Ficha de Pensamiento Sistmico La Quinta Disciplina: Peter M. Senge ( Ed.

Granica, 1994 )
1.
2. Dadme una palanca y mover el mundo
3. Disciplinas de la organizacin inteligente
4. 5 disciplina : Piedra angular de la organizacin inteligente
5. El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque
6. Disciplinas centrales para construir una organizacin con capacidad de aprendizaje
7. Visin personal
8. Modelos mentales
9. Visin compartida
10. Teora Organizacional
11. Nueva funcin para un lder
DADME UNA PALANCA Y MOVER EL MUNDO:
" Sabiendo donde tocar ( apalancar ) la tarea se desarrolla ms simplemente, y un toque puede
reestablecer el equilibrio de sistemas complejos". Peter Senge

De chicos nos ensean a fragmentar el mundo, al intentar ver la imagen total nos resulta difcil
dado que estamos acostumbrados a ver fragmentos de ella. Este libro busca destruir la idea de
que el mundo esta compuesto por fuerzas separadas y desconectadas, y colaborar para que el
lector pueda pensarlo como un sistema.
Dos planteos para comenzar a reflexionar sobre nosotros mismos y las empresas:

Las empresas que podrn desarrollarse exitosamente en el futuro son aquellas que dispongan de
entrenamientos y generen contextos de aprendizaje constante ( lo mismo ocurre con las personas )
aquellas que dejen de aprender, de innovar, se auto conducirn al fracaso.

Hoy por hoy vivimos en un mundo en donde el sujeto es insuflado constantemente por la ley del deseo,
cada vez ansia ms, busca constantemente nuevas formas de acumular placer: equipos musicales, autos,
vestimenta, el ms, por ms y por comprar compulsivamente". Buscando constantemente satisfacer el
TENER y olvidndose del desarrollo del SER.
DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE:
Las organizaciones inteligentes buscan que la gente que forma parte de ellas, tenga entrenamiento en
estas disciplinas:
1.
2. Dominio Personal: la gente con alto dominio personal alcanza las metas que se propone.
Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros, porque ha
llegado al momento en el cual mediante un comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios
de los dems para ampliar nuestro modelo, representacin del mundo.
3. Modelos Mentales: supuestos hondamente arraigados, generalizaciones, imgenes que influyen en
nuestro modo de percibir el mundo. La disciplina de trabajar sobre modelos mentales implica volver el
espejo hacia dentro y exhumar las oscuras imgenes internas, y dejar nuestro interior tan claro que
pueda percibirse en la profundidad de nuestras miradas. Trabajar con modelos mentales implica
llegar al nivel en el cual la persona que est incorporando nuevos modelos a su vida pueda mantener
conversaciones de apertura, equilibrando la indagacin.
4. Construccin de una visin compartida.
5. Aprendizaje en equipo: generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el
desarrollo de una figura ms amplia, superadora de la perspectiva individual.
6. La quinta disciplina - pensamiento sistmico: en las organizaciones, esta presente el paradigma de
personas interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena, superando las barreras entre las
diferentes gerencias o formando equipos interdisciplinarios. El pensamiento sistmico se transforma
en la disciplina que integra a las dems, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica.
Es necesaria la comprensin de la perspectiva sistmica, y mediante esta ser motivados a examinar como
se interrelacionan las diferentes disciplinas. Al enfatizar cada una de ellas, el pensamiento sistmico nos
recuerda constantemente el principio de sinergia en el cual los resultados del trabajo en equipo son
mejores al de las partes.
Veremos ahora, cada una de las disciplinas en detalle:
El dominio de si mismo: las personas afincan en marcos mentales reactivos ( "alguien esta creando
mis problemas" en vez de percibir que somos dueos de nuestro destino).
El pensamiento sistmico acta sobre las personas animndolas a hacer un cambio de perspectiva, en
vez de considerar que un factor externo causa nuestros problemas, los invita a percibir
nuestra responsabilidad en nuestro destino y que los problemas que surgen en nuestro caminar por la
vida son las consecuencia de nuestros actos. Lo mismo puede transmitirse a las empresas en las cuales,
la gente que trabaja en ellas descubre continuamente como crean su realidad y la posibilidad de
modificarla.
El concepto de METANOIA = un cambio de enfoque. En la cultura occidental la palabra para describir lo
que sucede en una empresa inteligente es metanoia = desplazamiento mental. Para los griegos
significaba desplazamiento o cambio fundamental, trascendencia ( meta = ms all ) de la mente.
Captar el significado de la palabra metanoia significa captar el significado de "aprendizaje" ya que este
supone un desplazamiento o trnsito mental desde una situacin actual, a una situacin superadora. El
verdadero aprendizaje llega al ncleo duro de lo que significa ser humano. A travs del aprendizaje
nos re-creamos a nosotros mismos, mediante el aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que
antes no podamos hacer, para crear diferentes posibilidad, para ampliar nuestras capacidades.
Llevando ideas a la prctica:
De la dinmica de los sistemas: podemos utilizar la idea de que hay que actuar sobre las causas y no
sobre los efectos.
Ejercicio de trabajo en equipo: entrenamiento vivencial, por ejemplo: actividad en, gomon ( los utilizados
para hacer rafting), el objetivo es el desarrollo del trabajo en equipo y en esta situacin se encuentre con
la adversidad ( mnima ) de la correntada. El equipo aprender o fortalecer su habilidad de trabajar
conjuntamente, de desarrollar la sinergia, en ese contexto de aprendizaje ser necesario superar
desavenencias personales para el desarrollo de su "fuerza" contra el agente externo: correntada.
Su organizacin tiene problemas de aprendizaje:
Los problemas en la organizacin son trgicos si no son captados a tiempo. El primer paso para
remediarlos es comenzar a identificar las mayores barreras para el aprendizaje:

Yo soy mi puesto: nos ensean a ser leales a nuestro puesto, al extremo de confundir nuestra tarea con
nuestra identidad.

Enemigo externo: todos tenemos la propensin a culpar a un agente externo cuando las cosas salen mal.
Algunas organizaciones elevan esta propensin a un mandamiento. "Siempre hallars a un agente
externo a quien culpar ". La historia del enemigo externo, es siempre parcial debemos comenzar por
descubrir que el afuera y el adentro forman parte de un mismo sistema.

La ilusin de hacerse cargo: esta moda de ser pro activo, el entrar en accin sucede hasta que aparecen
los VERDADEROS problemas. Cuando hay que afrontarlos, mucha gente mira para otro lado, espera a
que "alguien" haga algo, y espera que la solucin caiga del cielo. Hay que ser astutos y realizar una
accin antes que estalle un alerta roja

A menudo la pro actividad es reactividad disfrazada: "soluciones tipo bombero " Si nos volvemos ms
agresivos para luchar contra el enemigo externo estamos reaccionando. La verdadera pro actividad surge
de ver como resolver el problema. Gestin de Calidad: implementar acciones preventivas

Fijacin en los hechos: quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se trabaja en el anlisis de
las causas que los ocasionan, sobre las cuales deben tomarse las decisiones. Al percibir los hechos
podemos predecir antes de que ocurra. .

Parbola de la rana hervida:
Si a una rana se la pone en una olla, sobre un fuego intenso, buscar saltar y escaparse, mientras que si
la ponemos en una olla con fuego mnimo y aumentamos paulatinamente la intensidad del fuego, la rana
no buscar escaparse.
Los seres humanos reaccionamos igual que una rana, reaccionamos si el cambio es repentino, y nos
adaptamos si el cambio es paulatino.

La ilusin de que se aprende con la experiencia: se aprende con la experiencia, si estamos abiertos a
captar las consecuencias de nuestras decisiones y acciones.

El mito de los equipos: se cree que el equipo puede discernir los problemas complejos multi funcionales
que son cruciales para la organizacin. Se los pone en situaciones alerta roja, con el mito que el equipo
podr solucionarlo, por lo cual lo que buscan es desarrollar una tctica de supervivencia, en vez de
desarrollar soluciones estructurales. Adems los seres humanos no somos capaces de reconocer que no
conocemos las respuestas. A su vez las empresas premian aquellos que defienden sus puntos de vista,
los conocidos y dejan de lado aquellos espritus libres que van en busca de nuevos caminos, indagan
sobre soluciones diferentes a las comnmente utilizadas.
Estamos tan comprimidos por nuestra imagen, estamos tan sumergidos en nuestras creencias que no
podemos percibir que solo son "creencias" y que no somos nosotros. Este problema bloquea nuestra
comprensin, porque nos sentimos amenazados. Argirys plantea la " incompetencia altamente calificada"
son equipos llenos de gente increblemente apta para cerrarse al aprendizaje.
Prisioneros del Sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento:
Ejercicio Juego de la cerveza ( en el libro se invita a vivenciarlo).
Conclusiones del Juego:
1) la estructura influye sobre la conducta: personas pertenecientes a la misma estructura obtienen
resultados similares. "no se puede obtener la solucin a un problema desde el mismo nivel de
pensamiento que lo gener." Einstein.
2) la estructura de los sistemas humanos es sutil, los sistemas humanos son la forma de pensar, de
actuar (modelos mentales).
3) modelo de apalancamiento: buscar el punto de apalancamiento, la causa que genera el problema, a
menudo estos puntos se logran mediante nuevos modos de pensar .
La estructura influye sobre la conducta: al pertenecer a un sistema las personas producen resultados
similares. La estructura sistmica alude a las interrelaciones claves que influyen invitando a un cambio de
conducta.
La estructura del sistema humano, nos resulta sutil porque formamos parte de ella. Por ejemplo:
costumbres sociales. El juego de la cerveza, utilizado en diferentes casos de management demuestra que
la funcin de cada uno en una organizacin consiste en "administrar su posicin " de forma aislada, el
objetivo de este juego es observar en la prctica, como su posicin interacta en el sistema general. Para
mejorar su desempeo, los jugadores deben redefinir su esfera de influencia aquellas reas donde sus
actos influyen en las dems.
Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar (conclusiones del Juego de la cerveza)
Diferentes niveles mltiples de explicacin de situaciones complejas:


Las explicaciones fcticas: le hicimos/ nos hizo qu?, quin? condenan a sus autores a la posicin
reactiva.

Las explicaciones basadas en patrones de conducta se concentran en tendencias de mayor plazo
y evaluar sus implicaciones anlisis de tendencias.

Las explicaciones de 3 nivel anlisis estructural, Se concentra en la respuesta a la pregunta
Qu es lo que causa los patrones de conducta ?.
Cmo y donde podemos trabajar para superarlos?
5 DISCIPLINA : PIEDRA ANGULAR DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Leyes de la quinta disciplina
El fenmeno solucin de corto plazo, implica una dependencia a largo plazo = desplazamiento de la
carga en los negocios contratamos consultoras para solucionar situaciones que crean dependencia de
las organizacin con los consultores (como agentes externos del cambio) en vez de capacitar a los
gerentes a resolver problemas, con el tiempo el poder de intervencin de este agente externo crece y
devora a la organizacin. Las estructuras donde se desplaza la carga nos ensea que hay que fortalecer
las bases de la estructura para que nos ayude a sostener la carga.
Trabajar con las consultaras capacitando al personal para que ellos se conformen en los "agentes de
cambio".
Un cambio de enfoque


disciplina para observar la totalidad, el sistema.
marco para observar las interrelaciones.
sensibilidad para ver las interconexiones sutiles de los sistemas vivientes. Ej: cuerpo humano
permite ver las estructuras que subyacen a situaciones complejas.
forma de pensar para discernir cambios de alto y bajo apalancamiento.
integra las 5 disciplinas, todas se relacionan con un cambio de enfoque: observar el sistema en vez de las
partes. Siguiendo los lineamientos de causa y efecto.

Las dos lneas rectas se convierten en un crculo. Las causas interactan para crear un sistema o
conjunto de variables que influyen mutuamente.

1. Analizando el sistema se observa la complejidad dinmica.
2. La esencia de la disciplina de pensamiento sistmico radica en un cambio de enfoque.
3. Ver interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa efecto.
4. Visualizar procesos de cambio en vez de instantneas
5. La prctica comienza con la aplicacin del feedback o retroalimentacin, este muestra como los
actos pueden reforzarse, equilibrarse y modificarse.
Significado de palabra feedback = alude a todo flujo reciproco de influencia, es un axioma que toda
influencia es causa y efecto. Nunca hay influencia en una sola direccin.
1. Ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de cambio.
2. En ltima instancia simplifica la vida porque ayuda a ver los patrones ms profundos que subyacen a
los acontecimientos y los detalles.
Cmo leer un diagrama sistmico ?
La realidad esta constituida por crculos, ciclos de informacin visualizados como lneas rectas, aqu
radica nuestra limitacin como pensadores sistmicos. Por eso debemos recibir la invitacin de la
metanoia, y cambiar el observador que somos para poder ver la dinmica del sistema.
La clave para ver la realidad del diagrama sistmico consiste en ver los crculos de influencia en vez de
hacer la acostumbrada lectura lineal, en partes. Este es el primer paso para romper el mapa mental
sustentado por el pensamiento lineal.
Configuraciones naturales: patrones que controlan los acontecimientos

Estructuras o modelos mentales cuya existencia ignoramos, nos retienen prisioneros. Inversamente al
aprender a observar las estructuras dentro de las cuales operamos, activamos un proceso de liberacin
respecto de fuerzas antes invisibles y adquirimos capacidad para trabajar con ellas y modificarlas.

Uno de los conceptos ms importantes y decisivos es la idea de que ciertos patrones estructurales son
recurrentes. Estos arquetipos sistmicos o estructuras genricas constituyen la clave para aprender a ver
estructuras, patrones de conducta en nuestra vida personal y laboral.

Los arquetipos sistmicos revelan una elegante simplicidad subyacente a la complejidad de problemas
diferentes. A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos vemos cada vez ms sitios donde es
posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafos dificultosos. Proporcionan un lenguaje, una
forma de observar, donde se unifican los diferentes paradigmas, se vuelven explicitas muchas cosas que
anteriormente eran juicios intuitivos. El propsito de los arquetipos sistmicos es reacondicionar nuestras
percepciones para que sepamos ver el punto de apalancamiento para efectuar el cambio.
Arquetipo Sistmico: lmites de crecimiento
Un proceso reforzador se pone en marcha para producir resultados deseados crea un espiral
de xito pero tambin genera efectos secundarios inadvertidos ( manifestando un proceso compensador )
que eventualmente atentan contra el xito, a largo plazo.
Principio de administracin: no precipites el crecimiento, elimina primero los factores que limitan el
crecimiento.
Dnde se encuentra?
La estructura de los lmites de crecimiento, es til para comprender todas las situaciones donde el
crecimiento se topa con lmites.
Ejemplo: toda organizacin crece por un tiempo pero deja de mejorar, los individuos ascienden por un
tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta. Muchos esfuerzos bien intencionados
se topan con los lmites de crecimiento.
Estructura:
En los casos de limites de crecimiento, hay un proceso reforzador ( amplificador ) de crecimiento que
opera por si mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador ( estabilizador ) que
opera para limitar el crecimiento= homeostasis. Cuando eso ocurre, el proceso se detiene o empeora
situacin inicial
HOMEOSTASIS

Finalmente el crecimiento puede decrecer tanto que la espiral reforzador se invierte y funciona en sentido
contrario. En poco tiempo la moral de la empresa cae en una espiral descendente causada por el
reforzador invertido.
Las estructuras de limites de crecimiento a menudo frustran cambios organizacionales que al principio
ganan terreno.
Cmo aplicar la palanca?
La mayora de la gente reacciona ante las situaciones de lmites de crecimiento presionando mas, en el
mismo lugar. Si no podemos poner fin a un mal habito, y como nos sentimos insatisfechos, incapaces de
vencerlo, hacemos ms de lo mismo y obtenemos mas de lo mismo = mismos resultados.
Ej: estamos mal con nuestra pareja, pasamos ms tiempo y se generan ms conflictos, no
hay dilogo para cambiar la situacin.
Toda solucin basada en lo "sintomtico "funciona solo por un momento, posteriormente a eso los
resultados logrados se pierden y al contrario la situacin se empeora. El fortalecimiento de respuestas
estructurales requiere una orientacin de largo plazo y una visin compartida.
Arquetipo 1: El Principio de la palanca:

La clave del pensamiento sistmico es la palanca, hallar el punto clave donde los actos y
modificaciones de estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.
El punto de apalancamiento de los sistemas reales no es obvio para la mayora de los actores. Ellos no
ven la estructura subyacente de los actos. El arte del pensamiento sistmico consiste en ser capaz de
reconocer estructuras sutiles de complejidad creciente (dinmica).
Intentamos una compensacin mediante mayor esfuerzo, y hacemos ms de lo mismo. Lamentablemente
cuanto ms movemos las palancas tradicionales, mas resistencia se causa. El punto de apalancamiento
se encuentra en el rizo compensador, no el rizo estabilizador.
Para cambiar la conducta del sistema, hay que anular el estimulo limitativo.
1) Identificar proceso reforzador: qu se esta modificando?
2) identificar el factor limitante y el proceso estabilizador que este crea.
3) realice el grfico de la situacin e identifique el punto de apalancamiento. No se trata de
presionar mas, pues aumentara la resistencia, es necesario debilitar la condicin limitante.
Arquetipo 2: desplazamiento de la carga

La nica solucin fundamental implica un cambio. La
solucin rpida es tentadora tapa agujeros perocada
vez se necesitar mas presin para tapar el agujero.
Frente a un problema difcil de abordar, la gente desplaza
la carga del problema a otras soluciones, o realiza
problemas bien intencionados
Lamentablemente las soluciones fciles solo retrasan la
aparicin de los sntomas (igual aparecen ) y dejan
intacto el problema subyacente
Principio de administracin: no le ponga curita a lo sintomtico, de solucin a las causas
fundamentales del problema.
EL ARTE DE VER LOS RBOLES SIN DEJAR DE VER EL BOSQUE:
Uno puede observar los rboles y estos le obstaculizarn ver el bosque, al cambiar el punto
de observacin y distanciarse, va a ver mas rboles que quizs haga que solo vea eso. El arte del
pensamiento sistmico consiste en ver a travs de las estructuras subyacentes que generan el cambio (
Es como elevarse a un nivel lgico superior, poder ubicarse sobre los hechos y observarlos ).
Pensamiento sistmico no implica ignorar la complejidad sino organizarla, organizar la complejidad en
una exposicin coherente que ilumine las causas del problema y el modo de remediarlos de forma
duradera.
Muchos gerentes se plantean que les falta informacin, el autor plantea que es al contrario que poseen
informacin excesiva. Se necesita distinguir lo importante de lo irrelevante.
Los peligros de ser pioneros:
Bur la belleza de la condicin humana esta en la magia de que la gente es capaz de hacer cualquier
cosa cuando existe un rumbo. Cuando no hay rumbo, no somos capaces de hacer nada".
Se obtienen mejores resultados cuando la gente se autogestiona, se auto dirige y establecern
estndares mas altos, porque? por hay un aumento en su autoestima y en sus posibilidades operativas.
DISCIPLINAS CENTRALES PARA CONSTRUIR UNA ORGANIZACIN CON CAPACIDAD DE
APRENDIZAJE:
Dominio personal: las organizaciones solo aprenden a travs de individuos que aprenden. El
aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje posible, sin
aprendizaje individual. Dominio personal = expresin de aquellas personas que expanden continuamente
su aptitud para crear resultados que buscan en la vida. De su bsqueda de aprendizaje continuo surge el
espiral de auto superacin.
La fuerza de cualquier actividad es la gente. Si los empleados no estn motivados no se obtiene
mejora alguna. Es necesario que las empresas trabajen para establecer polticas y estrategias de
desarrollo del personal, alineadas en paralelo con la bsqueda de implementacin de mejora de calidad
de vida de la gente que trabaja all.
El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, significa abarcar la vida desde
una perspectiva creativa y generativa, en vez de meramente reactiva.
Aprendizaje = expandir constantemente la tensin creativa. Expandir la aptitud para producir los
resultados que deseamos. Se trata de un aprendizaje generativo.
La gente que tiene un alto nivel de dominio personal, tiene en general las siguientes caractersticas:


una visin que es una vocacin y no solo una buena idea.
ven la realidad como un aliado.
han aprendido a percibir la fuerza del cambio, a trabajar con ellas en vez de
resistirla.
son profundamente inquisitivos y desean ver la realidad con creciente
precisin.
se sienten conectadas con la vida misma.
no sacrifican su singularidad, se sienten parte de un proceso creativo ms
amplio.
son conscientes de su ignorancia, de sus incompetencias, sus debilidades y
sus zonas de crecimiento.
sienten una profunda confianza en si mismos.
son comprometidos.
poseen mayor iniciativa.
aprenden con mayor rapidez.
El dominio personal, es un proceso que dura toda la vida.
Es el dominio personal una paradoja? solo para aquellos que no ven que la recompensa esta en el
viaje. El dominio personal es un arte de prctica continua.
La gente madura, construye y defiende valores profundos comprometindose con metas trascendentales,
siendo abiertas, ejercitando el libre albedro y buscando una perspectiva sistmica. Las empresas buscan
que las personas logren el desarrollo personal, por que la felicidad individual que logran tanto en lo
personal, como en lo laboral impacta en los resultados que logran, porque descubren en el placer del
trabajo, algo mgico que les da la opcin de construir, y desarrollar un proceso de mejora continua.
Se sabe que la empresa funciona cuando la persona es responsable del sector y lidera a su equipo de
trabajo.
Resistencia: hay mucha gente que todos estos conceptos le parece demasiados idealistas. Mucha gente
con cinismo, se avalancha a destruir estos conceptos. Debajo de todo cnico hay un idealista frustrado,
alguien que cometi el error de convertir sus ideales en expectativas.
VISION PERSONAL

Qu es la visin? Segn G. Shaw " Nuestro sueo mas fantstico, aquello que deseamos, esta es la
verdadera alegra de la vida, el ser usado por un propsito que tu mismo reconoces como poderoso, ser
una fuerza de la naturaleza, en vez de ser un pequeo y egosta ser preocupado solo en tu dolor, tus
sufrimientos siempre resultan ms grandes, hasta que te conviertes en un ser mas grande cuando ves
que hay alguien que sufre ms".
"Una visin compartida no es una idea. (...) Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de
impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para
lograr el respaldo de ms de una persona, cesa de ser una abstraccin. Es palpable. La gente
comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visin
compartida" ( Peter Senge,).
La visin es un destino especfico, la imagen de un futuro deseado, un sueo que quiere obtener vida en
la realidad.
Por eso el dominio personal debe ser una disciplina, es un proceso de focalizarse continuamente una y
otra vez en lo que uno desea de veras, en nuestras visiones.
Proverbio Japons: "Cuando uno sabe donde va , nada puede interponerse entre su visin y su
accin".
Sostener la tensin creativa:
Hay una brecha entre nuestra visin y la realidad.

Esta brecha puede crear la impresin de que una visin es fantasiosa, puede desanimarnos. Y a su
vez son fuente de energa, sino hubiera brecha, no habra necesidad de accin para moverse hacia
la visin.
Por lo tanto la brecha, es un estiramiento, fuente de energa creativa, de tensin creativa.
Imaginemos una banda elstica, estirada entre la visin y la realidad.
Surge tensin emocional (desaliento, angustia), se puede aliviar ajustando el polo de la accin, u
olvidarnos de nuestro sueo.
El error/ fracaso es un factor ms del aprendizaje, es una retroalimentacin del proceso entre la
brecha actual y lo deseado. El dominio de la tensin creativa genera capacidad para la
perseverancia y la paciencia.
Conflicto estructural: el concepto de la impotencia, los seres humanos creen que no se merecen ciertas
cosas, las creencias limitantes se oponen a la bsqueda de nuestros logros y tambin nos defienden de
intentarlo. Ej: "Yo no puedo hacer deportes" por lo tanto nunca intento hacer deportes
Estrategias para vencer la creencia limitante:
1.
2. decir la verdad, no auto engaarnos
3. dejar fluir nuestro sabio inconsciente
O Brien: "el territorio mas extenso y mas inexplorado, es aquel que se encuentran entre nuestras orejas"
"Las personas con autodominio se plantean tcnicas para desenredar su inconsciente".
Pablo Picasso: "habra que sacar una foto al principio de una obra, al finalizarla, se podra captar como la
misma esta desde el principio, y es sorprendente ver como la mente busca su camino para la
cristalizacin de su sueo".
El pensamiento sistmico: permite la integracin de lo consciente y lo inconsciente. Las personas con
autodominio logran la comunin entre lo consciente e inconsciente, desarrollan la sensibilidad, la intuicin
que les permite resolver temas complejos y todo por la pasin del desarrollo mximo de sus recursos y
habilidades.
"La intuicin elude la crcel del pensamiento lineal"
Caractersticas de personas que han logrado la comunin inconsciente y consciente:
1.
2. ven nuestra conexin con el mundo
3. son compasivos
4. compromiso con la totalidad del universo
MODELOS MENTALES:

Los modelos mentales determinan nuestro modo de percibir el mundo, nuestro modo de
actuar y nuestro modo de sentir.
Pueden ser generalizaciones, teoras, opiniones, paradigmas, en general son inconsciente por
lo cual no se revisan.

Vivern: " la madurez es como ordenar el placard, hay ropa que sirve, hay ropa que tirar y hay ropa que
hay que mandar a arreglar".
Argys: " nos atascamos en rutinas defensivas, que aslan nuestras posibilidades de cuestionar nuestros
modelos mentales. Es la forma en que los adultos se defienden del dolor de llevar a cabo el aprendizaje".
Senge "lo mgico de los lderes, es lo que aportan a los modelos mentales de los dems e indagan en los
propios principios, en los propios valores, y en la forma de describir los hechos y los datos ".
Teora expuesta y teora en uso: el aprendizaje deriva de aplicar el conocimiento a la accin. No es
aprendizaje acumular informacin.
VISIN COMPARTIDA:
Una visin compartida no es solamente una idea, es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de
impresionante poder.
La visin compartida es esencial para la organizacin inteligente, dado que esta brinda concentracin de
energa para el aprendizaje
El aprendizaje generativo acontece solo cuando la gente se afana en lograr algo que le concierne
profundamente. Aprendizaje generativo = expandir la capacidad para accionar.
Una visin compartida modifica la relacin de la gente con la organizacin, establece un lazo comn entre
las partes, entre todos los participantes.
Maslow: "al estudiar los equipos excepcionales, la tarea ya no estaba separada del sujeto, sino que el
sujeto estaba identificado con esa tarea, ya no poda identificarse sin incluir la tarea".

Metfora del holograma, donde cada pedacito muestra la totalidad de la imagen.
Trabajo en equipo:
Alineamiento: cuando los integrantes de un equipo actan. En la mayora de los equipos la energa de
cada miembro se encauza en diferentes direcciones:

Cuando el equipo logra alinearse surge una direccin comn y las energas se armonizan, hay
menos desperdicio de energa, surge la sinergia.

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para
crear los resultados planificados. Tambin se construye sobre individuos exitosos porque individuos
exitosos construyen equipos exitosos.
Es fundamental trabajar en equipo, personas que se necesitan mutuamente para actuar y la toma de
decisiones es responsabilidad del equipo.
Si los equipos aprenden, hay aprendizaje organizacional, porque se convierten en un microcosmos para
aprender a travs de la organizacin y llevarlo a la practica.
Dimensiones del trabajo en equipo:

pensar agudamente sobre problemas complejos, aprender a explotar el potencial de muchas mentes para
ser mas intensas que una.

accin innovadora y coordinada.

el equipo que aprende, ensea a otros equipos.

aprender a dominar las prcticas de la discusin y el dialogo, el convencer y dejarse convencer, para
buscar la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar.
Disciplina del aprendizaje en equipo: dilogo y cooperacin

La cooperacin de varias personas permite llegar a mejores resultados, el grupo se abre
al mtodo del dialogo y en este sentido puede introducirse a un flujo de interaccin ms
amplia, al mejor modo dialctico.
Bohn: plantea que "el objeto de la ciencia no es la acumulacin de conocimiento sino la creacin
de mapas mentales que guan y modelan nuestra percepcin y accin, produciendo una constante
participacin entre consciente e inconsciente. El aprendizaje significa ver ante todo como es el fenmeno
colectivo".
La discusin permite la diseccin de las percepciones, observando las cosas desde diferentes puntos de
vista. Dialogo significa moverse a travs de un flujo libre de significados, movindose entre dos orillas =
es la forma de ver la naturaleza representativa y participativa del pensamiento.
Condiciones del dilogo
1) suspender los supuestos o comprenderlos como supuestos.
2) todos los participantes deben verse como colegas.
3) un facilitador que mantenga el contexto del dilogo = mantener el dilogo en marcha la comprensin de
esto, le permite influir sobre el desarrollo con su mera participacin. El arte de facilitar un dilogo consiste
en experimentar el flujo del significado.
En las conversaciones se defienden diferentes puntos de vista con el punto de descubrir un punto de vista
nuevo. Al final de las mismas se toman decisiones. La idea es partir de puntos divergentes, e ir en el
transcurso de la sesin de dilogo el acuerdo.
Para trabajar las rutinas defensivas:

Reflexionar; develar nuestros supuestos y razonamientos, exponerlos a la observacin ajena.

Tomar las rutinas defensivas en cuenta, no pelear contra ellas.

Cuanto mas fuertes son las rutinas defensivas, mas importantes son las causas que las provocan.

La gente y equipos inteligentes funcionan bajo los efectos de la alquimia, utilizan las rutinas defensivas,
desbloquendolas.
El eslabn perdido: la prctica

Los equipos inteligentes aprenden a realizar el aprendizaje en conjunto, necesitan ese espacio virtual
para generar su aprendizaje.
Aprendiendo a practicar: practican el dialogo en laboratorios de aprendizaje.
El equipo empieza a desarrollar aptitudes conjuntas para alentar un cociente de grupo que supere el
individual.
Practica del dialogo: se junta el grupo, se deben explicar las reglas bsicas del dilogo. Se debe invitar
al respeto de estas reglas. Si alguien intenta suspender los supuestos, el equipo comprender que esta
discutiendo y no dialogando. Se debe alentar a los miembros a plantear problemas dificultosos y sutiles
que sean esenciales para la labor en equipo
Condiciones para el dilogo:

Apertura: implica hablar sin rodeos, significa cuestionarse el propio pensamiento.

Hacer que la gente se siente en circulo y plantee en voz alta lo que le preocupa

Apertura participativa: gerentes participativos, invitando a todos los niveles jerrquicos de la organizacin
a dar su opinin.

Apertura reflexiva: cuestionar nuestro propio pensamiento, reconocer que toda certidumbre es a lo sumo
una hiptesis acerca del mundo. Incluir la diferencia entre teora expuesta y teora en uso.
TEORA ORGANIZACIONAL:
Comprender la organizacin como un organismo vivo, donde cada rgano es necesario para el correcto
funcionamiento del cuerpo total. Un sistema, donde se observa la interrelacin e interdependencia de las
partes.
Nuevo papel de la administracin, el manager, lder = administrador como investigador y diseador. Qu
investiga ? La comprensin de la organizacin como sistema y la comprensin de la fuerza interna/
externa que impulsa el cambio. Que disea? los procesos de aprendizaje, por los cual los lderes de
toda la organizacin llegan a entender esas estructuras de aprendizaje y comunicacin.
Microcosmos de aprendizaje: de mbitos reales donde los equipos, lderes aprenden juntos
realizando experimentos. Por ej: el lder funciona como investigador cuando trabaja en Crculos de
Calidad y se une a trabajadores para buscar una solucin.
El tiempo de un lder:
Reflexin en accin, van pensando mientras hacen. Tomar en cuenta el tiempo del gerente para pensar.
La organizacin inteligente propone el dominio mental en todos los mbitos:
1.
2. Identifique lo que realmente le importa a Ud.
3. Haga una eleccin, un compromiso
4. No oculte la decisin que ha tomado
5. No trate de manipular a los dems para obtener un acuerdo o respaldo superficial
6. Respaldar el desarrollo personal
7. Ayudar que la gente desarrolle tiempo con su familia, dialogo
Micro mundos: descubrir al nio curioso que todos llevamos adentro:

Se aprende con experiencia aprendemos haciendo . Los chicos al jugar con muecos, ensayan la
forma de actuar como seres humanos, descubren principios y desarrollando aptitudes en la interaccin
con otros.
Por lo cual los seres humanos adultos llevamos a cabo capacitaciones a travs del Rol - playing,
jornadas, reuniones de grupo: son micro mundos donde la gente aprende.
El aprendizaje organizacional acontece de tres maneras:
1) enseanza
2) cambio de pautas
3) juego (apertura, terreno de todos)
3.
4. Micro mundo 1: aprendizaje sobre futuro ( detrs de toda estrategia, hay supuestos bsicos, hay que
sacarlos a la luz )
5. Micro mundo 2: Influencia sobre nuestras creencias
6. Micro mundo 3: potenciales desaprovechadas, captar escenarios en el futuro
Los micro mundos permiten descubrir el poder del aprendizaje mediante el juego.
Micro mundos y aprendizaje organizacional:

Integracin del micro mundo con el mundo real: el singular poder de develar los supuestos ocultos

Aceleracin y desaceleracin en el tiempo: imaginar las acciones como si fueran una pelcula, avanzar los
tiempos, y observar ver sus consecuencias. Actualmente se esta trabajando como anlisis prospectivo,
mediante escenarios.

Comprensin del espacio: en los laboratorios los lderes comprenden como sus actos influyen en las
acciones de los dems ( ej: cadena del ejercicio de la cerveza )

= pensamiento sistmico.

Orientacin experimental: los micro mundos permiten experimentar nuevas polticas estrategias y
aptitudes. Verificar amplias gamas de hiptesis
Los micro mundos son Jornadas de Capacitacin donde se entrenan capacidades, se generan actitudes.
NUEVA FUNCIN PARA UN LDER:
Metanoia: nueva perspectiva. Las organizaciones inteligentes exigen una perspectiva de liderazgo.
Anteriormente o actualmente daban directivas claras y bien intencionadas para que la gente trabajara en
equipo con miras a metas comunes.
Al generar una visin compartida, estamos en presencia de un grupo autodirigido con una visin clara,
cuyos integrantes aprenden a aprender en conjunto.
El lder (jefe de tropa) segn la nueva Visin, es el responsable de colaborar en la construccin de
organizaciones y espacios de aprendizaje que permitan que la gente se expanda constantemente y
desarrolle aptitudes para comprender la complejidad (interrelaciones del sistema). As tambin comunicar
la visin y ampliar, modificar los modelos mentales compartidos, es decir son responsables de los
aprendizajes realizados.
Lao - tzu: "el mal lder es alguien a quien la gente desprecia, el buen lder es aquel a quien la gente
alaba. El gran lder es el que logra que el Pueblo o su gente diga: lo hicimos nosotros .
El diseo es por naturaleza, una ciencia integradora, porque el diseo quiere lograr que algo funcione en
la prctica.
La esencia del diseo es ver como las partes, se adaptan o forman parte del todo. Arquitectos
organizacionales establecen su diseo organizacional basndose en el diseo de ideas rectoras:
Propsito, visin, valores que orientan a la gente sobre la cultura de la organizacin.
O Brien: " hay que crear organizaciones inteligentes porque es coherente con la naturaleza humana, el
desarrollo, el ascenso a un nivel de confianza mayor".
Merln reuna a los caballeros de la mesa redonda y despus los separaba por las sendas de los caminos,
en el proceso de sus transformaciones. Aunque los caballeros siguen su propio camino, estn unidos por
un vnculo comn, la visin.
En una organizacin inteligente, los lderes pueden comenzar siguiendo su propia visin, pero a medida
que escuchan las visiones de otros comprenden que su visin personal forma parte de algo ms
amplio. Esto no disminuye la responsabilidad sobre la propia visin sino que la ahonda.

Ser el mayordomo de una visin altera la relacin entre esta y el lder, ella deja de ser su
pertenencia ("esta es mi visin") para transformarse en su vocacin. El lder pertenece a la visin,
tanto como la visin al lder.
Las organizaciones tradicionales reaccionan ante los hechos. El cambio que tantas veces resisten, que
tanto asustan, implica renunciar a puntos de referencias (a bucear en la zona de incertidumbre). Una
organizacin puede abrazar el cambio cuando lo gua una visin.
El ciclo de aprendizaje es un proceso continuo de experimentacin, no se puede experimentar sin
correr riesgos. Hay que encontrar el equilibrio entre el cambio y los valores tradicionales que continan
sirviendo que a lo sumo necesitan una actualizacin
Lder como maestro: influyen para que las personas encaren la realidad:

hechos, patrones de conducta, estructura sistmica, e historia del propsito (4 niveles)
Las organizaciones comunes concentran la energa en hechos y patrones de conducta y
las instituciones las emulan. Por eso las organizaciones contemporneas son reactivas, a lo sumo
reflexivas, jams generativas.
Las organizaciones inteligentes prestan atencin a los cuatro niveles, enfatizan el propsito y la estructura
sistmica, ensean a la gente desarrollarlos en sus vidas y en sus trabajos
La estructura sistmica, es el dominio del pensamiento sistmico y de los modelos mentales. Los lideres
ayudan continuamente a ver la gran figura: la interaccin entre las partes de la organizacin, los
paralelismos entre situacin en virtud de estructuras subyacentes comunes, el impacto es amplio y de
largo plazo
Al concentrarse en la historia de propsito (" el porque de la organizacin" y a donde se dirige) los lideres
aaden otra dimensin del significado. Ofrecen lo que la filosofa denomina explicacin teleolgica (del
griego telos = finalidad = propsito, definicin de aquello que procuramos ser como integrantes de la
organizacin.
Los lderes de las organizaciones inteligentes o aprehendientes no se limitan a formular estrategias, para
explotar tendencias emergentes. Ayudan a la gente a comprender las fuerzas sistmicas que modelan el
cambio.

El lder como maestro, no es alguien que ensee a la gente, como alcanzar su visin sino que
alienta al aprendizaje, ayuda a los integrantes de la organizacin a desarrollar una visin sistmica.
Tensin creativa: los lderes que son diseadores, mayordomos, y maestros llegan a observar la vida y la
tarea con sencillez.
Luther King: " los individuos podrn abandonar sus cadenas, con los mitos y verdades a medias y
crear en la sociedad, la tensin que ayudara a los hombres a levantarse de las oscuras
profundidades del prejuicio y el racismo"
Esta tensin esta determinada por la distancia entre el estado actual y el deseado.
El lder establece el rumbo, el objetivo, su insobornable compromiso con la verdad y su afn de indagar
las fuerzas que bulle por debajo de la realidad actual, que iluminan constantemente las brechas entre la
realidad y la visin
Los lideres generan y administran esta tensin creativa en si mismo
Cmo pueden desarrollarse tales lderes?
Habiendo logrado el dominio de las diferentes disciplinas y participando en organizaciones inteligentes,
capaces de aprender:

El liderazgo natural de estas personas, es el subproducto de una vida entera de esfuerzos para
desarrollar aptitudes conceptuales y de comunicacin para reflexionar sobre los valores personales, para
aprender a escuchar y a apreciar a otros y sus ideas.
Llego la hora de elegir: opto o no opto por elegir?, por ser mayordomo de una visin mas amplia?.
Solo a travs de la opcin individual, se llega a practicar e incorporar las disciplinas del aprendizaje.
Las organizaciones inteligentes solo pueden ser construidas por individuos que ponen su fuerza vital en
su desarrollo personal y en la tarea. Integrando el Pensamiento Sistmico y los dos tipos de
complejidades:
a) complejidad de detalles (muchas variables)
b) complejidad dinmica: donde la causa y el efecto no esta prximos en el espacio y el tiempo, donde las
intervenciones obvias no producen resultados esperados.
Las herramientas del pensamiento sistmico estn diseadas para comprender complejidades dinmicas,
ayudan a ver estructuras subyacentes y patrones de conducta que quedan velados por el tumulto de los
hechos cotidianos.
Complejidad de detalles: se vuelve inherentemente incompletas, todas las explicaciones racionales. Los
sistemas humanos son infinitamente complejos, no podemos comprenderlo todo, tenemos limitaciones
cognitivas.
Las ciencias cognitivas muestran que slo podemos hacer foco en una pequea cantidad de variables, de
esta manera la conciencia se sobrecarga ante una cantidad importante de detalles, por eso significamos o
unimos la informacin.
La comunin de la conciencia con el inconsciente nos brinda la capacidad para abarcar la complejidad de
detalles. Podemos entrenarnos, descubriendo como nuestro lenguaje programa y rotula nuestra
experiencias, como nuestras creencias afectan nuestras percepciones.
As tambin nos permite superar la perspectiva lineal......A causa B, dejar de percibir el mundo
linealmente, con el pensamiento sistmico comenzamos a ver el proceso de retro alimentacin y
arquetipos sistmicos por doquier.
Es necesario un switch, como un salto que nos permite observar las cosas como parte de un sistema.
El Pensamiento Sistmico aborda una complejidad dinmica, asimilando cientos de relaciones de
retroalimentacin en forma simultnea, integra la complejidad de detalles de la dinmica.
Las organizaciones inteligentes constituyen una forma de ejercer influencia sobre el complejo sistemas de
las tareas humanas.
La construccin de organizaciones inteligentes suponen personas que aprenden a observar como
pensadores sistmicos que desarrollan su propio dominio personal, y estructuran modelos mentales en
colaboracin con otros.


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos27/quinta-disciplina/quinta-disciplina.shtml#ixzz3Cl94bu8k

Julio Cotler.
Julio Cotler: Ollanta Humala
est atenazado
Domingo, 08 de julio de 2012 | 9:24 am

Riesgos. Cotler hace notar nuevamente las consecuencias de la ausencia del Estado en muchas partes del
pas, pero tambin las limitaciones de la democracia, tal cual la practicamos.


0
Antroplogo de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Investigador Principal del Instituto de Estudios Peruanos, IEP.
Rosa Mara Palacios.
Julio Cotler cumpli 80 aos hace poco. Reacio a las celebraciones y reconocimientos,
le cuesta aceptar su papel de orculo de las ciencias sociales. Sin embargo, sus lcidas
advertencias sobre las tragedias que pueden caer sobre estas tierras han atravesado
grupos polticos y generaciones enteras. Con la memoria y la calma que dan los aos,
sigue en la batalla de observar, pensar y debatir un Per mejor al que hoy se
convulsiona en una gran transicin social. En ese nimo conversamos una tarde de
viernes gris en su casa de Miraflores.
-Tienen salida los problemas de Cajamarca hoy da?
Muy difcil. Hay un todo o nada... y cuando hay un todo o nada, es nada.
-Vamos a los actores. Empecemos por el gobierno. Usted ha dicho el Presidente
no tiene capacidad de hacer poltica. Si el problema de Conga es poltico,
entonces no hay forma de resolverlo?
Van a tener que conseguir a alguien que comience a hacer poltica. Se ha estado
hablando de Pulgar Vidal, que ha tenido aparentemente algn xito en el caso Espinar.
Sabe que tiene que conversar, negociar, observar, informar, ver de qu manera resolver
las cosas. Pero, si el Presidente no habla y el primer ministro no entiende de lo que se
trata? La Polica y el Ejrcito estn operando en Cajamarca no bajo rdenes polticas
sino bajo rdenes operativas, y eso es un dato muy peligroso. Aqu ni el ministro del
Interior, ni el ministro de Defensa saben lo que est sucediendo. Entonces esto
est, prcticamente, bajo el orden no s si del Comando Conjunto o de los
Comandos Militares y Comandos Policiales, pero ah no hay poltica sino militares, o
uniformados en todo caso. Y uno sabe bien que eso conduce a lo peor.
-Qu es lo peor?
No digo que sea un rgimen autoritario, sino un rgimen represivo que puede conducir
eventualmente a una situacin autoritaria, porque eso es lo que significa que el
Ejecutivo propiamente est cada vez ms a un lado.
-Por qu el presidente Humala no quiere hacer poltica?
No sabe, no la entiende. No sabe acaso que de Canad a la Tierra del Fuego estamos
llenos de conflictos por cuestiones mineras? Toda Amrica est repleta de conflictos.
Debera saberlo. Parece que l no sabe nada.
-Entre los actores que se oponen al proyecto Conga, existe una agenda
antindustrias extractivas que es de carcter mundial. Esta lleg al Per, tiene
financiamiento, plataforma y representantes. Usted cree que es una agenda que
tenga viabilidad aqu?
S. No es que la gente se pliegue por ser antiextractivista, sino porque la gente tiene
miedo. Est convencida de que la minera contamina la tierra, o que se van a morir de
hambre porque le van a cambiar la vida, o porque los van a desplazar. Si la gente
descubre que sus animales no crecen o que los nios estn enfermos, se pregunta "por
qu?" y se responde "por la minera". Puede ser que la mina est a ras del suelo y no
tenga ninguna relacin, pero ya se estableci una relacin. Recordemos, adems, que la
minera trae transformaciones sociales muy importantes no solamente para la localidad
sino para todo el pas. Y luego estn los que se aprovechan. Obviamente son todos
aquellos que no quieren formalizar ni la economa ni la poltica. Esta es la historia de
todos los traficantes ilegales que hay en el Per, a los que no les interesa la presencia del
Estado. Los precios que tienes en la actualidad son impresionantes y el acceso ms
simple. Antes buscar oro no era rentable informalmente, ahora s es rentable. Hoy se
estima que la tercera parte del trfico del oro es ilegal.
-El mito sobre la ciencia. Est ganando el mito y est perdiendo la ciencia?
Bueno, siempre habr de ser muy discutible porque te van a cuestionar la verdad
cientfica. Por eso es tan importante el fortalecimiento del Ministerio del Ambiente.
-Por ejemplo, el ministro Pulgar Vidal va a la localidad de Espinar y dice: Hemos
hecho doce peritajes al agua. No tienen de qu preocuparse; y la respuesta es no
te creo.
La pregunta es por qu no le tienen confianza a ese resultado? Porque viene de la
autoridad. Hay una profunda desconfianza en la autoridad en el Per a todos los niveles.
-En el caso de los actores opositores de Cajamarca, el presidente regional, el
Frente de Defensa, los ronderos y otros liderazgos locales, trabajan por una
conviccin anticontaminacin?
Trabajan por todos los motivos. No puedes decir que hay una causa. Trabajan contra la
contaminacin, trabajan porque hay que sacar a la empresa para que yo mismo pueda
hacer la minera, que es lo que estamos viendo por todos lados. Trabajan para hacer
posible la revolucin mundial. Es decir, la fragmentacin social y poltica es tan elevada
que t te encuentras con mltiples actores, con mltiples intenciones y con mltiples
motivos.
-Estos actores, salvo el caso de Gregorio Santos, no lograron ningn xito
electoral.
Pero eso no le hace al problema...
-Son representativos de una poblacin?
Electoralmente, no. Pero pueden movilizar. Mira a cunta gente pueden movilizar.
-Entonces, qu es la democracia? La capacidad de movilizar?
Es que te estn hablando de la democracia participativa unos, contra la democracia
electoral los otros. De eso es de lo que estamos hablando. Escuch a la regidora de
Lima Marisa Glave decir "por qu no consultamos?", y lo que est diciendo es
"hagamos una democracia directa". Bueno, entonces si es que Susana Villarn quiere
hacer el tramo de la avenida Javier Prado de la cuadra 8 a la 10, habra que preguntarle
a la poblacin? Eso es lo que te est diciendo, no? La democracia directa tampoco
funciona como democracia. Lo que hay son cuatro personas que se ponen de acuerdo o
amenazan a los otros. Los que venimos de San Marcos sabemos cmo es la prctica
asamblesta. En el mejor de los casos funciona cuando t te encuentras con un ambiente
muy pequeo y con un problema muy simple. En el saln de clase, en mi colegio, yo
siempre insisto en que estaba harto de la democracia directa porque todos votamos
sobre todas las cosas: qu tizas se van a usar, si la blanca, la azul o la verde. Pero
cuando hay problemas ms complejos, ya es mucho ms complicado.
-El otro actor es la empresa. En el nivel de discusin de si Conga va o no va, tiene
algo que decir?
(Silencio largo) Para m el gobierno es el gobierno. La empresa debe estar subordinada
a las disposiciones legales. Solo que aqu, en el caso peruano, hay dos problemas.
Especulo, y me pongo en el lugar de Humala: Uno, tengo que considerar que Conga
significa, o puede significar, el futuro de las inversiones mineras en el Per. Dos, y si es
que la Newmont decide que el Estado peruano no est cumpliendo con ella, se va a
denunciarlo ante el CIADI y revienta la situacin peruana. Eso nadie lo dice en voz alta.
Entonces, por qu la famosa traicin de Humala? Es lo de siempre, que los polticos
ofrecen cosas y cuando llegan al poder se encuentran con situaciones que antes no
haban considerado o no les haban explicado o no conocan. Entonces, Humala est
atenazado. El gobierno est atenazado. Por un lado por la amenaza del veto de las
inversiones y del juicio; y del otro lado, por la oposicin de los antimineros. Y no tiene
el instrumento poltico para hacer algo.
-Desde que Toledo capitul en Arequipa, la violencia social para detener proyectos
de inversin ha sido una constante. En el gobierno de Fujimori no existi una
situacin de violencia social parecida. No ser que Humala quiere decir que se
acab esta era y regresamos a la poca de Fujimori?
Ese es un peligro. Le estn diciendo: Oiga usted, aqu estamos en un Estado de
Derecho, imponga la ley. Y la ley en este caso significa sacar al ejrcito y comenzar a
disparar. Tienen que disparar, o amenazar con disparar, para que la gente entonces se
asuste. Y ah no puedes permitir que la gente hable. Entonces entras en una
democradura, o una dictablanda, que es de lo que ya se est hablando. En una situacin
de transformacin social, como la que estamos viviendo, es muy serio lo que est
sucediendo. Al tratar de imponer un rgimen autoritario, t no sabes cul es la
derivacin que puede salir de ah. Esto puede ser una explosin.
-Una reaccin violenta social contra un rgimen autoritario?
Siempre se ha dicho, los socilogos lo sabemos, que el conflicto social se da en una
situacin en la que la economa crece, no se da en situaciones de carencia. En el
crecimiento hay muchos actores, con muchos intereses en juego. Y mucha gente se
siente muy afectada negativamente por esto. Te acuerdas del efecto tnel de
Hirschman? Hay varios carriles en un tnel. Avanzan unos, avanzan los otros.
Sbitamente un carril se detiene mientras los otros carriles avanzan sin detenerse.
Entonces comienza la desesperacin por salir de ese carril detenido para meterse a los
otros. Al hacerlo en un tnel se bloquea todo y nadie avanza.
-Tenemos mediadores de la Iglesia, lo cual es bastante curioso. Se suele reclamar
por la laicidad el Estado, pero cuando las papas queman... llaman a la Iglesia
Catlica.
Porque no hay Estado, porque no hay autoridad del Estado, porque no hay la suficiente
legitimidad del Estado... por lo que te estoy diciendo, lo que hay es desconfianza.
Entonces son a los puros a los que se llama, con lo cual t te das cuenta que nos
regresamos a siglos atrs y nuevamente se ratifica que el Estado democrtico no tiene
bases. Por qu no llaman al Defensor del Pueblo o al presidente del Colegio de
Abogados? Nada pues.
-Los que protestan han aceptado una mesa de escucha.
A nada va a llevar esto.
-No va a llevar a nada, cree usted?
Bueno, esperemos que tal vez, a partir de ah, se abran resquicios de conversacin y de
dilogo. Pero mi pregunta es qu van a hacer a todo esto Yanacocha y Newmont? Van
a paralizar?
-Los reservorios de agua se estn construyendo, sin parar. Y tan legtimos son los
reservorios de agua que nadie ha ido a destruirlos. Han podido incendiar la
maquinaria...
No, eso ya sera senderismo puro. Esperemos que a travs de la mesa de escucha tal vez
se pueda derivar en alguna frmula para comenzar a hacer dilogo. Tambin hay un
hecho que hemos olvidado. El 23 de junio el Presidente dijo que bamos a tener nuevas
normas para una nueva minera. Bueno, tambin eso es importante. Que se pongan en
discusin las nuevas normas. Y despus que contraten a profesionales y fiscalizadores y
que la gente aprenda a fiscalizar y sepa qu es lo que se est haciendo.
-Usted cree que en una minera moderna s es posible?
S, claro. No solamente que es posible, es necesaria, por Dios!
-Y por qu hay gente en la izquierda peruana que simplemente ha levantado un
muro y no hay forma de pasar ese muro?
Es que simplemente afectar la naturaleza, el paisaje, es como ir en contra de tu historia.
En el pas, toda esta tradicin siempre se levanta en forma mitolgica. Y bueno,
nuevamente, la gente quiere tener progreso, pero no quiere sufrir las consecuencias del
progreso. Con el hospital y la carretera tambin viene la discoteca y el burdel. Todo eso
y al mismo tiempo. Todos los oficios tradicionales van desapareciendo. Todas las
tiendecitas van desapareciendo. Todos los restaurancitos van desapareciendo para
aparecer los grandes malls. He estado en Arequipa el otro da, ese mall que hay ah no
lo tiene ni el Jockey Plaza. Es impresionante, como las transformaciones que estn
habiendo en el sur del Per, con influencia en Bolivia y el norte de Chile. Todo eso
impresiona.
-Transformaciones para bien?
Para bien y para mal. Pero hay movimiento, estn comprando, estn vendiendo. Pero el
movimiento no solo es comercial. La gente interviene mucho, participa mucho. Alguien
en la Universidad San Agustn se quejaba de estos patios de comida porque es pura
chatarra, que s yo. Entonces un profesor le deca: "S, es pura chatarra... pero ah se
sienta Julia la punea junto con el gerente del Banco de Crdito". Eso es una forma de
democratizacin social, entonces hay de una y otra cosa.
PUEDE APARECER OTRA VARIANTE DEL SENDERO QUE
CONOCEMOS
-El secretario general del SUTEP ha denunciado con preocupacin a un grupo de
dirigentes disidentes llamados CONARE, que han asumido la plataforma
del MOVADEF. Han logrado tener presencia en seis regiones del pas, a tal punto
que han paralizado Abancay esta semana. Puede volver Sendero en este
contexto?
No s si el Sendero que conocemos pero, por supuesto, s alguna variante. Estas
transformaciones se dan a todos los niveles. El desarrollo del capitalismo es una
amenaza psicolgica, social, econmica; entonces, hay muchas reacciones en contra.
Veamos todas las actividades que se desarrollan al margen del Estado en el sur. Estn
los traficantes de armas, hay trfico de explosivos, de mercurio, de coca, y de todas las
cosas de contrabando. Y hay mucho dinero. Se vive mejor, se compran muchos
artefactos, pero al mismo tiempo mucho de eso est afuera de la ley y del Estado. A m
me hacen mucha gracia todos estos que glorifican la informalidad. No quiero entrar a
nombres, pero me parecen de una gran irresponsabilidad. Ah se siembran todos estos
movimientos
-Polticamente informales?
Pero claro, porque frente al capitalismo aparecen movimientos que nosotros, los
socilogos, llamamos populistas. Que no tiene que ver con el populismo de los
tecncratas sino con que el pueblo es el que debe tener el poder porque siempre ha sido
postergado. Entonces esto significa que lo que necesitamos son dirigentes polticos que
reconozcan esta vocacin popular y le den un espacio. Un ejemplo es Chvez. A todo el
pueblo venezolano le ha hecho creer que ellos estn en el poder y que son los actores
principales. Eso es, una derivada. La otra es que frente a una mano dura, entonces dicen
aqu lo nico que queda es la revolucin. La solucin de todos los problemas se
resuelve en 24 horas si es que hay revolucin. Ese es el caso de Evo Morales.
-La presentacin del libro de Gonzalo Portocarrero se interrumpe no solo con la
intervencin de Crespo, sino con las arengas de chicas muy jvenes que gritan a
favor de Abimael Guzmn...
No te olvides que las mujeres tenan una participacin especial en Sendero...
-Pero estas mujeres no haban nacido cuando atraparon a Abimael Guzmn...
El primer libro, el primer artculo feminista que se ha hecho contemporneamente en el
Per, lo hizo un seor llamado Abimael Guzmn. Comenzamos por ah. Siempre
Sendero ha dado una importancia muy especial al papel de las mujeres porque es la capa
social ms subordinada, desprotegida y tiene fuerza para romper todo lo que se opone a
ella de manera muy especial. Adems, no te olvides que en el Per la ignorancia de la
historia es impresionante. Historia no solamente del Per, historia de Amrica Latina,
historia mundial. Es decir, estos chicos no saben nada de lo que pas en China, lo que
pas en Ucrana, lo que pas en Europa, lo que pasa en Cuba, o lo que pasa en
Nicaragua. Entonces funciona pues la esperanza de un mundo mejor que nuestros
polticos no tienen ninguna capacidad para ofrecer. Cuando se habla de la crisis de los
partidos polticos estamos hablando de que no existe pedagoga poltica. Entonces, en
quin me voy a fijar?

Las 5 disciplinas para el aprendizaje continuo en
las organizaciones
Enviado por Manuel Gross el 21/01/2008 a las 11:25

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El reconocido experto en administracin Peter Senge,
considerado el "gur" del liderazgo, escribi en 1990 La Quinta Disciplina que todava
mantiene su vigencia en el campo de las mejores prcticas del management y
consecuentemente contina inspirando a otros autores para publicar nuevos artculos
acerca de su obra.
Por ahora, quiero compartir un breve resumen de las cinco disciplinas que son exploradas
en la obra citada, resumen realizado por Alberto Nez Mendoza y cuyo contenido
ntegro puede leerse en www.deGerencia.com.


Las Organizaciones en Aprendizaje - Peter Senge: La Quinta disciplina

Una organizacin en aprendizaje es aquella que se basa en laidea de que hay que
aprender a ver la realidad con nuevosojos, detectando ciertas leyes que nos permitan
entenderla y manejarla. Este enfoque considera que todos los miembros de la
organizacin son elementos valiosos, capaces de aportar mucho ms de lo que
comnmente se cree. Son capaces de comprometerse al 100% con la visin de
la empresa, adoptndola como propia y actuando con totalresponsabilidad. Por lo tanto,
son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visin de la organizacin haciendo uso
de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a
crecer a partir de ellas. Son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una
creatividad renovadas.

La Organizacin en Aprendizaje busca asegurar constantemente que todos los miembros
del personal estn aprendiendo y poniendo en prctica todo el potencial de sus
capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir
compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de
crear sinergias a travs del trabajo en equipo.

Las cinco disciplinas del aprendizaje continuo

Por Alberto Nez Mendoza


1. Desarrollar la Maestra Personal

Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente
que nos rodea. Solo si conocemos quines somos en realidad, que queremos y que es lo
que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visin de
la organizacin, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer
cada vez ms junto con la organizacin.

2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones
restringen nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos
debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos
gobiernan desde dentro.

Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitir promover formas de
comunicacin claras y efectivas dentro de la empresa, que sean un apoyo para el
crecimiento y no un obstculo.

3. Impulsar la Visin Compartida

La clave para lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y
productividad para la empresa es que todos los miembros de la organizacin aprendan a
descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida
y a su trabajo, que apoye la visin central propuesta por el lder. Todas las visiones
personales van alimentando la gran visin de la organizacin, y cada uno siente en ella
una conexin intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

4. Fomentar el Trabajo en Equipo

El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el dilogo, en
pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de
relaciones inconscientes que van determinando la calidad del dilogo, tales como:
mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de
complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que
debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstculos cuando estn a
punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

5. Generar el Pensamiento Sistmico

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya que la realidad
funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como
funciona el mundo que nos rodea.

Para reducir nuestro grado ansiedad en relacin a la complejidad del mundo, desde
pequeos se nos ensea a aislar los elementos que integran la realidad, asignando
siempre una causa a cada efecto en cadenas ms o menos complejas. Por ejemplo,
tomemos el caso de un nio que lanza una piedra y rompe un vidrio Por qu se rompi el
vidrio?, muchos contestarn que porque un nio tir una piedra y todos quedan conformes
con esta explicacin. A este tipo de pensamiento se le llama de "explicacin lineal o
pensamiento lineal". En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto.

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones
que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas
lineales de causa - efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en
vez de las imgenes instantneas que se producen.
Alberto Nez Mendoza
Licenciado en administracin de empresas por la Universidad Nacional Autnoma de
Mxico, Maestro en Administracin por la University of Colorado y Especialista en
Administracin Internacional del Programa OEA-IMCE
..............

Ilustracin: Learning Organization in a Learning World

Artculos relacionados:

1. Quienes estn interesados en ampliar su conocimiento acerca de las cinco disciplinas
pueden leer otro artculo similar, pero mucho ms extenso, en la cuarta parte: "Estrategia
para agregar calidad a la gestin", escrito por la doctora Jilma Alvarado Liscano, PhD en
Planificacin, en su trabajo "La Accin Gerencial".

2. Para tener una visin global de las tendencias del management, recomendamos el
artculo 11 megatendencias del management en este mismo blog Imaginactivo.