A qu nos referimos cuando hablamos de usar el ROI para Evaluar?

Retorno de la Inversin en Recursos Humanos: ponindole cifras a un intangible,

vinculando un enfoque financiero con el desarrollo del Capital Humano
Carola Campero Fernndez / Jorge Cornejo Ramrez / Rodrigo Lara Fernndez

INTRODUCCIN
Cuantificar el impacto de un programa de capacitacin en variables duras del negocio
ha sido siempre una gran interrogante y un gran desafo. Si el entrenamiento ha
funcionado, los efectos de un mejor servicio o de trabajadores ms contentos para la
empresa suelen quedarse en el nivel de las percepciones positivas. Pero, es posible
ponerles nmeros y medirlos en trminos de resultado financiero? El modelo ROI, de
incipiente aplicacin en el pas, apuesta que s. Pero, como es lgico, deben darse
ciertas condiciones.
Pese a la precisin que existe para medir los beneficios concretos que las inversiones
en infraestructura o tecnologa reportan a la empresa, no es fcil evaluar estas
inversiones cuando el bien adquirido se relaciona con los recursos humanos. Cmo
saber en cunto se reflejaron, por ejemplo, las acciones de capacitacin del ao en el
correspondiente informe financiero? Y partiendo de la base de que en el mundo
globalizado la capacitacin es fundamental, sirve de algo esta cuantificacin? Al
parecer s, y cada vez se hace ms necesaria.
Sin embargo, la mayora de las empresas no sabe medir cunto de lo que invierte en
capacitacin retorna a la empresa como un beneficio directo, o si el programa
seleccionado se traduce en resultados exitosos. Dicho de otra forma, cmo vincular un
enfoque financiero (datos duros) con el desarrollo de su capital humano (datos
blandos).
El modelo ROI Return on Investment- es una metodologa que sirve para medir el
impacto y el retorno de la inversin en programas de capacitacin y desarrollo de
recursos humanos. Actualmente es utilizado en ms de 40 pases, para mejorar la
efectividad y eficiencia de programas de desarrollo dentro de empresas privadas y
organismos pblicos. Si bien no es el nico modelo que mide la inversin en
capacitacin, es el ms usado en el mundo actualmente y las experiencias acumuladas
apoyan su validez y aplicabilidad.
La necesidad de evaluar viene de la necesidad de mostrar valor, ojal financiero, de la
inversin en capacitacin y programas de recursos humanos. Busca darle credibilidad,
complementando el enfoque cualitativo las percepciones frente a una experiencia- con
uno cuantitativo, donde se le asigna un valor monetario al retorno de esa inversin. En
definitiva, los dividendos que reporta a la empresa en su resultado final.

Uno de los desafos para medir es que, en la prctica, es necesario definir, por ejemplo,
si los resultados obtenidos fueron producto de la adquisicin de una nueva mquina o
de la capacitacin hecha para su manejo. Y se hace ms complejo cuando se trata de
medir los beneficios que reporta al negocio un proceso de trabajo en equipo o de
calidad de servicio.
A Chile tambin ha llegado el uso del modelo ROI. No ha sido nada fcil, dado lo poco
evaluativa de nuestra cultura, llena de mitos respecto de los procesos de medicin. Sin
embargo, ya se cuenta con las primeras experiencias de aplicacin del modelo ROI.
Algunas de las empresas y organismos pblicos donde se est usando en forma
pionera son Codelco, Minera Escondida, Metrogas, el Banco Santander y el Ministerio
de la Vivienda.
Captulo 1: El Modelo ROI

Los cinco niveles

El ROI se basa en el modelo de cuatro niveles de evaluacin de Donald Kirkpatrick,
desarrollado a fines de los aos 50, pero agrega un quinto nivel, de tipo financiero y por
medio del cual se calcula el ROI. Esta ltima etapa fue concebida e incorporada en los
80 por el norteamericano Jack Phillips, hoy conocido como el gur del ROI a nivel
mundial.
- El primer nivel Reaccin y Planes de Accin- mide la satisfaccin de los
participantes del programa y los planes de accin que ellos proponen (slo intenciones,
no necesariamente acciones en s). Este nivel se mide usualmente a travs de
encuestas de reaccin.
- El segundo Aprendizaje- se enfoca a los cambios en los conocimientos, habilidades
y/o actitudes de los participantes; es decir, a sus competencias. Suele medirse a travs
de pruebas, resolucin de casos y/o simulaciones, en la lnea de lo que se conoce como
assessment center.

- El tercero mide Aplicacin o Implementacin concretas, es decir, los cambios reales

en el comportamiento y progresos en el puesto de trabajo. Es la aplicacin prctica de
la teora, y se mide usualmente a travs de supervisin, seguimiento o control del
desempeo.
- El cuarto nivel evala el Impacto en variables propias del negocio: si el desempeo
agregado se traduce en mejoramiento o empeoramiento- de una variable predefinida y
que guarda relacin con los objetivos del programa. Por lo tanto, supone una hiptesis
(si hago A se producir B), como tambin manejo de informacin al inicio del programa,
para poder aislar los efectos y determinar claramente una relacin causa-efecto entre el
programa y el cambio en la variable que se desea impactar.
- El quinto nivel es el clculo del ROI propiamente tal, donde se cuantifica el costobeneficio del programa en trminos monetarios. Su clculo supone que somos capaces
de traducir a valores monetarios tanto los costos del programa (que suele ser trivial)
como sus beneficios o ingresos (que es lo ms complejo). Para llegar a convertir los
indicadores a evaluar en valores monetarios es imprescindible haber aislado las
variables involucradas previamente y poder traducir la variable impactada a un valor
financiero, lo cual no siempre se logra.
Al agregar el ltimo nivel, el aporte de Phillips se ha traducido en incorporar prcticas
comunes (o principios gua) para evaluar el retorno del programa de recursos humanos.
Por ejemplo, para poder determinar el ROI de programas que duran seis meses o
menos, el modelo supone un ao de evaluacin y seguimiento de la variable impactada,
para poder comparar un antes y un despus.
Adems, ha reforzado mucho la necesidad de aislar y cuantificar las variables con que
se est trabajando. Por ejemplo: si se busca mejorar el trabajo en equipo, esta mejora
debe ser traducible en trminos de ingresos, buscando evaluar en cunto impactar en
el ejercicio financiero.
Cmo y cundo llegar a los niveles 4 y 5, de Impacto y ROI
As como aplicar la metodologa pasa necesariamente por una cultura organizacional
que se oriente a medir, tampoco lo que se propone es que todas las iniciativas de
RRHH sean evaluadas llegando al ROI. En algunos casos, ni siquiera vale la pena
hacerlo. En muchos programas es suficiente evaluar hasta el nivel 2 3, a los cuales se
llega en forma relativamente sencilla.
Para evaluar el nivel 4 es necesario que el programa est orientado a impactar una
variable del negocio de la empresa: Si el programa, desde la definicin inicial de sus
objetivos, no ha estado dirigido a impactar una variable dura, ser imposible evaluarlo
en nivel 4 y menos en el 5- porque no es posible ligar lo que se est haciendo con
indicadores medibles. Por lo tanto, una variable a impactar clara y cuantificable, junto a
datos base -que permitan conocer el estado de la variable antes del programa- son dos
elementos esenciales para medir el ROI.

La razn por la cual muchos ejecutivos de recursos humanos se frustran al querer medir
sus programas de capacitacin y desarrollo es que piensan que evaluar el impacto de la
capacitacin es muy difcil, cuando no imposible: El problema radica en que la mayora
de las iniciativas de desarrollo de recursos humanos no son pensadas, desde su origen,
buscando impactar variables del negocio y tampoco se disea una forma de evaluar
previa a la implementacin de un programa. En la metodologa ROI, lo que se busca
justamente es generar una variedad de mediciones e indicadores, incluyendo el clculo
del retorno financiero de la inversin.
En qu casos se recomienda medir hasta el nivel 5 (ROI)?
En aquellos programas que:
- Impliquen una alta inversin econmica para la organizacin.
- Apoyen el logro de un objetivo estratgico del negocio o de su quehacer.
- Involucren a gran cantidad de personas.
- Sean altamente visibles e importantes para los directivos.
Captulo 2: Algunos Ejemplos
El modelo est estructurado sobre la base de etapas ascendentes en complejidad, y
donde cada una facilita la llegada de la siguiente, en lo que se llama Cadena de
Impacto: si el programa es bien evaluado (N1), facilita el aprendizaje (N2); a su vez, el
aprendizaje favorece la aplicacin (N3), lo que es fcilmente apreciable.
La experiencia muestra que el paso del nivel 3 al 4 es el ms crtico para poder llegar
finalmente al ROI: si se parte evaluando desde el nivel 4 (impacto en el negocio) sin
haber medido su aplicacin, cmo lograr determinar si el cambio se produjo por el
programa o tuvo otras causas?
Veamos un ejemplo: una empresa desarrolla un programa de capacitacin para bajar
las mermas en su proceso de etiquetado. Al cabo de un tiempo, efectivamente la
merma disminuye. La duda es: la baja se debe al programa de capacitacin o a otras
variables que pudieron haber influido justo en ese perodo?; la respuesta estar dada
por dos vas: haber hecho una buena evaluacin de nivel 3 (cunto se aplic de lo
aprendido) y/o haber aislado variables mediante algn mtodo.
De ah la importancia de definir previamente la variable a impactar y de aislarla. Una
vez que el ahorro sea cuantificado mermas en etiquetas, tomando el ejemplo anteriorpodr contrastarse con el costo total que llev a ese ahorro y as determinar el ROI del
programa aplicado de manera transparente.
Otro ejemplo clsico son los programas corporativos de liderazgo, donde es muy
posible medir en los tres primeros niveles. El problema es llegar al 4: qu variables
duras debe afectar un programa de liderazgo? Ciertamente, el desempeo de un lder
va a afectar todo lo que se hace en su rea, pero para poder evaluar en nivel 4
necesitamos relacionar el programa de liderazgo con variables especficas y medibles,

idealmente del negocio, o al menos duras y transformables en ingresos o ahorros

econmicos.
Por ejemplo: en el caso de una empresa constructora, un programa de liderazgo para
jefes de obra puede redundar en un menor ausentismo (una variable dura, aunque no
estrictamente del negocio) y ste, en el cumplimiento de los plazos establecidos para
entregar la obra, una variable ya netamente del negocio y cuantificable, ya que un da
de atraso equivale a una multa.
Como se observa, la metodologa ROI exige hacer un giro en cmo orientar la deteccin
de necesidades de capacitacin. Por lo general, se parte de las necesidades de las
personas y de su desempeo, no del negocio. O, al menos, no en funcin de l. Este
modelo, en cambio, invita a partir de las necesidades del negocio, para luego pensar de
qu forma la capacitacin puede ayudar a cubrir esas necesidades, desarrollando
competencias en las personas que les permitan desempearse mejor. Esa es la lgica.
Lo que plantea el ROI es cambiar el paradigma e irse al origen del problema,
definiendo, antes de disear el programa, la variable que se desea impactar. Al hacerlo,
automticamente se focaliza el entrenamiento hacia una necesidad del negocio,
convirtindose en un apoyo para alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin,
orientando de manera ms eficiente los recursos invertidos.
Algunas variables pueden ser llevadas fcilmente a valor monetario, pero otras no:
qu pasa, por ejemplo, con los programas de postgrado que algunas grandes
empresas pagan a sus ejecutivos? Si el objetivo es que mejoren su desempeo, cmo
pueden medir que se apliquen los conocimientos o en cunto se traduce este aporte?
Visto as, resulta casi imposible medir. Pero si desde un comienzo la empresa define
que el objetivo de este programa o inversin es aumentar la retencin de cargos claves,
el panorama se aclara, ya que para evaluar slo se requieren dos datos previos (niveles
de rotacin y costo de la rotacin) y un mtodo de control de variables. Si esa
informacin no existe, al menos se puede llegar al nivel 4 del modelo: si el ejecutivo en
el cual la compaa invirti millones en un MBA no se va a la competencia, eso justifica
la inversin; cunto se recupera de ella, ya es parte del nivel 5, el ROI.
Captulo 3: Calidad de Servicio vs. Prdida de Clientes, un Caso Chileno
Entre las empresas chilenas que han aplicado el modelo, esta experiencia desarrollada
en un Banco resulta especialmente clarificadora. El ao 2003, en un perodo complejo
para la banca nacional (por la existencia de mucha competencia y varias fusiones entre
diferentes instituciones financieras), la calidad del servicio en las sucursales de este
banco se estaba haciendo crtica, a juzgar por los resultados de las encuestas de
satisfaccin al cliente.
Sabiendo que un altsimo porcentaje (65%) de los clientes que evalan al banco con
bajas calificaciones termina por emigrar a otra institucin dentro de un ao, la calidad
del servicio, sin duda, es una variable clave del negocio y el banco decidi trabajar para
mejorarla. De esta manera, se inici el Programa de Calidad para Equipos de Trabajo

en el grupo de sucursales ms crticas, con el objetivo de subir el nivel de satisfaccin

de sus clientes.
Tanto al comienzo como en los meses siguientes, sus evaluaciones fueron comparadas
con las de sucursales sin programa (grupo de control), con el fin de distinguir si el
programa de entrenamiento diseado afectaba la calidad del servicio y la satisfaccin
de los clientes.
De la primera medicin (antes del entrenamiento) a la segunda medicin (post
entrenamiento), el grupo experimental mostr un desempeo un 12% mejor que el del
grupo de control; en la tercera medicin, seis meses despus, el grupo experimental
sigui mostrando mejor desempeo, un 10,5% por sobre el grupo de control. Es decir,
las sucursales del grupo experimental, en trminos relativos, mejoraron la variable
satisfaccin al cliente (Nivel 4) entre un 10 a un 12% ms que las del grupo no
entrenado.
Ahora segua el punto sustancial: qu significaba esta mejora en trminos
financieros?; cmo se poda dimensionar en dinero el que una sucursal mejorara la
satisfaccin de sus clientes?.
La respuesta vino dada por la correlacin inversa (65%, antes mencionada) entre
Satisfaccin de clientes y Prdida de clientes. Bsicamente, como se conoca el valor
econmico de un cliente promedio, se pudo calcular en forma relativamente sencilla qu
significaba caer o mejorar en Satisfaccin de clientes en cada sucursal intervenida, en
trminos del costo de perder clientes. La cifra final de ahorro que el programa gener
(al evitar que clientes insatisfechos se fueran del banco) correspondi al beneficio del
programa, que se confront con el costo total de la intervencin, pudiendo calcular el
ROI, que en este caso fue bastante alto.
En casos como ste, donde se logra impactar una variable del negocio, identificar el
impacto diferencial del programa en ese impacto y traducir ese impacto en un valor
monetario, es posible calcular dos indicadores financieros, que se muestran a
continuacin: la Razn Costo-Beneficio y la Rentabilidad del programa o ROI
propiamente tal.

Razn Costo Beneficio y ROI

Razn
= Ingresos (Beneficios) del Programa
Costo/Beneficio
Costos del Programa
ROI=

Utilidad (Beneficios Netos del Programa)

Costos del Programa

x 100

Captulo 4: Por qu usar el ROI en el Sector Pblico?

Las actividades del sector pblico son tan complejas, que es difcil determinar con
exactitud el resultado completo de su gestin, dado que involucra tanto proyectos que
persiguen un resultado financiero conveniente (un VAN positivo) como proyectos que
buscan generar externalidades o beneficios sociales positivos, no necesariamente
traducibles a valor monetario.
A pesar de esto, la preocupacin actual por hacerse responsable de los resultados
esperados de sus intervenciones parece estar emergiendo fuertemente en todos los
niveles pblicos de toma de decisiones, tanto estatales, como regionales y municipales.
Como Instituto ROI, hemos detectado al menos 9 razones que estn influenciando al
sector pblico para evaluar y mostrar el retorno de sus programas de recursos humanos
y desarrollo.
1.- Presin de los Ciudadanos, parlamentarios y empresarios, para demostrar que
los recursos del Estado (la plata de todos los chilenos) se usan bien.
Durante los ltimos aos, los gastos del estado han crecido considerablemente. Este
fenmeno se ha dado en muchos pases (Estados Unidos, Australia, Alemania e
Inglaterra, por nombrar slo algunos) y Chile no ha estado al margen de esta tendencia.
Mientras ms crece el gasto pblico, la preocupacin del contribuyente en relacin a
que el gobierno gestione en forma adecuada y transparente aumenta. Esto se refleja en
una opinin pblica cada vez ms crtica de la gestin del estado y en la aparicin de
una serie de organismos y personas fiscalizadoras de la misma.
2.- Privatizaciones.
En una privatizacin, una parte de la organizacin pblica se vende al sector privado y
comienza una nueva forma de operar, con un estilo que busca fines de lucro. Como
consecuencia, estas entidades gubernamentales deben modernizarse y hacerse ms
eficientes. En otros casos, la nueva agencia con fines de lucro debe ser eficiente para
competir con el sector privado. Hay casos inversos, en que la entidad estatal debe
mostrar resultados para evitar la privatizacin. En cualquier caso, la necesidad de
mejorar la gestin y de evaluar el retorno de las inversiones es cada vez mayor.
3. Una consistente falta de resultados y de alineacin.
En muchos programas del sector pblico, los resultados han sido poco claros a veces
ni siquiera han existido- lo que fuerza a tener un enfoque ligado ms hacia el impacto
que se busca lograr. Tambin en muchas situaciones ha habido una notoria falta de
alineacin con las necesidades de la organizacin, porque es sabido que en su gran
mayora los programas del sector pblico no van de la mano de mediciones de impacto.

4.- Una nueva generacin de profesionales estatales, con una predisposicin

mental centrada en los negocios.
En la ltima dcada, el estado chileno ha intentado hacerse ms atractivo como
alternativa laboral para profesionales bien calificados, compitiendo en su reclutamiento
con el sector privado. Se ha visto que la brecha de rentas entre ambos sectores ha
cado los ltimos aos, acercando las remuneraciones del sector pblico a las del
privado. Eso ha atrado a trabajar en el sector pblico a muchos profesionales con
formacin en negocios y administracin, que han incorporado a sus organizaciones
herramientas de medicin y control tradicionalmente usadas en el sector privado en
forma exclusiva, tales como el ROI, que viene del mundo de la evaluacin de proyectos.
5.- Costos crecientes para muchos programas e iniciativas.
Muchas organizaciones pblicas han comenzado los ltimos aos ha desarrollar
programas corporativos de entrenamiento para mejorar su gestin. Aquellos que se han
orientado a mejorar la satisfaccin de sus usuarios, por ejemplo, han entrenado a su
personal en temas relativos a servicio de manera corporativa e intensiva, durante varios
aos. Estos nuevos programas de capacitacin son costosos, por lo que se hace
necesario mirarlos como una inversin, dado que un gasto mayor implica un blanco ms
grande para la crtica, el escrutinio y la atencin extra.
6. Las reparticiones estatales estn aprendiendo de organizaciones con fines de
lucro.
A travs del benchmarking y del estudio de las mejores prcticas, el sector pblico est
aprendiendo del sector privado. Mirando a organizaciones exitosas en el mbito
privado, muchas reparticiones estatales estn intentando aplicar los mismos principios
en el sector estatal. La evaluacin de proyectos de recursos humanos usando modelos
como el ROI es uno de las prcticas que se han transferido desde el sector privado al
pblico.
7. Mtodos de evaluacin previos para programas gubernamentales han sido
inadecuados.
Los mtodos tradicionales de evaluacin de proyectos han dejado a muchas
reparticiones pblicas buscando nuevas maneras de evaluar. Las evaluaciones
tradicionales no siempre han entregado una visin completa y creble del impacto de un
programa o iniciativa. Por ejemplo: los efectos de otras influencias frecuentemente se
ignoran en este tipo de evaluaciones, lo que las hace poco crebles.
8. Tendencia hacia el hacerse cargo para todo tipo de procesos.
A nivel mundial, las organizaciones han ido orientndose cada vez al hacerse cargo de
medir y evaluar los efectos de su quehacer. As, por ejemplo, vemos al sector privado
cada vez ms preocupado del impacto social y ambiental de sus acciones. Como
contrapartida, el sector pblico est reaccionando a la tendencia de incrementar los
grados de responsabilidad para todos sus procesos, funciones y programas. Esta

tendencia es un fenmeno global, en donde el foco est puesto en la eficiencia, en los

costos y en la productividad.
9. Bsqueda de presupuestos y apoyo institucional para sus programas.
Cada vez ms, las autoridades a cargo de servicios pblicos deben justificar sus
presupuestos, sobre la base de iniciativas que muestren por anticipado el valor
esperado de su aplicacin, lo cual les exige evaluar sus proyectos antes de
implementarlos y mostrar su resultado una vez ejecutados.
Dadas las tendencias anteriormente mencionadas, parece ser que el modelo ROI, que
naci en el mbito privado, es una alternativa interesante tambin para el sector
pblico. De hecho, en pases como Singapur, Nueva Zelandia, Italia y Australia, se ha
comenzado a usar en forma generalizada y exitosa, generando incluso casos de trabajo
conjunto muy interesantes, como en Irlanda del Norte, donde el estado apoya su
implementacin en organizaciones pblicas y privadas, subsidiando la medicin del
retorno de proyectos de inversin en recursos humanos y publicando sus resultados.
Conclusiones y Desarrollo del ROI en Chile y Latinoamrica
Aprender a usar el modelo ROI exige prepararse, ya que su manejo requiere destrezas
en mbitos pedaggicos, metodolgicos y financieros. Por lo mismo, parte importante
de la introduccin de esta herramienta a un pas es el entrenamiento de los
profesionales que la van a usar.
Una vez que se entrena a los profesionales, y con el fin de apoyarles en su aplicacin,
se hace necesario desarrollar una red de trabajo, en que se compartan casos y
experiencias de aplicacin de la metodologa en diferentes tipos de organizaciones.
Finalmente, para gestionar el conocimiento que se genere en las diferentes
aplicaciones, es necesario documentar casos.
Estas tres actividades (entrenamiento a profesionales, una red de trabajo y la
publicacin de artculos y libros de casos) son la esencia del trabajo del Instituto ROI,
que busca introducir esta herramienta al pas y a otros pases latinoamericanos.
Sobre los autores
Carola Campero Fernndez es Gerente Comercial del Instituto ROI. Sociloga y
Magster en Gerencia y Polticas Pblicas.
Jorge Cornejo Ramrez es Gerente General del Instituto ROI. Psiclogo y est
cursando un MBA con especializacin en Recursos Humanos.
Rodrigo Lara Fernndez es Instructor del Instituto ROI y Consejero del Comit de
Evaluacin y ROI de la American Society for Training and Development. Es Psiclogo e
Ingeniero Comercial.