BPM Seminario

Fundamentos Estratgicos y Tcnicas de BPM
para la optimizacin, control y mejora continua

de procesos.
Juan Emilio lvarez Rodrguez

jealvarez@albatian.com
ALBATIAN CONSULTING
Noviembre 2.009
Objetivos
Introducir conceptos y tcnicas fundamentales de PROCESOS.

Proporcionar una visin global de lo que es e implica una gestin BPM o de
procesos.
Estudiar los elementos que constituyen el alineamiento de la Estrategia y
los Procesos.
Analizar los beneficios de asumir el alineamiento del negocio y la
tecnologa a travs del BPM.
ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados.
- 2-
ndice
01 Gestin de procesos y tecnologas BPM
02 Business Process Management (BPM)
03 Direccin por procesos vs. Gestin de procesos
04 Modelizacin y diseo de procesos
05 Arquitectura Tcnica e integracin
06 BAM Monitorizacin y Mejora Continua de procesos
07 Estrategias y Factores crticos de xito
- 3-
01 GESTIN DE PROCESOS
1.
Procesos y plataforma para gestionar la complejidad.
2.
Caractersticas de los procesos.
3.
Modelos de procesos
4.
Clasificacin de los procesos
5.
Ciclo de vida de los procesos
6.
Mejora Continua
7.
Sintaxis de los procesos (BPMN)
- 4-
Definicin de Proceso
PROCESO
PROCESO
Es el
el conjunto
conjunto de
de actividades
actividades relacionadas
relacionadas yy secuenciales,
secuenciales,
Es
que transforman
transforman unos
unos inputs
inputs (material,
(material, mano
mano de
de obra,
obra,
que
capital, clientes,
clientes, informacin,
informacin, etc.)
etc.) en
en los
los outputs
outputs deseados
deseados
capital,
(bienes oo servicios)
servicios) aadiendo
aadiendo valor.
valor.
(bienes
OUTPUTS /
RESULTADOS
INPUTS
Proceso:
Misin / Objetivos
Principio
Fin
Clientes
Exigencias
- 5-
Los Procesos
Plataforma para gestionar la complejidad
Al Centrar la gestin por procesos y permitir al negocio gestionar
explcitamente los mismos, las empresas pueden:
;
Comprender mejor Qu, Cmo, Quin y Cundo.
Obtener control de los procesos extremo a extremo.
Orientar la operativa al Cliente
Facilitar la implementacin de las mejores prcticas.
Aligerar y acelerar los procesos.
Mejorar la eficiencia y adecuacin de los procesos.
Supervisar y medir los procesos.
Reducir e incluso eliminar el coste de operacin de proceso.
Responder dinmicamente a nuevos requerimientos.
- 6-
Los Procesos
Permiten
Hacer Cosas
Gestionar
9 Usar la informacin
9 Ver y rastrear el progreso
9 Colaborar con otros
9 Identificar problemas
9 Resolver problemas
9 Medir la ejecucin
9 Producir resultados
9 Gestionar equipos
Aprender y Mejorar
9 Transformar experiencia
en conocimiento
9 Compartir o prescribir
las mejores prcticas
9 Descubrir vas de
mejora
- 7-
Caractersticas de los Procesos
Los Procesos:
;
Atraviesan diferentes funciones de la Empresa y se orientan a Resultados.
Alinean los objetivos de la Organizacin con las Expectativas y necesidades

de nuestros Clientes (Externos o Internos).
Indican cmo estn estructurados los flujos de informacin y materiales.
Muestran las relaciones Proveedor/Cliente entre funciones y cmo se realiza

el trabajo realmente.
Los PROCESOS
PROCESOS son
son los
los medios
medios mediante
mediante los
los cuales
cuales las
las
Los
Compaas crean
crean valor
valor para
para sus
sus Clientes
Clientes (internos
(internos oo externos)
externos)
Compaas
- 8-
Caractersticas de los Procesos

Dos caractersticas esenciales:
;
Variabilidad
nunca dos outputs son iguales
Repetitividad
a ms repeticiones ms experiencia
- 9-
Modelos de Procesos
MAPA DE PROCESOS: Concepto y utilidad
El
El Mapa
Mapa de
de Procesos
Procesos Corporativo
Corporativo es
es una
una representacin
representacin
grfica
grfica de
de la
la organizacin
organizacin clasificadas
clasificadas segn
segn su
su Misin
Misin yy
Visin.
Visin.
Describe
Describe el
el funcionamiento
funcionamiento de
de la
la empresa
empresa para
para dar
dar respuesta
respuesta aa
sus
sus objetivos
objetivos de
de negocio
negocio yy por
por consiguiente
consiguiente aa la
la Estrategia.
Estrategia.
Es
Es nico
nico yy comn
comn para
para distintas
distintas visiones
visiones (Riesgo
(Riesgo Operacional,
Operacional,
Costes,
Costes, Plan
Plan Continuidad
Continuidad de
de Negocio,
Negocio, etc).
etc).
PLA N CONTINUIDA D NEGOCIO
MA PA COSTES
N. 1
RIESGO OPERA CIONA L
ISO / EFQM
N. 2
N. 3
a) Identificar
Identificarun
unMapa
Mapade
deProcesos
ProcesosNICO,
NICO,CORPORATIVO
CORPORATIVOyyMULTIUSUARIO
MULTIUSUARIO
a)
Que sea la base para
b)Disear
Diseareeimplantar
implantarprocesos
procesosEFICIENTES
EFICIENTES
b)
Que tengan en cuenta
c)La
Lavoz
vozdel
del CLIENTE
CLIENTE(interno
(interno oo externo)
externo) yy los
los OBJETIVOS
OBJETIVOSde
dela
laCompaa
Compaa
c)
- 10-
Modelo de Procesos
DIAGRAMA DE PROCESOS: Concepto y utilidad
Describe el funcionamiento de las actividades, eventos, secuencias y
resultados del mismo.
Debe representar grficamente la operativa de la Empresa tal y como se
efecta en la actualidad.
Suministra un conocimiento
relacionadas con el mismo.
del
Proceso
funciones
externas
Su anlisis ser bsico para poder identificar las oportunidades de

mejora.
Los PROCESOS
PROCESOS son
son un
un instrumento
instrumento que
que facilitan
facilitan aa las
las
Los
empresas el
el enfoque
enfoque hacia
hacia una
una Direccin
Direccin por
por Procesos.
Procesos.
empresas
- 11-
Modelo de Procesos
DIAGRAMA DE PROCESOS: Objetivos
1.
Ayudar a la gestin del Proceso, ya que facilita la toma de datos, el entrenamiento

del personal del proceso, la implantacin de controles que eviten riesgos, el
establecimiento de indicadores, etc.
2.
Hacer posible evaluar los costes, impacto en calidad, tiempos netos y plazos de
cada actividad, as como de los posibles cambios o mejoras.
3.
Construir una herramienta fundamental para el grupo de Mejora del Proceso.
4.
Clarificar qu es necesario hacer, quin debe realizarlo y cmo se debe realizar.
5.
Poner en evidencia duplicidades del esfuerzo, retrasos, omisiones y etapas

innecesarias.
6.
Comparar el proceso actual con el ideal planteado, si se llevara a cabo un rediseo

del mismo.
7.
Establecer los procedimientos escritos asociados al proceso enlace ISO

9001:2000.
- 12-
Ejemplo de Proceso: Preparacin personal para ir

a trabajar (I)
Actividades
que ocurren siempre
Otras actividades
(pueden ocurrir...)
Despertarse
Despertarse
Levantarse
Levantarse
Volver
Volver aa
dormir
dormir
Hacer
Hacer
ejercicio
ejercicio
Preparar
Preparar
desayuno
desayuno
Ir
Ir al
al bao
bao
Desayunar
Desayunar
Limpiarse
Limpiarse los
los
dientes
dientes
Lavarse
Lavarse la
la
cara
cara
Ducharse
Ducharse
Lavar/secar
Lavar/secar
el
el pelo
pelo
Afeitarse
Afeitarse
Maquillarse
Maquillarse
Output
- 13-
Ejemplo de Proceso: Preparacin personal para ir

a trabajar (II)
- 14-
Componentes del Diagrama de Procesos

Elementos bsicos
Flujos de entrada y salida (Eventos, Resultados).
Actividades o tareas Clave de Valor aadido.
Propietario y Roles o Participantes.
Puntos de decisin o Compuertas.
Reglas de Negocio.
Entradas / Salidas propias del proceso.
Indicadores Clave (Eficacia, Eficiencia).
Controles de Riesgos.
- 15-
Clasificacin de los Procesos

Atendiendo a su duracin
Procesos de Corta Duracin
Procesos de Larga Duracin
Procesos de Extremo a Extremo
- 16-
Ciclo de Vida de la Gestin de los Procesos
CICLO
DMAIC
Ciclo de Vida estndar propuesto por la metodologa Six Sigma
- 17-
Ciclo de Vida de la Gestin de los Procesos

Analizar, a partir de la informacin
obtenida de los indicadores, el
comportamiento del proceso en
relacin a sus objetivos o de la
situacin del entorno.
Obtener informacin
de los indicadores que
se hayan definido
durante la ejecucin.
Mejora
continua
Definir su cometido,
describir de forma grfica el
funcionamiento del proceso y
evaluar el funcionamiento
del modelo para optimizar
antes de implantar.
Mejorar los procesos

teniendo en cuenta
sus rendimientos
reales.
Controlar la ejecucin del

proceso interviniendo en el
caso de que sea necesario
para asegurar su eficacia y
eficiencia.
- 18-
Mejora Continua
Criterios de valoracin de la calidad de un PROCESO
Claramente
Delimitado
Controlado
Eficaz
Eficiente
Flexible
9
9
9
9
9
Inputs
Resultado/s
Actividades
Requerimientos- Clientes
Requerimientos- Proveedores
9 Indicadores Correctos
9 Seguimientos peridicos
9 Cubre los requerimientos del
cliente del proceso
9 Utiliza los recursos mnimos
9 Capacidad para adaptarse a los

requerimientos de los clientes
- 19-
Reingeniera o mejora continua

Establecer el Modelo de Mejora
Importancia Estratgica
Alto
Mejora
Radical
Mejora
Incremental y/o
Radical
Mejora
Inmediata
Mejora
Incremental
Mejoras puntuales
Bajo
Baja
Alta
ACTUACIN DEL PROCESO
- 20-
BPMN: Sintaxis de los procesos
La notacin BPMN permite estandarizar el modelado de los procesos:

;
Pudiendo ser usada tanto por los analistas de negocio como por usuarios
tcnicos.
Facilitando la comunicacin entre ambos con un lenguaje comn y

suficientemente exhaustivo como para modelar procesos complejos.
La notacin BPMN ha sido desarrollada por la OMG (Object Management

Group) (Junio 2006, BPMN 1.0).
- 21-
BPMN: Notacin para el Modelado de Procesos de

Negocio
Esta nueva especificacin para modelado de procesos ha tomado
como base las tcnicas ms utilizadas en el mercado.
Esto permite que el modelado se enfoque, en cierto aspecto, de la
forma clsica a la cual estaban habituados los analistas de negocio,
pero con las siguientes ventajas:
;
La notacin BPMN est definida para disear procesos automatizables de

todo tipo (de Corta o de Larga Duracin y de Extremo a Extremo).
Permite ser muy exhaustivo en la descripcin de los procesos.
Est totalmente normalizada.
Permite elaborar modelos simples pero que, a su vez, representan

procesos complejos.
- 22-

Negocio
Un aspecto relevante del BPMN es que, adems de la definicin de
los elementos del diagrama y de los atributos, se incluye la
descripcin de las interacciones posibles o permitidas entre los
distintos elementos.
La descripcin de cada elemento del diagrama a travs de sus
atributos, adems de completar la descripcin del proceso, permitir
la generacin de procesos ejecutables utilizando el estndar WSBPEL 1.0.
El BPEL es un lenguaje de programacin que tiene variables y
operaciones.
El objetivo de BPEL es proveer una definicin para la orquestacin
de servicios, la secuencia determinada de interacciones, el flujo de
datos de un punto a otro.
- 23-

Negocio
Empezar el viernes
SI
Recibe la lista de
Temas
Reducir a dos
soluciones
Revisa la lista de
Temas
NO
Anunciar Temas a
Votar
Ciclo de Discusin
SI
Votantes por email

deben cambiar
votos
Recoger Votos
Hay temas para discutir?

Finalizado tiempo
(Una semana)
No
Atributos
Id . : Object
Preparar
Resultados
Dos veces?
Descripcin
NO
Poner resultados en
el sitio Web
Hay un nico Id que identifica el objeto

de otros objetos dentro del Diagrama.
Aviso de finalizacin
Envira resultados
por email
SI
temas con Mayora?
Anunciar inicio de votacin

Anuncio Temas a Discutir
Aviso de cambio de Voto
Voto
Categories (0-n) :
String
Documentation
(0-1) : String
El Modelador puede (MAY) aadir una

o ms categoras definidas que pueden
ser utilizadas para propsitos tales
como reporte o anlisis.
Reducir nmero de
votantes y
recalcular
resultados
SI
Votos?
Resultados de Suficientes
la
votacin
No
Se avis? NO
Re-enunciar la
votacin a los
miembros votantes
Anuncio de Votos con Aviso
El Modelador puede (MAY) aadir texto

para documentar el objeto.
- 24-
BPMN: Notacin para el Modelado de

Procesos de Negocio
Audiencia
Entorno empresarial
Propsito
Consultores Estrategia
BPMN
Modelar
Analistas de
Negocio
Enfoque
BP
Alcance
Diseadores de
Procesos
Ejecutar
BPEL
Arquitectos de Sistemas
Ingenieros de Software
Implantacin Tecnolgica
Fuente: BPMI.org
- 25-
02 Business Process Management (BPM)

1.
Aspectos Generales
2.
Componentes
3.
Ventajas y beneficios
4.
Puntos Clave: desafos comunes del negocio
5.
Papel que juega el BPM a la hora de mejorar las estrategias

del desarrollo del negocio
6.
Los 5 Principales mitos
- 26-
Antes de empezar
Dnde queremos llegar

Coste identificacin y posterior mantenimiento Mapa de Procesos
Optimizacin o modelo de gestin
Usuarios crticos
Ambicin en objetivos
Conciencia de plazos
Alta Direccin: tendencia al corto plazo y beneficios rpidos
Gestin por Procesos: resultados a medio/largo plazo
Crisis actual agrava la convivencia entre plazos y entre eficacia y eficiencia
- 27-
Qu es BPM?
Business Process
Management
(BPM)
Una estrategia para

gestionar y mejorar el
funcionamiento del negocio
con la optimizacin continua
de los procesos de negocio
en un ciclo end to end
cerrado que permite,
modelar, ejecutar y medir los
resultados.
- 28-
Definicin de BPM
BPM es la disciplina de modelar, automatizar, gestionar y optimizar

procesos de negocio a lo largo de todo su ciclo de vida como estrategia
para alcanzar la eficiencia.
de gestin del
negocio desde la
perspectiva de los
procesos de
negocio
que identifica la
empresa como el
conjunto de sus
procesos
que da soporte a
la propia gestin de
los procesos de
negocio bajo este
enfoque.
- 29-
BPM: Qu ofrece?
Agilidad de Adaptacin a las necesidades del mercado y cliente de una
forma rpida, modificando tanto las reglas de negocio como los procesos.
Informacin a la Direccin.
Control del proceso de principio a fn.
Herramientas que pueden:
;
Identificar las mejores prcticas y verificar el cumplimiento de las polticas.
Simulacin, de escenarios-test, y capacidades analticas que monitorizan los

procesos a travs del ciclo de vida completo de los mismos.
El anlisis del rendimiento y cuellos de botella.
- 30-
BPM: Qu permite?
Tareas, flujos de trabajo,

niveles de servicio que requieren
los procesos
Definicin,
Definicin,
Automatizacin,
Automatizacin,
Monitorizacin
Monitorizacin
Y
Y Anlisis
Anlisis
os
Empleados
Proveedores / Outsourcing
Aplicaciones (ERP, CRM, etc)
Otros Sistemas
s an
so m
ur H u
ec y
R es
l
ia
er
at
Recursos que ejecutarn

las tareas definidas:
os
j
lu
as
gl
Re
as
e
ar
Reglas de negocio que determinan

el camino del proceso y facilitan la
toma de decisiones
f
In
m
or
n
i
c
a
os
t
a
D
Informacin y datos que

posibilitarn la toma
de decisiones
Datos del proceso

Datos de aplicaciones externas
Documentacin (internos o externos)
- 31-
BPM: Qu permite?
Modelizar procesos de negocio.
Gestionar el ciclo de generacin, publicacin y consumo de documentacin
de procesos.
Simular procesos de negocio para evaluar su comportamiento en
situaciones de carga exigidas en determinados momentos del proceso.
Integrar informacin proveniente de otros sistemas de negocio.
Proveer entornos de desarrollo de aplicaciones para colaboracin entre
procesos de negocio.
Automatizar procesos.
Colaborar entre empresas que participan en la cadena productiva.
- 32-
BPM: Cmo se puede aplicar?

Principio
Por qu
Separacin de Lgica de
procesos de los Sistemas
Permite aplicar cambios a los procesos de manera rpida y efectiva

El conocimiento del negocio est en modelos entendibles y no en la
cabeza de ciertas personas y codificado en mltiples sistemas.
Separacin de reglas del

proceso
Permite cambiar las reglas de negocio sin necesidad de cambiar el

proceso
Integracin
Integracin sencilla y flexible con sistemas y aplicaciones (SOA)

Procesos llaman a otros procesos o servicios (en sistemas)
Visin y Control extremo a extremo del proceso, sin zonas opacas
Definir niveles de servicio

y alertas
Reaccionar de manera proactiva ante incumplimientos, mediante

acciones especficas: e-mail al dueo de la tarea y a su supervisor,
incremento de prioridad en tarea, etc.
Prediccin
Prediccin de cundo va a finalizar una tarea o proceso completo

Prediccin de necesidad de recursos o cargas de trabajo
Mejora en servicio al cliente
Monitorizacin
Monitorizacin de negocio, no tcnica. Permite reaccionar con rapidez

Anlisis de informacin de procesos esencial para la optimizacin
- 33-
Componentes: Arquitectura Empresarial

BPM == GESTIN
GESTIN ++ TECNOLOGA
TECNOLOGA
BPM
GESTIN, NEGOCIO
NEGOCIO == 60%
60%
GESTIN,
TECNOLOGAS == 40%
40%
TECNOLOGAS
Enfoque de Gestin:
Las organizaciones deben documentar, automatizar, analizar, y
monitorizar, los procesos de negocio, pero no en trminos de funciones
(marketing, ventas, produccin,...), sino en trminos de procesos end-to-end
los cuales cruzan todas las fronteras funcionales.
- 34-
Componentes: Arquitectura Empresarial
Una buena Arquitectura Empresarial establecer:

;
Un marco para la compaa que permita la expresin, estructuracin y la visin

global de la empresa desde la perspectiva de los procesos, las personas y la
tecnologa.
Los roles y responsabilidades de los componentes del sistema con respecto

a los procesos corporativos soportados.
Las herramientas adecuadas para definir y articular los procesos de negocio y

facilitar la colaboracin con los desarrolladores de TI.
El entendimiento
entendimiento de
de estas
estas relaciones
relaciones es
es la
la
El
clave para
para el
el XITO!
XITO!
clave
- 35-
Principales desafos: Resumen (I)
Dificultad
para
identificar
las
relaciones
con
los
Clientes
(Organizacin y Sistemas muy Introspectivos)

Los requisitos de Negocio contienen complejas relaciones entre
Polticas, Procedimientos y Actividades Manuales entre personas,
sistemas y datos, dificultando la verificacin de su cumplimiento.
Muchas de las reglas de negocio estn incorporadas en los sistemas
de informacin, que precisan de gran carga de programacin y por
tanto no adecuados para una gestin del cambio gil.
Es difcil identificar los cuellos de botella en los procesos.
- 36-
Principales desafos: Resumen (II)
Con frecuencia es difcil indicar con precisin quin debe realizar

algunas tareas.
Existe una considerable inconsistencia en los tiempos de respuesta
del empleado para completar tareas habituales.
Faltan medidas para evaluar rendimientos y por lo tanto para mejorar
los procesos.
La gestin del cambio organizacional no se realiza con el xito
deseado debido a las dificultades de sus individuos de asimilar los
nuevos roles o gestionar diferentes recursos.
- 37-
Principales desafos:
Adaptabilidad y Agilidad Empresarial
Cmo
- 38-
Adaptabilidad y Agilidad Empresarial: Cmo?

Alinear Estratgica, Personas y Tecnologa
Usuarios
Conciliar objetivos
Orientacin Cliente
Eficiencia Operativa
Agilidad
Dinmica de negocio
Alineacin de TI
Aumentar eficiencia
mejorando procesos
Integrar procesos y
sistemas
Productividad
Crear ventajas
competitivas
TI posicionada para responder
Recursos TI
Sistemas
Corporat.
Sistemas
Departam.
ERP
CRM
- 39-
BB.DD.
Adaptabilidad y Agilidad Empresarial: Cmo?

1.
Orquestando.
2.
Integrando los procesos.
3.
Integrando los sistemas.
4.
Integrando e incorporando las reglas de negocio.
5.
Midiendo (indicadores y mtricas).
6.
Gestionando los niveles de servicio comprometidos.
7.
Gestionando las excepciones.
8.
Proporcionando al usuario un entorno de trabajo intuitivo.
9.
Identificando cuellos de botella en los procesos.
10.
Gestionando la trazabilidad y consistencia del proceso.
- 40-
Diferencia de la tecnologa
BPM con las existentes
BPM: convergencia de un nmero de tecnologas y enfoques
existentes.
Incluye capacidades que derivan de las herramientas de modelado
de procesos, integracin de aplicaciones, monitorizacin de
procesos y de desarrollo rpido de aplicaciones.
nica plataforma que gestiona el ciclo de vida de un proceso desde
la
definicin,
despliegue,
ejecucin,
valoracin,
modificacin
despliegue posterior.
Implica un cambio fundamental en nuestra forma de pensar sobre la
estructura de los sistemas de TI, las aplicaciones y la infraestructura.
- 41-
Implica la creacin de una capa de procesos independiente:
;
Gestin del proceso extremo a extremo separado de las aplicaciones

subyacentes, sus conexiones y datos.
Visin completa de todas las actividades.
Complementa las inversiones actuales (y futuras) en aplicaciones,

almacenes de contenidos y herramientas de integracin de datos.
- 42-
Por qu es importante esta capa de procesos?
El enfoque centrado en el proceso supera dos obstculos clave de las
TI:
;
las aplicaciones empaquetadas representan un conjunto de elementos de

proceso interdependientes , que aunque en ocasiones se pueden configurar,
normalmente son difciles de cambiar.
englobar dentro de una nica aplicacin un proceso completo para cumplir

con un pedido del cliente. Normalmente, estn involucradas muchas
aplicaciones (y grupos de personas). Esto ha llevado a la adicin de
conexiones de integracin entre diferentes sistemas. Desafortunadamente,
tienden a embeber ms procesos en la infraestructura, aumentando la
rigidez de todo el entorno tecnolgico.
- 43-
Por qu es importante esta capa de procesos?
Modificacin rpida y ms econmica del proceso.
Gestin ms disciplinada del proceso.
Despliegue de las mejores prcticas y el conocimiento que las
secunda.
La organizacin mejora rpidamente el nivel de automatizacin de
los procesos.
Permite rentabilizar la inversin realizada en las aplicaciones, la
integracin de datos y las personas.
Mayor grado de responsabilidad de TI de cara al negocio a un coste
inferior.
- 44-
Papel del BPM en la mejora de la

estrategia del negocio
Proporciona la informacin necesaria para la toma de decisiones de
negocio, gracias a la visibilidad de los procesos de extremo a extremo.
Ayuda en la asignacin de recursos para satisfacer las demandas de los
clientes o del negocio.
Ayuda a la toma de decisiones sobre inversiones estratgicas.
Visibilidad sobre rendimiento de las ventas y las operaciones de negocio
(Ej. Rendimiento de los Call Centers).
- 45-
03 DIRECCIN POR PROCESOS VS.

GESTIN DE PROCESOS
1.
La orientacin de los procesos
2.
Desde qu punto de vista?
3.
Direccin por procesos.
4.
Claves para alinear procesos y tecnologa
5.
Funcin transitiva.
- 46-
Uno de los primeros problemas

que se presentan a los
analistas de procesos y, por
consiguiente a la organizacin,
es por dnde empezar, qu
enfoque o visin dar, cmo
afectan los procesos y dnde
- 47-
TOP DOWN: los Macroprocesos representan la estrategia de la

compaa, estos se van descomponiendo en procesos ms pequeos y
estos en subprocesos segn se vayan necesitando distintos niveles de
especializacin. La organizacin se estructura en base a estos procesos
(Visin estratgica Direccin por Procesos (DPP)).
BOTTOM-UP: se empieza por identificar procesos ms pequeos y se van
mejorando. No se tienen en cuenta los objetivos estratgicos de la
compaa. La mejora de estos repercutir operativamente en la mejora de
los macroprocesos (Visin tctica Gestin de Procesos).
- 48-
DPP: Enfoque Estratgico

Componentes de la Estrategia
Misin
Por qu existimos
Valores Fundamentales
En qu creemos
Visin
Qu queremos ser
Competencias Clave y Lneas

Estratgicas
Objetivos Estratgicos y Mapa Estratgico
Concrecin de las lneas estratgicas y sus relaciones
Cuadro de Mando de Indicadores Estratgicos

Definicin de Indicadores Estratgicos y sus relaciones
Iniciativas Estratgicas y Proyectos

Definicin de Indicadores Estratgicos y de sus relaciones
Resultados estratgicos
Accionistas
satisfechos
Clientes
encantados
Personas motivadas
y preparadas
Impacto en la
Sociedad positivo
- 49-
Alinear Estrategia y Procesos: Enfoque

Direccin Por Procesos
Es la direccin de las Organizaciones
en base a la Gestin de los Procesos
orientados a los Clientes
LA DIRECCIN DEBE IDENTIFICAR LOS
PROCESOS CLAVE DE LA ORGANIZACIN
EN BASE A:
Enesta
estaaproximacin
aproximacinloloms
ms
En
importantees
eselelvalor
valoraportado
aportado
importante
losclientes,
clientes,no
noaalas
lasfunciones
funciones
aalos
Su Misin y Visin.
Los Factores crticos de xito
Su Estrategia y ventajas competitivas
- 50-
Alinear Estrategia y Procesos: Enfoque

NUEVO PRINCIPIO RADICAL:
El diseo del trabajo debe fundamentarse en los
procesos de un extremo al otro de las organizaciones y
en la creacin de valor para el cliente, y no en la gestin
jerarquizada y en la especializacin del trabajo.
Objetivos
de la
Empresa
Objetivos
funcionales
- 51-
Alinear Estrategia y Procesos: QU SIGNIFICA?
PASAR DE
Gestionar en
en base
base aa
Gestionar
resultados yy posteriormente
posteriormente
resultados
controlar procesos.
procesos.
controlar
A
Gestionar los
los procesos
procesos
Gestionar
posteriormente
yy posteriormente
controlar los
los resultados.
resultados.
controlar
- 52-
Alinear Estrategia y Procesos: Niveles
- 53-
Alinear Estrategia y Procesos:

Organizacin Vs. Procesos
Presupuesto
Comercial
C.Gestin
Rec.Pedido
Fabricar
D. General
Demanda
cliente
Comercial
Desarrollo
.... Informtica
Explotacin
Venta
Expedir
Facturar
Cliente
Satisfecho
Finanzas
Sistemas
Perspectiva vertical. Por Funciones

Centrada en la organizacin jerrquica.
No muestra el producto/servicio que provee al
cliente.
No muestra el cliente.
En fase de Cambios en el entorno:
Aparece el efecto silo Aislamiento entre
funciones.
Aparecen vacos entre funciones y dificultades
en tratar temas inter-funcionales.
Servicios
Informticos
Finanzas
Contabilidad
Perspectiva Horizontal. Por Procesos

Centrada en la misin de la organizacin y sus
objetivos.
Permite conocer mejor las interrelaciones entre
los procesos.
Es una gestin orientada a Cliente.
Facilita el control y mejora la eficiencia.
- 54-
Alinear Estrategia y Procesos: Implicaciones

Implicaciones del modelo de
Gestin por procesos
Los PROCESOS
PROCESOS se
se alinean
alinean con
con
Los
losobjetivos.
objetivos.
los
Toda la
la tecnologa
tecnologa se
se orienta
orienta al
al
Toda
proceso.
proceso.
Es una manera de entender el negocio que

debe asumir toda la organizacin, y en
concreto es una prctica de gestin.
Condiciona la forma de estructurar el trabajo,
se fundamenta en el trabajo en equipo y en
la colaboracin.
Sita al proceso en una posicin principal.
Requiere
la
evaluacin
constante,
enfrentando resultados contra objetivos, se
trabaja en la mejora continua, por la
optimizacin.
- 55-

MAPA DE PROCESOS=CADENA DE VALOR
Macroproceos de
Negocio
Macroprocesos Estratgicos
Macroprocesos Operativos
Oportunidades de
Negocio
Estrategia y Polticas
corporativas
Compra Filatelia
Canales y
Comunicacin
Gestionar Productos
Gestionar Filatelia
Gestionar Agentes
Gestionar Ventas
Gestionar Recompra
Gestionar
Operaciones
MACROPROCESOS
MACROPROCESOS
ESTRATGICOS
ESTRATGICOS
Macroproceos de
Soporte
Gestionar Personas
Gestionar Bienes
Recursos Financieros
Administrar
Controlar y tratar la informacin
Definen la orientacin (misin y

visin) en su entorno de actuacin.
Mejora Continua
MACROPROCESOS
MACROPROCESOS DE
DE
NEGOCIO
NEGOCIO
Procesos Estratgicos
Procesos de Negocio
Destinados a satisfacer la demanda

del mercado, orientados al cliente y
relacionados con la gestin del
negocio principal de la compaa.
MACROPROCESOS
MACROPROCESOS DE
DE SOPORTE
SOPORTE
Procesos de Soporte
CADENA DE VALOR
Destinados a apoyar la gestin de la

estructura (recursos humanos y
tcnicos), necesaria para el desarrollo
de la actividad de la compaa.
A su vez, podrn dar soporte a
procesos estratgicos de negocio o de
soporte.
- 56-
Alinear Estrategia y Procesos: Cmo empezar?

Modelo para el Diseo e Implantacin
1
Misin/Valores/Visin
Lneas Estratgicas
Plantear Objetivos
Estratgicos
Disear el Mapa
Estratgico
Nombrar y definir los
Indicadores
Estratgicos
Disear la Cadena de Valor
Vincular Indicadores
Estratgicos a la Cadena de
Valor
Definir Indicadores Operativos
desplegndolos a travs de la
jerarqua de procesos
Acciones de Mejora en base a
los valores de los indicadores
- 57-

a tener en cuenta
CONSIDERACIONES GENERALES (I)
Aumento de la orientacin a la mejora continua de los procesos.
Rotura de la organizacin funcional tradicional. Los procesos

atraviesan las funciones.
Evitar los silos de procesos, lo que favorecer la coexistencia

departamento/proceso.
Procesos estructurados y dirigidos a los clientes.
Definir responsables del proceso (Process Owner).
Definir el Mapa de Procesos (de 10 a 15 por negocio).
Aplicar Reingeniera con enfoque multiobjetivo (coste, plazo,.)
- 58-
Alinear Procesos y Tecnologa BPM/SOA

BPM
9 Optimizar
Optimizar
9
negocio
negocio
los
los
SOA
procesos
procesos
de
de
9 Dar
Darvisibilidad
visibilidadal
alNegocio
Negocio
9
9 No
No requiere
requiere SOA,
SOA, pero
pero SOA
SOA
9
simplifica la
la implementacin
implementacin de
de
simplifica
BPM(habilitacin
(habilitacinde
deservicios)
servicios)
BPM
9 Simplifica
Simplificala
lainfraestructura
infraestructurade
deIT
IT
9
9 Permite
Permitela
laencapsulacin.
encapsulacin.
9
9 Dirigido
Dirigido indirectamente
indirectamente por
por los
los
9
objetivos
de
negocio,
objetivos
de
negocio,
trasladando la
la necesidad
necesidad de
de
trasladando
flexibilidadyyagilidad
agilidadaaIT.
IT.
flexibilidad
9 Provee
Provee un
un nivel
nivel de
de control
control yy
9
gobiernode
delos
losactivos
activosde
deIT.
IT.
gobierno
- 59-
Relacin entre elementos de Negocio y Sistemas

El Tangram, BPM y SOA
El Tangram (chino: , pinyin: q qio bn;
"juego de los siete elementos" o "tabla de la
sabidura") es un juego chino muy antiguo.
Consiste en formar siluetas de figuras con la
totalidad de una serie de piezas dadas.
En vez de 7 piezas decenas, cientos o miles de tareas de negocio, o

servicios o componentes.
Se forman servicios seleccionando diferentes componentes no todos!
Los servicios, a su vez, sern utilizados por los procesos o por las tareas de
negocio que se emplearn, a su vez, para nuevos procesos.
- 60-
Relacin entre elementos de Negocio y Sistemas

Servicios
Procesos
Conceder Prstamo
Subprocesos/ tareas
Componentes
(Software)
Recibir Peticin
Prstamo
Elementos de
Negocio
Elementos de
Sistemas
- 61-
Beneficios del alineamiento facilitado por

BPM/SOA
La combinacin de:
;
la flexibilidad en los procesos de negocio
las herramientas para la gestin y automatizacin del ciclo de vida de estos

procesos
Las arquitecturas orientadas a servicios
Facilitar el dilogo entre analistas de negocio y de sistemas.

Reducir el Time to market
- 62-
04 MODELIZACIN Y DISEO DE
PROCESOS- ARQUITECTURA
EMPRESARIAL
Business Process Anlisis (BPA)
Enfoques metodolgicos (Estratgico, Organizativo,

Operativo, Combinado).
Arquitectura Empresarial o de Referencia (AR)
Principales soluciones de modelizacin y diseo de

procesos existentes en el mercado.
- 63-
4.1.- Business Process Analisis (BPA)
- 64-
Business Process Anlisis (BPA)
Algunos interrogantes
;
BPA?
Una tarea? hay que hacerla?
Una tarea, una funcin o un proyecto? quines son

los implicados?
Cmo hay que abordar el anlisis de procesos?
Se puede ir directamente al BPM, tanto en proyecto

como en tecnologa?
Agenda del BPA
- 65-
BPA
Anlisis de procesos
Proceso reflexivo que incluye un replanteamiento de la
forma de trabajo actual, para conseguir ciertos objetivos
de negocio
Tambin incluye la definicin de aquellas medidas que
importan para evaluar el rendimiento del proceso
;
Indicadores de volumen de negocio
Calidad (satisfaccin)
Eficiencia y productividad
Genera una documentacin que facilita el funcionamiento

de acuerdo a unos criterios corporativos homogneos
- 66-
BPA o no BPA
Resultados
directos
y
tangibles
de
BPA:
documentacin
Los beneficios del BPA son de segundo orden y
requieren tiempo:
; Los
procesos son la base, no el resultado

; La homogeneidad, la sistemtica se percibe como
necesidad en casos y en industrias concretas
; Conseguir las mejoras en los procesos (el cambio),
depende en parte de condiciones ajenas al BPA
Decisiones de la Direccin
Personas
Tecnologas
Inversiones necesarias
Plazos
Tangibilidad
Personalismos vs
trabajo en equipo
Medidas,
indicadores
Rigor
Los beneficios son siempre de un equipo

La tradicin de las medidas en el control de la gestin,
se centra en los indicadores financieros y comerciales
Valores en el mundo
de las organizaciones
- 67-
BPA o no BPA
Capacidad para analizar procesos y para
mantenerlos actualizados
Los catalizadores de BPA, normalmente
aceleran el anlisis de procesos concretos,
que se justifica por una necesidad
importante, no por una voluntad de mejora
generalista o por una conciencia clara del
anlisis de procesos como parte del trabajo
necesario
Algunos motores
Productividad y
competitividad
Fusiones
Crecimiento y
expansin.
Gobierno corporativo,
regulacin, riesgos.
Requiere personal cualificado y tiene plazos

de ejecucin, no conviene dejar el BPA para
ltima hora.
- 68-
Aspectos organizativos del BPA

Una tarea, una funcin o un proyecto?
Quines son los implicados?
Una visin clsica de los implicados
Ellos
El propietario
; El rea de organizacin/ TI
;
Los factores
;
Las responsabilidades de cada uno
Diseo del proceso y mantenimiento actualizado

Velar por la visin global de los procesos
Metodologa y mejores prcticas
Tecnologas: cmo y cundo deben intervenir
Formacin, comunicacin y cambio
Los beneficios del equipo

; Partida de donde sale el presupuesto (inicial)
;
En la situacin actual, el BPA es un proyecto y su ejecucin depende

de la voluntad y del presupuesto del rea que tiene la necesidad.
- 69-
Aspectos organizativos del BPA

Una tarea, una funcin o un proyecto?
Quines son los implicados?
El presente
;
En la situacin actual, el BPA es un proyecto y

su ejecucin depende de la voluntad y del
presupuesto del rea que tiene la necesidad.
El futuro
;
;
;
;
;
;
Del propietario al lder

La mejora de los procesos corporativos
requiere cierta prdida del poder de las
unidades de negocio y de las geogrficas.
Organizacin y TI
Recursos humanos
Control de gestin
reas de cooperacin entre unidades y
personas
- 70-
Tecnologas BPA
Se necesita la tecnologa del BPA?
;
Cuestiones a plantear
Qu resultados se esperan?
Quin va a hacer el anlisis inicial?
Cmo se va a actualizar la documentacin?
Cmo se va a acceder a la informacin generada?
Funcionalidad de las tecnologas para el anlisis de

procesos
Modelizacin: qu, dnde, quin, cmo, cundo, porqu.
Resumen y anlisis de procesos: consultas
predefinidas o personalizadas.
Publicacin de modelos: parametrizacin de la
documentacin a generar, vistas personalizadas
Simulacin qu pasara s?
Evaluacin: comparacin de resultados.
Importar/exportar datos
- 71-
Tecnologas BPA
Se necesita la tecnologa del BPA?
;
Algunas reflexiones
El peligro de la belleza.
La disciplina oculta de una herramienta.
El coste de la herramienta BPA vs los beneficios
inmediatos y la trascendencia de la eleccin.
Las experiencias detrs de las herramientas y las
personas detrs de las compaas.
- 72-
Directo al BPM
Se puede ir directamente al BPM, tanto en
proyecto como en tecnologa?
La brecha entre la A y la M
;
Lo que debera ser: el ciclo sin fisuras entre el anlisis, la puesta en marcha y la
gestin.
Lo que es
Necesidades y expectativas distintas.
Plazos diferentes.
Dimensiones de coste.
En qu casos?
;
Las decisiones sobre la forma del proceso estn tomadas y la documentacin del
procedimiento de trabajo est disponible.
Se cuenta con sistemas de informacin que cubren la mayor parte de las tareas
identificadas (WF / BPM).
- 73-
4.2.- Enfoques metodolgicos
- 75-
Enfoques metodolgicos: Objetivos

Definir el Modelo Comn de Negocio y ligarlo con la tecnologa con
objeto de especificar de forma completa la Arquitectura de la Empresa.
Enlazar los objetivos de negocio con la operativa, la organizacin y el
despliegue de la nueva infraestructura tecnolgica.
Orientar la compaa hacia los procesos, buscando la optimizacin de
estos ltimos.
Maximizar el ROI de la inversin, priorizando las zonas de actuacin.
Minimizar el impacto a nivel Organizativo y Tecnolgico.
Construir un marco organizativo y tecnolgico para el despliegue
eficaz de nuevos servicios, que contemple sus necesidades de control y
gestin desde una perspectiva de negocio.
- 76-
Enfoques metodolgicos
Niveles de visin del negocio
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
Visin
Conceptual
Negocio
Alto Nivel
Modelo lgico de
procesos y datos
Sistemas
Visin
Lgica
Visin
Fsica
Procedimientos
Informticos
workflow
- 77-
Enfoques metodolgicos
Visiones o enfoques del negocio
Enfoque
Enfoque
Enfoque
Enfoque
Estratgico
Organizacional
Operacional
Combinado
- 78-
4.3.- Arquitectura empresarial o de referencia

(AR)
- 79-
Arquitectura empresarial o de referencia (AR)

Definir el marco Colaborativo, Organizativo y tecnolgico.
Definir el mtodo que permita analizar, normalizar, ordenar y controlar los datos, transformndolos
en informacin til para la compaa.
Gestin del
conocimiento
Visin
Conceptual
Visin
Lgica
Visin
Fsica
Optimizacin y Mejora de
procesos
Aplicacin por
Usuarios (Vistas)
Modelado de
Procesos
Grupos de
Informacin en
la Empresa
- 80-
Tecnologas de la
informacin
Arquitectura empresarial o de referencia (AR)
V
A
L
O
R
Mejorar
Normalizar
Estructurar
Plantear
Arquitectura de
Referencia
Modelo Comn de
Gestin o Negocio
Marco Colaborativo,
Organizativo y
Tecnolgico
Modelo de Gestin
de Mejora Continua
Arquitectura Empresarial
- 81-
AR: Entender la situacin actual

Objetivos: Identificar
Identificar el
el dominio
dominio de
de actuacin,
actuacin,
Objetivos:
priorizando los
los procesos
procesos yy reas
reas de
de actuacin
actuacin en
en
priorizando
funcin de
de las
las necesidades
necesidades del
del negocio.
negocio.
funcin
Entregables / Resultados:
;
;
;
;
;
;
;
;
;
;
Matriz de Procesos (la actual y la objetivo).

Modelo Semntico Corporativo.
Matriz de Servicios e Interfaces
Flujo Documental
Matriz de Prioridades (procesos y dominios Funcionales sobre los que actuar).
Matriz Necesidades por Proceso.
Mapa de Sistemas (fichas de sistemas y fuentes de Datos).
Mapa de Procesos y Estndares IT (Organizacin IT),
Diagrama de Arquitectura.
Plan de Sistemas.
- 82-
4.4.- Principales soluciones de modelizacin
- 83-
Tipologa de herramientas de modelado
Editores Grficos
Permiten crear la documentacin con
herramientas de diagramacin y redaccin
de documentacin ms o menos
sofisticadas, pero no contienen ninguna
informacin de procesos.
Visio, Word, PowerPoint,
SmartDraw
Modeladores semnticos
Almacenan informacin sobre la
estructura de los procesos y generan la
documentacin a partir de ella.
Adonis, Aris,
Control-Es, Corporate Modeler,
iGrafx,
Motores de WorkFlow/EAI
El motor de Workflow/EAI proporciona
herramientas de modelado que permiten
definir grficamente los flujos a automatizar.
Pega, ORACLE-BEA, TIBCO,
Aura Portal POLYMITA,
- 84-
05 ARQUITECTURA TCNICA E
INTEGRACIN
El lenguaje BPEL
Elementos de un BPM
Gestin multicanal
Coregrafo / Motor de procesos
Modulo integrador
Contexto de ejecucin. Auditora y traza
Servicios de seguridad
Motor de reglas
IDE BPM
Gestin de procesos
- 85-
El lenguaje de definicin de procesos: BPEL4WS

Business Process Executin Language For Web Services.
BPEL es un estndar para la definicin de procesos de negocio soportado
por los distintos fabricantes de software.
Proporciona una serie de elementos como
receive, invoke, sequence,
flow, switch, partners, role, link, and source.

No obstante en el mundo actual es necesaria la integracin con sistemas
que no proporcionan servicios Web (COM+,EJBS, CICS,) o la inclusin
de elementos no contemplados.
Esto puede lograrse de dos formas:
;
Se extiende BPEL con extensiones propias para incluir adaptadores a dichos

sistemas.
Se trabaja con un lenguaje de definicin propio y se proporciona la posibilidad

de importacin y exportacin de BPEL.
- 86-
Elementos de una plataforma BPM

Estrategia y Metodologa
Motor de Procesos, mantiene el estado de los
procesos en ejecucin. En un sistema real existe una
cantidad muy elevada de procesos concurrentes en
ejecucin.
Integrador de Sistemas, proporciona acceso a los
sistemas externos que pueden encontrarse en
plataformas heterogneas.
Motor de Reglas, permite la evaluacin y ejecucin
de reglas de negocio.
Gestin / Monitorizacin / Reporte de Procesos,
acceso a la informacin y gestin de los procesos en
ejecucin.
IDE BPM, permite la definicin y sumulacin de los
procesos BMP.
- 87-
Descripcin de una plataforma BPM
- 88-
06 BAM MONITORIZACIN Y MEJORA

CONTINUA DE LOS PROCESOS
BAM, el proceso del Business Intelligence (BI).Beneficios
Metodologa de monitorizacin
Qu podemos monitorizar?
- 89-
BAM: Business Activity Monitoring

La Monitorizacin y Reporte de Procesos permite
obtener la informacin de la ejecucin de los
procesos.
Esta informacin permite realizar Business Activity
Monitoring (BAM), proporcionado informacin en
tiempo real en vez de analizar registros y logs de
actividad.
El objetivo de este componente es proporcionar a
Gestin del Proceso y

Monitorizacin en
Tiempo real
los responsables de la toma de decisiones la

mxima informacin sobre el uso y actividad de
los procesos.
Herramienta de Analisis
Para los Histricos y
tendencias
- 90-
BAM: Business Activity Monitoring
La monitorizacin de los procesos permite obtener informacin de los

indicadores clave que se hayan definido con objeto de contar con un
soporte para su mejora continua.
Normalmente, tambin es posible utilizar estas herramientas para hacer
una simulacin en la fase de definicin que permita evaluar distintos
escenarios y calcular los KPI (Por ejemplo: tiempos, costes, calidad,
satisfaccin del cliente ) con el objeto de detectar:
;
Cuellos de botella
Tiempos de espera
Asignacin de recursos caros para tareas sin valor o muy pesadas en tiempo
- 91-
Simulacin de Procesos
Dos tipos: esttica o dinmica

Configuracin
ejecucin
de
la
simulacin de escenarios.
Manejo y visualizacin de las colas de
trabajo mejorando la eficiencia (en
tiempo real?).
Generacin detallada de informacin del
estado de los procesos, con capacidad
de exportacin a sistemas de anlisis de
informacin.
Reporte de costes, tiempos, usuarios y
recursos.
- 92-
BAM: Beneficios
Visibilidad.
Key Performance Indicators.
Control y gestin de las operaciones del negocio en curso.
Captura en una sola imagen.
Measure and Monitor SLAs
Zoom.
Drill down.
Agilidad Empresarial.
Cuadros de Mando Ejecutivos.
- 93-
BAM: Metodologa de monitorizacin

Fase 1: Estrategia de control y monitorizacin de actividades
Objetivos: Identificacin,
Identificacin, basndose
basndose en
en las
las
Objetivos:
necesidades del
del negocio,
negocio, de
de las
las actividades
actividades oo
necesidades
procesos sujetos
sujetos aa monitorizacin
monitorizacin que
que permitirn
permitirn
procesos
automatizar la
la respuesta
respuesta de
de la
la organizacin
organizacin ante
ante
automatizar
eventos de
de negocio
negocio (tanto
(tanto internos
internos como
como externos).
externos).
eventos
;
Inventario de actividades para monitorizacin

; Especificacin de Alarmas y valores Umbrales
; Inventario de las necesidades de Reporting
- 94-

Fase 2: Especificar reglas de actuacin
Objetivos: Identificar
Identificar las
las pautas
pautas de
de actuacin
actuacin que
que se
se
Objetivos:
seguirn ante
ante la
la ocurrencia
ocurrencia de
de un
un determinado
determinado evento
evento
seguirn
de negocio
negocio
de
;
Inventario de Reglas de actuacin

; Especificacin de procesos y workflow asociados
- 95-

Fase 3: Adoptar y desplegar la infraestructura de soporte
Objetivos: Adopcin
Adopcin de
de una
una plataforma
plataforma BAM
BAM que
que de
de
Objetivos:
soporte aa la
la monitorizacin
monitorizacin de
de actividades
actividades yy aa la
la
soporte
automatizacin de
de la
la respuesta
respuesta asociada.
asociada. Es
Es un
un
automatizacin
proyecto en
en si
si mismo,
mismo, anlogo
anlogo al
al descrito
descrito para
para la
la
proyecto
implantacin de
de una
una solucin
solucin EAI
EAI // BPM.
BPM.
implantacin
;
Implantacin de la infraestructura BAM
- 96-
07 ESTRATEGIAS Y FACTORES CRTICOS

DE EXITO
Anlisis sectorial de la implantacin del BPM en Espaa
Principales barreras para el xito
Recomendaciones para abordar un proyecto BPM
- 97-
Estrategias y Factores Crticos de xito

ANLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIN:
Situacin internacional del BPM
24% Crecimiento anual. El mercado Business Process Management
(BPMS) de ms rpido crecimiento hasta el 2011 (Gartner)
El porcentaje de crecimiento se espera que se encuentre entre el rango
de 17.5% y 35.5% anual durante los prximos cinco aos (Forrester
Research)
Demanda acelerada de software de BPM, as como a los servicios y
mantenimientos derivados
- 98-

Mercado Espaol
Incremento de un 14,7 % de experiencias sectoriales en Espaa durante
el 2008
Destacan los sectores de Entidades Financieras (Banca y Cajas),
Administracin Pblica, Telecomunicaciones y Seguros y Sanidad.
Estimamos un porcentaje de crecimiento que se encuentre entre el rango
de 15.5% y 25.5% anual durante los prximos cinco aos, alcanzando un
22% para el 2011.
Ha aumentado la cantidad de soluciones y productos en el mercado.
Alrededor de un 22%.
Aumenta el conocimiento de BPM en Espaa.
Fuente: II Estudio del conocimiento y el uso de las tecnologas BPM en
Espaa elaborado por el Club-BPM en 2009.
- 99-

Mercado Espaol
La formacin BPM resulta decisiva para una buena parte de las
empresas. As, un 75,8% la considera muy importante.
La tendencia en cuanto a Software libre vs propietario en el entorno que
nos ocupa est clara: la mayora apuesta por el Software propietario
(82,7% de las empresas usuarias actuales y potenciales).
Pocas empresas conocen algn Software libre en automatizacin
WorkFlow, solamente un 15,3% de las encuestadas. Y slo el 8% las ha
probado.

- 100-

Mercado Espaol
Las principales necesidades para implantar BPM por sectores son:
ENTIDADES FINANCIERAS
Riesgo Operacional y Solvencia Basilea
Procesos no Transaccionales.
TELECOMUNICACIONES
Gestin de Pedidos basados en
reglas
(portabilidad,
alta/baja
servicios, incidencias...)
Call Centers
SANIDAD
Historia Clnica Unica
Integracin HL7
SEGUROS
Gestin de Siniestros y
Plizas
Solvencia II
- 101-

Mercado Espaol
Las principales necesidades para implantar BPM por sectores son:
ADMINISTRACION PUBLICA
Ventanilla Unica eGoverment
Ley 11
(necesario 1 de enero 2010)
INDUSTRIA
Gestin Proceso
Produccin / Fabricacin.
SERVICIOS
Gestin Operativa.
BPO
DISTRIBUCION
Trazabilidad Gestin de la
cadena de suministro.

- 102-

Mercado Espaol
Reduccin de tiempos de Diseo de Productos en un 50%. Mejor fast
time to market, ms productos competitivos, y mayor rentabilidad.
Mejora de la eficiencia de los Call Center en un 60%. Reduccin de
costes de servicio al cliente, aumento de la satisfaccin del cliente, y
mejor gestin de los recursos.
Reduccin de tiempos de Gestin de Pedidos en un 80%. Ahorros de
costes, aumento de la satisfaccin del cliente, y mayor rentabilidad.
Reduccin del 50-60% de los Costes Administrativos en casi cualquier
proceso. Ahorro Financiero.
- 103-

DECALOGO PARA UNA ESTRATEGIA BPM
1. Adoptar una estrategia para gestionar unificadamente las personas, los
procesos y los contenidos.
2. Realizar
una
reorganizacin
interna
profunda,
analizando
reestructurando los procesos con la implantacin de un BPM

3. Detectar las mejoras clave de transformacin y automatizar sus
procesos de negocio.
4. Aunar todas las reglas de su negocio en un Sistema de Gestin de
Reglas.
- 104-

DECALOGO PARA UNA ESTRATEGIA BPM
5. Dotar al departamento de TIC las capacidades necesarias para hacer
frente a las demandas de automatizacin e integracin de procesos.
6. Gestionar
todos
los
contenidos
de
su
organizacin
de
forma
centralizada.
7. Obtener una foto real de qu se est haciendo, por quin y cmo en cada
proceso empresarial.
8. Monitorizar el camino en la consecucin de la estrategia empresarial.
9. Analizar qu procesos se establecen como estratgicos.
10. Proyectar el futuro ante la incertidumbre creada por la crisis.
- 105-

ERRORES TPICOS
Tratar de corregir un proceso, en vez de cambiarlo.
No concentrarse en los procesos.
Conformarse con resultados de poca importancia.
Concentrarse exclusivamente en los aspectos tecnolgicos.
Prolongar demasiado el esfuerzo.
Dejar que las culturas y actitudes corporativas existentes impidan el buen
funcionamiento del WorkFlow
Tratar de que el WorkFlow se implante de abajo hacia arriba
Confiar el liderazgo a una persona que no entienda la esencia del
WorkFlow
Escatimar recursos tecnolgicos y humanos especializados
- 106-

FACTORES CRTICOS
El primero y ms importante es el factor humano, es decir, los usuarios o
personas
que
participarn
en
las
actividades
de
automatizados
Apoyo y liderazgo directivo
Mediciones y Control
WorkFlow acompaado de BPM (Gestin de Procesos)
Liderazgo del proyecto por personal cualificado.
Anlisis y Diseo participativo y dinmico.
- 107-
los
procesos
Estrategias y Factores Crticos de xito:

TRES REQUERIMIENTOS PREVIOS
QUE SE TIENE QUE HACER
Metodologa
CMO SE TIENE QUE

HACER
Tecnicas
Herramientas
ARQUITECTURA
EMPRESARIAL
- 108-
CON QU SOPORTE SE
PUEDE HACER

Establecer la visin y enfoque
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
Visin
Conceptual
Negocio
Alto Nivel
Modelo lgico de
procesos y datos
Sistemas
Visin
Lgica
Procedimientos
Informticos
Workflow/EAI
- 109-
Visin
Fsica

ESTRATEGIA DE IMPLANTACIN
En funcin del enfoque: definir el MAPA DE PROCESOS
Proyecto Piloto de siguientes caractersticas :
;
Proceso o conjunto de procesos que tengan cierto grado de criticidad
Proyecto de mediana envergadura ( 3 a 5 meses de duracin )
A ser factible comenzar con un rea de la empresa que demuestre entusiasmo y

sirvan como promotores para otras reas
Llevar a cabo una buena campaa de informacin y formacin.

Medir el proceso actual y comparar con el nuevo proceso
Identificar y documentar claramente los problemas y oportunidades de mejora
del proceso, y sus metas y objetivos
Hacer el proceso de anlisis y de diseo preliminar altamente
participativo.
- 110-
Preguntas
Preguntas, dudas, ...
- 111-
Referencias y Bibliografa
OMG: BPMN Final Adopted Specification (February 2006)

OMG: BPMN Fundamentals, Prepared by Stephen A. White, IBM,
Presented by Petko Chobantonov, Lombardi Software ,Mike Marin, FileNet
Object Management Group Business Process Management Initiative
http://www.bpmn.org/
How to Take BPM to Another Level in Your Organization Gartner
Process Innovation: Reengineering Work through information Technology
Thomas H. Davenport
- 112-
Mapas Estratgicos, Robert S. Kaplan, David P. Norton

La Gestin por Procesos, J.B.Roure, M. Moino, M.A.Rodrguez-Badal
Biblioteca IESE
El Diseo de Procesos y la Reduccin del Tiempo de Servicios, J. Riverola,
B. Muoz-Seca Biblioteca IESE
OASIS
SOA
Reference
Model:
open.org/committees/tc_home.php?wg_abbrev=soa-rm
- 113-
http://www.oasis-
Informacin comercial de empresas del mercado que ofrecen soluciones

BPM/SOA y productos ESB (BEA, FIORANO; IBM, Tibco, Sun, Oracle, etc.)
Theory in Practice Enterprise Service BUS (David A. Chappell (ed. OReilly)
- 114-
Fundamentos Estratgicos y Tcnicas de BPM

para la optimizacin, control y mejora continua
de procesos.
Juan Emilio lvarez Rodrguez

jealvarez@albatian.com
ALBATIAN CONSULTING

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Fundamentos Estratgicos y Tcnicas de BPM

para la optimizacin, control y mejora continua

Juan Emilio lvarez Rodrguez

Introducir conceptos y tcnicas fundamentales de PROCESOS.

ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados.

Procesos y plataforma para gestionar la complejidad.

Caractersticas de los procesos.

Clasificacin de los procesos

Ciclo de vida de los procesos

Sintaxis de los procesos (BPMN)

ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados.

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Comprender mejor Qu, Cmo, Quin y Cundo.

Obtener control de los procesos extremo a extremo.

Orientar la operativa al Cliente

Facilitar la implementacin de las mejores prcticas.

Aligerar y acelerar los procesos.

Mejorar la eficiencia y adecuacin de los procesos.

Supervisar y medir los procesos.

Reducir e incluso eliminar el coste de operacin de proceso.

Responder dinmicamente a nuevos requerimientos.

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9 Ver y rastrear el progreso

9 Colaborar con otros

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Caractersticas de los Procesos

Atraviesan diferentes funciones de la Empresa y se orientan a Resultados.

Alinean los objetivos de la Organizacin con las Expectativas y necesidades

Indican cmo estn estructurados los flujos de informacin y materiales.

Muestran las relaciones Proveedor/Cliente entre funciones y cmo se realiza

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Caractersticas de los Procesos

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PLA N CONTINUIDA D NEGOCIO

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Su anlisis ser bsico para poder identificar las oportunidades de

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Ayudar a la gestin del Proceso, ya que facilita la toma de datos, el entrenamiento

Construir una herramienta fundamental para el grupo de Mejora del Proceso.

Clarificar qu es necesario hacer, quin debe realizarlo y cmo se debe realizar.

Poner en evidencia duplicidades del esfuerzo, retrasos, omisiones y etapas

Comparar el proceso actual con el ideal planteado, si se llevara a cabo un rediseo

Establecer los procedimientos escritos asociados al proceso enlace ISO

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Ejemplo de Proceso: Preparacin personal para ir

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Ejemplo de Proceso: Preparacin personal para ir

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Componentes del Diagrama de Procesos

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Clasificacin de los Procesos

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Ciclo de Vida de la Gestin de los Procesos

Ciclo de Vida estndar propuesto por la metodologa Six Sigma

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Ciclo de Vida de la Gestin de los Procesos

Mejorar los procesos

Controlar la ejecucin del

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9 Capacidad para adaptarse a los

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Reingeniera o mejora continua

ACTUACIN DEL PROCESO

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