reas tcnicas y

administrativas.

3.27

2. Nuestra organizacin facilita la capacitacin del personal sin distincin.

2.47

3. La capacitacin recibida nos permite desempear mejor nuestra labor.

3.53

4. Nuestra institucin promueve a su personal en funcin a sus capacidades y

meritos sin distincin.

3.27

5. Nuestro personal demuestra gran capacidad de trabajo en equipo.

3.13

- (1) Hay capacidades que necesitan ser fortalecidas

para poder entender la cadena productiva. En el rea
tcnica, las referidas al producto y gestin de proyectos: tanto en el mbito de la elaboracin de proyectos
como el Monitoreo y la evaluacin de los mismos. Un
mejor desarrollo de estas capacidades permitira disminuir la duplicidad de tarea que se genera al tener
que revisar los documentos, propuestas y decisiones
para asegurar la calidad. Se est poniendo especial

nfasis en desarrollar las capacidades de cuadros intermedios jvenes. En trminos generales, se considera que ahora el personal est mejor preparado, y los
jefes tambin son solventes.
- (1) Aparece la inquietud en qu medida cuenta la
organizacin con las capacidades necesarias para enfrentar los retos que le impone su nuevo rol (normativo / rector y promotor)? Pero no aparecen respuestas
claras sobre que implica lo anterior para la definicin

El nmero en parntesis que precede a la mayora de los tems indica a qu capacidad o indicador hacemos referencia.

60

del perfil de cada funcin: es un tema a trabajar con

bastante detalle.
- (2) Se reconoce que la institucin no cuenta con
recursos para solventar capacitacin externa, no obstante es una expectativa que la institucin cubra los
costos pues contribuye a mejorar el desempeo. No
existe una poltica de capacitacin, en la prctica
ZEZE facilita a sus miembros la asistencia a capacitaciones, brindndoles oportunidades de salir en horarios de oficina y reponerlo en otro momento. Son excepcionales los casos en que la institucin ha cubierto el costo de capacitacin de algn miembro.
- (2) (3) No se puede pretender que el tecnicista haga
de todo. Se menciona la necesidad de contar con
equipos multidisciplinarios para tener una visin ms
completa del sector y de la sociedad en que desenvuelve, esta carencia es ms notable en las regiones.
Tambin se hace hincapi en la importancia de contratar personal que responda un perfil precisando conocimiento, habilidades y actitudes / aptitudes requeridas.
- (3) El indicador con mayor promedio en este bloque,
indica que la capacitacin seguida por el personal
contribuye de manera importante al mejor desempeo
de su trabajo (Ej. Viaje a Argentina para ver manejo del
producto 2). Otro caso es el de recursos humanos. Sin
embargo, fueron dos casos muy puntuales y ambos
pagados por la institucin. Tambin se ha mencionado
que para la contratacin del personal nuevo se ha
tenido en cuenta el perfil requerido para el puesto.
- (4) Se percibe que tanto las capacitaciones como los
mritos individuales son tomados en cuenta al evaluar los currculums y sus mritos para una promocin. Lo anterior se ve relativizado por el hecho de que
todava hay un cargo clave designado directamente
por el gobierno.
- (5) Hay que fortalecer equipos no individualidades.
El trabajo en equipo, aparece todava como un con-

Indican que en el 2000 eran alrededor de 5% en planilla.

cepto no muy claro. Algunos mencionaron s, trabajamos en grupo otros hicieron la distincin entre
trabajar en grupo y trabajar en equipo. La percepcin
fue que con los miembros ms cercanos si comienzan
a existir algunas caractersticas de trabajo en equipo, pero con otras reas o niveles de la organizacin, no se da.
Sugerencias
a) Buscar fuentes financieras externas para financiar
las capacitaciones
b) Ms y mejor (clara) informacin sobre condiciones
para acceder a capacitacin o facilidades.
c) Charlas sobre los derechos y deberes laborales
d) Hacer un anlisis fino sobre las capacidades que cada
persona y equipo necesita desarrollar. Poltica de capacitacin de personal en el marco de un sistema de
aprendizaje organizacional
e) Revisar el formato de evaluacin de desempeo, ajustarlo a la realidad de ZEZE. Realizar una evaluacin
de desempeo con retroalimentacin para el desarrollo del personal.
- (6) Concordaron en que el slo hecho de haber iniciado un proceso de auto evaluacin, era una forma de
preocuparse por los requerimientos del personal; ya
somos 60% en planillas6; nos pagan puntualmente;
ha habido unos cuantos casos de ascenso. Paralelamente, se percibe que los haberes no son los mejores,
hay otras instancias con mejores remuneraciones, dotacin de recurso e infraestructura; las condiciones
de infraestructura tambin son frgiles. Comparten
que les causa preocupacin que el nivel remunerativo
no acompae los retos que se estn asumiendo, siendo esta una puerta abierta a la fuga de talentos: hay
algunos que han recibido propuestas ms interesantes y han partido, otros se quedaron por amor a la
camiseta.
- (7) En las regiones hay la percepcin de un progreso y
mayor consideracin por parte de ZEZE, aunque persis-

61

Bloque 2

3.52

6. Atendemos los requerimientos laborales de nuestro personal adecuadamente.

3.67

7. Brindamos igualdad de oportunidades para el ingreso y desarrollo del personal.

3.00

8. Conocemos nuestros deberes y derechos laborales.

3.40

9. Ofrecemos un trato respetuoso / considerado a todo nuestro personal.

4.00

te la sensacin de que en La capital hay ventajas por

el pago de bonificaciones y racionamiento y movilidad. El tema de remuneraciones y extras por bonificacin, racionamiento u otros, es sensible, y demanda
una mayor explicacin al personal sobre su funcionamiento y condiciones para evitar que se propague el
sentimiento de un trato arbitrario o preferencial. Con
respecto al mnimo, ste se considera muy bajo. Probablemente sean estos elementos unas de las razones
que el indicador 7 aparezca con la capacidad ms baja
del bloque.
- (7) Con respecto a s las mujeres tienen las mismas
oportunidades de ingreso y promocin se mencion
que s; no obstante, cabe mencionar que el director
como los jefes de lnea, recursos humanos y administracin son dirigidos por varones; encontramos damas
en el rea de imagen institucional, tesorera y abastecimiento.
- (8) Cuentan con un documento sobre los derechos y
deberes laborales, pero casi nadie lo ha ledo. No
queda claro dentro de los derechos laborales, cul es el
canal para presentar un reclamo o queja, y si todo se
presentan por el mismo canal o depende del caso. La
apreciacin general es que si se cumplen los derechos
y deberes laborales.
- (9) En cuanto a la calidad del trato, un tema siempre
delicado en cualquier organizacin y sensible a ser
tocado pblicamente, subrayaron los participantes damas y varones- que el trato era respetuoso y considerado. Lo que se corrobora con la alta calificacin
individual y annima de esta capacidad y las percepciones expresadas durante las entrevistas internas.

- En el taller de presentacin de resultados se agreg la

importancia de conocer los intereses individuales y
los intereses comunes para ver cmo convergen con
los intereses organizacionales con el fin de dirigirse a
un destino comn.
- En general se perciben mejoras en la relacin con el
personal; sin embargo, se observan debilidades en la
comunicacin / informacin y participacin en aspectos organizacionales.
Sugerencias
a) Informar mejor sobre bonificaciones, racionamiento y
movilidad: quin lo recibe, por qu lo recibe, quin
asigna.
b) Aprobar la escala remunerativa con un techo mejor.
c) Aumentar fondos para la partida de remuneraciones.
d) Establecer cuales seran los criterios para igualdad de
oportunidades para el desarrollo de personal.

Principios y Enfoques: rea 2

Promedio
3.55

Orden segn capacidad

3

- (10) En un primer momento no se identificaron los

valores de la institucin. Cuando se consult sobre
cules eran los valores que se recalcan en el discurso
institucional se mencion la transparencia, vocacin
de servicio y compromiso con el sector. Posteriormente, algunos participantes mencionaron la mstica con

62

Bloque 3

3.56

10. Nuestra institucin promueve una cultura de prctica de valores y compromisos

institucionales.

3.53

11. Promovemos el ejercicio del liderazgo compartido en los diferentes niveles organizacionales de nuestra institucin.

3.47

12. La prctica de los lderes de ZEZE es consecuente con su discurso.

3.53

13. Nuestro personal tiene vocacin de servicio con todos los usuarios.

3.60

14. Nuestro personal desarrolla sus acciones con una clara visin de futuro.

3.67

el trabajo y la solidaridad con el sector. Otros mencionaron que el Ingeniero director (bsicamente sus exalumnos) es su ejemplo de persona intachable, y eso
los motiva y a su vez recalcaron en las entrevistas
internas, que debiera fortalecer su imagen como lder
de la organizacin y no slo lder temtico. No estn
compartidos cules son los valores ni los compromisos
institucionales.
- (11) No hubo un acuerdo sobre qu significa liderazgo, los puntos de vista eran distintos y hasta contradictorios. Se presentaba la confusin entre lder y autoridad. Sobre liderazgo compartido, tampoco estuvo
claro que significaba para todos, algunos comentaron
que ahora existen mayores capacidades en el personal
lo que permite delegar algunas funciones con tranquilidad, y que estas personas estaran asumiendo ciertos liderazgos temticos puntuales (se refirieron bsicamente a los miembros del grupo D). En la calificacin individual y annima encontramos 3 personas
que no consideran que existe liderazgo compartido
pues califican con 2 esta capacidad.
- (12) La coherencia del discurso de los lderes con su
prctica gener silencio, algunos mencionaron tmidamente que s exista coherencia, y que el Ingeniero
director refleja esa prctica. No se habla de los otros
lderes del ZEZE. La calificacin ha sido bastante pareja, todos encima de 3, salvo uno que calific 1. Esta
dbil referencia al lder (es) merece una mayor indaga-

cin. Quines son los lderes en ZEZE?

- (13) La vocacin de servicio es una capacidad que
est desarrollndose entre todo el personal, pero se
precis y ejemplific que falta mucho. Tambin se
indic que no es suficiente buena voluntad y compromiso de cada uno de los empleados, es necesario contar con por ejemplo una sala de espera, procedimientos para que sepan en cunto tiempo se le dar una
respuesta. Asimismo, se hizo referencia, graficando una
debilidad, a la baja tasa de respuesta a consultas va
Internet, lo que podra cuestionar los avances optimistas sealados en vocacin de servicio. Al final de
la discusin aparecieron las siguientes interrogantes:
tenemos vocacin de servicio si no sabemos que desean nuestros beneficiarios? Conocemos sus expectativas y necesidades? El usuario / cliente siempre
tiene la razn? Servimos a todos por igual?
- (14) El significado de Visin de futuro no era entendido por todos. En interesante retomar las entrevistas
internas en este punto, pues all se mencion: no
todos tenemos estabilidad en el trabajo para proyectar
el futuro, haciendo referencia a los contratos a corto
plazo. Durante la aplicacin de la herramienta se evidenci que son los factores externos los que nos
suelen jalar / empujar a su ritmo, y slo se sigue la
tendencia, se acomodan pero sin dar mucha orientacin. Otro aspecto interesante aqu es indicar que
hemos percibido gran expectativa en el cambio, pero

63

no necesariamente gran optimismo ni incitativa para

participar, lo que se refuerza con la idea de estar a la
deriva.
- (14) Los participantes se plantearon cuestionaron a
quin servimos? Las respuestas fueron muy variadas:
los ms pobres, los campesinos, los involucrados en el
sector, la nacin, etc. En relacin estrecha con este
punto no hubo tampoco acuerdo de s se ofrece los
servicios a usuarios, beneficiarios, clientes, poblacin
objetivo, etc. Es preocupante que se d porque se trata
de un aspecto clave y porque en cierta medida fue
tratado en el taller del rol.
Sugerencias
a) Definir mejor y llegar a un acuerdo sobre a quin se le
brindar los servicios y cmo se le considerar,
b) Si vocacin de servicio y visin de futuro los consideramos capacidades clave es necesario discutirlas y
hacer que se incorporen dentro del lenguaje comn.
Un buen momento debiera ser para los nuevos el
momento de la induccin.
c) Trabajar el tema de liderazgo. Qu es? Quines son?
Cmo se desarrolla?
d) Definir valores institucionales con los que los miembros se identifiquen y comprometan (cdigo de tica,
declogo, entre otros.)
- (15-19) nicamente el grupo D est pensando la organizacin como un todo, conoce los enfoques, sus

significados y sus repercusiones. Fuera de este grupo,

no se conoce a qu se hace alusin con enfoques, o
de manera muy vaga y menos tiene clara la implicancia en la prctica. Es preocupante la inadecuada comprensin pues lleva a prcticas contradictorias con el
discurso (es an ms evidente en las regiones), por
ejemplo en el caso del aspecto de respeto de la interculturalidad.
- (19) A pesar que el enfoque de competitividad haba
merecido con anterioridad un trabajo largo de construccin con los asesores, se retom ideas que expresaban una visin del concepto de competitividad que
se haba supuestamente cuestionado previamente.
- (15-19) Si hacemos un distingo, encontramos que el
rea programtica ha escuchado en muchos casos mencionar los enfoques pero no los comprende o conoce
sus implicancias. Mientras que para las personas que
laboran en administracin los conceptos les eran totalmente desconocidos. La discusin en este bloque
estuvo centrada en explicar en qu consistan los 5
enfoques evaluados y buscar algunos ejemplos que lo
graficaran.
Sugerencias
a) Definir cules son los enfoques orientadores que deberan regir el trabajo de ZEZE:
b) Se necesita un debate conceptual y acuerdos sobre
la esencia que permitan:

Bloque 4

3.55

15. Nuestra institucin difunde y valora la cultura andina.

3.53

16. Contamos con normas y/o polticas claras que orientan la atencin adecuada de
la sostenibilidad del medio ambiente.

2.8

17. Aplicamos estrategias que promueven propuestas de polticas para favorecer

intervenciones sostenibles.

3.33

18. Nuestra institucin tiene un enfoque de equidad en sus intervenciones.

3.93

19. Nuestra institucin tiene un enfoque de competitividad.

4.13

64

- Trabajar los enfoques con todos los miembros de la

institucin, no slo en trminos tericos sino explicando sus implicancias en la prctica. Se puede
considerar una induccin ms breve y bsica para
los administrativos.
- Mayor precisin sobre el contenido. Partir de defini-

ciones operativas luego desarrollar documentos

conceptuales.
c) Dar especial importancia en el proceso de planificacin estratgica a la discusin de enfoques. La implementacin del plan estratgico debe continuar el
aprendizaje y consenso sobre los enfoques.

3. PLAN DE ACCION DE ZEZE

I. Presentacin
El plan de mejora es el producto final del proceso de
auto evaluacin organizacional seguido por ZEZE en el
marco del convenio de asesora recibida por asesores.
Cont con la facilitacin de Marlene Salas y Juan Carlos Giles de Pact Per.
La etapa de diagnstico organizacional permiti identificar fortalezas, debilidades, consensos y disensos que
fueron retomados en el taller de plan de accin con el
fin de analizar su relevancia, priorizarlos e identificar

alternativas de solucin.
El plan de accin identifica los aspectos prioritarios a
trabajar, desarrolla las alternativas para su fortalecimiento
y precisa los requisitos, recursos necesarios, periodo
temporal y responsable del seguimiento de la implementacin. Es importante que despus de la aprobacin
oficial, se identifique el responsable de la ejecucin de
cada una de las actividades o tareas previstas.

II. Objetivos y productos

Los objetivos planteados (capacidades a desarrollar durante el proceso) para el proceso del plan de mejora
fueron los siguientes.
Los miembros de equipo y directivos de ZEZE:
- Aprenden colectivamente basados en el intercambio
de informacin y mejor comprensiones del funcionamiento, lgicas y prcticas de la organizacin.
- Avanzan en la conceptualizacin y construccin de
un lenguaje comn organizacional.
- Construyen una representacin a la medida de las
reas de capacidad (aspectos) y procesos claves del

sistema organizacional constituido por ZEZE

- Alcanzan consensos sobre las debilidades y fortalezas
que tienen un impacto clave en el buen o mal desempeo de la organizacin.
- Alcanzan consensos sobre las lneas de cambio prioritarias para ZEZE.
- Alcanzan consensos sobre las formas de realizar este
cambio. Se comprometen para su implementacin.

El producto
- Plan de mejora de ZEZE

65

III. Breve resea del proceso metodolgico

El informe de autoevaluacin es el insumo clave para la
elaboracin del plan de accin. La autoevaluacin recoge las discusiones internas, las entrevistas a actores
externos e internos y la revisin de documentos.
Los participantes en este proceso fueron miembros de
diferentes instancias de la organizacin: se busc expresamente que estuviesen presentes trabajadores de
diferentes niveles jerrquicos- funcionales y de regiones. No obstante, no se pudo lograr esta condicin por
las mltiples actividades de sus miembros.
El proceso para elaborar el plan de accin fue el siguiente:
1. Distribucin de los participantes en 3 grupos5 que
revisaron la parte del informe que les corresponda e
identificaron all 6 capacidades: 3 fortalezas6 y 3
debilidades claves de la institucin. Para cada una de
ellas buscaron responder por qu era importante y
cmo afectaba su desempeo.

2. Luego se reordenaron estas capacidades segn su afinidad y se volvieron a trabajar en los grupos.
3. En un tercer momento las capacidades fueron trabajadas con ms detalle: se analiz cules eran las
causas de la debilidad o fortaleza para plantear alternativas de solucin puntuales.
4. Con los insumos de la etapa anterior, se elabor una
matriz sobre la base de las alternativas de solucin
con el fin de detallar las actividades necesarias para
su implementacin.
Para el monitoreo e implementacin del plan de accin,
la matriz debe ser complementada con una precisin de
los requisitos (condiciones), los recursos necesarios, el
periodo temporal y los responsables. Esta tarea debi ser
realizada por el grupo ZEZE despus del taller pero no
tuvieron tiempo.

5
Los grupos fueron formados segn la afinidad de los temas. Uno con ms gestin interna, el otro a relaciones externas
e imagen y el tercero a programas.
6
Trabajamos a diferencia de otras metodologas tambin con fortalezas, por dos razones: se tratan de aspectos palanca
que deben reforzarse y porque en el afn de fortalecer las debilidades se cae con frecuencia en descuidar las fortalezas.

66

IV. Matriz de plan de accin3

Resultados

Actividades

1. Contamos con un plan

estratgico coherente
con nuestro nuevo rol
institucional que ha
sido definido, compartido y socializado.

1. Proceso de formulacin de plan estratgico.

a. Anlisis del contexto.
b. Revisin del rol.
- Discusin profunda y concertacin con grupo amplio de
ZEZE.
- Publicar y difundir el rol del ZEZE interna y con los actores
del sector.
c. Revisin de enfoques.
d. Construccin y acuerdo amplio de orientaciones y contenido del Plan estratgico.
e. Elaboracin del Plan estratgico.
f. Implementacin del plan estratgico.
2. Agenda institucional elaborada y desarrollada segn las prioridades del plan accin.
a. Coordinacin con rganos de lneas sobre prioridades de acciones.
b. Coordinacin con rganos de apoyo y asesoramiento para la
construccin de la agenda.
c. Recoger informacin de las sedes regionales para la construccin de la agenda institucional.

2. Tenemos un sistema de
monitoreo y evaluacin
acorde al rol, implementado y funcionando.2

1. Reflexin sobre el uso que queremos darle la informacin del

monitoreo y evaluacin.
2. Diseo del sistema de monitoreo y evaluacin
3. Capacitar a los usuarios del sistema de monitoreo y evaluacin.
4. Implementacin del sistema de evaluacin y monitoreo de
acuerdo al rol.
5. Evaluar el sistema 3 meses despus para realizar los ajustes
necesarios.

PLANIFICACIN Y PROGRAMAS

Ejes

3
Con el fin de hacer una presentacin ms ordenada, hemos organizado los resultados (ex alternativas) por afinidad y
agregado un rtulo.
4
No slo es necesario el M&E de actividades programticas sino tambin M&E institucional.

67

GESTION INTERNA

RELACIONES
Y COMUNICACIONES EXTERNAS

PLANIFICACION
Y PROGRAMAS

Ejes

Resultados

Actividades

3. Tenemos desarrollada
una capacidad institucional de propuesta,
produccin y supervisin de la normativa del
sector de producto.

1. Desarrollar capacidades en ZEZE en proposicin, elaboracin y

supervisin de propuesta de normas en el tema de producto.
(Contar con base de datos, procedimientos para la proposicin
y produccin normativa, capacidad de incidencia, etc).
2. Asignar tiempo y responsabilidades especficas para cumplir
con la proposicin, produccin y supervisin de la normativa.
3. Interpretacin y difusin de las normas a todos los actores
involucrados.

3. ZEZE en el mbito nacional e internacional es

reconocida como referente en temas de CSA
y como ente facilitador
de la accin concertada
de los actores del sector.

1. Identificar, analizar y priorizar los espacios y/o actores donde

el ZEZE se debe posicionar.
2. Participacin en redes institucionales sobre producto operando y coordinando en el mbito nacional e internacional.
3. Definir espacios de concertacin de actores institucionalizados segn los enfoque de trabajo.
4. Fortalecer alianzas estratgicas.
5. Difusin:
a. Difundir ms a travs de medios escritos y hablados logros
y/o actividades del ZEZE.
b. Establecer espacios regionales y nacionales de difusin
radial y/o televisiva.
6. Implementar un centro documentario digitalizado.
7. Mejorar el diseo y actualizar el Portal del ZEZE.

4. La poltica de personal
de ZEZE contribuye al
desarrollo de un buen
desempeo y clido clima laboral.

1. Desarrollar un programa de Induccin a la institucin y al

puesto
2. Formular una poltica de capacitacin acorde a las necesidades y recursos de la institucin.
a. Definicin de criterios, en qu, quin, con qu frecuencia.
b. Temas ya identificados como clave.
- Capacitar a un grupo de profesionales del ZEZE en temas
de facilitacin de procesos de articulacin de actores,
resolucin de conflictos y otros.
- Capacitacin en uso de herramientas de recojo de informacin y su procesamiento en el mbito central y regional.

68

Ejes

Resultados

Actividades

GESTION INTERNA

- Capacitacin en uso de herramientas informticas.

3. Conseguir la escala remunerativa y su respectivo funcionamiento.
a. Negociacin en el Ministerio: consolidar apoyo poltico.
b. Negociacin en el Ministerio de economa.
c. Oficializar la presentacin en el Ministerio de Economa.
d. Gestin y seguimiento para su aprobacin.
e. Aplicacin e implementacin de la escala remunerativa
en el ZEZE.
4. Elaboracin y definicin de funciones y organigramaCrear
mecanismos de incentivos y compensaciones.

Contamos con normas de

organizacin y funcionamiento interno difundidas
e implementadas.

1. Definir y elaborar los documentos administrativos.

2. Contratar a especialistas legales para asesora permanente a
los rganos de lnea.
3. Socializacin y apoyo en la interpretacin de las normas internas a todos los miembros de la institucin.

5. Nuestras prcticas participativas se han institucionalizado.

1. Implementar un programa de formacin de lderes potenciales.

2. Formular criterios claros para la toma de decisiones.
3. Revisar los mecanismos de informacin y definir que informacin es importante para quien y cuando.
4. Desarrollar polticas y prcticas de trabajo en equipo.
5. Establecer reuniones participativas permanentes de reflexin
y anlisis de la agenda institucional.
6. Programar la realizacin participativa de eventos sociales y
deportivos.

5. Nuestras prcticas participativas se han institucionalizado.

1. Implementar un programa de formacin de lderes potenciales.

2. Formular criterios claros para la toma de decisiones.
3. Revisar los mecanismos de informacin y definir que informacin es importante para quien y cuando.
4. Desarrollar polticas y prcticas de trabajo en equipo.
5. Establecer reuniones participativas permanentes de reflexin
y anlisis de la agenda institucional.
6. Programar la realizacin participativa de eventos sociales y
deportivos.

69

Resultados

Actividades

6. Contamos con espacios

y procesos de aprendizaje institucionalizados e
incorporamos las lecciones aprendidas en nuestra gestin.

1. Identificar cules son las principales formas de aprendizaje y

potenciarlas.
2. Reflexionar y analizar sino existen otras formas de aprendizaje
ms acordes a nuestra prctica institucional.
3. Establecer reuniones participativas permanentes de reflexin
y anlisis sobre nuestras prcticas para incorporar aprendizajes en nuestra gestin.
4. El aprendizaje y la sistematizacin deben formar parte de la
definicin de las funciones.
5. Desarrollar prcticas de sistematizacin.
a. Recopilar la informacin en el mbito de las regiones y
sede central.
b. Elaborar un banco de informacin en series histricas.
c. Sistematizar informacin encontrada.
d. Publicar y difundir informacin sistematizados.

7. Nuestra infraestructura
es segura y adecuada
para nuestra labor y contamos con el equipamiento necesario para
un buen desempeo.

1. Local institucional de la sede central

a. Preparar un documento con una serie de requisitos para
nuevo local.
b. Reiniciar negociaciones para asignacin de nuevo local.
2. Compra de equipos informticos que se ajusten a necesidades
de la funcin.

8. El ZEZE ha definido y
validado una estrategia
de obtencin de fondos
que le permite realizar
sus actividades segn
sus objetivos institucionales.

1. Identificar y capacitar a un grupo de profesionales del ZEZE en

tcnicas de negociacin.
2. Lograr la ampliacin del Presupuesto Institucional para contrapartida aprobado por el Ministerio de economa
a. Comisin dedicada a preparar una propuesta convincente
b. Negociacin en el Ministerio de economa para aprobacin
de fondos de contrapartida.
3. El nuevo estatuto debe permitir mayor flexibilidad en la obtencin de fondos.
4. Definir criterios y modalidades de generacin y transferencias
de recursos (cubrir costos de facilitacin de proyectos, capacitacin de personal de ZEZE, fortalecimiento organizacional =
costos indirectos).

FINANZAS

GESTION INTERNA

Ejes

70

Actividades

Resultados

FINANZAS

Ejes

5. Cuenta con una instancia estratgica de negociacin con

fuentes de cooperacin.
a. Recojo de informacin sobre entidades que trabajan el
tema de producto o afines.
b. Identificar y hacer una base de datos de instituciones
cooperantes nacionales e internacionales potenciales de
brindar cooperacin tcnica y econmica.
c. Desarrollar una estrategia para obtener fondos de la cooperacin.
6. Elaborar y crear un banco de proyectos referidos al tema de
producto.
7. Crear un rea de trabajo de cooperacin tcnica.

V. Recomendaciones finales
Consideramos que los directivos de ZEZE deben revisar,
discutir y pulir el Plan de accin ahora que existe un
mayor orden y consistencia de los elementos, cules son
sus prioridades en el corto, mediano y largo plazo, en qu
medida cuenta con los recursos necesarios, cules son
sus requisitos, y si existe algn aspecto esencial como
proyecto especial que no ha sido retomado en el plan de
accin. La complementacin de la matriz del plan de
accin con los elementos sealados obligar a revisar
nuevamente las prioridades segn la importancia y viabilidad a corto plazo.

Planificacin y programas
- Aunque el plan estratgico como instrumento clave
de gestin no apareci expresado explcitamente en
ningn momento. Si qued claro a partir de una serie
de deficiencias organizacionales que se debe a no
contar con un documento gua de la organizacin.
Dos momentos clave de este trabajo es la definicin-

socializacin del rol, seguido por la discusin profunda

de los enfoques.
Si se desea hacer un plan de negocios, es necesario
que este se realice posterior a la elaboracin del plan
estratgico.
Con respecto al sistema de monitoreo y evaluacin es
necesario que revisen a la luz del nuevo rol que tipo
de proyectos y aspectos del proyecto van a monitorear
para definir indicadores acordes.
Considerar asimismo, que el sistema de M&E no slo
se ha de emplear para constatar resultados o continuar con el avance de actividades, sino tambin vincularlo con el aprendizaje organizacional.
Tener presente qu deseamos que midan los indicadores: logro de metas o resultados (cambio de prcticas).
Un tema que no ha aparecido en el plan de accin,
pero que sin embargo si suscitaba mucha preocupacin y tensin es la relacin con el proyecto especial.
Es necesario que revisen la pertinencia de tomar algu-

71

nas medidas al respecto que permitan crear sinergias y

enviar un mensaje nico como ZEZE.

Relaciones externas
- Este aspecto debe ser revisado y trabajado con detenimiento con la persona encargada de la imagen de la
institucin y los directivos.
- El marketing de la institucin no debe ser nicamente externo sino tambin interno. Es decir, que los miembros de la institucin deben tener claro cul es el
nuevo rol de la institucin, cul es su funcin puntual y sentido, qu significa servicio al cliente.
- Se recomienda que el proceso de comunicaciones externas se realice para facilitar articulaciones, alianzas
estratgicas, interaprendizajes, etc. Debiera seguir un
orden como el siguiente: 1. poltica de relaciones externas. 2. alianzas estratgicas. 3. Comunicaciones
externas. 4. Imagen.

Gestin interna
- El nmero de personal nuevo es mayoritario y los cambios en el rol son importantes, por lo tanto es primordial preocuparse por un proceso de induccin a la
entrada ZEZE, as como tambin en los actuales miembros de manera que todos se alineen con la institucin.
- Se estn trabajando aspectos muy importantes en recursos humanos. No obstante, se ha dejado de lado
aspectos clave: 1. Con qu capacidades necesita contar la institucin para desempearse ptimamente?
Esta informacin es la base para revisar los roles y
funciones. 2. Con qu capacidades contamos dentro
de la institucin? 3. Por lo tanto, es partir de la brecha

anterior que podemos contestarnos Cules son las

capacidades esenciales a desarrollar y en quienes?
- Es importante que en la implementacin del plan de
accin no se pierda de vista que la revisin de roles y
funciones est pensada con el fin de lograr un desempeo ms eficiente y mejorar los canales de informacin y comunicacin. A lo anterior hay que sumarle la
necesidad de tener claro qu tipo de informacin necesita cada puesto, con qu frecuencia de manera a
no caer en el bombardeo de cantidades de informacin que finalmente no es revisada por que no se
logra distinguir que es lo relevante. Por otro lado, la
pgina Web institucional podra jugar un rol clave
teniendo a disposicin interna informacin actualizada y clave a ser consultada.
- La delegacin de tareas, funciones, responsabilidades
se darn con ms naturalidad siempre y cuando se
desarrollen las competencias necesarias en los subordinados.
- ZEZE debe considerar realizar un esfuerzo no slo en
mejorar la infraestructura y equipamiento sino tambin en trminos de relaciones entre los diferentes
niveles jerrquicos y con actores externos.

Finanzas
- Revisar si es necesario la constitucin de una instancia que trate el aspecto de obtencin de fondos, o ms
bien uno de los directivos debera tener asignado esta
tarea dentro de sus funciones y roles institucionales.
- Revisar otras experiencias de instituciones pblicas
que han conseguido apoyo de la cooperacin o de
fuentes privadas.

72

Unidad 2

73

Cambio Organizacional
Fernando Elas B.

Conceptos y Metodologas

MODULO 4

74

Indice

Nuestro desafo

75

1. La organizacin

76
76
77
78
79
79

1.1
1.2
1.3
1.4
1.5

Por qu es impotante el cambio organizacional?

Definicin de cambio organizacional
Fuerzas impulsoras del cambio
La organizacin como unidad de anlisis
Aproximaciones tericas

2. Teora del cambio

2.1
2.2
2.3
2.4

Resistencia al cambio
La curva del cambio
Una perspectiva de la resistencia desde la cultura organizacional
Liderar el cambio

3. Enfoques sobre la administracin del cambio organizacional

3.1
3.2
3.3
3.4

Modelo de tres etapas de Lewin

Investigacin de la accin
Desarrollo organizacional
Desarrollo de capacidades organizacionales

4. Etapas de un proceso de cambio

4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8

Inculcar un sentimiento de urgencia

Crear un equipo gua
Desarrollar una visin y una estrategia
Comunicar la visin
Motive a los empleados a actuar
Producir resultados a corto plazo
Consolidar el triunfo para mantener el impulso
Anclar el cambio

84
84
86
89
90
92
92
93
94
96
100
100
101
101
102
102
102
103
103

75

Nuestro desafo
En los ltimos aos hemos asistido a grandes cambios. El
filsofo Juan Andrs Cardozo afirma lo siguiente: Nosotros somos testigos de la increble y a la vez prodigiosa
revolucin de la ciencia y de la tecnologa, que ha
transformado la forma de vivir, la informacin y el conocimiento1. En pocas pasadas, le dbamos mucha importancia a la laboriosidad, incluso una compaa lder
en el mercado peruano le confiere a este concepto un
valor organizacional. Cuando pregunt a un gerente amigo
que labora all, el porqu del trmino, la respuesta fue
que haba sido sugerida por su fundador y en segunda
generacin su hijo se haba asegurado de mantenerla. Es
claro que a est cualidad de ser laborioso, definido por el
diccionario como trabajador, se le conceda la mxima
importancia. En la compaa a la que me refiero result
ser la frmula para salir adelante, y convertirse en una
corporacin lder en el mbito local. El trabajo era la
esencia de la frmula para salir adelante.
Hoy podemos decir que slo el trabajo ya no alcanza, no
es suficiente. Tiene que ir acompaado de una capacidad tcnica, especializada o cientfica. Efectivamente,
en esta organizacin el desarrollo tcnico, el estar conectado con los avances en el mundo, la investigacin
y el desarrollo, as como el profesionalismo son pautas
de su continuo xito. A la accin de hacer, hacer y
hacer, lase trabajar, trabajar y trabajar, ha sido fundamental agregarle el conocimiento, el dominio de una
tcnica o de un saber particular. Y esto ha modificado el
paradigma organizacional. Para estar vivos en este mundo organizacional, necesitamos pasar a lo que Huntington2 denomina la Sociedad del Conocimiento la cual
est basada en la ciencia, la produccin de conocimientos y la informacin, caso contrario quedaramos rezagados en el tren de la historia.

El mundo es parte, y nosotros tambin, de permanentes

cambios. Se dice que la nica constante es el cambio.
Millones de seres vivos, imperios, empresas, y organizaciones han desaparecido porque no pudieron afrontar los
cambios: les falt adaptabilidad. Las organizaciones al
igual que las personas gozarn de mayor seguridad frente a los cambios en la medida que tengan mayor capacidad de adaptacin.
El cambio ya no es fortuito, hoy en da miles de personas
trabajan en forma continua con la finalidad de producir
1. Disear el maana.
2. Cambiar el hoy.
3. Provocar la innovacin.

Mega tendencias

cambios. Las organizaciones producen y planifican sus

cambios. Hay una mega tendencia. Este elemento permite aproximarse al conocimiento sobre el comportamiento futuro de los factores que caracterizan a las
organizaciones.

Mega tendencias
Los investigadores se adelantan. Los pases hacen prospectiva. Es decir, el mundo hace realidad sus sueos en
perodos cada vez ms cortos. Ya no podemos esperar 112
aos, como esper el invento de la fotografa para difundirse, ni tampoco 56 aos para dar a conocer el telfono,
ni 25 como ocurri con la radio, ni 12 como pas con la
televisin, hoy nos podemos enterar incluso de los esfuerzos de las investigaciones y los resultados de la
misma on line.

CARDOZO, Juan Andrs, El problema de la ciencia en Amrica Latina.

HUNTINGTON, Samuel P., El choque de civilizaciones y la reconfiguracin del orden mundial, Editorial Paids, Buenos
Aires, 1997.
2

76

La realidad nos obliga a volvernos generadores de nuestros sueos,

Para que un gran sueo se haga realidad
Hay que empezar por tener un gran sueo.
Hans Selye
Y si bien los gobernantes tienen un rol importante en
gestar la tarea, bajo un concepto de modernizacin del
Estado y de sus instituciones, de poco ayudara una
adecuada poltica de Estado sin la paralela colaboracin
de la sociedad civil. Los cambios no son unilineales ni

meramente contractuales, son la consecuencia de acciones articuladas entre sectores y, como seala Pierre
Bourdieu, de reacciones, iniciativas y sistemas que muestran una mutua conexin y una diacrona entre el Estado y la sociedad civil3.
Los actores involucrados tienen que dar el salto en sus
organizaciones para convertirse en hacedores de cambio, por ello el planteamiento es gestionar un proceso
planificado de cambio que nos conduzca a las sociedades que queremos en el futuro.

1. La organizacin

1.1 Por qu es importante el cambio organizacional?

Richard Beckhardt y Wendy Pritchard, especialistas en
teora del cambio, afirman que el mundo en que vivimos y viviremos y el ambiente en el cual operarn las
organizaciones no tiene precedentes. An cuando los

elementos sean los mismos, el ritmo y la complejidad del

cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de vivir,
nuevos valores, son de una magnitud que no se haba
experimentado nunca. Cambios en el panorama poltico
y nuevas relaciones entre el primer mundo y el tercer
mundo estn redefiniendo otra vez el mercado, los medios de produccin y la ubicacin de los recursos humanos, financieros y tecnolgicos4.
Esta idea resume las opiniones de muchos pensadores,
cientficos o profesionales respecto el futuro que como
mundo nos espera. La necesidad de instrumentar cambios en las estructuras se patentiza con mucha urgencia debido a un nuevo esquema globalizador. An cuando ya se ha hablado sobre las desigualdades entre los
pases que no posibilitan la incursin inmediata de algunas economas en este nuevo panorama, es necesario
que se tome conciencia de que el mundo cada vez est
ms presionado por los avances que en materia tecnolgica se presentan, y que debe existir un esfuerzo, especialmente de quienes manejan los medios de produc-

BOURDIEU, Pierre, Sociologa y cultura, Editorial Grijalbo, Mxico, 1990.

BECKHARDT, Richard y PRITCHARD, Wendy, Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformacin, Grupo
Editorial Norma, Mxico 1993 p. 1
4

77

cin para incorporar el mercado local al mercado internacional, ya que todo indica que lo nuevo no podr ser
acomodado en los viejos moldes.

1.2 Definicin de cambio organizacional

El cambio organizacional es el proceso que impulsa a
modificar una organizacin. El propsito de las modificaciones organizacionales consiste en incrementar la
efectividad organizacional; es decir, en que medida una
organizacin logra sus objetivos. Estas modificaciones
pueden implicar virtualmente a cualquier segmento organizacional, y tpicamente incluyen la modificacin

de las lneas de autoridad en la organizacin, los niveles

de responsabilidad de los diversos miembros de la organizacin y las lneas establecidas de comunicacin organizacional5 .
La mayora de los administradores estn de acuerdo en
que si una organizacin ha de tener xito, debe cambiar
continuamente en respuesta a desarrollos significativos, como son los cambios en las necesidades de los
clientes, avances tecnolgicos y nuevas normas del gobierno. El estudio del cambio organizacional es extremadamente importante porque todos los administradores a
todos los niveles organizacionales se enfrentan en el

Modelo de cambio organizacional6

Fuerza para el cambio

Condiciones ambientales

Competencia Global

Condiciones organizacionales

Fuerzas para la estabilidad

Tipo de cambio
1

Tipo de cambio
2

CERTO, Samuel, Administracin Moderna, 8va. Edicin, Pearson, Colombia 2001.

VARGAS, Jos. MORENO, Patricia, Cambio: condicin bsica de supervivencia en las organizaciones. www.psicologa
cientfica.com
6

78

transcurso de sus carreras a la tarea de cambiar una

organizacin. Los administradores que pueden efectuar
cambios exitosos son altamente valorados en las organizaciones de cualquier tipo.
Muchos administradores consideran que el cambio es
tan importante para el xito de las organizaciones que
estimulan a sus empleados a buscar continuamente
reas en las cuales se pueda realizar un cambio organizacional benfico, En las organizaciones exitosas, a los
empleados se les proporciona una lista para reflexionar a fin de inducirlos a desarrollar ideas encaminadas
al cambio organizacional y para recordarles que el cambio es extremadamente importante para el xito continuo. Una tpica lista para reflexionar contiene las
preguntas como las siguientes:
1. Puedo hacer el trabajo mejor o ms rpido?
2. Puedo mejorar de alguna forma mis prcticas cotidianas?
3. Qu aspecto diferente podra hacer en mi actividad
para crear valor?

1.3 Fuerzas impulsoras del cambio

En enero de 2002, la revista Time calific a Amazon.com

como un concepto revolucionario y nombr Personaje

del Ao a su director ejecutivo, Jeff Bezos. Doce meses
despus, las acciones de Amazon haban perdido 80 por
ciento de su valor, su supervivencia era insegura y el
propio Bezos deca que los medios de comunicacin lo
haban convertido en la Piata del Ao. La experiencia
de Bezos ofrece una ilustracin estremecedora de la
prontitud con que actan las fuerzas del cambio en el
siglo XXI.
Cada vez ms organizaciones actuales enfrentan un
ambiente dinmico y cambiante que las obliga a adaptarse. Cambiar o morir es el grito de aliento entre los
administradores de todo el mundo. A continuacin algunas fuerzas que estimulan el cambio.
La naturaleza cambiante de la fuerza de trabajo es algo
permanente. Casi todas las organizaciones tienen que
adaptarse a un entorno multicultural. Las polticas y
prcticas de recursos humanos tienen que cambiar para
atraer y conservar una fuerza de trabajo ms diversificada. Muchas compaas gastan sumas considerables en
capacitacin para mejorar las destrezas de lectura y escritura, aritmtica, computacin, etc., de sus empleados. La tecnologa est cambiando los trabajos y las
organizaciones.

Fuerzas internas y externas que estimulan el cambio

Caractersticas demogrficas
- Edad / Educacin / Nivel de habilidad / Gnero / Inmigracin
Progresos tecnolgicos
- Automatizacin de la fabricacin / Nuevos sistemas
Presin social y poltica.
- Guerra / Valores / Liderazgo

Fuerzas externas

La necesidad del cambio

Problemas - Expectativas de RR HH
- Necesidades no satisfechas.
- Insatisfaccin en el trabajo.
- Absentismo y giro laboral.
- Productividad.
- Participacin / sugerencias.

Fuerzas internas

79

Por ejemplo, las computadoras son un lugar comn en

prcticamente todas las organizaciones y un segmento
grande de la poblacin considera una necesidad los telfonos celulares y asistentes personales digitales. En el
largo plazo, los recientes avances notables del desciframiento del cdigo gentico humano abren para las compaas farmacuticas la posibilidad de producir frmacos
diseados para individuos especficos y plantean graves
problemas morales a las aseguradoras sobre quin puede
ser asegurado y quin no.
Vivimos en una era de discontinuidad. En las dcadas
de 1950 y 1960 el pasado era un prlogo bastante
razonable del futuro. El maana era en esencia una
lnea que se extenda del ayer. Ya no ocurre as. A partir
de comienzos de la dcada de 1970, cuando de la noche
a la maana se cuadruplicaron los precios del petrleo,
se han sucedido crisis econmicas que imponen cambios a las organizaciones. Por ejemplo, en los ltimos
aos surgieron nuevas empresas punto com que volvieron millonarios instantneos a decenas de miles de inversionistas que luego se derrumbaron. La cada de Enron Corp, a finales de 2001 volvi temas del inters de
los directores de todas las corporaciones la tica de los
ejecutivos, el control administrativo, la responsabilidad
de los miembros de los consejos directivos, la manipulacin de las ganancias y los conflictos de inters entre
empresas y sus auditores.
La competencia cambia. En la economa global los competidores estn en la misma ciudad o al otro lado del
ocano. Esta mayor competencia tambin obliga a las
organizaciones a defenderse tanto de los competidores
tradicionales que desarrollan nuevos productos y servicios, como de pequeas empresas con ofertas novedosas.
Las organizaciones exitosas sern aquellas que puedan
cambiar en respuesta a la competencia. Sern veloces,
capaces de desarrollar rpidamente productos nuevos y
sacarlos pronto al mercado. Preferirn lotes de produccin cortos, ciclos reducidos de productos y un flujo
constante de productos nuevos. En otras palabras, sern
flexibles y van a necesitar una fuerza laboral igualmente flexible y sensible que se adapte a las condiciones
rpida y, an radicalmente, cambiantes.

Las tendencias sociales no son estticas. Por ejemplo, a

diferencia de lo que pasaba hace 10 aos, las personas
se renen e intercambian informacin en salas de pltica (chat rooms) en Internet.
Hemos atestiguado la desaparicin de la Unin Sovitica, la apertura de Sudfrica y China, atentados suicidas
casi a diario en Medio Oriente y, desde luego, el ascenso
del fundamentalismo musulmn. Los atentados del 11
de septiembre en Nueva York y Washington y la guerra
consecuente en contra del terrorismo han producido
cambios en las prcticas de negocios relacionadas con
la creacin de sistemas de respaldo, seguridad laboral,
estereotipos y perfiles de los empleados y angustia por
causa de los ataques.

1.4 La organizacin como unidad de anlisis

En la literatura organizacional son mltiples los niveles
de anlisis y enfoques tericos que se han adoptado a la
hora de investigar los diferentes fenmenos organizacionales. Robbins, por ejemplo, distingue tres niveles de
anlisis de lo organizacional: un nivel individual, un
nivel de grupo y un nivel estructural.
Las variables que se mencionan en la pgina siguiente
tendrn un impacto en variables de salida o resultado,
tales como productividad, ausentismo, rotacin de personal y satisfaccin laboral, entre otras.

1.5 Aproximaciones tericas

Enfoque econmico
La teora econmica estudia a la empresa, para justificar
su existencia, su organizacin interna, y sus relaciones
con los actores externos. Nuevos esclarecimientos brindados por formalizaciones en su carcter de agente econmico, han ampliado el campo de reflexin de las teoras de esta. Al comienzo, la teora econmica del equilibrio general concibe a la empresa como una caja negra,
un lugar de produccin, sin distinguir el funcionamiento interno de la misma.
La empresa busca permanentemente reducir sus costos
para mejorar sus mrgenes, su rentabilidad, y ganar partes de mercado sobre sus competidores; sus elecciones
repercuten tanto en las evoluciones de la organizacin

80

Tres niveles de anlisis organizacionales

Individual

A nivel de grupo, las variables ms estudiadas son: comunicacin, toma de decisiones en grupo, liderazgo, poder,
conflicto y la dinmica grupal.

Grupo

Organizacin

En el nivel individual, generalmente las variables que

se estudian son: caractersticas biogrficas, personalidad, valores, actitudes, habilidades, percepciones, motivacin y aprendizaje individual.

Por ltimo, a nivel de sistema organizacional, las

variables ms estudiadas so: cultura organizacional,
estructura, diseo del trabajo, ambiente fsico, cambio
y desarrollo organizacional.

81

Anlisis de costos de transaccin

Al tomar en cuenta los comportamientos de los actores, la empresa se vuelve una organizacin con personas que toman decisiones con objetivos y comportamientos diferentes que hay que integrar. Es as como
el anlisis econmico desarrolla la teora de los costos
de transaccin.
Con este enfoque la empresa es analizada como una
forma de organizacin necesaria para suplir los costos
de transaccin inducidos por la gestin cara a cara de
individuos que deben intercambiar prestaciones en el
mercado.

interna como sobre los productos y los mercados. Se

tienen en cuenta entonces, tanto las variables del mercado como las de la organizacin.
Reagrupando y efectuando ella misma ciertas actividades, la firma realiza economas en los costos de transaccin. Es una alternativa necesaria al mercado en tanto
modo de asignacin de recursos y mecanismo de coordinacin de las actividades mercantiles, sin suplantarlo
completamente ya que, a la inversa, aparecen costos
organizacionales. Reemplazar el mercado por la organizacin es pertinente nicamente cuando la economa
sobre los costos de transaccin es superior a los costos
organizacionales.

Enfoque sistmico
La organizacin se concibe como un conjunto de subsistemas relacionados, entre los cuales existen interconexiones claves que permiten explicar el funcionamiento
de la organizacin en trminos de relaciones entre las
partes, causas y efectos, estmulos y respuestas, as como
vnculos permanentes con el exterior.

De manera sinttica, algunos de los rasgos principales

de este planteamiento son los siguientes:
- Las organizaciones estn conformadas por personas,
con capacidades y competencias, expectativas y objetivos e intereses personales. Estas pertenecen a grupos, los cuales a su vez forman parte de unidades,
divisiones, etc. (de la misma manera que las molculas, clulas, rganos, etc. son subsistemas de un organismo viviente).
- Las personas que integran una organizacin interactan unas con otras, colaboran y se coordinan para
lograr una finalidad o propsito comn: generar valor
econmico, producir bienes, prestar servicios a clientes, etc. Para ello trabajan en equipo. No obstante,
siempre existe una tensin entre los objetivos de la
organizacin y los objetivos personales.
- La organizacin cuenta con una estructura y unos
procesos o cadenas de produccin (una serie de actividades realizadas con una dotacin de recursos, que
suelen estar normadas por un conjunto de reglas formales e informales y a travs de las que se aade valor

82

a los clientes) y normalmente establecen una divisin del trabajo entre sus miembros.

supervivencia y continuidad. Como veremos esta es

una idea fundamental que debe estar presente en la
planificacin estratgica. Existe una relacin clave
entre el entorno y el funcionamiento del sistema, de
tal modo que puede afirmarse que no existe un modo
ptimo de organizacin, sino que la configuracin idnea depender de las condiciones particulares de la
organizacin, del tipo de actividad que realiza y del
entorno con el que se relaciona (principio de variedad de las especies o teora de la contingencia).

Enfoque interaccionista

Tres niveles de anlisis organizacionales.

- La combinacin de los tres anteriores rasgos conforma

a la organizacin como un sistema socio-tcnico, en
el que adems de los aspectos tcnicos u operativos
(el eje de estructura y procesos) existe toda una serie
de necesidades de las personas que la integran (remuneraciones, seguridad y comodidad en las instalaciones, interaccin con colegas, facilidades sociales, promociones y reconocimiento, autorrealizacin, etc.), que
influyen en su comportamiento y que deben por tanto
ser satisfechas para que la organizacin funcione mejor.
Segn esta perspectiva, el cambio en las organizaciones se concibe como un camino de aprendizaje que
aspira a modificar tanto los procesos y estructuras
organizacionales como las actitudes y valores de las
personas. Ambos aspectos estn ntimamente relacionados, de manera que si se modifican reglas, procedimientos, tecnologa, funciones, etc. tambin se ver
afectadas las relaciones interpersonales y las relaciones de poder en la organizacin.
- Las organizaciones son sistemas abiertos en constante interaccin con el entorno y, como los organismos
vivos, deben adaptarse al mismo para garantizar su

Enfoca la conducta como resultado de la adaptacin de la persona con el medio ambiente. De

acuerdo al enfoque interaccionista, podemos considerarla como un sistema de comunicacin interindividual, en donde se puede analizar el proceso
de formacin de los rasgos culturales, a travs del
conjunto de significaciones de los individuos.
Adaptados con el medio ambiente.

Las palabras son representaciones de elementos interiores o exteriores a la persona. De modo que las representaciones de las experiencias estn en la base de la cons-

83

truccin de los criterios y de las creencias, de los modelos mentales, en funcin de los cuales actan las personas. Si se admite la existencia de una representacin
hecha de imgenes sensoriales (visuales, auditivas, gustativas, etc.) y de sus respectivas representaciones lingsticas, se puede comprender cmo intervienen las
diversidades culturales y las diferencias individuales
creando desemejanzas entre las palabras y aquello a lo
que stas se refieren.
Ahora bien, cada uno se expresa a travs del juego de las
representaciones lingsticas y sensoriales. Las primeras
son compartidas por las personas que utilizan una misma lengua y las segundas, son individuales, expresables
a travs de las palabras y ms o menos transmisibles.
En efecto, el lenguaje sirve para expresar hechos o acontecimientos perceptibles en el plano sensorial. Muchas
veces podemos expresar lo que vivimos con palabras;
pero otras veces las palabras no alcanzan para describir
una experiencia y nos vemos obligados a expresarnos de
otras maneras. Por el hecho de poseer una significacin
subjetiva, las palabras slo traducirn imperfectamente
aquello que deben describir. De modo que la comunicacin debe amortiguar la distancia entre una experiencia
y su representacin lingstica.

Enfoque poltico
No faltan las definiciones de la poltica organizacional,
pero, en esencia, se han concentrado en el uso del poder
para influir en la toma de decisiones en las empresas o
en las conductas de los miembros egostas y no aprobadas por la organizacin. Para nuestros propsitos, definimos comportamiento poltico en las organizaciones
como las actividades que no se requieren como parte de
las funciones formales del individuo, pero que influyen,
o tratan de influir, en la distribucin de ventajas y desventajas dentro de la organizacin.
Esta definicin comprende los elementos clave que refiere la gente cuando habla de poltica en las organizaciones. El comportamiento poltico est fuera de los
requerimientos especficos del trabajo. Requiere algn
intento de emplear las bases de poder personales. Nuestra definicin abarca los esfuerzos por influir en las metas,

POLITICA

Quienes no reconocen el comportamiento poltico

ignoran la realidad de que las organizaciones son
sistemas polticos. Sera agradable poder describir a
todas las empresas y sus grupos como asociaciones
de respaldo, armoniosas, leales, colaborativas y cooperadoras. Un planteamiento no poltico puede
llevarnos a creer que los empleados siempre se conducirn en forma congruente con los intereses de
la organizacin.

los criterios o los procesos usados en la toma de decisiones al afirmar que la poltica tiene que ver con la distribucin en la empresa de las ventajas y las desventajas.
La definicin es lo bastante amplia para incluir variedades de comportamiento poltico como escatimar informacin clave a quienes toman las decisiones, acusar,
abrumar de quejas, difundir rumores, filtrar a los medios
de comunicacin informacin confidencial sobre las
actividades de la empresa, intercambiar favores para beneficio mutuo o confabular en favor o en contra de
determinada persona o decisin.

La importancia del punto de vista poltico

En contraste, el punto de vista poltico explica mucha
de la que parece conducta irracional; por ejemplo, puede

84

aclarar por qu los empleados retienen informacin, restringen la produccin, tratan de erigir imperios, hacen
pblicos sus xitos, esconden sus fracasos, distorsionan

los datos del desempeo para hacerse ver mejor y practican otras actividades similares que parecen ir en contra
del deseo de eficacia y eficiencia de la organizacin.

2. Teora del cambio

2.1 Resistencia al cambio

Uno de los descubrimientos mejor documentados de los
estudios sobre el comportamiento de individuos y organizaciones es que unos y otros se resisten al cambio. En
cierto sentido, esta resistencia es positiva, pues brinda a
la conducta un grado de estabilidad y predecibilidad.
Sin alguna resistencia, el comportamiento organizacional adquirira las caractersticas azarosas del caos. La
resistencia al cambio tambin puede ser una fuente de
conflictos funcionales; por ejemplo, resistirse a un plan
de reorganizacin o a un cambio en cierta lnea de
productos puede estimular un saludable debate sobre
los mritos de las propuestas y dar lugar a una mejor
decisin. Pero en definitiva, la resistencia al cambio
tiene otra cara: obstaculiza la adaptacin y el progreso.
La resistencia al cambio no aflora necesariamente en
formas fijas, y puede ser abierta, implcita, inmediata o
diferida. Para la gerencia, es ms fcil de manejar cuan-

do es abierta e inmediata; por ejemplo, se propone un

cambio y los empleados responden enseguida con quejas, trabajan con lentitud, amenazan con ir a la huelga,
etc. El mayor reto es manejar la resistencia implcita o
diferida. La resistencia implcita es sutil prdida de la
lealtad a la organizacin, falta de motivacin para trabajar, ms errores y equivocaciones, mayor ausentismo
por enfermedad y, por lo tanto, es ms difcil de identificar. Del mismo modo, los actos diferidos enturbian el
vnculo entre la fuente de la resistencia y la reaccin a
ella. Un cambio puede producir lo que parece ser apenas
una reaccin mnima en sus comienzos, pero sale a la
superficie semanas, meses e incluso aos despus. O
bien un solo cambio, por s mismo, tiene poco impacto,
pero es la gota que derrama el vaso. Las reacciones pueden crecer y explotar en una respuesta que parece por
completo desproporcionada al cambio. Desde luego, la
resistencia haba sido diferida y se haba ido acumulando: lo que surge es la respuesta a una acumulacin de
cambios.
A continuacin, algunas fuentes de la resistencia. Para
fines de anlisis, se han dividido en individuales y organizacionales, aunque en la vida diaria suelen hallarse
superpuestas.

Resistencia individual
Las fuentes individuales de resistencia al cambio radican en caractersticas humanas bsicas como las percepciones, la personalidad y las necesidades. A continuacin cinco razones de que los individuos se resistan
a los cambios.
Hbito. Cada vez que sale a cenar prueba un restaurante diferente? Probablemente no. Si usted es como la
mayora, encuentra un par de sitios que le gustan y
vuelve ocasionalmente.

85

En tanto que humanos, somos criaturas de costumbres.

La vida es demasiado complicada; no necesitamos considerar todo el abanico de opciones para los cientos de
decisiones que debemos tomar a diario. Para manejar
esta complejidad dependemos de los hbitos o respuestas programadas. Cuando enfrentamos cambios, esta tendencia a responder en la forma acostumbrada se convierte en una fuente de resistencia. Si su departamento
se muda a un nuevo edificio del otro lado de la ciudad,
de seguro tendr que cambiar muchos hbitos: despertarse ms temprano, tomar otra ruta para llegar al trabajo, encontrar un nuevo lugar de estacionamiento, adaptarse a la disposicin de la nueva oficina, adquirir otras
rutinas para la hora de descanso, etc.
Seguridad. La gente con una fuerte necesidad de estar
segura se inclina a resistirse al cambio porque amenaza
sus sentimientos de seguridad. Si una organizacin anuncia que va a despedir trabajadores o introduce nuevo
equipo automatizado, muchos de los empleados temen
que sus puestos estn en peligro.
Factores econmicos. Otra fuente de resistencia individual es la preocupacin de que los cambios reduzcan
los ingresos. Las alteraciones en las tareas o rutinas
laborales establecidas tambin pueden suscitar temores
econmicos si a la gente le inquieta el no poder desenvolverse segn los criterios anteriores, sobre todo cuando la paga est vinculada a la productividad.
Miedo a lo desconocido. Los cambios sustituyen lo
conocido con incertidumbre y ambigedad. Por mucho
que le desagrade la universidad, al menos sabe lo que se
espera de usted. Cuando acaba la escuela y se aventura
en el mundo del trabajo de tiempo completo, no importa
cunto haya deseado salir de la facultad, tiene que
cambiar lo conocido por lo desconocido.
Procesamiento selectivo de la informacin. Los individuos conforman su mundo a partir de sus percepciones. Una vez que lo han creado, se resisten al cambio.
As, los individuos son culpables de procesar la informacin en forma selectiva con el objetivo de mantener sus
percepciones intactas. Escuchan lo que quieren or e
ignoran la informacin que pone en tela de juicio el
mundo que han creado.

Resistencia organizacional al cambio

Las organizaciones, por su propia naturaleza, son conservadoras y se resisten activamente a los cambios. No
hace falta ir muy lejos por evidencias del fenmeno. Las
dependencias gubernamentales quieren seguir haciendo lo que han hecho durante aos, sea que la necesidad
de sus servicios cambie o no. Las organizaciones religiosas estn muy atrincheradas en su historia, de modo que
cambiar la doctrina de una iglesia requiere de gran persistencia y paciencia. Las propias instituciones educativas, que existen para abrir las mentes y poner en duda
las opiniones establecidas, son extremadamente reacias
a los cambios. Casi todos los sistemas escolares emplean
en esencia las mismas tcnicas educativas de hace aos.
Asimismo, la mayor parte de las empresas comerciales se
muestra muy resistente a cambiar. Se han identificado
seis fuentes principales de resistencia organizacional.
Inercia estructural. Las organizaciones incorporan mecanismos para producir estabilidad. Por ejemplo, el proceso de seleccin elige por sistema a ciertos individuos
y descarta otros. La capacitacin y otras tcnicas de
socializacin refuerzan los requisitos especficos de funciones y habilidades. La formalizacin proporciona las
descripciones de puestos, las reglas y los procedimientos
que los empleados deben seguir.
Las empresas eligen y contratan a quienes se ajustan, y
entonces los delinean y dirigen para que se conduzcan
de cierto modo. Cuando las organizaciones enfrentan
cambios, esta inercia acta como contrapeso para mantener la estabilidad.
Alcance limitado del cambio. Las empresas estn formadas de subsistemas inter-dependientes, y no se puede cambiar uno sin afectar otros; por ejemplo, si la administracin cambia los procesos tecnolgicos pero no
modifica al mismo tiempo la estructura de la organizacin para adecuarla, no es probable que sea aceptado el
cambio. As, los cambios limitados a los subsistemas
tienden a quedar nulificados por el sistema general.
Inercia de los grupos. Aun si los individuos quieren
modificar su comportamiento, las normas grupales pueden constreirlos; por ejemplo, quiz el trabajador afiliado a cierto sindicato est dispuesto a aceptar los

86

cambios que en su trabajo propone la gerencia, pero si

las normas del gremio dictan que hay que rechazar cualquier cambio unilateral realizado por la direccin, de
seguro se resistir.
Amenaza a la destreza. Los cambios en las pautas organizacionales pueden amenazar la destreza de los grupos
especializados. La introduccin de computadoras personales descentralizadas, que permiten a los gerentes acceder directamente a la informacin de la mainframe de
la empresa, es un ejemplo de un cambio al que se resistieron con fuerza muchos departamentos de sistemas de
informacin a comienzos de los aos ochenta. Por qu?
Porque las computadoras descentralizadas, de usuario
final, eran una amenaza para las habilidades especializadas que posean los miembros de esos departamentos
centralizados de sistemas de informacin.
Amenaza a las relaciones de poder establecidas. Cualquier redistribucin de la autoridad para tomar decisiones puede amenazar las relaciones de poder establecidas
de tiempo atrs en la organizacin. La introduccin de
decisiones participa-tivas o de equipos de trabajo autnomos son ejemplos de cambios vistos como amenazas
al poder de los supervisores y gerentes de nivel medio.
Amenazas a la asignacin habitual de recursos. Los
grupos que controlan recursos considerables suelen ver
a los cambios como amenazas, pues tienden a sentirse
satisfechos con las cosas tal como estn. El cambio
implica, digamos, una reduccin en sus presupuestos o
un recorte de su personal? Quienes ms se benefician de
la distribucin actual de recursos a menudo se sienten
amenazados por cambios que pudieran tener algn efecto en las asignaciones futuras.

2.2 La curva del cambio7

Tanto en nuestra vida personal, como a nivel organizacional, cambiar no es fcil. Pero si no cambiamos, no
crecemos. Cmo podemos enfrentar de mejor manera,
entonces, los cambios? Responderemos a esta pregunta
en los planos personal y organizacional, aunque no hay

Vase en www.capitalhumano.net, 2006.

que perder de vista que en los procesos reales, ambos

planos se entrelazan.
Transferir el modelo que Elizabeth Kbler Ross da para
las etapas del duelo con base en pacientes terminalesal mbito organizacional, de acuerdo con la experiencia
en este terreno.

El cambio

Dado que los seres humanos somos capaces de anticipar el futuro, cuando la vida nos plantea un
cambio, es muy probable que nuestra primera percepcin ante ste sea preocupacin por la probable
prdida que dicho cambio puede representar (sobre
todo si el cambio no ha sido escogido por nosotros).

87

As, si hay un cambio en la manera de hacer las cosas en

nuestro trabajo, es probable que nos preocupe si vamos a
poder hacerlo bien con el nuevo sistema. Tememos perder imagen o prestigio, o autoestima. No nos resistimos
al cambio propiamente dicho, sino a la posibilidad de
prdida (ya sea que esta prdida sea real o imaginada).
Por ello, las etapas que una persona o una organizacin
atraviesan, cuando algo cambia en su vida personal o
profesional, muchas veces se parecen a las etapas de un
proceso de duelo (por supuesto la intensidad vara) y
conocerlas nos da un mapa til para transitar con una
mayor relativa serenidad el camino del cambio.
Estas etapas son:
1. La Negacin: Asumimos que no es cierto que las cosas hayan cambiado o que vayan a cambiar. Negamos
que la ola (el cambio) est ocurriendo o que va a
ocurrir.
En las organizaciones, es frecuente que algunos grupos tiendan a quedarse estancados por un tiempo en
esta etapa. Es decir, que su postura es Ac nada va a
cambiar. Esto contrasta con la postura de la alta
gerencia Debemos cambiar y del personal operativo
(Cundo va a cambiar esto?).Por ellos es en los
mandos medios, en los cuales usualmente pero no
siempre- suele encontrarse la mayor resistencia al
cambio.
2. La clera: Nos enojamos (con el jefe, con el terapeuta, con Dios), como una manera de lidiar con la realidad, en el momento en que sta ya no puede seguir
siendo negada. Culpamos a otros de lo que est ocurriendo y sentimos que hay cierta injusticia (Por
qu yo?!!) Cuando esta etapa se da en las organizaciones, cobra muchsima relevancia todo lo que
tiene que ver con proveer informacin abundante,
frecuente y consistente. Si esto no se hace, la clera
conduce a la invencin de historias terribles y empeora las cosas. La idea que se vende en esta etapa a
los colaboradores es la de la relativa serenidad del
cambio, y no la de la seguridad garantizada. Es ms
realista aclarar que lo grave, realmente, sera no cambiar, porque ciertamente, ese falso sentido de seguridad que proporciona una comodidad, s garantiza

como se ha visto histricamente- un fracaso organizacional.

3. La Negociacin: Esta es una etapa de regateo interno, en la cual, para poder asimilar la nueva situacin,
nos quejamos internamente (o tambin hacia fuera)
sobre si por lo menos, la nueva situacin se hubiera
dado de manera ms benigna. (Si por lo menos, me lo
hubiera dicho de otra manera.me hubieran dado
ms tiempo para adaptarme). Cuando esta etapa se
da en las organizaciones, usualmente, las personas
han empezado a asimilar el cambio y han iniciado
algunos intentos de adaptacin al nuevo sistema.
Este es un perodo de transicin en el cual el cambio
ha ganado parcialmente algunos adeptos, aunque por
supuesto, algunos colaboradores an estarn en la
etapa de negacin y otros en la etapa de clera. Por
ello, la empata juega un papel importante en esta
fase de negociacin interna
4. La Depresin Transitoria: Ac la realidad se ha vuelto
innegable. Ya no estamos enojados, hemos dejado de
regatear y se da el fenmeno de que transitoriamente
nos sentimos vacos, sin energa ni entusiasmo, desalentados. Tanto a nivel personal como organizacional ponemos en duda nuestra propia competencia y
nuestra autoestima es frgil en esta etapa. Sin embargo, si nos aguantamos y aprendemos lo que la
experiencia de cambio significa, esta etapa es como
un invernar transitorio, que nos fortalece y hace
madurar.
En el contexto organizacional esta es la etapa ms
difcil. Las personas estn claras de que el nuevo
sistema ha llegado para quedarse pero an no lo manejan del todo, y tienen que lidiar con esta frustracin. Por otra parte, saben que no pueden regresar al
sistema antiguo. Es como haber dejado un muelle,
estar a mitad de camino rumbo a otro, cansado, pero
sin opcin de regresar al muelle de partida.
Hay al menos 5 elementos que, son claves para que
esta etapa se haga menos larga y menos profunda y
con frecuencia son stos los que determinarn la
diferencia entre el xito o el fracaso del proyecto de

88

cambio. Muy brevemente, dir que es necesario que

exista:
a. Un lder reconocido como propietario del proceso
de cambio que sea reconocido como ntegro, y que
goce de alta credibilidad.
b. Una visin razonablemente clara de cmo lucir
el futuro. Sin una visin coherente, compartida y
sentida, las personas no encuentran un sentido
de propsito para el cambio. La visin es la reglacriterio que inspira y ayuda en los momentos difciles. La visin organizacional del cambio, no se
formula en este momento, pero es en esta fase en
la que se torna vital para sostener el momentum
del proceso de cambio.
c. Un sentido de urgencia positivo. No hay tiempo
ac para pasarse en la autocompasin todo el da.
El lder tiene mucho que ver con reforzar todo el
tiempo este sentido de urgencia positivo
d. Capacitacin para el cambio y sensibilizacin acerca de lo que est ocurriendo (Es distinto sentir
que uno no va a poder lograr algo, y creer que de
veras no lo va a lograr, que sentirlo y que venga
alguien a decirle a uno: Vas a salir adelante. Slo
se siente como si no fueras a lograrlo, pero s lo vas
a poder hacer). Ac es dnde los psiclogos organizacionales, en particular, podemos hacer una diferencia vital entre el xito y el fracaso del proyecto
de cambio.
e. Retroalimentacin y reconocimiento acerca de lo
que se ha conseguido: Esto restaura la confianza
temporalmente perdida durante esta fase. El lder
ha de saber cuando ser empujador y cundo ha de
reforzar los logros y reconocer no slo los resultados sino el esfuerzo. Los colapsos del proceso de
cambio, usualmente provienen en buena medida,
de lderes a quienes en esta fase, slo se les ocurre
seguir presionando.
5. La aceptacin y el crecimiento: Finalmente, una vez
que se supera la depresin transitoria, llegamos a
aceptar el cambio, empezamos a probar fuerzas de
nuevo y descubrimos que hemos alcanzado un nuevo
estado de cierta tranquilidad y conciliacin autnti-

ca con nosotros mismos y que en el proceso hemos

madurado y crecido, ya sea personal u organizacionalmente.
Ac llega la fase en la que es incorporado el nuevo
sistema. Queda ahora pendiente el institucionalizarlo, para que ese haga duradero. Cuando ya nadie nota
que hemos cambiado en la organizacin, este es el
mejor sntoma de que el cambio se ha institucionalizado. Y ahora?. Bueno, ahora, hay que revisar de
nuevo, qu otras opciones de cambio tenemos.
La perspectiva anterior, a veces es insuficiente para
entender la resistencial al cambio. Por ello la complementamos con el enfoque de cultura organizacional que se presenta a continuacin.

2.3 Una perspectiva de la resistencia desde la

cultura organizacional
A menudo, cuando presento el esquema anterior, se pregunta, cmo saber si estamos preparados para el cambio. Hecha la salvedad de que uno jams est totalmente preparado para el cambio, creo que la pregunta es
tan slo otra manera de inquirir acerca de si nuestra
forma actual de trabajo en la organizacin, soportarn la
presin del frecuentemente necesitado cambio hacia
una mayor competitividad, y sobre todo, si podemos establecer en qu direccin tendra que orientarse el cambio.
Y es ac es dnde entra en juego el concepto de cultura
organizacional. De los varios esquemas que hay, uno es

Flexibilidad

89

particularmente til para responder la pregunta del prrafo anterior. Es el esquema de las 4 dimensiones de las
culturas organizacionales exitosas que indico a continuacin.
Una cultura fuerte, es como un barco que ha de tener
slidas las 4 dimensiones siguientes:
1. Visin: Esta es la gran meta que inspira a todos, que
define lo que se vale y lo que no se vale en la
organizacin, y que dicta hacia dnde vamos. La visin es por as decir el puerto al que se dirige el barco
organizacin. Saben todos en la organizacin hacia
dnde se dirige la misma? Se sabe en detalle qu
clientes quedan comprendidos en esta visin y quines no? O, Se quiere ser todo para todos? (Esto no
funciona, por cierto)
2. Consistencia: De manera simple la consistencia es el
conjunto de normas, reglas, procedimientos, y rituales que definen la forma particular, el estilo, en que
la organizacin responde a sus situaciones internas.
En la experiencia se ha encontrado que la estabilidad
y la direccin del barco-organizacin, que venan
dados originalmente en ste, por una clara visin y
un sano conjunto de normas efectivas y giles, suelen convertirse, con el paso del tiempo en lastre intil. Esto es frecuente en todo tipo de organizaciones, privadas, y de gobierno, con o sin fines de lucro.

camarote del capitn y la mente de l o ella- estn

abiertos de veras para todos? Son las reuniones en su
organizacin entusiastas o aburridas, rutinarias o entusiastas, efectivas o prdidas de tiempo?
Obviamente una organizacin no puede implementar todas las ideas que dan sus miembros. La cuestin
es si existe el ambiente que provoca que a uno le den
ganas de aportarlas, o no. Tampoco conviene tener
reuniones todo el tiempo. Y, de nuevo, la cuestin es
si se percibe en la organizacin la libertad suficiente
para que stas sean entusiastas, creativas y eficientes.
4. Adaptabilidad: Esta es la agilidad con la que la organizacin responde a sus clientes externos y su disposicin al cambio. Es una medida de la flexibilidad de
la organizacin. Cuando una organizacin tiene una
alta participacin y una alta adaptabilidad, decimos
que tiene una cultura flexible y con disposicin al
cambio.

Estabilidad

Y entonces tenemos organizaciones demasiado pesadas. Tenemos lo que se llamo El Sndrome del Titanic. Porque el Titanic se hundi, no por ser un barco
dbil, sino porque su propia inercia le impidi cambiar de rumbo con la rapidez necesaria.
Las otras dos dimensiones de la cultura son complementarias a las dos vistas y en cierta forma antagnicas al sndrome del Titanic. Ms bien perfilan a una
especie de velero. Veamos.
3. Participacin: Puesto de manera sencilla, sta es
una medida de la facilidad con la que la informacin
y las ideas fluyen a travs de la organizacin, reflejada entre otras cosas, en que las reuniones son frecuentes, espontneas, efectivas y entusiastas.
Platican los marineros en su barco-organizacin? El

Tener fuertes las 4 dimensiones descritas no es

fcil, porque a medida que una organizacin incrementa su peso, direccin y estabilidad (Visin y
consistencia) casi automticamente empiezan a
disminuir su flexibilidad y disposicin al cambio
(Participacin y Adaptabilidad).
El hbrido ptimo entre Titanic y Velero no es fcil
de lograr.

90

Apple, cuando naci, con Steve Jobs (ahora de vuelta

con su Think Different), no tena divisiones fsicas
en su sede y Jobs afirmaba en aquella poca que
escoga a gente que tuviera brillo en los ojos. Apple
era gil, veloz y flexible y esto le permiti ganar
mercado con rapidez. Apple no era un Titanic. Era un
velero que sorteaba las olas con gracia y facilidad.
Pero al cambiar tres presidentes en menos de 10
aos, perdi el rumbo y estuvo a punto de naufragar.
La conclusin resulta obvia. Es tan riesgoso ser un
Titanic burocrtico (IBM), como lo es, el ser un velero
falto de peso y direccin (Apple).
Las dos perspectivas que se plantean no son, por supuesto, las nicas. Muchos autores han planteado el cambio
desde otras aproximaciones: Administrativa, Econmica,
etc. Sin embargo, es importante ser consciente lo que
sucede a nivel emotivo en la mente y el corazn de las
personas que reciben el cambio. Las estrategias para el
cambio que se sugiere propongan en las organizaciones,
han de orientarse a lograr el mejor balance TitanicVelero que sea factible , apuntalando de estas 4 dimensiones, las que en nuestra organizacin luzcan dbiles.
Adems se tomar en cuenta, desde la perspectiva del
ser humano que labora en nuestras organizaciones las
personas estarn muy probablemente atravesando por
las etapas descritas en la primera parte.
Se sugiere, entonces, que la prxima vez que alguien
plantee una estrategia de cambio para su organizacin
usted piense primero como profesional responsable, - si
el viraje brusco no le dar vuelta al barco (viraje imposible si se trata de un Titanic), o si la falta de peso y
direccin no nos harn perder el rumbo (cambios de
moda organizacional cada ao y que considere adems, que las personas no se resisten al cambio por molestar a alguien, sino que como un proceso natural de
reaccin ante lo que perciben como una amenaza de
probable prdida. Es parte de nuestra tarea como el ayudar a las personas en este transitar por el emocionante

camino del cambio en la forma ms humana que nos sea

posible.

2.4 Liderar el cambio8

Conducir el cambio significa hacer dos trabajos a un
tiempo: llevar la organizacin a travs del da de hoy y
hacerla llegar al da de maana. La mayora de la gente
se demorar en entender la necesidad del cambio, preferir que el futuro se parezca a hoy; as desplazar su vida
y su sentido de la realidad lo menos posible. El liderazgo
que transforma requiere una aproximacin personal y
muy directa, actuar y dirigir la accin, establecer la
confianza necesaria para que la gente salga del paradigma de hoy y se mueva hacia el futuro.
El liderazgo empieza con los valores. Los valores compartidos expresan la esencia de una organizacin. Enmarcan las expectativas, suministran alineacin y establecen el fundamento para la transformacin y el crecimiento. Al poner nfasis en los valores, el lder seala lo
que no cambiar, dndole a la gente un ancla en una
marea de incertidumbre y un contexto estratgico para
tomar decisiones y acciones que desarrollarn la organizacin. El liderazgo empieza con los valores.
Lo intelectual gua a lo fsico. La fase ms importante
del ejercicio del liderazgo estratgico es el trabajo bsico inicial el pensamiento serio, en profundidad, del
lder y su equipo- que da por resultado un marco intelectual para el futuro. La imaginacin del futuro tiene
lugar primero en la mente del lder y luego debe comunicarse a travs de la organizacin. Este cambio intelectual gua a los cambios fsicos en el proceso, la estructura y la produccin- en que se manifiesta la transformacin. Sin el difcil cambio intelectual, el cambio fsico estar desenfocado, desatinado y con pocas probabilidades de xito.
El cambio real necesita un cambio real! Sus procesos
crticos le proporcionan el eslabn entre pensar en el

Vase en KOTTER, John, Leading Change, Harvard Business School Press, 1996.

91

cambio y efectuarlo realmente, porque al cambiar los

procesos crticos no simplemente hacer ajustes al margen- el lder crea un patrn, una estructura, para hacer
las cosas de un modo distinto al nivel ms bsico de la
organizacin. Solamente mediante el cambio a este nivel fundamental es posible efectuar una transformacin
duradera.
El liderazgo es un deporte en equipo. Los lderes eficaces hacen alianzas y construyen equipos. Derruyen
muros, pisos y techos, distribuyendo el liderazgo a travs
de la extensa organizacin. La construccin de equipos
dota a la gente del sentido de la responsabilidad para
que el impulso de crecer y transformarse se origine en
toda la organizacin y no slo en la cabeza. El liderazgo
eficaz no consiste en controlar desde arriba; consiste en
desencadenar el poder de la gente.
Espere sorprenderse. La paradoja al crear el futuro es
que ste no se puede predecir. El xito vendr de ser
capaz de adaptarse a lo inesperado, explotando las oportunidades y trabajando a travs de los contratiempos.
Un lder debe establecer flexibilidad y elasticidad dentro de la organizacin, acondicionndola para que no se
sorprenda de que la sorprendan, de manera que cuando
ocurra lo inesperado, la respuesta sea rpida, la accin
deliberada, y la organizacin se mantenga en su curso.
La organizacin exitosa es la que maneja bien las sorpresas.
El hoy compite con el maana. Una organizacin no
tiene sino determinada energa, determinados recursos
y determinada gente brillante capaz de dirigir. La mayor
parte de esa energa organizacional debe enfocarse en
las necesidades de hoy para satisfacer oportunamente
las demandas del mercado. Cierta resistencia a cualquier campaa de cambio no es tanto desacuerdo como
agotamiento. Pero el lder sabe que algunos de estos
recursos tiempo, energa, la mejor gente- deben dirigirse hacia el futuro y sabe que debe encontrar un equilibrio entre unos y otros.
Mejor es mejor. Las organizaciones ganadoras entienden que mejor no se define necesariamente en funcin de las formas de hoy. Lo mejor no consiste en refinar
la calidad, reducir los costos, acelerar el ciclo de tiempo,

simplificar estructura, capacitar o compartir la informacin. Lo mejor puede incluir todas esas cosas y ms, pero
sas son las dimensiones del cambio gradual. Lo mejor
consiste en establecer y sostener un asidero en el mundo de maana. Mejor es convertirse en algo distinto.
Mejor es ganar.
Enfocar el futuro. Un lder, hoy, no puede darse el lujo
de esperar hasta que la organizacin perciba una crisis.
Un lder debe enfocar el futuro desde donde est la
organizacin en la curva negativa y as nutrir una cultura
positiva y creativa, marcada por el optimismo. Al patrocinar las actividades y los eventos especficos diseados
para ilustrar y poner a prueba el nuevo modelo, un lder
alienta una cultura similar en los otros, haciendo que
miren ms all del presente y participen en la creacin
de la nueva organizacin.
Aprender de lo que se hace. Aprender de lo que se hace
y compartir el conocimiento ganado estn en la esencia
del aprendizaje organizacional. Ponindole atencin a
la organizacin y fomentando un dilogo sobre el rendimiento, el lder abre la puerta al aprendizaje, compartiendo las lecciones aprendidas y reduciendo el riesgo.
Al inducir a la organizacin a actuar de un modo distinto, a hacer cosas nuevas en una atmsfera de aprendizaje, el lder fomenta un espritu empresarial de innovacin y desarrollo.
Desarrollar a la gente. El potencial de construir organizaciones que puedan prosperar en el ambiente de maana se halla en nuestra gente. El reto no es ser el jefe ms
creativo o tener el estado mayor ms creativo en la
oficina principal; es tener la organizacin ms creativa,
cuyo nico lmite sea la imaginacin colectiva de todos
los que la integran.
Y reflexionar. La herramienta ms importante que un
lder utiliza no es una lista de reglas sino una mente
aguda mediante un hbito de reflexin. Nosotros usamos tres preguntas: Qu est pasando? Qu no est
pasando? Cmo puedo influir en la situacin? Dedicar
tiempo a reflexionar es uno de los hbitos ms difciles
de cultivar. Cuando uno est amenazado por los caimanes, es duro recordar que su tarea es sacar el agua del
pantano. Pero incluso si uno est en la cima de su

92

curva negativa, el imperativo ms importante es dedicar

tiempo a reflexionar, a poner los eventos en perspectiva.
El punto clave siempre es la gente. Cuando nos fijamos en organizaciones que tienen xito en hacer la
transicin hacia la nueva poca, encontramos en ellas
algunos ideales comunes:
- Una pasin genuina por lo que hacen
- Un sentido de evolucionar y no de ser meramente,
acompaado por un sano sentido de la urgencia.
- Una amplitud de visin que permite correr riesgos
atreverse a tener xito- apoyada en valores y ligada al
futuro por una arquitectura estratgica en la cual
cree la gente.

- Un gusto por aprender de todo lo que hacen.

- Una creencia profunda y duradera en la gente, sin la
cual todas las palabras y las buenas intenciones carecen de sentido.
En ltimo anlisis, todo vuelve a la gente. La gente no
est en la organizacin, es la organizacin. Los ladrillos
y el mortero, las mquinas y los computadores estn all
slo para transmitir la fuerza de la gente. Sean soldados
en algn puesto lejano, maestros de secundaria, vendedores en un almacn de departamentos, auxiliares de
vuelo, ingenieros de sistemas, operadores de mquina, lo
que sea, es la gente en su organizacin la que establece
la diferencia.

3. Enfoques sobre la administracin del cambio organizacional

A continuacin el estudio de varios modelos populares

del manejo del cambio9:
- El modelo de tres etapas de Lewin,
- la investigacin de la accin y
- el desarrollo organizacional.
- Desarrollo de capacidades organizacionales ECO.

3.1 Modelo de tres etapas de Lewin

Kurt Lewin aseveraba que para completar un cambio las
organizaciones deben recorrer tres etapas:
1. Descongelamiento del estado de cosas,
2. Movimiento a un nuevo estado y
3. Recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente.

Lewin define el cambio como una modificacin de las

fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho comportamiento es
producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que
se efecte el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se
resiste a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas),
que desean mantener el statu quo.
Cuando ambas fuerzas estn equilibradas, los niveles
actuales de comportamiento se mantienen y se logra,
segn Lewin, un equilibrio cuasi- estacionario.
Para modificar ese estado cuasi-estacionario se puede

(d)
Recongelamiento
(a)
Descongelamiento

(b)
Cambio

ROBBINS, Stephen, Comportamiento Organizacional, 2002, Prentice Hall.

(c)
Cambio en s

93

incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tcticas.
Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el
cambio planeado:
1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su actual
nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro
de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar
nuevos valores, hbitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado de equilibrio, en el
cual frecuentemente necesita el apoyo de mecnicos como la cultura las normas, las polticas y la
estructura organizacionales.

3.2 Investigacin de la accin

La investigacin de la accin se refiere a un proceso de
cambio basado en el acopio sistemtico de datos y la
seleccin de una accin de cambio fundada en lo que
indica el anlisis de los datos. Su importancia radica en
que proporciona una metodologa cientfica para manejar un cambio planeado.
El proceso de investigacin de la accin consta de cinco
etapas: diagnstico, anlisis, retroalimentacin, accin
y evaluacin. Observe que estas etapas son muy semejantes a las del mtodo cientfico.
El diagnstico es anlogo a la indagacin del mdico en
busca de lo que aqueja especficamente a un paciente.
En la investigacin de la accin, el agente de cambio
formula preguntas, entrevista empleados, anota reseas
y escucha las inquietudes de los empleados.
Al diagnstico sigue el anlisis. En qu problemas se
meten las personas? Qu patrones adoptan esos problemas?
El agente sintetiza esta informacin en preocupaciones
principales, mbitos problemticos y acciones posibles.
La investigacin de la accin incluye una participacin
exhaustiva de los objetivos del cambio. Es decir, las personas que van a pasar por cualquier programa de cambio

EMPIRIA

accin
planificar
cambios

evaluacin
construir
un
modelo

reflexin

TEORIA
Retroalimentacin entre la teora y la prctica.

debe tener una parte activa en la determinacin de cul

es el problema y en la creacin de la solucin.
Por tanto, el tercer paso, de retroalimentacin, requiere
compartir con los empleados lo que se descubri en las
primeras dos etapas. Los empleados, con la ayuda del
agente de cambio, desarrollan planes de accin para
emprender los cambios necesarios.
Enseguida se pone en marcha la parte de la accin de la
investigacin. Los empleados y el agente de cambio
emprenden las acciones especficas para corregir los problemas identificados.
La ltima etapa, en congruencia con los fundamentos
cientficos de la investigacin de la accin es la evaluacin de la eficacia del plan. Los cambios consecuentes se comparan y evalan con los datos iniciales recopilados como marco de referencia.
La investigacin de la accin trae por lo menos dos
beneficios para una organizacin. En primer lugar, se
centra en los problemas. El agente de cambio busca
objetivamente problemas, cuya clase determina el tipo
de accin de cambio. Esto parecer de sentido comn,

94

pero muchas actividades de cambio no se realizan de

esta manera sino que se centran en las soluciones. El
agente de cambio prefiere cierta solucin (digamos, horarios flexibles, equipos o un programa de reingeniera
de procesos) y luego busca problemas que se adecuen a
su solucin. En segundo lugar, cuando los empleados
han participado en la etapa de retroalimentacin, el
proceso de cambio adquiere un mpetu propio. Empleados y grupos que tomaron parte se convierten en una
presin interna constante para producir el cambio.

3.3 Desarrollo organizacional

Ninguna exposicin del manejo del cambio estara completa sin incluir el desarrollo organizacional (DO), que
no es un concepto fcil de definir. Por el contrario, la
expresin abarca un conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en valores humanistas y democrticos, para mejorar la eficacia de la organizacin y el
bienestar de los empleados.10
El paradigma del DO valora el crecimiento de los individuos y la organizacin, los procesos de colaboracin y
participacin y un espritu de indagacin. El agente de
cambio puede ser impositivo en el DO, pero se pone un
acento fuerte en la colaboracin. Los siguientes puntos

Caractersticas del desarrollo organizacional

Construccin
de
Equipos
Orientacin
de
Contingencia

Retroalimentacin

Valores
Humanos

Orientacin
Sistmica
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
(D.O.)

Aprendizaje
Experiencial

Solucin
de
Problemas

Utilizacin de
un Agente de
Cambio

sintetizan los valores en que se fundan las iniciativas

de DO.
1. Respeto por las personas. Se considera que los individuos son responsables, conscientes y cuidadosos. Deben ser tratados con dignidad y respeto.
2. Confianza y apoyo. La organizacin eficaz y saludable
se caracteriza por su ambiente de confianza, autenticidad, franqueza y apoyo.
3. Distribucin del poder. Las organizaciones eficaces
restan importancia al control y la autoridad jerrquica.
4. Confrontacin. Los problemas no se barren debajo de
la alfombra, sino que deben ser enfrentados abiertamente.
5. Participacin. Cuanto ms participen los afectados
por un cambio en las decisiones que lo rodean, ms se
comprometern a echar a andar esas decisiones.

3.3.1 Intervenciones para consideracin de los

agentes de cambio.
Entrenamiento en sensibilizacin
Recibe varios nombres: entrenamiento en sensibilizacin; entrenamiento en laboratorio, grupos de encuentro o grupos T (T-groups o grupos de entrenamiento), pero
todos se refieren a un mtodo para cambiar el comportamiento mediante relaciones no estructuradas en grupo.
Los miembros se renen en un ambiente libre y abierto
en el que hablan de ellos mismos y de sus procesos de
interaccin, moderados ligeramente por un profesional
en las ciencias de la conducta. El grupo es orientado a
los procesos, lo que significa que los individuos aprenden por observacin y participacin, ms que recibir
lecciones. El profesional brinda oportunidades para que
los participantes expresen sus ideas, convicciones y actitudes. No acepta (y de hecho rechaza directamente)
cualquier papel de liderazgo.

Retroalimentacin por encuestas

Una herramienta para evaluar las actitudes de los miembros de la organizacin, identificar discrepancias entre
sus percepciones y resolver las diferencias es el mtodo
de retroalimentacin por encuestas.
Todos los miembros de la organizacin o unidad comple-

95

tan un cuestionario. Tambin se les puede pedir que

sugieran preguntas o se realiza una entrevista para averiguar cules son los temas ms importantes. En el cuestionario se pide a los miembros sus percepciones y actitudes respecto de una amplia gama de temas, como
prcticas de toma de decisiones, eficacia de la comunicacin, coordinacin entre unidades y satisfaccin con
la organizacin, el trabajo, los compaeros y el supervisor inmediato.
Los datos del cuestionario se tabulan con los datos relativos a la familia de cada miembro y a toda la organizacin y se distribuyen a los empleados. Estos datos se
convierten en el trampoln para identificar problemas y
aclarar asuntos que quiz crean dificultades a las personas. Se presta atencin especial a la importancia de
alentar las discusiones y verificar que se centren en
ideas y asuntos, no en ataques a individuos.
Por ltimo, las discusiones en grupo del mtodo de retroalimentacin por encuestas deben culminar en que
los miembros identifiquen las implicaciones probables
de los resultados del cuestionario. La gente est escuchando? Surgieron ideas nuevas? Es posible mejorar la
toma de decisiones, las relaciones entre personas o las
asignaciones de trabajos? Se espera que las respuestas
hagan que los grupos se pongan de acuerdo y establezcan compromisos sobre diversas acciones que remedien
los problemas identificados.

Consultora de procesos
La consultora de procesos (CP) es semejante al entrenamiento en sensibilizacin por su premisa de que la eficacia de la organizacin puede mejorar si se enfrentan
los problemas interpersonales y se hace nfasis en la
participacin. Pero la CP se orienta ms a las tareas que
el entrenamiento en sensibilizacin.
El consultor diagnostica junto con el cliente qu procesos necesitan mejoras. El nfasis est en que el cliente
adquiere la capacidad de analizar los procesos que se
repiten en su unidad mucho tiempo despus de que se
haya ido el consultor. Adems, al hacer que el cliente
participe en el diagnstico y en la elaboracin de alternativas, entender ms el proceso y el remedio y menos

resistencia opondr al plan de accin elegido.

Es importante sealar que el consultor de procesos no
tiene que ser un especialista en resolver el problema
particular que se haya detectado. Su especialidad es el
diagnstico y el establecimiento de una relacin de
asistencia. Si el problema descubierto pide unos conocimientos tcnicos que no estn al alcance del cliente ni
del consultor, ste ayuda a aqul a localizar un experto
y le explica cmo aprovechar mejor este recurso.

Construccin de equipos
Las actividades consideradas en la construccin de equipos comprenden fijacin de metas, establecimiento de
relaciones interpersonales entre los miembros, anlisis
de roles para aclarar la funcin y las responsabilidades
de cada cual y anlisis de los procesos del equipo. Desde
luego, la integracin de equipos puede preferir o excluir
ciertas actividades, dependiendo del objetivo del programa de desarrollo y de los problemas que enfrente el
equipo. Sin embargo, en trminos generales con la integracin de equipos se pretende que a travs de un alto
grado de interaccin entre los integrantes se fomenten
la confianza y la franqueza.
La construccin de equipos tambin se ocupa de aclarar
el rol de cada miembro en el equipo. Cada rol se identifica y aclara. Se detectan las ambigedades. En el caso
de algunos individuos, les ofrece una de sus pocas oportunidades para reflexionar pausadamente en el objeto
de su trabajo y en las tareas que se espera que desempeen para que el equipo aumente al mximo su eficacia.
Otra actividad de la integracin de equipos es semejante a la que realiza el consultor de procesos, a saber,
analizar los principales procesos que se dan en el equipo
para averiguar cmo se hace el trabajo y cmo mejorar
tales procesos de modo que el equipo sea ms eficaz.

Desarrollo intergrupal
El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes,
estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos
de otros.
Hay varios mtodos para mejorar las relaciones entre los
grupos, y el ms popular se basa en la solucin de los
problemas. En este mtodo, cada grupo se rene por

96

separado para preparar listas de sus percepciones, del

otro grupo y de cmo cree que ste lo percibe. A continuacin los grupos intercambian las listas y se analizan
semejanzas y diferencias. Las diferencias se articulan
con claridad y los grupos investigan las causas de las
disparidades.
Las metas de los grupos son contradictorias? Estn
distorsionadas las percepciones? Sobre qu bases se formularon los estereotipos? Algunas diferencias obedecen a interpretaciones equivocadas de las intenciones?
Cada grupo defini a su manera trminos y conceptos?
Las respuestas aclaran la naturaleza exacta del conflicto. Una vez identificadas las causas de las dificultades,
los grupos pasan a la fase de integracin, en la que
conciben juntos soluciones que vayan a mejorar las
relaciones entre grupos.
Entonces es posible crear subgrupos con integrantes de
los grupos en conflicto para ahondar en el diagnstico y
comenzar a formular posibles medidas alternativas para
mejorar las relaciones.

Investigacin de apreciacin
Casi todos los mtodos de DO se centran en los problemas. Identifican uno o varios problemas y buscan una
solucin. La investigacin de apreciacin acenta los
aspectos positivos. En lugar de buscar problemas que
arreglar, con el mtodo se pretende identificar las cualidades peculiares y las ventajas especiales de la organizacin, que despus se aprovechan para mejorar su desempeo. As, el mtodo se enfoca en los xitos de la
organizacin ms que en sus problemas.
Los defensores de la investigacin de apreciacin (IA)
afirman que los mtodos de solucin de problemas piden
siempre a las personas que rememoren los fracasos del
pasado, que se concentren en las insuficiencias, y rara
vez dan por resultado visiones nuevas. En lugar de crear
un ambiente para un cambio positivo, la investigacin
de accin y las tcnicas del DO, como la retroalimentacin por encuestas y la consultora de procesos, terminan por repartir culpas y poner a la gente a la defensiva.
Los defensores de la IA aseveran que es ms lgico perfeccionar y mejorar lo que ya hace bien la organizacin,

de modo que sta cambie movilizando sus fuerzas y

ventajas competitivas.
El proceso de la IA consiste esencialmente en cuatro
etapas que por lo regular se cumplen en una junta con
un grupo grande a lo largo de dos o tres das y bajo la
supervisin de un facilitador experto en cambio.
La primera etapa es de descubrimiento. La idea es tratar
de averiguar qu piensan las personas que sean las ventajas de la organizacin. Por ejemplo, se pide a los empleados que refieran las ocasiones en que les pareci
que la organizacin funcionaba mejor o cundo, en particular, se sintieron ms satisfechos con su trabajo.
La segunda etapa es la de ensoacin. Aqu, con la
informacin obtenida de la fase de descubrimiento se
especula sobre los futuros posibles de la organizacin.
Por ejemplo, se pide a las personas que imaginen la
organizacin dentro de cinco aos y expliquen en qu
es diferente.
La tercera etapa es de diseo. A partir de la articulacin
del sueo, los participantes se dedican a hallar una
visin comn sobre cmo se ver y se ponen de acuerdo
sobre sus cualidades distintivas.
En la cuarta etapa se trata de definir el destino de la
organizacin. En esta ltima etapa, los participantes
estudian cmo va a cumplir la organizacin su sueo, lo
que incluye redactar planes de accin y trazar estrategias de implantacin.

3.4 Desarrollo de capacidades organizacionales

Pact Per busca generar procesos de desarrollo de capacidades y aprendizaje organizacional, que permitan utilizar ms eficientemente los recursos e incrementar el
impacto de las intervenciones de desarrollo. En ese marco, se apoya la construccin de capacidades para promover organizaciones inteligentes, capaces de aprender e
interrelacionarse eficientemente con otras organizaciones.
Desarrollo de Capacidades Organizacionales es un concepto fundamental en la labor de Pact Per. A continuacin presentamos algunas ideas fuerza sobre las caractersticas bsicas que comprende un proceso de desarrollo de capacidades organizacionales.
Con respecto a la expresin desarrollo de capacidades, se

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parte de la premisa de la existencia de un saber previo

en la organizacin, que puede ser incompleto, parcial,
contradictorio o simplemente ignorado. Este saber (expresado muchas veces en prcticas y hbitos individuales), debe ser recuperado -considerando las 3 dimensiones: conocimiento, procedimiento y actitud-, y ser incorporado dentro de las polticas, procedimientos y sistemas de la organizacin para que se transformen de
una capacidad nicamente individual en una capacidad organizacional.
El enfoque de desarrollo de capacidades organizacionales propone una visin en donde la organizacin es un
sistema que articula capacidades individuales y colectivas que construyen consensos con el fin de mejorar el
desempeo.
El desarrollo de capacidades organizacionales pone el
nfasis en las capacidades individuales-colectivas y el
aprendizaje de los individuos, equipos y la organizacin.
Para que estas capacidades individuales y colectivas se
comprometan con los objetivos organizacionales y sean
creativas e innovadoras deben basarse desde su origen
en una identificacin y desarrollo de consensos sobre el
camino y sentido a seguir.
Esta lgica permite tambin distanciarse de la idea simple del cambio para vencer la resistencia: actitud totalmente comprensible si no existe una comprensin de lo
que se tiene, hacia donde ir y por qu. El desarrollo de
capacidades implica tambin la facilitacin del cambio
para generar aprendizajes, sinergias y consensos organizacionales.
En enfoque de trabajo de Pact, coincide el enfoque DIFO10,
que hace nfasis en las diferentes dimensiones del desarrollo organizacional que van ms all de una mirada
nicamente del interno. Si empezamos mirando desde el
intra organizacional, identificamos bsicamente dos niveles. Uno centrado en las tareas que busca mejorar el
desempeo de un equipo, unidad o departamento para
optimizar su contribucin al desempeo general de la
organizacin; y otro ms bien dirigido a la organizacin

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como un todo, para mejorar su desempeo general en su

contexto ms amplio.
Sin embargo, la organizacin no vive en un mundo cerrado, sino abierto, con el cual es necesario interactuar.
Nos referimos al desarrollo Interorganizacional para mejorar el desempeo colectivo de un grupo de organizaciones para perseguir un inters o preocupacin en comn; y el desarrollo institucional con el fin de influir
en el cambio de reglas de juego de una sociedad para
contribuir al desarrollo.
A la luz de las ideas fuerza tratadas, la auto evaluacin
organizacional (ECO) es la primera etapa de un proceso
de desarrollo de capacidades, pues nos permite construir
un consenso en torno a las capacidades necesarias para
el buen desempeo de la organizacin y el nivel de
desarrollo de las mismas. Estas caractersticas permiten
proponer un plan de mejora consensuado en donde cada
uno de los miembros se siente comprometido con las
orientaciones y acciones a tomar. El cambio continuo
hacia la mejora es la esencia del Desarrollo Organizacional.
Una reaccin muy frecuente en las organizaciones es
suponer que la capacitacin es la nica forma de desarrollar capacidades: frente a una debilidad, un taller. Las
formas de desarrollar capacidades son definitivamente
multimodales; sin duda alguna la capacitacin juega
un rol importante, pero tambin podemos pensar en asesora, pasanta, coaching, sistematizacin, comunidades
de aprendizaje, entre otros, dependiendo del tipo de capacidad que se quiera desarrollar, condiciones, etc. Lo
clave es que cualquiera de estas formas respete el ciclo
de aprendizaje que pasa por generar, organizar, analizar,
ampliar y consolidar el conocimiento. No hay desarrollo
organizacional slido sin aprendizaje.

3.4.1 ECO evaluacin de capacidades organizacionales

Es un proceso de auto evaluacin institucional apoyado
por un especialista. ECO es el punto de partida de un
proceso de desarrollo organizacional que ayudar a la

Desarrollado por el Servicio Holands de Cooperacin SNV.

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organizacin a ser ms eficaz en el cumplimiento de su

misin.
La autoevaluacin es parte de lo que se ha denominado
recientemente evaluacin de empoderamiento, que
se define como el uso de conceptos, tcnicas y resultados de evaluaciones para fomentar el mejoramiento y la
autodeterminacin. Este enfoque abarca una orientacin de valores nada ambigua, que tiene el propsito de
ayudar a las personas a ayudarse a s mismas y mejorar
sus organizaciones y programas utilizando una forma de
autoevaluacin y reflexin. La autoevaluacin comprende preguntas sobre desarrollo organizacional y cambio y
se aplica en gran medida cuando el objetivo es el desarrollo organizacional. Lograr la participacin de los miembros de la organizacin proporciona un vnculo directo
con la ejecucin al proporcionarles datos y resultados
de la evaluacin.
Otra consideracin importante es la relacin costo-beneficio de tomar a las personas de sus propias reas de
especializacin y hacerlas participar en algo que necesitan aprender a un costo de oportunidad para sus responsabilidades normales. Esta es una decisin poltica
que generalmente toma el jefe de la organizacin, quien
considera que la evaluacin sirve para fomentar el logro
de las metas estratgicas de la organizacin.
El proceso evaluativo consiste en una diagnstico sistmico y participativo que contribuye a la creacin de
comunidades de organizaciones que comparten el aprendizaje y las mejores prcticas por medio de:
a La identificacin de los elementos claves de una
organizacin eficaz
b) La comprensin de la visin y misin.
c) La construccin de puentes entre las islas organizacionales
d) La evaluacin de la capacidad y la catalizacin del
cambio.
e) La ubicacin del desempeo en un contexto amplio y
comparativo
f) La creacin de un vocabulario y una visin comn
alrededor de metas, objetivos y estrategias
g) La creacin de consensos.
h) El seguimiento de los cambios en el largo plazo

La evaluacin de capacidades organizacionales no debiera poner el nfasis en los recursos, productos y realizacin de actividades sino ms bien en las capacidades
individuales-colectivas y el aprendizaje de los individuos, equipos y la organizacin. Para que estas capacidades individuales y colectivas se comprometan con los
objetivos organizacionales y sean creativas e innovadoras deben basarse desde su origen en una identificacin
y desarrollo de consensos sobre el camino y sentido a
seguir.
Esta lgica nos permite tambin distanciarnos de la idea
simple del cambio para vencer la resistencia: actitud
bastante evidente si no existe una comprensin de lo
que se tiene, hacia donde ir y por qu. El desarrollo de
capacidades implica tambin la facilitacin del cambio
para generar aprendizajes, sinergias y consensos organizacionales.
Es clave ser cuidadosos en no asumir enfoques porque
estn de moda, por la experticia externa o por ser productos de punta. La fuerza de este proceso radica en
identificar nuestro propio potencial, analizar conscientemente qu queremos y cmo lo vamos a lograr, y apropiarnos de la conduccin del cambio a nuestra medida.
Finalmente, tambin solemos encontrar que el desarrollo organizacional se equipara al cambio organizacional
centrado en proyectos, olvidando que la organizacin es
un sistema que articula diversos componentes tales como
el tiempo, funciones, parte blanda y dura, niveles, impacto y capacidad organizacional.
Cmo funciona ECO?
- Identifica capacidades que contribuyen al logro de la
visin y misin
- Mide percepciones del desempeo actual en las capacidades identificadas
- Permite entender y valorar las opiniones diversas dentro una organizacin
- Permite conocer las reas crticas dbiles y fuertes de
la organizacin
- Crea instrumentos complementarios, diseando y desarrollando modalidades para la comunicacin
- Apoya el proceso de cambio organizacional con la ela-

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boracin de un plan de accin o plan de cambio planificado.

Qu distingue a ECO?
- Diseo participativo de la herramienta con el grupo de
usuarios
- Grupo de usuarios es el que califica las capacidades
organizacionales.
- Tcnica de discusin estructurada y triangulacin de
la informacin para aumentar la validez de la autoevaluacin como proceso participativo
- Permite medir la percepcin sobre el grado de capacidades y consenso
- Uso de un grupo de referencia para establecer un punto de comparacin (benchmarking) en el caso en que
se opta trabajar en comunidades de organizaciones.
- Permite elaborar un lenguaje comn y tener una mejor comprensin de la organizacin
La evaluacin no est completa hasta que se comunica
o informa de manera tangible, como en un informe impreso. Los informes escritos constituyen importantes hitos
organizacionales y sirven como base para evaluaciones
posteriores. Tambin proporcionan un sentido de cierre
del proceso y sealan que es el momento de seguir

adelante guindose por lo que

se encontr. Michael Quinn
Patton (1990) propugna una
presentacin y discusin en lugar de un informe formal, que
segn l es demasiado simblico y paternalista. Pero no todos
los examinadores comparten
esta opinin.
La realizacin de informes nunca es fcil si se desea conservar
la integridad y tambin comunicar. Siempre hay cuestiones
de estilo y la necesidad de ajustarse a las expectativas del
cliente. Algunas entidades y
clientes quieren detalles, mientras que otras quieren brevedad.
Algunas quieren apndices extensos mientras que otras
no. Sin embargo, pese a estos desafos, un informe dice
lo que debe decirse y lo hace pblico de un modo alentador. La presentacin de estos informes son una oportunidad de presentar los resultados y que los miembros se
sientan identificados con lo que aprecian, identificando
la necesidad de cambio. Los resultados fortalecen la capcidad de comprensin sistmica de la organizacin y la
generacin de un lenguaje comn.
Los informes van a pblicos diversos. Una evaluacin
organizacional debe atender las necesidades del cliente
y, en teora, debe ir primero al cliente. No obstante, hay
algunas ventajas en mostrar una versin preliminar a la
organizacin, porque les da una oportunidad a quienes
participan directamente de corregir datos incompletos o
incorrectos antes de que se haga pblica. Tambin comienza el proceso de suavizar el golpe que crear un
informe negativo.
La mayora de las evaluaciones producen lo que se conoce como choque del informe. Es la reaccin sumamente emocional de los directivos de una organizacin cuando
ven por primera vez un anlisis crtico que presenta a la
organizacin de una manera que difiere en percepcin
de lo que se imagina. Esta reaccin natural necesita ser

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manejada o de lo contrario puede destruir la utilidad de

un informe de evaluacin.

es posible que sea necesario modificar la redaccin para

que el informe sea recibido con equidad.

Es til permitir al jefe de la organizacin que examine el

penltimo borrador del informe con suficiente tiempo
para reunirse de inmediato con el equipo de evaluacin
y examinar el informe y la manera en que est redactado. Con frecuencia, la modificacin de la manera en que
estn redactadas algunas frases puede hacer maravillas
para apoyar el anlisis. La experiencia nos ha enseado
que hay que ser sumamente sensible al uso de trminos
negativos en el informe mismo. Palabras como no provocan una reaccin humana comprensible de personas
que han dado mucho a una organizacin. En la prctica,
es beneficioso pedir a los colegas que examinen los
resultados y conclusiones y los califiquen como positivos, negativos y neutrales. Si hay demasiados negativos

Mientras que el cliente es el pblico que necesita ser

servido, muchos informes van tambin a otros pblicos.
Ciertamente, la organizacin recibe el informe y, en
muchos casos, realiza sus comentarios sobre l. En algunos casos, los comentarios se incorporan como un apndice al informe. La dificultad para el autor es redactar un
informe que pueda ser utilizado y comprendido por diferentes pblicos. Un buen informe habla directamente a
su pblico principal, si bien la organizacin debe aprender de ello tambin. A veces, los trminos de referencia
estipulan recomendaciones para los proveedores de fondos y la organizacin que luego son identificados en el
informe.

4. Etapas de un proceso de cambio11

4.1 Inculcar un sentimiento de urgencia
A menos que el lder inculque un sentimiento de urgencia, es poco probable que la gente influyente dentro de
la compaa se ponga a la orden. En pocas palabras, la
urgencia le dar poder y credibilidad a un proyecto de
cambio. En toda compaa hay cierto nivel de complacencia o presin para mantener el statu quo. Las fuentes
son:
i. La falta de una amenaza de envergadura.
ii. Contar con grandes cantidades de recursos.
iii. Los criterios internos a travs de los cuales los gerentes miden su propio desempeo son arbitrariamente
bajos.
iv. La mayora de los empleados se ocupa slo de sus
tareas particulares sin tomar en cuenta el negocio
como un todo. En otras palabras, nadie se siente responsable.

11

v. La planificacin interna y los sistemas de control

toman en cuenta parmetros irrelevantes.
vi. Una ausencia de retroalimentacin por parte de clientes, accionistas y proveedores.
vii. Una cultura que se deshace de quien trae malas
noticias.
viii. Una preferencia por negar las malas noticias combinada con la voluntad de negar aquello que suponga
ms trabajo.
ix. A los gerentes no les importa el futuro y crean un
falso clima de seguridad.
Si la complacencia es el enemigo de cualquier programa
de cambio, cmo aumentar el nivel de urgencia? Esto
requerir actuar audaz y controversialmente:
i. Cree una crisis visible: permita una prdida financiera de envergadura, no haga correcciones de ltimo
momento y deje que la situacin se desarrolle, res-

KOTTER, John, Leading Change, Harvard Business School Press, 1996.

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ponda con lentitud a los movimientos de la competencia.

ii. Inicie una campaa de austeridad: para eliminar los
obstculos ms obvios del xito.
iii. Establezca objetivos de desempeo altamente dinmicos: tan altos que no puedan ser alcanzados con el
trabajo cotidiano.
iv. Deje de medir el xito sobre la base de criterios funcionales: es preferible utilizar criterios ms amplios.
v. Distribuya con mayor frecuencia cualquier informacin sobre debilidad competitiva: encuestas de satisfaccin al cliente o informacin financiera.
vi. Propicie situaciones en las que los empleados tengan
que enfrentarse directamente con clientes insatisfechos, provee-dores molestos y accionistas disgustados.
vii. Contrate consultores que puedan proveer informacin ms confiable a los gerentes.
viii. Procure que los gerentes dejen de hablar sobre las
bon-dades de la compaa y se dediquen a resolver
los desafos que impone el mercado.
ix. Hable sobre las oportunidades del futuro con los emplea-dos: y sobre la incapacidad de la compaa para
aprovechar dichas oportunidades.

4.2 Crear un equipo gua

Cuando se trata de cambiar una organizacin, ningn
lder lo lograr solo. Por tanto, es necesario un equipo
gua.

Caractersticas de un equipo capaz de propiciar el

cambio
i. Involucra a la gente realmente necesaria: si conformamos un equipo con personas clave, ser mucho
ms sencillo pro-mover el cambio. Por otra parte, la
gente con grandes egos no sabe trabajar en equipo y
debe ser evitada.
ii. Hay confianza entre sus miembros: todo el mundo
debe sentir que est yendo al mismo sitio. Confianza
quiere decir que no hay agendas ocultas o intenciones ulteriores.
iii. Existe un objetivo comn: este se logra mediante la
confianza y evitando el parroquialismo.

Cuando un equipo est conformado por la gente correcta dentro de un clima de confianza y con un objetivo
comn, es posible producir transiciones muy poderosas.
Un equipo realmente poderoso crear el impulso necesario para romper la inercia.

4.3 Desarrollar una visin y una estrategia

La esencia de una visin es contar con una imagen
seductora y atractiva del futuro, combinada con un comentario que establezca por qu este ser tan bueno.
La visin permite:
- Simplificar las cosas al clarificar la direccin a seguir.
- Motivar a la gente para que siga un camino comn.
- Alinear las actividades de un gran nmero de personas.
En las grandes organizaciones, todo comienza con la
visin y evoluciona del siguiente modo:
- Visin: una atractiva imagen del futuro.
- Estrategia: cmo ser alcanzada la visin.
- Planes: pasos especficos para implementar las estrategias.
- Presupuesto: proyecciones y objetivos de cada plan.
Los gerentes deben ocuparse de los planes y presupuestos, pero slo los lderes pueden crear la visin y la
estrategia, los lderes no estpan solo entre quienes tienen responsabilidades de gerencia sino tambin en las
distintas reas y niveles de la organizacin.
Una visin efectiva debe ser:
- Imaginable y realista.
- Deseable desde el punto de vista del cliente, los em
pleados, los accionistas y proveedores.
- Posible.
- Claro como para guiar decisiones a corto plazo.
- Flexible como para permitir diferencias individuales y
responder a las condiciones del mercado.
- Fcil de comunicar y explicar.
Desarrollar una buena visin siempre es difcil porque
involucra tanto el corazn como la mente de los participantes.
El proceso de crear una visin supone los siguientes
pasos:
- Se crea un primer borrador que debe ser distribuido.
- El equipo gua toma dicho borrador y lo refina.

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- Se crea un segundo borrador que debe ser distribuido

ms ampliamente en la compaa. Todo el mundo es
invitado a comentarlo y analizarlo.
- Se entablan discusiones para analizar los valores de la
visin, es decir, cul es el propsito de la compaa.
Hacia el final comienza a surgir un sentimiento de
pertenencia.
- Una vez que ha pasado suficiente tiempo (para que
todo el mundo haya participado, se plasma la visin
en una pgina.

4.4 Comunicar la visin

Una vez que la visin ha sido completamente desarrollada, debe ser comunicada a toda la organizacin para
que tenga algn efecto.
Pautas para comunicar efectivamente una visin
- Simplicidad: la visin debe ser expresada con simplicidad, sin jergas o trminos tcnicos. La visin ser ms
elegante en la medida en que est expresada con claridad.
- Buenas metforas, alegoras o ejemplos deben formar
par-te de la visin: para crear imgenes con las que
todos puedan relacionarse.
- Multiformato: la visin debe estar presente en reuniones, memorandos, artculos de peridico, conversaciones, etc.
- Repeticin: para evidenciar su importancia y significado.
- Ejemplo: si los gerentes y lderes no actan en consonancia con la visin, nadie lo har.
- Explicacin de incongruencias: para evitar que socaven la credibilidad de la visin.
- Flexibilidad: la visin puede ser alterada de acuerdo a
las exigencias del momento.

4.5 Motive a los empleados a actuar

Las grandes transformaciones slo tendrn lugar si mucha gente se involucra activamente. Una forma de sortear los obstculos que impiden el cambio es autorizar
al personal a actuar de un modo consistente con la
visin. Esto supone:
- Comenzar con la visin: cuando todo el mundo entiende la visin, aparece un objetivo comn.

- Realinear y hacer compatibles las estructuras internas: todas las estructuras que han restringido la creatividad en el pasado deben ser eliminadas. Esto puede
ser hecho poco a poco. Pero si no se hace del todo, la
gente se sentir frustrada y todo el esfuerzo emprendido se perder.
- Proveer el entrenamiento necesario: la gente debe
ser entrenada para actuar diferente. Tome en cuenta
que una transformacin puede implicar cambios en
una rutina que ha sido desarrollada durante aos de
carrera.
- Alinear los sistemas personales con los de informacin: en las primeras etapas de cambio, contaremos
con poco tiempo, energa y dinero. As, los sistemas
existentes en la organizacin tienden a ser adaptados cuando realmente deben ser cambiados de acuerdo con la visin. Los sistemas desalinea-dos pueden
frustrar al personal y socavar todo el esfuerzo realizado hasta los momentos.
- Transferir a los supervisores que impiden el cambio:
algunos gerentes no sern capaces de dar el salto
emocional necesario para poder trabajar con la nueva
visin. Insistirn en hacer las cosas como siempre. No
existen soluciones sencillas a este problema, pero
entablar una conversacin siempre es un buen modo
de empezar. De este modo ser ms sencillo determinar si dicha persona necesita mayor ayuda o debe ser
reemplazada.

4.6 Producir resultados a corto plazo

El xito engendra xito. Las grandes transformaciones
suelen tomar mucho tiempo. Para lograr que la gente se
mantenga en el camino deseado, necesitaremos evidencia de que dicho ca-mino es el correcto. De all la importancia de que el xito de los cambios a largo plazo pueda
ser claramente evidenciado. Los resultados a corto plazo:
- Pueden ser vistos por mucha gente: esto justificar
los esfuerzos que se hagan.
- Son claramente producto de los esfuerzos emprendidos: no son fortuitos.
- Estn relacionados directamente con el proceso de
cambio.

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Un mejor desempeo a corto plazo mejorar los esfuerzos

de cambio del siguiente modo:
- Reforzar la relevancia de los esfuerzos de cambio: los
resultados a corto plazo son evidencia de que el esfuerzo vale la pena.
- Brindar una oportunidad para celebrar: los resultados a corto plazo permitirn que todo el mundo celebre, si bien por poco tiempo. Esto elevar la moral y la
motivacin.
- Validar la nueva visin: los resultados a corto plazo
demostrarn que la nueva visin es lo suficientemente robusta como para ser llevada a cabo.
- Contrarrestar a cnicos y renegados: los resultados a
corto plazo contrarrestarn las crticas de cnicos y
renegados; estos se sentirn ms presionados a unirse a la nueva visin.
- Mantendr a los jefes en el camino: y a la espera de
nuevos xitos.
- Mantendr el impulso: elevar el entusiasmo y la
participacin activa.

4.7 Consolidar el triunfo para mantener el

impulso
Una vez que se han obtenido algunos xitos tempranos
en un proceso de cambio, a veces es conveniente detenerse y disfrutar de lo que se ha logrado hasta el momento. Pero esto es de hecho un reto, porque si disminuimos el paso antes de que la tarea haya sido completada, se perder el impulso.
Pero, por qu una prdida del impulso es tan peligrosa
en este punto? La razn principal es que todos los negocios consisten en un conjunto de reas interdependientes. Los cambios en un rea influirn en las dems reas.
Cuando los niveles de urgencia disminuyen, la tendencia natural de todo el mundo es defender su rea en
particular. El efecto domin producido por una disminucin del impulso consumir ms tiempo y energa del
que realmente se necesitaba.
El panorama de un proceso de cambio exitoso se ver
reflejado porque:
- Habr ms cambios que asumir, no menos: el equipo
gua elevar la credibilidad derivada de los triunfos a

corto plazo, para propiciar la asuncin de mayores

procesos de cambio.
- Se sumarn nuevos recursos: incluyendo personal,
que permitir elevar el poder y la capacidad del proceso.
- La alta gerencia se involucrar en el proceso: dando
forma a los objetivos de la compaa y aumentando
la claridad.
Aparecern nuevos gerentes de proyecto: mucha ms
gente en la organizacin considerar que involucrarse
en el proyecto ser beneficioso para sus carreras.
- Se simplificarn las estructuras de la organizacin:
con el tiempo, los departamentos generan entre s
lazos innecesarios. La explicacin original de dichos
lazos se volver oscura e irrelevante. Para poder cambiar con mayor celeridad, muchos de estos lazos sern
identificados y eliminados.

4.8 Anclar el cambio

La nica forma de mantener los logros alcanzados es
convertirlos en parte de la cultura corporativa. En definitiva, si no logramos cambiar la cultura corporativa, la
organizacin volver con el tiempo a la situacin en la
que se encontraba.
Las claves para anclar definitivamente el cambio en el
entramado de la organizacin son:
- No hacer los cambios culturales al principio, sino al
final: de lo contrario, slo lograremos cambios superficiales. Una transicin exitosa altera las normas y
los valores.
- Entender la importancia de los resultados tangibles:
cuando tenemos informacin que avala el xito del
nuevo enfoque, es factible que la cultura absorba los
nuevos valores.
- Estar preparado para profundizar en los diferentes asuntos: la cultura se enriquece con historias y ancdotas.
- Anticipar que algunas personas nunca cambiarn:
han hecho toda su carrera en los antiguos valores
desechados.
- Alinear el proceso de ascensos con la nueva cultura
corporativa: ascender personas que no estn comprometidas con los nuevos valores puede condenar la
compaa a volver a los viejos valores.