JIMNEZ PREZ ALEJANDRO.

CURSO INTERSEMESTRAL: PROYECTOS DE INVERSION

LA QUINTA DISCIPLINA (PETER SENGE)

Las organizaciones hoy en da tienden a ser organizaciones del conocimiento. Cada puesto es ocupado por
alguien que conoce su tarea, que no acta tanto por delegacin como por pericia.
organizaciones inteligentes organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los
resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin
colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. Las organizaciones
que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de
aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin. Las organizaciones inteligentes son posibles
porque en el fondo todos somos aprendices. La razn de mayor peso para construir organizaciones inteligentes
es que solo ahora comenzamos a comprender las aptitudes que dichas organizaciones deben poseer. Por eso
son vitales las Disciplinas de la organizacin inteligente. Las organizaciones inteligentes ya se han inventado
pero an no se han innovado. Cinco nuevas tecnologas de componentes convergen para innovar las
organizaciones inteligentes. Cada cual brinda una dimensin vital para la construccin de organizaciones con
autentica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus
mayores aspiraciones.
PENSAMIENTO SISTMICO
Los negocios y otras empresas humanas tambin son sistemas. El pensamiento sistmico es un marco
conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas, para que los patrones totales resulten ms claros, y
para ayudarnos a modificarlos; suponen una visin del mundo extremadamente intuitiva.
DOMINIO PERSONAL
El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal,
concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad.
Dominio personal, comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan para poner nuestra vida al servicio
de nuestras mayores aspiraciones.
MODELOS MENTALES
Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre
nuestro modo de comprender el mundo y actuar.
La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar
nuestras imgenes internas del mundo.
CONSTRUCCIN DE UNA VISIN COMPARTIDA
La visin compartida es un conjunto de principios y prcticas rectoras
La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar visiones del futuro compartidas que
propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento
APRENDIZAJE EN EQUIPO
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, la capacidad de los miembros del equipo para
suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto.
El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas
no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, la organizacin no puede aprender.
LA QUINTA DISCIPLINA
El pensamiento sistmico es la quinta disciplina es la disciplina que integra las dems disciplinas, fusionndolas
en un cuerpo coherente de teora y prctica. Sin una orientacin sistmica, no hay motivacin para examinar
cmo se interrelacionan las disciplinas. El pensamiento sistmico nos recuerda continuamente que el todo
puede superar la suma de las partes. Pero el pensamiento sistmico tambin requiere las disciplinas
concernientes a la visin compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para
realizar su potencial. El pensamiento sistmico permite comprender el aspecto ms sutil de la organizacin
inteligente, la nueva percepcin que se tiene de s mismo y del mundo. En el corazn de una organizacin
inteligente hay un cambio de perspectiva. En vez de considerarnos separados del mundo nos consideramos
conectados con el mundo. Una organizacin inteligente es un mbito donde la gente descubre continuamente
cmo crea su realidad y cmo puede modificarla.
El significado bsico de organizacin inteligente, una organizacin que aprende y continuamente
expande su capacidad para crear su futuro.
Los problemas de aprendizaje son trgicos en las organizaciones donde suelen pasar inadvertidos. El primer
paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje.

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1.- Yo soy mi puesto

Cuando las personas de una organizacin se concentran nicamente en su puesto, no sienten mayor
responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactan todas las partes. Ms an, cuando los
resultados son decepcionantes, resulta difcil saber por qu. Slo se puede suponer que alguien cometi una
falla
2.- El enemigo externo
Todos tenemos la propensin a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal.
La historia del enemigo externo, es siempre parcial. El afuera y el adentro suelen formar parte de un mismo
sistema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobre
cuestiones internas que superan la frontera entre nosotros y lo externo.
3.- La ilusin de hacerse cargo
La verdadera proactividad surge de ver cmo intensificamos nuestros propios problemas. Es un producto de
nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional.
4.- La fijacin en los hechos.
El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organizacin s el pensamiento de la gente est
dominado por hechos inmediato. Si nos concentramos en los hechos a lo sumo podemos predecir un hecho
antes de que ocurra para tener una reaccin ptima. Pero no podemos aprender a crear.
5.- La parbola de la rana hervida
La mala adaptacin a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios
sistmicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parbola de la rana hervida. Si ponemos
una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la
temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. A menudo que la temperatura aumenta, la rana
est cada vez ms aturdida, y finalmente no est en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la
rana se queda all y hierve. Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia est
preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.
Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frentico y prestar atencin
no slo a lo evidente sino a lo sutil.
6.- La ilusin de que se aprende con la experiencia
Un dilema de aprendizaje que afrontan las organizaciones: se aprende mejor de la experiencia, pero nunca
experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones ms importantes.
7.- El mito del equipo administrativo
Escribe Chris Argyris, El equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios. Pero cuando enfrenta
problemas complejos que pueden ser embarazosos o amenazadores, el espritu de equipo se va al traste.
La mayora de los managers consideran la indagacin colectiva como una amenaza inherente. Nuestra
educacin no nos capacita para admitir que no conocemos la respuesta, y la mayora de las empresas refuerzan
esa leccin al recompensar a las personas que saben defender sus puntos de vista pero no indagar los
problemas complejos.
Argyris denomina incompetencia calificada equipos llenos de gente increblemente apta para cerrarse al
aprendizaje.
Los mismos problemas de aprendizaje persisten con muchas de sus consecuencias. Las cinco disciplinas del
aprendizaje pueden actuar como antdotos para esos problemas.
PRISIONEROS DEL SISTEMA, O PRISIONEROS DE NUESTRO PROPIO PENSAMIENTO?
1.- La estructura influye sobre la conducta
2.- La estructura de los sistemas humanos es sutil
3.- El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar.
La estructura influye sobre la conducta
Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas, a pesar de sus diferencias, suelen producir resultados
similares. La perspectiva sistmica nos dice que debemos buscar ms all de los errores individuales o la mala
suerte para comprender los problemas importantes. Debemos mirar ms all de las personalidades y los
acontecimientos. Debemos examinar las estructuras que modelan los actos individuales y crean las condiciones
que posibilitan cierto tipo de acontecimientos como dice Donella Meadows. La estructura sistmica alude a las
interrelaciones clave que influyen sobre la conducta a lo largo del tiempo. No se trata de interrelaciones entre la
gente, sino entre variables clave, tales como la poblacin, los recursos naturales y la produccin alimentara en
un pas en desarrollo.

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Patrones de
conducta
(reflexiva)

Estructura
sistmica
(generativa)

Hechos
(reactivo)

LA QUINTA DISCIPLINA, PIEDRA ANGULAR DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE.

LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA
1.- Los problemas de hoy derivan las soluciones del ayer.
2.- Cunto ms se presiona, ms presiona el sistema
3.- La conducta mejora antes de empeorar.
4.- El camino fcil lleva al mismo lugar
5.- La cura puede ser peor que la enfermedad
6.- Lo ms rpido es lo ms lento
7.- La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio
8.- Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor
9.- Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.
10.-Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos
11.- No hay culpa
UN CAMBIO DE ENFOQUE
La quinta disciplina es la piedra angular conceptual del modo en que una organizacin inteligente piensa acerca
del mundo. Al dominar el pensamiento sistmico, abandonamos el supuesto de que debe haber un agente
individual responsable. La perspectiva de la realimentacin sugiere que todos comparten la responsabilidad por
los problemas generados por un sistema. Hay dos tipos de procesos de realimentacin: de refuerzo y de
equilibrio. Los procesos de realimentacin reforzadora (o amplificadora) son los motores del crecimiento. Cuando
estamos en una situacin donde las cosas crecen, esta operando la realimentacin reforzadora. La
realimentacin compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas. El
efecto Pigmalin funciona en muchsimas situaciones. La planificacin crea procesos compensadores de largo
plazo. Un plan de recursos humanos establece objetivos de crecimiento de largo plazo en la cantidad y las
aptitudes de los empleados, de acuerdo con las necesidades previstas. Los planes de estudio de mercado y los
planes de investigacin y desarrollo modelan el desarrollo de nuevos productos e inversiones en personal,
tecnologas y planta de capitales para elaborar una ventaja competitiva. Para mejorar el desempeo de un
sistema es la minimizacin de demoras en el sistema. La perspectiva sistmica enfatiza el largo plazo. Por eso
las demoras y los rizos de realimentacin son tan importantes. En el corto plazo, a menudo podemos ignorarlos
porque no tienen relevancia. Slo regresan para acecharnos en el largo plazo. La realimentacin reforzadora, la
realimentacin compensadora y las demoras son muy simples. Constituyen los ladrillos de los arquetipos
sistmicos estructuras ms complejas que se repiten una y otra vez en nuestra vida personal y laboral.
UNA SEXTA DISCIPLINA?
Las cinco disciplinas que hoy convergen parecen alcanzar una masa crtica. Transforman la construccin de
organizaciones inteligentes en una empresa sistemtica en vez de dejarla librada al azar.
Las organizaciones inteligentes pueden constituir una forma de ejercer influencia sobre el complejo
sistema de las tareas humanas. La construccin de organizaciones inteligentes supone formar personas
que aprendan a ver como pensadores sistmicos, que desarrollen su propio dominio personal y que
aprendan a revelar y reestructurar modelos mentales en colaboracin.

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CONCLUSIN
Este libro en lo personal me parece extraordinario y de mucho provecho para mi formacin como
Ingeniero Industrial, pues revela la importancia del pensamiento sistmico y la integracin de diversos
principios que son fundamentales en la prctica. Por esto, me permito concluir con lo siguiente:
Los tiempos de la actualidad nos exigen mayor esfuerzo, ello debido en gran medida a la
competitividad y los constantes cambios que se presentan, es por ello que, es necesario aplicar
diversas estrategias, que no solo se limiten a emprender cursos de accin sino que tambin se
busquen alternativas de solucin integrales, a travs del anlisis y recopilacin de diversos conceptos
y estrategias es posible responder a las exigencias del entorno, sin embargo la solucin es limitada,
por ello concluyo que la quinta disciplina es una excelente herramienta para poder obtener xito y
mantenernos preparados ante el cambio o los problemas que se susciten.
La esencia de la quinta disciplina subyace del pensamiento sistmico, ste propone una amplia visin
reflexiva y analtica de todos los factores que intervienen en la bsqueda del desarrollo integral de las
organizaciones, realmente, estos principios llevados a la aplicacin hacen un cambio radical
convirtiendo a las simples organizaciones en organizaciones inteligentes, capaces de aprovechar el
entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles.
La quinta disciplina no solo est direccionada a alcanzar el xito, sino que va mas all de eso, se
convierte automticamente en un catalizador del trabajo en equipo, potencializa la sinergia entre
todos los elementos de la organizacin en todos los niveles y subniveles de desarrollo, como
ingenieros industriales nos es de gran utilidad estudiar los principios de la quinta disciplina, al leerla
nos damos cuenta, de que no solo es necesario estudiarla sino aplicarla, convertirla automticamente
en una forma de operar, por ende es necesario integrarla a nuestra visin, sta quinta disciplina nos da
los elementos para que podamos enfrentarnos a diversos problemas, pero no de manera sistemtica,
sino sistmica, lo que nos generara un elemento para comprender los principios y para seguir las
practicas que implica sta, adems nos motiva al constante aprendizaje, de la misma forma nos
conduce al dominio personal lo que nos ayuda a crear una conciencia del momento presente tanto de
lo interior como de lo exterior, lo que se ve reflejado en el moldeo de nuestra vida y nuestra conducta.
Adems de comprender esta disciplina de manera personal, la mayor enseanza es el trabajo en
equipo, por lo que las disciplinas de la construccin de la visin compartida y del aprendizaje en
equipo, son estrictamente colectivas, es una buena obra que nos da la pauta para ser mejores,
desarrollar nuevas aptitudes, todo con un enfoque sistmico y un proceso de aprendizaje continuo.