EL ESTILO MEXICANO DE DIRIGIR

Por Alejandro Serralde

No son pocos los intentos que se han dado tratando de escrutar la manera de ser del mexicano. La
tendencia general de estos trabajos acusa dos constantes: 1) la falta de rigor cientfico; 2) la manera de ser
del mexicano reportada resulta muy semejante a la de otros ciudadanos de la tierra, pero con matices
culturales marcados por el traumatismo de sus races histricas.
En el terreno gerencial los intentos han sido muy escasos acusndose nuevamente una ausencia de
metodologa y comprobacin. Las conclusiones a que se ha llegado no aportan nada nuevo, a no ser por el
carcter proyectado por el propio autor. En los anales de la investigacin conducida por Management
Today en espaol, aparece que pocas son las entidades que se avocan a semejante estudio, y adems,
quienes lo han intentado han partido de muestras de tal pequeez, que ni siquiera es factible sacar
conjeturas acerca de las diferencias gerenciales, en funcin de las diferencias regionales.
En este artculo se presenta el ensayo de un estudio basado en datos comenzados a compilar desde 1975,
obtenidos a partir de la aplicacin de un test de estilos gerenciales desarrollado por William J. Reddin y
calibrados para discriminar los diferencias culturales.
La informacin obtenida ha sido cuidadosamente analizada para develar una tendencia que permita
delinear el estilo mexicano de dirigir. Los datos provienen casi en su totalidad del sector privado, por lo que
el presente trabajo refleja fundamentalmente la influencia de la cultura organizacional de las empresas
privadas comprendidas en las estadsticas, sobre el gerente mexicano.

PRIMERAS CONCLUSIONES
El gerente mexicano es, por lo general, enrgico cuando est respaldado por la jerarqua, y prefiere
dirigir personalmente el trabajo de otros. Le gusta exhibirse como un conocedor y dominador de las
materias de su incumbencia y suele ser un crtico severo, principalmente irnico, ante quienes se
desvan del plan trazado por l. Es trabajador y decidido, cuidadoso en los detalles y celoso ante los
cambios en las reglas del juego. Partidario de la equidad, es sin embargo arrebatado, llegando a pasar
por encima de las expectativas individuales. Su culto a la toma de decisiones le lleva a la
compulsividad cuando se trata de la irnplementacin, ignorando que cada hecho necesita un tiempo
para su consumacin, confiable y respetable, responde ante la superioridad con desusual disciplina,
siendo vista por los altos directivos como una persona de empuje, regularmente cumplidora. En
situaciones de apremio se torna errtico y poco efectivo. Presionado por esta prdida de efectividad,
responde con base en embates generalmente desatinados, apoyndose en la gente menos apropiada
y apurando decisiones grises, que su ilusin enmascara, ya que slo conducen a reducir la presin
sobre sus hombros y muy poco a la consecucin del resultado esperado. Torpe en el trabajo
participativo, trata de influir constantemente, arrollando a veces con actitudes prepotentes, a quienes
mira hacia abajo.

Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V.

Prohibida su reproduccin

Prefiere que el entorno se amolde a I y har lo posible por resistir todo cambio que en su opinin es
una aberracin. Las ms de las veces estar esperando que otros se ajusten a sus exigencias, y es
capaz de recurrir a medios persuasivos o a la fuerza para conseguir sus singulares propsitos. Si
resiente un cambio desagradable, pero que viene impulsado por el alto mando, asiente con disciplina,
para acabar cediendo.
Desde luego, estas caractersticas tipolgicas describen slo una parte de la manera de ser del
gerente mexicano y bajo determinadas circunstancias. Hay mucha ms informacin que puede
aportarse, pero para ello es necesario apoyarse en un lenguaje conceptual que facilite la comunicacin
con el lector. Ms adelante se ofrece un esquema, que ha sido tomado como base para interpretar los
datos disponibles; sin embargo, resulta conveniente destacar, en trminos generales, que el gerente
mexicano es un gerente efectivo en organizaciones de tipo convencional, burocrticas, con centros de
poder bien ubicados en la parte superior de la estructura, en las que el estatus juega un papel
preponderante, y la especializacin funcional es un prerrequisito.
La informacin en que se apoya este estudio refleja por un lado, la forma en que el gerente mexicano
responde a las exigencias de la estructura, y por otro, cules son tales exigencias. Es decir, la
apreciacin que puede hacerse con este tipo de informacin es netamente contextual; y digamos que
tiene un factor amplio de relatividad. No obstante, la experiencia en la aplicacin de esta teora
alrededor del mundo indica que las predicciones hechas a travs de este mtodo, bien merecen
reconocimiento por su certeza y confiabilidad.
CARACTERSTICAS DE LA MUESTRA
Para este estudio se tomaron en consideracin las evaluaciones de los propios gerentes hechas para
s mismos. Las empresas de donde provienen los gerentes analizados cubren los siguientes campos
de actividad:
Acero
Alimentos
Automviles
Bancos
Bebidas
Comercio

Computadoras
Construccin
Deportes
Detergentes y jabones
Equipos Industriales

Farmacuticos
Muebles
Productos Qumicos
Seguros
Vestido

La inmensa mayora de las empresas en cuestin son privadas, en una proporcin de

aproximadamente 60% de capital nacional y el resto transnacionales. Los gerentes analizados
provienen de los niveles 1-6 con una mayor incidencia por volumen en los niveles del 2 al 4, y tambin
con una marcada predominancia del sexo masculino. Han estado representadas las siguientes reas
funcionales:
Direccin general
Finanzas
Produccin
Comercializacin
Investigacin y Desarrollo

Contabilidad
Auditora Interna
Ingeniera de Planta
Control de Calidad

Jurdica
Recursos Humanos
Procesamiento de Datos
Comercio Exterior

De todas stas, las ms frecuentemente representadas han sido: Produccin, Comercializacin y

Recursos Humanos.
La distribucin por regiones del territorio nacional sigue un contorno semejante al de la concentracin
industrial del pas, teniendo en el Distrito Federal la mayor representacin, seguida por Monterrey, el
Estado de Mxico, Puebla, Veracruz, Ciudad Jurez, Guadalajara, Hermosillo, Irapuato,
Aguascalientes y Quertaro.
Aproximadamente un 65% de los gerentes analizados tienen una edad entre 31 y 35 aos; 20% tienen
entre 36 y 43 aos, 9% tienen entre 26 y 30 aos, y el resto de menos de 26.
Del total de personas analizadas, la gran mayora tiene estudios superiores y un porcentaje
significativo tiene estudios de posgrado. La minora registra estudios preuniversitarios.
La distribucin por profesiones muestra el siguiente perfil:
Ingeniera

39%

Ciencias

6%

Administracin

27%

Economa

3%

Ciencias Sociales
Otros

22%
3%

El universo analizado totaliza 2,108 personas en posicin de mando, de las cuales hay un predominio
de las posiciones de lnea sobre las posiciones staff.
REFERENCIA CONCEPTUAL
Entre los diferentes marcos tericos de referencia para evaluar estilos gerenciales se ha elegido el
modelo de William J. Reddin, que provee la descripcin de una amplia variedad de comportamientos y
se adscribe en el terreno de la corriente llamada gerencia situacional. Apoyado en el modelo de la
Universidad de Ohio, que representa a travs de los ejes cartesianos el dilema universal del gerente,
es decir, consideracin por los dirigidos, o bien, ocuparse de conseguir la realizacin de la tarea,
Reddin propone la existencia de cuatro estilos bsicos de comportamiento gerencial, en funcin de la
inclinacin mostrada por el gerente.
En su teora, Reddin denomina al eje de la consideracin " ORIENTACIN HACIA LAS RELACIONES (OR)", y
al otro le llama ORIENTACIN HACIA LA TAREA (OT)". As, conceptualmente hablando, puede decirse que
una persona tiene alta orientacin a las relaciones (OR) y baja orientacin a la tarea (OT), con lo cual se
est queriendo decir que a travs de la consideracin de las expectativas individuales del dirigido, el
gerente consigue los resultados que busca. En el otro extremo, si la persona tiene alta orientacin
hacia la tarea (OT) y baja orientacin a las relaciones (OR), se dice que la persona est principalmente
preocupada por la terminacin de la tarea, sin importarle en gran medida las necesidades individuales
del dirigido. Conforme a este planteamiento, surgen cuatro combinaciones posibles:
BAJA OR Y BAJA OT

ESTILO BSICO SEPARADO

ALTA OR Y BAJA OT

ESTILO BSICO RELACIONADO

BAJA OR Y ALTA OT

ESTILO BSICO DEDICADO

ALTA OR Y ALTA OT

ESTILO BSICO INTEGRADO

Para Reddin, ninguno de estos estilos es en s mismo ni bueno ni malo, sino que depende del contexto
en que se apliquen. Por lo tanto, el gerente debe tener suficiente capacidad de percepcin para saber
cmo actuar, y suficiente voluntad para ofrecer el comportamiento adecuado.
Segn este enfoque, cada situacin contiene determinadas condiciones que favorecen un
comportamiento en particular. La siguiente tabla nos da una idea clara:

CONDICIONES DE LA SITUACIN

Estilo bsico requerido

La tarea impone seguir polticas, normas, procedimientos

La tarea requiere prevenir desviaciones
La funcin requiere mantener al sistema administrativo en marcha
El sistema exige preservar la equidad
La responsabilidad del puesto demanda documentar precedentes

SEPARADO
(BAJA OR BAJA OT)

6.
7.
8.
9.
10.

El subordinado llega a saber ms que el jefe

La tarea requiere libertad de accin
El consejo y la gua estimulan la realizacin de la tarea
La tarea requiere tiempo para su realizacin
La tarea reclama compromiso

RELACIONADO
(ALTA OR BAJA OT)

11.
12.
13.
14.
15.

El jefe sabe ms que el subordinado

La tarea requiere direccin y supervisin estrechas
La evaluacin mejora la realizacin de la tarea
La tarea tiene lmites de tiempo
La tarea requiere planeacin y organizacin

DEDICADO
(BAJA OR ALTA OT)

16.
17.
18.
19.
20.

Jefe y subordinado saben aproximadamente igual

La tarea requiere motivacin hacia los objetivos
La interaccin mejora la realizacin de la tarea
La interdependencia mejora los resultados
La tarea demanda innovacin

INTEGRADO
(ALTA OR ALTA OT)

1.
2.
3.
4.
5.

Puesto que no todos los gerentes tienen la habilidad de distinguir una situacin de otra, con frecuencia
exhiben comportamientos inapropiados, dando la impresin de incongruencia.
A los comportamientos apropiados se les distingue como estilos gerenciales ms efectivos y a los
inapropiados como estilos gerenciales menos efectivos. Por esta razn, de cada estilo bsico derivan

dos estilos gerenciales, cuya diferencia entre s es el grado de efectividad, segn se aprecia en la
siguiente tabla.

ESTILO BSICO

MENOS EFECTIVO

MS EFECTIVO

OR

OT

SEPARADO

DESERTOR

BURCRATA

BAJA

BAJA

RELACIONADO

MISIONERO

PROMOTOR

ALTA

BAJA

DEDICADO

AUTCRATA

AUTCRATA BENVOLO

BAJA

ALTA

INTEGRADO

DE TRANSACCIN

EJECUTIVO

ALTA

ALTA

Segn Reddin, cuando un gerente acta congruentemente con la situacin que enfrenta, tiene ms
posibilidades de conseguir los resultados que busca y por tanto, tiene posibilidades de lograr mayor
efectividad gerencial. La efectividad es algo tangible, perfectamente mensurable y es completamente
comprobable. Basado en este principio, si se diagnostica el comportamiento, es factible pronosticar el
grado de efectividad.
Existen dos pruebas diseadas para este propsito: El Test de Diagnstico del Estilo Gerencial y el
Test Diagnstico de la Efectividad Gerencial, siendo el primero un instrumento de entrenamiento en
percepcin de situaciones, y el segundo un instrumento de medicin de las actitudes mostradas por la
persona ante las exigencias situacionales de la posicin que ocupa. Ambas pruebas dan informacin
sobre:
Estilo Bsico
Sntesis de Estilo Gerencial
Estilo(s) Dominante(s)
Estilo(s) de Soporte
Estilo(s) incipiente(s)
Estilo(s) Sobrerrechazado(s)
Efectividad
El ESTILO BSICO indica los requerimientos de comportamiento planteados por la organizacin a la que
pertenece el gerente.
La SNTESIS DE ESTILO GERENCIAL refleja la forma como el gerente interacta con la cultura
organizacional de su empresa.
El ESTILO DOMINANTE indica la forma como el gerente acta la mayor parte del tiempo para enfrentar las
demandas situacionales de su puesto.
El ESTILO DE SOPORTE se refiere a la forma en que el gerente reacciona bajo condiciones de alta
gerencia, ya sea tensin o comprensin.
El

ESTILO INCIPIENTE reporta los estilos gerenciales en potencia y finalmente, el ESTILO

SOBRERRECHAZADO representa el comportamiento que la persona rechaza en su situacin de trabajo.

Cada variable que es medida por las pruebas, brinda informacin muy valiosa y merece una
interpretacin concienzuda, si bien el conjunto de las variables relacionadas entre s, dan la mejor idea
de las caractersticas gerenciales de cada persona evaluada.
El Test Diagnstico de la Efectividad Gerencial ofrece adicionalmente informacin sobre aspectos de
clima organizacional, de habilidades gerenciales y de relacin interpersonal.
El estudio que aqu se presenta est basado en informacin aportada por ambas pruebas, tanto porque
ha sido obtenida de los gerentes que desde 1975 han asistido al Seminario de Efectividad Gerencial
3D, como porque han participado en otro tipo de sesiones de diagnstico gerencial y organizacional
conducidas por los especialistas de Reddin.
CULTURA ORGANIZACIONAL PREDOMINANTE
Se comprende mejor el estilo gerencial del mexicano si se conoce su contexto organizacional. De la
informacin disponible ha sido posible agrupar datos para indagar las caractersticas del escenario que
rodea al gerente mexicano:
la cultura organizacional
la flexibilidad organizacional
La tendencia observada en las organizaciones estudiadas apunta hacia la formalidad y hacia la
exigencia en las tareas. La cultura organizacional predominante se caracteriza por la formalidad
estructural y la importancia que se da a la jerarqua, y tambin por el marcado nfasis que se da al
cumplimiento de las responsabilidades. Se advierte una notable preferencia hacia los intereses
empresariales, por encima de los intereses individuales, con lo cual el factor humano es hasta cierto
punto tratado como un elemento accesorio y por ende sustituible. El gerente mexicano es valioso para
su empresa en la medida en que su efectividad responda a las exigencias de la organizacin. La
percepcin del rendimiento individual es netamente subjetiva, pero basta con que los sujetos de mayor
peso especfico estn de acuerdo sobre el rendimiento de un gerente para que quede definido su
futuro, para bien o para mal.
En la mayora de las organizaciones se da un alto peso a los conocimientos tcnicos que posee el
gerente sobre las responsabilidades del puesto y en cierto modo se valora mejor al que sabe que al
que puede, con lo que se ha creado un nuevo foro de competencia que estimula la acumulacin de
conocimientos. As, el conocimiento ha venido a ser un signo de poder, a condicin de que sea
reconocido por el mximo jerarca o por la jerarqua formal. En el terreno de los conocimientos hay
reas de especialidad que gozan de la preferencia de la jerarqua, como son el conocimiento
tecnolgico sobre el que est fincado el negocio, las finanzas y la mercadotecnia.
As, el poder goza de dos apoyos fundamentales: la jerarqua formal y los conocimientos que han sido
ungidos por la jerarqua. Ello lleva a la explicacin de la concentracin del poder en las organizaciones
estudiadas, y con ello a una comprensin del porqu la centralizacin de la toma de decisiones. Existe
por cierto una confusin muy extendida en las organizaciones en torno a la toma de decisiones y por lo
general, aI acto de resolver un problema que afecta a la situacin presente, se le entiende como toma
de decisiones cuando en un sentido ms puro, es el acto de establecer condiciones de resolucin en el
presente y que aplicarn en el futuro.

En las organizaciones mexicanas slo el alto mando toma decisiones, ya sean estratgicas, operativas
o administrativas, y en muy contadas excepciones el segundo nivel de comando est investido de la
autoridad para decidir sin el concurso de la superioridad.
El papel del gerente mexicano queda reducido a la implantacin de decisiones tomadas por el alto
mando y en buena medida lo que distingue a la calidad de los gerentes, es su eficacia en la
implementacin, ya que esto representa bienestar para la superioridad. lrnicamente existe el clamor
en el alto mando de que la gerencia no decide y por eso se ve precisado a intervenir en los niveles
inferiores de decisin.
De manera semejante, la planeacin en las organizaciones mexicanas est reservada a un selecto
grupo de personas, que tienen el conocimiento o han sido favorecidos con el derecho de participar. Se
alcanzan a apreciar brotes de planeacin participativa en los niveles 3 y 4, que en realidad viene a ser
una participacin condicionada, pues la decisin final se sigue tomando arriba.
La contratacin de talento est regida por la superioridad y est influida por el grupo profesional
predominante, de tal manera que existen arquetipos gerenciales que sobreviven generacin tras
generacin, hasta que cambia el grupo predominante, o dicho ms puntualmente, hasta que cambia la
cabeza. Con mucha frecuencia los cargos importantes son ofrecidos a personas que vienen de afuera,
porque no existe un rgimen de sucesin gerencial establecido. Esto conduce a frustraciones de parte
de quienes aspiran genuinamente a promociones relevantes. Sin embargo, el alto mando, interesado
en altos resultados y bajo riesgo, es capaz de pagar al talento que viene del exterior, compensaciones
que por su monto rompen cualquier estructura de remuneracin, aunque el clima organizacional sufra.
En suma, las oportunidades de realizacin personal en el trabajo son ms bien escasas, y las que
existen estn restringidas a quienes se manejan bien dentro de las polticas de la organizacin, de
quienes entienden y apoyan las decisiones del alto mando, aunque no necesariamente sean
suficientemente efectivas siempre. En muy contadas organizaciones hay invernaderos de gerentes. La
solucin de conflictos llega a tener tambin la misma fuente que la toma de decisiones, es decir, el alto
mando. En la alta gerencia y en la gerencia intermedia se dan slo escaramuzas para paliar conflictos
que en su mayora provienen de una pobre clasificacin de funciones y responsabilidades, en
combinacin con el notable espritu de competencia del gerente mexicano, que conduce a disputas
funcionales. El concurso del mximo dirigente en los conflictos luce inevitable pues en l recaen las
decisiones de calidad sobre cualquier diferendo estructural.
El flujo de informacin tambin tiene parcelas preferentes, con lo que slo unos cuantos tienen acceso
y dominio sobre la informacin clave de la organizacin. Tal propiedad ayuda a controlar actividades y
a delimitar la toma de decisiones, a la vez que imparte al medio social la inquietud por enterarse, con la
consecuente reaccin hacia la especulacin y al nemonismo. El personal no gerencial cercano a la
jerarqua, por necesidades operacionales toma contacto con la informacin, adquiriendo en ese mismo
momento un halo de influencia.
La gente que regularmente se ve afectada por las decisiones superiores es la que con mayor
asiduidad protagoniza la especulacin de la informacin y disemina el rumor. Debajo de la superficie
se da en abundancia la comunicacin informal y franca; cara a cara es poco frecuente. La organizacin
mexicana no favorece la comunicacin abierta y mucho menos la retroalimentacin multimodal. Es

comn la retroalimentacin de arriba hacia abajo, en forma de reprimenda en pblico, lo que da a los
jerarcas la oportunidad de hacer ostensible que slo el que manda tiene derecho a criticar, cosa que
hace extraordinariamente bien, ya que las ms de las veces est muy bien informado y su marco de
referencia para la evaluacin es incuestionable. Las reprimendas cargan al ambiente de presin y los
gerentes ante su inhabilidad para replicar espontneamente, acaban deglutiendo una pesada realidad
con la que no estn de acuerdo, pero bien saben que discutir puede significar quedar fuera del
sistema.
Las polticas y los procedimientos de control mantienen ocupada a la poblacin gerencial y con ms
frecuencia de lo esperado, existe una espesa burocracia con la que se tiene que aprender a vivir. El
costo del control supera cualquier idea fantstica al respecto. Los procedimientos dejan de ser una
ayuda para sistematizar operaciones y optimizar la aplicacin del esfuerzo, para convertirse en
inmensas moles que tienen que respetarse en aras de la organizacin institucional. Pero tambin es
cierto que infinidad de casos justifican la existencia de un dispositivo de control ante la frecuente falta
de sentido comn y la ausencia de responsabilidad empresarial del personal.
En organizaciones moderadamente pequeas, en particular las de tipo familiar, existen corrientes
subyacentes por medio de las cuales algunos miembros de la jerarqua, en complicidad con gerentes
partidarios de las soluciones prcticas, violan sistemticamente los procedimientos administrativos.
El liderazgo predominante en la organizacin mexicana general es de tipo autocrtico, desde arriba
hasta las posiciones de mediana influencia, enrgicamente dirigido hacia el sostenimiento de un curso
de accin, hacia la correccin de desviaciones y hacia una interminable actividad de tomar decisiones,
que ms bien es de solucin de problemas, como se anot con anterioridad. La invasin de lneas de
autoridad es comn y las reacciones defensivas resultan cotidianas. Las "buenas ideas" slo surgen
de arriba; abajo hay baja efectividad, sta es la premisa bsica que impulsa al alto mando. Cuando la
maquinaria est bien afinada el xito se vuelve sistemtico, a tal grado que, cuando resultan bien las
cosas, el mrito lo tiene el plan y sus autores, muy ocasionalmente sus intrpretes. En cierto modo, las
acciones de reconocimiento al mrito del personal, son consideradas como rasgo de debilidad,
siguiendo el pensamiento formalista que reza "no hacen nada extraordinario, sino cumplir con su
responsabilidad". En contraste, al reconocer otros mritos institucionales, como es por ejemplo la
antigedad, metas de seguridad industrial, metas de calidad, etc., se llegan a hacer distinciones a
travs de una carta del mximo dirigente para reconocer formalmente un esfuerzo importante. Es poco
frecuente, no por ello desusual, que algunos dirigentes reconozcan informalmente el esfuerzo de sus
gerentes.
De forma similar, el trabajo en equipo raras veces encuentra el foro apropiado y al propulsor de la
modalidad; no est arraigado en los hbitos de trabajo, ms bien impera el individualismo y la
bsqueda de mritos personales, en vez de los grupales.
El desarrollo gerencial pas a ser propiedad del de recursos humanos y se le ve fundamentalmente
como una accin de capacitacin. Los jefes ya no tienen tiempo de ensear y confan en la maquila
que les ofrecen los especialistas de recursos humanos. El entrenamiento cruzado es visto con
extraeza y la accin de equipos de proyectos (task forces) se conoce la mayora de las veces como
mera cita bibliogrfica.

Las acciones de capacitacin y desarrollo se concentran en las zonas media y baja de la organizacin,
mientras que Ia alta direccin toca un repertorio muy reducido de alternativas esencialmente
emanadas del IPADE (Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresas) y algn curso
especializado o posgrado auspiciado por universidades privadas del pas o extranjeras. Sin embargo
subsiste el estribillo de la capacitacin de que "'la alta direccin no tiene tiempo por ahora, un poco
ms adelante, probablemente s.
FLEXIBILIDAD DE LA ORGANIZACIN MEXICANA
La organizacin mexicana es fundamentalmente rgida y dogmtica. Las decisiones y Ios desarrollos
deben seguir canales formales preestablecidos, consumiendo ms esfuerzo y tiempo del disponible
para su culminacin. Las innovaciones se gestan arriba y se implementan abajo meses ms tarde, si
no es que durante el camino sufrieron un doloroso aborto. El cementerio de innovaciones es extenso,
mientras que la creatividad del personal est inexplotada. Algunos programas participativos exitosos
han rendido frutos al hacer posible la implementacin de ideas de los subordinados. No obstante, estos
esfuerzos son vistos todava con recelo y desconfianza, pues la premisa bsica es no traten de
descubrir el hilo negro, simplemente cumplan con su responsabilidad". En la organizacin mexicana si
bien impera la improvisacin por la falta de planeacin sistemtica, y por supuesto, por la falta de
recursos, prevalece el espritu de la organizacin clsica que impulsa el cumplimiento de actividades y
tareas, aunque stas lleguen a ser intrascendentes para el momento que vive la empresa. Lo
importante es cumplir, y si no se cumple, entonces lo procedente es justificar las desviaciones. Por otro
lado, la gente no est dispuesta a ceder su poder a otra persona en aras de un mejor resultado para la
empresa, le es ms atrayente fortalecerse en el puesto y ganar posiciones de influencia, que empujar
resultados sin reconocimiento.
La tecnificacin de las operaciones adrninistrativas se encuentra en la era terciaria, en comparacin
con la tecnologa disponible. En la mayora de los casos la toma de decisiones se hace al margen de
los apoyos que ofrecen las computadoras, y los sistemas de informacin gerencial se reducen al
campo de las finanzas y la contabilidad; son muy contados los casos en los que circula informacin en
todos los sentidos acerca de la productividad de todas las reas. El conocimiento del funcionamiento
de las diferentes reas est departamentalizado y ms bien hay pugnas interdepartamentales que
esfuerzos de colaboracin. Eventualmente se canalizan los recursos hacia donde estn las
oportunidades; llega a ocurrir que se aproximen los fines de ciclos sin que se haya agotado una partida
presupuestal y se busque acomodo a los recursos excedentes. En ciertas reas el dficit presupuestal
es normal ante lo errtico de la previsin, sin que existan a la postre las condiciones que favorezcan la
sinergia de los recursos.
Los tiempos de respuesta de la organizacin mexicana generalmente son largos y la cantidad de
oportunidades que se desaprovechan es grande. Contrarresta esta debilidad la blandura de la
competencia en el mercado. Es seguro que dentro del GATT cambie la correlacin de fuerzas y
muchas empresas sucumban por su limitada velocidad de respuesta. La burocracia ineficiente se
antepone a la respuesta gil y oportuna, como si entre los miembros naturales y los objetos mediaran
aparatos ortopdicos. El reconocimiento que se hace del mercado y sus actores es insuficiente y la
informacin procedente de esta fuente tiene circulacin extralimitada. Pero quizs la falta ms
caracterstica semeja a la parlisis de los miembros inferiores, pues con bastante frecuencia la cabeza

o bien tuvo la intuicin, o dispuso de la informacin, sin que haya habido celeridad suficiente para
irnplementar las ideas que daran una ventaja competitiva.
Las estructuras se sostienen sin cambios esenciales durante el tiempo, y se insiste en esquemas
tradicionalistas. Se cometen abusos al tratar de forzar la adaptacin del individuo a la estructura y al
insistir en evaluar el rendimiento contra tareas y responsabilidades que slo existen en el papel y con
las que no est comprometido el interesado. El duelo de expectativas acenta la incomunicacin entre
individuos, organizacin y gerencia. Cada cual siente saber qu es lo procedente, pero la falta de
concierto amplifica la rigidez y los esfuerzos, en vez de multiplicarse, parecen fraccionarse al quedar
reducidos a frustradas buenas intenciones. Los programas raras veces se cumplen como se haba
previsto, haciendo eco a la Ley de Murphy. Escasamente sirven para explicar por medio de un
sofisticado Gantt, por qu no se consiguieron los eventos clave.
Algunas organizaciones no siendo flexibles en el sentido estricto de la palabra, estn dotadas de
ciertos mecanismos de respuesta dentro de la estructura tradicional, que les hace reaccionar con
prontitud a los impulsos de la cabeza, merced al predominio de una slida disciplina hacia el mandato
superior, y por supuesto, gracias a un condicionamiento hbilmente entretejido, por medio del cual flota
una amenaza latente sobre las cabezas clave, que puede desenlazar en una separacin sbita del
sistema. Esta adhesin no voluntaria, impulsada por motivos de autodisciplina y de sobrevivencia,
descansa en la aplicacin del poder condicionado en combinacin con el poder compensatorio, segn
lo define John K. Galbraith.
Tal esquema de respuesta depende fundamentalmente de la brillantez y de la omnipresencia del
mximo dirigente, que lleva a las organizaciones a tener concentrada la inteligencia en un solo punto,
hasta arriba en la estructura, y la fibra musculosa en el resto.
Estas organizaciones son exitosas y se mueven gilmente venciendo las acechanzas del entorno. Han
aprendido muy rpido de las lastimosas lecciones de las crisis precedentes, a mantener esbelta la
estructura, libre de grasa y todo aquel tejido que no agrega energa sino que absorbe lo que puede de
su periferia. A la vez, son organizaciones vulnerables porque dependen de un solo cerebro,
exactamente la condicin que la organizacin flexible combate, pues sta parte del principio de
aprovechar al mximo la materia gris existente, irrespectivamente del nivel jerrquico de donde
proceda.
Los intentos hacia frmulas heterodoxas de organizacin como son los crculos de calidad, control total
de calidad y excelencia, estn en su infancia, y no es aventurado afirmar que slo han sido bsquedas
en pos de "modelos" de xito, en vez de esfuerzos para desarrollar la autenticidad y los valores
propios de cada organizacin. Es seguro que el balance haya sido ms positivo en el lado del
desarrollo organizacional, adecuado a necesidades muy especficas, sin frmulas glamorosas ni
objetivos espectaculares, Como tambin es seguro que esta estrategia organizativa haya contribuido
ms a la flexibilidad de las organizaciones mexicanas que ninguna otra, aun considerando el
abundante esfuerzo desplegado al calor de la fiebre de la capacitacin.
El legado de las generaciones de tcnicos graduados en administracin se ha traducido en ms
conocimiento agregado, ms sistemas, ms herramientas para la gestin, pero lamentablemente
impregnados de enfoques tcnicos que fertilizan la rigidez. Por su parte, los graduados en ciencias

10

sociales se han volcado sobre las organizaciones para implantar modelos tcnicos con el fin de
mejorar la calidad del recurso de vida en el trabajo. Los especialistas en recursos humanos vivieron ya
su apogeo en la organizacin mexicana de gran tamao, sin haber conseguido una de las metas
principales: la realizacin personal de los individuos a travs de los objetivos de la organizacin.
En algunas empresas han alcanzado niveles de direccin, reportando a la direccin general, en otros
niveles de vicepresidencia reportando a la Presidencia, pero en la mayora de las empresas
generalmente pequeas y medianas, la funcin sigue siendo un apndice de quien se hace cargo de la
administracin y las finanzas.
Todo esfuerzo de organizacin ortodoxo emprendido por la empresa mexicana, conduce a la creacin
de rutinas y a la comprensin de las tareas y sus responsables, apartndose de la liberacin y la
expansin que favorecen la expresin creativa. Se llega al punto de considerar que la va segura para
mejorar el nivel de los resultados de operacin es ms supervisin y ms controles, cuando podran
explotarse opciones como ms libertad de accin demostrando confianza; ms delegacin en tareas
desafiantes, con reconocimiento, o ms oportunidades de participacin, con la motivacin inherente.
Ms an, existen proyectos de implementacin de administracin por objetivos, que es una tcnica
liberal segn fue propuesta originalmente por Peter F. Drucker, cargados de dispositivos de
supervisin y control y propugnando la creatividad por decreto.
En resumen, la organizacin mexicana es tan rgida como la americana o la europea, padece los
mismos defectos y goza de los mismos atributos, teniendo adems peculiaridades que le dan grados
de libertad en medio del estatismo que supone la organizacin burocrtica. Estas peculiaridades son
impulsadas por la inclinacin a las relaciones informales como recurso para aminorar las presiones, a
travs de pactos personales, por el inagotable y a veces inexplicable repertorio de improvisacin, por
la notable capacidad de adaptacin y por la indiscutible fidelidad.
CARACTERSTICAS GERENCIALES DEL DIRIGENTE MEXICANO
El gerente mexicano muestra como principal mecanismo de influencia, el ejercicio de la autoridad
formal, por lo que requiere de las condiciones estructurales necesarias, as como de un grupo de
subordinados disciplinado, y de tareas bien definidas, repetitivas y libres de complejidad. En el terreno
formal del trabajo exhibe una relacin impersonal con los individuos conectados a su campo de
responsabilidades y suele esforzarse por destacar las diferencias de estatus. Se preocupa por conocer
las reglas del juego antes de comprometerse a responsabilidad alguna y hace continuos esfuerzos
para manejarse conforme a los dictados de las polticas de la organizacin. Se muestra orgulloso de su
sistema de valores y hace de l la doctrina que inspira sus acciones de liderazgo. Su sentido de justicia
es notable, sobre todo cuando se trata de evaluar el rendimiento de los dems. Considera que lo
esencial de su trabajo consiste en asegurar que las cosas ocurran dentro de los trminos previstos, y
con frecuencia dice no poder entender cmo la gente a su cargo pasa por alto lo obvio y descuida
detalles capitales. Tales desviaciones le irritan y arremete con enojo hacia los "culpables y con
airadas voces de disgusto ordena la correccin con urgencia, profiriendo amenazas que en general
apuntan a la desautorizacin y a la degradacin.

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Este abanico de respuestas le hacen una persona codiciada para puestos en los que el control es de
primordial importancia, y en los que Ia superioridad ha depositado su confianza. Esta singular
concomitancia refuerza el papel de autoridad, tanto por su facilidad para obtener lo que la superioridad
quiere, como por el reconocimiento de la jerarqua que le ratifica y enaltece su enfoque de gestin; ante
sus subordinados aparece como una persona distante de sus preferencias individuales, pero
implacablemente cercano a los asuntos del deber, para los que llega a manifestarse como un ser
obstinado y compulsivo. Personifica al poder y da relevancia a sus actos para reforzar el predominio de
su jerarqua. Le gratifica saberse considerado como una persona determinada e impulsada por la
singularidad de sus propsitos, tanto como por su tenacidad para enfrentar desafos. Transmite
seguridad a quienes dependen de l y suele dar las guas precisas en el momento oportuno. Es
exigente y demandante en el cumplimiento de sus rdenes o las de la superioridad y practica una
supervisin encimosa para asegurar la consecucin de sus objetivos. Planifica y organiza al detalle el
trabajo de su gente, a veces llegando a tal exageracin que parecera que todos alrededor de l
ignoran muchas cosas, asegurndose de dejar bien claro que los asuntos deben hacerse a su manera.
Motivado por los dividendos que tal comportamiento le proporcionan, acta de la misma forma ante sus
colegas de nivel, quienes no tienen el deber de someterse y por lo mismo actan sin deferencia ni
subordinacin, crendole un desafo para el que no est preparado, pues generalmente responde con
agresividad, ya sea en forma directa o por medio de ironas. Llega a mostrarse como una persona
arrogante ante sus colegas y accedera a la cooperacin y colaboracin si hay un mandato superior de
por medio. Con aquellos colegas con quienes puede compartir los mismos valores, suele desarrollar
ligas de identificacin y afecto de tal solidez, que al traducirse en camaradera juega un papel
importante en la consecucin de resultados organizacionales o en la obstruccin de planes con los que
no comulga.
Por las razones anteriores se le ve como un individuo fuerte y decidido, respetable, popular en los
primeros niveles y amenazante para los niveles inferiores. Una caracterstica particular es su regular
ambivalencia bajo condiciones de presin, que lo llevan a moverse en la ambigedad en decisiones
que podran comprometerlo, que en combinacin con su combatividad, le conducen a aceptar
responsabilidades ms all de sus fuerzas, con lo que se ve inevitablemente obligado a postergar el
cumplimiento de sus compromisos. Urgido por las circunstancias se confesar un hombre de equipo,
siendo incapaz en realidad de conseguirlo, ya que reiteradamente equivoca la ocasin de participar o
hacer participar a otros, mostrndose blando cuando debiera ser firme y rudo cuando debiera ser
accesible. Bajo esta modalidad de respuesta llega a verse errtico al comprometer resultados clave de
la organizacin en aras del desarrollo de la gente, o en el caso inverso, llega a sacrificar a la gente en
aras del beneficio de la organizacin, creando con tal desatino un ambiente de inconformidad y
desconfianza, dejando de ser el lder seguro e infalible, para ser el lder confundido, dbil, titubeante,
empeoso pero importante.
As pues, llega a ser un hombre de equipo cuando al frente de ste est una persona de mayor
capacidad de comando que sabe canalizar la competencia frontal que usualmente se desata entre
personas de su nivel.
Esta ostensible dificultad para trabajar en equipo puede tener varios orgenes, como por ejemplo el
hecho irrefutable de que la cultura organizacional que le rodea no favorece tal enfoque; del mismo
modo, el contraste tan marcado que produce su nivel de preparacin prctica al lado de sus

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subordinados, le da una ventaja que, aunada a su inclinacin hacia el individualismo, resulta en una
autocracia natural. De este modo, su pasin le lleva a buscar objetivos indviduales dentro de la
organizacin y por su inters de mantenerse dentro del sistema, se muestra lo suficientemente
perceptivo a las exigencias de su organizacin para finalmente amalgamar las dos corrientes de
inters. Con desusual destreza es capaz de impulsar proyectos en nombre de la organizacin, cuando
en verdad el motivo central es ese logro de una ventaja personal dentro de la estructura.
En general no emprende ningn esfuerzo formal para preparar a sus subordinados, y acaso ser
capaz de dosificar partes de su experiencia a quien reconoce como persona de su confianza, pues
entre otras cosas en comn, comparten puntos clave de su esquema de valores. Pero esta formacin
se da a semejanza de la que imparte el padre al hijo, sin sistema, con sobreproteccin impulsada
visceralmente, con crtica, sin evaluacin objetiva y con una exigencia que a veces supera lo racional.
Como resultado de esto no todos los subordinados se desarrollan por igual, ni responden a las
exigencias del jefe, con lo que queda montado el escenario para las reprimendas. Es precisamente
aqu, en el manejo de la autoridad, donde el gerente mexicano tiene una de sus mayores debilidades,
pues llega a forzar el sometimiento con quienes no debiera hacerlo, y llega a someterse cuando es
inapropiado. Su debilidad con frecuencia se torna en virtud, ya que su servidumbre a menudo encaja
en las expectativas del sistema, y su disciplina hacia la superioridad casi siempre es bienvenida en la
organizacin burocrtica.
El gerente mexicano aboga por la libertad de accin pero para l mismo, y tendr debido cuidado para
mantener continuamente informada a la superioridad sobre sus planes y objetivos, reportando con
puntualidad lo que procede para evitarse la penosa supervisin del jefe. Sin embargo, lo que clama
para s no lo ve necesario ni lo entiende para sus subordinados, y nuevamente, guiado por su impulso
paternal, formula todos los planes, organiza las acciones, proporciona los recursos y dosifica la
informacin. Con tal manera de proceder insufla continuamente un clima de trabajo en el que no se
encuentra forma alguna de libertad, ya que sta requiere confianza y comprensin y l no est
dispuesto a darla. Dicho de otra manera, no acepta ser guiado pero acata y espera ser obedecido sin
reservas. Pero su humanismo no est proscrito, est reservado para las personas y las circunstancias
especiales, y cuando se manifiesta es encomiable. Su sentido de equidad le puede llevar a la
reverencia en aquella causa con la que est identificado.
Eventualmente brinda oportunidades de crecimiento delegando tareas que nunca antes haba soltado,
ante el asombro y desacuerdo de quienes le rodean. Reitera su apoyo a quien considera un prospecto
para el futuro, mientras que la voz pblica habla del favorito en turno. Su complacencia llega al exceso
con el elegido, exacerbando al resto de los subordinados. El, sin embargo, no entiende las reacciones
de los dems ni tolera alusin alguna, solamente espera acatamiento.
Su concepcin de la autoridad no tiene paralelo y para l, no puede existir organizacin sin autoridad,
aunque podra expresarse mejor si se dijera sin obediencia, puesto que lo que fundamentalmente
busca es el sometimiento a su voluntad. Llega a afirmar que para ser buen jefe se necesita haber sido
buen subordinado, con lo que queda bien claro que su vocacin dentro de la organizacin es la
jerarqua. Esto lo impulsa en el trabajo, ms que para lograr los objetivos, para lograr el nombramiento.
Cualquier cambio de calidad jerrquica le emociona y est dispuesto a defender el brillo de su
denominacin en cualquier circunstancia.

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El gerente mexicano es una persona de entrega total por su causa, y buscar que la causa de la
organizacin corresponda a la propia. Es capaz de resistir descalabros antes que claudicar, y con
singular enjundia responde a los desafos, siempre que su causa est representada, porque en la otra
cara de la moneda se encuentra la negacin rotunda cuando la causa no le inspira. Se esfuerza por
conseguir que la gente se ponga la camiseta, que viene a significar que estn dispuestos a luchar por
los mismos objetivos que l, y cuando descubre que alguien "no la tiene puesta", prefiere invitar a
abandonar antes que intentar cualquier recurso motivacional, o acaso se apoyar en su autoridad
tratando de imponer la adhesin, pero nunca interesndose en conocer y entender las motivaciones
del disidente.
ADAPTACIN AL CAMBIO
Por lo general no est interesado en el cambio y por lo mismo, hace poco por impulsarlo, si bien es
capaz de subordinarse y apoyar los cambios iniciados por la superioridad.
Responde mejor en un medio ambiente conocido por l y los cambios sbitos le hacen perder
momentneamente el control. Responde con tenacidad al nuevo orden de cosas, buscando siempre
salvaguardar el predominio de sus principios, defendiendo a veces con tal determinacin su postura
que cae en la terquedad.
Ante la superioridad aparece como una persona dctil, dispuesta a colaborar, si se le dan las razones
de un cambio, pero ofrecer resistencia cuando sin antecedente alguno se le lleva a aceptar una nueva
condicin.
Ante los subordinados aparece como una persona inflexible, incapaz de ceder en sus principios,
particularmente porque no concede un pice de razn a los que estn debajo de l, en lo que
concierne a su proceder. Los subordinados no slo carecen de voz para opinar sobre su jefe, sino que
tambin carecen de oportunidades para hacerlo. Semejantemente estn privados de derecho para
intervenir en la planificacin de los cambios que los afectarn, ya sean estructurales, tcnicos,
administrativos o de condiciones de trabajo.
Ante los colegas se muestra como una persona cautelosa, dispuesto a cambiar pero sin exponer su
integridad. Exhibir esfuerzos de colaboracin si la superioridad lo solicita, o en aquellas iniciativas
donde haya existido corresponsabilidad.
Es ms influenciable en materia de cambios tcnicos que en materia de cambios sociales, es decir,
aceptar ms fcilmente una actualizacin tecnolgica que un cambio en la relacin laboral.
Precisamente en el campo tecnolgico es donde con mayor asiduidad favorece la idea del cambio y
protagoniza un sinfn de innovaciones, como pueden ser sus nuevos procedimientos, simplificacin de
generaciones, sistematizacin, automatizacin, etc. En cambio, en el terreno de las relaciones
laborales presenta un frente infranqueable, sin disposicin para intentar nuevas formas de interaccin,
lo que acenta la presencia de lneas antagnicas, que a su vez alimentan el ambiente de trabajo de
desconfianza que slo impulsa la autoproteccin.
Suele resistirse al cambio a travs de argumentaciones basadas en hechos histricos o en citas de
opiniones que evocan autoridad. Tambin es capaz de apelar a la conservacin del equilibrio y el

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orden, como recurso para invalidar un cambio propuesto. En sus mecanismos de defensa subyace la
racionalidad, y por lo general siempre tiene una razn que ofrecer en oposicin a un cambio.
Cuando se le da la oportunidad de intervenir en la introduccin de un cambio, participa con
determinacin y es hbil para lograr su implementacin en condiciones adversas de un alto grado de
dificultad, en trminos de tiempo muy cortos. Es partidario de cambios estructurales fulminantes, por
encima de los cambios graduales, los que en su opinin slo avivan la oposicin. Igualmente, es
partidario de no tomar en cuenta al personal cuando se planifica un cambio, pues no pueden aportar
mucho y s pueden hacer difciles las cosas al buscar satisfacer sus deseos particulares.
Su resistencia al cambio se encuentra en un nivel moderadamente bajo, con lo que puede decirse que
es ms adaptable que inadaptable y en condiciones de alta exigencia se muestra persistente, tenaz
obstinado, determinado, prctico y emprendedor. Es capaz de resistir fuertes presiones sin perder su
nivel de efectividad, excepto que continuamente representa una acechanza para el equilibrio social,
por su apego a la autoridad. Cuando se ve precisado a aceptar un cambio quiere entenderlo primero,
para terminar accediendo. En condiciones extremas, cuando se siente importante para conciliar los
diferentes intereses, termina por ceder ante la postura ms fuerte, pasando a asumir un papel de
debilidad.
En materia de cambios que afectan su estatus o sus intereses individuales, ofrece una resistencia
frontal, agresiva y determinante.
PRINCIPALES ATRIBUTOS
El gerente mexicano destaca por lo general en los siguientes campos: relaciones con la superioridad;
implementacin de decisiones; e influencia. Estos representan habilidades gerenciales nicamente,
aun cuando existen otras habilidades tambin importantes de observar en la gente, nos referimos a
quienes las pruebas de Reddin son capaces de medir.
Su facilidad de relacin con la superioridad reside en su vocacin por la autoridad. Esto le lleva a ser
considerado por sus jefes como una persona confiable, predecible la mayor parte del tiempo,
adaptable y disciplinada. La relacin se da principalmente en medio de la formalidad, si bien puede
tomar la forma de relacin informal fuera del contexto de trabajo, por alguna identificacin de valores
comunes. Respetuoso y deferente, busca satisfacer las exigencias del jefe, aun cuando prefiere la
mnima interferencia y supervisin, como se mencion con anterioridad. Asume con seriedad la
evaluacin que recibe de la superioridad y se muestra dispuesto y comprometido para corregir las
desviaciones que se le sealan. Continuamente se muestra como un hombre institucional,
comprometido con las polticas y con la filosofa de la organizacin. Puede llegar a tener opiniones
contrarias a las de la superioridad, sin embargo sabe la importancia que tiene el reservar su criterio en
aras del fortalecimiento del alto mando. Despliega energa para conseguir apoyo a las decisiones
superiores y est siempre dispuesto a hacer lo que le corresponde. Prefiere vas formales de
comunicacin, destacando la escrita, en la que tiene particular cuidado. Observa al detalle los asuntos
de protocolo y no tiene reservas para acatar reglas no escritas sobre el cuidado personal y la
presentacin.

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A menos que caiga en una regin de competencia personal, por considerar que su jefe no tiene el
calibre suficiente, se mostrara invariablemente como un buen subordinado, confiable y comprometido.
Por las limitaciones estructurales citadas con antelacin, el gerente mexicano no toma decisiones,
resuelve problemas. Su papel en este terreno se reduce a la implementacin, para lo que la disciplina,
el compromiso hacia la empresa, su liderazgo y su perseverancia, constituyen el mejor apoyo. Su
limitada orientacin hacia las relaciones le lleva a utilizar el mecanismo de autoridad-obediencia para
disminuir los efectos de la resistencia mostrada por sus subordinados, y finalmente conseguir la
implementacin de decisiones en trminos aceptables de tiempo. Llega a ocurrir, sin embargo, que la
decisin en cuestin representa tal afronta para los subordinados, que el gerente se ve precisado a
conciliar los intereses de stos con los de la superioridad, cayendo en ese momento en transacciones
que le permiten llegar tan solo a estados de relacin aceptables, que sacrifican algn efecto de la
decisin. No obstante, el gerente mexicano es el eficaz ejecutor de las decisiones superiores.
La influencia que el gerente mexicano tiene sobre la gente a su alrededor descansa parte en su
magnetismo y parte en su poder de persuasin. Moviliza a sus subordinados apoyndose
esencialmente en su poder jerrquico, pero si fuere necesario est dispuesto a usar su poder personal
basado en un mayor conocimiento y experiencia, en un manejo directo de la informacin y en una
influencia persuasiva que hace predominar su carcter sobre el de los dems.
Generalmente consigue que la gente a quien dirige haga lo que l busca, encontrando quizs algunos
obstculos cuando por su impetuosidad deja de tomar en cuenta valiosas opiniones y criterios para
imponer los planes. Es entonces cuando hay reacciones de oposicin, pero en medio del contexto
burocrtico, climatizado para el predominio de la autoridad, no tiene problema alguno para lograr el
sometimiento.
Llega a ocurrir que impulsando directrices de la superioridad tenga deseos de conciliar puntos de vista
adversos, as como integrar los esfuerzos de sus subordinados, ante lo cual generalmente se ve
errtico, por su dificultad para discriminar en esas circunstancias lo trascendente, terminando por
afectar el resultado final. Tal ineficacia ocurre eventualmente en situaciones en las que no siente tener
el dominio de los conocimientos en cuestin y en su bsqueda de la mejor opcin, topa con puntos de
vista relevantes que han sido impulsados con entusiasmo, los que decide adoptar para integrarlos a
una directriz superior, cuando de antemano se sabe que hay acciones impulsadas por el alto mando a
las que simplemente hay que hacer prevalecer.
En resumen, el gerente mexicano destaca por su capacidad para apoyar a la direccin superior.
PRINCIPALES DEBILIDADES
Numerosas son las reas en las que el gerente mexicano debe mejorar, pero quizs las que le traeran
mejores dividendos a corto plazo son: planeacin, manejo de conflictos y trabajo en equipo.
Ahora bien, la mejora en estos campos no slo depende del esfuerzo unvoco del interesado, sino que
se debe dar tambin un cambio en su entorno organizacional. Es bien claro que el gerente mexicano
planea poco, pero ello es debido principalmente al hecho de que las organizaciones no ofrecen las
condiciones para que la planeacin se desarrolle. Como se ha mencionado con anterioridad, la

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centralizacin del poder inhibe la planeacin, y en las organizaciones mexicanas, ya sean nacionales o
internacionales, existe un nicho de poder del que dependen las decisiones estratgicas, de donde
realmente debe arrancar la planeacin. Esto no significa que el gerente mexicano no sepa los
rudimentos de la planeacin, ni que opere sin un solo plan. Los planes existen, pero generalmente han
sido elaborados en otro estamento y al gerente mexicano principalmente le toca implementar, las ms
de las veces con base en disciplina y con muy poco compromiso.
De las decisiones operativas y administrativas, en las que el gerente tiene ms influencia (que no
toda), suele hacerse ms planeacin; sin embargo el hbito del gerente mexicano lo lleva ms a actuar
sin pensar, cuando en las artes gerenciales lo esencial es pensar antes de actuar.
Tenemos que reunir en un punto la falta de condiciones organizacionales para la planeacin, y por otro
la falta de vocacin del gerente mexicano por esta habilidad gerencial. El resultado de ello es que los
planes casi nunca se materializan como fueron concebidos; la concertacin de esfuerzos se ve
interrumpida para tomar la va de la improvisacin; y la evaluacin final tiene que hacerse con
salvedades.
Aunado a lo anterior est la realidad aplastante de lo impredecible del entorno, con lo que las
previsiones demandan una explosin tal de la inforrnacin necesaria, que el gerente mexicano no est
todava preparado para ello; dernanda tambin una mayor velocidad de respuesta, rnisma que est
condicionada por la falta de facultades de decisin.
No existe tampoco en el gerente mexicano el hbito y la disciplina para evaluar peridicamente los
planes. La evaluacin se lleva ms al contexto del rendimiento personal que al de los esfuerzos
comunes.
En el terreno del manejo de conflictos, el gerente mexicano muestra una inhabilidad seria. Primero
porque desconoce la trascendencia de esta habilidad interpersonal, y segundo porque su pasin por la
autoridad le llevan a un manejo coaxial de los conflictos: supresin o ruptura. Las ms de las veces
impera la supresin, es decir, la sofocacin de toda voz o esfuerzo que reclama un orden diferente de
cosas, terminando en una simple pero clara represin. Los subordinados del gerente mexicano no
gozan de toda la libertad que requieren para expresar lo que piensan, sienten y desean; cuando lo
hacen, surgen los conflictos. Se llega a las formas alternas de solucin con base en negociaciones,
siendo las ms de las veces simples transacciones para "administrar la paz".
Por otro lado, el gerente mexicano no usa el conflicto como herramienta gerencial, sino que lo padece
y lo sobrelleva. Es bien sabido que una hbil conduccin de los conflictos es una herramienta poderosa
para detectar centros de resistencia al cambio, y por supuesto una vez solucionados, para disminuir
esa resistencia.
Al conflicto se le da otra connotacin, ms en el terreno de los buenos modales que en el del equilibrio
social. As, mucha gente crece con la conviccin de que es de mal gusto enfrentarse abiertamente
cuando se disiente, y crece reprimida. Como tambin el sistema organizacional burocrtico prolija la
represin, con lo que queda reducida la arena para el florecimiento de esta habilidad.
El trabajo en equipo representa para el gerente mexicano, el desafo a vencer. Lo es as porque va a
dar exactamente al centro de flotacin, que es el del individualismo. Los patrones culturales que
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rodean al mexicano contemporneo no favorecen la formacin de una mentalidad colectiva, aun

cuando existen impulsos genticos que se manifiestan cuando una afronta desata una causa comn
que genera una alianza. Se dan con mayor frecuencia las alianzas informales en torno a objetivos
personales que en torno a objetivos organizacionales.
Unido a lo anterior subyace la falta de prctica de las habilidades de trabajo en equipo, porque el
sistema jerrquico favorece ms el florecimiento del individualismo. El gerente mexicano con sus
estilos gerenciales Burcrata-Autcrata, niega la escalacin de los objetivos individuales con los
organizacionales, e impulsa ms el desempeo individual por su enfoque predominante de direccin
uno a uno, en vez de la direccin grupal.
Las habilidades del gerente mexicano en trabajo de equipo se encuentran en un nivel inferior al de las
habilidades de gerentes de Norteamrica y Europa, teniendo sin embargo mucho que ofrecer en este
terreno.

Una primera versin de este artculo se public en la revista

Management Today en espaol, enero de 1987, pp. 5-20.

*Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional

y Presidente de la firma W.J. Reddin Hispania Mxico, Colombia, Espaa y Guatemala.

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