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1.

Con base en la lectura del documento " The Bullwhip Effect—Exploring Causes and
Counter Strategies", explicar cómo sucedería esta situación en la empresa ZARA,
teniendo en cuenta las siguientes causas (Demand-forecast updating. Order batching.
Price fluctuation. Shortage gaming.)

La empresa ZARA, perteneciente al sector textil, es una de las principales empresas de moda
internacional. Debido a sus productos de moda y de calidad donde abarca estilos muy
diferentes y únicos; desde la ropa casual, informal, hasta la formal, pasando por vestidos y
trajes de fiesta para eventos.

Pertenecientes al Grupo Inditex “Industria de Diseño Textil”, el cual es un grupo


multinacional de fabricación y distribución textil y es uno de los mayores grupos de
distribución de moda en el mundo. Es conformado por 8 empresas: ZARA, Pull&Bear,
Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, ZARA Home y Uterqüe, donde ZARA es la
franquicia principal de esta cadena.

Según la lectura " The Bullwhip Effect—Exploring Causes and Counter Strategies", se define
“The Bullwhip Effect” o “El efecto látigo como el resultado que se produce cuando la
demanda prevista es menor que una demanda de los actores intermedios en la Cadena de
Suministro y que no es una demanda real generada por los consumidores reales. En
consecuencia genera procesos de estibación a los productos y granes cantidades de
inventarios.

A pesar de que ZARA desarrollo una cadena de suministros con una mejora en los tiempos
de respuesta, se hace necesario en primera medida definir los componentes básicos de la
cadena de suministros de la empresa:

 Proveedores.
 Fabricación.
 Almacenamiento.
 Distribuidores.
 Consumidor Final.

Para que estos factores operen de manera eficiente y no haya contratiempos debe existir
información clave, la cual se maneja en la cadena de suministros; se la puede definir como
la orden oficial de pedidos solicitadas por los clientes y que se requiere producir. Como
ZARA no busca economías a gran escala, fabrica y distribuye los productos en pequeños
lotes, sin depender de socios externos. La compañía gestiona todas las funciones de
diseño, distribución y logística o por el contrario, se podría visualizar un “Efecto Látigo”,
debido a que se seguirá produciendo grandes cantidades de lotes de ropa y calzado y al no
tener un orden claro de pedidos, el almacén y los distribuidores seguirán almacenando
grandes cantidades de productos lo cual se conoce como acumulación de inventarios,
ocasionando grandes pérdidas y alto costo de productos, ya que sería necesario contratar
personal para el almacenamiento y control del inventario, pagar bodegas, entre otras
consecuencias.

El “Efecto Látigo”, estaría relacionado con la demanda que la empresa proyecte para un
determinado mes, de sus productos relacionados con sus colecciones y en una intervención
o desajuste de la cadena de suministro por parte de sus participantes elevando la demanda
y haciendo que se generen grandes cantidades de productos estancados. Hay que tener en
cuenta que esta demanda no es real, generando una demanda que no corresponde con los
clientes finales, generando que ZARA, como medida de contingencia, exija a sus tiendas a
ejecutar bajo un rígido cronograma, la realización de los pedidos y la recepción de
mercancía. Este efecto se produce debido a la toma de decisiones que se llevan a cabo bajo
una oferta de productos que ofrecen los proveedores. Por ejemplo, grandes cantidades a
menos precio, menor costo de transporte, etc. Lo cual genera que la empresa acumule ya
sea, un amplio inventario de materias primas o la fabricación normal de prendas, pero que
se almacenarán en los lugares de distribución, generando dinero mal invertido, estancado
y altos costos de producción debido a lo que se invertirá en el manejo de inventarios.

Para reducir el impacto generado, ZARA desarrolla su cadena de suministro en tres


principios:

 Cierre del Ciclo de Comunicación: La cadena de suministro de ZARA está organizada


para transferir datos cuantitativos e información menos relevante, de una forma
rápida y fácil, desde los compradores hasta los diseñadores y el personal de
producción. También está diseñada para realizar un seguimiento de los materiales y
los productos en tiempo real en cada etapa, incluyendo el inventario de cada uno
de los puntos de venta. El objetivo es cerrar el ciclo de información entre los usuarios
finales y las operaciones primarias de diseño, abastecimiento, producción y
distribución de la forma más rápida y directa posible.

 Mantener un ritmo en toda la cadena. En ZARA, la rápida sincronización es algo


primordial. Con este fin, la compañía permite un enfoque que se puede describir
perfectamente como “no escatimar en pequeños gastos para obtener grandes
beneficios”. Invierte dinero en cualquier cosa que contribuya a aumentar y reforzar
la velocidad y la capacidad de respuesta de la cadena en su totalidad.
 Aprovechar sus activos de capital para aumentar la flexibilidad de la cadena de
suministro. ZARA ha realizado importantes inversiones de capital en centros de
producción y distribución y los utiliza para aumentar la capacidad de respuesta de
la cadena de suministro ante las nuevas y fluctuantes demandas del mercado.
Producelos productos más complejos internamente y subcontrata los más sencillos.

Además, es necesario y estrictamente llevar de manera adecuada los pedidos para saber la
cantidad exacta de materias primas a utilizar en el proceso de producción y a quienes y
cuantos proveedores necesitar, sin que estos lleguen a influenciar de manera directa un
alto almacenamiento de inventarios de materias primas.

Como conclusión, se puede determinar que el flujo constante de datos actualizados, atenúa
el llamado “Efecto Látigo”. Es decir, la tendencia de las cadenas de suministro y de todos
los sistemas de información de circuito abierto a amplificar pequeñas alteraciones.

Al tener cambio en los pedidos se puede tener como resultado una excesiva fluctuación en
los pedidos de fabricación, una vez se ha transmitido a través de todos los distribuidores,
ZARA evita los costos de sobreproducción y las subsiguientes rebajas y descuentos que
predominan en el sector. La incesante introducción de nuevos productos en pequeñas
cantidades, irónicamente, reduce los costes habituales asociados al hecho de no disponer
de un artículo determinado. De hecho, ZARA ha convertido la falta de stock en una ventaja.
Las estanterías vacías no hacen que los clientes vayan a otras tiendas porque los
compradores siempre encuentran productos nuevos. No tener un artículo en stock ayuda a
vender otro, ya que por lo general la gente se contenta con coger lo que puede. De hecho,
ZARA tiene una política informal de retirar los artículos que no se han vendido al cabo de
dos o tres semanas. Ésta puede ser una práctica costosa para un establecimiento normal,
pero, dado que las tiendas de ZARA reciben pequeños envíos y mantienen un reducido
inventario, los riesgos son escasos.
3. Responder las siguientes preguntas:

a. Debería Inditex abrir más clústeres de proveedores? Por qué?

Inditex cuenta con 12 clústeres de proveedores y pienso que deber abrir más centros de
aprovisionamiento para promover un entorno productivo sostenible en un área geográfica
estratégica para el desarrollo del modelo de negocio de Inditex. Además, la compañía tiene
como misión favorecer el desarrollo de sus proveedores y fabricantes, para que crezcan y
mejoren en conjunto con la compañía, y así generar un impacto positivo en la economía de
muchos países. Por otro lado los clústeres de proveedores Engloban más del 95% de la
producción en Inditex y son de vital importancia en cuanto a la calidad y materias primas
que se manejan.

b. ¿Se deberían eliminar algunos centros logísticos y empezar a centralizar más? ¿Por
qué?

No se debería eliminar algunos centros logísticos en Inditex ya que de ahí ha dependido el


éxito que han tenido. Además muchos de sus competidores estudian y tratan de imitar su
modelo Logístico. En la velocidad y logística están las claves del éxito de la organización y
al suprimir algún centro logístico se vería afectada la producción y satisfacción del cliente.
Finalmente si se centraliza es una tarea muy compleja y habría algunos inconvenientes o
colapsos.

c. ¿En que consideran ustedes que se fundamenta el Pronóstico de la Demanda de


Inditex? ¿Por qué?

El desarrollo analítico del proceso pronóstico de demanda en Inditex comprende dos pasos
clave: el modelo de predicción y el modelo de optimización. El modelo de predicción genera
un pronóstico de la demanda para la semana próxima para todos los artículos en cada
tamaño por tienda de la red de Inditex, y se basa esencialmente en análisis de regresión. La
principal característica del modelo de predicción de demanda podría ser su forma
estructural de alto nivel, como una combinación lineal ponderada de dos fuentes primarias
de datos de entrada: los datos objetivos y centralizados de las series de tiempo de ventas
históricas por artículo, y las solicitudes de envío, subjetivas y descentralizadas, hechas por
los gerentes de tienda, convertidas en una predicción de las ventas, tomando en cuenta el
inventario de la tienda y las directrices de cobertura de target de venta. Es básicamente su
fundamento.
d. Debería Inditex desarrollar un sistema para transferir inventario entre las tiendas? ¿Por
qué?

e. ¿Qué estrategia utiliza Inditex, para lograr economías de escala en aprovisionamiento?

Las estrategia utilizadas por el grupo Inditex, para la economía de escala están ligadas a la
administración del departamento de compras y adquisición de mercancías, productos y
servicios de los diferentes proveedores asegurando el aprovisionamiento de materias
primas (integración vertical hacia delante), de esta manera asegura los costes de
transacción asociados con los proveedores y canales de distribución, otras de las estrategias
utilizadas son:

• Simplifica la gestión de compras (integración vertical asía atrás) por medio del
análisis de mercados simples, decisiones de compra descentralizada, estandarización de
productos y optimización de los inventarios

• No adopta la forma tradicional de producir grandes lotes que permitan vender a un


bajo precio.

• La empresa zara tiene una política de conflicto de intereses para mitigar posibles
casos de sobornos y corrupción interna

• Control de los suministros con el fin de satisfacer las necesidades de los procesos
operativos, por medo del analisis de mercados detallados y se desarrollan estrategias a
largo plazo.

• En su red estructural tiene procesos integrados administrados con los proveedores


de primer y segundo nivel, de esta manera se desarrollan planes de contingencia con
decisiones de tipo hacer o comprar, también tienen información y control sobre los
procesos no administrados de los proveedores de tercer nivel.

• En la administración de las relaciones con el proveedor ZARA ha diseñado e


implementado un programa, en colaboración con una firma de ingeniería, dirigido a
asegurar que todos los fabricantes que producen para Inditex garantizan la seguridad de
sus productos y servicios.
• Identifica criterios para categorizar proveedores (volumen de compra, tecnologia,
capacidad, innovación, calidad, estabilidad, crecimiento, nivel de servicio requerido)

• Se desarrollan procesos administrativos que mejoran las relaciones con los


proveedores que favorecen y benefician las relaciones de ambas partes gana – gana.

f. ¿Cuál es la ventaja para Inditex en tener pocas tiendas y más centralizada la operación?
Más tiendas y más descentralizada la operación?

La ventaja en tener pocas tiendas está ligada de manera directa en que sus productos se
venden sin intermediarios, ahorrándose cláusulas impuestas por los distribuidores de las
marcas por la venta y distribución de los productos, de esta manera tienen poca existencias
de productos, ya que utilizan el método justo a tiempo.

En el interior de sus tiendas tienen poco espacio para almacenamiento de prendas y colocan
gran parte de las prendas a la vista de los clientes, de esta manera aprovecha al máximo el
valor del metro cuadrado y ubican pocas tiendas en lugares exclusivos de las diferentes
calles en las ciudades en donde estas se ubican.

Otra ventaja para esta organización es un cómodo sistema post-venta el cual incluye una
gran flexibilidad a la hora de cambiar o devolver un producto, además ajustable a las
características de cada mercado geográfico, es también una estrategia para optimizar
costos por temas de adquisición o arriendo de lugares comerciales para ubicar las tiendas
de venta.

Con estos sistemas también se alcanzan economías de escala, además apoyadas por las
estrechas relaciones entre la empresa Inditex y su red de agentes (franquiciados) que
externalizan el consumo de sus prendas, de esta manera la La capacidad de respuesta a las
condiciones de la demanda es muy elevada, siendo redundante tener muchos puntos de
venta que surtir, se dice que en 24 horas es capaz de responder a las necesidades de sus
clientes y en cualquier establecimiento que tenga por el mundo.
g. ¿Cuál es impacto de las TIC, en la gestión de las compras, de inventarios y de almacenes,
en Inditex?

El impactos de las TIC´S es positivo para la gestión de compras, inventario y almacenes


porque estas son capaces de acelerar los procesos y reducir, a su vez, los costos, ya que
están ligadas a los sistemas de información que involucran y facilitan la toma de decisiones
para agilizar el trabajo de forma confiable, precisa y oportuna.

De esta manera se pueden integrar por medio de software basados en nuevas tecnologías
y nuevos sistemas de información para gestionar procesos básicos como los son compras,
almacenes, inventarios entre otros, de esta manera se optimizaron los siguientes
necesidades:

• Ver inventarios en tiempo real.

• Realización de pedidos en tiempo real.

• Implantación de “just in time”.

• Eficacia en comunicación entre tiendas y almacenes.

• Respuestas rápidas.

• Administración de los productos por categorías.

• Bases de datos precisas y confiables.

h. ¿En definitiva, que modelo de gestión de inventarios es más recomendable para


Inditex?