El Cambio Planeado

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un
grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del
mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio).

Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al
sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo
con xito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado

deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del
agente de cambio, desea alcanzar.

El Proceso de Cambio Planeado

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnstico de la situacin.

Determinacin de la situacin deseada.

Determinacin de los cauces de accin a seguir.

Ejecucin de las acciones.

Evaluacin de los resultados.

Diagnstico de la Situacin
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de
forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de
que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

Determinacin de la situacin deseada

En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico, con
la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones
ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal
consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es
la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo.

Determinacin de los cauces de accin a seguir

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para
actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la
determinacin de la situacin deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso
son:
* Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en
trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables.
* Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
* Eleccin de los Medios Concretos de Accin.
- Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.
- Establecimiento de un plan de accin
- Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin

Ejecucin de las Acciones

La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben
preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es
respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el
logro de los objetivos.

Evaluacin de los Resultados

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de
medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explican esos
resultados.

Definiciones de D. O.

"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde

arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a travs
de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando
conocimientos de las ciencia del comportamiento." 1
"Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la
finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los
propios cambios." 2
"Un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una
corporacin de una situacin que constituye una excelencia." 3
"El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las
organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para
alcanzar sus objetivos." 4
"Es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de
diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y el cambio de
comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los
comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y
la planeacin en la organizacin." 5
"Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organizacin
que pasa:

de un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente toma de

decisiones, planeacin y comunicacin), a un estado que institucionaliza y legitima
este examen; y

de un estado que se resiste a la innovacin, a un estado que planea y utiliza

procedimientos para promover la adaptacin a los cambios necesarios da a da" 6

"Un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del

comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando mtodos
autoanalticos y de reflexin" 7
"Es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-tcnicos abiertos,
tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organizacin para asegurar el
crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados" 8

a) el D.O. debe ser

un proceso dinmico, dialctico y continuo de cambios planeados, a
partir de diagnsticos realistas de situacin utilizando estrategias,
mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre personas
y grupos para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas
abiertos tcnico-econmico-administrativo de comportamiento de
manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as
la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

b) el D.O. requiere

 visin global de la empresa enfoque de sistemas abiertos

compatibilizacin con las condiciones de medio externo contrato
consciente y responsable de los directivos desarrollo de potencialidades
de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas)
institucionalizacin del proceso y autosustentacin de los cambios.

c) el D.O. implica
valores realsticamente humansticos (la empresa para el hombre y el
hombre para la empresa) adaptacin, evolucin y/o renovacin - esto
es cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos,
administrativos o estructurales, implicarn en ltimo anlisis modificaciones
de hbitos o comportamientos.

d) el D.O. no es (no debe ser)

un curso o capacitacin (aunque esto no sea frecuentemente necesario)
solucin de emergencias para un momento de crisis sondeo o
investigacin de opiniones, solamente para informacin intervencin
aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales
iniciativa sin continuidad en el tiempo una especie de laboratorio en una
isla cultural aislada un esfuerzo de especialistas y otras personas bien
intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables una
serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones de
maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o
ventaja a costa de otras personas proceso para explorar, manipular,
perjudicar o castigar individuos o grupos un medio de hacer que todos
queden contentos algo que termine siempre en un final feliz
1 Beckhar (1969).
2 Bennis (1969).
3 Blake y Mouton (1969).
4 Gordon Lippitt (1969).
5 Hornstein, Burke y coeditores (1971).
6 Friedlander y Brown (1974)
7 Schmuck y Miles (1971)
8 De Faria Mello (1996)

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(DO)
Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y
organizacional, para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio. Una de las
ms amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard.
"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de
desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la
organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la
organizacin utillizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".
Esta es una amplia definicin. Aplicable casi a cualquier tcnica, poltica o
prctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio
personal en una organizacin o de la organizacin en s misma para lograr
sus objetivos. El trmino clave es cambio . Las intervenciones pueden
comprender desde la instrumentacin de cambios en el diseo de plantas,
hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o
una efectiva comunicacin para seleccionar miembros de una organizacin.
De acuerdo a la definicin de Beckhard, DO involucra un cambio planeado
porque este requiere diagnsticos sistemticos, desarrollo de un plan de
mejoramiento, y movilizacin de recursos para llevar a cabo los propsitos.
Cubre a la organizacin, porque involucra al sistema entero. Beckhard
apunta que el sistema no significa a la organizacin entera, pero puede
referirse a subsistemas relativamente autnomos tales como una semi
independiente planta o una organizacin multi plantas. Porque el DO es un
amplio sistema, la alta administracin debe tener la responsabilidad de la
administracin y mantenimiento del proceso.
Gould Electronics instrument un programa de desarrollo organizacional
cuando la compaa hizo el cambio de la vieja produccin en lnea de
bateras hacia la manufactura de alta tecnologa de componentes. Los
recursos tuvieron que ser reubicados y los empleados tuvieron que aprender
enteramente nuevos sistemas tcnicos. En suma, una nueva cultura fue
estimulada por la emergente empresa, de productos en lnea que requeran
una lenta toma de decisiones, y de pocas modificaciones rpidas, al
desarrollo de una lnea de productos que requera de veloces ajustes. Cada
uno deba de adecuarse al "nuevo orden de cosas".

Un Modelo de Desarrollo Organizacional

Muchos modelos de DO han sido diseados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque
cclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos bsicos que
abarcan la identificacin del problema, la accin y la evaluacin.

1. Identificacin del Problema. Una persona clave en la organizacin por siente que
la empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente de
cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas
asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de
empleados, pobre comunicacin, inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de
proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta direccin. Si los
procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de
tales ejecutivos lo ms rpido posible. En el caso de Gould Electronics , los
ejecutivos reconocieron la necesidad de realizar esfuerzos especficos para llevar a
cabo el cambio.
2. Consulta con un Especialista en DO. Algunos ntimamente familiarizados con
procesos de cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes de
cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la
organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema
cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utiliz ambos, agentes de cambio
tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente
a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los
involucrados.
3. Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar. Esta etapa usualmente es
responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos:
mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del
desenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectiva
secuencia de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida por
semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir

precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnstico. De

acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando
del nfasis en observaciones generales a mediciones especficas y diagnstico". La
participacin es especialmente importante en la recopilacin de datos y en las fases
de evaluacin. Los miembros comparten informacin en las diferentes etapas de
instrumentacin del cambio. De este modo, la opinin del grupo es la base del
proceso de desarrollo.
4. Retroalimentacin. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de
colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente
se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente
clave involucrada reciba la informacin. Esta retroalimentacin est diseada para
ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin o de
unidades particulares en las cuales el consultor est trabajando. El consultor
proporciona al cliente todos los datos relevantes y tiles. Obviamente, el consultor
protege las fuentes de informacin y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el
cliente no esta preparado para ellos o la informacin pudiera hacer que el cliente se
ponga a la defensiva.
En una ocasin, un administrador de planta pregunt a un consultor
de DO por qu el staff de la administracin no trabajaba mejor junto
con l. Despus de entrevistar al staff , el consultor determin que el
staff no respetaba el conocimiento tcnico del administrador de la
planta. Tambin, los miembros del staff estaban confiados en que el
administrador podra ser acabado por la oficina corporativa a causa de
su inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff estaban
compitiendo entre ellos mismos por una posible promocin a la
posicin de administrador de planta. En el reporte de lo descubierto
del administrador de la planta, el consultor no deba identificar las
fuentes de su informacin. Sin embargo, en la retroalimentacin haba
presentado diplomticamente la informacin para prevenir reacciones
defensivas.
5. Diagnstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo
discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita
resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los
especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnstico, as
como las soluciones que habrn de ser implementadas. Schein nota que el fracaso en
la construccin de un esquema de trabajo comn entre cliente y consultor puede
conducir a un diagnstico equivocado o a una brecha en la comunicacin si el
cliente es a veces "no est dispuesto a creer el diagnstico o ha aceptar la
prescripcin... yo sospecho muchas empresas tienen sus cajones llenos de reportes
de consultores, cada uno con diagnsticos y recomendaciones las cuales no han sido
lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el 'paciente' ". En este
punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser
atendido. Por ejemplo, en una situacin de un empleado de alto nivel que apareca
como el problema, puede cambiar; al respecto, despus de exhaustivos anlisis lleg

ha ser obvio que el no haba tomado la suficiente capacitacin como empleado de

primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solucin,
sta tendra un costo mayor de lo que pareca el problema.
6. Accin. En seguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all
convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de
"romper el hielo". La accin que deber tomarse depende del problema, en la
cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse.
7. Integracin de Datos despus de la Accin. Dado que el DO es un proceso
cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las
acciones han sido realizadas. A travs de estos, el lder puede monitorear, medir, y
determinar los efectos producidos por las acciones. Esta informacin es
proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y a la
implementacin de una nueva accin. La principal cualidad del modelo de DO es
que es cclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente,
de cuya relacin exitosa depender, la implantacin efectiva de la estrategia de
cambio.
Fuente:
Management. The Competitive Edge
Edmund R. Gray
Larry R. Smeltzer
Maxwell Macmillan International Editions
Pgs. 627-630

Premisas del Cambio Organizacional

1. Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su totalidad, se
perciba o no por sus integrantes.
2. El cambio es un reto tanto humano como tcnico.
3. Los deberes bsicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten en establecer
y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de los
integrantes, a las nuevas circunstancias.
4. Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es comn que los
individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo,
generndose reacciones grupales ante el cambio.
5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado
o situacin anterior, percibido como una mejor forma de ser y/o hacer las cosas.
Cada presin a favor del cambio, por lo tanto alienta una "contrapresin" del grupo.
6. Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la gente
no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus
costos econmicos, psicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deber basarse

en un anlisis costo/beneficio que tome en consideracin todas sus implicaciones, y

deber estar precedido por suficiente informacin para el personal.
7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrs que el
mismo produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia puede daar
la salud fsica y psicolgica de los individuos.
8. El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o muy
inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprender y aceptar mejor
el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para
racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.
9. Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus colaboradores participen
activamente en el proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy
superiores a los que obtendra si nicamente se limitara a informarles acerca de los
antecedentes, naturaleza y forma de implantacin del cambio.
10. Aunque sean los jefes quienes inicien el cambio, los resultados finales siempre
dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.

"Salud y Enfermedad de las

Organizaciones "
Organizacin Enfermiza

Organizacin Sana

* El personal trabaja poco en relacin a

los objetivos de la empresa

* Los objetivos son ampliamente

compartidos por los miembros de la
organizacin y estn comprometidos en
llevarlos a cabo

* La gente ve que las cosas van mal y

no hace nada por evitarlo. La gente
habla informalmente de los errores y
fallas con personas no implicadas en

* La gente se siente libre para sealar

dificultades. Confan en que los
problemas se resolvern.

ellos.
* La gente se trata mutuamente en una
forma ficticia. Se enmascaran los
asuntos y problemas, especialmente
frente al jefe

* Los problemas se resuelven con

pragmatismo y sin complejidades, de
manera directa y oficialmente. Se tolera
mucho la conducta inconforme

* La gente de la alta gerencia controla el * Los puntos para la toma de decisiones

mayor nmero de decisiones.
son determinados por la habilidad, el
sentido de responsabilidad, la
disponibilidad de informacin, la
importancia del trabajo, el tiempo y el
desarrollo gerencial. El nivel jerrquico
no es considerado como determinante
* Los gerentes actan por su cuenta
provocando que no se opere conforme
a los planes de la organizacin

* Hay sentido de equipo en la

planeacin, el desempeo y la
disciplina. Hay responsabilidad
compartida

* No son importantes para la empresa

las necesidades y los sentimientos
personales de los trabajadores

* Los problemas que se atacan incluyen

las necesidades personales y las
relaciones humanas

* La gente compite cuando se necesita

colaborar. Buscar o aceptar ayuda es
signo de debilidad. Ofrecerla es algo
que no ocurre

* Existe un alto grado de colaboracin.

Hay disposicin para colaborar y la
competencia es mnima

* Cuando hay crisis, la gente se evade o * Cuando hay crisis, la gente coopera
se inculpan mutuamente
hasta que sta desaparece
* Los conflictos personales
generalmente se ocultan y hay
incremento de rencores y cuentas por
cobrar entre el personal

* Los conflictos son tratados

efectivamente y con apertura. La gente
dice lo que quiere, y espera que as
acten los dems

* El aprendizaje es difcil. La gente no

se acerca a sus compaeros para
aprender de ellos

* Existe mucho aprendizaje en el trabajo

basado en la voluntad de dar. Se busca
la retroalimentacin y el consejo

* La retroalimentacin y la crtica es
evitada

* La crtica se considera inherente al

trabajo y es aceptada como parte de lo
cotidiano

* La gente se siente sola y falta de

* Las relaciones son honestas, la gente

se preocupa por los dems y no se

preocupacin por los dems

siente sola

* La gente se siente prisionera del

trabajo y la rutina, est aburrida,
anquilosada y se considera obligada a
permanecer en l por necesidad. Su
conducta es indiferente y dcil. No se
siente un ambiente agradable

* La gente est motivada, muy

involucrada voluntariamente. Su lugar
de trabajo es importante y divertido

* El gerente es el padre que da rdenes

en la organizacin

* El liderazgo es situacional

* El gerente controla exageradamente.

Da poca libertad para permitir errores

* Hay un alto grado de confianza entre

la gente, un profundo sentido de libertad
con responsabilidad. La gente sabe lo
que es importante para la organizacin
y lo que no lo es. Se tiene la conviccin
de que se puede aprender de los
errores

* Tiene un gran valor minimizar el riesgo * Se acepta el riesgo como una

condicin de crecimiento y oportunidad
* El desempeo deficiente es disfrazado * Se encara el desempeo deficiente y
o manipulado arbitrariamente
se busca la solucin pertinente
* La estructura, poltica y
procedimientos de la organizacin son
una "camisa de fuerza" para la
empresa. La gente se refugia en las
polticas y procedimientos y juega con la
estructura de la organizacin

* La estructura, poltica y
procedimientos de la organizacin,
estn orientados a ayudar a la gente a
proteger permanentemente el buen
funcionamiento de la organizacin. No
hay una resistencia excesiva a cambiar
la estructura, poltica o procedimientos
de la organizacin

* Tiene plena validez el lema "Viva la

tradicin"

* Existe un sentido de orden y un alto

grado de innovacin

* La innovacin no esta muy extendida

* La organizacin y el personal se
entre la jerarqua, excepto en las manos adapta rpidamente a los cambios y se
de unos cuantos
anticipa el futuro
* La gente se come sus frustraciones

* Las frustraciones son un signo que

llama a la atencin

Adaptado de Archillas Da Faria Mallo Fernando, Sintomatologa de la salud y enfermedad

de las organizaciones. Desarrollo Organizacional. Enfoque Integral. Mxico, D.F., Editorial
Limusa

GUA DE FACTORES PARA EL DIAGNSTICO

SUBSISTEMA

FACTORES PARA EL DIAGNOSTICO

Demandas, presiones, oportunidades, fuentes, (gobierno,
mercados, competidores, etc.). Respuestas
RELACIONES CON EL
correspondientes.Relaciones con otros sistemas.Imgenes por
MEDIO EXTERIOR
pblicos.Entrada de recursos (bsqueda, obtencin)Salidas
(ventas, distribucin, etc.): Productos y Servicios.
Misin, planeacin estratgica.Objetivos, metas.Ejecucin de
estrategias, tcticas.Polticas y Directrices,
METAS/OBJETIVOS X
Prioridades.Resultados: cantidad, calidades, tiempos, etc.Indices,
RESULTADOS
ganancia, participacin en el mercado, etc.Economa, finanzas,
contabilidad.
Estructuras formales de la organizacin.Normas y
procedimientos sobre PPOCC (previsin, planeacin,
ESTRUCTURA
organizacin, coordinacin, control).Informaciones, Sistemas,
ADMINISTRATIVA
Comunicacin Formal.Administracin de personal y de
recursos.Proceso de decisin. Amplitud de
control.Generalizacin/Descentralizacin/ Delegacin.Sistemas

TAREAS
TECNOLOGA

DE
COMPORTAMIENTO
HUMANO

formales de estmulos, recompensas,castigos.Descuentos,

salarios, beneficios complementarios.
Planes y programas de trabajo.Divisin del trabajo: tareas, flujo
de trabajo.Actividades, desempeo, produccin.Atribuciones,
responsabilidades.Solucin de problemas -Mtodos y prcticas
Ecologa, factores fsicos ambientales.Equipos, tecnologa,
procesos.Instalaciones, espacio, distribucin.
Cultura, clima, valores, actitudes.Relaciones funcionales y
personales.Colaboracin, competencia, conflictos.Necesidades,
aspiraciones, expectativas.Estilos de gerencia, liderazgo, grupos,
equipos.Motivacin, satisfaccin, moral, rotacin de personal,
disciplina, ausentismo, accidentes,
comportamiento.Competencias: interpersonales, tcnicas,
administrativas.Estructuras informales, comunicacin
informal.Incentivos, recompensas, castigos
informales.Participacin, inters por burocratizacin.Uso
potencial de recursos humanos.

Regreso al Indice

RECOPILACION DE DATOS POR

MEDIO DE ENTREVISTAS
- Consideraciones para una apreciacin ms
confiable y vlida El hecho de que las entrevistas se usen tan extensamente, no significa que sean el mejor
medio para allegarse de datos sociales en todas circunstancias. Por ello es necesario
apegarse a ciertos lineamientos para fortalecer la confianza (que siempre arrojen resultados
idnticos o dentro de rangos aceptables) y validez (que tengan estrecha relacin con los
objetivos y aspectos que se pretende valorar). La entrevista como instrumento til para
conocer y comprender fenmenos humanos y sociales, requiere de un adecuado diseo de
preguntas y de un correcto manejo. A continuacin se dan algunas pautas.

Aprobacin
El entrevistador debe aprovechar la cortesa mnima que en principio ofrece cualquier
persona cuando se le aborda, esta mezcla de curiosidad y de expectacin, permite por lo

menos describir el proyecto y dar los primeros "pasos amistosos" para posteriormente
provocar la suficiente motivacin para que la entrevista prosiga en condiciones favorables.

Prembulo
El entrevistador debe procurar lograr construir una relacin aceptable entre las metas del
entrevistado y los propsitos de la entrevista. A fin de que la persona en cuestin se sienta
segura de que la entrevista ser interesante y til, y que de alguna manera contribuir en su
favor. Para asegurar la cooperacin continuada para llevar hasta su trmino la entrevista, se
recomienda que el entrevistado:
1. capte que el contenido de la entrevista ser aplicable a un cambio que el desea
2. confe en el entrevistador como una persona que puede representarlo o que influir
en la empresa para hacer tiles y vlidos las respuestas que se solicitan.

El ambiente
Los consultores y terapeutas han descubierto que la libertad de comunicacin (an la
referente a conflictos personales intensos) puede lograrse cuando las circunstancias son
adecuadas. Cuatro cualidades (Rogers) favorecen el ambiente productivo de una consulta,
tres de las cuales son aplicables a las entrevistas: 1) Sentimientos amistosos y recprocos,
que se expresan en un inters sincero por el cliente y en manifestar que se le aprueba como
persona; 2) Aprobacin , la cual tiene que ver con la actitud comprensiva hacia las
respuestas (sean cuales sean), al reconocerse por parte del entrevistado que pueden y deben
expresarse abiertamente todos los sentimientos y actitudes, y 3) Ausencia de todo tipo de
apremios o coacciones , donde el entrevistador se abstiene de infiltrar sus propios deseos,
sus propias reacciones o preferencias.
Las comunicaciones ptimas tienen lugar si el interrogado ve en su
entrevistador alguien que probablemente comprende y aprueba su situacin
bsica. El entrevistador debe dar la impresin de ser "asequible", es decir de
persona que ha de aprobar las manifestaciones y experiencias del
entrevistado. Esto no quiere decir que el entrevistador tenga que ver en el
entrevistado, alguien semejante a l, sino que sea capaz de comprender o de
mostrarse tolerante con su punto de vista.

El cuestionario
De la manera en que se encuentren diseadas las preguntas y su adecuacin a los propsitos
para las que han sido creadas, depender en gran medida el xito o fracaso de la entrevista,
a preguntas ambiguas y sin sentido, habr respuestas igualmente ambiguas y sin sentido.

Funciones del Agente de Cambio

Como Responsable. Cuando le corresponde dirigir la toma de decisiones relacionada con
el proceso de cambio y responde por los resultados obtenidos.
Como Ejecutor. Cuando desarrolla una o varias tareas especficas dentro de
alguna etapa del proceso de cambio.
Como Asesor. Cuando su funcin es aconsejar a los responsables y/o
ejecutores, con base en sus conocimientos y experiencia, para que cumplan
con sus responsabilidades lo mejor posible.
Como Iniciador. Cuando manifiesta explcitamente la necesidad de
emprender acciones para generar el cambio e intenta convencer a los dems
acerca de la conveniencia de llevarlo a cabo.
Como Planificador. Cuando se dedica a idear diferentes componentes del
proceso de cambio y los articula en un plan de trabajo.
Como Evaluador. Cuando le corresponde determinar si se alcanzaron los
objetivos, si se mejor la situacin o si se resolvi el problema.

El Clima Optimo para el Cambio

Sus elementos:
Sentido de identificacin e influencia en la organizacin.

Apertura a la actitud creativa.

Deseo de cambio.

Reconocimiento.

Trabajo en equipo.

Visin comn.

Sentido de Identificacin e influencia en la

organizacin
Donde en el trabajador se percibe al menos que ste es consciente de que ejerce una
influencia autntica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su
conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar. El
que tiene la capacidad de influir, se siente cmodo aceptando responsabilidades y
aportando sugerencias.

Apertura a la actitud creativa

Experiencias de transformaciones anteriores que hayan derivado en resultados positivos,
mantienen en la organizacin el mensaje de inters por la innovacin y la creatividad. En su
defecto, cuando menos el estmulo y la aceptacin formal de stas cualidades como parte
del desempeo, son propicias para la aceptacin cambios culturales en la organizacin.

Deseo de cambio
Un razonable y sano nivel de insatisfaccin con lo existente y en consecuencia la
expectativa que lleva implcita el deseo de cambio. No es en una atmsfera de crisis donde
tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aqul donde no prevalezca la frustracin.

Reconocimiento
An y cuando sean incipientes los sistemas de reconocimiento, como antecedentes son
favorables para avanzar en los procesos de transformacin, ya que la situacin a vencer es
la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportacin de su personal.

Trabajo en equipo
Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente
confa mutuamente y que puede compartir entre s esfuerzos y decisiones. Por otro lado la
presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo.
Situacin ideal es la presencia de labores a nivel de comits o similares en
las esferas directivas.

Visin comn
La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra frtil para asumir con base en
stos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentracin de
esfuerzos y recursos.

El contexto actual de cambio en

Mxico

Algunas fuerzas que desencadenadoras del cambio:

Econmicas
Globalizacin de la economa

Apertura comercial, competencia internacional

Menor injerencia del gobierno en la economa (privatizacin)

Deuda interna y externa

Polticas
Bsqueda de la democracia

Mayor participacin ciudadana

Desreglamentacin

Nuevas polticas fiscales

Apoyos del gobierno para incrementar la productividad/calidad

Mayor inters por el medio ambiente

Sociales
Cambios en los hbitos de consumo de la poblacin

Demandas de mejores condiciones de bienestar y mejor calidad de vida en el trabajo

Mayor sofisticacin de la clientela, sobre todo en el sector servicios

Mayor presencia de la mujer en la produccin y en los servicios

Creciente orientacin hacia el cliente

Tecnolgicas

Incremento de los sistemas computarizados, tanto en el medio laboral como en el

domstico

Nuevos avances en electrnica, ingeniera gentica, semiconductores, etc.

Robtica en los sectores manufactureros y de servicios

De Mercado
Incremento en la competencia

Clientela ms sofisticada y demandante

Innovacin y diversificacin en productos y servicios

ENFOQUES DE CAMBIO EN
EMPRESAS DE MANUFACTURAS Y
EN EMPRESAS DE SERVICIO
Cuando hablamos de un proceso de cambio, puede haber diferencias significativas cuando
ste se lleva a cabo en una empresa fabricante de productos o en otra generadora de
servicios, especialmente cuando se toma en cuenta su orientacin empresarial o de negocio.
Cuando la orientacin es inapropiada, indefinida o confusa, la organizacin
no logra su propsito, los conflictos funcionales se acentan, y el negocio
est en constante caos.
Como resultado no solamente se padecen tiempos perdidos, la inefectividad
prevalece, y el desarrollo econmico es severamente disminuido, tambin la
fuente de innovacin se circunscribe a una orientacin nica.
Esto significa que el cambio de rumbo de la empresa tendr como nica
forma de retroalimentacin aqullas amenazas u oportunidades provenientes
de su enfoque.
De esta manera si su orientacin est dada por la produccin, sern los
requerimientos de la planta o la maquinaria los determinantes del cambio.
Si la orientacin son las ventas, el inters por mejorar se har en aquellas
tareas inherentes a dicho proceso. Si el punto es la tecnologa, se buscar la
innovacin aunada a la investigacin y desarrollo como reas clave. Si es el
aspecto financiero, se propiciar todo aquello que desencadene la
optimizacin de las inversiones, y finalmente, si la orientacin est dada por
el mercado, ser prioritaria la bsqueda de liderazgo, la penetracin en
nuevos segmentos y la guerra comercial contra la competencia.
A continuacin, se indican (a manera de puntos de referencia), las
caractersticas de cada una de estas orientaciones.

ORIENTACION A LA PRODUCCION

La planta es considerada la razn de ser del negocio.

La orientacin y el nfasis est en la manufactura de productos.

Poca atencin se da a la mercadotecnia y la planeacin de productos.

La empresa se esfuerza por reducir costos, sacrificando la calidad del producto, su

desarrollo y el servicio al cliente.

Hay una tendencia basada solo en el precio y el costo, ignorndose el valor y la

competitividad.

El rol de la organizacin de ventas es vender y la empresa se concreta a producir.

ORIENTACION A LAS VENTAS

El nfasis est en el volumen y no en el beneficio.

El punto de vista es que el consumidor es indiferente a los costos del negocio.

Hay tendencia a establecer una tenue lnea entre las verdaderas necesidades y
carencias, y la planeacin de productos a ofrecer.

Precio, crdito y polticas de servicio tienden a relajarse.

La produccin se desborda al ser influida por estimaciones optimistas fuera de

lugar.

La gua de mercado dada por ingeniera y manufacturas es comnmente inadecuada.

ORIENTACION TECNOLOGICA

Enfasis en insumos e ingeniera per se, con poco reconocimiento de consideraciones

econmicas.

El criterio de mercado es guiado por insumos y su desarrollo es inadecuado o

inexistente.

El producto se considera responsabilidad de la organizacin tcnica, con pocos

productos se pretende influir en el mercado.

Hay tendencia a sobrevalorar la ingeniera de producto, satisfaciendo inclinaciones

internas, casi siempre caprichosas, mas all de las necesidades del consumidor o sus
expectativas de pago.

Es bsico desarrollar productos y las decisiones son frecuentemente tomadas entre

ingeniera y manufactura, sin la participacin de mercadotecnia.

Se busca innovar sin evaluar el impacto en las necesidades de los clientes.

ORIENTACION FINANCIERA

El nfasis est en hacer crecer el margen de utilidades.

Los presupuestos y proyectos frecuentemente son planes de negocios.

Ser eficiente y mejorar la efectividad son slo unos criterios ms de administracin.

Precio, costo, crdito, servicio, y otras polticas estn basadas en el anlisis

econmico y en una falta de realismo de mercado.

Los negocios no estn enfocados al consumidor y el mercado pero no obstante, se

consideran y cuentan.

ORIENTACION AL MERCADO

El enfoque est en el "nicho de mercado", competidores y la distribucin.

Un sistema de inteligencia comercial monitorea el mercado y sus conclusiones

tienen gran peso especfico en las dems decisiones.

Se reconoce que el cambio es inevitable, pero manejable en el campo del negocio.

El negocio impulsa una estrategia de comercializacin y negocio planificada y

creativa tomando en cuenta el producto.

ORIENTACION HACIA LA CALIDAD TOTAL

La empresa se enfoca a satisfacer los requisitos de calidad del cliente.

Existe el compromiso de la Direccin General y de la Alta Gerencia de divulgar e

infundir los valores de la Calidad Total en toda la empresa.

Todos los empleados participan en el mejoramiento de los procesos de trabajo con

el apoyo y respaldo de los niveles superiores.

La gerencia mantiene un espritu adaptable y abierto.

Los sistemas administrativos propician la toma de decisiones basadas en hechos.

Existe participacin de los proveedores en para el mejoramiento conjunto de los

productos y servicios.

Ante estas directrices, es fcil concluir que una mezcla de ambas o tomar lo
mejor de cada una sera lo correcto. No obstante, el concepto y la aplicacin
del cambio para la Calidad Total , va ms all; al buscar tanto el
mejoramiento integral de todas la reas de una empresa, como del personal
que la integra y los proveedores, para lograr la satisfaccin de las
necesidades y expectativas de los clientes.

Mantenimiento y Mejora de la
Organizacin
Desarrollo Organizacional y Cambio
Es muy frecuente que el Desarrollo Organizacional provenga del desafo, se presenta como
una forma de reaccin ante una amenaza a la supervivencia de las empresas.
El peligro puede surgir internamente, como cuando viene a menos el estado
de nimo del personal; o del exterior, en forma de acoso de los
competidores.
Si la amenaza es de tal magnitud que parezca imposible vencerla o si el
organismo carece de aptitudes, recursos y flexibilidad para hacerle frente,
pueden sobrevivir dos circunstancias:
Que la empresa se niegue a cambiar y por el contrario reafirme su posicin
aunque sta sea errnea. Sus consecuencias son la obsolescencia final y la
extincin.
Por el contrario, si el organismo posee la fuerza de voluntad para enfrentarse
al reto, no queda paralizada y vence sus miedos; proceder a actuar y
reaccionar generando el cambio.
Dichos cambios, para que operen en un sentido positivo y viable que permita
un adecuado desarrollo, deben satisfacer ciertas condiciones como son:
1.- El cambio deber iniciarse en la cspide de la jerarqua; es decir tiene
que empezar en el sitio del poder y fluir hacia abajo en la forma tradicional
que fluyen por lo comn la autoridad y las responsabilidades.
2.- El cambio debe de ser integral; es decir, no puede aislarse en ciertos
elementos del organismo, sino que ha de generalizarse en todos los mbitos.
3.- El cambio deben de ser compatible con los principios morales del
organismo. De otra manera se perder una gran dosis de dinamismo en la
lucha para que se amolde a los principios sostenidos por la organizacin
anterior o para rectificar los valores clave que permitan el desarrollo.
En este contexto, el cambio en la empresa puede ocurrir por lo menos en
tres aspectos de su vida:

Aspecto ideolgico: es decir, aquellas manifestaciones de la vida de la empresa que

son tradicionales o costumbres, en la mente de su personal, aunque no constituyan
rdenes escritas.

El aspecto de orden organizador: es decir, los que se manifiestan en la red de

relaciones interpersonales de trabajo establecida en los cuadros de la empresa.

El aspecto de procedimiento: o sea el flujo proyectado y prescrito del trabajo y de

las operaciones relacionadas con l y en el seno de la empresa.

El cambio puede ocurrir en cualquiera de los tres aspectos o en todos ellos.

No obstante los desarrollos relevantes ocurren en los tres.
En los ltimos aos se han dado "pasos gigantescos" en la aplicacin de los
conocimientos adquiridos por la ciencia de la conducta a los problemas de
mejoramiento y desarrollo de las organizaciones.
Cada vez se les facilita ms a los gerentes diagnosticar cientficamente las
condiciones imperantes en sus organismos, tanto en funcin de normas
prcticas, de procedimientos y de formas de crear el esfuerzo integral, como
en funcin de motivaciones, actitudes y principios de quienes integran la
organizacin. Tambin es factible, gracias a este diagnstico, hacer
valoraciones apegadas a la realidad del estado de "salud" de que goce el
organismo; igualmente, gracias a las valoraciones, fomular planes para
implantar medidas sistemticas que mejoren su "salud" y su eficiencia.
Al introducir cambios en el organismo, se da por sentado que son aplicables
las siguientes fases del diagnstico inicial:
Determinar el problema del cambio:

Determinar cules son los sistemas adecuados para la clientela en todo el organismo

Determinar la disposicin y la aptitud de cada organismo para efectuar el cambio

Determinar los objetivos adecuados para el cambio

Valorarlos recursos propios del gestor del cambio

Tambin se da por sentado que para efectuar el cambio, es preciso

"congelar" las condiciones o los conjuntos de condiciones vigentes; tener
disponibles nuevos factores o ingredientes; y "descongelar" el sistema,
adaptndose nuevos conjuntos de condiciones.
Para que esto se realice acertadamente en un organismo, el programa
educativo, o del cambio, necesita ser orgnico; es decir, es preciso que
provenga de l y de las necesidades que se consideran aplicables para fines
de la organizacin.
El programa debe relacionarse con las metas ; es decir deben vincularse con
los fines del organismo.
Es preciso considerar al programa como aplicable a fines individuales , as
como que quienes participen en l consideren que es para los fines de la
organizacin.
Es preciso que el programa tenga la potencialidad de difundirse por todos
los mbitos del organismo.

Aprovechamiento continuo de las experiencias

En la estrategia del cambio es preciso asegurarse de que el organismo puede seguir
aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de actuaciones y tcticas que
faciliten a las unidades operatorias comprobar sus propias operaciones, compararlas con
otras opciones y facilitar planes para el perfeccionamiento futuro.

Tambin implica un proceso de recopilacin sistemtica de informes, de

retroalimentaciones y de formulacin de planes basados en la informacin.
Para esos fines deber dividirse a la organizacin en grupos de aprendizaje
tales como "familias" de trabajo, grupos de personal de la misma categora
jerrquica o grupos de proyetistas.
Las metas de los cambios necesitan determinarse claramente en funcin de
los tipos de cambios deseados. Uno de ellos es el cambio del medio
ambiente en el organismo (verificado por las normas de la organizacin, sus
medios de comunicacin y su forma de resolver conflictos).
Otro tipo es cambiar las actitudes y los principios o valores de los miembros
del organismo (por ejemplo, considerar que los conflictos son condicin
apropiada y necesaria de la vida de los organismos; o reconocer que las
comunicaciones francas y sinceras tienen un valor favorable).
Un tipo ms es el de cambio en las aptitudes (por ejemplo, en la solucin de
problemas y en las relaciones interpersonales).
Aunque las metas de todos estos tipos se hallan en todas las gestiones de
cambios en los organismos, es muy importante establecer prioridades
relativamente explcitas.
Al "administrar" los cambios, es indispensable encontrar mtodos educativos
adecuados para conquistar estas metas de ellos. La funcin de consultor
docente es ayudar al organismo a crear las condiciones en que puedan
introducirse los mtodos educativos apropiados, recopilar los datos de la
forma ms sistemtica acerca de su propio funcionamiento organizador,
acercentar su aptitud para usar esos datos en la formulacin de planes de
mejoramiento y determinar una orientacin para el adiestramiento y la
enseanza en la gerencia de operacin, de manera que el perfeccionamiento
organizador se convierta en una norma vital.

Planes para puestos de trabajo. La Conducta

Responsable y la Autonoma en los puestos de
trabajo
Generar una conducta responsable y promover la autonoma en los puestos de trabajo, son
aspectos clave para el desarrollo organizacional.
La conducta responsable, implica: 1) Que el individuo o el grupo acepte las
obligaciones que le impone el ciclo de operaciones requeridas para terminar
el producto o servicio; 2) que se acepte la responsabilidad del ritmo o
velocidad, la cantidad y calidad del rendimiento, y 3) que se acepte la
interdependencia del individuo o del grupo respecto de otras personas para
el desenvolvimiento eficiente de un ciclo de operaciones.
A su vez, la conducta autnoma, comprende: 1) la autoregulacin del
contenido y de la estructura del puesto de trabajo habindosele asignado
funciones, elementos para trabajar y magnitud del rendimieto; 2) la
autovaloracin del desempeo; 3) la autoadaptacin a los cambios

requeridos por la variabilidad tecnolgica, y 4) la participacin en

determinar las metas u objetivos del rendimiento en el puesto de trabajo.
La conducta responsable y la autonoma de los puestos de trabajo son
materias de estudio dentro de la empresa. A partir de dichos estudios como
pueden ser Planes para Puestos de Trabajo se desprenden actividades
tendientes al desempeo total de los puestos de trabajo y al logro de los
planes de la organizacin.
Algunas de las caractersticas importantes del Plan para Puestos de Trabajo,
pueden clasificarse en dos categoras: 1) las caractersticas del puesto de
trabajo y de la estructura en la que est adscrito, que reflejan la accin
recproca entre los requisitos personales y los tecnolgicos, y 2) las
caractersticas del medio ambiente del puesto de trabajo, que reflejan la
accin recproca entre los requisitos personales y los de la organizacin.
Las caractersticas del contenido de labores en el puesto de trabajo son las
del nmero y los tipos de las tareas y sus relaciones recprocas. Muchas de
ellas son ejemplos ilustrativos concretos de la necesidad de desarrollar una
funcin de trabajo que haga posible la labor total, es decir, que d
oportunidad a desempear todas las tareas requreridas para terminar el
producto o proceso y que al mismo tiempo impongan responsabilidad y
confieran autoridad para la autodeterminacin y la autoregulacin.
Las mejoras en el desempeo total se han logrado frecuentemente cuando el
radio de accin de los puestos de trabajo ha contenido a todas las tareas
requeridas para completar una pieza, un producto o servicio y cuando el
contenido ha incluido a todos los 4 tipos de tareas inherentes al trabajo
productivo, o sea logstica e insumos (abastecimiento, herramientas, etc.); el
preparatorio (determinacin o arreglo); el procesamiento o transformacin, y
el control (inspeccin); y cuando en las tareas incluidas en el contenido del
puesto han permitido acabar las operaciones.
Los provechos tangibles en el desempeo, tambin pueden obtenerse
aumentando la variedad de las tareas, acrecentando su nmero y
hacindolas de tipos diferentes ms complicados, sumndoles requisitos de
mayores aptitudes. Adicionalmente, el desempeo total puede tambin
mejorar cuando se incluyen tareas de control en los puestos de trabajo,
permitindose la valoracin del rendimiento gracias a la autoinspeccin; y
cuando la aprobacin de la calidad del producto depende del que posee el
puesto.
Las caractersticas del medio ambiente que contribuyen al mejor
desempeo, se enfocan bsicamente al apoyo recproco y la interaccin
social responsable entre los tenedores del puesto de trabajo y sus
comunicaciones con los de igual categora y con sus superiores,
especialmente cuando la continuidad de las operaciones es un factor
indispensable. Un sistema de premios en apoyo a la autonoma con sentido
de responsabilidad demuestra ser un factor ventajoso, aparte y ms all de
los simples aumentos en el rendimiento de las tareas.

La conducta apropiada de la gerencia para apoyar que los trabajos tengan

estas caractersticas es condicin esencial para favorecer una organizacin
exitosa. La formulacin de planes generales, el diseo de las operaciones y
la valoracin de resultados sobre la base de objetivos de la organizacin con
sentido prctico son algunos ingredientes para la mejora continua. Esto
contrasta con las formulaciones exageradamente rgidas de las tareas y la
valoracin del trabajo, la supervisin estorbosa, el control externo coercitivo,
la imposicin de tareas externas especializadas con coordinacin externa de
operaciones fragmentadas.
Cuando se requieren unidades pequeas en la organizacin, o grupos de
trabajo, las estructuras del grupo que tienen las siguientes caractersticas,
tienen un mejor desempeo: 1) conformar el grupo de manera que se
permita la autoregulacin de su funcionamiento; 2) conformar el grupo de
manera que deliberadamente sea factible una escala completa de aptitudes
necesarias para desempear todas las tareas en un ciclo de operaciones; 3)
delegar autoridad oficial o extraoficial al grupo, para la autoasignacin de
tareas y funciones a sus miembros; 4) estructurar al grupo de manera que se
faciliten las comunicaciones internas, y 5) implantar un sistema de
remuneracin o de premios al grupo por concepto de rendimiento conjunto.
El hecho de que puedan automatizarse procesos u operaciones, no cambia la
realidad de que, por lo que respecta al organismo en su conjunto, las
personas son los agentes primordiales del aprovechamiento de la tecnologa
y del inters por llevar a cabo la misin de la empresa.
Es evidente que falta mucho por conocer en lo que se refiere a los vnculos
entre la tecnologa, la organizacin y los individuos que pueda aplicarse o
recomendarse a las empresas y a la formulacin de planes para puestos de
trabajo, sin embargo se ha venido avanzando aceleradamente en este
sentido, cada vez con ms sustento cientfico.

LA DECISION HACIA EL CAMBIO

La decisin de entrar en un proceso de cambio puede tiene diferentes orgenes; como se ha
visto, stos pueden estar a veces en funcin de la orientacin que la direccin da a la
empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:

Estancamiento de la organizacin, apata de los trabajadores, exceso de

burocratizacin.

Presencia de la competencia.

Introduccin de nuevas tecnologas.

Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercializacin de nuevos

productos.

Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.

Obtencin de mayores rendimientos financieros.

El convencimiento de la direccin de conducir a la organizacin hacia otras

orientaciones.

El inters de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.

Influencia o presin por parte de los compradores o clientela para que la empresa
asuma nuevos programas o procesos.

Instrucciones directas del corporativo.

Normas o requisitos nacionales o internacionales.

FORMACIN DE EQUIPOS
Uno de los diversos adiestramientos de laboratorio, que recientemente se ha aplicado en
gran variedad de organismos, es el llamado formacin de equipos. Las hiptesis principales
que fundamentan la decisin de emprender esta operacin son:
1. El equipo tiene una razn de existir;
2. Alcanzar las metas del equipo requiere actuacin interdependiente; y
3. El tiempo consagrado a comprender, diagnosticar y perfeccionar los procedimientos
ejecutados en equipo, vale mucho.
Fundamentalmente, hay dos tipos de equipos en los organismos. Uno es el
grupo natural de trabajo , formado por lo comn por el gerente y quienes
dependen de l. El otro, cuyo nmero se acrecienta en los organismos hoy en
da, es el equipo transitorio formado para enfrentarse a problemas o tareas
especficos.
Hablando en trminos generales, el equipo transitorio tarda algn tiempo en
valorar su propio funcionamiento, en explorar los terrenos susceptibles de
mejorar y en desarrollar las actividades concretas requeridas para
acrecentar su eficiencia.
Como medio de intervencin, la formacin de equipos es sumamente til
cuando se emprende a consecuencia de un diagnstico de la organizacin
que indique que todo el tiempo dedicado a tal objetivo ser provechoso. Por
ejemplo, el gerente y otros miembros de un grupo de trabajo, quiz tengan
datos acerca de la forma en que funciona el grupo. En las juntas de personal
los asistentes quiz parezcan apticos, descuidados en las programaciones y
quiz haya demasiadas duplicaciones en los trabajos; cosas que sea preciso
hacer y que no se hacen , as como conflictos interpersonales que empiecen
a suscitarse.
Los sntomas de este tipo pueden indicar que sera til formar equipos. El
gerente puede escoger la alternativa de acopiar datos ms completos y
basar sus decisiones en un diagnstico ms acertado, antes de que
intervenga el equipo que se forme.

Tambin la intencin que se tiene es escoger las medidas optativas que

ofrezcan la posibilidad de mejorar la eficiencia global del equipo.
En general, la formacin de equipos sigue dos lineamientos generales. El
primero implica el trnsito de orientacin, partiendo de un grupo secundario
a la de un grupo primario. Las caractersticas de la orientacin a grupos
secundarios contienen generalmente la del yo la supresin de personalidad
y los arreglos oficiales contractuales y la conducta motivada por el inters
propio individual. La caracterstica de la orientacin a grupos primarios, en
cambio, se refleja en la de nosotros, en la existencia de vnculos personales
entre los miembros del grupo, en la ausencia de formalismos y en una
conducta individual cuyas motivaciones, por lo menos parcialmente, se
encauzan a metas en comn. La actuacin eficiente del equipo,
caracterizada por la orientacin a grupos primarios, supera a la suma de
actuaciones de varias personas competentes. Es el intercambio, la accin
recproca y la actuacin en colaboracin, lo que fructifica en el rendimiento
del equipo.
Cuando se requiere la interdependencia y son necesarias la colaboracin y la
accin recproca para realizar una tarea, la orientacin primaria tiene ms
probabilidad de ser eficiente. Adems, mientras mejor pueda funcionar un
equipo al modo primario, mayores probabilidades hay de que se dedique a
compartir datos importantes y a diagnosticar su propio procedimiento.
El segundo lineamiento que se sigue en la formacin de equipos, implica
oscilar entre operaciones de ejecucin de tareas y de procesos. Al adelantar
la formacin de equipos, el grupo acrecienta su aptitud para conjuntar la
ejecucin de tareas con la valoracin del proceso, o sea la forma en que se
ejecute la tarea.
En esta cuestin es preciso que el equipo de continuo se enfrente (y
resuelva) cuestiones fundamentales que, en primer lugar, ayuden al trnsito
del procedimiento secundario al primario; y en segundo, que mantengan al
equipo en el procedimiento primario. En general, estas cuestiones decisivas
evolucionan en torno a lo siguiente:
1. Problemas de personalidad: Quin soy yo en este equipo de trabajo y en relacin
con los dems? Qu recursos aporto a este equipo? De qu manera me
emplearn?
2. Problemas de control e influencia: Cmo se formulan las decisiones acerca de
mtodos de trabajo y de la manera de delegarlo? Cmo se determinan los
instructivos? Cmo se reciben mis ideas?
3. Problemas de requisitos y objetivos: Hacia que objetivos se encauza el trabajo en
equipo? Cmo se determinarn las metas del equipo? En que forma se satisfarn
los requisitos individuales en ese contexto?

4. Problemas de sanciones: Cmo resolver el equipo las diferencias y los puntos de

vista opuestos? Qu normas existen para dar y recibir retroalimentaciones? Qu
lmites se fijan para mantener los sentimientos?
Hay varios tipos de conducta antifuncional, de la que es preciso que se den
cuenta constantemente los miembros del equipo para que sean eficientes.
Una de ellas es la tendencia de los miembros a considerar los problemas, los
objetivos y las operaciones del equipo en funcin de sus propias aptitudes
tcnicas, o de su actuacin organizadora. Mientras ms capaces sean los
sujetos de comprender el punto de vista de otros y de considerar las metas
del equipo en forma conjunta, menos energas se desperdiciarn,
contendiendo menos unos con otros y aferrndose menos a cuestiones
mezquinas. Otro tipo de conducta antifucional es el de la tendencia por parte
del equipo a empearse en ejecutar una tarea o un procedimiento, cuando
las indicaciones son de que es necesario hacer un cambio.

FORMACIN DE RELACIONES
INTERGRUPOS
Importancia
Las relaciones intergrupos constituyen uno de los factores ms importantes dentro de la
organizacin

Por la influencia que ejercen los grupos en los individuos, en otros grupos y en el
sistema de la organizacin

Los fuertes vnculos que llegan a adquirirse mediante los grupos y los sentimientos
de fidelidad hacia ellos

Los grupos crean sus propios procedimientos de operacin, sus propios estndares, de
conducta y sus propias normas que los rigen, a fin de lograr la cohesin del grupo y
aumentar la entrega de sus integrantes.

Los Problemas Integrupales

Se dan cuando dos o ms grupos desarrollan subculturas diferentes y opuestas, y al mismo
tiempo dichos grupos son interdependientes para la realizacin de tareas dentro de la
organizacin.
Si los grupos viven en conflicto tendrn prdidas de tiempo, recursos y
energas enfrentndose y manteniendo un contacto mnimo o simulado. Por
el contrario, cuando las relaciones son armoniosas y funcionales, el
organismo tiene mayor probabilidad de alcanzar sus objetivos, as como las
metas individuales de los grupos.

Tipos de Conflictos
En los grupos al igual que en las personas pueden distinguirse dos tipos de conflictos:
Sustantivos

Emotivos

Conflictos Sustantivos
Implica disputas acerca de normas, polticas y prcticas, competencia para apoderarse de
recursos escasos y diferencias en puntos de vista acerca de funciones y relaciones de
trabajo.

Conflictos Emotivos
El conflicto emotivo se traduce en sentimientos negativos de una de las partes hacia la otra,
tales como desconfianza, resentimiento (cuentas por cobrar), interpretacin inexacta de las
comunicaciones y actuacin basada en estereotipos.

Soluciones a los Problemas Intergrupales

Por Conflictos Sustantivos
La resolucin de problemas sustantivos, se orienta ms a las tareas,
concentrndose en las formas creadoras de definir las funciones, en
reestructuraciones, reingenieras, entre otras.

Por Conflictos Emotivos

Las soluciones a conflictos emotivos, entraa la correccin de malas inteligencias dentro de
los grupos, y desarrollar aptitudes para el proceso de retrocomunicacin.

Proceso para Relacionar Bien a los Grupos

Bsicamente en este proceso se distinguen dos categoras:
Diferenciacin

Integracin

Diferenciacin

Hace hincapi en las diferencias entre los grupos. Cada uno formula una
exposicin clara de su propio punto de vista de la posicin del otro grupo.
Tiene por objeto:
Permitir a cada persona conocer su propia posicin en relacin al conflicto

Conocer el grado de consenso entre los miembros

Conocer la ndole de las relaciones de cada uno con el otro grupo

En sntesis:
1. Concentrarse en los puntos de divergencia;
2. Lograr una idea clara de las discrepancias;
3. Conocer si se trata de diferencias de principios, de mtodos de trabajo, de estilos de
los grupos, o de objetivos.
Integracin
Una vez que se ha logrado establecer la diferenciacin, puede procederse a
la integracin.
Empieza cuando cada grupo capta y estima sus propias semejanzas y
diferencias, comparndolas con las del otro grupo. Algunas operaciones de
integracin que pueden tener lugar son:
Solucin de problemas que afecten a los dos grupos.

- Se elige a representantes de cada grupo para formular soluciones optativas de los

problemas derivados de las relaciones
Intercambio de miembros de los grupos

- Unas personas tomadas de cada grupo, pueden invertir parte de su tiempo con el
otro grupo para entender mejor sus funciones, sus mtodos y su ambiente natural
Empleo de consultores fuera de la organizacin que trabajen con personas clave
- Asesora externa para mejorar la relaciones entre los lderes

Razones de Oposicin al Cambio

El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la
diferenciacin e integracin. Adems, los grupos pueden oponerse al proceso por varias
razones:
Temor de resultados en que se arriesgue todo

- Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido

Temor de perder individualidad

- Las partes interesadas consideran que el proceso de integracin requiere de

modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en
sentido patolgico); y renunciar a la propia idiosincracia
Temor a perder el control

- Suponer que cada grupo perder posiciones o que tendr que renunciar a todo o a
parte del control

GROUPTHINK & "CONSENSITIS" *

El trmino groupthink (quiz una traduccin aproximada pudiera ser "consensitis" ) fue
acuado por Irving L. Jains para describir una condicin en la cual todos los miembros de
un grupo tienden a pensar similar. Esta condicin es especialmente probable que ocurra
cuando el grupo tiene un alto espritu de integracin. Los miembros eligen por consenso o
son tan armnicamente fuertes que deciden siempre por unanimidad. Bajo tales
condiciones, pensamientos crticos, independientes y anlisis objetivos de ideas son
sacrificados. El gusto por la consensitis se incrementa si el grupo comienza a aislarse de
influencias externas y de flujos de informacin fresca.
Jains atribuye algunos de los fracasos histricos maysculos a la
consensitis. El ms famoso fue la invasin de Baha de Cochinos durante la
administracin del presidente Kennedy. Esta invasin fue aconsejada desde
el principio y condenada al fracaso. Anlisis objetivos de la situacin en Cuba
fueron bloqueados por falta de informacin o influencia externa y por el
fuerte deseo de armonizar en la toma de decisiones del grupo.

El problema de la consensitis puede ser evitado si los miembros de una

organizacin estn enterados de los sntomas. A continuacin se presentan
ocho sntomas de la consensitis:
1. Tener una ilusin inadecuada del valor de la unanimidad, del punto de vista
compartido por la mayora de los miembros. Demasiado nfasis en el trabajo y los
resultados en equipo.
2. Considerar que la oposicin es generalmente inepta, incompetente e incapaz de
generar una accin efectiva para el grupo, no considerar como riesgosa la decisin
que tiene siempre el total consenso.
3. Auto-consenso de los miembros del grupo que considera al lder como una persona
que nunca se deja llevar por el sentimiento y siempre toma decisiones
fundamentadas en la razn. Eludir los desacuerdos, mediante el ejercicio del poder,
para que las mayoras vean como stos se suprimen.
4. Razonamientos colectivos, confrontando una a otra las conveniencias y riesgos de
las alternativas, de manera que slo se de una opcin, estar de acuerdo o
manifestarse altamente inconforme.
5. Auto-consenso propio de los miembros del grupo acerca de prevenir cualquier
desavenencia, aparentando unanimidad y proteccin de los participantes, rechazo de
aquellas ideas que amenacen el consenso.
6. Reforzamiento del consenso para prevenir cualquier presin o disgusto de algn
miembro del grupo que implique un desafo, o signifique ir en contra de la aparente
unanimidad del grupo.
7. Una fuerte conciencia de los miembros del grupo que los hace creer que las
decisiones que toman son siempre morales y ticas. La inclinacin de los miembros
a desentenderse de objeciones morales y ticas.
8. Un aspecto de sentimentalismo, marcado por un alto grado de espritu de grupo
implcito en la creencia del juicio infalible del grupo, y la seguridad de la ausencia
de una postura optimista en los integrantes del grupo cuando se trata de asumir
riesgos.
Algunos de estos sntomas pueden daar la toma de decisiones. Una
combinacin de alguno o todos estos factores, puede tener desbastantes
efectos en la administracin de procesos.
Jains tiene tambin sugerencias dirigidas a advertir o prevenir la consensitis:
1. Asignar a uno de los miembros del grupo el papel de "abogado del diablo" o de
evaluador crtico, para permitir el desacuerdo y la crtica al lder. La crtica es
siempre de gran ayuda.
2. Los lderes no deben revelar sus preferencias al grupo, ni comenzar las discusiones.
3. Algunos subgrupos con diferentes lderes pueden trabajar independientemente sobre
problemas comunes para ofrecer diferentes perspectivas.

4. Los miembros del grupo deben discutir sus procesos con confianza y fraternidad y
manifestar sus reacciones al grupo.
5. La ayuda de expertos externos debe ser solicitada peridicamente como un recurso
personal adicional. Ellos deben estimular el desacuerdo con las suposiciones del
grupo.
6. Siempre que las decisiones involucren relaciones con grupos rivales (por ejemplo:
obreros y supervisores), debe darse suficiente tiempo a la discusin de todas las
seales de advertencia de los rivales, as como para las hiptesis alternativas o
"escenarios de las intenciones de los rivales" .
7. Despus de las decisiones preliminares que han sido alcanzadas, el grupo debe
suspender y tener una segunda oportunidad para reunir posteriormente datos acerca
de las ideas incubadas.
Todas estas cuestiones quiz no siempre puedan ser aplicables, stas
ofrecen alternativas constructivas para proceder a la reduccin de riesgos y
no caer en la consensitis. Tambin son tiles para minimizar tanto como sea
posible, los efectos de la consensitis y coordinar mejor los esfuerzos del
grupo.
El dominio individual - la posibilidad de que un solo individuo pueda dominar
a todos los dems - es otro problema en los grupos. En efecto, el dominio
individual puede hacer que un grupo exista solamente de nombre. Algunos
ejercicios de creatividad y sinergia pueden reducirlo e incluso eliminarlo. El
dominio individual es particularmente un problema en los grupos formales,
porque hay una posicin organizacional y est en juego el estatus y los roles
de dominacin. Individualmente quien percibe que su estatus o experiencia
est disminuida por su posicin dentro de la organizacin puede ser
renuente a contribuir.
La personalidad de algunos administradores puede tambin inhibir la
contribucin de otros. En oposicin al dominio individual, esta el estilo
totalmente liberal: uno domina absolutamente al grupo, en tanto que el otro
no hace el menor esfuerzo para que los dems miembros contribuyan. Este
ltimo simplemente los lleva por el camino de la libertad; consciente de su
estatus comienza asocindose con el grupo.
* Edmund R. Gray, Larry R. Smeltzer. Management. The Competitive Edge.
Macmillan Publishing Company,
New York, 1990. TRADUCCION LIBRE

EMPOWERMENT
Muchos administradores secretamente creen que el empowerment significa
dos cosas: el caos organizacional y la personal abdicacin de poder. En
verdad el empleado con empowerment toma ms decisiones. Pero tambin
es ampliamente reconocido el xito de las compaas que toman las
decisiones de esta manera.
Aquellos empleados que manejan el empowerment obtienen mucho ms.
Ellos aprenden la flexibilidad para un grupo y para las relaciones
intergrupales cuando se renen a resolver problemas y examinar
oportunidades, y proveer reconocimientos.
Una definicin manejable de empowerment es: Empower significa crear un
ambiente en el cual los empleados y todos los niveles sientan que ellos
tienen una real influencia sobre los estndares de calidad, servicio, y
eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad.
Se pueden abrigar dos concepciones errneas del empowerment. Primero,
empowerment no significa dejar el poder y disminuir su margen de
responsabilidad. Los administradores no son menos responsables por
conducir a la organizacin al xito. El empowerment, no divide la pieza del
pastel en pequeas piezas. Este promueve cocinar un pastel ms grande que
alimente a cada uno en su mesa ms ricamente. Sobre todo, un buen
manejo del empowerment incrementa el poder de la organizacin.
Empowerment solamente canaliza la energa hacia las metas de la empresa.

Cinco Imprescindibles del Empowerment

1. Construya el proceso para el cambio. No es suficiente el empowerment, ya que este es
solo un camino ms para un manejo ms humano. Presente a cada uno, especialmente a los
mandos medios, cmo el empowerment conducir a altas utilidades. Enliste las
oportunidades que da el empowerment y cuantifique sus impactos. Al mismo tiempo
sondee a los empleados a travs de encuestas acerca de si estn listos para el cambio.
2. Cambie la conducta de liderazgo a un empowerment apoyador. Cada cosa que
usted hace cambiar los sistemas, estructuras o procesos llegar a cero si
los ejecutivos no cambian tambin.

3. Acabe con los sistemas onerosos. Saque de la compaa los cruces

funcionales, los comandos de xito , para terminar con las prcticas
arcaicas. Eliminar los reportes de una sola lectura, eliminar tambin las
mtliples aprobaciones que no son necesarias y mucho ms.
4. Demuestre que el empowerment es posible. Poner a los equipos a trabajar
en lo real, ganado activos de negocios. Estos no deben de ser materias
triviales, por el contrario, pensar que son tan importantes como la calidad y
la productividad.
5. Institucionalice el cambio. Cortar a los administradores legos; que una
pequea oficina facilitadora encabece el cambio, y cambiar a procesos
basados en estructuras que rompan los feudos organizacionales.
Fuente:
Better Change. Best Practices for Transforming Your Organization
Prince Waterhouse, Change Integration Team.

EL SONIDO DEL BOSQUE

Cerca del final del tercer siglo Antes de Cristo, el rey Tsao envi a su hijo, el prncipe Tai
al templo a estudiar con el gran maestro Pan Ku. Porque el prncipe Tai sera el que
sucedera a su padre como rey. Pan Ku sera quien le enseara las bases para ser un buen
gobernante. Cuando el prncipe lleg al templo, el maestro lo envi slo al bosque Ming-Li.
Despus de un ao el prncipe tena que regresar al templo para describir los sonidos del
bosque.
Cuando el prncipe Tai regres, Pan Ku pidi al nio que describiera todo lo
que el haba podido escuchar. Maestro, replic el prncipe, yo he podido
escuchar el canto de los bhos, el susurro de las hojas, el vuelo de los
insectos, el canto de los grillos, el toque del pasto, el zumbido de las abejas
y el murmullo del viento.
Al concluir el prncipe su relato, el maestro le pidi regresar al bosque a
escuchar ms all de lo que ya haba escuchado. El prncipe estaba

desconcertado por lo que le pidi el maestro. No habra escuchado cada

sonido realmente?
Da y noche, el joven prncipe permaneci sentado slo en el bosque
escuchando. Pero el no percibi otros sonidos de los que haba odo.
Entonces, una maana cuando el prncipe estaba sentado en silencio bajo
los rboles, el empez a discernir ligeros sonidos diferentes de aquellos
escuchados antes. El agudiz su odo y los sonidos comenzaron a ser ms
claros. En ese momento tuvo una sensacin de lucidez que lo envolva.
Estos deben ser los sonidos que el maestro quera que yo escuchara, l
reflexion.
Cuando el prncipe Tai regres al templo, el maestro le pregunt que ms
haba escuchado. Maestro, respondi el prncipe reverentemente, Cuando
yo escuche ms de cerca, escuche lo no escuchado el sonido de las flores
cuando abren, el sonido del sol calentando la tierra y el sonido del pasto
cuando prueba el roco de la maana.
El maestro aprob con la cabeza. Escuchar lo no escuchado remarc Pan
Ku, es una disciplina necesaria para ser un buen gobernante. Solo cuando
un gobernante ha aprendido a escuchar con atencin el corazn de las
personas, a escuchar sus sentimientos no comunicados, el dolor no
expresado, y demandas no habladas, puede l esperar inspirar confianza en
su gente. Entender cuando algo est mal, y encontrar las verdaderas
necesidades de sus ciudadanos. La cada de los gobiernos sobreviene
cuando los lderes solo escuchan palabras superficiales y no penetran
profundamente en el alma de las personas para escuchar sus verdaderas
opiniones, sentimientos y deseos.
FUENTE:
Parbolas de Liderazgo
W. Chan Kim y Rene A. Mauborgne.
Harvard Business Review, Julio-agosto 1992

Calidad de Vida en el Trabajo

Las rpidas tasas de cambio, conflicto y estrs: han afectado la calidad de vida en el
trabajo actualmente? Durante los pasados 20 aos, el trmino calidad de vida en el trabajo
(quality of work life ) ha aparecido frecuentemente en discusiones acerca de tcnicas para
facilitar el cambio, resolver el estrs y evaluar la naturaleza del ambiente laboral. Sin
embargo, casi siempre es difcil determinar lo que exactamente significa el trmino. La
frase quality of work life fue introducida primeramente en los sesentas. Su uso original se
refera a la calidad de las relaciones entre trabajadores y el medio ambiente laboral
considerado como un todo, y estaba intentando enfatizar la dimensin humana del trabajo
frecuentemente olvidada por concentrarse en factores tcnicos y econmicos para el diseo
del trabajo.
Los programas de calidad de vida en el trabajo, intentaron mejorar el grado
en que los miembros de una organizacin eran capaces de satisfacer
importantes necesidades personales mediante sus experiencias dentro de la
empresa. Programas de Desarrollo Organizacional que enfatizan en una
organizacin efectiva y programas de calidad de vida en el trabajo pueden
traslaparse. La diferencia puede ser ms de tipo semntica y de
presentacin de metas que de procedimientos. Estando de acuerdo en algo;
las metas de los programas de calidad de vida en el trabajo son
estrictamente para mejorar la calidad de la vida dentro del trabajo; la
efectividad de la organizacin es algo secundario.
Frecuentemente se argumenta que mejorando la calidad de vida laboral esto
conducir a incrementar la efectividad de la organizacin; sin embargo,
cualquier mejoramiento en la efectividad de la organizacin es solo definitiva
por producto. Por otra parte, otros mantienen que el enfoque de los
programas de calidad de vida en el trabajo, deben mantenerse vinculados a
los objetivos que buscan incrementar la calidad de vida y la eficiencia
organizacional. Ellos mantienen que no hay una incompatibilidad inherente
entre el inters del trabajador y los intereses de la organizacin.
En este contexto, un programa de calidad de vida en el trabajo, es cualquier
programa que permite a una persona mejorar la calidad de vida laboral

debido a la satisfaccin de una amplia gama de necesidades personales. El

rango de necesidades personales con las necesidades de supervivencia, con
seguridad interactan unas con otras, tener una sensacin personal de ser
til, ser reconocido por los logros obtenidos, y tener oportunidades de
mejorar las habilidades y conocimientos. Los siguientes criterios pueden ser
utilizados para evaluar una firme calidad de vida en el trabajo.

Suficiencia en las Retribuciones. Esto puede ser logrado por suficiencia en los
ingresos para mantener un estndar social aceptable para vivir; minimizando la
brecha entre el pago a ejecutivos y trabajadores por hora; pagar en una tasa que sea
proporcional al nmero de trabajos que un trabajador puede desarrollar bien, ms
que por el nmero actualmente programado que har.

Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo. Esto incluye razonables

horas de horas de esfuerzo por una estandarizacin de trabajo semanal normal ms
all de las compensaciones por tiempo extra que requiere; en el trabajo fsico
condiciones que minimicen el riesgo de enfermedades y daos; una edad lmite en
el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad
de lo establecido.

Oportunidades Inmediatas para Usar y Desarrollar las Capacidades Humanas.

Se incluye en esta categora la autonoma; el uso de mltiples habilidades ms que
la aplicacin repetitiva de una sola; retroalimentacin acerca de los resultados de
una actividad como una base de autorregulacin; tareas totales ms que
fragmentadas; planeacin tanto como instrumentacin de actividades.

Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad. Este proceso abarca

asignacin de trabajo y propsitos educacionales para expandir las capacidades del
trabajador; los prospectos susceptibles de adquirir una nueva habilidad o
conocimiento para futuros trabajos a asignarse; oportunidades de ascenso; y
seguridad en el empleo o en el ingreso asociado con el trabajo.

Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin. Esto significa liberarse de

prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo cara a cara a los
grupos o equipos de trabajo; y un sentido de comunidad en la organizacin que se
extienda ms all de los grupos primarios.

Participacin en la Constitucin del Trabajo de la Organizacin. Inclusin en

reas privadas acerca de asuntos no laborales; libertad de expresin si miedo ni
represalias; equidad; procedimientos convenientes.

Balance entre Trabajo y Vida. Esto significa que los requerimientos de trabajo,
incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del
tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades
de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geogrficos.

Relevancia Social y Vida Laboral. Esto incluye el reconocimiento de la

responsabilidad social de la empresa en cmo son comercializados los productos,
disposicin de desechos, y tratos por parte de los empleados.

Obviamente, los programas de calidad de vida en el trabajo involucran

muchas actividades y tcnicas, los programas se acompaan con aspectos
de fondo diseados para mejorar la calidad de la vida laboral.

CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son comnmente utilizados
por destacados fundadores y lderes para crear o mantener la cultura organizacional en una
empresa:
1. Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos, misin,
materiales usados en el reclutamiento y la seleccin, y socializacin.
2. Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios.
3. Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes.
4. Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin.

5. Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos ms

importantes.
6. Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan.
7. Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la organizacin
(pocas en que la supervivencia de la empresa est en peligro, las normas son poco
claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinacin,
sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)
8. Cmo est diseada y estructurada la organizacin. (El diseo del trabajo, los
niveles jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios funcion ales o de otro
tipo para la diferenciacin y los mecanismos con que se logra la integracin
transmiten mensajes implcitos sobre lo que los lderes suponen y aprecian.
9. Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informacin, control y
los sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de informacin,
ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la informacin, el momento y la
manera de efectuar la evaluacin del desempeo y otros procesos valorativos
transmiten mensajes implcitos de lo que los lderes suponen y aprecian.)
10. Criterios aplicados en el reclutamiento, seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin
y "excomunin" del personal. (Los criterios implcitos y, posiblemente
inconscientes que los lderes usan para determinar quin "encaja" y quin "no
encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la organizacin.)
FUENTE:
David R. Hampton
Administracin
Mac. Graw Hill
Mxico, Tercera Edicin 1990
Pg. 473 Fig. 12.1
Referida de Edgar H. Schein: Cmo se encarna y transmite la cultura?. "The Role
of Founder in Creating Organizational Culture",
Organizational Dynamics, verano de 1983, p. 22)

CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes
que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece formas
definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones y otras
actividades de los participantes en la organizacin.
Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen,
retienen y recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas.
Uno de los roles ms importantes de la alta direccin es dar forma a la
cultura que, con personalidad, tendr un efecto importante en la filosofa y el
estilo administrativo. La filosofa de una persona ofrece lineamientos para la
conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. El estilo
administrativo es la manera distinta en la que se comporta un
administrador.

Definicin de Cultura Organizacional

Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes. Subrayan la
importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento.
La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una
organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los
miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos
simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje
especializado.
La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al
comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:
Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin

Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo

Reforzar la estabilidad del sistema social

Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones

Esta definicin sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la organizacin. Los
artefactos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de administracin, transmiten valores
y filosofas, socializando a los miembros, motivan al personal y facilitan la cohesin del
grupo y el compromiso con metas relevantes.

Otra perspectiva destaca cmo la cultura afecta al

comportamiento.
" La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y
creencias (como funcionan las cosas) que interactan con la gente, las estructuras de
organizacin y los sistemas de control de una compaa para producir normas de
comportamiento (como se hacen las cosas aqu) ".
Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias
personales; las organizaciones tienen culturas diferentes - objetivos y
valores, estilos de administracin y normas - para realizar sus actividades.

Una Cultura Organizacional de Exito

Los siguientes ocho puntos se consideran como claves para el desarrollo de una cultura
organizacional:
1. Una orientacin hacia la accin , a fin de que se cumpla. Aun cuando las compaas
podran ser analticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no estn paralizadas
por este hecho (como muchas otras parecen estarlo)
2. Orientacin al cliente , donde todos los recursos y el personal de la compaa
dirigen sus actividades cotidianas a la satisfaccin de las necesidades del cliente.
3. Autonoma y decisin , a fin de fomentar el surgimiento de lderes e innovadores
para la organizacin.
4. Productividad a travs de la gente , lo que considera a la gente como el activo ms
importante de la empresa, y consideran como inversin el dinero destinado hacia
ellos, como fuente fundamental de mejoramiento.
5. Compromiso con los valores , desde los niveles superiores de la compaa. La alta
direccin se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con "el frente de
batalla"
6. Cercana al negocio , conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus
amenazas y oportunidades.
7. Organizacin simple con solo el personal necesario , donde cada quien sabe la parte
de valor que agreda a los productos y servicios, y participa en su administracin.
8. Rigidez y flexibilidad , aceptacin de ambos de acuerdo a la dinmica del cambio y
sus circunstancias.

Resumen
La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembros de una
comunidad tienen en comn. La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias
compartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los
sistemas de control interactan para producir normas de comportamiento. Una fuerte
cultura puede contribuir substancialmente al xito a largo plazo de las organizaciones al
guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen,
recompensan y mantienen el apego de la gente que desempea roles esenciales y cumple
con metas relevantes. Una de las responsabilidades ms importantes de la administracin es
dar forma a los valores y normas culturales.
La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una ventaja debido
a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y
facilitan la toma de decisiones. Los valores compartidos facilitan tambin la
motivacin, la cooperacin y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de
la organizacin. Sin embargo, una cultura fuerte que no es apropiada para
un medio organizacional y una estrategia bsica puede ser ineficiente. Es
importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo
administrativo.
La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofa administrativa. La
filosofa administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y
actitudes que guan su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que
se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es
una manera particular en que un administrador se comporta, con las
limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofa
personal.
Las creencias bsicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para disear
las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden
a convertirse en profecas que se cumplen. Las organizaciones que son
administradas en forma positiva tienden a ser ms satisfactorias para los
participantes y tambin pueden ser ms efectivas y eficientes.
La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones establesmecanisistas para dar lugar a las organizaciones flexibles

CLIMA ORGANIZACIONAL *
- Un acercamiento a su identificacin -

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia a
dnde debe marchar la empresa, etc.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el
trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del
personal, la rigidez/flexibilidad de la organizacin, las opiniones de otros, su
grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad
diarias, con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las
personas durante el tiempo laborado, van a conformar el clima de la
organizacin, el Clima Organizacional.
El Clima Organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen
desempeo de la empresa, puede ser un factor de distincin e influencia en
el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal
de la "opinin" que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin
a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de
su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y
compaeros de trabajo. Que puede estar expresada en trminos de
autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y
apertura, entre otras. A continuacin se presenta una escala que ejemplifica
algunos de los principales climas que pueden encontrarse en una
organizacin.

ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Nombre en la Escala
1. Desvinculacin
2. Obstaculizacin

3. Esprit

4. Intimidad

5. Alejamiento
6. Enfasis en la
produccin
7. Empuje

Descripcin
Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no
est vinculado" con la tarea que realiza.
Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que estn
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se
consideran intiles. No se est facilitando su trabajo.
Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que
sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo
estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es
una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no
necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como
formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el
jefe y sus colaboradores.
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
supervisin estrecha. La administracin es altamente directiva,
insensible a la retroalimentacin.
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con

el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a

los miembros una opinin favorable.
Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los
8. Consideracin
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos
humanos.
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que
hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y
9. Estructura
procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto
regular, o hay una atmsfera abierta e informal?
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
10. Responsabilidad
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que
hacer, saber que es su trabajo.
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su
11. Recompensa
trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en
sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin.
El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin;
12. Riesgo
Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase
en nada?
El sentimiento general de camaradera que prevalece en la
13. Cordialidad
atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada
uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;
14. Apoyo
nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas
15. Normas
de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que
representan las metas personales y de grupo.
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or
16. Conflicto
diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz
y no permanezcan escondidos o se disimulen.
El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un
17. Identidad
miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se
atribuye a ese espritu.
18. Conflicto e
El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin,
inconsecuencia
e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de
19. Formalizacin
prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.
20. Adecuacin de la
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los
planeacin
objetivos del trabajo.
El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad
21. Seleccin basada en
y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados
capacidad y desempeo
acadmicos.
22. Tolerancia a los
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de
errores
aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o

inclinada a culpar.

Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer , y otros investigadores.

FORMULACIN DE CUESTIONARIOS
Doble Propsito del Cuestionario
El cuestionario debe llenar dos propsitos. El primero es que debe traducir los objetivos de
la investigacin en preguntas especficas, cada pregunta debe llevar al interrogado la idea, o
el grupo de ideas requerido por el objetivo de la investigacin; y para cada pregunta deber
recibirse una respuesta susceptible de anlisis, de manera que los resultados satisfagan los
objetivos de la investigacin. Cada pregunta deber formularse de manera que la respuesta
refleje exacta y cabalmente la posicin del interrogado.
El segundo propsito del cuestionario, es ayudar al entrevistador a provocar
motivaciones en el interrogado, para que transmita la informacin requerida.
Debe ayudar a crear las circunstancias propicias para que el interrogado se
comunique plena y libremente.

Lenguaje
En la formulacin de un cuestionario, la primera norma para elegir el lenguaje es que el
vocabulario y la sintaxis (construccin de las expresiones para formar conceptos) ofrezcan
la mejor oportunidad para transmitir las ideas, completa y exactamente, entre el
entrevistador y su interlocutor. El lenguaje del cuestionario, debe parecerse mucho al del
entrevistado.

Puntos de Vista

Igualmente importante es que en el cuestionario se empleen los trminos que contengan los
puntos que los entrevistados deban aportar al tema en cuestin. Al respecto, es esencial que
el investigador se site en el mismo sitio en el que se encuentra el entrevistado; ponerse en
los zapatos del sujeto para disear las preguntas en funcin de ste. Por ejemplo, si se
entrevistara a un grupo de cocineros, los trminos relacionados a la preparacin de
alimentos, tendrn una connotacin muy diferente, si esas mismas preguntas se hicieran a
amas de casa, aunque se trate de la misma actividad.

Grado de Informacin
Toda pregunta debe estar redactada de modo equivalente al nivel actual de informacin del
entrevistado y de manera que tenga sentido. La importancia de formular preguntas
apropiadas al nivel de informacin que posee el entrevistado y que no lo apenen, no
necesariamente nos circunscribe a hacer preguntas que todos puedan contestar. La carencia
de respuestas, tambin es susceptible de anlisis.

El Aspecto de la Aceptacin Social

Es preciso evitar preguntas al entrevistado que lo hagan enfrentarse a la necesidad de dar
una respuesta socialmente inadmisible. Si esperamos que el entrevistado conteste en forma
libre y espontnea, necesitamos ayudarlo a sentir que toda la escala de respuestas posible es
admisible, no slo para el entrevistado sino en funcin de los propios estndares del
entrevistado respecto de s mismo.
Para la formulacin de un buen cuestionario, es necesario ofrecer un
conjunto de respuestas que satisfagan las normas del entrevistado acerca de
lo que es socialmente correcto.
Por ejemplo, si despus de una eleccin presidencial se desea saber acerca
del grado de abstencionismo, los entrevistados que no votaron seguramente
evadirn responder a esas cuestiones para no evidenciar su desinters en
ese deber cvico. Esto puede evitarse con preguntas apropiadas: "Sabe usted,
que en las ltimas elecciones la mitad de los votantes acudi a las urnas y la
otra mitad no pudo hacerlo; Usted vot?"

Preguntas que no Insinen las Respuestas

Es preciso formular las preguntas de manera que no contengan insinuaciones acerca de las
respuestas apropiadas.
Por ejemplo:
Estas preguntas provocara actitudes inducidas.
"Qu opina usted del control de rentas?
"No va ha decir usted que es partidario del control de rentas?"
Una redaccin ms sutil sera:
Dira usted si es partidario del control de rentas?
Una manera clara de insinuar una respuesta positiva o negativa es usar
palabras emotivamente "recargadas", sea favorable o desfavorablemente. Por
ejemplo:
"La carencia de lderes es algo terrible para nuestra empresa?"
"La falta de reconocimiento est deteriorando la moral de los trabajadores?"

La Idea nica
Las preguntas deben limitarse a una sola idea o a un solo concepto. Evitando por ejemplo
estas preguntas:
"Los planes de expansin de la empresa afectan a los trabajadores as como
los nuevos planes de retiro?"

Orden Consecutivo de las Preguntas

Las preguntas deben ordenarse de la manera en que sean ms lgicas para el interrogado.
Todo cuestionario bien elaborado, debe facilitar el paso de una pregunta a otra; lo que a
menudo hace que el interrogado se anticipe mentalmente a la pregunta siguiente, porque le
parece que lgicamente sigue en el tema.
El encadenamiento de las preguntas puede tambin determinarse por lo que
se denomina el "efecto embudo". Esto es, hacer primero la pregunta ms
general o menos restringida y posteriormente las preguntas ms restrictivas
o especficas, de lo general a lo particular.
En ello hay que considerar que las primeras preguntas provocan las
motivaciones iniciales para que el entrevistado participe ms a fondo.

La Forma de Hacer las Preguntas

Tomando en cuenta las respuestas posibles, las preguntas se clasifican en abiertas y
cerradas. La pregunta abierta es aquella estructurada para que el entrevistado responda
como lo crea adecuado y extendindose todo lo que desee. En la pregunta cerrada, el
entrevistado solo tiene que elegir la respuesta que ms se acerque a su opinin.
En trminos generales la pregunta cerrada se adapta a los siguientes casos:
1. en que slo hay un punto de vista para la respuesta del entrevistado;
2. en que ese punto de vista contiene una gama de posibles respuestas; y
3. en que dentro de esta gama hay cuestiones de eleccin que reflejen exactamente la
posicin de cada entrevistado.
Por su parte, la respuesta abierta tiene muchas ventajas derivadas del hecho de que se anima
al interrogado a responder en la forma que desee. Otra ventaja es que la informacin que
responde nos acerca al nivel de conocimientos del interrogado o al grado de su certeza.
El intercambio relativamente libre entre el entrevistador y su interlocutor,
caracterstica de la pregunta abierta, permite al primero saber si el
cuestionado entiende la pregunta que se le hace. En cambio en preguntas
cerradas, una vez que se elige la opcin, se da por hecho el que el
entrevistado entendi la pregunta, lo que no siempre es as.
Otra diferencia entre preguntas abiertas y cerradas, es la facilidad que
ofrecen las preguntas cerradas para ser clasificadas y tabuladas.
No obstante ambos mtodos pueden combinarse para obtener mejor
informacin.

Las Pruebas Preliminares

Aunque se sea muy astuto para redactar las preguntas y formular el cuestionario, se necesita
un ensayo general para ver su efectividad en la prctica, esto constituye en s mismo un
estudio en miniatura que permite saber si las respuestas satisfacen los objetivos del estudio.

Introduccin a la Encuesta
Es conveniente seguir este orden:
1. Explicar el motivo y los objetivos de la investigacin
2. Describir el mtodo por el cual se eligi al encuestado
3. Dar a conocer el nombre del patrocinador o de la agencia que realiza la
investigacin
Manifestar la ndole annima o confidencial de la encuesta.

Duracin
Los cuestionarios para que los llene el interrogado no debern generalmente
de tomar ms de 30 minutos y es preferible an menos tiempo.

METODO DE ANALISIS DE CAMPO

DE FUERZAS
Este mtodo puede aplicarse a:

Examen de situaciones de cambio (tanto para poder obtener cambios como para
oponerse a los mismos)

Diagnstico de situaciones-problema

Solucin de problemas socio-tcnicos

Planteamiento de cambios individuales, grupales, sectoriales, subsistmicos y

sistmicos (en empresas y comunidades)

El mtodo puede ser utilizado por un individuo trabajado aisladamente, como en un grupo
trabajando cooperativamente. En el caso de trabajo en grupo se recomienda que cada una
de las etapas siguientes se desdoblen en dos subetapas:
I. Individual; en que cada individuo componente del grupo trabaja
aisladamente sobre la etapa tipo.
II. De Colaboracin; a continuacin el grupo integra lo que cada uno de sus
componentes produjo individualmente. Aqu se discutir, aclarar y siempre
que sea posible, se buscar la obtencin del consenso del grupo.
El mtodo del Anlisis del Campo de Fuerzas est constituido por las
siguientes etapas:

1. Especifique LA SITUACION-PROBLEMA ACTUAL. PROBLEMA. Ncleo de la

dificultad percibida. Esencia de lo que se quiere modificar o evitar
1.1. Identifique el problema en una primera aproximacin
1.2. Defina el mejor ncleo especfico, esencia concreta
1.3. Elabore con ms detalle: caracterizacin clara, precisa, realista, completa
2. SITUACION: Cobertura del problema (races, ramificaciones y atmsfera). Describa
sucintamente
2.1. Primeras seales o sntomas que llamaron en un principio la atencin sobre la
posible existencia del problema. Quin lo percibi, cundo, cmo, dnde, etc.)?
2.2. Diversos aspectos, condiciones y que intervienen en el problema o estn unidos
al mismo
2.3. Cmo ha evolucionado la situacin?
2.4. Causas posibles
2.5. Efectos psicolgicos y reacciones emocionales en cuanto a
PERSONAS/GRUPOS/SECTORES/ORGANIZACIONES afectados, implicados o
participantes en la situacin, DENTRO Y FUERA DEL SISTEMA (importante :
inclusive los efectos sobre uno mismo , sus reacciones personales).
2.6 Otros efectos, consecuencias o repercusiones: de naturaleza ni psicolgica, ni
social, esto es, efectos materiales, financieros, econmicos, polticos, ecolgicos,
etc.
3. (NUEVA) SITUACION DESEADA
3.1. Resultados esperados. Objetivos finales. Metas. Aspectos a modificar.
Situacin ideal
3.2. Especifique "ncleos y cobertura" de la nueva situacin
4. OBJETIVOS INTERMEDIOS O RESULTADOS PARCIALES
Etapas, primeras aproximaciones. Puentes a corto/mediano plazo, entre el
actual y el deseado (ideal o final)
5. DIAGNOSTICO DEL CAMPO DE FUERZAS (O FACTORES)
5.1. Hay tres tipos de fuerzas INTERNAS Y/O EXTERNAS, o sea, tres tipos de
factores que existen, influyen o pueden influir sobre la situacin-problema
5.1.1. PRO: Propulsoras, positivas, que actan para modificar la situacin, resolver
el problema.
5.1.2. CONTRA: Restrictivas, negativas, que impiden o dificultan la solucin del
problema. En general, aqu estn "CAUSAS" del problema
5.1.3. DUDOSAS: Indefinidas, indecisas, neutras, latentes, inestables, confusas
5.2. Para cada categora, liste en columna todas las posibles fuerzas o factores, an
las menos importantes. Use el proceso de "lluvia de ideas", esto es, escriba todo lo
que le venga a la mente sin rechazar ni evaluar a priori ninguna idea, por ms
absurda que pueda parecer
Ejemplos posibles de fuerzas o factores:
a) Personas, grupos, organizaciones
b) Actitudes, comportamientos acciones, reacciones, motivaciones, valores,
expectativas
c) Intereses, aspiraciones, deseos, necesidades, motivaciones, valores, expectativas
d) Poderes, recursos movilizados
e) Condiciones fsicas, materiales, tecnolgicas, geogrficas
f) Demandas, presiones, competencias, etc.

6. EVALUACION DEL CAMPO DE FUERZAS

6.1. Identifique la importancia ACTUAL de cada Fuerza o Factor PRO y cada
factor CONTRA en la situacin problema
6.2. Indique cunto pesa sobre el momento actual , cada fuerza constante de la lista
hecha (punto 5.2) usando la siguiente escala de influencia ACTUAL (poca), 2
(algo), 3 (razonable), 4 (grande), 5 (muy grande)
6.3. Verificacin: la suma de los pesos de las Fuerzas CONTRA debe ser MAYOR
(o igual) que la suma de los pesos de las Fuerzas PRO (si de hecho hay un problema
no resuelto)
7. ESTRATEGIA
7.1. Para modificar la situacin y resolver el problema es necesario ALTERAR el
EQUILIBRIO del Campo de Fuerzas
7.2. "Lluvia de ideas", escriba las posibles ACCIONES para:
7.2.1. Disminuir, Anular, Paralizar, Desestimular, ... cada FUERZA Oponerse a
Modificar la Direccin de ... CONTRA
7.2.2. Aumentar, Fortalecer, Estimular, Hacer ms Eficaz, Apoyar: o Crear,
Desarrollar (nuevas fuerzas PRO)... Cada FUERZA PRO
7.2.3. Bloquear, Mantener Inoperante, Inofensiva, o Activar como FUERZA PRO ...
cada FUERZA DUDOSA;
7.3. Revise las ACCIONES posibles y seale las ms prometedoras (eficaces,
decisivas, simples, rpidas, de menor riesgo, de menor costo, etc.)
7.4. Haga, en columna, la LISTA DE LAS ACCIONES ESCOGIDAS
7.5. Aada a esa lista dos nuevas columnas
7.5.1. RECURSOS: lo que cada accin exigir de material, personal, dinero, etc.
Tales recursos, existen, estn disponibles?
7.5.2. RESTRICCIONES: en cuanto al tiempo, costos, riesgos, etc.
8. PLAN DE ACCION
8.1. Integre la LISTA DE LAS ACCIONES
ESCOGIDAS/RECURSOS/RESTRICCIONES en un PLAN Global de Acciones
Coordinadas
8.2. Especifique el Plan
a) SECUENCIA/PRIORIDAD/INTERDEPENDENCIA de acciones.
Frecuentemente, es ms eficaz actuar sobre las fuerzas CONTRA: disminuir
resistencias al cambio sin despertar reacciones defensivas contrarias
b) OBJETIVO: finalidad/meta de cada accin
c) TAREAS O ACTIVIDADES: subdivisiones de cada accin
d) QUIEN ES EL EJECUTOR o RESPONSABLE de cada accin
e) CUANDO: fechas, pocas, duraciones, fechas-lmite
f) DONDE: Lugar donde se realizarn las acciones/tareas
g) COMO: METODOS y PROCEDIMIENTOS
h) CUANTO: RECURSOS de personal, material, dinero, a movilizar. Preveer el
modo de obtenerlos
i) OBSERVACIONES: cuidados, detalles especiales (principalmente cuando
hubiera riesgos implcitos)
9. CONTROL DEL PLAN DE ACCION. Prevea:

9.1. SISTEMA de ACOMPAAMIENTOS, VERIFICACIONES Y

RETROALIMENTACION para Control de las Acciones y Evaluacin de
Resultados
9.1.1. INDICES (Observables o mensurables) Seales indicativas de cambios
significativos producidos por cada accin/tarea
9.1.2. QUIEN, COMO, CUANDO, DONDE, se har. VERIFICACIONES
(Observaciones y mediciones). EVALUACIONES (y Criterios).
RETROINFORMACION (a quin informar)

SISTEMAS SOCIOTCNICOS (SST)

El trmino Sistemas Sociotcnicos (SST) se asocia en gran parte a experimentos surgidos
bajo el auspicio del Instituto Tavistock en Gran Bretaa, o que han derivado del enfoque
Tavistock. En los aos recientes, algunas instituciones adicionales como la Universidad del
Sur de California, se han asociado con las innovaciones en los SST. Estos esfuerzos por lo
general han tratado de crear un "ajuste" mejor entre tecnologa, la estructura y la
interrelacin social de una unidad de produccin particular.
La teora de los Sistemas Sociotcnicos tiene dos premisas bsicas
(Cummings y Worley). Una es que "los sistemas de trabajo efectivos deben
perfeccionar conjuntamente las relaciones entre sus partes sociales y
tcnicas". La segunda premisa es que "dichos sistemas deben administrar de
una misma manera efectiva la frontera que los separa y las relaciones con el
ambiente", de tal manera que haya intercambios efectivos con el ambiente,
junto con una proteccin de las perturbaciones externas. Adems la puesta
en prctica de los SST se considera como "altamente participativa", ya que
involucra a todos los interesados pertinentes, incluyendo empleados,
ingenieros, expertos y gerentes.
Los proyectos de SST tienden a:

Ofrecer la formacin de grupos de trabajo autnomos (los trminos autodirigido, o

autoadministrado en la actualidad se emplean con mayor frecuencia),

La agrupacin de tareas esenciales de manera que un equipo tenga una unidad

importante del trabajo total que se va a desempear,

La capacitacin de los miembros del grupo en habilidades mltiples,

La delegacin en el grupo de muchos aspectos de la forma en la cual se desempea

el trabajo, y

La disponibilidad de una gran cantidad de informacin de retroalimentacin a los

grupos de trabajo, para la autorregulacin de la productividad y calidad. La teora

sugiere que se mejorarn la efectividad, la eficiencia y el clima organizacional, esto

se ha confirmado con numerosos estudios que se han llevado a cabo a travs de los
aos.
El concepto de sistemas sociotcnicos, se origina como respuesta al problema que
planteaba no solo adaptar la gente a la tecnologa, y la tecnologa a la gente, sino ir ms all
para organizar la interfase o umbral entre ambos sistemas, de tal manera que se pudiera
obtener lo mejor del acomplamiento resultante.
Dentro de sus lmites, el concepto sociotcnico entiende a la empresa como
a un conjunto en relacin con su entorno, as como con sus grupos internos
de trabajo y con los subsistemas que en ella intervienen. De ah, todo esto
derivar en un cambio en el modelo bsico de la organizacin.
La idea de "optimizacin conjunta" proviene de la teora de correlacin
directiva de Emery Sommerhoff (1950):
Cuando el logro de un objetivo depende de sistemas independientes, pero
correlativos, es posible optimizar conjuntamente esos sistemas correlativos.
Cualquier intento por optimizar el uno sin hacer caso del otro conducir a un
rendimiento total inferior al ptimo. De esta manera, si en una situacin
industrial se hace el intento de seguir el modelo tradicional, o sea el
optimizar el sistema tcnico en la esperanza de que el sistema social
reaccionar positivamente por s mismo, lo que se obtendr estar con
seguridad por debajo del nivel ptimo. Lo mismo ocurrir cuando se intente
optimizar cada uno de los sistemas en forma independiente, ignorando los
efectos de su interrelacin.
Es importante recordar que este principio es aplicable cuando los sistemas
son independientes pero correlativos. No es necesariamente aplicable
cuando un sistema es, de hecho, parte de otro sistema; por ejemplo, la
seccin de ventas de una compaa forma parte de un sistema social
gobernado por las mismas leyes que el resto del sistema social. Si este es el
caso, se puede tener la dimensin de la cadena partiendo del eslabn clave.
El resto se deriva de ello.
Los sistemas sociotcnicos estn, sin embargo, compuestos de dos sistemas
distintos que, aunque correlativos, son gobernados por leyes diferentes.
Reuniendo los hallazgos obtenidos en un buen nmero de investigaciones,
Emery ofreci una serie de principios sociotcnicos para el diseo de
puestos, los cuales se presentan a continuacin.
La certeza de que es posible redisear los empleos en esta forma se basa en
la evidencia de que los hombres requieren que su trabajo les proporcione
otras cosas que no estn normalmente especificadas en su contrato (o sea
distintas al sueldo, los horarios, la seguridad, la garanta de contar con el
puesto, etc.). La lista siguiente representa por lo menos algunos de los
requisitos psicolgicos generales que forman parte del contenido de un
puesto (de lo que una persona debe realizar hora por hora y ao por ao):

1. La necesidad de que el contenido de un puesto sea razonablemente exigente, en

trminos ms all de las demandas fsicas y que, adems, proporcione un mnimo de
variedad en las tareas (no siempre de novedad);
2. La necesidad de poder aprender en el puesto mismo y de seguir aprendiendo.
Nuevamente aclaramos que no debe ser demasiado ni muy poco lo que exija;
3. Necesidad de tener por lo menos un rea de toma de decisiones que el individuo
pueda llamar suya propia;
4. La necesidad de un grado mnimo de respaldo social y de reconocimiento en su
lugar de trabajo;
5. Necesidad de poder relacionar lo que hace y que produce con su vida social;
6. La necesidad de sentir que su puesto lo llevar a algn tipo de futuro deseable (no
necesariamente a una promocin).
Estas exigencias, por verdaderas que sean, son demasiado generales para servir como
principios para redisear un puesto. De ah que necesiten unirse a las caractersticas
objetivas de los puesto industriales. A continuacin se da una serie preliminar de dichos
principios, no son algo definitivo:
A Nivel individuo
a) Variedad ptima de tareas dentro del puesto.Una variedad demasiado grande puede restar eficiencia a la capacitacin y a
la produccin, as como ser frustrante para el trabajador . Por el contrario, si
es demasiado pequea, puede conducir al fastidio o a la fatiga. El nivel
ptimo ser aquel que permita al operador descansar de un alto nivel de
atencin o esfuerzo, o de una actividad con grandes exigencias haciendo
algo distinto y que, en forma opuesta, le permite ejercitar todas sus
capacidades, despus de un periodo de actividad rutinaria.
b) Un padrn de tareas significativo que haga ver cada puesto como una sola
tarea, completa en s misma.Las tareas deben ser tales que, an involucrando diferentes niveles de
atencin, grados de esfuerzo o tipos de habilidad, sean interdependientes.
Esto es, el llevar a cabo una tarea facilita el proseguir con la siguiente o
conduce a un mejor resultado final para la tarea de conjunto. Si se da ese
patrn, el trabajador puede ayudar a encontrar mtodos de trabajo
adecuados a sus necesidades y puede relacionar ms fcilmente su trabajo
con el de otros.
c) Longitud ptima del ciclo de trabajo.Un ciclo de trabajo demasiado corto significa comenzar muchas veces y
acabar muchas veces. Un ciclo demasiado largo dificulta tener un buen
ritmo de trabajo.
d) Alguna referencia para fijar estndares de cantidad y de calidad de produccin y
una informacin retroactiva acerca de los resultados.

Los estndares mnimos generalmente tienen que ser fijados por la gerencia
para determinar si un trabajador est suficientemente enterado o
capacitado, o si es suficientemente cuidadoso para ocupar un puesto. Es
mucho ms fcil que los trabajadores acepten responsabilidades por
estndares ms altos si tienen alguna libertad para fijarlos y es ms fcil que
aprendan en el puesto que tienen si hay retroalimentacin. No podrn fijar
efectivamente su estndares, ni aprender si no hay una informacin rpida y
suficiente acerca de los resultados obtenidos.
e) La inclusin entre los deberes del puesto de algunas tareas auxiliares y
preparatorias .El trabajador ni puede aceptar ni aceptar la responsabilidad por asuntos
fuera de control. En la medida en que los criterios que anteceden sean
satisfechos, la inclusin de estas "tareas fronterizas" extender el rango de
las responsabilidades del trabajador y propiciar que se involucre ms en el
trabajo.
f) Las tareas incluidas en el puesto debern comprender cierto grado de
capacidad, conocimiento o esfuerzos que sean valiosos a los ojos de la
comunidad.g) El trabajo ejecutado en ese puesto debe aportar algo a la utilidad que el
producto final tiene para el consumidor.A Nivel Grupal
h) Se deben tener tareas que unan a dos tipos de puestos, o se deben planear
rotacin de puestos o, por lo menos , proximidad fsica cuando entre dos o ms
grupos haya necesaria interdependencia (sea por razones tcnicas o
psicolgicas).Estas medidas ayudan, por lo menos, a mantener comunicacin y a crear
entendimiento mutuo entre los trabajadores cuyas tareas son
interdependientes. As, se suavizan las fricciones, las recriminaciones y los
"chivos expiatorios" disminuyen. En su meta ptima, este procedimiento
ayudar a crear grupos de trabajo que pongan en prctica estndares de
cooperacin y ayuda mutua.
i) Se deben tener tareas que unan, o rotacin de puestos o proximidad fsica
cuando las labores individuales conlleven un grado de tensin relativamente alto.La tensin se produce como resultado de cosas aparentemente simples
como la actividad fsica, la concentracin, el ruido o el aislamiento, si estos
factores se prolongan demasiado. Si se les deja por s solos, los trabajadores
se acostumbraran a esas condiciones, pero los efectos de la tensin se
empiezan a reflejar en frecuentes errores, accidentes, etc. La comunicacin
con los que se encuentran en una condicin semejante tiende a disminuir la
tensin.
j) Se deben tener tareas que unan, o rotacin de puestos o proximidad fsica,
cuando las labores individuales no efecten una contribucin perceptible a la
utilidad del producto final.-

k) Cuando los varios puestos estn ligados por tareas comunes o por la rotacin de
puestos, deberan como grupo:
1) Tener una idea de cul es la tarea general y cmo sta contribuye a la
utilidad del producto;
2) Tener una visin de referencia que les permita fijar estndares y recibir
informacin de los resultados;
3) Tener algn control sobre las "tareas fronterizas".
Sobre las unidades laborales ms extensas en lo social y en lo temporal:
1) Pensar en que haya canales de comunicacin de modo que las
necesidades mnimas de los trabajadores puedan ser alimentadas al diseo
de puestos nuevos en una de su primeras fases.
2) Pensar en que haya canales de promocin al rango de supervisor que
sean sancionados por los obreros.
"Esta lista de principios implica claramente que al redisear los puestos se
puede ir ms all de los empleos individuales, llegando a la organizacin de
grupos de trabajadores y an ms, hasta reas como, por lo menos, la
organizacin de los servicios de soporte, (como el mantenimiento). Hay
razones para creer que las implicaciones son quizs ms amplias y que, en
una organizacin dada, se las puede estimar como algo ms amplio y se
reaccione de acuerdo con sto"
Desde que estos principios fueron formulados, se ha ganado mucha
experiencia con tecnologas ms avanzadas que dependen de procesos de
produccin continua y de un alto grado de automatizacin y de computacin.
FUENTES:
Desarrollo Organizacional. Aportaciones de las Ciencias de la Conducta para el
Mejoramiento de la Organizacin. (quinta edicin).
Wendell L. French y Cecil H. Bell, Jr.
Editorial Prentice Hall
Sistemas Socio-Tcnicos
Monografas 2
Eric Trist
Fundacin Mexicana para la Calidad Total, A.C.

PROYECTO GLACIER
Introduccin
Inicia en 1948 como un proyecto de investigaciones y desarrollo organizacional y
administrativo. Su origen fue el inters del Director General de Glacier Metal Company ,
Wilfred Brown, de basar la operacin de la empresa en los conceptos y tcnicas ms
avanzadas en todas las esferas de accin: mtodos de produccin, creacin de productos,
administracin, organizacin y desarrollo de personal. Su enfoque fue social y analtico.
Social en cuanto al desarrollo de la empresa en sus aspectos de administracin y de
organizacin, mediante el uso intenso de consultas cientfico sociales.

Etapas Principales
De 1948 a 1951 periodo de colaboracin entre Glacier y el Tavistock Institute of Human
Relations (Instituto Tavistock de Relaciones Humanas), financiado por el Medical Research
Council (Consejo de Investigaciones Mdicas), por cuenta del Human Factors Panel of
Governmental Committee on Industrial Productivity (Jurado de Factores Humanos del
Comit Gubernamental de la Productividad Industrial). El segundo periodo se inicia en
1952 en el que la compaa a travs de su Consejo de Trabajo, decide a raz de terminada la
investigacin financiada por el gobierno, continuar por su cuenta.

El Anlisis Social
El anlisis social requiere que uno o ms individuos de un organismo, que tiene un
problema relativo al trabajo; busca la ayuda de un analista para desentraar el conflicto. El
analista es independiente y no est involucrado personalmente en el organismo. Ofrece
ayuda analtica, en vez de realizar un trabajo operativo. Los miembros del organismo
tambin permanecen independientes, deciden lo que van a hacer y lo hacen.

Impacto del Proyecto Glacier

El Proyecto Glacier ilustra lo que puede suceder si una compaa, no solamente est
dispuesta a dejar entrar al cientfico social para que investigue "algo", sino cuando la
compaa misma desea profundizar y sistematizar su comprensin de su modo de operar y
de hacer que se institucionalicen procedimientos y su organizacin.

Principales Trabajos del Proyecto Glacier

Los trabajos principales fueron:

Estructuracin del Consejo de Trabajo y de la funcin "legislativa"

Sistema representativo en el que se incluye a los sindicatos

Toda la esfera de accin de la organizacin ejecutiva

Niveles de trabajo, valoracin, estudios de salarios y escalafn

Procedimientos de apelacin

Desarrollo de normas y polticas de la compaa y el adiestramiento administrativo

correspondiente

ALGUNOS RESULTADOS DEL DO

La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar
de las diferentes intervenciones del DO:
1. Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca
de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica
organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una
forma activa. La retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos
que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva
informacin puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es

amenazadora. La retroalimentacin es prominente en intervenciones como

consultora de procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en
sensibilidad, orientacin y consejo, y retroalimentacin de encuestas.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas
disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta,
actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las
normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la
conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el
individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aqu se
supone que la conciencia de que "ste es el nuevo juego de pelota", o de que
"ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de
cambio en la conducta individual. Adems, la conciencia de las normas
disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio.
Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que estn
produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede
conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando
en la formacin de equipos y en las actividades intergrupo de formacin de
equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de sistemas
sociotcnicos.
3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin
y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar
cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la
creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos
positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una
"visin de tnel" o de "autismo", segn Murphy. La creciente comunicacin
contrarresta esta tendencia. La creciente comunicacin, permite que uno
verifique sus propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y
compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del
DO. La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en
nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas.
4. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las
diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el
fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin
es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales
que se estn "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos
problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos
obstculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no
se observan y se examinan en forma activa. La confrontacin es el
fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolucin de un
conflicto, como la formacin de equipos intergrupo, la conciliacin de
terceras partes y la negociacin del rol.
5. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a)el
conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las
habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar

dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de

contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales,
dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de administracin y
control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una
tcnica de cambio aceptada. La educacin es el principal mecanismo causal
en el modelamiento de la conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y la
planificacin de la vida y carrera.
6. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero
de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de
problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se
ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de
las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de
los empleados. La participacin es el principal mecanismo que sustenta los
crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad
de vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de
encuestas, y las juntas de Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que
la participacin desempee un rol en la mayor parte de las intervenciones
del DO.
7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es
responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas
responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la
responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que
incrementan la responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el
delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificacin de la
vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO),
los equipos autodirigidos, y la participacin.
8. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que
proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de
nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser
deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a
menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la
indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin",
los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda
futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etctera.
Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican
los programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen en
prctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la
experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos
y fracasos

Cuestiones Debatibles que Surgen en

el Desarrollo Organizacional
Problemas y Dificultades por Vencer en el Desarrollo Organizacional El uso extendido de
los procedimientos tcnicos del desarrollo organizacional (DO) en los organismos ha hecho
que salgan a la superficie numerosas cuestiones debatibles y problemas que no han sido
resueltos.
Entre ellos se cuentan:
La necesidad de un estudio de profesionales en esta rama

La aplicacin de la capacitacin para la sensibilidad como un factor de intervencin

del DO

El empleo de consultores externos e internos

La insistencia "exagerada" en el cambio ideolgico de las personas

Las limitaciones de la tecnologa del DO y de los modelos de cambios en los

sistemas jerrquicos.

La Necesidad de Profesionalismo
El profesionalismo generalmente se basa en la existencia de elementos tales como:
Un conjunto de conocimientos y procedimientos tcnicos especializados;

Personas tituladas y capacitadas para practicarlos;

Estndares de tica para encauzar la conducta profesional.

En funcin de estos estndares, apenas se ha empezado a establecer la profesin del DO.

Actualmente no existe un conjunto sistemtico de conocimientos que puedan claramente
identificarse como teora de amplios alcances en el desarrollo de las organizaciones.
En ocasiones la prctica del DO ha dejado rezagada a la teora.
Adicionalmente, no existe un marco unificador en el cual organizar o
conjuntar conocimientos y procedimientos tcnicos.
En segundo lugar, es extremadamente difcil identificar y controlar el gran
nmero de factores variables interdependientes que se hallan en las
organizaciones, ya que la complejidad y los elementos dinmicos de la vida
organizadora no se prestan a las rigurosas exigencias del mtodo cientfico.
Y finalmente, el desarrollo de las organizaciones, por su ndole misma, es un
proceso que dura largo tiempo.
Las prcticas profesionales se basan generalmente en un conjunto
especializado de conocimientos y procedimientos tcnicos derivados de la

acumulacin de investigaciones. A este respecto, el DO tiene mucho camino

que recorrer. Quiz el primer paso debe ser conciliar y conjuntar las teoras y
los enfoques existentes, para formar un esquema que tenga sentido.
El prestigio de que goza el DO, se debe ms a los esfuerzos creadores de
personas de gran talento, que al conocimiento terico que lo respalda.

El Uso de la Capacitacin para la Sensibilidad en

el Desarrollo Organizacional
Una de las cuestiones debatibles que ms controversia han suscitado en el campo de accin,
gira entorno del uso de la capacitacin de la sensibilidad, o sea los Grupos-T, en la
educacin administrativa. Algunos piensan que es incompatible con el mundo de los
negocios. Otros opinan que puede provocar grave dao psicolgico. Se piensa que su
empleo en los organismos es un atentado a la vida privada, que despierta numerosas
cuestiones de tica en la administracin. El uso de la capacitacin de laboratorio en el
desarrollo de las organizaciones exige, tanto actuaciones anteriores como posteriores al
laboratorio, para asegurarse que el aprendizaje sea aplicable a la organizacin y facilitar su
aplicacin al medio ambiente del trabajo. En este contexto, existen diferencias importantes
que es preciso sealar entre la capacitacin de laboratorio y su uso para el desarrollo
organizacional. Estas se refieren bsicamente a los siguientes tres aspectos:
Los Participantes
La participacin voluntaria es una de las caractersticas distintivas de los
Grupos-T. Al respecto, se cuestiona si esa participacin es igualmente
voluntaria cuando se trata de la utilizacin de los Grupos-T en las
organizaciones. El grado en que lo sea repercute en las expectativas y en la
conducta.
Por otra parte, se alude a que los participantes en los laboratorios son
desconocidos, lo que los hace ms francos y directos, porque ellos tienen
menos que perder que los participantes en las organizaciones. El Grupo Hay
varias diferencias importantes a este respecto. Quiz la ms trascendental
provenga de que los Grupos-T no han sido generalmente preparados
(previamente) y sus miembros no han tenido experiencia anterior o
antecedentes en calidad de grupo. Los factores variables, tales como el
medio ideolgico, los principios, las normas, la estructuracin y los
procedimientos, han sido implantados en el grupo durante las sesiones de
capacitacin. En cambio, en el desarrollo organizacional la meta consiste en
cambiar esos factores variables empleando como medio al grupo. Los
grupos de las organizaciones son ms permanentes; sus miembros tienen un
inters mucho mayor, tanto en el pasado como en el futuro y estn mejor
dispuestos a resolver cuestiones debatibles.
En contraparte, la capacitacin de laboratorio, de por s, comprende a
grupos pequeos y se refiere principalmente a las relaciones interpersonales,
en el seno de esos grupos. Sin embargo, en el desarrollo organizacional, la
capacitacin de laboratorio se refiere a sistemas mucho ms grandes y

complejos y su inters radica, tanto en las relaciones intergrupos como las

que tienen lugar en los grupos.
La Actuacin
La capacitacin de laboratorio se encauza a cambiar la conducta individual;
su enfoque es hacia el desarrollo de las aptitudes personales por medio del
concepto de uno mismo y de los dems. En cambio, en el desarrollo
organizacional, la capacitacin para la sensibilidad tiene por objeto
aumentar la eficacia del sistema; el enfoque tiende a cambiar tanto las
relaciones individuales como los procedimientos de grupos. Lo ms
importante es que los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en
los que las operaciones y el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la
conducta humana. Esto no sucede en el desarrollo organizacional, en el que
se recalca principalmente la conjuncin de los sistemas administrativos y
humanos. Estas diferencias tienen consecuencias graves si se usa la
capacitacin para la sensibilidad en el desarrollo organizacional, las cuales
pueden resumirse en:

La capacitacin para la sensibilidad slo puede ser una parte de la estrategia global
del DO. Hay pocas probabilidades de que los Grupos-T por s y en s inciten a
cambiar la organizacin sin que haya una actuacin anterior y posterior al
laboratorio.

Los objetivos del adiestramiento deben aclararse y explicarse a todos los

interesados; y hasta donde sea posible, han de ser compatibles con las expectativas
de los participantes.

En el mtodo y en el plan de laboratorio es preciso tomar en consideracin el

ambiente ideolgico, los principios y las normas existentes. Las actuaciones deben
enfocarse a cambiar la conducta individual y de grupo en el medio ambiente de
trabajo.

Es preciso dedicar mucho tiempo y dinamismo, al problema de transmitir a otros lo

aprendido. El aprendizaje debe ser aplicable y transmisible al organismo.

El enfoque de las operaciones de capacitacin debe ser hacia la conjuncin o

integracin de los sistemas administrativos y personales.

Ser indispensable que todos los interesados dediquen ms tiempo al asunto. El

cambio que tenga trascendencia en la organizacin requiere generalmente slo unos
das de capacitacin para la sensibilidad.

Finalmente, en virtud de las diferencias mencionadas, los capacitadores de

laboratorio habrn de ampliar su base de conocimientos y aptitudes para que
abarque tambin las teoras y las prcticas de la organizacin.

Empleo de Consultores Externos e Internos

La utilizacin de consultores ya sea internos o externos, es otro punto debatible. Un nmero

creciente de empresas est creando sus propios consultores internos. Esto acenta la
pregunta:Cundo y cmo usar a cada uno de manera eficaz?.
Las ventajas de usar un consultor externo, se resumen en que se trata
generalmente de un "experto". Se espera que ofrezca un enfoque nuevo y
fresco a problemas que tienen mucho tiempo, as como que posea la
objetividad necesaria para hacer valer su experiencia y conocimientos en
favor de la empresa.
Por otra parte, las desventajas que se sealan son: requiere tiempo y
esfuerzo para llegar a entender cmo funciona el organismo; deber tambin
pasar algn tiempo acoplndose al sistema de la organizacin. Sus
relaciones con la organizacin son temporales o espordicas, lo que hace
que el consultor slo desempee un papel limitado en las operaciones de
DO.
A su vez, el consultor interno tiene la ventaja de conocer a fondo el
funcionamiento de la organizacin. No obstante, el consultor interno tiene
menor margen de maniobra y poca capacidad para influir en el organismo
porque otros miembros de la empresa no lo consideran un experto. La alta
direccin tiene la tendencia de delegar en el consultor interno, lo que
provoca que vaya disminuyendo la participacin real de los altos niveles en
los proyectos de DO, con la consecuente prdida de inters, que lleva
muchas veces al abandono de los proyectos.

Hincapi Exagerado en los Cambios Ideolgicos

Personales
En ocasiones, se da demasiado peso a los aspectos ideolgicos o culturales, y no se
exploran otras formas importantes y eficaces de cambiar las organizaciones, tales como
reestructuras, implantacin de la administracin por objetivos, y otras tcnicas
administrativas. Lo importante es reconocer que existen varias formas de realizar el DO, y
que es preciso realizar esfuerzos mayores para conjuntar estrategias que tengan mayor
impacto.

Limitaciones en las Estructuras Jerrquicas

Los sistemas jerrquicos rgidos aunados a ambientes de colaboracin y confianza,
favorecen el DO.
En este contexto, la experiencia demuestra que el DO ha tenido mucho
menos xito cuando se aplica a sistemas no estructurados en que
predominan conflictos y desconfianza. Por el contrario, tienen ms xito en
sistemas jerrquicos donde impera la colaboracin y la confianza.
Sin embargo, debe probarse que efectos se tienen en sistemas ms abiertos,
de alta participacin de trabajadores en la toma de decisiones, donde la
autoridad esta en manos de muchas personas, y coexisten diversas fuerzas o
influencias que pugnan entre si.

LA EMPRESA VIVIENTE *
Traduccin libre de:
Angelica Tejeda Garca **

En el mundo de las instituciones, las corporaciones comerciales son

recientes. Han existido por 500 aos. Lo que representa una pequea parte
en el curso de la civilizacin humana, producto de la abundancia material,
han alcanzado un gran xito. Han mantenido a la poblacin del mundo con
los bienes y servicios que han hecho posible la civilizacin.
Si pudiramos ver realmente a las corporaciones comerciales, veramos que
estas se encuentran sobrevaluadas. Se encuentran en una escena de
evolucin, debido a que desarrollan y explotan nicamente una pequea
fraccin de su potencial. Considerando el elevado grado de mortalidad en las
mismas en 1983, llegaron a 500 compaas las que fueron compradas o
quebraron prematuramente, o se asociaron con otras empresas. Como
sabemos muchas de estas muertes fueron prematuras, por que hemos
estudiado la longevidad de importantes corporaciones.
Sumitomo, de Japn, tiene sus orgenes en una tienda de cobre fundada por
Riemon Soga en 1590. La empresa Swedish Company Stura actualmente
productora de papel, pulpa y productos qumicos, tuvo sus inicios como una
explotadora de mina de cobre en Suecia, hace ms de 700 aos. Ejemplos
como los anteriores nos hacen pensar que el tiempo natural de vida de las
corporaciones podra ser de dos o tres siglos (o ms). Los resultados
estadsticos son decepcionantes, la brecha entre la edad de Sumitomo y la
vida fugaz de las corporaciones promedio, representa un desperdicio de su
potencial. Los individuos, las comunidades y las economas son afectadas hasta devastadas- por la muerte prematura de las corporaciones.
El alto grado de mortalidad parece anormal, si lo comparamos con los seres
vivientes; no existe alguno que padezca de tal discrepancia entre el lmite
mximo de vida esperado y el lapso promedio de realizacin. Por qu tantas
corporaciones mueren jvenes?. Muchas evidencias indican que las

empresas fracasan por que sus polticas y prcticas estn basadas en el

pensamiento y lenguaje de la economa. Dicho de otra manera, las empresas
mueren porque sus directores se enfocan exclusivamente a producir bienes y
servicios y se olvidan que la organizacin es una comunidad de seres
humanos que se encuentran en el negocio - cualquier negocio- para
mantenerse vivos. Los directores se "comprometen" con los factores
econmicos (tierra, capital y trabajo) pasando por alto el factor trabajo que
significa gente.
Qu tienen de especial las compaas longevas? (toda familia feliz se parece
una a otra). Tolstoy escribi en Ana Karenina "...pero cada familia infeliz, es
feliz a su manera...". Lo que he llamado empresas vivientes tienen
personalidad propia que permite su desenvolvimiento armoniosamente,
saben quienes son, su posicin en el mercado, valoran las nuevas ideas de
las personas, y mantienen su dinero de manera que les permita gobernar su
futuro. Esos rasgos de personalidad manifiestan un comportamiento
diseado para renovar a la empresa por muchas generaciones. Por lo
anterior, podemos decir que las empresas, las empresas vivientes, producen
bienes y servicios para ganar y mantenerse en la misma forma que nosotros
lo hacemos al tener un trabajo para poder vivir nuestras vidas.
Antes de discutir las caractersticas de una empresa viviente a detalle,
veremos algunos antecedentes. En 1983 un grupo en Shell se propuso
estudiar acerca de la sobrevivencia de las empresas a largo plazo,
investigando a las empresas ms viejas que ella misma.
Shell tena 100 aos en ese entonces; se buscaron compaas que todava
existieran en el ltimo cuarto del siglo diecinueve, que fueran importantes
dentro de la industria, y que todava tuvieran una fuerte identidad
corporativa.
En el estudio se encontraron 30 empresas ubicadas en Norte Amrica,
Europa y Japn. Estas empresas tenan entre 100 y 700 aos de edad. De
ellas, 27 se encontraban razonablemente bien documentadas; dentro del
grupo se encontraban Du Pont, Grace, Kodak, Mitsui, Sumitomo y Siemens.
Los documentos de la historia de la empresa se constituan principalmente
por libros de felicitaciones propias y artculos escritos por personal de la
compaa acerca de las virtudes del ejecutivo en jefe. Este tipo de
informacin no es siempre confiable. Sin embargo, creemos que esas
historias nos proporcionan datos valiosos para el estudio ha realizar.
La primera cosa aprendida es que el promedio de vida de las corporaciones
es ms corto que su potencial de vida. Nosotros tenemos un estudio de la
lista de Fortune 500, y obtuvimos datos que confirmaban los registros en
Amrica del Norte, Europa y Japn. En la mayora de esos lugares, la ley
requiere de la fecha de nacimiento y muerte de las empresas al ser
registradas, con lo cual obtuvimos un clculo del promedio de vida de las
empresas, que se encuentra entre los 20 aos. nicamente las grandes
empresas dentro de algunas que estudiamos, comenzaron a expanderse

despus de haber superado la etapa de la infancia - etapa en la cual el

porcentaje de mortalidad es extremadamente alto- y continuaron para vivir
en un promedio entre los 20 y 30 aos.
Al parecer las corporaciones son una especie con una expectativa de vida
mxima de 100 aos, pero con un promedio de vida de menos de 50 aos.
Si estas especies fueran Homo Sapiens, podramos afirmar que viven en la
poca del Neandertal, en la cual no se haban dado cuenta de su potencial
de vida. Tenan un promedio de vida de 30 aos aproximadamente, pero
biolgicamente hablando, la especie humana tiene un mximo de esperanza
de vida de 100 aos o ms. Esa brecha de longevidad, es muy similar a la
que encontramos entre las empresas de corta y larga vida.
La segunda observacin del estudio de Shell, es que las empresas vivientes
son muy buenas en cuanto a la direccin del cambio. Stora es el ejemplo
ms representativo del estudio, ya que sobrevivi a la Edad Media, la
Reforma, las guerras de 1600, la Revolucin Industrial y las dos Guerras
Mundiales del Siglo XX. Casi toda su vida ha dependido de corredores
(mensajeros), jinetes y barcos anteriormente, en lugar de telfonos,
aeroplanos y redes electrnicas para mandar mensajes. El portafolios de
negocio de Stora ha sido muy cambiante, del cobre a la explotacin forestal,
de fundicin de acero a hidropower y eventualmente se encuentra
produciendo papel, pulpa y productos qumicos. Su produccin y tecnologa
ha cambiado a travs del tiempo, de vapor a combustin interna, a
electricidad, y a microchips. Y Stora contina adaptndose al mundo del
cambio continuo.
Qu tiene en comn las empresas exitosas?. En las 27 empresas estudiadas
sobrevivientes, se encontraron cuatro factores de personalidad que pueden
explicar su longevidad.
a) Financiamiento conservador. Las compaas no arriesgan su capital
gratuitamente, comprenden el significado del dinero de manera antigua,
conocen la utilidad de tener reservas de efectivo en un fondo comn, lo que
permitir aprovechar oportunidades cuando sus competidores no pueden.
No tienen que convencer a terceros para el financiamiento de sus proyectos,
el fondo comn les permite controlar su crecimiento y evolucin.
b) Sensibilidad del mundo que los rodea. Una vez formadas sus fortunas en
el conocimiento de las innovaciones tecnolgicas y el acceso a recursos
naturales con los que se cuenten; las empresas vivientes estn expuestas a
adaptarse a cambios del medio ambiente como por ejemplo guerras,
depresiones, cambios tecnolgicos, inestabilidad poltica; deben buscar
siempre mantener sus antenas fuera, para estar actualizados de todo lo que
pasa en el medio ambiente. Deben ser listas para adaptarse y aprender.
c) Conciencia de su identidad. No importa que tan diferentes son las
empresas, sus empleados deben de sentirse parte de un todo. Lord Cole,
presidente de Unilever en 1960, vio a la compaa como una flota de barcos,
cada barco es independiente pero pertenece a una organizacin y la

identificacin de sus logros es a veces rechazada sutilmente. Pero en los

casos estudiados se muestra repetidamente que el sentimiento de
comunidad es esencial para una larga sobrevivencia. Los directores en las
empresas que estudiamos, fueron escogidos desde dentro, y todos
consideraron ser servidores de una empresa de larga duracin. Su prioridad
es mantener a la institucin tan sana como la recibieron.
d) Tolerancia a las nuevas ideas. Las empresas de larga vida en nuestro
estudio toleran actitudes al margen: experimentos y excentricidades que se
ajustan a su entendimiento. Reconocen que las innovaciones en los negocios
tienen que estar completamente sin relacin con los negocios existentes, y
que el acto de inicio de un negocio (nuevo) no necesita forzosamente un
control central. W. R. Grace desde el principio enfrent un experimento
autnomo; la compaa fue fundada en 1854 por un importante ingls en
Per comercializando guano antes de cambiarse a azcar y estao.
Posteriormente, estableci la compaa Pan American Airways. Hoy en da es
una industria qumica lder en dilisis de rin en los Estados Unidos de
Amrica.
Por definicin una empresa que sobrevive por ms de un siglo existe en un
mundo que no puede esperar controlar. Las empresas multinacionales
funcionan de manera similar en ese sentido; el mundo de estas es muy
grande y ajustable a diferentes culturas. Ese mundo es, en s mismo, menos
estable y ms difcil de influir que en un reducido hbitat nacional. Las
multinacionales, como empresas resistentes, deben estar dispuestas a
cambiar en pro de tener xito.
Estos 4 puntos de las caractersticas esenciales de las empresas que han
funcionado exitosamente por cientos de aos, nos proporciona esta
personalidad bsica. Qu prioridades hacen a los directores de las
empresas vivientes estar empeados en hacer algo por s mismos y por sus
empleados?. El director de una empresa viviente, comprende que mantener a
la empresa viva significa mantenerla bien para los cambios o sucesores que
vengan, mantenerla en la misma condicin saludable como cuando la
recibieron. Para esto, el director debe permitir el crecimiento de la gente
como parte de una comunidad que se mantiene viva por valores claros. El
director por lo tanto debe fomentar en su personal un compromiso antes de
una posesin, respeto por la innovacin antes de la devocin a las polticas,
la voluntad de aprender antes que procedimientos ordenados, y la
perpetuacin de la comunidad antes que todo lo dems.

Valorar a las personas, no a los activos

Esta inversin tradicional de prioridades de los directores esta sustentada por un
sorprendente descubrimiento en nuestro estudio: cada una de las 27 empresas de larga
duracin cambiaron sus portafolios de negocios completamente por lo menos una vez. Du
Pont, que tiene aproximadamente 200 aos de vida, empez como una compaa
productora de plvora, en 1920 era el principal accionista de General Motors, y ahora es
especialista en productos qumicos. Mitsui, que tiene alrededor de 300 aos, comenz como

una tienda de paales, se convirti en un banco, en una empresa de extraccin de minerales

y por ltimo al final del Siglo XIX en una manufacturera.
Esto indica que algunas empresas estn dispuestas a barrer sus fondos para
sobrevivir; para ellas sus activos - y ganancias- son como el oxgeno;
necesarios para vivir, pero no es el propsito de su vida. Estas compaas
saban que los activos son solamente el medio para ganarse la vida. Una
empresa camina de acuerdo diferentes modelos de adaptacin de las
personas para salvar plantas y equipos que consideran la esencia de su
principio. Si una sola compaa estuviera en el negocio de renta de autos
hoy, por ejemplo, se vera as misma como si existiera para rentar autos. La
flotilla de la empresa sera considerada como su activo ms importante, y su
propsito sera obtener ganancias para sus accionistas, si esta empresa se
viera en problemas lo primero de lo que se deshara sera de su personal.

Soltar la direccin y el control

Si las empresas de larga vida saludables sobreviven a travs de generaciones requieren de
buena voluntad para cambiar el portafolios de negocios, los directores deben hacer caso de
las opiniones y prcticas de experiencias de otras personas, la organizacin debe darle a las
personas el espacio para desarrollar ideas. Deben tener libertad por parte del control, la
direccin y del castigo por fracasar.
En otras palabras los directores deben de tener tolerancia en la prctica de
tomar riesgos con personas y buscar en nuevos lugares ideas frescas. Tal
vez la mejor manera de ilustrar esto es a travs de una metfora de las
rosas.
Si eres un jardinero, cada primavera debers decidir como vas a cultivar tus
rosas: tienes la opcin de elegir entre rosas fuertes o rosas largas. Cultivar
fuertes, significa que tienes que seleccionar tres de las plantas con los tallos
ms fuertes, las cortars dejando nicamente tres o cuatro retoos en
crecimiento. Esto hace que la planta encamine todos sus recursos en un
relativamente pequeo nmero de brotes en crecimiento. Por qu podar las
rosas as?. Porque, de esta manera obtendrs las rosas ms grandes del
vecindario en junio.
Yo elegira cultivar por lo largo ya que por fuerza es muy riesgoso. Donde yo
vivo lo peor puede pasarles a mis rosas; vivo en una colina, donde las noches
son heladas en abril y mayo, adems son comunes los ciervos que vagan
libremente en la colina y adoran comer retoos de rosas. Si decidiera
cultivar rosas fuertes probablemente no tendr rosas, entonces cultivo por lo
largo, dejo 5 o 7 tallos en cada planta y en cada uno dejo 5 o 7 retoos en
crecimiento. como resultado la planta puede repartir sus recursos en
muchos retoos. Nunca voy a tener las rosas ms grandes del vecindario,
pero yo tendr rosas cada junio.
Y llega a pasar, que cuando cultivas por lo largo por muchos aos te llevas
sorpresas. En 2 o 3 aos algunos tallos han crecido ms fuertes y han
empezado a producir brotes, mismos que debers reforzar (alentar). una
poltica tolerante de cultivo gradualmente renueva el portafolio de rosas.

Esta metfora ayuda a resolver uno de los dilemas modernos de la direccin:

como diversificar sin enfrentarse al desastre. Una poltica de tolerancia
permite a la rosa y al medio ambiente comprometerse el uno con el otro
continuamente sin poner en peligro la capacidad de la rosa para crecer.

Organizar para aprender

Hay momentos en los que el know-how de la empresa, las lneas de negocio, y las
relaciones de trabajo estn en armona con el mundo que los rodea. Las situaciones del
negocios son familiares, la empresa esta bien organizada y los empleados estn enterados y
preparados. Durante este tiempo los directores no necesitan desarrollar ni implementar
nuevas ideas, su trabajo es asignar recursos para promover el crecimiento y desarrollo,
canalizando capital y gente a las partes de las organizaciones mejor posicionadas para
beneficiarse del actual estado de oportunidades. Estas partes de la organizacin se
convierten entonces en grandes, con mejor estabilidad y mayor poder.
Pero cuando la compaa est bien organizada por s misma, las
circunstancias del medio ambiente pueden variar. Nuevas tecnologas se
presentan en escena, cambios en el mercado, gustos de los consumidores,
etc. y la empresa debe entrar en una nueva fase de vida. Para mantenerse en
sintona con el medio ambiente, tiene que estar dispuesto para alterar su
organizacin (cmo y dnde produce). Y una vez que se ha adaptado al
nuevo ambiente, no falta mucho tiempo para que la organizacin que se
sola ser tenga que evolucionar. Esta es la esencia de aprender.
Cmo una organizacin - tan distinta a un individuo- aprende? Los pjaros
nos pueden ayudar a contestar esta pregunta. Consideremos el trabajo de
Allan Wilson, fallecido profesor de bioqumica y biologa molecular en la
Universidad de California en Berkeley.
De acuerdo con la hiptesis de Wilson, gran nmero de especies puede
perfeccionar su habilidad de explotar las oportunidades de su medio
ambiente. Tres condiciones son necesarias:
1. Los miembros de las especies deben tener y usar la habilidad para moverse, y deben
unirse en grupos antes de ir solos en territorios desolados,
2. Algunos individuos debern tener el potencial para inventar nuevas conductas
(destrezas), y
3. Las especies deben tener un proceso de estabilizacin para transmitir una destreza
individual a una comunidad entera, no genticamente sino a travs de comunicacin
directa.
La presencia de estas tres condiciones de acuerdo con Wilson, podra acelerar el
aprendizaje en las especies como un todo incrementando su habilidad para adaptarse
rpidamente a cambios fundamentales en el medio ambiente.
Para probar esta hiptesis, Wilson realiz un informe documentado de la
conducta del Titmice y el Petirrojo en Gran Bretaa. Al final del siglo XIX los
lecheros dejaban abiertos los botes de leche fuera de las casas. Una crema
se formaba en la superficie de la leche. Dos pjaros el Titmice y el Petirrojo

comenzaron a comer dicha crema. En 1930, los britnicos pusieron sellos de

aluminio en las botellas de leche, y Qu fue lo que pas? Para los aos 50s
la poblacin de un milln de Titmice aprendieron a perforar los sellos. Los
Petirrojos nunca adquirieron esa conducta, Por qu el Titimice gan ventaja
en la competencia entre especies?. Recuerde que Wilson identific las
condiciones necesarias para el aprendizaje en una poblacin: numerosos
individuos mviles, algunos de los cuales son innovadores, y un sistema
social que difunda la innovacin. Los Petirrojos carecieron de un sistema
social. Por supuesto, los Petirrojos cantan, tienen color y son mviles, ellos
pueden comunicarse. Pero ellos son fundamentalmente, pjaros territoriales.
Cuatro o cinco Petirrojos viven en mi jardn, y cada uno tiene su pequeo y
propio territorio, hay mucha comunicacin entre ellos, pero usualmente lo
que se dicen es: fuera de aqu. Los Titmice tambin aman mi jardn. Ellos
viven en parejas en mayo y junio, y para julio vuelan en parvadas de 8, 10 y
12. Ellos vuelan de un jardn a otro, juegan y comen.
Los pjaros que se agrupan aprenden ms rpido. Igual las organizaciones
que alientan la conducta de agrupamiento. Cualquier organizacin con
cientos de empleados avanzar para tener por lo menos una pareja de
parejas lo suficientemente curiosas para hurgar en nuevos lugares como el
Titimice, buscando y encontrando la crema. Pero tener puados de algunos
innovadores no es suficiente para asegurar el aprendizaje institucional. La
organizacin debe alentar a esas personas para interactuar con otros.
Trabajos sobre zorrillos ejemplifican este fenmeno.
El desarrollo de programas directivos son una excelente oportunidad para
agruparse. Shell, por ejemplo, gasta cerca de 2,400.00 dlares por
empleado cada ao en entrenamiento que ayude a los empleados a avanzar
en sus campos, moverse en nuevos esfuerzos y desarrollar nuevas
habilidades. An ms, la mayora del entrenamiento es para la colaboracin.
Es muy importante para los equipos dispersar a las personas para recibir
entrenamiento intensivo en intervalos irregulares. Tal experiencia ayuda a
divulgar el conocimiento a travs de la organizacin y unir a personas de
diferentes culturas, profesiones y disciplinas acadmicas. El entrenamiento
es intensivo, el curso contempla casi siempre relaciones subsecuentes; "No
fue tanto lo que aprend en las sesiones, como lo que yo adquir de mis
colegas durante los recesos, eso fue importante".

Formar a la comunidad humana

Los directores deben decidir como posicionar el elemento humano en sus empresas, elegir
en producir riqueza para un crculo interno de directores e inversionistas, o desarrollar una
organizacin que sea una comunidad. La eleccin que hagan juega un papel determinante
para que la empresa sobreviva a sus fundadores.
Los directores que quieren construir una organizacin que sobreviva muchas
generaciones ponen ms atencin al desarrollo de los empleados sobre
todas las dems consideraciones. Ellos dan prioridad a preguntas como: De

que manera podemos organizarnos para continuar de generacin en

generacin?
En las organizaciones en las que los beneficios se acumulan slo en algunas
personas, todos los dems son ajenos, no son miembros reales. De acuerdo
a lo que subraya su contrato con la empresa, estos extraos negocian su
tiempo y experiencia por dinero. Como evidencia ampliamente la ciencia de
la conducta organizacional, este tipo de contrato no inspira a las personas
para dar todo o para sentirse leales a las empresas o a sus directores.
Los reclutados entienden que deben trabajar con la idea de que saldrn
eventualmente de la empresa. Las sucesiones en estas empresas son
difciles y costosas. Las continuidad de la empresa por ms generaciones no
est asegurada.
Para mi, una compaa cuyo propsito es producir ganancias para pocas
personas es como un charco de agua de lluvia - una coleccin de gotas de
lluvia- que se unen en una cavidad. Las gotas se quedan en el fondo, cuando
llueve, ms gotas se agregan al charco, se llena y se derrama mojando la
tierra alrededor de l, pero las gotas originales quedan en la mitad.
El estancamiento puede conducir a la vulnerabilidad. Los charcos de agua no
pueden sobrevivir al calor, cuando el sol sale y la temperatura sube, el
charco comienza a evaporarse. An las gotas en el centro estn en peligro de
evaporarse. La empresa que se propone sobrevivir es ms como un ro. A
diferencia del charco, la rivera es permanente dentro de un paisaje. Con la
lluvia se crea oleaje, hace sol y se reduce, pero toma largas y severas
sequas para que un ro desaparezca. Desde el punto de vista de las gotas de
lluvia, el ro es un poco turbulento, ninguna gota permanece en el centro por
mucho tiempo. De un momento a otro el agua en parte del ro cambia.
Nuevas gotas de agua superan a las viejas, y todas continan integrndose.
El ro dura muchas veces ms que las gotas individuales que lo comprenden.
El ro es una comunidad que se autoperpeta, sus propias edificaciones
garantizan la continuidad y el movimiento del agua dentro de su rivera. Una
empresa se gobierna inicialmente por la continuidad y el movimiento de su
personal, puede emular la longevidad y la fuerza del ro.
La empresa viviente es una empresa ro. En cada organizacin los directores
consideran la optimizacin del capital no ms que un cumplimiento
necesario para la optimizacin del personal. Para construir una empresa que
sea rentable y viva por mucho tiempo, los directores deben preocuparse por
crear una comunidad. Los procesos son un mbito para definir membresas,
establecer valores comunes, reclutar gente, desarrollar a los empleados,
valuar el potencial individual, alentar para realizar un contrato humano y
establecer polticas para salidas amables de la empresa.
Sobre todo, en la empresa viviente, los miembros saben "quienes, somos
nosotros", y estn conscientes que tienen valores comunes. Ellos saben la
respuesta a la pregunta definitiva acerca de la identidad de la corporacin.
Por qu valemos? Como sea, no se puede vivir con los valores de la

organizacin, que no puedan o no deban ser de sus miembros. El

sentimiento de pertenencia debe jalar parejo hasta los miembros ms
diversos de la empresa. En la empresa viviente, la esencia de los contratos
enfatiza en la confianza mutua. Los individuos comprenden que, a cambio de
su esfuerzo y compromiso, la empresa puede ayudarlos a desarrollar su
potencial.
El dinero no es considerado como motivador positivo en la empresa ro. Si el
dinero es insuficiente, las personas se sentirn insatisfechas, agregar dinero
sobre el umbral de suficiencia de pago no motivar a la gente para dar ms
a la organizacin. Antes de dar ms, la gente necesita saber que la
comunidad est interesada en ellos como individuos y ellos mismos
necesitan estar interesados en el destino de la empresa. Ambos la entidad y
el individuo, necesitan preocuparse ms uno acerca del otro.
Parte del cuidado es estar seguro de que la gente entra y sale de la empresa
con el entendimiento correcto. Aquellos reclutados son evaluados ms con
base a su identificacin con los valores y principios de la empresa, como
tambin en su capacidad para llenar los requisitos tcnicos del trabajo. La
gente es contratada en una empresa viviente con el entendimiento que estn
ah para desarrollar su potencial. Esto no significa tener un contrato de por
vida. Si las personas no pueden con el peso o no comparten los valores de la
comunidad, deben cambiarse. Y cuando alcancen cierta edad ser tiempo de
marcharse. El lder en una empresa viviente es lo contrario de esa
representacin en la vieja caricatura de 12 miembros de la alta directiva
geritrica diciendo s con la cabeza poco a poco al presidente, quien est
proponiendo extender la edad de jubilacin por un ao.
Un beneficio de las estrictas normas de salida, es que la direccin se vuelve
el camarero de barco. Simplemente de la manera como tu te encargaste de
alguien, pasaras la batuta a alguien ms, la tolerancia de la empresa
depender de que tan buen camarero fuiste.
Muchos accionistas y la alta gerencia, no estn interesados en construir un
trabajo en comunidad para la autoperpetuidad de la empresa. Prefieren
tener a la compaa como una mquina para hacer dinero en beneficio del
crculo interno. Esa es una alternativa legtima, pero aquellos que toman esa
alternativa se dan cuenta de que no es una comida gratis. Ms y ms
empresas trabajan en un mundo que no controlan. Las oportunidades de que
una organizacin pueda influenciar en el mundo de hoy con sus beneficios se
reduce cada da -como los bancos, las compaas de seguros, de
telecomunicaciones y manufactureras de software, lo estn descubriendo.
Por qu?.
Porque la competencia global forza a las organizaciones a moverse de su
territorio nacional o internacional, a un territorio menos familiar. Hasta las
compaas que no crecen encuentran al mundo exterior invadiendo su
espacio. En la Villa Global, est incrementndose la dificultad para encontrar
nichos u ocultarse tras las barreras. En el corto plazo, las riesgosas

mquinas de hacer dinero estn convirtindose en especies en peligro de

extincin capaces de vivir nicamente en parques nacionales protegidos.
Viviendo, las empresas se colocan en una mejor oportunidad de sobrevivir y
evolucionar en el mundo que ellas no controlan. Ellas son ms sensibles,
especialmente porque su xito ahora depende ms de la movilidad de su
inteligencia de empresa y de que tan dispuesta estn para ello. Los altos
niveles de tolerancia inciden en la empresa viviente para crear ms espacio
para la innovacin y el aprendizaje. La creacin de este espacio es vital para
la riqueza intelectual.
En empresas con activos de bajo precio como las firmas legales y de
contabilidad, las de tarjetas de crdito, y las compaas de servicios, su xito
depende de la calidad de su comunidad interna. Pero an las viejas clases
de compaas de activos ricos, tales como las petroleras y manufactureras
de automviles, necesitan mucho ms conocimiento centrado en sus
productos y servicios, ahora ms que hace 20 aos.
La empresa viviente, mantiene una mejor oportunidad de vivir ms, de
reducir la brecha entre el promedio y la mxima expectativa de vida de las
corporaciones. Pero, Por qu nos importa eso? Porque la muerte de las
empresas no existe sin costos, tanto empleados, proveedores, contratistas,
comunidades e inversionistas, todos sienten la gran prdida.
*Arie de Geus
The Living Company
Harvard Business Review
Marzo-abril de 1997
** Angelica Tejeda Garca es alumna del 9 semestre de la Licenciatura en Administracin
de Empresas,
Universidad la Salle (Mxico, D.F. 1997)
NOTA: The Living Company ser publicado en abril por Harvard Business
School Press.

BIBLIOGRAFA BSICA SOBRE D.O.

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Desarrollo Organizacional. Proceso y Tecnologa
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2. Luis Ferrer Prez
Gua Prctica del Desarrollo Organizacional
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Pgs. 627-630
Regreso al Indice