EI TAO DE LA NEGOCIACIN

Cmo prevenir, resolver o superar los conflictos de la vida diaria

Joel Edelman Mary Beth Crain

Ttulo original: The Tao of negotiation. How you can prevent, resolve and transcend
conflict in work and everyday life
Publicado en ingls por Harper Business, a division of Harper-Collins Publishers
Traduccin de Alicia Snchez Millet
Cubierta de Julio Vivas
1.' edicin, 1996
1995 by Joel Edelman y Mary Beth Crain
de todas las ediciones en castellano, Ediciones Paids Ibrica, S.A.,
Mariano Cub, 92 - 08021 Barcelona y Editorial Paids, SAICF, Defensa, 599 Buenos Aires
ISBN: 84-493-0234-X
Depsito legal: B. 398-1996
Impreso en Hurope, S.L., Recaredo, 2 - 08005 Barcelona
Impreso en Espaa - Printed in Spain

A nuestros queridos cnyuges, Jeannine Farr-Edelman y Adam Shields, que nos

han enseado cmo evitar conflictos no dndonos consejos que no hayamos
solicitado, que nos han enseado cmo se puede alentar a travs de la
neutralidad y que nos han enseado lo que es la paciencia al no haber ledo el
libro todava.

La paz no es simplemente la ausencia de la guerra. No es un estado pasivo de

existencia. Debemos hacer la paz con la misma cautela con que hacemos la
guerra.
EL XIV DALAI LAMA
Todos los enfrentamientos se producen
entre diferentes perspectivas que iluminan la misma verdad.
MAHATMA GANDHI
La paz puede mantenerse con facilidad;
el problema puede superarse con facilidad antes de que comience.
Lo dbil es fcil de quebrar;
lo pequeo fcil de dispersar.
Afrntalo antes de que suceda.
Pon orden antes de que haya confusin.
LAO-TS, Tao-te ching

Sumario
Agradecimientos
Prlogo
Introduccin
1. La naturaleza del conflicto
2. Una disputa no es tal cosa hasta que lo es
3. As que cree que est hablando en espaol: hacerse entender
4. Qu es lo que queremos en resumidas cuentas? .
5. Yo espo, t espas, nosotros espiamos: cmo recopilar informacin efectiva?
.
6. Conflictos internos: la relacin con uno mismo se refleja en las relaciones con
los dems
7. Hacer que las emociones negativas trabajen a su favor
8. Relaciones amorosas: karma o sentido comn?
9. El divorcio: del sufrimiento a la paz
10. Disputas de nueve a cinco>>: cmo tratar los conflictos en el puesto de
trabajo
11. Cmo crear asociaciones comerciales que funcionen
12. Cmo convocar y dirigir reuniones con xito
13. Cmo tratar los Conflictos en el mercado de los servicios
Conclusin: hacer la paz . .

Agradecimientos
Desde el momento en que tuve la primera idea de escribir este libro, en 1986,
durante un retiro de tres semanas de silencio y meditacin, comenc a tomar
notas al azar sobre los agradecimientos.
Comienzo dando las gracias a mis padres, Doris y Sam Edelman, cuyas
influencias y condicionamientos venan a menudo a mi mente cuando confrontaba
los modelos de respuesta a los conflictos que yo haba observado, recibido y
creado en mi hogar.
Al ser el segundo entre mis dos amadas hermanas, Paula y Lauren, tuve ya desde
muy joven la oportunidad de estar en el medio -hecho crucial para aprender a
negociar-. Mi hijo ya adulto, Adam, ha estado a mi lado durante este proyecto de
siete aos, a veces como tutor de estilo, dndome nimos constantemente y
suponiendo siempre un orgullo y un motivo de dicha para m.
He tenido la bendicin de contar con muchos buenos amigos que me han apoyado
y animado cuando ms lo necesitaba. Jim Autry, Bob Chartoff, Hyla Cass, Michael
Goldberg, Bonuie Newman, Lo ren Roche, Stan Levy, Rickie Moore, Henry
Marshall, David Phillips, Isolina Ricci, Nesa Ronn, Raymond Shonholtz, Ruth
_Strassberg, David Surrenda, John Vasconcellos y Larry Wilson, que han, estado
dispuestos a ayudarme en todo momento. Muchos de estos amigos tambin
leyeron los primeros borradores de este manuscrito y aportaron valiossimos
comentarios.
En los ltimos veintids aos he tenido miles de clientes que queran aprender a
mediar y cientos por asuntos legales y asesoramiento. La mayora de los estudios
de casos y ancdotas de este libro se basan en esas situaciones (por supuesto,
cambiando nombres y situaciones que puedan ser identificativas). Les doy las
gracias a todos ellos por confiar en m y permitirme sintonizar y trabajar juntos en
el desarrollo de sus vidas.
Para m lo ms especial de este libro es su equilibrio entre pragmatismo y
espiritualidad.
Quiero dar las gracias a los muchos maestros, especialmente a los maestros
espirituales, que me han dado la gracia de su presencia y sabidura. Entre esos
muchos maestros, su Santidad el XIV Dalai Lama que destaca como persona que
encarna a la vez lo ms sublime en espritu y comportamiento humano. Tuve el
honor de aportar mi grano de arena en la larga campana de su vida por la paz,
cuando fui coordinador en las conferencias de tres das Transformation of
Consciousness Dialogues (Dilogos sobre la Transformacin de la Conciencia)
que tuvieron lugar en Newport Beach, California, en 1989. Pocas horas despus

de la clausura de estos Dilogos, se anunciaba que se le haba otorgado el Premio

Nbel de la Paz de 1989.
Antes de que El Tao de la negociacin tomara su actual enfoque, estructura, estilo
y ttulo, trabaj en estrecha colaboracin con varias personas. Connie Zweig, una
antigua amiga y colaboradora, y Jeremy Tarcher fueron de gran ayuda, al aportar
sus extensos conocimientos y su apoyo. Art Franklin, perspicaz profesor, amigo y
sabio ha estado siempre presente en los momentos cruciales. Maureen Crist,
tutora de estilo y gran amiga, ha estado siempre a mi lado para entablar un dilogo
honrado y siempre repleto de buen humor. Marilyn Ferguson, otra hermana , ha
estado siempre presente en todas las fases para ofrecer su asesoramiento,
impresiones y su energa de todo corazn.
Cuando Daniel Kaufman me present a Mary Beth Crain, el libro empez a tomar
el presente enfoque y dimensin. Mi amigo Stephen Levine me sugiri que enviara
un manuscrito completo a una agente literaria, Loretta Barrett, que haba sido su
editor. No podamos haber encontrado una agente ms encantadora y profesional.
El entusiasmo, el calor y el apoyo de Susan Muldow, redactora jefe de
HarperCollins, nos fascin. Nuestra editora, Virginia Smith, directora ejecutiva del
HarperBusiness, ha sido discreta, ha aportado mucha experiencia y ha supuesto
una gran ayuda. Nuestra relacin con la directora de publicidad del
HarperBusiness, Lisa Berkowitz, ha sido estupenda y le deseamos mucho xito en
todos sus proyectos.
Mi secretaria y amiga, Ruth Petal, que lleva muchos anos conmigo, ha estado a mi
lado en cada paso de este proceso, animndome, mecanografiando, aconsejando,
advirtiendo, recordando y cumpliendo a la perfeccin todas las responsabilidades
de una buena secretaria.
Aunque empec a escribir este libro tres aos antes de conocer a mi segunda
esposa, Jeannine Farr-Edelman, mi mente se aclar y se centr mucho ms tras
haberla conocido. Poco despus de nuestro matrimonio el manuscrito estaba
preparado para presentarse. Yo atribuyo la buena suerte de que HarperCollins se
hiciera cargo de la publicacin al xito de mi relacin sentimental con Jeannine.
Por ltimo, no poda haber encontrado una mejor coautora que Mary Beth Crain
para ayudarme a comunicar mis formas de ver, a veces poco convencionales,
cmo los humanos dirigimos nuestros pasos hacia el conflicto y cmo podemos
movilizar lo mejor que hay en nosotros para evitarlo y responder al mismo.
JOEL EDELMAN
Malib, California

Sin lugar a dudas, sta es la mejor parte del proceso: sentarse a agradecer a
todos los que me han animado en el transcurso de mi vida, a quienes han hecho
posible este libro con su entusiasmo, apoyo y constante optimismo.
A mis queridos amigos: hermana Janet Harris, que crey en el proyecto desde el
primer da y que ha puesto en prctica con xito los principios de este libro, en su
trabajo con los empleados e internos en correccionales de Los ngeles y San
Bernardino; a Deborah Tracy, por su constante apoyo y amor; a Terry Taylor, por
su magnfico e irreverente sentido del humor; a Dan Kiernan y Steven Vance,
porque me pareci que siempre estaban presentes; a Ron y Maria Reifler, por su
fe y orgullo en mi talento y su maravilloso trabajo en autoestima; a Deb Bowers,
por su perspectiva metafsica; a Grusha Paterson/Mills, por ser mi madre
adoptiva y uno de los modelos de actuacin ms inspiradores que alguien pueda
tener; a Marilyn Ferguson, amiga, compaera escritora y misteriosa incorregible,
por sus perspicaces comentarios y sus conversaciones hasta despus del
amanecer; a Daniel Kaufman, por alinear las rbitas de Joel y las mas.
A nuestra agente, Loretta Barrett, por su maravillosa energa y entusiasmo y su
extraordinaria habilidad para hacer que las cosas sucedan.
A nuestra editora, Virginia Smith, por su mente abierta, sensibilidad, respeto y
compromiso hacia nuestro trabajo.
A mi familia: mi madre, Hazel Gersten, por estar siempre orgullosa de los logros de
su hija, sin importar lo extranos que parezcan; mi hermano gemelo, David Gersten,
por cuarenta y dos anos de es trecha relacin; mi prima, Claire Schwarz Bucalos,
por estar siempre Sintonizada>>, mi ex marido, Bob Crain, por todos los aos de
apoyo y amor incondicional.
A Joel, por cuatro aos de paciencia, flexibilidad y visin, y por ser el mejor
colaborador que una escritora pueda tener.
A mi increble marido, Adam Shields, por su amor, apoyo, espritu artstico, por su
ardiente deseo de afrontar el reto de la vida y por su tendencia a alardear de m
con todo aquel que se pone a su alcance.
Y a mi suegro, el jefe Shields, por ensearme acerca de la vida, la muerte y la
importancia de creer en cosas que no se ven.
MARY BETH CRAIN

Prlogo
Cuando te relaciones con los dems, s amable y gentil.
Al hablar, s veraz.
En los negocios, s competente.
En la accin, escoge el momento oportuno. Sin lucha: sin culpa.
Tao-te ching
Para poder comprender plenamente la idea bsica subyacente en El Tao de la
negociacin necesitamos hacernos cuatro preguntas.
Primera, qu es el Tao?
Segunda, de qu forma puede aplicarse a la negociacin?
Tercera, por qu hemos escrito este libro?
Cuarta, por qu lo est leyendo usted?
Tao en su traduccin ms sencilla (pronunciado como dao) significa camino o
sendero. El Tao-te ching, escrito en el siglo xvi a.C. por el sabio chino Lao-ts, es
en cierto sentido un libro para aprender a guiar nuestra vida de acuerdo con las
leyes de la naturaleza y el universo, a fin de poder experimentar paz interna y ex ternamente. Los que siguen el camino del Tao se encuentran con que sus pies se
endurecen cuando pisan las afiladas piedras de los caminos poco recorridos.
El camino del Tao nos aleja de las sensaciones de deseo y expectacin que
constituyen el mundo del ego -que es sufrimiento- y nos lleva a una nueva
dimensin de conciencia de desapego -que es gozo.
A travs del Tao se puede experimentar la verdadera fortaleza que nace de la
humildad y la gracia. Dentro de este proceso, nosotros como individuos asumimos
toda la responsabilidad de descubrir y disear nuestra propia salvacin.
Cmo se aplica el Tao a la negociacin?
Normalmente se concibe la negociacin como un proceso de discusin en el que
intervienen dos o ms partes, en la que cada una de ellas desea alcanzar un
objetivo. La negociacin puede ser una experiencia egosta en la que cada parte
se preocupa tan slo de sus propias necesidades. Aunque tambin puede ser una
experiencia mutuamente beneficiosa, en la que todos los participantes tienen en
cuenta las necesidades de todas las partes.
Sin embargo, tradicionalmente, la negociacin se ha concebido como un proceso
de regateo o de solucin de conflictos que requiere la participacin de ambas
partes. El Tao de la negociacin ofrece un nuevo enfoque a este concepto de
negociacin.

Como el Tao est relacionado con la causa y el efecto personal -la percepcin
individual de las propias acciones, la responsabilidad sobre las mismas y el efecto
que stas tienen en uno mismo y en los dems- cree que el individuo desempea
el papel principal en los acontecimientos externos de su vida; no configurndolos,
sino crendolos. Por eso la premisa bsica de El Tao de la negociacin es que
mientras un conflicto puede involucrar a dos o ms personas, a menudo se
requiere slo una para resolverlo o evitar que se produzca.
La actitud y la intencin son para el Tao la ms poderosa de las herramientas de la
existencia humana. Segn el Tao la forma en la que percibimos una situacin -la
forma en que elegimos percibirla- determina frecuentemente las consecuencias:
El que est apegado a las cosas sufrir mucho.
El que acumula sufrir grandes prdidas.
El hombre violento sufrir una muerte violenta.
Pero el hombre que se contenta
nunca sufrir decepcin.
Cuando seguimos el enfoque del Tao de la negociacin nos damos cuenta que
primero hemos de trabajamos nosotros mismos. En lugar de concentrarnos en la
otra persona de una forma defensiva u ofensiva, nos paramos, nos calmamos y
miramos hacia adentro.
En vez de culpar al otro, o estar a la espera de una batalla, estudiamos la
situacin, exploramos nuestras intenciones y acciones.
Cmo nos sentimos realmente?
Qu es lo que en verdad creemos?
De qu forma hemos contribuido a la creacin de ese problema?
Queremos la guerra o la paz?
Conocer a los dems es sabidura.
Conocerse a s mismo es iluminacin.
Dominar a los dems requiere fuerza.
Dominarse a s mismo requiere fortaleza.
Cuando tenemos las ideas claras acerca de nuestras propias necesidades,
deseos, creencias y responsabilidades, podemos proceder a resolver la situacin
o el problema. Queremos el conflicto? Muchas veces as es. A veces estamos tan
furiosos con alguien y consideramos tan justificada nuestra actitud que podemos
sentir una extraordinaria satisfaccin al medir nuestras fuerzas con la otra
persona, enfrentndonos y venciendo. Si sta es nuestra actitud, seguro que
acabar en conflicto, puesto que estamos a la espera del mismo, ejecutamos
nuestras acciones para que suceda.

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Si, por el contrario, lo que deseamos es que terminen las hostilidades, evitar que
aumenten o impedirlas por completo, tenemos la posibilidad de crear el escenario
adecuado. Si tenemos la intencin y la voluntad de negociar desde una postura
pacfica podemos llegar a desvelar la verdad. Estando abiertos y siendo honrados
podemos crear un ambiente en el que la otra persona se sienta lo bastante segura
para quedarse en una posicin de igual vulnerabilidad. Si estamos dispuestos a
comprender y a aceptar la validez del punto de vista de la otra persona, sin
importarnos si estamos de acuerdo o no, podemos llegar a un entendimiento y
aceptacin -y finalmente a un acuerdo- por ambas partes.
El Tao de la negociacin no trata de compromisos, sino de ser conscientes. Una
persona que negocia desde el Tao lo hace con un espritu de cautelosa humildad.
Esa persona no teme al conflicto ni trata de mitigarlo, lo acepta con neutralidad
como otra forma de energa que se puede utilizar o dispersar. El conflicto en s
mismo no es una experiencia negativa -puede ser tan esclarecedor como desagradable-. La forma en la que decidimos responder al conflicto es la que
determinar si su efecto ser positivo o negativo.
Hemos escrito El Tao de la negociacin porque creemos que aprender a prevenir
los conflictos es tan importante como aprender a resolverlos.
Cuando nos involucramos en una situacin conflictiva, a menudo asumimos el
conflicto cuando ste todava no existe. Nos enredamos en emociones que
pueden no tener nada que ver con la realidad. Nos enfadamos y tenemos miedo.
Qu pasa si la otra persona tambin se est sintiendo as? Qu pasa si ella
hace lo mismo? El miedo y la ira conducen a lo peor. Nuestras emociones van en
aumento y muy pronto habremos creado un escenario para algo que an no ha
ocurrido, pero donde existen todas las posibilidades para que as sea, pues vamos
a responder a la otra persona como si ya hubiera sucedido.
El objetivo de El Tao de la negociacin es mostrar de qu forma slo nosotros
podemos evitar que los conflictos lleguen a producirse en nuestra vida, y cmo en
ese proceso podemos hacer que nuestras relaciones sean ms energetizantes,
inspiradoras y plenas. Cuando elegimos el Tao, elegimos la armona. Cuanto ms
entendemos el Tao, ms armoniosa ser nuestra actitud bacia la vida.
Aprendemos a pararnos, a mirar y escuchar antes de actuar, incluso antes de
pensar. Nos hacemos ms objetivos y perdemos miedo. En vez de creer que
conocemos todas las respuestas, abrazamos la curiosidad. Nos trasladamos
desde un estado ilusorio creado por el temor a un estado de conciencia nacido del
deseo de indagar.
El Tao de la negociacin ofrece un enfoque prctico para esclarecer el conflicto. A
travs de su lectura podemos aprender a conocernos mejor y a saber
relacionarnos con eficiencia y compasin con los dems.

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El Tao de la negociacin es un libro para guerreros: guerreros de la paz.

Los maestros de la antigedad eran sutiles, misteriosos, profundos y receptivos.
Cautelosos, como hombres que cruzan un ro helado.
Atentos, como hombres en peligro.
Corteses, como huspedes invitados.
Flexibles, como el hielo a punto de deshacerse.
A fin de cuentas, la paz es un estado tan activo del ser como la guerra. Cuando
negociamos desde el Tao, estudiamos el terreno, planificamos nuestras
estrategias. No estamos pasivos, somos conscientes en todo momento de los
ruidos en los arbustos, las pisadas de los intrusos y de la forma adecuada de
hacerles frente y desarmarlos. Estamos en un estado de control interno y lo que
sucede fuera se manifiesta del mismo modo.
El Tao de la negociacin es como el propio Tao, una gua para controlar nuestra
propia vida empezando por responsabilizarnos de ella. Por muy trascendental y
metafsico que el Tao nos pueda parecer, es a la vez tangible y prctico. La belleza
del taosmo reside en su capacidad para poderse aplicar a las dificultades y
reflexiones propias de la eterna condicin humana.
La cultura y el tiempo no significan nada para el Tao que es, como Lao-ts
explica, sin nacimiento, siempre vivo, fuera del tiempo, infinito, con una constante
benevolencia hacia todo aquello a lo que podemos recurrir para hallar
interiorizacin, consuelo y la liberacin final.
Por qu est leyendo este libro?
Slo usted conoce la respuesta. Puede que actualmente est en conflicto con su
familia, amigos, amantes, compaeros de trabajo, subordinados o superiores.
Puede que est interesado en cmo analizar a otra persona con fines de
negociacin comercial. Puede que usted quiera saber ms acerca de los tipos de
relaciones que debe buscar en su vida y los que debe evitar. Puede que est
buscando una forma ms espiritual de relacionarse con los dems. O quiz una
forma ms prctica.
Cualquiera que sea su razn, usted ha elegido este libro y esperamos que lo
disfrute y saque un buen provecho. Los principios de El Tao de la negociacin son
fciles de comprender, acjalos con agra do y el conflicto, as lo esperamos, ser
si no un extranjero, al menos un pariente lejano que rara vez viene a visitarle.
MARY BETH CRAIN
Santa Paula, California

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Introduccin
No se necesita slo una parte para iniciar un conflicto? No es as como
normalmente sucede? No se necesitan dos partes para terminarlo? Cmo
puede haber paz a menos que ambas partes estn realmente dispuestas a
aceptarla?
Parece ser una conviccin general en todo el mundo que el conflicto acontece
debido a las acciones de un bando. No obstante, a mi modo de ver, ste es un
enfoque muy simplista de un tema muy complejo. Los conflictos siempre tienen
lugar debido a motivos reales -y considerados legtimos- por ambas partes.
En general, el conflicto lo comenzar una de las partes. Nunca ha habido, o al
menos que yo sepa, un acuerdo formal que dijera que a las tres de la tarde en
punto, del 26 de abril, las armas de ambos frentes comenzaran a disparar. Pero la
realidad es que, a menudo, la forma en que la gente, las organizaciones y los
pases enfocan situaciones difciles, delicadas y cargadas de antagonismo, es a
travs de una conspiracin silenciosa e inconsciente en la que mutuamente firman
certificados de lucha, previendo que en primer lugar habr conflicto.
Si esto es cierto, tambin lo ser lo contrario: que si una persona o uno de los
bandos se niega a entrar en ese juego para formar parte de esa conspiracin,
entonces, el conflicto como mnimo se retrasar.
Estoy convencido de que si una parte tiene el deseo de negociar pacficamente o,
ms importante todava, si existe la firme determinacin de no pasar a una postura
de ataque, hay muchas posibilidades de que el conflicto pueda prevenirse por
completo. Eso no implica encogerse de hombros y darse por vencido, sino
comprender suficientemente la naturaleza del conflicto como para conocer nuestra
responsabilidad, el papel que interpretamos en l y el poder que tenemos para
ejercer una sana influencia en la otra parte, de modo que no perciba el mismo
como algo inevitable.
Durante casi treinta aos he trabajado varios aspectos de la ley. He sido abogado
defensor y Fiscal General de la ciudad de Los ngeles. He sido Catedrtico
Adjunto de Abogaca en la Loyola Marymount University y en la University of
Southern California. Fui Vicepresidente del Western Center on Law and Poverty
(Centro de Ley y Pobreza de la zona oeste), y Director Ejecutivo del Neighborhood
Justice Center (Centro de Justicia de la Vecindad), de Los ngeles donde organic
algunas de las primeras mediaciones entre bandas callejeras de la ciudad,
ayudando a stas a resolver sus conflictos y ofreciendo medios a la polica y a la
comunidad para que pudieran entenderlas y comunicarse mejor con ellas.
Resumiendo, he sido un participante activo en nuestro sistema legal y he podido
observar cmo las heridas infligidas en los campos de batalla de los litigios y el

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sistema de derecho penal se convierten en cicatrices que nunca llegan a cerrarse

del todo.
Yo saba que deba haber un sitio mejor que el palacio de justicia o las prisiones
para que la gente se reuniera y una forma ms adecuada que un pleito o una
condena para resolver sus diferencias. Hall la solucin en la mediacin, proceso
en el que dos o ms partes acceden a explorar el conflicto a travs de los servicios
de una tercera persona -el mediador- que les ayuda a comprender mejor su propia
postura y la del otro lado, llegando, por lo general, a un desenla ce pacfico a gusto
de todos.
Como mediador he tenido la gran satisfaccin de ayudar a la gente a resolver
conflictos ms amigablemente -o por lo menos con la menor adversidad posibleya que, si se hubiera llegado a un litigio, podran haber amenazado seriamente su
bienestar emocional durante mucho tiempo. Tambin me he sentido muy bien
utilizando los principios de la mediacin en la comunidad y a niveles ms globales.
Al haber actuado en campos tan diversos como mediador, desde las bandas
callejeras hasta mediador para facilitar la comunicacin en las delegaciones
enviadas a la Unin Sovitica, China y Costa Rica, he descubierto que
independientemente de la raza, religin o cultura, todos compartimos la misma
necesidad bsica de ser comprendidos y valorados, necesidad que cuando no es
satisfecha, reside en la base de todo conflicto.
Durante mis diecisis aos como mediador profesional, tambin he descubierto
algo ms. El Tao de la negociacin surge de la premisa de que en una disputa, o
en una disputa potencial, ambas partes no estn obligadas en un principio a
trabajar sobre el problema. Si tan slo una de las partes est dispuesta a salir al
paso del problema o a resolver amistosamente un conflicto existente, es muy
probable que dndole las herramientas apropiadas para trabajar, sus esfuerzos
tengan un buen foral.
De ah que mientras El Tao de la negociacin se centra en prevenir y resolver
conflictos, su enfoque primordial resida en cmo responder a los mismos. Porque
el cmo respondemos al conflicto o al conflicto en potencia, es lo que determina si
ste podr evitarse, resolverse o, al contrario, si se le permitir llegar a una
disputa por todo lo alto. Aunque he trabajado como mediador entre dos partes,
tambin me he dedicado a actuar como consejero desde fuera o como tutor de
una de las partes. El susurrar algo al odo a una persona frecuentemente ha sido
tan eficiente como aconsejar en la presencia de ambos bandos. Por qu? Porque
cuando una de las partes est ms dispuesta a escuchar que a luchar,
generalmente la otra responde a esa disposicin de la misma forma y entran en un
proceso para llegar a una solucin final que convenga a todos los participantes.
Dicho de otro modo, mientras una situacin difcil o problemtica atae a dos o
ms partes, la decisin de una persona a responder en vez de reaccionar -partir

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de un estado de reflexin, indagacin y escucha, en lugar de partir de una

reaccin visceral- puede preparar el escenario para el dilogo y la apertura. El Tao
de la negociacin es, de muchas maneras, una gua para la automediacin en
la que slo usted puede aprender a resolver o incluso prevenir sus propios
conflictos. sta es mi forma de negociacin.
Mediacin, meditacin y conflicto
El Tao de la negociacin incluye un enfoque mediativo y meditativo del
conflicto.
Bsicamente, mi trabajo como mediador est dirigido a aquellas personas que no
desean matarse las unas a las otras, que no desean verse atrapadas en el
sistema legal del adversario malgastando todo su tiempo, emociones y energa en
el tribunal de justicia; y a la gente que intenta seguir su propio mtodo con las
menores molestias posibles. En otras palabras, ayudo a la gente a que hablen
entre s, y a que entiendan qu es lo que ellos y sus adversarios realmente quieren. Yo no represento a nadie, simplemente facilito el servicio de cooperacin para
que los participantes puedan tomar decisiones juntos. Mediacin y meditacin son
los puntales de esta filosofa que he desarrollado para tratar el conflicto. Esto se
debe a que ambas actividades implican la voluntad de responsabilizarse
personalmente de los propios conflictos, tanto interior como exteriormente, y la
intencin de acercarse a los mismos y resolverlos de una forma no violenta,
integradora y positiva.
En la meditacin bsicamente firmamos un contrato con nosotros mismos para
indagar nuestros aspectos conflictivos y hacer las paces con las mltiples
personalidades que coexisten dentro de nosotros, a veces pacficamente y otras
veces no tanto.
Realmente, no es coincidencia que mediacin y meditacin se deletreen de
forma tan parecida y es porque en esencia estn muy cerca entre s. Tampoco es
coincidencia que estos dos temas se ha yan tratado con recelo en nuestra
sociedad occidental, que considera el conflicto como una batalla en la que un
bando no puede ganar hasta que el otro pierde y que ante todo valora el echar las
culpas a la otra parte en vez de responsabilizarse por su contribucin al problema.
En el fondo todo se reduce esencialmente a la voluntad de enfrentarse al dolor y,
al hacerlo, aprender de l y llegar a trascenderlo.
En muchas tcnicas de meditacin hay que aprender a superar el dolor -fsico,
psicolgico y espiritual-. Si uno se sienta a meditar durante bastante rato, las
piernas se adormecen o parece que la espalda se va a romper. Cuando se trata de
vaciar la mente, aparecen terribles pensamientos como demonios irrefrenables. Se

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piensa en matar al jefe; se quiere que desaparezcan los hijos. Se siente horror al
ver que puede que no seamos tan agradables como pensbamos.
Se desea huir del dolor, pero no se puede, porque el propsito de la meditacin es
la auto-observacin. Se nos ha enseado que cuando nos duele un hombro,
sencillamente observemos qu pasa antes de diagnosticar. Muy bien. Me duele
el hombro. Cuando aparezca un pensamiento espantoso, tan slo tomemos nota
internamente. Finalmente, el dolor se disipa, los pensamientos se desvanecen y
ests en paz puesto que sales de la crcel de la mente y entras en el mundo li bre
de la autorrealizacin.
Del mismo modo, la mediacin supone la determinacin de experimentar el dolor
del auto-examen a fin de lograr la paz. En cierto modo es como hacer un canal
hacia la raz del conflicto. En lugar de sealar a la otra persona ambas partes
intentan llegar a la raz del problema, admitir su verdadera naturaleza y el papel
que cada una de ellas ha desempeado al permitir que surgiera. La curacin tiene
lugar en el momento en que pueden responsabilizarse de sus propias acciones e
intenciones, entonces es posible la paz.
Sin embargo, en nuestra sociedad occidental se nos ha enseado a evitar toda
incomodidad. Si sentimos la ms pequea molestia, tomamos una aspirina, nos
metemos en la cama y llamamos al mdico. Esta idea de convivir con el dolor,
aceptarlo y no tratar de apaciguarlo, es algo muy radical, especialmente para los
que hemos sido educados en la idea de que si algo duele es que algo anda mal.
Por eso, cuando se le recomienda la meditacin a un ideologista occidental
convencido, suele verla con escepticismo porque a nadie le gusta que de repente
su vida d un giro de 180 grados.
La idea de mediacin tambin se considera alarmante en nuestra cultura. Por
qu? Porque la mediacin rompe todos nuestros cnones establecidos de
conducta agresiva.
El conflicto, exaltacin
Cmo nos han enseado los medios de comunicacin y la sociedad a
enfrentarnos con las disputas? Si est colrico, desahguese y tranquilcese! Si
est enfadado con alguien, pguele!
De qu forma nos ha aconsejado la televisin, guardiana de las masas
inconscientes, a resolver nuestras desavenencias? Bien, si realmente uno est
furioso con alguien, saca una pistola y lo mata. Si quiere sentirse bien hacindolo,
le sacude un poco fsica y emocionalmente. Si adems quiere ser verdaderamente
civilizado, le hace reproches para que se sienta como un idiota. Y para ser supercivilizado, sencillamente le pone un pleito.

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El conflicto es como una droga. Es excitante, nos da una sensacin de falso poder,
los medios de comunicacin lo ponen de relieve y nos acostumbramos a ello
mientras seguimos odiando, somos casi adictos a su presencia en nuestras vidas.
El comportamiento agresivo a menudo nos produce un estado de exaltacin que
nos hace detestar el tener que abandonarlo. Para muchas personas que han
recibido una buena formacin en la escuela del pensamiento competitivo
derrotar a alguien, ya sea en el campo de ftbol o en los tribunales, es muy
estimulante.
Por esta razn, en el despiadado mundo de las estrategias legales, con frecuencia
mucha gente considera la mediacin como un mtodo demasiado blando para
hacer frente a las disputas. Por alguna extraa transformacin en el razonamiento
de las masas, se ha llegado a considerar impropio del hombre o de la mujer el
admitir que la otra persona tenga tanto derecho a sus opiniones como nosotros.
As que cuando le digo a la gente: Bueno, ahora, la verdadera forma de tratar el
conflicto es evitndolo, es como si les quitara su caramelo. Les estoy quitando el
estmulo del conflicto de sus vidas. Tambin se supone que les estoy quitando su
derecho a actuar segn sus sentimientos y creencias, cualesquiera que stas
sean. Cuando se propone la idea de sentarse a hablar con alguien para llegar a un
acuerdo comn, la gente reacciona como si se les hubiera sugerido que
abandonaran algo que es un derecho de nacimiento.
Es cierto que el conflicto es una parte inevitable de la vida. Pero no es cierto que
la nica forma de tratar con l sea provocarlo ms con la furiosa insistencia de
nuestro real derecho de convertirnos en enemigos de todos.
La nica forma real de ganar una disputa es asegurndonos que ambas partes
llegan a un entendimiento en el que se satisface el mayor nmero posible de
necesidades mutuas. Una victoria basada en la venganza, la fuerza o en el
sometimiento emocional o legal del contrario a una sumisin, para m no es una
victoria sino una violacin.
El ganador puede haber obtenido lo que crea desear, a nivel econmico, de
control o satisfaccin por haberse demostrado su razn. Pero el conflicto esencial
no se ha resuelto y posiblemente continuar contaminando las vidas de los
participantes para siempre.
Por desgracia, nuestra pleiteante sociedad ha promovido el nefasto concepto de
ataque y defensa hasta los lmites del absurdo. Segn los tres mtodos
tradicionales de los Estados Unidos para tratar las disputas -litigio, arbitraje o
negociacin con-el adversario estamos fomentando un principio bsico
subyacente: en las situaciones difciles la otra persona es un adversario.

17

Por eso las dos partes deben enfrentarse inevitablemente en algn tipo de
encuentro hostil o, por lo menos, amenazar con tal encuentro. Debido a esta
actitud profundamente arraigada y aprobada culturalmente, la mayor parte de
nosotros estamos condicionados a ver a la otra persona como el enemigo. En
cada encuentro buscamos la razn y la falta. Sealar al contrario es una
forma aceptada de conducta; asumir la responsabilidad de nuestras propias
acciones y mirar hacia adentro para hallar respuestas sinceras, se evita justificada
y conscientemente.
Sacando el conflicto hacia afuera
Puede que a mucha gente le sorprenda que los conflictos externos sean casi
siempre el espejo de nuestros propios conflictos internos, los problemas internos
que no hemos resuelto o ni siquiera admitido.
La mayora nos involucramos en un conflicto porque no tenemos claro quines
somos o qu queremos. Nos resentimos con los dems por aprovecharse de
nosotros, cuando en realidad nosotros lo hemos permitido. En nuestra carrera nos
enfrentamos con opciones conflictivas y no sabemos hacia dnde tirar.
Necesitamos desesperadamente comunicar nuestros sentimientos ms profundos
a nuestro esposo, esposa o amante, pero tenemos pnico de su respuesta. Y as,
nos quedamos en silencio, frustrados e infelices.
Estos estados son generalmente producto de nuestra confianza en el proceso
racional de pensamiento y de nuestra falta de predisposicin para darnos
suficiente tiempo y espacio para reflexionar en silencio y pacientemente, a fin de
descubrir lo que est pasando dentro de nosotros. Tendemos a tomar decisiones
rpidas fundadas en el fenmeno mental o en acciones socialmente aceptadas.
Pero cuanto ms importante sea la decisin al nivel de propsito o direccin que
queramos seguir en nuestra vida -ya sea una relacin que queramos comenzar o
terminar, un traslado laboral o una decisin en nuestra carrera- ms
necesitaremos tomarnos una hora, un da, una semana, un mes o incluso un ao
sin otro fin que el de escuchar nuestra voz interior sin ningn condicionamiento.
La mente racional sencillamente no puede descender al nivel intuitivo en el que se
han de tomar las decisiones importantes. Puede trabajar con intuicin, pero no
puede forzarla. Escuchar nuestra intuicin -los mensajes no verbales y no
racionales que recibimos- es el primer paso en el sendero del auto-conocimiento y
de comprender a los dems. Que es, a su vez, el ingrediente ms esencial para
evitar o resolver con xito los conflictos.
Buena medicina

18

Hay una tercera palabra que est muy prxima a las de mediacin y
meditacin y que conlleva connotaciones igualmente voltiles. La palabra es
medicina y para m tiene un papel tan importante en mi prctica como las otras
dos.
Prefiero no verme ni como un abogado, ni como un consejero matrimonial y
familiar, ni siquiera como un mediador, sino como un sanador, un mdico de
disputas que practica prioritariamente la medicina preventiva en vez de la
curativa.
A menudo escuchamos el dicho: Vale ms prevenir que curar. Y es totalmente
cierto tanto en trminos psicolgicos como de salud fsica. Si haces todo lo que
puedes para evitar una disputa, llevas ventaja en el juego.
Al igual que es menos probable que caigas enfermo si comes bien, haces ejercicio
y reduces el estrs en tu vida, aumentars tus posibilidades de mantener un
estado de armona y equilibrio con la medicina de optar por un enfoque
mediativo, porque cura las relaciones, y la meditacin, porque cura el espritu.
Pero cuanto ms te involucras en una disputa, ms difcil es controlar la situacin.
Y cuando se llega al extremo de que ambas partes contratan abogados para
luchar por ellos, es como tener el cuerpo tan estropeado que la ciruga se
convierte en el nico remedio.
La medicina holstica todava es vista con recelo por una sociedad que adora las
pldoras y a la que no le gusta responsabilizarse de su propia salud. Por lo tanto,
la medicina preventiva se considera tan hertica en la profesin mdica occidental
establecida como la mediacin en el terreno legal, y la meditacin para nuestra
forma de pensamiento racional.
Con esto parece que est pidiendo a todos los que lean este libro que cometan
una hereja.
En estas pginas se les pedir que no eviten o teman el conflicto, sino que
permanezcan con el dolor -para observarlo, aceptarlo y abrazarlo-. Tambin se les
pedir que se comprometan a tener la intencin de resolver cualquier conflicto de
forma que la otra parte sea respetada y comprendida.
Hallarn formas de comunicacin que les ayudarn a resolver el misterio de la
perspectiva de la otra persona y a disolver las desavenencias antes de llegar al
escenario de la disputa. Se les pedir que se miren a ustedes mismos con
sinceridad para clasificar las virtudes y defectos que han contribuido a la
existencia de la disputa y que acepten la responsabilidad en cada conflicto con el
que se tropiecen, ya sea como participante o como mediador.

19

Encontrarn tcnicas para centrarse, invitando a perodos de silencio en su vida

en los que su cuerpo fsico no estar realizando nada, mientras sus otros
yoes espiritual y mental se estarn reformando de tal manera que conseguir
mucho ms de lo que ha conseguido jams.
En resumen, El Tao de la negociacin le mostrar cmo actuar desde el nivel ms
elevado y mejor de s mismo para hacer que su vida est lo ms libre de conflicto
posible.
Esto no significa que usted nunca tenga que afrontar conflictos, porque sin lugar a
dudas habr de hacerlo. Tampoco le prometo que podr resolver siempre los
problemas; siempre hay circunstancias fuera de nuestro control, como son en su
mayor parte las respuestas de los dems.
ste es ms bien un libro que le ensear cul es la mejor forma de actuar,
siempre que usted no se centre en la disputa, en la otra persona, sino en usted
mismo -lo que usted est o no haciendo, cmo lo hace y cules son realmente sus
necesidades-. stas son las autnticas bases de la negociacin. Si usted
mantiene esta actitud, puedo garantizarle que los conflictos en su vida tendrn un
mayor nmero de posibilidades de resolverse o evitarse.
Con las sugerencias de este libro -que abarcan desde cmo enfocar el conflicto
como un proyecto de investigacin hasta aprender cmo cambiar nuestras
propias respuestas al conflicto- podemos aumentar al mximo nuestras
posibilidades de prevenir las disputas por completo o resolverlas de tal modo que
nosotros y nuestro aparente antagonista podamos salir victoriosos.
A medida que empecemos a entender y a utilizar los principios y tcnicas que se
describen a continuacin, tendremos una buena oportunidad para mejorar
nuestras relaciones y negociaciones con nuestros amigos, amantes, esposos,
esposas, hijos, padres, jefes, empleados, socios, el dependiente de la tienda, el
acreedor, la compaa telefnica, el Ministerio de Hacienda -en definitiva, todos los
seres humanos que en un momento dado participarn en la gran comedia de
nuestra vida.
He de destacar que este libro no proviene de un lugar abstracto o terico. Es un
libro acerca de negociaciones eficientes: ejemplos en los que se ha reflexionado,
intenciones, acciones, procedimientos y tcnicas que funcionan.
En los ltimos diecisis aos he ayudado a ms de mil clientes con sus divorcios,
disputas entre socios, choques entre empresarios y empleados y la mayor parte
de dilemas conflictivos a los que tendemos los seres humanos.
Muchas veces las personas involucradas en esas situaciones estn tan dispuestas
a batallar que me entran ganas de esconderme debajo de la mesa ms prxima

20

para huir de la hostilidad. Pero afortunadamente puedo decir que mis clientes, por
lo general, abandonan mi despacho mucho ms calmados, felices y en armona
hacia lo que estaban buscando en primer trmino: comprensin y aceptacin.
Estas necesidades humanas bsicas estn en la raz de todo conflicto. Todos
queremos ser amados, apreciados, respetados y reconocidos. Cuando sentimos
que esto no se cumple nos sentimos heridos y furiosos. Y si permitimos que
afloren estos sentimientos habremos abonado el terreno de la disputa.
Al basarme en mis propias experiencias como profesional y persona que ha
pasado sus propios conflictos -algunos de los cuales he llevado tan mal como
cualquier otra persona-, El Tao de la negociacin es la historia de mi propio viaje
para poder convertirme en un ser humano compasivo y responsable. Es la historia
del crecimiento personal, tanto mo como de mis clientes y amigos que me lo han
enseado todo acerca del conflicto: lo que es, de qu forma lo provocamos en
nuestras vidas, cmo lo llevamos la mayor parte de nosotros, cmo todos
podemos llevarlo mejor.
He recibido una gran ayuda de mi coautora, Mary Beth Crain, que ha realizado el
acto ms elevado del Tao al poner a un lado su ego para emprender la labor de
apoyarme y realzar mi propio trabajo. Como podrn ver este libro est escrito en
primera persona, porque expresa la voz, las observaciones, ideas, experiencias,
casos, sugerencias de Joel Edelman y tambin por la responsabilidad sobre el
material expuesto. Pero ha sido una autntica colaboracin con todo el sentido de
la palabra. Y a pesar de que toda colaboracin de este tipo contiene las semillas
de un conflicto en potencia, la extraordinaria habilidad de Mary Beth para
convertirse en un eco escribiente de mi pensamiento y voz, nos ha ayudado a
seguir firmes en nuestro propsito y trabajar juntos en estrecha asociacin.
Por ltimo, El Tao de la negociacin es la historia de cmo acoger los conflictos,
observarlos en vez de condenarlos, a fin de poder aprender las mltiples y
valiossimas lecciones que stos tienen que ensearnos. Es la forma en que
elegimos responder a los conflictos de nuestra vida la que determinar si stos se
convertirn o no en ejercicios, que el gran maestro hind Paramahansa
Yogananda describi tan acertadamente como la mala costumbre del alma de
traducir la sensacin en dolor -o las inapreciables oportunidades de autoconcienciacin y crecimiento.
JOEL EDELMAN
Malib, California

21

1
La naturaleza del conflicto
Existen conflictos de todas formas y maneras; como abogado y mediador me he
encontrado con la mayor parte de ellos. En mi trabajo de juez de juzgado de
primera instancia es donde frecuentemente tengo el dudoso privilegio de observar
el conflicto en su aspecto ms spero y fascinante.
Una de las disputas ms enrgicas que he juzgado ocurri no hace mucho. Era un
caso bastante normal, en el que estaban involucrados la hija de un director de una
importante compaa discogrfica, la defendida, y la demandante, antigua
representante artstica de la misma.
El caso en s mismo no tena nada de particular. La defendida, que era aspirante a
actriz, se haba asociado con la demandante para que sta actuara como su
representante. Ella se quejaba de que la demandante le haba hecho grandes
promesas de conseguirle un contrato para una pelcula. El acuerdo entre ellas era
verbal, sin constancia escrita que detallase las expectativas y los honorarios por
sus servicios.
La demandante estaba convencida de que ella iba a cobrar un porcentaje por el
contrato, as como por cada esfuerzo y gestin que hiciera, independientemente
de que tales gestiones dieran su fruto. As que realiz varios viajes a Nueva York,
hizo muchas llamadas telefnicas y se quejaba de haber realizado un trabajo
considerable en nombre de su cliente.
Sin embargo, despus de tres meses sin resultados, la defendida decidi que la
demandante no estaba haciendo su trabajo y rescindi el contrato sin pagarle
nada por sus servicios, reales o imaginarios. Consecuentemente, la demandante
puso un pleito a la defendida, exigindole una suma de 2.500 dlares para cubrir
gastos de viajes y dems, y el caso sigui su curso dentro de las demandas
menores. (Actualmente, se permite a los abogados representar a sus clientes en
casos menores, es un nuevo proceso.)
Cuando ambas partes aparecieron delante de m, estaban preparadas para la
batalla. La hija del magnate de los discos lleg con todo un squito que inclua a
su abogado, unos slidos y pomposos expertos testigos y una madre dominante
que daba rdenes a todos los que tena a su alrededor como si fuera la
presentadora de una pista de circo. La demandante, una mujer joven y nueva en
su profesin, tambin apareci auspiciosamente respaldada, con testigos y con su
abogado.
Todos los participantes consideraban el asunto como si de un caso federal de alta
envergadura se tratara. Cada vez que la defendida abra la boca, su madre

22

interrumpa con sentencias como: Lo ves? Si me hubieras escuchado, nada de

esto habra pasado!. Uno de los testigos expertos, involucrado por la madre,
era un importante representante artstico de Hollywood que tena una lista de credenciales tan larga como mi brazo y quera asegurarse de que yo me enterara del
milln de cosas que haba hecho y de que l conoca el cdigo de tica de los
representantes artsticos de arriba abajo. Era un verdadero zoo; todos hablaban a
la vez y yo me senta ms como Arnold Schwarzenegger en Poli de guardera que
como un juez, mientras intentaba valientemente guardar el orden en la sala.
Entretanto, la demandante apareci cargada con facturas de todos sus gastos, as
como con pruebas escritas de que la defendida la haba exhortado a seguir
adelante con su tarea. No obstante, puesto que no haba contrato escrito, la
defendida mantena que no se le deba pagar nada a la demandante, que sta
haba trabajado totalmente a su aire y que ella haba decidido romper el acuerdo
cuando se dio cuenta de que la demandante estaba actuando sin tica.
Una de las cosas en las que difiero de muchos de mis compaeros de juzgado es
en que yo siempre trato de averiguar cul es el fondo del asunto en un conflicto.
Tras escuchar todas las declaraciones siempre hago al demandante y al defendido
dos preguntas inesperadas. La primera es: Si esta situacin volviera a
producirse, cambiara usted algo en su forma de actuar?. Y la segunda: Qu
ha aprendido de todo lo que ha pasado, incluyendo este juicio?. Si he tenido
alguna duda a la hora de tomar la decisin final, baso mi juicio en cmo responden
ambas partes a dichas preguntas.
Como podrn imaginar, tanto la hija del magnate de la discogrfica como la
representante quedaron desconcertadas. La representante contest que en el
futuro no volvera a realizar trabajo alguno sin un contrato escrito claro y detallado.
La defendida estaba tan atnita por este interrogatorio y tan acostumbrada a
repetir las respuestas que le haba dictado su madre, que se qued de piedra, sin
mediar palabra.
No cre a la demandante porque saba que la hija del magnate supona semejante
chollo para una representante novel, que sta habra sacrificado cualquier cosa
para hacerse cargo del tema. Con respecto a la defendida, sta actu con tal
sentido de culpabilidad y vergenza que me hizo vislumbrar que el verdadero
problema no era el dinero o la calidad del trabajo de la representante, sino ms
bien que en algn momento la demandante deba haberse mostrado tan
dominante como la madre de la defendida, provocando una explosin y una
actitud de rebelda contra ese involuntario smbolo de odiosa autoridad maternal.
Pero, al mismo tiempo, estaba tan avergonzada por su incapacidad para seguir
adelante con su carrera que sinti que deba ocultar su fracaso ante los ojos
supercrticos de su familia, permiti a su madre dirigir el espectculo y utiliz a la
representante de chivo expiatorio.

23

Al final dict sentencia a favor de la demandante por la suma de los gastos que
pudiera demostrar. Pero no le conced ninguna compensacin por las horas que
haba empleado; decid que ese tiempo era su leccin. De todos modos, mi
decisin no es lo ms importante. Lo realmente crucial para este libro con respecto
a este incidente en particular, es que ilustra la naturaleza del conflicto.
Qu es un conflicto?
La definicin ms simple, y la que la mayora de nosotros posiblemente
elegiramos, es la que se refiere a una situacin en la que dos personas no estn
de acuerdo con la forma de actuar de una de ellas, o con que una de ellas tome
las decisiones.
Si Luis quiere ir a Canarias y Mara a Baleares, estn en desacuerdo. Si Luis
accede a ir a Baleares, o si Mara acepta ir a Canarias, o si ambos acuerdan optar
por Portugal, el conflicto no se produce -slo ha habido una desavenencia que se
ha resuelto-. Pero si ninguno de los dos cede, el resultado ser un conflicto.
Conflictos unilaterales y bilaterales
Los conflictos pueden ser unilaterales o bilaterales. Un conflicto unilateral es
cuando slo se queja una de las partes. Por ejemplo, si un inquilino deja de pagar
el alquiler sin razn alguna, puede decirse que el propietario tiene un conflicto
unilateral. Por otra parte, en un conflicto bilateral, cada persona quiere algo de la
otra. Si el inquilino no paga porque no funciona la calefaccin, hay goteras en el
techo o se ha roto la pierna porque haba un peldao roto en la escalera, entonces
tanto l como el propietario tienen planteado un problema bilateral. El inquilino
quiere que se hagan las reparaciones; el propietario quiere su dinero. Si ninguno
cede a las exigencias del otro, hay conflicto por las dos partes.
sta es la definicin ms elemental de conflicto. Pero no es tan sencillo como
parece, porque a menudo los conflictos unilaterales son conflictos bilaterales
disfrazados. Cuando aparentemente una de las partes parece no tener quejas o
motivo para un comportamiento agresivo, puede que no se d cuenta de que a un
nivel inconsciente est furioso con la otra persona.
Tomemos como ejemplo la disputa entre propietario e inquilino. El inquilino no ha
pagado y no es porque no tenga el dinero o porque el dueo sea negligente. Es
una postura pasivo-agresiva que no tiene una explicacin racional, no puede
descifrar el porqu de sus propias acciones. Sencillamente, se olvida de enviar
el cheque por correo. Pero en realidad, lo que pasa es que hace varios meses el
dueo se tropez con l en el supermercado y ni siquiera se dign saludarle. El
inquilino lo encontr extrao en aquel momento e incluso le molest un poco. A
medida que el tiempo fue pasando, enterr el insulto real o imaginario en su

24

memoria. Pero el incidente tuvo una consecuencia inconsciente que se manifest

en el retraso de los pagos del alquiler.
En cierto modo, pues, no existe el conflicto unilateral, porque cada conflicto posee
unas causas subyacentes, conscientes o inconscientes. En lo que a un conflicto se
refiere, no existe el que ha surgido de la nada. En algn lugar, de alguna manera,
no importa lo profundas que estn, se han plantado las semillas.
Disputas personales versus estructurales
Se ha de hacer una importante distincin entre los conflictos que pueden
denominarse personales y los que pertenecen a la categora de estructurales.
Estos dos tipos de conflictos son muy diferentes por naturaleza. Una disputa
personal implica individuos y sentimientos especficos con respecto a los mismos.
Una disputa estructural es ms bien un conflicto genrico que es endmico en
unas circunstancias concretas o en un grupo de personas. Est claro que
cualquier disputa estructural ser tambin personal; de lo contrario no podra
generar la energa necesaria para crear un problema.
A continuacin voy a describir una situacin a modo ilustrativo. Beatriz y Manuel
van a separarse, ambos muy hartos el uno del otro. l es tan poco
comunicativo!, exclama Beatriz. Es como una estatua! Nunca habla de sus
sentimientos y cuando yo intento hacerlo de los mos, da un resoplido y se pone a
leer el peridico!
Ella es laque tiene el problema!, masculla Manuel. Siempre est a un nivel
muy emocional! La miras de una forma un poco rara y empieza a llorar! Siempre
quiere "hablar" -lo que significa echar algo por los suelos-. No perdona nunca y es
entrometida. Por qu?, por qu? y por qu? Eso es lo nico que le interesa!
En ese punto parara el proceso.
Beatriz y Manuel. Se han dado ustedes cuenta de que en este momento su
discusin no es slo personal?
Esto les sorprende muchsimo. Qu quiere decir con que no es slo personal?,
dice Beatriz. Yo dira que s lo es! Me est volviendo loca!
Espere un momento, le contestara. Lo suyo es un dilema clsico entre sexos
opuestos. Por supuesto que tiene que ver con usted, Beatriz, y con usted, Manuel.
Pero si no fuera Manuel el que est aqu y en su lugar estuviera Jos o Francisco
probablemente usted, Beatriz, estara exponiendo las mismas quejas. Y usted,
Manuel, si no fuera Beatriz, si fuera Alicia o Cristina, estara diciendo lo mismo.
Por qu? Porque ste es un asunto muy tpico de "hombre y mujer", en el que la

25

mayora de los hombres y de las mujeres se estaran diciendo lo mismo el uno al

otro.
Esto es lo que denomino disputa estructural -un problema que surge tanto de la
situacin como de los individuos involucrados particularmente-. Es un hecho
estadstico que Manuel habla como la mayora de los hombres y Beatriz como la
mayora de las mujeres. Y cuando han descubierto que se trata de algo comn, es
fcil que se sientan ms aliviados y que pasen a actuar de otro modo.
Las disputas estructurales no son personales. En los negocios internacionales, por
ejemplo, las disputas o las malas interpretaciones pueden surgir de diferencias
fundamentalmente culturales que no de penden de las personas de los
participantes. Si usted no comprende la forma establecida de negociar del pas
donde se encuentra, puede llegar a sentir que sus representantes actan con poca
sensibilidad, son engaosos y groseros y es posible que ellos opinen lo mismo de
usted. Cualquiera que se halle ante una disputa estructural debe darse cuenta de
lo que es: una situacin cuyos elementos han estado predeterminados en su
mayor parte. Si usted espera que la otra persona cambie su naturaleza,
condicionamientos o reacciones, est en Disneylandia, no en el mundo real.
Algunas fuentes comunes de conflicto
Cmo empiezan los conflictos? Realmente nadie lo sabe, al igual que tampoco
se conoce el origen del universo.
Has llamado mentirosa a mi madre!
No es verdad! Fue ella la que me llam mentiroso a m!
Nunca me has dicho que me quieres!
Pero si te lo dije el domingo pasado!
l acept ir al cincuenta por ciento en este asunto!
Yo nunca he dicho tal cosa!
La mayor parte de las veces el que inicia un conflicto est dispuesto a discutir. El
momento exacto en el que comienza el mismo es normalmente difcil de precisar.
Pero hay que recordar que todo conflicto posee sus causas subyacentes, ya sean
conscientes o inconscientes.
Pueden hallarse diversas fuentes de conflictos, las que vienen a continuacin son
algunas de las ms comunes: a) malentendidos y falta de comunicacin; b) falta
de sinceridad; c) negligencia; d) intencionalidad; e) defensa partidista del propio
sistema de opiniones y creencias; f) fracaso al intentar establecer fronteras; g)
llevar mal el conflicto; h) miedo e i) segundas intenciones.

26

1. Malentendidos. Un malentendido se produce cuando todo el sentimiento e

intencin de un determinado tipo de conducta es interpretado por el agente
receptor de forma totalmente opuesta a lo que pretenda el emisor.
Como Rafael odia el teatro ha llegado al siguiente acuerdo con su mujer, Estela:
ella compra un abono de temporada para asistir a las funciones con una amiga, l
las lleva y luego las pasa a recoger al fi nal del espectculo. Pero una noche la
amiga de Estela no puede ir. Rafael deja a su mujer en el teatro donde ella se
encuentra inesperadamente con un antiguo compaero de trabajo, Jaime, que
tambin est viendo la funcin. Cuando Rafael llega para recogerla, ve a Estela
hablando y riendo con Jaime. Enfurecido, la acusa de traicionarle y a su amiga de
estarla ayudando. Puesto que Estela hace tiempo haba tenido un affaire, no
puede convencerle de su inocencia. l pasa el fin de semana en casa de un amigo
y, a causa de su furia y miedo, un simple malentendido se ha convertido en un
conflicto.
2. Falta de sinceridad. La falta de sinceridad es fuente segura de conflictos.
Cuando la gente no se dice la verdad, existe una garanta del cien por cien de que
tarde o temprano el resultado ser un conflicto. Y para ello no es necesaria una
mentira en toda regla; los conflictos no afloran slo por las mentiras; las medias
verdades, las cosas que se han dejado por decir, son igualmente peligrosas o
traidoras para una relacin.
Antonio, un hombre maduro, entrado ya en los sesenta, no haba podido jams
comunicarse verdaderamente con su padre porque ste no revelaba nunca lo que
pensaba o senta. El resultado era que pareca que Antonio y su padre estaban
siempre enfrentados. Nunca le agrada lo que hago, deca Antonio con ms
tristeza que resentimiento. Nada de lo que yo haya hecho o deseado hacer en mi
vida ha sido lo bastante bueno para l, aunque nunca lo ha expresado en
palabras. Tampoco me ha dado indicacin alguna sobre lo que le hubiera gustado
que fuera. Sencillamente se mostraba fro y distante, sin interesarse por mis
cosas, comunicndome su descontento de una forma no verbal.
Debido a esa actitud distante, jams me atrev a preguntarle qu es lo que
realmente estaba pensando. La simple idea de intentar hablar con l me
paralizaba. Slo cuando se estaba muriendo pude preguntarle: "Qu te gustara
que fuese?". "Mdico", me respondi.
"Mdico?", me qued alucinado. "Pero t nunca me dijiste ni una palabra de que
te hubiera gustado que fuese mdico."
"Ya lo s", me contest. "Pero nunca quise influirte de ningn modo. Quera que
tomaras tus propias decisiones en la vida."

27

ste es un penoso ejemplo de cmo la incapacidad para ser sinceros -para

comunicarnos desde el corazn- haba destruido lo que poda haber sido una
afectuosa, amorosa y comprensiva relacin, convirtindose en una situacin de
conflicto crnico, aunque ste no se manifestara exteriormente. (En el prximo
captulo hablar ms a fondo sobre la falta de sinceridad: del porqu muchos de
nosotros tenemos miedo de abrirnos y de cmo puede mejorar inmensamente la
comunicacin, cuando estamos dispuestos a arriesgarnos a revelar nuestros
verdaderos sentimientos.)
3. Negligencia. La causa de muchos conflictos es la negligencia. Las palabras que
empleamos, las promesas que olvidamos, las responsabilidades que eludimos,
todas ellas son fuentes de conflicto. Tu hijo se niega a cortar el csped aunque se
lo hayas dicho un montn de veces. Prometes guardar un secreto que te ha
confiado un amigo, de pronto una tercera persona, conocida de los dos, te llama y
sin darte cuenta le has revelado el secreto, hecho que acarrear una
desavenencia con el amigo que te hizo la confidencia. Un empleado se est
retrasando en un proyecto de vital importancia llevando de cabeza a todo el
departamento. Lo que no hacemos puede provocar tanto conflicto como lo que
hacemos.
4. Intencionalidad. Nuestras intenciones quizs sean las fuentes ms potentes
para provocar o resolver conflictos. Cuando tenemos la intencin de comprender a
la otra persona y actuamos de forma beneficiosa para ambos, el conflicto casi
siempre puede llegar a esquivarse. Si por el contrario, tenemos la intencin de
herir a alguien fsica o emocionalmente, seguro que se crear y mantendr una
situacin conflictiva. No importa lo justificadas que creamos que estn nuestras
acciones. Una esposa puede creer que tiene derecho a desplumar al marido
tras haberse enterado de que mantiene un romance con otra. Guillermo puede
estar convencido de que Luis mereca ese puetazo en la mejilla por sus
insultantes comentarios acerca de su fracaso en los negocios. Cualesquiera que
sean las razones, siempre que nuestras intenciones no sean sinceras, siempre
que no podamos comprender ni perdonar, nos hallaremos inevitablemente en un
estado de guerra en vez de paz, en conflicto en lugar de armona.
5. Defensa partidista del propio sistema de creencias y opiniones. Otra fuente de
conflicto son las creencias conflictivas. Al igual que estamos ligados a nuestros
egos e identidades en el mundo, a menudo tambin lo estamos a las opiniones
filosficas, polticas o morales que van unidas a nuestros roles. Cuando dos
personas tienen sistemas de creencias opuestos y cada una de ellas est
firmemente convencida de que tiene razn, el conflicto no anda lejos
-independientemente de que esa defensa de una opinin, tendencia poltica o
creencia sea sincera o pura cabezonera.
6. Fracaso al intentar establecer fronteras. Cuando no ponemos lmites o
marcamos bien nuestras fronteras, los dems probablemente las traspasarn.

28

Esta incapacidad para definir claramente lo que necesitamos y queremos y lo que

no necesitamos ni queremos de los otros, es una invitacin al conflicto.
Permitiendo que otra persona se aproveche de nosotros, hay muchas
posibilidades de que acabemos resentidos con ella. Y el resentimiento conduce al
conflicto.
Pongamos el caso de una mujer que acaba de quedarse viuda, Estrella, y que
cada noche llama a su amiga Evelina con la que habla durante casi una hora.
Evelina acaba cansndose de las llamadas de Estrella. Pero no quiere herir sus
sentimientos porque la pobre Estrella est tan sola!. As que Evelina, trata de
resolver el asunto comprando un contestador automtico y filtrando las llamadas
de su amiga.
Estrella empieza a sospechar, y con razn, que Evelina la est rehuyendo. Esto
hiere sus sentimientos. Cuando varias semanas ms tarde se encuentran en una
comida de la iglesia, Estrella se muestra muy fra hacia Evelina, quien a su vez se
siente ofendida por el desaire. Pronto se corre la voz de que Estrella y Evelina
estn de punta.
Si en un principio Evelina le hubiera dicho a Estrella, con calma y comprensin,
que sus llamadas eran demasiado frecuentes, este desafortunado incidente no
hubiera tenido lugar. Le habra sido muy fcil decir: Mira, Estrella, realmente
valoro mucho nuestra amistad, y quiero estar contigo en estos momentos tan
difciles para ti. Pero la verdad es que por la noche, a veces estoy demasiado
cansada para estar tanto rato al telfono. Qu te parece si reducimos las
llamadas a unas dos veces por semana? Si realmente me necesitas, sabes que
estoy aqu. Pero creo que si no estoy tan cansada puedo ayudarte mejor.
Las reglas bsicas para responder o evitar conflictos son esencialmente las
mismas en cada situacin, ya sea con socios, amantes, padres e hijos,
organizaciones o pases. Primero nosotros hemos de tener las cosas claras sobre
cules son nuestras intenciones, necesidades y limitaciones. Y entonces hemos
de comunicarlo con calma, claridad y concisin a la otra parte. En el momento en
que marcamos nuestras fronteras se sienten amenazados, pero en realidad
estamos comunicando respeto hacia nosotros mismos, dando a la otra persona la
oportunidad para que tambin nos respete.
7. Llevar mal el conflicto. Quizs la mayor fuente de conflicto, ms importante que
la combinacin de todas las dems, sea el no querer enfrentarse directamente al
problema. Debido a que muchas personas no saben cmo tratarlo, acaban
llevndolo mal. La mayor parte de los conflictos son situaciones difciles que
empiezan como granos de arena y acaban convirtindose en montaas, debido a
la falta de conciencia sobre lo que stos son en realidad. Cuando sentimos tensin
o que hay una desavenencia con otra persona, solemos reaccionar
emocionalmente, con miedo o ira. Es fcil que adoptemos una postura defensiva.

29

Puede que ataquemos a la otra persona. Es posible que la apacigemos. Puede

que pasemos a negarlo todo. O que nos aislemos por completo. Dado que la
mayor parte de nosotros solemos hacer demasiado pronto conjeturas acerca de la
existencia de una situacin conflictiva, o debido a que nos asustan los
sentimientos de confrontacin/sentimientos desagradables, estamos ms
preparados para crear o hacer estallar el altercado que para resolverlo.
8. Miedo. El miedo es la raz de la mayora de situaciones de conflicto.
El miedo puede considerarse como la fuerza motivadora primordial que se oculta
tras la falta de sinceridad, el encerrarse en las propias creencias, el fracaso al
marcar fronteras y otras acciones defensivas que crean barreras para entablar una
comunicacin abierta. Normalmente, cuando estamos metidos en un conflicto o
hay un conflicto en potencia, nos sentimos amenazados en algn nivel. Es
probable que hayamos considerado inseguro ser sinceros o vulnerables, que
temamos la ira de la otra persona, su rechazo o castigo. O puede que tengamos
miedo de perder algo que sea muy importante para nosotros. Un esposo o una
esposa pueden seguir manteniendo un matrimonio infeliz o insultante por miedo a
perder aquello que ellos perciben como seguridad o amor. Podemos conservar un
trabajo que no nos llena por esa misma razn: tenemos miedo de no encontrar
algo mejor, la seguridad presente es mejor a cualquier precio que el no tener
ninguna.
Nos comprometemos con nuestro propio sistema de creencias por temor. En la
mayor parte de los casos las personas con ideas ms rgidas son las que tienen
los conceptos ms frgiles acerca del yo. Porque tienen miedo de que las vean
como imperfectas o que estn equivocadas, viven la amenaza a su sistema
de creencias como un ataque personal, como una amenaza a su propia identidad.
El miedo tambin se oculta tras el fracaso al marcar fronteras. Cuando permitimos
que los dems se aprovechen de nosotros es porque tememos una confrontacin
o rechazo. Rehuimos el expresar nuestros verdaderos sentimientos y
necesidades, porque no queremos que los otros se enfaden con nosotros o nos
abandonen.
En el prximo captulo vamos a explorar algunas de las distintas dimensiones del
miedo -cmo nos pone obstculos a la sinceridad, y cmo podemos vencerlo.
9. Segundas intenciones. Una segunda intencin implica que una de las partes
tiene una intencin o motivacin que no ha desvelado.
Las segundas intenciones se dividen en dos categoras: conscientes e
inconscientes. Un ejemplo de la primera: cuando una organizacin hace una oferta
extraordinariamente generosa para comprar una compaa y no es debido a que
est interesada en ese mercado en concreto, sino porque esa transaccin le abrir

30

las puertas a otras actividades. Otro ejemplo clsico tambin consciente, es el del
joven ejecutivo que le hace la pelota a sus superiores en espera de una
promocin.
Por otra parte una segunda intencin est a veces muy lejos de ser manifiesta no
slo para los dems, sino incluso para el que la tiene. Las segundas intenciones
inconscientes son invariablemente la causa de un gran nmero de controversias
que se conocen como disputas de personalidad, en las que las personas se
encuentran actuando sin quererlo realmente. Dicen y hacen cosas que causan
desavenencias sin comprender por qu se ven envueltos en tal conducta.
Las disputas de personalidad son probablemente el tipo de situacin conflictiva
ms comn que encontramos en nuestra vida cotidiana. En el captulo 4 veremos
este tipo de reyertas, analizando una forma tpica de segunda intencin
inconsciente que es posible que muchos de nosotros hayamos atravesado en
algn momento de nuestra vida. Dnde termina el desacuerdo y empieza el
conflicto
El caso de la hija del magnate era un perfecto ejemplo de un desacuerdo que se
poda haber resuelto fcilmente a travs de una mediacin. El valor del despliegue
de servicios mostrado por los presentes, desde el representante multimillonario de
Hollywood, los abogados y dems, era tan alto que si las partes en cuestin se
hubieran sentado a hablar acerca de todo el asunto de una forma razonable y
neutral, probablemente el tema se habra resuelto en dos o tres horas, ahorrando
a ambas partes miles de dlares. Por el contrario, la situacin empeor hasta
estallar el conflicto. Por qu?
Muy sencillo, porque faltaban los elementos necesarios para prevenir la reyerta, y
los que causaban conflicto no los quisieron reconocer ni revisar.
Los elementos bsicos necesarios para evitar una lucha son: a) toma de
conciencia; b) sinceridad; c) la intencin de resolver el desacuerdo de la forma
ms pacfica y beneficiosa para todos; y d) la voluntad para despojarse del
sentimiento de tener razn.
Los elementos bsicos que en este caso provocaron el conflicto fueron: a) miedo;
b) segundas intenciones; c) falta de comunicacin; y d) la necesidad de
justificarse.
En el ejemplo que estamos utilizando ambas partes eran culpables de todos los
cargos. La defendida tena miedo de que su familia la considerara una fracasada;
la demandante tena miedo del efecto que tendra en su carrera la prdida de un
cliente. La representante, que tena la segunda intencin de atrapar un buen
cliente que le ayudara a hacer florecer su incipiente negocio, acept entablar una
relacin comercial amistosa con la cliente, en la que se prescinda de contratos

31

formales. La defendida tambin tena segundas intenciones -quera hacerse un

nombre y crear su propia identidad para escapar del asfixiante crculo de su
dominante madre.
En lo que a falta de comunicacin se refiere ninguna de las partes haba tomado la
precaucin preliminar de detallar de una forma clara y concisa todas sus
expectativas antes de entrar en dicha relacin laboral. Y a fin de cubrirse las
espaldas ambas se aferraron a la idea de ganar la guerra en lugar de evitarla.
Y as, acto seguido, cada una de ellas adopt una actitud agresiva contra la otra, y
lo que comenz como un desacuerdo acab en altercado.
Los cuatro tipos de personalidades conflictivas
En los conflictos la mayor parte de las personas pueden clasificarse en uno de
estos cuatro grupos: a) las atacante-defensoras; b) las acomodaticias; c) las
evasivas; d) las estancadas.'
Las atacante-defensoras
Las posturas del tipo atacante-defensor hacen ver a la otra persona como el
enemigo. l o ella se centran en las equivocaciones del otro y uno u otro
desean terminar con esa situacin.
sta es bsicamente una mentalidad blica. Este modo de pensar -que en
realidad encierra un odio a muerte- supone una anttesis para el xito de la
negociacin y la evitacin del conflicto, para poder lograr una solucin pacfica que
considere al mximo las necesidades y objetivos de cada parte.
Ese hijo de perra!, grita el atacante/defensor. El/ella no tena ningn derecho
a hacerme esto, esto es lo que quiero y esto es lo que voy a conseguir!
Siempre que nos acerquemos a una situacin conflictiva desde una postura
beligerante, nunca podremos ganar realmente. Puede que momentneamente
consigamos lo que desebamos, venganza, dinero o destruir a la otra persona.
Pero, dado que probablemente no hemos alcanzado un autntico y sincero final
para nuestra enemistad, es muy posible que el conflicto interno contine durante
mucho tiempo, tras haber solventado los inminentes aspectos materiales del
problema. Las personas acomodaticias
Las personas acomodaticias, a primera vista, parecen el polo opuesto a las
atacante-defensoras. En vez de aprovechar la ms pequea provocacin para ir a
la guerra, la acomodaticia har cualquier cosa para mantener la paz.
Un perfecto ejemplo histrico de persona acomodaticia fue el del Primer Ministro
britnico Neville Chamberlain, que cedi Checoslovaquia a Adolfo Hitler en su

32

equivocada creencia de que esa accin aplacara al agresor. Las famosas

palabras que Chamberlain pronunci mientras abandonaba la Conferencia de
Munich fueron: Creo que hemos asegurado la paz en nuestra poca. Pero, tal
como sabemos, la generosidad de Chamberlain dio luz verde a Hitler para
iniciar la Segunda Guerra Mundial.
Las personas acomodaticias generalmente no actan desde una postura de
fuerza. Su motivacin es el miedo y la creencia bsica de que no tienen ningn
poder. Cuando se enfrentan a su oponente levantan las manos y se dicen a s
mismos: De todos modos, no podr conseguir lo que deseo y voy a tener que
ceder. O bien: Odio luchar, luchar nunca ha resuelto nada. Es mejor poner la
otra mejilla.
Estas personas, a su manera, tambin, se sienten tan inseguras como las
atacante-defensoras. Y, como stas, no suelen responsabilizarse del problema
que tienen delante, aunque parezca que s lo estn haciendo. Muchas veces las
personas acomodaticias aparentan tomar plena responsabilidad de la situacin
conflictiva. Pero en el fondo, estn tan furiosas como las atacante-defensoras, e
igualmente convencidas de tener razn, aunque guarden absoluto silencio. La
diferencia es que su hostilidad es pasiva en vez de activa.
Las personas evasivas
Las personas evasivas son una variante extrema de las acomodaticias: ni siquiera
reconocen que existe un conflicto. Las evasivas, al igual que las atacantedefensoras y acomodaticias, tratan de esquivar la responsabilidad del problema,
pero de un modo distinto. l/ella niegan que haya una dificultad.
Todo el que haya tratado con casos tpicos de personas evasivas como muchos
alcohlicos u otro tipo de personas con alguna drogadiccin, sabr lo
extraordinariamente difcil que resulta trabajar con este tipo de personas
conflictivas. Estos individuos suelen tener una necesidad tan profunda de negar
lo que pasa que haran casi cualquier cosa para evitar enfrentarse a su
dependencia o co-dependencia. La comunicacin y la sinceridad son cualidades
ajenas a estas personas. Estn paralizadas por el miedo. Al igual que las
acomodaticias, las personas evasivas tienen un concepto muy bajo de s mismas,
que las conduce a una mentalidad de vctima desesperada. La forma que la
persona evasiva tiene de tratar con sus sentimientos de impotencia es hacer ver
que no pasa nada y pensar vamos a seguir con nuestro statu quo.
Las personas estancadas
Hay una maravillosa novela de principios de siglo que Charleston titul Pride's
Way (El camino del orgullo). Los personajes principales son dos hermanas, la
seorita Julie y la seorita Tessie, que no se han hablado desde la Guerra Civil.

33

Cul fue la causa de su desavenencia? En realidad, ninguna de las dos lo

recordaba. O si lo haca, haba dejado de tener importancia haca mucho tiempo.
Pero las hermanas continuaban obcecadamente manteniendo sus posturas de no
dirigirse la palabra -incluso cuando, habiendo ya hecho las paces en privado, se
encontraron inesperadamente un da en misa, siguieron con esa actitud.
La seorita Tessie y la seorita Julie son un buen ejemplo de personas que estn
estancadas, que estn ms preocupadas por mantener la pureza de sus
posiciones que por tomar alguna iniciativa para poner fin a la situacin. Las
personas estancadas no sienten ningn impulso de atacar o ganar a la otra
persona. Ms bien, su recompensa es sentir su propia confirmacin
conservando firmemente su postura.
Del mismo modo que las atacante-defensoras, sufren la imperiosa necesidad de
tener razn -una de las mayores causas de sufrimiento de los seres humanos-.
Por supuesto, el corolario que se deduce es el poder probar que los dems estn
equivocados -lo que siempre supone un impedimento para hallar una solucin
genuina y sincera a un conflicto.
Un buen ejemplo de los extremos a los que una actitud estancada puede conducir
es la reaccin del gobierno iraqu con la retirada de sus tropas de Kuwait. A pesar
de las impresionantes prdidas y la aplastante victoria de los Aliados, Irak continu
transmitiendo por radio que haba ganado la Guerra del Golfo. Incluso los grupos
pro Saddam que fueron forzados a admitir que tcnicamente haban perdido la
guerra, reivindicaron una victoria moral -la victoria de una nacin rabe
haciendo frente al imperialismo norteamericano por una causa santa.
Estos cuatro tipos de personalidades conflictivas tienden a sobreponerse en algn
grado en todos nosotros. La atacante-defensora, generalmente, contiene aspectos
de la evasiva y de la estancada -los iraques que atacaron Kuwait negaron haber
hecho algo malo, y permanecieron anclados en su convencimiento de que tenan
razn-. La persona acomodaticia tambin puede ser evasiva -actitudes como
es culpa ma, o tienes toda la razn, o ests equivocado pero acceder
porque no quiero luchar son, en realidad, maneras de enmascarar el autntico
problema y suponen la contribucin de esta clase de personas.
Independientemente del tipo de personalidad en cuestin, el resultado final de
todas estas posturas es el mismo: la solucin del conflicto implica un ganador y
un perdedor, cuando en realidad es una situacin en la que nadie gana.
Al igual que existen muchas fuentes y respuestas diversas a los conflictos,
tambin hay muchos niveles distintos en los mismos. Me gustara plantear estos
niveles con lo que se denomina un continuum del conflicto.

34

El continuum del conflicto

Al final de cada extremo del continuum tenemos la paz y la guerra. El estado de
paz es un estado de compasin. El estado de guerra es un estado de conflicto en
grado extremo, el extremo ms negativo, donde existe violencia fsica que puede
conducir a la muerte. Las guerras pueden estallar entre pases, tribus, reyes de la
droga, bandas, corporaciones, socios e individuos. Cualesquiera que sean las
circunstancias, todos ellos tendrn el denominador comn de una ruptura total en
la comunicacin y un completo rechazo a ver al adversario como un ser humano
que tiene derecho a vivir.

A un paso de la guerra hallamos la guerra no declarada, que es en realidad una

guerra pero con otros medios. Por ejemplo, en el perodo justo antes de la
Segunda Guerra Mundial y el ataque de los japoneses a Pearl Harbor, los
americanos estbamos boicoteando a los japoneses, asegurndonos de que no
pudieran conseguir materias primas, negndoles el acceso a los mercados
financieros y realizando otras acciones igualmente provocadoras. Aunque no les
hubiramos declarado formalmente la guerra, estaban en un estado de guerra no
declarada.
Este nivel de conflicto tambin puede aplicarse a las relaciones personales. Si
estamos entablando una relacin de abierta hostilidad con alguien, en la que
abundan las acciones y acusaciones violentas y existe la intencin de herir o
intimidar al otro, podemos decir que estamos metidos en una guerra fra. A nivel
mundial, este tipo de relacin de desacuerdo u oposicin, ha conducido a los
grandes conflictos, provocando que cada parte se acuartelara contra la otra. ste
es el caso de muchos matrimonios infelices que se encuentran en un estado de
guerra no declarada, con ambos cnyuges criticndose el uno al otro. Tambin
muchos conflictos laborales son fuentes inagotables de tensin y frustracin entre
trabajadores hostiles.
Al lado de la guerra no declarada en el continuum aparece la mentalidad de
litigio. Aqu es cuando realmente se est en guerra, pero eres civilizado, ests

35

empleando el sistema judicial/econmico, jugando con todas las reglas legales.

Pero, de todos modos ests involucrado en una forma de hostilidad abierta. En los
litigios por lo general siempre hay alguien que va a la caza del otro.
Sencillamente lo estn haciendo de una forma agradable. Pero ambas partes se
convierten en adversarios, teniendo que quedar un ganador y un perdedor.
El siguiente paso en el continuum es un sentimiento de hostilidad poco claro. Aqu
la gente puede notar que el conflicto est en el aire, pero nadie puede llegar a
definirlo.
Cuando Jane, una divorciada con dos hijos, fue a visitar a la familia de su novio
Roberto, todos fueron muy educados y hospitalarios. Pero, aunque Jane no pudo
llegar a averiguar el porqu, notaba que haba algo que no iba bien, senta que no
la acababan de aceptar.
Cuando ella se lo coment a Roberto, l se ri dicindole que era demasiado
sensible. Mi familia te adora!, insista l.
Sin embargo, un mes ms tarde, Roberto recibi una desagradable carta de su ta,
recriminndole la eleccin de su esposa y dicindole que adems hablaba en
nombre de muchas personas de la familia. La intuicin de Jane era correcta; haba
hostilidad hacia ella. Tan slo que no se haba reconocido o definido hasta que
Roberto recibi la carta. A continuacin de la hostilidad poco clara tenemos el
choque de personalidad. sta es una situacin en la que podemos decir: Bien.
Cultural, astrolgicamente o lo que sea, estas dos personas no pueden llevarse
bien juntas. Ya sean parientes, amigos o socios en los negocios, sencillamente
chocan. Una persona es de una manera y la otra es de otra, y cuando estn juntas
se produce una explosin debido a una mala reaccin qumica. Este tipo de
interaccin ni siquiera necesita acciones o palabras; tan slo la presencia fsica de
una de ellas enciende a la otra.
En la mitad del continuum tenemos la neutralidad. Aqu las relaciones no son ni
positivas ni negativas. No hay amistad o amor; ni tampoco hostilidad. Las partes
en cuestin se interrelacionan amigablemente, pero estn emocionalmente lejos la
una de la otra.
Ms all de la neutralidad hay un estado de apertura, en el que aunque no haya
una gran relacin entre dos personas, existe un sentimiento de estar cmodo con
la otra persona y una invitacin a la amistad o a la cooperacin.
Despus de la apertura viene la cooperacin situacional en la que las personas
se unen en una actividad o trabajan juntas, y la cooperacin situacional
personal se produce cuando las partes que estn llevando un negocio o trabajan
juntas son amigas.

36

A medida que continuamos en el continuum, las relaciones se hacen ms

profundas convirtindose en amistad y finalmente en amor. El continuum del
conflicto: dnde se sita usted?
Prese aqu un momento a fin de analizar las distintas relaciones en su vida.
En dnde se situara usted en el continuum?
Cree que est en guerra con alguien cuando slo es un choque de
personalidades? Est en una situacin de hostilidad poco clara con un
compaero de trabajo, que les confunde a los dos? Quines son las personas
con las que usted se siente ms cerca, ms abierto? Con quin convive usted
pacficamente?
Es posible que usted note que algunas de sus relaciones pueden decantarse hacia
un lado u otro del continuum. Quizs usted flucta entre la neutralidad y la
apertura con una persona, o un choque de personalidades y una guerra no
declarada con otra persona.
El continuum del conflicto puede servir de indicador para evaluar cmo y por qu
actuamos de cierta manera con los dems, y en qu estadio nos encontramos en
trminos del nivel de conflicto que ex perimentamos en nuestras vidas. Si
estbamos en un litigio, quizs no nos dimos cuenta de que en realidad
estbamos en guerra con alguien ms. Puede que descubramos que sera mejor
conocer ms a fondo a ese amigo desconocido del trabajo a quien hemos
colocado en la categora de apertura. O si la mayor parte de nuestras relaciones
estn cercanas a los extremos de guerra o paz de la lnea, podemos obtener
una visin ms profunda sobre el tipo de relaciones que tendemos a crear y por
qu.
El continuum del conflicto es sobre todo un recordatorio de que este mundo no es
blanco o negro, de que existen muchos niveles dentro de l y que tenemos la
capacidad y el poder de elegir y alterar nuestras relaciones a fin de reducir al
mnimo el conflicto e incrementar al mximo la armona en nuestras vidas.
2
Una disputa no es tal cosa hasta que lo es
Tengo una amiga a la que le gusta mucho explicar la siguiente historia, versin
propia de un momento de iluminacin Zen. Ella acababa de iniciar una intensa
relacin amorosa, fruto de un flechazo, y su amante haba tenido que regresar a
Europa tres semanas ms tarde. Durante siete semanas estuvo torturndose con
sus dudas. Qu pasar si se da cuenta de que no me quiere? Y si ha conocido
a alguien durante el viaje? Y si no me llama tan pronto como regrese?

37

El cerebro de mi amiga, cargado con todos estos interrogantes, estaba a punto de

estallar, hasta que un sabio amigo le hizo ver las cosas desde fuera.
Por qu preocuparse? Haga lo que haga, es eso lo que hace. Pero recuerde:
uno no lo sabe hasta que lo sabe.
No lo sabes hasta que lo sabes. Mi amiga se qued impresionada por la
simplicidad de esta observacin. En realidad, no haba nada que pudiera hacer en
aquella situacin. Y de pronto, se dio cuenta de la prdida de tiempo y energa que
supone el preocuparse por algo que an no ha sucedido. En un momento se liber
del problema, volviendo a asentarse y viviendo da a da hasta el retorno de su
amor. A partir de este punto, las cosas fueron aconteciendo tan positivamente
como habra cabido esperar y todos sus miedos resultaron infundados.
La moraleja de la historia es: No lo sabes hasta que lo sabes. Esto me conduce
al tema de este captulo: una disputa no es tal cosa hasta que lo es.
Ahora bien, hemos de admitir que la imaginacin humana es asombrosa. Ha
creado maravillosas obras de arte, se ha remontado hasta las ms altas cimas de
la invencin, nos ha arrastrado a momentos de adversidad, abrindonos las
puertas de los sueos, permitindonos vislumbrar las alternativas casi ilimitadas
que existen a nuestro alcance para crear nuevos escenarios en la vida.
El caso es que nuestras fantasas pueden irse fcilmente de nuestro control. Y por
lo general ganan el rcord en la carrera de los cien metros lisos de pensamiento,
consiguiendo que nos preocupemos por algo que an no ha sucedido, creando el
conflicto antes de que exista realmente.
Probablemente sea ms positivo calcular que un 90 por ciento de nuestras
preocupaciones son simples temores que an no se han materializado y quizs
nunca lo hagan. Por eso, siempre recuerdo a mis clientes y a m mismo, la regla
nmero uno para solucionar un desacuerdo: una disputa no es tal cosa hasta que
lo es.
Puede que el terreno est abonado para una querella, si hace ya una semana que
ha entregado su proyecto al cliente y ste an no lo ha aprobado. Este hecho
fcilmente les conducir a un choque de opiniones o a una batalla por el cobro. Su
amigo Alfredo no ha respondido al mensaje telefnico que usted le ha dejado
acerca de la cantidad de $ 10.000 que le debe. Lo que le conduce a considerarlo
un bastardo que no tiene la menor intencin de pagarle. Puede que usted se haya
retrasado diez das en el pago del alquiler y ande escondindose del propietario. O
puede que usted est intentando trabajar con una compaa extranjera y el haber
dicho o hecho algo, a lo que no le han respondido inmediatamente, le d pie a
pensar que usted les ha ofendido.

38

Pero su cliente todava no ha rechazado el proyecto. Alfredo an no ha dicho que

no le pagara. El propietario de su casa no ha presentado ninguna orden de
desahucio. La compaa extranjera no le ha acusado de haberles insultado.
Cuando todas estas situaciones son reales, es probable que el resultado sea un
altercado. El mejor momento para cortar algo de raz es antes de que se produzca.
El milagro de la comunicacin abierta
Una tarde, Ruth, una ejecutiva en una compaa de informtica, me llam en un
terrible estado de agona. Le acababa de vencer la fecha de entrega de un trabajo,
pero como estaba preocupada por otras entregas con fecha lmite y por crisis
personales, haba dejado a un lado ese encargo, puesto que su jefe haba tenido
que ausentarse inesperadamente de la ciudad y no volvera hasta la prxima
semana. Pero de pronto, esa tarde, su jefe llama a Ruth para preguntarle si haba
terminado el informe. Al haberla cogido por sorpresa y, temiendo su reaccin (ya
que era una de esas personas que pueden considerarse difciles), Ruth no le
dijo la verdad.
Ah, s, seor Lpez, slo tengo que imprimirlo! Fantstico!, respondi l.
Envemelo por fax maana por la maana, quiero leerlo antes de regresar.
Cuando Ruth me llam estaba pasando un verdadero ataque de pnico y tena
miedo de que la despidieran.
Espera un momento, le dije. Se ha enfadado contigo el seor Lpez?
No, pero lo har.
Pero, todava no est enfadado, verdad?
Cierto.
Muy bien. Te ha despedido?
No. Pero lo har. Y entonces, qu voy a hacer? Acabo de comprar este piso, y
Gregorio acaba de empezar con la ortodoncia, y...
Vale, ya! Todava no ests en la calle. No es as?
Y eso qu importa? Es slo una cuestin de tiempo!
Estoy totalmente de acuerdo, respond. An ests a tiempo de arreglar las
cosas.
Una de las primeras cosas que hago con clientes y amigos es llevarlos al
momento presente, al aqu y ahora. Esto les obliga a hacer frente a la realidad,
en vez de agobiarse con los miedos que con funden con la realidad. Y adems, no
les deja caer en sentimientos de culpabilidad sobre lo que deberan o no deberan
haber hecho, porque, por de pronto, eso carece de importancia. Despus uno
puede volver al asunto y examinar sus errores para asegurarse de que no vuelven
a repetirse. Cuando accidentalmente tiras una colilla a unos arbustos, no pierdes
el tiempo pensando en el pasado (Si no hubiera tirado el cigarrillo) o en el futuro

39

(Va a arder todo el sur de Espaa). Lo que haces es echar un cubo de agua
sobre ese arbusto lo ms rpido posible.
Bien, le dije a Ruth. Qu opciones tienes?
Podra coger la moto de mi novio y tirarme por un barranco. S, desde luego.
No deja de ser una posibilidad. Pero suponiendo que decidas quedarte en este
planeta un poco ms, qu otras alternativas tienes?
Hablamos de la sinceridad, que en mi libro es siempre la primera posibilidad.
Por qu no vuelves a llamar a tu jefe y le dices la verdad? Todos cometemos
errores, todos decimos pequeas mentiras de vez en cuando. Todos tenemos
problemas personales y la mayor parte de nosotros tenemos miedo de la ira de los
dems. Si le explicas de este modo la situacin al seor Lpez, hay muchas
posibilidades de que te comprenda.
Est bien, contest Ruth. Me gustara ser capaz de hacerlo. Pero t no
conoces al seor Lpez. No escucha nunca; slo explota.
Bueno, me puse a pensar durante unos momentos. Qu te parece la idea de
enviarle una carta por fax explicndole la situacin?
Una carta?
S! De este modo evitaras el tedioso enfrentamiento cara a cara y le daras
tiempo para recapacitar antes de estallar -si es que de verdad estalla.
Mmmmm, murmur Ruth. Eso puede que funcione. Alguna otra opcin?
Puedes perfilar tu mentirijilla y decirle que has perdido el disquete donde tenas el
informe. Pero si el seor Lpez es el ogro que dices que es, ese tipo de descuido
no le sentar muy bien. Y adems la ms pequea falta de sinceridad pronto
abona el terreno para mentiras mayores.
Bueno, dijo Ruth suspirando. He decidido que voy a mandarle una carta por
fax.
Vamos a ver cmo funciona.
Al da siguiente, Ruth le envi una carta al seor Lpez en la que le deca simple y
llanamente que no haba hecho el informe. Le explicaba las razones por las que
no estaba hecho y el porqu le haba mentido: porque su carcter la amedrentaba.
Con esto, ella se disculpaba por su actuacin y diplomticamente le haca saber al
seor Lpez que cuando l era demasiado crtico y explotaba fcilmente, la pona
en tensin y la atemorizaba. En la carta terminaba dicindole todas las cosas que
ella apreciaba de l, lo mucho que le gustaba su trabajo y que esperaba que le
diera la oportunidad de entregar un excelente informe al cabo de unos pocos das.
El final feliz de la historia fue que el seor Lpez llam a Ruth para agradecerle su
carta. Result que l acogi esta oportunidad para comunicarse con mayor
sinceridad y, sorpresa, sorpresa!, el poder hablar de su temperamento, que cada
vez le estaba causando ms problemas con la gente, incluidos su esposa e hijos.
El fruto de la carta de Ruth fue que se produjeron muchos cambios positivos en su

40

relacin con el seor Lpez, no slo en su caso, sino tambin en el de sus

compaeros, y el departamento donde trabajaban empez a gozar de un ambiente
mucho ms agradable.
Gracias al milagro de la comunicacin abierta, una situacin que era
potencialmente una bomba, dio un giro de 180 grados beneficiando a ambas
partes.
Cules son los ingredientes de este milagro?
1. La capacidad, deseo e intencin de corregir la situacin. Ruth no quera que
este incidente llegara a convertirse en un altercado. Estaba dispuesta a hacer lo
que fuera para desactivar la bomba de relojera a fin de evitar el conflicto.
2. Aterrizar en el presente. No mirar hacia atrs (No deba haber dicho... Ojal
hubiera hecho... Voy a perder mi trabajo...). Ocpate nicamente del presente.
Cul es la situacin en este momento? No confundas tus miedos con la realidad.
3. Sinceridad. Estar dispuesto a aceptar el riesgo y mostrar nuestros fallos.
4. Reconocimiento del error. Si se est equivocado, admitirlo. Explicarlo de la
forma ms directa posible y disculparse.
5. Conocer cul es la mejor forma para uno mismo de hacer frente a la situacin.
Todos tenemos diversas maneras, que son las ms eficientes para nosotros, de
abordar la comunicacin directa. Ruth eligi una carta. Otros prefieren una
llamada telefnica o un encuentro personal. Decida usted mismo cul es el que
mejor le va, y no se sienta culpable si el otro no se siente as. Lo ms importante
es transmitir la informacin.
6. Dar mensajes en primera persona. Si hay algo en la otra persona que le ha
hecho reaccionar de la forma en que lo ha hecho, hgaselo saber expresndolo a
travs de sus sentimientos, no echndole en cara sus faltas. No le ataque,
explquele de qu forma su comportamiento le afecta a usted.
7. Empezar y terminar con lo positivo. Ruth tuvo la precaucin de atemperar las
crticas de su jefe reconociendo sus buenas cualidades y concluyendo la carta
haciendo hincapi en su deseo de seguir trabajando en un puesto que le gustaba.
Esta tctica aminora el problema enfocndolo objetivamente. He cometido una
equivocacin; ya est. Vamos a seguir adelante.
En mis diecisis aos de carrera profesional ayudando a la gente a hacer frente a
sus disputas y a evitarlas, no he hallado ningn substituto a la comunicacin
abierta. Simplemente, no conozco nada que pueda ocupar el lugar de la
sinceridad, la voluntad de mostrar nuestro aspecto humano y vulnerable, para
poder ayudar a la otra persona a que nos entienda, a la vez que uno est lo
bastante abierto para entenderla tambin a ella.
Una vez le o decir al Dalai Lama: Todos hemos nacido con la capacidad de
alcanzar la liberacin y la iluminacin. Y a m me gustara parafrasear esta

41

afirmacin diciendo: Todos hemos nacido con la capacidad de evitar y curar

nuestras disputas.
Todo lo que necesitamos es la voluntad de ser sinceros -la capacidad, el deseo y
la intencin de querer para la otra persona lo mismo que para nosotros.
Conflicto inexpresado: la disputa silenciosa
Hay una importante diferencia entre una disputa en potencia y una que ya existe
en la mente de una o ambas partes en desacuerdo, pero que no se ha
manifestado exteriormente.
En el caso del problema entre Ruth y el seor Lpez, los miedos no expresados
desempeaban un papel muy importante. En una disputa silenciosa los
sentimientos ocultos son el corazn del asunto. Una disputa en potencia puede
prevenirse cogiendo el toro por los cuernos, afrontando los propios temores y
realizando la accin adecuada para que stos no se hagan realidad. No obstante,
una disputa silenciosa es un conflicto inexpresado -una situacin en la que si los
pensamientos y sentimientos de ambas personas llegaran a expresarse, la
polmica surgira claramente.
A continuacin viene un buen ejemplo de conflicto an no manifestado. Carlota era
crtica de teatro para un peridico. Miguel, su editor, no estaba de acuerdo con sus
opiniones, pero ella era una ex perta crtica y, como tal, estaba capacitada para
exponer sus, puntos de vista personales.
Miguel sigui dando trabajo a Carlota, pero ste era cada vez de menor
importancia -obras de segunda clase-. Cada vez que Carlota solicitaba realizar la
crtica de una obra reconocida, lo haca Miguel o se lo encargaba a otro crtico
cuyo enfoque fuera ms similar al suyo.
Como es natural, Carlota estaba muy disgustada. El curso de los acontecimientos
la tena perpleja y empez a sentir resentimiento hacia Miguel. Pero ste era su
jefe y el responsable de su paga. Carlota necesitaba su trabajo y no quera poner
a Miguel ms en su contra. As que no deca nada y Miguel tampoco. Cul fue el
resultado? Una disputa silenciosa.
Al final lleg un momento en el que se necesitaban crticos urgentemente, y a
Carlota le asignaron la crtica de una obra muy importante. Carlota encontr
horrible dicha obra y su crtica fue demoledora. Un fin de semana despus, Miguel
fue a verla y le encant. Al da siguiente, Carlota se qued horrorizada al ver que
se haba publicado la crtica de Miguel en vez de la suya.

42

Este tipo de accin no slo era insultante y humillante para Carlota, sino que
violaba la tica profesional. Carlota, en un ataque de rabia, telefone a Miguel
para preguntarle por qu haba hecho tal cosa, especialmente sin comentrselo.
Porque soy un bastardo, respondi.
Entonces se las tuvieron. Miguel acus a Carlota de incompetencia y mala crtica.
Carlota le pregunt a Miguel que, si eso era lo que pensaba de ella, por qu no la
haba llamado a su despacho para discutirlo. Cuando Miguel no pudo inventar una
excusa razonable, Carlota replic, Te dir por qu. Porque no slo eres un
bastardo, tambin eres un cobarde.
No hace falta decir que se fue el fin de Carlota como crtica para dicho peridico.
Miguel la despidi y el redactor jefe, que era un antiguo compaero de Miguel, ya
de otro peridico, se vio obligado a ponerse del lado de su amigo cuando Carlota
recurri a l.
Falta de sinceridad: campo de abono para el conflicto
Es bastante obvio que si Miguel hubiera sido franco con Carlota mucho antes, la
hubiera llamado a su despacho y le hubiera expresado su preocupacin acerca de
sus opiniones como crtica; o si Carlota hubiera estado dispuesta a plantearle la
cuestin a Miguel y preguntarle por qu la haba relegado a obras de segunda
clase, el desafortunado incidente quizs podra haberse evitado.
Posiblemente hubiera habido conflicto. Carlota, probablemente, no hubiera podido
adaptar sus opiniones al gusto de Miguel ni viceversa. Pero al menos, la franqueza
habra ayudado a que la resolucin del problema no fuera tan violenta.
Aunque parece muy fcil, sin embargo es tremendamente difcil para muchos de
nosotros, sobre todo porque se nos ha enseado a no ser abiertos y sinceros. Una
educacin crtica y negativa, junto a una sociedad que pone su nfasis en la
fachada, aniquila nuestro impulso natural hacia la espontaneidad y sinceridad.
Los nios responden con absoluta franqueza al mundo que les rodea. Gritan
cuando estn enfadados y son bulliciosos cuando estn contentos. Mientras sus
padres se sonrojan de vergenza, ellos preguntan con toda naturalidad por qu la
seora Gonzlez est tan gorda o por qu el seor Daz anda de esa forma tan
rara. No estn motivados por la crueldad o la falta de tacto, sino por la simple y
llana curiosidad.
Claro est que, a medida que crecemos, aprendemos que la expresin directa de
dicha curiosidad no nos ayudar a lograr altos ndices de popularidad. Nos
ensean a ser amables y considerados con los sentimientos de los dems, a no
decir sus defectos, pero s sus virtudes. Nos educan para que naveguemos por el

43

mundo sin hacer olas. Resumiendo, nos convertimos en socialmente

aceptables.
No hay nada de malo en tener tacto, en concentrarnos en lo bueno en vez de en lo
malo de una persona o situacin, en guardar nuestros comentarios violentos o
dainos. Pero s es malo negar el problema, quitar importancia al asunto, no
expresar nuestros verdaderos sentimientos cuando lo necesitamos. Yo dira que
en la raz de casi todas las disputas con las que me he encontrado, existe la
incapacidad o falta de voluntad, al menos por una de las partes, de comunicar sus
sentimientos con sinceridad, con la intencin de expresar sus necesidades e
intentar comprender realmente la postura de la otra persona.
Tan slo cuando estamos verdaderamente dispuestos a aventurarnos en el -al
principio- aterrador campo de la franqueza, podemos resolver o evitar las
polmicas. Cules son algunos de los obstculos para la sinceridad? Cmo
podemos superarlos?
1. Miedo a la ira de la otra persona. La mayor parte de nosotros crecimos bajo la
autoridad de figuras a las que aprendimos a temer y acomodarnos. Los modelos
de la infancia tienden a repetirse cuando somos adultos, en las figuras de nuestros
jefes, esposos o cualquier persona a la que entreguemos nuestro poder con un
sentimiento de impotencia.
Uno de estos casos es el de Marcos, un escritor que fue coautor de un libro con un
personaje famoso. Marcos haba tenido un padre que le tiranizaba con sus crticas
verbales y sus prontos temperamentales, as que tema la ira y especialmente las
figuras autoritarias. El personaje con el que trabajaba era extraordinariamente
exigente y crtico, y Marcos haba llegado hasta tal punto que no poda seguir
trabajando con l.
Cuando Marcos vino a verme, estaba muy preocupado. No quera abandonar el
proyecto, porque era muy importante para su currculum, pero cada vez que se
reuna con su coautor, acababa lleno de rabia y temor.
Has intentado alguna vez decirle cmo te sientes? Le has dicho que su
irascibilidad y dificultad en el trato te est alienando y que para ti ese
comportamiento supone un obstculo porque tuviste experiencias similares
cuando eras nio?
No, admiti Marcos. Por qu no?
Porque tengo miedo de que se piense que estoy loco! Convenc a Marcos para
que hablara sinceramente con el personaje y comprendiera que su coautor
tambin era vctima de seguir unas pautas convencionales en ciertas reacciones.
En este caso, l trata a las personas de la nica forma que sabe: explotando.

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Cuando Marcos volvi a ver a la estrella le dijo: Comprendo muy bien que desees
que ste sea un libro de primera. Pero yo tengo un problema personal. Debido al
trato que recib de mi padre cuando era pequeo, me resulta muy difcil soportar la
ira de los dems. Cuando te enfadas conmigo, me quedo helado. Entonces, no
hago las cosas con la racionalidad y sinceridad que debiera. Y el resultado es que
tengo problemas para trabajar contigo.
Marcos tuvo que reunir todas sus fuerzas para admitir esto. Pero vali la pena. No
slo sirvi para que la celebridad corrigiera su actuacin, puesto que no se vea a
s mismo como una persona furio sa, sino que tambin respet la vulnerabilidad
de Marcos. Y, por supuesto, ante todo, respetaba su talento y no deseaba
perderle.
Cuando vi a Marcos varios meses ms tarde, acababa de terminar el manuscrito y
todo el mundo estaba contento.
Cmo van las cosas con tu coautor?, le pregunt. Estupendamente!,
respondi. Desde entonces, siempre ha ido con mucho cuidado de no perder los
nervios cuando yo estaba delante. Yo he sido mucho ms consciente de mis
sentimientos y de cmo expresarlos sin amenazas, antes de que se me escapen
de las manos.
No es fcil superar nuestros condicionamientos, romper estos modelos de
conducta tan arraigados en nosotros, pero es posible. Lo que hace falta es la
voluntad de cambiar. No es necesario que cam bies antes de que las cosas
mejoren; lo nico que necesitas es la intencin de hacerlo. Si, como Marcos, usted
tiende a quedarse paralizado por la furia de otras personas, primero tendr que
ser consciente de la situacin real y luego aceptar el hecho de que es un impulso
interno que necesita erradicar. En segundo lugar, deber ser consciente de que
ese impulso cambiar muy lentamente. Tercero, habr de tomar la determinacin
de responder de una forma diferente. Y por ltimo, tendr que empezar a practicar
el cambio de ese molde.
Tendr que descubrir el mtodo que le permitir tratar directamente la situacin.
Marcos senta que deba hablar con la celebridad en persona. Ruth se sinti mejor
envindole una carta a su jefe que enfrentndose directamente con l. Para usted
una llamada telefnica puede resultarle menos violenta o es posible que necesite
los servicios de una tercera persona que facilite la comunicacin. Sea cual sea su
opcin, asegrese de que est actuando con la intencin de entablar un dilogo,
de ir a la raz del problema en vez de esquivarla. No espere a tener un conflicto
con cualquier figura autoritaria para empezar a cambiar su patrn de respuesta al
desacuerdo de otra persona. Vaya dando pequeos pasos en el sendero hacia la
toma de conciencia. Elija una situacin no demasiado violenta para empezar a
practicar las nuevas tcnicas. En lugar de comenzar con su jefe o esposa, puede
hacerlo con un dependiente grosero o un recepcionista con cara de pocos amigos.

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Si empieza por una situacin ms impersonal, es ms fcil actuar sin miedo a

las repercusiones e ir ganando seguridad en el proceso.
Ante todo, hay que mantener una actitud positiva. Se ha metido usted en una
aventura -la aventura de mejorar su calidad de vida y la de los que tiene
alrededor-. Vea el mundo como una oportunidad
para cambiar las cosas que hay que cambiar, y seguro que notar una mejora en
su actitud; el temor o la ansiedad pasarn a convertirse en seguridad y
entusiasmo.
2. Miedo al rechazo. Rita, una mujer de unos treinta aos, inteligente y dinmica,
es una de las personas ms elocuentes que conozco. Tiene muchos amigos
maravillosos. Pero un da me confes que, cuando entabla una relacin de
amistad ms cercana, se encuentra con un gran problema. Si uno de sus amigos
hace algo que realmente la irrita, le resulta muy difcil llegar a una confrontacin
con l. Por qu? Porque teme que ese amigo/a le eche en cara algo que
tampoco le gusta de ella. Y Rita, sencillamente, no puede soportar el rechazo o la
desaprobacin.
El miedo al rechazo o al ostracismo es una enfermedad comn. En realidad, la
considero como la ms peligrosa de las enfermedades contagiosas. El miedo al
rechazo evita que tomemos riesgos en nuestras carreras y relaciones, impide que
experimentemos la vida en toda su plenitud. Pero ante todo, no nos permite
mantener una comunicacin sincera y abierta.
Al igual que el miedo a la ira, el miedo al rechazo es un patrn muy enraizado y
sern necesarios tiempo y paciencia para cambiarlo.
Empiece por aprobar sus propios actos y por comprometerse a seguir indagando
hacia adentro, mirando en su interior tan objetivamente como pueda. Anote sus
virtudes y defectos, emitiendo cualquier juicio o sentimiento. No las relacione con
condicionamientos positivos o negativos que pueda hallar dentro de usted;
acptese a usted mismo tal como es ahora y acepte el hecho de que todos
podemos mejorar.
El ejercicio siguiente le ayudar a realizar un examen realista de usted mismo y a
ser ms consciente de cmo responde al conflicto o a una situacin problemtica
en potencia.
EJERCICIO:
Enfrentndose a s mismo y a sus miedos sin miedo Tmese un tiempo para
formarse un juicio de s mismo lo ms objetivo que pueda. Cules son las cosas

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que le gustan de usted y de las que se siente orgulloso? En qu aspectos podra

mejorar? Escrbalo en el espacio que hay a continuacin.
Mis buenas cualidades

Lo que necesito cambiar

Ahora, recuerde uno o dos conflictos o situaciones conflictivas en potencia que

usted haya experimentado o est experimentando ahora. Cmo respondi o
responde al problema? Haba miedo en su respuesta? Si es as, qu clase de
temor? Describa la situacin y sus sentimientos en el espacio que hay a
continuacin.

Si el conflicto ya ha tenido lugar, le gustara haber reaccionado de otro modo? Si

se es el caso, cmo? Si an no ha sucedido, existe algn modo de que pueda
cambiar su patrn de respuesta para evitar que llegue a ocurrir? Escriba a
continuacin sus respuestas.

Cuando usted se haya examinado a s mismo directamente, con tanto amor

incondicional como haya podido reunir, entonces podr empezar a ver a los dems
con ecuanimidad. Cuando alguien le critique, le ser ms sencillo evaluar
objetivamente sus comentarios. En vez de reaccionar de forma que bloquee la
comunicacin, tratando de defenderse, atacando a la otra persona o retirndose
en silencio total, usted puede decir: Puede que haya algo de razn en lo que
dices. O bien: No lo s. Me he estudiado bastante a fondo y conozco mis
errores, pero me parece que ste no es uno de ellos.
Hasta que no nos enfrentemos a nuestro miedo al rechazo y lo trabajemos,
nuestras relaciones con los dems no alcanzarn el nivel de sinceridad y riqueza
que se merecen. Por otra parte, una vez rota la barrera del miedo, nos

47

encontraremos llenos de energa creativa que surge de un sentido renovado de

nuestra existencia y de nuestra autoestima.
3. Miedo a escuchar. Recuerdo un interesante caso de divorcio en el que yo
estaba haciendo de mediador. Tanto l como ella iban de un extremo al otro, hasta
que al final les dije: Esperen un momento, por favor! Lo nico que estn
haciendo es discutir y estn perdiendo el hilo completamente.
Se pararon y me miraron con asombro.
Yo supona, y tambin creo que era una de las reglas principales del juego, que
ustedes estaban aqu para intentar comprenderse mutuamente. Y segu diciendo:
La forma ms rpida de llegar a un acuerdo es a travs del entendimiento. En
realidad, es la nica manera de lograr un verdadero acuerdo. Y si ustedes no
estn dispuestos a hacer un esfuerzo para comprenderse, no s qu estn
haciendo aqu.
A lo que ambos contestaron: No!, no quiero entender lo que me est
explicando.
Estoy cansada de escucharle, aadi ella con nfasis.
Creo que usted debera recapacitar sobre esto, le suger. Puede que necesite
observar de qu forma el no querer escucharle ha podido influir en su deseo de
divorciarse despus de cinco aos de matrimonio.
Ese comentario fue bastante fuerte, pero ella era inteligente. Lo pens durante
unos momentos y respondi: Quizs tenga usted razn.
Escuchar a la otra persona es esencial para llegar a un acuerdo o evitar una
disputa. Un alto porcentaje de personas que desfilan por mi despacho tienen
demasiado miedo para llegar a una confrontacin y averiguar quines son
realmente. Estn demasiado resueltos a tener la mano levantada para pedir su
turno, manteniendo el control -resumiendo, protegiendo su frgil sentido de la
existencia como para or lo que la otra persona tiene que decir, o reconocer lo que
l o ella estn sintiendo.
Recuerden: si uno no quiere, dos no rien. Nunca se puede llegar a un acuerdo
cuando las dos personas tienen demasiado inters en demostrar su razn, o
cuando estn dispuestas a herirse mutuamente. Si usted no est preparado para
escuchar a la otra persona, para permitirle que exprese sus sentimientos, nunca
alcanzar una solucin satisfactoria a sus problemas, si por ello entendemos un
acuerdo en el que ambas partes cubren sus necesidades de la forma ms
amigable y productiva posible. Y si usted no est abierto a escuchar,
probablemente tampoco obtendr mucho beneficio de este libro.

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Sobre todo, acepte el punto en el que se encuentra en estos momentos. Acoja sus
equivocaciones como guas en el sendero de la iluminacin. Esta actitud es quizs
la ms importante para asegurar que una reyerta en potencia nunca llegar a
producirse. Porque aceptndonos tal como somos, incluyendo nuestras
debilidades, damos el primer paso para superar ese miedo a la sinceridad que
reside en el fondo de todas las disputas.
Un gran profesor mo me dijo una vez: Te deseo que al menos cometas un error
cada da. Pero asegrate de que no sea el mismo. Yo les transmito lo mismo a
ustedes.
3
As que cree que est hablando en espaol: hacerse entender
Los elementos principales para una comunicacin con xito son la intencin de
hacernos entender y la de entender. Desgraciadamente, muchos de nosotros
utilizamos estas intenciones tratando de obtener algo de la otra persona.
Queremos algo: dinero, propiedades, accin, amor. Pero no nos percatamos de
que bajo ese deseo de adquisiciones externas, casi siempre se alberga el de
ser comprendidos, apreciados y reconocidos.
Sin embargo, nunca lo reclamamos. Y en vez de ello, pasamos por alto esta
necesidad, que es la clave para entablar una buena comunicacin. Cmo
podemos esperar conseguir algo de alguien si no se han entendido nuestras
necesidades? La comunicacin es un proceso en el que cada paso tiene su
momento. No puede ignorarse; sencillamente no funciona. Si intentas hacer algo
sin que primero te hayan entendido, olvdalo. La probabilidad de que las cosas
vayan mal es del cien por cien.
Por qu ignoramos el primer paso en la comunicacin? Una de las razones es el
extraordinario valor que nuestra sociedad ha puesto en las cosas y las acciones y
el poco valor que se le da a la comunicacin y el entendimiento. Estamos
acostumbrados a obtener; queremos pruebas tangibles de las intenciones o
sentimientos de la otra persona. Susana quiere que Emilio la llame cada da, aun
cuando sa no sea su forma de actuar. Juan inicia una amarga lucha contra una
compaa de informtica, demandndola por daos y perjuicios por valor de un
milln de pesetas, en compensacin por un programa que l ha diseado para
dicha compaa y que considera que no ha sido suficientemente remunerado. Lo
que Susana y Juan realmente desean es -amor, respeto, remuneracin adecuadaser entendidos por la otra persona. Pero en vez de hablar de ello, ponen una
demanda que hace que la otra parte adopte invariablemente una postura de
defensa, se reduzca la posibilidad de comunicarse con eficiencia y se obtenga
satisfaccin.

49

Por alguna razn, esperamos que los dems nos entiendan automticamente.
Pero despus de cincuenta y cuatro aos de intentar comunicarme con la gente y
de observar los esfuerzos ajenos para hacer que alguien entienda sus puntos de
vista, he llegado a una hiptesis en mi trabajo algo asombrosa: Cuando la gente
se entiende mutuamente, sa es la excepcin, no la regla!.
La mayora no nos damos cuenta de la frecuencia con que confundimos la mala
comunicacin con la comunicacin. Creemos que estamos comunicando,
convencidos de que la otra persona escucha y comprende lo que estamos
intentando decir. Por desgracia, esto no suele ser as. De hecho, he podido
observar que si iniciamos un dilogo con la idea de que no nos van a entender (y
que la vida es como hablar por telfono), tenemos ms posibilidades de que nos
entiendan, que si pensamos lo contrario. Es mejor, porque nos encontramos ms
cerca de la verdad.
Estoy seguro de que todos habremos presenciado una situacin semejante al
ejemplo que voy a citar. Un turista est intentando hacerse entender en una
tienda. Conoce bastante vocabulario, o an peor, no sabe casi nada pero est
convencido de que s. Dice algo una vez y el dependiente no le entiende. Qu
hace entonces el turista? En vez de usar otras palabras o intentar transmitir el
mensaje de otra forma, lo vuelve a decir ms alto. Y sigue repitindolo, cada vez
gritando ms, consiguiendo que todos se sientan frustrados y molestos.
Este pequeo escenario es un microcosmos que refleja el tipo de malas tcnicas
de comunicacin que empleamos. No es necesario estar en un pas extranjero;
todos los das puedo ver la incapacidad de mantener una buena comunicacin
entre personas de una misma cultura y a menudo de la misma familia, que hablan
una misma lengua. Y si a esto se suman las diferencias culturales, de idiomas, de
religin, de edad, etc., acaba convirtindose en una trgica historia universal de
mala comunicacin.
A continuacin veremos un buen ejemplo de cmo se producen los malentendidos
en la vida familiar cotidiana. Tanya, una de mis clientes, se march a la zona este
a visitar a su madre. Tena previsto quedarse tres semanas y como estaba a punto
de iniciar un programa para perder peso y quera hacer ejercicio, decidi
comprarse una bicicleta usada.
Aqu tenemos el dilogo entre Tanya y su madre:
TANYA: Mam, tienes la seccin de compraventa del peridico?
MADRE: Qu ests buscando?
TANYA: Quiero comprar una bicicleta de segunda mano para usarla mientras est
por aqu.
MADRE: Para qu?

50

TANYA: Porque me gusta ir en bicicleta y quiero hacer algo de ejercicio. Adems

me encantaba pasear en bici por los alrededores, cuando era nia.
MADRE (en un tono algo irritado): Y cunto te va a costar?
TANYA (sorprendida): Qu ms te da? La voy a pagar yo.
MADRE: S, tienes la costumbre de malgastar el dinero.
TANYA: Hay algn problema en que me compre una bicicleta, mam?
MADRE: S, lo hay. No quiero que se quede por aqu en medio, cuan do t te
vayas. No quiero responsabilizarme de ella.
TANYA: Muy bien, la vender antes de irme.
MADRE (an ms irritada): ste no es el problema, Tanya.
TANYA: Cul es entonces?
MADRE: Estoy cansada de que actes con irresponsabilidad! Te prohbo que te
compres la bicicleta!
TANYA: Mira, mam, tengo malas noticias para ti. Tengo treinta y ocho aos, y
hace veinte que no vivo en casa. Y me voy a comprar la bicicleta te guste o no.
MADRE: Vas a hacerlo para fastidiarme!
TANYA: No. Voy a hacerlo porque quiero disfrutar de los paseos en bicicleta. No
discutamos ms.
La reaccin de la madre de Tanya puede parecerles extrema y tambin se lo
pareci a su hija. Se qued asombrada de ver cmo una inocente pregunta
-Mam, tienes la seccin de compraventa del peridico?- poda haber llegado
a convertirse en la Tercera Guerra Mundial. No obstante, para cualquier estudiante
de tcnicas de comunicacin, la cadena de acontecimientos no es un misterio. De
hecho, es la forma en que suelen estallar la mayor parte de las guerras. Una
persona dice una cosa y la otra oye algo distinto.
Las partes de la comunicacin que forman el todo
Cmo nos comunicamos? Puede resultarnos til desglosar el proceso de
comunicacin en diferentes fases, que la mayora experimentamos de un modo
inconsciente.
1. Primero hay un sentimiento. Es posible que se experimente un cosquilleo, un
dolor, una pulsacin o incluso un rayito de luz -un presentimiento, una visin, una
imagen, puede que hasta con fusin-. As empieza la comunicacin: algo que uno
de tus seis sentidos est recogiendo y desea introducir en la mente de otra
persona para que lo experimente del mismo modo.
2. Luego hay una toma de conciencia de esa sensacin o pensamiento. Se forma
una idea que se basa en esa experiencia fsica o se siente una necesidad de
expresarla.
3. Esto conduce a la formacin de palabras en la mente. Esas palabras tratan de
captar esa sensacin o idea o ese rayito de luz que se est experimentando.

51

4. Estas palabras y/o conducta se transmiten a los dems. Ya sea verbalmente, en

lenguaje de signos, lenguaje corporal o sobre papel. Son el nico medio de reflejar
en alguien ms lo que hay en tu mente.
5. Esas palabras y/o conducta son recibidas y procesadas por la otra persona. Las
palabras deben llegar a los ojos, odos o a ambos sentidos de la otra persona.
6. El receptor procesa esas palabras o conducta. Sea lo que fuere lo que el
receptor ve o escucha, lo reinterpretar con sus propias palabras. Adems, el
receptor puede estar entablando su propia conversacin interna y pensamientos,
estimulados por su interpretacin.
7. La interpretacin, el dilogo interno y los pensamientos crearn a su vez
sentimientos e imgenes en la mente y el cuerpo del receptor. Los sentimientos
finales del receptor en respuesta a la in formacin enviada pueden ser muy
distintos a lo que uno estaba sintiendo o intentando comunicar.
La razn por la que, a menudo, no conseguimos comunicarnos con xito, es por
ese concepto errneo comn de que si dos personas hablan el mismo idioma, es
decir espaol, uno automticamente ha de entender al otro. Pero lo cierto es que
todo lo que escuchamos u omos es procesado por el filtro de nuestra propia
historia personal y percepcin de la situacin. La gente no siempre se cree lo que
oye o lee. Un dislxico, por ejemplo, leer algo y lo entender al revs. Muchos de
nosotros somos oralmente dislxicos -especialmente al calor de una intensa
emocin-. El verdadero entendimiento es difcil, aun cuando por parte del receptor
exista la voluntad de comprender al transmisor. Cuando encontramos tensin e ira
la dificultad aumenta. El receptor est demasiado ocupado para escuchar los
defectos, argumentos y razones, para admitir que su intencin y capacidad de
escuchar estn maltrechas virtualmente.
El receptor experimenta su propio juego de respuestas a nuestras palabras,
independientemente del valor nominal de las mismas. Volvamos a Tanya y a su
madre. Cul era realmente la dinmica del dilogo?
Yo ya haba trabajado con Tanya y capt muy rpidamente, tras haber
experimentado su propia ira, que su madre no estaba expresando su enojo por la
bicicleta, ni por la irresponsabilidad de su hija, sino por otro asunto
completamente distinto.
Mi padre haba muerto haca poco y mi madre estaba pasando un perodo de
duelo y mucha soledad, reflexion Tanya. Al principio me pareci extrao que mi
madre me prohibiera comprar una bicicleta, pero cuando me par a pensar acerca
del hecho, lo vi muy claro. Mi madre no estaba furiosa por la bicicleta. Tena miedo

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de que me pasara el da rondando por ah, en lugar de estar con ella. Tema verse
abandonada de nuevo.
ste es un perfecto ejemplo de respuesta dislxica oral. Tanya estaba muy
entusiasmada con la idea de hacer ejercicio, perder algo de peso y volver a revivir
algunos recuerdos de la niez al comprar una bicicleta. Pero su madre lo
interpret al revs filtrando las palabras de su hija a travs de su propio miedo y
enojo. Esto sucede muchas veces en el proceso de interaccin humana: un
comentario inocente provoca una explosin desproporcionada y el resultado es
una lucha. Afortunadamente, en este caso, Tanya pudo evitar que las cosas fueran
a ms, gracias a su voluntad de transcender las palabras de su madre y averiguar
lo que realmente le estaba preocupando. Tanya habl directamente a su madre
sobre lo que crea que haba provocado su reaccin, ambas hablaron de ello, y la
bicicleta an est en el garaje, esperando su prxima visita.
A veces puede parecer que el que dos personas entablen una comunicacin
satisfactoria tiene tan pocas posibilidades de xito como la recepcin del mensaje
inicial en el juego de los disparates, en el que el profesor le da un mensaje a un
nio que est sentado en la primera fila y ste ha de pasarlo a otro compaero y
as sucesivamente hasta que llega a la ltima fila. Despus de esta desalentadora
observacin muchas personas se quedan tan decepcionadas, que deciden no
comunicarse en absoluto. Pero esto es justo lo contrario de lo que quiero
ayudarles a conseguir. Al decirles que piensen que no les van a entender, no les
estoy diciendo que es imposible que les entiendan. Sencillamente les estoy
transmitiendo lo que yo percibo como una situacin realista, para ayudarles a
potenciar la eficiencia en su comunicacin.
La reaccin negativa que muchas personas tienen a la observacin de que la
comunicacin nunca debe darse por hecha, es similar a la que tiene mucha gente
con respecto al punto de vista oriental del sufrimiento. Un occidental fcilmente
considerar que los orientales son pesimistas por su aceptacin del hecho de que
todos los seres humanos sufren. Si la vida es sufrimiento, replicara un occidental,
por qu preocuparse?
Si consideramos con detalle la filosofa oriental, nos damos cuenta que no estn
enfatizando el sufrimiento, sino el descubrir su naturaleza, para poder
desarraigarlo de nosotros. Cuando has aceptado el sufrimiento como una realidad,
es cuando tienes la oportunidad de hacer algo, de transcenderlo, as que no tienes
que sufrir si no lo deseas. Pero si vas alegremente por la vida, nunca te dars
cuenta de que tus fantasas son los ingredientes con los que forjas el sufrimiento.
Esta analoga puede aplicarse a la ciencia de la comunicacin en dos aspectos.
En primer lugar, es un buen ejemplo de cmo dos personas escuchan la misma
palabra, pero le dan dos significados totalmente diferentes, causa bastante comn
de conflicto. En segundo lugar, el sufrimiento de la comunicacin es parecido a

53

la definicin budista de que la causa del dolor es el apego -en este caso, el apego a nuestras ideas, a nuestros puntos de vista.
El apego a nuestras ideas y opiniones es muy tentador porque en general
necesitamos tener razn. Tener razn nos reconfirma. Por otra parte, estar
equivocados, es aterrador, desafa toda nuestra estructura de pensamiento. Por
desgracia, la mayora pensamos que para tener razn otro ha de estar
equivocado. ste es el inicio del conflicto y con frecuencia el fin de una
comunicacin satisfactoria.
El apego a nuestra posicin puede parecernos el mejor modo de conseguir lo que
queremos. No obstante, muchas veces impide que obtengamos lo que ms
queremos: que nos entiendan. Es difcil arriesgarnos a ser vulnerables, a hablar
con el corazn, a expresar dolor en lugar de ira, necesidad en vez de deseo. Si
alguien no est de acuerdo con algo en lo que nosotros creemos firmemente, por
qu hemos de enfadarnos? Porque son estpidos y no pueden ver la luz?
Porque han insultado nuestra visin? O porque no han respetado y valorado
nuestro punto de vista, nuestra necesidad de ser entendidos?
Comunicacin consciente
Cmo evaluamos una comunicacin satisfactoria? Muy sencillo: puede decirse
que una comunicacin ha sido satisfactoria cuando los pensamientos, imgenes y
sentimientos generados en el receptor son los mismos que los del emisor.
Esto no significa que el receptor tenga que estar de acuerdo o tengan que gustarle
nuestros pensamientos y sentimientos, sino que el emisor ha sido tan claro y
potente al transmitir su mensaje, y el receptor estaba tan abierto, que el
sentimiento y pensamiento inicial se recibi como se pretenda.
Cmo potenciar nuestras oportunidades para tener xito en la comunicacin?
Deseando entrar en el estado de comunicacin consciente.
La comunicacin consciente abarca diez elementos bsicos: a) compromiso; b)
auto-observacin; c) sinceridad; d) no quedarse en la superficie; e) separar la
intencin de la conducta; f) separar los hechos de los sentimientos; g) utilizar
frases en primera persona; h) escuchar; i) admitir que no lo sabemos todo; y j)
reconocer nuestros errores.
1. Compromiso. No puede haber una comunicacin real entre dos personas si no
existe el compromiso de querer llegar a un entendimiento. Ese compromiso puede
surgir de la intencin. Estoy dispuesto a resolver esta discusin amigablemente;
por eso me comprometo a entender tu punto de vista.

54

2. Auto-observacin. Para conseguir que otra persona te entienda,-primero has de

entenderte a ti mismo. Esto implica ser consciente de los sentimientos,
pensamientos y acciones. Emites juicios prematuros sobre la otra persona? Te
sientes incapacitado o no preparado? No sabes escuchar lo que dice la otra
persona porque ests justificando tu postura al dar tu respuesta?
Detenerse a escucharse a uno mismo puede ser muy instructivo. A menudo,
hablamos automticamente y de forma inconsciente, siguiendo un guin interno.
Cuando tiramos el guin y empezamos a responder en el momento, estamos
obligados a prestar atencin a lo que decimos. Esto obra milagros en una
comunicacin. De pronto nos ponemos en el lugar de la otra persona y podemos
apreciar de qu forma ella estar interpretando lo que estamos diciendo.
3. Sinceridad. Una nia de once aos le dijo a su profesor: El problema de decir
la verdad es que nadie te cree.
Eso no es cierto!, respondi el profesor.
Verdad es un concepto difcil de utilizar para muchos. La vida nos ofrece
muchas oportunidades para ocultar la verdad, desde las pequeas mentiras que
inventamos para explicar nuestra falta a una cita o sortear una peticin a la que no
deseamos responder, hasta las medias verdades que decimos para no herir a
alguien.
La falta de sinceridad est consentida por las etiquetas sociales o las estrategias
comerciales. La educacin, considerada como virtud social, con frecuencia
implica una pequea dosis de engao, cuando los sentimientos de alguien estn
en juego. Las negociaciones comerciales generalmente encierran una parte no tan
pequea de engao, especialmente para los que creen en la filosofa empresarial
de que el fin justifica los medios.
Mucha gente no se da cuenta de que la sinceridad es una opcin en todas
nuestras relaciones con los dems. En muchos casos, no es slo una opcin, sino
la nica verdaderamente eficiente y humana.
Muchas personas estn tan acostumbradas a vivir en la falsedad, que les resulta
ms fcil vivir as, que enfrentarse y tratar con la verdad. Todo el que haya pasado
la agona de ir al dentista para que le empasten una pieza, podr decirle que la
molestia momentnea de la operacin es preferible a soportar el dolor durante
diez aos. La incomodidad interna provocada por la falta de sinceridad puede ser
tan fastidiosa como una lcera crnica. Pero el desagradable momento de decir la
verdad es substituido por la paz de una conciencia tranquila, y la satisfaccin de
saber que has actuado con integridad.

55

La franqueza no supone sencillamente decirle a alguien la verdad. La honradez es

un acto de respeto hacia tu verdad interna, de aceptar tus propios sentimientos, de
estar dispuestos a ser vulnerables. Y tambin abarca el estar abierto al dolor de la
otra persona.
Dino Di Fillipi, un consejero de Los ngeles, que se dedica a la formacin en
comunicacin sincera, a nivel individual y de empresa, nos explica la siguiente
historia. Un posible cliente pareca bastante deprimido mientras hablaba con l de
asuntos de negocios. Tras librar una breve batalla interna, Dino le pregunt qu le
pasaba. El hombre empez a llorar, y surgi la historia de un problema personal
que tena con su familia. Al final de la conversacin, el hombre le dijo a Dino: Le
estoy muy agradecido. Tengo la sensacin de que usted es como yo, y me
encantara hacer negocios con usted.
La sinceridad es un riesgo. Al tratar de evitar el profundizar en la verdad, puede
que estemos alienando o perdiendo en nuestras vidas a las personas que
prefieren vivir en el engao. Pero tambin puede pasar, como en el caso de Dino,
que la otra persona se sienta infinitamente agradecida por ofrecerle la oportunidad
de expresar sus sentimientos. Sea cual fuere el resultado, cuando no hay
sinceridad ni siquiera existe la posibilidad de que se produzca una comunicacin
genuina.
4. No quedarse en la superficie. En mi trabajo de mediador soy muy consciente del
hecho de que siempre hay algo ms tras lo que se dice. A menudo la gente dice
frases que no indican lo que realmente quieren expresar. Si estamos intentando
entender a alguien, antes de aferrarnos al valor nominal de sus frases, es
importante que confiemos en el proceso de comunicacin y creamos que esa
persona tiene algo importante que decir, aun cuando sus afirmaciones, en un principio, no den esa impresin.
La verdadera comunicacin muchas veces implica tener que atravesar la capa
superficial de una afirmacin, para llegar a su verdadera fuente. Esto es
especialmente importante cuando hay dudas sobre lo que alguien est intentando
decir. Pero en una situacin aparentemente clara es igualmente necesario.
La tentativa de Tanya de llegar a la raz de la ira de su madre es un excelente
ejemplo de cmo ir ms all de la manifestacin externa. Cuando una persona o
una de las partes en desacuerdo o conflicto est dispuesta a investigar con detalle
las acciones o palabras defensivas o exaltadas del otro lado, para descubrir los
miedos y necesidades reales subyacentes, es cuando empieza la verdadera
comunicacin.
Esto fue lo que pas cuando en 1977 se me pidi que fundara y dirigiera el
Neighborhood Justice Center of Venice (Centro de Justicia del vecindario de
Venice) en California. sta era una de las tres organizaciones experimentales

56

subvencionadas con fondos federales y, en aquel entonces, concebidas por el

Fiscal General, Griffin Bell. Su funcin consista en ayudar a las comunidades a
tratar y resolver disputas inadecuadas para los tribunales o cuya resolucin por
esta va ahorrara mucho tiempo y dinero a la ciudad y a la regin.
Uno de los trabajos ms importantes que llevamos a cabo en el centro fue el de
acercar a las dos bandas rivales del vecindario, para que discutieran sus
diferencias pacficamente.
Ahora bien, uno de los problemas ms importantes cuando de bandas se trata -as
como en otras reas no tan violentas-, es que las acciones que tomar una de
ellas se basarn en lo que sta crea que la otra banda les ha hecho realmente. Y
la mayor parte de las veces la informacin autntica que creen tener es mala
informacin. As que en el centro iniciamos un ataque por tres flancos. Primero
establecimos un servicio de informacin -una lnea de control de rumores- para
que todo el que quisiera pudiera llamar para averiguar si era cierto lo que haba
odo. Nosotros ponamos el mximo de nuestra parte para verificar esa
informacin en la comunidad, con la polica o cualquier otra entidad o persona
importante.
Por otra parte, ofrecimos nuestras oficinas como lugar de encuentro para que las
bandas pudieran reunirse a hablar de lo que estaba pasando. Venan y se
sentaban en diferentes lugares de la mesa. Al principio no les pedimos que se
dieran la mano, pero s que dejaran sus armas en la entrada. Intentbamos alejar
de la conversacin los incidentes provocativos en que cada una de ellas saba
que la otra haba participado y se hablaba de temas generales. Pedamos a cada
banda que expresara sus intenciones -cmo eran las cosas y cmo les gustara
que fuesen-. Cada vez que empezaban a sealarse echndose las culpas,
desvibamos el tema diciendo: Vamos a ver estos incidentes investigndolos a
fondo. Tenamos cuidado en mantener el enfoque en la intencin, la filosofa y la
visin.
De ese modo nuestras tcticas de negociacin se centraban no en las acciones
externas de las bandas sino en las motivaciones y miedos que haba tras ellas. En
este proceso descubrimos que los temas que realmente preocupaban a las
bandas no eran los disparos o las represalias en s, su preocupacin resida en la
manera de protegerse mejor a s mismos, a sus familias y sus identidades
territoriales. No salan a la calle para conquistar el poder o confinar al enemigo a
un cascarn, sino por miedo. Ambas partes se daban cuenta de que las cosas se
les haban ido de las manos y de que si no hubieran deseado hallar una salida,
jams se habran metido en esa habitacin.
Tras una serie de dilogos, los miembros de las bandas rivales finalmente
decidieron hacer un alto el fuego, siempre que una banda no pisara el territorio de
la otra. Incluso trazamos las lneas divisorias. La tercera fase de nuestro esfuerzo

57

se encamin a investigar los incidentes que cada una de las bandas deca que
haban provocado la guerra. Acordamos que una delegacin representativa de
cada banda se reuniera con un miembro de nuestro equipo que pondra todo su
empeo en indagar sobre las alegaciones, escribir un informe y remitirlo a las dos
bandas. No nos metimos en el terreno de los asesinatos, puesto que eso era
competencia policial y del sistema de justicia criminal, sencillamente nos
dedicamos a las provocaciones que se supona que haban conducido a la
violencia.
Nuestras negociaciones tuvieron xito por una serie de razones.
Primero, aceptamos a las bandas. Si el Tao se preocupa, bsica y primordialmente
de la realidad, entonces las bandas eran el Tao del vecindario! Eran un hecho,
una forma de vida. Y para poder negociar con ellas con eficiencia, tenamos que
admitir y respetar su existencia.
En segundo lugar, propiciamos la verdadera comunicacin al ir ms all de las
acusaciones e incidentes externos, buscando la necesidad subyacente de
aceptacin, comprensin y reconocimiento, as como su deseo de sobrevivir.
Por ltimo, trabajamos los temas del orgullo y los prejuicios -el quin provoc a
quin, quin merece qu- por medio de una investigacin objetiva en la que
participaron ambas partes.
El resultado fue una comunicacin mucho ms fluida entre las bandas y un
entorno ms pacfico para todos en el vecindario. Aunque nuestros esfuerzos no
pusieron fin al problema de las bandas, o no consiguieron hacer amigos entre los
enemigos, al menos conseguimos hacer que su medio fuera ms democrtico y
seguro en su convivencia cotidiana.
5. Separar la intencin de la conducta. Todos nos hemos visto expresando una
cosa y queriendo decir otra. O hemos hecho algo y nos damos cuenta de que
nuestra accin no se ha interpretado como esperbamos.
Si sospecha que no le estn entendiendo, detngase y aclare sus intenciones.
Quedar sorprendido de los resultados, especialmente si sus intenciones no
estaban bien definidas en un principio. Del mismo modo, revise las intenciones de
la otra persona cuando tenga problemas con su conducta. Puede que la intencin
est de acuerdo con sus deseos, pero su conducta no sea coherente.
A continuacin viene un ejemplo de cmo revisar las intenciones de otra persona.
CARMEN: Me sent muy ofendida al enterarme de que no me habas invitado a la
fiesta. Qu pas?
FRANCISCO: Lo siento mucho, Carmen, pero tena que ver con tu jefa.

58

CARMEN: Qu pasa con ella?

FRANCISCO: Es una de mis mejores amigas, pero yo saba que no os llevis muy
bien. Creo que no quera que ni t, ni nadie, se sintiera incmodo por esa razn.
Aunque me doy cuenta de que tena que haber hablado antes contigo, en vez de
limitarme a no invitarte a la fiesta.
CARMEN: S, lo habra apreciado mucho, pero al menos ahora lo entiendo.
6. Separar los hechos de los sentimientos. Algunas personas consideran un
sentimiento como si fuera una especie de hecho. Si tienes dolor de estmago
a causa de una conversacin desagradable, o eres feliz porque has encontrado un
trabajo, o ests furioso porque te han robado el coche, esto ciertamente son
hechos. Pero estn separados y son distintos de las situaciones que dieron lugar a
esos sentimientos.
Distinguir entre los hechos y los sentimientos ayudar a que usted y la otra
persona vayan directamente a lo que est sucediendo entre ustedes. Un problema
comn cuando uno se queda atrapado en los sentimientos es que no dejan sitio
para maniobrar. Usted se convierte en una vctima de sus emociones y el
resultado suele ser la ira y el atacar a la otra persona.
Pongamos el caso de que su jefe acaba de informarle de que est despedido. Su
primera reaccin es un cmulo de emociones: furia, miedo, sentirse herido,
impotencia. No obstante, si usted es capaz de distinguir entre los hechos de una
situacin (le han despedido no por razones personales sino porque la compaa
ha sufrido graves prdidas) y sus sentimientos (Ese hijo de perra!, Ojal se
caiga por un barranco y se haga pedazos!), puede manejar la situacin desde
una perspectiva menos emocional y por tanto, ms racional. Al mismo tiempo, el
mero intento de separar los hechos de los sentimientos es una muestra de respeto
hacia la otra persona y su posicin.
7. Utilizar frases en primera persona. A veces, cuando queremos que se cumplan
nuestras necesidades y queremos que otro nos entienda, pasamos a un modo de
comunicacin agresivo. Me haces sentir fatal! o Tienes mal aliento! puede
expresar la verdad, pero est claro que es poco probable que el receptor de la
informacin responda con amabilidad a lo que suena como una acusacin.
Aprender a hablar de uno mismo, en vez de hablar de la otra persona, hablar en
nombre propio y no en el de otro, son pasos muy importantes en la comunicacin
consciente. Me sent muy mal cuan do dijiste eso! o Me resulta difcil
acercarme a ti cuando no te has lavado los dientes, son formas ms suaves de
transmitir las mismas verdades y existen menos posibilidades de que la otra
persona se ponga a la defensiva.
La sencilla pero profunda prctica de los mensajes en primera persona exhorta a
la comunicacin reduciendo la culpa. Cuando uno se responsabiliza de sus

59

sentimientos y acciones, se est permitiendo ser sincero y vulnerable. De esa

forma invita a la otra persona a hacer lo mismo.
Adems, al expresar lo que usted ha observado primero y luego confirmarlo con la
otra persona, puede comprobar lo que ella tambin est sintiendo. En vez de
decir: No te preocupes! es mejor decir: Me parece que ests preocupado.
Estoy en lo cierto?. En resumen, clarificar los sentimientos de la otra persona,
no negarle el derecho a que los tenga, darle la oportunidad de que se abra, en vez
de que se cierre.
8. Escuchar. Escuchar implica algo ms que el mero significado de la palabra.
Puede llegar a ser un acto curativo. El simple hecho de que una persona sienta
que la escuchan puede llevar muy lejos en el camino hacia el entendimiento y el
acuerdo mutuo.
Hay dos formas de escuchar: una pasiva y otra activa. La escucha pasiva implica
slo eso, escuchar sin ofrecer ningn consejo u observacin. La escucha pasiva
puede suponer para el receptor la experiencia de abrir el odo, deber
transcender su propio ego con la voluntad de captar lo mejor posible lo que el
transmisor le est comunicando.
He aqu un buen ejercicio de escucha pasiva que usted puede practicar con otra
persona. Uno de los dos habla durante cinco minutos sin que el otro medie
palabra, frunza el entrecejo, asienta con la cabeza o reaccione de cualquier otro
modo. Luego cambian la rol. Aunque esto parezca sencillo, suele ser bastante
difcil. Probablemente se encontrar soltando algo antes de que se haya podido
dar cuenta. La finalidad de este ejercicio es hacer que cada uno de ustedes se
sienta escuchado cuando est expresando algo, tomar conciencia de cmo nos
sentimos cuando hablamos durante cinco minutos sin interrupcin y de cmo se
siente uno simplemente escuchando sin intervenir.
La escucha activa lleva este proceso un paso ms adelante. Cuando escucha
activamente, usted parafrasea en alto lo que su interlocutor le est diciendo, de
modo que ste tiene la oportunidad de corre girle si usted ha entendido algo mal.
La escucha activa es un intento, por parte del receptor, de clarificar las intenciones
del que habla. Un ejemplo de escucha activa sera el siguiente dilogo entre dos
personas en proceso de divorcio.
CARLOS: Me gustara acabar con este asunto lo antes posible.
EVA: Lo que has dicho es que... realmente quieres que salga de tu vida.
CARLOS (aclarando sus intenciones): No, no es eso lo que quiero decir. Me
refiero al tema del dinero.
EVA: En otras palabras, quieres saber lo que me tienes que pagar.
CARLOS (aclarando de nuevo): S, quiero terminar con el tema del divorcio y
aclarar nuestras cuentas para poder seguir adelante en nuestras vidas.

60

EVA: Lo que quieres es acabar con los procedimientos para sacarte todo esto de
encima.
CARLOS: Y quiero que ambos nos sintamos bien con la decisin.
EVA: Deseas acabar con lo del divorcio y que ambos estemos contentos con el
resultado.
Carlos: S.
Este intercambio se utiliz para aclarar el explosivo comentario inicial de Carlos:
Me gustara acabar con este asunto lo antes posible. Esto ayud a Eva a
comprender la intencin oculta tras esas palabras y tambin a que Carlos
clarificara su intencin.
La escucha activa es como una medicina preventiva: previene que un simple
malentendido acabe en una enfermedad terminal.
9. Admitir que no lo sabemos todo. En el fondo todos compartimos el miedo de
no saber y, por lo tanto, quedar como estpidos. Debido a que en nuestra
cultura no hay mucho apoyo para el que parece inseguro, pronto aprendemos a
actuar como si supiramos lo que est pasando, incluso cuando no tenemos ni la
menor idea.
Si est teniendo un altercado con alguien y usted no admite su conocimiento
limitado sobre el tema, las posibilidades de entablar una comunicacin sincera se
reducen notablemente. La otra persona pue de descubrir su falta de franqueza,
aunque no sea intencionadamente, y usted perder credibilidad. O la otra persona
puede responder del mismo modo, en cuyo caso ambos perdern contacto con la
realidad, adentrndose cada vez ms en la decepcin.
Puesto que la sociedad nos respalda cuando sabemos las cosas, puede
parecer un gran riesgo admitir que no sabemos algo. De hecho, admitir esto nos
coloca en una situacin de poder, con capacidad para desarmar a la otra persona
y abrirle el camino para que tambin muestre su vulnerabilidad. Libera a ambas
partes de tener que hacer preguntas hirientes y reduce las posibilidades de las
actitudes de atacar-defender, evitar, acomodarse o paralizarse, los cuatro
elementos ms comunes en una confrontacin del tipo ganador/perdedor.
10. Reconocer nuestros errores. Una vez me lleg a las manos una divertida
postal de felicitacin. En una cara haba una foto de un mono grande, gordo, con
cara triste y una frase debajo que deca:
Lo siento, estaba equivocado. Cuando abras la postal el texto se gua: No tan
equivocado como t. Pero estaba equivocado.
Al igual que cuesta admitir que no se sabe algo, tambin es difcil reconocer los
errores. Lo que a su vez es tambin esencial para el xito de cualquier

61

comunicacin. Cuando admitimos nuestras equivocaciones. los dems tambin se

sienten libres para hacer lo mismo. De este modo. les sacamos un peso
importante de encima y tambin a nosotros mismos: el peso de tener razn y el de
la culpabilidad. Cuando esto sucede, todos sienten que se pueden abrir y ser
sinceros sin miedo a ser atacados.
Al poco tiempo de empezar a trabajar en este libro, mi coautora, Mary Beth,
descubri el poder de admitir los errores cuando, al intentar aparcar un coche de
alquiler en una calle muy concurrida, le dio un golpe involuntariamente a una moto,
tirndola al suelo.
Mary Beth describi el incidente: Yo conduca este coche, que era mucho ms
largo que el coche al que estoy acostumbrada, y adems tiene un punto muerto
muy traidor. As que tir la moto. Al mo mento, unas seis personas se reunieron a
mi alrededor. Cuando pregunt si alguno de ellos era el dueo, uno contest:
"Roberto. Ahora est en el banco. Y mide ms de un metro noventa y tiene cara de
pocos amigos".
Al principio, pens que el chico bromeaba. Pero cuando entr en el banco,
efectivamente, haba un "to" de ms de metro noventa de altura con aspecto de
pocas bromas.
La verdad es que tuve miedo. Pero tambin he sido formada en la ejemplar, y a
veces inocente, escuela de que la sinceridad es siempre el mejor sistema. As que
me dirig directamente a l y le expliqu lo sucedido. A lo que respondi con una
larga lista de improperios y empez a preguntar a toda la gente del banco si
haban visto alguna vez "una p... tan estpida!". Sali como una exhalacin para
ver los daos.
En ese momento me plante seriamente el meterme en el coche y arremeter de
nuevo contra la moto y el dueo. Realmente estaba muy furiosa de que no hubiera
escuchado mis explicaciones y que me hubiera avergonzado en pblico. Estaba a
punto de decirle lo "cabrn" que pensaba que era cuando le vi inclinarse sobre su
moto, como si fuera su hija, sacudiendo miserablemente la cabeza. De pronto me
di cuenta de que no estaba tan enfadado conmigo, sino que se senta infeliz por el
dao ocasionado a su ms querida posesin.
"Mire estos araazos!", me dijo gritando. "Sabe usted lo que la desvaloriza para
revenderla? Ahora nadie la querr!" "Entiendo perfectamente cmo se siente", le
contest. "Si fuera mi moto, me sentira igual." Cog mi bolso y le di mi tarjeta.
"Aqu tiene, le pagar todos los daos. Crame que lo siento. No tena por qu
estar conduciendo un coche con el que no me senta cmoda."
"Me mir, luego mir mi tarjeta, y de repente, su furia se disolvi."

62

"Muy bien", murmur. "Ya s que no ha sido intencionado. Adems no ser tan
caro. Slo es que estoy disgustado."
"S que lo est", le dije. "Y como le he dicho, yo estara igual si estuviera en su
lugar."
"Gracias", respondi. "Y gracias por venir al banco a decrmelo. Agradezco su
sinceridad."
Eso fue todo! Durante un par de semanas estuve aterrorizada pensando que me
iban a llamar de un momento a otro para decirme que tena que pagar 100.000
pesetas de gastos de reparacin de la moto, pero nunca me llam. Admitir mi error
no slo desactiv una situacin potencialmente explosiva, sino que tambin me
ahorr una buena suma de dinero.
En este caso podra decirse que el xito de la comunicacin residi en la voluntad
de Mary Beth de ir ms all de la ira de su adversario y de la suya propia.
Comprendi lo que le estaba queriendo decir: Realmente me siento herido
porque quiero a esta moto y usted me la ha estropeado. Y l a su vez
comprendi lo que ella le estaba diciendo: Lo siento mucho. No era mi
intencin. El resultado es que ambos obtuvieron lo que deseaban en el
intercambio. El dueo de la moto fue comprendido y escuchado. Y Mary Beth sali
del atolladero.
La comunicacin consciente no es fcil. No importa si la persona con la que te
ests tratando de comunicar es tu nieto o sobrino de un metro de altura o si es el
motorista de un metro noventa; se necesita el mismo valor para ser abierto,
sincero y vulnerable. Pero si podemos recordar que todo lo que deseamos, y
tambin lo que desea la otra persona, es ser entendidos y respetados, habremos
aumentado automticamente nuestras posibilidades de xito en la comunicacin.
4
Qu es lo que queremos en resumidas cuentas?
En situaciones difciles o altercados en los que se ha solicitado mi colaboracin he
descubierto que, al menos externamente, todos estn convencidos de saber lo
que quieren. Desde el momento que empieza la conversacin, siempre hay
alguien que dice: Yo quiero la casa, el coche, los nios y ocho millones al mes o
Yo quiero mi parte del negocio maana por la maana o Ver a ste en la
crcel! .
Pero a medida que las sesiones van progresando, mis clientes suelen
sorprenderse de que en la mayora de los casos no tienen idea de lo que

63

realmente estn buscando, de que lo que piensan que quieren y lo que realmente
quieren son dos cosas distintas.
La mayora de nosotros no nos paramos nunca a reflexionar sobre nuestros
verdaderos deseos, para nosotros o con respecto a los dems. Hay una buena
razn para ello y es que de pequeos nos han enseado que no se pueden
descubrir y comentar nuestros ms profundos anhelos. Y nuestros padres,
profesores, los medios de comunicacin y otras figuras autoritarias e invencibles,
nos han dicho cules han de ser esos anhelos.
As que hemos sido educados consciente o inconscientemente bajo el lema de
no ser menos que los dems, que es la teora de lo que se supone que ha de
ser la vida externa adecuada. Queramos dinero porque en nuestra sociedad es
la forma en la que se mide la vala de una persona. Desebamos parecernos a las
chicas Cosmopolitan o a los chicos de las revistas de culturismo, porque se es el
concepto de atractivo en nuestra cultura. Tenamos que ser mdicos o abogados o
casarnos con ellos para obtener prestigio, poder, seguridad y aprobacin.
Es posible que esto no fuera lo que realmente queramos. Pero por lo general, el
deseo de conseguirlo nos fue inculcado a tan temprana edad que pronto fue muy
difcil distinguir entre nuestros verdaderos deseos y aspiraciones y los que nos
transmitieron las personas de las que dependamos emocional y econmicamente.
Adems, a la mayora se nos ha enseado que hemos de saber lo que queremos
para poder triunfar en la vida. Qu quieres decir con que no sabes lo que
quieres?!, grita exaltado un padre furioso a su hijo que an va al instituto. Cul
es tu problema? Crees que te estoy llevando a la escuela por mi propio bien?
En nuestra sociedad tener una idea firme y clara de nuestras metas y ambiciones
y perseguirlas con tenacidad, parece un signo de estabilidad mental. Por eso se
siente mucha vergenza cuando hay inseguridad. Muchas personas creen que si
no saben lo que quieren, es que les sucede algo terrible. En el mejor de los casos
slo estn confundidos. Y en el peor pueden ser unos fracasados o, Dios me
perdone, estn mentalmente desequilibrados!
No es extrao que la mayor parte de las personas enfoquen las reyertas
aferrndose a ideas fijas de lo que creen que quieren, en vez de indagar por qu
quieren algo y cules son las alternativas restantes para satisfacer sus
necesidades. A veces, en situaciones tensas, la gente echa en cara cosas
arbitrariamente, porque tienen miedo de parecer idiotas si da la impresin de que
no tienen claro lo que desean. Y as como en las disputas las emociones tienden a
la exageracin, lo mismo ocurre con los deseos, y stos van escalando desde
simples anhelos a demandas y derechos legales.
Esta forma de obrar ha sido uno de los pilares de nuestra sociedad, que se ha
regido siempre por la norma de que tras cualquier injusticia aparente hay un

64

derecho. Queremos la casa porque estamos en nuestro derecho. Queremos el

milln de pesetas porque tenemos derecho a l. Con demasiada frecuencia nos
apegamos a algo que pensamos que deberamos tener o que nos pertenece, a
expensas de la realidad, el razonamiento y la tranquilidad.
Nos agarramos a esas creencias con la misma tenacidad que un perro a su hueso
o un nio a un juguete, sin querer explorar otras opciones, otras formas de colmar
nuestras necesidades y las de la otra persona. Pocas veces nos paramos a
reflexionar sobre nuestros deseos, a indagar hacia adentro, por debajo de la
superficie de nuestras demandas materiales, hasta el ncleo de nuestras
necesidades reales.
Admito que el concepto de saber lo que se quiere y conseguirlo es, a simple vista,
una paradoja. Por una parte, usted verdaderamente necesita saber lo que quiere
para lograrlo. Por otra, a menudo es necesario abandonar nuestras amadas
creencias acerca de lo que queremos, a fin de ajustarnos a la realidad.
En resumen: est bien no saber lo que queremos. De hecho, generalmente,
cuando no sabemos lo que queremos es cuando nos acercamos a la verdadera
sabidura. Vamos a admitir que ste ser el primer paso para abrirnos a dar una
respuesta no violenta ante una situacin conflictiva. Ser el mismo proceso que el
de recopilar informacin, del que voy a hablar en el captulo 5. El primer paso ser
la autoevaluacin, ir ms all de las reacciones emocionales de la superficie, para
poder descubrir lo que realmente queremos y necesitamos de la otra persona.
Necesidades y deseos
Mucha gente emplea las palabras necesidad y deseo intercambindolas, casi
de la misma forma que se confunde arbitraje con mediacin. Pero deseos y
necesidades son tan distintos como arbi traje y mediacin. El arbitraje es el
proceso por el cual una tercera parte imparcial acta de juez imponiendo una
decisin en una disputa. Se basa en los derechos, no en los deseos. La mediacin
es un proceso en el que una tercera parte imparcial facilita el llegar a un acuerdo
en el conflicto, por lo que est ms relacionada con los deseos. El arbitraje es un
remedio externo para una disputa, mientras que la mediacin se ocupa del
proceso interno de solucin del conflicto.
Hay todo tipo de necesidades y deseos. Tenemos necesidades bsicas como el
aire, el agua, el vestido, el cobijo. Tambin estn las necesidades emocionales
que son igualmente importantes, como el apoyo, la amistad, el amor, la familia, la
comunidad. Luego estn las necesidades que adquirimos que toman la forma de
adiccin: dinero, drogas, comida, sexo, gente, correr maratones, cualquier cosa de
la que creamos que no podemos vivir sin ella.

65

Los deseos suelen ser deformaciones o adaptaciones de las necesidades.

Necesitas comer, quieres comida china. Necesitas ser amado, quieres a cierto
hombre o mujer para satisfacer esa necesidad. Necesitas respeto, quieres una
posicin de poder que sientas que te proporcionar ese respeto.
Con mucha frecuencia los deseos se hacen inseparables de las necesidades.
Proyectamos nuestras necesidades en otras personas o cosas, estamos
convencidos de que cuando consigamos a Juan o Mara, o una casa de diez
habitaciones en una propiedad de 2.000 metros cuadrados de terreno, seremos
felices. Pero como muchos ya hemos comprobado, esto rara vez es as. Nuestra
felicidad no puede comprarse, nuestra paz no puede depender de agentes
externos.
Cuando confundimos deseos con necesidades, las situaciones problemticas son
todava ms difciles de resolver. Cuando nuestros anhelos son coherentes con
nuestras necesidades, cuando decimos: quiero amor o quiero que me
entiendan, en vez de quiero la casa porque tengo un amante o quiero tu
dinero porque me has estado machacando, estamos mucho ms cerca de llegar
a un acuerdo mutuamente satisfactorio y beneficioso para ambas partes.
Aprender a preguntarnos lo que realmente queremos
En situaciones de disputas, cmo aclaramos lo que realmente queremos? Y
cmo conseguimos comunicarnos satisfactoriamente con la otra persona?
Lo primero que nos hemos de plantear es si tenemos dificultad en preguntarnos lo
que queremos. A muchos nos cuesta expresar sinceramente nuestros ms ntimos
deseos porque es algo que no hemos aprendido a hacer. Cuntos padres conoce
que pregunten a sus hijos lo que quieren y les den la oportunidad de expresarlo?
Aparte de elegir entre un bocadillo de atn o un bocadillo de huevo y ensalada, o
entre una hamburguesa de cuarto o una grande, no suele haber mucha
oportunidad para compartir genuinamente el proceso de toma de decisiones. La
razn es simple: a nosotros no se nos dio permiso cuando ramos nios para
valorar nuestros verdaderos deseos. As que hasta que no aprendamos a
concedernos este permiso no seremos capaces de hacerlo con nuestros hijos. Y el
legado de la autoalienacin seguir transmitindose de generacin en generacin.
El pensamiento de preguntarnos lo que realmente queremos produce temor.
Supone hacernos vulnerables, poner al descubierto nuestra parte ms profunda y
abrirnos a la posibilidad del rechazo. Cuando un joven va al ballet por primera vez
y dice que quiere ser bailarn y su padre replica: Esto es ridculo! Vaya
mariposa!, el chico aprende rpidamente que a menos que sus sueos coincidan
con los de aquellos de quienes necesita aprobacin, es mejor mantenerlos en
secreto y olvidarse de ellos.

66

Todos tenemos recuerdos de este tipo de rechazo y de sentirnos ridculos.

Recuerdos que nos paralizan, cuando, siendo ya adultos, tenemos que buscar el
valor para expresar nuestros ms profundos deseos. Cmo atravesamos las
carreteras cortadas del pasado para llegar al estado mental que nos da permiso
para ser como realmente somos?
Ante todo, hemos de aprender que merecemos lo que queremos. La tcnica de la
afirmacin es bastante til en este caso. He observado que escribir una lista de
frases positivas acerca de uno mismo es bastante eficiente - soy una persona
encantadora y guapa, puedo conseguir lo que quiero y me lo merezco, es
positivo preguntarme lo que deseo- y se pueden repetir cada da cuando se est
relajado. sta es una herramienta muy poderosa para reprogramar el
subconsciente. Hay muchas cintas sobre autoestima y autoafirmacin, que son
extraordinariamente eficientes. Tambin puede confeccionarse su propia cinta
adaptada a sus necesidades. Sea cual fuere el mtodo que elija recuerde que ha
de emplearlo diariamente. Los estudios han demostrado que para crear un hbito
nuevo, un punto de vista, la nueva idea ha de repetirse de trece a veintiuna veces
a fin de que se quede grabada en el subconsciente. Tras varias semanas de realizar afirmaciones diarias, se dar cuenta de que ha cambiado su actitud hacia
usted mismo y hacia aquellas cosas que usted considera inalcanzables.
Otra tcnica excelente es la hablar con uno mismo o dialogar con otra persona
para romper el miedo asociado a preguntar qu es lo que se quiere. Del mismo
modo que podemos observar las fuerzas que motivan nuestras adicciones y
segundas intenciones, podemos explorar las creencias que evitan que
manifestemos nuestras verdaderas necesidades.
EJERCICIO:
Por qu tengo problemas al preguntarme lo que deseo? Este sencillo ejercicio ha
sido diseado para ayudarle a ser ms consciente de esos miedos no analizados
e inconscientes que usted puede haber asociado al hecho de preguntarse por sus
deseos. A continuacin termine la frase: La razn por la que me cuesta tanto
preguntarme lo que quiero es .... Repita la frase inconclusa y escriba las
respuestas inmediatas. El dilogo puede ser similar a ste
La razn por la que me resulta tan difcil preguntarme lo que quiero es... que de
todos modos no lo voy a conseguir.
La razn por la que me resulta tan difcil preguntarme lo que quiero es... que no
me lo merezco.
La razn por la que me resulta tan difcil preguntarme lo que quiero es... que tengo
miedo al rechazo.
Contine con todas las conclusiones posibles que pueda darle a la frase:

67

1.

La razn por la que me resulta tan difcil preguntarme lo que quiero es:

2.

La razn por la que me resulta tan difcil preguntarme lo que quiero es:

3.

La razn por la que me resulta tan difcil preguntarme lo que quiero es:

4.

La razn por la que me resulta tan difcil preguntarme lo que quiero es:

5.

La razn por la que me resulta tan difcil preguntarme lo que quiero es:

6.

La razn por la que me resulta tan difcil preguntarme lo que quiero es:

Nota: tambin puede realizar este ejercicio con otra persona. Una empieza la frase
y la otra la termina inmediatamente, con lo primero que viene a su mente.
Ahora, examine cuidadosamente cada una de sus respuestas. Por qu no
obtiene lo que desea? Por qu no se lo merece? Por qu tiene miedo a ser
rechazado? A lo mejor se da cuenta de que usted no cree que pueda tener una
buena relacin matrimonial porque su madre se divorci tres veces. O que usted
piense que no merece ser rico porque en el fondo crea que el dinero es malo. O
que no progrese en su empresa porque inconscientemente tema la responsabilidad que conlleva una promocin.
Despus de haber realizado este trabajo en su inconsciente, pase a las
afirmaciones. Transforme sus creencias negativas en positivas y escrbalas.
Puedo tener una hermosa relacin porque soy guapa y encantadora. Tengo
poder para crear mi propia realidad. O la abundancia y la espiritualidad van
cogidas de la mano. Merezco la seguridad econmica porque Dios desea lo mejor
para m.
Las afirmaciones personales me permitirn empezar a preguntarme lo que
realmente quiero

68

Mire sus respuestas del ejercicio anterior. Ahora, escriba una frase positiva o una
afirmacin para cada respuesta negativa que haya dado antes. Por ejemplo, si
usted respondi a La razn por la que me resulta tan difcil preguntarme lo que
quiero es ... con Tengo miedo de que me lo quiten (porque cuando tena diez
aos mi padre perdi su trabajo y tuvimos que mudarnos, y perd a mis amigos, mi
casa y todo lo que amaba), convierta ahora este pensamiento en uno positivo.
Por ejemplo: Ahora me es ms fcil preguntarme lo que quiero porque soy
adulto, tengo la capacidad y el poder de controlar mi propia vida y hacer lo que
realmente deseo.
Sustituya los enunciados y las respuestas del ejercicio anterior por las siguientes:
1. Ahora me es ms fcil preguntarme lo que deseo porque:
2. Ahora me es ms fcil preguntarme lo que deseo porque:
3. Ahora me es ms fcil preguntarme lo que deseo porque:
4. Ahora me es ms fcil preguntarme lo que deseo porque:
5. Ahora me es ms fcil preguntarme lo que deseo porque:
6. Ahora me es ms fcil preguntarme lo que deseo porque:

En un corto perodo de tiempo podr observar cmo va cambiando lentamente.

Ser capaz de pedir lo que quiere sin sentirse culpable o temer la respuesta de la
otra persona.
Juana, una mujer de treinta y tantos aos no poda satisfacer sus necesidades en
su relacin con Toms, un hombre con muchos problemas para las relaciones
ntimas. Juana tema que si peda demasiado, Toms no sera capaz de drselo
y por ello se retraa.
l hace todo lo que puede, comentaba ella. Forzarle no sera justo por mi
parte.
Pero a travs del proceso de hablar consigo misma y escribir afirmaciones, Juana
empez a ver de qu forma ella se estaba programando para no obtener lo que

69

quera de Toms. Su padre haba sido un hombre distante y poco comunicativo, y

ella haba pasado su infancia tratando de complacerle. Pudo observar que su
padre, su primer modelo de rol masculino, estaba coartando no slo sus oportunidades de elegir pareja, sino tambin sus expectativas en las relaciones.
Finalmente Juana descubri sus verdaderas necesidades de relaciones ntimas,
compromiso, comunicacin y sinceridad. Cuando empez a sentir que realmente
mereca esas cosas, que una relacin sin ellas no era tal cosa, fue capaz de
expresar sus deseos a Toms.
Desgraciada o afortunadamente, Toms no pudo dar a Juana lo que necesitaba.
Sus miedos iniciales eran correctos: Toms se retir. Pero lo importante no fue la
respuesta de Toms, sino que Juana se haba escuchado a s misma y a sus
necesidades. A travs de este proceso, ella descubri que Toms no era la
persona adecuada para ella, porque ahora saba lo que realmente quera de una
relacin, por lo que tambin se hallaba en una mejor situacin para obtenerlo.
Recuerde que lo que importa es la intencin seguida de la accin, no el resultado
de la misma. Cuando somos conscientes de nuestros comportamientos y de las
motivaciones inconscientes que hay tras ellos, que nos inhiben de vivir con
plenitud y dicha, hemos ganado la mitad de la batalla. Llevar a cabo la accin
concreta de cambiar un sistema negativo de creencias en uno positivo y aprender
a valorar nuestro yo ms profundo sin temor a represalias, es el paso ms efi ciente que podemos dar para colmar nuestras necesidades. Si una persona en
particular responde positiva o negativamente, es secundario. Al final, crearemos la
situacin apropiada para satisfacer lo que necesitamos.
Adicciones: cuando los deseos se convirtieron en necesidades
Anne Wilson Schaef, en su libro A Nation of Addicts (Una nacin de adictos) ve a
los miembros de la sociedad americana como adictos a algo: al sexo, a las drogas,
la comida, las relaciones, el trabajo, el ejercicio, la ira, el amor... Debido a que
nuestra cultura pone mucho ms valor en la gratificacin externa que en la interna,
acabamos convirtindonos psicolgica o fsicamente en adictos a las expectativas
asociadas con actividades clave o emociones en nuestras vidas.
Una adiccin es una falsa necesidad. Cuando se es adicto a algo, se est
convencido de que se necesita eso, hasta tal punto que se convierte en una
necesidad arrolladora, generalmente la ms preponderante en la vida.
Cuando estamos metidos en una situacin de discordia tenemos que examinarnos
cuidadosamente para localizar cuntas adicciones pueden estar asociadas al
problema. Las adicciones desempean un papel crucial en crear y/o perpetuar las
disputas, porque a) generalmente estn relacionadas con las demandas inflexibles
o expectativas que polarizan las partes y b) minan el sentido de poder personal y

70

amor propio que hemos de mantener si queremos explorar sinceramente y con

xito todo el cuadro y el papel que desempeamos en l.
Daniel, uno de mis clientes, era el representante artstico de una famosa estrella
del rock. Por su lucrativo trabajo, Daniel y su mujer se haban acostumbrado a vivir
con un sueldo medio de un milln seiscientas mil pesetas al mes. Pero cuando la
estrella le abandon y se fue con otro representante, el negocio de Daniel dio un
tremendo bajn y de pronto se vio obligado a recortar sus gastos mensuales. l y
su mujer casi se volvieron locos. Estaban tan acostumbrados a vivir con esa cifra
que les resultaba imposible reducir sus gastos por debajo del milln al mes. Por
supuesto, la mayor parte de la gente considerara signo de extraordinaria riqueza
los ingresos mensuales de Daniel, aun habindose reducido. Pero para Daniel y
su esposa significaban pobreza. Se haban hecho tan adictos a esos elevados
ingresos y a ese tipo de vida, que crean sinceramente que necesitaban 1.600.000
pesetas al mes para sobrevivir.
Tomemos, por ejemplo, el caso de Elisabeth, una escritora que necesita estar
comiendo para poder terminar su trabajo. Con frecuencia se encuentra ante
fechas lmite y se toma un caf y algo dulce para pasar la noche y seguir con el
proyecto. Pronto, se hace adicta a tomar caf y dulces para poder trabajar. Puede
que no necesite dichas substancias, de hecho su cuerpo no las necesita. Pero
su mente ha descubierto una forma satisfactoria de afrontar las situaciones de
mucho estrs. Dado que esa adiccin funciona para Elisabeth, la confunde con
necesidad.
Cmo tratar las adicciones? A menudo intentamos luchar contra ellas, para
superarlas. Nos sometemos a dietas estrictas. Nos reimos si tomamos una
bebida, un trozo de pastel, una dosis. O bien, acabamos reemplazando una
adiccin por otra -hacer ejercicio por comer demasiado, la comida por los
cigarrillos, cigarrillos por comida, drogas por alcohol o alcohol por drogas.
Pero para tratar con las adicciones lo nico que realmente funciona es primero ser
conscientes de ellas, admitirlas, responsabilizarnos, indagar qu es lo que hay tras
ellas y trabajar con ellas, no contra ellas.
Aunque pueda parecerles extrao, yo no recomiendo necesariamente a las
personas que abandonen sus adicciones. Puede que las adicciones no sean
necesidades genuinas, pero satisfacen estas lti mas. Por ello, lo ms importante
es ser conscientes de la adiccin y del papel que desempea para nosotros.
La prxima vez que coja un cigarrillo, una donut o una bebida, imagnese que es
un misil Patriot cazando al Scud del deseo en el momento que aparece en el
horizonte. Detngase y observe su esta do mental, el estado de su deseo.
Cmo se siente cuando est consiguiendo su dosis? Asustado? Deprimido?
Aburrido? Estimulado? Siente algn dolor que tenga que calmar? Se

71

encuentra en un estado de jbilo que le hace sentir incmodo? Necesita recibir

una recompensa por anticipado para poder hacer algo? Y si no quiere ver lo que
hay detrs de la accin, por qu no quiere verlo?
Este proceso pretende no emitir ningn juicio. Implica la voluntad de ser
completamente sincero y objetivo. No se trata de condenar su adiccin, sino de
observarla y aprender de ella. As, usted se con vierte en un investigador, un
recopilador de informacin. Es la aproximacin cientfica a la autoconciencia.
Una vez que usted es consciente de su adiccin y de su funcin inmediata,
entonces tiene dos opciones. Puede optar por una accin prctica pensando:
Ah! Estoy fumando un cigarrillo porque estoy nervioso por el informe que he de
presentar maana. Qu otras alternativas tengo para conseguir esa relajacin
inmediata que necesito?. O, puede imaginarse cavando mentalmente,
atravesando la adiccin y su funcin, hasta comprender por qu est nervioso por
el informe del da siguiente. No est usted preparado? Es un perfeccionista que
siempre teme no hacer las cosas lo bastante bien? Y seguir cavando. Por qu no
est preparado? No le agradaba el trabajo que tena que realizar? Por qu hay
tensin? No est satisfecho en su trabajo? Se sentira mejor haciendo alguna
otra cosa? Por qu siente que ha de ser perfecto? Es porque su padre o su
madre siempre lo esperaban as?
Como observarn, el problema no radica en el simple acto de coger un cigarrillo.
Eso es slo la puerta hacia el problema. El comportamiento adictivo es como un
caleidoscopio, en el que podemos ver las mltiples facetas de nosotros mismos.
La adiccin en s misma no es nuestra enemiga, sino nuestra gua y amiga, que
nos ayuda a revelar el misterio de nuestra forma de actuar.
Las adicciones son astutas. A veces nuestra adiccin no es tan obvia como el
tabaco, el alcohol o las drogas. Podemos ser adictos a un sistema de
pensamiento, intencin o motivacin del que no somos conscientes en absoluto o,
al menos, no somos conscientes de que suponga una adiccin. Esas adicciones
invisibles se clasifican como segundas intenciones.
Segundas intenciones
Como vimos en el primer captulo, muchas disputas surgen a raz de un simple
malentendido entre lo que se pretenda y lo que el otro entendi. Dijiste que
queras sacarme de encima! No es as! Slo dije que necesitaba ms
espacio! Hay tambin conflictos que surgen de dos objetivos opuestos. Un socio
quiere expandir el negocio, el otro no. Un guionista quiere presentar el guin para
la televisin y el autor dice que, o se estrena en pantalla grande, o nada. Otras
disputas son el resultado de las discusiones de otras personas: las peleas
familiares entran en esta categora. Y otras las causan los enredos de terceras
personas, en las que los principales adversarios se han alejado o puesto en contra

72

no por ellos mismos, sino por un familiar entrometido, un socio al que le gustan los
chismes o un amigo con buenas intenciones.
Tambin hemos visto otro tipo de altercados: los que llevan en s segundas
intenciones, en los que una parte tiene una intencin o motivacin que no ha
desvelado.
Vimos que las segundas intenciones pueden ser conscientes e inconscientes.
Vamos a examinar las inconscientes con ms detalle. Esteban y Mariana llevan
cuarenta y cinco aos casados y durante todos esos aos se han estado peleando
por la misma razn: el desorden de Mariana. Esteban quera tener una casa
limpia, pero desgraciadamente pareca que eso no era lo principal para Mariana.
Cuanto ms deliraba y despotricaba Esteban, menos limpiaba Mariana.
Curiosamente, ninguno de los dos se detuvo a observar qu haba debajo de la
superficie de esa suciedad, para descubrir la intencionalidad subyacente.
Sucedi que Esteban haba rechazado a Mariana sexualmente poco despus del
nacimiento de su primer hijo. Como ambos procedan de una generacin en la que
no se hablaba de sexo abiertamente, Mariana se sinti culpable y confundida. Ella
saba que de algn modo tena la culpa de la indiferencia de Esteban. Empez a
deprimirse, lo que la hizo todava ms aptica para realizar el trabajo de la casa.
Mariana tambin estaba muy furiosa con Esteban. Ella se haba casado con l
porque era atractivo, encantador, protector y la figura ideal de autoridad. Pero
tambin estaba resentida por su actitud dominante, de sabelotodo y por su
negacin a hablar de sexo con ella. Por eso Mariana se rebel
inconscientemente contra l teniendo la casa sucia.
Por otra parte, Esteban haba sufrido una relacin extraordinariamente
problemtica con su madre, que era una tirana que tan pronto le pegaba como le
acosaba sexualmente. No hace falta decir que cuando su propia mujer se convirti
en madre, para l supuso un grave conflicto. l amaba a Mariana, pero
inconscientemente comenz a transferirle toda la rabia que haba sentido hacia su
madre. Se fue sintiendo cada vez ms impotente, lo que no hizo ms que
empeorar la situacin. Ahora se senta terriblemente avergonzado porque ya no
era el hombre todopoderoso y conocedor que se supona que era. Al verse
incapaz de hablar de sus miedos y sentimientos con Mariana, se centr en la casa
como una salvaguardia para volcar su furia y decepcin de s mismo.
Si tomamos esta situacin en particular por separado, veremos que no hay slo
una o dos segundas intenciones, sino varios niveles de ellas. Mariana tiene la
casa sucia para vengarse de Esteban por rechazarla. Pero tambin la tiene
desordenada porque est deprimida. Y est deprimida porque tiene un nivel muy
bajo de autoestima. Es como si el desorden de la casa fuera una metfora para

73

Mariana. Soy una vaga que no sirvo para nada es como decir: No soy atractiva. No me extraa que mi marido no me quiera.
Esteban odia a su madre y a s mismo por ser una vctima. Cuando pierde su
libido, todava se enoja ms consigo mismo por no poder mantener su
responsabilidad como hombre. Detrs de su enojo se oculta otra razn que es la
vergenza y la culpa. Tras su intempestiva actitud de sabelotodo se esconde una
terrible inseguridad, un miedo a ser cogido infraganti, a que el mundo descubra
de pronto que no es ese hombre sereno que pretende ser.
Lamentablemente, este tipo de situacin es bastante comn. Cuando actuamos en
contra de alguien, de algn modo y a algn nivel, estamos eludiendo enfrentarnos
a una verdad similar sobre nosotros mismos. La conclusin del problema de
Mariana y Esteban es que el tema central era su falta de autoestima y cada uno de
ellos culpaba al otro de sus sentimientos. Por esta razn las segundas intenciones
inconscientes son tan confusas y destructivas para las relaciones. No hay forma
de que una persona pueda ganar si el problema tambin est dentro del otro.
Una persona acomodaticia en seguida se dar cuenta de que cambiar su
comportamiento para adaptarse al del atacante-defensor ser una tarea intil,
puesto que ste siempre hallar algo que criticar. Un atacante-defensor se sentir
cada vez ms frustrado ante una persona estancada, evasiva o acomodaticia, que
le har quedarse anclado en su ira atravesando una barrera de tcticas pasivohostiles. Cuando se encuentran dos atacante-defensores, las posibilidades de
descubrir y resolver las intenciones ocultas resultan casi inexistentes, ya que cada
uno proyecta su propia insatisfaccin en el otro, eludiendo la responsabilidad por
la situacin. Lo ms triste de este asunto es que al defender nuestra necesidad de
tener razn, estamos privndonos de disfrutar en la vida de relaciones positivas,
que nos apoyen y nos ofrezcan una verdadera intimidad.
Ahora bien, con esto no estoy dando a entender que para reaccionar
satisfactoriamente a las disputas que conllevan intenciones ocultas todos
tengamos que pasar por un proceso de veinticinco aos de terapia. Lo que quiero
decir es que si usted realmente desea comprender la fuente de la discordia, tiene
que mirar dentro de usted mismo. No tiene que cargar con la culpa del
problema, sino nicamente reconocer que usted tambin desempe algn papel
al crear la situacin y luego guardrsela para usted.
Si el problema es una disputa de personalidad, detngase. Retrese del campo
de batalla durante unos minutos, una hora, un da o un mes. Observe el caso y su
participacin en el mismo, de la misma manera que lo hicimos con las adicciones.
Hable consigo mismo: qu estoy haciendo? Cmo me siento cuando lo hago?
Qu obtengo de ello? Vaya ms all de la superficie de la disputa, introdzcase
en sus propias intenciones ocultas que pueden estar contribuyendo al problema.

74

Qu es lo que Mariana estaba realmente tratando de conseguir al no limpiar la

casa? Exista algn nivel de satisfaccin al ver cmo se enfureca Esteban, al
controlarle hacindole un esclavo de su ira a travs de una tctica pasivo-hostil?
Era su dejadez, en realidad, una peticin para ser aceptada tal cual, una negativa
a cambiar para complacer a los dems? La lista de posibilidades es interminable;
siempre habr ms de una razn para un comportamiento aparentemente tan
improductivo.
Hasta que no estemos dispuestos a admitir nuestra responsabilidad por nuestra
participacin en una situacin conflictiva, y hasta que no tengamos la voluntad de
descubrir nuestras segundas intenciones y las segundas intenciones de stas,
estaremos siempre luchando contra nosotros mismos, disfrazndolo al luchar
contra alguien ms. Como el gran ensayista francs Montaigne observ:
Raramente poseemos bien aquello que nos posee a nosotros. Del mismo modo,
raramente responderemos correctamente a aquellas querellas externas que no
son ms que un reflejo de nuestros conflictos internos.
Hacer que nuestros deseos sean realistas
Eduardo y Silvia estn tramitando el divorcio. El nico bien es la casa, no hay
dinero y tienen dos hijos. Silvia dice: Yo quiero la casa.
Yo tambin la quiero!, responde Eduardo. Yo trabajo en casa. Qu voy a
hacer si me la quitas?
No me importa lo que hagas, dice Silvia muy cortante. Yo me quedo con los
nios, quiero la casa y punto.
Me encuentro con este dilogo una y otra vez. Una pareja viene a verme, cada
uno de ellos sabe lo que quiere y parece que no hay lugar para el dilogo. Se crea
un escenario de o me das esto o la amenaza, e implica una carencia de
realismo: una total falta de voluntad de tener en cuenta lo que la otra persona
necesita o desea.
Primero, definamos la palabra realismo aplicada a situaciones de
enfrentamiento. A mi entender, una demanda realista es la verdaderamente
posible y supone un beneficio para ambas partes. Una peticin realista implica una
evaluacin sincera de lo que en verdad nos merecemos, no de lo que creemos
merecer basndonos en nuestros sentimientos de ira o al sentirnos heridos. Una
demanda realista no proviene de la intencin de arruinar a la otra persona, ni
tampoco ha de desor nuestras necesidades, sencillamente tambin ha de tener
en cuenta las de la otra persona.
En el caso de Silvia y Eduardo, cmo podan hacer que sus demandas fueran
realistas segn lo dicho anteriormente? Bueno, hay bastantes opciones. Podan

75

vender la casa y repartirse el dinero para pagar los gastos del divorcio. sta poda
ser una solucin satisfactoria o no, dependiendo del mercado inmobiliario, de las
minutas y de otros factores. Podran decidir que Eduardo viviera en la casa y le
diera a Silvia un pagar, para abonrselo ms tarde. Otra opcin sera llegar a un
acuerdo -no tan inslito, por cierto- de que Silvia viviera en la casa y Eduardo
compartiera la propiedad como realquilado, compartiendo ambos con equidad la
propiedad. O bien, que Eduardo o Silvia simplemente decidieran regalarle la casa
al otro: Es tuya, me marcho, adis.
Lo importante es que siempre hay otras opciones. Nunca estamos atrapados del
todo, en una situacin de no hay ms salida que. Tan pronto como aparece la
frase no hay ms salida...., usted sabe que es una mentira o una manipulacin
porque siempre hay alternativas, otras opciones para cada situacin. Y si no son
evidentes inmediatamente, podemos crearlas. El universo est en constante
cambio, es una entidad en expansin continua y, en lo que a m respecta, no hay
situacin que no pueda alterarse o mejorarse.
No obstante, a menudo tenemos que adaptarnos a una idea de la realidad ms
amplia, ms emptica que narcisista. Hemos de estar dispuestos a decir: De
acuerdo, quiero la casa. Pero lo que realmen te deseo es la seguridad que sta
me ofrece, o el espacio que necesito para trabajar, o lo que sea. Cmo puedo
satisfacer esas necesidades bsicas sin poseer fsicamente la propiedad en
cuestin?.
Una vez ms, eso implica el proceso de separar el trigo de su cscara, el deseo
de la necesidad. Una vez que observamos la necesidad subyacente de cualquier
deseo, estamos en situacin de explorar otros senderos que nos conduzcan a
cumplimentar esa necesidad.
Y si parece que esos otros senderos no existen inmediatamente, cmo podemos
crearlos? Pongamos el caso de Eduardo que necesita la casa porque es donde
tiene su oficina. Podra trasladarse a un apartamento ms pequeo y alquilar una
oficina con el dinero que obtuviera de vender la casa? O, si Silvia est totalmente
decidida a no vender la casa por los nios, estara dispuesta a compartir con
Eduardo algunos de los gastos del alquiler de una oficina? Y, si Silvia no tiene
dinero, cmo puede Eduardo aumentar sus ingresos para conseguir una oficina y
un lugar para vivir?
Siempre existen otras salidas. A veces, hemos de tener la voluntad de crear estas
opciones nosotros mismos, sin depender del apoyo de otra persona. Lo cierto es
que existen. Y cuantas ms descubrimos, ms liberados nos sentimos.
Comunicar desde el corazn

76

Cuando expresemos nuestras necesidades, ante todo, hemos de hacerlo de forma

que la otra persona pueda realmente comprenderlas y respetarlas.
Al emplear en este contexto el trmino comprender, no me estoy refiriendo
sencillamente a la mente, sino al corazn. Hasta que no crees en la otra persona
una imagen y un sentimiento que le haga vibrar con tus deseos y necesidades, no
habrs conseguido comunicarte satisfactoriamente con ella.
Veamos el siguiente ejemplo. Un hombre se queda paraltico de cintura para abajo
a raz de un accidente automovilstico. Demanda al responsable por sesenta y
cinco millones de pesetas. Lo que interpreta la otra parte es: Quiero sesenta y
cinco millones de talegos; y voy a exprimirte para sacarte todo lo que pueda. Y
sus abogados responden de acuerdo a esta actitud, entablndose una batalla
legal.
Pero si nuestra vctima se encuentra con la otra persona (generalmente un
representante de la compaa de seguros o un abogado) y le dice: Lo que
realmente quiero es que me compensen por lo que me va a suponer la prdida de
la mitad de mi cuerpo. Por no poder volver a vivir como un ser humano normal, no
poder tener una relacin sexual normal con mi mujer. Es cierto que una gran suma
de dinero no me devolver el uso de esa mitad de mi cuerpo. Pero puede ayudarme a mantener a mi familia, sin que ninguno de nosotros tenga que
preocuparse durante el resto de nuestras vidas. Podr ofrecernos una forma de
vida algo ms satisfactoria. Puede incluso ayudarme a emprender mi propio
negocio y volver a ser una persona productiva de nuevo.
Si lo exponemos de este modo, la otra persona puede entender la necesidad real
tras los sesenta y cinco millones de pesetas. Las negociaciones pueden partir de
ese punto. En situaciones similares, claro est, tambin han de tenerse en cuenta
la situacin del mercado y los acuerdos previos o sentencias semejantes. Pero
una vez que la otra persona siente genuinamente el lugar desde donde usted se
est dirigiendo a ella, desde el centro de su corazn, las oportunidades para
resolver pacficamente una situacin conflictiva mejoran notablemente.
5
Yo espo, t espas, nosotros espiamos: cmo recopilar informacin efectiva?
El seor A, abogado defensor de alto rango, tiene un cliente acusado de
asesinato. Su cliente alega que es inocente. Cul es el siguiente paso del seor
A?
Ana y Marga son compaeras de trabajo y no se llevan muy bien. Marga acusa a
Ana de que sta trata de desprestigiarla a sus espaldas. Ana dice que no es cierto.
Marga que es ms antigua en la empresa la amenaza con ir a ver a su jefe con el
ultimtum de ella o yo. Cul sera el siguiente paso de Ana?

77

Marcela y ngel han estado saliendo juntos durante casi seis meses y Marcela
est preparada para un compromiso formal. ngel, sin embargo, trata de evitar el
formular la gran propuesta de matrimonio.
Marcela se siente frustrada y herida y acusa a ngel de no quererla realmente.
ngel desmiente su acusacin. Qu harn a partir de ese momento?
Aunque estas tres situaciones parecen diferentes exteriormente, todas tienen dos
cosas en comn. Una es que suceden todos los das. La otra es que implican
conflictos o conflictos en potencia que requieren el mismo paso inicial para que
puedan resolverse.
Ese paso es: recopilar informacin.
Cuando el seor A acepta un caso, lo primero que hace es recopilar informacin.
Informacin acerca de su cliente, su pasado y su presente, informacin acerca del
incidente, acerca del demandante, de los testigos, acerca de cada detalle que
pueda ser importante para el caso. Un abogado no entrara en una sala de tribunal
sin estar preparado, al igual que usted no ira a trabajar en ropa interior.
Por muy obvia que esta observacin pueda parecer, cuando surgen situaciones
conflictivas en nuestra vida cotidiana, la mayora de nosotros nos enfrentamos a
ellas en paos menores. En otras palabras, no comprendemos la importancia de
estar preparados con antelacin y de recoger informacin, como primer paso para
resolver cualquier problema o conflicto en potencia.
Ver el conflicto como una oportunidad para realizar un proyecto inteligente
David Seltz y Alfred Modica en su best-seller Negotiate Your Way to Success
(Negocie su camino hacia el xito), realizan la siguiente afirmacin sorprendente.
La preparacin probablemente sea la parte ms importante para lograr una
negociacin satisfactoria... Aun as, a pesar de la obvia importancia de la
preparacin, es sorprendente el nmero de hombres de negocios que entran en
negociaciones totalmente dispuestos a improvisar, que viene a ser como
pretender pedir lo que se quiere sin prever que la otra persona responda de otro
modo que no sea afirmativamente. En muchos casos el resultado de estas
arriesgadas y alocadas sesiones es quedarse en punto muerto, generalmente esto
conlleva una finalizacin del contrato laboral, o la interrupcin para siempre de un
negocio o una relacin comercial.
Una y otra vez he presenciado cmo la gente se involucra en disputas o
situaciones conflictivas en potencia por ver solamente las cosas desde su propia
perspectiva, por no molestarse en sentarse cinco minutos y pensar acerca de

78

quin es la otra persona, qu puede estar pensando y por qu, y qu es lo que

realmente quiere.
Los acuerdos se llevan a cabo y las disputas se evitan o resuelven a travs de la
informacin. Y es el proceso de recopilacin, evaluacin y utilizacin de la
informacin lo que determinar si sus objetivos podrn realizarse. Alvin Toffler, en
su libro Power Shift (Turno de poder), habla de la Era de la Informacin y de qu
forma en estos tiempos sofisticados la habilidad para conseguir y procesar la informacin es una herramienta mucho ms potente que la fuerza bruta, el poder
poltico o el dinero. De modo que los que tienen ms informacin y saben cmo
extraer las ideas y sintetizarlas para su beneficio son, en verdad, los miembros
que tienen ms xito en nuestra sociedad.
El plano investigador de la mente
Cuando usted considera un conflicto real o en potencia como un proyecto de
investigacin en vez de como una guerra, las cosas cambian inmediatamente.
Si no asume que la otra persona comparte o debe compartir su sistema de
valores, que uno de los errores de comunicacin ms comunes, su enfoque da un
giro de 180 grados. Usted empieza a ver las cosas desde la perspectiva de:
Quizs haya algo que yo no entiendo en lo que est pasando. Yo s lo que
quiero, y tengo una visin de lo que creo que ha sucedido y lo que deseo que pase
ahora. Lo que yo s, creo que es cierto. Pero, es posible que yo no sepa todo lo
que necesito saber. Puede que haya tambin otras verdades, a nivel de hechos,
conductas o sentimientos de otras personas, que pueden ser diferentes de las
mas.
Situarse en un plano mental de investigacin es un paso preliminar para la
resolucin de un conflicto. No obstante, es el paso que la mayora nos saltamos o
ignoramos por completo. Deseamos pasar a la accin inmediatamente. Tan pronto
como nos vemos metidos en una situacin problemtica, nos sentimos
amenazados y ponemos en marcha nuestra respuesta de luchar o evadirnos.
Pero a menos que nos hallemos en un escenario donde alguien nos est
apuntando con una pistola en la cabeza y tengamos que tomar una decisin en
aquel instante, es totalmente absurdo pasar al terreno de la accin antes de
investigar lo ms a fondo posible todos los aspectos del problema que deseamos
resolver.
La solucin de la CIA para resolver un conflicto: convertirse en espa
Cuando pensamos en un espa la primera imagen que nos viene a la mente es la
de un hombre envuelto en una gabardina negra, recorriendo callejones
sigilosamente, mirando furtivamente a su alrededor con sus dos pares de ojos, los

79

de delante y los de detrs, para llevar a cabo su peligrosa labor de conseguir

informacin a hurtadillas.
Pero a esto no es a lo que me refiero cuando hablo de convertirse en espa. Y,
salvo un porcentaje relativamente bajo, tampoco es lo que la CIA entiende por ello.
La CIA se dedica a recopilar informacin. Y contrariamente a lo que la gente
piensa, la mayor parte de sus fuentes de informacin son pblicas o casi pblicas.
Si observa sus presupuestos, que en su mayora estn a disposicin pblica, se
dar cuenta de que la mayor parte del dinero gastado por la CIA y otras agencias
de inteligencia poco tiene que ver con acciones furtivas. Leen peridicos y
revistas, hablan con la gente, muchas veces es as de simple.
Cuando trabajaba como investigador analista para la RAND, sola leer
regularmente, al menos, cinco peridicos diarios, veinte revistas y los informes
abreviados de la CIA. Incluso aquellos informes eran recopilados bsicamente de
las fuentes pblicas, donde los editaban. Incluso cuando recoga informacin en
Vietnam, invariablemente la informacin ms provechosa provena de la calle. No
tuve necesidad de pasar a actividades encubiertas para averiguar lo que quera
saber. Sencillamente me diriga a la fuente y preguntaba.
Al utilizar la analoga de los espas, en realidad me estoy refiriendo a la habilidad
de obtener la informacin que necesitas, as como a la pericia de analizar dicha
informacin y hacer el mejor uso de ella. Lo ms importante en cualquier proyecto
de investigacin no es solamente tener la informacin bruta, sino saber qu es lo
que se ha de buscar, cmo procesar esa informacin y cmo seleccionar de ella
esos hechos que son los ms importantes para nosotros. Entonces, hemos de ser
conscientes de cmo utilizar la informacin que hemos seleccionado y de cmo no
usarla.
Aprender a leer la informacin
En los aos que trabaj para la RAND, aprend cmo leer. Cuando en 1963
empec a trabajar para ellos, supona que posea dicha habilidad. Tena
veinticuatro aos, una diplomatura en ingeniera elctrica y tres aos de
posgraduado en operaciones de investigacin e ingeniera industrial.
Pero el primer proyecto para la RAND no tena nada que ver con ingeniera: tuve
que realizar una investigacin denominada Crisis budista?, que supona
analizar las fuentes de informacin, pblicas y las no tan pblicas que podan
hallarse en Vietnam respecto al gobierno y la creciente oposicin budista, incluidos
los monjes que se auto inmolaban.

80

Fue un proyecto fascinante, no slo por el tema en s mismo, sino porque acab
siendo un anlisis de lo que era real y de lo que se divulgaba, y un aprendizaje
para ver las diferencias entre las dos cosas.
Por una parte estaba David Halberstam del New York Times y otros reporteros, y
por la otra estaba la informacin que se remita a nivel oficial. Y se podra decir
que estaban hablando acerca de dos mundos diferentes, de dos pases distintos.
As que, a raz de este proceso, aprend cmo leer un peridico, una revista o
cualquier informacin, ya fuera de la CIA o del New York Times. Y descubr
algunos trucos, que he aplicado desde en tonces a cualquier situacin en la que
se necesita recopilar informacin.
1. Craselo todo sin creerse nada. Al decir craselo todo no estoy diciendo que
sea crdulo, sino que est abierto a la posibilidad de que la informacin que
est confrontando sea vlida. Pero, al mismo tiempo, no se crea nada en el
siguiente sentido: no d por cierta una cosa por la simple razn de verla escrita.
Sencillamente es la creencia de otra persona, su opinin, adivinanza o deseo, o es
una mala informacin que ellos quieren que usted crea.
2. Tome como ejemplo el enfoque que se dio al recopilar la informacin del caso
Watergate. Qu es lo que saba? y cundo lo supo? Una vez que se tiene la
informacin, el paso siguiente es averiguar quin lo ha escrito, el porqu est ah
esa historia, a quin beneficia, la historia de la persona que la escribi, sus
tendencias, las del peridico si las tiene, o cualquier otra pregunta relevante.
La forma sofisticada de ver cualquier tipo de informacin es conocer todas las
circunstancias que la rodean, as tendr un contexto particular para cada historia o
informacin. Usted no debera creerse la informacin hasta que supiera el porqu
est all esa historia, quin quera que estuviese, lo que significa y qu tendencias
refleja. Se puede ver el humo, pero no se puede decir si hay fuego hasta que se
ha valorado adecuadamente el contexto en el que aparece la informacin.
3. No se crea nunca una cifra que aparezca en la prensa. No lo haga, porque la
probabilidad de que sea incorrecta es tan alta que no puede confiar en ella. Sea
cual sea la cifra a la que haga referencia, ya sea en dlares, meses, personas o
vacas, ha de pasar a travs de muchas personas hasta que llega a imprimirse o
emitirse, por lo que la probabilidad de error es altsima. Se ha comprobado a
travs de estadsticas que cuando las personas tienen que copiar cifras de una columna a otra, una de cada 155 pulsaciones es incorrecta. Multiplique esa cifra por
cientos cuando las cifras se transmiten a travs de muchas manos.
De qu forma estos trucos pueden ayudar a una persona que se est
enfrentando a una situacin conflictiva en el trabajo, en su hogar, en el amor? De
este modo, sencillamente al aprender a obtener informacin acerca de otra

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persona o situacin, usted debe ver dicha informacin dentro del contexto de
todos los factores que estn a su alrededor. Quin dice qu y por qu? Cules
son sus tendencias personales? Cules son sus antecedentes? Cunta gente
filtr la informacin hasta que lleg a sus manos?

La toma de decisiones: el continuum del poder

Al recopilar informacin y utilizarla en nuestro beneficio, lo primero que hemos de
hacer es observar con qu tipo de estructura de poder estamos tratando y quin
toma las decisiones dentro de su contexto.
Si a fin de cuentas la norma nmero uno de la vida es conocerse a uno mismo, la
segunda y la tercera sera conocer a los que estn a tu alrededor, conocer sus
circunstancias.
Squese sus gafas de espa y colquese su bata de investigador y descubra de
qu va el juego. Cmo se toman las decisiones en el grupo u organizacin en la
que usted est involucrado? Quin las toma? Dnde se sienta el poder en la
toma de decisiones?
Puede que esto no aparezca claro, porque la toma de decisiones puede ser
distinta a diferentes niveles de organizacin. En la cumbre es factible que
prevalezca la filosofa de la autocracia pura, mientras que a niveles ms bajos
puede existir un consenso aparente o una regla mayoritaria. En otras palabras, las
reglas del juego pueden cambiar dependiendo del nivel en el que usted se
encuentre.
Recuerdan el continuum del conflicto en el captulo 1 que ofreca los medios
para examinar el grado de armona o desarmona en sus relaciones personales?
Bien, tambin existe un continuum correspondiente para la toma de decisiones,

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que puede aplicarse a cualquier sistema, pas o grupo familiar. Yo lo llamo

continuum del poder y est diseado para ayudarle a ver en qu categora se
sita en el proceso de toma de decisiones dentro de los grupos u organizacio nes
de las que usted forma parte.
El continuum del poder
En un extremo del continuum del poder est lo que yo llamo dictadura pura. En el
otro extremo est el consenso genuino. Entre estos dos extremos existen
numerosas variaciones en los temas de autocracia y democracia.
En la dictadura pura, una persona o un grupo, ya sea individual o colectivamente,
tiene el poder absoluto en lo que dicen, hacen y desean. Las opiniones y
aportaciones de los dems son innecesarias en el proceso de toma de decisiones.
Todos estamos familiarizados con el concepto de dictadura en el contexto de los
gobiernos; pero tambin puede operar en organizaciones donde un persona o
grupo poseen un poder ilimitado. El presidente de una compaa puede ejercer
una autoridad absoluta, o en una familia, el padre o la madre pueden asumir
fcilmente el papel de dictador, transmitiendo decisiones y normas, y el romperlas
u oponer resistencia a ellas, acarrea graves consecuencias.
Un escaln por debajo de la dictadura pura, se encuentra la dictadura azucarada.
sta es una dictadura disfrazada. Puede haber una legislatura o un comit de
consejeros que no son ms que una tapadera, para que una persona, grupo o
ideologa continen tomando las decisiones.
Despus de la dictadura azucarada viene el despotismo ilustrado. En este tipo de
entorno, en el que el dictador que decide es como un Dios, se espera que ste sea
autoritario y benevolente al mismo tiem po. El dspota ilustrado, tericamente,
tiene el deseo o la intencin de hacer el bien a los dems. Segn la estructura de
la organizacin, l o ella tomar las decisiones que crean que son convenientes
para las otras personas.
El siguiente paso es la comisin de consejo dictatorial. sta difiere de la dictadura
azucarada en que no se trata de figuras de escaparate. Realmente existe un
mecanismo que ofrece a un grupo de personas, adems de la autoridad suprema,
considerar algunas aportaciones pblicas a la hora de tomar decisiones. El
Presidente de la Comisin de Ayuda para el Sida es un buen ejemplo de ello. La
comisin en s misma no tiene poder real. Pero sus miembros pueden escribir un
libro blanco y sus opiniones sern reconocidas socialmente. Aunque la decisin
final seguir estando en manos de una persona o grupo.
Luego tenemos el poder del gorila de 400 kilos, que es el que se hace cargo del
tema porque su poder se lo permite. Dnde duerme un gorila de 400 kilos? La
respuesta es, por supuesto: Donde le da la gana. En este caso la capacidad de

83

toma de decisiones es proporcional al poder econmico o poder de voto. La

persona que puede pagarse el mejor abogado, o que dirige un comit de accin
poltica, o es la que tiene ms dinero en la partida de pker, es la que puede imponer sus decisiones.
Esto puede sonar a dictadura, pero es ms temporal. Es posible que el gorila
rondara por su sala de estar porque tena hambre, pero cuando le ha dado de
comer se va. El poder del gorila de 400 kilos -que tambin puede verse como el
dinero/dictadura por eleccin- posee una naturaleza esencialmente limitada. Su
eficiencia est principalmente relacionada con temas polticos. El grupo de las
compaas aseguradoras, por ejemplo, es extraordinariamente poderoso cuando
se trata algn asunto legislativo de seguros, pero no tendrn el mismo poder
cuando se trate un tema de poltica exterior. Ahora pasamos del reino de la
dictadura al de la toma de decisiones por arbitraje. Esto puede sintetizarse como
la norma de la ley, donde la decisin se basar en algn objetivo comn, que a
su vez ser interpretado por una persona, ya sea un juez o un rbitro. El juez o
rbitro, por ley, est obligado a escuchar a ambas partes y atenerse a ciertas
evidencias. Sin embargo, el que ejerce este papel es un autcrata. Aunque
tericamente es posible apelar sus decisiones, la probabilidad de que tales
sentencias sean revocadas es muy remota. El siguiente nivel en la toma de
decisiones es la aportacin consensuada. Es cuando no se toma una decisin final
hasta que todos los participantes han aportado su opinin. Es una especie de
democracia en la que al menos todos tienen la oportunidad de decir algo, ya sea
en poltica, en mrketing o en la reunin de la asociacin de propietarios donde se
discute de qu color se va a pintar toda la finca. A continuacin de la aportacin
consensuada, se encuentra el entendimiento consensuado, el grupo no anunciar
la decisin final hasta que todos sus componentes entiendan la misma. Puede que
no todos estn de acuerdo, pero al menos han de comprender cmo y por qu se
ha llegado a dicho acuerdo. Una de las cosas que suelo hacer en las mediaciones
de divorcio es asegurarme de que, si es slo una de las partes la que lo desea, la
persona que se niega, al menos pueda decir conscientemente que comprende por
qu su esposo o esposa lo est solicitando.
Comprender una decisin con la que no se est necesariamente de acuerdo hace
mucho ms fcil pasar el trago y conmutar la ira, el sentirse herido y el asombro
por la aceptacin. Lo que nos conduce al siguiente nivel, que es la aceptacin
consensuada, que implica que no se toma una decisin final hasta que todos los
componentes han aceptado el resultado. Una vez ms, esto no significa que
absolutamente todos estn de acuerdo con la decisin. Significa que por lo menos
todos pueden decir: No estoy de acuerdo, pero lo acepto.
Con ello llegamos al otro extremo del continuum del poder, que es el consenso
genuino. En este caso la decisin final o accin slo se toma cuando todos los
participantes estn de acuerdo con el resultado. El consenso genuino, a cierto
nivel, puede parecer un ideal raramente alcanzable. Sin embargo, es la base de

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nuestro sistema jurdico, en el que todos los miembros del jurado deben aceptar el
veredicto antes de que pueda dictarse sentencia.
Compruebe si puede situar en el continuum del poder a los grupos, organizaciones
o situaciones en las que usted est involucrado. Es su jefe o supervisor un
dictador puro? Un dspota ilustrado? Cree en la aportacin consensuada,
aceptacin o acuerdo? Existe algn comit en su trabajo que pueda sugerir una
normativa o escuchar las quejas? En su familia, las decisiones las toma una sola
figura autoritaria o existe un consenso genuino?
Comprender la dinmica preponderante en la toma de decisiones es un elemento
importante para determinar la forma ms eficiente de recopilar y utilizar
informacin, en distintos entornos, especialmente en aquellos en los que usted se
encuentre en una situacin incmoda que pueda llegar a convertirse en una de
estas dos cosas: un conflicto claramente manifestado o una armoniosa relacin
laboral. Investigar y hacer que valga la pena
Esteban ha sido director de proyectos en una compaa aeroespacial durante
ocho aos. Sus informes son excelentes y siempre se ha llevado muy bien con
todos sus supervisores. Un da llega un jefe nuevo, Silvia. Los problemas
comienzan inmediatamente. Silvia, de carcter agresivo y dominante, choca con
Esteban que es ms fcil de trato. Ella est acostumbrada a que las cosas se
hagan deprisa. Esteban es ms metdico y minucioso. Silvia va acumulando
trabajo en la mesa de Esteban criticndole por su lentitud. Esteban empieza a
tener miedo de que den malos informes de l y que su trabajo est en peligro.
Cuando Esteban vino a verme, la primera pregunta que le hice fue:
Es realmente un conflicto o simplemente una situacin de "t no me gustas y t
a m tampoco"?.
Cul es la diferencia?, pregunt Esteban.
Si es un choque de personalidades es una cosa, respond, pero si existe un
conflicto real en trminos de metas y expectativas, es otra.
Est claro que aqu parece que hay un conflicto, dijo Esteban.
De acuerdo, respond asintiendo con la cabeza. Cul es su raz?
Esa quiere echarme!, contest Esteban explotando.
Volvamos atrs por un momento. Es un hecho real? Tienes informacin
fidedigna sobre el tema? O es un sentimiento, una reaccin por tu parte respecto
a los mtodos de trabajo de Silvia?
Esteban tuvo que admitir que Silvia le pona tantos impedimentos en su trabajo
que, de seguir as, se vera forzado a marcharse o acabaran despidindole, pero
en realidad no tena pruebas fehacientes para tal suposicin.
Prosigamos, le dije. Qu es lo que deseas obtener de esta situacin?

85

Quiero conservar mi trabajo.

Qu ms?
Esteban se par a pensar por un momento.
Deseo que me dejen trabajar a mi ritmo y que me traten con respeto.
Algo ms? Qu hay acerca de llevarte bien con Silvia?
Esteban admiti que aunque tericamente eso sera maravilloso, era muy poco
probable debido a la desagradable actitud de Silvia. Entonces pasamos a estudiar
diferentes medios con los que Esteban podra cumplir sus objetivos. l tena las
siguientes opciones: permanecer en su situacin actual e intentar cambiar su
forma de trabajo para complacer a Silvia. O poda negociar con ella, para lograr un
mutuo entendimiento y respeto.
Dado que Esteban siempre haba tenido a punto su trabajo y sus informes haban
sido siempre excelentes, l no crea que fuera necesario o posible cambiar su
forma de trabajar. Yo soy as, dijo. Soy lento y perfeccionista. Soy meticuloso,
trabajo horas extra y acabo las cosas. As que decidi emprender un plan de
accin que implicaba sentarse a hablar con Silvia.
Paso nmero 1. Sobre quin ha de recopilar informacin? Sobre usted mismo.
El primer paso al recopilar informacin sobre una situacin es contactar con sus
propias realidades. Esto lleva consigo la voluntad de retroceder y observarse, en
el pasado y en el presente.
Elija un conflicto o una situacin conflictiva en potencia en su vida y escrbala.
Puede ser una que le haya sucedido en el pasado o una con la que se est
enfrentando en estos momentos. Qu papel est interpretando en la escena?
En qu clase de personalidad conflictiva se situara: atacante-defensora,
acomodaticia, evasiva, estancada o una combinacin de todas ellas? Es su
primer conflicto de este tipo o ya le ha sucedido en otras ocasiones de su vida?
Cmo percibe la situacin y a la otra persona o personas? Est usted enfadado? Se siente herido? Atemorizado? Culpable? Si es as, por qu? Cmo
le gustara que se solucionara la situacin?
Reflexione sobre todo esto durante un rato. Ese rato pueden ser cinco minutos,
cinco das, cinco semanas o cinco meses -cualquier perodo de tiempo que usted
sienta que necesita para aclarar sus sentimientos y separarlos de los hechos que
componen la situacin.
Si desea obtener una informacin autntica lo primero que ha de hacer es
observarse a usted mismo en profundidad y responderse a la pregunta ms bsica
de todas: deseo realmente obtener esta informacin y resolver esta situacin con

86

calma y de un modo que sea conveniente para ambas partes? O prefiero seguir
enfadado y triste? sta es la consideracin principal que se ha de tener en cuenta.
Aun cuando su respuesta inmediata sea posiblemente: Claro que quiero resolver
el problema! Por qu no habra de querer?, lo cierto es que mucha gente
prefiere seguir enfadada antes que canalizar sus energas en informarse sobre la
situacin. Es como el anuncio de la famosa marca de cigarrillos Taryton de los
aos treinta que caracterizaba a un hombre con un ojo amoratado y una vieta en
la que deca orgullosamente: Los que fuman Taryton prefieren luchar antes que
cambiar!. Debido a que los rgidos patrones de conducta de nuestra tierna
infancia nos hacen sentir que no podemos cambiar, la mayora tendemos ms a
aferrarnos y quejarnos, o a defender tenazmente nuestras posturas, que a
responsabilizarnos para cambiar una situacin desagradable.
As que sta es la primera consideracin que se ha de tener en cuenta:
preguntarnos si existe un sincero deseo por nuestra parte de hacer que las cosas
sean diferentes, o bien, si simplemente estamos aprovechando esta situacin
como una oportunidad ms para quejarnos acerca de algo y hacerse la vctima.
Observe la situacin que usted ha escrito. Si usted puede decir con sinceridad que
le gustara que las cosas fueran o hubieran sido distintas, la pregunta entonces es:
distintas, pero de qu forma?
Desea una solucin amistosa y pacfica o prefiere hacer que la otra persona se
arrodille ante usted? Escriba con franqueza varias conclusiones para la siguiente
frase: En esta situacin quiero....
Cuando se hayan aclarado sus sentimientos, entonces puede decidir lo que usted
realmente quiere de la otra persona. Desea que sta sepa, piense, sienta o haga
algo?
Cuando tenga usted claro lo que quiere de la otra persona puede pasar a la fase
siguiente, que es recoger informacin, averiguar ms acerca de la otra persona, a
fin de poder aumentar sus probabilidades de xito.
Paso nmero 2. Cmo son sus intenciones, de magia blanca o de magia negra?
Cuando nos informamos sobre una persona o una situacin, puede que haya una
o dos intenciones que nos motiven. Es posible que deseemos mostrar nuestra
buena voluntad, reducir las tensiones y aumentar el entendimiento. O tambin
puede ser que, consciente o inconscientemente, estemos recopilando datos para
utilizarlos con fines no tan honorables, como manipular a la otra persona o
emplear la informacin en contra de ella.
Hay poca diferencia entre la magia blanca y la magia negra. Est relacionado con
la tica -la eleccin de hacer uso de la informacin para fines positivos o

87

negativos-. Para los que creen en la magia, ambos tipos funcionan. Pero los
resultados son totalmente opuestos, porque dependen del corazn y la mente de
la persona en cuestin. Nada tiene que ver con el grado de pericia o habilidad
para procesar la informacin o el poder.
Si las intenciones de la persona que busca la informacin son sinceras y pacficas,
es muy posible que se sea el medio para resolver el problema. Si, por el
contrario, la utiliza para manipular, dominar o herir a alguien, es posible que su
estrategia funcione en el sentido de que puede lograr la derrota de su
adversario. Pero como sus intenciones no eran sanas, finalmente descubrir que
la situacin no se ha resuelto verdaderamente, en el aspecto de conseguir una
mayor claridad y comprensin. Y cuando no afrontamos una situacin difcil con
buenas intenciones, es muy probable que volvamos a encontrarnos con
situaciones similares una y otra vez, hasta que realmente comprendamos el
porqu se repiten y aprendamos cmo evitarlas.
A continuacin viene un ejemplo de lo que quiero decir con un estado mental de
magia blanca con respecto a uno de magia negra, en el proceso de
informarse. Pongamos el caso de Esteban, nuestro asediado empleado de la
compaa aeroespacial. Esteban se encuentra con Pilar, una compaera que
tambin haba tenido a Silvia como supervisora en otro departamento. Esteban,
antes de tener tiempo de intentar superar su dificultad con Silvia y de clarificar sus
intenciones informndose sobre ella, obtiene y comparte la informacin con Pilar
del mismo modo que lo hacen muchas personas: respondiendo a una situacin
negativa con chismorreos. El escenario sera el siguiente:
PILAR: Hola, Esteban! Cmo te va?
ESTEBAN: Puf. Vale ms que no me preguntes.
PILAR: Que te pasa
ESTEBAN: Silvia.
PILAR: Ah, ya! La han trasladado a tu departamento. No te parece odiosa?
ESTEBAN: S. Se dedica a echar por tierra todo lo que hago! Te haca a ti lo
mismo?
PILAR: No slo a m, sino a todos los que se dejaban avasallar.
ESTEBAN: Puedes decirme algo acerca de Silvia? Bueno, ya sabes lo que
quiero decir, algo que me sirva de ayuda la prxima vez que se meta conmigo.
PILAR: Ummm... te acuerdas de Eva Prez?
ESTEBAN: Que estaba en el departamento de proceso de datos?
PILAR: S! Como sabes, Eva no toma nada, bueno ya sabes a qu me refiero... Y
cuando Silvia intent meterse con ella, no veas! Encontr la horma de su zapato!
Eva se la llev al despacho del seor Pardo para mantener una conversacin
los tres juntos!
ESTEBAN: El seor Pardo? El jefe de Silvia? Noo! y qu pas?
PILAR: Que cambiaron a Silvia de departamento.
ESTEBAN: A mi departamento. Un milln de gracias, Eva!

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PILAR: Bueno, Esteban, ya sabes que estoy contigo. Silvia es una bruja.
ESTEBAN: Qu debo hacer?
PILAR: Te aconsejo que pidas un traslado o te enfrentes con ella en el ring.
ESTEBAN: Bueno, yo no soy de ese tipo de personas que les gustan las
confrontaciones. Bueno, ahora tengo que marcharme. Oye, Pilar, te agradecera
que no comentaras esta conversacin, ya sabes lo que quiero decir. Vale?
PILAR: No te preocupes. Buena suerte, chico. Tenme al corriente!
Lo ven?, aunque muchas veces no nos demos cuenta, siempre estamos
recopilando informacin. Siempre estamos hablando de los dems o averiguando
cosas acerca de ellos. El problema es que cuan do realmente necesitamos esa
informacin para solucionar un problema, tenemos muy poca o ninguna idea de
cmo hacerlo cientficamente.
Esta interaccin es un buen ejemplo del mal camino que Nevamos la mayora
cuando recibimos o damos datos acerca de alguien. Esteban estaba frustrado y
furioso y utiliz el encuentro con Pilar para sacar su propia infelicidad y defenderse
a expensas de Silvia. Pilar, que posiblemente tambin tena muchas cosas contra
Silvia y quera ponerse de parte de Esteban, respondi hacindole cmplice de
una murmuracin amistosa.
Pero cuando terminaron de despacharse con Silvia, qu es lo que
consiguieron Pilar y Esteban? Llegaron a alguna conclusin real sobre Silvia y el
tipo de problemas que haban tenido con ella? Encontr Esteban una solucin
para tratar con Silvia y resolver su propia situacin? Aprendi Pilar a saber
responder a un superior poco razonable, para que eso pueda ayudarla en el futuro
si vuelve a encontrarse ante una situacin semejante?
No. Lo que consiguieron Esteban y Pilar fue reafirmarse an ms en sus posturas
contra el adversario y tener menos capacidad para observar el comportamiento
de Silvia de una forma objetiva y productiva. Despus de dejar a Pilar, Esteban
posiblemente se sentira ms furioso y estara ms a la defensiva contra Silva. Y
Pilar pensara que haba ayudado a Esteban ponindose de su parte contra el
enemigo.
Esto es lo que yo denomino recoger informacin a travs de un estado mental de
magia negra. No significa que estemos intentando obtener informacin de una
forma deshonesta o que la vayamos a emplear para daar a alguien. La mayora
no participamos en esta clase de conversaciones con malicia. Sencillamente
estamos heridos y no sabemos muy bien cmo tratar a esa persona que nos est
causando ese malestar.
Ahora vamos a cambiar el escenario anterior. Supongamos que Esteban est en el
primer paso para conseguir informacin -examinarse internamente- del modo ms
consciente, objetivo y sincero posible. Primero descubre que est furioso con

89

Silvia y que le gustara vengarse de ella. Despus, tras un monlogo interno sobre
sus sentimientos, se da cuenta de que lo que realmente quiere es conservar su
trabajo y conseguir el respeto de Silvia. En ese punto ha pasado del estado de ira
al de desear sinceramente resolver las dificultades de la mejor manera posible.
Ahora puede pasar a la segunda fase, el proceso de conseguir informacin, que
en este caso sera saber lo mximo posible acerca de Silvia. Cmo ha sido su
pasado? Dnde haba trabajado antes? A qu responde bien? A qu no
responde tan bien? Cundo es su cumpleaos? Qu tipo de flores le gustan?
Cmo est el ambiente en su casa? Est casada? Viuda? Divorciada? Sale
con alguien? Tiene hijos? Tiene alguna dificultad en su vida personal que pueda
ser la clave de su desagradable comportamiento?
Aqu Esteban se convierte un poco en un espa. Pero est bien, porque sabe que
va a utilizar la informacin que reciba con fines constructivos. Su intencin es del
tipo magia blanca.
Esteban decide cul es la mejor forma de obtener informacin, si necesita hablar
con alguien que conozca a Silvia y que haya trabajado con ella. As que llama a
Pilar y le propone ir a comer juntos. Vamos a ver qu sucede.
ESTEBAN: Pilar, la razn por la que te he invitado a comer, y supongo que no te
sorprender, es porque tengo algunos problemas con Silvia Casals.
PILAR: Silvia? iUf!, te compadezco.
ESTEBAN: Las cosas han Negado a un punto que creo que son perjudiciales para
m, personalmente, y para mi trabajo. Imagino que Silvia se debe sentir muy
frustrada con esto. Me pregunto si tienes tiempo para que te explique un poco lo
que est pasando.
PILAR: Claro que s.
ESTEBAN: Me gustara ver si puedo aclarar algunas ideas en nuestra charla y
sera estupendo que pudieras darme alguna informacin til, dada tu gran
experiencia con ella. Te parece bien?
PILAR: Estar encantada de poder ayudarte.
ESTEBAN: Me gustara dejar claro que el propsito de este encuentro no es el de
obtener informacin para usarla en contra de Silvia. Con esto me refiero a que
hubo un tiempo, especialmente al principio, cuando pareca que vena a trabajar
con la armadura de guerra puesta...
PILAR: iS, as es!
ESTEBAN: ... Si que senta ganas de estrangularla! Ahora creo que ya he pasado
esta etapa. Lo que realmente deseo es hallar un sistema para trabajar con ella sin
frustrarme y poder ser eficiente. Me gustara que a ella le pasara lo mismo. Quiero
que entiendas que no pretendo que me reveles ninguna informacin confidencial o
que te resulte violento comentar.
PILAR: Te lo agradezco.
ESTEBAN: Bueno... hblame de Silvia. Cules son sus buenas cualidades?

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PILAR: Al principio mi experiencia con ella fue bastante dura, pero cuando te das
cuenta de que en realidad es una persona bsicamente insegura, ya no la ves con
tan malos ojos.
ESTEBAN: Insegura? En qu aspecto?
PILAR: Hace poco que se ha divorciado. No s si lo sabias. ESTEBAN: No, no
tena ni idea. Cundo fue eso?
PILAR: El ao pasado. Haba sido uno de esos matrimonios largos. Y ahora est
teniendo muchos problemas para educar ella sola a su hija.
ESTEBAN: Cuntos aos tiene su hija?
PILAR: Creo que tiene unos nueve aos. As que est pasando una temporada de
mucho estrs y ya sabes lo que es trabajar para esta empresa. Es realmente duro,
siempre temes perder tu puesto. As que cada vez que la cambian de
departamento se pone muy tensa hasta que se siente segura en su nuevo
territorio.
ESTEBAN: Yo he tenido un choque de personalidades con ella respecto a mi
sistema de trabajo. Yo tiendo a ser metdico, lento, preciso, y ella es como si
estuviera haciendo una carrera de caballos, es una adicta al trabajo, que lo quiere
todo hecho para ayer. Deseo demostrarle que puedo hacer un buen trabajo.
Siempre he tenido muy buenos informes. Pero tengo la sensacin de que me est
forzando a adoptar su modo operandi y yo no puedo cambiar mi forma de ser. Me
gustara hablar con ella de esto, pero no s muy bien cmo enfocarlo. Puedes
aportarme algo?
PILAR: Lo que puedes hacer es aprovechar un momento en el que est relajada.
Que, por cierto, suele ocurrir despus del caf de la marrana. No hables con ella
antes! Y entonces, le podras decir justo lo que me has dicho a m. Silvia es
bastante directa cuando hay que afrontar algo. Creo que tiene buen corazn,
haba momentos en los que se mostraba muy comprensiva con mis problemas.
Pero creo que a veces no se da cuenta de cmo se pone con los dems. Y est
tan preocupada por su propio puesto y en entregar a tiempo el trabajo a su
superior que no confia demasiado en ti. Puede que creas conveniente decirle esto.
ESTEBAN: Vamos a ver si entiendo lo que me ests diciendo. El mejor momento
para hablar con ella es despus del caf de la maana. Y entonces debo
plantearle mi dilema.
PILAR: Eso es.
ESTEBAN: Me sugieres que vaya a verla a su oficina? O antes debera enviarle
una nota?
PILAR: Envale una nota si as te sientes mejor. Pero creo que es ms
conveniente asomar la cabeza por su oficina despus del caf y decirle que te
gustara hablar con ella cuando tenga un momento acerca de un tema importante.
ESTEBAN: Hay algn otro incidente o experiencias que hayas tenido con ella
que creas que me pueden ser de utilidad?
PILAR: Vamos a ver! Estoy tratando de recordar. Bueno, no es la primera vez que
sucede esto con Silvia. Un da se meti con Eva Prez, de la seccin de proceso
de datos.
ESTEBAN: Qu pas?

91

PILAR: Eva tuvo que recurrir al seor Pardo y ste actu de mediador entre ellas.
ESTEBAN: Cul crees que fue la leccin que aprendi Silvia de esa
circunstancia?
PILAR: Bien, a m no me da la impresin de que haya aprendido su leccin
todava. Quiero decir que sa es, en parte, la razn por la que la han trasladado a
tu departamento. De todos modos, creo que ese incidente la puso muy nerviosa,
porque a ella le preocupa mucho su imagen ante sus superiores, y realmente casi
le da un ataque cuando Eva mand una nota al seor Pardo solicitndole una
reunin entre los tres.
ESTEBAN: Mmmm. Eso me indica que es mejor no enviarle una nota, porque
podra tocarle la fibra. Podra tener miedo de que yo le hiciera lo mismo que Eva.
PILAR: Estoy de acuerdo.
ESTEBAN: Quizs seria mejor decirle algo as: Estoy muy angustiado y
preocupado por mi trabajo, me gustara hablar contigo acerca de nuestras
diferencias, ahora que todava estn en una fase incipiente, en vez de esperar a
que se nos escapen de las manos>>. PILAR: Eso me parece bien.
ESTEBAN: Estupendo. Realmente aprecio lo que has hecho, Pilar. Por cierto,
aunque es poco probable que pase, si Silvia fuera a preguntarte algo acerca de
m, tienes mi permiso para comentar esta conversacin. Slo quiero que sepas
que no tengo intencin de hacer nada a sus espaldas.
PILAR: Ya lo s. Espero que funcione. Tenme al corriente!
Paso nmero 3. Slo hechos, seora.
Ciertamente, esta conversacin es bastante diferente de la anterior. Aqu Esteban
ha adoptado una estrategia que le ayudar en su fase final de recopilacin de
datos, que tendr lugar cuando se encuentre con Silvia cara a cara. Cules eran
los componentes distintos de esta estrategia y cules sus resultados?
1. Claridad inicial acerca de sus intenciones. Aclarando sus intenciones al principio
y hacindole saber a Pilar que no quera ir con tapujos, Esteban evit la
posibilidad de ponerla en una situacin embarazosa o difcil y aument las
posibilidades de obtener el tipo de informacin que deseaba.
2. Darle a Pilar la opcin de responder. Al decirle claramente a Pilar que no quera
que le contase nada que le hiciera sentir violenta, Esteban sigui aumentando sus
oportunidades de conseguir datos tiles.
3. Objetividad y tratar de ser justo al exponer la situacin. Al intentar comprender
la situacin de Silvia, as como la suya propia, y al evitar atacarla, Esteban anim
a Pilar a responderle con agrado.
Consiguiendo de este modo ms informacin acerca de su experiencia con Silvia,
en vez de una informacin cargada de connotaciones en contra de ella.

92

4. Preguntar por los hechos en vez de por los sentimientos u opiniones. Ustedes
observarn que Esteban preguntaba slo por los hechos, no por las cosas de
carcter emocional. Quera conocer la experiencia de Pilar, los incidentes reales
que sucedieron, hechos acerca de su vida privada y su estilo de trabajo que
puedan ser tiles para obtener una imagen ms precisa de la persona con la que
est tratando. De esta forma, se evit que la conversacin degenerara en
chismorreo o conjeturas.
5. Indagar acerca de las buenas cualidades de Silvia. Una vez ms, Esteban
necesitaba una informacin equilibrada para poder precisar mejor cules eran sus
opciones. Saber las buenas cualidades de Silvia no slo estimul a Pilar a realizar
un anlisis ms equilibrado, sino que tambin ayud a que Esteban pudiera ver el
aspecto humano de Silvia y enfocar el asunto desde una perspectiva positiva.
6. Comprobar con Pilar. Esteban comprob con Pilar que haba entendido
correctamente lo que le estaba diciendo. Repitiendo lo que Pilar le haba dicho o lo
que l pensaba que ella quera decir, le dio la oportunidad de corroborar los
hechos. As Pilar poda estar tranquila de que su conversacin no iba a ser
tergiversada o malinterpretada. Y Esteban, a su vez, se aseguraba de estar
recibiendo la informacin correctamente.
El resultado de este tipo de proceso con respecto al otro tipo que vimos en la
primera situacin es como la diferencia que existe entre sacar pirita de hierro de
una mina o el mineral autntico. En el primer encuentro de Esteban con Pilar, lo
nico que consigui Esteban fueron datos teidos de chismorreo y la visin
negativa de Pilar respecto a Silvia. Este tipo de informacin es partidista en el
mejor de los casos, y en el peor incorrecta. Por lo que es bastante intil en lo que
a fines constructivos se refiere.
Pero en el segundo encuentro Esteban ha conseguido una autntica mina de
datos provechosos. El saber que Silvia es en el fondo una persona de buen
corazn, pero insegura y que est atravesando un perodo de gran estrs laboral y
personal es una gran ayuda para confraternizar con ella y hacerle bajar la guardia.
El dato de que est ms relajada despus del caf de la maana le ayuda a saber
cul es el buen momento para hablar con ella. El conocer la confrontacin entre
Silvia y Eva le sirve para tener en cuenta que el mandarle una nota podra
interpretarlo como una provocacin. Y el hecho de que en otras ocasiones Silvia
se mostrara comprensiva con las necesidades de las personas a las que
supervisa, le da a entender que es una persona razonable y que al menos tiene
una oportunidad de resolver amigablemente los problemas con ella.
Hacer que la investigacin valga la pena
Oficialmente usted se ha convertido en un espa. Tiene un maletn abultado, lleno
hasta los topes de exquisitos chismes acerca de la otra persona. Sabe a qu hora

93

se levanta por la maana, cundo se va a la cama, su color favorito, si se pone

leche en el caf o azcar en el t. Conoce sus puntos fuertes y su taln de
Aquiles. Ahora es el momento de actuar, de reunirse con ella, de hablar, de ver si
pueden resolver amistosamente sus diferencias basndose en los datos
acumulados.
Pero la investigacin en s misma y por s misma no es garanta de xito a la hora
de resolver un conflicto. Saber qu hacer con la informacin es tan importante
como lo primero. Cunta informacin utilizar? Cunta se puede gastar? Cmo
estar seguro de emplearla de forma eficiente?
Piense en la analoga de la nutricin. Al igual que estamos recibiendo y
procesando informacin constantemente, estamos tambin alimentando y
asimilando la comida que pasa por nuestra boca. Para que nuestro cuerpo est
sano y opere con el mximo rendimiento, no comemos todo lo que vemos. Hemos
de seleccionar, decidir lo que es bueno para nuestra salud y lo que no lo es. Luego
hemos de decidir cundo comer esos alimentos y en qu cantidades. Si comemos
demasiado, engordamos. Si comemos poco, nos morimos de hambre. Slo
cuando equilibramos nuestra informacin nutricional podemos potenciar nuestras
oportunidades de que su funcionamiento nos conduzca a un bienestar ptimo.
En nuestras vidas estamos constantemente inundados de informacin.
Instintivamente nos vemos obligados a seleccionar, valorar y sentir cada
informacin recibida a travs de los peridicos o de la televisin, porque de lo
contrario nos convertiramos en papeleras a los cinco minutos. Hemos aprendido a
dejar pasar una pequea fraccin del uno por ciento, de toda la informacin que
recibimos. Es una forma necesaria de autoproteccin, que tambin podemos
aplicar en la seleccin de datos apropiados para emplearlos en el proceso de
solucionar disputas.
Al elegir informacin es de suma importancia recordar que nuestra intencin es
siempre tratar directamente el conflicto. Volvamos al criterio establecido en el
captulo anterior: quiere que la otra persona sepa algo? Piense algo? Sienta
algo? Haga algo? Qu es lo que usted quiere alcanzar con esta informacin?
Slo que terminen las tensiones? Estabilidad econmica? Una promocin en
el trabajo? Amistad? Reconciliacin?
El proceso de seleccin: decidir qu informacin usar.
Usted nunca utiliza toda la informacin recogida, al igual que tampoco se usa en
un proyecto de investigacin. Si lee todo un libro porque ha de dar una
conferencia, al final slo emplear una o dos lneas del mismo. Si usted es
fotgrafo, sabe muy bien cuntos rollos de pelcula tiene que gastar para
conseguir dos o tres buenas tomas. Lo mismo ocurre con la preparacin para
resolver un conflicto. Cuanto ms hbil sea en refinar y destilar el contenido

94

esencial de la informacin obtenida, mejor equipado estar para dialogar con la

otra persona.
Seleccionar la informacin adecuada supone tomar decisiones respecto a lo que
es necesario, lo que puede utilizarse, lo que debe guardarse por el bien de todos.
Al entrar en el proceso de seleccin y eliminacin, hgase las siguientes
preguntas. Qu me dice este hecho concreto sobre la otra persona? Es
importante para mis objetivos? Cmo puedo utilizarlo a mi favor? Y si lo hago,
daar a la otra persona?
La informacin que ayuda: informacin clarificadora Generalmente, tras haber
investigado una situacin, a una persona o personas, la informacin que usted
desea conservar servir para aclarar cosas y avanzar hacia una solucin pacfica
de las hostilidades.
Algunos datos pueden ser interesantes pero no aportar nada nuevo a la situacin.
Si, volviendo al ejemplo anterior, Esteban hubiera descubierto que el desayuno
favorito de Silvia eran los cereales de Kellogg's, puede que creyera que Silvia
padeca hipoglucemia y que poda llegar a matarla en una crisis de bajada de
azcar. Por otra parte, dado que no tiene pruebas para esa hiptesis,
probablemente acabar con la conclusin de que esa informacin en particular es
interesante, pero no tiene mucho valor para el tema de cmo resolver las
tensiones en su relacin laboral.
Cuando Esteban empez a recopilar informacin acerca de Silvia consigui
muchos datos gracias a Pilar. Qu es lo que decidi emplear, en su anlisis final?
Cmo opt por usarla? Aqu hemos reconstruido hipotticamente el carcter de
la reunin.
Son las 9,25 del lunes, Esteban ve a Silvia desaparecer en su oficina con su taza
de caf en la mano. Cinco minutos despus, esperando que el elixir ya haya
hecho su efecto, Esteban respira a fondo, reza al Dios de los ingenieros
aereospaciales y entra en la oficina de Silvia. La puerta est abierta.
ESTEBAN: Toc, toc!
SILVIA: S?
ESTEBAN: Hola, Silvia, puedo entrar?
SILVIA (sospechando): Adelante.
ESTEBAN (sentndose): Cmo ests esta maana?
SILVIA: Como de costumbre a esta hora del da, tomando mi caf y subrayando mi
agenda. Como siempre. Qu puedo hacer por ti?
ESTEBAN: No quiero entretenerte mucho. Pero me preguntaba si tendras unos
minutos para hablar.

95

SILVIA: Siempre tengo unos minutos. Ya sabes que tenemos una poltica de
puertas abiertas y que yo soy una buena empleada.
ESTEBAN: Bien, ltimamente he notado que haba tensin entre nosotros y la
causa, al parecer, es mi forma de trabajo. Tengo la sensacin de que tienes
algunas reservas respecto a mi mtodo. SILVIA: Cierto, as es. Tienes razn. Y
estoy contenta de que hayas sacado el tema!
ESTEBAN: Me gustara que pudieras hablar ms de tus sentimientos y
expectativas con respecto a m.
SILVIA: Estar encantada. Como directivo quiero que se haga un buen trabajo,
quiero asegurarme de que todos en esta seccin trabajan con la mxima eficacia y
eficiencia y de que nuestros informes estn a tiempo. Porque as es como yo
trabajo y es realmente importante para m, de acuerdo? Y una de las cosas que
he percibido en estos momentos es que, comparando con las otras personas del
departamento, parece que t ests perdiendo el tiempo. Y tengo miedo de que, si
esto contina, todo el departamento haga lo mismo y yo sea como un cero a la
izquierda.
ESTEBAN: Bueno, puedo darme cuenta de cmo has llegado a esa apreciacin
basndote en tu afn de que el trabajo est hecho a tiempo. No obstante, hace
seis aos que estoy en este puesto.
Siempre he tenido excelentes informes. Y entrego trabajos excelentes. Puede que
me lleve ms tiempo que a los dems, pero eso se debe a que tiendo a ser ms
perfeccionista que otros. Por eso puedes confiar en el trabajo que te entrego. Y
creo que lo que yo estoy sintiendo ahora es una falta de confianza por tu parte. Lo
que me hacer estar angustiado y por eso quera hablar contigo, para ver si
podemos resolver bien de ambos.
SILVIA: Verdaderamente aprecio que hayas venido a verme. Quiero hacer constar
que en el corto tiempo que llevo aqu, no tengo nada que decir en contra de la
calidad de tu trabajo. De lo que me quejo es de la cantidad y la rapidez. En lo que
a calidad se refiere, estoy convencida de que ser superior. Ha sido as con todos
los dems.
ESTEBAN: Podras decirme cmo te gustara resolver la situacin? SILVIA: Me
gustara estar segura de que tu lentitud no me va a provocar una lcera. Quiero
saber que cuando te doy un trabajo, que no es de mayor volumen que el que le
doy a los dems, va a estar en mi mesa cuando lo necesito. Odio ponerme
nerviosa porque las cosas no estn a tiempo.
ESTEBAN: Lo que ests diciendo es que si te entrego mi trabajo a tiempo no
habr ningn problema entre nosotros?
SILVIA: As es. Y para que an quede ms claro, no quiero que me entregues los
informes en el ltimo momento. Necesito tener una oportunidad para echarles un
vistazo antes de entregarlos.
ESTEBAN: Es posible que yo no tuviera eso en cuenta. Yo tena una relacin
diferente con el anterior supervisor. Pondr todos los medios para entregarte el
trabajo cuando lo necesites. Ahora, tambin quiero decirte que necesito trabajar
sin estar bajo presin. Tengo la sensacin de que ltimamente me has estado
dando trabajo extra. Probablemente tenga que ver con tus expectativas de hacer

96

rpidamente el trabajo. Si alguien tiene la capacidad de hacer las cosas deprisa,

es posible que pueda rendir el doble. Pero yo me angustio mucho en esa
situacin.
SILVIA: Estoy segura de darte el mismo trabajo que a los dems. Pero quizs he
sido un poco dura contigo. No lo s, pero de todos modos no. era sa mi intencin.
Lo que voy a hacer es lo siguiente: voy a mirar el trabajo que les he dado a los
dems y el que te he dado a ti. Y comparar. Si resulta que tienes razn, voy a
corregirlo.
ESTEBAN: Eso me parece justo.
SILVIA: Pero no te prometo nada! Si resulta que no es as, tendremos que hacer
algo.
ESTEBAN: Otro tema que quera comentar es el de la reunin de la semana
pasada. Sent que me estabas desprestigiando delante de todo el mundo.
SILVIA: No es as! Qu dije?
ESTEBAN: Bien, t...
SILVIA: Ser mejor que puedas demostrar una afirmacin de este tipo. Me
considero una buena supervisora, y un buen supervisor no va haciendo esas
cosas. Posiblemente ests muy susceptible en estos momentos.
ESTEBAN: Otros compaeros tambin me lo comentaron, al acabar la reunin, as
que no creo que fuera slo mi percepcin.
SILVIA: Mmmm. Sabes qu? Adems de la poltica de puertas abiertas, tambin
tengo una mente abierta. Djame pensar y volver a repasar mis notas de la
reunin. Pero ya te digo en este mismo momento que si dije algo que te molestara
no era en absoluto mi intencin. Creo en la franqueza, eso es todo.
ESTEBAN: Me parece bien, Silvia. Bueno, tampoco creo que tengamos que darle
muchas vueltas. Slo quera hacerte saber que me gusta mucho mi trabajo y que
quiero hacerlo bien. Tambin deseo que se beneficie el departamento, y que todos
nos llevemos bien.
SILVIA: Entonces estamos en la misma lnea, porque justamente es eso lo que yo
quiero tambin. Te apetece un caf?
La reunin con la otra persona: el proceso de un dilogo sin confrontacin
Cuando deseamos que otra persona nos entienda y respete, y cuando nosotros
tenemos la voluntad de obrar del mismo modo, se potencian al mximo las
posibilidades de resolver o evitar el conflicto. Entrar en un dilogo con la intencin
de respetar los sentimientos de la otra persona y los propios, con sinceridad y sin
atacar, es el medio ms eficiente de conseguirlo.
A primera vista puede parecer que Silvia y Esteban no estaban en una posicin de
igualdad en el camino hacia la solucin del problema. A fin de cuentas, fue
Esteban el que recogi la informacin, desarroll la estrategia y provoc la
reunin. Silvia no hizo nada para participar activamente en el proceso.

97

La creencia popular nos ha hecho ver que slo hace falta uno para comenzar una
disputa y dos para terminarla. Pero como ya sabemos, lo contrario tambin es
cierto: mientras que hacen falta dos para mantener una reyerta, uno puede iniciar
y guiar el proceso para resolverla.
En una situacin conflictiva ambas partes no necesitan dedicarse a la
investigacin y a la planificacin de estrategias para solucionar sus diferencias. Si
una de ellas est haciendo sus deberes, tiene una fuerte voluntad de solucionar
las cosas y es tenaz, a menudo, puede superar la resistencia o falta de voluntad
de la otra a participar en el mismo juego.
Desde luego que es ms fcil si las dos estn dispuestas activamente a buscar
una solucin pacfica e indagar en el problema. Pero no es absolutamente
necesario. No hay que rendirse porque la otra persona no sea tan abierta como
usted en un principio.
En el caso de Silvia y Esteban ste demostr su voluntad de comprender la
perspectiva de Silvia; acercarse a ella con sinceridad y abiertamente fue un medio
eficiente de invitar a su supervisora a un dilogo sin confrontaciones. Al principio
ella estaba a la defensiva. Pero a medida que avanzaba la reunin, se dio cuenta
de que no la estaban atacando y que Esteban slo deseaba ardientemente hacer
bien su trabajo y mantener una relacin laboral amistosa. Entonces se relaj y
pudo responder de una forma ms positiva y abierta.
Una de las cosas ms importantes a tener en cuenta antes de entrar en una
discusin de este tipo, es que realmente no sabemos lo que piensa o siente la otra
persona. Aunque parezca obvio, no es as. En una situacin difcil, generalmente
solemos caer en el riesgo de creer que sabemos cmo se siente la otra persona:
sus pensamientos, sus intenciones, sus motivaciones, las acciones que va a
emprender. Aunque conozcamos el pasado de la otra persona, con demasiada
frecuencia nos basamos en la larga retahla de cosas horribles que proyectamos
en ella, que incluyen nuestros miedos, fantasas e inseguridades.
Cuntas veces recuerda haber dicho: Nunca voy a hacer eso... Ella no atiende
a razones... Esos tos son unos ...? Por lo general no estamos dispuestos a ir
ms all del aspecto exterior de una persona -e incluso del nuestro- a fin de
descubrir quin se esconde realmente detrs de la mscara. No solemos dejar a
un lado nuestras reacciones de ira, dolor y miedo para ayudar a que la otra
persona haga lo mismo.
Si Esteban hubiera ido a hablar con Silvia sin haber hecho su investigacin, habra
adoptado su antigua postura defensiva: Es imposible, nunca podr hablar con
ella, slo quiere despedirme. Es muy posible que hubiera ocurrido. Cuando
creemos que sabemos lo que la otra persona va a hacer o decir, a menudo
creamos una profeca que nos satisfaga. Nos preparamos esperando lo peor. Si

98

nos ponemos a la defensiva, la otra persona lo nota y adopta la misma postura.

Las oportunidades para entablar un sincero y productivo dilogo se ven reducidas
a cada minuto.
Tambin es cierto que podemos predecir el patrn de conducta de una persona
basndonos en su pasado. Fue un gran abogado criminalista, Louis Nizer, el que
dijo: Si deseas saber lo que va a hacer un hombre en cada situacin, observa
sus acciones pasadas. Es lo que yo llamo, la ley de la probabilidad. Sin lugar a
dudas es una observacin muy precisa -la gente tiende a actuar respondiendo a
ciertos estmulos a los que siempre han reaccionado y respondido del mismo
modo- hasta que se rompe ese patrn. Mi opinin en el caso de solucionar
conflictos es que al romper nuestros propios patrones de conducta, tomamos la
iniciativa ayudando a la otra persona a cambiar tambin su comportamiento. Una
vez que analizamos nuestra personalidad como atacante, acomodaticia, evasiva o
estancada, y rechazamos sucumbir a la tentacin de interpretar de nuevo esos
papeles tan poco productivos, damos una oportunidad a la otra persona de salirse
de su modelo inconsciente de respuesta.
Ahora bien, puede que no eligan hacerlo. Puede que se resistan a esa
incomodidad que se siente en el territorio nuevo y poco familiar de la sinceridad y
la apertura. Pero no podemos controlar la respuesta de otra persona. El hecho de
que tenemos un control limitado sobre los resultados, es muy difcil de aceptar en
una situacin conflictiva. Podemos creer que tenemos la sartn por el mango, pero
no es as. Lo que significa que cuando entramos en un proceso de exploracin
mutua, debemos estar dispuestos, al igual que esos componentes que participan
en esos Programas de los doce pasos, a dar el primer paso, que es entregarse
a un poder superior, admitir que no tenemos control sobre nada que no sean
nuestras propias acciones y respuestas. Y muchos de nosotros ni siquiera las
podemos controlar.
Una vez ms hay buenas y hay malas noticias. Las malas noticias son que no
posees todo el control; las buenas es que cuando uno se ajusta a esa realidad,
puede aportar mucha flexibilidad en las situaciones conflictivas y potenciar las
oportunidades para lograr un entendimiento mutuamente satisfactorio.
El mal uso de la informacin: tiempo para hablar y tiempo para callar
Conjuntamente a la seleccin y el uso de la informacin existe otro aspecto
igualmente importante para resolver conflictos y que hay que destacar: el mal uso
de la informacin.
Todos poseemos informacin que puede ser perjudicial para nosotros o para los
dems. Por ejemplo, yo s cosas de todos los miembros de mi familia que podran
ser devastadoras si optara por confrontarlas con ellos. Olvdese de ello, es un
problema demasiado complicado. Pero cuntos de nosotros nos detenemos a

99

reflexionar sobre el poder que contiene la informacin que tenemos acerca de los
dems, y nuestra responsabilidad al utilizarla?
La causa de un gran nmero de disputas es el mal uso de la informacin
confidencial. En los negocios, la familia, con las amistades, en el trabajo, en el
gobierno, el empleo incorrecto de la informacin conduce a toda clase de
situaciones controvertidas que varan desde malentendidos y resentimientos,
hasta los divorcios, despidos o incluso guerras.
Podemos utilizar mal la informacin bsicamente de dos formas. O bien
retenemos una informacin importante cuando sera necesario darla a conocer, o
divulgamos hechos que deberamos callar. De ambas formas estamos incurriendo
en un abuso de poder que es mucho ms poderoso de lo que nos imaginamos.
Los budistas tienen un principio que se conoce como habla correcta. Segn
este principio no dirs nada que no sea cierto y nada que, aunque lo sea, no haga
falta decir porque exista una alta probabilidad de que hiera a alguien. El habla
correcta no implica solamente hablar con sabidura y sinceridad; tambin se refiere
al esfuerzo consciente de frenarse a entrar en el habla incorrecta, desde las
murmuraciones, las conversaciones que no conducen a nada hasta pecados
ms serios como los insultos, las mentiras y las calumnias.
El principio del habla correcta es bsico en cualquier intento sincero y
bienintencionado para resolver conflictos. Hemos de aprender cundo es
apropiado hablar y cundo permanecer callados por el bien de todos. La meta del
habla correcta, segn un comentario, es aprender a comunicar con moderacin,
cultivando la armona y la unidad entre las personas. En una situacin de dilogo
de exploracin mutua, en la que estamos sintiendo que son injustos con nosotros, es fcil
decir cosas que sabemos que aunque sean ciertas harn dao a la otra persona.
Aun as, muchas veces es absolutamente necesario.
El hecho de que la informacin sea autntica no nos da derecho a herir a otra
persona echndoselo en cara. La verdad es una condicin necesaria, pero no
suficiente, para ser expuesta a la hora de solventar una situacin. Para crear esas
condiciones que la hagan imprescindible has de recurrir a ese espacio mental de
magia blanca, en el que puedes decidir si divulgar esa informacin ser
beneficioso para todos.
Tomemos de nuevo el ejemplo de Silvia y Esteban. Gracias al radio macuto de
la oficina, Esteban se ha enterado de que Silvia haba tenido un encontronazo con
Eva Prez y que haban tenido que ir a la oficina del seor Pardo. Tambin ha
sabido que su traslado a su departamento fue debido a ese desafortunado
incidente. Esteban poda haberle dejado caer a Silvia que conoca esos hechos.

100

Poda haberle dicho: Mira, Silvia, s que en otras ocasiones has tenido
problemas con tus subordinados, yo no soy el nico al que has insultado. Y es
ms, tambin s que ests en este departamento por el asunto de Eva Prez. Y
me pregunto si al seor Pardo le gustara recibir otra nota con una queja similar.
As que vamos a aclarar nuestras pequeas diferencias antes de que se nos
vayan de las manos, de acuerdo?.
S, tambin poda haberlo dicho, pero prefiri no hacerlo. Por qu?,
sencillamente porque no habra estado en lnea con su intencin, que era resolver
sus diferencias pacficamente y conseguir una buena relacin laboral.
Si hubiera decidido pasar a la postura de atacante, si su intencin hubiera sido
darle a Silvia una dosis de su propia medicina y hablarle en el nico lenguaje
que entiende, para dejarla fuera de combate y erigirse como el nuevo campen,
posiblemente habra utilizado esta informacin en su contra. Y puede que hubiera
ganado, pero a un alto precio. Probablemente nunca hubieran tenido una buena
relacin y Silvia le habra odiado hasta el final de sus das. Y quizs ella hubiera
escrito una nota en su informe sobre Esteban, haciendo referencia a un chantaje,
lo que no es muy positivo para un currculum.
Afortunadamente, Esteban consigui lo que se haba propuesto sin tener que usar
una informacin peligrosa. No obstante, si su primera iniciativa hubiera resultado
infructuosa, podra justificarse algn tipo de tctica ms directa con Silvia, pero
slo como ltimo recurso. Y aun as, es de vital importancia la forma en la que l le
d a entender que sabe lo que sabe. En vez de atacarla con la informacin, tiene
la opcin de decir: Mira, Silvia, s que ya has tenido este tipo de problemas con
anterioridad. Tengo razones para creer que no soy la nica persona a la que le ha
pasado esto contigo. Pero quiero que nuestra relacin funcione y que esto quede
entre nosotros. Porque yo te respeto y realmente deseo que nos llevemos bien.
Esto es un modo muy distinto de exponer una informacin peligrosa en potencia.
Silvia puede conocer las intenciones de Esteban y le da la opcin de intentar
resolver la situacin, no porque sta se sienta amenazada, sino porque se da
cuenta de que Esteban en verdad desea mantener una relacin laboral amistosa y
productiva.
De lo que realmente estamos hablando es de aprender a transmitir la informacin
con habilidad. A fin de cuentas, comunicarse es una destreza que requiere prctica
al igual que cualquier otra. Aprender cundo utilizar los datos es crucial para
comunicarse con sinceridad.
Afirmaciones en vez de preguntas
Otro importante aspecto de la comunicacin es la tcnica de hacer afirmaciones
en vez de formular preguntas, para lograr una respuesta ms til de la otra
persona.

101

A veces digo que las mejores preguntas son las que no llegan a formularse. En
otras palabras, en la mayor parte de los casos es preferible que te den la
informacin voluntariamente que preguntarla. Cmo es eso?
Las preguntas suelen tener una connotacin de robo. Una de las razones por
las que con frecuencia la gente adopta posturas defensivas es porque sienten que
les estn arrebatando algo, invadiendo o manipulando. sta es bsicamente la
razn por la que la prensa, en muchas ocasiones, es vista con malos ojos -porque
hacen preguntas, son los buscadores de la verdad en nuestra sociedad- y la
gente reacciona con hostilidad y sospecha, cuando son atacados de esta manera.
Pero, qu hay de las preguntas inocentes? Mi respuesta es que raramente
existe una pregunta inocente. Porque una pregunta, no importa cul sea su
intencin, es una manipulacin consciente o inconsciente. Exige una respuesta,
incluso cuando la otra persona no est dispuesta a darla.
La forma ms eficiente de obtener informacin de alguien es compartir la tuya
primero. Con ello no me refiero simplemente a hacer partcipe de tus ideas y
opiniones a la otra persona, sino a expre sar lo que quieres al recibir los datos, el
porqu los quieres, lo que vas a hacer con ellos y el beneficio que puede suponer
para el otro si los obtienes.
Volvamos a la conversacin de Esteban y Pilar. Si la observa detenidamente,
notar que Esteban slo le hace una pregunta directa en toda la interaccin. l fue
muy cuidadoso al hablar de sus sentimien tos, sus intenciones y observaciones,
pero no puso a Pilar a la defensiva pidindole informacin a bocajarro. Por el
contrario, hizo partcipe a Pilar desde un comienzo, del porqu quera la
informacin y lo que pretenda hacer con ella. De ese modo, ella se sinti ms
segura para responder desde su nivel sentimental, en vez de tener que dar con
la respuesta correcta a preguntas que podan haberla puesto en un
compromiso.
Lo que todos deseamos es crear un ambiente seguro en el que las dos partes se
sientan libres para ser lo ms sinceras posible. A todos nos corresponde
considerar cuidadosamente las cosas que puede que estemos haciendo,
intencionada o inintencionadamente, para poner a alguien en nuestra contra.
Hacemos acusaciones, empleamos la segunda persona en vez de la primera?
Es nuestro lenguaje corporal agresivo o defensivo? Alzamos los puos,
movemos los dedos, o nos ponemos de pie con las manos en las caderas? Nos
acercamos a la otra persona, traspasando su burbuja? O nos
distanciamos protegindonos y defendindonos con gestos como el de cruzar
los brazos, las piernas o el de evitar el contacto ocular?

102

Partir de una postura de sinceridad, vulnerabilidad y compasin no es

precisamente lo ms sencillo, especialmente cuando nos sentimos heridos o
amenazados. Por ello el proceso de recoger informacin es tan importante para
ayudar a aliviar la incomodidad de una situacin y construir una atmsfera de
confianza mutua.
El arte de la flexibilidad
Este proceso de recopilar y utilizar informacin contiene cierta paradoja. Por una
parte quieres investigar cientficamente y con la mayor pericia posible, a fin de
potenciar las posibilidades de obtener los resultados deseados. Por otra parte,
eres consciente de que no puedes controlar del todo la situacin, en lo que
concierne a la reaccin de la otra persona. Se ha de mantener un equilibrio entre
la tensin y ansiedad sobre lo que uno quiere y lo que la otra persona puede
desear y el acudir simplemente a la cita sin haberse preparado.
Lo que quiero decir es que hay que encontrar el punto medio entre arreglrselas
sobre la marcha y obcecarse con ello. Esto me recuerda la antigua historia
hind que explicaba Buda. Un rey le orden a un hombre que llenara un recipiente
de agua y anduviera deprisa, llevndolo sobre la cabeza. Y si derramaba tan slo
una gota de agua, se la cortaran. El problema era, cmo caminar? Si estaba
demasiado rgido y nervioso, no sera capaz de tener la suficiente flexibilidad para
evitar los baches del camino o el carro de bueyes que se le pusiera por delante.
Por otra parte, si iba muy relajado y no prestaba atencin a lo que pasaba a su
alrededor, sera fcil que derramara el agua.
La moraleja de la historia es que la actitud apropiada para caminar en el sendero
de la vida es mantener ese equilibrio entre la toma de conciencia y la flexibilidad.
Hemos de aprender el arte de estar atentos y relajados, de observar sin
preocuparnos. Cuando hayamos alcanzado este equilibrio, no tendremos miedo
de perder nuestras cabezas por una accin precipitada o a destiempo.
Cuando nos encontramos en una situacin conflictiva, hemos de conocer los
elementos que estn bajo nuestro control -cmo prepararnos para ellos, cmo ser
conscientes de nuestras intenciones y patrones de respuesta- y los que no lo
estn. Hemos de ser capaces de definir lo que queremos y emprender la accin
que nos conduzca a nuestra meta, mientras que al mismo tiempo nos
desapegamos de los resultados.
Cuando hayamos tomado la responsabilidad de nuestras propias acciones y
necesidades, dejando que el resto se desarrolle por s mismo y en su momento,
habremos creado la mejor atmsfera para responder pacficamente y
amistosamente a un conflicto.
6

103

Conflictos internos: la relacin con uno mismo se refleja en las relaciones con los
dems
He aqu un pequeo ejemplo de lo que sucedi con una lmpara de Tiffany.
Cuando la madre de Teresa y Lorena muri, empezaron a repartirse las cosas.
Todo iba bien hasta que se encontraron con la lmpara de Tiffany, una valiosa
reliquia de familia. Ambas hermanas tenan puestos sus ojos en la lmpara y
ninguna estaba dispuesta a renunciar. Al final, Teresa dijo que puesto que ella era
la mayor, tena ms derecho a quedrsela. As que la cogi y se la llev a su casa.
Eso sucedi hace treinta aos. Teresa y Lorena no han vuelto a hablarse desde
entonces. Cada vez que coincidan en una reunin familiar, sencillamente se
ignoraban. Para todos los efectos Teresa no existe para Lorena, y viceversa.
Tomemos otro ejemplo de no querer reconocer algo. Un pas hace algo horrible.
Otros pases retiran sus embajadores y rechazan reconocer al ofensor,
convirtindolo en un paria en la comunidad internacional.
Exteriormente, esto da la impresin de ser dos ejemplos separados y distintos.
Uno es a nivel personal. El otro es internacional e impersonal, muchas veces
consecuencia del tipo de situaciones conflictivas de la vida cotidiana, con las que
muchas veces nos encontramos.
Si los examinamos de cerca, nos daremos cuenta de que ambas situaciones son
muy similares. De hecho, es como si estuviramos mirando el mismo conflicto
desde distintos ngulos. Por qu? Porque implica ignorar a una persona o
entidad. Y a un nivel ms profundo, supone tambin ignorar una o ms partes de
nuestro propio yo.
Nuestros yoes repudiados: donde empieza el conflicto Qu significa un yo
repudiado?
Del mismo modo que nuestros cuerpos se componen de muchas partes, nuestras
psiques tambin se componen de varias partes o facetas. A fin de cuentas, no
somos slo una persona, sino muchas a la vez, en el sentido de que hay
muchos aspectos en nuestro carcter que se revelan en momentos diferentes de
nuestra vida, en situaciones distintas, y a veces simultneamente.
Puede que seamos conscientes de algunos de estos aspectos. Por ejemplo,
podemos tener una faceta cmica, otra de introspeccin, otra compasiva, otra
dogmtica. Estos componentes de nuestra personalidad pueden ser bastante
evidentes para nosotros mismos y para los dems. Sin embargo, a un nivel ms
difcil de reconocer tenemos otros yoes que estn escondidos en los lugares ms

104

recnditos de la memoria. En nuestro interior tenemos un nio que necesita

alimento y libertad de expresin. Tenemos un crtico que pasa revista a lo que
hacemos nosotros y los dems. Tenemos un yo encantador que es abierto y
vulnerable. Tenemos un padre interno que toma las decisiones y las
responsabilidades.
stos son slo unos pocos yoes, de los que somos menos conscientes, que viven
en nuestro interior y motivan nuestras acciones y respuestas a las situaciones y
estmulos a medida que avanzamos en nuestra vida. Al no ser conscientes de su
existencia, la mayor parte del tiempo, es fcil que no escuchemos lo que nos estn
diciendo. En nuestro convencimiento de que debemos ser maduros, realistas,
adultos, puede que reprimamos o rechacemos a nuestro nio interior. Si
creemos que no es bonito ser crtico o demasiado directo, puede que hagamos
callar a nuestro crtico interno. De igual modo, si nuestra postura en el mundo es
agresiva, basada en el deseo de poder y control, puede que no reconozcamos la
parte ms encantadora, tierna y vulnerable de nuestra naturaleza.
Cuando no queremos reconocer alguna de nuestras mltiples facetas, se dice que
estamos repudiando a ese yo.
Generalmente, estamos familiarizados con el aspecto legal del trmino repudiar.
Hemos visto un montn de veces el tpico escenario en el que un padre iracundo
insiste en que su hija se case con un eminente abogado, amenazndola con
desheredarla o repudiarla, si sta va en contra de sus deseos y se fuga con el
primer desgraciado que encuentre en la ciudad. O el caso de la anciana seora
Ferrer, que tras enterarse de que su sobrino favorito es gay, le deshereda, dejando
la fortuna de la familia, de setecientos millones de pesetas, a su gata, Michina.
Por qu repudiamos una parte de nosotros? y qu pasa cuando lo hacemos?
El psiclogo Nathaniel Branden, en su libro The Psychology of Self-Esteem,
explica el proceso de repudiar y sus consecuencias. Cuando una persona reprime
algunos de sus pensamientos, sentimientos o recuerdos, lo hace porque de algn
modo los ve como una amenaza... negativos, o inapropiados o inmorales, o no
realistas, o indicativos de alguna parte irracional de s mismo -y como peligrosos,
por las acciones a las que le pueden conducir...
Pongamos el caso de un hombre que reprime su idealismo, en otras palabras, su
aspiracin a aquellos valores fuera de lo comn. Cuando era nio, nadie le
comprendi o comparti sus sentimientos acerca de los libros que lea o las cosas
que le gustaban; nadie comparti o entendi su sentimiento... de que l deba
conseguir algo grande y difcil. Durante su vida, le oy decir a la gente: No te
tomes tan en serio. No eres prctico... Ahora, es un hombre de mediana edad,
que escucha con ojos vacos y un alma an ms hueca, las grandes cosas que su

105

hijo le dice que har cuando crezca, y le dice a su hijo que vaya a cortar el csped,
mientras l se sienta en soledad, preguntndose, por qu estoy llorando?
El hombre en cuestin repudi a su yo idealista. Esa negacin acarrea un gran
nmero de consecuencias trgicas. No slo se ha negado a s mismo la
oportunidad de explorar y disfrutar de la vida en su plenitud, sino que est a punto
de negarle lo mismo a su hijo, de pasarle el terrible legado de la represin. Y su
conflicto interno, entre su yo paternal, autoritario y crtico, y su yo idealista, se ver
reflejado en la controversia que tendr con su hijo, quien se rebelar o desterrar
sus sueos y cosechar resentimiento en contra de su padre.
Con demasiada frecuencia tendemos a echar la culpa de las disputas o conflictos
a las circunstancias o a la otra parte. Pero la realidad es que los conflictos
externos son a menudo una proyeccin externa de los conflictos que tienen lugar
en nuestro interior. Curiosamente, repudiar, en su forma legal, es generalmente la
manifestacin consciente de un proceso inconsciente. Cuando un padre repudia a
una hija por casarse en contra de sus deseos est, de hecho, repudiando esa
parte de s mismo que aspira al romanticismo y la libertad. Cuando una ta
deshereda a su sobrino porque es gay, tambin est repudiando ese yo sexual
que hay en su interior -gay o no- al que nunca ha permitido manifestarse
legtimamente o con libertad.
En resumen, puede estar seguro de que si est metido en una disputa con
alguien, primero necesita mirar en su interior para descubrir esa parte de usted
que ha repudiado, que puede ser un factor decisivo o haber desempeado un
papel importante, consciente o inconscientemente, en avivar las llamas del
desacuerdo.
Vamos a relacionar esto con nuestro primer ejemplo de Teresa y Lorena. Cuando
Teresa se apoder de la lmpara, Lorena se enfad tanto que dej de hablar a
su hermana. Externamente podra parecer que la actitud de Lorena era justificada,
a fin de cuentas, no actu Teresa como una despreciable egosta, como una
hermana detestable y avara, que todava est practicando, cuarenta aos ms
tarde, un juego de poder con su desamparada hermana menor?
Pero tomemos de nuevo nuestra pala mental y cavemos un poco ms profundo.
Lorena se considera una persona amable y razonable. En realidad, nunca se le
habra pasado por la cabeza realizar una accin como la de arrebatar algo a
alguien que tambin lo quiere y largarse con ello.
Pero haba una parte de Lorena que verdaderamente quera la lmpara y hubiera
deseado cogerla primero. Lorena no quera reconocer conscientemente esa parte
de s misma por encontrarla detestable -o, como expone Nathaniel Branden,
negativa, inapropiada, inmoral o indicativa de alguna parte irracional de ella

106

misma-. Al mismo tiempo, tambin estaba furiosa consigo misma por permitir
realizar a Teresa su acto de vil piratera.
As que Lorena transmiti a Teresa su ira hacia ese aspecto de avaricia que ella
haba repudiado en s misma.
Ahora bien, podemos alegar que Teresa se lo mereca. Pero mi punto de vista es
que, aunque la ira de Lorena pudiera estar justificada, no deba haber dejado que
la situacin se convirtiera en la Guerra de los Treinta Aos. De hecho, de no haber
tenido tanto conflicto a nivel interno, probablemente habra perdonado a Teresa,
cuando la furia y la herida inicial ya se hubieran aplacado. Mientras Lorena
rechace a esa nia posesiva que lleva dentro, que deseaba coger la lmpara
pasando de todo... difcilmente podr perdonar a su hermana porque an no se ha
perdonado a s misma.
Descubriendo nuestros yoes repudiados
El problema con nuestros yoes repudiados es que, muchas veces, no somos en
absoluto conscientes de ellos. No tenemos el menor presentimiento de que
existen. Esto, por supuesto, supone una autntica dificultad: si no sabemos que
algo existe, cmo vamos a tratar con ello? Lo primero que hemos de hacer es
descubrirlos. Una vez empec a explicarle a una cliente, en mi trabajo como
mediador, consejero y tutor, este concepto de yo repudiado. Era un caso especial
e importante por los problemas que tena con una compaera de trabajo que le
estaba activando resortes internos. El problema era que mi dienta no poda
identificarlos. Todava no haba conectado con esa parte de su subconsciente que
representaba su compaera de trabajo. As que entablamos un dilogo en el que
intentamos contactar con su yo repudiado. ste es el proceso.
JOEL: Bien, hblame de eso o de esa persona que te est afectando
profundamente.
BRBARA: Mmmm! Vamos a ver. Hay algo que realmente me repatea: la gente
que te agobia. La gente agobiante me fastidia un montn.
JOEL: Puede que la gente dominante y agobiante no te molestara si no hubiera
una parte de ti misma que tambin es as y que tus otros yoes aborrecen. Es como
si un comit interno formado por todos tus otros yoes decidiera que no les gusta
esa parte dominante. Y el portavoz del grupo, que es tu crtico interno, dijera: Puff!
No nos gusta este aspecto agobiante de Brbara. Y cuando vemos eso en otras
personas, sealamos con nuestro dedo y decimos: Sabes lo que ha hecho
ese/a jilipollas?.
BRBARA: Eso no significa que nosotros hayamos actuado de la misma manera
que nos desagrada en los dems. Quiere decir que no hemos dejado que saliera
esa parte de nosotros.

107

JOEL: Eso es cierto. No hemos permitido que esa parte ocupara su lugar.
Estamos tan ocupados derrotndola, dndole patadas en las espinillas, que
tambin hemos de proseguir nuestra subyugacin interna a nivel externo.
BRBARA: Esto es fascinante, porque yo no identifico para nada esa parte
dominante de m misma. Es totalmente inconsciente. Qu puedo hacer para
ser consciente de ella?
JOEL: Bien, vamos a seguir el proceso que perfeccionaron dos psiclogos, Hal
Stone y su esposa Sidra Winkelman, a los que admiro y he estudiado un poco. Se
conoce bajo el nombre de dilogo de voz. Ahora, muvete un poco en el sof y
ponte en la postura que esa parte dominante de ti misma crees que adoptara.
BRBARA: (sentndose y poniendo las manos en sus caderas): Vale?
JOEL: Y vamos a darle un nombre a esta parte odiosa y detestable de ti que no te
gusta.
BRBARA: Doris!
JOEL: ste es el nombre de mi madre!
BRBARA: Oh, no! Es dominante?
JOEL: No, no lo es. Ahora me gustara hablar con tu Doris. Te parece bien?
BRBARA: Desde luego.
JOEL: Doris, hblame un poco de ti. Cmo es tu vida?
BRBARA: Ni siquiera s hablar como Doris porque no me identifico con ella.
JOEL: Sencillamente, ponte en ese punto en el que te sientes furiosa y dominante
y deseas salirte con la tuya a toda costa.
BRBARA: Guau! Esto requiere un tiempo. ste es el problema de mi vida. Me
encuentro en muchas situaciones problemticas por no saber defender mis
derechos. Parece que no s cmo hacerlo. JOEL: No ests respondiendo como
Doris, sino como tu controladora. Estbamos tratando de tomar contacto con
Doris, esa parte de Brbara que es molesta y agobiante. Qu es lo que sientes
acerca de Doris, Brbara?
BRBARA: Si me encontrara con ella cara a cara, probablemente hara lo posible
por jorobarme.
JOEL: Qu es lo que hara?
BRBARA: Sera repelente y posesiva. Posiblemente empezara a darme
rdenes.
JOEL: Has dado rdenes alguna vez, Brbara?
BRBARA: No. Bueno, no realmente. Si tengo un trabajo de organizacin en el
que estoy al cargo de varias personas, les doy trabajo pero lo hago con buenos
modales.
JOEL: Hay alguien que crees que pueda pensar que eres dominante?
BRBARA: Pensndolo bien, un chico con el que estuve a punto de casarme.
Pero era tan pasivo-agresivo que cualquiera hubiera sido dominante con l. Yo
tena que tomar todas las decisiones porque l no lo haca. Y si yo quera hacer
algo siempre estaba dispuesto. Fue al cabo de dos aos cuando explot con todos
sus resentimientos sobre lo dominante que yo era.
JOEL: Cmo te sentiste?
BRBARA: Fatal. Como si fuera una zorra. Y nunca me haba visto as.

108

JOEL: Existe una parte dentro de todos nosotros, que es como un nio exigente
que quiere lo que quiere cuando lo quiere. De algn modo has decidido que esa
nina exigente dentro de ti es mala y que no slo merece ser castigada, sino que
su existencia sea negada por completo.
BRBARA: Sabes una cosa? iLos nios mimados me sacan de quicio! Si veo en
una tienda un nio mimado que empieza a hacer el numerito de quiero esto y
aquello, me pongo negra.
JOEL: Has lloriqueado alguna vez cuando eras nia?
BRBARA: Ya lo creo. De hecho, solan cogerme rabietas en pblico. JOEL:
Cmo responda la gente cuando hacas eso?
BRBARA: iNo muy bien! Mi madre se exasperaba. Los vecinos me decan que
era una nia mala. Y mi padre me pegaba.
JOEL: Quiz no desees recordar una de tus facetas de cuando eras pequea
porque ese aspecto de nia mimada fue tan reprimido. Crees que es posible?
BRBARA: Seguro que s.
JOEL: Antes me has dicho que uno de tus mayores problemas es cuando te
encuentras en situaciones en las que no te ves capaz de defender tus derechos.
Puedes hablarme un poco ms de ello?
BRBARA: En mi trabajo he tenido que colaborar con personas que tienden a ser
dominantes. He cedido mucho y suelen aprovecharse de mi flexibilidad, lo que
me hace odiarlas a ellas y al proyecto, al cabo de poco tiempo. Pero no s
enfrentarme, as que suelo quejarme y lamentarme acerca de ellas.
JOEL: No puedes sentir a Doris todava?
BRBARA: No, realmente no puedo. No la siento en absoluto.
JOEL: Esto es exactamente la definicin de yo repudiado. Has repudiado tanto
a Doris que no puedes ni llegar a sentirla. Pero sientes algo. Notas la sombra de
Doris.
BRBARA: La sombra de Doris? iSuena a pelcula de terror de las malas! iLa
sombra ... de Doris!
JOEL: Doris est proyectando su sombra sobre tu vida de la siguiente manera. Tu
sabes que te pones furiosa cada vez que ests en presencia o has de trabajar con
alguien que es dominante y odio so. Tienes una reaccin emocional con esa
persona y eso te saca de quicio. Y esta sombra afecta toda tu vida.
Hay una regla en la vida que se aplica tanto al mundo intrapsquico como al
mundo externo: todo lo que ests tratando de evitar, repudiar, o con lo que no
ests dispuesto a enfrentarte, tarde o temprano, regir tu vida. Esta ley del
universo no puede evitarse. Es como la de la gravedad. Puedes odiar la gravedad
y pasar toda tu vida negndote a levantarte de la cama. Pero tu odio hacia Ia
gravedad no la va a hacer desaparecer. Slo har que tu relacin con el mundo
sea traumtica, porque tendrs que recorrer largas distancias para esquivar
aquello que odias. Del mismo modo, cuando tratas de ignorar una parte de ti,
tienes que hacer cambios, contorsiones y concesiones, lo que seguramente te
conducir al conflicto contigo misma y consecuentemente con los dems.

109

Al final de la sesin, Brbara todava no haba podido sentir a Doris. Pero al

menos fue consciente de su existencia y de su efecto en su vida. Y como siempre
suele octirrir, cuando finalmente nos enfrentamos a aquello que nos causa dolor,
su poder sobre nosotros disminuye de forma considerable, y milagrosamente, nos
damos cuenta de que no nos preocupa tanto. Al cabo de unas pocas semanas
Brbara me cont que una de las personas dominantes de su vida, a las que
ella tanto detestaba, la haba Mamado. No se dio cuenta hasta que colg el
telfono de que ya no le caa tan mal. En realidad tuvimos una conversacin
agradable, recordaba Brbara maravillada. Ella no me avasall como sola
hacer.
EJERCICIO Examine sus manas
Al descubrir aquellas partes de uno mismo que han sido rechazadas o negadas, el
primer paso es hacer una lista de sus manas. Qu cosas le molestan realmente
de otras personas? Haga la lista.

Mire en su interior despus de haberla escrito. Tiene usted alguna de esas

desagradables cualidades en su personalidad? Si descubre que es as, escriba
aqu abajo, cules son y qu tipos de situaciones las hacen brotar.

Tcnicas para contactar con nuestros voes repudiados

Si no puede encontrar en usted mismo ninguno de esos defectos que le molestan
en los dems, es posible que se vea metido en situaciones conflictivas donde
parece que se renen todos al mismo tiempo -desde luego, siempre, en la otra
persona.
Trate de contactar con el yo en usted que posee ese defecto que tanto le
desagrada en los dems. Dele un nombre. Intente hablar con l. Si al principio no
puede sentirlo, pruebe el siguiente ejercicio de meditacin.
1. Busque un lugar tranquilo y confortable, donde pueda sentarse o estirarse.
Asegrese de que no haya nada que le distraiga y de que las dems personas de
la casa saben que no quiere que le molesten.
2. Encuentre la posicin en la que le resulte ms fcil relajarse totalmente. Puede
sentarse en una silla o con las piernas cruzadas y sobre un cojn. Si prefiere
estirarse en la cama o sobre una esterilla, hgalo.

110

3. Cierre sus ojos y respire profundamente durante varios minutos, hasta que
sienta que las tensiones van abandonando su cuerpo. Observe el ritmo de su
respiracin, armoncese con l. Sea consciente de qu forma est respirando.
Cmo son sus respiraciones, cortas, poco profundas, provienen del pecho? Si es
as, asegrese de que respira desde el diafragma: tome aire lentamente desde su
ombligo y haga que ascienda hasta su pecho, luego exhale lentamente y con cal ma. Nota: puede que le apetezca poner algo de msica suave -o quizs el silencio
absoluto-. Haga lo que crea que es mejor.
4. Relaje cada parte de su cuerpo. Comience por los pies; respire lentamente y, a
medida que exhale, sienta que toda la tensin de sus dedos, del empeine,
desaparece. Imagine que una varita mgica toca sus pies y stos se relajan
inmediatamente. Haga lo mismo con sus piernas, pelvis, estmago, pecho, brazos,
rostro, e incluso su crneo. Contine respirando profundamente y con calma.
5. Cuando sienta que se ha relajado, piense en el lugar ms tranquilo y
maravilloso que pueda imaginar. Puede ser un lugar que usted ya conozca, como
una cabaa en la montaa o su hotel favorito en el mar. O bien, puede que desee
crearlo ahora mismo. Cuando tenga la imagen de este lugar, imagnese en l.
Imagneselo de la forma ms vvida posible, contacte con l con todos sus
sentidos. Qu olor nota en el aire? De qu color es el cielo? Qu es lo que
puede percibir a su alrededor? Qu sonidos puede escuchar?
ste es su lugar seguro. Cada vez que se sienta tenso o deprimido, o cuando
desee meditar y autoexaminarse, puede relajarse e ir directamente a ese lugar
seguro de su mente.
6. Cuando se sienta cmodo en su refugio, piense en descubrir esa parte
repudiada de usted mismo con la que le gustara contactar. Qu aspecto tiene?
Cree una imagen de ese yo repudiado lo ms clara que pueda, anotando todos
sus rasgos y caractersticas personales.
7. Cuando pueda ver a su yo repudiado, imagneselo acercndose a usted.
Saldele e invtele a sentarse a su lado.
8. Pregntele su nombre. (Puede que le diga inmediatamente su nombre, puede
que no, no se preocupe si no aparece en esta meditacin.)
9. Pregntele a su yo repudiado cmo se siente y qu es lo que le gustara decirle.
Trate de hablar con este yo, descubrir por qu le ha repudiado. Hgale preguntas.
Por qu le repudi y cundo?
Cmo se siente cuando es rechazado o negado? Qu beneficios podra
aportarle en su vida si usted le diera una oportunidad? (los libros . de Hal Stone y
Sidra Winkelman, Embracing Ourselves and Embracing Each Other
-Abrazndonos a nosotros mismos y Abrazndonos el uno al otro-, son lecturas
muy recomendables para aprender el proceso de entablar contacto e integrar
nuestros yoes repudiados).
10. A medida que usted se va familiarizando con su yo repudiado, usted puede
atraer a otras partes de usted -los miembros de su junta directiva interna- para
hablar con ese yo y entre ustedes. Esto puede sonar un poco como el famoso
caso de Sybil, en el que una mujer tena diecisis personalidades diferentes.
Pero no es exactamente lo mismo. El caso de Sybil es una manifestacin

111

patolgica, en la que no exista comunicacin alguna entre los diferentes yoes, no

haba conciencia de los mismos. Pero aqu estamos hablando a una persona
usted- que puede ser y es consciente en distintos momentos, o incluso
simultneamente, de las diferentes partes de s mismo que tienen alguna
influencia, algn poder sobre su pensar y su sentir.
11. Cuando usted sienta que ha llegado al final de su meditacin, dele las gracias
a su yo repudiado por haber accedido a hablar con usted. Respire profundamente,
cuente desde diez a uno, y vaya abandonando gradualmente su refugio; al contar
uno, abra los ojos.
Puede que no encuentre a su yo repudiado en la primera meditacin, ni en la
segunda o en la tercera. No se preocupe demasiado por el tiempo que pueda
llevarle, no intente acelerar el proceso y no se desanime. Deje que las cosas
surjan a su debido tiempo. Contine practicando esta meditacin y al final ustedes
dos contactarn.
Otra tcnica til cuando uno de sus yoes repudiados est intentando ser odo es
darle un apodo. Una pareja con la que trabaj una vez encontr este mtodo muy
eficiente. Cuando el esposo admiti que al enfadarse tenda a ser muy fro, hasta
el punto de congelar a su esposa, ambos decidieron llamar a ese aspecto
Viejo iceberg. La prxima vez que se dio cuenta de que empezaba a
distanciarse y a ser fro, su mujer de pronto le dijo: Oh, oh, vale ms
esconderse! Ah viene el viejo iceberg!. Los dos empezaron a rerse y el viejo
iceberg acab convirtindose en un miembro de la familia con el que siempre se
poda contar para pasar un buen rato.
Cuando haga sus ejercicios, es posible que encuentre que los conflictos o los
problemas por los que ha pasado a lo largo de su vida estn desactivados. O lo
que es ms importante, las posibilidades de que se repitan han disminuido
substancialmente. Por qu? Porque usted no reaccionar tan intensamente al
estmulo externo que una vez toc sus resortes internos.
Brbara no slo no volvi a preocuparse por aquellos compaeros agresivos que
la solan poner entre la espada y la pared, sino que realiz una conexin vital entre
esa parte repudiada dominante de s misma y las situaciones difciles con las
que a menudo se encontraba como resultado de su temor a que la vieran como
una persona opresora. Invariablemente, una y otra vez, su falta de voluntad para
reconocer su aspecto autoritario atraa a gente y situaciones exigentes y
controladoras. Y esas personas y situaciones estaban controlando su vida.
Me gustara enfatizar, como lo he hecho en captulos anteriores, que lo ms
importante no es resolver el problema -en este caso el del yo repudiado- sino el
ser conscientes del mismo y contactar con l. Cuando se es consciente -cuando
se ha encendido la luz- se pueden ver las cosas que antes no podamos ver. Una
vez en ese punto, se trata de tener la voluntad de estar alerta y darnos cuenta

112

que, al elegir si vamos a actuar reaccionando o conscientemente, tenemos

mucho ms control sobre los conflictos de nuestra vida de lo que nos imaginamos.
Hacer que las emociones negativas trabajen a su favor
La ira, la envidia, la depresin, el odio. Estas palabras en s, casi evocan la
imagen de los diferentes niveles del Infierno de Dante, donde todos aquellos que
haban consentido en dichos indecorosos sentimientos durante sus vidas, hallaran
en el infierno una ingeniosa variedad de castigos pstumos apropiados para sus
crmenes terrenales.
Debido a nuestros condicionamientos culturales y religiosos, que tienden a ser
altamente crticos y a emitir juicios, hemos aprendido que es malo estar
enfadado, o tener envidia, o cualquier otra cosa que nos cree sentimientos
negativos con respecto a alguien. Podra parecer que no estar siempre alegre o
positivo va en contra de ciertas enseanzas bblicas. Si estamos preocupados,
frustrados o desesperados, no estamos confiando en Dios. Y lo que es peor, no
somos lo bastante agradecidos por todos los regalos que recibimos diariamente.
Aunque yo personalmente estoy a favor de ser consciente de las bendiciones,
tambin creo que este tipo de actitud es bastante contraproducente, ya que tiende
a juzgar nuestras emociones, provocando que a veces neguemos o repudiemos
las que consideramos negativas, como diran los defensores de la parte ms
alegre de la doctrina, o demonacas, como las denominaran los ms estrictos.
Personalmente tengo algunos problemas con la idea de emociones negativas,
porque mi problema empieza con la palabra en s. La palabra negativo es una
etiqueta que ponemos generalmente a aquellas cualidades o experiencias que
comnmente se consideran indeseables o no afirmativas. A fin de cuentas, el
antnimo de negativo es positivo. Parece que eso lo dice todo, no es as?
En absoluto. Especialmente si uno piensa que muchas de las cosas que en la vida
automticamente etiquetamos como negativas, son en realidad experiencias
positivas que todava no han salido a la luz.
Probablemente todos hemos descubierto, en un momento u otro de nuestras
vidas, el tesoro escondido que se halla tras una aparente desgracia, el no hay
mal que por bien no venga, la bendicin disfrazada. A raz de una relacin que no
ha funcionado, casualmente encontramos a la persona adecuada para nosotros.
Nos despiden del trabajo y encontramos otro que se adapta mucho mejor a
nuestro talento y necesidades. Nos rompemos una pierna, nos pasamos dos semanas en el hospital y nos ponemos al da de lectura, de descanso y de visitas,
cosas para las que nunca habamos tenido tiempo hasta nuestro terrible
accidente.

113

En otras palabras, un acontecimiento o experiencia puede ser negativo o positivo,

dependiendo de cmo elijamos verlo y lo que aprendamos de l. Y lo mismo
sucede con nuestras emociones.
A pesar de que, a primera vista, parece bastante obvio, no es as. En el captulo
anterior hemos hablado de los yoes repudiados, aquellas partes de nuestra
personalidad que nos negamos a reconocer y aceptar y que irremediablemente
criticamos en los dems. El rechazo no es siempre tan claro, de hecho, es
prcticamente un proceso inconsciente. Cuando nos adentramos en el concepto
de repudiar, nos damos cuenta que se extiende hasta aquellas emociones que son
una parte natural de la existencia humana -emociones que solemos considerar
como negativas.
No hay nada de malo en ninguna emocin. No hay nada de malo en sentir ira,
celos, odio o desesperacin. Los sentimientos son sencillamente eso:
sentimientos. Reaccionar con violencia cuando nos golpean, o sentirnos heridos si
nos insultan, o tristes cuando nuestros sueos se hacen pedazos, es tan natural
como tener hambre cuando no hemos comido, o estar cansados si no hemos
dormido. Todo sentimiento que experimentamos es vlido y normal en el contexto
de la condicin humana.
As que, las emociones no son negativas ni positivas. Son como son. Es
interesante observar las palabras negativo y positivo con los ojos del fsico
que ve ambas con un prisma de objetividad cientficamente calculada. Cuando
hablamos de la energa, el trmino negativo sencillamente seala el extremo de
una lnea continua, mientras que el positivo apunta hacia el extremo contrario.
Ambos son igualmente vlidos y necesarios, uno no puede existir sin el otro. Lo
mismo ocurre con todas las emociones y sentimientos que forman el complejo
paquete conocido como ser humano.
Por esta razn, tachar una emocin de negativa es emitir un juicio sobre la
misma que ser perjudicial para su propia utilidad. Cuando hablo de emociones
negativas, estoy siendo descriptivo, no trato de juzgar. No doy por supuesto que
existe algo negativo, malo o poco conveniente en esas emociones. Estoy
considerndolas bajo el punto de vista social ms comn, consistente en creer que
deben ser reprimidas o repudiadas, antes que aceptarlas y tratarlas como una
parte natural de nuestra vida.
Sentimientos: separar el hecho de la expresin
Este libro comenz con la observacin de que el conflicto en y por s mismo -que
la mayora de las personas ven como una experiencia negativa- es en realidad
una parte natural, sana e inevitable de nuestra vida. Si lo enfocamos de una
manera constructiva, a menudo puede resultar una experiencia positiva para todos
los que participan en l. Nos puede conducir a incrementar nuestra autocon-

114

ciencia, nuestra empata hacia los dems y al desarrollo de habilidades intra e

interpersonales, que ayudarn a evitar la escalada de futuros conflictos o a que
stos se produzcan.
Hemos visto que el evitar o responder con xito a un conflicto implica,
primeramente, la capacidad de separar nuestros sentimientos o miedos acerca de
la otra persona o situacin de la realidad de las circunstancias. Hemos de
ponernos detrs de nuestras emociones para tranquilizarnos y poder tener una
visin ms objetiva de la situacin y ver de qu modo una gran parte de nuestros
sentimientos y temores distorsionan y exageran los hechos.
Igualmente, para neutralizar emociones negativas como la ira o el miedo es
preciso separar el hecho de la emocin de su expresin y de la forma en la que
nos est controlando.
Esta separacin puede dividirse en tres fases: el sentimiento en s mismo, la
conciencia del sentimiento y la expresin de ste.
1. El hecho del sentimiento. Cuando se tiene un sentimiento, es real. Los
sentimientos suelen ser palpables, corrientes de energa que recorren nuestro
sistema nervioso, que pueden medirse. En los aos treinta, hubo un ejemplo
extremo de este fenmeno, un hombre conocido como Tom permiti a los
mdicos que observaran sus procesos internos a travs de un agujero en su
estmago, una ostoma a travs de la cual se alimentaba desde su infancia,
puesto que al tragar una sopa de pescado hirviendo sta le provoc un dao
irreparable en su esfago. Los mdicos, interesados en estudiar la respuesta del
cuerpo al estrs, pudieron observar a travs de su ostoma, durante un perodo de
veinte aos, la mucosa gstrica o paredes del estmago de Tom, y medir la
relacin crtica entre las emociones y las funciones viscerales. La relacin fue
innegable, la mucosa de Tom pasaba de ser rosada cuando estaba tranquilo, a
estar seca y plida cuando estaba deprimido o atemorizado, o demasiado roja
cuando estaba enojado, cambiando minuto a minuto con sus emociones.
Los sentimientos son, ante todo, respuestas psicolgicas involuntarias. Y la forma
en la que reaccionamos con la gente o las situaciones se cimenta principalmente
sobre nuestros condicionamientos de la niez y el ADN. Los investigadores han
demostrado que nuestras tendencias hacia la exaltacin o la templanza, la
melancola o la alegra, el nerviosismo o la calma, nos vienen por nacimiento y que
nuestras reacciones iniciales a los estmulos no cambiarn a lo largo de nuestra
vida.
Lo que podemos cambiar es de qu forma somos conscientes y elegimos
responder a esos estmulos.

115

2. La toma de conciencia del sentimiento. El siguiente paso en el proceso de

separar los sentimientos de su expresin abarca la toma de conciencia del
sentimiento. Mientras que el primer paso -el sentimiento en s- no puede evitarse,
en este segundo estadio empezamos a tener control sobre lo que sentimos,
cuando tomamos la decisin de ser conscientes de l o no serlo.
Muchos de nosotros, cuando nos hemos de enfrentar a un sentimiento que causa
dolor o incomodidad, ni siquiera nos permitimos experimentarlo. No obstante, nos
ensearon a aguantar el sufrimiento, a poner la otra mejilla, a guardar la
compostura. Recuerdan la antigua mxima Palos y piedras pueden romper mis
huesos pero las palabras nunca llegarn a herirme? Hoy en da sabemos que la
violencia verbal es incluso ms devastadora que la fsica. Muchos hemos sido
educados bajo este mito insidioso, aprendiendo a negar el dolor que sentimos
cuando nos critican o ridiculizan. El resultado ha
sido nuestro condicionamiento en contra de estos sentimientos, reprimindolos
hasta repudiarlos por completo.
Este mecanismo de negacin es generalmente tan inconsciente, que
sinceramente podemos llegar a creer que no estamos enfadados o heridos,
cuando en realidad estamos llenos de rabia y dolor. Otras personas puede que lo
noten, quizs en nuestra voz, en la rigidez de nuestra postura, en nuestra visin
cnica o sarcstica del mundo. A un nivel ms profundo, la negacin de nuestras
emociones va unida a la enfermedad. La furia reprimida o inexpresada posee un
efecto devastador en el sistema inmunolgico; el estoy harto de esto o estoy
harto de esta persona, pueden convertirse en profecas reales. Tarde o temprano
estos sentimientos han de encontrar su expresin, si no es as, demasiadas veces
se manifiestan en forma de enfermedades.
El segundo paso es crtico en trminos de nuestro desarrollo integral como seres
humanos actualizados, con xito e integrados. Si somos conscientes de nuestros
sentimientos a medida que van surgien do -no para juzgarlos, sino simplemente
siendo conscientes de ellos- podemos pasar a la tercera fase, que es la expresin
adecuada de esos sentimientos.
3. La expresin del sentimiento. En esta ltima fase, tras haber experimentado el
sentimiento, tras haber sido conscientes del mismo, estamos preparados para
expresarlo de alguna forma.
La forma en la que expresamos nuestros sentimientos depende de la situacin. A
veces si estamos furiosos con alguien, puede ser totalmente apropiado expresar
esa ira directamente, siempre que no hiramos o insultemos a esa persona. Otras
veces puede ser mejor golpear un cojn o lanzar un aullido cuando estamos solos
en la autopista. Si alguien nos hiere, puede que necesitemos romper a llorar en
ese mismo momento. O puede que necesitemos arrastrarnos hasta nuestra cama

116

y llorar en soledad. La cuestin es que podemos elegir cmo expresar nuestros

sentimientos o si deseamos hacerlo o no.
Intentaremos situarnos en el mejor escenario posible y proceder con estos tres
pasos para tratar con nuestros sentimientos, permitiendo que se cumpla el ciclo
completo y que podamos transcenderlo. En este caso, curiosamente, suele llegar
a evitarse el conflicto. Pero cuando se trata de emociones negativas, la mayora
no logramos alcanzar este estado, ya sea porque negamos nuestros sentimientos
o porque no tenemos voluntad para expresarlos. Y el resultado es que el conflicto
se repite en nuestras vidas, tanto interna como externamente.
La ira: una poderosa herramienta para el crecimiento
Cuando se habla de sentimientos y respuestas naturales, la ira encabeza la lista.
Decir que no deberamos enfadarnos es tan absurdo como decir que no debera
haber arena en la playa o que el gato no tuviera piel.
La ira es un hecho en la vida. No es buena ni mala, sencillamen te es energa. En
su forma ms bsica la ira es un maravilloso indicador de vitalidad. Genera
excitacin, una corriente, creatividad. La ira puede lanzarnos a escalar grandes
cumbres, algunas de las ms grandes obras de arte han surgido de la rabia. Yo he
conseguido mis mejores marcas en golf cuando imaginaba que la bola era una de
las personas que ms me gustara golpear.
El enojo se convierte en una experiencia positiva o negativa dependiendo de la
forma en que se manifieste. La ira, al igual que otras formas de energa, puede
usarse de forma creativa o destructiva.
Cul es la mejor forma de tratar con la ira? Bien, no existe una pauta, porque
cada situacin y cada individuo es diferente. Una escritora humorista, amiga ma,
me dijo una vez que cuando estaba en fadada con alguien es cuando escriba las
obras ms ingeniosas y satricas. A algunas personas les resulta ms fcil ir a la
raz del enojo confrontndose directamente con la persona o situacin. Lo que
puedo decir con toda seguridad, es que cualquiera que sea la forma que tome,
expresar la ira es esencial.
Una de las lecciones ms importantes que he aprendido con mis clientes, como
mediador, es la de dejar que la ira siga su propio curso natural. Aunque resulte
tentador intentar razonar con la persona (hacerle reconocer su ira, que trate de
calmarla y proceder racionalmente), por lo general es mucho mejor permitir que
explote el volcn, si es que ha de ser as. Por supuesto que siempre estoy
controlando la situacin; si parece que una de las partes no puede soportar el
calor de la erupcin, entonces intervengo para asegurarme de que el recipiente
est preparado para recibir la intensidad de la ira y la informacin (o sufrir la
herida) subyacente. Pero siempre que la otra persona no intente marcharse o

117

incurrir en la violencia, la manifestacin de ira intensa puede convertirse en una

increble catarsis rejuvenecedora.
No hace mucho estaba sentado tranquilamente en mi oficina mientras una esposa
y su esposo se lanzaban caonazos. Ella era pequea, brillante y encantadora; l
era el clsico buen chico. De pronto ella estall acusndole de ser
peligrosamente celoso, de insultarla y ser potencialmente violento. Cuando l
intent defenderse, ella sigui desahogndose durante la mayor parte de la hora,
con tal cantidad de gritos que casi hacan temblar los cuadros de mis paredes.
Dado que estaba muy lanzada, decid no interferir. Pero observaba atentamente a
su marido. En muchas ocasiones estuvo a punto de levantarse y salir de la
habitacin, pero volva a sentarse. Lo que su cedi fue que cuando hubo sacado
todo lo que llevaba, fue capaz de hablar racionalmente, e incluso con afecto,
acerca de lo que opinaba de su marido y de cules eran los verdaderos problemas
en su relacin y en su propia educacin, que les haban conducido a las puertas
del divorcio. Cuando abandonaron mi oficina, ambos estaban sonrientes y
aliviados, esperando ansiosos la prxima sesin.
Cuando se hubieron marchado, reflexion sobre bastantes de las observaciones
que ella haba hecho hacia el final de la sesin. Eran profundas y sinceras, como
si la ira hubiera agudizado su mente y su expresin le hubiera permitido ser ms
precisa acerca de lo que le molestaba exactamente.
ste es uno de los valores transformadores de la ira y una de sus grandes
utilidades. Cuando la furia puede ser expresada con seguridad y en un ambiente
controlado, las percepciones que anteriormente estaban nubladas por la rabia, se
vuelven transparentes como el cristal. La mente se agudiza a medida que se
cambia el trabuco por el bistur.
Al promover la libertad de la furia, no estoy abogando por la violencia
incontrolada, ya sea fsica o verbal. A fin de cuentas, la situacin se produjo en
una mediacin y probablemente no habra te nido el mismo xito si la pareja en
cuestin hubiera estado sola. Las operaciones nucleares deben realizarse con
compuertas de seguridad, de igual modo la ira ha de ser moderada, para que no
destruya aquello que est tratando de entender.
Es muy difcil lanzar tu ira sobre otra persona fuera de la presencia de un
mediador o un consejero. Cuanto ms enojado se est, menos control se tiene
sobre la situacin. El mero hecho de dar rienda suelta a la violencia, no conduce al
crecimiento. Puede que le haga sentir mejor, pero lo ms factible es que el objeto
de su furia se sienta peor, hacindole reaccionar con miedo, ponindose a la
defensiva o tan furioso como usted.

118

Jaime, el director de una empresa de relaciones pblicas, tiene fama de tener

malas pulgas. Cada vez que est disgustado, lo cual sucede a menudo, saca su
violento temperamento y cobra el primero que pasa por delante. Entonces, al igual
que una repentina inundacin, se calma y el sol brilla de nuevo. Jaime se siente
mucho mejor, pero todos los dems se sienten fatal. Sus empleados le temen y el
ambiente de la oficina es inexplicablemente tenso.
En este caso, el desatar la ira no est agudizando la mente de Jai me. No es ms
que una mera descarga de frustracin. Hasta que Jaime no mire hacia adentro y
descubra la verdadera fuente de su ira, continuar utilizndola de forma
destructiva.
Si la ira es un elemento familiar en su vida -ya sea controlada o desatndose de
forma salvaje- es esencial que investigue internamente. Qu tipos de personas y
situaciones le enfurecen? Por qu cree que reacciona del modo en que lo hace?
Cmo cree que puede cambiar su vida para que a) se minimice el efecto de las
personas y situaciones que hacen de detonante y b) que usted pueda utilizar su ira
de una forma positiva en vez de negativa?
Muchas veces estamos enojados porque nos han herido. Es posible que seamos
conscientes de qu o quin lo ha hecho, o puede que reprimamos la causa del
dolor. Cuando hayamos entrado en contacto con el dolor -a travs de algunos
ejercicios de este libro o por medio de terapia- podremos elegir desatar nuestra ira
de muchas formas distintas, que sean mucho ms productivas que una rabieta a
expensas de alguien, o guardar nuestras emociones a expensas de nuestro
bienestar fsico y emocional.
Algunas tcnicas para ser conscientes de los sentimientos y poder expresarlos
Gloria, una amiga ma, tena una relacin problemtica con Samuel, un hombre de
mayor edad, al que adoraba y saba que estaba enamorado de ella. Aunque no
haban tenido ninguna relacin sexual, haban sido compaeros durante algo ms
de un ao. Pero Samuel, al estar muy inseguro por la diferencia de edad entre
ellos, tena dificultades en afrontar la profundidad del sentimiento que experimentaba por Gloria.
Una noche Gloria cogi el toro por los cuernos y le pregunt a Samuel cmo
senta su relacin con ella. l respondi que la vea como a una buena amiga.
Una buena amiga?, exclam ella incrdulamente. Samuel, lo hemos estado
compartiendo todo durante ms de un ao. Y por si no lo has notado, estamos
tremendamente enamorados el uno del otro. Cmo puedes decir que slo somos
buenos amigos?

119

Samuel se puso a la defensiva, neg estar enamorado de Gloria, e incluso le dijo

que si ella quera estar con otros hombres, por l no haba inconveniente. Nunca
he tratado de ser posesivo contigo, le dijo.
Gloria hizo lo que muchas mujeres hubieran hecho en tales circunstancias.
Romper a llorar. Esta reaccin puso a Samuel ms a la defensiva y se march al
poco rato, en un estado de gran agitacin.
Gloria, al evaluar la situacin, dijo: S que Samuel est enamorado de m! La
forma en que brillan sus ojos cuando me mira, la forma en la que me llama
constantemente, la qumica que se respira en el aire cuando estamos juntos, el
increble acercamiento que existe entre nosotros, se ha de estar ciego, sordo,
mudo y muerto mentalmente para negarlo. Pero creo que l est sinceramente
convencido de que no lo est. S que debe estar asustado por la diferencia de
edad entre nosotros y sospecho que pueda tener algunos problemas sexua les que
quizs se oculten tras el hecho de evitar la relacin ntima. Y creo que se ha
autoconvencido de esta absurda idea de que slo somos amigos para eludir sus
verdaderos sentimientos. As que lo que me pregunto es: est realmente
enamorado de m si no es capaz de ser consciente de ello?.
Bueno, esto se parece a un viejo acertijo: Si un rbol se cae en el bosque y no
hay nadie alrededor que lo oiga, ha hecho ruido?. La respuesta es que
ciertamente el rbol ha hecho ruido. Por la simple circunstancia de que usted no
estuviera en el bosque, o sea sordo, o est a medio kilmetro de distancia, no
significa que no haya hecho ruido. Del mismo modo, aunque Samuel niegue estar
enamorado de Gloria, no significa que eso sea as. l se encuentra a medio
kilmetro del bosque de sus verdaderos sentimientos.
Hemos hablado de los tres pasos en el proceso de los sentimientos: el acto de
sentir, la toma de conciencia y la expresin del mismo. Es posible que Samuel no
sea consciente de sus sentimientos.
Puede que no est dispuesto a manifestarlos. Pero debido a la constitucin del ser
humano, es totalmente cierto que independientemente de que Samuel reconozca
conscientemente sus sentimientos, seguro que los tiene.
Ahora bien, segn los condicionamientos particulares que se hayan tenido en la
niez, las constituciones de algunas personas inhiben su capacidad para ser
conscientes de ciertos sentimientos. Debido a que en nuestra cultura el llorar o
ponerse sentimentaloide se considera propio de mariquitas, muchos hombres
han bloqueado sentimientos como el dolor, la vulnerabilidad y la ternura. Y tampo co es extrao que a las mujeres que desde nias se les ha enseado a sentirse
sexualmente inertes con sus maridos o amantes digan: Yo no siento nada.
S que amo a mi marido, pero cuando hacemos el amor, no siento nada por l.

120

Est claro que cuando nos han herido sentimos dolor. Pero para muchas
personas, el sentimiento puede ser tan profundo y terrorfico que est
completamente bloqueado en la conciencia. A un nivel menos extremo, es posible
que no seamos conscientes de los muchos sentimientos que generamos a travs
de las mltiples situaciones cotidianas. Puede que no seamos conscientes del
efecto que el estrs tiene en nosotros, o de que estamos trabajando demasiado
para evitar la soledad y la insatisfaccin en el hogar, o de que estamos comien do
ms de la cuenta porque tememos enfrentarnos al dolor de una prdida reciente.
Al igual que Samuel, es posible que no nos demos cuenta de que nos sentimos
vivos y felices cuando estamos con una cierta persona, porque el ruido de
nuestras preocupaciones e inseguridades est ahogando el dulce canto del amor.
La pregunta es: cmo darnos cuenta de lo que realmente est pasando dentro de
nosotros?
Las tcnicas siguientes pueden sernos tiles para tomar conciencia de nuestros
sentimientos. Si usted est en casa, elija un lugar tranquilo, donde sepa que no le
van a molestar. Si est en el trabajo, el ejercicio resultar algo ms difcil, pero
probablemente encontrar una oficina vaca o una sala de reuniones, u otro lugar
donde pueda estar solo durante quince minutos.
1. Respire profundamente. La tcnica de la respiracin profunda en el pecho, no
en el vientre, es muy eficiente para ayudarnos a conectar con nuestro cuerpo y los
mensajes que siempre nos est transmitiendo. Al menos se necesitan tres o cuatro
respiraciones para que las cosas empiecen a moverse, para ser conscientes de
las zonas en nuestro cuerpo que acumulan estrs, tensiones o emociones reprimidas.
Coloque sus dedos debajo de la clavcula. Respire profundo con la parte superior
de su pecho. Cuando note que sus dedos son empujados hacia afuera, es la seal
para saber que est respirando profundamente con el pulmn. (Esta prctica
resulta ms eficiente si se est tumbado en el suelo o en la cama.)
A medida que respira, sea consciente de cualquier sensacin fsica que pueda
ocurrir. Est su pecho muy comprimido? Siente una presin en el pecho que le
provoca ganas de llorar, rer o gritar? Es usted consciente de algn dolor
muscular o tensin en otras zonas de su cuerpo?
Surja lo que surja, sencillamente obsrvelo. No intente juzgarlo, no se preocupe
por ello, slo trate de ser consciente. Finalmente, a travs de este proceso de
respiracin profunda, podr empezar a conectar con ciertas sensaciones fsicas y
sus correspondientes niveles emocionales.
2. Sintese en silencio. Esto es algo ms que una tcnica de meditacin formal
que incorpora a la relajacin de la respiracin el hecho de vaciar la mente de

121

pensamientos lo mximo posible. Concntrese en su respiracin natural sin

intentar cambiar su ritmo o profundidad. Mientras se concentra en la respiracin
dejando que sus pensamientos entren y salgan, sin tratar de retenerlos, existe una
gran posibilidad de que surja algo, porque est tratando de descubrirlo en silencio.
Cuanta ms quietud mental pueda lograr, ms sencillo ser sintonizar con ese
susurro interno que suele quedar ahogado en la algaraba de la mente. Y cuando
usted se enfoca hacia ese susurro, al fi nal conseguir escuchar el grito
silencioso de la ascensin a la superficie de los sentimientos y pensamientos que
usted haba rechazado o reprimido.
3. Pida y se le conceder. Si desea saber qu es lo que ha de buscar a nivel de
sentimientos y lenguaje interno del cuerpo, pregntele a alguien. Hgale la
siguiente pregunta a varias personas: Si le pasara esto y aquello, cmo se
sentira? Si sucede que dos o tres personas responden lo mismo -Me asustara
mucho y notara una sensacin de nusea en la boca de mi plexo solar o
tendra una sensacin de dolor en mi garganta, justo encima del pecho-,
entonces tiene un lugar por donde empezar. Revise su cuerpo y los lugares que le
han indicado sus amigos, compruebe si usted est sintiendo algo y no es
consciente de ello.
Luego pregntese a usted mismo: estoy sintiendo fro o calor en alguna parte de
mi cuerpo? Alguna vibracin en algn lugar? Me est entrando dolor de
cabeza? Estoy cansada? Coloque sus manos en distintos lugares, especialmente
en la regin abdominal y en el pecho. El cuerpo siempre emite seales,
nicamente ha de sintonizar con ellas.
Si usted ha descubierto un rea que parece caliente, fra, tensa o dolorosa,
concntrese en ella. Respire a fondo y trate de relajar esa zona. A medida que
hace eso, piense en cualquier emocin que pu diera estar asociada con esa
sensacin en la zona. Si surge algo como ira, tristeza, miedo, o lo que sea,
permanezca con esa sensacin todo el tiempo que pueda. Intente verla como una
forma de energa que necesita liberarse a travs del llanto, de gritar, hablar o
cualquier otra forma de expresin que pueda parecer apropiada, y reconozca ese
dolor o molestia, que es la forma que tiene su cuerpo de comunicarle que all hay
algo que requiere su atencin.
La tcnica reichiana fue desarrollada hace muchos aos por el notable psiquiatra
Wilhelm Reich, y se basa en acercarse a las emociones a travs del cuerpo. Esta
terapia se funda en la teora de que el cuerpo posee una memoria al igual que la
mente y que los sentimientos asociados con traumas de la juventud se almacenan
en reas del cuerpo que los experimentan directamente. El paciente, por medio de
un profundo masaje muscular, es capaz de conectar con estos traumas o temores
que con el paso del tiempo se han convertido en recuerdos inconscientes.

122

Aqu tenemos un ejemplo de cmo trabaja la terapia reichiana: Alicia, una mujer de
unos cuarenta aos, estaba recibiendo un profundo masaje muscular. Se senta
muy relajada, hasta que el masajista comenz a trabajar en la parte inferior de su
pierna izquierda. De pronto Alicia sinti un intenso dolor, seguido de un pnico
intenso. Empez a llorar de dolor y terror, siendo ella la primera sorprendida.
Poco despus at los cabos y record que cuando tena dos aos, un perro la
haba mordido en ese mismo lugar. El masaje profundo haba hecho brotar de
nuevo todo el dolor y miedo asociado a esa experiencia, que durante aos haba
permanecido enterrada en los profundos recodos de su psique. Tras haber
desatado estos sentimientos, Alicia experiment una gran paz y sinti que todo su
cuerpo se haba liberado de la tensin. No cabe duda de que ella haba utilizado
una gran cantidad de energa inconsciente para reprimir sus emociones y su
cuerpo le permita, en esos momentos, liberar dicha energa, para poder eliminar
esos sentimientos.
Lo ms importante es ser consciente de nuestros sentimientos, y tener la voluntad
de aceptarlos y aprender de ellos. La ira, el miedo y otras emociones negativas
son amigos de un valor inapreciable y sabios maestros, una fuente de tremenda
energa y poder. Pero no podemos tener amigos a menos que les abramos el
corazn. No podemos aprender de un maestro, a menos que le abramos nuestra
mente. Y no podemos canalizar la energa de forma creativa hasta que nos demos
cuenta de que nosotros somos la verdadera fuente de poder que puede
transformar nuestras vidas.
8
Relaciones amorosas: karma o sentido comn?
Todos conocemos el escenario. Dos personas cruzan sus miradas en una
habitacin llena de gente. Ambos se sienten inexorablemente atrados el uno hacia
el otro. De pronto se produce una sensacin de reco nocerse, de que el profundo
sueo de una vida pasada surge para encontrarse con el presente. De forma
inexplicable ha prendido una chispa -la chispa que mucha gente denomina
qumica, que a su vez conduce al fuego que se denomina amor-. Y as nace una
relacin amorosa.
Pero qu es el amor? Es una relacin? De ser as, cmo puede mantenerse?
Y si no es as, cmo podemos hacer florecer esa relacin afectuosa y de
convivencia, que todos buscamos?
Las relaciones amorosas probablemente son la base de las experiencias ms
maravillosas y excitantes -as como tambin de las ms dolorosas- con las que
nos encontramos en nuestra vida. No hay nada como estar enamorado, ese
estado de dicha etrea que hace que nuestros pies no toquen el suelo y nuestras
cabezas se den golpes con las puertas de cristal. Ni tampoco existe mayor

123

tormento que un amor no correspondido o la ruptura de una relacin amorosa.

Pasamos desde el ligero vuelo del estado de satisfaccin amorosa, a caer, caer y
caer en picado, para adentrarnos en la oscura cueva de la desesperacin, donde
las cargas son muy pesadas y la felicidad casi imposible de recobrar.
Dado que las relaciones amorosas atan a los seres humanos entre s, de formas
tan nicas y profundas, a menudo se han explicado como relaciones krmicas
de almas que vuelven a reunirse. Segn la escuela de pensamiento que cree en
las vidas pasadas, estas reuniones bien pueden ser satisfactorias, conduciendo al
matrimonio y a una plenitud en esta vida, o pueden ser lecciones dolorosas que
nos ayuden a crecer. Sea como fuere, las almas se han encontrado para cumplir
un propsito: ya sea para pagar o cobrar una deuda krmica.
Yo no estoy cualificado para comentar los misteriosos y complejos temas
relacionados con las conexiones de las almas y las vidas pasadas. Muy bien
podra ser que todas nuestras relaciones en esta vida fueran krmicas. Eso no
significa que debamos aguantarlas si no somos felices, o que no se hayan de
seguir trabajando aunque sean maravillosas. Krmicas o no, para que las
relaciones amorosas sean eficientes todo se basa en una buena comunicacin.
Puesto que mi trabajo se centra en ayudar a las personas en todo tipo de relacio nes para entenderse mejor mutuamente, puedo asegurar que francamente es un
milagro que la gente llegue a comunicarse de alguna manera, ya no digamos a
entenderse.
Todos somos tan distintos, con procesos mentales moldeados bajo millares de
influencias culturales y familiares, que es bastante extrao poder entender
realmente de dnde proviene la otra persona. A menudo me he encontrado que,
aunque dos personas sean de Los ngeles y hablen ambas ingls, cuando de
comunicacin se trata parece que procedan de distintos planetas. Tal como deca
el escritor espaol Unamuno: Cada uno es un mundo. Todos tenemos nuestras
propias intenciones, necesidades y expectativas. Todos recibimos informacin a
travs del filtro de nuestras experiencias pasadas. Y por ello, lo que creemos or,
ver o sentir, puede no tener nada que ver con lo que la persona que amamos oye,
ve o siente. (ste es tambin un fenmeno bastante comn en los negocios; los
socios tambin se enamoran, metafricamente hablando y pasan una etapa de
luna de miel, tal como veremos en el captulo 11.)
Cmo puede llegar a unirse la gente tenindose que enfrentar a tales
obstculos? sta es una de las ironas ms destacadas de la vida. Por una parte,
somos tan' diferentes y complicados que es un milagro que la raza humana
contine existiendo. Por la otra, puesto que todos nacemos con la habilidad y
capacidad de amar y relacionarnos con los dems, el hecho de que no
coexistamos en una armona perfecta es an ms desconcertante.

124

Sin embargo, nos unimos, nos enamoramos e intentamos, a veces con torpeza,
mantener una convivencia pacfica y con sentido. Pero esos intentos no han de ser
necesariamente a la buena de Dios, como ocurre la mayora de las veces.
Precisamente, gracias a que todos tenemos ese potencial de amor universal
dentro de nosotros, es posible potenciarlo al mximo en nuestras relaciones
ntimas. No se trata de que entremos en relaciones que estn destinadas al
fracaso, pero s que podemos hacer funcionar relaciones problemticas. Todo lo
que se necesita es la intencin y la voluntad de descubrir lo que est pa sando en
nuestro interior y en el de la otra persona y procesar esa informacin con cuidado
y constancia.
El tringulo del amor
El tringulo es la forma geomtrica ms estable. Por esa misma regla, tambin
existen tres elementos clave en cualquier relacin firme que, cuando estn
presentes, forman el tringulo del amor.
He descubierto que la principal diferencia entre aquellas relaciones que funcionan
durante mucho tiempo y las que no, est relacionada con la presencia o ausencia
de las siguientes caractersticas:
1. La chispa. Generalmente existe una conexin energtica entre dos personas,
casi intuitiva, que es inexplicable en trminos lgicos. Esta conexin puede ser
instantnea o puede sobrevenir con el tiempo. Normalmente lo denominamos
qumica y es elemento necesario en cualquier relacin amorosa a largo plazo.
2. La intencin y voluntad de ser conscientes y de procesar todo aquello que
pueda ser importante. Para que dos personas vivan y evolucionen juntas, debe
existir entre ambas una comunicacin hu mana activa y real. Tienen que estar
dispuestas a explorar qu funciona y qu no. Han de tener el deseo y la intencin
de resolver las disputas, o en el mejor de los casos, hacer que la vida sea
maravillosa para el otro.
El otro da vi una pegatina en el parachoques de un coche que daba justo en el
clavo sobre este asunto: El amor no es un sentimiento, es un compromiso.
Nada ms cierto. Los sentimientos de amor, pasin y deseo, se desvanecen
rpidamente si no estn respaldados por el compromiso de evolucin y felicidad
para con la persona amada y con uno mismo.
3. Propsitos, valores e intereses comunes. Para que una relacin amorosa pueda
desarrollarse y profundizarse, se han de compartir ciertos temas comunes en la
vida. Estos temas pueden ser de ndole espiritual o religiosa, una filosofa de la
vida, del matrimonio y la familia, un negocio o profesin, o actividades artsticas o
creativas. Sea lo que fuere lo que haya en comn, ambas partes han de estar
dispuestas a labrar la tierra, asegurndose de que no se resquebraje por falta de

125

riego. Compartir valores y actividades es la base de aos de satisfaccin mutua,

interaccin y crecimiento. Mientras que si dos personas son muy distintas y se
unen principalmente por la atraccin sexual, hay muchas oportunidades de que
acaben separndose.
Cuando las relaciones amorosas -o incluso las asociaciones comerciales y
negocios familiares- se encuentran con problemas, suele ser porque falta alguno
de estos tres elementos esenciales. En vez de establecer una relacin firme y
comprometida, las dos personas operan desde sus propias perspectivas sin unirse
en una verdadera asociacin.
Cuando dos personas inician una relacin con slo uno de los ingredientes
necesarios, hay muy pocas posibilidades de que su amor o matrimonio se
mantenga. Si sencillamente se sienten atrados el uno hacia el otro debido a esa
qumica, pero no comparten temas y no tienen inters o la habilidad para explorar
el desarrollo mutuo, el resultado ser un corto affaire. Si existen intereses
comunes pero no hay chispa, ni compromiso para una convivencia, acaba en una
amistad. Y si hay una voluntad por ambas partes de indagar y procesar una relacin sin intereses comunes y adems no hay chispa, en el mejor de los casos,
su relacin es de las ms extraas!
Ahora bien, qu pasa cuando se encuentran slo dos de estos tres elementos?
Eso depende del tipo de personas con las que estemos tratando.
De los tres requisitos para una relacin, sin duda alguna el ms importante es la
intencin y la voluntad de evolucionar. Este compromiso de crecimiento y
entendimiento mutuo es la cualidad pri mordial que hace que prospere y contine
cualquier relacin -ya sea de negocios, de amistad o amorosa-. Y es precisamente
de esa voluntad de indagar y comunicar de lo que trata este libro.
Cuando uno de esos dos elementos presentes en una relacin amorosa es la
intencin y la voluntad de evolucionar, sta tiene posibilidades de funcionar. Sin
ella, las posibilidades son prcticamen te nulas. Cuando se combina la qumica
con una buena comunicacin, la falta de intereses comunes puede superarse.
Cuando se combinan los intereses comunes con la buena comunicacin, acabar
surgiendo la qumica. Pero la atraccin y las actividades comunes sin el
compromiso de evolucionar, probablemente desembocarn en una relacin que en
el fondo ser hueca e incompleta. En tal relacin ninguna de las partes se conoce
realmente y la posibilidad de malentendidos y estancamientos es muy alta.
Desgraciadamente, la falta de comunicacin sincera y autntica es un problema
en muchos matrimonios, por no decir ya en la mayor parte. A fin de cuentas,
tendemos a casarnos por muchas razones, desde una apasionada adiccin al
deseo de seguridad o por la necesidad de recibir la atencin que no tuvimos de
nios. Y en este proceso, nos tapamos cmodamente los ojos ante todo tipo de

126

realidades molestas. A una mujer puede parecerle admirable, antes de casarse, la

excesiva preocupacin de su prometido hacia su noble madre, mientras que esa
misma nobleza, de pronto, se convierte en un aspecto neurtico despus del
matrimonio. A un hombre le puede parecer adorable la incapacidad de su
prometida para tomar decisiones, hasta que ha de enfrentarse con este
comportamiento da tras da, llegando a un punto en el que est tan frustrado que
se siente irremediablemente atrado hacia mujeres de fuerte personalidad. Hace
poco vi una pelcula en la que la protagonista era una esposa insatisfecha de su
agriado matrimonio, sumida en tal estado de desencanto que hace la siguiente
observacin: l me amaba porque pensaba que estaba chiflada. Ahora, slo
piensa que estoy chiflada!. En el matrimonio, con demasiada frecuencia, dos
personas se van a la cama como amantes y se despiertan como extraos,
preguntndose cmo ha podido pasar, sin estar dispuestos a admitir que las
seales estaban presentes desde el principio. Lo que sucede es que las
interpretbamos al revs, o no las tenamos en cuenta para nada.
Mi amigo Ronald y su anterior esposa, Lena, para empezar, nunca debieron
casarse. Sencillamente eran demasiado diferentes entre s. Pero como suele
suceder con muchas parejas, esas diferencias son las que les atrajeron en un
principio. Las chispas brotaron desde el momento en que se conocieron. Ronald
encontraba a Lena absolutamente fascinante, porque pareca que tena muchas
cualidades que l no tena. Qu ser ms notable y misterioso era! Qu desafo
iba a ser el conquistarla!
Ronald era una persona muy emocional y fcil de tratar. Lena era mucho ms
cuadrada, con un carcter muy racional, que en algunos momentos poda llegar a
ser una bomba. Hasta que no se casaron,
Ronald no empez a ver que esos complejos aspectos de la personalidad de su
mujer, desafiantes y excitantes, no eran precisamente los mejores que se pueden
aportar en una relacin con una persona de carcter tranquilo como l.
Pero en la poca en que Ronald estaba dndose cuenta de que su matrimonio no
funcionaba, tuvieron un hijo, una casa nueva y una vida mucho ms complicada
por la que luchar.
Ahora podramos decir: Cmo Ronald y Lena no se dieron cuenta antes de esas
diferencias que eran tan obvias? No es acaso ese tipo de realizacin fruto de la
experiencia?. A lo que yo respon
dera que no. Intuitivamente Ronald conoca todos los puntos en los que Lena y l
no coincidan. Pero no quiso prestarles atencin. Por el contrario, prefiri dejarse
llevar por la energa, el deseo, el concepto equivocado de que Lena tena todas
las cualidades que a l le faltaban y que si l la posea, de algn modo acabara

127

adquirindolas. Del mismo modo, Lena crea que Ronald posea muchas de
aquellas cualidades que ella consideraba que le faltaban en su vida.
En un principio Ronald y Lena vieron esto como algo positivo. Pensaron que eran
dos mitades de una unidad. La naturaleza flexible de Ronald complementara la
rigidez de Lena. l podra hacer que ella fuera ms adaptable y ella podra aportar
algo ms de enfoque a la vida de l. l podra calmarla cuando se enfadara; ella
podra encender su pasin con su intensidad. l podra hacerse cargo de los ne gocios -que nunca fueron el fuerte de Lena- y ella podra ser intelectual y creativa,
hogarea y estimulante. Juntos podran cuidarse mutuamente para siempre.
Les resulta familiar? Actualmente hay un trmino para esta clase de
comportamiento, codependencia, y parece que caracteriza la mayor parte de las
relaciones que comnmente se consideran amoro sas. El tipo de codependencia
descrito anteriormente tiene ms xito en los negocios que en las relaciones
amorosas. En una asociacin comercial es conveniente tener un seor/seora
Interno y un seor/seora Externo. Una divisin de talentos -varios jefes de
ventas, recursos humanos, mrketing- funciona bien si existe una buena
comunicacin en el ambiente corporativo. No obstante, ese tipo de arreglo, no
suele tener buen final en las relaciones sentimentales, porque tarde o temprano
ambos tienden a despertarse y se sentirn dolidos por lo que han dejado perder o
por lo que se les ha ido fuera de su control.
No quiero emplear mucho tiempo con las dinmicas de las codependencias en las
relaciones, porque ya se ha escrito mucho sobre este tema siempre frtil. De lo
que me gustara hablar es de cmo po demos evitar los conflictos en el amor, que
conducen a fracasos y a la disolucin de las relaciones, a travs de la toma de
conciencia y la comunicacin adecuadas.
Tcnicas para potenciar la posibilidad de xito en el amor
1. No se apegue a la norma o a la forma de una relacin. No piense
inmediatamente sta es la persona de mi vida! sta es la persona con la que me
quiero casar, con la que quiero vivir, tener hi jos o cualquier otra cosa que su
mente y hormonas le hagan esperar. Tal como Mark Twain dijo acerca del trabajo:
Cada vez que pienso en l, me siento y espero hasta que se me van las ganas.
Etiquetar una relacin al principio, es un crimen contra usted mismo, porque crea
una gran ansiedad en su mente. Una gran parte de lo que vemos al inicio de una
relacin puede quedar reducido a nuestras propias proyecciones. Soamos con la
persona perfecta, el trabajo perfecto, la vida perfecta. Entonces intentamos
que la situacin encaje entre las estrechas puertas de nuestras expectativas. Esto
puede necesitar muchos empujones y apretones, y al final resulta terriblemente
agotador. Del mismo modo que no se puede encajar una ficha cuadrada en un
agujero redondo, no hay manera de hacer que alguien se adapte a nuestras

128

expectativas de lo que debera o no debera ser. De la misma manera que

tampoco hay forma de controlar por completo las situaciones y circunstancias.
Descubrimos demasiado a menudo el elixir de la vida perfecta y lo
embotellamos. Pero cuando embotellamos la vida, sta tiende a explotar en
nuestra cara.
El gran lama tibetano, Chogyam Trungpa, sola decir lo siguiente ante las
autodecepciones relacionadas con nuestras expectativas: Siempre que se
considere a usted mismo o a alguna parte de su experiencia como el sueo
hecho realidad, usted se ver envuelto en la decepcin. Parece que la
autodecepcin depende siempre del mundo de los sueos, porque a usted le
gustara ver lo que an no ha llegado a ver, en lugar de lo que est viendo. Usted
no acepta que lo que es ahora, es as, pero tampoco est dispuesto a proseguir
con la situacin tal como es. De ah, que la autodecepcin se manifieste siempre
cuando se intenta construir o reconstruir la nostalgia de la experiencia del sueo.
Y lo opuesto de la autodecepcin es trabajar con los hechos de la vida.
Para que una relacin nos aporte los mximos beneficios, hemos de hacer dos
cosas. Hemos de estar dispuestos a afrontar la realidad y a aceptar los hechos de
la vida, momento a momento, da a da. He mos de estar dispuestos a conocer a
un hombre o a una mujer, enamorarnos, y no esperar ms de lo que nos
pueden dar. Hemos de estar dispuestos a dejar que la relacin evolucione por s
misma, a su propio paso, en vez de crear un escenario que puede no ser el apropiado. Ante todo, hemos de aceptar el hecho de que el estar enamorado no ha
de implicar necesariamente algo ms. No tenemos que casarnos con alguien
por quien nos sintamos fascinados. En su lugar, podemos tener sentimientos,
esperanzas y sueos, sin pretender que el matrimonio asegure que los mismos se
hagan realidad. (Y como veremos en el captulo once, lo mismo ocurre con las
relaciones de amistad en los negocios.)
Cada vez que intentamos cambiar a una persona o una situacin, estamos
cometiendo una forma de robo. Legalmente existe un trmino que se denomina
conversin. Pongamos que yo le presto mi coche y usted sale del estado con el
mismo, y no me lo devuelve en un ao. Usted ha convertido ilegalmente nuestro
acuerdo en una accin que es una forma de hurto. De igual modo, en una relacin,
usted toma algo por su cuenta, sin consultar a la otra persona, y lo lleva a otro
lugar, es como si usted le hubiera robado algo a alguien. Lo ha convertido en algo
que no era. Y ste es el delito que finalmente pagamos, en la forma de
expectativas frustradas y decepcin.
2. Aprenda a hablar con usted mismo. Usted ha creado algo donde no existe nada,
o peor todava, ha hablado de sus expectativas con la otra persona y ambos estn
de acuerdo, aunque no sean apropiadas en el contexto de la relacin. Qu puede
hacer?

129

La mejor forma de situarse en la realidad de la relacin es comenzar un proceso

de autoconversacin. Existen distintos niveles para hablar con uno mismo. Uno
es observar -sencillamente ser consciente de lo que est pasando-. Qu est
sintiendo? Qu est pensando? Qu siente su cuerpo? Usted puede contestar:
Siento una fuerte atraccin sexual por esta persona. Mi mente est dolida porque
no me corresponde. El sentimiento de frustracin se traduce en un nudo en mi
estmago.
Este tipo de observacin es muy bsica. Si trata de pasarla por alto hay muchas
posibilidades de que acabe explotando. Y si usted intenta guardrsela de nuevo
sin tener en cuenta las reglas, volver a llamar su atencin. stas son las reglas
del juego. Y la primera regla es: Qu est pasando aqu y ahora?.
Cuando empiece a hablar con usted mismo no juzgue sus pensamientos o
sentimientos. Dedquese a observarlos. Lo mismo que sucede en un psicoanlisis
clsico en el que el paciente habla y el tera peuta escucha en silencio, sin otorgar
valores a nada de lo que oye, en este caso usted es paciente y psicoanalista.
Usted est permitindose estar con sus pensamientos y sentimientos, parezcan
apropiados o no.
En este tipo de observacin, conversando consigo mismo, puede permitirse sentir
cualquier cosa e identificarse con ese sentimiento. Si cree haber encontrado el
verdadero amor de su vida y sus senti mientos empiezan a escaparse de su
control, dse una instruccin paradjica. Trate de aumentar esos sentimientos.
Vulvase loco. No deje que su corazn vaya hacia la cabeza. Sea consciente slo
de su corazn o de sus gnadas. Pero no trate de detener sus sentimientos, y no
les de ms importancia ni significado que el que tienen en s mismos. Es como
hacer un exorcismo para alejar al demonio. Lo que les sucede a muchas personas
es que tienen miedo de sus sentimientos. Y cambian a algo ms aceptable por
miedo a seguir adelante con ellos o a tener que sacar una conclusin. Esto es
cierto, sin embargo tengo que hacer esto. Lo que quiero decir es que hemos de
olvidar el sin embargo y tomar el hacer esto. Permanezca en el momento
presente, no en una proyeccin del mismo.
El segundo nivel de autoconversacin es que su mente pensante hable con
alguno de sus sentimientos. Hable con su estmago revuelto, o con su miedo de
que Mara nunca le amar como usted la ama a ella, y que su relacin va a
terminar. A su vez, esto le conducir a otro nivel en el que dos partes dispares de
usted mismo estn luchando por resolver el asunto. Cmo puedes estar
enamorado de ella? Ella no es la persona adecuada para ti! Oh, s que lo es!
Pero yo no soy lo bastante bueno para ella. O si? Claro que lo eres! Por
qu? Porque eres amable, comprensivo e inteligente y te mereces lo que
tienes. Y as sucesivamente hasta que sus percepciones se vuelvan ms
equilibradas y menos emocionales.

130

Hay otras formas de autoconversacin. Una abarca a la mente planificadora, en

la que su mente inmediata le habla a su mente futura. Cuando vea a Mara le voy
a decir: "Esto es lo que siento por ti, y no percibo que t sientas algo parecido
hacia m. Estoy en lo cierto? O sientes algo por m y no lo expresas?" Luego
viene una conversacin de crtica en la que usted desempea el papel de padre
con usted mismo. Oh Dios, a veces soy tan estpido! Por qu le dije eso? Por
qu no hice esto en lugar de aquello?
Estas distintas maneras de hablar con uno mismo son muy tiles en los conflictos,
porque stos empiezan en la mente, y el modo en que usted habla con su mente
ser el precursor de la tnica de su dis puta externa. Si usted puede contactar con
esos diferentes aspectos de usted mismo y resolver el conflicto dentro, tiene
muchas ms posibilidades de no llegar a entrar en conflicto con la otra persona.
3. Nunca espere que sea la otra persona la que cambie. Cuntas veces nos
enamoramos de alguien cuya personalidad o circunstancias no se adaptan a
nuestro ideal? Cuntas veces nos comprometemos con esa persona -incluso nos
casamos- con la esperanza de que ella o la situacin cambiar? Y cuntas veces
nos sentimos decepcionados, desilusionados o destrozados?
Es un trgico error pensar que un hombre callado y poco comunicativo cambiar
de pronto cuando usted se haya casado con l. O que una mujer que es una
adicta al trabajo se transformar en una amante del hogar cuando lleve el anillo de
casada. Es igualmente trgico mantener una relacin insatisfactoria con alguien
que, al parecer, no quiere comprometerse, con la esperanza de que l o ella acabar sentando la cabeza.
Si no desea registrarse en el Hotel de los Corazones Rotos -que, por muy lleno
que est, parece que siempre tiene en la puerta el cartel de habitaciones libres-,
debe comprender y aceptar la verdad universal de que en una relacin lo que
usted ve es lo que obtiene. En otras palabras: su amante casado est casado; su
voluble novio an no est listo para sentar la cabeza; la mujer de sus sueos tiene
problemas con el alcohol. Las cosas son tal como son y su decisin de continuar o
abandonar la relacin habr de basarse en la suposicin de que lo que a usted no
le gusta no va a cambiar.
Adems, la antigua verdad de que uno no puede cambiar a otra persona es tan
cierta como que es poco probable que usted pueda cambiarse a s mismo.
Posiblemente no podr acallar o eliminar sus propios sentimientos o formas de
responder al mundo. No obstante, puede cambiar el equilibrio de las fuerzas en su
interior para poder relacionarse mejor con una persona o situacin.
Para no volverse loco con los acontecimientos que se escapen a su control en una
relacin, debe comenzar por mirar en su interior en lugar de buscar las respuestas
a su dilema en el exterior. Convertirse en un agudo observador de todos sus otros

131

yoes le confiere la capacidad de enfatizar uno de ellos y dejar un poco de lado a

los otros. Pongamos, por ejemplo, que la negativa de su amado a su propuesta
matrimonial le provoca una lcera pptica, y usted es consciente de esa parte
suya que se est afligiendo tanto y dice: Estoy permitiendo que se me cree una
lcera pptica por esta situacin. Por qu?.
Es posible que obtenga la siguiente respuesta: No puedo vivir sin l. Necesito
que sea parte de mi vida para poder sobrevivir. Entonces puede evaluar su
respuesta con relacin a su realidad. Por l gica, usted sabe que s puede vivir sin
esa persona. Pero emocionalmente es posible que sienta que va a morir. Puede
pasar a explorar lo que la muerte significa para usted, y a su vez lo que significa
la vida. Es posible que tenga que tratar con esa parte que le aterra, el abandono.
Puede que tenga que relacionarse con esa parte que anhela realizar el sueo del
matrimonio y la familia. Puede llegar a la conclusin de: Muy bien, me doy cuenta
de que me aterra el sentirme abandonado, y est bien desear el matrimonio y la
familia. No est bien esperar que esta otra persona satisfaga mis necesidades o
cure mis traumas.
Usted tiene la opcin de seguir con la relacin tal cual es, o terminarla e ir en
busca de algo que se adapte mejor a sus necesidades. Puede que se vea capaz
de aceptar el hecho de que no es feliz y que necesita encontrar otro hombre o
mujer. Tambin puede considerar que, en este momento de su relacin, lo mejor
sea continuar con ella, en vez de interrumpirla. Cualquiera que sea su eleccin,
trate de que sea consciente. (Es el mismo proceso que cuando se elige un cambio
de trabajo o profesin.) Recuerde que usted puede cambiar su relacin con la
gente y las situaciones slo hasta el punto en que pueda relacionarse con las
complejas y siempre presentes fuerzas de su interior. Y lo ms importante, cmo
sabemos que una relacin no va a funcionar? Desde luego, ste es un asunto muy
personal. Pero mi opinin es que no considero muy aconsejable enamorarse, o
mantener una relacin con la esperanza de contraer matrimonio o pensar en una
convivencia, a menos que estn presentes los tres puntos del tringulo del amor.
En mi vida he observado un paralelismo interesante de esta filosofa con mi
trabajo. A mis clientes potenciales les digo: No quiero entrar en una mediacin a
menos que sienta que existen muchas posibilidades de llegar a una solucin
satisfactoria. Y eso atae tambin a mis relaciones personales. Con esto, no les
estoy diciendo que no mantengan ninguna relacin hasta que encuentren a la
pareja perfecta. Lo nico que les sugiero es que acepten una relacin tal como
es, y que luego decidan conscientemente si es suficiente para ustedes o no.
Porque por ms que traten de forzar y cambiar la relacin, probablemente no
obtendrn ms de lo que tienen. Slo pueden cambiar su forma de responder a la
situacin.
4. No d nunca demasiada importancia a las palabras. Carlota, una amiga ma,
mantena una relacin amorosa inusualmente problemtica. Ella tiene treinta y
seis aos, es artista y el hombre de sus sueos es un cura catlico. Ni que decir

132

tiene que sus circunstancias no son especialmente apropiadas para el matrimonio

que tanto desea, sino que las barreras culturales y puntos de vista entre ella y
Juan son casi obstculos infranqueables para una verdadera comunicacin.
Carlota es abierta, llena de vida, extraordinariamente expresiva y habladora,
mientras que Juan es callado y vergonzoso. Carlota ha sido educada para
mantener relaciones con el otro sexo, l no ha tocado nunca a una mujer, y su
estricta educacin seminarista le ha inculcado el miedo hacia el sexo opuesto.
Carlota aspira a casarse, Juan desea seguir siendo cura, lo que implica que no se
casar nunca.
Usted puede preguntarse, y con razn, por qu Carlota mantiene relaciones con
Juan. Bien, eso es fcil. Los dos estn enamorados, si por ello entendemos
jbilo y deseo de estar en la presencia del otro. Carlota es consciente de que sus
posibilidades de casarse con Juan y de que adems su matrimonio tenga xito,
son parecidas a las que tiene de que le toque la lotera. Ella, en su deseo de
seguir manteniendo la relacin, est dispuesta a buscar otras alternativas.
No desalent a Carlota en su difcil tarea porque obviamente iba a repercutir en su
crecimiento personal. Pero le di algunas pistas para interpretar a Juan, lo que
no era cosa fcil dado su timidez y grado de represin. Lo primero que le dije es
que nunca diera por hecho que l sintiera lo mismo que ella, o bien que sus
palabras tuvieran el mismo significado que tendran para ella.
Por ejemplo, cuando Juan se fue de vacaciones a visitar a su familia, Carlota
recibi una carta de Juan en la que le deca: Eres recordada todos los das.
Puesto que ella le aoraba mucho y pensaba en l en todo momento, su
suposicin inmediata y natural fue la de que Juan experimentaba emociones
similares, especialmente desde la pronta llegada de la carta.
Pero Juan es un cura, y yo deshinch un poco el globo del romanticismo de
Carlota al compartir con ella mi experiencia con un cura que conoc en Vietnam,
que siempre deca recordarme en sus plegarias. Tambin le hice notar que Juan
se haba distanciado respetuosamente de ella, al haber empleado el tiempo pasivo
Eres recordada en vez del activo Te recuerdo, que es una forma de expresin
ms formal. En otras palabras, la eleccin gramatical de Juan era muy
significativa. Su frase poda leerse de la forma que Carlota deseaba: Te echo de
menos, te quiero, pienso constantemente en ti. O bien, del modo que un cura
poda haber deseado que se interpretara: Cada vez que repito mis oraciones, te
incluyo en ellas.
La moraleja de la historia es que no haba forma de saber lo que Juan quera
decir, a menos que Carlota fuera a preguntrselo directamente. La nica
informacin que ella pudo deducir de su postal es la de que pensaba en ella. En
qu contexto, o con qu fin, slo l lo sabe y es posible que ni siquiera fuera capaz
de expresar sus ms profundos sentimientos.

133

Dos semanas ms tarde, Juan telefone a Carlota. Esto fue un gran

acontecimiento. Aunque no le dijo: Te quiero o Te aoro, Carlota sinti que
esos sentimientos estaban presentes, especialmente cuando l dijo que volvera la
semana siguiente y que le gustara verla.
Carlota estaba extasiada. Que un hombre tan reservado como Juan admitiera algo
semejante era equivalente a una propuesta matrimonial. Ella comenz
inmediatamente a hacer planes para su gran encuentro, convencida de que
cuando se vieran de nuevo, sencillamente caera uno en los brazos del otro y que
las palabras, que durante tanto tiempo haban estado encerradas en sus
corazones, al fin seran pronunciadas.
Yo previne a Carlota de que no viera en la llamada de Juan nada ms que una
simple llamada telefnica.
Pero, t no conoces a Juan, arguy ella. Debe haberle costado mucho
telefonearme, especialmente desde la casa de su familia. Puede que sea un
gran acontecimiento, respond. Pero, ello no significa que vaya a suponer nada
ms que una simple llamada. No te estoy diciendo que l no est enamorado de ti,
lo nico que te digo es que es un cura, que puede estar enamorado de ti y nunca
dar ningn paso. O cuando esos sentimientos sean muy intensos y los considere
un peligro puede llegar a negarlos por completo. Independientemente de lo que l
haga, hay posibilidades de que lo que t entiendes por amor y lo que entienda l
sean dos cosas distintas.
Le pregunt a Carlota qu le haca pensar que Juan la amaba. Piensa en m
constantemente, contest rpidamente. Imagina cosas sobre m. Quiere estar
conmigo.
Eso es lo que para ti significa estar enamorada de Juan, le dije. Esto no
implica necesariamente que su interpretacin del amor sea como la tuya.
Como ya he dicho al principio de este libro, para poder comprender lo que otra
persona desea comunicar, debemos acostumbrarnos a obtener informacin. No
podemos permitirnos el tomar las palabras al pie de la letra, porque
inevitablemente les adjuntamos demasiados valores personales. Hemos de
recopilar informacin de distintas formas. Cuando Carlota me pregunt cules
eran mis criterios para considerar que una persona estaba enamorada de otra,
empec a hacer una lista. Cuando coexisten todos los elementos que vienen a
continuacin, podra decirse que se est enamorado y preparado para un
compromiso.
- Las palabras mgicas, que para cada pareja sern distintas. Cuando un hombre
o una mujer dicen te amo, te quiero o expresan de modo semejantes sus

134

deseos, se puede asumir que existe una intencin de establecer un compromiso

en su relacin. Pero esta suposicin no puede considerarse vlida a menos que su
tono de voz, lenguaje corporal y acciones apoyen sus palabras.
- Un tono de voz que sea coherente con las palabras. Cuando me llama un posible
cliente para pedirme una cita, pongo mucha ms atencin en el tono de voz que
en lo que me est diciendo, puesto que me ofrece una perspectiva mucho ms
precisa de su personalidad y me ayuda a plantearme si quiero tenerlo como
cliente. Igualmente, en nuestras relaciones nos corresponde aprender a escuchar
entre lneas. Cuando le pregunta a alguien Cmo ests? y le responde
Bien, de una forma montona, usted sabe que no es as. Usted sabe que estas
incoherencias son cruciales en una comunicacin. Si alguien le dice te amo sin
acompaarlo del tono de voz apropiado, tenga cuidado. Sera como tocar una
msica de circo en un funeral. Algo no va bien.
- El lenguaje corporal ha de ser adecuado con la expresin del amor. Ginesa
estaba muy enamorada de Felipe, y ste siempre le haba dicho que la quera. El
problema era que cuando pronunciaba las palabras, frecuentemente quedaban
interrumpidas por un abrazo, o un beso apresurado seguido de un cambio de
tema. La realidad era que Felipe no amaba a Ginesa y que tena relaciones con
otra mujer. Desgraciadamente, Ginesa se aferr a sus palabras como prueba de
su amor, ignorando la cantidad de pistas reveladoras que l le estaba dando.
Si alguien te dice te amo, qu es lo que su cuerpo est diciendo? Van
acompaadas esa palabras de un afectuoso y clido abrazo? Existe el deseo de
acercamiento? El lenguaje del cuerpo ha de ser coherente con las palabras para
que una relacin amorosa pueda florecer con xito.
- Conducta. Estn apoyadas por acciones sus palabras de amor? Aqu usted
habr de cuestionarse muchas cosas. Qu capacidad tiene esa persona de
amar? Se encuentra frente a una especie de roca? Es capaz de llevar a cabo
lo que dice o piensa? Del mismo modo que un parapljico no puede participar en
una carrera, una persona tullida emocionalmente no ser capaz de amar
plenamente a otra.
En el caso de Carlota, las respuestas a sus preguntas no slo fueron claras, sino
contundentes indicaciones de que una relacin amorosa entre ella y Juan era
imposible. Su capacidad para amarla como mujer y esposa era prcticamente
nula. Incluso aunque l dijera, te amo y lo sintiera, su moral y sus obligaciones
como sacerdote le prohiban actuar con respecto a ese amor.
Usted deber preguntarse de qu modo sus intereses amorosos le hacen utilizar
los recursos de la otra persona. Le da dinero cada vez que abre la boca? Cmo
emplea su tiempo? Si alguien le jura amor eterno, pero slo le dedica un 2 por
ciento de su tiempo, qu significa eso? Es coherente el comportamiento actual

135

de su pareja con su conducta anterior? Si es diferente puede explicar por qu? Si

un hombre le dice que la ama, pero en los ltimos seis meses ha roto con otras
tres mujeres, qu es lo que esa persona entiende por amor?
Adems de revisar esta lista, usted est obligado a reflexionar sobre s mismo.
Cules son sus tendencias? Qu es lo que usted necesita ver u or? De qu
forma afecta eso a lo que usted percibe en la otra persona?
Si usted no se hace conscientemente todas estas preguntas, existen bastantes
posibilidades de que fracase en su relacin.
Por ltimo, tenemos el elemento de la intuicin. Carlota me deca a menudo que
ella saba intuitivamente que Juan la amaba. Aunque no pueda pronunciar las
palabras, o sea demasiado tmido o est asustado, es algo que s, insista ella.
Est ah, como algo vivo entre nosotros. Y eso no lo siento cuando estoy con
otros hombres. No discut con Carlota acerca de su afirmacin. Cuando todo est
dicho o hecho, nuestra intuicin es la voz ms importante que hemos de escuchar.
Pero a pesar de que la intuicin de Carlota probablemente fuera correcta, no
implicaba que, aunque Juan la amara, fuera a casarse con ella.
La intuicin es la etiqueta que ponemos a la aplicacin de toda la informacin que
hemos recogido, en ltima instancia debemos guiarnos por ella. A fin de utilizar
correctamente la intuicin debemos colocarla en el lugar adecuado. En el caso de
Carlota la cuestin no era: Qu es lo que me dice mi intuicin acerca de si Juan
me ama?, sino: Qu es lo que me dice mi intuicin sobre la posibilidad de que
Juan abandone el sacerdocio, se case conmigo y se convierta en un buen
marido?. Cuando le hice esta pregunta, ella suspir.
Me dice que nunca nos casaremos, que l est demasiado asentado en su forma
de vida y que tiene demasiado miedo al sexo. Aunque esto entristeca a Carlota a
cierto nivel, le ayudaba a ver la relacin desde la perspectiva apropiada y a ver lo
que era ms factible en lugar de lo contrario. Ella y Juan acabaron siendo buenos
amigos. Van al cine algunas veces, hacen excursiones, van a cenar. Esto no era lo
que ella haba soado en un principio, pero valora lo que ambos se ofrecen
mutuamente. Se da cuenta de que si sus sueos, por alguna extraa coincidencia,
hubieran llegado a hacerse realidad, el resultado habra sido de lo ms desastroso
para ambos.
An hay una cosa ms acerca de las palabras. A menudo la gente las usas para
probarlas, para ver qu efecto tienen. O es posible que estn tratando de
convencerse a s mismos de algo. As que lo que usted est interpretando como
comunicacin, es slo un ensayo, en el que tanto la otra u otras personas como
usted, pueden estar escuchando esas palabras por primera vez. Ni que decir tiene
que, este tipo de seales mal puestas, hacen muy difcil la verdadera comunicacin, confirmando el hecho de que no podemos confiar slo en las palabras

136

cuando estamos intentando comprender a otra persona. Dependemos de otras

fuentes de informacin para alcanzar una mayor claridad de percepcin en la
situacin.
La sabidura budista nos gua en esta direccin con el siguiente consejo:
1. Escuche las palabras ms que a la persona.
2. Escuche el contenido ms que las palabras.
3. Escuche el significado ltimo ms que el contenido.
4. Escuche su experiencia interna ms que el significado intelectual.
Cuando hayamos comprendido la situacin como lo que es, hemos de
desapegarnos de ella para que sta pueda alcanzar su mximo potencial.
Chogyam Trungpa hace una hermosa reflexin de cmo obtener la verdadera
conciencia espiritual a travs de la entrega. Aqu nos habla de la relacin con el
amigo espiritual, con el gur, pero puede aplicarse a todas las relaciones
amorosas:
La entrega no implica rebajarse o ser estpido, o querer ser una persona elevada
y profunda. Nada tiene que ver con niveles ni evaluaciones. Nos entregamos
porque deseamos comunicarnos con el mundo tal cual es. Sabemos dnde
estamos, por ello hacemos el gesto de la entrega, de abrirnos, lo que implica
comunicacin, vnculo, comunicacin directa con el objeto de nuestra entrega.
9
El divorcio: del sufrimiento a la paz
A muchas personas la palabra divorcio les produce una tremenda negatividad.
El divorcio est asociado con un nmero infinito de experiencias desagradables,
desde hostilidades que transforman a personas razonables y encantadoras en
bestias iracundas que se enfrentan con los colmillos afilados, hasta el dolor
desgarrador de separarse de los nios, que son las vctimas inocentes. A todo esto
se suma el sentimiento no menos desgarrador de enfrentarnos a nuestra propia
incapacidad, al intentar rescatar, sin xito, una relacin que la sociedad todava
nos dice que ha de durar para siempre.
No obstante, tras la dolorosa experiencia de mi propio divorcio, junto a la de los
innumerables casos en los que he hecho de mediador y una buena dosis de
sabidura filosfica oriental, tengo la satisfaccin de po der decir que el divorcio no
ha de ser una experiencia totalmente negativa. De hecho, si se tiene una intencin
y visin positiva, el divorcio puede ser uno de los pasos ms liberadores que
podemos dar para renovar nuestras relaciones con nosotros mismos y los dems.

137

El divorcio, en el mbito religioso y cultural, est considerado generalmente como

un fracaso -el fracaso de un hombre y una mujer para vivir segn los
requerimientos de sus funciones sociales, religiosas, legales y sexuales-. De todos
modos, parece que eso ya no importa demasiado hoy en da, los matrimonios
infelices y el divorcio son la norma y los matrimonios felices para siempre la
excepcin. Todava buscamos realizar el sueo romntico de la relacin perfecta y
an nos castigamos con toda una vida de culpa si nuestro matrimonio no sale
como debera.
No me malinterpreten: no estoy necesariamente a favor del divorcio. En realidad,
cuando acto profesionalmente como mediador con parejas que tienen problemas,
solemos pasar la primera parte de nuestro tiempo tratando de ver si existen
algunas bases para que sigan juntos y/o asegurndonos de que el divorcio es
verdaderamente necesario. Yo tiendo a que las parejas permanezcan juntas
siempre que sea posible y, de no ser as, quiero que al menos uno de ellos tenga
muy claro que una ruptura es lo mejor para ambos.
Pero yo no considero el divorcio como un fracaso o una situacin desoladora.
Aunque hay que admitir que el divorcio es una experiencia que produce un gran
impacto en la vida, tambin supone una gran transformacin. El que ste sea
negativo o positivo depende enteramente de la visin de las personas implicadas.
Todo crecimiento es doloroso, todo cambio es molesto. En la Universidad de
Minnesota se desarroll, hace algunos aos, un test para medir el estrs, que
desde entonces se ha convertido en el punto de referencia para evaluar los
efectos del estrs sobre la salud y la duracin de la vida; gracias al mismo se ha
podido comprobar que muchas situaciones consideradas agotadoras implicaban
algn tipo de cambio. La muerte de un cnyuge, el divorcio y la separacin
conyugal encabezaban la lista de las causas del estrs. Tambin se incluan los
cambios en la situacin econmica, los cambios de trabajo, de residencia, de iglesia. Aunque ninguno de estos cambios haya de ser necesariamente para peor -se
puede cambiar a un trabajo mejor u obtener mayores ingresos-, pueden hacernos
sentir los efectos del estrs. Segn los expertos, la reconciliacin conyugal est
en primer lugar en la lista de las actividades que producen estrs y que afectan
negativamente a la salud.
En otras palabras, la mayor parte de los seres humanos no se adaptan muy bien a
los cambios. As que hemos de transmutar nuestra actitud con respecto al cambio
para poder realizar y utilizar los aspectos positivos de dichos cambios para nuestro
crecimiento personal.
Por ello, me gustara ayudarles a cambiar su actitud respecto al divorcio.
El divorcio no es un conflicto

138

Lo primero que hay que hacer es comprender lo que es el divorcio. La mayora

cuando omos la palabra divorcio pensamos inmediatamente en algn tipo de
conflicto. Pero el divorcio no es un conflicto! El divorcio es sencillamente el deseo
de una de las partes o de ambas de reestructurar la relacin. La asociacin actual
ya no es factible; vamos pues a reestructurarla, a nivel emocional, econmico y
familiar. Ahora bien, el divorcio, generalmente, es el resultado de un conflicto o
conduce al mismo. Pero el divorcio en y por s mismo no es un conflicto. sta es
una distincin muy sutil, pero muy importante para la conducta de los
protagonistas y los profesionales involucrados en l. Si todas las parejas que
piensan divorciarse comprendieran plenamente lo que acabo de decir, habra
mucha menos necesidad de representantes legales, para quienes el divorcio fue,
es y ser un conflicto. En nuestra sociedad el divorcio es, la mayor parte de las
veces, una batalla librada no . tanto por los protagonistas como por los
representantes legales que luchan por ellos. Es interesante observar el hecho de
que el propio trmino luchar por el cliente est perjudicando ya la situacin
desde el mismo inicio del divorcio. La palabra divorcio se considera sinnima de
conflicto, si no ya de guerra, lo que depender de lo altas que estn las apuestas y
del margen de beneficio del abogado, para que se propicie y estimule una batalla
innecesaria.
Aunque yo soy abogado de profesin, el mal uso del arte del litigio nunca deja de
entristecerme. Las parejas que eligen la va legal no slo sufren una innecesaria
angustia emocional y financiera cuando el pro ceso se alarga durante meses o
incluso aos, sino que nunca llegan a conocer la dicha profunda de la
autocuracin, tan a menudo experimentada a travs de un acercamiento directo al
divorcio. Al contratar a otros para que luchen por ellos, se encuentran con que les
han quitado la oportunidad de descubrir mejores medios de comunicacin con su
pareja, el tomar conciencia de lo que necesitan cambiar para poder tener una
relacin satisfactoria en el futuro y un mtodo para superar el antagonismo mutuo
que acelera extraordinariamente la curacin de la verdadera herida del divorcio.
Si usted est dispuesto a explorar la posibilidad de reestructurar su relacin
actual con su marido o su esposa de una forma compasiva y sin lucha, recuerde:
un divorcio no es un conflicto. Es sencillamente un cambio. La forma en la que
usted acte ser la que determine si ste se convertir en un conflicto.
Es interesante observar que legalmente el divorcio se considera una disolucin
de la relacin, palabra que me llama la atencin por su semejanza a desilusin.
Mucha gente siente el divorcio como una diso lucin. No slo se disuelve el
matrimonio, sino tambin el mundo entero y no digamos ya el propio ser. Y qu
es la desilusin? La desilusin es ver la realidad y curarnos de cualquier ilusin
-algo irreal, fantasa, esperanzas o sueos irrealizables- que podamos haber
tenido e iniciar el proceso de enfrentarnos a la realidad. Ese proceso se suele
llevar a cabo mediante una serie de etapas que equiparan nuestras reacciones
como seres humanos a prdidas en general.

139

Las etapas del divorcio

Cuando uno de los esposos se encamina hacia el divorcio, siempre existe un
cierto grado de agitacin emocional, incluso cuando tal decisin suponga un alivio.
Muchas parejas han visto en el horizonte la se paracin o el divorcio durante aos,
pero han hecho todo lo posible para evitar lo inevitable mientras han podido.
Cuando finalmente uno de ellos lo reconoce, la respuesta del otro puede ser de
gratitud por poner las cartas sobre la mesa.
Si, por el contrario, la expresin de las intenciones o el acto de separarse parece
surgir de Dios sabe dnde, tras una confesin de un affaire que el esposo o la
esposa desconoca por completo, el escenario est listo para un gran trauma
emocional.
Cualesquiera que sean las circunstancias, el dolor de una separacin inminente de
la pareja, los nios, la casa, no puede minimizarse. Con ese sufrimiento
generalmente viene la furia, la culpa y una serie de sen timientos relacionados que
garantizarn el bloqueo de la comunicacin hasta que se acepten y se les trate
adecuadamente.
Las etapas emocionales del divorcio son paralelas a las de antes de morir
descritas por la doctora Elisabeth Kbler-Ross en su libro On Death and Dying
(Sobre la muerte y el morir). A fin de cuentas, el di vorcio es una forma de muerte,
el fin de una fase crucial de nuestra vida. La observacin de Kbler-Ross de las
respuestas a la muerte y al morir probablemente pueda aplicarse a muchas etapas
crticas de nuestra vida. (Es curioso observar que en las formas tradicionales de
adivinacin como las runas o el tarot, la carta o la piedra que representa la muerte,
no se interpreta literalmente, sino como un cambio, una transformacin, el final de
una fase y el inicio de otra.)
El divorcio engendrar casi siempre las mismas etapas de respuesta emocional
para cada uno de los cnyuges, ya sea por ser idea de uno de ellos o por mutuo
acuerdo.
1. Negacin. Esto no me puede estar pasando a m. La negacin suele ser la
primera respuesta cuando se toma conciencia de que el matrimonio se est
terminando. La negacin puede adoptar diversas formas. Puede que empiece a
centrarse en rememorar todos los buenos aspectos y recuerdos de su matrimonio,
bloqueando las partes problemticas. Es posible que niegue toda responsabilidad
sobre su ruptura, aunque su yo interno sepa que ningn matrimonio es slo cosa
de uno. O puede que insista en que el matrimonio puede salvarse, aunque en su
interior sepa que todo ha terminado.

140

En el caso de mi amigo Ron, del que he hablado en el captulo anterior, la negativa

tomaba la forma de no querer ver la realidad cuando su esposa, Lena, tena un
amante. Su matrimonio tena problemas haca tiempo y ellos haban intentado
solucionarlos. Ambos asistan a un programa de ayuda matrimonial y familiar hasta
que, de pronto, Lena sinti una tremenda antipata por uno de sus profesores.
Justo despus de una de sus primeras reuniones tormentosas, Lena regres a
casa despotricando acerca de cunto odiaba a esa persona. Sbitamente, Ronald
tuvo la intuicin de que su mujer iba a tener un affaire con l.
Lena, totalmente indignada, cort el asunto dicindole a Ronald que estaba loco,
pero que hara lo posible por intentar aguantar a ese hijo de pena.
Para sorpresa de Lena, ella y el profesor se hicieron amigos. En realidad, era su
primera relacin real de amistad con un hombre desde que era adulta, y sola
comentarle a Ronald todos sus ms y sus menos. Ronald no senta que hubiera
peligro, todava estaban juntos y todo pareca ir bien. Pasaron varios meses, hasta
que Ronald se enter de que el profesor y su esposa mantenan una relacin
sentimental.
Al final Lena y el profesor se marcharon juntos y se casaron. Los signos haban
estado presentes desde el principio, brillando como un fluorescente. Todo el
mundo lo saba, pero Ronald llevaba las gafas os curas de la negacin. Tras su
primera intuicin, sencillamente no quiso ver lo que estaba pasando, aceptar de
una vez para siempre que su matrimonio estaba terminando.
2. Ira. Maldito/a sea! Si no se hubiera pasado tanto conmigo, an estaramos
juntos.
Cuando uno se da cuenta de que el sueo de su matrimonio se est
desvaneciendo y de que se le ha escapado el frgil hilo de la intimidad, el
sentimiento de desesperacin puede ser devastador. Necesita culpar a algo o a
alguien, ya sea a su esposo/a o a una tercera persona. Sea como fuere, se ha de
tener presente que la ira, al igual que la fiebre, necesita seguir su curso antes de
que pueda empezar la curacin.
Durante esta fase, la lgica y la objetividad dejan paso a la emocin de la rabia.
(La doctora Isolina Ricci, en su libro Mom's House, Dad's House, llama a esta
etapa estar fuera de sus casillas.) Usted debe per mitir que salga y se exprese
cualquier sentimiento negativo siempre que sea de una forma segura y que no
suponga una amenaza para nadie. Ante todo no se sienta culpable por albergar
esos sentimientos. Si usted se encuentra actuando de forma inadecuada o
metindose con su esposa, sus hijos o su mejor amigo, dese cuenta de que
est fuera de control, de que en realidad no desea herir a nadie, que an sigue
siendo una buena persona. Entonces busque algn tipo de ayuda lo antes posi ble,
para empezar a ver su ira desde fuera.

141

3. Regateo. Si cambio mis hbitos de limpieza, te quedars conmigo?... Si

abandonas esa relacin, no nos marcharemos ni los nios ni yo ...
Uno o ambos pueden realizar un gran ltimo esfuerzo para intentar salvar el
matrimonio. Al fin y al cabo, la prdida y el rechazo es casi el peor dolor que
podemos experimentar. As que es normal hacer todo lo posible para hacer
desaparecer el dolor.
Si ponemos una tirita en un navajazo en el vientre no conseguiremos ni calmar el
dolor ni parar la hemorragia. El regateo para alargar el tiempo no ayuda a ir a la
raz del asunto, la falta de comunicacin fue la que caus la ruptura. Cuando se ha
iniciado un divorcio, no se puede volver atrs. Slo hay un camino y es seguir
adelante. Tambin puede aprender a comunicarse con su pareja de modo que
ambos puedan retroceder. O bien descubrir que una reconciliacin es imposible.
Ocurra lo que ocurra, usted habr aprendido algo. Pero si solamente est tra tando
de limpiar la casa, o hacer ver que su esposa nunca se ha enamorado de otro,
pronto se dar cuenta de que lo nico que hace es prolongar su agona.
4. Aceptacin. Cuando se ha dado cuenta de que negar la evidencia es absurdo y
se ha disipado su ira, cuando ya ha jugado a regatear y ha perdido, es cuando
empieza a ser posible aceptar la realidad de la situacin.
La aceptacin puede venir a regaadientes, ser ambivalente y lenta en llegar.
Usted puede luchar y estar resentido. Pero empieza a ver que puede vivir con ella,
y que de hecho, es lo nico que le puede ayudar a sobrevivir.
Aceptar lo inevitable supone un gran paso hacia la recuperacin y el crecimiento.
Es el preludio necesario para perdonar a su cnyuge y a usted mismo. No puede
haber recuperacin sin perdn. No obstante re cuerde que desapegarse realmente
de un matrimonio cuesta aos. Cada uno necesita su propio tiempo. La
experiencia de morir es individual, no compartida. Aunque ustedes puedan
experimentar juntos el divorcio, sus reacciones y necesidades sern nicas para
cada uno y como tales debern ser respetadas.
Estn dispuestos a escucharse?
Antes de que tenga lugar alguna reunin significativa entre los protagonistas de un
matrimonio con problemas, cada uno de los cnyuges ha de estar dispuesto a
escuchar al otro.
Al decir escuchar no me refiero a que uno espere pacientemente su turno hasta
que el otro haya terminado de hablar. La verdadera escucha no es el acto de
permanecer en silencio cuando otro habla, mientras se piensa en la respuesta. Al

142

utilizar la palabra escuchar me estoy refiriendo al sentido ms profundo de la

misma: estar por y para la otra persona.
Usted puede replicar Pero si estoy aqu!. Estoy sentado aqu mismo, en esta
silla! Pero estar presente no se refiere a la presencia fsica. Usted puede estar
presente para alguien y estar a muchos miles de kilmetros, o estar en los brazos
de alguien y estar muy lejos. El estar presente implica una respuesta emptica, la
voluntad de enfocar toda su atencin y energa en lo que est diciendo la otra
persona.
Tambin requiere que revise sus propios juicios, prejuicios e ideas preconcebidas,
para poder comprender lo mejor posible el enfoque de la otra persona. Estar
presente significa responder en el momento, no por heridas del pasado o miedo
al futuro. Ante todo, estar presente significa desear lo mejor para el otro. El estar
presente es la nica forma de escuchar que invita a una comunicacin profunda y
satisfactoria, porque es la mayor prueba de respeto que puede ofrecerle a la otra
persona.
Admitamos que esto es muy difcil en las primeras etapas del divorcio. Durante
esos momentos tan duros, las emociones apenas pueden comprenderse, no
digamos ya controlarse. Resentimiento, rabia, temor, alivio, amor, odio, pueden
aparecer todos a la vez, creando algunos de los momentos ms irracionales entre
marido y mujer, que acaban por no saber ni quines son, alternando entre ser
cnyuges y extraos a la vez.
Veamos el caso de una clienta, Yolanda, que me llam para hablar de la
posibilidad de mediar en un divorcio especialmente desagradable entre ella y su
marido, Fernando. Yolanda, despus de treinta aos de matrimonio, haba
descubierto que Fernando haba tenido un asunto de faldas con una mujer ms
joven. Encolerizada, contrat a un detective, que le proporcion la dolorosa
informacin de que Fernando haba tenido muchos asuntos durante su
matrimonio. Cuando Yolanda me llam estaba iniciando un proceso legal que iba a
dejar a Fernando en la bancarrota. La siguiente conversacin es un ejemplo tpico
de dilogo, en el que el esposo o la esposa todava se encuentran en la etapa
intensa de rabia antes del divorcio.
JOEL: Hola, soy Joel. Qu puedo hacer por usted?
YOLANDA: Hola, Joel. Bueno, en realidad me gustara matar a mi marido. Pero ya
que no puedo, mi hija me ha recomendado sus servicios, para que pactemos
nuestro divorcio a travs de una mediacin, antes de que se produzca un
cataclismo y entremos en una larga batalla legal.
JOEL: Muy bien. Veo que usted est muy furiosa, como si le hubiera pasado algo
recientemente.
YOLANDA: As es.

143

JOEL: Pero usted no quiere sacar esa furia, o s le gustara hacerlo, pero no lo ve
factible. No es as?
YOLANDA: Bien, a m s que me parece factible, pero no lo hago por mis hijos, por
eso le llamo a usted.
JOEL: Por sus hijos, ah!
YOLANDA: Porque temen que acabe con la fortuna de la familia.
JOEL: Se refiere al asesinato?
YOLANDA: No, me refiero a que quiero demandar a mi marido por todo lo que
tiene. Quiero arruinarlo! Pero los abogados costarn una fortuna.
JOEL: Mmmm! Por qu no me habla un poco de esto? Para empezar dgame
cunto tiempo han estado casados usted y su marido.
YOLANDA: Hemos estado casados durante treinta aos.
JOEL: Todava viven juntos?
YOLANDA: No, l se mud el mes pasado.
JOEL: Y cul ha sido la causa ms inmediata de la separacin?
YOLANDA: Me enter de que tena un lo con una mujer joven. Con una chica de
veinte aos!
JOEL: Ha supuesto eso una novedad? O usted ya saba que haba tenido otros
asuntillos?
YOLANDA: Yo no saba nada hasta que contrat a un detective y me enter de
que haba estado teniendo los de faldas durante veinte aos. Nunca ms podr
volver a confiar en l. Jams.
JOEL: Ah! Bien, qu es lo que usted quiere en estos momentos? Hago bien
en suponer que usted no quiere continuar casada con l? O no est segura?
YOLANDA: Mi hija quera que yo hablara con usted porque ella piensa que an le
quiero. Pero yo creo que le odio.
JOEL: A veces, esas emociones no estn tan separadas. Pero es muy difcil
distinguirlas. Slo usted sabe cules son sus sentimientos con respecto a l, nadie
puede decirle cmo ha de sentirse ni lo que ha de hacer. No s si usted conoce el
tipo de trabajo que realizo, o lo que es una mediacin.
YOLANDA: En realidad, no lo s muy bien.
JOEL: Voy a contrselo brevemente. Este trabajo consiste bsicamente en ayudar
a la gente a resolver sus problemas de la forma ms pacfica posible, sin tener que
recurrir a abogados o matones. En otras palabras, ayudo a las personas a que
hablen, se entiendan entre s y averigen lo que cada uno desea realmente. Yo no
represento a una persona, tan slo ofrezco un servicio de ayuda para que ambas
partes tomen algunas decisiones juntas. Le parece que esto puede ayudarla?
YOLANDA: Bien, he de decir que mi esposo Fernando no sabe escuchar. Es muy
difcil conseguir hablar de algo con l. As que, no s si esto va a funcionar.
JOEL: Yo tampoco lo s, pero olvidmonos de l por un momento y hablemos de
usted. Si l decidiera que desea seguir este proceso, usted estara de acuerdo?
YOLANDA: No lo s. En estos momentos estoy muy enfadada.
JOEL: Qu hace usted con toda esa ira?
YOLANDA: Me estoy poniendo enferma. Tengo terribles migraas y he perdido
diez kilos. Estoy planeando mi venganza.

144

JOEL: Ha hablado usted con algn otro miembro de la familia acerca de la

realidad de esta situacin, es decir, de sus deseos de arruinar a su esposo?
YOLANDA: S.
JOEL: Bueno, no estoy seguro de poder ayudarla, dado su actual estado mental.
Generalmente, yo trabajo con parejas cuya intencin es llegar a un acuerdo
satisfactorio para ambos. Yo no quiero ser el instrumento para satisfacer los
deseos de herir a otra persona, ya sea econmica, emocional o fsicamente. No
obstante, cuando se hayan calmado un poco esos sentimientos -que por cierto, un
gran nmero de personas con las que he tratado empezaron estando tan
enfadadas como usted-, si tras colocar esas emociones en un contexto adecuado,
usted est dispuesta a sentarse a hablar con Fernando para resolver las cosas, yo
estar encantado de ayudarles. Aunque usted todava est furiosa, podremos
hacer algo al respecto. Estos sentimientos pueden trabajarse y procesarse.
YOLANDA: No puedo creer que algn da deje de estar enojada.
JOEL: Seguro que s. A lo mejor le lleva slo cinco minutos, o quiz cinco meses o
cinco aos. En algn momento antes de morir conseguir superarlo. Pero la
cuestin es cunto dinero, tiempo, energa y angustia le va a costar?
YOLANDA: Cree usted que nos podramos reconciliar?
JOEL: No lo s.
YOLANDA: Ha tenido usted como clientes parejas en una situacin como la
nuestra?
JOEL: Desde luego. De hecho, si se puede decir que yo tenga alguna tendencia
es precisamente la de que las parejas no se separen. Por eso, siempre empiezo
por averiguar si es posible la reconciliacin. En cualquier caso, si usted decide
seguir adelante con este proceso, le sugiero que hable o escriba a Fernando y le
explique que usted est considerando lo que acabo de describirle. Pdale que me
llame para que podamos tener una conversacin similar. Y a partir de ah
podremos empezar. De acuerdo?
YOLANDA: Muy bien. Listos para empezar la carrera
La reaccin de Yolanda ante los amoros de Fernando entra en el modelo de
respuesta que yo clasifico de listos para empezar la carrera. Al descubrir la
infidelidad de Fernando, Yolanda se sinti tan decepcionada que slo pudo
reaccionar con una ira ciega. Son el disparo y sus emociones estaban listas para
salir del cajn.
Lo triste es que bajo la capa de todas esas heridas y enojos, todava se ocultaba
su amor hacia Fernando -o al menos ese estado de sentimientos que con tanta
frecuencia se denomina amor en nuestra cultura. Han observado ustedes que las
ms perversas emociones suelen manifestarse entre personas que estn muy
allegadas? Resulta increble ver cmo el amor se torna en odio tan fcilmente.
Pero eso suele suceder porque la gente toma por amor lo que en realidad no lo es.
Puede que hayan confundido el amor con sus expectativas, los celos, la envidia, la
gratificacin del ego, el deseo sexual, el deseo de poder. La lista de substitutos del
verdadero amor es muy larga.

145

El verdadero amor -la verdadera compasin y afecto por la otra persona- no se

transforma en odio. Por desgracia, en los casos ms extremos de divorcio estoy
acostumbrado a ver la falta de verdadero amor. Dos personas pueden estar muy
convencidas de estar enamoradas cuando intercambian sus promesas y se dejan
llevar por ese nuevo estado matrimonial. Sin embargo, lo que les ha motivado a
esa unin, puede ser la anttesis directa del amor.
Muchas personas creen que, cuando se hayan casado, la otra persona cambiar,
hasta que descubren que no sucede as. He visto muchos casamientos
precipitados propiciados por la presin de sus amigos, la edad o incluso los padres
en su afn de colocar a los hijos. Y muchas veces, para las personas que no
recibieron suficiente cario en sus aos de juventud resulta tan irresistible el hecho
de que alguien les preste atencin, que confunden la gratitud por el amor. Si usted
se encuentra en las primeras etapas del divorcio, primero ha de indagar si ama
realmente a su cnyuge y, de ser as, ha de considerar si la reconciliacin podra
ser el camino que se debera probar en primer lugar.
Test de evaluacin matrimonial
Cuando acto como mediador con parejas que tienen problemas en el matrimonio,
a veces empezamos haciendo un test de evaluacin matrimonial. Si en estos
momentos usted no est totalmente seguro de que el divorcio sea lo mejor para
usted, le sugiero que haga lo mismo que alguno de mis clientes, rellenar el
siguiente formulario. Hgalo rpidamente, sin pensar demasiado. Escriba la
primera respuesta que acuda a su mente, generalmente suele ser la mejor.
Puede que experimente emociones fuertes mientras realiza este test. Por ejemplo
es posible que su ira y dolor sea tan intenso, que al igual que Yolanda, se sienta
incapaz de perdonar. Eso est bien, tiene derecho a es tar enfadado. Pero usted
se estar perjudicando a s mismo, si se siente mal o culpable por estar enojado o
si su ira no le permite ver los aspectos positivos de su relacin. Trate de aceptar
sus emociones sin dejar que stas ofusquen su objetividad, mientras realiza la
evaluacin. Usted tiene la capacidad de separar los hechos de los sentimientos,
utilcela.
Test de evaluacin matrimonial
Al valorar las siguientes clasificaciones elija la columna apropiada y ponga el
grado en que estos aspectos se cumplen en su matrimonio.
Aspectos Funciona
de la
bien
relacin

Funciona
regular

No
funciona
en
absoluto

Posibilidad
de cambio
Si

Sentimien
tos
amorosos

No

146

Comunicacin con el cnyuge

Respeto mutuo
Conexin espiritual
Cuidado de los hijos:
-Divisin de tareas
-Acuerdo en el trato
-Tratar los problemas
Dinero:
-Ganancias
-Gastos
-Inversiones
Sexo:
-Deseo
-Frecuencia
-Disfrute
Amigos y parientes:
-Calidad
-Cantidad
Frecuencia de la relacin
Estilo de vida:
-Satisfactorio
-Estado de la casa
-Emplazamiento
Tiempo libre:
-Cantidad
-Cmo se emplea
Tiempo que pasan juntos:
-Calidad
-Cantidad
Una vez finalizado el test compruebe las columnas verticales y observe qu es lo
que funciona y lo que no funciona en su relacin.
Si est pensando en acabar con su matrimonio, es posible que se centre en
aquellos puntos en los que el cambio es impensable. Hay situaciones en las que
una persona es esclava de unos modelos de conducta repetitivos, y el cambio es
muy poco probable a menos que tenga la voluntad de hacer el esfuerzo y optar
por formas de comunicacin y de relacionarse ms positivas. Tomemos el ejemplo
de Yolanda, ella ha de decidir si las aventuras de Fernando (que es todo lo que
eran para l), es una situacin temporal o permanente, pasajera o endmica en su
matrimonio. El hecho de que Fernando hubiera tenido muchas de esas aventuras,
ciertamente indica que ese comportamiento no es momentneo. Si l no est
dispuesto a renunciar a sus amoros, la pregunta que Yolanda ha de hacerse es:
estoy dispuesta a vivir de este modo? A veces, si la otra persona posee

147

cualidades que usted valora y aprecia realmente, usted puede estar dispuesto a
aguantar su frustrante comportamiento. Todo depende de hasta qu punto usted
est dispuesto a cambiar su enfoque.
De todos modos, una mayora de estos aspectos en los que no es po sible el
cambio puede ser un indicativo de que el divorcio es la mejor solucin. Sin
embargo, si predomina la columna de posibilidad de cambio, les animo a que
reconsideren tales opciones individualmente o en grupos de terapia, y su
separacin temporal.
Cuando haya valorado sus respuestas, tendr que decidir si desea enserselas a
su pareja. Esto puede llevarle mucho tiempo y consumir su energa, puesto que
ustedes estarn muy vulnerables. Puede compartir sus respuestas en un ambiente
seguro, con un terapeuta o mediador, o bien practicar las tcnicas esenciales de
comunicacin de las que hemos hablado en captulos anteriores.
Una de mis experiencias ms inslitas con el test de evaluacin matrimonial fue el
de una pareja que estaba a punto de iniciar los trmites de divorcio. Aunque
discutimos las posibilidades de una reconciliacin, ninguno de ellos estaba
dispuesto a ceder. As que procedimos con los trmites de la separacin y el
contrato de divorcio.
Los dos se fueron a vivir a casas separadas. El marido, que era un empresario
solvente, vendi su negocio y se preparaba para retirarse y trasladarse al Estado
de Utah. El acuerdo que yo ayud a redactar fue aceptado por ambos y, cuando
estaba a punto de salir la sentencia de divorcio, de pronto recibo una llamada del
marido.
Pare el proceso, me dijo.
Por qu?, pregunt, sorprendido.
Porque tenemos dudas.
As que ambos se presentaron en mi oficina al da siguiente para hacer el test de
evaluacin matrimonial. Y el resultado fue uno de los casos ms extraordinarios
que he visto: un divorcio, una reconciliacin y un acuerdo de convivencia!
Tras completar la evaluacin, ambos observaron que haba muchos aspectos
positivos en su relacin, pero estaban de acuerdo en que el divorcio pareca ser la
mejor solucin. Sin embargo, al cabo de un tiempo sucedi que la esposa se dio
cuenta de que an amaba a su marido y de que quera seguir casada con l. l,
por su parte, haba decidido seguir adelante con los trmites, no porque en
realidad lo deseara, sino porque todo el proceso haba supuesto un trago
emocional tan duro para l, que no se vea capaz de volver a empezar de nuevo.
l era un empresario, acostumbrado a tener los sentimientos bajo control y trataba

148

de llevar lo del divorcio como una transaccin comercial pero se le estaba

escapando de las manos, y ella se limitaba a seguirle la corriente.
Tras el divorcio se reconciliaron y volvieron a vivir juntos. Poco despus me
volvieron a llamar para pedirme que les redactara un acuerdo de convivencia, ya
que haban decidido vivir juntos de nuevo y posiblemente volver a casarse.
De haber hecho el test de evaluacin matrimonial al principio, posiblemente ambos
se habran evitado muchas tensiones y dolores de cabeza. En su lugar, tuvieron
que pasar por un montn de trmites para darse cuenta. No obstante, mi
sugerencia es que intenten enfrentarse a la realidad lo antes posible. Observen su
relacin de la forma ms objetiva posible, hagan una lista de los pros y los contras.
Cuando est sobre el papel, es mucho ms fcil decidir si el divorcio es lo ms
apropiado. Tres errores frecuentes en los casos de divorcio
Yo me divorci en 1976, dos aos antes de que empezara a trabajar como
mediador profesional en casos de separacin y varios aos antes de que
incorporara la filosofa oriental en mi viaje hacia la realizacin interior. Con lo que
quiero decir que, probablemente antes, durante y despus de mi divorcio, comet
todos los errores que ahora trato de evitar que cometan los dems.
La mayor parte de esas equivocaciones eran las mismas que tenan lugar durante
el matrimonio. He descubierto que la mayora de las personas hacen las mismas
tonteras al divorciarse que al casarse. Y casi todas ellas estn directamente
relacionadas con una estrecha visin no slo del matrimonio sino de la vida.
He aqu mis tres grandes errores.
1. No pensar en una solucin alternativa. Al igual que muchas personas que se
enfrentan a situaciones traumticas en sus vidas, adopt una actitud radical de
blanco o negro. Estaba convencido de que slo tena un pequeo nmero de
opciones y que por tanto tena que proceder de cierta manera. No haba otras
posibilidades. El sentarse a meditar sobre la crisis, ir a dar un paseo por la playa o
reunirse con gente y decirles: Qu pensis de mi situacin?, ni siquiera
pasaron por mi mente. En otras palabras, no recog suficiente informacin.
Hoy en da, si puedo decir que soy un experto en algo -y ya no creo en expertos,
por esto ejerzo esta profesin- es en recoger informacin. Pero hace diecisiete
aos era un novato en este campo y no pude evaluar mi situacin conyugal con
calma y de una forma positiva. Por ejemplo, una de las cosas que hice fue permitir
que se vendiera mi casa por creer que no podra mantenerla. Eso era miedo, no la
realidad. Si hubiera pensado en ello con ms calma y hubiera buscado el medio
de obtener algn prstamo, podra haber conservado la casa, lo que habra sido
mucho ms beneficioso para m y mi hijo Adam, de cinco aos, que tras el
divorcio, acab viviendo conmigo de una forma seminmada durante varios aos.

149

As que, actualmente, cuando aconsejo a mis clientes remarca bien todas las
alternativas y cmo llegar a ser conscientes de ellas. A veces me paso un poco
examinando todas las posibilidades, pero creo que es una reaccin positiva
respecto a las dolorosas pero productivas lecciones que aprend de mi propia
experiencia.
No se quede nunca estancado por una situacin. Si lo hace, dse cuenta de que lo
nico que le ata son los lmites de su propia mente y sus emociones. Siempre
existe una forma de mantener ese sentido de poder en una situacin, aunque ello
implique la entrega absoluta -actividad bien conocida por cualquier guerrero
espiritual-. Pero en general, siempre hay alternativas en un divorcio, que pueden
satisfacer a ambas partes. La nica razn por la que no se han explorado es por
miedo o ignorancia.
2. Confiar en el consejo de personas no adecuadas. A pesar de que tena un
abogado que me ayudaba, en realidad no era imparcial. El era un amigo muy
allegado y adems estaba pasando por el mismo sufrimiento con su propio
divorcio, con lo que lo nico que hizo fue reforzar mi propia confusin. Confi
excesivamente en mi amigo, en vez de tener a mi lado una persona objetiva que
pudiera darme otra opinin.
El nfasis reside en la palabra objetiva. Siempre habr muchas personas a su
alrededor dando su opinin -amigos, parientes, compaeros de trabajo-. El
problema es que la mayor parte de estas opiniones estarn oscurecidas por la
propia experiencia y prejuicios del que las da. Cuando Raquel, una de mis
clientes, se estaba separando de su marido, Isabel, su mejor amiga, estaba a su
lado para darle sabios consejos basndose en su propio divorcio.
Vete al banco, coge todo el dinero y revisa el estado de cuentas, le deca Isabel.
Ahora has de pensar en ti misma. Mi abogado me dijo que no tena ni que hablar
con mi marido, excepto cuando venga a buscar y a traer a los nios. Puede que
sea mejor que llames a mi abogado. Uno de los puntos en los que insisto con mis
clientes es que, antes de firmar nada, hagan que alguien totalmente ajeno al caso
lo revise. Yo no lo hice y pagu mi equivocacin durante muchos aos. He visto
demasiadas parejas escuchar el consejo equivocado y parcial de amigos y
familiares bienintencionados y tener que lamentarlo ms tarde.
Uno de los problemas es que durante un divorcio somos especialmente
vulnerables y necesitamos apoyo moral. No slo confiamos ms de lo normal en
aquellas personas que tenemos ms cerca, sino que lo ltimo que se nos ocurre
es ignorarlas. Raquel, a pesar de la desaprobacin de su amiga Isabel, haba
optado por la mediacin. Yo le suger que contestara a su amiga de la siguiente
manera:

150

Valoro mucho tu amistad Isabel, tu apoyo ha supuesto una gran ayuda en estos
ltimos meses y s que an voy a necesitar ms durante el divorcio. Gracias por
tus consejos, me consta que deseas lo mejor para m, pero he decidido optar por
la mediacin. No voy a intentar convencerte de los argumentos que tengo para
tomar esta decisin. Si esto no funciona, siempre puedo llamar a tu abogado o a
otro. Ya s que no ests de acuerdo conmigo, slo te pido que aceptes mi decisin
y me apoyes. Podrs hacerlo?.
No agrave la agona del divorcio con acciones vengativas slo porque sus mejores
amigos se lo aconsejan. Asegrese de visitar a un terapeuta, a un clrigo o a un
amigo comprensivo que pueda escucharle sin ponerse automticamente de su
parte. Usted, en esta etapa, necesita poder expresar sus sentimientos, necesita el
apoyo de una persona que no emita juicios, no que le dirijan. Y cuando est ya en
la fase de pactar los acuerdos, haga que una tercera persona examine los
documentos antes de firmarlos. Le garantizo que esto le ahorrar mucho tiempo,
energa y dolores de cabeza durante el proceso.
3. Nada es eterno. En los diecisiete aos que siguieron a nuestro divorcio, mi ex
mujer y yo hemos pasado por cualquier situacin imaginable para dos personas
que se han divorciado, desde ser amantes ocasionales a ir a juicio por asuntos de
custodia. Nada menos que a juicio, siendo yo mediador!
Una de las cosas ms importantes que aprend tras el divorcio es que no hay
sentimiento que dure siempre. La vida cambia. Cualquier cosa que usted piense
ahora va a ser diferente en cinco minutos, cinco das, cinco aos o cinco dcimas
de segundo. Ya sea ira o felicidad, avaricia o negacin de las realidades. Lo que
puedo asegurarle es que va a cambiar en un momento u otro.
El otro da vino a verme una pareja que empez a echarse los trastos a la cabeza.
Cuando se marcharon baj a la calle a poner dinero en el parqumetro y vi al
marido. Todava la estaba insultando!
Esta mujer me pone tan furioso!, exclam.
Le estuve escuchando con una calma que diecisiete aos atrs no hubiera tenido,
y al final le dije:
Esto no va a ser siempre as.
Ah s?, dijo gritando. Cmo lo sabe usted?
Porque esto tambin pasar, contest.
Cundo?
Eso no lo s, pero no se preocupe. Pasar antes de lo que se imagina.
Permtase experimentar sus emociones. Pero nunca extienda su importancia ms
all del momento presente. No ignore o reprima sus emociones, pero no acte o

151

tome decisiones basndose estrictamente en su estado emocional. Una de las

cosas que siempre les digo a mis clientes es: Si uno de sus objetivos es tomar
decisiones y actuar de acuerdo a las mismas, y para ello va a ignorar sus
emociones o va a dejarse llevar completamente por ellas, no est en el buen
camino. Es un estpido y no voy a trabajar con usted.
Y si alguna vez soy tan estpido como para no seguir mi propio consejo, entonces
me divorciar de m mismo.
Los cuatro divorcios
Y por ltimo cmo nos divorciamos? Voy a explicarles las formas.
Contrariamente a lo que se cree normalmente, un divorcio no es un
acontecimiento separado. Dos personas no se separan de golpe. Cmo podran
hacerlo? Con el paso de los aos sus vidas se han entrecruzado en muchas
reas, que se vern afectadas por el divorcio. Es como un rbol que est
destrozando los cimientos de su casa, cortndolo no solucionar el problema
porque las races todava estarn all. Al igual que es extraordinariamente difcil
cortar todas esas races, lo mismo ocurre con todos los vnculos que usted ha
establecido con su cnyuge, familia, amigos, la situacin econmica, los nios, y
con usted mismo.
Podemos experimentar cuatro tipos de divorcio: uno es el legal, que trae consigo
los documentos y trmites formales. Otro es el econmico, en el que se dividen las
propiedades, las deudas y se deciden las custodias. Luego est el divorcio social,
que abarca a los amigos mutuos y parientes. Y por ltimo el divorcio emocional,
que no termina hasta que cada uno de los cnyuges se ha desapegado
verdaderamente del otro y puede entrar una nueva persona en sus vidas.
Completar todos estos pasos puede llevar aos. Por esta razn es una tontera
comprometerse con alguien que an no haya pasado por los cuatro divorcios. En
mi caso, puedo decir sinceramente que ninguna de las mujeres con las que me
relacion durante los tres o cuatro aos que siguieron a mi divorcio tuvo en cuenta
suficientemente lo apegado que yo todava estaba a mi ex mujer, y a decir verdad,
yo tampoco. Estaba demasiado afectado por mi divorcio -o divorcios- para que me
afectara una relacin nueva. Si hubiera conocido a algunas de esas mujeres unos
aos ms tarde, probablemente me habra casado al menos con dos de ellas,
porque la calidad de la relacin era excelente. Pero las semillas de estas nuevas
relaciones no pudieron soportar los vientos de mi divorcio, que an soplaban
demasiado fuerte como para que stas pudieran llegar a echar races.
Un consejo que doy a todo aquel que est pensando en mantener una relacin
con una persona que se est separando, que ya se ha separado, que est
pensando en divorciarse o que acaba de hacerlo es: prepare mentalmente una
lista. Hgase su propia evaluacin, no le pida respuestas a la otra persona, que

152

quizs an no sea capaz de dar. Decida usted mismo si ya han tenido lugar los
cuatro divorcios, y de no ser as, si empieza la relacin hgalo con los ojos bien
abiertos o bien djela correr. Este libro trata de evitar y resolver conflictos; hacer
una evaluacin realista de la situacin en una fase temprana es una de las
acciones ms sabias que se pueden realizar por el bien de todos.
De igual modo, si usted se ha divorciado, sea sincero con usted mismo y observe
hasta qu punto su divorcio y sus efectos han quedado atrs. Y luego sea sincero
con la persona con la que vaya a comprometerse. No quiero decir con esto que
haga voto de celibato hasta que se hayan completado los cuatro divorcios. Pero es
absolutamente necesario ser lo ms sincero posible con uno mismo y con los
dems acerca del hecho de que necesitar algn tiempo para recuperarse de las
heridas del pasado, los miedos, las culpas y los apegos.
10
Disputas de nueve a cinco: cmo tratar los conflictos en el puesto de trabajo
Vctor es el prototipo de supervisor tirano. Es arrogante, pomposo y acostumbra a
ver actos subversivos en las acciones de los empleados. Tambin es un
incompetente y siempre culpa a los dems por sus propios errores. Cuando ve
que un trabajo no va a estar a tiempo, se mete con sus subordinados acusndoles
de no trabajar lo suficiente, aunque da por hecho que stos harn horas extras
para compensar su ineptitud.
Las intrigas en la oficina de Vctor rivalizan con las de la Casa Blanca. As es como
uno de mis clientes, antiguo empleado de Vctor, describe el funcionamiento
interno del lugar. Est la tpica rata de la oficina, Jorge, el ms nuevo en la
empresa, que se ha ganado la confianza de Vctor actuando servilmente como
confidente, chfer e informador. Jorge es un agente doble, es amable con sus
compaeros, que errneamente le consideran uno de ellos, mientras Vctor sabe
que puede contar con l para informarle de cualquier insubordinacin en sus
tropas.
Luego tenemos a Elena, la trepadora social de la oficina. Elena es la
recepcionista, pero considera que ese puesto est por debajo de su categora y
aspira a ascender rpidamente en la escala laboral. En su primera semana en la
empresa ya estaba enviando notas internas a los otros empleados, a Vctor y al
presidente de la compaa, dando su opinin sobre cmo mejorar las cosas en la
oficina. Se puso a disposicin de Vctor -a pesar de que, a veces, tena que hacer
trabajos menores, como archivar y pasar recados a los dems compaeros- y
ahora est entre las candidatas para el gran ascenso, ser la secretaria personal de
Vctor.
Ah! y no podemos olvidarnos de Pedro, el chismoso de la oficina. Pedro ostenta
un tremendo poder, es una potente red de comunicaciones, en la que se puede

153

confiar para obtener la informacin ms reciente sobre cualquier acontecimiento

que tenga lugar. Cultiva el arte de la confusin y el chismorreo entre los
compaeros y probablemente sea el miembro ms popular de la plantilla porque
ayuda a la gente a sentirse mejor tirando por tierra a los dems.
No hace falta decir que la oficina de Vctor no es un lugar particularmente seguro
ni agradable para trabajar. La gente siempre est temiendo perder su puesto de
trabajo y raro es el empleado que no haya sucumbido a la mentalidad que Vctor
ha adoptado con tanto xito, la de el pez grande se come al pequeo. Nos
gustara pensar que ese tipo de oficina es atpica, o incluso ficticia en los anales
de los cuentos de terror de los puestos de trabajo, pero por desgracia es real y
descorazonadoramente familiar para muchos de nosotros.
Por qu son nicos los conflictos en los puestos de trabajo? Algunas de las
situaciones ms desagradables, confusas y angustiosas con las que nos
encontramos en nuestra vida tienen lugar en el trabajo, esa actividad crucial donde
pasamos al menos un tercio de nuestra vida, y donde nuestra conducta afecta
directamente a los otros dos tercios. La normas de la mayor parte de las empresas
no propician un ambiente relajado ni pacfico. La naturaleza del trabajo nos
obliga a estar constantemente bajo presin y a alcanzar un nivel ptimo de productividad, mientras hemos de mantener nuestras emociones bajo control y poner
buena cara.
Si usted ha trabajado alguna vez para alguien, o si ha desempeado algn cargo
directivo, sabr que las expectativas mencionadas suponen un dilema. Por una
parte, es necesario que haya los menos conflictos posibles para que las cosas
vayan bien y se trabaje con eficiencia. Por otra, las exigencias y expectativas son
tan altas que provocan un alto nivel de estrs y el lugar de trabajo muy a menudo
se convierte en terreno abonado para desacuerdos, resentimientos, juegos de
poder y todo tipo de dinmicas sospechosas en las que los seres humanos, por
nuestra condicin humana, tendemos a involucrarnos.
Los medios para evitar los conflictos en los puestos de trabajo son los mismos que
para los otros casos, salvo una excepcin. El conflicto en el trabajo tiene una
caracterstica nica con respecto a todos los de ms y es que usted est obligado
a permanecer en l durante ocho horas al da, cinco das a la semana. Aunque
podamos divorciarnos cambiando de trabajo, este tipo de conflictos tienen una
gran repercusin en nuestros ingresos, el concepto sobre nosotros mismos y en lo
que respecta al estatus social y al poder, afectando todo ello directamente a
nuestras relaciones con el cnyuge, amante, familiares y amigos.
En otras palabras, el conflicto laboral afecta a nuestro sentido de autoestima,
emociones y seguridad fsica de un modo que no lo hacen los otros conflictos. Nos
apegamos a nuestros trabajos porque nos ofrecen una identidad y un medio para
sobrevivir. Por ello, cuando surgen problemas o estn en potencia, el factor del

154

miedo se manifiesta con mucha fuerza entre empleados y directivos, porque

ambos sienten amenazada su autoestima y seguridad laboral. Pero como ya
hemos visto en muchos conflictos reales o conflictos en potencia, nuestros
miedos, con frecuencia, poco tienen que ver con la realidad. Cuando se trata de
problemas o desacuerdos en el trabajo, generalmente tenemos mucho ms poder
y opciones de las que creemos en un principio. Los pasos bsicos a seguir en el
proceso de evitar y prevenir conflictos -ponernos en la posicin del testigo y
observar objetivamente, recopilar informacin, explorar otras alternativas,
comprender y respetar la postura de la otra persona y tener la voluntad e intencin
de llegar a una solucin del problema amigable y beneficiosa para ambas partesnos ayudarn a darnos cuenta de que las situaciones conflictivas, en realidad,
pueden ser oportunidades para mejorar nuestros ambientes laborales, nuestras
relaciones con los compaeros y los jefes y nuestro sentido personal de poder y
autoestima.
Las causas ms comunes de conflicto en el ambiente laboral
En mis muchos aos de experiencia como empleado, supervisor, socio en
pequeas empresas, alto ejecutivo de una organizacin de servicio pblico de la
comunidad, abogado, mediador y consejero empresa rial, he podido comprobar
que la mayor parte de las disputas en los trabajos nada tienen que ver con la
forma de trabajar del empleado. Ms bien tienen que ver con el ncleo de los
siguientes aspectos explosivos de la conducta humana:
1. Malentendidos y falta de comunicacin.
2. Falta de respeto y consideracin hacia las otras personas.
3. Choque de egos.
4. Impaciencia.
5. Exceso de miedo e inseguridad, prdida del control.
Los lugares de trabajo son, por naturaleza, un hervidero para los conflictos. Suele
adoptarse una postura de competitividad, una persona rivaliza con otra para
conseguir un puesto mejor, o si hay despidos a la vista, los empleados luchan
entre s para conservar sus puestos. La direccin suele confundir el concepto de
autoridad y pone ms nfasis en mantener el control que en tener una postura
abierta y flexible.
As que, el ser sincero y vulnerable, y dar prioridad a las necesida des y
sentimientos de otras personas, no ha sido un componente de la dinmica laboral
en nuestra sociedad. Pero los conflictos laborales han de prevenirse o debe
responderse a ellos apropiadamente, al menos una de las partes ha de estar
dispuesta a:
1. Comunicarse con calma y claridad con la otra persona.
2. Respetar a la otra persona y su postura.

155

3. Desapegarse del propio ego en la situacin y tener la intencin de arreglar las

diferencias amigablemente y de forma beneficiosa para ambos.
4. Tomar el tiempo necesario para investigar el problema, comprender y ponerse
en el lugar del otro y decidir cul es la mejor accin a seguir.
5. Ser sincero y vulnerable, teniendo en cuenta que el control y la seguridad
residen en la propia capacidad para sentirse seguro de uno mismo,
independientemente del trabajo y del cargo.
Los conflictos que surgen a raz de los ascensos y aumentos
Javier lleva dos aos trabajando en la empresa. A pesar de haber teni do buenos
informes no ha conseguido un aumento ni una promocin. Javier est furioso y
resentido, pero cuando piensa en enfrentarse a Pedro, su supervisor, se echa
hacia atrs. Qu puede hacer, si le niegan sus justas reivindicaciones de
aumento salarial? No quiere marcharse porque le gusta y necesita el trabajo. No
quiere ponerse en contra de Pedro o pasar por encima de l, porque teme que le
acusen de persona conflictiva. As que no dice nada. Pero en sus adentros se
siente impotente y una vctima.
Cules son algunos de los resultados ms probables de la incapacidad de Javier
para pedir lo que se merece? Es posible que disminuya su ritmo de trabajo,
haciendo menos o no hacindolo tan bien. Puede que pida ms bajas por
enfermedad -y quizs las necesite, debido a las enfermedades que surgen al
reprimir la ira que se siente cuando crees que se estn aprovechando de ti-.
Puede convertirse en una persona negativa y amargada, quejndose
continuamente del trabajo y de Pedro. O puede que se pase al otro extremo y se
convierta en un chivato controlando las actividades de los dems para que todo
vaya mejor y as demostrarle a Pedro su vala.
Sin lugar a dudas, ninguna de estas acciones o actitudes es muy productiva.
Todas ellas son respuestas indirectas a situaciones desagradables que an no han
llegado a ser conflictos, pero que debido al comportamiento de Javier, es muy fcil
que lleguen a serlo, bien con su supervisor o con sus compaeros.
Qu puede hacer Javier para resolver el problema? Lo primero es alejarse de la
situacin, irse a un lugar tranquilo, hacer unas cuantas respiraciones profundas y
observar en qu punto se encuentra y hasta dnde quiere llegar.
Recoger alguna informacin
Qu elementos componen la situacin? Es Javier el nico que no ha recibido un
aumento o un ascenso? Lo ha recibido alguien de la compaa? Si es as, por
qu cree que le han pasado por alto? Ha sido slo un descuido por parte de
Pedro, que no se corregir hasta que Javier se lo comente? Ha habido una
buena comunicacin entre l y Pedro? O quizs no ha sido muy buena? Por

156

qu? Qu es lo que le quiere decir a Pedro? Qu es lo que realmente quiere?

Cmo puede conseguir que se cumplan sus necesidades sin ponerse en una
situacin de o me dan un aumento o me voy! o que Pedro se ponga a la
defensiva?
Dicho de otro modo, Javier tiene que conseguir algo de informacin. Tiene que
aclararse con respecto a sus necesidades. Ver cmo acta en el trabajo.
Preguntarse si lo ha estado haciendo lo mejor posible o si en el fondo sabe que
an podra dar ms de s. Qu aumento cree que sera justo? Le gustara que
le ascendieran? Si es as, qu cargo le gustara desempear?
Cules son sus sentimientos con respecto a Pedro? Cmo ha sido su relacin
durante este tiempo? Existe algn resentimiento por su parte hacia Pedro, algn
conflicto que an no se ha manifestado (tal como vimos en el captulo 2), algo
que todava no haya expresado -y, posiblemente, viceversa?
Cul es la poltica de la compaa respecto a los aumentos y los ascensos?
Sabe Javier a ciencia cierta que los dems compaeros que llevan trabajando el
mismo tiempo que l han recibido un aumento salarial o de categora? O han
congelado los salarios en todos los departamentos?
El asunto de los aumentos y los ascensos puede muy bien clasificarse en las
disputas de tipo estructural (vase captulo 1). Puede que haya un cierto
nmero de circunstancias que no tengan nada que ver con una persona en
concreto. Es posible que la compaa se est ajustando el cinturn. S de un caso
en el que una empleada no haba recibido el aumento estipulado por la ley, pero
no pregunt el porqu, por lo que empez a engendrar mucho odio contra su jefe y
contra toda la compaa, hasta que se enter de que la empresa haba congelado
todos los salarios debido a problemas financieros. Tambin puede suceder que el
jefe sea de ese tipo de personas que slo dan un aumento a aquellos em pleados
que realicen un trabajo extraordinario. Incluso si a un empleado le dicen que su
trabajo no est a la altura de las circunstancias, no tiene por qu ser un asunto
personal. Es un problema profesional. Al jefe puede caerle muy bien su empleado,
pero puede no estar satisfecho con su forma de trabajar.
En el caso de Javier, ste puede imaginarse que existe un problema con Pedro y
que ese problema sea de ndole personal. Pedro no le ha tenido en cuenta para
darle un aumento o ascenderle y Javier se lo ha tomado como algo personal. Pero
en realidad el problema entre Pedro y Javier puede ser de tipo estructural, o bien
una mezcla de ambos, personal y estructural. Hasta que Javier no se convierta un
poco en un espa, no sabr a qu tipo de conflicto se enfrenta, o si realmente
existe alguno.
Primero vamos a ver de qu forma contribuye la actitud de Javier al conflicto. Si
est enfadado y resentido, puede que ya est involucrado en una disputa

157

silenciosa; lo mismo que hacen falta dos para iniciar una guerra y basta uno para
hacer las paces, es posible que uno inicie el conflicto a raz de una situacin
desagradable. No obstante, si uno slo est confuso y muestra curiosidad, la
disputa todava no existe.
Si Javier consigue actuar como si slo sintiera curiosidad por saber algo -aunque
est muy enfadado y frustrado- es mucho ms probable que consiga la
informacin que desea y pueda hacer algo positivo. Puede recopilar la informacin
atenindose a las normas y funcionamiento de la empresa antes de emitir ningn
juicio. Y si, cuando se rena con Pedro, est calmado y dispuesto a indagar, no
pondr a su supervisor a la defensiva y seguramente l mismo tampoco adoptar
esa actitud. De este modo es bastante probable que el problema se resuelva
amistosamente, con muy pocos sentimientos de negatividad.
Y qu pasa con la respuesta de Pedro? Si dice: Ya te he recomendado para un
aumento pero yo no tomo la decisin final, ya no hay disputa, al menos con
Pedro. O bien: Trabajas bien pero hay reas que deberas mejorar, en ese caso
Javier puede no estar de acuerdo y contestar: De acuerdo, intentar hacerlo
mejor. Cundo me puedes hacer otra evaluacin?. En ambos casos, el
problema es estructural, no personal.
Si por el contrario, Pedro le dice: No me gusta tu forma de vestir, Desapruebo
que salgas con Ana Mara, la recepcionista o Si pierdes veinte kilos puede que
cambie de opinin, entonces Javier tendr que enfrentarse a una desavenencia
personal que puede que se resuelva o no.
El mito de la dependencia del empleado
Lo ms importante para Javier es no sentirse una vctima. No se encuentra en una
posicin de dependencia con respecto a Pedro, a menos que l elija creerlo as.
Por la simple razn de que, en un trabajo, las relaciones entre empleados y
empresa son siempre interdependientes. Aunque a veces pueda parecer que el
jefe tiene el control y el subordinado no, la realidad es que hay dos hechos que la
mayor parte de los empleados olvidan:
1. Los jefes necesitan a los subordinados tanto como stos necesitan a los jefes, y
2. a menos que sea una empresa muy pequea, todo jefe tiene un jefe.
En otras palabras, a menos que Javier est trabajando muy mal, lo que no parece
ser el caso, ya que siempre ha obtenido buenas evaluaciones, su supervisor y su
compaa le necesitan. Y su jefe tambin tiene otro jefe a quien ha de rendir
cuentas.
Los objetivos de la direccin y los de los empleados, aunque a veces no lo
parezca, no son necesariamente opuestos. Ambos desean hacer un buen trabajo y

158

conseguir una alta productividad. Cuando en una situacin problemtica las metas
de ambas partes son similares, no existe conflicto, slo desacuerdo en la forma de
lograr mejor dichos objetivos.
El tiempo es una gran ayuda. Y volviendo a las parejas a las que ayudo en sus
trmites de divorcio o que ya se han divorciado y desean llegar a un acuerdo
econmico, les recuerdo siempre que lo que es bueno para uno de los dos, es
bueno para el otro.
Al principio esto puede que no sea muy obvio para ambas partes, ya que es difcil
vencer las hostilidades y cada uno de ellos est deseando que el otro pague su
culpa. Sin embargo, independientemente de lo que sientan el uno por el otro,
ambos esposos o ex esposos todava estn unidos por un lazo de carcter
econmico. Si existe algn dinero que se haya de pasar en concepto de
manutencin de los hijos, pensin alimenticia o compensacin por bienes
inmuebles, la tranquilidad econmica de uno de los cnyuges est directamente
vinculada a la del otro.
Dicho de otro modo, el juego de la suma cuyo resultado es cero -lo que yo
obtengo, no lo obtiene l y viceversa- es un mito, tanto en el divorcio como en los
negocios. Cuando los ex se renen para discu tir de asuntos econmicos, o
cuando la direccin se enfrenta a los trabajadores, suele haber la tendencia a
lanzarse directamente al ataque para conseguir grandes sumas de dinero al
momento. Pero la realidad es que tanto los negocios como el matrimonio (disuelto
o no) son un proceso dinmico en el que el dinero se gana y se distribuye
constantemente. Por ello, generalmente, lo que es bueno para uno es bueno para
el otro. Y lo que es malo para una de las partes tambin lo es para la otra.
La imagen tradicional del jefe ogro, que trata de explotar al mximo a sus
empleados siendo un dictador y manejando el ltigo, puede que todava exista en
las pelculas, en la televisin o en ciertas situaciones especficas. Pero mi opinin
es que la filosofa de dirigir un negocio, empresa o corporacin con mano dura,
ya no est tan en boga como antes.
El estilo de direccin impartido en las escuelas que preparan para Masters en
Business Administration se basa en gran parte en el ejemplo japons, en lo que
respecta a fomentar el espritu de cooperacin y de equipo y la participacin activa
en la empresa. Hoy en da, en muchas organizaciones la nueva tendencia es la de
ser conscientes de la interdependencia de las relaciones entre empleados y
directivos, as como la de proteger los derechos de la empresa y del trabajador
estableciendo procedimientos reconocidos por ambas partes en la poltica de
funcionamiento de la compaa.
Volvamos un momento al caso de Javier y Pedro. Javier se da cuenta de los
siguientes puntos a) que tiene poder en su trabajo; b) que tanto Pedro como l

159

comparten muchos anhelos y preocupaciones; c) que Pedro tambin ha de

responder ante alguien; d) que existen procedimientos legales para al menos
conseguir que se escuchen sus quejas. Entonces, Javier ha de decidir cmo
acercarse a Pedro. Puede discutir el asunto cara a cara, durante la comida o en
una cita concertada. Puede enviarle una nota expresndole con calma y claridad
los motivos por los que l cree que debera tener un aumento o un ascenso y
sugiriendo que sera una buena idea que se reunieran para hablar del tema. Sea
cual sea el camino que elija Javier, lo importante es que est haciendo algo para
solucionar el problema de una forma directa y sin violencia
Si despus de entrevistarse con Pedro an no est satisfecho, entonces puede
informarle que va a recurrir a otros superiores. En este caso es muy importante
dejar constancia de todas las acciones, empezando por la nota o la conversacin
con Pedro. Y una vez ms recordar que hay que mantener la calma y procurar
evitar al mximo las acusaciones. Hay posibilidades de que la conversacin con
Pedro ayude a resolver gran parte del dilema. Pedro ser consciente de los
sentimientos de Javier, tendr que darle alguna explicacin e intentar corregir la
situacin o decirle a Javier qu es lo que ha de hacer para conseguir un au mento
o una promocin. Pasar por encima de Pedro es una accin muy seria, a la que
generalmente no es necesario recurrir si existen buenas vas de comunicacin;
Javier ha sido sincero, ha mostrado intencin de comprender el punto de vista de
su supervisor y est dispuesto a llegar a un acuerdo satisfactorio para ambos.
El enfoque de la direccin.
Su respuesta a los conflictos y su forma de evitarlos
Un artculo publicado en el mes de noviembre de 1990, en la revista Spirit, editada
por Southwest Airlines para distribuir en los vuelos, que llevaba por ttulo Cmo
lleva usted los conflictos? abordaba el tema de un modo peculiar e interesante. A
pesar de que el artculo estaba principalmente dirigido a discordias entre directivos
y empleados, los principios bsicos pueden aplicarse a todas las desavenencias
en general.
A continuacin expongo algunas de las preguntas que los lectores deban
responder.
1. Cuando se trata de resolver un conflicto, primero se ha de exponer claramente
lo que es importante para uno mismo y luego preguntarle a la otra persona qu es
lo importante para ella. Verdadero o falso.
2. Si le dice a un empleado que usted teme que va a actuar de forma
irresponsable, ste tratar de convencerle de que es responsable. Verdadero o
falso.

160

3. Cuando la solucin a un conflicto no fluye de forma natural, lo primero es sugerir

otras alternativas y luego invitar a la otra persona a hacer lo mismo. Verdadero o
falso.
4. Como directivo debe tener en cuenta sinceramente las soluciones alternativas.
Verdadero o falso.
5. Complete la frase siguiente: Bueno, Elisa, no parece haber otra solucin para
que esto salga bien.
A. Lo siento, pero esto ha de hacerse as. Dependemos de usted para que nos
ayude a salir adelante con ello.
B. Usted tiene derecho a pensar de otro modo, pero esto ha de hacerse de esta
manera y necesitamos su experiencia para que pueda terminarse a tiempo.
Las respuestas a esta evaluacin son las siguientes:
1. Verdadero. Es esencial aclarar simple y llanamente lo que es primordial para
uno y por qu, y luego verificar si entendemos las necesidades de la otra persona.
Esta actitud conduce con frecuencia a la inmediata solucin del conflicto.
2. Falso. La gente no slo responde a las acciones sino a las expectativas. La self
fulfilling prophecy* o el proceso de confirmar las expectativas que los dems
tienen sobre uno, es una respuesta natural de la condicin humana a la evaluacin
de los compaeros y la aceptacin por parte de los mismos.
* Self-fulfilling prophecy es un trmino empleado en las ciencias sociales para
referirse a las predicciones que se cumplen por el hecho de haber sido
formuladas. (Nota de la T.)
3. Falso. Es ms fcil que las personas se comprometan a algo que ellos mismos
han propuesto. Permita que la otra persona exponga sus opciones primero.
4. Falso. A menos que usted realmente desee considerar dichas alternativas y que
stas no infrinjan ninguna norma de la compaa, buscar y crear opciones puede
ser frustrante.
5. B. En esta afirmacin, el jefe reconoce el derecho de la otra persona a no estar
de acuerdo, pero afirma su decisin y explica el porqu ha de ser as.
Cmo le ha ido? Si usted ha captado el mensaje de este libro probablemente
habr sacado un sobresaliente. Pero por otra parte puede que haya notado que
algunas de las respuestas no tenan una solucin tan clara como pareca al
principio. Por ejemplo, mientras la respuesta a la nmero 1 es verdadero, la de
la 3 es falso. A primera vista, las situaciones son muy parecidas. Pero la verdad
es que es distinto exponer lo que uno necesita, que empezar a sugerir otras
alternativas al conflicto antes de invitar a la otra persona a hacer lo mismo.
En el caso de la pregunta 4, que podra parecer que era verdad, lo cierto es que,
cuando se desempea un cargo directivo, se est obligado a reducir el nmero de

161

alternativas a fin de aumentar la eficiencia y ceirse a las propias decisiones, para

conseguir la accin que resulte ms productiva.
Como podremos observar, en el complejo campo de las respuestas a las disputas
y la forma de evitarlas, muchas veces slo existe una pequea lnea de
separacin entre un directivo con buenas intenciones y uno que entiende
claramente la dinmica de la solucin y prevencin de conflictos. Idealmente un
directivo ha de respetar a las personas que trabajan bajo su supervisin, escuchar
sus opiniones y estar abierto a sugerencias pero ha de saber cundo hay que
tomar una decisin y mantenerse en ella. sta quizs sea la mejor definicin que
puedo dar sobre el correcto uso de la autoridad. Y puede aplicarse del mismo
modo a padres y a directivos de cualquier campo. La habilidad de mantener el
equilibrio entre la flexibilidad y el control, la razonabilidad y la firmeza, entre
comprender y mandar, es un talento creativo con el que nacen algunas personas,
pero que la mayor parte de nosotros hemos de adquirir, generalmente a travs de
experiencias duras y dolorosas.
Rescisin del contrato: saber despedir con amor
Uno de los trances ms difciles por los que ha de pasar un directivo es el de
despedir a un empleado. Personalmente, he tenido que pasar por esta experiencia
tan desagradable y he aprendido un buen nmero de cosas.
Hace algunos aos, cuando era director de una organizacin para el servicio de la
comunidad en la ciudad de Los ngeles, tuve que contratar a una joven, a la que
vamos a llamar Noem, para que trabajara en la ofi cina. Mientras todava se
hallaba en el perodo de prueba, empez a hacer preguntas sobre mi forma de
dirigir el centro y a dar a conocer en voz alta y de modo contundente a los otros
empleados sus puntos de vista.
Llam en privado a Noem y le expuse mi preocupacin con respecto a su
comportamiento con la mayor delicadeza posible. Ella me respondi que crea que
yo era demasiado blando como director. Le di las gracias por su opinin y le
record que era yo y no ella quien estaba llevando a cabo la operacin.
Noem continu tratando de afirmar su autoridad, la volv a llamar a mi despacho y
le dije que no me gustaba su forma de actuar y que la consideraba muy poco
apropiada. Su respuesta lleg ms tarde cuando se present en la siguiente
reunin de la junta directiva a exponer sus quejas en pblico, haciendo que el
presidente de la junta preguntara: Quin es aqu el responsable?.
Aunque yo daba la imagen de ejercer un tipo de autoridad tranquila, me di cuenta
que las cosas haban llegado demasiado lejos. Haba avisado a Noem varias
veces, pero nunca le haba dado un ultimtum. Y quizs ella estaba en lo cierto,
puede que no mostrara tanta autoridad en mi puesto como deba. Por lo que

162

decid corregir mi error inmediatamente, la llam de nuevo a mi oficina, le ense

una lista de todos los comportamientos suyos que me parecan inaceptables y la
desped.
No me result fcil hacerlo. De hecho, me sent muy incmodo. Pero saba que si
dejaba que Noem siguiera pasando por encima de m, toda la organizacin
pagara las consecuencias. Necesitaba retomar mi poder como director y al mismo
tiempo transmitir el mensaje claro a los dems empleados de que aunque yo fuera
el seor Buen Chico, todava ejerca la autoridad y que todo el que lo pusiera en
duda sin razn alguna sera despedido.
No existe ningn substituto para la preparacin
Cmo se despide a una persona? Cul es el mejor enfoque para decirle a
alguien que se le despide? Qu pasos se han de seguir y cules se han de
evitar?
1. Avisar con tiempo. Cuando un empleado se comporta de un modo que usted no
puede aprobar, empiece a avisarle con tiempo. Si su primer aviso no da resultado,
sea ms contundente en el segundo y especifique las consecuencias. Si esa
conducta indeseable vuelve a repetirse, hgalo constar por escrito. Entonces
puede pasar al despido.
2. Deje constancia escrita de todo. Si usted es directivo o supervisor protjase
hacindolo constar todo por escrito. Desde la primera advertencia hasta la carta
de despido, asegrese de que cada incidente est por escrito. Si le hace una
advertencia a un empleado cara a cara, antese el incidente. Hgase un archivo
con todas las notas enviadas por orden cronolgico, haga un breve resumen de
las conversaciones mantenidas con los empleados conflictivos u otros
supervisores.
3. Respete la dignidad del empleado. Cuando usted vaya a despedir a alguien
aproveche el momento en el que no estn los dems compaeros en la oficina.
Pdale que se quede despus del trabajo o que vaya temprano a la oficina, antes
de que lleguen los dems.
4. Atngase a los hechos, no le d un enfoque personal. Cuando est a solas con
el empleado remtase al problema en s. Ensele su archivo, explquele que
puesto que el problema se ha repetido varias ve ces usted est dispuesto a
rescindir su contrato. Procure estar lo ms calmado posible y trate de ser
comprensivo, y est dispuesto a responder a cualquier pregunta.
5. Reflexione primero. A pocas personas nos agrada la idea de despedir a alguien.
Generalmente nuestras emociones suelen estar muy mezcladas. Una parte de
nosotros no desea causar ningn problema econmico a otra persona,

163

especialmente si tiene que mantener a una familia. Otra parte, odia tener que
asestar ese duro golpe a la autoestima del otro. Y otra que est resentida y
furiosa, deseara hacer mucho ms que sencillamente despedirla.
Si ignoramos una de estas partes en favor de las otras, nos arriesgamos a quedar
como ogros o como demasiado blandos. O nos dejamos llevar por nuestra ira
o nos reprimimos porque no queremos dar la imagen de mala persona ante los
dems y ante nosotros mismos.
Por eso es necesario un perodo de reflexin. Hemos de reconocer todas esas
partes de nosotros mismos. Habremos de establecer un contacto visual con la
persona a la que vayamos a despedir para demostrar le que somos sinceros, que
nuestras intenciones son serias y que aunque tengamos poder, tambin tenemos
sentimientos. Queremos comunicarle que no le tenemos miedo, pero que le
respetamos como compaero y persona. Si nos sentimos culpables o mal, puede
que deseemos expresarlo. Esto no me hace sentir muy bien. No tengo nada
personal en contra suyo. Pero creo que es por el bien de todos.
6. Si lo considera apropiado, mantenga el contacto despus del despido por si el
empleado necesita ayuda. Paula es directora de telecomunicaciones en un banco
de prestigio. Es una super ejecutiva, que tiene fama de conseguir un alto
rendimiento y motivacin en su departamento. Las personas que trabajan para ella
la adoran y con razn. Ella trabaja con ellos para ayudarles a perfeccionar su
trabajo. Paula arrima el hombro, hace horas extras y siempre est disponible para
hablar. Si hay algn problema con un empleado su actitud es la de Cmo podemos resolver esto juntos? en vez de Vale ms que atiendas a razones!.
Incluso si ha de despedir a alguien no cesa necesariamente su relacin con esa
persona. Eso es porque ella conoce el secreto de despedir con amor. No tengo
que despedir a menudo a la gente, comenta Paula. Y odio tener que hacerlo.
Pero mis empleados me aprecian aun cuando lo hago. Hablo con ellos y les
explico las razones. Trato de ser comprensiva y les escucho. Y si la causa del
despido es que no pueden cumplir con un requisito especfico de mi
departamento, incluso les ayudo a buscar otro empleo, dentro de nuestro banco o
en otro.
Paula ha conseguido separar el hecho de despedir a alguien de la relacin con
esa persona. Despide al empleado, no a la persona. No tira al beb junto con el
agua del bao, respeta a su equipo como individuos y seres humanos y ellos le
pagan con ese mismo respeto y lealtad tan difcil de encontrar.
Conflictos entre compaeros
Seguramente la mayora de nosotros nos habremos encontrado alguna vez con
problemas con nuestros compaeros de trabajo. Ya se trate de un socio que no ve
las cosas bajo el mismo prisma que usted, de una secretaria celosa de su territorio

164

o de un compaero dogmtico y que acapara la atencin, la vida en el trabajo est

llena de peligros emocionales cuando usted y la persona con la que ha de trabajar
no se llevan bien.
Los conflictos con los compaeros son especialmente preocupantes por las
siguientes causas: a) hay ms empleados que jefes, lo que significa que es ms
probable que existan conflictos entre ellos; b) dada la naturaleza de la estructura y
la poltica empresarial, raramente pueden mantenerse en privado; c) debido a la
constante proximidad entre los antagonistas, es difcil evitarlos.
Pero tal como ya hemos visto en otras situaciones de disputas, el problema no es
el conflicto en s mismo sino el fracaso de no saber manejarlo. Y la causa de ese
fracaso puede ser el hecho de que usted ten ga que trabajar con esa persona
cada da, que usted no pueda despedirla porque son parte de una misma familia
laboral. Muchas personas cuando tienen un problema con un compaero tienden a
evitar el tema prefiriendo no destapar la olla por miedo a crear una situacin que
podra causar un ambiente laboral intolerable.
Convertir una situacin intolerable en tolerable: la recompensa de una
comunicacin abierta
Lorenzo y Gabriel eran ingenieros en una compaa area. Lorenzo es una de
aquellas personas de trato agradable que hace todo lo posible por llevarse bien
con todo el mundo. Gabriel, es la otra cara de la moneda; le gusta llamar la
atencin, es dogmtico, spero y se las arregla para entrar en discordia con casi
todas las personas con las que trata. Cuando Gabriel no estaba delante, Lorenzo
le criticaba. Ese to es un estpido!, renegaba. Me trae por la calle de la
amargura! Siempre me est diciendo lo que tengo que hacer y dndome consejos
que no he pedido. Adems, constantemente est a mi alrededor! Pero Lorenzo
no revelaba nunca su frustracin con respecto a Gabriel. Por el contrario, era tan
cordial con l como lo era con las dems personas. Y Gabriel, que no gozaba
precisamente de gran popularidad, interpret la personalidad afable de Lorenzo
como amistad y lo adopt como su amigo del alma.
Lorenzo se crispaba cada vez ms, hasta el punto que tena miedo de ir a trabajar.
Al final, tuvo que enfrentarse a varias opciones. Una era decirle a Gabriel que le
dejara en paz de una vez por todas. Otra marcharse del trabajo. Una tercera era
intentar hablar con Gabriel. Y la ltima dejar que las cosas siguieran igual, y hacer
lo posible por aguantar esa detestable situacin.
Por fin decidi intentar hablar de sus sentimientos y frustraciones con Gabriel. Al
principio, ste se puso a la defensiva y se sinti muy herido. Pero la sinceridad de
Lorenzo le permiti a ste sentir ms amistad hacia Gabriel. Finalmente, Gabriel
fue capaz de apreciar la actitud de Lorenzo y de respetar sus necesidades.

165

El resultado ha sido que Lorenzo y Gabriel llevan trabajando juntos casi veinte
aos. Con el paso de los aos, la relacin entre ellos y con el resto de sus
compaeros es como la de los miembros de una familia que a veces se pelean. Se
conocen desde hace tanto tiempo que el protocolo y los buenos modales han
dejado de ser una prioridad. Discuten y se pelean, a la vez que se ofrecen su
apoyo mutuamente.
Los compaeros de trabajo como una extensin de la familia
Existe una clara correlacin entre el lugar de trabajo y los ambientes entre los que
se han criado los trabajadores. Muchas veces, de un modo inconsciente e intuitivo
vemos en nuestros compaeros de trabajo a personas que han influido en nuestra
vida cuando ramos ms jvenes. El resultado es que frecuentemente se
desarrolla una dinmica familiar en el trabajo y nuestros compaeros asumen de
modo inconsciente papeles familiares.
Una persona puede hacer el papel de madre, otra el de padre. Quizs a Jacinto,
Antonio le recuerda a su hermano mayor con el que siempre haba mucha
rivalidad; a Luis, Montserrat puede recordarle a su ta preferida. (En el caso de
Lorenzo, Gabriel, que era mucho ms mayor, le trataba de un modo muy
paternalista, como al hijo que nunca tuvo. Y Lorenzo, cuyo padre le haba
abandonado cuando era pequeo, convirti a Gabriel en el recipiente donde verter
una gran cantidad de odio que inconscientemente senta hacia su padre.)
Catalina, una mujer de unos cuarenta, sola tener problemas con supervisores que
fueran de su mismo sexo. Se rebelaba violentamente contra cualquier tipo de
autoridad femenina, y se tornaba tan irracional que tena que marcharse del
trabajo, la haban despedido de muchas empresas. Slo cuando se dio cuenta de
a quin representaban tales figuras de autoridad -a su madre, que haba sido muy
dominante con ella-, tuvo la oportunidad de acabar con ese patrn de conducta
destructivo y empezar a crear un ambiente de trabajo productivo y satisfactorio
para ella y los dems.
Si usted tiene problemas con sus compaeros examine de cerca la situacin. Le
recuerdan los conflictos que tiene o ha tenido en su hogar? Las personas con las
que tiene conflictos se parecen a su madre, padre, hermano, hermana, cnyuge o
amante? De igual modo que mucha gente se casa con personas que le recuerdan
a sus padres u otras figuras que les han influido en su niez, a menudo
trasladamos esas relaciones a nuestro entorno laboral.
Sin lugar a dudas, lo ms difcil es llegar a ser conscientes de ello. Como ya he
dicho a lo largo de este libro, tomar conciencia es el primer paso y el ms
importante para cambiar nuestras relaciones y nuestra vida. Cuando nos hayamos
dado cuenta de por qu actuamos de cierto modo con ciertas personas, podremos
comprender por qu ellas tambin se comportan de cierta manera con nosotros.

166

No estarn reaccionando a nuestro comportamiento? O tienen tambin unas

segundas intenciones de las que ni ellas mismas son conscientes? Ser consciente
es el preludio para el entendimiento y el cambio.
Puede darse el caso de que usted no consiga llevarse bien con alguna persona
del trabajo. Haga lo que haga no funciona. Si es as, vuelva al continuum del
conflicto en el captulo 1. Cmo clasificara esa relacin en particular? Es una
relacin con un sentimiento de hostilidad poco definido? Se trata de un choque
de personalidades? Estn relacionadas esas dificultades con la situacin o se
deben exclusivamente a causas laborales?
Cuando haya conseguido definir con la mayor claridad posible la naturaleza de su
relacin, entonces puede decidir lo que va a hacer. Si usted o la otra persona
estn sintiendo una especie de hostilidad que an no se ha definido, desea que
esto se aclare? Si es un choque de personalidades que dificulta que ustedes
trabajen en el mismo departamento, desea pedir un traslado a otra seccin o a
otra comunidad? Prefiere dejar el trabajo?
Aunque todas las opciones puedan ser igualmente vlidas, mi consejo es que es
mejor permanecer en una situacin y tratar de resolverla. Ya se trate de una
relacin matrimonial, con los padres, o en el trabajo, intente no darse por vencido
y resolverla. Pero si no puede, si la persona o el trabajo le estn daando fsica y
emocionalmente, si es una situacin que se escapa a su control o no la puede
cambiar, no es necesario que se vaya a la otra punta del globo, basta con
marcharse y buscar otro trabajo donde el ambiente no sea tan tenso. Si opta por
quedarse y hacer todo lo posible por mejorar la situacin, existen muchas probabi lidades de xito, mientras que si no es as, es muy probable que los mis mos
problemas vuelvan a reproducirse en otro entorno.
Recuerde que el conflicto en el trabajo o en cualquier otro tipo de relacin no es
malo en s mismo. Es algo muy humano. En realidad, es todo lo contrario, es
muy positivo, ya que cuando uno descubre el tipo de relacin que
inconscientemente mantiene con el jefe o compaero, por una parte se da cuenta
de que puede elegir y por otra desvela otro aspecto de su propia verdad, que es el
viaje ms fascinante y valioso que podemos realizar en nuestra vida.
11
Cmo crear asociaciones comerciales que funcionen
Gerardo y Francisco son socios. Poseen y dirigen un pequeo negocio de
muebles artesanales. Tienen una docena de empleados y la fbrica opera
satisfactoriamente las veinticuatro horas del da. Pero tambin tienen un problema
en su relacin que casi ha acabado con su amistad y amenaza con destruir el
negocio.

167

Ambos tienen personalidades muy distintas. Gerardo es callado, modesto y muy

afable. Tambin es lento, muy consciente, es un perfeccionista que no mira las
horas con tal de que el trabajo se haga bien. Adems es extraordinariamente
responsable, y a menudo retiene su propio salario hasta que se han pagado los
sueldos de los empleados y las facturas.
Francisco es ms sociable. Le encanta darle a la sin hueso y es muy popular
con los clientes, a los que trata con mucha familiaridad. Aunque por una parte esto
es bueno para el negocio, Francisco, a veces, habla ms que trabaja, lo que saca
a Gerardo de sus casillas. Y como su sentido de la administracin no es como el
de Gerardo, en algunas ocasiones pierde nocin del dinero lquido y cobra su
sueldo en momentos en que su socio cree ms oportuno esperar.
Francisco, adems, es adicto a las drogas. En los inicios de su asociacin esto no
representaba un problema, pero a medida que fue pasando el tiempo fue
volvindose cada vez ms dependiente de las dro gas y el alcohol. Gerardo saba
que no poda contar con l para que llegara a tiempo al trabajo y que incluso a
veces poda no aparecer. Pero cuando arrestaron una vez ms a Francisco por
conducir bajo el efecto de estupefacientes, Gerardo se vio en un verdadero apuro.
Francisco no slo perdi definitivamente su carnet de conducir sino que estuvo en
prisin durante diecinueve das y, por supuesto, en el peor momento del ao,
cuando haba ms trabajo. Gerardo acab trabajando entre dieciocho y diecinueve
horas diarias, saba que no encontrara a un ebanista con el grado de experiencia
de su socio y tampoco tena tiempo de ensear nadie. Gerardo sobrepas su
lmite de resistencia, pero pensaba que como Francisco senta remordimientos y
haba prometido sentar cabeza, las cosas iran mejor cuando saliera de la
crcel.
No obstante, cuando lleg el feliz da, Francisco se fue a California a
recuperarse. Gerardo, fuera de s, decidi que lo mejor era romper la
asociacin. Pero eso no era cosa fcil. Francisco reclamara su parte del negocio
si se marchaba y Gerardo no tena el dinero. El negocio estaba en una fase crtica,
tenan ms pedidos de los que podan servir sin ampliar las instalaciones y en
esos momentos Gerardo no poda perder la experiencia de su, socio, ni poda
permitirse comprarle su parte.
Deseara tener el tiempo y el dinero para contratar y ensear a alguien, dice
Gerardo con resignacin. Pero dado el ritmo lento pero seguro de beneficios en el
negocio, puede que no tenga el dinero hasta dentro de diez aos. Gerardo se
siente impotente y cree que no puede hacer nada ms que resignarse. Qu
puede hacer para librarse de esa asociacin infernal? Qu poda haber hecho
para evitar esos problemas con su socio?
Algunos consejos bsicos para establecer asociaciones

168

El ejemplo de Gerardo y Francisco no es una excepcin. En el escabroso terreno

de este tipo de relaciones, rara es la semilla que cae en tierra frtil. Las
estadsticas sobre la pequea empresa son contundentes: La mayor parte de las
asociaciones fracasan. De hecho, los ndices de divorcio entre socios son
mucho mayores que los de divorcios entre matrimonios.
Qu es lo que hace que la gente se enrede en asociaciones poco convenientes?
El mayor error consiste en tener expectativas que no se basan en la realidad, sino
en lo que a los socios les gustara que fuera o creen que podra ser. La segunda
gran equivocacin es pensar que usted puede cambiar la situacin o a la otra
persona. Y la tercera, es hacer previsiones demasiado optimistas cuando todava
se est en el perodo de amortizacin, no slo en lo que a dinero se refiere, sino
tambin respecto a ideas creativas que ayuden a mantener a flote el negocio.
Al repasar sus quince aos de amistad y sus diez aos como socios, Gerardo se
dio cuenta de que ellos haban cometido estos tres errores. Haban hablado poco
acerca de ser propietarios de su propia industria y cuando se enteraron de que se
venda una tienda en la zona, tomaron rpidamente la decisin de comprarla sin
haber reflexionado lo suficiente. En vez de sentarse a planificar una estrategia
preliminar antes de comprometerse a iniciar la operacin, Gerardo y Francisco
compraron primero y pensaron despus.
Ambos conocan sus puntos fuertes y sus flaquezas. Pero fatalmente supusieron
que las debilidades e idiosincrasias personales se dejaban a un lado en los
negocios. Adems pensaban que esas diferencias podan limarse en una situacin
en la que las exigencias y las dinmicas laborales eran distintas de la amistad.
Durante los seis primeros aos, la amortizacin fue el objetivo ms importante.
Puesto que en esos momentos tenan muchos problemas de liquidez, que
escasamente llegaba para pagar sus propios salarios, no haban tenido
oportunidad de desarrollar la creatividad ni de recurrir a contratar a otras personas
o a un tercer socio. Adems, durante ese perodo, en el que peligraba la
supervivencia del negocio, se haba creado un ambiente de mucho estrs que
dificultaba an ms su relacin.
Cmo podan haber evitado Gerardo y Francisco esas dificultades? A
continuacin expongo unas directrices que pueden ser tiles para reducir el peligro
de conflictos, cuando se est pensando en asociarse con alguien.
1. Conozca a su posible socio antes de asociarse. El mejor consejo que jams he
recibido en una facultad de derecho, fue el que me dio el profesor de la asignatura
de propiedad, en la Facultad de Derecho de la Universidad de Nueva York.
Este seor, lo crean o no, se llamaba Elmer Million, y lo que nos dijo en la ltima
clase de final de curso, vala un milln: La mayor parte de los estatutos y casos

169

que hemos estudiado durante este ao implicaban un incumplimiento de

contrato, observ el profesor Million dando sus conclusiones finales. Pero si en
los negocios ustedes siguen una, slo una de las normas que han aprendido aqu,
pueden tirar a la papelera todo lo dems. Esa sencilla regla es: "Asciense con
una persona sincera".
Cuando se va afirmar un contrato o cerrar un acuerdo, no existe substituto para
asegurarse del xito como el saber que las personas con las que vamos a trabajar
son sinceras, ntegras y capaces de mantener su palabra. En resumen, si quiere
evitar los conflictos, debe conocer a la persona con la que est trabajando.
Cuando digo conocer, no me estoy slo refiriendo a un conocido, un buen amigo o
incluso un amante. Las personas que mantienen ese tipo de relacin, a menudo
consiguen resultados desastrosos. Conocer a su futuro socio, implica investigar
un poco sobre l, recoger algunos datos sobre su trayectoria laboral, hablar con
otras personas con las que pueda haber trabajado o que le conozcan y emplear su
propia intuicin y juicio.
Una asociacin comercial, no es como un matrimonio, lo es. Aunque no est
enamorado de su socio, tendr un vnculo econmico, emocional y quizs social
con l. Tendr que convivir con esa persona durante una buena parte de sus horas
en estado de vigilia, y en esa cercana y constante proximidad deber aprender las
valiossimas artes conyugales de la comunicacin, la compasin y el compromiso,
si desea que su relacin se solidifique y crezca en vez de que se debilite y
destruya.
Recuerden lo que dijimos en el captulo sobre las relaciones amorosas acerca de
escuchar las seales iniciales, que pueden indicar que, cuando los primeros
fuegos de la pasin hayan desaparecido, puede que todo no sea felicidad. Este
mismo consejo puede aplicarse a las asociaciones comerciales.
Gerardo y Francisco, por ejemplo, haban sido amigos desde la escuela. Cuando
empezaron su negocio, ambos saban mucho acerca del otro. Gerardo saba que
a Francisco le gustaba beber cerveza y fumar marihuana, lo que no le importaba,
ya que, como colega, Francisco resultaba una persona estupenda para tomarse
unas cuantas cervezas. Y la hierba era slo hierba no es as? Todos hemos
fumado alguna vez.
Gerardo tambin saba que su amigo era de esa clase de personas que les gusta
vivir de fantasas y pasar ms tiempo en el futuro que en el presente. Pero eligi
no verle como a un mentiroso o a un vago, sino como a una persona habladora y
visionaria, que podra ayudarle a realizar su sueo en los negocios.
La tendencia de Francisco a que el dinero se le escapara de las manos no puede
decirse que fuera un secreto. Gerardo le haba prestado dinero en ms de una

170

ocasin para que se pudiera tomar unas copas, y a veces algunas sumas ms
importantes para arreglar su viejo coche. Pero por otra parte tambin sopesaba el
hecho de que Francisco era generoso con todo lo que tena y estaba convencido
de que cuando el negocio empezara a marchar, los problemas econmicos de su
amigo se acabaran.
Con respecto a Gerardo, Francisco saba que cuando a ste se le meta algo en la
cabeza poda llegar a ser muy testarudo. Haban chocado ms de una vez por no
ponerse de acuerdo en el modo de hacer las cosas. La lenta precisin de Gerardo
frustraba con frecuencia a Francisco, a quien le gustaba hacer las cosas
rpidamente y pasar a otro proyecto. Pero con las gafas de color de rosa puestas,
Francisco prefiri ver persistencia en la cabezonera de Gerardo y valor su perfeccionismo y cuidado, que ciertamente son muy necesarios en cualquier
empresa.
Concluyendo, tanto Gerardo como Francisco. antes de empezar su negocio,
posean suficiente informacin el uno del otro como para ser capaces de ver venir
los problemas. Pero en aras de la amistad y con la ilusin de montar un negocio,
optaron por no considerar las inequvocas seales de incompatibilidad.
2. Empezar desde abajo. Cuando decida asociarse con alguien, es una buena
idea probar al futuro socio antes de comprometerse en una empresa. Para
Gerardo y Francisco habra sido mucho mejor empezar con algunos proyectos
pequeos antes de asociarse. Podan haber colaborado en un proyecto de diseo
y mrketing de algn producto, trabajando juntos durante un perodo de prueba
para ver cmo iban sus relaciones. Tambin podan haberse sentado a planificar
sus estrategias comerciales, elaborando mtodos y objetivos, comparando los de
ambos para ver si coincidan.
Trabajar juntos antes de asociarse, es como vivir juntos antes de casarse.
Concdanse un perodo de tiempo razonable para conocer los hbitos en el
trabajo y en la vida cotidiana, mantengan la luna de miel mientras que la
relacin entre ustedes est en el mejor momento.
Irene y Sara son un buen ejemplo de dos amigas que decidieron montar una
asesora juntas y empezaron desde abajo. Hicieron una inversin mnima en
tarjetas comerciales y publicidad. Al principio slo aceptaron unos pocos proyectos
para ver cmo trabajaban juntas y cul era el grado de compromiso que pona
cada una de ellas.
Las precauciones dieron resultado. Irene era mucho ms lenta que Sara, lo que
frustraba a sta, que crea que podran abarcar mucho ms si Irene trabajara ms
rpido. Al cabo de seis meses era totalmente evidente que Sara estaba mucho
ms dispuesta que Irene a comprometerse en el negocio. Irene tena demasiadas
cosas entre manos que no estaba dispuesta a dejar. La asociacin de prueba

171

acab amistosamente. Irene busc otro trabajo y Sara encontr otro socio cuya
forma de trabajar y objetivos coincidan mucho ms con los suyos.
3. Examine las alternativas. Antes de iniciar una relacin comercial importante,
observe otras alternativas. Si no funcionara su relacin con su socio, quin
podra hacer su trabajo?
Esto es crucial en cualquier inversin que usted pretenda realizar a largo plazo en
el terreno de los negocios. Si recordamos el caso de Gerardo y Francisco,
podremos observar que el problema ms crtico de Gerardo en esos momentos
era que no tena otra alternativa que su socio. No conoca a nadie que pudiera
substituirle en un momento de apuro, nadie con su pericia y experiencia, por lo
que Gerardo estaba doblemente atado. Sus opciones son nefastas: suponiendo
que comprar la parte de Francisco no fuera posible en esos momentos, Gerardo
slo puede trabajar el doble para compensar las horas de su socio, aguantar los
altibajos emocionales de su compaero o abandonar el negocio.
Sin embargo, existan posibilidades de haber evitado que las cosas llegaran a ese
punto, aun despus de haber iniciado su asociacin. Mucho antes del arresto de
Francisco, ya era obvio que haba problemas. Tan pronto como empez a darse
cuenta, Gerardo deba haber contratado a alguien a tiempo parcial para ensearle
en sus ratos libres, a fin que eventualmente pudiera reemplazar a su errante socio.
Raro es el empresario que contrata a alguien sin conservar un archivo de posibles
candidatos. Del mismo modo, independientemente de lo estrecha que sea su
amistad y asociacin, nunca lo es lo bastante como para no tomar precauciones.
Tenga siempre otras cartas bajo la manga, por si su asociacin no funciona.
4. Lista de requisitos para una asociacin. Muchos futuros socios piensan que un
contrato legal es la nica proteccin que van a necesitar. Y como la mayora
empiezan siendo amigos y desean confiar el uno en el otro, incluso este
documento puede ser muy escueto.
Posiblemente contratarn a un abogado que utilizar un contrato estndar, o
puede que emplee el mismo formulario que us con sus ltimos diez clientes.
Debido a que estos contratos genricos suelen estar redactados en unos
trminos legales anticuados, es un poco como utilizar las armas que se usaban en
la Segunda Guerra Mundial. Son muy impersonales y muy poco preventivos. Son
para cubrir el expediente, escritos en un incomprensible lenguaje legal que
aseguran el tener que recurrir a un abogado en caso de que algo vaya mal.
El contrato escrito pocas veces causa problemas. Lo que falta lo que se evita o
no se considera suficiente- constituye las causas tpicas de desacuerdos en
asociaciones. Por ello sera mucho ms til repasar una lista de temas con el que

172

ha de ser su socio y hacer un borrador del contrato antes de que el abogado haga
el suyo.
A continuacin hay una lista de catorce elementos sobre los que debera
dialogarse antes de firmar cualquier contrato. A medida que va repasando cada
punto, anote cada decisin. Cuando haya terminado, escriban un borrador
aprobado por ambos.
1. Requerimientos econmicos. Cunto capital se necesita y en qu fecha?
Cules sern las fuentes de ese capital? Cunto proceder de inversores y
cunto de prstamos o dinero personal?
2. Tipo de propiedad. Cmo van a poseer el negocio? Ser una asociacin?
Colaborando como una corporacin? Como una parte de una corporacin?
Cuntas acciones tienen cada uno de ustedes?
3. Compromisos de dedicacin. A cunta dedicacin se compromete cada socio?
Se supone que ha de ser a partes iguales? Qu hay de las otras actividades
comerciales que se realizan fuera del lugar de trabajo? Qu cantidad de tiempo
destinar cada socio a otros proyectos o empresas?
4. Distribucin de los beneficios. Qu proporcin para cada socio?
5. Salarios o beneficios. Cul ser el salario inicial de cada socio? Cmo se
decidirn los aumentos en el futuro? Tendrn que retenerse los sueldos? Si es
as, en qu casos?
6. Toma de decisiones. Qu decisiones requieren acuerdo mutuo? Cules
pueden tomarse independientemente?
7. Divisin de responsabilidades. Cules sern sus responsabilidades? Cunta
autoridad tiene cada uno y en qu reas?
8. Contratacin de otros empleados. Quin tiene autoridad para contratar otros
empleados que puedan desempear un papel clave? Qu hay acerca de
contratar a familiares y amigos?
9. Desembolso de fondos. Quin firma los cheques y quin decide con qu
bancos trabajar?
10. Reuniones. Con qu frecuencia se van a reunir? Qu se discutir en esas
reuniones? De qu no se hablar?
11. Informes financieros. Con qu frecuencia programarn los informes
financieros? Quin ser responsable de los mismos?

173

12. Cambio de condiciones en el contrato. Cmo puede cambiarse el contrato?

Cmo puede prorrogarse o terminarse? Habr una provisin de fondos mutua?
En caso de finalizar el contrato, una provisin para finiquitos si se rescinde el
mismo de mutuo acuerdo?
13. Beneficios. Qu recibir cada uno en concepto de gastos sanitarios,
vacaciones, gastos varios, etc.?
14. Contingencias. Qu puede ir mal? Haga una lista de las contingencias ms
comunes y decida cmo las resolvera. Incluso aunque usted tenga un contrato
bien redactado recuerde que las estadsticas demuestran que la mayor parte de
las asociaciones no funcionan. Mi opinin es que la mayora de los fracasos se
deben principalmente a expectativas poco realistas con respecto al otro, a las condiciones del mercado o a la necesidad de capital.
Cmo puede uno protegerse de las expectativas fantasiosas? Inyectndose
grandes dosis de realidad. Independientemente de lo compatibles que usted y su
socio o socios crean ser y del brillante futuro que proyecten para su negocio, haga
que el presente sea su prioridad, consiga toda la informacin que le sea posible.
Dialoguen y comunquense sus necesidades y expectativas y planifiquen por
adelantado todo aquello que pudiera salir mal, as como lo que pudiera salir bien.
Usted puede pensar que esto es muy fcil decirlo a posteriori. Pero qu haran
ustedes si fueran Gerardo y Francisco y estuvieran intentando salvar un negocio
que se hunde?
Cuando en una asociacin las cosas han llegado a ese estado de cri sis, las
emociones estn a flor de piel. La frustracin y la ira suelen oscurecer la razn y la
capacidad de juicio. Por ello, lo primero que hay que hacer en este tipo de
situaciones es alejarse de ellas. Intente marcharse fuera durante un par de das.
Vaya a algn lugar donde pueda relajarse, respirar profundamente, bucear, pescar,
meditar, donde pueda realizar aquello que le ayude a despejar su mente y bajar su
presin arterial.
Ponga en prctica alguno de los ejercicios que hemos visto en el libro. Pregntese
qu es lo que quiere realmente. Quiere continuar en el negocio porque le gusta o
porque no desea que su socio se quede con l?
Desea solucionar las cosas con su compaero? Cree que es posible? O su
intuicin le est diciendo que est en un callejn sin salida y que estara mejor y
sera ms feliz si trabajara con otra persona o incluso abandonando el negocio?
Si cree que an existe alguna oportunidad de salvar la asociacin, qu podra
conllevar? Cunto esfuerzo estara dispuesto a realizar? Si el esfuerzo no

174

merece la pena, qu posibilidades tiene de comprarle su parte a su socio? Qu

recursos legales posee si su socio ha incumplido sus obligaciones poniendo en
peligro el negocio por sus acciones o por la falta de las mismas?
Cuando tenga claro lo que desea de los negocios y de su socio, puede emprender
las siguientes acciones.
1. Renase con su socio. Dgale que desea analizar con l las opciones que
tienen en este momento. No le culpe o juzgue. Comntele: Hemos tenido algunos
problemas y estoy seguro de que a ti te gustara resolverlos tanto como a m. Por
qu no nos reunimos y hablamos de lo que ambos queremos y de cmo
podramos arreglar las cosas en beneficio mutuo?.
2. Escriba sus objetivos y estrategia para su reunin. Cuando se rena con su
socio usted preferir estar calmado y ser lo ms objetivo posible. Para poder lograr
ese estado, necesita tener un plan por escrito que pueda presentar. Si pretende
improvisar sobre la marcha, existen muchas posibilidades de que se desaten sus
emociones en lugar de tener una reunin satisfactoria.
No subestime jams las ventajas de una buena preparacin. Escrbalo todo -lo
que usted quiere, lo que le ha gustado y lo que no de su socio, las formas en las
que usted cree que los dos podran arreglar la si tuacin-. Haga una copia del
documento y dsela a su compaero al principio de la reunin. Mejor an, dgale
que eso es lo que usted piensa hacer, e invtele a hacer lo mismo. Si los dos han
escrito una estrategia, es mucho ms fcil ver dnde convergen sus sentimientos
e intenciones, lo que a su vez facilita llegar a una solucin pacfica del conflicto.
3. Ponga una fecha lmite. Acuerden una fecha tope para probar cualquier
estrategia que decidan llevar a cabo. En el caso de Gerardo y Francisco, el
primero deba haberle puesto una fecha lmite para que su compaero pusiera en
prctica el sentar la cabeza y diera muestras de que se preocupaba lo suficiente
por el negocio y su asociacin como para cambiar su vida personal. La forma
como se hace es vital. Es muy importante no decir las cosas como si fueran un
ultimtum: O cambias tu conducta o...!. Gerardo tiene muchas ms
posibilidades de conseguir lo que desea si le dice: S que lo has estado
intentando, Francisco, pero cuando pierdes el rumbo el negocio sufre y yo
tambin. Me preocupo por ti como amigo, pero no puedo permitirme arriesgarme
en el negocio. As que te sugiero que busques ayuda para hacer un verdadero
intento de desengancharte de la droga y la bebida. Y me gustara que me
demostraras que realmente te preocupas lo bastante del negocio como para
dedicarle tu tiempo y esfuerzo. Qu te parecen tres meses de prueba? Crees
que podrs conseguirlo? O prefieres que hablemos de disolver nuestra
asociacin? No tienes que decidirlo ahora mismo, pero podras decirme algo el
mircoles.

175

4. Escriba un nuevo contrato o modifique el anterior. Pongamos que Francisco

est dispuesto a intentar salvar la asociacin y someterse al perodo de prueba de
tres meses. El paso siguiente es escribir un con trato o revisar el anterior, lo que
cubrir a Gerardo y al negocio, en caso de que Francisco no sea capaz de
cumplirlo, y tambin proteger a ste si le pasara algo a Gerardo. Un contrato de
este tipo debe revisarlo un abogado una vez escrito.
5. Planifiquen reuniones para revisar los progresos y acuerdos. Mantener
reuniones regularmente para comprobar el curso de los acontecimientos es una
excelente medicina preventiva. Los socios acuerdan reunirse con regularidad para
analizar cmo progresan emocional y financieramente, ver si cada uno est
haciendo su trabajo, qu es lo que se ha de hacer y qu es lo que no se ha hecho.
El volver a preguntarse por qu nos hemos asociado? siempre puede ser
beneficioso porque ayuda a replantearse las intenciones.
Imagine su asociacin como si fuera un coche al que le va haciendo pequeas
revisiones antes de que surja algn problema grave, hablen de sus intenciones y
unifquenlas con acciones.
6. Mediacin. Si las tensiones han llegado tan lejos que su socio no quiere
reunirse con usted, es el momento de sugerir una mediacin. En ese caso una
tercera parte objetiva les ayudar a que se renan, se escuchen mutuamente y
resuelvan sus diferencias de la mejor manera posible. Si su socio se niega a
intentar la mediacin, es un signo bastante claro de que tratar de arreglar las
cosas no est dentro de lo posible y es ms conveniente pensar en disolver la
asociacin.
7. Cuando ha fracasado todo lo dems... vaya a ver a un abogado. Cuando una
asociacin empieza a torcerse, mucha gente cree que lo primero es ir a ver a un
abogado. Quiero conocer mis derechos! No voy a dejar que ese hijo de perra
se aproveche de m!
De diez veces, nueve de ellas habr pagado a un abogado para hacer un trabajo
que poda haber hecho usted mismo, en mucho menos tiempo, sin gastar dinero ni
sufrir estrs. En la mayor parte de los casos, us tedes mismos o a travs de un
mediador pueden redactar sus contratos. La ayuda legal se ha de buscar slo
cuando se ha roto la comunicacin totalmente y se necesita salir como sea de una
mala situacin. Armarse con un abogado desde el inicio es dar a conocer su
intencin de que quiere ir a la guerra.
Antes de que se disparen los primeros caones legales, busque cualquier otra va
para solucionar las cosas con su socio. Ir a juicio no es una opcin, es el ltimo
recurso.
Los negocios y el matrimonio no van siempre unidos como un caballo a un carro

176

Muchos matrimonios implican a los cnyuges en un negocio familiar. ste es un

asunto particularmente delicado y que requiere un estudio ms detallado y
profundo de esta situacin tan rara entre parejas enamoradas.
Veamos el caso de Nancy y Pablo: se conocen haciendo un curso de Master en
Business Administration, se enamoran y se casan. Al cabo de algunos aos
deciden montar una tienda de juguetes en la zona donde estudiaron. Nancy se
encarga del inventario y de ensear a fabricar juguetes. Pablo se encarga de las
operaciones financieras. Abren un pequeo comercio y, pasado un ao, el negocio
va tan bien que pueden ampliarlo, se construyen una gran casa en el bosque y
tienen otro hijo.
Pero mientras el negocio va floreciendo, el matrimonio se va marchitando. Nancy
ha engordado casi cincuenta kilos desde el da de la boda. Ha dedicado la mayor
parte de su energa al negocio y a sus dos hijas, quedando muy poco para su
marido. Se ha convertido en una experta en la fabricacin de muecas de
artesana y es autora de numerosos best-sellers sobre el tema. De pronto, ella es
la que aporta millones de pesetas a las arcas familiares. Se vuelve mandona e
irritable y llena cada rincn de la casa con sus muecas.
Pablo est aterrado, porque a decir verdad odia las muecas. Para l, fabricarlas
es un negocio lucrativo, pero no motivo de decoracin en el interior de su casa.
Sin embargo para Nancy es lo que le da vida, la forma de expresar su creatividad
que ella ha elegido. Desoyendo las splicas de Pablo, ha ido transformando
lentamente su casa en una gigantesca casa de muecas. La nica habitacin que
est fuera de su alcance es el despacho de Pablo -habitacin que destaca por las
pocas cosas que hay, su orden y la ausencia de muecas.
Pablo es desgraciado en su matrimonio. Cuando por fin se decidi a plantearle a
Nancy el divorcio, sta se subi por la paredes, asegurndole que lo perdera
todo, desde la casa y las nias hasta su participacin en el negocio.
Pablo continu con su desafortunado matrimonio. Aprendi que el arriesgado
juego de mezclar el matrimonio con los negocios es como ir a Las Vegas, ganar
con un nmero y apostarlo todo al siguiente. No ests protegiendo lo que has
ganado; o lo ganas todo o te conviertes en un gran perdedor.
Se poda haber evitado de algn modo la desafortunada situacin de Pablo? S,
si en un principio ambos hubieran admitido que en aquellos momentos estaban en
un estado alterado de conciencia que no iba a durar siempre y hubieran optado
por hacer un contrato comercial. Un estado alterado de conciencia es el estado
en que no se percibe claramente debido al ensombrecimiento de las emociones.
Cuando estamos enfurecidos o estticos estamos en un estado alterado de con-

177

ciencia. Y de todos esos estados que conozco ninguno es tan tentador o peligroso
como el de estar enamorado.
Si un matrimonio decide montar un negocio, mi consejo es que deberan ser
conscientes de que se encuentran en un estado alterado de conciencia y que
aunque ese estado les impulse a formar una asociacin comercial, deben acordar
que no acabarn de completarla hasta que ese estado haya pasado. Deben hacer
el contrato con ellos mismos de que la empresa no ser viable hasta que se hayan
estabilizado sus estados emocionales.
Le suena ridculo? Mejor ridculo que desastroso. Combinar los negocios y el
matrimonio con xito requiere un grado de previsin y fortaleza casi sobrehumano.
Puede usted estar con su esposa 24 horas al da? Pueden ustedes dos
soportar el doble esfuerzo de cuidar un matrimonio y un negocio? Cunto tiempo
real de ocio tendrn el uno para el otro y para sus hijos? Cules son sus
objetivos a corto y a largo plazo? Qu harn si el matrimonio no funciona?
La respuesta a estas preguntas vitales slo puede venir de un estado de
pragmatismo y claridad. Y ese estado slo puede alcanzarse cuando usted no slo
es capaz de confiar en la otra persona, sino tambin en s mismo. El contrato que
usted tiene consigo mismo de actuar slo cuando se han vencido las emociones,
es mucho ms importante que cualquier otro contrato que pueda tener con otra
persona.
Confiar en uno mismo supone dejarse guiar por la intuicin, la evaluacin de los
hechos y el sentido comn para que le indiquen si algo o alguien es adecuado
para usted. Muchos empleamos la palabra con fiar en el contexto de la otra
persona: confo en l o confo en ella. Pero cuando de confiar se trata, la otra
persona no es tan importante, porque si usted confa en s mismo, siempre puede
realizar los ajustes y cambios necesarios para adaptarse a la nueva circunstancia.
Si usted y su cnyuge o amante estn pensando en hacer algn negocio juntos,
trabjense primero interiormente. Qu sienten acerca de la empresa que desean
montar? Qu esperan de ella? Cules son sus temores? De qu forma puede
el negocio afectar a su relacin matrimonial? Cul es su plan de emergencia si
las cosas no funcionan? Qu otras alternativas hay a la de formar una
asociacin?
Nunca den por hecho que porque estn enamorados y comprometidos
mutuamente su empresa se asienta sobre una slida base. Es bsico hacer una
lista de puntos importantes en una asociacin, al igual que lo hara con cualquier
otra persona -es an ms importante, porque las emergencias que usted necesita
prever han de tener presente su relacin matrimonial y comercial.

178

Divorcio y negocios: pueden los ex seguir siendo socios? Federico y ngeles

estaban casados y eran socios en su propia agencia literaria. Tras ocho aos de
tormentoso matrimonio me pidieron que mediara su divorcio y algunos meses
despus me hicieron una peculiar consulta, queran saber si podan seguir siendo
socios. Hablando de situaciones que atan: debido a su complicado acuerdo
financiero -que implicaba que Federico se quedaba con la casa y ngeles se iba a
un apartamento y el negocio era el que les proporcionaba sus sueldos a los dos-,
as como al hecho de que ambos haban entregado sus vidas en su empresa y no
queran que uno se beneficiara de todo, no vean la manera de cortar su relacin
laboral.
No obstante, no haca falta tener una bola de cristal para predecir que su heroico
intento de seguir juntos en los negocios terminara en desastre.
Cuando vinieron a verme, ngeles estaba a punto de asesinar a Federico. Es
una persona imposible!, exclamaba ella durante una de nuestras sesiones ms
energticas. Es un monstruo obsesivo y desenfrenado! Y es absorbente hasta
el punto de llegar al insulto! El otro da l pensaba que no estaba trabajando en
una cosa que urga y se enfad tanto conmigo, que cogi todos los papeles de mi
mesa y me los tir a la cabeza.
ngeles admiti que se sinti como si Federico la hubiera violado fsicamente,
aunque ste nunca la haba maltratado a ese nivel, tena un temperamento
violento que slo pareca estallar en su direccin. Usted posiblemente sea la
persona ms agradable y gentil que conozco, me dijo ella. Y todas las personas
dicen lo mismo. Pero nadie me da tanto miedo como usted.
Mientras ngeles hablaba era evidente para ambos que el nico que poda activar
sus resortes internos era Federico y viceversa. Ambos se conocan tan bien que
saban intuitivamente qu decir, cmo mirar o qu hacer o no hacer para sacarse
mutuamente de quicio. l es un pesado, reflexion ngeles, y a m me gusta
pinchar. Soy muy buena clavando el cuchillo y luego dndole vueltas. Aunque he
de reconocer que no era consciente de este comportamiento hasta que lo vi
reflejado en el espejo de la mediacin.
Mi trabajo consista en ayudarles a hacer lo que deseaban. Si elegan permanecer
juntos como socios, yo les ayudara a intentarlo. Si por el contrario, durante la
sesin decidan que era imposible, yo estaba igualmente dispuesto a ayudarles a
separarse. Les di las dos posibilidades. Si optis por seguir juntos tendris ms
posibilidades de conoceros mejor mutuamente y a vosotros mismos, porque no
tendris ms remedio. Si decids separar vuestros rumbos, la vida ser mucho
ms fcil. Estaris ms relajados, os divertiris ms. Este asunto no ser el que se
lleve todas vuestras energas. Eso no quiere decir que no os pase con otra
persona, pero de momento podris respirar mejor.

179

Aun as ambos queran seguir siendo socios. Muy bien, les dije. Qu es lo
que queris cambiar para que vuestra asociacin siga adelante?
Tuvieron que pensarlo durante un rato. Al final ngeles dijo: En general tiendo a
ser humilde e incluso a degradarme cuando trato con otras personas. Pero con
Federico he de ser ms bien pedante y ponerme por encima suyo. Me gustara no
tener que hacerlo.
Cul crees que es la causa para obrar as con l?, le pregunt. No lo s.
Supongo que en el fondo creo que no soy tan buena como l.
Cuando Federico, que haba estado a la defensiva durante toda la sesin, vio que
ngeles mostraba su vulnerabilidad y sinceridad, cambi inmediatamente de
actitud y fue ms agradable.
Creo que en verdad soy asquerosamente quisquilloso, obsesivo y
desenfrenado, confes l. S que esa actitud molesta a la gente. Me infiltro en
sus espacios vitales y me gustara cambiar esa forma de ser.
A partir de ese momento empezaron a abrirse mutuamente. sta es la primera
vez que hemos podido hablar abiertamente desde la ltima vez que estuvimos
aqu.
S, asinti ngeles. Estaba muy enfadada, pero ya no lo estoy. As que an
deseis permanecer juntos en el negocio?, les pregunt.
Bueno... es posible ser socios y no gustarse mutuamente?, pregunt Federico.
Y t, Joel, antes has dicho algo acerca de aprender mucho si estamos juntos,
interrumpi ngeles. Cul es la diferencia entre aprender y masoquismo?
stas son dos maravillosas preguntas, respond. Y adems encajan
perfectamente. La respuesta a la pregunta de Federico es "s". Pero depende de si
ese no gustarse incita a la bsqueda o si se da por hecho. Prosiga, me
pidieron ambos intrigados.
Si, vosotros sencillamente no os agradis y llegis a la conclusin de que no hay
forma de cambiar y por tanto de seguir juntos, habris llegado a un punto en el
que cualquier cosa que hagis ser intil.
Si, por otra parte, llegis a la conclusin de que aunque no os gustis, hay
alguna forma de cambiar y crear una relacin laboral viable, estaris viendo las
cosas desde otra perspectiva. Podis indagar en esos aspectos que os
desagradan y ver cul es su raz. Mientras el incentivo siga existiendo -ya sea
econmico o de cualquier otro tipo- estaris dispuestos a descubrir qu es lo que

180

contribuye a ese desagrado mutuo y podris seguir siendo socios. Y sa es la sutil

diferencia entre masoquismo y aprendizaje.
Ambos acordaron que deseaban descubrir la fuente de sus sentimientos hacia el
otro. Decidieron contratarme como consejero comercial y reunirse conmigo dos
veces al mes. De momento todava estn juntos, debido a que ahora son
conscientes de sus acciones, pueden observarlas y reflejarlas mutuamente.
Cuando Federico est quisquilloso, en lugar de reaccionar con un ataque de ira,
ngeles con calma y sin juzgarle le muestra lo que est haciendo y l reconoce su
comportamiento. De igual modo, cuando ngeles est dispuesta a clavar el
cuchillo, Federico le pregunta por qu siente esa necesidad de hacerlo. Esto no
quiere decir que no se enfaden el uno con el otro. Pero debido a que ahora saben
lo que estn haciendo y estn dispuestos a responsabilizarse de sus actos, en vez
de culparse mutuamente, tienen muchas ms posibilidades de mantener una
relacin laboral tolerable.
El momento de las despedidas
Jorge tiene cuarenta y siete aos y Enrique cuarenta. Los dos fueron socios
durante doce aos en un negocio de inmobiliarias. Antes de su asociacin, ya eran
amigos, y sus doce aos de trabajo en comn les acerc todava ms. Jorge era el
socio con mayor experiencia, ayud a Enrique a conocer el negocio y a tener xito
en el mismo, era como un hermano mayor para ste. La familia de Jorge era para
Enrique, que no tena esposa o hijos, como la suya propia.
Cuando Jorge decidi cambiar de profesin y dedicarse a la terapia para
matrimonios y familias, Enrique sinti que todo se hunda.
A pesar de que Jorge haba estado avisndole durante cuatro aos de sus
intenciones de realizar dicho cambio, cuando le dijo que quera disolver la
sociedad, Enrique se qued de piedra. Se sinti abandonado y traicionado; no slo
le abandonaba su mejor amigo, sino que le forzaba a cambiar su vida.
El dinero no era el problema. Su propiedad estaba valorada en ms de 100
millones de pesetas. Ambos contaban con un salario anual de unos veinticinco
millones. Les haba ido muy bien en el negocio gracias al duro trabajo realizado y
al boom del mercado inmobiliario. Pero haba llegado el momento de
reconsiderar su asociacin y Enrique no poda afrontarlo.
Enrique entr en una depresin que sorprendi a Jorge. No poda trabajar, ni
funcionar. Fue a ver a un terapeuta por primera vez en su vida. Y cuando se sinti
preparado para enfrentarse a lo inevitable y empezar a hablar de la disolucin,
exigi su venganza pidiendo una suma exorbitante como compensacin.

181

Jorge y Enrique vinieron a verme con la esperanza de resolver su conflicto sin

tener que recurrir a los tribunales. Al principio su capacidad para comunicarse con
calma y de una forma constructiva era nfima.
JORGE: Cuando dije: Vamos a hablar de deshacer nuestra sociedad, sucedi
algo que yo no esperaba. En estos doce aos siempre hemos podido solucionar
las cosas. Probablemente ste sea el tema ms difcil al que nos hemos
enfrentado.
ENRIQUE: En estos momentos estoy agotado, no quiero luchar, pero no voy a
dejar que te aproveches de m una vez ms.
JORGE: Maldita sea, yo no estoy tratando de aprovecharme de ti! Vamos a
terminar con esta actitud que no nos conduce a ningn sitio.
A medida que progresaba la sesin, empezaron a analizar otras alternativas ms
razonables.
JORGE: Sabes qu?, vamos a dejar pasar el fin de semana para pensar mejor
las cosas. Nos veremos el lunes en el despacho. Ahora ser mejor que nos
hagamos unas cuantas preguntas para reflexionar sobre ellas estos das.
Jorge escribi las siguientes preguntas y le dio una copia a Enrique.
1 . Quieres continuar solo o con un socio? O prefieres dejar el negocio?
2. Aun admitiendo que en estos ltimos aos hayas trabajado ms horas que yo,
qu me dices de los primeros? Qu me dices de todo el tiempo que emple en
ensearte?
3. Si deseas continuar en el negocio, qu puedo hacer para ayudarte a tener
xito sin actuar como socio?
4. Si quieres comprar mi parte, cmo vas a pagrmela?
5. Cmo decidimos el valor de la asociacin a fin de vender y hacer las partes?
Qu me dices de vender slo una parte para pagarme a m? Qu otras
opciones hay?
Y t qu, Enrique?, le pregunt Jorge mientras le entregaba el cuestionario.
Tienes algunas preguntas o temas sobre los que yo deba reflexionar antes de
nuestro prximo encuentro?
S, respondi Enrique. Me gustara saber qu pueden sugerirnos Jos, nuestro
abogado y Ester, la contable. Me preocupan los impuestos que podramos tener
que pagar si empezamos a vender o a comprarnos las pro piedades. Quizs
deberamos esperar hasta que hayamos hablado con ellos. Luego me gustara
saber cul es tu fecha lmite. Cundo deseas acabar y cunto tiempo podrs
dedicar al negocio en estos meses? Durante cunto tiempo puedo contar
contigo?

182

Cuando se reunieron de nuevo, la detallada discusin que haba servido para

disfrazar las verdaderas causas del conflicto, dio pie a una interaccin sincera a
nivel de sentimientos.
JORGE: Quiero expresarte lo que ha significado nuestra asociacin para m. No
me resulta tan fcil como parece el abandonarla. Me ha llevado varios aos tomar
esta decisin, que nada tiene que ver con que haya algo de ti que no me guste o
tenga alguna queja. Pero siento que he de cambiar de carrera.
S que te voy a causar sufrimiento, angustia, ira, inseguridad y Dios sabe qu.
Pero no es mi intencin herirte. Soy consciente de que para ti es difcil en estos
momentos poder ver el lado bueno. Lo vital para m es que entiendas que estoy
intentando cambiar de profesin, no es que trate te perjudicarte. Lo entiendes?
Me crees?
ENRIQUE: Creo que s. Siempre has sido muy testarudo y has hecho lo que has
querido. Por qu habra de ser diferente ahora? Hace aos que lo vea venir,
pero no quena afrontarlo. Aun as, no puedo evitar tomrmelo de forma personal.
Yo soy el que se queda en la estacada. En estos cinco aos no me he preparado
para esto. Qu caray voy a hacer mientras t te lo pasas de miedo psicoanalizando a todos esos clientes necesitados?
JORGE: Qu vas a hacer? Has podido pensar en ello? Vas a seguir en el
negocio o te vas a dedicar a otra cosa?
ENRIQUE: Mi primer impulso es seguir con lo que me ha funcionado bien. Pero
estoy abierto al cambio, siempre que no implique trabajar para alguien.
JORGE: Eso me parece bien. S que piensas que estoy huyendo de ti y que t
has cargado conmigo durante aos. Si yo estuviera en tu lugar probablemente
vena mi conducta del mismo modo.
ENRIQUE: Me alegro de que por fin me entiendas.
Aunque su capacidad de comprensin haba aumentado notablemente, todava
estaba el delicado asunto de cmo dividir sus bienes. Tras varias semanas de dar
vueltas a numerosas posibilidades, estaban en un punto muerto, hasta que
Enrique propuso la siguiente solucin:
ENRIQUE: Dime, Jorge. Me has dicho que quieres estar totalmente fuera del
negocio y te creo. Aunque a regaadientes, he empezado a aceptar nuestra
ruptura. Pero tiene sentido para ti econmicamente desertar en estos
momentos?
Nuestra asociacin siempre se ha basado en la equidad y creo que lo hemos
conseguido. As que voy a preguntarte lo siguiente. Qu te parecera si
encontrramos un medio de que esta equidad continuara, que t siguieras
percibiendo ingresos y no tuvieras responsabilidad?
JORGE: Me ests desconcertando. Eso parece imposible.
ENRIQUE: Te ruego que sigas mi linea de pensamiento. Es tan sencillo que no s
cmo ninguno de los dos pensamos en ello antes. T y yo seguiremos poseyendo

183

conjuntamente la propiedad, casi como si furamos una sociedad limitada. Yo me

encargo de la direccin, las compras, las ventas y de tomar decisiones en tu nombre. Yo obtendr un extra por dichos servicios y t no tendrs que hacer nada ms
que recibir un cheque a final de mes. Me has enseado bien y he aprendido
mucho. Creo que puedo hacerlo. Qu piensas?
JORGE: No s, parece interesante. Tendr que poner mucha confianza en ti y
tener muy poco control. Pero ciertamente me evitara tener que decidir cmo
administrar mis inversiones. He de decirte que has conseguido darle la vuelta a la
tortilla. Yo me estaba disponiendo a retirarme de la asociacin y ahora t me ests
proponiendo utilizar nuestros recursos y experiencia en beneficio de los dos.
ENRIQUE: As es. Quizs no necesites coger el dinero y salir corriendo.
JORGE: Bueno, esto realmente cambia las cosas. Deja que lo piense durante
unos das y ya volveremos a hablar de nuevo.
El final feliz fue que continuaron con su asociacin, quedando Enrique al frente de
la direccin de la empresa. Jorge y Enrique fueron capaces de salvar su amistad y
asociacin gracias a la mediacin y a su voluntad de querer considerar las
necesidades y deseos mutuos, pasando a una nueva fase en su relacin
comercial gracias a un conflicto.
Cuando una persona desea disolver una asociacin y la otra no, es tan doloroso
como un divorcio que slo lo desea uno de los cnyuges. Afortunadamente, en las
asociaciones comerciales siempre existen ms alternativas. Slo se necesita
algn tiempo para poder pensar en ellas. En el caso de nuestros amigos, cada
reunin era una sesin disfrazada de brainstorm,* llegando finalmente y de forma
inesperada, tras mltiples discusiones, a la solucin ms apropiada.
Pero no fue slo el hablar lo que resolvi su conflicto. Fue la voluntad y la
intencin por parte de ambos de solucionar las cosas amistosamente, de por
encima de todo, ver a la otra persona como a un ser humano y un amigo, y en
segundo lugar como a un socio. La disposicin para respetar al mximo en cada
interaccin los puntos de vista del otro. Jorge y Enrique fueron muy afortunados.
Ambos estaban haciendo negocios con personas sinceras. La sinceridad, la
confianza y la satisfaccin mutua fueron los resultados.
Aunque brainstorrn se est convirtiendo en una palabra de uso corriente, para los
que no estn familiarizados con el trmino se indica que significa algo as como
estrujarse el cerebro para buscar una solucin. (Nota de la T.)
12
Cmo convocar y dirigir reuniones con xito
Una de las mejores ocasiones para poner en prctica las tcnicas que aparecen
en este libro para trabajar sus relaciones con amigos, familiares, compaeros de

184

trabajo, superiores, es en un tipo de encuentro por el que todos, tarde o temprano,

hemos de pasar: las reuniones.
Las reuniones: cmo reunirse con efectividad
En diferentes momentos de nuestras vidas, voluntaria o involuntariamente todos
participamos en reuniones. Reuniones familiares, en la escuela, con los socios, en
la iglesia o sinagoga, en nuestro departamento, en la junta directiva... Todos
estamos familiarizados con la experiencia de interactuar dentro de un grupo con el
propsito de establecer y cumplir una meta para el bien comn.
Es interesante que el origen de la palabra meeting provenga del trmino
anglosajn metan, que significa estar unidos. La intencin de reunirse con otros
en principio tiene una connotacin positiva y armoniosa: unir a la gente en una
actividad mutuamente beneficiosa.
Pero, con frecuencia, las reuniones son montonas. En muchas ocasiones las
exigen las normas de la empresa u organizacin para la que trabajamos. Son algo
que hay que aguantar -durmindose, soando despiertos, estndonos quietos-,
hasta que al final escuchamos las mgicas palabras, generalmente pronunciadas
por el que dirige la reunin: Bien, creo que esto es todo por el momento.
Entonces saltamos del asiento y nos apresuramos hacia la puerta, como los nios
cuando oyen la campana del colegio.
Algunas personas, especialmente las que trabajan para organizaciones de
cualquier tamao en puestos administrativos o creativos, pasan una gran parte de
su tiempo en reuniones. Por ejemplo, un alto funcionario que conozco pasa la
mitad de su tiempo en reuniones que a veces dirige, y en otras ocasiones participa
como un miembro ms. l sera el primero en admitir que un gran nmero de
stas son parcial o totalmente una prdida de tiempo y que no se dirigen de forma
efectiva, eficiente o agradable.
Pregntese a cuntas reuniones ha asistido que fueran necesarias. Cuntas se
dirigieron correctamente? Cuntas fueron agradables? Cuntas fueron de
alguna utilidad proporcional al tiempo que se emple en ellas? Si su respuesta es
muy pocas, su experiencia es normal. La verdad es que la mayor parte de las
reuniones son innecesarias, y por ello la mayora de las personas a quienes
nuestro trabajo nos exige asistir a reuniones regularmente, pasamos una gran
parte de nuestra vida haciendo algo intil y aburrido.
Las reuniones suelen terminar como rituales vacos. Son un poco como recitar
poesa cuando se est en tercer curso, puedes ser muy bueno memorizndola,
pero posiblemente no tenga mucho significado para ti. Las personas que asisten a
muchas reuniones pueden sentirse estancadas, repitiendo automticamente
palabras o conceptos que estn ya vacos por haberse usado demasiado. Muchas

185

reuniones en vez de ser un proceso vivo y activo de interaccin, parecen tener una
maldicin sobre ellas. Despertar algn entusiasmo o energa en los participantes
parece tan imposible como levantar a un muerto de su tumba.
Esto me recuerda un anuncio publicitario de una cadena de radio que siempre veo
al pasar por una de las autopistas de Los ngeles y que reivindica su fama por
seleccionar los ltimos xitos. Su eslgan es Menos msica para los muertos. A
mi modo de ver, la meta de una reunin perfecta es la de ofrecer ms msica
para los vivos. Pero cmo podemos transformar las reuniones mortuorias en
experiencias positivas, productivas y energticas?
Piense en cmo podra energetizar, enervar y cambiar la prxima reunin a la que
haya de asistir. La naturaleza de la reunin no es material. Puede tratarse de una
reunin en el trabajo, en la escuela de sus hi jos, en un club o una organizacin a
la que usted pertenezca, hasta una reunin familiar. En lo que estamos
interesados es en el tipo de vehculo que se emplee para el proceso, como una
oportunidad para facilitar que la comunicacin sea significativa y eficiente.
Su papel oficial en la reunin es secundario. Ya sea usted el presidente de la
junta o de la compaa, miembro de un club, supervisor de un departamento o
empleado, su meta, idealmente, es la misma: ayudar a inyectar energa y facilitar
la interaccin personal para que todos los participantes sientan que son una parte
importante del proceso y la reunin se convierta verdaderamente en un estar
unidos en ideas y metas.
Cmo potenciar al mximo sus estrategias para las reuniones
De qu modo puede obtener los mejores resultados en sus reuniones?
1. Escriba sus necesidades y metas. Concntrese, investigue en su interior. Cul
cree usted que es el propsito de la reunin? Qu le gustara obtener de ella
personalmente? Qu espera conseguir a corto o a largo plazo?
2. Preprela antes. Las reuniones pueden dividirse en tres fases bastante
distintas. La primera es concertarla y crearla. La segunda es la reunin en s
misma. Y la tercera es seguir la reunin.
Vamos a hablar de cmo concertarla. La mayor parte de nosotros no vamos
preparados a las reuniones. A menudo no tenemos claro cul es nuestro papel en
las mismas y tratamos de improvisar a menos que estemos obligados a hacer una
presentacin. Recuerden el caso de Esteban, el empleado de la compaa
aeroespacial que tena problemas con su supervisora Silvia (captulo 5). Aunque
no tuvo una reunin con ella en el sentido a que aqu nos referimos -como
actividad grupal ms que entre dos personas-, Esteban se haba preparado
cuidadosamente, antes de comunicarle sus preocupaciones a Silvia. Investig y
hall en sus antecedentes algunas razones para su comportamiento, averigu

186

cundo era la mejor hora y momento para acercarse a ella, informacin de gran
importancia que potenci sus posibilidades de mantener una conversacin
satisfactoria. De haber improvisado, sin aclarar sus sentimientos, necesidades,
metas, sin haber obtenido informacin crucial acerca de Silvia, Esteban no habra
estado tan centrado, calmado y es muy posible que no hubiera tenido xito.
A fin de potenciar cualquier reunin, ha de hacer que la gente haga la mayor parte
del trabajo antes de la misma. Ha de hacer que piensen en ella, que se preparen
para la misma, para que cuando llegue el momento, puedan abordar cul es el
propsito de la reunin. Se espera que todos estn de acuerdo con el objetivo,
que lleven la chispa dentro y estn dispuestos para terminar.
Dialogue sobre el propsito con los participantes antes de la reunin o bien
comunquese con ellos por escrito. Exponga su punto de vista e invite a los dems
a hacer lo mismo. Qu se trata de conseguir en la reunin? Cules creen los
dems que pueden ser los mejores mtodos para conseguirlo? Dgales que
escriban de antemano sus necesidades, objetivos y preocupaciones. Recuerde
que para hacer esto no es necesario que usted sea el moderador de la reunin. Su
aportacin como participante es tan valiosa como la de cualquier otro. Es crucial
transmitir a los dems participantes el concepto de que sus preocupaciones son
importantes y de que, cuando se responsabilicen de sus propias necesidades,
ser mucho ms fcil que stas se satisfagan.
Esto es especialmente importante para participantes pasivos, que, si no son
responsables de la reunin, automticamente adoptarn la postura del observador,
actuando ms bien como si fueran oyentes, sin hacer m ritos. Su meta es
activar a esos participantes pasivos, ayudarles a que conecten y se sientan
importantes en el proceso. Por esta razn intentar concertar la reunin buscando
el mayor consenso posible, de modo que en vez de sentirse obligados a estar all,
los participantes deseen asistir.
3. Defina el tipo de reunin y su funcin. Toda reunin debe estar claramente
definida desde el principio. Es una reunin para generar ideas? Es para tomar
decisiones? Si es as, quin va a tomar las decisiones, una persona o la
mayora? Es para hacer una votacin? Es una reunin de responsables de
departamento? Una reunin rutinaria de los empleados? Cualquiera que sea el
tipo de reunin debe estar claro desde el comienzo y se debe decidir quines
necesitan asistir.
Gran parte de la ineficacia y frustracin que surge a raz de las reuniones se debe
a que se solicita la presencia de gente que en realidad no necesita asistir. Por
ejemplo, un jefe puede estar interesado en ver cmo va el departamento y
permanecer en la reunin para hacerse una idea general, pero en realidad esa
sntesis pueden suministrarla eficiente y efectivamente un grupo que represente al

187

mismo y para el resto de los empleados (el 90 por ciento, por ejemplo) asistir a la
reunin supondr una prdida de tiempo.
4. Dirigir la reunin. Tras la fase preparatoria, la segunda fase es la de dirigir la
reunin. No me gusta la palabra dirigir porque implica consideracin,
asegurarse de que nadie se est quedando fuera o de que alguien est
adquiriendo demasiado protagonismo. En resumen, la habilidad del moderador
para mantener su propio equilibrio afectar en el de la sala.
En este proceso, el jefe puede sentarse tranquilamente y observar sin tener que
intervenir. Para conducir correctamente una reunin se precisa que una persona
dedique toda su atencin a esta tarea. Si la per sona que representa la autoridad
tambin dirige la reunin, estar intentando hacer dos trabajos a la vez. Se va a
perder algo, puede que los asistentes no consigan obtener la respuesta que
necesitan de su superior y no se cumpla el verdadero propsito de la reunin.
Cuando el que ostenta el cargo de mayor responsabilidad puede estar relajado es
ms accesible a todos los participantes, que pueden beneficiarse de sus capacidades, entre todas ellas, la experiencia quizs sea la ms relevante. El no tener la
obligacin de dirigir la reunin permite que surjan un mayor nmero de estas
cualidades.
5. Seguimiento de la reunin. La productividad de una reunin puede juzgarse por
lo que ocurri en ella. Pero determinar realmente su eficiencia slo puede hacerse
a travs de un seguimiento.
El seguimiento, que es la tercera fase del proceso, es tan importante como
convocar y moderar la reunin. Segn y como, an lo es ms, porque influye
mucho en la eficiencia de la misma -si las tareas asignadas se estn llevando a
cabo y si se mantiene el enfoque en los distintos temas que se trataron.
Ron y Maria Reifler, que montaron la asesora Reifler Associates, Inc., en la ciudad
de Los ngeles, son profesionales de la educacin y asesores de empresa.
Ensean a corporaciones y escuelas las tcnicas del trabajo en equipo y de la
autoestima. Entre sus clientes se encuentran la General Motors, Chrysler
Corporation, los estudios cinematogrficos de Walt Disney y las escuelas de unos
cincuenta y cinco distritos en el Estado de California y la zona del Sureste.
Los Reifler destacan por su capacidad para motivar grupos, inyectar energa y
activar a los participantes, que por lo general no suelen estar muy motivados para
asistir a los seminarios programados por sus compaas o escuelas.
Pasamos mucho tiempo ayudando a la gente a que se sientan cmodos con ellos
mismos y con los dems en los seminarios, dice Ron Reifler. Les animamos a
que expresen sus sentimientos, a que se conozcan mutuamente y participen
realmente en el programa. Al final de la jornada o del fin de semana, la mayora

188

estn muy entusiasmados con las nuevas tcnicas y actitudes que les hemos
mostrado y estn deseando ponerlas en prctica en sus entornos laborales.
Pero hemos podido observar que a menos que la compaa u organizacin
programe sesiones de seguimiento, es muy probable que los empleados pierdan
su motivacin y olviden una gran parte de lo que han aprendido. Cuando se
prevn seminarios y talleres de seguimiento, es mucho ms fcil que los
empleados tengan xito al utilizar lo que les hemos enseado y que se recojan los
frutos del primer seminario. Al revisar sus progresos, xitos y fracasos, las
personas pueden reafirmarse en sus intenciones y metas originales. A su vez,
pulen y comprenden mejor las nuevas tcnicas que aprendieron y pueden
incorporarlas mejor a sus vidas.
As que despus de una reunin es preciso programar otras de seguimiento para
comprobar el progreso de la gente. Deben mantenerse abiertas las vas de
comunicacin para resolver las dificultades que sur gen en el camino, felicitar por
los xitos obtenidos y mantener el entusiasmo. De este modo, la experiencia de
una comunicacin sincera y eficiente no se reducir al impacto del primer
momento, sino que se convertir en una parte habitual del proceso.
Las reuniones como dispositivo de seguridad para evitar disputas Se ha
demostrado estadsticamente que los grupos y organizaciones que mantienen
-reuniones con regularidad, poseen un nivel de eficiencia y productividad ms
elevado que los que no utilizan esta prctica. La razn es sencilla: proporcionar a
las personas la oportunidad de expresar sus ideas, sentimientos o pesares limpia
la atmsfera y asegura que los desacuerdos e insatisfacciones no desembocarn
en grandes conflictos. Las familias que se renen cada semana o cada mes para
discutir sus asuntos suelen ser ms felices, porque la comunicacin se ha
convertido en un tema prioritario. Las reuniones de negocios o de empleados que
no son superficiales, en las que se abordan las autnticas preocupaciones de los
empleados, en vez de hacer inaraviltosas exposiciones sobre lo bien que van las
co3as, propician un ambiente en el que la gente se ciento mejor y por tanto puede
realizar un buen trabajo.
En los ambientes laborales en los que reina el silencio, la negacin ocupa un
papel principal, las opiniones, sentimientos y necesidades de los empleados no se
tienen en cuenta, la tendencia es que se fomente la confusin, el miedo, la ira y el
resentimiento. En un entorno semejante no es muy probable que las personas
alcancen el mximo nivel de productividad y eficiencia porque se gasta demasiada
energa cultivando actitudes negativas, en vez de actitudes y emociones positivas.
Veamos el siguiente ejemplo. El seor Gmez era el presidente y editor de una
revista de ocio. El seor Gmez diriga la empresa como un dictador porque la
nica forma en la que se senta poderoso era controlando a todos los que
trabajaban all. Se guardaba bien de no elogiar a los empleados, pero no de

189

criticarlos a fondo. Era bastante indeciso, as que la gente nunca saba lo que
quera o lo que deban hacer. Mantena unos salarios muy bajos y nunca daba
aumentos. Una vez, cuando la revista se estaba retrasando para llevarla a la
imprenta, pretendi que sus empleados fueran a trabajar el da de Navidad a
cambio de nada. Resumiendo, era un verdadero tirano.
El constante estado de tensin y confusin que cre entre sus empleados debilit
su sentido de autoestima, les hizo temer por sus puestos y confiri al seor
Gmez un sentimiento de autoridad absoluta.
Casi no hace falta decir que el seor Gmez odiaba las reuniones. No deseaba
escuchar las opiniones de los trabajadores, no deseaba arriesgarse, ni que nadie
pudiera creerse importante o valioso. Cuando ocurre esto, todo se ha ido al traste,
opinaba l. Se les suben los humos, empiezan a pedir aumentos de sueldo y a
intentar tomar la iniciativa para hacer las cosas... Hasta podran intentar quitarme
el puesto!
A causa de la paranoia del seor Gmez de ejercer la completa autoridad, su
editorial no era un lugar agradable para trabajar, ni tampoco especialmente
productivo. El resultado era que siempre acababa perdiendo a sus mejores
escritores y editores. Tres de sus mejores empleados se marcharon en una misma
semana. Y los que quedaban estaban tan resentidos que hacan lo mnimo,
tomndose largos descansos cuando l no estaba en la oficina y realizando el
menor esfuerzo posible.
Al final, el seor Gmez empez a darse cuenta de que si quera que su revista
siguiera adelante, tena que empezar a reconocer y a valorar a sus empleados.
Con cierto pesar convoc una reunin con ellos, donde surgieron un montn de
quejas- y se discutieron y aclararon varios temas. Inmediatamente la gente se
sinti ms calmada y mejor. La productividad empez a aumentar y pronto el
seor Gmez empez a convocar reuniones con regularidad.
Para su sorpresa, el seor Gmez descubri que en lugar de atentar contra su
autoridad, las reuniones con los empleados ayudaban a potenciarla. Sus
empleados comenzaron a respetarle y fueron mucho ms lea les que en el
pasado. Las reuniones no slo ayudaron a aclarar las cosas sino que aumentaron
la motivacin y la productividad, fueron un instrumento muy eficiente para prevenir
disputas.
Las reuniones como ltima fase del proceso
Generalmente consideramos una primera reunin como el inicio de un proceso en
el que se ha de conseguir algo. Pero en algunas ocasiones, la primera reunin
puede suponer la ltima fase de un proceso, especialmente cuando implica la
solucin de un conflicto.

190

En 1985, tuve un caso importante de mediacin dentro de una corporacin

relativamente pequea, Wilson Learning Systems, (cuyo propietario era un
importante editor) que se dedicaba a la formacin en ges tin, venta y supervisin
empresarial. Ese ao se jactaba de tener como clientes a doscientas de las
quinientas compaas ms fuertes del pas. El presidente de la corporacin, Larry
Wilson, que es tambin coautor junto a Ken Blanchard del libro The One-Minute
Salesperson, me mand llamar para resolver una disputa muy seria. Voy a
describirla a continuacin.
Haba diseado una nueva forma ms eficiente y efectiva de enseanza a travs
de un sistema de "vdeos interactivos" de autoaprendizaje. A fin de que nuestro
grupo de "IT" (Tecnologa Interactiva) tuviera xito y para evitar que las tendencias
de la central, que se halla en Minneapolis, destruyeran el proyecto, optamos por
trasladarles a Santa Fe, California. Este concepto de separacin era similar al de
IBM cuando traslad el grupo de desarrollo de los PCs a Boca Ratn, en Florida.
(Y lo que posteriormente hizo la General Motors al establecer la divisin Saturno
en Tennessee.)
A los ocho meses ya se estaba cociendo el conflicto. Pareca una especie de
disputa territorial entre las personas que dirigan la "fbrica" de Minneapolis y las
que se encargaban del "taller de artesana" de Santa Fe, que estaban
desarrollando la forma del nuevo proceso de vdeo interactivo. La disputa se
agrav mucho. Desemboc en una crisis corporativa, alcanzando una magnitud
fuera de lo comn, que lleg casi hasta la cima de la compaa. No era raro ver al
director general prestando atencin a todas las opiniones, emitiendo sus juicios y
diciendo "bueno, ahora volvamos al trabajo". A veces esto es apropiado. Sin
embargo, mi experiencia me ha enseado que dar opiniones desde arriba pocas
veces resuelve los verdaderos problemas. Es tratar los sntomas, no la raz del
problema. Nuestra meta era claramente la de propiciar un sentimiento de unin y
compaerismo, no la de crear un mayor distanciamiento entre los dos grupos.
Al llegar a este punto se me ocurri que necesitbamos una persona de fuera,
que no tomara partido por nadie. Buscaba a alguien que comprendiera los
principios internos que rigen al ser humano, que conociera la naturaleza de la
negociacin, que enfocara las cosas desde la perspectiva de hacer ver a los
jugadores que ambas partes pueden ganar en el encuentro.
As que Larry contact conmigo. Lo primero que hice fue hablar personalmente
con cada uno de los implicados, antes de convocar una reunin. Puesto que vea
esa compaa como si fuera una familia cuyos miembros estn en desavenencia,
mi enfoque fue personalizado. Habl con la gente personalmente o por telfono y
les exhort a que expresaran sus sentimientos y preocupaciones. Al mismo
tiempo, me asegur que se informara a todo el mundo de lo que estaba pasando

191

en la compaa. Les expliqu quin era yo, que el presidente me haba pedido que
interviniera para resolver el conflicto y que convocara una reunin para ese fin.
Tanto Larry como el vicepresidente ejecutivo se aseguraron que las vas de
comunicacin estuvieran siempre abiertas, de modo que todos tuvieran la
oportunidad de que se les pusiera al da, pudieran manifestar su opinin y
sintieran que su postura era valorada y tomada en serio. Cuando finalmente
tuvimos la reunin, la disputa ya se haba resuelto porque ya no quedaba
prcticamente nada de que hablar. La gente haba hablado conmigo antes! Yo no
hice nada ms que escucharles. Pero cuando lleg el momento de la reunin,
descubr, no sin sorpresa, que a pesar ser una herramienta necesaria para reunir
fsicamente al personal, al final de las discusiones preliminares, se haba
convertido en un ritual para confirmar el hecho de que ya no haba ms razn para
seguir la lucha.
Al preparar a conciencia a los participantes para la reunin, permitindoles
expresar y aclarar sus posturas de antemano, y al asegurarse de que se sintieran
valorados y seguros, la reunin no fue el principio sino la ltima fase del proceso
para resolver la disputa, un encuentro satisfactorio de los participantes que ya no
eran rivales, sino personas que sinceramente deseaban un final pacfico a sus
problemas.
13
Cmo tratar los conflictos en el mercado de los servicios
La factura del mecnico ha subido a 45.000 pesetas y luego usted descubre que lo
nico que su coche necesitaba era una batera nueva. El pintor que contrat para
que le pintara la casa le prometi darle tres capas, pero al final slo le da dos e
insiste en que eso era lo que haban acordado. Hacienda le enva cartas
amenazadoras dicindole que si usted no paga sus impuestos del ao 1965, le
embargarn todo lo que tiene, desde su casa hasta su ropa interior.
Estos ejemplos son algunos de los problemas con los que nos encontramos en el
mercado -esa vasta regin en algn lugar entre el cielo y el infierno, donde
debemos tratar con las mercancas y los servicios que diariamente forman parte
de nuestras vidas y sociedades.
Parece existir una ley en el universo para que antes de morir estemos destinados
a encontramos al menos a un empleado de banca desagradable, una cajera
antiptica, un constructor sin escrpulos, un mdico incompetente, un funcionario
sordo, ciego y con las clulas del cerebro muertas o un burcrata intratable.
Cmo respondemos a estas situaciones?
Puesto que la mayora preferimos creer que los dems son buenos, sinceros,
dignos de confianza y odiamos la idea de conflicto, tendemos a sufrir parlisis

192

temporales cuando nos enfrentamos a personas que tratan con el pblico que no
tienen tica o son obstinadas. Tras el impacto de descubrir la realidad sentimos ira
o impotencia. El resultado suele ser que o reaccionamos enfurecidos o no lo
hacemos en absoluto. Pero si somos capaces de responder al conflicto o posibles
situaciones conflictivas con habilidad y la mayor tranquilidad posible, podremos
potenciar nuestras oportunidades de xito y conservar nuestro poder personal, sin
tener que esquivar, atacar, resignarnos o tener que quedamos con el objeto con el
que no estamos conformes.
Cul es la razn por la que estos conflictos tienen un carcter nico?
Los conflictos con los servicios difieren de los que hemos visto anteriormente en
que, en estos ltimos, generalmente, tratamos con desconocidos -gente con la
que no compartimos nuestra vida-. Por lo que existe un elemento de
impersonalidad en este tipo de interacciones, aunque en realidad no hay ningn
contacto impersonal, en breve voy a hablar de esto.
En los servicios solemos comunicamos con personas que no conocemos, que
tienen los productos u ofrecen los servicios que necesitamos. La mayor parte de
los conflictos que surgen de las relaciones comerciales suelen ser a causa de
productos defectuosos, un mal servicio por parte de la compaa o la falta de pago
por parte del cliente. Siguiendo la tnica de este libro, este captulo se centra ms
en evitar y responder al conflicto que en resolverlo. As que la primera pregunta es:
cmo se pueden evitar o reducir los conflictos con los servicios? Regla nmero 1:
trate de resolver sus problemas, no de crearlos
Si ya se ha familiarizado con los principios de este libro, sabe que recoger
informacin es de vital importancia para evitar conflictos. Y en ningn caso es tan
necesario como en las interacciones comerciales.
En mi medio siglo de experiencia sobre este planeta, he formulado una serie de
reglas de subsistencia basadas en mis observaciones sobre el comportamiento
humano. Una de ellas es la que menciono a continuacin y est relacionada con
los servicios: la mayor parte de los trabajadores no son totalmente competentes ni
totalmente ticos. Saban ustedes que, segn sus compaeros de trabajo, slo
un 5 por ciento de las personas de todas las profesiones son competentes y tienen
tica?
Como antiguo presidente de la junta estatal encargada de las licencias de
consejeros familiares y matrimoniales, asistentes sociales y psiclogos de la
educacin, tuve la oportunidad de observar a las personas que solicitaban
encargarse del bienestar mental y social de sus congneres. Cranme, era
estremecedor. En realidad, haba muy pocos individuos a los que hubiera confiado
la salud mental de alguien a quien yo conociera y amara.

193

Cuanta ms experiencia adquira en mi puesto estatal, ms me preocupaba. As

que empec a plantear la siguiente situacin a todo profesional que vena a
verme. Pongamos el caso de que usted es un consejero familiar y que tienen un
amigo o pariente cercano que necesita el tipo de ayuda que usted ofrece. No
obstante, debido a su relacin no sera adecuado que se dirigieran a usted. Por lo
que usted considera ms conveniente recomendarles a otro profesional.
Basndose en su experiencia de toda la gente que conoce en su campo, cul
sera el porcentaje de personas con las que se sentira seguro enviando a su
amigo o pariente?
Cul creen ustedes que era la respuesta, el cincuenta, el veinte, el diez por
ciento? En general, la respuesta era menos de un cinco por ciento. Y esto no era
slo el reflejo del penoso estado de las cosas en el terreno de la asistencia social.
Despus empec a preguntar a mdicos, abogados y otros profesionales: las
respuestas fueron casi idnticas. Esta respuesta revela unas cifras bastante
graves. La mayora de los profesionales no confan en el noventa y cinco por
ciento de las personas que trabajan en su mismo campo. Qu significa eso a
nivel de mercado? Bsicamente, que vale ms que usted sea su propio mediador
y haga sus deberes por adelantado, si desea reducir la posibilidad de una
insatisfaccin, desilusin o conflicto en el futuro.
Recuerdan aquella maravillosa escena de El Mago de Oz, en la que el mago
-maestro en ocultar la impotencia tras una mscara de omnipotencia- presenta al
cuervo asustado como Doctor en Pensamiento? De donde yo provengo, dice el
mago, hay universidades para grandes eruditos, donde van los hombres para
convertirse en grandes pensadores, y cuando salen de ellas todos ellos tienen
pensamientos profundos -y no tienen ms cerebro que t-. Pero tienen una cosa
que t no tienes! Un diploma!
El cuervo recibe su diploma e inmediatamente empieza a alardear de sus
conocimientos matemticos lo que le lleva a convertirse en el nuevo gobernante
de Oz. La idea de que un diploma, licencia o cualquier tipo de certificacin puede
de golpe otorgar la inteligencia y capacidad para hacerse cargo de la sociedad es
ridcula, pero cuando llega el momento de ir al fondo del asunto, la mayora nos
tomamos ese trozo de papel muy en serio.
Cuando buscamos un profesional en cualquier rea, nos impresionamos al ver un
diploma. Un diploma?, dir la gente. Bien entonces ha de ser una persona
competente. Pero he de darles una noticia: un diploma no demuestra en modo
alguno si esa persona es competente.
Tomemos un ejemplo de un profesional de la medicina. Una de las razones de la
crisis de las denuncias por negligencia en nuestro pas es que est cada vez ms
claro que los mdicos se equivocan y cometen errores -tremendos errores-. Un
informe reciente de la New England Journal of Medicine resuma los datos

194

recogidos en un estudio de Harvard realizado por la Escuela de Salud Pblica.

Segn este estudio, algo menos de un 2 por ciento de los mdicos culpables de
negligencia son denunciados por sus pacientes. Considerando slo aquellos casos
de los que estamos enterados, la negligencia mdica en este pas es tan espeluznante, que si el 100 por cien de las vctimas demandaran a sus mdicos, todo
el sistema se vendra abajo.
Pero este estudio no se aplica nicamente a la profesin mdica.
Desgraciadamente, esto indica lo que est sucediendo en casi todas las
profesiones. En California, por ejemplo, las facturas impagadas a los abogados se
han triplicado en los ltimos tres aos. Por qu? Porque las personas se estn
dando cuenta de que un elevado porcentaje de abogados son incompetentes,
carecen de tica o ambas cosas.
Cuando se comprende la regla del 5 por ciento, uno se da cuenta que no puede
solicitar ningn servicio con la esperanza de que la persona con la que est
tratando sepa lo que est haciendo o vaya a obrar con tica. No es cinismo por mi
parte, slo una realidad del mundo en que vivimos. La regla del 5 por ciento
abarca casi todas las profesiones y actividades con las que me he relacionado,
desde mecnicos de automvil hasta cirujanos. Y no hablemos de los
bibliotecarios! Alguien que he conocido hace poco tuvo una experiencia en la
biblioteca del instituto de su zona que le hizo abrir los ojos. La nica bibliotecaria
que haba en aquel momento era china, casi no hablaba ingls y tena una
considerable dificultad en pronunciar los ttulos y los temas correctamente, no
digamos ya en entender lo que deseaban sus clientes!
Cuando buscamos un servicio hemos de responsabilizarnos de nuestro propio
bienestar. No es necesario ser prepotente o agresivo, ni tener un enfoque
negativo. Simplemente hemos de utilizar nuestra capacidad de investigacin para
encontrar a la mejor persona para el trabajo.
Cmo encontrar un buen servicio profesional
Al buscar un buen servicio podemos explorar muchas vas. Voy a enumerarlas de
menor a mayor eficiencia.
1. Las pginas amarillas. Todo el mundo puede anunciarse en ellas. La compaa
anunciadora no va a comprobar si todo el que se anuncia es realmente lo que dice
ser, la profesionalidad no es un requi sito para aparecer en las mismas. Un
abogado, un quiroprctico o un podlogo incompetentes pueden contratar toda
una pgina mostrando una gran sonrisa y nadie, absolutamente nadie, va a
impedrselo. Si usted empieza de cero, evite las pginas amarillas. Pueden
emplearse como algo extra, pero no para recurrir a ciegas.

195

2. Servicios oficiales. El segundo peor paso que se puede dar para encontrar un
servicio competente es utilizar un servicio oficial. Por ejemplo, si usted ha sido
miembro del colegio de abogados durante un tiempo razonable, ha pagado sus
cuotas y no ha cometido ningn delito, puede pertenecer al colegio de abogados y
le incluirn en sus servicios de referencia. Tales servicios casi nunca comprueban
la competencia de las personas que tienen en sus listas, y si usted utiliza a alguno
de ellos, est siguiendo el principio de creer en la profesionalidad porque tiene un
ttulo, que como ya hemos visto no tiene por qu implicar las cualidades
mencionadas.
3. Dirigirse a una organizacin. No es muy aconsejable dirigirse a una
organizacin, como por ejemplo una firma de abogados, centro mdico o cualquier
otro grupo de servicios. Usted busca a un individuo competente, no a toda una
compaa, corporacin o equipo de socios. Las organizaciones se componen de
personas con talentos, estilos y forma de hacer las cosas distintas y puesto que
usted busca la persona que ms se adapte a sus necesidades, necesita una
referencia de un individuo en concreto.
4. Referencias procedentes de otros profesionales. Este mtodo de hallar un
servicio con buena reputacin es algo mejor que los que ya he mencionado,
porque al menos existe la posibilidad de que la persona
a la que est preguntando conozca a alguien que se encuentre entre la elite del 5
por ciento de los de su profesin. Por otra parte, tambin puede recomendarle a
su hermana, to, mejor amigo o colega al que le debe un favor. Constantemente
estoy recibiendo llamadas de personas que cuando descubren que mis servicios
no son lo que necesitaban dicen: Si usted no hace esto, a quin puede
recomendarme?. Ellos no me conocen, no saben por qu les recomiendo a
alguien. No saben si voy a cobrar una comisin, si fui a la escuela con esa
persona, si he tenido una relacin sentimental con ella, si le debo dinero. No cabe
duda de que si usted conoce a la persona a la que est preguntando lleva ventaja.
Pero una vez ms, su fuente de informacin tiene tan poco fundamento como el
hecho de tener buena reputacin dentro de la comunidad. Lo que nos conduce a
que la mejor forma de encontrar un buen servicio es a travs de alguien que lo
haya utilizado.
5. Referencias de alguien que haya utilizado los servicios. Aunque parece obvio,
se sorprenderan de ver cuntas personas rechazan este mtodo de seleccin de
eficacia probada. La opinin de un cliente satisfecho es la forma ms segura de
encontrar un servicio de confianza. Un ejemplo podra ser el de Luca, que
necesitaba un dentista especialista en tratar con personas que padecen de fobia
hacia este tipo de especialistas.
Una de sus amigas que tena un problema parecido estaba muy contenta con su
dentista. Luca le llam y fue tratada con comprensin y amabilidad durante su

196

primera visita. Ella estaba satisfecha con su nuevo dentista, cuya especialidad
eran los nios y los miedosos y estaba agradecida a su amiga. Recuerden: los
clientes satisfechos, especialmente los amigos, suelen basar sus referencias en su
experiencia, no en lo que han odo decir, en la reputacin o la publicidad.
Cuando tiene la referencia, su proceso de recoger informacin contina. No d por
hecho que por haber encontrado a una persona con buenos informes, ha de
comprometerse automticamente con ella. Pase algn tiempo investigando. Llame
a la persona y escuche cuidadosamente el tono de su voz. Se muestra con
actitud de ayudar, es agradable, comprensiva? Se pone al telfono? Si la
persona que tanto le han recomendado le dice: Hable con mi secretaria o No
hago consultas telefnicas gratis, siga mi consejo y sea el primero en colgar.
Me acuerdo de Daniel, que tena cncer y le recomendaron a un ci rujano de su
zona. El cirujano fue muy spero con l y le cortaba las preguntas dicindole: No
hay nada de qu preocuparse o Ya nos ocuparemos de eso cuando sea el
momento, dando muestras de impaciencia para que pasara el prximo paciente.
Aunque a Daniel no le gustaba el trato, senta que no poda cuestionarse su
reputacin y competencia. Se oper y durante todo el doloroso perodo de
recuperacin el cirujano no estuvo disponible para consultas. Cuando por fin se
decidi a visitarle, se mostr pomposo y sabelotodo. Dieciocho meses ms tarde
le dijo que estaba curado. Al cabo de tres meses ms, el cncer volvi a
reproducirse y slo vivi otras seis semanas -fue vctima de la enfermedad y de la
negligencia por parte del mdico al que haba encomendado su vida.
Me he dado cuenta de que, la mayor parte de las veces, el modo en que te tratan
en la primera llamada telefnica, probablemente sea el mejor que recibas en toda
la relacin. Si al principio te tratan como a un caballero, probablemente el
tratamiento ser similar en el futuro -o peor, si es al contrario-. Observe cada
muestra de comportamiento cuidadosamente, porque le indicar el trato que
recibir ms adelante.
Aunque ya lo he dicho antes, quiero repetirlo una vez ms: haga caso de su
intuicin. Escuche sus reacciones viscerales acerca de la apariencia de la
persona, de su tono de voz, olor, ropa. Le gusta su apariencia y cmo responde
con usted o le pone nervioso, le frustra, le hace sentir descontento? A la mayora
se nos ha enseado a reprimir nuestras respuestas intuitivas, especialmente
cuando tratamos con figuras de autoridad o profesionales. iOh, es que es un
miembro de la asociacin de cabezas brillantes y tiene ochenta y cinco ttulos, as
que debe ser muy bueno!, nos decimos a nosotros mismos, aunque no nos guste
lo que vemos, omos o sentimos.
Recuerde: sus necesidades emocionales son tan importantes como las fsicas.
Usted siempre tiene derecho a que le traten con amabilidad y respeto. No tiene
que conformarse con menos. Si alguien le recomienda a otra persona como la

197

mejor en su profesin y su intuicin le dice que le va a ignorar, cobrar de ms o

tratarle con arrogancia o desdeo, escuche su voz interior y busque a alguien que
rena ambas caractersticas, la competencia y la integridad que usted merece.
Siguiendo con el tema...
Hasta qu punto es usted competente y tico en su trabajo? Siguiendo con la
observacin del proceso interno y externo, puede que usted desee autoevaluar su
forma de proceder en el trabajo. Si suponemos que hay un 5 por ciento de la
poblacin que es muy tica y competente, puede que haya otro 5 por ciento que
sean bastante ticos y competentes. Luego existe un grupo bastante amplio que
est por debajo de stos -digamos un 50 por ciento-, que son bastante ticos o
bastante competentes, pero no ambas cualidades a la vez. A partir de ah, la curva
se inclina hacia abajo, con un 5 por ciento de personas incompetentes por
completo y carentes de tica. v unas cuantas que son una mezcla de todo.
Dnde se sita usted en la curva? Dnde sita a sus amigos y los servicios que
usted ha utilizado en el pasado'? Si repasa brevemente lo que opina de usted
mismo, de los que conoce y de los que ha odo hablar, ello le dar una valiosa
imagen de lo que se va a encontrar cuando vaya en busca de calidad, pericia e
integridad en cualquier rea. Obtenga satisfaccin: revise su actitud
Cmo se comporta usted cuando est descontento de un producto o servicio?
Qu actitud adopta cuando se enfrenta a problemas relacionados con su tarjeta
de crdito, malentendidos con un vendedor o un cliente, con un fallo del
ordenador, con la burocracia?
Si es como la mayor parte de las personas, su reaccin inicial ser la de
enfadarse, tener miedo o ambas. Si un servicio no le ha dado lo que le prometi o
un cliente no ha pagado sus facturas en seis meses, usted estar enojado porque
sentir que le han tomado el pelo. Si el de la agencia de morosos est
acechndole, usted teme perder su reputacin, que le quiten el coche o rapten a
sus hijos. Si debido a un error informtico su almacn favorito le ha cancelado su
cuenta por falta de pago, usted se siente impotente y paralizado slo de pensar en
toda la tecnocracia que le espera.
Cuando tenga que enfrentarse a conflictos potenciales en el campo comercial,
utilice las herramientas que le he venido dando a lo largo de este libro. Detngase,
respire profundo, clmese y obsrvese.
Qu est dando por supuesto? Si est enojado, da por hecho que la otra
persona va tras de usted o que le importa un bledo? Tiene miedo porque cree
que es insignificante y no puede luchar contra el sistema? Teme a la burocracia
de la burocracia? Tiene miedo de que nadie le escuche, de no saber con quin
tratar, de que todo es muy impersonal? Analice sus pensamientos. Hasta qu

198

punto son realistas? Se basan en la situacin presente o son meras

elucubraciones sobre el futuro? Qu puede hacer para reducir su ira y miedo, y
potenciar la posibilidad de entablar un dilogo constructivo y comprensivo?
Ante todo, trate de evitar los cuatro patrones de reaccin inconsciente: evadirse,
atacar-defender, acomodarse y estancarse.
Si usted es de ese tipo de personas que al enfrentarse a un vendedor, una
compaa o la burocracia reacciona inmediatamente diciendo esto es
demasiado, no tengo nada que hacer, examine su tendencia a evadirse de las
confrontaciones. Recuerde otras ocasiones anteriores en las que haya rehuido
enfrentarse directamente a un malentendido o a un conflicto. Sinti que era
adecuada la forma de tratar el problema? Consigui lo que necesitaba? Lo
consigui la otra persona? Si no es as, cambiara su modus operandi? Qu
hara diferente? Cmo lo hara actualmente?
Dado que el miedo al rechazo, al fracaso y a la ira de los dems son las causas
primordiales de adoptar una actitud evasiva, su meta ha de ser trabajar la creencia
de que existe otro enfoque no violento para resolver su dilema, de que la
sinceridad y la apertura reducirn en gran parte la posibilidad de que le rechacen o
se enojen con usted. No hay situacin irremediable, ni decisin irrevocable. En vez
de dar por hecho que sus acreedores sern hostiles, su casero intratable o que el
fontanero que le cobr 10.000 pesetas para no arreglarle el bao, van a llegar a
los tribunales, visualice a la otra parte siendo comprensiva y estando dispuesta a
escuchar su versin de la historia. Visualcese usted y a la otra persona, como
merecedoras del respeto y la consideracin adecuados. Entonces trate de reunir
todos los hechos y de verlos con calma, de una manera positiva. Puede hacerlo
delante de un espejo o con un amigo; luego puede que el arreglo sea mejor, ya
que su objetivo es el de aumentar su capacidad de comunicarse directamente con
la otra parte. Ante todo, usted necesita reafirmarse en la defensa de su postura y
suponer, al menos hasta que se pruebe lo contrario, que la otra parte tambin
estar dispuesta a llegar a una solucin beneficiosa para ambos.
Si su tendencia es la de disculparse cuando se encuentra en disputas con
vendedores, proveedores, clientes o burcratas, su trabajo consistir en centrarse
en lo que usted quiere, necesita y cree que merece. Su meta ser contactar con
sus propias necesidades, expresarlas con firmeza y sin amenazas. A diferencia de
las evasivas, las personas acomodaticias se preocuparn menos por poder
mantener una comunicacin sin tensiones, ya que es uno de los puntos fuertes de
su carcter. Si tiende a ser acomodaticio, necesita estar ms en contacto con sus
necesidades y exponerlas a la otra persona, a ser posible al comienzo de una
reunin o conversacin. Una buena forma de hacerlo es escribiendo lo que usted
quiere y haciendo referencia a ello tantas veces como sea necesario durante la
conversacin.

199

Si es de este tipo de personas, tender a echarse atrs para complacer a la otra

persona y calmar su ira. Con esta actitud se asemeja a la evasiva. Usted necesita
afirmar su derecho a estar satisfecho. Preprese con antelacin a que durante la
conversacin la otra parte se ponga a discutir o a la defensiva. Visualcese en la
situacin y cindose a los hechos, sin importarle la respuesta que la otra persona
pueda darle. Esto no significa que usted no deba estar abierto a lo que le estn
diciendo -sencillamente, como persona acomodaticia, usted necesita reforzar su fe
en s mismo, en su propia estima y en su derecho a la vida, la libertad y la
satisfaccin personal.
Si usted reacciona a una situacin de descontento con un servicio cogiendo el
telfono y descargndose a gusto, o enviando una carta agresiva, necesita poner
freno a su patrn de conducta de atacante. Lo que usted desea es entrar en un
dilogo beneficioso para ambos, no que la otra persona adopte una postura
defensiva. Puesto que los atacantes poseen un talento incomparable para
quejarse, a menudo tienen xito en conseguir lo que quieren a travs de la
intimidacin. Su meta ser conservar su habilidad para reclamar pero controlando
su agresividad, para que la otra persona no se sienta atacada o amenazada.
Si es del tipo que se queda estancado, la primera reaccin es la de mi postura es
la correcta, para probar que fue el otro el que hizo algo mal y no usted. Su punto
fuerte es a la vez su punto flaco, que es cono cer demasiado bien su propia
historia, mientras la otra persona la desconoce. Ya que la tendencia de este tipo
de caracteres es la de no escuchar demasiado lo que dicen los dems, necesita
mejorar su intencin y capacidad de escuchar a la otra persona y responder sin
emitir juicios. Una ayuda puede ser ponerse en el lugar del otro e imaginarse que
reacciona igual que usted. Es un poco como un abogado cuando se entrena para
aprender a defender los dos aspectos de un caso. Si usted consigue hacerlo, su
visin de la situacin cambiar oportunamente.
Y si llega a la conclusin de que muchos abogados se mantienen firmes en sus
posturas, estar en lo cierto. Su talento para recordar y relacionar hechos, cifras,
fechas, horas y otros detalles hay que admitir que es muy til en las disputas o
desacuerdos. Pero sera mucho ms probable que se sintieran realmente
satisfechos si utilizaran sus admirables mentes recopilando informacin, en vez de
construir un caso a medida para sus clientes.
Cmo prepararse para el encuentro
Cuando se prepare para hablar con la otra parte, no cometa el fatal error
preliminar de dar por sentado que el proveedor o cliente est intentando acabar
con usted o que no se preocupa por sus sentimientos.
Todos sabemos que lo que pensamos precede a cmo vamos a actuar, y que lo
que creemos tiene una poderosa tendencia a materializarse. Cuando suponemos

200

que la otra persona es nuestro adversario, cuan do creemos adivinar sus

intenciones, estamos creando el escenario para una self-fulfilling prophecy.* Si por
el contrario preferimos suponer que la otra persona desea conocer lo que sucedi,
por qu nos sentimos de ese modo y cmo puede compensarnos, es ms fcil que
responda de acuerdo a nuestro enfoque conciliador.
Antes de hablar con la otra parte, aclare sus intenciones. Qu es lo que usted
desea realmente? Que le devuelvan el dinero, le paguen una factura, le arreglen
algo, despedir a alguien? Cuando tenga claro lo que desea, explore sus otras
alternativas aceptables. Si no puede conseguir que le devuelvan el dinero, se
conformara con que volvieran a hacer el trabajo o le dieran un abono para
comprar algo similar? Si su cliente no puede pagar la factura, aceptara usted
otros servicios o bienes en compensacin? Estara dispuesto a aceptar que le
pagara a plazos? No insista en una sola alternativa, sea flexible.
El nuevo optometrista de Ruth le dijo que necesitaba dos pares de gafas nuevas
-unas para uso normal y otras para trabajar con el ordenador-. Pero cuando ya
tena las gafas, se dio cuenta de que las nicas que necesitaba eran las de uso
normal. Se senta como si hubiera tirado veinticinco mil pesetas a la basura. Era
una persona evasiva clsica, que hara casi cualquier cosa por evitar una situacin
incmoda. Inmediatamente supuso que su optometrista se negara a aceptar la
devolucin de las gafas. Me las voy a tener que comer, deca con resignacin.
Un da, cuando se quejaba conmigo de la situacin, durante una comida, puse a
prueba sus creencias y le pregunt: Por qu das por hecho que el doctor no
estar dispuesto a comprenderte?.
El anterior ptico que me visit era un verdadero estpido contest. Me gradu
mal e insista en que yo no haba esperado lo bastante como para acostumbrarme
a las nuevas gafas. Nunca me acostumbr y no me devolvi el dinero.
Ests confundiendo la gimnasia con la magnesia respond. Una situacin nada
tiene que ver con otra. ste es otro ptico. Pero t ya le has clasificado en la
categora de los estpidos, sin darle la oportunidad de ser una persona inteligente
y comprensiva.
Ruth se sorprendi cuando empez a ver que, al practicar el comportamiento
evasivo, posiblemente estaba siendo injusta con la otra persona. Estuve
trabajando con ella para que distinguiera los hechos de los temores y viera claro lo
que deseaba.
Quiero que me devuelvan mi dinero, me dijo.
Muy bien, respond. Te conformaras con alguna otra solucin?

201

Bueno..., se par a pensar durante un momento. Siempre he necesitado llevar

gafas de sol graduadas. Creo que estara dispuesta a que me canjearan las gafas
de ordenador por unas de sol graduadas. De he cho, eso es exactamente lo que
quiero hacer!, contest, encendindosele la bombilla.
Cuando fue a la ptica, no slo se encontr con que el doctor se dis culp por el
error, sino que para su mayor satisfaccin, estaba totalmente dispuesto a
compensarla del modo que ella prefiriese. Se pusieron de acuerdo con lo de las
gafas de sol. Ms tarde cuando reflexionaba sobre el tema deca: Mis miedos
eran realmente infundados. Poda haber tenido mi dinero si lo hubiera querido. El
hablar contigo me ayud a definir mis verdaderas necesidades y a expresarlas sin
dar por supuesto que mi ptico iba a comportarse cochinamente conmigo.
Utilice la autoobservacin. Est usando la situacin para expresar otros
sentimientos que nada tienen que ver? Est preocupado por otras cosas, como
perder su trabajo, un divorcio, los gastos escolares de sus hijos? En qu medida
puede usted haber contribuido a esta situacin? Aceler demasiado el motor de
su coche nuevo? Esper demasiado a devolver la mercanca defectuosa? Se
comi toda la cena y luego le dijo al camarero que se haba equivocado de platos?
Si no est seguro de qu es lo correcto, busque otra opinin. Hable con un amigo,
pariente o compaero de trabajo. Pueden ayudarle a ver las cosas ms claras o a
explorar otras alternativas.
Como de costumbre, recoja informacin. Conserve todos los recibos, nombres,
fechas, conversaciones, acuerdos o contratos y tngalos a mano antes de llamar
por telfono. De este modo se sentir ms seguro y su historia tendr mayor
credibilidad.
Cmo decidir la forma de establecer el contacto
Para establecer el contacto inicial, he de escribir, telefonear o presentarme en
persona?
Aunque en captulos anteriores les he aconsejado que utilicen el medio que les
resulte ms cmodo, en temas comerciales es un poco distinto. La regla general
en estos casos es que cuanto. ms pequea sea la organizacin, ms personal
deber ser el contacto. Si trata con una gran corporacin o alguna entidad estatal,
lo ms eficiente y apropiado ser comunicarse por carta o fax, dirigido a la
persona en cuestin con copia al presidente de la compaa.
Si es a travs de una llamada telefnica, a continuacin tiene unos cuantos
consejos.

202

1. Sea personal. Si habla con una secretaria o recepcionista, pregntele cmo le

va. Eso le ayudar a que ella se interese ms por su problema. Me pregunto si
usted podra ayudarme. Acabo de recibir una factura por sus servicios que me
parece muy alta. Quin es la persona indicada para hablar de este tema? La
persona intermediaria no slo tratar de ser comprensiva, sino que es muy posible
que le pase con algn otro superior que est dispuesto a ayudarle.
2. Trate de establecer el contacto a primera hora de la maana. Usted necesita
llevar ventaja. A esa hora la energa de la otra parte estar ms alta y le dar la
oportunidad de estudiar el asunto y volverle a llamar al cabo de unas horas, en vez
de tener que posponerlo hasta el da siguiente.
3. Explquele su historia a la persona adecuada. Usted no desea empezar a lanzar
su monlogo hasta haber contactado con la persona que tenga la autoridad para
poder ayudarle y el tiempo para escucharle.
Asegrese de preguntar: Estoy hablando con la persona adecuada? Puede
usted ayudarme?. Entonces, necesito que me conceda unos minutos. Es
posible en este momento, o es mejor otra hora del da para llamarle?.
Una vez que ha obtenido el visto bueno, identifquese y escriba el nombre de la
otra persona y su cargo. Explquele el problema con brevedad y exponga lo que
desea.
4. Separe los hechos de los sentimientos. Trate de estar lo ms calmado posible.
Case a los hecho todo lo que pueda. Si usted sabe que se van a mezclar los
sentimientos, cuente los hechos y diga algo as como: Por cierto, como usted
podr observar, estoy muy disgustado. Entonces explique su historia en orden
cronolgico, asegrese de que la otra persona le est escuchando y siguiendo lo
que dice.
Si se trata de una gran organizacin, preprese a repetir la historia un montn de
veces. Es muy posible que no contacte con la persona adecuada al principio, por
lo que necesitar hacer un resumen. No se frustre por tener que repetir, cuente
con ello.
5. Recuerde que todo el mundo tiene un supervisor. Si usted no se queda
satisfecho con la respuesta de la persona con la que est hablando, dgale que
desea hablar con su superior. Si el administrativo o el di rector son insolentes y no
saben lo que estn haciendo, no se d golpes contra la pared de su
incompetencia. Simplemente ignrelos y pida por su superior. Si le dicen que no
est, entonces pregunte por el superior de su superior. La mayor parte de las
burocracias y organizaciones esperan que las personas sigan todos los pasos.
Existe el principio de que la gente que desempea altos cargos no est dispuesta

203

a escuchar hasta que uno ha agotado todas las posibilidades que estn por debajo
de ellos.
Observe si este proceso, aunque lento, trabaja a su favor. Es ms fcil que
obtenga resultado con alguien que est ms por encima, porque las personas
encargadas de tratar con los clientes suelen ser las que con siguen promociones.
Acostumbran a ser ms inteligentes y tienden a tener una visin ms amplia de las
cosas. Adems tienen el poder para darle lo que usted quiere.
Hay veces que, desde luego, lo ms eficaz es ir directamente a la cima. Hace
algunos aos, cuando los constantes retrasos de una compaa area
destrozaban mis fines de semana con mi novia, escrib directamente al presidente
de la compaa explicando con todo detalle todas las molestias que eso nos
causaba y expresando mi indignacin por la mala calidad del servicio de su
equipo. Al cabo de dos semanas recib una carta del presidente disculpndose que
inclua un cheque de 100 dlares.
ste es un ejemplo de lo importante que es contactar con la persona adecuada en
la organizacin con la que usted tenga los problemas. Una revista deba dinero a
Laura, una artista que trabaja por cuenta propia. Llam repetidas veces al editor,
que le prometa que se encargara del asunto. Pero las semanas pasaban y Laura
no consegua su cheque. Habl con el editor jefe que tambin le dijo que ya la
tena presente. Esper una semana ms, y frustrada decidi averiguar a travs del
Sindicato de Artes Grficas cmo poda hacer una denuncia. Le enviaron formularios para rellenar, el proceso era largo y Laura necesitaba el dinero desesperadamente.
Al cabo de dos semanas ms sin haber recibido el cheque, prob un ltimo
recurso. Llam a Miguel, el contable encargado de los pagos. Miguel tena mal
carcter y la mayor parte de las personas le evitaba. Pero ella estaba
desesperada, le explic su problema: el pago ya se haba retrasado dos meses,
no poda pagar su alquiler y Navidad estaba al caer.
Miguel, puede usted ayudarme?, le pregunt.
No sin sorpresa por su parte, encontr que Miguel era comprensivo -estaba
enfadado con el editor jefe que acababa de pasarle la factura de Laura el da
antes-. Miguel le prometi que la enviara a la oficina de Nueva York por
mensajero, solicitando un pago urgente de la misma. Cuatro das ms tarde, Laura
recibi el cheque.
El mito del contacto impersonal
Cuando estamos tratando con una gran organizacin, solemos quejarnos de la
aparente impersonalidad de las cosas, con ordenadores que substituyen a las

204

personas. Hay que admitir que es frustrante hablar con una voz grabada o tratar
de rectificar un mensaje que ya se ha introducido en el sistema. Pero en realidad,
no existen los contactos impersonales. Judit no estara de acuerdo con esto.
Cuando se haba retrasado quince das en el pago de su coche, empez a recibir
llamadas con una voz grabada que deca: Por favor no cuelgue, tenemos un
mensaje importante para usted. Ella se pona furiosa y colgaba, hasta que un da
decidi esperar y descargar su furia contra el ser humano con el que esperaba
hablar.
Pero sorpresa! En vez de una persona, se encontr con un ordenador. Su pago
se ha retrasado, deca, esto ya ha pasado antes, esto no puede seguir as.
Est de acuerdo?
Ug.., gru Judit, demasiado nerviosa como para responder. Ahora vamos a
dejarle or su respuesta, dijo la voz. Judit escuch su Ug... con toda claridad.
Cundo va a hacer el pago, hoy o maana?, continu la mquina,
regandola. Entonces, Judit ya haba recuperado sus fuerzas. Pagar cuando
me vaya bien y me niego a hablar con una jodida mquina! , exclam.
Va a escuchar su respuesta, contest la voz metlica. En ese momento colg el
telfono llena de rabia. Pens en llamar o escribir a la compaa financiera, pero
crey que posiblemente recibira una respuesta de un ordenador.
Judit estaba equivocada. La decisin de asediar a la gente por ordenador fue idea
de una persona del departamento de cobros, que dijo vamos a programar el
sistema para esta funcin. Por lo que algn programador deba haber hecho su
parte. En realidad todo el proceso es muy personal. Puede que intervengan las
mquinas y la electrnica, pero la comunicacin entre Judit y el director del
departamento de contabilidad era totalmente personal, cosa que descubri ms
tarde cuando decidi llamar a la compaa. Le pusieron en contacto con una
persona que le dijo que comprenda su indignacin y le pregunt si haba algu na
forma para poder arreglar su incumplimiento de pago. Acordaron una fecha para
que Judit les enviara su pago y ella prometi que realizara un verdadero esfuerzo
para ser puntual en el futuro. Estaba dispuesta a negociar con una persona. Pero
no me daba la gana de hacerlo con un maldito ordenador.
Carolina tuvo una experiencia muy distinta con una oficina de crditos. Cuando se
haba retrasado con los pagos de su tarjeta, se encontr con un mensaje en su
contestador automtico, que tena grabado un mensaje de salida que comenzaba
con una grabacin de Dame Kiri Te Kanawa cantando un aria de Mozart. Al igual
que Judit, la llamada que recibi Carolina de su banco empezaba diciendo: Por
favor no cuelgue. Tenemos un mensaje importante para usted. Pero la grabacin
continuaba con la voz de un caballero genial que se presentaba como el seor

205

Gonzlez y deca que le haba gustado mucho su mensaje. A m tambin me

gusta la pera. Le importara llamarme para hablar del estado de su cuenta?
Carolina llam al seor Gonzlez tan pronto como recibi el mensaje. Me alegro
de que le gustara mi grabacin, le dijo riendo.
Fue estupendo, respondi l tambin riendo. Hago muchas llamadas, pero su
mensaje era algo especial. Bueno, hablemos de su cuenta...
Carolina le envi el pago inmediatamente. Era tan agradable, dijo ella. De
hecho, estuve tentada de preguntarle si estaba casado. Busco a un chico
agradable con quien poder compartir la pera.
La amabilidad cuenta, y mucho. El seor Gonzlez no slo era agradable sino
tambin inteligente. Conoca bien el valor del viejo refrn que dice: Es ms fcil
cazar abejas con la miel. La gente tiende a res ponder ms positivamente a un
ser humano, especialmente a alguien que sea amable, que a una voz de
ordenador o a un mensaje amenazador. Una persona que conozco que trabaja en
prstamos llega hasta el extremo de enviar cartas de agradecimiento a las
personas que pagan en el plazo previsto. No hay que decir que sus clientes
raramente se retrasan.
Y la amabilidad ha de ir en ambas direcciones. Cuando Laura recibi el cheque de
la revista, telefone a Miguel.
Qu problema hay?, contest un poco a la defensiva. Ninguno, respondi
Laura. Slo quera darle las gracias por su ayuda. El cheque acaba de llegar. S
que esto ha supuesto mucho trabajo para usted y le estoy verdaderamente
agradecida.
Miguel casi se desmaya. Bueno, yo... no s qu decir!, respondi murmurando.
Esto es algo verdaderamente nuevo para m. Estoy acostumbrado a que la gente
me chille, no a que me den las gracias.
Hace falta aadir que, desde aquel momento, Laura siempre recibi los cheques
puntualmente?
Hacienda: cmo tratar con el gran monstruo
Todo eso est muy bien para las reclamaciones con los servicios o productos,
puede decir usted. Pero qu me dice de Hacienda? Cmo se puede tratar con
ellos?
A lo que yo respondera: Del mismo modo que con todos los dems.

206

Es cierto que el terror que inspira Hacienda en el corazn de los seres humanos
es inigualable. Es una entidad en s misma, un reino feudal dentro de una
democracia, una institucin que no parece estar sometida a las leyes y principios
que rigen al resto de la sociedad, que parece, al menos sobre el papel, estar
siempre en deuda con ella. Tras reconocer esto, todava mantengo que cada uno
de los principios que hemos visto en este libro puede aplicarse a todos y a cada
uno de los conflictos reales o conflictos en potencia, incluso a los que implican a
Hacienda.
Si est recibiendo cartas amenazadoras del Ministerio de Hacienda, o si corre
peligro de que le auditen, cul es el primer paso? Detngase. Respire profundo y
procure observar la situacin desde fuera.
Qu es lo que desea Hacienda? Qu puede hacer usted para satisfacerles y
evitarse problemas? O si ya tiene problemas, cmo puede reducir las
posibilidades de que el conflicto alcance unas mayores dimensiones?
En el excelente libro How to Get Out of Debt, Stay Out of Debt and Live
Prosperously (Cmo salirse de deudas, permanecer libre de ellas y vivir con
prosperidad), su autor, Jerrold Mundis, habla de cmo dirigir se a las burocracias.
Curiosamente sus observaciones se asemejan mucho a las de este libro. No hay
monstruos, insiste. Slo problemas, que pueden tratarse y resolverse. Y stos
incluyen los problemas con Hacienda.
El Ministerio de Hacienda no es irracional y no carece de comprensin, dice
Mundis. Dirjase a l del mismo modo que lo hara con un acreedor -con
sinceridad y con una documentacin completa acerca de la situacin-. Son
estrictos y tienen determinacin, pero en muchas ocasiones puede negociarse un
pago ms llevadero.
Cules son los principios bsicos que se esconden tras la afirmacin de Mundis?
Ahora ya puede reconocerlos. a) Adopte una actitud positiva -suponiendo que la
otra parte estar dispuesta a escuchar y negociar-; b) aclare lo que usted quiere y
lo que cree que desea la otra parte; c) haga sus investigaciones internas y
externas; d) sea sincero y directo en su enfoque; e) aporte la mayor
documentacin posible para defender su caso; f) est dispuesto a resolver sus
dificultades de la forma ms satisfactoria para ambos.
El Ministerio de Hacienda no es diferente de los dems. Quiere el dinero que usted
le debe. No le quieren a usted, a su esposa o su casa. Slo quiere cobrar y punto.
Si ste es el caso, cul es la mejor forma de complacer a Hacienda? Lo primero
que hay que hacer es entender cmo opera y por qu hace las cosas de ese modo
y moldear su enfoque de acuerdo con ese modus operandi.

207

Muchos gobiernos todava tienen la creencia, la suposicin, de que son una

reliquia de los tiempos de la monarqua. En aquella poca la prctica y la teora
era: todo lo que hace la monarqua o el rey en nom bre del reino est bien. Son
omnipotentes, no tienen que explicar sus acciones, porque no se trata de una
relacin en dos direcciones. Usted les debe algo, ellos no le deben nada.
Ahora bien, aunque sin lugar a dudas no tengan competencia, la mayor parte de
los negocios privados no pueden permitirse este tipo de arrogancia. Pero
desgraciadamente slo hay un gobierno y un Ministerio de Hacienda. Por lo que
no cabe decir: No voy a tratar ms con ustedes -voy a negociar con el "Ministerio
de los Deudores"!-. Usted ha de comprender desde un principio que Hacienda no
aceptar una negativa por respuesta. Si usted le debe dinero, tiene recargos o
cualquier otra cosa, tendr que pagar. Pero tambin ha de tener presente que si
es lo ms diligente posible en seguir sus requerimientos y en mostrar intenciones
de pagar, es poco probable que le quiten lo que es suyo.
Pero cmo tratar con la impersonalidad de Hacienda?, se preguntar usted.
Ha intentado alguna vez cambiar el enfoque de sus cartas computerizadas?
Ha intentado comunicarse por telfono?
David s lo ha hecho. Recibi una carta estndar dicindole que deba pagos
atrasados. Le llev algn tiempo recoger toda la informacin y contactar con la
persona indicada, por lo que mientras tanto recibi dos cartas ms, con un tono de
mayor urgencia. Por favor, llame al nmero que le indicamos en el membrete.
David, ansioso por demostrar a Hacienda que estaba en el proceso de recopilar la
informacin que le solicitaban, llam a ese nmero. La lnea comunicaba durante
dos das, hasta que por fin apareci la voz de una mujer.
He estado recibiendo cartas en que me reclaman pagos atrasados, empez
diciendo.
Efecte los pagos lo antes posible, respondi la mujer.
Pero no va a anotar mi nombre y hacer constar el hecho de que he llamado tal
como ustedes solicitaban?, pregunt David.
No, respondi la funcionaria. No hacemos eso. Pague lo antes posible.
David se qued perplejo. Si Hacienda no se dignaba a hacer constar el hecho de
que l haba llamado, por qu le pedan que lo hiciese? En realidad es una
pregunta interesante que dice mucho acerca de las entidades estatales y sus
procesos de comunicacin. Hacienda y otras entidades gubernamentales saben
mucho acerca del comportamiento humano y conocen a las personas que deben

208

dinero. No hay nada tan importante como hacer que esas personas que deben
dinero crean que han de estar en contacto con ellos.
Hacienda sabe que si usted cree que ha de llamarles y lo hace, hay muchas ms
posibilidades de que usted realmente efecte el pago. No estn interesados en
hablar con usted, no van a hacer nada con su llamada. Lo que hacen es inculcarle
la obligacin de contactar con ellos, lo que a su vez conduce a que usted ponga al
da sus declaraciones y pague lo que debe.
Hacienda sabe que la comunicacin precede a la accin. Puede que no hayan
creado un mecanismo para recoger la informacin que usted desea darles o
mantener una comunicacin en doble direccin, pero es sencillamente porque
requiere un grado de sofisticacin que no compensa, especialmente en lo que
consideran que son casos de poca monta. Pero estn seguros de que si intenta
comunicarse con ellos, es ms probable que les d lo que quieren a que cierre los
ojos y haga ver que no existe Hacienda.
Aqu estamos utilizando el trmino comunicacin en un sentido distinto al que la
mayora estamos acostumbrados. sta no es una comunicacin en doble
direccin, como no lo sera la de su sirviente con su se or, o la de un sbdito con
su rey. Es comunicacin en el sentido de contacto. Hacienda desea propiciar el
contacto para que luego usted pase a la accin, no a la comunicacin. Cuando
haya entendido esta realidad tan bsica, estar en mejor posicin para negociar
con eficiencia.
Recuerda el mito del contacto impersonal? En una reunin de padres en el
colegio de mi hijo, una vez conoc a una mujer genial, y cuando le pregunt a qu
se dedicaba me respondi que era inspectora de Hacienda.
Nunca haba conocido a un inspector de Hacienda en persona y estaba intrigado.
Es por el trabajo que usted tiene, le dije.
Oh, s!, respondi riendo. Tiene sus ventajas. Dondequiera que voy, lo nico
que he de decir es que soy inspectora de Hacienda y todo el mundo trata de
ofrecerme todo tipo de cosas. Coches, equipos de alta fidelidad, lo que sea. Por
supuesto, tambin desean que les aconseje y les diga trucos para arreglar sus
problemas con los impuestos.
Es Hacienda tan inasequible como mucha gente cree?, le pregunt.
Oh, no, dijo sonriendo. De hecho intentamos dar tantas oportunidades como
nos es posible. Cuando enviamos las cartas, la gente no se da cuenta de cuntas
mandamos y los pasos que damos antes de pa sar a la accin. Por ejemplo, mi
trabajo consiste en contactar con aquellas personas que no se han comunicado
con nosotros. Les llamo por telfono y les hago hablar. Es muy divertido porque a

209

lo largo de los aos siempre me encuentro con los mismos casos. Acabas
sabindolo todo acerca de ellos y sus familias. Cada ao les llamo y les pregunto
por sus hijos y ellos se interesan por los mos y, sin darnos cuenta, sus hijos tienen
ya los suyos propios y esas personas siguen sin pagar a tiempo. Pero yo
mantengo una relacin personal con mucha gente.
Recuerden: no existe el contacto impersonal. Al otro lado del ordenador hay una
persona y toda organizacin, aunque sea gigantesca, est formada por seres
humanos. Considere a la otra parte -aunque sea el Ministerio de Hacienda- como
si fuera alguien como usted, a quien es preciso conocer, y con esto habr dado el
paso ms importante para resolver agradablemente, con eficiencia y poco
sufrimiento, un conflicto o evitar una posible disputa.
Conclusin: hacer la paz
El maestro de t y el asesinos
Taiko era un guerrero que vivi en Japn antes de la era Tokugawa, estudi el
Cha-no-yu, el ritual del t, con Sen no Rikyu, un maestro de la expresin asctica
de la calma y el contentamiento.
El sirviente de Taiko, el guerrero Kato, consideraba el entusiasmo de su superior
por la ceremonia del t como un acto de negligencia con respecto a sus
responsabilidades con el Estado, por lo que decidi matar a Sen no Rikyu. Fingi
querer hacer una visita al maestro y fue invitado a tomar el t.
El maestro, que era un experto en su arte, adivin al momento las intenciones del
guerrero y le invit a dejar la espada fuera, antes de entrar en la habitacin para la
ceremonia, explicndole que el Cha-no-yu representaba la paz en s misma.
Kato no quiso hacerle caso y le dijo: Yo soy un guerrero y siempre llevo mi
espada conmigo. Con Cha-no-yu o sin l nunca me separo de ella.
Muy bien. Entra con tu espada y tomemos el t.
La tetera herva sobre el fuego de carbn. De pronto, Sen no Rikyu la volc.
Empez a silbar el vapor llenando la habitacin de humo y cenizas. El guerrero,
sobresaltado, sali corriendo de la habitacin.
El maestro se disculp. Fue culpa ma. Vuelve otro da a tomar el t. Ahora tu
espada est cubierta de cenizas pero el prximo da ya te la habr limpiado y te la
dar.
El guerrero, vindose en ese apuro, se dio cuenta de que no poda matar al
maestro de t, as que desech la idea.

210

Esta leyenda expone, en el ms tpico estilo de paradoja zen, un final adecuado y

el principio del viaje que usted ha comenzado con El Tao de la negociacin.
Porque mientras este captulo es el final de este libro, en realidad es el principio de
la prxima fase de conciencia de paz en su vida, a medida que usted empiece a
poner en prctica sus principios y tcnicas.
La historia del guerrero y el maestro de t ilustra perfectamente la premisa de El
Tao de la negociacin: slo hace falta una persona para desactivar una situacin
conflictiva y cambiar la ira en razonamiento; el miedo en calma; la intencin de
magia negra, de causar dolor, en la de magia blanca, de ver las cosas bajo la
perspectiva de la otra persona, sin olvidar la propia.
En esta historia uno de los personajes est dispuesto a la guerra. El guerrero est
decidido, va a matar al maestro y no hay lugar para discusiones tericas.
Errneamente piensa que porque tiene una espada con trola la situacin y los
resultados -que l es quien tiene el poder-. Pero en realidad es el maestro quien lo
tiene. Su eleccin determinar si el resultado ser la guerra o la paz. Si acta
como atacante-defensor o como una persona estancada -si se enfrentan el poder
con el poder, la cabezonera con la cabezonera, la guerra es inevitable-. Si es
evasivo o acomodaticio, negando que hay un problema, o se conforma con los
planes del guerrero, muere.
Pero si el maestro se anticipa a su adversario, enfoca la situacin de forma
objetiva y sin amenazas, se protege adecuadamente y tiene la intencin de llegar
a un mutuo entendimiento, hay muchas posibilidades de que haya paz.
Sen no Rikyu eligi el camino de la paz desarmando astutamente a su
adversario. Anticipndose a las intenciones de Kato, pudo cogerle por sorpresa y
apoderarse de su espada. Pero esto en s mismo no supuso una victoria para el
maestro. Su verdadero triunfo consisti en desarmar a su adversario no slo
fsicamente sino tambin psicolgicamente, creando un ambiente en el que el
guerrero tuvo que enfrentarse a las invencibles fuerzas del respeto y la razn,
hasta que al final ste abandon su ira y reencontr al enemigo en paz.
En esta historia hay dos guerreros: uno es el de la guerra y el otro el de la paz. El
trmino guerrero de la paz puede parecer incongruente, pero como
perspicazmente ha observado el XIV Dala Lama, la paz no es simplemente la
ausencia de guerra. La paz es un estado activo, no pasivo, la guerra y la paz
requieren la misma energa para mantenerse. Este libro se ha escrito para
ayudarle a convertirse en un guerrero de la paz, cambiando su actitud y por tanto
su respuesta al conflicto. Al irse familiarizando con sus decisiones -sus
necesidades, deseos, motivaciones, intenciones, segundas intenciones, su
respuesta a los conflictos o a las posibles disputas- usted se ha ido dando cuenta
de hasta qu punto consciente o inconscientemente contribuye a las situaciones

211

conflictivas de su vida. Al mismo tiempo, ha podido ver de qu modo una sola

persona -usted- puede cambiar la situacin para evitar o resolver los conflictos
potenciales o los que ya se han manifestado, que han sido siempre un elemento
inevitable de la interaccin humana.
Encuentro
Este captulo final se ha considerado a varios niveles como un encuentro.
Encuentro aqu hace referencia a la unidad o sntesis de principios y personas.
Primero, es una oportunidad para que las diferentes tcnicas y conceptos que
hemos encontrado en este libro se renan en su mente y usted pueda decidir
cmo le gustara empezar a incorporarlas en su vida.
Segundo, a medida que estas ideas y estrategias se vayan convirtiendo en una
parte de su vida, usted comenzar a conseguir un equilibrio entre las distintas y a
veces conflictivas partes de su propia naturaleza. Al ser conscientes de nuestras
propias motivaciones, necesidades y respuestas, nuestros numerosos yoes
pueden reunirse para mantener una relacin ms integrada entre s. Podemos
pasar de repudiar ciertas partes de nosotros mismos a aceptarlas y
comprenderlas.
Y por ltimo, se reunir con los dems, reconocindoles como individuos
merecedores de atencin y cuidado, que bsicamente tienen sus mismas
necesidades y deseos, deseando lo mejor para ellos y usted mismo.
Los principios de El Tao de la negociacin empiezan en el yo y se irradian desde el
centro de nuestro propio ser extendindose por el universo. Es como el enfoque
jungiano al Viaje al centro de la Tierra de Julio Veme. Hemos aprendido cmo
dirigirnos hacia adentro, cmo viajar al interior de nuestras propias psiques.
Armados con una nueva conciencia del yo, somos ms conscientes de los dems
-del funcionamiento de sus mentes, de su nivel de comunicacin, de cmo
podemos ayudarles a ser conscientes a fin de evitar o resolver amigablemente el
conflicto-. Haciendo esto habremos cambiado la tierra para mejor.
Es evidente hasta qu punto, nosotros, como simples individuos, podemos llegar a
influir en el mundo. Nosotros tenemos una constante influencia sobre todo lo que
nos rodea, no debemos infravalorar nuestro propio poder para hacer la paz.
Conscientes de que nuestra intencin es la de crear armona en nuestras
relaciones, en lugar de exacerbar o provocar lo contrario, ayudaremos a cambiar
nuestros entornos y las actitudes de las personas con las que nos relacionamos.
Convirtase en su propio mediador

212

Mi objetivo con este libro, que espero haya quedado claro, ha sido ayudarle a
evitar o resolver conflictos y a mejorar su calidad de vida y la de sus relaciones.
Puede que usted haya cogido este libro porque en estos momentos se encuentre
en una situacin conflictiva, pero cuando comience a poner en prctica sus
principios, descubrir, si no lo ha hecho todava, que todo el entramado de su vida
est sufriendo una transformacin. Aprender a ser ms sincero -con usted mismo
y con los dems-. Sus metas en sus relaciones, carrera, crecimiento personal se
irn definiendo y sabr comunicarse con mayor fluidez para cumplir sus
necesidades -y las de los dems-. Aprender a escuchar mejor, a investigar a
fondo en usted mismo y en las otras personas, a crear un ambiente ms seguro y
menos amenazador para poder discutir y resolver los desacuerdos del modo ms
pacfico.
En este proceso usted se ha convertido en su propio mediador en su vida
cotidiana.
Como mediador profesional, lo ms importante, o al menos lo ms til que he
aprendido ha sido saber facilitar el proceso de que la gente se rena y se centre
en lo positivo y busque alternativas, en vez de que darse en un punto muerto. He
descubierto que el xito no radica tanto en saber qu hacer por la gente como en
ayudarles a encontrar su intencin y voluntad de resolver pacficamente las cosas.
Mi trabajo no consiste en controlar o dirigir a la gente o los resultados. Me encargo
de inyectar energa a esas partes de los participantes en el desacuerdo que tienen
la intencin de reunirse y resolver el problema. Ayudo a sacar la energa de
aquellas que, por ira o por miedo, se resisten a tratar directamente con el otro.
Me atrevera a decir que casi un 90 por ciento del trabajo de mediador radica en
esta capacidad para abrir -y mantener abiertas- las vas de la comunicacin
sincera y provechosa. Saber lo que hay que hacer cuando se cierra la puerta de
mi oficina y se empieza con los procedimientos es slo un 10 por ciento de mi
labor. Sin embargo, muchas personas con formacin en mediacin se centran
en esta ltima parte. (Cada vez que escucho la palabra formacin en el contexto
de la mediacin, me hace pensar ms en algo aprendido automticamente que en
una habilidad humana.)
La vida es una incesante dinmica creativa, no un estado esttico o conclusiones
preestablecidas. Vivir en el presente no es slo una actitud espiritual altamente
sofisticada para alcanzar la iluminacin, sino que es tambin una prctica esencial
para todo aquel que desee verdaderamente comprender y comunicarse con los
dems de un modo productivo y profundo.
Un mediador con xito es aquel que sabe cmo preparar a sus clientes
ayudndoles a ser conscientes de sus verdaderos sentimientos, necesidades y
metas antes de la mediacin. Sabe escuchar y adaptar sus tcnicas a situaciones

213

especficas. Es espontneo, escucha lo que la gente quiere y necesita realmente

en cada momento y les ayuda a solucionar esas necesidades.
Todo esto son habilidades que ha encontrado en este libro. Ha aprendido a
liberarse de las ideas y juicios preconcebidos; a ver los conflictos objetivamente y
dejando a un lado las emociones; a crear un ambiente seguro para una reunin; a
escuchar con atencin a la otra persona; a desapegarse de sus expectativas sobre
los resultados; a concentrarse en el proceso de la interaccin.
En resumen, ahora usted puede incorporar las destrezas bsicas de la mediacin
en su propia vida. Hacindolo usted ir ms all de evitar o resolver conflictos,
crear situaciones con los dems que potenciarn la comunicacin, la
autoconciencia, el crecimiento y la satisfaccin personal de todos los que estn
involucrados.
Adnde se dirige a partir de ahora?
Prese a pensar sobre su vida. Dnde estaba usted cuando comenz a leer este
libro? Dnde est ahora? Adnde le gustara llegar? La hoja de trabajo que
viene a continuacin est diseada para ayudarle a enfocar cmo le gustara
incorporar en su vida o seguir hacindolo, todo lo que ha aprendido en estas
pginas. Es mi propia versin
del seguimiento de nuestra primera reunin. Aunque no pueda estar presente
para asesorarle en sus progresos, este ejercicio le servir de recordatorio, para
que no olvide sus metas y la forma en la que desea alcanzarlas.
Los principios y conceptos que ha visto en este libro pueden considerarse anti
inflamatorios. Cuando se utilizan, sirven para calmar las pasiones que son las que
inflaman la mayor parte de los conflictos y ayudan a potenciar el poder del
razonamiento. A medida que vayan siendo consciente de cmo responder y
prevenir los conflictos, ir aficionndose a crear un ambiente abierto, sincero y
alegre para usted y los dems.
Armado, en medio del desacuerdo, con la conciencia de la sinceridad de sus
necesidades y con la intencin de magia blanca, de crear armona en vez de lo
contrario, para conseguir sus fines, estar haciendo la paz.
A fin de cuentas el conflicto es una forma ms de energa humana. Cuando
hablamos de l, estamos hablando de la vida. Aprender a responder al conflicto
con la intencin de que haya paz, nos ensea a responder ante la vida del mismo
modo.
Espero que este libro sea el principio de un viaje hacia la armona y la plenitud de
todas sus relaciones -un encuentro con los muchos yoes y fuerzas de los que

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todos estamos compuestos, y que cuando son reconocidos, se pueden expresar y

equilibrar en un autntico entendimiento, pueden liberarnos para poder realizar
todo nuestro potencial de trabajo, amor y vida.
Adnde se dirige a partir de ahora?
Piense en las relaciones que ha tenido con personas importantes en su vida
-cnyuge o amante, hijos, padres, amigos, jefes, compaeros de trabajo, y otros-.
Le ha ayudado el leer este libro a cambiar su actitud con respecto a esas
relaciones? Si es as, de qu modo? Escriba aqu sus reflexiones.

Qu pasa con su relacin consigo mismo? Qu ha aprendido acerca de s, al

leer este libro? De qu forma es usted ms consciente de usted mismo? Le ha
ayudado el ser ms consciente de s en sus relaciones y en su vida en general? Si
es as de qu modo?

Qu captulos, principios o tcnicas de este libro ha encontrado ms tiles y

aplicables a su propia vida? De qu forma?

En el captulo 1, le pedimos que puntuara las relaciones de su vida segn el

continuurn del conflicto. Vuelva a esa pgina y lea lo que escribi. Ha cambiado
el nivel de conflicto en su vida desde entonces? Si es as, de qu forma?

Qu aspectos de su vida y relaciones le gustara mejorar? Basndose en lo que

ha ledo en este libro, qu pasos puede empezar a tomar en este momento para
cambiarlos?

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