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Universidad Tcnica Luis Vargas Torres Extensin

La Concordia

Comunicacin y manejo de conflictos

Tema:

Unidad 1: Bases de la Negociacin

Unidad 2: comunicacin eficaz en una Negociacin

Unidad 3: pasos para una Negociacin Exitosa

Unidad 4: tcnicas Aplicadas a una Negociacin Exitosa

Ciclo:

9no Contabilidad Y Auditoria

Paralelo:

Tutor:

Ing. Esther Proao.


II 2016
INTRODUCCIN

Todo proceso de comunicacin trae en su interior la posibilidad del conflicto, pues con

cada persona que se entable algn tipo de comunicacin est presente esa posibilidad.

En una empresa es una realidad latente y manifiesta, la diversidad de criterios conduce a

los trabajadores a manifestar una posicin opuesta a la deseada y requerida por el

gerente lder. Por lo cual, el fomentar la comunicacin entre los miembros de la

organizacin de forma fluida contribuir a mejorar los procesos productivos y disminuir

los posibles conflictos.

Los factores perturbadores de una empresa residen sustancialmente en una falta

elemental de comunicacin entre sus miembros, aun cuando alegan tener niveles de

entendimiento medianamente aceptables, stos normalmente son de mala calidad, lo que

conduce inevitablemente a la ruptura de vas y acuerdos para lograr entendimientos que

beneficien a todos los miembros de la comunidad laboral. La ausencia de una acertada y

bien dirigida poltica comunicacional, acarrear situaciones indeseables, llegando

incluso a afectar el clima organizacional, por lo cual los actores en manifiesto conflicto

deben necesariamente establecer algn contacto que les permita indagar lo que

verdaderamente desea el contrincante. Slo as podrn ambos jugadores enterarse,

negociar y aceptar propuestas que los beneficien de forma satisfactoria. De all que la

fluidez de la comunicacin depender de cada una de las partes en conflicto. Para

propiciar el entendimiento, las partes en divergencia deben partir del principio de la

confianza. Por lo cual la comunicacin va aparejada de un conflicto y la solucin de

mismo llevar a los involucrados a desarrollar el arte de la negociacin.


UNIDAD 1

BASES PARA LA NEGOCIACIN

CONCEPTO DE CONFLICTO Y NEGOCIACIN

CONFLICTOS

Los conflictos ocurren cuando las dos partes luchan por una misma meta y quieren el

mismo resultado, o cuando ambas partes aspiran a resultados muy distintos, varios

autores definen al conflicto, entre ellos se encuentran:

(Rahim, 1990), un estado interactivo que se manifiesta mediante la incompatibilidad, el

desacuerdo o la diferencia dentro o entre unidades sociales

(Cabanellas, 1978), oposicin de intereses en las que las partes no ceden. Choque o

colisin de derechos o pretensiones.

(Medina, 2000), reaccin ante la percepcin de que las partes tienen distintas

aspiraciones, deseos o necesidades que no pueden ser logradas de forma simultnea.

(Toledo, 2012), interaccin entre personas interdependientes que perciben metas

incompatibles e interfieren entre s en la consecucin de dichas metas

(Minervino, 2013), enfrentamiento que surge entre varias personas o grupos de

personas, porque el comportamiento de una, perjudica el logro de objetivos que persigue

la otra y sus consecuencias pueden ser negativas o positivas

NEGOCIACIN

La negociacin desempea una funcin importante para resolver con eficiencia los

conflictos, a continuacin varios autores definen la negociacin:


(Medina, 2000), medio de resolucin de conflictos cuando las partes desean mantener

o continuar la relacin de intercambio

(Minervino, 2013), forma de cmo resolver estos conflictos de una mejor manera, ste

es un proceso que requiere disciplina, meticulosidad, planeacin, estrategias, emociones

y actitudes

(Cadiz, 2015), conversacin entre dos o ms personas para conseguir un arreglo de

intereses divergentes o un acuerdo mutuo.

TIPOS DE NEGOCIACIONES

SEGN LAS PERSONAS INVOLUCRADAS

Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre

grupos. A medida que intervienen ms personas se complejiza ms el proceso pues

entran a jugar mayor nmero de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas,

expectativas y niveles de satisfaccin, lo que genera un sinnmero de diferencias y

demanda una mayor preparacin del proceso.

SEGN LA PARTICIPACIN DE LOS INTERESADOS

Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a travs de mediadores,

rbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es ms expedito y

dinmico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede

ser ms peligroso, complicarse por la falta de comunicacin entre las partes debido a la

entrada de intermediarios.
SEGN ASUNTOS QUE SE NEGOCIAN

Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos polticos,

comerciales y tcnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta

imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociacin, as como

crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado.

INDICADORES DE UN CONFLICTO

GENERALES

Tensin: Estado anmico de excitacin, impaciencia, esfuerzo o exaltacin producido

por determinadas circunstancias o actividades.

Desacuerdos: Disconformidad en los dictmenes o acciones.

Rivalidad: Oposicin entre dos o ms personas que aspiran obtener una misma cosa.

Abusos: Usar mal, impropia, indebida y excesivamente de algo o alguien.

Frustracin: Privar a uno de lo que esperaba. Dejar sin efecto un propsito contra la

intencin del que procura realizarlo.

Incompatibilidad: Incapacidad para unirse o existir conjuntamente.

Enfado: Impresin desagradable y molesta ante ciertas situaciones.

Baja moral: Dificultad que tiene la persona para sentirse valiosa en lo profundo de s

misma, y por tanto digna de ser amada por los dems.

Lenguaje corporal: Intercambio de informacin no verbal mediante el cuerpo este tipo

de comunicacin puede ser subjetiva.


MBITO LABORAL

Dificultad de iniciar o terminar actividades

Absentismo

Retencin u ocultacin de informacin

Baja productividad

Incremento de comunicacin informal

Quejas

Evitacin del dialogo

Insatisfaccin laboral

RAZONES Y CAUSAS

CONFLICTOS BASADOS EN LA RELACIN ENTRE LAS PERSONAS

Causas:

Percepciones falsas de las expresiones y/o acciones de otras personas (amigos, pareja,

compaero de trabajo, etc.) al ser interpretadas como nocivas o perjudiciales. Cuando se

intensifica un conflicto, las percepciones se distorsionan. Las personas llegan a percibir

las cosas de acuerdo con su propia perspectiva del conflicto.

Estereotipos y prejuicios: las partes apoyan a las personas y sucesos que apoyan su

postura y rechazan por completo lo que consideran opuesto.

Escasa comunicacin o malentendidos. Enfriamiento y deterioro de la relacin. Incluso

sentimientos de agresin hacia la otra parte. La comunicacin productiva disminuye con

un conflicto. Las partes se comunican menos con quienes no estn de acuerdo y ms con
quienes coinciden. La comunicacin suele ser un intento por vencer, degradar o

desprestigiar la opinin de los dems o por favorecer los argumentos propios.

Suelen dan lugar a discusiones y conducen a una espiral de escalada progresiva del

conflicto destructivo.

CONFLICTOS BASADOS EN LA INFORMACIN

Causas:

Carencia de informacin para tomar decisiones correctas y realizar el trabajo

adecuadamente.

Se transmite slo parte de la informacin o somos mal informados (Informacin

defectuosa).

Opiniones diferentes acerca de lo que se considera relevante.

Interpretacin distinta de la informacin: los principales problemas en discusin pierde

claridad y definicin. Abundan las generalizaciones. El conflicto es una vorgine que se

alimenta de temas no relacionados y testigos inocentes.

Interdependencia laboral.

Vorgine: Mezcla de sentimientos muy intensos que se manifiestan de forma

desenfrenada.

CONFLICTOS DE INTERESES Y RECURSOS

Causas:

Competencia entre intereses y recursos incompatibles: las partes compiten entre s por

que creen que su interdependencia es tal que las metas son opuestas y ambos no pueden
alcanzar sus objetivos al mismo tiempo. Las metas competitivas conducen a procesos

competitivos para obtenerlas.

Cuando una o ms partes creen que para satisfacer sus intereses o necesidades, deben

ser sacrificados los del oponente.

Cambios en la estructura organizativa que perjudiquen los intereses laborales (seguridad

en el trabajo)

TIPOS DE CONFLICTOS

Conflictos intrapersonales

Este tipo de conflictos remite al conflicto interior con uno mismo. En diversas

ocasiones, nos debatimos entre aquello que queremos y aquello que debemos, conviven

en nosotros alternativas que se presentan como dilemticas.

Las fuentes de un conflicto intrapersonal o intrapsquico son las ideas, pensamientos,

emociones, valores, predisposiciones o impulsos que no se integran adecuadamente.

Conflictos interpersonales

Se refieren a los conflictos que existen entre dos o ms personas porque existen

intereses, necesidades, opiniones, y valores opuestos; o bien aspectos socios

emocionales que les generan conflictos.

Estos enfrentamientos en ocasiones son pasivos (resistencia pasiva) y en otras ocasiones

implican un elevado grado de actividad.

El conflicto interpersonal ocurre entre trabajadores, cnyuges, hermano, compaeros o

vecinos.
Conflicto intragrupal

Un tercer nivel de conflicto se da dentro de un grupo; entre los integrantes del equipo y

del grupo de trabajo, y entre las familias, clases, unidades de viviendas y tribus.

Conflicto intergrupal

El nivel final de conflicto se da entre grupos; entre organizaciones, grupos tnicos,

pases, familias o comunidades.

Este conflicto es muy complicado por la gran cantidad de personas involucradas y

numerosas interacciones. Las negociaciones en este nivel de conflicto tambin son las

ms complejas.

Conflictos de relacin / comunicacin.

No existe un mvil concreto, tangible, ms all de la propia relacin deteriorada. En

este tipo estaran los conflictos de agresiones, lucha, insultos, desvalorizacin, rumores,

confusin, malos entendidos, etc.

Tambin estaran los conflictos de percepcin, aunque en realidad es una sola, cada

parte en el conflicto tiene su propia versin. Probablemente si cada uno narra lo

sucedido contara versiones muy distintas. Aqu de nuevo podemos hablar tanto como se

percibe el problema como de las percepciones que unos tienen sobre los otros como

personas.

El recurso a la expresin en primera persona comunicando sentimientos puede ayudar

mucho, pues esa expresin es incuestionable. Tambin puede ser interesante compartir
datos de tal modo que las partes puedan partir de la misma informacin sobre un

acontecimiento que les afecta.

Conflicto de intereses, necesidades.

Cuando se dan dichas diferencias es cuando existe un problema de contenido. Se trata

de buscar la forma de satisfacer el inters y las necesidades a travs de alguna solucin,

alternativa que supere la contraposicin de las posiciones iniciales.

Conflictos por recursos

Son los conflictos que se generan por tener, acceder, prestar no solamente objetos,

sino tiempos, espacios y todo tipo de recursos.

Conflicto por actividades

Desacuerdos en la forma de realizar trabajos o tareas.

Conflictos por preferencias, valores, creencias.

En cuanto a las diferencias de valores, si las hay, quizs se puedan buscar valores

superiores que compartan todos, no todos los valores estn al mismo nivel en una

jerarqua de valores
UNIDAD 2

COMUNICACIN EFICAZ EN UNA NEGOCIACIN

CONCEPTO DE COMUNICACIN

La comunicacin es el proceso mediante el cual el emisor y el receptor establecen una

conexin en un momento y espacio determinados para transmitir, intercambiar o

compartir ideas, informacin o significados que son comprensibles para ambos, La

comunicacin ha sido definido por varios autores entre ellos tenemos:

Mara del Socorro Fonseca (2000), comunicar es "llegar a compartir algo de

nosotros mismos. Es una cualidad racional y emocional especfica del hombre que

surge de la necesidad de ponerse en contacto con los dems, intercambiando ideas que

adquieren sentido o significacin de acuerdo con experiencias previas comunes"

Stanton, Etzel y Walker (2007), la comunicacin es "la transmisin verbal o no

verbal de informacin entre alguien que quiere expresar una idea y quien espera

captarla o se espera que la capte"


Lamb, Hair y McDaniel (2006), la comunicacin es "el proceso por el cual

intercambiamos o compartimos significados mediante un conjunto comn de

smbolos"

Idalberto Chiavenato (2006), comunicacin es "el intercambio de informacin

entre personas. Significa volver comn un mensaje o una informacin. Constituye uno

de los procesos fundamentales de la experiencia humana y la organizacin social"

Robbins y Coulter (2005), nos brindan la siguiente definicin: "Comunicacin

es la transferencia y la comprensin de significados".

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN

Proceso comunicativo: Existe una serie de elementos necesarios para que se lleve a

cabo la comunicacin. Si uno de ellos no aparece, se impide la comunicacin o se

dificulta.

1. Emisor: el que emite un mensaje tras un proceso de codificacin. Distinguimos entre:

Emisor real (fuente): origen del mensaje. Es el que lo codifica. Emisor virtual

(transmisor): no codifica el mensaje, slo lo transmite. Este tipo de emisor aparece con

mucha frecuencia en la publicidad (personaje famoso).

2. Receptor: el que recibe el mensaje y lo descodifica. Receptor real: el verdadero

destinatario del mensaje. Receptor virtual: es el receptor del emisor virtual.

3. Mensaje: conjunto de signos (lingsticos) escogidos del cdigo que hacen referencia

a algo de la realidad. Por ejemplo: Tengo sed.


4. Canal: medio fsico por el que el emisor transmite el mensaje y que el receptor capta

por los sentidos corporales.

5. Cdigo: sistema de signos regidos por unas reglas compartido por el emisor y el

receptor. Por ejemplo: lengua castellana, seales de trfico, cdigo morse.

6. Referente: realidad externa a la que alude el mensaje. Siguiendo el ejemplo anterior,

el referente sera la sensacin de sed. La Situacin es el conjunto de circunstancias

temporales, espaciales y socioculturales en que se desarrolla el acto de comunicacin y

el Contexto es lo que se expresa antes y despus del mensaje (verbal), o las

circunstancias previas y posteriores a la situacin (comunicacin no verbal).Tanto la

situacin como el contexto aportan significacin y, en ocasiones, ayuda a descifrar el

mensaje.

Los elementos de comunicacin no aparecen aisladamente, sino que intervienen en un

proceso combinndose entre s, en un proceso/acto comunicativo.

CARACTERSTICAS DE LA COMUNICACIN EFICAZ


Saber escuchar

Es fundamental para la comprensin, la empata, el respeto.

Constituye una habilidad indispensable para todo buen comunicador eficaz,

especialmente cuando nos dirigimos a un pblico.

Prestar atencin a lo que nos dicen, no estar pensando en otra cosa cuando

mientras nos hablan.

Ni estar haciendo ninguna otra cosa.

Deja que acaben de intervenir o preguntar antes de responder

Demostrar que se escucha no interrumpiendo a nuestro interlocutor.

Aportar signos de escucha: haciendo breves resmenes si es muy largo,

asintiendo con la cabeza o con pequeos monoslabos como s.

Identificar aquellos elementos que puedan ser una barrera a una escucha

efectiva.

Saber preguntar

Es importante prepararnos tanto para las preguntas que podamos hacer como las

que pueden surgir. Pero tambin es importante saber preguntar, es decir:

No empezar directamente haciendo preguntas.

Mejor no hacer preguntas personalizadas, es conveniente lanzarlas al aire y dejar

que alguien conteste o contestar nosotros mismos.

No las hagas hasta tener cierto nivel de confianza.


Comienza con preguntas de opinin no cuestionables pero si de inters.

Prepararlas con antelacin.

Sugerencias

Practica tu diccin y vocalizacin con ejercicios como la lectura en voz alta de

distintos textos /poesa, peridicos, cuentos

Huye de la monotona: alterna distintos ritmos segn la importancia y la

dificultad del tema a tratar, matiza las palabras que deseas destacar, juega con el

volumen.

Vara el ritmo, las inflexiones de voz.

Utiliza la respiracin diafragmtica (llenar de aire los pulmones) para no dejar

sin fuerza los finales.

Prepara tanto las preguntas que nosotros realizamos como las que puedan

surgir durante nuestra intervencin.

Haz una escucha activa.

Jams pienses en el ensayo como en una prdida de tiempo.

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN LA NEGOCIACIN


Tanta es la importancia de la Comunicacin en la Negociacin que podemos afirmar

que sin Comunicacin no hay Negociacin. Por medio de la comunicacin se

expresan y se comprenden los objetivos, los intereses y deseos de las partes

negociadoras, los acuerdos a los cuales llegar en una negociacin.

Dada esta importancia, este artculo est enfocado a dar a conocer la mejor manera de

comunicarse en todo proceso de negociacin ante el cual nos encontramos diariamente.

Toda persona que desea el xito como resultado final de una Negociacin debera

primeramente manejar algunos conceptos bsicos de la comunicacin

UNIDAD 3

PASOS PARA UNA NEGOCIACIN EXITOSA


PREPARACIN DE LA NEGOCIACIN

La preparacin de la negociacin es la primera de las fases de la negociacin. La

preparacin puede suponer el 50% del xito en la negociacin ya que nos permite

analizar las principales variables que influyen decisivamente en el proceso negociador.

Gracias a este anlisis podremos desarrollar la estrategia idnea para la negociacin y

tomar decisiones acertadas.

Para realizar una buena preparacin de la negociacin recomendamos seguir los

siguientes puntos:

1. Circunstancias de la negociacin

Comenzaremos la preparacin de la negociacin abordando el estudio de la naturaleza

del problema objeto de la negociacin. Cuntas partes intervienen en la negociacin?

Puede afectar el resultado de la negociacin a terceros? La relacin con la otra parte,

es contina o puntual? Adems, debemos examinar las reglas del juego de la

negociacin, es decir, la agenda, los plazos, el entorno y la localizacin de la reunin.

2. Antecedentes de la negociacin

En este punto recopilaremos toda la informacin relativa a la forma de negociacin de la

otra parte. Analizaremos cmo actu en otras negociaciones, cul es su estilo de

negociacin y cul es su poder de negociacin. Tambin, examinaremos cmo se

desarrollaron otras negociaciones en el pasado.

3. Cules son mis intereses?


Los intereses son los objetivos que queremos alcanzar con la negociacin. Los intereses

son nuestra declaracin de intenciones. Debemos establecer con claridad qu es lo que

queremos obtener en la negociacin.

4. Cules son los intereses de la otra parte negociadora?

Intentaremos averiguar cules son los intereses que puede tener la otra parte

negociadora.

5. Qu estilo de negociacin voy a adoptar?

Definiremos el estilo de negociacin que vamos a adoptar en funcin de los puntos

tratados anteriormente. El estilo se debe amoldar a cada negociacin en particular. Un

estilo adecuado para una negociacin en cuestin no tiene por qu ser vlido para otra.

Los estilos de negociacin son:

Competitivo: el negociador muestra una conducta agresiva con el objetivo de

intentar conseguir la mayor parte del pastel de la negociacin. Antepone los

resultados a la relacin con la otra parte.

Cooperativo: el negociador exhibe una conducta asertiva con el objetivo de

ampliar el pastel de la negociacin y conseguir beneficios mutuos. Implica

desarrollar las relaciones con la otra parte y lograr resultados beneficiosos para

todos.

Acomodativo: el negociador muestra una conducta sumisa con el objetivo de

desarrollar la relacin con la otra parte, teniendo en cuenta que los resultados a

corto plazo no sern los mejores.


Evitativo: el negociador no quiere negociar ya que el fruto de la negociacin

conlleva el deterioro de la relacin y resultados negativos.

6. Cules son mis asuntos negociables?

Los asuntos negociables son los diferentes temas que vamos a tratar en la negociacin.

Listaremos todos los asuntos negociables. Debemos ser muy especficos y concretos al

desarrollar cada asunto negociable.

7. Qu prioridad tiene cada asunto negociable?

Estableceremos la prioridad de los asuntos negociables. A cada asunto le asignaremos su

importancia ya sea alta, media y baja. Finalmente, ordenaremos los asuntos negociables

por orden de importancia, colocando en primer lugar los asuntos ms importantes.

8. Cul es la banda de negociacin de cada asunto negociable?

Fijaremos los objetivos de cada asunto negociable mediante la banda de negociacin. La

banda de negociacin viene definida por el recorrido entre el punto de entrada o

posicionamiento y el punto de ruptura o abandono. Estableceremos cul es el

posicionamiento inicial de cada asunto negociable que presentaremos a la otra parte y

cul es el punto de abandono para dicho asunto. El punto de abandono es la posicin

ms desfavorable o el mnimo que est dispuesto a aceptar el negociador.

9. Cules son las posibles objeciones?

Estudiaremos las posibles objeciones a nuestros argumentos que puede presentar la otra

parte.

10. Cmo argumentar las posibles objeciones?


Para cada posible objecin que nos puede presentar el oponente desarrollaremos las

argumentaciones para superarlas.

11. Cul son mis opciones creativas para desarrollar el pastel?

Las opciones creativas son las soluciones para resolver el problema creando el mximo

valor para los dos partes, es decir, haciendo el pastel lo ms grande posible. Las

opciones creativas aportan beneficios mutuos para las dos partes negociadoras.

Debemos inventar y desarrollar todas las opciones creativas que nos puedan ayudar a

ampliar el pastel.

12. Qu criterios objetivos pueden ayudar a resolver los conflictos que pueden

surgir?

Utilizaremos los criterios objetivos para conciliar los intereses contrapuestos con la otra

parte y poder encontrar la solucin el problema. Los criterios objetivos deben ser justos,

imparciales, eficientes y cientficos. Los criterios objetivos se pueden basar en el valor

del mercado, un precedente, un juicio cientfico, un criterio profesional, en costes o en

criterios legales. Debemos buscar criterios objetivos que nos ayuden a solucionar el

problema.

13. Cul es mi MAPAN?

Desarrollaremos nuestra Mejor Alternativa Posible al Acuerdo Negociado (MAPAN)

para protegernos ante la posibilidad de no alcanzar un acuerdo. Para ello, crearemos

diversas opciones en caso de no lograr un acuerdo negociado. De entre todas estas

opciones, escogeremos la alternativa ms interesante para nuestros intereses. Durante el


transcurso de la negociacin cualquier posible acuerdo deber producir mejores

resultados que la mejor alternativa posible a un acuerdo negociado.

14. Cul es el posible MAPAN de la otra parte negociadora?

De igual forma, debemos prever cul puede ser el MAPAN de la otra parte negociadora

para entender cules pueden ser sus lmites en la negociacin.

EL DESARROLLO DE LA NEGOCIACIN

Las etapas por las que debe discurrir una negociacin son: Presentacin, propuesta,

discusin y cierre del acuerdo.

Presentacin

En ella, cada una de las partes expone sus ideas iniciales sobre el punto donde se

encuentra. En esta fase hay algunas normas de comportamiento con buenos resultados:

Escuche ms de lo que habla, con lo cual conocer antes la posicin del

contrario.
Haga preguntas positivas, ganando la confianza del contrario.
No se comprometa con sus propuestas o explicaciones, que stas sean

globalizadas
Solicite aclaraciones y puntualizaciones, con lo cual conocer la posicin del

contrario ms profundamente.
Resuma frecuentemente lo que entiende de la posicin del contrario, lo cual

afianza su conocimiento.
Responda dando informacin sobre su posicin, para que el contrario comprenda

su postura.
Las intervenciones iniciales exponen las posiciones ms beneficiosas.
No intente ningn progreso hasta que detecte seales de voluntad de avanzar.

Evite:

Interrumpir al contrario.
Sacar temas no tocados e inoportunos.
Atacar.
Culpar al contrario de temas pasados.
Actuar con postura de superioridad.
Monopolizar las intervenciones.
Violentar o gritar al contrario.
Sarcasmos a las intervenciones.
Amenazar.

PROPUESTA

En esta fase se delimitan los temas en que pueden ser flexibles para un posible

intercambio de concesiones, identificando prcticamente cul es el campo de

coincidencia.

Una vez delimitados los temas en que pueden ser flexibles cuantificando sus posiciones,

aparecer por iniciativa de alguna de las partes una propuesta, con los cual ya existe una

oferta o una pretensin que ya es posible discutir.

Ante la aparicin de una propuesta es importante hacer las siguientes consideraciones:

Ante una propuesta abusiva, no la descalifique. De una solucin.


Una propuesta es siempre un avance y elimina tensin en el grupo.
Las propuestas deben ser tentativas, no comprometidas.
No haga nunca usted propuestas totalmente indeseadas.
Por el contrario, haga propuestas condicionadas. Es mejor decir si ustedes hicieran...,

nosotros consideraramos.....

Para recibir algo, tambin hay que dar algo.


No mezcle las propuestas con las explicaciones, pues stas pueden sonar como

una excusa.
Una propuesta es solo una solucin, por lo que siempre deber estar abierto a

considerar otras.
Las concesiones en un principio deben ser pequeas, hay tiempo para hacerlas

grandes.

DISCUSIN

La etapa de propuesta abre a los negociadores la etapa de discusin, aunque ya en esta

fase hay que hablar de paquetes de propuestas para su aprobacin.

En esta etapa se debe mantener el mayor nmero posible de las opciones planteadas, no

tomndose decisiones separadas sino en conjunto, y utilizando las propuestas de lo que

le gustara obtener como concesiones.

Es esencial mantener el control de la lista de propuestas que pueden formar el paquete,

con las siguientes directrices:

Identificando los objetivos del contrario, con sus prioridades y las posibilidades

de concesiones de las que a lo largo de las propuestas haya dejado ver.


Analizar las concesiones que buscamos del contrario.
Analizar nuestras concesiones en el contexto de la negociacin global, pensando

en cada caso lo que deseamos a cambio.


Mantener vinculados todos los temas en los que todava no se ha llegado a un

acuerdo.
Considerar como regla inflexible hasta el final de la negociacin que todo debe

ser condicional.
CIERRE DEL ACUERDO

El cierre de una negociacin no es nada fcil de determinar, pues el paquete de cierre

deber cubrir una cantidad suficiente de las necesidades del contrario para que sea

aceptado por ste.

El cierre puede realizarse con distintos planteamientos, siendo los ms usuales los

siguientes:

a) Cierre de concesin. Finalizada la etapa de discusin, se ofrece una concesin para

asegurar el acuerdo.

b) Cierre de resumen. Finalizada la etapa de discusin, se hace un resumen de todo,

destacando las concesiones y resaltando los beneficios de llegar a un acuerdo.

c) Cierre de aplazamiento. Se resume la etapa de discusin, se resaltan los beneficios

de llegar a un acuerdo con las concesiones ofrecidas, sugiriendo un aplazamiento a la

parte contraria para que considere nuestra oferta.

d) Cierre de alternativa. En este caso se ofrece la eleccin ante dos paquetes a

considerar.

Ante la fase de cierre y con el propsito de llegar a un acuerdo, se deben tener en cuenta

las siguientes consideraciones:

Decidir el momento de detener las concesiones.


Elegir el tipo de cierre.
El cierre de aplazamiento es el ms arriesgado.
En el momento de aceptar el cierre, hacer una lista detallada de los acuerdos.
Con la lista anteriormente confeccionada, elaborar un documento conjunto con

la interpretacin y comprensin de los puntos acordados.


Una vez hecho el documento y con el acuerdo de la parte contraria, firmarlo.
UNIDAD 4

TCNICAS APLICADAS A UNA NEGOCIADORA EXITOSA

TCNICAS DE NEGOCIACIN

Negociar es un arte, cada vez que negociamos tenemos muchas oportunidades de

aumentar nuestros resultados. No todo el mundo sabe negociar, he asistido a

negociaciones en las que he visto perder mucho dinero por no utilizar las tcnicas de

negociacin adecuadas. Nos creemos buenos profesionales, pero somos buenos

negociadores?

Cuando se planea una negociacin es importante conocer las diferentes tcnicas que se

pueden utilizar, con el fin de tener preparadas diversas acciones a realizar en funcin

del curso que tome dicha negociacin.

Adems, es importante detectar el estilo de negociacin que est utilizando la

contraparte para poder dirigirla hacia nuestro propsito.

Las tcnicas de negociacin son las siguientes:


1. Preguntas y respuestas

Negociar es informarse y es comunicar, incluso antes de argumentar, para

informarse bien es necesario saber hacer las preguntas correctas.

Preguntas cerradas. Intentan provocar respuestas precisas, dejando poco

eleccin al interrogado.

Preguntas abiertas. Solicitan las opiniones e invitan al interlocutor a

expresarse alrededor de un hilo conductor, que en s mismas contienen, con

muy pocas coacciones.

Preguntas espejo. Repiten en general una formulacin del interlocutor, para

incitarlo a precisar su opinin.

Contra preguntas. Son preguntas defensivas y se formulan para comprender

mejor las preguntas que se hayan hecho, con el fin de ganar tiempo.

Preguntas de relevo. Estn destinadas a prolongar y a precisar el dilogo,

sobre todo cuando el locutor no es muy comunicador y es poco propenso a

desarrollar su opinin.

2. Creacin de opciones

Creacin de opciones o alternativas, es la primera y la ms importante de las acciones

de tipo estratgico; permite estar preparado para cualquier contingencia, al tener

opciones a elegir para llegar al objetivo propuesto.

3. Chorizo

Consiste en obtener concesiones sucesivas de importancia aceptable, una tras otra, y que

acumuladas representen una ganancia que no se hubiera obtenido de una sola vez.

4. Balance
Al contrario de la estrategia chorizo, es una estrategia integrativa. Consiste en revelar

las ventajas y los costos de las concesiones, dentro de las diferentes soluciones a las

cuales puede arribar la negociacin, para cada una de las partes.

5. Desgaste

Es una estrategia de utilizacin del tiempo, que se apoya sobre modificaciones de la

relacin de fuerza. El objetivo es que la negociacin dure el mayor tiempo posible. Se

debe ser muy cuidadoso y sutil con esta tcnica, porque la utilizacin del tiempo es

subjetiva y vara su percepcin de acuerdo con varios factores, entre ellos: las culturas,

la jerarqua del negociador, el inters de cada parte, entre otros.

6. Peldaos de la escalera

Consiste en tratar de infiltrar una medida desagradable dentro de una propuesta muy

elevada. Esto es as, porque intenta introducir (disfrazar) dentro de un paquete mayor,

algo que sabemos no ser aceptable fcilmente por la contraparte.

7. Juego ataque (Go)

Consiste en la ocupacin de posiciones y en cercar al adversario, marcndole el camino

por el que queremos que vaya, sin darle otras opciones distintas a las que nos interesa

que tome.

8. Regateo

Es una de las tcnicas ms comunes, consiste en tratar de mover la posicin del

contrario, un poco ms hacia la nuestra. Depende mucho del ambiente cultural en el

que se desarrolle, pero en general, es muy subjetiva y se ve influida por el nimo de los

negociadores.

9. Cambio de objetivo
Su intencin es poner en primera lnea los objetivos que no son prioritarios, dejando en

segundo plano los verdaderos objetivos primordiales, tratndose como si fueran

secundarios aunque en realidad no lo sean as.

10. Verdugo y buen Samaritano (polica bueno-polica malo).

El primero tiene por tarea ir hasta el extremo de la brutalidad en la relacin de fuerza,

intentando asustar al adversario, mientras el segundo se pone de aliado de la vctima, ya

sea para recoger sus confidencias o convencerlo de seguir negociando y aceptar sus

trminos.

11. Invertir los papeles

Es una tcnica comn y muy noble para hacer que el contrario se ponga en

nuestros zapatos y viceversa, esto permite comprender mejor a nuestra

contraparte.

12. Reagrupar los objetivos

Consiste en agrupar varios temas en pequeos grupos para tratar de irlos

resolviendo, accediendo y cediendo a su vez en algunos aspectos.

13. Camin loco

Obliga al adversario a elegir l mismo una conducta que se le impone por su

propio comportamiento deliberadamente irreversible.

14. Fuga organizada

Consiste en filtrar un mensaje sin que por ello tengamos que asumir la

responsabilidad.

15. Golpes bajos (espejismos)


Son muy comunes en los programas de televisin de llame ahora, como por

ejemplo

La oferta maravillosa, consiste en hacer creer a la contraparte que nuestra

oferta es nica y no la puede dejar pasar, pues prcticamente es la mejor oferta

de su vida.

La oferta fantasma, consiste en coaccionar a la contraparte, indicndole que

si no acepta la oferta en este momento, esta desaparecer irremediablemente.

16. Tcticas engaosas

Tcticas engaosas, son muy poco recomendables, pues normalmente tienen

consecuencias negativas. Estas tcticas son de tres tipos:

Engao deliberado: hechos falsos, autoridad ambigua, intenciones

dudosas. La revelacin incompleta, no es lo mismo que el engao.

Guerra psicolgica: situaciones llenas de tensin, ataques personales, la rutina

del bueno y el malo, amenazas.

Tcticas para presionar la posicin: negativa a negociar

METODOLOGA DE NEGOCIACIN

Conocer las distintas tcnicas de negociacin no es suficiente para lograr una

negociacin exitosa, es importante tambin hacer uso de una metodologa para

aplicar dicha tcnica.

Los siguientes cuatro puntos, definen un mtodo de negociacin directo que puede

ser utilizado casi bajo cualquier circunstancia

1. Personas: separa a las personas del problema. Es difcil tratar un problema sin

que las personas se malinterpreten, enojen o tomen las cosas en forma personal.
2. Intereses: enfoca los intereses, no las posiciones.

3. Opciones: genera una variedad de posibilidades antes de decidir qu

hars.

4. Criterio: insiste en que los resultados se basen en objetivos comunes.

Recomendaciones para aplicar de manera efectiva un mtodo de negociacin

1. Evaluar el mtodo a seguir

Cuando est en la etapa de preparacin de su negociacin, debe evaluar el mtodo a

seguir, el cual debe ser sencillo, directo y prctico. Posteriormente poner en perspectiva

los tipos de tcnicas que utilizar, o que desea utilizar. No debemos perder de vista que

nuestra contraparte tambin traer su propia agenda, con sus propias tcnicas, y habr

que irnos adaptando a medida que la negociacin progresa.

2. Tener un plan de accin preconcebido

Es muy importante tener un plan de accin preconcebido, para no llegar en

blanco, pues sta es la forma ms comn de acabar en fracaso o aceptar

condiciones poco favorables para nuestros intereses.

En cambio, con un plan de accin que contenga una estrategia bien planeada, ofrezca

mltiples posibles soluciones, as como adaptabilidad a las circunstancias que se vayan

presentando, nos permitir tener muchas posibilidades de xito.

3. Piense en un juego de ajedrez

Pensar en una negociacin como un juego de ajedrez, en el que se inicia con una

estrategia en mente, que se va adaptando a medida que la contraparte usa tambin su

estrategia.
La decisin de continuar con la estrategia original, adaptarla a las nuevas circunstancias,

o variar completamente la estrategia, depender del desarrollo de la negociacin, igual

que en el ajedrez.

CONTRA TCNICAS DE NEGOCIACIN

Cuando se ha detectado la tcnica de negociacin que el negociador antagnico est

utilizando, es necesario conocer la forma para contrarrestar su efecto. Esto se realiza a

travs de una contra-tcnica que servir para que la negociacin

Contine con el fin de obtener resultados positivos para ambas partes.

Es necesario identificar la tcnica, para conocer la estrategia de la contraparte y

poder actuar en consecuencia; no hay soluciones precisas, pero a continuacin se

explican algunos ejemplos de contra-tcnicas.

Acciones de la Contra tcnica

contraparte
Contesta todas sus preguntas, excepto las que sean

informacin confidencial, pero cada vez que contestes


Hace una pregunta, haz t otra pregunta, y no contestes
numerosas
otra pregunta, hasta haber obtenido una respuesta,
preguntas
Esto mantendr el balance de la informacin

intercambiada.
Proporciona
Plantea otras opciones diferentes, para escapar del
varias opciones
marco fijo de opciones, que te est imponiendo tu
para que elijas
contraparte.
una
Propone pequeos
Puedes ir aceptando o no cada uno, dependiendo de tu
tratos, para ir
conveniencia en cada caso, pero trata de obtener tambin
logrando
ventajas para tus objetivos, o propn una estrategia de
(construyendo) sus
negociacin global.
objetivos
Plantea todas las Propn asimismo tus ventajas de llegar a un acuerdo

completo, si as conviene a tus intereses; si no es as,


ventajas de llegar a
plantea algo distinto, como pequeos tratos, o negociacin
un acuerdo integral
en
Usaetapas.
la contra-tcnica del judo, es decir, usa la fuerza de

la contraparte en su contra, posponiendo la negociacin


No acta.
para otro momento, nunca hay que desesperarse.

Desperdicia tiempo Trata de marcar una pauta y un ritmo de negociacin,

valioso, tratando ya sea plantendose pequeos objetivos a cumplir en

de hacer que t te cierto tiempo, o habla directamente, pero con sutileza,

desgastes sobre el tema con tu contraparte


Trata de introducir una
Acepta tentativamente, o a reserva las propuestas
parte inconveniente
convenientes, y enfoca tu atencin en la parte
dentro de un
inconveniente para tratar de modificarla, y hacerla
paquete de
aceptable para ti, tratando de buscar alternativas, si de
propuestas
ninguna forma es aceptable, exprsalo as.
aceptables
Proporciona una
T debes generar esas alternativas, abriendo el
serie de opciones, sin
abanico propuesto por tu contraparte.
darte alternativas

distintas reales Siempre dejar un margen, por si se decide a mover su

Posicin y tratar de contrarrestar el regateo, proponiendo


Trata de regatear
soluciones alternativas, no es recomendable entrar en el

juego de regatear tambin.


Proporciona demasiada Se debe obtener la mayor cantidad de informacin sobre

informacin, y no los intereses especficos, si siente que la contraparte no le

aclara cules son sus dice la verdad, vaya apuntando cada uno de los objetivos,

principales intereses hasta que sepa realmente lo que la contraparte busca.

Acta con alguien Es muy difcil negociar con dos personas a la vez, pues

ms, tomando cada t siempre estars en desventaja. Trata de que la

uno el papel de bueno contraparte defina con quin debe negociar, para poder

y malo tomar acuerdos.


Puedes aceptar o no, pero siempre trata de que tu

Quiere que t te contraparte haga lo mismo, as entendern ambos

mejor sus posiciones, y podran crear nuevas


pongas en
alternativas viables para ambos, el hecho de que
sus zapatos
entiendas el punto de vista de tu contraparte, no

significa necesariamente que tengas que aceptar.


Tmate tu tiempo, para pensar si deseas aceptar o no,

analiza tus alternativas y las ventajas y desventajas de cada

una.

Trata de forzar con una


Normalmente en estos casos, el tiempo est de tu lado, y

decisin ya tomada si no es as, la responsabilidad del no acuerdo es de la

contraparte, no tuya, no te dejes presionar a aceptar algo

que no quieres, o que no has tenido tiempo de analizar

con cuidado.

S cuidadoso con la informacin que tienes, evalala y


Filtra informacin, que
sala en una negociacin. La fuente debe ser confiable y la
influye en la
rasin veraz, dado que siempre habr el riesgo de errores
negociacin
en la informacin.

Sonre y voltea la vista a otro lado, esto enviar un

Utiliza golpes bajos. mensaje claro a tu contraparte, en cuanto tengas su

atencin completa, sabrn que les estn empezando


Debes tener mucho cuidado con esta persona,

Proporciona
Primero decidir si vale la pena seguir negociando, y si es

informacin falsa as, moverte lentamente y con pies de plomo en la

negociacin.

Qu debemos hacer si nuestra contraparte utiliza trucos sucios?

Tres alternativas bsicas para lidiar con una estrategia de trucos sucios:

Alternativas Consecuencias

Corres el riesgo de que stos se incrementen, o que la


1. Ignorarlos
negociacin se salga de control.

Corres el riesgo de que tu contraparte se ofenda o "se

2. Discutirlos Haga la ofendida" al verse descubierta y termine la

negociacin.

3. Responder de una Corres el riesgo de que tu contraparte piense que eres

Dbil y puede "abusar" de ti.


CONCLUSIN

El conflicto forma parte de la vida cotidiana, unos ms complejos que otros, lo

importante es saber enfrentrsele y tener la suficiente agudeza cognitiva como para

anticipar los posibles escenarios donde los contrincantes pueden actuar, para lograrlo

hay que memorizar las reglas del juego y evitar su trasgresin por cualquier jugador.

(Adair, 1990; Bohrquez, 2000) El conflicto se instaura cuando existe desacuerdo, y al

radicalizarse ambas partes negocian la utilizacin de mecanismos que viabilicen el

posible arreglo compartido y beneficioso, para lograrlo se valen de la comunicacin,

como la salida ms expedita. Al menospreciar los beneficios de entablar una

comunicacin fluida y clara, tambin se esquilma la posibilidad de emplear un

mecanismo que ayudar a equilibrar los desacuerdos, pudiendo convertirlos en acuerdos

beneficiosos para los involucrados. La comunicacin es el elemento ideal para la

solucin de conflictos, su empleo oportuno y eficiente contribuye a despejar dudas,

aclarar ideas y fijar posiciones, para lo cual los jugadores deben respetar las diferencias

respectivas, lo cual se hace evidente cuando hay comunicacin. Para lograrlo debe

existir un margen aunque pequeo de confianza entre los participantes del proceso, caso
contrario volveran a sucumbir en el conflicto por falta de la va ms lgica y esperada:

la de la comunicacin.

RECOMENDACIN

Los conflictos de carcter personal u organizacional deben resolverse mediante

la ayuda o la aplicacin de tcnicas o mtodos de solucin de conflictos y la

misma ser guiada por una persona especializada que estudie todas las

alternativas posibles.
Las personas no estn exentos de vivir en un ambiente social rodeada de un sin

nmero de personas, cada individuo tiene una manera de ser de pensar y de

expresin, los cuales podran ocurrir o surgir un conflicto pero se debe respetar

las personalidades de cada persona para que tambin respeten nuestras

opiniones.
La negociacin debe realizarse con la finalidad de resolver un conflicto que

exista entre las partes involucradas, las mismas que deben estar conscientes que

en una negociacin se puede ganar o perder, pero que tiene que estar dispuesto a

resolver el problema o inconveniente que exista.


Las personas para que exista una negociacin debe haber una buena

comunicacin, las partes deben estar dispuestas a escuchar lo que la otra parte

tiene que decir para que exista una correcta toma de decisin.