Management Series

uida a todos
tus

lientes
Atiende las necesidades de
tu actual mercado mientras
proyectas llegar a nuevos
blancos de consumo

L
a fase inicial de una empresa puede ser fre-
nética y abrumadora debido a que se necesita
organizar el sistema de operación sin dejar de
lado la comercialización para atrapar a los primeros
clientes. Una tarea de locos, pero en
cuanto generes una lista de clientes, te
deberás enfocar, únicamente, en pro-
porcionar los mejores productos y servi-
cios. En el sentido lógico, en poco tiempo
tendrás que encontrar el balance correc-
to entre servir a tus clientes actuales y
buscar nuevos consumidores. “No tie-
ne que ser algo complejo: simplemen-
te define, por escrito, a quién se debe
enfocar tu empresa y cuál será la ofer-
ta”, dice Kimberly Stevens, consultora

1
de negocios en Crofton, Maryland*. “Se
trata de encontrar la solución para las
necesidades del mercado (tu mercado),
en lugar de tratar de ser todo para todo
el mundo”.
Stevens reconoce que mientras
resulta atractivo no pensar en los ser-
vicios de mercadotecnia sino hasta
que surjan nuevos clientes que clamen
por atención, todo emprendedor debe Por Nichole L.
intentar incluirlos en sus tareas coti- Torres*
dianas. Especifica, con anticipación,
los avances en mercadotecnia para tu
empresa, y programa tu realización por
medio de pequeñas tareas; por ejem-
plo, hacer llamadas no solicitadas,
asistir a un evento de conexión en red
o escribir una carta de ventas. Dales
la misma prioridad que le darías a una
cita con un cliente.

Con tirios y troyanos
También es útil echar una mirada más de cerca
al tiempo que necesitas para atender a tus clientes.
Stevens dice que los empresarios tienen dificultad
en equilibrar el trabajo que dedicarán a sus clientes
viejos y a los nuevos, pues a menudo fijan objetivos
poco realistas. Ten en mente que estarás llevando a
cabo tanto la mercadotecnia como las tareas admi-
nistrativas, por lo que deberás planear tu tiempo,
aconseja la asesora.
Los empresarios con poco tiempo deben pen-
sar en ideas de mercadotecnia dirigidas a clientes
existentes que también ayuden a encontrar nuevos
consumidores. “Para cada industria existe un pun-
to de persuasión, así como para las personas que
ya tienen una relación con su audiencia meta”, dice
Stevens. “Enfócate en personas que pueden servir
como un centro de influencia, por ejemplo, un dise-
ñador web cuyo mercado objetivo son las pequeñas
empresas, podría ofrecer sus servicios a un contador
que trabaje para PyMES. El portal y la recomenda-
ción verbal del contador podrían ayudar al empre-
sario a cosechar a nuevos clientes que salgan de la
agenda del contador”.
El empresario David Ruttenberg, fundador de PM
Studios LLC, un servicio educativo para la industria
de la música en Boca Ratón, Florida, está muy fami-
liarizado con la mercadotecnia de “doble vía”. Ha
construido su empresa brindando incentivos claros
a clientes existentes que atraen a nuevos consu-
midores. Este ex ejecutivo de relaciones públicas,
de 40 años, sabe la importancia de hacer correr
la voz y dice que nunca ha publicado —ni piensa
hacerlo— un anuncio: “Yo les doy incentivos a mis
clientes actuales para que corran la voz”. Incluso
les pregunta qué les gustaría recibir como inceti-
vo, y luego los consiente con diversas cosas: desde
descuentos en sus servicios hasta vales para bal-
nearios.
Management Series
¿Cuáles son los métodos de mercadotecnia que
debes elegir? Antes de tomar una decisión, comen-
temos que la clave es mantener el equilibrio. No
permitas que las cosas se vayan a un extremo, haz
un esfuerzo doble para lograr un balance, de tal
forma que tus clientes “viejos” permanezcan feli-
ces mientras adquieren un flujo firme en nuevos
mercados.
Los errores más grandes
Kimberly Stevens ha sido testigo de los errores
que cometen varios empresarios mientras luchan
por encontrar el equilibrio entre clientes viejos y
sus nuevos contactos. Ella te da una guía sobre
qué hacer y qué no hacer:
No tomes el plan de mercadotecnia a la ligera.
No te sientes a esperar que los nuevos clientes
lleguen solitos a tu negocio, incluso si estás tra-
bajando muy bien por la clientela vieja. Programa
el tiempo para hacer las tareas de mercadotec-
nia específicas. “Si ignoras la mercadotecnia, tu
empresa no crecerá”.
No olvides estar al día con los resultados de
mercadotecnia. Debido a que tu tiempo vale, resul-
ta tonto seguir por el camino que presenta poca
o nula efectividad. Ponte al día en cuanto a las
tácticas de mercadotecnia que te están atrayendo
clientes, y adopta sólo las que son más eficientes.
Pregúntate: “¿cuánto tiempo invertí en él, y cuál
fue el rendimiento?”, sugiere.
No temas pedir ayuda. “Muchas personas no saben
qué hacer cuando se trata de mercadotecnia, así que
lo evitan”, comenta Stevens. No cometas ese error,
admite que necesitas orientación en esta área, y bus-
ca ayuda a través de libros, capacitación o consejeros.
Considera que es un aspecto crítico de tu negocio —al
igual que las ventas—, así que comprométete con la
mercadotecnia. Valdrá la pena.
* Contacto
Crofton Maryland
PO Box 1506, Pasa-
dena Maryland, USA
Tel. 001 (410) 721-
8861
http://www.crofton.
com
mejor
La
publicidad que el
dinero puede comprar
Si no tienes asignado un presupuesto para
anunciarte tu empresa está sufriendo. Nuestro
experto brinda consejos para provocar que tus
clientes te recomienden de boca en boca
El precio de crear una frase vendedora es bara-
to si lo comparamos con el costo de los anuncios
que no sirven. Así que preocúpate un poco más
por hacer una frase o declaración fuerte. Este es el
mejor consejo de publicidad que puedo darte.
No hablo de hacer una afirmación imponente y
radical, como “ Los precios más bajos en todo el
mundo.” Ya nadie cree en el despliegue publicitario.
Me refiero a formar una declaración auténtica sin
escapatorias y fácil de sentir. Y una declaración
fuerte y bien hecha es suficiente para poner a una
empresa por encima. Esta es la razón por la que
debes designar un porcentaje de tu presupuesto
para anuncios y comprender los efectos de la publi-
cidad de palabra.
La publicidad boca en boca es una de las for-
mas más creíbles de la publicidad porque una
persona pone su reputación en la línea cada vez
que hacen una recomendación, y esa persona no
adquiere nada, excepto la gratitud de aquellos que
están escuchando. ¿Qué estás haciendo para ase-
gurarte de que tus embajadores potenciales se
sientan bastante confiados para recomendarte?
¿Qué estás haciendo para provocar que corra la
voz sobre tu empresa?. He aquí algunos consejos
para hacer correr la voz:
• Los clientes hablarán de tu negocio cuando un
cliente experimente algo más allá de lo que
esperaba. No sólo sobrepasar sus expectativas
ligeramente. Tienes que ir más allá de lo que
exige el deber si quieres que tus clientes hablen
de ti.
Management Series
• No dependas de tus empleados para provocar
la palabra sino por otorgar un servicio al clien-
te excepcional. El buen servicio al cliente es
esporádico, incluso en los mejores esta-
blecimientos. El cliente que recibe
el servicio excepcional hoy no
puede estar seguro de que
sus amigos recibirán
lo mismo mañana
así que incluso
el cliente que
haya recibido
2
el mejor servicio no es pro-
bable que ponga su cuello en la línea y hacer
una recomendación. En profundidad, los clien-
tes saben que el servicio viene de una persona
individual, no de un establecimiento. E incluso
las mejores personas tienen días malos.
• Las declaraciones físicas, no verbales, son los más
confiables para hacer correr la voz. Estas declara-
ciones pueden ser arquitectónicas, cinéticas o
generosas, pero deben ir más allá de los límites P or Roy
Williams
de lo normal. ¿Si no quieres ser normal, por qué
insistes en ser normal? Veamos algunos ejem-
plos.
– Arquitectónico. La tienda de piano que
parece tener un piano inmenso, con teclas
negras y blancas moldeadas en el toldo largo
sobre la entrada. El volcán en erupción fue-
ra del Mirage en Las Vegas. Un piso de vidrio
que permite que los clientes vean lo que está

pasando en el piso debajo de ellos. ¿Recuer-
das cuándo se empezaron a construir patios de
recreo adjuntos a todos los restaurantes McDo-
nalds? Ha funcionado como arte de magia por
más de 20 años.
– Cinético. El aventarse pescado fresco, entre
un empleado y otro, en el mercado de Pike
Place en Seattle. El mágico giro de cuchillos
junto a las mesas en Benihana. El beso a los
bacalaos en cualquier bar en Newfoundland.
Mientras podría parecer que la regla de “No
dependas de tu personal...” es una falta, en
principio, no lo es realmente. Hacer correr la
voz de forma cinética se observa detenida-
mente por la dirección. No es una experiencia
de “Servicio al cliente” dada en privado, uno
a uno.
– Generoso. ¿Estás dispuesto a ser recono-
cido como el restaurante que permite que sus
invitados seleccionen —sin cargo— su postre de
una carta de postre costosa? Puedes cubrir el
costo fijo de éste en los precios de tus plati-
llos principales y bebidas. Harina, mantequilla
y azúcar significan recursos para la publicidad
barata. ¿Eres la joyería que está dispuesta a
distinguirse por reemplazar pilas de reloj sin
cargo, incluso cuando el cliente no ha compra-
Management Series
do algo y no compró el reloj en tu tienda? La
palabra se dispersará. Analiza el costo de las
pilas frente a cualquier tipo de publicidad.
Invierte en tus clientes
Arquitectónico, cinético, generoso: éstos son la
harina, la mantequilla y azúcar de la palabra efi-
caz. ¿Pondrás estos ingredientes valiosos en las
bocas de tus potenciales embajadores?
Presupuesta entonces la experiencia que pro-
vocará que la voz se corra. A veces aumentará,
así que el costo será proporcional al número de
clientes nuevos que lleguen a tu local. En otras
ocasiones será una inversión de capital constan-
te durante varios años. El peligro más grande no
es gastar más de la cuenta sino menos. Es como
comprar un boleto que solamente te lleva a medio
camino a Europa.
No lo prometas en tus anuncios. Aunque es
tentador prometer lo que te ayudará a provocar la
palabra, estas promesas eliminarán la posibilidad
de que tus clientes favorezcan solamente a tus
embajadores. ¿Por qué repetirías lo que dices de
ti mismo en tus anuncios un cliente? Debes per-
mitir que tus clientes repartan las buenas noti-
cias. No le quites a tus embajadores su momento
bajo los reflectores.
f
Management Series

iligrana
La

de la
publicidad
El avance tecnológico está al servicio de la
mercadotecnia y hoy cautiva a los consumidores
con su combinación de mensajes

L
a mercadotecnia ya no será igual, cuando
menos en lo que a promoción se refiere, y
esto es gracias a nosotros: los mismos con-
sumidores quienes en cierta medida nos hemos
hecho demasiado exigentes.
La publicidad con sus mensajes llenos de histo-
rias mágicas ya no surten tanto efecto como antes;
cada vez las personas tenemos menos tiempo (o
deseamos dedicarlo) para la televisión y radio,
medios masivos por excelencia. Ahora nos interesan
Por otro lado, empresas de televisión con siste-
mas satelitales son igualmente uno de los medios
que mostrarán un crecimiento acelerado en el
nicho de SMS. Si bien como televidentes ya no
deseamos pasar tanto tiempo frente a una panta-
lla, habría que especificar que lo que no soporta-
mos es ver nuestro programa favorito interrumpido
por interminables anuncios. En realidad, lo que que-
remos como audiencia son programas sin cortes, y
para eso ya existe la TV pagada, en donde ya es

más las publicaciones especializadas, enfocadas
en segmentos muy específicos, es decir, estamos
en busca de mensajes “creados especialmente
para cada uno”.
3
posible enviar a muy bajo costo un mensaje escrito
que aparecerá como un “sobre de correo” en panta-
lla. Éste podrá ser seleccionado por el televidente,
quien recibirá promociones como el lanzamiento de

La discreción: nuevo valor En poco tiempo

publicitario.
En este sentido, no podemos decir que sea el fin de
la publicidad será
las promociones, sino que hoy este ámbito vive un personalizada. Los
cambio profundo que, por cierto, está generando
más ventas que nunca. Con inversiones muy peque- avances tecnológicos P or Rodolfo
Urdiain*
ñas y rendimientos gigantescos aparece, por ejem- permitirán al individuo Experto en Marketing
y Creatividad para
plo, la publicidad vía SMS (Short Message Service),
programar anuncios y
Pymes. Conferencista.
Capacitador para
mensajes cortos directo al celular, Palm Pilot, televi- Entrepreneur
sor o computadora. Y aunque aún está en pañales,
es una tendencia en la publicidad que nadie podrá
programas favoritos. Se Workshop. Rodolfo@
clubneurona.com

parar. De hecho, el aumento en el uso de equipos convertirá en otra forma

de telefonía celular está 100% relacionado con el
auge de este tipo de mensajes; en él, cada nuevo
usuario es un cliente potencial que puede conver-
tirse en consumidor con sólo enviar un mensaje de
texto con la palabra “Compra”.
de entretenimiento.
algún evento por pago, películas y, dentro de muy
poco, promociones de productos y servicios, sólo
con apretar un botón.
 Management Series

En fase de
crecimiento
La recomendación
del experto para
que un emprende-
dor lleve su negocio
No interrumpir Compras, ya. al siguiente nivel en
La tendencia y moda de “no ser interrumpidos” en Vienen igualmente las compras inmediatas y el tras- cobertura.
nuestro programa favorito comienza a extenderse paso de saldos. Bajo los sistemas Blue Tooth e infra- Personalidad y
también a la radio, donde el auditorio de un pro- rrojo, ahora será posible pasar saldo de un teléfono difusión
grama musical, espera más tiempo de música que celular a otro y adquirir artículos en tiendas de auto- Fortalecer la marca
de plática o comerciales. Frente a esta necesidad, servicio. Según estudios realizados por la empresa y armar métodos
de promoción para
surge el sistema SR (Satellital Radio) radio satelital, Gallup, la compra en retail se da principalmente por tus productos son
que permitirá conectarnos a cientos de estaciones impulso. ¡Imaginemos lo que sucederá cuando poda- dos de los retos que
en el mundo con sólo pagar una cuota mínima men- mos comprar de la misma manera como anexamos enfrentan diaria-
mente los empren-
sual. artículos a una “mesa de regalos” para boda! Sólo dedores. Alternativas
Es así que presenciamos una revolución en equi- bastará un lector óptico y la compra se cargará a la para superarlos.
pos de audio digitales personales, para la casa y tarjeta de crédito, si así se desea.
Reinversión y
el auto. En ellos, los mensajes aparecerán en la Y ¿cuando íbamos a pensar que del teléfono con- reutilización
pantalla del autoestéreo, por ejemplo, en donde, vencional íbamos a hacer compras sin necesidad El reciclaje del
de pronto, al cambiar de estación, leeremos algún de tarjetas de crédito? Pues ya es un hecho. Ahora material y una disci-
plinada reinversión
mensaje publicitario, en donde también aparecerán podremos comprar vía telefónica con cargo al reci- hicieron que esta
el nombre de la canción o la estación que escucha- bo telefónico, con sólo elegir un número. diseñadora pasara
mos. Y así los esfuerzos de venta se multiplican expo- del desempleo a ser
empresaria.
Actualmente, la compañía Apple Computers nencialmente, para nunca más ser lo que fueron.
comercializa con increíble éxito su equipo I-Pod Pero, al final, la tendencia en la publicidad es la La mejor
(únicamente equiparable al que tuvo en los ochen- misma que hace miles de años: hacer filigrana del publicidad que
ta el Walk Man de Sony), un pequeño equipo de arte de comerciar. el dinero puede
audio que reproduce música en formato MP3, ade- comprar
Si no tienes asigna-
más de otros tres formatos de sonido digital. do un presupuesto
Asimismo, esta compañía está comercializando para publicidad
con éxito estaciones de radio (PodCast) para estos boca en boca, quizá
tu empresa está
equipos personales. Imagina guardar de 250 a mil sufriendo. Nuestro
canciones, según la capacidad de memoria, en un experto en anuncios
equipo que no pesa ni 500 gramos. En pantalla publicitarios brinda
tips para generar
aparece el nombre de la canción, el artista y la dis- las recomendacio-
quera. El potencial es ilimitado. nes del cliente.
14 hoy
secretos
para vender
Los equipos de ventas tienen que intensificar sus esfuerzos si
desean tener éxito. Lee los consejos y secretos de diversos
reconocidos emprendedores y expertos
C
ómo vender más, mejor y más rápido. Es la
preocupación que mantiene en vela a los
vendedores, sin importar lo que vendan. Y
en una economía aún débil, las buenas ventas son
todavía más importantes.
¿Cómo pueden, tú y tu equipo de ventas, con-
vertir a tus prospectos en clientes de largo plazo?
Aquí encontrarás una lista de 18 secretos y algunos
consejos que te llevarán a dominar el proceso de
ventas en su totalidad.
1. En frío no se pide,
se da
Este tipo de contacto telefónico
—del que se tiene un concepto
equivocado— no sirve para vender
o hacer una cita; no es una activi-
dad que se realice para obtener
algo, sino para ofrecer algo. La
primera pregunta que hay que
plantear es “¿Podría distraerlo
unos cuantos minutos para presentarme y
explicarle por qué la gente usa nuestros produc-
tos?”. A partir de la respuesta, podremos decidir si
es lógico continuar nuestra exposición o no. Pero
lo mejor es usar con el cliente potencial, el mismo
juicio que aplicamos con nosotros.
Para hacer que las llamadas en frío resulten
atractivas, hay que cambiar su dinámica. Piensa
que nadie se atreverá a cerrar un negocio con una
persona que en vez de buscar argumentos para
convencer, ruega. —Bill Caskey, 49 años, autor de
Management Series
Same Game, New Rules: 23 Timeless Principles
for Selling and Negotiating (El mismo juego, nue-
vas reglas: 23 principios eternos de las ventas y
la negociación), fundador de Caskey Achievement
Strategies, despacho de capacitación y asesoría en
ventas B2B en Indianápolis.
4
2. Venciendo al guardián
El correo de voz de los celulares es el primer paso
para llegar a un prospecto. Para
que un mensaje de voz sea efec-
tivo, hay que darle credibilidad:
menciona una referencia real, una
investigación o algún evento impor-
tante para la empresa de tu cliente;
el secreto es no hablar de tu pro-
Por Chris
ducto o servicio, sino concentrar- Penttila*
se en los resultados de negocios.
Habla como empresario, no como
vendedor. —Jill Konrath, 54 años,
fundadora de Selling to Big Compa-
nies, empresa de capacitación en
ventas con sede en Minnesota.
3.La carta de ventas
El secreto para redactar una carta de ventas con
éxito radica en escribirla de manera tradicional, es
decir, el tipo de comunicado que un director general
le mandaría a su homólogo en otra empresa para
convocarlo a una cena de trabajo. La persona que
invita debe colocarse en el mismo nivel que el invi-

tado, y darle el mensaje de que tiene una gran idea
y una oferta atractiva.
A los asesores de ventas de IBM se les capaci-
ta para comenzar a negociar a partir de la última
plática con su cliente. La recomendación es escri-
bir: “Después de lo que me comentó por teléfono el
mes pasado, he pensado acerca de cómo X podría
ayudarle en su negocio...” o “Visité su página en
internet y noté que tiene una iniciativa para Y. Lo
podemos ayudar con eso de esta u otra manera, o
con esta tecnología...” La primer frase tiene que ser
contundente. —Dianna Booher, autora de E-Writing:
21st Century Tools for Effective Communication (La
redacción electrónica: herramientas del siglo XXI
para una comunicación eficaz), y directora general
de Booher Consultants Inc., despacho de capaci-
tación en comunicación con sede en Grapevine,
Texas.
4. Haz que un negocio se repita
Nuestros clientes no son clientes, ellos son propie-
tarios, lo cual establece una cierta distancia. Así,
en nuestro caso, si uno de nuestros propieta-
rios pretende tomar un vuelo nacional, un
vicepresidente de ventas podría ayudarlo
con su equipaje y darle la atención que
se merece. Creemos que si hacemos un
esfuerzo por atender a nuestros clientes,
éste será apreciado, y al final del día, se
puede traducir en que el negocio se repi-
ta. —Kenny Dichter, 37 años, fundador
de Marquis Jet, líder global de tarjetas
de jets privados con 80 empleados, ubi-
cada en la ciudad de Nueva York. El Pro-
grama Marquis Jet Card tiene un 90 por
ciento de tasa de renovación de mem-
bresía.
5. Conserva a los clientes
actuales
Pregunté a un cliente si había conside-
rado rediseñar su página en Internet.
Me contestó: “No, nos gusta lo que tene-
mos”. No se lo dije en el momento, pero
trabajé una excelente idea que tuve
para su sitio electrónico. Acudí a sus ofi-
Management Series
cinas y se la presenté. Le encantó. Mi venta ascen-
dió a 10 mil dólares. Creo que el mejor secreto para
vender bien es tomarse el tiempo para pensar las
cosas. “¿Qué necesita mi cliente, que no me pide,
y qué le puedo ofrecer?”.—Paula Yakubik, 33 años,
fundadora
6. Un perfecto servicio al cliente
Es muy fácil decirlo, pero muy difícil hacerlo, a menos
que te encuentres en una cultura que apoya y alienta
el buen servicio al cliente. El gran secreto es creer
con fervor en sus empleados y prepararlos para
esforzarse al máximo. Detrás de cada operación,
hay una relación personal. —Jack Mitchell, autor de
Hug Your Customers: The Proven Way to Personali-
ze Sales and Achieve Astounding Results (Abrace a
sus clientes: la forma comprobada de personalizar las
ventas y lograr resultados sorprendentes), y director
general de Mitchells/Richards, detallista de ropa de
vestir elegante en Connecticut, con ventas anuales
por 70 millones de dólares.
7. Cierra la venta
Al final de una conversación de ventas, el cliente
debe contar con toda la información necesaria para
tomar una decisión. Pero no esperes a que él deci-
da por sí mismo, pídele que tome tu oferta. Sim-
plemente di: “¿Por qué no lo prueba?”. La
tarea de un vendedor es sugerirle
al cliente que haga
un pedido
al final de
la presen-
tación.—
B r i a n
Tracy, autor
de

The
Psychology o f
Selling: Increase Your Sales
Faster and Easier Than You Ever Thoug-
ht Possible (La psicología de las ventas:
aumente sus ventas más rápido y más fácil de lo
que usted pudo imaginar), y fundador de Brian Tra-
cy International, despacho de asesoría en ventas
con sede en Solana Beach, California.
8. Cuando el precio es el factor
determinante
Si uno vende algo planteando primero el precio, más
vale que aprenda a declararse en quiebra. Analiza
lo que ocurrió con Winn-Dixie, con las aerolíneas o
con las tiendas departamentales... No te confun-
das, descubre cómo alejarte del precio y dedícate
al valor que ofrece tu producto o servicio. —Sergio
Zyman, 59 años, fundador, presidente del consejo
y director general de Zyman Group, despacho de
asesoría en administración ubicado en Atlanta.
9. Conoce al prospecto en persona
Si nunca habías visto a ese cliente, esta es tu gran
oportunidad para causar una buena impresión.
Apaga tu celular o localizador, no anotes nada en
tu cuaderno que no se relacione con tu prospec-
to, y establece contacto visual. Haz preguntas de
seguimiento, deja claro que entiendes lo que dice,
y retroalimenta a tu contraparte. No dejes que
transcurra una hora sin que el cliente sienta que
fue de algún valor hablar contigo. —Seleste Luns-
ford, coautora de Strategies That Win Sales: Best
Practices of the World’s Leading Organizations
(Estrategias que ganan ventas: las mejores prácti-
cas de las organizaciones líderes en el mundo).
10. Una excelente presentación
de ventas
Sin importar si dispones de seis o de 60 minutos para
una presentación, organiza el contenido, adáptate al
momento y dialoga con tu público. Lanza tu presen-
tación al inicio y con claridad; apóyala con no más de
tres puntos principales. Si tienes poco tiempo, deja las
anécdotas a un lado. —Bob Lipp, presidente de Better
Business Presentations, despacho ubicado en Great
Neck, Nueva York, que ayuda a los ejecutivos a mejo-
rar sus presentaciones y destrezas de oratoria.
Management Series
11. Excede tu cuota de
ventas
La gente se sienta y relaja cuando alcanza su
cuota de contactos. “¡No¡ A las cinco de la tarde
haz 15 llamadas más”. Suena ridículo, pero los mejo-
res vendedores lo hacen. Cuando tiene muchas ven-
tas, es el mejor momento para exceder su cuota. “Es
cuando me siento al teléfono y comienzo a llamar a
las personas difíciles”. Recuerda que nuestras accio-
nes son mucho más poderosas cuando nos va bien.
—Barry Farber, columnista de ventas de Entrepreneur
y presidente de Farber Training Systems, compañía de
administración de ventas y motivación con sede en
Livingston, Nueva Jersey.
12. Programa tu semana
Organiza tus visitas de ventas para minimizar el tiempo
que pasas al volante. Anota las propuestas que debes
presentar, apunta los detalles acerca de cada cita y
lleva un registro de todos los pasos de la venta hasta
que se cierre. Esto evita errores, como olvidar puntos
programados y citas, con lo que aprovecharás al máxi-
mo tu día. —Henry A. Penix, autor de Unwrap Your Gift
(Abra su regalo) y antiguo vendedor clasificado dentro
del dos por ciento superior de todos los vendedores de
The Pitney Bowes Corp.
13. Estimula la lealtad
Lo más difícil es lograr que alguien confíe en uno.
Después de entablar una relación, viene la confianza.
Excede las expectativas a través de una buena comu-
nicación; avísale a tus clientes si hay problemas, la
gente se siente bien con esta actitud. Sé consistente.
Haz lo que dices que vas hacer. Cuando veo un padre
que me trae a un segundo hijo, sé que he creado leal-
tad en mi cliente. —Kara Vample Turner, 35 años, pre-
sidenta y directora general de Primary Colors Daycare
Center, establecido hace siete años en Durham, North
Carolina.
14. Mejora la relación con tu
prospecto
Noventa y cinco por ciento de lo que se vende en el
mundo no es un fin en sí mismo, es un medio para
llegar a un fin. Nadie desea comprar computadoras, lo
que quiere es transferir información con mayor rapidez
y exactitud con el fin de lograr mayor productividad y
competitividad en su empresa. ¿Qué desea lograr el
cliente? Cuando uno hace esta pregunta, todo cambia.
—Bill Stinnett, autor de Think Like Your Customer (Pien-
se como su cliente) y presidente de Sales Excellence
Inc., despacho de capacitación y asesoría en ventas
con sede en Evergreen, Colorado.
 Management Series

Herramientas: no gaste sus esfuerzos en atraer

más clientes si aún no sabe cómo retener a los que
ya conquistó. Recuerde, lo que bien inicia, es más
probable que dé buenos frutos

Conocer las necesidades de los consumidores es
la llave del éxito para cualquier empresa, de eso no
tenemos duda, la cuestión aquí es ¿cómo lograrlo?
Actualmente existen muchas técnicas para cono-
cer los gustos y preferencias de los consumidores,
tales como la investigación de mercados, los Focus
Group, e incluso los estudios que indagan el incons-
dable llegar a ese restaurante al que acude con
regularidad y ya saben en qué punto deben asar su
carne o el postre de su preferencia? Esto es CRM:
conocer a su cliente y cautivarlo por medio de diver-
sas acciones estratégicas.
Pero lo que debemos entender es que de nada
nos sirve un software si no tenemos claro lo que

5
ciente de nuestros clientes. No obstante, muy poca queremos hacer con esos datos, es decir, cómo
gente se da cuenta de que tiene esta información al utilizarlos. Por ello, a continuación des-
alcance de sus manos. cribo el proceso para poder crear
Como lo definen sus siglas en ingles, CRM, Cus- estrategias de CRM exitosas
tomer Relationship Management, es el manejo de dentro de su empresa:
la relación con los clientes, lo cual se deriva de com- ¿Qué debemos hacer
pilar información valiosa del consumidor, saberla para tener una buena rela-
utilizar y obtener su máximo provecho. ción con nuestros clientes?
Con los datos obtenidos en un CRM, se busca
alcanzar tres objetivos principales:
• Retener a nuestros clientes actuales Por Alejandro
• Maximizar su consumo Goldberg*
• Adquirir nuevos clientes *Experto en CRM y
Marketing para
retail store
Círculo virtuoso de información,
estrategia
Al tomar acciones de comunicación interactiva (o
bidireccionales) para cumplir dichas metas, nueva-
mente hay que recabar información, y de esa forma
retroalimentamos y perfeccionamos la estrategia.
¿No le resulta molesto repetirle a los representan-
tes de esa empresa de seguros médicos que ya
no quiere que lo llamen ofreciéndole nuevos
servicios?; y en contraparte, ¿no le resulta agra-
 Management Series

1.- SABER CUÁLES SON LOS DATOS VITALES QUE NECESITAMOS DE NUESTROS CLIENTES:

1. DATOS FILIATORIOS: nombre, mail, teléfono, dirección, etcétera.

2. DATOS DE PREFERENCIA: qué artículos de los que ofrecemos le gustaron o atrajeron su atención.
3. DATOS TRANSACCIONALES: qué artículos compró.

2.- ARMAR ACCIONES O MEJORAR LOS PROCESOS ACTUALES PARA QUE NOS PERMITAN RECOPILAR
LOS DATOS:

• RECOPILACIÓN NATURAL: datos que obtendremos a partir del proceso de venta.

• RECOPILACIÓN PROACTIVA: estimular al cliente para que nos dé datos por medio de una encuesta
o una promoción.
• ALMACENARLOS DE TAL FORMA QUE SE PUEDAN TRABAJAR: acumular los datos en una base de datos
única; puede ser en computadora o a mano, pero de manera ordenada y escalable, lo cual nos permitirá
un mejor manejo.

3.- ARMAR CRUCES DE INFORMACIÓN Y OBTENER SEGMENTOS:

• Definir las variables más importantes para que nos ayuden a diferenciar los distintos seg-
mentos de clientes.

4.- DEFINIR CUÁLES SON LOS MOMENTOS CLAVE PARA COMUNICARSE CON ELLOS:
• Este punto se refiere a encontrar oportunidades clave de comunicación con el cliente, tales como el
día de su cumpleaños, el vencimiento de alguna garantía, promociones de temporada, etcétera.
• Personalizar los mensajes según el segmento, así como el o los objetivos a seguir.

5.- ESTRUCTURAR EL COMUNICADO PARA RETROALIMENTARNOS DE DATOS:

• Buscar la manera de poder rastrear el comportamiento del usuario al enviarle un mail: confirmar si
éste lo borró, lo leyó o se lo pasó a algún amigo.

6.- MEDIR EL RESULTADO:

• Este es el último punto del proceso de CRM y uno de los más importantes, ya que de esta manera
conoceremos la efectividad de nuestros esfuerzos con el cliente. Para medir los resultados basta con ver
cuál es la respuesta de cada cliente hacia el comunicado enviado. Por ejemplo, si le mandamos un cupón
de descuento a su casa, cuando el cliente venga a usar el cupón foliado podremos registrarlo, así como
medir el retorno de inversión de la campaña.
Las empresas generalmente se preocupan por ganar una mayor cantidad de clientes, mejorando sus
ofertas, o comunicándose en forma masiva, pero no se dan cuenta de que todos los días se les está yendo
la misma cantidad de clientes por falta de buen programa de fidelidad. No sea parte de este grupo, ¡Apren-
da a sumar clientes!

Gánele la batalla a esa voz
negativa en su interior y sea un
vendedor exitoso
Está a punto de comenzar su día, entrar a una
junta o llamar a un prospecto de alto nivel. Ya hizo
el trabajo previo. Entonces escucha una voz en su
interior que le dice: “No estás hecho para esto” o
“No puedes lograr una venta así. ¡Simplemente no
se hace así!”
Esto es común en quienes dudan y son negati-
vos. Evítelo, pues esto mina su confianza y le hace
creer, de manera sutil y contundente, que no puede
alcanzar sus sueños o que la única forma de lograr
el éxito es copiar o recorrer el camino de “lo que ya
ha funcionado antes”.
No obstante, ese camino no lleva a ninguna par-
te. Si usted en verdad desea el éxito, debe ganar
su propia batalla interior y ordenarle a esa voz, que
haga las maletas y se vaya por donde vino, lleván-
dose sus indeseables opiniones. No siempre es fácil
sacarla de la mente, por ello, a continuación le ofre-
cemos tres maneras de comenzar:
1. Analice los libros de historia.
La historia está llena de ejemplos de gente que
se sobrepuso a grandes problemas para alcanzar la
grandeza: Thomas Edison, Henry Ford, Albert Eins-
tein, Madame Curie, Martin Luther King.
Todos ellos tuvieron que enfrentar a las personas
que los rodeaba y decirles: “Puedo hacer esto, sin
importar lo que ustedes piensen”.
La mayoría de nosotros cree que el valor sólo se
relaciona con poder salvar la vida de una persona,
o demostrarlo en circunstancias extremas. Pero si
Management Series
usted lucha cada día por vencer las adversidades
pequeñas y grandes, como todos los demás, mos-
trará mucho más valor cuando insista en seguir
adelante.
2. Aprenda a caer de la manera
6
correcta.
Como vendedores nos derriban a cada rato. El
rechazo es parte del trabajo. Ahí es cuando esa
voz comienza a gritar: “¡Te lo dije!” Sin embargo, el
coraje de vender está en observar las circunstan-
cias y decir: “¿Pude haber hecho algo diferente?”
Si la respuesta es afirmativa, entonces regrese y
vuelva a intentar la venta de una manera diferente.
Aprenda de su error y no lo repita.
Por Barry
Farber*
3. No tenga miedo de probar algo
nuevo.
El camino menos común está bloqueado con
pensamientos de desaprobación. La gente le dirá:
“No puedes visitar a gente de ese nivel en nuestra
industria” o “esta persona nunca toma llamadas sin
recomendación”. Todos tienen sus propias reglas, y
la mayoría querrá llevarlo por el camino más usual.
Es cierto que algunas personas tienen puntos de
vista valiosos y lo que dicen debe tornarse parte de
su base de conocimiento. Con todo, la prueba real
proviene únicamente de la acción: cuando usted
realiza la visita, llega a ese siguiente nivel, cierra
el trato, contribuye con una idea para un producto
 Management Series

nuevo, introduce un nuevo socio o se le ocurre una No se dé por vencido, no

solución innovadora con la que todos se benefician. permita que esa voz lo
retraiga más, porque nace
del temor y la falta de
confianza, aunque puede
ser subyugada.

Iniciar un negocio propio implica enfrentar algunos
obstáculos tan humanos como el miedo, los malos hábitos
—la falta de disciplina o el consumismo—, pero que se
solucionan con buenas prácticas; además de no saber vender.
Escucha estos consejos y se tu propio jefe
Nadie nos enseña a emprender; de hecho y en
honor a la verdad, aunque con un dejo de tristeza,
hay que reconocer que nuestra cultura nos desmo-
tiva al emprendimiento. A través del contacto con
más de 700 casos de emprendedores y la experien-
cia vivencial a través de las consultorías y entrena-
mientos, en Entrepreneur Business Workshop, EBW,
hemos descubierto las cuatro razones más comu-
nes que hacen “abortar” la misión, y en muchos
casos, fracasar en el esfuerzo de crear la propia
fuente de ingresos. Hablemos de cada punto.
* El temor. A la mayoría de los emprendedores
nos atemoriza iniciar un negocio, lo cual es normal.
Al emprender ponemos en juego no sólo ilusiones,
sino los ahorros, muchas veces, de toda una vida.
Sin embargo, recuerda que el que no arriesga no
gana, y sin lugar a dudas, una de las maneras para
disminuir ese temor es preparándote en lo que tie-
nes que saber hacer con respecto al meollo de tu
negocio (o el que tienes en mente). Cuando nos
sentimos capaces de llevar a cabo la labor que
estamos planeando, el temor disminuye hasta des-
aparecer y la posibilidad de éxito se incrementará.
En este aspecto, la recomendación más impor-
tante es: emprende un negocio en aquello a lo
que podrías dedicarte toda tu vida sin recibir un
centavo.¿En qué nos basamos? La razón es muy
sencilla: no es lo mismo soportar el periodo de naci-
miento y desarrollo de un negocio “que no nos gus-
ta”, a solventar el inicio de una empresa cuyo giro
nos llena, nos divierte e, incluso, nos puede apasio-
Management Series
nar. Si sumas el verbo emprender con alguno de tus
hobbies, tu negocio podría despegar de tal manera
que en el momento en que recibieras el primer cen-
tavo de utilidad, estarías arriba del promedio, es
decir, de quien abrió un negocio sin pasión.
Otra manera de emprender con menor temor
es abrir un negocio de “medio tiempo”, esto es, un
7
negocio mientras sigues empleado. Lógicamente es
más pesado, ya que olvídate de descansar duran-
te un largo periodo; sin embargo, en este tiempo
tendrás la posibilidad de impulsar tu proyecto sin
la presión económica que conlleva la fase de arran-
que.
* La segunda causa es la falta de disciplina.
Créeme, la gente disciplinada siempre está más
cerca del éxito. Hemos observado muchos casos en Por Rodolfo
los que la persona invirtió su dinero, sus ilusiones y Urdiain*
horas en abrir un negocio, pero al poco tiempo dejó *Experto en Marketing
de levantarse temprano y de hacer las planeaciones y Creatividad para
pymes. Conferencista.
diaria, semanal y mensual de todas sus actividades Capacitador para
Entrepreneur
Con esta actitud, la quiebra no se hace esperar. Workshop.
Por ello, te recomiendo una sencilla técnica de
obtener y lograr disciplina. Escribe en tarjetas de
cartón, de esas que venden en cualquier papelería,
tus metas, del uno en adelante, según la prioridad.
Ejemplo:
a) 1. Mi meta anual/2. Mi meta mensual/3. Mi
meta semanal.
b) Por otro lado, también te sugiero escribir en
seis tarjetas —una por día— seis actividades dia-
 Management Series

rias, lo que da un total de 42 actividades “sencillas” a brutalmente efectivo: la mitad de tus ingresos, ahórralos
la semana. Éstas estarán encaminadas a alcanzar las para un negocio nuevo y cuando hayas abierto ese nuevo
metas de cada aspecto de tu vida, digamos: familia, nego- negocio, ahorrarás la mitad de tus ingresos totales para
cio o trabajo, salud, aspecto social, capacitación y el área un nuevo negocio… Es un sistema radical, pero verás que
espiritual, según tus objetivos. cuando menos lo imagines, serás una máquina de abrir
En cada tarjeta anota las seis actividades diarias, negocios.
las cuales te sugiero llevar en la bolsa y revisarlas cada Ahora, si quieres un consejo extra, sigue la tradición de
vez que te acuerdes de ellas. Si no olvidas lo que debes los “sobres” que se usan para separar el dinero destinado
hacer, y lo haces con tus objetivos claros, el avance que “al mantenimiento”, “la escuela” “la ropa”, etc., y piensa en
tendrás será sorprenden- convertir los sobrecitos en
te en cada uno de los tópi- negocios.
cos. Un ejemplo práctico LUNES: Aspecto: trabajo de multinivel Lucha por lograr la meta
de las actividades es: • BUSCAR EN INTERNET cinco personas que puedan ser de “un negocio para cada
mis distribuidores concepto”, esto es, un nego-
• LLAMAR POR TELÉFONO para recuperar contactos, por cio donde los ingresos sean:
Etcétera. Así de simple ejemplo, a Fernando (ex jefe) a quien hace mucho no ves para ropa, otro para diver-
es y así de sencillo. Pue- • ENVIAR 10 CORREOS electrónicos buscando gente inte- sión, otro para estudios.
des hacerlo de viernes a resada en multinivel Esto ni es rápido ni es
jueves, y el jueves, al fina- • LEER UN ARTÍCULO o libro de negocios fácil, sólo imagina ¿qué tal
lizar el día, lo que harás • MANDAR IMPRIMIR 100 tarjetas de presentación si lo logras? Dentro de este
es revisar cuántas tareas • ESCRIBIR 5 IDEAS para ganar el doble, es decir, estrate- mismo rubro, una idea que
semanales realizaste y lo gias de ventas vale oro: elimina tus deudas;
anotarás en un calendario haz todo lo posible por no
grande, de estos plani- MARTES: Aspecto: salud endeudarte (a menos que
ficadores mensuales en • NO TERMINAR LOS 20 CIGARROS que fumo y disminuir manejes como un maestro
los que puedes escribir mañana a 19 las tarjetas de crédito).
usando un plumón para • INVESTIGAR en dónde puedo practicar algún deporte
pizarrón. • IR A VISITAR EL LUGAR y pedir informes * Y el cuarto se trata de
Ahora bien, en vez de • HACER CINCO ABDOMINALES para comenzar, en la cama aprender a vender. Final-
anotar la cantidad de acti- o tapete mente este último punto es
vidades realizadas, anota • TOMAR DOS LITROS de agua en lo que, paradójicamente,
el porcentaje alcanzado y • PEDIR SUGERENCIA MÉDICA o al especialista sobre algún más fallan los emprendedo-
la siguiente semana bus- suplemento alimenticio para sentirme con más energía res, al decir: “Yo no sé ven-
ca superar ese porcentaje der”.
de logros. MIÉRCOLES: Aspecto: social Error. Todos vendemos,
Por ejemplo, lunes • LLAMAR A DOS AMIGOS de la prepa o de la carrera que absolutamente todos, sólo
40%; martes 45%; miér- no haya visto hace mucho que hay que saber a quién
coles 32%; jueves 80%; • SALIR A TOMAR UN CAFÉ después del trabajo con una y cómo.
viernes 20%; sábado 70% amiga Planea tus ventas. La cla-
y domingo 66%, en cada • QUEDAR PARA EL FINAL DE SEMANA con algún amigo o ve más importante de ven-
aspecto. La siguiente familiar para ir al teatro, cine o museo der es ¡vender!
semana trata de superar • VER A MI MEJOR AMIGA este fin de semana, aunque sea
tus propios números. un rato
Este método segura- • PLANEAR UNA CENA EN LA CASA con la gente de la ofi- En suma:
mente te abonará mejoras, cina 1. EMPRENDE en algo
porque estarás realizando • SONREÍR MÁS A LA GENTE y tratar de darle los buenos que podrías hacer sin
el mismo sistema que un días a los vecinos ganar ni un centavo
corredor profesional: te 2. ADQUIERE discipli-
estás midiendo, y única- na en el hábito eficaz de
mente es posible mejorar lo que se puede medir. Cuando medirte cada día
menos lo esperes, habrás adquirido el hábito de vivir con 3. ADMINÍSTRATE y maneja tus finanzas
disciplina. 4. SAL y vende

* El tercero de los problemas es que nos encanta gas- A través de Entrepreneur puedes adquirir el conocimiento
tar y qué bueno, ¡para eso es el dinero! Sólo que hay que y la práctica de estos cuatro puntos en los talleres de empren-
saber hacerlo y, principalmente, saber ahorrar. dimiento, así como en sus Guías de Negocio, que te orienta-
Lo que ahora leerás es bastante complicado, pero rán paso a paso para que aprendas a emprender.

Ventaja competitiva: es el intercambio, entre dos,
de ideas y conceptos. Si aprende a comunicarse con
efectividad, satisfará a cada uno de sus compradores
Como ven- dedores, una de las
herramien- tas más importantes
que tene- mos es nuestra habilidad
de expresarnos y crearles a
los clientes el entusiasmo
para comprar.
Con frecuencia, la diferencia
entre un vendedor que tiende a ser
“empleado” (sólo entrega mercancía)
y un vendedor que es súper estrella, es
la habilidad de comunicación.
Siempre recomiendo, como parte del
arte de vender, dedicar media hora de su
tiempo al inicio de su presentación de
ventas para determinar las necesida-
des del cliente antes de demostrarle al
cliente el artículo que se ajusta a sus
necesidades.
Los puntos que desarrollo abajo deben
ayudar a los gerentes y dueños de la tienda:
• CONCENTRARSE EN LO QUE DICE SU
CLIENTE.
Puede ser muy difícil escuchar realmente
a sus clientes. Todo tipo de cosas que suce-
den en la tienda no lo dejan concentrarse
mientras usted platica con ellos: pautas, lla-
mada telefónica, niños en la tienda, etc. Evite
cualquier tipo de distracción y enfóquese en lo
que sus clientes le comentan.
Management Series
• ESTABLEZCA CONTACTO VISUAL.
El intercambio de miradas le permite decir cosas
que con palabras no puede expresar. La mayoría
de las veces, el nivel de interés del cliente es una
de las indicaciones para el contacto visual. Ayuda
también para que sus clientes estén “tranquilos”
durante su presentación. Recuerde, también ellos
8
se pueden distraer como usted.
• ESCUCHAR LAS IDEAS DE SUS CLIENTES Y NO
SÓLO SUS PALABRAS.
Ellos a veces no se expresan como usted lo hace.
También pueden tener una idea errónea de ciertos
términos técnicos de la mercancía. Las palabras
son complicadas. No hay ninguna garantía que dos
personas entiendan por igual la información de de
cierta cosa.
Por Harry J.
Al conocer sus productos y realmente escuchar- Friedman*
los, usted puede descifrar lo que para sus dientes
*Aclamado consultor
significa y ayudarlos sin “tener la razón” y perder la de la venta minorista
internacional, dueño de
venta. Es responsabilidad de usted determinar lo una cadena de tiendas
que quiere decir el cliente. y Director General del
Grupo Friedman. www.
thefriedmangroup.
com.mx
• NO SAQUE CONCLUSIONES.
Si usted está ocupado formulando sus conclu-
siones basándose en la porción de lo que su cliente
ha dicho, es probable que pierda cierta informa-
ción útil para usted. Escuche toda la conversación.
La única conclusión que le puedo aconsejar es que
hará la venta.
 Management Series

• NUNCA JUZGUE A SUS CLIENTES.

No tiene ninguna excusa para juzgar a los clientes
que entran a su tienda. Si les da menos del 100 por
ciento de su presentación profesional a los clientes
que usted “calificó” como que no iban a comprar en
su tienda basándose en su experiencia, usted está
engañándose a sí mismo y a los clientes.
Es muy fácil hoy en día comprar en cual-
quier tienda con las tarjetas de crédito,
cheques, depó- sito, etc. Los clientes son
muy percep- tivos. Ellos sentirán si los
está juzgan- do por su apariencia y lo
hará difícil o incluso imposible para usted
cerrar una venta. Cada cliente debe ser
tratado con respeto.
Te n g o el placer de conocer algunos de
los mino- ristas más exitosos del país. Si
conozco al presidente de la organización y
estoy por el vecindario, me tomo el
tiempo para visitar la tienda y ver
lo que sucede en ella. Hace poco
entré a una de las tiendas de una
cadena exitosa de joyería. Por lo general no me vis-
to muy bien cuando tengo mis días libres, pero creo
que soy lo suficientemente exitoso para comprar
algo cuando yo quiera. Debido a mi forma de vestir,
el vendedor no me hizo caso en tres ocasiones.
Los vendedores deben ser enfáticos y no sim-
páticos. Cuando hay empatía usted conoce cómo
se sienten sus clientes y con simpatía compadece
cuando no se sienten bien sus clientes, no se deje
convencer cuando le dan las razones para no com-
prar.
Permita que sus clientes hablen. Cuando ellos
confían en usted, su trabajo será más fácil. Una de
las formas más sencillas para ganarse la confianza
de sus clientes es al permitirles hablar. Es impor-
tante mencionar que usted sabe lo que sabe, pero
usted no conoce lo que el cliente quiere.
Muchos vendedores están ansiosos de expre-
sarles sus conocimientos a los clientes, que éstos
nunca tienen la oportunidad de decir algo. Es inne-
cesario decir que ese vendedor no obtendrá la infor-
mación que necesita para saber lo que el cliente
realmente quiere. Cuando esto sucede, es imposi-
ble dar el artículo correcto porque el vendedor no
sabe por qué lo quiere el cliente.
Utilice las palabras para expresarse y no para impre-
sionar. Los términos técnicos y la jerga de su industria
que utiliza en sus presentaciones lo harán sentirse
importante, pero lo único que logra con eso es confun-
dir y avergonzar a los clientes. Si necesita utilizar una
palabra técnica de su industria, debe al mismo tiempo
explicarla para que el cliente la entienda.

Es necesario un departamento de marketing dirigido por
alguien que piense como inversionista y que haga rendir
cada peso
Mucho nos preguntamos sobre mercadotecnia
y sus variables. Cuando se trata de invertir en ella,
la duda que surge tiene que ver con el rendimiento
que se espera de su uso. Al dejar de pensar como
negociante, o bien, como inversionista, el mercadó-
logo se convierte en un teórico destinado a tener
mediocres y vagos resultados.
Esta meditación surge de una frase que se repite
mucho en las empresas y que es verdaderamente
terrible: “La mitad de mi mercadotecnia no funcio-
na, pero no he detectado dónde está el problema”
Si partimos de que la mercadotecnia se basa en
el uso de diferentes herramientas, con el objetivo
de que el ofertante venda y el demandante satis-
faga sus necesidades, lo que se espera es que sea
realizada por gente que tiene una mentalidad de
negocios ¡para vender más! Es decir, ¿tú le darías
tu dinero a un asesor en inversiones que no sólo te
ofrezca menos rendimientos que una inversión pro-
medio, sino que además se justifique diciendo que
“hizo lo correcto con la mitad de tu dinero, aunque
haya perdido el resto”?
El fin justifica los medios
No importa la estrategia que el encargado de
mercadotecnia siga. El resultado ha de evaluarse
yendo mucho más allá de los incrementos en ventas
y la participación en el mercado. Al final, es necesa-
rio analizar el Rendimiento sobre Capital Invertido,
lo cual quiere decir que la estrategia deberá surgir
Management Series
del objetivo único: ofrecer el mejor rendimiento por
la inversión realizada. Cuando me preguntan: “¿Me
conviene abrir un negocio?”, mi respuesta será por
lo general: “Sí, siempre y cuando el negocio te deje
más que el capital invertido en un magnífico ins-
trumento convencional”. Lo mismo aplica en mer-
cadotecnia.
9
Otra pregunta: “¿Realizo una estrategia de pro-
moción con foco en mejora de posicionamiento vía
publicidad?” Si el capital destinado a la campaña
retorna con mayor rendimiento del que ha de brin-
dar la inversión en un periodo semejante, pagando
un excelente asesor en inversiones, entonces la
respuesta es obvia.
“¿Incrementamos el presupuesto destinado a
capacitación en ventas directa y telemarketing?”
Bueno, si eso te asegura que lo que inviertas para P or Rodolfo
ese fin te va a dar más que meterlo a la bolsa, Urdiain*
entonces adelante; y así en cada rubro de merca- *Experto en Marketing
dotecnia: estrategia de precio, estrategia en aper- y Creatividad
para pymes.
tura de plazas, promoción, nuevos productos (no Conferencista.
Capacitador para
importa qué, importa el retorno de la inversión). Entrepreneur
Workshop.
Una marca que dé retorno
Ahora, analicemos un punto todavía menos sutil,
y es el relacionado a construcción de marca y crea-
ción de posicionamiento. Comúnmente escucha-
mos:
Mercadólogo: “Lo importante es que, al final, su
marca sea más fuerte”.

Cliente: “Ok, así que ¿puedo suponer que,
siguiendo una estrategia de marca, no sólo recibiré
un mejor rendimiento sobre mi capital, sino que,
año con año, podré invertir lo mismo y ganar más?”
¡Exacto! Esto es el ROB (Return over brand o Regre-
so sobre la marca).
Un sello bien posicionado y manejado, mercado-
lógicamente hablando, seguramente se constituirá
como un activo que facilite la aceptación de nuevos
productos o servicios. De esta manera, lo que hoy
me llevó un año, dentro de un periodo más corto
me llevará medio año y con mayor poder de pene-
tración al mercado objetivo.
De esta
manera,
debemos
Management Series
decir que para llevar un plan de mercadotecnia con
un sentido empresarial, deben ser considerados los
siguientes puntos.
• Nuevos negocios. Deben ser analizados y apo-
yados por mercadotecnia.
• Nuevas estrategias y lanzamientos de productos.
Su aceptación debe ser observada a través de la
estrategia de mercadotecnia.
• Telemarketing y venta directa. Requiere estar ali-
neado a mercadotecnia.
• Alianzas estratégicas. Por su contenido con rela-
ción a la marca, debe pasar por el filtro de merca-
dotecnia.
En fin, hasta la publicidad, que, para ser
honestos, es lo más divertido de la inversión,
donde el glamour y la moda entran en jue-
go, debe ser trabajada incluso codo a
codo con una agencia de publicidad.
En conclusión, la dirección de mer-
cadotecnia es muy bien vista, y su
principal objetivo siempre debe ser
maximizar la inversión del o los due-
ños de la empresa, o mejor que ni
siquiera exista.
Y es indispensable que toda la
mercadotecnia sirva, absoluta-
mente t-o-d-a, o no sirve de nada.
Es necesaria un área de mercado-
tecnia dirigida por alguien que piense
como inversionista, que comprenda y
haya vivido en carne propia la impor-
tancia de recuperar cada peso inverti-
do con una ganancia superior a la
que puede darle un buen asesor
de inversiones, y cuando digo
superior, hablo en serio de algo
en grande.

En su base de datos, analice quiénes son sus
clientes frecuentes y déles un trato especial
para conservarlos
El mercado y las tendencias a nivel mundial dic-
tan la mayoría de las veces cuánto hay que invertir
en mercadotecnia y publicidad para nuestros clien-
tes. Sin embargo, muchas veces estas cifras no son
las adecuadas y por lo general no conocemos al
100 por ciento la rentabilidad de esta inversión, la
pregunta aquí es: ¿cuánto y cómo invertir en nues-
tros clientes? Es muy fácil: hay que invertir en la
persona que invierte en nuestro negocio. Y esto
puede saberlo si cuenta con una base de datos que
le indique cuánto y de qué forma invierten los clien-
tes en su negocio.
En quién invertir
Muchas organizaciones y negocios tienen una ley
que transmite claramente este concepto y que es la
base para realizar estas inversiones segmentadas,
la ley de Pareto, elaborada por Wilfredo Pareto, eco-
nomista italiano que descubrió que el 20 por ciento
de las personas controlaba el 80 por ciento de la
economía italiana, y de este estudio se deriva la Ley
80/20. Esta ley, enfocada a la calidad, plantea que
el 80 por ciento de nuestro negocio proviene del 20
por ciento de nuestros clientes, por lo que debemos
concentrarnos en ellos puntualmente.
En este caso, 20 o 25 por ciento de nuestros
clientes se convierten en lo que llamamos común-
mente nuestros mejores consumidores o clientes
premium. Por ello, las organizaciones deben foca-
lizar sus esfuerzos en quienes más gastan, porque
es mucho menos costoso retener a estos clientes,
que buscar nuevos usuarios que eroguen su dinero
en nuestra empresa.
Cómo aplicar nuestra inversión
Ya que conoce en quién invertir sus mayores esfuer-
zos, tanto económicos como estratégicos, debe cono-
cer cómo invertir en ellos.
Lo primero, como ya se dijo, es segmentar nuestro
mercado de clientes, después definir qué tipo de estra-
tegia usaremos para atacar el mercado y, por último,
identificar cuál es el impacto de dicha estrategia.
Existen dos tipos de estrategias principales para
agregar valor a nuestros clientes Premium, las
estrategias que representan un costo a la empresa
y las que no.
Management Series
Cuando hablamos de estrategias que represen-
tan costos a la empresa hablamos de ofertas o
descuentos estandarizados, regalos en la compra
de un producto, estrategias de 2x1 y otras acciones
que agregan valor a la experiencia de compra del
cliente, y que se verán reflejadas en la economía de
la empresa. Este tipo de estrategias son de suma
importancia para la maximización de consumo del
cliente ya que éste, al observar los beneficios que
la empresa le está otorgando, comprará más pro-
ducto y su satisfacción será mayor.
Las estrategias que no representan costo, se
refieren a acciones puntuales que de igual manera
van a fortalecer la relación con el cliente y le van
a agregar valor a la experiencia de compra, pero
que no representan un gasto para la empresa. Por
ejemplo, enviarle una felicitación a cada cliente,
firmada por el director de la empresa, el día de su
cumpleaños o de su aniversario, el día del padre
o de la madre, haciéndole saber que la empresa
10
piensa en ellos y los felicita e invita a visitar la
tienda para darles un regalo especial, o después
de alguna compra agradecer su visita, ya sea por
correo electrónico, correo tradicional o vía telefóni-
ca e invitarlo a regresar a la tienda.
Este tipo de estrategias hacen que el cliente ten-
ga un grado muy alto de satisfacción con usted y
lo motivan a seguir utilizando su servicio o consu-
miendo su producto. Por Alejandro
Goldberg B.*
Mida el impacto *Experto en CRM y
Marketing para Retail
Por último, resta conocer el impacto que causa Stores.
en sus clientes este tipo de estrategias, para lo
cual debe dar seguimiento a la implementación
de cada estrategia. Por ejemplo, si les ofrece un
descuento o la compra de 2x1, revise cuántos de
sus clientes fueron a la tienda y aprovecharon
esta oferta diseñada especialmente para ellos. Y
si su estrategia fue el envío de comunicados o feli-
citaciones, será necesario hacer un rastreo de lo
que el cliente hizo con ellos, si lo leyó, lo tiró o ni
siquiera lo abrió. Para poder conocer el impacto
que tuvieron las estrategias es fundamental con-
tar con una base de datos, ya que en esta se verá
reflejado el consumo de cada cliente y podrá
actuar en consecuencia.
 Management Series

No sea complaciente en los precios, detecte sus propias

fortalezas y conviértalas en estrategias para ofrecer
productos o servicios idóneos para sus clientes
Las primeras ventas constituyen uno de los elementos más importantes en una nueva empresa, aun-
que si usted está poco familiarizado con esta actividad, ésta también puede ser muy intimidante. Entrevis-
tamos a algunos expertos en el área quienes le dan algunos consejos que lo ayudarán a empezar.
En primer lugar, la presidenta de Next Step LLC, Jennifer Vessels, compañía de consultoría, recomienda
invertir tiempo en conocer a los potenciales clientes, incluso antes de que concluya la fabricación de su
producto o de delinear el servicio que ofrecerá. “¿A qué problemas se están enfrentando los clientes en
esta área específica, y cómo están solucionando esos problemas actualmente?, así como ¿cuáles son las
deficiencias en las soluciones que están usando?”.

Un valor adicional
“Cuando esté listo para vender, usted tendrá que ese otro factor. Y si esos prospectos piden un incenti-
regresar a esos mismos prospectos”, dice Vessels. vo adicional por convertirse en los primeros clientes,

0
Demuestre de qué forma el producto o servicio mantenga el precio, pero ofrézcales algo adicional sin
que desarrolló, cubrirá las necesidades de sus cargo, como entrega sin costo o instalación gratis.

prospectos; resalte las diferencias entre las
soluciones actuales y su propuesta. Y pregún-
tese, ¿les ahorrará dinero?, ¿recibirán un ser-
vicio más especializado?, ¿será más rápido
y más eficiente? Asimismo, sea claro en la
ventaja competitiva de su oferta. De esta
forma no tendrá que rebajar precios auto-
máticamente para impulsar las primeras
ventas. Y es que tiene que pensar que “si
en un proceso de ventas, usted ofrece un
descuento demasiado rápido, lo que pro-
vocará será aminorar la percepción del
valor legítimo de su producto ante el
cliente”, apunta el espe-
cialista.
De esta manera,
será mejor concentrarse
en otras estrategias. Por
ejemplo, si su producto les
ahorrará una cantidad de
dinero al año, céntrese en
ese elemento; o bien, si les
costará menos en el largo pla-
zo, ponga foco en
11
Prometa y cumpla
“No prometa más de lo que su producto o solu-
ción puedan ofrecer”, anota Dan Strakal, fundador
de Success Positioning Systems LLC, firma de con-
sultoría organizativa. Si un cliente potencial le pide
(a usted) que haga algo de lo que no es capaz, siem-
pre será mejor decir algo como: “Ésta es mi espe-
cialidad, y puedo ofrecerle el servicio del más alto
Por Nichole
nivel. Sin embargo, para esa otra necesidad, puedo L. Torres*
remitirlo con alguien de mi confianza”. Sus pros-
pectos agradecerán su honestidad, afirma Strakal.
Y las probabilidades de que vuelvan a hacer nego-
cios con usted son muy altas, a diferencia de lo que
podría suceder si usted promete de más: crearse
mal prestigio.
Finalmente, concluye Vessels, lo mejor es redefi-
nir su imagen de las ventas. Usted no es el tradicio-
nal vendedor de autos usados, dice el ejecutivo:
“Realizadas con eficiencia, las ventas ayudan al
cliente a comprender el problema y dan una buena
pista para, en conjunto, identificar las solucionar a
esos problemas.” No pierda de vista estos puntos y
alcanzará ricas ventas en su negocio.

Fortalecer el sello en el mercado debe ser una de
las prioridades de las pequeñas y medianas empresas.
Aprenda cómo hacerlo
En México, la cultura de ver las marcas como
un activo es todavía una idea exclusiva para las
grandes compañías y casi nunca para empresas
pequeñas que buscan crecer. La razón es que el
cuidado y fortalecimiento de una marca exige dema-
siada atención en cuanto a detalles y estrategias,
que muchas veces no se conocen o que implican
muchos gastos a las pymes.
Sin embargo, para las pequeñas y medianas
empresas preocuparse por desarrollar
marcas más fuertes y posi-
cionarlas debe convertir-
se en una labor diaria.
Con el tiempo, esto segu-
ramente reportará bene-
ficios constantes y cada
vez más grandes. Entre
los principales provechos
que se pueden obtener
de esto, encontramos los
siguientes:
Management Series
MAYOR RETORNO SOBRE
INVERSIÓN PUBLICITARIA (ROI)
Las empresas con marcas fuertes y constantes
maximizan su inversión en mercadotecnia y publici-
dad, logrando que el regreso de capital invertido en
la compañía sea mayor. Al tener un sello reconoci-
do, el público recuerda mejor la oferta, aprecia más
los productos y reacciona mejor a la publicidad.
12
MÁS BENEFICIOS PARA
SOCIOS O ACCIONISTAS
Las empresas con marcas fuertes valen más.
Obviamente, si el público aprecia una marca y
desea obtenerla, las ventas y los resultados de
operación de esta firma serán mucho más positi-
vos. Asimismo, las marcas fuertes resisten mejor
los embates del tiempo y los movimientos del mer- Por Rodolfo
Urdiain*
cado causados por modas o tendencias. Este tipo
*Experto en Marketing
de empresas sustentan su fuerza en la marca. y Creatividad para
pymes. Conferencista.
Capacitador para
Entrepreneur
Workshop.
MÁS CRECIMIENTO
Las empresas con marcas fuertes y constantes
tienen mayor posibilidad de introducir nuevos pro-
ductos e innovaciones. Cuando una empresa ha tra-
bajado en el cuidado de sus marcas, es viable que
presente nuevos productos y que los consumidores
acepten probarlos. Es como una recomendación: si
usted cree en alguien, y esa persona le hace una
sugerencia, usted la seguirá con más confianza.
 Management Series

Dé ese importante paso mente los dos últimos cuadrantes:

Entre todos los asuntos que hay que contemplar
cuando una empresa está en crecimiento, existen
actividades urgentes vinculadas con la operación,
tales como: cobros, ventas, mantenimiento de equi-
po, administración, entre otros factores. Por ello,
es comprensible que usted carezca de tiempo para
implementar estrategias que fortalezcan su marca.
Para ayudarlo a que sea más fácil este importan-
te paso, a continuación le ofrecemos el cuadran-
te PI-PO (position IN position Out, de la empresa
UZPIPO), el cual le aportará los elementos básicos
enfocados en posicionar y construir su marca, sin
dejar de atender los aspectos operativos:
Los cuatro elementos de este cuadrante fun-
cionan de manera conjunta y su implementación
es sencilla. Deben integrarse a todos y cada uno
de sus empleados en la comprensión de su labor
personal de marca, así como en la manera de lle-
var a cabo la visión de ésta. Al seguir encontrará
el significado y lo que comprende cada uno de los
cuadrantes que deben ser aplicados en el sentido
de las manecillas del reloj:
MISIÓN EMPRESARIAL
Este punto exige definir cuál es el objetivo de la
empresa, así como cuál es el rol del personal de la
compañía con respecto a la marca. Digamos:
Misión empresarial de marca: “Crear herramien-
tas que estimulen el emprendimiento”.
Ejemplo: Disney: ser el lugar más feliz del mun-
do.
MISIÓN PERSONAL
Se trata del papel que cada uno debe cumplir,
desde su puesto, a favor de la marca para la cual
se trabaja. Por ejemplo, un encargado de recursos
humanos tiene como misión: “Contratar personal
especializado y con la capacitación para ofrecer
apoyo y asesoría a los emprendedores”.
Ejemplo: McDonald’s: que cada empleado esté
dedicado a provocar sonrisas.

a) VISIÓN. En este punto usted debe imaginar, Aplique a su caso este modelo de construcción
de preferencia desde la óptica de los socios, has- de marca, e inicie hoy mismo el camino que, a la
ta dónde quiere que su marca llegue. Pregúntese: larga, le dará jugosos rendimientos.
¿para qué le servirá mi marca a la gente o qué que-
remos darle con ella a la gente?
Es importante que su visión busque el beneficio
de amplios segmentos del mercado. Por ejemplo:

2
Visión: “Un mundo con más empresarios exito-
sos”.
Ejemplo: Apple: dar vida a la creatividad huma-
na.
El planteamiento de su visión de marca deberá
ser simple, rápido y memorable. Asimismo, ésta ha
de ser motivadora y fácil de comprender.

b) MISIÓN SOCIAL. Para definir este punto, la pre-

gunta que debe hacerse es: ¿para qué existe mi
marca?, ¿cuál es el objetivo de la misma?
Por ejemplo:
Misión social: “Ayudar a los emprendedores a
triunfar y a desarrollarse”.
Ejemplo: Toyota: fabricar autos que en vez de
contaminar, creen agua.

Nota. Centrándose en la visión y misión es posi-

ble tomar decisiones corporativas, de tal suerte que
todo lo que la empresa haga —desde contratar un
proveedor hasta vender nuevos productos— contri-
buya al fortalecimiento de la marca. Por su parte, el
valor de la firma se logrará si se trabajan correcta-
 Management Series

No pierdas el rumbo, establécete,

desarróllate y mantén el vínculo entre tus
socios a largo plazo. Genera crecimiento y
ganancias, pero antes de ello pregunta todo
lo que necesites saber
¿Cuántos matrimonios conocemos? Y de ellos, dicha relación.
¿con cuántos tuvimos contacto antes de que se
casaran? Algunos lograron construir relaciones
prósperas, de crecimiento para los integrantes, Codo a codo
mientras otros fracasaron, recorriendo el camino Tanto en el ámbito amoroso como en el de los
y las consecuencias por todos conocidos, peleas, negocios, la clave está en las negociaciones y
abogados y, al final, un divorcio en el mejor de los acuerdos que desarrollen los socios o integrantes.
casos, “amistoso”. Éstos comprometen a la empresa con ciertas

13
Y tú dirás, “¿a qué viene todo esto en una revista reglas operativas, financieras, estructurales y de
de negocios?”. Quise traer este ejemplo a colación recursos, que, de dar un resultado positivo, gene-
porque es muy bueno para mostrar lo que sucede ran crecimiento, pero que también pueden alejarlos
con las relaciones comerciales. En ambos casos se de sus objetivos cuando no funcionan.
inicia con una etapa de descubrimiento (el noviaz- En el pasado existía el mito de que un gran
go), luego viene la fase de negociación (pla- negociador se medía por el número de contratos
near la futura vida en que cerraba, o bien, por el volumen de ventas que
común), la representaba. Actualmente, esto es cierto, siempre
elabora- y cuando dichas operaciones generen un creci- Por Nasri
c i ó n miento organizacional, esto es, si permiten conti- Zajur *
de un nuar con una relación de largo plazo con el cliente * El autor es experto en
acuer- y que no se queden en una venta única o lo que se desarrollo.
d o conoce como one-shot.
y la Hoy los mejores negociadores buscan, además
firma de generar nuevos negocios, fijar la atención de la
d e compañía en la retención de los clientes, dándoles
u n seguimiento a sus operaciones y buscando repetir
con- la venta, al cerrar contratos más sólidos. En resu-
trato men, persiguen relaciones más duraderas.
(matri- Para llevar a buen término estas alianzas haz
monio), caso de estas 11 claves. Se dividen en dos grupos,
para des- el primero contempla lo que hay que conocer y el
pués desarro- segundo lo que hay que hacer.
llar y mantener Lo primero que uno debe hacer al entrar a una

sociedad es preguntarse lo siguiente:
1) ¿Conozco claramente los objetivos de mi
empresa?
2) ¿Qué necesito para cumplir los objetivos
de mi empresa?
3) Las condiciones actuales de la negocia-
ción, ¿permiten alcanzar esos objetivos?
Si la respuesta es algo como:
 Sí, pero
 Sí, siempre y cuando
 Sí, aun cuando
 Sí, aunque
 Sí, pero no en el corto plazo
 Sí, pero no en la forma “convencional”
No te confundas, la respuesta
real es NO.
Una negociación debe cumplir Los mejores
con los objetivos de tu empresa
desde el inicio. negociadores
4) ¿Esta negociación me
brinda una oportunidad buscan,
real de crecimiento?
5) ¿Cómo imagino esta
además de
relación en un año? generar nuevos
¿Puedo ver a dónde lle-
ga esta negociación? negocios,
Y entonces, plantearse una retener a
segunda etapa de cuestiones:
 ¿Qué debo hacer hoy los clientes
para llegar a ese futu-
ro?
 ¿Qué problemas pueden surgir en ese
posible futuro?
 ¿Puedo ver en este momento el posible
origen de esos problemas?
 ¿De qué forma puedo evitarlos?
Pregunta tras pregunta
Después de esta primera etapa, en donde se
debe buscar tener respuestas lo más honestas
posible, viene la fase de acciones:
6) Prevé todos los posibles problemas a futu-
ro y realiza una lista de soluciones. (Pla-
nea como si todo pudiera fallar, así estarás
preparado.)
7) Sé honesto frente a la otra parte, en lo que
respecta a las políticas o aspectos que no
podrán ser negociadas, desde el inicio de la
relación, además de establecer cuáles no
se podrán negociar en ningún momento.
Management Series
Los mejores negociadores buscan, además de
generar nuevos negocios, retener a los clientes
8) Antes de cerrar el trato, revisa, identifica
y conoce todas las posibles maneras ade-
cuadas de salir de la relación contractual.
(Consulta a tus abogados.)
9) No dejes lugar para expresiones como:
 Yo creo que
 Yo pienso que
 Yo espero que
Sustituye todas tus preguntas por certezas; no
dejes ninguna duda, pregunta, pregunta y vuelve
a preguntar.
10) Recuerda, hay que casar-
se con quien uno busca, no con
lo que uno encuentra. (Busca
socios o pareja de acuerdo a lo
que deseas, y establece relacio-
nes con quien tú, por tales o cua-
les características, elegiste; no
con quien aparezca en tu cami-
no.)
11) Aprende a soltar a la
pareja, aun cuando estés por
comprometerte.
12) En ocasiones encontra-
mos al cliente, al socio o a la
pareja perfecta. Sin embargo, a
lo largo de la negociación éste se
sale de los términos que consi-
deramos adecuados; ahí debemos hacer
un alto, ir hacia atrás, reformular los tér-
minos y condiciones, o bien, poner fin a la
negociación.
El nombre a su medida
Cuando haces el plan de negocio, tramitas los
permisos correspondientes, diseñas el mobiliario,
estimando el volumen de ventas y posibles com-
pradores, seleccionando el color de las paredes,
llega el difícil e inevitable momento de “bautizar” el
negocio, empieza con cinco probables nombres, le
preguntamos a la familia o a los amigos y la lista se
incrementa a 10. Finalmente tienes tres posibles
opciones, ¿pero cuál de ellas es la mejor? Te pre-
sentamos las estrategias que han seguido algunas
compañías exitosas para definir su nombre.
Detente un minuto a observar los nombres y
marcas de los vehículos, refrescos, bancos, compu-
tadoras, restaurantes, ropa y demás artículos que
 Management Series

tú y yo consumimos: la mayoría de ellos no sobre- Algunos puntos básicos que debes

pasa las siete letras. ¿Te has preguntado a qué se considerar, son:
debe esto?  Selecciona un nombre corto y sencillo
Los especialistas del marketing han descubierto  Confirma que resalte los atributos de tu
que es más fácil recordar y asociar un nombre corto producto o servicio
y sencillo. Por ello algunas compañías han modificado  Asegúrate de que por sí solo se describa
y reducido su extenso nombre original a solamente  Que sea fácil de recordar y pronunciar
sus iniciales, siglas o abreviaturas, ya sea por voluntad  Amigable y de uso común
propia, o bien, porque la sociedad o los usuarios las  Si lo deseas, utiliza un nombre o apellido
identifican de esa manera. Y hay ejemplos en todos  Otra opción son las iniciales o siglas
los sectores. En la industria automotriz podemos citar  Busca que sea congruente con el giro prin-
el caso de General Motors Company, poseedora de cipal del comercio
varias marcas de automóviles, y que prefiere denomi-
narse solamente “GM”.
Por otro lado, hoy la cadena de tiendas de auto-
servicio Comercial Mexicana está lanzando una
campaña publicitaria llamada “¿Vas al súper o a
la Comer?” para reposicionar su nombre original y,
por otro lado, atender a un principio de mercado-
tecnia que dice: “Si no puedes ser el No. 1 en esa
categoría (supermercados), crea otra”.
En el ámbito educativo podemos hablar del pres-
tigiado Instituto Tecnológico y de Estudios Superio-
res de Monterrey, ITESM, el cual ha sido conocido
con diversos nombres a lo largo de su historia: Tec-
nológico de Monterrey, Tec de Monterrey o simple-
mente “el Tec”.
El Palacio de Hierro (PH), Kentucky Fried Chicken
(KFC) o Burger King (BK), en otros nichos, hacen
esfuerzos para que ser recordados por las nuevas
generaciones simplemente por sus iniciales.
Otras empresas no se complicaron la existencia
y optaron por utilizar el nombre o el apellido de su
dueño, y en algunos casos les funcionó de mara-
villa. Podemos mencionar, entre otros, a los más
reconocidos: Henry Ford, en vehículos, Sam Wal-
ton, en tiendas de autoservicio, y Michael Dell, en
equipo de cómputo. Lo importante en este negocio
es que los clientes te identifiquen, te diferencien
de la competencia y te tengan en la mente. Inten-
ta crear un nombre que resalte los atributos de tu
negocio o producto, que por sí mismo se exprese y
se describa, que vaya acorde con el giro principal
del comercio.
 Management Series

Lea la opinión de los especialistas sobre el acto de crear

su propia fuente de ingresos. Reflexione con ellos sobre
el proceso emprendedor que va desde tener la habilidad
de cazar oportunidades, el conocimiento del mercado,
hasta diseñar la idea personal de negocio

Le pedimos a más de 30 especialistas, entre empresarios, emprendedores, consultores y académicos

que compartieran con los lectores de Entrepreneur algunos de los descubrimientos que han hecho en
cuestión de oportunidades de negocios. Ellos pueden ser una especie de brújula en la que los emprende-
dores se apoyen para detectar nuevos nichos.
Los especialistas señalan los sectores en donde ven espacios de oportunidad, así como las tendencias
que despuntan en el panorama de negocios que le atañen al sector de las micro, pequeñas y medianas
empresas en nuestro país.
Lo importante, dicen los especialistas, es tener muchas ganas y un gran espíritu emprendedor. Sin

14
embargo, antes de tomar una decisión final, ellos recomiendan considerar algunos aspectos fundamenta-
les para salir airoso en el negocio que se propone iniciar. Algunos puntos mencionados son:

• Evaluar sus conocimientos y los recursos con los que cuenta para emprender
• Hacer una cuidadosa investigación del target al que pretende llegar
• Observar las necesidades de dicho mercado
• Con ello, definir qué tipo de productos o servicios comercializará
• Y buscar el asesoramiento de expertos
Por Doris
Gómora,
Oportunidad y habilidad Ivonne Vargas,
Para los especialistas, pensar en qué negocio se puede incursionar, Mariana Cosso
depende mucho de las capacidades (reales y potenciales) de quien y Lourdes
toma la decisión, es decir, de sus habilidades y recursos. “La estrate- Esquivel*
gia siempre es la relación entre mis capacidades y las oportunidades.
Y éstas son tangibles sólo si tengo las capacidades de aprovecharlas.
Mis propias capacidades restringen y delimitan las oportunidades que
puedo aprovechar”, anota el doctor Carlos Ruiz González, director del
programa master en Dirección de Empresas para Ejecutivos con Expe-
riencia (MEDE) del IPADE.
Para el académico, no es lo mismo un recién egresado del MEDE con
300 mil pesos, que un chofer, una cocinera o un científico. El primero tal
vez invertiría en una pequeña franquicia; el chofer en una pesera, la cocine-
ra abriría una fonda y el científico pensaría en un desarrollo tecnológico o en

un curso. Y parece ser el mejor camino: que cada
quien emprenda en lo que conoce, lo que genere su
satisfacción personal, y que a su vez conduzca a un
logro más efectivo de los objetivos.
“Siempre será aconsejable elegir una actividad
que genere satisfacción personal y sea compati-
ble con el estilo de vida del emprendedor”, apunta
Francisco J. Guerra y Rullán, socio principal de Gue-
rra y Millán Consultores Asociados.
Crear ventajas competitivas
“Cada negocio, el que cada quien elija según sus
posibilidades, deberá aprovecharse para desarro-
llar capacidades organizacionales que se vuelvan
difíciles de imitar, es decir, para crear ventajas com-
petitivas”, dice Ruiz González.
Para dar ejemplos podemos mencionar, dice,
desde grandes empresas, como Bimbo y Hérdez,
hasta empresas menores, pero exitosas, como Sus-
hi Itto, Café Punta del Cielo, entre otras. En ellas,
“los fundadores sí detectaron oportunidades, pero
oportunidades que ellos podían aprovechar, y al
hacerlo fueron desarrollando capacidades que se
han vuelto fortalezas en un mundo competitivo”,
anota el especialista.
El director del
centro
Management Series
para el Desarrollo de la Empresa Familiar del ITAM,
Imanol Belausteguigoitia, dice que un negocio es
una forma de expresión humana y tiene que estar
alineado con la esencia de quienes lo desarrollan.
“Un negocio propio es la forma más rentable de
invertir. Si analizamos las tasas de interés que ofre-
cen los bancos o los fondos de inversión, son muy
bajas en comparación a lo que una empresa puede
generar.
“Sin embargo, para que una organización ten-
ga rentabilidad hay que desarrollar un modelo de
negocio apropiado, que sea ejecutado por un equi-
po humano capaz y que cuente con los recursos
necesarios. Si no existe esta combinación es mejor
no invertir”, señala Belausteguigoitia.
¿Qué negocio?
Aunque el capital es un elemento fundamental
para iniciar un proyecto empresarial, antes de dar-
le importancia a la parte financiera es necesario
definir el tipo de negocio que se quiere instalar,
opina Rubén Íñigo Tizón, docente universitario de
la Universidad del Claustro de Sor Juana.
“Hay que elaborar un estudio de mercado, es
necesario analizar las diferen-
tes ideas que
h a y

sobre productos o servicios que se pueden ofre-
cer. Igualmente se deben conocer las necesidades
de los consumidores potenciales con relación a
los productos o servicios concebidos, sin dejar de
evaluar la oferta existente en el mercado de esas
mismas mercancías”, expone Íñigo Tizón. Según el
entrevistado sólo después de esto se habrán de
conocer las necesidades materiales para poner en
marcha el emprendimiento.
Para llevar a cabo el proyecto de inversión, “con-
sidero que hay muchas fuentes de financiamiento
a las cuales recurrir. Desde buscar socios dentro de
la familia y amistades, hasta acudir a los bancos y
al Gobierno, que en estos momentos apoyan a las
Pymes”, señala el académico.
Conocimiento e innovación
Cuando se inicia un negocio hay dos factores
que no cesan: la capacitación y la búsqueda de
nuevos mercados y vetas. Ambas son prácticas que
favorecen el sano crecimiento. Por ello, es necesa-
rio mantenerse atentos a los rumbos que toman
los sectores de nuestro interés, a la transformación
de los mercados y a las nuevas tendencias en el
mundo.
Sólo el conocimiento nos permitirá ser más
competitivos, y crear en México negocios que se
caractericen por la innovación y la calidad. Para
estas personalidades del mundo de los negocios,
lo que importa a la hora de emprender, es sacar
provecho del capital intelectual. “Así que la tenden-
cia es crear equipos multidisciplinarios de trabajo.
Con esto, conseguir un buen financiamiento será
más fácil”, comenta Jesús Romero Valle, director
del Centro de Negocios e Ingeniería Industrial de
la UNAM.
Y esto es importante, ya que por el monto pro-
puesto, dice Francisco J. Guerra y Rullán, el nego-
cio deberá ser operado por quien aporte el dinero.
La persona que asuma debe estar conciente que
“necesitará conocimientos técnicos de los proce-
sos del negocio y de los mercados, así como algu-
nas capacidades de administración. A menos que
considere adquirir alguna franquicia”.
Pensemos en empresas como la que dirige
Miguel Ángel Dávila, Cinemex, cuyo éxito descan-
sa en buena medida en el trabajo interdisciplinario
de sus fundadores. “Una administración fuerte es
necesaria para lograr competitividad y rentabili-
dad en el negocio, ésta puede darle sustento para
soportar inestabilidades económicas”, argumenta
el editor y propietario de Olganza sin H, Alfredo Sán-
chez.
Management Series
La búsqueda de innovación, asimismo, es impres-
cindible para una empresa que quiera permanecer
con salud en medio de la competencia. Por ello hay
que buscar la diferencia y el valor agregado como
estrategias vitales, incluso cuando se tiene ya un
tiempo en el mercado.
Tal es el caso del restaurante 100% Natural, que
a 20 años de su nacimiento está trabajando en su
renovación para fortalecer sus herramientas frente
a la fuerte competencia que ha venido creciendo en
el sector de la comida naturista, gracias a la cada
vez mayor demanda por alimentos saludables.
¿A quién me dirijo?
El conocimiento del mercado objetivo es más que
un trámite por cumplir. Para Alejandro Martín Del Cam-
po, director de Marketing de Berlitz México, es defini-
tivo: “Antes que nada, yo realizaría un análisis zonal
de las oportunidades de un determinado negocio en
donde estoy pensando abrirlo. Siempre con la mira en
ofrecer algo novedoso”.
Por supuesto, esto con base en el previo cono-
cimiento de la demanda, en un determinado lugar,
“a través de un estudio de mercado”, coincide Luis
Almeida, presidente de la empresa de exportación,
Campo Mío.
Víctor del Rosal, autor del libro Código de Rique-
za y asesor en Jóvenes Empresarios por México,
JEMAC, apunta una estrategia: “La recomendación
es aprender a segmentar mercados, saber lo que
buscan y ofrecerlos en forma resumida”.
Finalmente muchos
de los entrevistados
afirman que los
negocios no pue-
den crecer por sí
solos: necesitan
alianzas y apoyos.
Por ello, la reco-
mendación es
buscar ase-
soría en un
programa
que tenga
contactos
c o n
empresas y
proveedores,
al interior del
país y en el
exterior.
 Management Series

Ventaja competitiva: un experto en el arranque de nuevos

negocios comparte sus secretos

Este check list, basado en mi libro The Art of the Start—The Time-Tested, Battle-Hardened Guide for
Anyone Starting Anything (El Arte de Emprender), es ideal para los emprendedores que quieren evitar
enredarse en la teoría y detalles superfluos. Si su actitud es “No me moleste con tonterías y sólo dígame
qué tengo que hacer”, esta lista de verificación es para usted.

El arte de emprender siglas y jerga? Si le toma cinco años definir lo que

¿Hace sentido? Las grandes compañías cambian
el mundo luchando contra el status quo, la apatía
y la ignorancia. Mejoran las vidas de las personas,
arreglan el mal y perpetúan lo bueno. Mientras que
las compañías mediocres y fallidas, surgen sólo
para hacer dinero. Prueba de fuego: si su compa-
ñía no existiera, ¿le importaría al mundo? También
hace o vende, está en problemas. Sus padres ten-
drían que poder explicar su producto o servicio, y
sus abuelos usarlo.
¿Se está aprovechando de una posición de
superioridad? Concéntrese en qué puede hacer
para sus clientes, no en las incapacidades de su
competencia. Nadie compra algo para ayudarle a

piense en él.
¿Tiene un mantra para la compañía? Olvide una
declaración de misión, piense sólo tres palabras.
¿Estas captan la esencia de lo que hace y del por
qué de su existencia? Fenomenal ejemplo: el man-
tra de Mary Kay es “Enriqueciendo la vida de las
mujeres”.
¿Está escribiendo a máquina o haciendo un pro-
totipo? Pasa demasiado tiempo con Powerpoint,
Word y Excel. Haga un prototipo y prospecte en su
lugar. ¿No tiene dinero para hacerlo? No hay res-
puesta mágica para este callejón sin salida, pero la
falta de dinero nunca es obstáculo para un verda-
dero empresario.
¿Ha definido un modelo de su empresa creíble,
simple y específico? Esta es una pregunta que el
sector de alta tecnología entero pasó por alto duran-
te los días del dotcom. La pregunta clave es: ¿en el
15
una compañía a matar a sus rivales, así que resis-
ta la tentación de destrozar otras empresas.
¿Está sacando ventaja del segmento en el que
se encuentra su producto o servicio? Lo importan-
te es proveer un producto único en el mercado o
el servicio que los clientes necesitan. Esto es lle-
nar un segmento. Usted puede ser único por las
características, el servicio, la fijación de precios o
la ubicación, pero no trate de ser todo para todas
Por Guy
las personas. Kawasaki*
¿Su promesa pasa la “prueba opuesta”? Usted * El autor es fundador
dice que su producto es rápido, seguro y fácil de de Garage Technology
Ventures, firma de
usar. ¿La competencia afirma que es lento, peligro- capital de riesgo en
so y difícil de usar? Qué bueno, de lo contrario, su Silicon Valley, y ex
misionero principal de
promesa funcionará solamente en el vacío. Apple Computer. Ha
fundado dos compañías
de software y ayudado
a más de 100 empresas
a recaudar capital de
Los beneficios de la charla riesgo

bolsillo de quién se encuentra el dinero que debe
pasar al mío? ¿Y cómo lo conseguiré?
En busca de posicionamiento
¿Puede describir su producto o servicio sin usar
¿Puede explicar en 60 segundos lo que hace su
producto o servicio? Los edificios son más altos
cada vez, y en respuesta, los ascensores son cada
vez más rápidos. La mayoría de los inversionistas
tiene una capacidad de concentración breve, así
que si toma mucho tiempo para explicarse, habrá
 Management Series

menos probabilidad de que su plática dé resultado. arriba o de arriba hacia abajo? Las proyecciones
Responda al hombre pequeño. Imagínelo senta- verticales son fáciles porque el uno por ciento de
do sobre su hombro. Cada vez que dice algo en una un gran mercado siempre será un número excitan-
charla, él pregunta, “¿Y qué?” Trate de darle res- te. Pero usted está construyendo una empresa de
puesta o evitar que haga esta pregunta. Por ejem- abajo hacia arriba, así que haga sus pronósticos
plo: usted comenta algo sobre “el software abierto de esta manera: ¿cuántos representantes de ven-
y la tecnología cliente-servidor, basada en Java”. tas tendrá?, ¿cuántas llamadas de ventas pueden
Usted cree que ha impresionado; su audiencia se hacer?, ¿qué porcentaje será exitoso?
pregunta, “¿Y qué?”.
Cuando está en medio de una plática, ¿tiene la
seguridad de haber resumido su presentación a 10 Por los mejores empleados
diapositivas? Confíe en mí: su manera de vender ali- ¿Las personas a quienes contrata están conta-
mentos para perros en línea directa no merece 50 giadas con una afición a su producto o servicio?
diapositivas. Los temas cruciales son: problema a Creo que esto es tan importante como la formación
solucionar; solución; modelo de la empresa; magia educativa y experiencia laboral de un candidato. Es
subyacente; mercadotecnia y ventas; competencia; más, mi experiencia laboral fue contar diamantes
equipo directivo; proyecciones y métricas claves. para un fabricante de joyas cuando me fui a traba-
¿El tamaño de la letra en su presentación es de jar a Apple como su misionero de software, pero
30 puntos? Para conseguir el tamaño de la letra, adoraba Macintosh, eso hizo la diferencia.
divida entre dos la mayor edad que encuentre en ¿Ha cruzado la barrera psicológica de contra-
su audiencia. El número que obtendrá es aproxima- tar a personas mejores que usted mismo? Juga-
damente de 30 puntos. ¿Imposible ajustar a este dores de grado A emplean a jugadores de escala
puntaje todas las diapositivas? Entonces, reduzca A+. Por contraste, los jugadores de B contratan a
la cantidad de texto. jugadores de C. Los jugadores de C contratan a
jugadores de D. Muy pronto, estará rodeado
por jugadores de Z. Si los candidatos no
Detrás del plan de negocios hacen su trabajo mejor que usted, no los
Si tirara a la basura la página tres de su plan contrate.
de negocios (y las siguientes páginas), ¿aún así ¿El candidato pasa la “Prueba del
atraería a inversionistas? El resumen ejecutivo, que centro comercial”? Si ve a un
constituye las primeras dos páginas de su plan de la candidato en una pla-
empresa, es la parte más importante del documen- za comercial,
to. Si usted hace esto bien, los inversionistas leerán ¿usted iría
el resto, si no, nada en las próximas 18 páginas les apresura-
atraerá.
¿Su plan de negocios incluye más de 20 páginas?
La longitud óptima de un plan de negocios es de
20 páginas. A los inversionistas no les preocupa
que su modelo financiero, de 50 páginas, cal-
cule que gastará 65.25 dólares en lápices, el
quinto mes del cuarto año.
¿Suministra operaciones clave y números
confiables? Enfrentémoslo: obtuvo los núme-
ros de ingresos al aire. Los cálculos clave de su
negocio —por ejemplo, número de clientes,
tipo de instalaciones y sucursales— son
importantes para los inversionistas.
Consejo: si usted indica que va a
cerrar 50 por ciento de las ven-
tas dentro del grupo Fortune
500 en el primer año, está alu-
cinando.
¿Desarrolló sus proyeccio-
nes financieras de abajo hacia
damente a saludarlo?, ¿o se dirigiría a otro centro
comercial para evitarlo? En una nueva empresa,
usted estará en contacto con empleados por
muchas horas; es mejor que disfrute de su com-
pañía.
Recaudando capital
¿Está construyendo una empresa legítima?
Llámeme un romántico, pero las compañías
que satisfacen las necesidades de sus clien-
tes obtienen financiamiento; los que no, no.
Esto nos lleva a la primera cuestión: ¿está
haciendo algo con sentido?, porque si todo lo
que está tratando de hacer es dinero, proba-
blemente no podrá recaudarlo: no hará dinero
ni tendrá sentido.
¿Tiene todos sus asuntos en orden? En las
épocas de euforia irracional, los inversionistas
buscan razones para cerrar un trato. En las
épocas de depresión irracional, los inversio-
nistas buscan razones para no hacerlo. Esta-
mos pasando por una época de este tipo, así
que ponga sus asuntos en orden.
¿Puede demostrar ingresos? Estos días, los
inversionistas le dirán que están buscando
equipos demostrados, tecnología comproba-
da o mercados probados. Hay un factor, sin
embargo, que importa más que nada: demos-
trar buenos ingresos. Una compañía con bue-
nas ganancias siempre será interesante, así
que concéntrese en terminar su producto y
empiece a vender. Tal vez usted no tendrá que
recaudar capital.
¿Reconoce a su competencia? “No tenemos
competencia” significa que usted soporta un
mercado poco atractivo, o bien, que no tiene
idea de lo que habla, y ambas situaciones son
poco propicias a la hora de recaudar dine-
ro. Un análisis completo y penetrante de su
competidor le ayudará a desarrolla credibili-
dad, así que la mejor manera de presentar un
análisis competitivo es con un listado de tres
columnas: el nombre de su rival; lo que usted
puede hacer y él no; y lo que él puede hacer
que usted no.
Se solicitan socios
¿Cómo afectará a su hoja de cálculo, asociarse
con otra persona? Como una regla general, si dicha
sociedad no permite que usted incremente sus ven-
tas o reducir costos, no debe asociarse.
¿Su sociedad es un trato donde ambas partes
ganan?, ¿ambos socios realmente van a benefi-
ciarse, o usted está tomando ventaja? Si es así, le
garantizo que la sociedad colectiva no durará.
¿Hay una cláusula de “salida” en el trato? Al prin-
cipio de una sociedad, usted espera mantenerla
para siempre; “siempre” es mucho tiempo, y si los
términos de la sociedad son demasiado rigurosos,
desarrollarán claustrofobia. Incluya una cláusula
de salida fácilmente ejecutable que prevenga esta
condición, esto ayudará a que todos se relajen y
puedan concentrarse en su trabajo.
Construyendo la marca
¿Ha creado un producto o servicio contagioso?
El fundamento de toda gran marca es una sólida
realidad. La idea es que el branding es fácil cuando
usted vende algo magnífico; y será difícil cuando
usted vende basura.
¿Un simple mortal puede lanzar su producto?
La forma más barata y mejor de hacer branding es
propiciar que corra la voz. Para conseguir esto, los
clientes deben poder usar su producto o servicio
sin leer un manual, y mucho menos tener un docto-
rado en física aplicada.
¿Está cuidando a sus misioneros? A los clientes
que difunden su producto se les llama misioneros.
Las nuevas empresas deben recompensarlos con
información confidencial, obsequios y semina-
rios porque ellos estarán al frente de la lucha por
usted.
¿Sus empleados pueden describir su marca?
Supongamos que usted tiene un producto o ser-
vicio significativo, y puede describirlo fácilmente.
Pero no presuponga que sus empleados harán lo
mismo, así que a usted le toca asegurarse de que
ellos puedan describir su mensaje tan bien como
usted. Recuerde que la marca se desarrolla en cada
conversación.
Lluvia de ideas
¿Está “dejando que cien flores florezcan”? Esto
fue tomado de Chairman Mao, pero no se sabe si él
mismo siguió la ideología. Las nuevas empresas a
menudo se dan cuenta que personas que no eran
clientes intencionales usan sus productos o servi-
cios sin intención. Acéptelo, no se sorprenda. Estos
son faros que iluminan los mercados donde usted
puede conseguir el éxito.
¿Agnósticos en lugar de ateos? Vender a fir-
mas grandes y conocidas supuestamente produce
números increíbles y ayuda con la credibilidad. Sin
embargo, las compañías grandes rara vez confían
en los productos o servicios de nuevas empresas.
Pase un poco de tiempo con los ateos, pero concén-
trese en creyentes y agnósticos también. ¿Está ala-
bando a la persona correcta cuando vende? Para
cerrar ventas, la mayoría de los empresarios alaba a
 Management Series

las personas con títulos grandiosos como CEO, CIO,

vicepresidente y director. Mejor enfoque a las per-
sonas que hacen el trabajo verdadero: secretarias,
asistentes administrativos, servicio de asistencia
posventa y apoyo técnico. Así estará contactando a
las personas responsables por decisiones legítimas
y se diferenciará de las firmas que solamente elo-
gian a los de arriba.
¿Ha permitido que las personas prueben su pro-
ducto o servicio? En lugar de obligar a las personas
a que se conviertan en clientes, permita que prue-
ben su producto o servicio en demostraciones o
muestras.

Haga lo necesario para

arrancar bien su empresa.

Cuando llega el momento de modificar cosas en la
empresa, la reorganización debe ser liderada por
los directivos más altos de la firma
El cambio en los negocios pocas veces es fácil.
Y para un emprendedor, cuyos planes se ven inte-
rrumpidos por empleados que no modifican su
manera de pensar, puede parecer casi imposible.
Cambiar la actitud y los valores de la gente es indis-
pensable para llevar a cabo la transformación en
la organización, a la par de los cambios que van
sucediendo en el modelo del negocio, con el fin de
crear una empresa administrada bajo un sistema
más formal.
Por fortuna, varios empresarios han pasado por
ese proceso, de tal forma que hoy, el cambio drásti-
co de replantear la forma de pensar de la gente se
entiende mucho mejor. Ese proceso consta de cua-
tro etapas que ayudarán a la mayoría de los empre-
sarios a transitar por el camino de la modificación
de actitudes y hábitos con el fin de lograr excelentes
resultados.
Convence a la gente de que es
necesario cambiar
“Comienza por suponer que enfrentarás obstá-
culos en ese esfuerzo, y trata de descubrir lo que
se encuentra detrás de la resistencia”, aconseja
Donna Kelley, profesora asistente de actividades
empresariales en Babson College en Wellesley,
Massachusetts. “¿Se oponen al riesgo? ¿Creen que
los empleos están en peligro? ¿No están convenci-
dos de la necesidad de un cambio?”, son preguntas
que tú como emprendedor debes formularte y res-
ponder respecto de los empleados, anota Kelley.
Management Series
Para ello, la información objetiva puede ayudar a
calmar los temores de los empleados, dice la espe-
cialista.
Por ejemplo, cuando ella ayudaba a una peque-
ña compañía de almacenamiento de información a
cambiar la forma en que se manejaba el inventario
para reducir problemas de existencias agotadas,
encaró la resistencia hasta que comparó una sólida
16
anécdota con números en blanco y negro. Los dis-
positivos de almacenamiento de información costa-
ron mucho más que los productos nuevos. Kelley le
dijo a los empleados:
“Cuando tengamos esas unidades de 200 dóla-
res en el mercado, podremos competir”, éstos
entendieron la lógica, y se mostraron más dispues-
tos a probar los nuevos procedimientos.
Reconoce y recompensa la conducta desea-
Por Mark
da. Busca cambiar las revisiones de desempeño Henricks *
y las estructuras de bonos, hasta instituir nuevos Escribe sobre negocios
premios para empleados diseñados conforme a y tecnología. Autor de
Not Just a Living (No
tus nuevas metas. No supongas que el dinero es se trata de un medio
el único o el mejor motivador, en ocasiones, una de vida).
celebración pesa más que un cheque. “La recom-
pensa económica puede verse como la compra de
la cooperación”, mientras que “la recompensa no
económica puede ser más eficaz”, dice Kelley. Asi-
mismo, sin caer en autoritarismos, no premies la
conducta indeseable.
Proporciona modelos de funciones de cambio.
Esto ayuda a que los empleados vean en una per-
sona a la que admiran, una conducta esperada. Tú
eres el primer candidato para esa labor.

“No esperes que tu gente siga a otro”, aconse-
ja Al Vicere, asesor de administración del Colegio
Estatal de Pensilvania, y profesor de la Universidad
Estatal del mismo estado. “Los líderes del cambio
no deben ser asesores externos, sino los directivos
de mayor rango de la organización”, porque “deben
ser los que estén al frente enseñando, guiando y
facilitando”, enfatiza el experto.
Asegúrate de que tu gente tiene las destrezas
necesarias para instrumentar la transformación. Es
probable que el aprendizaje de las destrezas reque-
ridas para el cambio organizacional sea diferente
al proyecto de capacitación ordinario, de acuerdo
con Vicere, “hay dos cosas por hacer: lograr que la
gente deje su conducta anterior, y que aprenda una
nueva”.
Desde luego, también hay empleados en capa-
citación reacios al cambio y eso puede bloquear el
Management Series
aprendizaje. Tú puedes incrementar su disposición
de aprender a modificar el entorno, pero no sólo
eso, trata de refrescar la apariencia de tus produc-
tos, servicios y la imagen general de la compañía.
Cuando los subalternos ven el cambio en esos
factores, toman conciencia de que también en ellos
debe haber una transformación, y estarán mucho
más dispuestos a adquirir nuevas habilidades.
“Envía un mensaje donde manifiestes que en
verdad la empresa será diferente”, anota Vicere.
Mientras cambias la forma de pensar de tu gen-
te, no pases por alto tu propia mentalidad.
El cambio en el negocio no es tan fácil como
cambiar de canal de televisión, señala Vicere, “con
el cambio puede haber éxito”, y “es entonces cuan-
do el emprendedor se mete en líos, la tarea más
grande es inyectar el impulso, porque el cambio no
es un acontecimiento, es un proceso”.

Por Harry J.
Friedman* PARA ELEGIR AL MEJOR
Director general de
Al entrevistar candidatos para un puesto de ven-
Grupo Friedman y tas, realiza estas preguntas, las respuestas pueden
Consultor de fama
mundial ayudarte a elegir mejor. Los solicitantes te sorpren-
derán ya que parecen tener todas las respuestas
listas.
1 ¿Te interesa más el dinero que hacer bien tu
trabajo? Al realizar esta pregunta, la mayoría de la
gente, incluso los que solicitan un puesto en ven-
tas, imaginan que buscas a alguien que se enor-
gullezca de hacer bien su trabajo. Y es cierto que
quieres a este tipo de personas, pero tu negocio es
para generar ganancias, por lo que requieres que
deseen hacer dinero. Si el dinero no es importante,
¿por qué alguien quiere un puesto en ventas?
2 ¿Cometes errores? Si el solicitante contesta
“no”, ¡cuidado! Todos cometemos errores. Los que
no lo admiten, generalmente tampoco se responsa-
bilizan de sus errores. Las personas que aceptan
haber errado pueden aprender mucho de ello.
3 ¿En qué lugar te ves dentro de cinco años? No
permitas que la edad del solicitante te impida hacer
esta pregunta; esperas aprender más de las aspira-
ciones del solicitante. ¿Ellos buscan cualquier tipo
de responsabilidad o sólo algo para hacer durante
el día? ¿El solicitante se quedará contigo sólo unos
meses?
Con esta pregunta obtienes una variedad de res-
puestas. Ten cuidado si escuchas: “Yo quiero ser
policía, sólo busco un trabajo mientras entro a la
policía”. No te rías. Siempre pasa.
4 ¿Qué piensas que determina el progreso de
una persona en una buena compañía? El solicitante
te puede responder cosas como “realizar bien su
trabajo”, “seriedad”, “trabajar bien con los clien-
tes”, etcétera. Estas respuestas están bien, pero lo
que buscas es un desempeño bien orientado.
5 Tu aplicación me dice mucho acerca de tu expe-
riencia. ¿Qué es lo que falta en tu aplicación que te
gustaría contarme para así tomar la decisión correc-
ta? Esta es una excelente pregunta, pues permite a
los solicitantes decir todo lo que ellos quieran. ¡Y a
veces las respuestas son sorprendentes! BASI-
Management Series
BÁSICOS PARA RECLUTAR
A.- Identifica la necesidad: Analiza las capa- Por Emilio
cidades y tipos de persona que necesitas con- Morán*
tratar. Elabora un perfil del puesto, una breve y
clara descripción de las funciones o actividades
que desempeñará el empleado. Para hacerlo,
diseña un formato con la siguiente información:
nombre del puesto, a quién le reportará, funcio-
nes o actividades que desempeñará, escolari-
dad mínima requerida, habilidades, experiencia,
edad, sexo y horario de trabajo.
B.- Anuncia la vacante: Los medios más comu-
nes son: colocar un anuncio afuera del negocio,
comentarlo con familiares, clientes y amigos,
anunciarlo en el periódico o consultar las bolsas
de trabajo en Internet. Recuerda que el anuncio
debe ser claro y conciso para evitar que se pre-
senten personas que no cubran el perfil reque-
rido.
C.- Selección. A todos los candidatos solicíta-
les su currículo vitae y una solicitud de empleo,
donde incluyan sus datos básicos: nombre,
domicilio, edad, escolaridad, experiencia labo-
ral, estado civil, sueldo deseado, referencias
personales.
D.- Evaluación. Analiza la información del
currículo y la solicitud de empleo y entrevista a
la persona. Pregúntale sobre las actividades que
realizaba en sus otros trabajos; qué sueldo per-
cibía y por qué le gustaría trabajar con ustedes.
Además, sus motivos para dejar el empleo ante-
rior y qué tiempo duró en los trabajos anteriores,
esto te permitirá conocer el arraigo y la perte-
nencia hacia las empresas en las que ha presta-
do sus servicios. Haz preguntas que te permitan
formarte una idea de las fortalezas, capacida-
des, habilidades y debilidades del prospecto.
E.- Haz una investigación laboral. Llama a
los empleos anteriores para pedir referencias
sobre el desempeño, comportamiento, razones
del cambio de empleo y corrobora los datos que
proporcionó el candidato. Con estos elementos
podrás evaluar y tomar una decisión más acer-
tada.
F.- Contratación. Una vez que hayas decidido,
forma un expediente con los documentos bási-
cos del nuevo empleado que incluya copias del
acta de nacimiento, identificación oficial, CURP,
comprobantes de domicilio, constancia de estu-
dios, currículum vitae, solicitud de empleo, car-
tas de recomendación y fotografías. Esto te
permitirá tener mayor control sobre tu personal
y servirá para hacer trámites ante diversas ofici-
nas gubernamentales.

La venta debe ser una aventura y el vendedor debe convertirse
en un guerrero, en un asesor y en un consejero, con el
corazón y el ánimo bien puestos
Por donde quiera que mire, encontrará algo en
venta. Los mensajes de televisión, radio y periódi-
co, las llamadas telefónicas, Internet, los catálogos
que llegan al buzón, los anuncios espectaculares y
los centros comerciales se convierten, cada minu-
to, en un canto de sirenas para los consumidores.
En los años recientes, el consumo nacional se
ha reactivado. En 2005, el comercio y, en particu-
lar, los mercados de consumo masivo mostraron
tendencias favorables con respecto a años ante-
riores.
Durante su participación en el seminario “Going
to Mexico”, efectuado en Viena, Austria (el 11 de
mayo de 2006), el presidente Vicente Fox dijo: “…
hoy el mercado de consumo en México para cual-
quier producto, sean automóviles, computadoras,
teléfonos, sea comida o alimentos, el mercado
mexicano siempre está entre los 10 más grandes
del mundo”.
Las evidencias son claras. Como nunca, los con-
sumidores mexicanos se enfrentan a la atracción
de nuevos productos, nuevas ideas y nuevas mar-
cas. De acuerdo con el estudio denominado Cam-
bios en el mercado mexicano 2006, presentado
por la empresa de investigación de mercados AC
Nielsen, el 90% de los nuevos productos pertene-
cen a las siguientes categorías: higiene y belleza,
alimentos y uso doméstico. En la investigación rea-
lizada por esta firma en los autoservicios de cadena
del Valle de México, en la que fueron consideradas
200 categorías, se observaron este año cerca de
Management Series
dos mil artículos nuevos de los cuales 36 por cien-
to fueron productos de higiene y belleza; 34 por
ciento, alimentos; 20 por ciento, productos de uso
doméstico; 7 por ciento, bebidas, y 3 por ciento,
licores y tabaco.
Fernando Velasco Pino, director de la empresa
Marketing Estratégico, considera que las franqui-
cias, la salud, el turismo, los productos usados, el
17
entretenimiento y la tecnología de información y
comunicación son otras áreas que han registrado
un repunte de las ventas nacionales.
En general, considera Velasco Pino, nuestro
país es terreno fértil para las ventas porque “los
mexicanos somos muy susceptibles a la persua-
sión y aunque damos evasivas nos parece compli-
cado decir no”.
Por Lourdes
Esquivel*
Dígame cómo vende… y le diré
cuánto le compran
Es probable que una persona se sienta capaz
de evadir algunas tentaciones de consumo, pero
si ocurre que un buen vendedor se cruza en su
camino, prácticamente tiene perdida la batalla.
Más allá de las tendencias y los mercados, el
vendedor es el protagonista real de la venta efecti-
va. “La venta no sólo es arte, es toda una ciencia”,
considera Jaime Lara Moreno, director general de
la empresa Cursos con Expertos y creador de un
sistema para promover las ventas. “No se trata de

un fenómeno azaroso, sino de una relación estre-
cha con el vendedor, la empresa, el producto, el
precio y el momento adecuado para la compra; en
ese orden”.
Los expertos coinciden en que el objetivo de un
buen vendedor es despertar emociones. En las ven-
tas, la emoción está por encima de la lógica. Un
buen vendedor puede detectar en cada gesto de su
prospecto si va por buen camino. Un consumidor
emocionado parpadea 10 veces por minuto, a dife-
rencia de las 30 veces que lo hace una persona en
condiciones normales. Sus pupilas se agrandan y
sus labios se humedecen. La sola idea de comprar
lo sitúa prácticamente en un estado hipnótico.
Según información proporcionada por la firma
de mercadotecnia Eventum, el equipo de futbol
más rico del mundo, el Manchester United, regis-
tra ganancias anuales de más de 300 millones de
dólares al explotar su marca —y la emoción que
ésta provoca— para llenar estadios, restaurantes,
museos, cines y salas de eventos; patrocinar pro-
ductos financieros, páginas de Internet y un canal
de televisión.
“La simple emoción de una cajita con un jugue-
te ha logrado modificar los hábitos alimenticios en
países enteros”, dice Jaime Lara, en referencia a
las estrategias de venta de las trasnacionales de
comida rápida. La emoción, dice Lara, debe estar
presente en todo el proceso de la venta, el cual ha
sido clasificado por este experto en siete pasos
básicos:
1 Aproximación. Presentación del vendedor (salu-
do e identificación).
2 Evaluación. Obtener información del cliente
mediante preguntas abiertas. Al conocer el motivo
de la compra es más fácil emocionar al consumi-
dor.
3 Acuerdo sobre la necesidad. Verificar si lo que
el vendedor entendió es realmente lo que el cliente
necesita. Aquí no debe quedar lugar para suposi-
ciones.
4 Vender la compañía. Informar sobre la empresa
y mostrarse orgulloso de ella.
5 Satisfacción de la necesidad. Resaltar las pro-
piedades del producto o servicio que cubrirán las
expectativas del comprador.
6 Compromiso. Confirmar el deseo de compra por
parte del consumidor.
7 Concreción de la venta. Una vez realizada la
venta, el vendedor no debe dejar solo a su clien-
te, debe asistirlo y ofrecerle apoyo posterior si es
necesario.
“La venta debe ser una aventura —dice Jaime
Management Series
Lara—; y el vendedor debe convertirse en un guerre-
ro, en un asesor y en un consejero, con el corazón y
el ánimo bien puestos”.
Para Fernando Velasco Pino, de Marketing Estra-
tégico, es posible identificar algunas categorías de
productos en las que los vendedores han sido tradi-
cionalmente exitosos:
Los mejores vendedores de catálogo:
Andrea y Avon
Los mejores vendedores de autos:
Honda y Toyota
Los vendedores clásicos:
enciclopedias y libros
“Son pacientes, técnicos, argumentan con impac-
to y tienen el reto de cerrar la venta con un producto
cada vez más complejo para su comercialización”.
De acuerdo con los expertos consultados, los
principales obstáculos y deficiencias que limitan el
desarrollo y el éxito de un vendedor son los siguien-
tes:
• Actitud negativa
• Conocimiento limitado del producto y de la
empresa
• Deficiente manejo de objeciones y técnicas de
argumentación
• Inseguridad
• Apariencia descuidada y poco higiénica
• Miedo al precio
• Incapacidad para promover la venta. El vendedor
se convierte en un levanta-pedidos
• Falta de seguimiento de la venta
• Carencia de información del cliente
Una venta deficiente puede ser desastrosa. Está
demostrado que un cliente insatisfecho puede ahu-
yentar a 28 compradores potenciales. No corra el
riesgo.
 Management Series

Para jugar en las grandes ligas, las Pymes deben observar a

la competencia y trazar estrategias para competir. En la medida
en que se apoyen y creen alianzas entre ellas, lograrán su ven-
taja competitiva

Es indiscutible que las Pymes no sólo diversifican el sistema productivo de un país, sino que también
proveen un alto porcentaje de fuentes de empleo. La apertura económica y la globalización implican
nuevas dificultades y barreras que las Pymes deben sobrepasar para lograr sobrevivir y prosperar en un
entorno de alta competencia mundial. Estas empresas dependen de las infraestructuras locales para el
acceso a recursos como tecnología, financiamiento e información sobre mercados.
Y esto lo saben bien los grandes. La embotelladora de refrescos Femsa, por ejemplo, ha sabido inte-
grar sus negocios de cerveza y refrescos para fortalecer su competitividad. Se trata de una integración
de beneficios en economías de escala, y en lo operativo, una mejoría en márgenes, además de permitirle

18
competir frente a otros rivales, nacionales o internacionales, en términos más equitativos. Aunque una
alianza siempre presenta obstáculos. En el caso de este gran corporativo, no todos los negocios pueden
vender cerveza, pero todos venden refresco. Si empresas de giros complementarios logran integrarse,
estos obstáculos pueden superarse. Esta estrategia puede ser aplicada en el caso de las Pymes que
requieren mucho empuje para posicionarse con sus clientes.

Casos localizados
En el mundo se pueden observar diversos casos de integración productiva y comercializadora, que Por Emilio
pueden ser motivadores para diversos sectores en nuestro país. Betech*
Estrategia a la argentina. Con la reciente crisis de Argentina y el mercado inundado de zapatos brasile-
ños y zapatillas asiáticas, 25 fabricantes de calzado de ese país del Cono Sur se han unido para comercia-
lizar zapatos sin intermediarios y a bajo costo. Están procurando la compra de un predio de 2,500 metros
cuadrados para construir un centro comercial tipo outlet. Igualmente lo han hecho los jugueteros de ese
país. Al pertenecer a uno de los sectores más golpeados de la crisis, 14 empresas decidieron asociarse,
con el apoyo de la Cámara Argentina de la Industria del Juguete, para desmantelar las viejas fábricas y
montar un único centro productivo, bajar sus costos en un 25 por ciento, facilitar el contacto con clientes
y desarrollar un diseño netamente argentino, para crear un producto diferenciado y atractivo.
Acciones españolas. El sector de radiolocalizadores se unió para hacer frente al sector de telefonía móvil.
Su lema: los sistemas deben ser complementarios y no excluyentes, deben mejorar el servicio, incrementar la
cobertura, desarrollar nuevas aplicaciones y abaratar las tarifas.
En México también la unión es la fuerza. Según el Centro Empresarial de Sinaloa, los dulceros de ese esta-
do han advertido que las grandes cadenas están “depredando” los negocios sinaloenses y que no se tiene
el suficiente respaldo gubernamental para hacer frente a este nuevo esquema. Por ello, se han tenido

que asociar para fortalecerse. El empresarial está
buscando tornar más competitivas a las empresas
locales, además de estar creando un entorno local
muy favorable, con apoyos de las Secretarías del
ramo a nivel estatal y federal. Algunas estrategias
que tienen en mente es crear ferias o “muestras”
del dulce sinaloense, intercambios culturales con
otros estados, construir y fortalecer infraestructu-
ras productivas agroindustriales para la elaboración
de dulces regionales y facilitar la creación de nue-
vas empresas dulceras, incluso de emprendedores
jóvenes o estudiantes.
Asimismo, en el país tenemos el caso de Gru-
po Idea como un buen ejemplo. Se trata de cinco
tiendas que se unieron en 1995 para desarrollar
un surtido de más de 400 productos de marca pro-
pia: Mi Marca, con más de 300 artículos en ven-
ta. Y aunque la nueva identidad —Grupo Idea— las
identifica ante los fabricantes, cada una conserva
el nombre que tenía en su localidad de origen, lo
cual les permite mejorar las condiciones de crédito
y su poder de negociación. Las tiendas de Grupo
Idea en la República venden todo tipo de productos
y marcas, pero con su marca propia han alcanza-
do cerca del 15 por ciento de facturación del total
de ventas. Se trata de las empresas Comercial VH
(cadena regional de Sonora), Operadora Merco (de
Coahuila), Tiendas de Descuento Araceli (de Tamau-
lipas), Súper San Francisco de Asís (de Yucatán) y
Operadora Futurama (de Chihuahua).
Francisco Javier Michel, director general de
Comercial VH, dijo en una entrevista otorgada a
Entrepreneur: “La inversión fue menor que si cada
una lo hubiese hecho por su cuenta. Es una forma
de complementar nuestros esfuerzos comerciales,
de ser más competitivos aunque sin arrebatarnos
el mercado entre nosotros”.
Integración productiva
No cabe duda que la integración de empresas
no sólo atrae beneficios a las Pymes, como a los
sectores a los que pertenecen y en consecuencia
al país. Por ello, la figura de la integradora ya es
contemplada y trabajada por las autoridades del
gobierno federal desde 1993 en la opción de socie-
dad integradora. Y es que mientras una gran cor-
poración puede competir con los gigantes de otros
países, las Pymes comúnmente se encuentran en
peligro frente a las grandes empresas.
En el caso de Grupo Idea, los principales bene-
ficios obtenidos fueron emplear economías de
escala en compras de consumo interno, pólizas de
seguros y equipos. Otra ventaja es que se factura a
nombre del consorcio, con lo que cada uno de sus
Management Series
miembros ha podido deducir la proporción que le
corresponde mediante la simple fotocopia del docu-
mento correspondiente.
Por otro lado, el principal problema que muchas
de estas sociedades enfrentan, tiene que ver con
las áreas de logística y distribución; muchas veces,
se hace el mismo trabajo cinco veces pero en sitios
distintos, lo que puede resultar muy caro. Una con-
secuencia de esto es la competitividad internacio-
nal, en donde se establecen o compran canales de
distribución, y en otros casos, se realizan instalacio-
nes productivas en terceros países.
Marketing competitivo
La mercadotecnia en las Pymes es fundamental.
Ellas deben recurrir al marketing de guerrilla para
ganar mercado y no perder a sus clientes. Tienen
que reconocer su tamaño y capacidades para ade-
cuar las estrategias comerciales y de marketing a
esta realidad.
A veces las grandes empresas se pueden dar
el lujo de cometer errores, las chicas no. Lo más
importante es que no pueden funcionar en forma
aislada. Deben apoyarse en una estrategia global
compartida por los sectores de la industria. Aso-
ciarse con otras empresas puede tener varios obje-
tivos, desde obtener materia prima a mejor precio,
controlar las estrategias de costo y precio, facilitar
la distribución, así como incrementar la demanda.
Para las compañías que desean exportar, se
puede buscar una asociación estratégica con otras
empresas nacionales e, incluso, internacionales,
para abordar y desarrollar de forma conjunta sus
mercados objetivo.
PROS Y CONTRAS DE LAS
POSIBLES FUSIONES
Este modelo puede aplicar para cualquier sec-
tor, desde constructoras y supermercados hasta
farmacias y servicios médicos. Si bien existen dis-
tintas maneras de diseñar una fusión (pueden ser
multisectoriales y monosectoriales, con facturación
conjunta o independiente, etc.), las ventajas más
importantes incluyen:
 La oferta de una mayor gama de produc-
tos, multiplicando las posibilidades de ven-
ta y el poder de negociación.
 Posibilidad de actuación en los mercados
exteriores, superando las dificultades de
su dimensión y estructura financiera a tra-
vés de la coparticipación en la mayoría de
 Management Series

los costos. nuevas oportunidades.

 Acceso más fácil a estudios de mercado,
ferias comerciales, publicidad, promocio-
nes en punto de venta y comunicación.
 El empresario no necesita ampliar la estruc-
tura organizativa de su propia empresa y
puede dedicar mayor atención a las tareas
productivas.
5. Planea estratégicamente. Si se piensa como
grande, hay que tener estrategias de competencia
para pelear contra los grandes. Ten bien claro cuál
es el objetivo del grupo y cómo se ve en cinco, 10,
15, 20 años o más. Un consorcio de esta dimensión
requiere una ambición estratégica competitiva y a
largo plazo.

Se precavido Lo que casi siempre aplica

Los problemas que es que los integrantes
se llegan a presentar son solidariamente
pueden ser resultado de responsables. Cada
diferentes factores, tales asociado responde con
como falta de estudios sus bienes por todos los
de mercado, falta de socios. Si uno de ellos
vocación y capacidades no puede pagar, los otros
complementarias, integrantes del grupo
conflictos deben hacerse cargo de
económicofinancieros, esa deuda.
humanos u Finalmente, se está buscando maximizar la
organizacionales e, oferta de calidad, y ésta es la única manera de
incluso, la competencia mantenerse en el gusto del mercado. Si la
entre los socios. unión permite ofrecer un mejor servicio o pro-
¿Qué debes tomar en cuenta antes de empren- ducto, a mejor precio, y con mejores condicio-
der una alianza de este tipo?: nes, todos salen ganando.

1. Asegúrate de que haya confianza antes que

nada. Si los miembros y directivos de las distintas
empresas no se tienen la confianza y empatía nece-
sarias, inevitablemente surgirán problemas de alto
costo. Si un matrimonio es com-
plicado, imagínate una socie-
dad con 3, 4 o 5 elementos
diferentes.
2. Los productos de las
distintas empresas deben
complementarse. Piensa en
la experiencia de compra del
cliente. ¿Cómo interactúan los
productos o servicios de las
distintas empresas integrado-
ras? Trata de que la fuerza de
una empresa aminore la debi-
lidad de la otra.
3. Conoce las implicaciones lega-
les. Consulta a la Secretaría de Economía,
así como a bancos e instituciones financieras.
Contrata a un abogado y a una firma de contaduría
con experiencia en comercio para conocer las leyes
y condiciones fiscales de esta figura jurídica.
4. Nombra un consejo consultivo externo.
Muchas veces una asamblea de consejeros exter-
nos y neutrales son la mejor ayuda para identificar
problemas y para obtener opiniones frescas sobre

Para captar clientes, las empresas grandes
piensan primero que nada en la televisión. Las firmas pequeñas
recurren a métodos como correo directo, folletos, volantes,
entre otro. Tome ventaja de estas herramientas y utilícelas a
su favor
A continuación se mencionan
cuatro instrumentos básicos para
dicho objetivo.
Cartas de correo directo
Este tipo de documento se utiliza principalmente
como apoyo para la concertación de citas, y se pue-
den enviar a través de la compañía de correos, men-
sajería, fax o correo electrónico. Es recomendable
que antes de elegir el medio para el envío, evalúe
con cuál de ellas obtendrá mayor probabilidad de
lectura.
La carta de correo directo debe contener infor-
mación relevante. Debe crear impacto en el lector.
Se recomienda mencionar, a grandes rasgos, quién
es usted, quién es su empresa, quiénes son sus
clientes, algún o algunos testimonios de clientes
satisfechos (previa autorización de ellos), demos-
trar beneficios y credibilidad. Incluya una conclu-
sión y una orden o petición final.
Consejos para escribir usted mismo
la carta
• Llame la atención
• Escriba en primera persona
• Redacte con sencillez
• Tenga en mente a su cliente potencial: esto
significa concentrarnos en él, en lo que
desea, en lo que necesita y en lo que piensa.
Management Series
Haga que la carta parezca personal
• Mencione lo más sobresaliente que usted
ha hecho
• Explique por qué envía la carta
• Incluya pocos adjetivos
• Mencione muchas cifras
• Demuestre credibilidad a través de testimo-
nios de clientes satisfechos
19
• Refine el primer párrafo, es el más impor-
tante
• Pida una acción
• Incluya una posdata (es lo primero que leen
algunos)
Llamadas en frío
Si quiere usted una cita, pídala.
Las llamadas en frío son aquellas que se efec-
Por César
túan hacia alguien que no nos conoce. Ésta puede Dabián*
ser la manera más rápida de conseguir clientes, coach empresarial de
por supuesto, es también la que más negativas negociación, ventas,
marketing y liderazgo.
puede provocar, por lo que debe prepararse men- Imparte cursos en
universidades y empresas
talmente para no darles importancia a los “no” y en todo el país. Socio
seguir hasta lograr un “sí”. fundador de Management
Consulting Solutions.
Elabore una lista de conocidos. Esto le ayudará
de manera significativa para lograr dicho objetivo.
¿Se ha preguntado a cuántas personas conoce?
Al realizar una lista de conocidos se dará cuenta
de que tiene a muchos clientes potenciales y de
fácil acceso dentro de diferentes medios, de dife-
rente raza tal vez, profesión, preferencias, ideo-
logía, nivel socioeconómico, religión, etc. Intente
ponerse en contacto con cada uno y promuévase.
 Management Series

Puede hacerlo al estilo sección amarilla, por orden clientes potenciales

alfabético o por categorías; mientras más incluya,
más integrantes obtendrá. No especule si le van a
contestar o no, si necesitarán de sus servicios o no,
etc. Simplemente, tome el teléfono y llámelos.
Folletos
La finalidad de elaborar un folleto es informar a
sus clientes potenciales quién es usted, quién es
su empresa, cuál es su especialidad y por qué es el
mejor. La respuesta a estas preguntas exigirá que
incluya distintas secciones. Después hágalo con
desconocidos.
Las secciones pueden ser:
• Descripción del tipo de trabajo que hace
• Testimonios
• Beneficios
• Razones por las que usted es mejor que los
demás
• Antecedentes, historial o currículo
• Lista de clientes
• Perfil profesional
• Artículos personales
Es importante mencionar que no existen los folle-
tos mágicos, es muy difícil que un solo folleto sea la
base del éxito de su negocio. De cualquier manera,
no descarte la posibilidad de que alguno de ellos
pueda, por sí solo, motivar a algún cliente potencial
a contratarlo.
• Determine la calidad de los mismos de tal
manera que sean congruentes con los ser-
vicios o productos que comercializa
• Si usted mismo efectúa el diseño de los
volantes o decide delegarlo a profesionales,
elija un diseño sencillo
• No sature de información (14 es el número
de palabras recomendado)
• No lo sature con imágenes
• Que responda a las siguientes pregun-
tas: ¿Quién? ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Dónde? y
¿Cuánto?
Es importante que se interese honestamente en
sus clientes. Aproveche los medios para conocer
a su cliente potencial antes de realizar la
llamada o enviar su carta, folleto, correo
electrónico o volante.
Todos deseamos ser reconocidos,
así que hacerle saber a su cliente que
usted lo conoce lo hará sentir muy bien.
Según John Dewey, el impulso más pro-
fundo de la naturaleza humana es "el
deseo de ser importante".
El mundo está infestado de personas
egoístas, de manera que los pocos seres
humanos que sin egoísmo tratan de servir

Volantes
Éste es un medio más de promoción que merece
un apartado especial. Actualmente es muy usado
por muchos y muy diferentes empresarios y empre-
sas. Sin embargo, la mayoría de las pymes lo utiliza
de manera ineficaz. ¿Cuántas veces le han dado en
sus manos volantes que ha tirado, aun sin haberlos
leído? Seguramente muchas. Nuevamente mencio-
naremos, al igual que en los folletos, que no existe
el volante mágico. La única manera de conseguir
clientes a través de los volantes es repartirlos con
frecuencia y profusamente.

Consejos para la eficacia del volante:

• Sea claro y específico
• Realice un reparto continuo y masivo
• Haga la orden de trabajo por grandes canti-
dades, desde la primera vez
• Examine cuáles serán los puntos de dis-
tribución de acuerdo con el segmento de

a sus semejantes tienen enormes ventajas.
LLAMADA EN FRÍO
¿Cómo ser uno de los elegidos?
Como es de todos conocido, uno de los obstácu-
los más frecuentes dentro de las llamadas en frío
para la comunicación con el prospecto es la secre-
taria o asistente personal del tomador de decisio-
nes. Ella es el filtro; es quien evalúa y determina,
con base en criterios propios, quién será el elegido
para platicar con su jefe. A continuación se expone
el modelo de una llamada eficaz para ser uno de
los elegidos.
Recepcionista: Automóviles de lujo. ¡Buenas tar-
des!
CD: ¿Me comunica, por favor, con el Sr. Edgar
Peniche?
Secretaria: Buenas tardes, oficina del Sr. Peni-
che.
CD: Buenas tardes, habla el Sr. César Dabián,
¿me comunica, por favor, con Edgar Peniche?
Secretaria: ¿Lo conoce el Sr. Peniche?
CD: Por favor, dígale que habla César Dabián, de
MCS ¿Se encuentra él?
Secretaria: Sí, ¿qué desea?
CD: Soy César Dabián, de Management Consul-
ting Solutions, ¿con quién tengo el gusto?
Secretaria: Con Gabriela Duarte.
CD: ¿Sería tan amable de informar al Sr. Peniche
que estoy en la línea, señorita Gabriela?
Gabriela Duarte: ¿Qué desea, Sr. Dabián?
CD: Señorita Gaby, sé que está cumpliendo con
su trabajo, y me doy cuenta de que el Sr. Peniche
es una persona muy ocupada. _Sé que es difícil
para usted decidir cuáles llamadas pasarle; sin
embargo, tengo algo muy importante que discutir
con él, y lo que tengo que decir bien puede valer
algunos minutos de su tiempo. Estoy seguro de que
él le agradecerá haberme dado la oportunidad de
hablarle. ¿Sería tan amable de decirle que estoy en
la línea?
Gabriela Duarte: Un momento, por favor.
Peniche: ¡Diga!
RECURRA A LOS MÉTODOS
INDIRECTOS
Los métodos indirectos son aquellos que nos
promueven a través de medios externos, sin dirigir-
se específicamente a un solo cliente. Los métodos
indirectos no provocan clientes inmediatamente,
sin embargo, pueden conseguir, correctamente
empleados, una cantidad importante de clientes
nuevos para usted o su empresa. Una de las venta-
Management Series
jas de utilizarlos será establecer credibilidad y que
sus clientes la adviertan. A través de los medios
indirectos inyectaremos fortaleza a nuestra empre-
sa con bases sólidas y duraderas.
Sé de un caso en el que un consultor envió un
solo artículo a 90 publicaciones distintas, el resul-
tado fue que hubo tantas solicitudes que necesitó
formar una agencia y repartir algunas de las ofertas
que recibía.
¿Cómo escribir un artículo?
El pensamiento de la mayoría acerca de escri-
bir artículos es que debe ser difícil. Sin embargo,
teniendo las herramientas y los conocimientos ade-
cuados puede ser muy sencillo. Tal vez usted posea
una cantidad importante de conocimientos que
pudieran ser de utilidad para algunos integrantes
de la sociedad. Pregúntese: ¿Cuáles de mis cono-
cimientos pueden ayudar a alguien más? Respon-
diendo esta pregunta tendrá la base para comenzar
a escribir sus artículos. Es una manera de retribuir
a la sociedad por lo mucho que nos brinda. Ser
colaborador de una revista importante lo convierte
en “experto en su especialidad”, por lo menos esa
es la percepción social ya que a menudo es verdad,
puesto que el departamento editorial se encargará
de la revisión del artículo. En caso de ser aprobado,
su persona y sus conocimientos estarán recibiendo
un diez.
Recomendaciones para la
elaboración del texto
• Redacte su texto con el procesador de pala-
bras Word. No es un anuncio publicita-
rio, sólo quiero ayudarle a que no trabaje
dos veces si lo hace en otro formato, se lo
comento por experiencia propia, los editores
sugieren la redacción en este formato.
• Incluya un título de impacto. Resuma en
pocas palabras el contenido del artículo, de
tal manera que llame la atención del lector.
• Incluya una frase inicial. Si el título no lo logró
totalmente, la frase inicial ayudará a con-
seguir atención. Si el título o la frase inicial
no captó al lector, éste difícilmente leerá su
artículo.
• Elija un tema actual. Las revistas contienen
información de último momento debido a
su publicación periódica. Escriba temas de
interés general, por lo menos dentro del
sector al que está dirigida la revista.
• Seleccione la revista de acuerdo con el artícu-
lo. Si su artículo es de crítica política, bus-

que todas las revistas, dentro de lo posible,
que se especialicen en el ramo político. Es
muy importante que elija una revista que
comparta su filosofía, de esta manera será
más sencilla su publicación.
• Empatice con la revista. Se recomienda que
antes de enviar su artículo a la editorial de
la revista para su revisión, lea con anterio-
ridad unas cuantas ediciones previas. Así
podrá darle forma de acuerdo con el estilo
de la revista.
• Redacte con sencillez. Recuerde que la lectu-
ra de un artículo de revista es rápida, por lo
que mientras más sencillo lo escriba, más
digerible será para el lector.
• Mencione cifras. Mencionar cifras en su artí-
culo le ayudará a crear impacto en sus lec-
tores, a muchos les agradan los resultados
cuantificables.
• Sea concreto. En una revista importante, los
artículos suelen medir, en promedio, unas
1,000 palabras, así es que trate de ser lo
más específico posible. Si posee informa-
ción que no es posible resumir, divida su
artículo en dos o tres partes. Desde el pri-
mer artículo haga que el lector quiera más,
y agende con el editor de la revista las próxi-
mas entregas.
• Sea creativo. Sea original al exponer sus
ideas, una manera es dividir la información
a manera de puntos, por ejemplo:“Siete
consejos para conseguir empleo”.Además
puede resumir párrafos consiguiendo frases
que bien pueden ser célebres en un futuro.
Coloque estas frases en medio de signos
de exclamación a un costado del párrafo o
donde usted quiera, siempre y cuando esté
cerca de él.
• Incluya sus datos personales. Ésta puede ser
la recomendación más importante, no olvide
mencionar quién es usted, a qué se dedica
y cómo se le puede localizar. Dependiendo
de sus objetivos, puede mencionar su telé-
fono, ya sea fijo o móvil, la dirección de sus
oficinas y un correo electrónico. Incluya un
cuadro con sus datos en la primera hoja, en
el ángulo inferior derecho.
• Siempre revise la ortografía y la redacción de
forma manual, no confíe ciegamente en el
corrector de su procesador.
Management Series
LA CARTA EGOÍSTA
Éste es uno de los malos modelos de carta más
utilizados en la actualidad.
EPIC
Expertos en Publicidad
24 de julio de 2006
Influencia sobre el Consumidor
Mexicana de Inmuebles, S.A.
Londres, 65, Int. 3, Zona Rosa, 54000, México,
D.F.
Atención: Lic. Ernesto Gómez
Estimados Señores:
Nuestro mayor problema hoy es la recepción de
órdenes de trabajo tardías. Esto nos obliga a contra-
tar personal extra y a saturar a nuestros empleados
de cargas extraordinarias de trabajo, a ampliar el
horario laboral, así como a contratar herramientas
de seguridad. En consecuencia, nuestros gastos
se elevan 30%. Por esta inadecuada operación, no
entregamos a tiempo los productos y tenemos la
insatisfacción de nuestros directivos.
Nuestra meta es abrir 56 sucursales en los próxi-
mos 2 años. Necesitamos su colaboración. Por
favor, envíenos sus órdenes de trabajo antes de las
14:00 horas. Así usted recibirá sus artículos
en menor tiempo.
Su más seguro servidor:
Director General
Guillermo López Romero
Lo que logró esta carta fue el total desagrado
del cliente, en cuanto terminó de leerla, el cliente
buscó otro proveedor.
Ahora se muestra una carta con interés por el
cliente, tal vez no sea la mejor, pero, sin duda, será
de mayor utilidad que la anterior.
 Management Series

LA CARTA ALTRUISTA
La posible similitud de nombres de empresas y
personas mencionados en estas cartas es simple
coincidencia.

EPIC

24 de junio de 2006
Expertos en Publicidad y en descubrir los Intere-
ses del
Consumidor.

Sr. Ernesto Gómez

Director General
Mexicana de Inmuebles, S.A.
Londres, 65, Int. 3, Zona Rosa, 54000, México,
D.F.

Apreciable Sr. Gómez:

Su compañía es uno de nuestros mejores clien-
tes desde hace 14 años, le agradezco el dejarnos
servirle. Deseamos ofrecerle un servicio de excelen-
cia, veloz y eficiente, como se merece, y ganarnos
con esfuerzo y servicio la oportunidad de brindárse-
lo por mucho tiempo más. Lamentamos decir que
no podemos hacerlo cuando recibimos sus órdenes
de trabajo en las últimas horas de la tarde. Muchos
otros clientes, todos importantes sin considerar
el tamaño o nivel de consumo, envían de igual
manera las órdenes. Esto ocasiona que se conges-
tionen nuestros medios y el retraso de entrega de
sus mercancías. Ésta es una importante dificultad
que podríamos resolver de manera muy sencilla,
enviando sus órdenes por la mañana, cuando le
sea posible. Así le daríamos entrega oportuna a su
pedido.
El objetivo de este documento se inspira en el
deseo de servir efectivamente a usted y a su empre-
sa. Por favor, no se considere obligado a responder
esta carta.

Cordialmente,
Guillermo López L.
Director General