Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Balanced Scorecard Casos Reales
Balanced Scorecard Casos Reales
en Iberoamrica
l Este libro est licenciado bajo Creative Commons Reconocimiento 2.5 Argentina License
1
ndice
Prlogo ........................................................................................................................ 5
Autores ........................................................................................................................ 7
Jurado Internacional................................................................................................... 9
El caso de la implementacin del Cuadro de Mando Integral en el Instituto de
Formacin Femenina Integral (IFFI)......................................................................... 13
De una gestin por actividades a una gestin por resultados .................................. 14
Resumen ............................................................................................................. 14
Presentacin de IFFI ............................................................................................... 15
El problema: Las dificultades estructurales de la Gestin de IFFI ............................ 16
Hiptesis de solucin: el Cuadro de Mando Integral ................................................ 17
Resultados relevantes de la formulacin e implementacin del Cuadro de Mando
Integral ................................................................................................................ 18
El proceso de formulacin e implementacin del CMI en IFFI.............................. 18
El Mapa Estratgico: Los objetivos de gestin integral puestos en una pgina .... 21
El impacto en la gestin de una misin y visin bien formuladas ......................... 23
La medicin del logro de la visin y la misin ...................................................... 25
Sostenibilidad, la estrategia genrica de una Institucin Sin Fines de Lucro ........ 26
De la gestin por actividades a la gestin integral por resultados ........................ 29
De Programas desarticulados a Programas que, articulados, crean sinergias ..... 34
La articulacin del CMI con los proyectos del IFFI ............................................... 37
Implementacin insatisfactoria del software ......................................................... 38
La inicial reaccin de resistencia al CMI y la posterior valorizacin de su utilidad 39
Conclusiones........................................................................................................... 40
Recomendaciones para implementacin del CMI en institucin sin fines de lucro ... 41
Bibliografa .............................................................................................................. 42
Anexos .................................................................................................................... 44
Particularidades para las Tecnologas de Informacin y las Comunicaciones
(TIC) como herramienta de Planeacin Estratgica ............................................... 59
Introduccin............................................................................................................. 60
Conceptualizacin ................................................................................................... 61
Estrategia para las Tecnologas de Informacin y las Comunicaciones (TIC) ...... 61
Planeacin Estratgica para las TIC .................................................................... 61
Tablero de Comando de TI: marco terico ........................................................... 61
2
Prlogo
Estoy emocionado y me siento feliz. El libro Tablero de Comando en Iberoamrica
es un sueo que hoy se est haciendo realidad.
Su edicin fue un arduo trabajo en equipo que demand varios meses y que incluye a
cada uno de los profesionales que tuvieron la gentileza de crear y enviar el material
que queran compartir. Agradezco a cada uno de ellos y tambin a los miembros del
Jurado Internacional que tuvieron a su cargo la revisin del material y emitieron sus
sugerencias sobre los artculos.
Por ltimo, quiero reconocer el trabajo de la Prof. Dbora Gater, quien tuvo a su
cargo la correccin literaria y de estilo de cada uno de los artculos que se publican.
El material que en estas ms de cien pginas te presentamos es una recopilacin de
casos reales de implementacin del Tablero de Comando. Quiz t lo llames
Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.
Permteme recordar una historia que tal vez conozcas. Imagino que t sabes que el
Balanced Scorecard naci en Harvard, creado por los doctores Robert Kaplan y David
Norton.
Yo tuve el honor de estudiar y formarme personalmente con el Dr. Kaplan. A l le
agradezco la gentileza de haberme enviado un e-mail que fue el primer post que
compart en el sitio web del Club Tablero de Comando, cuando naci en 1999.
Desde entonces y hasta la fecha no he dejado de difundir qu es, para qu sirve y
cmo ayuda el Tablero de Comando en las organizaciones. Los artculos que forman
parte del libro demuestran estos beneficios.
En lo personal, he ido evolucionando desde el Balanced Scorecard tradicional hacia la
aplicacin del Mtodo Cientfico con base matemtica para dar a la Planeacin
Estratgica y al Tablero de Comando mayor sustento profesional.
En este progreso, he ido desarrollando metodologas y herramientas que, en tan solo
15 pasos, permiten incorporar rigor cientfico a la gestin profesional:
1) Diagnstico Estratgico
2) Factores Crticos de xito
3) Anlisis FODA
4) Plan Estratgico
5) Validacin Matemtica de la Misin y la Visin
6) Simulacin del Grado de Resistencia Estratgica de cada Objetivo
7) Prevencin de Riesgos
8) Tablero de Comando
9) Tablero de Gestin
10) Sincronizacin
11) Alineacin
12) Indicadores de Gestin
13) Ishikawa Matemtico
14) Remuneracin Variable
15) Gestin por Competencias Estratgicas
Espero que para la prxima edicin de este libro, alguna de las organizaciones que ya
estn utilizando esta metodologa cientfica puedan redactar sus experiencias y
compartirlas contigo.
Te deseo que disfrutes de estos casos que te presentamos y que te contagies el
espritu de compartir conocimientos.
Compartir el conocimiento es una accin de seres inteligentes, que han comprobado
que el conocimiento es un bien que crece a medida que se lo comparte".
Autores
MBA Nepthal Sierraalta
Cochabamba Bolivia
Consultor, capacitador, investigador y profesor universitario.
Actual Presidente del Directorio de Energtica y Antiguo Presidente del
Directorio de IFFI.
Mxico Mxico
Especialista en Planeacin Estratgica, Recursos Humanos, Sistemas
de Calidad y Servicio al Cliente-Ventas, actualmente se desempea
como consultora independiente.
Staff Editorial
Correccin, compaginacin y diseo
Dbora J. Gater
Buenos Aires - Argentina
Periodista, consultora y docente, especialista en Comunicacin
Institucional, Periodismo Digital y Comunicacin 2.0, se desempea
como responsable de contenidos en el Club Tablero de Comando.
Diseo de portada
Jonatan Ezequiel Caudo
Buenos Aires - Argentina
Asistente en diseo y produccin grfica, Tcnico Superior Grfico,
Comunicador visual y Diseador multimedial.
Jurado Internacional
Te presentamos el Honorable Jurado de Profesionales que compartieron sus
conocimientos y su tiempo para analizar los trabajos recibidos.
De ellos, seleccionaron 7 que son publicados en ese libro. Los otros sern publicados
en siguientes ediciones.
Muchas gracias a todos los miembros del Jurado por su desinteresada colaboracin.
Venezuela
Ing. Qumico, Mgr. en Ingeniera
Industrial y especialista en
Planificacin Administrativa.
Cuba
Lic. en C. Polticas, Dr. en
Ciencias Econmicas, docente
universitario e investigador.
Mxico
Lic. en Contadura Pblica, Master
en Derecho Fiscal, especialidad en
Finanzas y docente universitario.
Colombia
Contador Pblico, especialista en
auditora y control y revisora
fiscal, conferencista y catedrtico.
Chile
Analista de sistemas, Lic. en
Ciencias de la Ingeniera, Ing. Civil
y Mgr. En Educacin.
Colombia
Administrador pblico, Master en
Gerencia Pblica, consultor,
conferencista y docente.
Arriarn, Vernica
Per
Ing. Economista y Maestro en
Planificacin Nacional del Desarrollo,
Dr. en C. Contables y Empresariales.
Argentina
Contador Pblico Nacional,
Tcnico en Cooperativas y
Posgrado en Recursos Humanos.
Colombia
Ing. de alimentos, Auditor interno
integral, Master en Gestin
ambiental, calidad y auditoras.
Ecuador
Ing. Matemtico, Master en
Administracin de Empresas y
Diplomado en Gestin Estratgica.
Colombia
Ing. Industrial, Master en Calidad
y Diplomado en Docencia
Universitaria.
Colombia
Per
Bachiller en Ciencias
Administrativas y Mater en Gestin
de la Calidad.
Mxico
Ingeniero en Comunicaciones y
Electrnica.
Cceres, Manuel
Argentina
Ingeniero Mecnico, Ingeniero
Electromecnico y especialista en
Ingeniera Gerencial.
Arabia Saudita
Ingeniero industrial, con
experiencia en la industria
petrolera.
Chile
Ingeniero Civil Industrial y docente.
Mxico
Lic. En Contadura Pblica, Master
en Administracin, consultor,
capacitador y docente.
Espaa
Mxico
Mdico, expresidente de la Asoc.
Mexicana de Facultades y
Escuelas de Medicina.
Fuentes, Humberto
Mxico
Master en Adm. de recursos humanos,
Adm. de sistemas estratgcicos y
Direccin y Gestin Empresarial.
Repblica Dominicana
Contador tcnico, Administrador
comercial, Mgr. en Gerencia y
docente universitario.
Argentina
Especialista en Calidad y en
sistema de gestin de calidad.
Venezuela
Tecnlogo en computacin e Ing.
en Informtica Gerencial, Msc.
Cuba
Lic. En Educacin, diplomado en
Direccin hotelera y Msc. en
Gestin turstica.
Mxico
Master en Administracin y
precandidata a Doctora en
Desarrollo regional.
Hernndez Santamara, C. A.
Per
Lic. En Relaciones industriales, Mgr. en
Direccin y gestin de la Calidad de la
Educacin Superior y docente.
Colombia
Ing. industrial, especializado en
administracin de empresas y
finanzas.
Mxico
Ing. industrial y de sistemas,
Maestra en Mercadotcnica y
negocios internacionales.
Venezuela
TSU en Mecnica, Ing. Industrial,
especialista en gerencia de
proyecto.
Cuba
Lic. En Economa, M. Sc. En
Ciencias de la direccin y docente.
Venezuela
Lic. En Administracin, mencin
informtica.
Ecuador
Ing. qumico, Master en Adm. De
empresas y Mgr. en Gerencia y
liderazgo educacional.
Venezuela
Dr. En Fsica, con posgrado en
Planificacin econmica y Dr. en
Adm. y direccin de empresas.
10
Venezuela
Contador Pblico, diseador
grfico y asesor financiero.
Bolivia
Lic. en Ing. de sist. informticos y
Mgr. en Administracin de
sistemas de informacin.
Colombia
Economista, especializado en Alta
Gerencia y Finanzas. Candidato a
Mgr. en Gestin empresarial.
Colombia
Ingeniero mecnico y docente
universitario.
Prez, Orlando
Guatemala
Mdica y cirujana, Master en Salud
pblica con nfasis en nutricin y
materno infantil.
Paraguay
Arquitecto y planificador, Lic. en
Administracin y Marketing y Dr.
en Gestin Organizacional
Mxico
Bilogo, investigador, docente y
candidato a Msc. en planificacin
de empresas y desarrollo regional.
Colombia
Ingeniero industrial con
experiencia en implementacin de
sistemas de gestin de calidad.
Argentina
Lic. en Administracin de
empresas, Master en Direccin
comercial y marketing y docente.
Mxico
Ingeniero industrial y subdirector
de apoyo logstico en el Consejo
Nacional de Fomento Educativo.
Venezuela
Lic. en Administracin, mencin
Materiales Financieros.
China
Ingeniero Industrial.
Bolivia
Lic. en Economa y Master
Internacional en Administracin
Pblica (en desarrollo).
Argentina
Contador con experiencia en
sectores contables, costos y
gestin y control internos.
Bolivia
Analista de sistemas, Diplomado
en Seguridad industrial y
prevencin de riesgos laborales.
Espaa
Master en Derecho tributario y
asesora fiscal, Master en Asesora
laboral y Master en Contabilidad.
Sanchez, Martn
Argentina
Contador pblico nacional y
docente.
Colombia
Ingeniero industrial, especialista en
produccin, calidad y tecnologa.
Sierraalta, Nepthal
Tovar, Arcesio
Bolivia
MBA, consultor, capacitador y
profesor universitario en temas de
gestin empresarial y otros.
Colombia
Contador pblico, especialista en
Administracin y gerencia de
sistemas de gestin de calidad.
11
Valenzuela Salazar, N. L.
Repblica Dominicana
Ingeniero agrnomo, facilitador de
procesos y sistemas de
planificacin.
Mxico
Master en Adm. de Empresas y
Candidato a Dr. en Administracin
y Alta Direccin.
Argentina
Lic. en Administracin, consultor, investigador y
docente.
Chile
Especialista en Marketing para ejecutivos.
Colombia
Economista y Contador pblico.
Venezuela
Mdico psiquiatra, Mgr. en Educacin y Dr. en
Patologa existencial e intervencin en crisis.
Per
Ingeniero industrial, Master en Ing. industrial,
mencin Gestin de produccin y servicios.
Colombia
Ingeniero de sistemas, Master en Educacin y
especialista en administracin de empresas.
Mxico
Ing. mecnico electricista con especialidad en
poltica y gestin educativa.
Mxico
Ingeniero qumico, Msc. en Polymer Science y
Diplomado en Finanzas.
12
Resumen
El artculo presenta la implementacin exitosa, desde 2008 hasta 2011 (con
proyeccin a 2013), del Cuadro de Mando Integral (CMI) en el Instituto de Formacin
Femenina Integral (IFFI), una Institucin Sin Fines de Lucro ubicada en la ciudad de
Cochabamba, en Bolivia.
A finales de 2007, IFFI identific dificultades estructurales en su forma de gestionar:
trabajo por actividades y no por resultados, trabajo desarticulado y sin creacin de
sinergias entre reas y programas, imprecisin y falta de claridad en la formulacin de
objetivos, indicadores y metas, y excesivo nmero de objetivos, indicadores, metas y
actividades a gestionar.
Los directivos de IFFI, conocedores de la tcnica del CMI, hicieron la hiptesis de que
esta tcnica les permitira resolver las dificultades anteriormente anotadas.
IFFI implement el CMI desde 2008 a 2011 y continuar con su implementacin para
el perodo 2011-2013.
El CMI expresado en el Mapa Estratgico, Indicadores y Metas, fundamentalmente
cuantitativos, hizo que IFFI se gestionara por resultados. Las matrices de monitoreo
cambiaron del seguimiento de actividades al seguimiento de resultados.
El proceso de formulacin de Mapas Estratgicos alineados de la institucin, del
Programa CIAM y del Programa DEL SAN permiti que estas tres instancias se
gestionaran de manera coordinada, creando sinergias que beneficiaron a los
destinatarios de IFFI.
La precisin conceptual del CMI permiti que la misin, visin, objetivos, indicadores y
metas se formularan con precisin, de forma clara y adems- en nmero razonable
(es de destacar que todos los objetivos estratgicos de IFFI caben en una pgina)
mejorando y simplificando la gestin institucional.
IFFI, en este proceso, desarroll la Estrategia de Sostenibilidad que significa un
aporte a la discusin acadmica de la estrategia en Instituciones Sin Fines de Lucro.
En la puesta en operacin del CMI, IFFI enfrent las dificultades de resistencia del
personal y una implementacin inadecuada, en el tiempo, del software.
El artculo concluye indicando que la hiptesis de IFFI fue correcta, pues los resultados
expuestos en los prrafos anteriores demuestran que IFFI, con la implementacin
exitosa del CMI, resolvi sus dificultades estructurales de gestin.
14
Presentacin de IFFI
El Instituto de Formacin Femenina Integral (IFFI) es una institucin sin fines de lucro
que trabaja, desde 1981, prioritariamente con mujeres de zonas urbano-populares del
Municipio de Cercado y, desde 2006, en algunos municipios rurales del departamento
de Cochabamba, en Bolivia.
Su propsito es impulsar la participacin activa de las mujeres en las organizaciones
sociales, en espacios de toma de decisiones y en la gestin local; en procesos de
seguridad alimentaria nutricional, soberana alimentaria, capacitacin tcnica laboral y
apoya a emprendimientos para la generacin de ingresos, en el marco del desarrollo
econmico local.
Promueve, adems, la articulacin de diversas expresiones del movimiento de mujeres
en torno a agendas comunes y la coordinacin de acciones de incidencia poltica y
vigilancia ciudadana, desde demandas y propuestas orientadas a incidir en polticas
pblicas para transformar las actuales relaciones de poder y subordinacin en las
esferas pblica y privada, fruto del sistema de gnero patriarcal y excluyente, que se
articula y refuerza con estructuras econmicas y coloniales de dominacin imperantes
en nuestra sociedad.
15
Directorio
Directora Ejecutiva
Comunicacin y
Asistencia Direccin
Responsable Programa SAN
DEL
Coordinadora rea
Movimiento de
Mujeres
Equipo Tcnico
Operativo
Coordinadora
rea Gestin
Local
Equipo Tcnico
Operativo
Responsable
Administrativa
Coordinador rea
Desarrollo
Econmico Local
/Gnero
Coordinadora
rea Sistema
Financiero
Coordinadora rea
Seguridad Alimentaria
Nutricional
Equipo Tcnico
Operativo
Equipo Tcnico
Operativo
Equipo Tcnico
Operativo
Equipo Tcnico
Operativo
Limitaciones
Gestin en funcin de proyectos y NO en
funcin de una institucin que sirve a las
mujeres
Falta de articulacin entre proyectos y
reas de intervencin la institucin
Excesiva concentracin en actividades
Multiplicacin de actividades, que no
siempre logran los resultados propuestos
Operatividad muy pesada: Planificacin y
seguimiento de muchas actividades
Imposibilidad de una gestin global de la
institucin
La planificacin no plantea metas claras y
medibles
Posibilidades
Tcnica adecuada a la gestin de
proyectos
Muestra el desempeo de un proyecto en
todas sus fase
Claridad en los resultados propuestos
para cada proyecto
Identifica factores externos e internos que
afectan a un proyecto
Una matriz muestra lo ms importante y
relevante de un proyecto
16
17
Institucional
Programas: Ciudadana Activa de Mujeres (CIAM) y Desarrollo
Econmico Local y Seguridad Alimentaria Nutricional (DEL SAN)
Trabajadores de cada Programa
18
Fortalezas
Debilidades
19
Debilidades
20
21
VISION
PERSPECTIVA
CLIENTE
MISION
MISION
VISION
EMPODERAR A LAS MUJERES PARA EL CAMBIO A
UNA SOCIEDAD MS JUSTA Y EQUITATIVA
1
Generar propuestas con valor
social y con impacto en lo pblico
PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
3
Promover acciones
articuladoras, en temas de
gnero, entre actores urbano rurales.
2
Transversalizar gnero en la
Agenda Pblica y Social
4
Desarrollar capacidades de las
mujeres y las organizaciones con
las que trabaja IFFI
5
Implementar un Sistema de
Gestin por Resultados
PERSPECTIVA
FINANCIERA
8
Elaborar documentos
metodolgicos de capacitacin
que respondan a las
necesidades de la poblacin
meta
9
Desarrollar Conocimientos y
Propuestas en temticas de
gnero
10
Implementar un sistema de
capacitacin y cualificacin
del personal
13
Gestionar financiamiento
para infraestructura y
equipamiento propio
7
Lograr un buen
posicionamiento institucional
6
Fortalecer la gestin
institucional
11
Implementar un
Sistema de Informacin
14
Gestionar financiamiento
Programtico Institucional en
base al Plan Estratgico
22
12
Fortalecer el Clima Laboral
15
Generar recursos propios por
oferta de servicios
16
Optimizar y estandarizar la
ejecucin presupuestaria
23
La visin
Otra vez la visin, formulada en el Plan Estratgico 20052007, como se muestra en la
Tabla 4, era difusa, tcnicamente mal formulada (no identificaba lo que sera o donde
estara IFFI, en un horizonte de tiempo definido y verificable de logro) y muy extensa.
Como en el caso de la misin, no tuvo efectos en la gestin de IFFI.
Una sociedad democrtica, con justicia, equidad e igualdad de
derechos y oportunidades para mujeres y hombres en Bolivia, que
reconoce el ejercicio de una ciudadana plena de las mujeres desde
su diversidad sociocultural y tnica, y su participacin en las
decisiones del desarrollo humano sostenible con enfoque de gnero.
Ellas sern:
- Valoradas y auto valoradas con capacidad de autodeterminacin en
lo personal y familiar.
- Actoras de cambios buscando mejorar permanentemente su calidad
de vida y socialmente reconocidas.
- Reconocidas como actoras econmicas, que generan ingresos, se
benefician y coadyuvan a la asignacin justa y equitativa de los
recursos econmicos.
- Polticamente protagonistas de cambios que fortalecen y
profundizan la democracia y la participacin ciudadana.
- Defensoras de actitudes de respeto, valoracin y tolerancia frente a
la diversidad, posibilitando la afirmacin permanente de la igualdad
de oportunidades y el reconocimiento de mltiples identidades.
- Comprometidas con el uso sostenible los recursos naturales
preservando el medio ambiente.
Tabla 4 Visin IFFI. Plan Estratgico 20052007
24
PERSPECTIVA
Misin
Visin
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Empoderar a las
mujeres para el
cambio hacia una
sociedad ms justa
y equitativa
IFFI articuladora,
propositiva, con
presencia
urbana/rural en el
Departamento de
Cochabamba, con
proyeccin
nacional y
relacionamiento
internacional.
INDICADORES
Grado de empoderamiento individual de las
mujeres con las que trabaja IFFI.
N de propuestas institucionales
implementadas por las instancias pblicas
y/o privadas
N de municipios urbano y/o rurales en los
que la institucin es reconocida.
(participacin en instancias y/o coordinacin
efectiva con autoridades municipales )
Una presentacin detallada de Indicadores, Lnea Base y Metas est en el Anexo 1 - Misin y
Visin: Indicadores, Lnea Base y Metas
25
8
9
dem
dem
26
10
Al respecto Kaplan y Norton han dedicado un libro entero, Mapas Estratgicos. Cmo
convertir los activos intangibles en resultados intangibles, que presentan reflexin conceptual y
evidencia emprica de lo que se ha expuesto.
27
PERSPECTIVA
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INDICADORES
LNEA DE BASE
Estrategia
Institucional
Asegurar la
sostenibilidad
social,
organizativa y/o
econmica de las
articulaciones y/u
organizaciones
que la institucin
apoya.
No. de acciones
institucionales
orientadas a
avanzar en la
sostenibilidad de
las articulaciones
apoyadas
METAS
2.011
CIAM
3 acciones:
Promover el manejo
autnomo de reuniones
(convocatoria y preparacin y
DEL SAN
ejecucin en la Plataforma,
Comit impulsor, Org.
Estatutos y personera de
Quillacollo)
RICOMIDA
Apoyo en trmite de
personeras Jurdicas
Tramitacin de estatutos
(Plataforma, Quillacollo y
personera jurdica de la
Mizque)
Red Nacional de
Transferencia de
Emprendedoras
herramientas y metodologas
para la organizacin y
desarrollo de acciones y
evento (plataforma y comit
impulsor)
DEL SAN
4 acciones:
Transferencia de
herramientas de gestin
empresarial a RICOMIDA
Elaboracin de propuesta de
gestin econmica sostenible
de RICOMIDA
Fortalecimiento a directorios
de RICOMIDA y Red
Nacional de Mujeres
Emprende-doras
Poltica de manejo de Fondo
Rotatorios.
Tabla 7 Perspectiva Sostenibilidad del Mapa Estratgico de IFFI
CIAM:
Elaboracin y tramitacin
de estatutos personera
jurdica de PM
28
2.012
CIAM
2 acciones:
- Promover el
funcionamiento
regular de las
directivas de las Art.
Colcapirhua,
Tiquipaya y Sacaba
2.013
CIAM
2 acciones:
Seguimiento a la
organizacin y
desarrollo de
acciones y eventos
de manera autnoma
por parte de la
Plataforma y el
- Hacer seguimiento a Comit Impulsor.
la utilizacin de las
Asesoramiento a la
herramientas
gestin de recursos
transferidas.(Platafor por parte de la
ma y Comit
Plataforma de
Impulsor)
Mujeres y el Comit
Impulsor para la
realizacin de
acciones.
DEL SAN
DEL SAN:
2 acciones:
2 acciones:
- Fortalecimiento a
- Fortalecimiento a
lderes para
lderes para
incidencia poltica de incidencia poltica de
RICOMIDA y Red
RICOMIDA y Red
Nacional de Mujeres Nacional de Mujeres
Emprendedoras.
Emprendedoras
- Fortalecimiento para - Fortalecimiento para
manejo econmico
manejo econmico
autnomo de tiendas autnomo de tiendas
Red Nacional
Red Nacional.
11
29
13
30
Meta anual
% de avance
Indicadores de
xito
Fuentes de
verificacin
1.1 Ejecucin de
cursos de
capacitacin
tcnica laboral en
el CECAMISPA.
1.1.1 35 cursos
de capacitacin
tcnica laboral
bsica y
avanzada
ejecutados.
57 %
N de cursos de
capacitacin
ejecutados: 20.
Libro de clases
Reportes de
sistema.
57 %
1.1.2 3675
horas de
capacitacin
ejecutadas.
N de horas de
capacitacin
ejecutadas: 2100.
Libro de clases
Reportes de
sistema.
51 %
N de inscripciones
registradas: 216
1.1.3 420
inscripciones
realizadas.
Libro de clases
Reportes de
sistema.
50 %
N de personas
capacitadas: 152
1.1.4 302
personas
capacitadas.
Libro de clases
Reportes de
sistema.
50 %
N de mujeres
capacitadas: 91
Libro de clases
Reportes de
sistema.
1.1.5 181
mujeres
capacitadas.
Factores
facilitadotes y/o
limitantes
Facilitador:
Difusin de los
participantes
egresados.
Observaciones
Se tienen 6
cursos en
proceso (5 de
confeccin y 1 de
repostera).
Tabla 8 Programa DEL SAN: Evaluacin trimestral Enero Marzo 2005 14 (Metodologa del Marco Lgico)
14
Una presentacin detallada de la gestin por actividades se presenta en el Anexo 2 Programa DEL SAN: Evaluacin trimestral enero marzo 2005
31
Misin
Visin
Estrategia Institucional
Destinatario
PDE1.
Generar
propuestas
con valor
social e
impacto
pblico
Procesos Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Financiera
..
PFI3.
Generar
recursos
propios por
la oferta de
servicios
2
propuestas
- Sistema de
Mejoramiento
Nutricional
- Carpetas
comunitarias
desde un
enfoque de
gnero
INDICADORES
INDUCTORES
META
REAL
INDICADORES
Nmero de
propuestas
validadas
tcnica y
socialmente.
3 propuestas
1 propuesta
- Adaptacin a
cambios climticos
desde un enfoque de
gnero
- Transversalizacin
de gnero en
capacitacin en
gestin empresarial
- Indicadores DEL en
el marco de SAN
% del dficit
cubierto por
otros ingresos
diferentes a los
proyectos.
100%
REAL
INDUCTORES
100%
Tabla 9 Programa DEL SAN: Evaluacin cuatrimestral Enero Abril 2011 (Metodologa del CMI)
32
EXPLICACIN META
1 propuesta. Se ha
culminado el estudio de
adaptacin al cambio
climtico en una
comunidad del municipio
de Arani.
Se han ejecutado 3
cursos de especialidad,
donde se cubrieron el
100% de los costos
directos (materiales y
docente) Los costos de
funcionamiento solo
cubrieron una parte
mnima, como ser
Educadora de
Guardera, Telfono, luz
15
El Mapa Estratgico 2010 es diferente del Mapa Estratgico 2008, porque se han realizado
ajustes y priorizacin debidos a cambios del entorno externo e interno
16
Los colores de los cuadros se sujetan a la escala de Likert presentada anteriormente
33
OBJETIVO
GENERAL
PROGRAMA CIAM
Objetivo
Especfico
rea 1
Resultado 1
Resultado 2
OBJETIVO
OBJETIVO GENERAL
PROGRAMA DEL SAN
Objetivo
Especfico
rea n
Objetivo
Especfico
rea 2
Resultado n
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 1
Resultado 2
Resultado n
34
Mapa Estratgico
Institucional IFFI
Mapa Estratgico
Programa CIAM
MISION
OE 1
PERSPECTIVA
DESTINATARIO
OE 2
OE5
OE5
OE 14
OE 15
OE 7
VISION
OE 6
OE8
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
OE 16
PERSPECTIVA
FINANCIERA
OE 13
OE 12
OE 11
OE 4
PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS
PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS
PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
OE 10
OE 9
OE8
OE 9
OE8
OE 3
OE5
OE 7
OE 6
OE 7
OE 6
OE 1
OE 3
OE 4
OE 4
VISION
PERSPECTIVA
DESTINATARIO
OE 3
OE 2
PERSPECTIVA
DESTINATARIO
OE 1
MISION
MISION
VISION
OE 12
OE 15
OE 16
PERSPECTIVA
FINANCIERA
VISION
VISION
MISION
VISION
MISION
MISION
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Mapa Estratgico
Programa DEL SAN
OE 12
OE 14
OE 15
OE 16
Los globos amarillos de los Mapas Estratgicos de CIAM y DEL SAN son los mismos objetivos
del Mapa Estratgico Institucional.
El grfico muestra que todos los objetivos de los Programas estn coordinados entre
s y con los objetivos de la institucin 18.
En consecuencia, existe una alta coordinacin y sinergia entre los Mapas Estratgicos
de los Programas, y entre estos y el Mapa Estratgico de IFFI.
Tambin la articulacin entre objetivos estratgicos, indicadores y metas se muestra
en el ejemplo de la Tabla 10. Objetivos Estratgicos e Indicadores Comunes a los
Programas CIAM y DEL SAN 2011 2013.
17
Para una mejor comprensin del esquema ver el Grfico 1 - Mapa Estratgico IFFI 2008 2013
18
Esta articulacin de programas, es una situacin particular de IFFI. En otros trabajos que
realiz el autor, ms bien sucedi, que los Programas o Unidades de Negocios tengan
objetivos comunes y otros objetivos especficos de cada Programa o Unidad de Negocios.
35
PERSPECTIVA
DESTINATARIO
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INDICADORES
4 Desarrollar
capacidades de
las mujeres y las
organizaciones
con las que
trabaja IFFI
N de mujeres
capacitadas en
procesos
sostenidos
desde la
Escuela Adela
Zamudio
9. Implementar
un sistema de
gestin de RRHH
y gestin de
personas
N De acciones
de capacitacin
y cualificacin
del personal
implementadas
.
N De
acciones y/o
medidas al
cumplimiento
de normas
institucionales.
LNEA DE BASE
METAS
1.078 mujeres
capacitadas
DEL SAN
Red de emprendedoras,
se parte de cero.
Diagnstico de clima
laboral
Ajustes a la estructura
orgnica institucional
2.011
CIAM: 1.331 mujeres
capacitadas
- 150 dirigentas y lderes
de los municipios de
intervencin.
- 50 ejecutivas y
dirigentas del Cono Sur y
COAMAC
DEL SAN:
- 120 mujeres de la red
capacitadas en Gestin
empresarial, gnero,
derechos y TICs.
CIAM y DEL SAN
3 acciones
1 PSGs y Presupuestos
Departamentales,
categoras, 1
Conceptualizacin
Patriarcado y
Colonizacin, 3
procedimiento para la
activacin y ejecucin de
proyectos municipales).
CIAM y DEL SAN
Circulares administrativas
socializadas y cumplidas
Medidas adicionales por
definir
2.012
N de mujeres
capacitadas
DEL SAN a definir
2.013
N de mujeres
capacitadas
DEL SAN a definir
N De acciones
N De acciones
Tabla 10 - Objetivos Estratgicos e Indicadores Comunes a los Programas CIAM y DEL SAN 20112013 - (Metodologa del CMI)
36
Ntese que ya en la Misin y Visin los Programas CIAM y DEL SAN tienen objetivos
estratgicos comunes (Anexo 1 - Misin y Visin: Indicadores, Lnea Base y Metas).
Igualmente, en la perspectiva Estrategia Institucional (Tabla 7 Perspectiva
Sostenibilidad del Mapa Estratgico de IFFI), los Programas CIAM y DEL SAN tienen
objetivos estratgicos e indicadores comunes, aunque metas diferentes.
La coordinacin y la creacin de sinergias de los programas de IFFI ha sido una de las
principales ventajas del CMI, por comparacin con el Marco Lgico. Ahora, los
programas comparten objetivos estratgicos y aportan al logro de estos desde su
propia especificidad.
La directora de IFFI indica: Sin duda, el alineamiento estratgico es una las
principales virtudes del CMI (ESTRADA 2011:5).
Adems, el Mapa Estratgico -al articular los objetivos estratgicos con la visin y
misin- ha permitido que el personal se apropie de, justamente, la misin y visin. De
esta forma, cuidan que las actividades lleven al logro de las metas, de los indicadores,
de los objetivos estratgicos y, de esta manera, al logro de la visin y misin (Grfico
1. Mapa Estratgico IFFI 2008-2011).
En suma, se logra una ptima articulacin entre lo operativo y estratgico, condicin
necesaria para desarrollar un trabajo eficiente y efectivo. (ESTRADA 2011:5)
De otra forma, Quezada concluye: En cambio, en el antiguo mtodo [del Marco
Lgico] no se producan sinergias entre programas y no se responda al cumplimiento
de la misin ni el logro de la visin institucional. (2011:6)
Lo expuesto es la evidencia emprica del postulado de alineamiento de Kaplan &
Norton, cuando dicen: Para una mxima efectividad, las estrategias y los cuadros de
mando de todas las unidades deben estar alineados y vinculados entre s []
Describen de qu forma la organizacin crea sinergias mediante la integracin de las
actividades de unidades que, de otra manera, quedaran segregadas e
independientes.
[] Las sinergias aparecen cuando hay excelentes interacciones entre las unidades
de negocios, y estas interacciones potenciales necesitan ser reconocidas
explcitamente en las estrategias en los cuadros de mando de las unidades
individuales. (2001:177 - 181).
37
19
En opinin del autor las dificultades de IFFI, respecto del software, son especficas a sta,
porque conoce usos exitosos del software, en otras instituciones. La explicacin de las
dificultades del uso del software son claras respecto del proceso especfico que sufri IFFI.
38
39
Conclusiones
La hiptesis de IFFI de que el CMI le permitira resolver sus dificultades de gestin fue
correcta, porque:
Mejor la efectividad de su trabajo al servicio a las mujeres de Cochabamba y el pas
porque:
1. Actualmente trabaja con una gestin por resultados, superando la dificultad de
la gestin por actividades, como lo demuestran los resultados del acpite De
la gestin por actividades a la gestin integral por resultados.
2. Actualmente trabaja coordinando entre los programas a travs de objetivos
estratgicos comunes, superando la limitacin del trabajo con programas
estancos, como lo demuestran los resultados del acpite De Programas
desarticulados a Programas articulados que crean sinergias
3. Los programas CIAM y DEL SAN, al trabajar coordinadamente, crean sinergias
que potencian el logro de la visin y el cumplimiento de la misin institucional;
como lo demuestran los resultados acpite De Programas desarticulados a
Programas articulados que crean sinergias
4. Su misin, visin, objetivos, indicadores y metas -al estar mejor formuladosson ms claros y precisos e impactan positivamente en la gestin, como lo
demuestran los resultados de los acpites El Mapa Estratgico: Los objetivos
de gestin integral, puestos en una pgina y El impacto en la gestin de una
misin y visin bien formuladas
5. Ahora gestiona un nmero razonable de objetivos, indicadores y metas, como
lo demuestran los resultados del acpite De la gestin por actividades a la
gestin integral por resultados
La explicacin de este cambio organizacional exitoso se debe a:
40
41
Bibliografa
ANTEZANA J. Luis H. (1995). Gua instrumental para la presentacin de trabajos
acadmicos. Universidad Mayor de San Simn. Centro de Estudios Superiores
Universitarios. CESU-UMSS. Cochabamba. Bolivia.
AREVALO Juan Carlos (2011). Coordinador rea DEL. Encuesta para artculo sobre el
Cuadro de Mando Integral en IFFI.
COLLAZOS Tatiana (2011). Coordinadora Programa DEL y SAN. Encuesta para
artculo sobre el Cuadro de Mando Integral en IFFI.
ESTRADA Cecilia (2011). Directora IFFI. Encuesta para artculo sobre el Cuadro de
Mando Integral en IFFI.
INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL IFFI (2005). Marco Estratgico
y Plan Trienal 2005 2007. Instituto de Formacin Femenina Integral. Cochabamba.
Bolivia
INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL. IFFI (2008). Plan Estratgico
Institucional y Cuadro de Mando Integral 2008 2013. Instituto de Formacin
Femenina Integral. Cochabamba. Bolivia
INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL. IFFI. (2007). Evaluacin
semestral Bienestar Nutricional. Enero - Junio 2007
INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL. IFFI. (2007). Evaluacin
Semestral - Fortalecimiento Institucional, Servicios e Investigacin. ENERO JUNIO
2007
INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL. IFFI. (2007). Evaluacin
Semestral Desarrollo Econmico, Capacitacin e Insercin Laboral. Enero - Junio
2007
INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL. IFFI. (2007). Evaluacin
Semestral - Fortalecimiento Institucional, Servicios e Investigacin. Enero Junio /
2007
INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL. IFFI. (2007). Evaluacin
Semestral Acceso a la justicia. Enero - junio 2007
INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL. IFFI. (2007). Evaluacin
Semestral Gestin Local con Equidad. Enero Junio 2007.
INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL. IFFI. (2007). Evaluacin
Semestral Movimiento de Mujeres y Equidad de Gnero- MMEG. Enero - Junio
2007
INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL. IFFI. (2011). Matriz institucional
de indicadores y metas 2011 2013
KAPLAN Robert S. & NORTON David P. (2000). Cuadro de Mando Integral. Gestin
2000. Barcelona. Espaa
42
43
ANEXOS
44
Anexo 1 - Misin
PERSPECTIVA
Misin
Visin
20
21
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Empoderar a las
mujeres para el
cambio hacia
una sociedad
ms justa y
equitativa
IFFI articuladora,
propositiva, con
presencia
urbana/rural en
el Departamento
de
Cochabamba,
con proyeccin
nacional y
relacionamiento
internacional.
INDICADORES
Grado de
empoderamiento
individual de las
mujeres con las
que trabaja IFFI.
LNEA DE BASE
METAS
Grado de
empoderamiento
organizativo de
las mujeres con
las que trabaja
IFFI
- N de instancias
articuladoras que
se apoya
- N de
organizaciones
integrantes de las
articulaciones.
- N de municipios
en los que tienen
presencia las
articulaciones.
- Nivel nacional
1 Red Nacional de
emprendedoras.
80 organizaciones
23 Municipios de 7
departamentos (menos Beni y
pando)
- Nivel departamental
* 3 redes departamentales de
emprendedoras:
La Paz 20 emprendimientos
45
2.011
(4) Regular grado
de
empoderamiento
individual
(promedio de Red
de emprendedoras
y RICOMIDA).
(4) Regular grado
de
empoderamiento
organizacional
(promedio de Red
de emprendedoras
y RICOMIDA).
N. Departamental
60 organizaciones
de la regin
metropolitana
articuladas en la
Plataforma.
N. municipal
Representantes de
35 organizaciones
articuladas en C.
2.012
(5) Regular grado
de
empoderamiento
individual
(promedio de Red
de emprendedoras
y RICOMIDA).
(5) Regular grado
de
empoderamiento
organizacional
(promedio de Red
de emprendedoras
y RICOMIDA).
- Nivel nacional
1 Red Nacional de
emprendedoras.
100
organizaciones
- Nivel
departamental
5 redes deptales
de
emprendedoras:
La Paz,
2.013
(6) Regular grado
de
empoderamiento
individual
(promedio de Red
de emprendedoras
y RICOMIDA).
(6) Regular grado
de
empoderamiento
organizacional
(promedio de Red
de emprendedoras
y RICOMIDA).
PERSPECTIVA
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INDICADORES
N de propuestas
institucionales
implementadas
por las instancias
pblicas y/o
privadas.
LNEA DE BASE
METAS
Santa Cruz 23
emprendimientos
CBBA 32 emprendimientos
* 1 Plataforma de Mujeres
40 Organizaciones de mujeres
sectoriales, funcionales y
territoriales (con fichas de
adscripcin)
7 Municipios: regin
Metropolitana
* 1 Asociacin de
emprendedoras RICOMIDA
36 emprendimientos
6 municipios: regin
metropolitana
- Nivel Municipal
Instancias:
Comit Impulsor (representantes
de 26 OTBs Cercado)
Central Mizque (29
subcentrales/sindicatos)
Articulacin de Mujeres
Quillacollo (6 organizaciones)
Central Vacas (4 subcentrales).
- 1 Sistema de Mejora-miento y
recuperacin nutricional
ambulatorio implementado por
SEDEGES y Aldeas SOS
- 1 Concurso Nacional ASI se
Hace
46
2.011
Impulsor.
Rep. De 10
organizaciones en
Articulacin
Quillacollo.
7 subcentrales
articuladas Vacas.
2.012
Cochabamba,
santa Cruz, Potos,
Sucre.
- 1 Asociacin de
emprendedoras
RICOMIDA
40
emprendimientos
6 municipios:
regin
metropolitana
2.013
- 1 Campaa de
sensibilizacin
sobre manejo y
tratamiento de
basura
- Encuentro
Intercultural de
Mujeres
implementada por
la DIO y/u otra
instancia
- 1 campaa sobre
el trabajo
productivo y
reproductivo de las
emprende-doras
PERSPECTIVA
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INDICADORES
LNEA DE BASE
METAS
N de municipios
urbanos y/o
rurales en los que
la institucin es
reconocida.
(participacin en
instancias y/o
CIAM
4 municipios: Cercado,
Quillacollo, Vacas, Mizque
47
2.011
- 1 Campaa por
un Carnaval sin
Violencia, asumida
por GobierN
Municipal Cercado
- 1 Premiacin
Comunicar con
Equidad.
- 1 Gua de
Violencia
transferida y
aplicada en 4
municipios:
(Quillacollo,
Colcapirhua,
Tiquipaya y
Sacaba) y
retransferida en
Vacas.
- 2 instrumentos de
aplicacin de la
gua transferidos.
2.012
- Premiacin
Comunicar con
Equidad).
- 1 Manual de
Herramientas para
un periodismo con
equidad de gnero
transferida a la
currcula de la
Universidad
Catlica
2.013
- 1 Manual de
Herramientas para
un periodismo con
equidad de gnero
transferida a la
currcula de la
Universidad San
Simn
CIAM
7 municipios
(Cercado,
Quillacollo, Vacas
y Mizque, Sacaba,
Tiquipaya y
Colcapirhua)
CIAM
9 municipios
(Cercado,
Quillacollo, Vacas
y Mizque, Sacaba,
Tiquipaya,
Colcapirhua, Vinto
CIAM
9 municipios
(Cercado,
Quillacollo, Vacas
y Mizque, Sacaba,
Tiquipaya,
Colcapirhua, Vinto
PERSPECTIVA
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INDICADORES
coordinacin
efectiva con
autoridades
municipales )
LNEA DE BASE
METAS
DEL SAN
3 Municipios: Arani, Santa Cruz
de la Sierra, Villa Vaca Guzmn
Chuquisaca.
48
2.011
DEL SAN
5 Municipios:
Arani, Cercado,
Santa Cruz de la
Sierra, Montero,
Villa Vaca Guzmn
Chuquisaca
2.012
y Sipe sipe)
2.013
y Sipe sipe)
DEL SAN
5 Municipios:
Arani, Cercado,
Santa Cruz de la
Sierra, Montero,
Villa Vaca Guzmn
Chuquisaca
DEL SAN
5 Municipios:
Arani, Cercado,
Santa Cruz de la
Sierra, Montero,
Villa Vaca Guzmn
Chuquisaca
Anexo 2 Programa
Meta anual
% de avance
Indicadores de xito
Fuentes de
verificacin
1.1 Ejecucin de
cursos de
capacitacin
tcnica laboral en
el CECAMISPA.
1.1.1 35 cursos de
capacitacin
tcnica laboral
bsica y avanzada
ejecutados.
1.1.2 3675 horas
de capacitacin
ejecutadas.
1.1.3 420
inscripciones
realizadas.
1.1.4 302
personas
capacitadas.
1.1.5 181 mujeres
capacitadas.
57 %
N de cursos de capacitacin
ejecutados: 20.
. Libro de clases
. Reportes de
sistema.
57 %
N De horas de capacitacin
ejecutadas: 2100.
51 %
N De inscripciones registradas:
216
50 %
50 %
N De mujeres capacitadas: 91
1.2.1 3 mdulos
de capacitacin
tcnica laboral
elaborados y/o
validados.
84 %
N De mdulos nuevos: 3
. Libro de clases
. Reportes de
sistema.
. Libro de clases
. Reportes de
sistema.
. Libro de clases
. Reportes de
sistema.
. Libro de clases
. Reportes de
sistema.
. 1 documento de
tejido a mquina
bsico elaborado y
validado.
. 1 documento de
carpintera de
aglomerados bsico
elaborado y validado.
. 1 documento de
carpintera de
aglomerados
avanzado elaborado.
1.2 Desarrollo de
mdulos de
capacitacin
tcnica laboral
nuevos segn
demanda laboral y
productiva.
49
Factores
facilitadores y/o
limitantes
Facilitador:
Difusin de los
participantes
egresados.
Observaciones
Se tienen 6 cursos
en proceso (5 de
confeccin y 1 de
repostera).
La validacin de los
cursos, ejecutada y
por ejecutar, se
realiz y realizar
con participantes
mujeres.
Tctica
Meta anual
% de avance
Indicadores de xito
Fuentes de
verificacin
Factores
facilitadores y/o
limitantes
1 cartilla de cocina y
1 cartilla de
repostera.
1.2.2 5 cartillas
para cursos
bsicos impresas.
50%
N De cartillas impresas: 2
1.3
1.3.1 2 eventos
Fortalecimiento del de capacitacin a
rea pedaggica.
equipos docentes
ejecutados.
50 %
N. De eventos ejecutados:
a) 1 taller de Metodologa de
enseanza aprendizaje de
adultos (3 sesiones con un total
de 25 horas)
b) Curso a distancia en Educacin
Alternativa, nivel tcnico superior
(Convenios Arzobispado, M. de
Educacin y U. Catlica)
1 taller de capacitacin planificado
(contenidos. Carga horaria): Tema
Seguridad industrial y manejo
ptimo del taller.
Se tiene un documento validado y
en implementacin.
Se tiene un informe de proceso de
actualizacin de contenidos en
todos lo rubros.
1.3.2 1 evento de
capacitacin
tcnica ejecutado.
1.3.3 1 gua
docente por rubro
de capacitacin
50 %
Factor limitante: el
contenido de las
cartillas que faltan
(confeccin
industrial, tejidos y
carpintera) est
siendo revisado
nuevamente y
rediseado.
. Planificacin de
taller.
. Informe de taller
. Planilla de
asistencia
. Registro de
inscripcin.
. Material didctico.
Gua docente.
100 %
50
Observaciones
Tctica
1.4 Seguimiento y
evaluacin al
desempeo
docente
Meta anual
validada e
implementada.
1.3.4 100 % de
actividades de
actualizacin a
contenidos
mnimos.
1.4.1 6 reuniones
con docentes
ejecutadas.
1.4.2 3
evaluaciones a
docentes
ejecutadas.
1.4.3 35
actividades de
seguimiento a la
implementacin de
los cursos
ejecutadas.
% de avance
Indicadores de xito
Fuentes de
verificacin
Factores
facilitadores y/o
limitantes
Observaciones
N de reuniones ejecutadas: 2
100 %
N de evaluaciones ejecutadas: 2
Informe
33 %
N de actividades de seguimiento
ejecutadas: 20
2 informes de
reunin de equipo de
facilitadores.
2 informes de
evaluacin
diagnstica.
66 %
57 %
20 fichas de
seguimiento a los
procesos de
capacitacin
51
El nmero de
actividades de
seguimiento, es igual
al nmero de cursos.
Anexo 3 Programa
Procesos
Internos
PDE1.
Generar
propuestas
con valor
social e
impacto
pblico
PPI4.
Desarrollar
conocimientos
y materiales
de
capacitacin
en temticas
de gnero.
2 propuestas
. Sistema de
Mejoramiento
Nutricional
. Carpetas
comunitarias
desde un
enfoque de
gnero
INDICADORES INDUCTORES
META
Nmero de
propuestas
validadas
tcnica y
socialmente.
3 propuestas
1 propuesta
. Adaptacin a
cambios climticos
desde un enfoque
de gnero
. Transversalizacin
de gnero en
capacitacin en
gestin empresarial
. Indicadores DEL
en el marco de SAN
1 propuesta. Se
ha culminado el
estudio de
adaptacin al
cambio climtico
en una
comunidad del
municipio de
Arani.
No. de
documentos de
reportes,
memorias,
sistematizacin,
y/o
investigacin
3
2 documentos
(Estudio de
mercado IDEPRO,
sistematizacin
RICOMIDA, estudio
de adaptacin al
cambio climtico,
diagnstico de
demandas de
capacitacin para la
Red)
1 Estudio de
IDEPRO
1 Estudio de
adaptacin al
cambio Climtico
(programa
nacional)
1 Reporte de
diagnstico de
demandas de
capacitacin Red
52
REAL
REAL
EXPLICACIN
INDICADORES INDUCTORES META
INDICADORES INDUCTORES
META
3 acciones
1 PSGs y
Presupuestos
Departamentales,
categoras, 1
Conceptualizacin
Patriarcado y
Colonizacin, 3
procedimiento para
la activacin y
ejecucin de
proyectos
municipales).
Aprendizaje y
Crecimiento
PAC1.
Implementar
un sistema de
gestin de
recursos
humanos.
No. de
acciones de
capacitacin y
cualificacin del
personal
implementadas.
Financiera
PFI3. Generar
recursos
propios por la
oferta de
servicios
% del dficit
cubierto por
otros ingresos
diferentes a los
proyectos.
REAL
REAL
EXPLICACIN
INDICADORES INDUCTORES META
1 en PSGs.
1
Jornadas de
actualizacin Cmara de
Industria. Cintya.
Tambin parte del
equipo se capacit
en PSGs.
100%
53
se has ejecutado
3 cursos de
especialidad,
donde se
cubrieron el 100%
de los costos
directos
(materiales y
docente). Los
costos de
funcionamiento
solo cubrieron una
parte minima,
como ser
Educadora de
Guardera,
Telfono, luz
Anexo 4 Objetivos
PERSPECTIVA
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INDICADORES
LNEA DE BASE
METAS
DESTINATARIO
1 Generar
propuestas con
valor social e
impacto pblico.
Nmero de
propuestas
validadas tcnica
y socialmente.
CIAM: 4 propuestas
1 Gua para elaborar
perfiles de proyectos con
enfoque de gnero.
1 Manual de
Herramientas para un
periodismo con equidad
de gnero.
1 Gua de Atencin en
Violencia domstica
1 Gua para
transversalizar gnero en
Cartas Orgnica.
DEL SAN: 2 propuestas
Sistema de Mejoramiento
Nutricional
Carpetas comunitarias
desde un enfoque de
gnero
54
2.011
2.012
CIAM: 4 propuestas
CIAM: 1 propuesta
Gua de Gnero para Cartas - 1 ficha de atencin de
Orgnicas concluida y
casos de violencia para
socializada con AMDECO Y Autoridades
ADECO.
Comunitarias validada
2 instrumentos a partir de la
en 3 municipios
gua para transversalizar
gnero en gestin local,
validados.
Reajustar la Gua de
DEL SAN: 3 propuestas
atencin de violencia
Indicadores de inversin
compatibilizada con ley de
pblica en cultura
deslinde y herramientas
emprendedora de
para municipios rurales
DEL SAN: 3 propuestas
mujeres.
Transversalizacin de
Adaptacin a cambios
gnero en capacitacin
climticos desde un enfoque en gestin empresarial
Indicadores DEL en el
de gnero
Transversalizacin de
marco de SAN
gnero en capacitacin en
gestin empresarial
Indicadores DEL en el
marco de SAN
2.013
CIAM: 1
propuesta por
definir
DEL SAN :
1 propuesta por
definir
PERSPECTIVA
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INDICADORES
LNEA DE BASE
DESTINATARIO
4 Desarrollar
capacidades de
las mujeres y las
organizaciones
con las que
trabaja IFFI
No. de mujeres
capacitadas en
procesos
sostenidos
desde la Escuela
Adela Zamudio
1.078 mujeres
capacitadas
METAS
2.011
CIAM: 1.331 mujeres
capacitadas
150 dirigentas y lderes de
los municipios de
intervencin.
50 ejecutivas y dirigentas del
Cono Sur y COAMAC
60 autoridades y
funcionarios pblicos
80 Dirigentes varones
participan en Modulo
350 emprendedoras de
Semilla capacitadas en
DESCs.
6 tcnicas nacionales
semilla
175 dirigentas y lderes de
la regin metropolitana.
90 lderes y dirigentes en
Internet.
30 lderes y dirigentas en
Voceras.
DEL SAN
120 mujeres de la red
capacitadas en Gestin
empresarial, gnero,
derechos y TICs.
DEL SAN
Red de emprendedoras,
se parte de cero.
55
2.012
No. de mujeres
capacitadas
DEL SAN a definir
2.013
No. de mujeres
capacitadas
DEL SAN a definir
PERSPECTIVA
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INDICADORES
PROCESOS
INTERNOS
7. Consolidar el
posiciona-miento
del IFFI ante la
poblacin
destinataria y la
opinin pblica en
el nivel departamental de
Cochabamba y a
nivel nacional
PPI3.4 Nmero
de material
impreso y
audiovisual
producido y
difundido
9. Implementar un
sistema de
gestin de RRHH
y gestin de
personas
No. De acciones
de capacitacin y
cualificacin del
personal
implementadas.
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
No. De acciones
y/o medidas al
cumplimiento de
normas
institucionales.
LNEA DE BASE
METAS
2.011
10 materiales impresos y
14 materiales
CIAM
difundidos
1 volante Campaa
1 calendario,
carnaval, 1 bptico Comit 1 agenda Semilla,
Impulsor, 1 memoria
3 boletines PSGs,
Congreso Mujeres Vacas, Gua elaboracin Carta
Cua radial, 1 spot
Orgnica EG
televisivo, 2 gigantografa, 1 biptico sobre participacin,
volantes, stickers
genero y Cartas Orgnicas,
campaa 22/07, volantes
1 microprograma Carta
brigada Quillacollo,
Orgnica
Afiches Encuentro
6 cuas, gigantografas y/o
metropolizacin
volantes movimiento de
mujeres.
SAN DEL
5 impresos y 3 audiovisuales
CIAM y DEL SAN
3 acciones
1 PSGs y Presupuestos
Departamentales,
categoras, 1
Conceptualizacin
Patriarcado y Colonizacin,
3 procedimiento para la
activacin y ejecucin de
proyectos municipales).
Diagnstico de clima
laboral
Ajustes a la estructura
orgnica institucional
56
2.012
N de materiales.
2.013
N de materiales
SAN DEL
10 impresos
SAN DEL
10 impresos
N de acciones
N de acciones
PERSPECTIVA
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INDICADORES
LNEA DE BASE
METAS
Grado de
57eficiencia en el
trabajo para
optimizar la
gestin y
sostenibilidad
22
institucional.
2.011
CIAM y DEL SAN
2.012
CIAM y DEL SAN
2.013
CIAM y DEL SAN
70%
70%
70%
Evaluacin de
desempeo
implementada
FINANCIERA
10 Gestionar
financiamiento
Programtico
Institucional en
base al Plan
Estratgico
Total de ingresos
de Proyecto /
Total de Gasto
Institucional
FINANCIERA
11 Generar
recursos propios
por oferta de
servicios para
cubrir el dficit
institucional
% del dficit
cubierto por
otros ingresos
diferentes a los
proyectos.
22
Escala de Likert: 1) ptima ejecucin presupuestaria, 2) Cumplimiento cronograma y 3) Eficiencia del trabajo en horario laboral
57
Anexo 5 - Marco
Lgico del Proyecto Mujeres Emprendedoras: Actoras econmicas para una Bolivia
Productiva
Lgica de intervencin
Lnea temtica del fondo de
emancipacin: Derechos
econmicos
Objetivo general
Consolidar a la Red Nacional de
Mujeres Emprendedoras, como
instancia capaz de interpelar al
estado en sus diferentes niveles
y a la sociedad, incidiendo en
polticas, prcticas sociales y
valores desde principios
feministas de igualdad, equidad
de gnero y justicia econmica.
Objetivo especfico 1
Desarrollar capacidades de las
emprendedoras por medio de la
implementacin de procesos de
capacitacin y sensibilizacin en
temticas relacionadas con la
gestin empresarial y la
economa feminista.
Fuentes de verificacin
Supuestos
Lnea base
Evaluacin externa
Memorias de talleres
Informe de sondeo
Material impreso
Fotografas
58
Tablero de Comando
Particularidades para las Tecnologas de Informacin y las Comunicaciones
(TIC) como herramienta de Planeacin Estratgica
59
Introduccin
En la sociedad actual, las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TIC)
juegan un papel cada vez ms protagnico, obligando a las instituciones pblicas y
privadas a adoptar estrategias y utilizar herramientas que faciliten su actuar y les
permitan administrar y decidir con mayor eficiencia e incrementar sus beneficios.
Hoy en da, bajo esta perspectiva, la informacin ha evolucionado hacia un mundo
digital. Los procesos y servicios que prestan las Organizaciones se soportan en
recursos de TIC, con fuerte dependencia sobre el hardware, aplicaciones, bases de
datos, telecomunicaciones, etc.
Considerando lo anterior, es necesario realizar proyectos orientados a que las TIC
colaboren con el cumplimiento de las metas de negocio e implementar tcnicas y
herramientas que contribuyan a tener una visin combinada de los problemas y a
unificar criterios en materia de administracin y gestin.
Cualquier estrategia de negocio, si no est basada en la tecnologa y con la
tecnologa, entonces la tecnologa no ser explicada. Por ello, la propuesta actual est
basada en utilizar el Tablero de Comando con sus particularidades para las TIC como
herramienta para materializar y dar seguimiento a la estrategia de tecnologa alineada
a los propsitos empresariales a largo plazo unidos a sus acciones a corto plazo.
60
Conceptualizacin
Estrategia para las Tecnologas de Informacin y las
Comunicaciones (TIC)
Mapa Estratgico
Presentacin visual que describe cmo una organizacin crea valor conectando los
objetivos estratgicos con relaciones causa y efecto explcitas, integradas por
perspectivas. Proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia
de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores.
61
Indicadores de Gestin
Nos permiten cuantificar y conocer el avance en trminos de resultados e impacto para
el logro de los objetivos estratgicos.
Iniciativas o Acciones
Proyectos que se definen para lograr las metas y objetivos que las empresas han
definido para el desarrollo de su Visin.
Polticas Generales
Velar por una estructura organizacional de TIC que refleje las necesidades de
la organizacin, ajustando los requerimientos de personal y las estrategias de
tecnologas para satisfacer los objetivos de negocio.
Desarrollar evaluaciones peridicas ante los interesados del negocio del estado
en que se encuentra la infraestructura y otros recursos de TIC con que cuenta
la empresa, para alcanzar los objetivos estratgicos actuales y futuros.
62
63
Se lleg a una propuesta genrica de metas de TIC, las vuales fueron ubicadas segn
las perspectivas del Tablero de TIC y finalmente- estas metas TIC fueron traducidas
en iniciativas o acciones de Tecnologa en cada sucursal estudiada, logrndose la
propuesta de Sistema de Mtricas para la funcin de TIC en las Empresas.
A continuacin, las figuras del 1 al 7 muestran algunas de las partes resultantes del
Tablero confeccionado para las TIC.
64
65
66
67
Consideraciones finales
La idea del BSC, CMI o Tablero de Comando es totalmente aplicable al mbito de las
TIC. Los conceptos que se conocen de Kaplan y Norton en cuanto a perspectivas para
el rea de las tecnologas tienen el mismo basamento, respondiendo en este caso a
las expectativas de negocio. Es decir, responde a lo que el negocio le pide a TIC.
El Tablero de Comando para las TIC aprovecha tambin el conocimiento acumulado y
buenas prcticas que se recogen en los estndares ms aceptados en el sector, tales
como IT Infrastructure Library (ITIL), ISO/IEC 20000 y COBIT (Control Objectives
for Information and Related Technology), donde cada proceso tiene las mtricas
asociadas a las metas de TIC para llegar a la meta del negocio, permitiendo
comprobar que el proceso est correcto o si el da a da est funcionando bien, a
travs de la diferenciacin que se hace de los indicadores en KGI (meta) y KPI
(desempeo).
Esta herramienta de gestin, en las TIC, hace posible que por cada uno de los
objetivos de negocio conectado con una perspectiva, tambin se pueda conectar con
la meta de TIC y luego definir su mtrica, siendo sta la forma de integrar los objetivos
de TIC con el negocio.
68
Bibliografa
IT GOVERNANCE INSTITUTE. Estandar Cobit ver. 4.1
IT GOVERNANCE IMPLEMENTATION GUIDE: Using Cobit and Val IT. (2007)
Unlocking Value: An Executive Primer on the Critical Role of IT Governance. (2008)
Understanding How Business Goals Drive IT Goals. (2008)
IT Governance and Process Maturity. (2008)
The Val IT Framework. (2006)
IT GOVERNANCE INSTITUTE. Reunin Informativa del Consejo sobre la
Gobernabilidad de TI
ITIL. IT Infrastructure Library. Implementacin
NC-ISO-IEC 27001
ISO/IEC 20000. (Marzo 2008)
INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS ESPAA. Revista de Auditora Interna.
No.82. (Noviembre 2007)
ING. VICENTE CLEMOTTE, MBA, CISA. Implementacin del Gobierno de TI como
soporte a la Gestin de la Alta Gerencia en el Gobierno de la Organizacin. X
Congreso Latinoamericano de Auditora Interna, La Habana.
HORVATH & PARTNERS. Dominar el Cuadro de Mando Integral. Manual Prctico
basado en ms de 100 experiencias. Ediciones Gestin 2000, S.A, Barcelona. (2003)
XI CONGRESO LATINOAMERICANO DE AUDITORA INTERNA. Ponencias.
Ecuador.
JESS MAURICIO BELTRN JARAMILLO. Indicadores de Gestin. Herramientas
para lograr la competitividad.
V CONGRESO INTERNACIONAL DE CONTABILIDAD Y AUDITORA. Ponencia
Ceferino Martnez, Reina C. Gmez y Juan Miguel Alonso. Papel de la Auditora en el
Desarrollo y Mejoramiento Continuo de la Gestin de las TIC: nuevo paradigma
basado en el Marco de Control Cobit y los principios de la Gestin de la Calidad en
CIMEX. La Habana. (2007)
LARRY KLOSTERBOER. Implementing ITIL Configuration Management IBM Press.
www.ibmpressbooks.com. (Diciembre 2007)
REINA C. GMEZ HERRERA. Informe de Consultora: Gestin de TI. 2007-2010.
Direccin de Informtica. DGA, CIMEX.
JESSICA KEYES. Implementing the IT Balanced Scorecard: Aligning IT with Corporate
Strategy. (2005)
69
Referencias de Internet
http://www.itgi.org Leading the IT Governance Community
http://www.gobiernotic.es/2006/06/combinando-estndares.html Combinando
Estndares en el Gobierno de TI
http://strategyfocus.org Foro de Direccin Estratgica. Coordinadores: Francisco
Trullenque y Alberto Fernndez
http://www.direccion-estrategica.com/origen.htm Firma de Consultora No
Tradicional
http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/estrategia.htm Estrategia y Direccin Estratgica
http://www.marketingdireccin.com Consultora en Administracin, Direccin
Estratgica y Comercializacin
http://5campus.com/leccion/cmando/inicio.html Control de Gestin, CMI. Dr. Alfonso
Lpez Viegla. Curso.
http://cuadrodemando.unizar.es/inicio2.html Balanced Scorecard Cuadro de Mando
Integral. Dr. Alfonso Lpez Viegla
http://www.monografias.com
http://www.cgmauditores.com CGM-Auditores Consultores, S.L.
http://es.wikipedia.org Enciclopedia
http://www.best-direccin-practice.com
70
Cmo gestionar
el Proyecto Educativo
de una Institucin Pblica
a travs del
Cuadro de Mando Integral
Ernesto Castell Alfaro
71
Introduccin
Situacin de partida del centro educativo pblico A.S.
72
Fortalezas:
73
formativa
diseo
implantacin
ANEXOS
1. Factores Crticos o Clave de xito (FCE) para tener un Plan
de Accin
Tutorial -PAT- eficaz
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Quiero resaltar que, en la mayora de los anlisis de causa de ISHIKAWA que hemos
hecho para cada uno de los objetivos estratgicos, la M de Metodologa generaba el
60-70% de las causas de una mala o buena consecucin de estos.
En este caso, para tener un PAT eficaz, deberamos centrarnos en disponer un buen
mtodo para la gestin del PAT en el cual deberamos desarrollar un procedimiento
documentado eficaz teniendo en cuenta los FCE.
Un mismo FCE puede aparecer en cualquiera de las 5 M. Por ejemplo el FCE (g)
comunicacin eficaz de los tutores, depende tanto de disponer equipos informticos
adecuados e intranet como de disponer un mtodo adecuado de comunicacin.
76
Beneficios para la
Facultad de Administracin
a partir del
Cuadro de Mando Integral
77
Introduccin
Considerando que el proceso vivido en nuestra facultad est relacionado con la
implementacin de nuestra filosofa Institucional, es decir la adaptacin de una nueva
Visin, una Misin y Valores que fueran ms pertinentes y congruentes con los
tiempos que vivimos en el mbito del quehacer educativo, diagnosticar nuestra
realidad a travs de un taller nos permiti conocer nuestra situacin real de ese
entonces (2007) y poder analizar el entorno a travs del DOFA, el mismo que nos
sirvi primero para llevar a cabo nuestro mapa estratgico que sirvi para clarificar
nuestra filosofa y, en consecuencia, trabajar en los factores claves de nuestra
facultad.
El siguiente paso ser adaptar nuestro mapa estratgico en la creacin de las 4
perspectivas de Cuadro del Mando Integral, introducido exitosamente por el Profesor
Mario Vogel durante el taller.
Calidad de la gestin
(Perspectiva econmica o financiera)
78
CANTIDAD
17
46
20
54
37
100
.
Profesores por programas educativos
Ao 2009
Licenciatura en
Administracin
Licenciatura en
Contadura
Total
CANTIDAD
21
51
20
49
41
100
.
Incremento: 4 Profesores
CANTIDAD
15
16
8
41
%
36.58
43.90
19.52
100
.
Nivel acadmico de los profesores
Ao 2009
Licenciatura
Maestra
Doctorado
Total
CANTIDAD
14
19
8
41
%
34.14
46.34
19.52
100
79
Competitividad Acadmica
Nombre de los Programas Educativos
Evaluados CIEES
Ao 2007
CANTIDAD
50
50
100
Licenciatura en
Administracin
Licenciatura en
Contadura
Total
21
51
20
49
41
100
CANTIDAD
39
56.52
30
43.48
69
100
CANTIDAD
34
50
34
50
68
100
Licenciatura en
Administracin
Licenciatura en
Contadura
Total
.
Tasa de Egresados
Ao 2007
Licenciatura en
Administracin
Licenciatura en
Contadura
Total
.
Tasa de Egresados
Ao 2009
Licenciatura en
Administracin
Licenciatura en
Contadura
Total
.
Profesores de Tiempo Completo por Programa y Atencin Alumnos
Profesores de tiempo completo
CANTIDAD MATRICULA
por programa y atencin alumnos
ALUMNOS
ATENDIDOS
POR PTC
Licenciatura en Administracin
250
70
42
Licenciatura en Contadura
TOTAL
5
11
230
480
30
100
46
88
80
Resultados logrados
Una experiencia del CMI
Despus de los esfuerzos encaminados a mejorar la institucin, estos son algunos de
los resultados logrados en nuestra Facultad.
En consecuencia con nuestra Planeacin Estratgica,
Como meta, se pretende contar con una relacin de 25 alumnos por maestro de
tiempo completo, por lo que deberemos hacer esfuerzos para obtener ms
profesores de tiempo completo (PTC).
Innovacin Educativa
Se particip en dos diplomados de innovacin tecnolgica cuyo propsito es la de
disminuir nuestra tasa de desercin para mejorar nuestro ndice de egreso y, por
consecuencia, nuestra titulacin.
Aportaciones
La revisin de la evolucin de los indicadores en capacidad y competitividad
acadmica y la sntesis de la evaluacin son, sin duda, elementos que permiten
evaluar el estado de resultados de la Facultad. A partir de ellos, la actualizacin de la
planeacin permite establecer las metas compromiso para aos siguientes (20092013) y las acciones a emprender para alcanzar, as como la integracin del proyecto
que resume todos aquellos objetivos, metas y acciones necesarios para incidir en la
mejora de los resultados.
El Plan de desarrollo de la Facultad (PDF) incluye las aportaciones necesarias que se
deben realizar para mejorar la pertinencia de los programas y servicios acadmicos, la
innovacin educativa implementada, la cooperacin acadmica nacional e
internacional, el impulso a la educacin ambiental para el desarrollo sustentable, la
vinculacin con el entorno; la atencin a las recomendaciones de organismos
reconocidos por el COPAES a los PE, la capacidad y competitividad acadmicas de
Licenciatura, la relacin entre capacidad y competitividad acadmicas, brechas de
capacidad y competitividad acadmicas para alcanzar la formacin integral del
estudiante.
81
Por consiguiente, estos han sido los avances surgidos de la experiencia de iniciar un
proceso estratgico utilizando el Cuadro de Mando Integral, as como los grandes
retos que se tienen que desplegar a travs de todo el proceso que se requiere para
una efectiva implementacin.
En el mundo en que vivimos, las organizaciones tendrn que buscar mejores
estrategias que vayan consolidando su razn de ser (Misin) para lograr la Visin que
las haga trascender.
Ese es el gran reto al que enfrenta nuestra Institucin Educativa de Enseanza
Superior.
Como lo dijera Kevin Lord:
Si usted no es capaz de identificar sus Factores Claves de xito, entonces quiz
usted no sea capaz de saber de lo que est hablando.
Y eso, delo por hecho.
82
83
Situacin Inicial
La Notaria Pblica 19 de San Luis Potos es una de las ms reconocidas en la entidad.
Su director y notario principal, el Lic. Alfredo Loyola Robles, tiene la filosofa de la
mejora continua y estaba en la bsqueda de un modelo de administracin estratgica
para mejorar la efectividad de la Notaria 19.
En un diplomado de Alta Gerencia, conoci la metodologa del Balanced Scorecard
(BSC) y le pareci una herramienta adecuada para la planeacin, seguimiento y
evaluacin de los principales procesos de la Notaria.
En la Notaria se realizan diversos tipos de trmites como:
La Notaria 19, al igual que la mayora de las empresas, cuenta con un rea
administrativa y de contabilidad, un rea operativa con abogados titulares para
atender los trmites con apoyo de asistentes, un rea de gestora para trmites con
entidades externas y una rea de Innovacin y Asuntos Especiales a quien nombra
como responsable del seguimiento en la implementacin del BSC.
Diagnstico Situacional
Para determinar si la Notaria 19 tena suficientes bases para la implementacin del
BSC, se aplic el Diagnstico Situacional del BSC a todos los integrantes de la
organizacin. El diagnstico situacional nos ayuda a detectar, de los cuatro elementos
clave de la administracin basada en BSC, cules estn ocasionando problemas o
pudieran limitar una implementacin exitosa; se busca tambin detectar vicios y
culturas organizacionales errneas con el fin de proponer soluciones que ayuden a
cambiarlos de una manera inteligente. O, por el contrario, determinar las fortalezas
presentes en la organizacin y que aceleraran el proceso de implementacin.
El Diagnstico Situacional aplica 10 preguntas para cada categora: enfoque
estratgico, traslado hacia el BSC, sincronizacin y despliegue y finalmente cultura de
ejecucin. El diagrama resultante para la Notaria 19 fue:
84
Implementacin
Derivado de los resultados del Diagnstico Organizacional, inici el proceso formal
de implementacin con las siguientes etapas:
Se definieron 8 programas:
Programa de comunicacin
Programa de compensacin (bonos por productividad)
Programa de capacitacin
Programa de Clientes Contentos
Programa de polticas internas
Programa de crecimiento de la Notaria
Programa de infraestructura de la Notaria
86
Matriz de seguimiento
Una vez definido el mapa estratgico de la Notaria, se procedi a desarrollar la
matriz de seguimiento con los responsables de cada programa.
En la matriz, se definieron para cada uno: nombre del programa, responsable,
descripcin, perspectiva del programa, programas de los que depende (causa),
programas a los que se afecta (efecto), indicador, fuente de informacin, rangos de
evaluacin, periodicidad, indicadores secundarios, principales actividades y
calendarizacin.
Aprendizaje y crecimiento
Procesos internos
87
Recursos financieros
88
Situacin Actual
La Notaria 19 se encuentra en proceso de implementacin de un sistema de
informacin que da seguimiento a cada uno de los trmites y de ese sistema se
obtiene informacin para alimentar los indicadores del mapa estratgico.
Cada uno de los programas definidos est siendo implementado por los
responsables y se tienen reuniones de seguimiento.
El equipo directivo toma el BSC como base para sus reuniones estratgicas y van en
camino a ser una organizacin de excelencia.
89
Experiencia en desarrollar
el Balanced Scorecard
Aplicacin de la metodologa en la elaboracin del Plan Estratgico
de la Universidad Santo Toms Seccional Tunja
90
92
Diagnstico
1. Anlisis de la Misin
Teniendo en cuenta la Misin institucional establecida en el Estatuto Orgnico (Artculo
7, Captulo I) de la Universidad: Cul es nuestra razn de ser? Por qu existimos?
Quines somos? Por quienes trabajamos? Con quienes trabajamos?
2. Anlisis de la Visin
Segn la Visin institucional de la Universidad Seccional Tunja establecida en el PEI:
Qu queremos llegar a ser? Cmo me quiero ver al concluir el Plan de Desarrollo?
Cul es el sueo institucional? En cuntos aos quiero alcanzar la Visin?
93
A/O
Ponderacin (1)
Grado (2)
Resultado (1*2)
D/F
Ponderacin (1)
Grado (2)
Resultado (1*2)
Como resultado, se obtuvo una matriz DOFA para cada uno de los ejes estratgicos
institucionales, respectivamente con sus factores internos y externos, donde se
identificaron las estrategias con el fin de identificar los objetivos estratgicos a ejecutar
durante el plan de desarrollo 2010-2012.
94
COMPONENTE
Eje Acadmico
Eje de Bienestar Universitario e Interaccin con
el medio
Eje de Internacionalizacin e Inter
institucionalizacin
Eje de aseguramiento de la calidad acadmica
Eje Administrativo
Eje de Infraestructura Fsica y Desarrollo
Econmico
OPORTUNIDADES
1
2
3
4
5
6
FORTALEZAS
1
DEBILIDADES
1
3
4
5
3
4
5
6
6
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
FO
DO
ESTRATEGIAS
FA
AMENAZAS
1
2
3
4
5
6
ESTRATEGIAS
DA
4. Precisiones Metodolgicas
Metodologa del Balanced Scorecard, Tablero de Control Balanceado y/o
Tablero de Mando Integral
El BSC opera, tradicionalmente, a travs de cuatro perspectivas de la organizacin. Y
aunque usarlas todas no es una regla, mediante ellas se construye un modelo
completo de negocios. Kaplan y Norton establecieron este conjunto de perspectivas
por las cuales puede ser evaluada la actividad de una organizacin.
La siguiente figura muestra cmo las cuatro perspectivas de anlisis en el Balanced
Scorecard, propuestas por Kaplan y Norton, se relacionan una con la otra. Cada nivel
se conforma de indicadores cuyos movimientos impactan en los indicadores del
siguiente nivel.
95
96
El Balanced Scorecard:
Metodologa realizada
Lineamientos Institucionales
Diagnstico por medio del anlisis y elaboracin del mapa ambiente interno y
externo
Se consolid la Matriz DOFA por cada uno de los 6 ejes estratgicos
institucionales (Plan General de Desarrollo 2008-2011)
97
Identificacin de Iniciativas
Para gestar los proyectos, que se ejecutarn en los planes de accin anual.
Ejecucin
Dimensin Prospectiva
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
5.
99
CLIENTE
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE
Figura 4. Mapa Estratgico
100
APNDICE
101
CARPETA
Casos de Implementacin de
Cuadro de Mando Integral
Procesos resumidos sobre la implementacin del Cuadro de Mando Integral
y sus resultados en diferentes empresas
102
103
Solucin
Se present un plan de justificacin del
proyecto a corto, mediano y largo plazo y
los beneficios que se obtuvieron en otras
organizaciones que lo implementaron,
realizando as un consenso ejecutivo para
la aprobacin.
Una vez aprobados los recursos para el
proyecto, se present el Plan, los
entregables y los responsables; de esta
forma, se lograba que se fuera midiendo
el desempeo del proyecto y sus
participantes.
Se encontr divisin para el patrocinio del
Director General; sin embargo, con la
adecuada comunicacin del avance del
proyecto y los entregables, se logr
avanzar.
Se identificaron factores crticos de xito,
principalmente la toma de decisiones en
tiempo vs. Cronograma; sin embargo, en
este punto exista una lnea de
comunicacin directa entre el Dueo del
Proyecto y el Patrocinador (Director
General).
Control estratgico
(Medicin del
desempeo)
Control y evaluacin de
Nuevos Proyectos
Reporte de resultados
104
105
106
107
Solucin
Se contrataron diversos consultores para
capacitar sobre las metodologas,
presentando planes de justificacin que
validaran el valor de la implementacin.
Se autoriz un rea formal de planeacin
estratgica, lo que gener el arranque del
proyecto que incluy el desarrollo del Plan
y el despliegue de indicadores.
Se desarroll un plan de Administracin
del cambio, que incluyo estrategias de
comunicacin en cascada e
implementacin de evaluacin por
objetivos en todos los niveles.
Se incorpor la automatizacin de
sistemas de informacin mediante
Business Analyser y del sistema de
indicadores para la medicin y
evaluacin.
108
Monitoreo directivo y
generacin de acciones
inmediatas
Control y evaluacin de
Nuevos Proyectos
Reporte de resultados
Modulo de indicadores
Tableros de desempeo
Tablero de proyectos
Reportes de desempeo
110
2. Desarrollo del Plan Anual: desarrollo del presupuesto anual, Plan Comercial,
Plan Operativo y Plan Financiero.
a. Etapa de liberacin del plan estratgico y anual con Presidencia
111
Nivel
Tipo
Indicador
Estratgico
Eva CIMSA
financiero ROI CIMSA (12M)
financiero Flujo Neto de Efectivo CIMSA
financiero $ Utilidad de Operacin CIMSA
Estratgico
financiero
Estratgico
Estratgico
Estratgico
financiero
Estratgico permanencia
Estratgico permanencia
Estratgico permanencia
Estratgico permanencia
112
Peso
Peso
1
1
1
1
20
20
20
15
1
1
1
1
20
20
20
15
15
15
1
1
1
1
5
1 1 9 100
9 100
Peso
Resultado
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Acu Anual
20.00
Meta
45,507
45,507
45,507
45,507
Logro
82,983
49,138
39,924
44,597
---
---
Puntos
Eficiencia
36.40
182.00
21.60
108.00
17.60
88.00
19.60
98.00
-----
-----
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
-----
-----
-----
-----
-----
-----
23.80
Semforo
DGE-CIM-02 %ROI Cimsa (12M)
20.00
Meta
19.9
19.9
19.9
19.9
---
---
---
---
---
---
---
---
Logro
19.4
28.0
28.3
28.5
---
---
---
---
---
---
---
---
Puntos
Eficiencia
19.40
97.00
28.20
141.00
28.40
142.00
28.60
143.00
-----
-----
-----
-----
-----
-----
-----
-----
---
26.15
Semforo
DGE-CIM-03 $Flujo Neto de
Efectivo Cimsa
20.00
Indicador
Peso
DGE-CIM-04 $Utilidad de
Operacin Cimsa
15.00
Meta
49,415
44,414
65,575
76,046
---
---
---
---
---
---
---
Logro
49,624
60,743
76,668
73,812
---
---
---
---
---
---
---
---
Puntos
Eficiencia
20.00
100.00
27.40
137.00
23.40
117.00
19.40
97.00
-----
-----
-----
-----
-----
-----
-----
-----
Semforo
Resultado
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Meta
38,203
32,947
53,595
63,836
Logro
38,285
49,675
65,231
62,067
---
---
Puntos
Eficiencia
15.00
100.00
22.65
151.00
18.30
122.00
14.55
97.00
-----
-----
---
---
Ago
---
Sep
Oct
Nov
Dic
22.55
Acu Anual
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
-----
-----
-----
-----
-----
-----
17.63
Semforo
DGE-CIM-05 %Utilidad de
Operacin Grupo CIMSA
15.00
Meta
12.0
10.3
14.4
16.9
---
---
---
---
---
---
---
---
Logro
12.5
17.3
18.1
18.2
---
---
---
---
---
---
---
---
15.60
104.00
25.20
168.00
18.90
126.00
16.20
108.00
-----
-----
-----
-----
-----
-----
-----
-----
---
Puntos
Eficiencia
18.98
Semforo
DGE-CIM-34 Percapita Franquicia
5.00
Indicador
Peso
DGE-CIM-35 %Participacin de
Mercado total Cimsa de Ingresos
5.00
Meta
41.4
42.0
48.1
49.5
---
---
---
---
---
---
---
Logro
39.9
37.3
47.6
45.8
---
---
---
---
---
---
---
---
Puntos
Eficiencia
4.80
96.00
4.45
89.00
4.95
99.00
4.65
93.00
-----
-----
-----
-----
-----
-----
-----
-----
Semforo
Resultado
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
4.71
Acu Anual
Meta
80.7
80.7
80.7
80.7
---
---
---
---
---
---
---
---
Logro
80.3
81.5
81.6
81.9
---
---
---
---
---
---
---
---
5.00
100.00
5.05
101.00
5.05
101.00
5.05
101.00
-----
-----
-----
-----
-----
-----
-----
-----
5.04
116.20
134.55
116.60
108.05
---
---
---
---
---
---
---
---
118.85
116.20
134.55
116.60
108.05
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
118.85
Puntos
Eficiencia
Semforo
Evaluacin
Aplicable
Total
100.00
Resultado
113
Solucin
Se realiz un anlisis de los objetivos
estratgicos y los indicadores actuales
para identificar su enlace y contribucin
con la Direccin de Servicio al Cliente y el
despliegue con la operacin.
Se realiz un mapeo de cada indicador
involucrando a cada dueo de proceso
para definir la ficha tcnica de datos.
114
Software utilizado
Aplicacin en Excel desarrollado, en la primera etapa, por Nextel.
115
MAPA ESTRATEGICO
DIRECCIN DE ATENCION A CLIENTES NEXTEL
FINANCIER
CLIENTE
Reduccin
de costos e
increment
Mantener
la lealtad
de
Disminuir
25% de
Visitas al
PROCESO
GENTE
Churn 2%
Atraer y
Retener el
talento
116
Perspectiva Clientes
117
Perspectiva Proceso
Perspectiva Gente
Se llevara a cabo una base mensual de resultados consolidados por el CAP y por ejecutivo que incluye todos estos indicadores,
Indicador individual
Indicador grupal
118
119
Solucin
Se realiz la definicin de los indicadores
por cada rea de atencin y servicio, el
cual tuvo impacto en la generacin a la
rentabilidad del banco, disminucin de la
cartera vencida, nivel de servicio por
cada tipo de segmento, mejora en la
automatizacin de procesos y retencin
de personal.
Por ser una poca con una reciente
incorporacin de sistemas, la
implementacin del BSC se llevaba en
forma semi manual. No exista un
software para presentar los tableros. La
gestin y la evaluacin de desempeo
implicaba un equipo de recursos humanos
asignado solo para obtener datos.
Software utilizado
Desarrollos internos HSBC.
120
121