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EMPRESA
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PROCEDIMIENTOS: Son los pasos a seguir para ejecutar una accin. Ej el procedimiento a
seguir para hacer una compra de materias primas: todas las compras sern supervisadas por el jefe
del departamento de produccin, conjuntamente con el departamento financiero. Una vez que llega el
pedido a la empresa, es revisado y controlado por el encarado del almacn, elaborando la
correspondiente ficha de existencias.
REGLAS: Indican lo que se puede hacer y lo que no. Son muy estrictas. Ej. Los pedidos de
compras deben ser supervisados por el jefe del departamento de produccin.
PRESUPUESTOS: Son planes cuantificados, es decir, son la expresin numrica del plan
escrito. Normalmente sirven para prever las necesidades financieras para afrontar los planes
marcados. Tambin sirven para dar prioridades a la hora de ejecutarlos: Y por supuesto para saber si
se han producido desviaciones y por lo tanto despilfarro de recursos en la ejecucin de los planes.
Clasificacin de los planes por su dimensin temporal.
Se refiere al tiempo de aplicacin de los mismos.
PLANES A LARGO PLAZO: Son aquellos planes que se contemplan en un periodo
superior a cinco aos. Normalmente se refieren a aspectos estructurales de la empresa, relativos a
una expansin futura. Ej. Nuevas inversiones en maquinaria.
PLANES A MEDIO PLAZO: Se han de conseguir en un periodo superior a un ao e inferior
a cinco. Muestran las actuaciones a desarrollar por los departamentos de la empresa. Ej. El volumen
de produccin, de ventas
PLANES A CORTO PLAZO: Tienen como lmite el ejercicio econmico, normalmente un
ao. Se trata de planes inmediatos y muy concretos.
Clasificacin de los planes por funciones o departamentos.
PLANES DE PRODUCCIN.
PLANES DE VENTAS.
PLANES FINANCIEROS Y DE INVERSIONES.
PLANES DE PERSONAL.
trabajadores, se proponan unos salarios basados en rendimientos (primas Taylor), de manera que el
trabajador que tuviera un rendimiento y un ritmo ms alto obtendra una mejor retribucin.
Los principios fundamentales para la reduccin de costes en la produccin fueron:
- Anlisis y diseo de cargos y tareas.
- Especializacin de funciones.
- Descentralizacin de la responsabilidad.
- Racionalizacin del trabajo, eliminando tiempos ociosos.
- Incentivos salariales, basados en la productividad.
En sus inicios el taylorismo fue bien acogido, tanto por empresarios como por trabajadores, ya que
ambos obtenan beneficios; pero a medida que fue pasando el tiempo este sistema comenz a resentirse,
sobre todo a causa des descontento de los trabajadores, los cuales, por medio de los sindicatos, protestaban
por la monotona del trabajo, que les produca cansancio y fatiga.
Mientras el gobierno norteamericano investigaba estas quejas, un autor francs, Fayol, creaba un
sistema de ORGANIZACIN DEL TRABAJO que interrelacionaba en mayor medida el factor humano y la empresa
en su totalidad, de manera que no slo organizaba el trabajo sino la globalidad de la empresa; daba
importancia a las diferentes funciones de la empresa y ofreca pautas para poder organizaras. Fayol
remarcaba la necesidad de una estructura jerarquizada en la que se admitiese la unidad de mando, es decir,
en la que cada persona dependiera de un nico superior. Para Fayol la funcin mas importante era la
administrativa, ya que consideraba que todas la dems funciones de la empresa dependan de ella.
Los principios del MODELO DE RELACIONES DENTRO DE LA EMPRESA de Fayol son:
- Divisin del trabajo.
- Jerarqua bien definida.
- Unidad de mando.
- Remuneracin equitativa y satisfactoria.
- Equilibrio entre autoridad y responsabilidad.
ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS:
A partir de las crticas al taylorismo, entre los ao 1915 y 1930 se intentaron buscar algunos mtodos para
solucionar los puntos dbiles de este sistema (monotona en el trabajo y fatiga de los trabajadores). El
objetivo era hacer el trabajo ms humano. La primera persona que demostr la importancia de las relaciones
humanas en la empresa fue Elton Mayo. En ' 1929 realiz una serie de experiencias en una empresa de
material electrnico que le sirvieron para formular su teora. Elton Mayo comprob que los trabajadores
aumentaban su rendimiento si se realizaban descansos, se explicaba a los trabajadores la importancia de su
labor, se introduca msica ambiental ... Posteriormente se volvi a la situacin inicial, es decir a las
condiciones anteriores al experimento, y se observ que la produccin segua aumentando. Mayo lleg a la
conclusin de que el aumento de rendimiento era consecuencia de la relacin de colaboracin y amistad que
haba surgido entre el personal de la empresa, incluyendo a los jefes.
Elton Mayo y sus discpulos llegaron a las siguientes conclusiones:
- Existen incentivos distintos a los materiales.
- Es esencial la atencin de la empresa hacia el trabajador, con la finalidad de que se sienta
emocionalmente satisfecho, y as repercuta en su productividad.
- El hombre no se puede programar como una mquina.
Posteriormente, en 1960 naci otra escuela con los mismos fundamentos, y con autores como
Maslow y Herzberg. Los autores de esta escuela creen que la motivacin es lo nico que hace aumentar la
productividad en el trabajo. Por tanto el empresario debe motivar a los trabajadores.
b) Modelo funcional. Se caracteriza por la existencia de especialistas que dedican todo su esfuerzo
a una tarea concreta de la actividad de la empresa. Por ejemplo: informticos, psiclogos, abogados; hay un
especialista que est en todos los departamentos (el abogado puede asesorar tanto en cuestiones de
produccin como comerciales o financieras). Jerrquicamente, por encima de ellos, puede haber varios jefes
o directivos.
Las ventajas de este modelo son: la empresa puede disponer de especialistas dentro de la misma y los
empleados se dedican exclusivamente a su especialidad.
Los inconvenientes son: los empleados pueden recibir rdenes de ms de un jefe, y a veces son
contradictorias, crendose conflictos de convivencia.
El esquema es el siguiente:
c) Modelo en lnea y de asesoramiento (staff). Este modelo intenta solucionar los inconvenientes
de los anteriores. Se caracteriza por una estructura central de forma jerrquica, con el soporte por parte de
los departamentos de asesoramiento, que sirven para ayudar y asesorar pero que no tienen ningn tipo de
autoridad dentro de la organizacin.
Las ventajas que presenta son: permite la intervencin de especialistas que asesoran a diversos
departamentos; y sigue la relacin de mando en el sentido de que cada persona depende de otra, es decir,
solamente recibe rdenes de un jefe.
Aunque este modelo intente resolver los inconvenientes de los anteriores, tambin tiene los suyos propios:
las decisiones son lentas, porque hay que consultar a los departamentos de asesoramiento; puede haber
conflictos de relaciones entre el personal si las personas que forman parte del departamento de
asesoramiento se involucran en decisiones que no les competen; y estos departamentos representan un
coste adicional para la empresa.
El esquema es el siguiente:
d) Modelo en comit. Se caracteriza por la cooperacin de varias personas para asumir autoridad y
responsabilidad, es decir, se comparten decisiones. Normalmente, la decisin la toman conjuntamente los
jefes de las distintas reas o departamentos, con la finalidad de obtener una visin global de todos los
aspectos que pueden afectar a la decisin.
Las ventajas de este modelo son: las decisiones se toman desde varios puntos de vista y esto hace que haya
una participacin general en cada decisin, lo que permite asumirlas mejor porque hay ms integracin entre
las personas.
En cuanto a los inconvenientes: se tarda mucho en tomar las decisiones y, cuando se toman, a veces, se
hace por compromiso o amistad; tambin pueden surgir problemas por el hecho de existir ms de una
autoridad.
El esquema de este modelo de estructura es muy complejo, a causa de las mltiples relaciones que se
establecen entre las unidades que gestionan la empresa y los distintos niveles de autoridad.
e) Modelo matricial. Es un modelo propio de empresas industriales, que consiste en combinar como
mnimo dos variables organizativas, como funciones y proyectos, que se enlazan por medio de unas
relaciones de autoridad.
En este modelo existe una doble autoridad. Cada persona recibe, por una parte, instrucciones del director del
proyecto (horizontalmente) y, por otra, del director de su departamento funcional (verticalmente). Sin
embargo, una de las dos autoridades suele ser superior a la otra; en este caso, el director del proyecto.
La distribucin creada suele tener una duracin limitada a la realizacin del proyecto.
En cuanto a las ventajas: es una organizacin flexible, es decir, puede variar segn los proyectos que se
presenten; y es un mtodo nuevo, pero al mismo tiempo mantiene una estructura habitual.
En cuanto a los inconvenientes: es necesario coordinar a todas las personas que intervienen en un proyecto,
aunque sean de reas distintas; adems, pueden surgir conflictos entre los distintos directores.
El esquema es el siguiente:
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ALTA DIRECCIN: Estn ubicados los altos cargos de la empresa. stos planifican a largo plazo, por
eso sus decisiones afectan a la totalidad de la empresa; y son los mximos responsables de l cumplimiento
de los objetivos. Supervisan el funcionamiento global de la empresa.
EJECUTIVO O INTERMEDIO: Se encargan de la ejecucin y control de la planificacin general.
Realizan planes ms completos. Son los jefes de departamento.
NIVEL DE GESTIN U OPERATIVO: Tienen la responsabilidad directa sobre la ejecucin de los
planes y por tanto son los que asignan las tareas a los trabajadores. Es decir ejecutan y controlan todos los
procedimientos que se han de seguir. Se encuentran aqu los jefes de seccin, de divisin o de equipo.
No obstante hay que tener en cuenta que una empresa puede gestionarse de forma:
Centralizada: en donde es la mxima jerarqua la que adopta todas las decisiones.
Descentralizada: existe delegacin de autoridad y responsabilidad, y por tanto todos los niveles
adoptan decisiones.
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- Los elementos soporte: medios tcnicos utilizados para almacenar, procesar y comunicar la
informacin. Se puede distinguir entre los equipos (hardware) y los programas para tratar la informacin
software).
El xito de la empresa en la consecucin de sus objetivos, a travs de la toma de decisiones,
depender en gran medida de la cantidad y calidad de la informacin generada y la rapidez con que puedan
acceder a ella las personas que componen los distintos niveles de la organizacin.
LA INFORMTICA Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
La creciente complejidad del entorno empresarial, unido a la rpida evolucin de la tecnologa de la
informacin disponible en el mercado, han motivado la evolucin de los sistemas de informacin en la
empresa, desde un planteamiento de aplicaciones aisladas, a un planteamiento estratgico de aplicaciones
relacionadas que configuran un sistema de informacin global para la empresa.
Mediante la utilizacin de medios electrnicos cada vez ms sofisticados, el sistema de informacin de la
empresa permite tratar y producir con gran rapidez la informacin requerida para desarrollar el proceso
decisional.
El sistema debe ser capaz de producir la informacin necesaria en los diversos niveles
organizacionales. El software disponible tiene que permitir que accedan a la informacin que necesitan para
desarrollar sus actividades, todos los miembros de la empresa. Por ello, un sistema de informacin
informatizado debe estar compuesto de una serie de subsistemas que permitan el tratamiento de la
informacin en los distintos niveles que integran el proceso de decisin:
Sistema para el procesamiento de operaciones. Recoge los procesos rutinarios, repetitivos y
estructurados de las operaciones que tienen lugar dentro de la organizacin.
Proporciona los datos necesarios para mantener actualizada la base de datos, sobre la que se fundamenta el
sistema de informacin de la empresa.
Los usuarios pueden pertenecer a todos los niveles de la organizacin. Sin embargo, las tareas a ejecutar en
el mismo, como pueden ser la introduccin de los datos, el manejo del sistema o la elaboracin de informes,
corresponden al nivel operativo de la empresa.
Sistema de informacin administrativa. Proporciona ayuda de tipo informtico para la toma de
decisiones y permite complementar la potencialidad decisoria del ser humano con la capacidad de operar con
datos del ordenador. Proporciona informacin con un cierto grado de elaboracin en forma de informes
resumidos. El usuario debe poseer conocimientos especializados que le permitan interpretar la informacin
recibida.
Es til para tomar decisiones estructuradas, para la resolucin de problemas de naturaleza cuantitativa que
sean formalizables en modelos. Este sistema no ofrece soluciones concretas a los problemas, sino que
ofrece informacin especfica para facilitar la tarea del decisor.
Sistema para el soporte de decisiones. Sistema para asistir a los directivos que se enfrentan con
problemas no repetitivos, en los que no es posible establecer procedimientos claros y precisos para
estructurar las decisiones, ni siquiera identificar con antelacin todos los factores que pueden influir en la
decisin.
Est basado en almacenar grandes cantidades de informacin especializada de carcter objetivo y,
mediante un sofisticado programa, guiar al directivo en la seleccin de la alternativa ms adecuada al
problema planteado. Requiere la comprensin del decisor y su criterio para controlar el proceso.
Este tipo de sistemas est todava muy poco desarrollado, ya que, dada la diversidad de la problemtica que
tiene que abordar, es de muy difcil diseo. Su futuro depende de las innovaciones y los avances en las
tecnologas de la informacin.
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VEN = P1RN1+P2RN2+..+PnRNn
Se escoger aquella estrategia que presente un valor esperado ms alto.
RBOL DE DECISIN: En los procesos de decisin en los que se tenga que adoptar ms de
una decisin , la utilizacin de la matriz se hace ms compleja y es recomendable utilizar los RBOLES DE
DECISIN: Es un grafo, es decir un conjunto formado por vrtices unidos por caminos o aristas donde se
explican las diferentes secuencias de las decisiones que se han de tomar y los diversos sucesos o
acontecimientos que se pueden presentar. Para la elaboracin del RBOL DE DECISIN:
1) Hay que determinar dnde se quiere llegar, el conjunto de acciones posibles, los acontecimientos
que se pueden presentar y todas las decisiones que se han tomar.
2) Representar en el rbol todas las alternativas posibles, as como los acontecimientos.
3a) Una vez que se tiene el grafo hay que determinar los resultados finales y marcar los puntos
finales.
4) Anotar la probabilidad de que suceda cada acontecimiento.
Para representar el rbol son necesarios tres elementos:
Son puntos de decisin.
c Acontecimientos.
U Resultados esperados.
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Aunque el RBOL DE DECISIN de utiliza bsicamente para decisiones secuenciales, se puede emplear
tambin para decisiones nicas. Se escoger la estrategia que presente el valor esperado ms alto.
AMBIENTES DE DECISIN:
Segn el grado de informacin (y la fiabilidad de dicha informacin), la empresa tendr un mayor o
menor conocimiento del problema sobre el que habr que decidir. Portante el nivel de informacin va a
determinar el tipo de ambiente de decisin:
- AMBIENTE O SITUACIN DE CERTEZA:
La informacin de que se dispone es perfecta. Se sabe qu va a ocurrir y las posibles estrategias van
a tener un resultado concreto previamente establecido.
- AMBIENTE O SITUACIN DE RIESGO:
No se dispone de informacin total. Se desconoce lo que va a ocurrir, pero se conocen las distintas
probabilidades de que se den las distintas situaciones y los resultados de las distintas estrategias asociadas
a cada una de las situaciones o estados de la naturaleza.
Aplicando este sistema de decisin puramente (es decir eligiendo la estrategia con mayor valor esperado), se
estar ignorando la aversin al riesgo del decisor. Se presume as que si ste decide seguir la estrategia con
mayor valor esperado, tambin est dispuesto a soportar el resultado ms adverso de esta estrategia. Esto
no va a ser siempre as, por lo que en lugar de seguir la estrategia con mayor valor esperado el decisor
puede optar por ejemplo por la estrategia ms segura, es decir, aquella que tenga menores resultados
adversos.
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No se puede hacer una estimacin de la probabilidad de los acontecimientos. La decisin se toma de manera
totalmente subjetiva, segn la manera de ser de quien haya de tomar la decisin, en concreto segn su
actitud ante el riesgo. Vamos a ver cinco criterios:
Pesimista o de Wald: es el criterio que seguira una persona que creyera que una vez escogida una
estrategia se le presentar el estado de la naturaleza ms desfavorable.
Optimista: es el criterio que seguir una persona que piense que escoja la estrategia que escoja se
presentar el estado de la naturaleza ms favorable.
Laplace: Como no se conoce la probabilidad de qu sucede con el estado de la naturaleza, de le
asigna a cada uno la misma probabilidad, y as se calcula el valor esperado de cada una de las estrategias y
se escoge la de mayor valor.
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Hurwicz: es una combinacin entre el criterio pesimista y el optimista, basado en definir un coeficiente
de optimismo y consecuentemente un coeficiente de pesimismo 1- Para este criterio solo interesan
valores mximos y valores mnimos: los mejores y los peores resultados de cada estrategia. Se sumar e!
mejor resultado ponderado por a y el peor resultado ponderado por 1- . Y se elegir aquella estrategia con
mayor valor esperado. El coeficiente de optimismo es subjetivo.
Savage: Lo utilizarn aquellas personas con miedo a equivocarse y a arrepentirse. Savage propuso
una matriz de desenlaces en trminos de coste de oportunidad, sustituyendo los resultados iniciales por las
diferencias o perjuicios resultantes de no haber escogido la mejor estrategia, es decir, el coste de oportunidad
de no haber elegido correctamente.
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