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Balance Score Car
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Generalmente, todos concluyen que la sesin fue muy productiva y vuelven a casa
bastante ilusionados con lo acordado. Sin embargo, de regreso a la oficina, cada uno de
los gerentes participantes en el ejercicio de planeacin se enfrenta con una serie de
problemas operativos que resolver, lo que prcticamente les consume los cinco das
laborales. Al cabo de varias semanas en la misma dinmica, el plan que haba
permanecido encima de la mesa del escritorio pasa a un archivador para ser revisado y
evaluado ms adelante.
Como vemos en este tpico ejemplo, el objetivo es el diseo del plan y no el logro
de resultados. Cambiar el desempeo del negocio o lograr excelencia organizacional, se
consigue nicamente por medio de la implementacin, medicin, anlisis y ajuste
sistematizado de dichos planes y estrategias. Para que exista un adecuado proceso de
excelencia organizacional, es necesario ver la gestin del negocio y la planeacin desde
otra perspectiva, no como un evento, sino como una disciplina o un hbito, que se puede
definir como:
Un proceso para determinar y desplegar objetivos, metas, mediciones, iniciativas y
recursos, para pasar de un estado actual de desempeo a un estado deseado de futuro
(visin), satisfaciendo las necesidades y expectativas claves de clientes, empleados y
accionistas, y alcanzado una ventaja competitiva apreciable en el mercado.
El fenmeno de analizar la estrategia y la gestin del negocio como elementos
separados, de que las personas que disean los planes estn desconectadas de las personas
que administran la organizacin, y de no integrar a los pensadores y visionarios con los
administradores y ejecutores, est siendo sustituido por un enfoque integrador. ste ve el
proceso de gestin de la organizacin como un sistema compuesto de varias partes
interdependientes, que se inicia con el diseo de la estrategia y planes, pero que luego
sigue con su implementacin, medicin, anlisis de resultados y, finalmente, con el
refinamiento de dichas estrategias y planes, que es donde radica el 90% del xito.
Cuando vemos la planeacin como un proceso que nunca termina, la
estrategia pasa al centro de la administracin del negocio, y las organizaciones, al
anticipar los cambios, pasan a ser proactivas en vez de reactivas, donde la
organizacin reacciona luego de que alguien ms (un competidor) ha realizado dichos
cambios.
Los problemas en el logro de los resultados y en el sostenimiento de una ventaja
competitiva, ocasionados por una mala ejecucin de la estrategia, han sido ampliamente
investigados. En 1999, por ejemplo, Fortune Magazine describi que el 70% de los
gerentes generales fallan en lograr los resultados esperados, no por un mal diseo de
planes, sino por una ejecucin muy pobre de la estrategia2.
Ms recientemente, los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard, Robert
Kaplan y David Norton afirmaron que nicamente el 10% de las organizaciones logran
resultados satisfactorios con su estrategia, derivado de una pobre ejecucin de sus
planes3. Kaplan y Norton han identificado cuatro bloqueadores fundamentales
(denominados barreras) por los cuales existe esta brecha de ms del 90% entre el
diseo de la estrategia, su ejecucin y el logro de resultados. Dichas barreras son: falta
de visin estratgica, falta de alineamiento de las personas, falta de recursos (al no
2
3
Ram Charan y Geoffrey Colvin. Why CEOs Fail, Fortune Magazine, 6 de junio, 1999.
Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestin 2000, 1997.
2. Diseo de
3Ms
1. Foco
Estratgico
5. Agilidad
Organizacional
3. Alineamiento
Estratgico
4. Cultura de
Ejecucin
6. Refinamiento
Ibid.
Gary, Hamel. Leading the Revolution, Harvard Business School Press, 2002.
claro, ha posibilitado que aun en pocas de crisis sus resultados sean muy superiores al
de sus competidores. La propuesta de valor para sus clientes y el foco de negocios de
Southwest, lo podemos resumir de la siguiente forma:
Southwest sirve a un grupo de viajeros, sensibles al precio y a la conveniencia,
para lo cual ha implementado un modelo de negocios con una serie de componentes
que hacen que su propuesta de valor sea nica. Southwest slo viaja rutas cortas de
punto-a-punto entre ciudades medianas y aeropuertos secundarios, mediante
rotaciones y puesta a punto de sus aviones, de tan slo quince minutos. De esta manera,
pueden mantener los aviones volando por ms horas que sus rivales y brindar salidas
ms frecuentes y confiables con menos aviones. Su flota de Boeings 737 es
estandarizada, lo cual aumenta la eficiencia en el mantenimiento y la puesta a punto
para que un avin sea volado nuevamente. No transfieren equipaje de otras aerolneas
ni hacen conexin con ninguna de ellas, para aumentar as su independencia y la
frecuencia de sus salidas. No asignan asientos, no ofrecen servicios adicionales, ni
sirven comidas en sus vuelos. La compra de boletos automatizada hace que los clientes
pasen por alto a las agencias de viajes, permitindoles eliminar las comisiones del
intermediario, logrando as reducir el precio y alcanzar las tarifas ms bajas del
mercado. Los resultados alcanzados por Southwest en los ltimos aos demuestran
contundentemente el xito de tener un claro enfoque diferenciador y un modelo de
negocios que entregue a los clientes consistentemente la propuesta de valor deseada.
Southwest, lleva a su destino a ms de sesenta y cuatro millones de pasajeros por ao, a
cincuenta y nueve diferentes aeropuertos, volando ms de dos mil setecientas veces por
da. Mientras que otras lneas areas tardan ms de cuarenta y cinco minutos en
preparar un avin para un nuevo vuelo, Southwest tarda menos de quince y con menos
empleados por avin (setenta versus ciento treinta y uno)6.
Como se ha planteado anteriormente, la innovacin estratgica y la
determinacin de un enfoque diferenciador, como cualquier otro elemento del diamante
de la excelencia organizacional, deben ser vistos como un proceso, no una meta. Es
decir, que continuamente debiramos evaluar y monitorear los cambios en el ambiente,
las principales tendencias que afectarn el negocio, las necesidades de los clientes y del
mercado, y realizar predicciones sobre potenciales oportunidades de diferenciacin, con
el objetivo de identificar, generar y aprovechar nuevas ideas, y re-enfocar y re-alinear la
estrategia y el modelo de negocios de la organizacin.
Diseo de 3Ms (medidas, metas y medios)
La operacionalizacin de la estrategia tiene como propsito llevar los objetivos
estratgicos, definidos en la etapa de foco, hacia esquemas de implementacin,
seguimiento y ajuste. Uno de los principales elementos de este enfoque es la integracin
de un sistema de mediciones, metas y medios (3Ms), o scorecard, como tambin le
llamaremos. El efecto de integrar este tablero de gestin es similar a cuando un piloto de
avin tiene en sus manos un plan de vuelo que necesita ser ejecutado con rapidez y
calidad. Para esto requiere de un tablero de indicadores focalizados en informacin
crtica que le d diferentes tipos de alertas y que le permita ajustar la nave durante el
vuelo (en ejecucin), para llegar a su destino a tiempo y sin problemas.
Una de las principales herramientas gerenciales que han contribuido en los
ltimos diez aos a cambiar la mentalidad gerencial sobre el proceso de planeacin y
6
James L. Heskett y Roger Hallowell. Southwest Airlines--1993 (A) Case Study, Harvard Business
School Press, agosto, 1993.
Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestin 2000, 1997.
Robert Kaplan y David Norton. The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance,
Harvard Business Review, enero febrero, 1992.
9
Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestin 2000, 1997.
8
Charles Tennant y Paul Roberts, "Hoshin Kanri: Implementing the Catchball Process", Long Range
Planning, junio, 2001. Vol. 34, Iss. 3.
Agilidad organizacional
Nuestra experiencia nos ha sealado que sta es una etapa fundamental para
alcanzar el diamante de la excelencia organizacional. Muchas organizaciones avanzan
favorablemente hasta la etapa 4 y luego no logran ejecutar la estrategia porque estn
llenas de grasa que bloquea o inhibe su accionar. La agilidad organizacional tiene que
ver con tres aspectos interrelacionados:
La estructura organizacional.
Los procesos.
Las tecnologas de la informacin
2. Diseo de
3Ms
1. Foco
Estratgico
5. Agilidad
Organizacional
3. Alineamiento
Estratgico
4. Cultura de
Ejecucin
6. Refinamiento
Figura 1.6: Las interconexiones entre las etapas del diamante de la excelencia
La primera flecha conectora indica la relacin dinmica existente entre el foco
estratgico y las 3Ms. Seala que si no se tiene clara la propuesta de valor que le
entregaremos a los clientes y el modelo de negocios, las 3Ms fracasarn en entregar
dicho valor para clientes, empleados y accionistas. Por otro lado, aunque el foco del
negocio, la propuesta de valor y la definicin del modelo de negocios que se seguir sea
claro y correcto, si no existe un adecuado proceso de traslado de estos elementos hacia
las 3Ms, la estrategia fracasar en entregar dicho valor para clientes, empleados y
accionistas.
La segunda flecha conectora indica que an cuando se tenga claro el foco
estratgico de la organizacin y dicho foco sea trasladado adecuadamente a las 3Ms, si
se carece de un adecuado proceso de sincronizacin y despliegue, la estrategia de valor
para clientes fracasar, ya que los procesos de la compaa y la cadena de suministro no
estarn adecuadamente coordinados. Adems, la estrategia no estar bien alineada con
el trabajo diario de las personas por la ausencia de un proceso de despliegue y cascadeo
causa-efecto. De esta forma, cada uno de los gerentes, mandos medios, supervisores y
Determinar cules deben ser los principales retos estratgicos de futuro que la
organizacin debe satisfacer (foco estratgico).
Articular la misin, visin y estrategia que la organizacin seguir para lograr
satisfacer dichos retos.
Describir la cultura y el estilo de liderazgo que la organizacin necesita para
alcanzar dicha visin y estrategia clave, por medio de la definicin de valores y
competencias claves de la organizacin.
Definir los objetivos estratgicos claves.
Determinar un conjunto de indicadores y metas que nos permitan obtener
informacin sobre el logro de dichos objetivos estratgicos claves.
Sincronizar los objetivos, indicadores y metas de las unidades de negocio,
departamentos, procesos y personas con los definidos en la estrategia.
Eslabonar los procesos de evaluacin del desempeo y recompensa con dichos
objetivos y metas, y con la cultura y competencias claves descritas.
Evaluar el desempeo en forma sistemtica, proveer retroalimentacin, y fomentar
la capacitacin, desarrollo y compensacin, para garantizar el logro de los objetivos
y metas de la organizacin.
Asegurar la agilidad organizacional alineando armnicamente la triloga de la
estructura, procesos y tecnologas de la informacin.