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El conveniente modelo de distribucin

de Zara
La conocida tienda de ropa ZARA, con ms de 1.500 tiendas
en 68 pases y dos grandes bodegas en Espaa, ha tenido un
crecimiento sustancial en los ltimos aos. Su xito se
atribuye especialmente a su modelo de negocios fastfashion, que implica cambios frecuentes de productos en
temporada, y productos siempre de moda que se ofrecen en
atractivos salones de venta a precios competitivos.
Por Paula No, ISCI.
Sin embargo, ZARA enfrenta problemas logsticos de gran tamao, por lo cual
recientemente implement un nuevo proceso basado en sofisticados modelos de
investigacin de operaciones para determinar cada envo desde las bodegas a las
tiendas.
Tomando una muestra de los productos del inventario de una tienda, el modelo
matemtico incorpora la relacin entre stock y demanda, a medida que determina las
cantidades a reponer por tienda. A travs de un experimento de campo rigurosamente
controlado, los autores estiman que este nuevo proceso ha aumentado las ventas en
un 3% a 4%, lo que corresponde a un impacto estimado de aproximadamente $233M y
$353M en ingresos adicionales para 2007 y 2008 respectivamente.
El paper Zara Uses Operations Research to Reengineer Its Global Distribution
Process, analiza el desarrollo, implementacin e impacto del nuevo proceso basado
en investigacin de operaciones y utilizado por ZARA diariamente desde el 2006 con el
propsito de determinar las cantidades y flujo de sus productos a distribuir.
El documento fue escrito por Felipe Caro, de UCLA Andreson School of Management,
Los Angeles y Jrmie Gallien, de MIT Sloan School of Management, Cambridge en
julio del 2009 y ser publicado en el prestigioso journal Interfaces, que publica
INFORMS. Este proyecto se present recientemente en el Transportation & Logistics
Workshop, TRANSLOG, organizado por el Instituto Sistemas Complejos de Ingeniera
(www.sistemasdeingenieria.cl/translog)
El principal desafo de control asociado a la etapa de despacho a tiendas, consiste en
determinar el nmero exacto de unidades por talla, de cada artculo que debiera ser
incluido en el despacho semanal a las tiendas alrededor del mundo.
Este problema es particularmente complejo porque:
a) La tienda debe surtirse con artculos en todas sus tallas (para as minimizar el
impacto negativo del consumidor que quiere un producto que no est en su talla).
b) Las decisiones de traslado deben ser determinadas velozmente, considerando que,
en el modelo de Zara, los envos directos a todas las tiendas, por aire y por tierra, se
hacen semanalmente.
c) La cantidad de decisiones y datos que se toman cada da es enorme.
d) El inventario disponible de cada tienda suele ser limitado. Esto se deduce del
modelo de negocio de Zara, cuyo ciclo de vida abarca slo una pequea fraccin de
una temporada de ventas (4-5 semanas), de modo que el surtido de la tienda cambia
frecuentemente.
Cambio en el proceso
Hasta 2006, Zara utilizaba el proceso legacy con el fin de generar todas las
decisiones de envo de reposicin para las tiendas a lo largo de la red. Como parte de
ese proceso, cada gerente de tienda reciba la informacin semanal del subconjunto de
los artculos disponibles en la bodega central para que pudiera solicitar un traslado a su
tienda. El problema de esta modalidad era que la solicitud del jefe de tienda no
consideraba la informacin real del inventario, sino la suposicin de que tal vez podra
ser conveniente pedir tal o cual artculo por si luego no quedara stock.
Despus de examinar el inventario en sus respectivas tiendas, los gerentes hacan los
requerimientos de los artculos a los que les faltaban tamaos. Luego, un equipo de
personas en la bodega, conciliaban las peticiones de todos los gerentes de las tiendas,
modificando (generalmente reduciendo) la cantidad de artculos solicitados para cada
tienda, de manera de hacer calzar los envos con las capacidades de espacio.
El proceso descrito haba funcionado bien durante varios aos, apoyando la red de

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distribucin relativamente pequea del diseo original. Sin embargo, el sustantivo

crecimiento de Zara en 2005, cuya red de tiendas supera el millar, justifica una mejora
en relacin con las oportunidades. Esto fue lo que motiv el trabajo de Caro y Gallien.
La estructura del nuevo proceso desarrollado para ayudar a Zara calcular su volumen
de envos semanales a cada tienda, consiste en usar las solicitudes de los gerentes de
tiendas, adems de la informacin sobre ventas pasadas, para construir una
proyeccin de la demanda. Luego, esta proyeccin se suma a la informacin sobre el
inventario en tiendas y bodegas por cada artculo y las tallas que van quedando,
adems de las decisiones de surtido, como input de un modelo de optimizacin que
tiene las cantidades a enviar como principal variable de decisin, y la maximizacin
global de las ventas como objetivo. Para desarrollar este nuevo proceso en Zara se
necesit de trabajo analtico, implementacin de TI y gestin.
El desarrollo analtico del nuevo proceso comprende dos pasos clave: el modelo de
prediccin y el modelo de optimizacin. El modelo de prediccin genera un pronstico
de la demanda para la semana prxima para todos los artculos en cada tamao por
tienda de la red de Zara, y se basa esencialmente en anlisis de regresin. La principal
caracterstica del modelo de prediccin de demanda podra ser su forma estructural de
alto nivel, como una combinacin lineal ponderada de dos fuentes primarias de datos
de entrada: los datos objetivos y centralizados de las series de tiempo de ventas
histricas por artculo, y las solicitudes de envo, subjetivas y descentralizadas, hechas
por los gerentes de tienda, convertidas en una prediccin de las ventas, tomando en
cuenta el inventario de la tienda y las directrices de cobertura de target de venta.
Como consecuencia del nuevo proceso implementado, se obtuvo un beneficio
financiero durante el experimento realizado en los aos 2007 y 2008 en una tienda de
Zara, el que gener una ganancia del 3 al 4%, que corresponde a un impacto estimado
de aproximadamente $233M y $353M respectivamente en ingresos adicionales. Esto
indica que, por una parte, las comunicaciones son fundamentales en retailing y, por
otra, que cada empresa puede identificar sus obstculos y trabajar en modelos que se
adapten a sus necesidades concretas. Este es un ejemplo de ello, en base a un caso
tpico de retail con investigacin de operaciones aplicada.

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