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Análisis y Redacción de Un Estudio de Caso
Análisis y Redacción de Un Estudio de Caso
INTRODUCCIN:
Anlisis y redaccin de un estudio de caso
Qu es un anlisis de estudio de caso?
Un anlisis de estudio de caso es parte integral de un curso de administracin estratgica. Su
propsito consiste en proporcionar a los estudiantes experiencia sobre los problemas de este tipo
que enfrentan organizaciones reales. Un estudio de caso presenta un informe de lo sucedido en
un negocio o industria durante varios aos. Este registra una crnica de los acontecimientos que
debieron enfrentar los gerentes, como cambios en el ambiente competitivo, y muestra su
respuesta, que a menudo implica cambiar la estrategia a nivel de negocios o corporativo. Los
casos que aparecen en esta parte del libro cubren una amplia variedad de aspectos y problemas
para los gerentes involucrados.
evaluar sus habilidades para la solucin de problemas en el mundo real. Es importante recordar,
despus de todo, que nadie tiene la ltima respuesta. Lo que los gerentes pueden hacer es el
mejor pronstico. De hecho, en repetidas ocasiones manifiestan que seran felices si aciertan
slo la mitad en la solucin de problemas estratgicos. La administracin estratgica constituye
un juego incierto, y utilizar casos para ver cmo se puede poner en prctica la teora es una
forma de mejorar las habilidades de investigacin diagnstica. En tercer lugar, los estudios de
caso brindan la oportunidad de participar y ganar experiencia al exponer ideas a los dems.
Algunas veces, los profesores solicitarn a los estudiantes que identifiquen en grupo lo que
sucede en un caso, y a travs de la discusin en clase se revelarn por s mismos aspectos y
soluciones para dicho caso. En tal situacin, la parte interesada tendr que organizar sus
perspectivas y conclusiones de manera que las pueda presentar. Sus colegas pueden analizar los
problemas en forma diferente y desearn una sustentacin de sus puntos antes de aceptar
conclusiones; por tal razn, es mejor prepararse para un debate. Esta forma de discusin
constituye un ejemplo del enfoque dialctico para la toma de decisiones, como se recordar del
captulo 1. As, se experimentar en el saln de clase el proceso real de la administracin
estratgica, y experiencia que le servir al interesado en su futura carrera.
Si se trabaja en un grupo para analizar estudios de caso, tambin habr aprendizaje acerca del
proceso de grupo implicado en el trabajo conjunto. Cuando las personas se desempean en
grupo, a menudo es difcil programar el tiempo y asignar la responsabilidad para el anlisis de
caso. Siempre habr miembros que eludan sus responsabilidades o tan seguros de sus propias
ideas que tratarn de predominar en el anlisis del grupo. Sin embargo, la mayor parte de la
administracin estratgica tiene lugar en grupos, y es mejor si el interesado aprende ahora
acerca de estos problemas.
ANALISIS DE UN ESTUDIO DE CASO
Como se mencion, el propsito del estudio de caso consiste en permitir aplicar los conceptos
de la administracin estratgica cuando se analizan los problemas que enfrenta una compaa
especfica. Por tanto, con el fin de analizar un estudio de caso es imprescindible examinar
minuciosamente los obstculos para la organizacin. Con mucha frecuencia, ser necesario leer
el caso varias veces: la primera para tener una idea general de lo que sucede en la empresa y
luego varias veces para descubrir y entender los problemas especficos.
Generalmente, el anlisis detallado de un estudio de caso debe incluir ocho reas:
Una manera
materiales?
Posee experiencia en la administracin de nuevas Existen luchas internas entre las divisiones?
operaciones?,
Presenta
un
apropiado
administrativo?
organizacional inapropiados?
Posee una capacidad para manejar el cambio Presenta un alto nivel de conflicto y poltica
estratgico?
Se
principal(es)?
Presentan
ataques
al
(los)
negocio(s)
Se puede diversificar en el crecimiento de nuevos Se genera una cada de las barreras para el ingreso?
negocios?
sustitutos?
ingresar
en
nuevos
negocios industrial?
relacionados?
Se
presenta
la
existencia
de
compradores
corporativos?
regional?
Se puede reducir la rivalidad entre los competidores? Existen cambios en los factores demogrficos?
Es posible hacer rentables las nuevas adquisiciones?
mercado?
Se cuenta con otras potenciales oportunidades Existen otras potenciales amenazas ambientales?
ambientales?
De igual manera, se
Si se
encuentra en varias actividades, entonces cada una tendr su propia estrategia de negocios.
Se debe identificar la estrategia genrica competitiva de la firma (diferenciacin, bajo costo
o concentracin) y su estrategia de inversin, dada su relativa posicin competitiva y la
etapa del ciclo de vida. sta tambin puede comercializar diferentes productos utilizando
distintas estrategias a nivel de negocios. Por ejemplo, puede ofrecer una variedad de
productos de bajo costo y una lnea de productos diferenciados. Se debe estar seguro de
proporcionar un completo informe sobre la estrategia a nivel de negocios de la empresa con
el fin de mostrar cmo compite. Es muy importante identificar las estrategias funcionales
que sigue una empresa tanto para generar ventaja competitiva a travs de niveles superiores
de eficiencia, calidad, capacidad de satisfacer al cliente e innovacin como para lograr su
estrategia a nivel de negocios. El anlisis DOFA proporcionar informacin sobre las
habilidades funcionales de la empresa. Adicionalmente se debe investigar la estrategia de
produccin, marketing o investigacin y desarrollo para obtener una descripcin de la
direccin que sigue la compaa. Por ejemplo, seguir en forma exitosa una estrategia de
bajo costo o de diferenciacin requiere un conjunto muy distinto de habilidades. La
compaa ha desarrollado las habilidades apropiadas? Si es as,, cmo puede explotarlas
posteriormente? Puede seguir en forma simultnea una estrategia de bajo costo y una de
diferenciacin?. El anlisis DOFA es especialmente importante en este punto si el anlisis
industrial, en particular el modelo de Porter, revela las amenazas del ambiente para la
compaa. La firma puede contrarrestarlas? Cmo debe cambiar su estrategia a nivel de
negocios para enfrentarlas? Con el fin de evaluar el potencial de la estrategia a nivel de
negocios de una empresa, en primer lugar se debe desarrollar un anlisis DOFA completo
que recoja la esencia de sus problemas.
requieren estructuras
El cambio organizacional
constituye un aspecto en la mayora de los casos puesto que las compaas intentan
modificar sus estrategias o estructuras para resolver problemas estratgicos. As como parte
del anlisis, se podra sugerir un plan de accin que la compaa analizada puede utilizar
para lograr sus metas. Por ejemplo, hacer una lista en secuencia lgica de las medidas
necesarias para modificar su estrategia a nivel de negocios, de la diferenciacin a la
concentracin.
8. Hacer recomendaciones La ltima parte en el proceso del estudio de caso implica hacer
recomendaciones fundamentadas en este anlisis.
decir, deben seguir en forma lgica el anlisis previo. Por ejemplo, generalmente deben
concentrarse en las formas especficas de cambiar la estrategia funcional, de negocios y
corporativa, y la estructura y control organizacionales para mejorar el desempeo del
negocio. El conjunto de recomendaciones sern especficas para cada caso, por esta razn
es difcil analizarlas aqu. Estas podran incluir un incremento en los gastos sobre proyectos
especficos de investigacin y desarrollo, el desestimiento de ciertos negocios, un cambio de
la estrategia de diversificacin no relacionada a una de diversificacin relacionada, un
incremento en el nivel de integracin entre las divisiones utilizando comits de tareas y
equipos de trabajo, o un desplazamiento hacia un tipo diferente de estructura para
implementar la nueva estrategia a nivel de negocios. De nuevo, es importante asegurarse
que las recomendaciones sean mutuamente coherentes y redactadas en forma de un plan de
accin. El plan podra contener un programa que presente en serie las acciones para
cambiar la estrategia de la compaa y una descripcin de cmo los cambios a nivel
corporativo necesitarn modificaciones a nivel de negocios y posteriormente a nivel
funcional. Despus de seguir todas estas etapas se habr desarrollado un completo anlisis
del caso y se estar en capacidad de participar en una discusin o exponer sus propias ideas
al grupo, dependiendo del formato utilizado por el director del programa. Recurdese que
es importante adaptar el anlisis para que se ajuste al aspecto especfico discutido en cada
caso. En algunas situaciones, se podra omitir completamente una de las etapas del estudio
por no ser pertinente para la situacin considerada en el momento. Es necesario estar
abierto a las necesidades del caso y no aplicar a ciegas la estructura analizada en esta
seccin. Este marco de trabajo slo es una gua y no un parmetro rgido para tener xito
en determinado anlisis.
REDACCION DE UN ESTUDIO DE CASO
A menudo, como parte de los requerimientos del curso, el estudiante necesitar redactar uno o
varios casos y presentar por escrito un anlisis de este tipo.
estudiadas en la seccin anterior, se podr contar con una buena estructura para el anlisis
escrito. Todos los informes comienzan con una introduccin al caso. En sta, el estudiante
esboza brevemente la actividad de la compaa, cmo se desarroll histricamente, qu
problemas est experimentando y cmo se van a enfocar los aspectos en la redaccin del caso.
Es importante elaborar el texto en forma secuencial, as: <<En primera instancia, se analizar el
ambiente de la compaa X... En tercer lugar, se analiza su estrategia a nivel de negocios...
Finalmente, se suministrarn las recomendaciones para darle un vuelco total a los negocios de la
compaa X>>.
En la segunda parte de la redaccin del caso, la seccin de anlisis estratgico, se realiza el
anlisis DOFA, se estudian y abordan la naturaleza y problemas de la estrategia a nivel de
negocios y a nivel corporativo de la empresa, y luego se analizan sus estructura y sistemas de
control. Es importante asegurarse de utilizar ttulos y subttulos suficientes y apropiados para
estructurar el anlisis.
conceptual importante que se utilice. Por ejemplo, se podra tener una seccin sobre el modelo
de cinco fuerzas de Porter como parte del anlisis acerca del ambiente. O podra ofrecerse una
seccin separada sobre las tcnicas de portafolio cuando se analice la estrategia corporativa de
la empresa. Es necesario adaptar las secciones y subsecciones al aspecto especfico de la
importancia del caso.
En la tercer parte de la redaccin del caso, deben presentarse las soluciones y recomendaciones.
Es necesario ser comprensivo, hacer lo con base en el anlisis previo de tal manera que las
sugerencias se ajusten, y desplazarse lgicamente de una recomendacin al siguiente. Esta
seccin debe ser bastante clara puesto que, como se mencion, as el profesor tendr una buena
idea de la labor realizada en el caso partiendo de la calidad de las mismas.
Con esta estructura se proporcionar una buena gua para la mayora de los informes escritos,
aunque obviamente debe configurarse para que se ajuste al caso individual
considerado.
Algunos casos son acerca de compaas excelentes que no experimentan problemas. En tales
circunstancias, es difcil escribir recomendaciones. En ese caso, el anlisis puede concentrarse
en por qu la compaa est funcionando bien y utilizarlo para estructurar los temas de
discusin. Hay otros puntos menores que tambin pueden afectar la evaluacin del informe:
1. No se deben repetir en forma de resumen grandes fragmentos de informacin del caso y
presentarlos en el reporte. Ms bien, es importante utilizar la informacin para ilustrarlas
propias afirmaciones, defender planteamientos o resaltar aspectos. Adems de realizar una
breve presentacin de la compaa, se debe evitar la descripcin; por el contrario, el informe
debe ser analtico.
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2. Debe asegurarse que las secciones y subsecciones del anlisis fluyan lgica y fcilmente de
una parte a la siguiente. Es decir, es necesario tratar de basarse en lo sucedido, de tal
manera que el estudio del caso genere inters constante. Esto es particularmente importante
para los casos de trabajo en grupo. Con estos casos en grupo existe la tendencia a que las
personas dividan el trabajo y digan:
fulanito la parte final>>. El resultado es negativo puesto que las partes del anlisis no
fluyen de una a otra, y para el evaluador es evidente que en realidad no constituye un
trabajo de grupo.
3. Se deben evitar los errores gramaticales y de ortografa. Estos empobrecen el documento.
4. Algunos casos que abordan compaas reconocidas a finales de 1993 1994 puesto que no
haba informacin disponible de ltimo momento cuando se redact el caso. Si es posible,
hacer consultas en la biblioteca para obtener ms informacin sobre lo que ha sucedido a la
compaa desde entonces.
CAPITULO 1
EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
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dispuestos a trabajar arduamente ya que se sienten apreciados por parte de la alta gerencia.
Como lo expresaba un auxiliar de vuelo, Uno no quiere decepcionar a Herb. Herb Kelleher,
el CEO, ha llegado a colaborar con los auxiliares de vuelo para servir bebidas y con los
ingenieros para prestar el servicio de mantenimiento en los aviones. Adems, Southwest
maneja un generoso plan accionario que se extiende a todos sus empleados, el cual ha permitido
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que ellos posean cerca del 10% de las acciones de la aerolnea; este hecho ha proporcionado un
gran incentivo para trabajar de manera ardua.
La lealtad de los clientes de Southwest tambin se debe a varias razones. Su estructura de bajo
costo le permite ofrecer precios cmodos a sus clientes.
estudiantes de Texas, que viajaban semanalmente a una escuela de medicina fuera del estado, se
quejaron porque el vuelo los haba retrasado 15 minutos para llegar a su clase, Southwest
adelant 15 minutos el horario de partida. Adems, la estructura de la ruta central de la
aerolnea (sta funciona slo en 15 estados, principalmente en el sur) le ha ayudado a generar
una importante presencia regional y a evitar alguna parte de la competencia implacable que las
aerolneas han tenido que afrontar en toda la nacin.
Preguntas y temas de anlisis
1. Qu indica el xito de Southwest Airlines con respecto a la importancia relativa de factores
especficos para la industria y para la compaa al explicar el desempeo de una empresa?
2. Cul es la base de la ventaja competitiva de Southwest? Cmo podra perder esa ventaja?
CAPITUO 2
MISION Y METAS
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Hablaba
enfticamente sobre un futuro en el cual los agentes de viajes en todo el mundo se sentara
frente a las pantallas de sus computadores y coordinara las reservaciones para sus aerolneas,
hoteles y alquiler de vehculos.
Se reunieron los activos para este imperio de viajes que comenz en 1970 con la compra de
Westin Hotel Company. Bajo el liderazgo de Ferris, United Airlines compr The Hertz Corp. A
RCA en 1985 por valor de US$587 millones. En marzo de 1987 compr Hilton International
por US$980 millones.
consideraron que la compaa se valorizara por lo menos en US$100 por unidad si vendan sus
operaciones por separado. Animado por tales estimativos, el magnate de bienes races Donald
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Trump fue el primer comprador que apareci; adquiri el 5% de las acciones de Allegis.
Despus de hacer varias declaraciones crticas acerca de Ferris, Trump vendi sus acciones,
pero no antes de haber sobrestimado su valor, y obtener una utilidad de US$50 millones en la
transaccin. Luego, en mayo de 1987, Coniston Partners, fondo de inversiones, revello que
haba comprado el 13% de las acciones de la compaa. La intencin de Coniston era cambiar
la junta directiva y liquidar los negocios que conformaban la empresa.
La reaccin de Ferris contra las ofertas pblicas de adquisicin por parte de Coniston y ALPA
fue iniciar dos defensas. Primero, como parte de una orden de compra de jets por valor de
US$15,000 millones, Allegis suministr a The Boeing Company una nueva emisin de pagars
convertibles avaluados en US$700 millones. Su una sola entidad inversionista comprara ms
del 40% de las acciones de Allegis, las tasas de inters de los pagars aumentara en forma
sustancial, incrementando por consiguiente en forma severa los costos de cualquier intento
hostil de toma de la empresa. Sin embargo, esta tctica no logr tranquilizar a la mayora de los
accionistas de Allegis, quienes cada vez ms se sentan insatisfechos con Ferris. En respuesta,
la junta directiva sugiri un plan masivo de recapitalizacin que inmediatamente reembolsara a
los accionistas US$60 en efectivo por unidad y les dejara con un valor accionario estimado en
US$28. No obstante, el inconveniente consisti en que este plan agregara ms de US$3,000
millones a los us$2,400 millones, correspondientes a la deuda adquirida a largo plazo registrada
en el balance general de la compaa.
competitiva industria de aerolneas, y los consecuentes pagos de intereses podran absorber las
utilidades.
Finalmente, la junta directiva no pudo tolerar la acumulacin de onerosas deudas para salvar un
plan maestro que no satisfaca a los accionistas. Tampoco pudo apoyar a un CEO que en
forma evidente haba alienado a los inversionistas de Wall Street y a muchos empleados de la
firma. En consecuencia, en junio de 1987 la junta directiva expuls a Dick Ferris; repudi su
estrategia de supermercado de viajes; anunci que vendera Hertz, Westin y Hilton
Inrternational; decidi considerar la venta a sus empleados de una cantidad importante de
acciones en United Air Lines y anunci planes para tomar de nuevo el antiguo nombre de la
compaa. En efecto, despus de apoyar a Dick Ferris durante dos aos difciles, la junta
directiva dio marcha atrs bajo la presin de los empleados y los accionistas. La respuesta de
Coniston y ALPA fue renunciar a sus ofertas pglbcas de adquisicin. De acuerdo con el punto
de vista de ambas partes, la junta directiva propuso entonces hacer lo que ellos haban querido
desde el principio.
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CAPITULO 3
EL AMBIENTE EXTERNO
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An Wang, inmigrante chino, fund el 1951 Wang Laboratories, Inc. y en la dcada de 1970
form parte de un pequeo grupo de compaas que se las ingeniaba para superar con ingenio a
IBM y apoderarse de un nicho rentable en la industria de los computadores. En el caso de Wang
su nicho estaba constituido por el procesamiento de palabras. A comienzos de la dcada de
1970 Wang desarroll su propio software propietario para procesamiento de palabras, que carg
en sus minicomputadores los cuales funcionaban en su sistema operativo propietario. Las
terminales de procesamiento de textos se conectaban a estos minicomputadores;
stas
reemplazaron las mquinas de escribir, y condujeron las cartas y documentos escritos hacia una
nueva era.
Se cuenta que un da An Wang recorri el edificio de las Naciones Unidas, las secretarias
empezaron a aplaudirlo a su paso. Soy el amigo de las secretarias, explic sus acompaantes,
las liber de la tirana de la mquina de escribir. De esa manera Wang Labs se convirti en
una de las milagrosas empresas de la alta tecnologa en la dcada de 1970. En 1988 esta
organizacin emple 31,500 personas en todo el mundo, gener ingresos superiores a los
US$3,000 millones, obtuvo utilidades netas por US$92.7 millones y ocup la posicin de 143
de las 500 firmas industriales que aparecen en la revista Fortune. Sin embargo, en agosto de
1992 la compaa se acogi a la proteccin de bancarrota contemplada en el captulo 11 del
Cdigo de Quiebras de EE.UU. Los ingresos haba cado a US$19,000 millones y el nivel de
empleo a menos de 8,ooo. La empresa haba perdido un total de US$19,000 millones desde
1988 y su valor accionario en el mercado, que estaba en US$5,600 millones, cay a US$42.50
en 1982, en ese entonces estaban a 37.5 centavos por unidad.
Wang cay debido a que perdi contacto con los cambios registrados en el mercado. As como
super a IBM en la dcada de 1970, fue desplazada a su vez por un sin nmero de compaas
productoras de software a mediados de la dcada de 1980. La demanda del costoso sistema de
procesamiento de palabras de Wang, basado en el minicomputador, declin en forma precipitada
a medida que los computadores personales ganaron popularidad y se hizo disponible el
econmico software para procesar textos. Por ejemplo, un asiduo usuario de Wang explic
cmo desech su minicomputador Wang de US$400,000, a un costo anual de servicio de
US$100,000, y lo reemplaz por una red de 25 computadores personales cuyo costo total era
inferior a los US$100,000. Al enfrentarse este tipo de competencia de bajo costo, el mercado de
Wang se derrumb en la segunda mitad de esa dcada.
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Sin embargo, el aspecto lamentable de la historia de Wang fue que en sus inicios rechaz la
oportunidad de ingresar a la industria de los computadores personales. En marzo de 1984, la
compaa consider la posibilidad de asociarse con Apple Computer, que haba acabado de
lanzar el Macintosh. El propsito era combinar el software para procesamiento de palabras de
Wang con la interfaz grfica del usuario y aplicaciones de Apple, y tener participacin en el
mercado de los sistemas con base en MS-DOS, como el PC original de IBM. El presidente de
apple, John Sculley reconoca el valor de su aplicacin de procesamiento de textos, y estaba
entusiasmado con el trato. Apple incluso adelant conversaciones acerca de autorizar a Wang
para utilizar su sistema operativo Macintosh, que le habra permitido fabricar los PC. Sin
embargo, Wang desech la propuesta. Segn los memorandos internos, los gerentes senior
consideraban que la automatizacin de oficinas es nuestro negocio, Apple podra considerarse
de Wang y utilizarla para ingresar en el mercado... Apple es una empresa joven, voltil y
excesivamente autnoma.
Wang
tambin desde los programas de procesamiento de palabras, desarrollados por sus similares
WordStar y WordPerfect. Como organizacin de US$ 2,000 millones en capital, Wang no
percibi las pequeas manifestaciones operativas de WordPerfect como uno de los posibles
competidores. Adems fue renuente a vender su software separado del hardware. La compaa
consideraba que si venda el software de procesamiento de textos por aparte nadie comprara el
hardware. Es posible, sin embargo en la actualidad nadie compra su software ni su hardware,
mientras que compaas como WordPerfect la han superado en ventas.
Preguntas y temas de anlisis
1. Cul es la leccin de la historia de Wang para las compaas con respecto a la importancia
de explorar el ambiente externo?
2. En retrospectiva, Qu medidas debi adoptar Wang para prevenir el desastre que padeci a
comienzos de la dcada de 1990?
CAPITULO 4:
VENTAJA COMPETITIVA: RECURSOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES
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alimenticios; es uno de los minoristas ms rentables del mundo. En 1992 sus 280 almacenes
ubicados en el Reino Unido obtuvieron ventas por US$7,500 millones. M&S respondi por el
15% del total de ventas de confecciones al por menor en el Reino Unido, y el 4.6% de las ventas
totales de productos alimenticios. De acuerdo con el libro de Guinnes Records, en 1991 el
almacn insignia de la organizacin en Marble Arch, Londres, tuvo un volumen de ventas de
US$3,700 por pie cuadrado, superior a cualquier otro almacn por departamentos en el mundo.
El secreto del xito de la empresa radica en la forma como utiliza algunos principios
estratgicos claves, muchos de los cuales ya se encontraban establecidos desde la dcada de
1920.
dirigidos a lograr un rpido volumen de ventas. La firma vende todos sus productos bajo su
propia marca de St. Michael. Ofrece productos de alta calidad a precios moderados, no bajos.
Esta combinacin de alta calidad y precio razonable motiva a los clientes para que asocien a
M&S con el valor que ellos pagan, y su habilidad para proporcionar firmemente esta
combinacin con el paso de os aos ha constituido un importante goodwill en Gran Bretaa.
La reputacin de M&S es tan fuerte entre los consumidores britnicos que la compaa no hace
publicidad en es mercado: fuente importante de ahorro en costos.
A fin de lograr la combinacin de precios moderados y alta calidad, la empresa trabaja en
forma muy estrecha con sus proveedores, varios de los cuales le han vendido una gran
proporcin de sus productos durante generaciones. La concentracin en calidad se refuerza
mediante la prctica de la organizacin de tener su personal tcnico trabajando en contacto
constante con los proveedores sobre el diseo de productos. Los proveedores se encuentras
muy dispuestos a responder a las exigencias de la firma, pues saben que M&S es leal y a
medida que sta crece igual les sucede a ellos. El volumen de ventas generado por su estrategia
de suministrar slo una selecta variedad de confecciones y productos alimenticios, le permite a
sus proveedores realizar sustanciales economas de escala en grandes cantidades de produccin.
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Estos ahorros en costos pasan entonces a M&S en forma de precios reducidos. A su vez, la
empresa transfiere parte de los ahorros al consumidor.
Una concentracin clara en el cliente es vital para la efectividad de M&S. La actitud la
establece la alta gerencia. Cada gerente senior se acostumbra a lucir prendas M&S y consumir
sus alimentos. En consecuencia, los gerentes llegan a comprender lo que los clientes desean y
gustan de sus productos; al mantenerse cerca cliente pueden mejorar la calidad y diseo que
ofrecen. La concentracin en el cliente est reforzada en el nivel de almacenes por parte de los
gerentes respectivos quienes hacen monitoreo del volumen de ventas y rpidamente identifican
las lneas que se estn vendiendo y aquellas que no. Luego, estos gerentes pueden transmitir la
informacin a los proveedores, quienes tienen la capacidad de modificar rpido su produccin,
aumentando las lneas que se venden bien y reduciendo aquellas que no registran una buena
salida.
Otra caracterstica importante de M&S es su enfoque pionero en las relaciones humanas.
Mucho antes de que se hiciera popular, la firma haba desarrollado un compromiso con el
bienestar de sus empleados. Siempre se haba considerado como una familia comercial con una
amplia responsabilidad por el bienestar de su gente. La compaa les ofrece planes mdicos y
de pensiones que proporcionan beneficios superiores al promedio de la industria. Paga a una
tasa que se encuentra por encima del promedio industrial, y practica la promocin de sus
empleados dentro de la organizacin en vez de contratar personal externo. Adems, hay en
proyecto una serie de atractivos, que incluyen cafeteras subsidiadas, servicios mdicos, salas
de recreacin y salones de peluquera. La recompensa para M&S es la confianza y la lealtad de
sus empleados y, finalmente, su gran productividad.
Tambin es importante el compromiso de la compaa para simplificar su estructura operativa y
los sistemas de control estratgico. M&S posee una jerarqua bastante plana; no existe forma
de intervencin de sus estratos administrativos entre los gerentes del almacn y la alta gerencia.
La firma emplea slo dos mrgenes de utilidades, uno para los productos alimenticios y otro
para las confecciones. Esta prctica reduce la burocracia y libera a sus gerentes de almacn de
preocuparse por los asuntos de precios.
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suministrar el tipo de productos equivalentes al valor justo en dinero que los clientes asocian a
M&S.
Preguntas y temas de anlisis
1. Cul es la fuente de ventaja competitiva de Marks & Spencer?
2. Marks & Spencer se las ha ingeniado para mantener su ventaja competitiva en la venta
minorista britnica durante ms de 50 aos. Por qu a las firmas rivales se les ha
dificultado atacar su posicin competitiva?
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CAPITULO 5:
FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE ESTRATEGIAS
A NIVEL FUNCIONAL.
1.1 CASO INICIAL: XEROX CORP.
En 1960 Xerox Corp.
Al simplificar el proceso de compras, podra reducir los gastos generales en esa rea.
2.
Al tener un solo proveedor que fabricara una pieza nica para todas sus operaciones
mundiales, permitira al proveedor lograr economas de escala en produccin; estos ahorros
en costos podran pasar a su haber en forma de precios ms bajos.
3.
Con este propsito, en 1982 Xerox cre equipos primarios que incluan compradores,
ingenieros, expertos en costos y personal de control de calidad. Su primera tarea fue reducir la
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defectuosos tan altos como 25,000 piezas por milln. La compaa pronto cumpli su meta de
calidad de 1,000 piezas defectuosas por milln. En efecto, en 1992 esta tasa estaba por debajo
de 300 unidades por milln.
En 1983 Xerox introdujo su programa Liderazgo mediante la calidad. Los grupos se
formaron en toda la firma, desde la alta gerencia hasta la planta.
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Central Logistics and Assets Management, cuya finalidad es lograr una fuerte integracin entre
los pedidos individuales del cliente y los niveles de produccin en planta, reduciendo en
consecuencia la necesidad de mantener existencias excesivas para atender la demanda.
Como resultado de estas medidas, la posicin de Xerox mejor en forma notable durante la
dcada de 1980. Gracias a su mejoramiento de la calidad, costos ms bajos y un periodo menor
de desarrollo del producto, la empresa pudo recuperar la participacin en el mercado frente a
sus competidores japoneses en incrementar sus utilidades e ingresos. Su participacin en el
mercado estadounidense de copiadoras creci de un bajo 10% en 1985 a un 18% en 1991.
Preguntas y temas de anlisis
1. Identifquese cmo los cambios que Xerox emprendi despus de 1980 le ayudaron a
mejorar su eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente.
2. Hasta qu punto los cambios iniciados por Xerox despus de 1980 fueron el resultado de
funciones que operaron en conjunto para lograr una meta comn?
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CAPITULO 6:
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
1.1 CASO INICIAL: LIZ CLAIBORNE, INC.
La diseadores Liz Claiborne fund su empresa en 1976 con la ayuda de tres socios. En 1990,
su compaa obtuvo ms de US$2,000 millones en ventas anuales y sus acciones se convirtieron
en las favoritas de Wall Street. El secreto de su xito se fundament en la decisin de Liz
Claiborne de concentrarse en el segmento de mercado de rpido
de confecciones para
ejecutivas. En 1976 las mujeres ingresaban cada vez ms a la fuerza labora, pero relativamente
pocas compaas producan confecciones para este segmento (firmas con precios bastante
elevados como Ellen Tracy, Donna Karan y Ann Klein). Liz Claiborne decidi investigar qu
clase de confecciones deseaban, luego utiliz su gran talento para formar un equipo de diseo
concentrado en proporcionar a las ejecutivas ropa con diseos atractivos a precios razonables.
Al hacer de esta manera, aprovech la necesidad no satisfecha del cliente y el resultado fue
extraordinario cuando las ventas se incrementaron repentinamente.
Con el propsito de proteger su imagen, Liz Claiborne vendi sus confecciones a travs de
minoristas reconocidos como Macys, Blooming-daless y Dillards. Les solicit comprar por
lo menos la cantidad de US$50,000 de su coleccin y la empresa controlaba la forma de vender
sus confecciones para hombre y mujer en cada almacn (por ejemplo, la manera como colgaban
y exhiban sus vestidos). Esta atencin a los detalles formaban parte de su estrategia de
concentracin en el nicho de confecciones profesionales de alta escala. Con el fin de impulsar
su crecimiento, la empresa comenz entonces a buscar nuevos mercados para sus confecciones
y abri una cadena de casas de modas y almacenes de productos con su marca. El equipo de
Liz Claiborne tambin utiliz sus habilidades de diseo para fabricar una lnea de confecciones
deportivas para caballero y crear nuevos productos como perfumes, calzado y accesorios. En
1988 el nombre de Liz Claiborne se haba hecho famoso.
Sin embargo, en 1990 disminuy el crecimiento de la compaa; se encontraba en problemas.
Los rivales, al reconocer el nicho del cual Liz Claiborne haba sido pionera, comenzaron a
ofrecer sus propias lneas de confecciones para ejecutivas. Diseadores costosos como Ann
Klein y Donna Karan tenan nuevas lneas econmicas de confecciones, cuyos
precios
competan directamente con Liz Claiborne. Adems los fabricantes de bajo costo comenzaron
a producir lneas que minaban sus precio, utilizando con frecuencia diseos parecidos a los de
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Liz Claiborne. Esta competencia desde ambos extremos en el mercado redujo las ventas de la
empresa.
Otro problema para la firma surgi en el rea minorista. Muchos de los mejores clientes de la
compaa, minoristas
descuento como Wal-Mart y almacenes por departamentos de bajo precio como Sears y JC
Penney. De esta forma, Liz Claiborne comenzara a atender el mercado general de confecciones
femeninas y no slo el nicho de confecciones para ejecutivas.
La alta gerencia espera que esta nueva estrategia refuerce las ventas dbiles de la compaa y
genere un nuevo periodo de crecimiento y expansin. Considera que hay un campo amplio de
accin para que la empresa utilice sus existentes habilidades y capacidades de diseo y las
aplique a nuevos segmentos del mercado. Sin embargo, la firma marchar al mismo ritmo de
los productores de bajo costo y tendr que hallar nuevas forma de reducir sus costos para
competir. En 1993, sus acciones cayeron a US$18, para el nivel ms bajo hasta el presente, y
los analistas no estn seguros del futuro de la compaa en una industria muy conocida por la
velocidad con que las organizaciones surgen y desaparecen.
Preguntas y temas de anlisis
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