ESTRATEGIA COMPETITIVA:

La estrategia competitiva de la empresa se fundamenta en la

capacitacin intensiva que compromete a los empleados de todos los
niveles, con la finalidad de poder aprovechar al mximo sus ventajas
competitivas, las cuales estn sustentadas por la calidad del proceso
de produccin y la comercializacin de los productos.
Dicha estrategia permitir consecucin de los objetivos generales
trazados por la alta direccin y determinar la diferencia con relacin a
la competencia, considerando que los procesos sern optimizados de
tal manera que reforzara la cadena de valor de la empresa.
Todo este esfuerzo operativo que han desarrollado durante estos 25
aos, si bien no ha logrado el posicionamiento que debera, se han
mantenido en un mercado con caractersticas poco favorables (Baja
Barrera de Entrada a competidores, Poblacin pequea, etc.) e incluso
han invertido constantemente en la infraestructura de la misma.
Pensamos que esta situacin, en cuanto al posicionamiento que
mantenemos, podramos mejorarla trabajando objetivamente al
segmento paterno filial con criterios basados en los beneficios que se
obtienen a travs de la calidad de nuestro producto que redunda en
un Descanso Reparador.

12

 Reportes de control frecuentes y detallados: Es un aspecto que la organizacin

tambin deber mejorar, aunque ya tienen implementado el procedimiento,
hay que trabajar en las frecuencias y en que dichos reportes sean lo ms
detallado posible, aspecto que facilitar el control y seguimiento de las
gestiones.
Organizacin y responsabilidades estructuradas: En este punto convendra
primeramente hacer un anlisis a nivel de tcnicas de O y M. Pero, en
apreciaciones preliminares podramos sostener que la organizacin est bien
estructurada, aunque con respecto a las responsabilidades, stas estn ms
bien centralizadas.
Incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos: Sobre
esta poltica debemos mencionar que a los empleados del sector de Produccin
se les paga estrictamente por trabajo terminado, no existiendo otro tipo de
incentivo actualmente.

VENTAJA COMPETITIVA:
La ventaja competitiva se deriva del sistema total de actividades (en
conjunto) de la empresa:
Infraestructura y recurso tecnolgicos.
Optima funcin operativa.
Provisin de materia prima a Empresas de la Competencia.

COMPETENCIA ESENCIAL
Accesibilidad a las materias primas e insumos.
Capacidad de produccin.

El desempeo superior de la empresa est basado en:

CREAR
PRODUCIR

DESEMPEO
SUPERIOR

VENDER
ENTREGAR

11

ESTRATEGIA GENRICA :

LIDERAZGO EN
COSTOS

LIDERAZGO EN
DIFERENCIACION

ENFOQUE DE
LIDERAZGO EN
COSTOS

ENFOQUE EN
DIFERENCIACION

Sugerimos que la empresa Colchones S.A. adopte la estrategia de Liderazgo en

costos, por poseer las habilidades y recursos necesarios, segn lo fundamentado a
continuacin:
Inversin de capital: Constantemente la empresa ha realizado inyecciones de
capital y, a juzgar por las polticas de la empresa y el volumen de ventas, est
en condiciones de seguir hacindolo, ya sea adquiriendo nuevas maquinarias,
ampliando las instalaciones, comprando ms rodados para optimizar la
distribucin, etc.
Habilidad en la ingeniera del proceso: Han desarrollado ptimamente los
procesos inherentes a la fabricacin de los diferentes productos, tal es as que
incluso cuentan con maquinarias que hacen que el trabajo manual se haya
reducido considerablemente. Debemos sealar tambin que el personal que
interviene en dicho proceso debe estar capacitado para dichas labores, debido
a que las mquinas requieren cierto nivel de conocimiento tcnico.
Supervisin intensa en la mano de obra: Existe un supervisor en cada rea
(Espumacin, Corte, Costura, Resortes, etc.) quien es el responsable de que el
proceso inherente a su sector sea realizado lo ms eficiente y eficazmente
posible, de modo a reducir tiempos y costos, y a los efectos de dar continuidad
a los procesos restantes o complementarios.
Sistemas de distribucin de bajo costo: Si bien tienen implementados canales
de distribucin, los mismos deben ser mejor aprovechados y en muchos casos
se deber echar mano del ruteo previo al despacho y embarque de
mercaderas para no mal utilizar los recursos y para lograr la mxima reduccin
de costes y plazos de entrega.
Para llevar a cabo esta estrategia genrica ser necesario cumplir con los
siguientes requisitos organizacionales:
Rgido control de costos: La empresa deber intensificar su mecanismo de
control de costos, pues si bien en la actualidad ya existe, ello deber hacerse
de manera ms minuciosa y pormenorizada.
10

CADENA DE VALOR

Empresa con buen relacionamiento para

con los proveedores, lo cual redunda en la
buena gestin de la Logstica Interna y
Operaciones. No cuentan con un
profesional que se encargue de las
negociaciones y llegue a buenas
transacciones con los clientes (mayoristas)

La administracin de los RRHH contribuye

positivamente a la gestin de cada rea
de la empresa, ya que los empleados
reciben un buen trato de sus superiores y
cuentan con un constante acercamiento
de parte de los directivos, lo que
compromete efectivamente a los
funcionarios en sus tareas.
Falta de una buena organizacin interna
para la entrega de pedidos en temporadas
altas o en situaciones excepcionales (altas
ventas no programadas).

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Empresa con buen relacionamiento para con
los proveedores, lo cual redunda en la buena
gestin de la Logstica Interna y Operaciones

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Lenta gestin para tareas como codificacin
de ciertas materias primas.

ABASTECIMIENTO
El abastecimiento de cada rea cuenta
igualmente con polticas bien definidas (nada
se mueve de su sitio sin previo registro) Esta
gestin, dependiendo del rea, facilita o
dificulta el desempeo fluido de las acciones
de cada una de ellas. Ejerce un control
estricto sobre cualquier objeto dentro de la
empresa (disponibilidad, ubicacin, uso,
etc.), pero por otro lado puede llegar a
retrasar el trabajo en ciertas situaciones.

M
A
R
G
E
N

DESARROLLO DE TECNOLOGA
Respaldado por profesionales capacitados
responsables ante los procesos de
espumacin y todo lo que tenga que ver con
el manejo y corte de este material, lo que
contribuye notablemente con la calidad de
producto final y el ptimo uso de la espuma.
No obstante, su fuerte se encuentra en
la tecnologa con la que cuentan para
la impementacin de sus procesos de
produccin (alta implicancia en la
inversin)

Logstica Interna
Las actividades como la
recepcin, verificacin y
diseminacin de MP cuentan con
procesos estandarizados y
empleados con funciones
especficas para dichas tareas.
Para el manejo de las MP, el
almacenamiento y control de
inventario, el establecimiento
proporciona las condiciones
necesarias y bsicas para que
cada rea realice su gestin en
forma optima; todo esto teniendo
en cuenta la poltica
implementada.

Operaciones
El proceso de produccin es la
actividad ms especfica y
programada. Varias son las
partes de los productos que
deben ser fabricados en la
empresa, lo que requiere para el
momento de ensamblaje y
armado, una muy buena
coordinacin; atendiendo
igualmente a limitantes tales
como la temperatura ambiente,
factor relacionado con el proceso
de espumacin, y por otro lado la
provisin de insumos que en su
mayora son importados

Logstica Externa
Nuevamente el
almacenamiento de
los prod. terminados
se facilita, tanto en la
ubicacin como en el
manejo de los
mismos gracias a la
infraestructura. La
distribucin de los
prod. esta respaldada
por vehculos propios
y terciarizados en el
caso de requerirlos

Marketing
En la actualidad, las
actividades asociadas a
la promocin estn
directamente
relacionadas con los
mayoristas, quienes
obtienen los productos
fabricados segn la
disponibilidad de los
mismos y las exigencias
que sus mercados
determinen. Desde el
punto de vista de sus
dirigentes, las
herramientas de
promocin y publicidad
son medios obsoletos y
poco necesarios para

empresa.

Servicios
No invierten
actualmente en
ninguna
actividad que
denote o
mantenga el
valor del
producto, como
ser el
entrenamiento
de sus clientes
potenciales
(mayoristas),
actividad que en
algn momento
s la
desarrollaron.

SEGMENTOS/PRODUCTO
Respaldadas por otras investigaciones paralelas a este anlisis
identificamos que el segmento ms conveniente para la empresa,
se orienta al cuadrante Paterno Filial, a partir de los criterios de la
Segmentacin Vincular.
ESCENARIO
Las caractersticas resultantes del anlisis del sector industrial
indican que las amenazas de nuevos competidores afectan a la
empresa en un nivel medio; mientras que la rivalidad entre
competidores, el poder de negociacin del cliente y las amenazas
de sus sustitutos son bajos. Este panorama, segn el atractivo
promedio de la industria en el futuro se traslada a un nivel medio
en trminos generales, indicadores que tornan favorables las
condiciones en el mercado.
OBJETIVOS GENERALES (EXPANSIN):
Incrementar las ventas en todas las lneas de productos.
Expandir los mercados actualmente atendidos.
Elevar el nmero de vendedores de la empresa.
Reestructurar administrativamente todas las reas de la empresa.
Capacitar constantemente a los empleados involucrados en todos

los procesos operativos, productivos y administrativos de la

empresa.

Reorganizar la distribucin de los productos a los distintos puntos

de venta.
Reforzar las relaciones con los actuales mayoristas.
Incrementar el nmero de mayoristas.

FUERZAS
COMPARATIVAS

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
ACTUAL
FUTURO
BAJO

Amenaza de nuevos Competidores

MEDIO

ALTO

BAJO

MEDIO

ALTO

Rivalidad entre Competidores

Poder negociador de Clientes

Amenaza de Sustitutos

ATRACTIVO PROMEDIO

X
X

ANLISIS FODA
FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

Tecnologa aplicada a la
produccin.

Ampliar los mercados de

Argentina, Uruguay y Brasil.

Alto poder de negociacin

de los clientes
(mayoristas).

Integracin de
competidores hacia
delante.

Procesos de produccin
definidos y estandarizados.

Incrementar el porcentaje de
exportacin de productos
terminados y semi
terminados.

Mercado no segmentado.

Baja barrera de entrada al

sector.

Canales de distribucin
establecidos

Al realizar el proceso de
segmentacin, identificar
nichos no atendidos.

NO identificacin de la
marca.

Inestabilidad monetaria

Infraestructura propia

Imagen no definida

Inestabilidad poltica y
econmica del pas.

Capacidad de produccin
(20.000 unidades por mes).

Baja inversin en equipos

informticos para
procesos comerciales y
administrativos

Falta de apoyo
gubernamental hacia el
sector industrial

Capacidad de adaptarse a los

cambios de la demanda (
cubren pedidos usuales y
especficos)

Falta de estrategia
comunicacional

Alta adaptabilidad a los

cambios del entorno

No contar con una visin y

misin claras.

Diversificacin de los
productos

Pobre posicionamiento

Accesibilidad a las materias

primas e insumos.

Tasa de crecimiento del sector industrial

La tasa de crecimiento es muy lenta en este sector, por ello es

muy poco atractivo.

Magnitud de los costos fijos o costos de

Este factor para el sector neutral, porque casi todas las

almacenamiento

empresas del rubro cuentan con sus propios depsitos, por lo

que el costo fijo es relativamente bajo.

Competidores con distintos objetivos,

Lo consideramos un aspecto neutral porque en el sector los

estrategias o inters

objetivos, estrategias e intereses son prcticamente similares, y

esto se evidencia por el comportamiento de los competidores,
los cuales persiguen los objetivos de rentabilidad, participacin
y en algunos casos mejor posicionamiento.

Caractersticas del producto

Los colchones de espuma pueden considerarse como productos

genricos, pero los sommiers son productos especializados, es
por ello que lo vemos como un factor neutral, por esta
dicotoma de productos.

Barreras de salida
Incentivos especializados

No obtuvimos informacin al respecto, lo cual nos imposibilita el

anlisis de este factor.

Costos fijos de salida

Es muy poco atractivo este factor, teniendo en cuenta que para

salir de este sector e invertir en otro, implica costos
elevadsimos y en muchos casos prdidas irrecuperables.

Barreras emocionales

Sabiendo que las empresas del sector tienen una trayectoria de

varios aos y que son en su mayora empresas familiares,
consideramos muy poco atractivo este factor, porque implican
barreras emocionales altsimas.

Restricciones sociales y gubernamentales

El Gobierno puede sancionar

el abandono del sector

nicamente si la empresa tiene menos de cinco aos de

existencia, considerando que la Ley 60/90 ampara a los
inversionistas. Pero, en su mayora las empresas del sector
tienen una trayectoria mayor al plazo previsto en la Ley por lo
cual resulta neutral este factor.

Preferencia del cliente hacia el sustituto

No percibimos una marcada preferencia del cliente hacia el

sustituto, por ello consideramos a este factor como neutral para
el sector.

POSIBILIDAD NEGOCIADORA DE LOS

CLIENTES
Nmero de Clientes importantes

Las empresas del sector cuentan con una importante cartera de

clientes, quienes compran por grandes sumas y de manera
frecuente, volvindose en este sentido en un sector industrial
atractivo.

Importancia del costo del insumo en los

Para el sector los costos de los insumos son de gran

costos totales

importancia, teniendo en cuenta que los mismos son altos en

trminos generales, por lo cual se torna en este aspecto poco
atractivo.

Grado de estandarizacin del producto

La produccin es bastante estndar, por ello es poco atractivo.

Importancia o utilidad de los Clientes

Considerando que los clientes compran en grandes volmenes,

por importantes sumas, tienen un alto poder de negociacin,
pues pelean por los precios y de hecho consiguen con un trato
preferencial, con mejores precios y descuentos, convirtiendo
este aspecto atractivo al sector.

Amenaza de integracin hacia atrs por parte

Existe una marcada tendencia de que los clientes, que a la vez

del Cliente

son competidores dentro del sector, se integren hacia atrs

consiguiendo ellos mismos sus insumos y materias primas para
la produccin en serie de los productos, lo cual vuelve poco
atractivo al sector.

Amenaza de integrarse hacia delante

En cuanto a este factor, no contamos con antecedentes para el

anlisis.

Accin del cliente sobre la empresa

El

cliente

en

este

sector

determina

muchas

de

las

caractersticas del producto que desea obtener por lo que las

empresas se adecuan a estas necesidades manifestadas por los
mismos, para no perder las ventas, tornndolo poco atractivo.
Importancia a la calidad o a servicios de

Gran parte de la demanda de productos est orientada hacia el

productos del Cliente

precio y no hacia la calidad, razn por la cual el sector en este

sentido resulta poco atractivo.

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
Nmero de competidores con recursos y

Si

bien

capacidad similares

caractersticas, son importantes, resultando as poco atractivo el

sector.

no

son

muchos

los

competidores

con

estas

costoso y los mismos no renen todos los requisitos a los cuales

est supeditada la produccin, y adems debe analizarse si las
empresas del sector estn de acuerdo en tener que adaptarse a
estos nuevos productos y a los nuevos proveedores.
Amenaza de la industria de integrarse hacia

Existen pocas posibilidades de que ello ocurra, porque en el

atrs

sector no se pueden producir las materias primas que

intervienen en el proceso de fabricacin pues son qumicos que
derivan del petrleo, es por ello que en este sentido el sector es
poco atractivo.

Amenaza de Proveedores de integrarse hacia

Asimismo, las posibilidades de que esto ocurra son escasas,

delante

pues ello implicara grandes inversiones en infraestructura y

maquinaria, lo cual es una importante barrera de entrada.
Desde esta ptica es atractivo el sector.

Importancia de la industria p/ rentabilidad del

En el sector, como habamos mencionado, coexisten varias

proveedor

empresas las cuales son clientes del grupo de proveedores,

algunas actuales y otras potenciales, y son quienes determinan
la rentabilidad de los mismos. Estas circunstancias tornan
atractivo al sector.

Amenaza del sustituto de productos de

No es muy representativa la amenaza de los sustitutos de

proveedores

productos de proveedores, por las razones expuestas en los dos

puntos anteriores. Calificamos a este factor como poco
atractivo.

ACCIN DE LOS SUSTITUTOS

Precio relativo de los sustitutos

El precio de los sustitutos es relativamente bajo, considerando

que el costo de un colchn es superior al de una hamaca, una
bolsa de dormir o un catre, razn por la cual resulta poco
atractivo al sector.

Relacin precio/calidad

En cuanto a los sustitutos, es alta la relacin producto/calidad,

vale decir, que los mismos tienen un precio bajo y una baja
calidad con relacin a los productos del sector colchones.
Tambin es un aspecto poco atractivo.

Disponibilidad de sustitutos cercanos

Si bien existen sustitutos cercanos y estn disponibles en el

mercado, ello no representa una amenaza significativa al
sector, por lo que consideramos que es un factor neutral para
medir el atractivo.

Costo de cambio para el Cliente o Distribuidor

Para los Clientes o Distribuidores es relativamente alto el costo

de cambio, teniendo en cuenta que ya contamos con su lealtad
y adems ya estn acostumbrados al manejo de la empresa.

Curva de experiencia

En cuanto a la experiencia, en este sector es bastante

importante, pues permite obtener las mximas ventajas con
relacin al proceso de fabricacin, la diversificacin de
productos,

el

aprovechamiento

de

los

deshechos,

el

relacionamiento con los proveedores y distribuidores, el

conocimiento del mercado, etc. Por lo expuesto, consideramos
que es un factor atractivo para el sector.
Proteccin del Gobierno

No es difcil darse cuenta que en este aspecto la mayora de las

industrias se encuentran desprotegidas, pues no existe la
intencin por parte del gobierno de incentivar y potenciar a las
mismas. Tambin es importante considerar que lejos de ayudar
al sector industrial lo que hace el Estado es poner ms trabas.
Esto contribuye a que el sector sea calificado como poco
atractivo, desde este punto de vista.

Reaccin esperada

La reaccin esperada consideramos que es neutral porque no

existe una rivalidad muy marcada entre las empresas del
sector, por ejemplo, Colchones S.A. es proveedora de la
marca Trbol y Sueolar, ambas competidoras dentro del
mismo sector.

Tasa de crecimiento del sector industrial

La tasa de crecimiento del sector es lenta, no denota que haya

una expansin considerable, hay una lucha constante por
mantener

los

niveles

de

rentabilidad

de

las

empresas

involucradas en este sector. Esto le vale el calificativo de muy

poco atractivo.
Recursos de las firmas

Ellas cuentan con bastantes recursos como para seguir

desempendose dentro del sector, los cuales tambin les
permiten adaptarse a los sucesivos cambios del mercado. En lo
que respecta a este factor el sector es atractivo.

Historia

No contamos con antecedentes o informacin al respecto para

realizar el anlisis pertinente.

CAPACIDAD NEGOCIADORA DE
PROVEEDORES
Nmero de proveedores importantes

El sector cuenta con un nmero importante de proveedores,

por ello resulta atractivo, pues no podrn contar con mucho
poder de negociacin para amenazar con elevar los precios o
reducir la calidad de sus productos o servicios.

Productos de cambio de proveedor

En cuanto a los productos de cambio de proveedor, si bien

existen alternativas para optar por otros, eso resulta ms

ANLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR INDUSTRIAL - COLCHONES S.A.

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Barreras de Entrada
Economa de escala

El sector industrial del rubro colchones cuenta con la

infraestructura necesaria para la produccin en escala, lo cual
permite utilizar esta ventaja como una barrera de entrada al
sector.

Diferenciacin de producto

Los productos de este sector son todos muy similares, razn

por la cual no resulta atractivo establecer para ellos una
estrategia de diferenciacin, a no ser que se apunte y se d
nfasis a la calidad en el proceso de fabricacin, se podra
lograr esto a travs de la certificacin ISO 9001.

Identificacin de Marcas

En el sector existen varias marcas para estos productos, pero

sin embargo, sobre la base de investigaciones realizadas,
hemos detectado que el consumidor final no se gua mucho por
las marcas al momento de decidir la compra de su colchn, por
tanto consideramos este aspecto poco atractivo.

Costo Cambio del Proveedor

No resulta atractivo el costo de cambio de proveedor teniendo

en cuenta que los insumos y materias primas son obtenidos de
varios

proveedores,

ya

sea

en

el

mbito

local

como

internacional, lo que hace ms compleja la decisin de optar

por el cambio de alguno de ellos y tambin ms costosa.
Acceso a canales de distribucin

En este sector es manejable el sistema de canales de

distribucin, las empresas pueden acceder a los mismos,
incluso pueden establecer su propio canal con transportes
propios o tercerizando el flete de los productos hasta el punto
de venta. Este factor, por lo mencionado, resulta bastante
atractivo para el sector.

Acceso a materias primas

Es ms bien restringido, pues algunas de ellas se consiguen

localmente, pero otras, como por ejemplo los qumicos
utilizados para la espumacin, son obtenidos de otros pases, lo
que no permite tener acceso a las mismas en cualquier
momento. Adems, se debe considerar que al importar las
materias primas las transacciones se realizan en dlares, lo cual
afecta directamente a los costos de fabricacin. Desde este
punto de vista podemos decir que el sector es bastante
atractivo.

Gestin Estratgica con

Balanced Scorecard
Ejemplo de Anlisis de los Sectores Industriales
Modelo de las 5 Fuerzas de Michel Porter
Lic. Orlando Prez
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Barreras de Entrada
Economa de escala

pequeas

Diferenciacin de producto

escasa

Identificacin de Marcas

baja

Costo Cambio del Proveedor

bajo

Acceso a Canales de Distribucin

amplio

Acceso a materias primas

amplio

Curva de Experiencia

poco imp.

Proteccin del Gobierno

inexistente

Muy poco

Poco

Atractiva

Atractiva

Neutral

Atractiva

Muy
Atractiva

X
X
X
X

grandes
alta
alta
alto

X
X
X
X

restringido
restringido
muy import.
existente

Reaccin esperada

Tasa de Crecimiento del Sector Inductrial

lento

Recursos de las Firmas

pocos

Historia

inexistente

rpido

X
X

muchos

muchos

existente

CAPACIDAD NEGOCIADORA DE PROVEEDORES

Nmero de proveedores importantes

pocos

Productos de Cambio de Proveedor

altos

Amenaza de la industria de integrarse hacia atrs

baja

Amenaza de Proveedores de integrarse hacia adelan

alta

Importancia de la industria p/ rentab. del proveedor

poca

Amenaza del sustituto de Productos de proveedores

baja

alta

Precio relativo de los Sustitutos

bajo
alto

X
X

alto

Relacin precio/calidad
Disponibilidad de sustitutos cercanos

alta

Costo de cambio para el Cliente o Distribuidor

bajos

Preferencia del cliente hacia el sustituto

favorable

X
X

bajos
alta

X
X

baja
mucha

ACCION DE LOS SUSTITUTOS

baja

baja

X
X

altos
favorable

POSIBILIDAD NEGOCIADORA DE LOS CLIENTES

Nmero de Clientes importantes

pocos

Importancia del costo del Insumo en los costos totales

muchos

Grado de estandarizacin del producto

alto

Importancia o Utilidad de los clientes

bajas

Amenaza de integracin hacia atrs por parte del cliente

alta

Amenaza de integrarse hacia delante

bajas

Accin del cliente sobre la empresa

mucha

Importancia a la calidad o a Servicios de Productos del cliente

grande

X
X

muchos
pocos
bajo

X
X

altas
baja

altas

X
X

poca

pocos

pequea

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
Nmero de competidores con Recursos y Capacidad similares

muchas

Tasa de crecimiento del Sector industrial

lenta

Magnitud de los costos Fijos o Costos de Almacenamiento

grande

Competidores con distintos objetivos, estrategias o inters

muchos

Caractersticas del Producto

genrico

rpida

X
X
X

pequea
pocos
nico
pocos

Barreras de Salida
Incentivos especializados.

muchos

Costos fijos de salida

altos

Barreras emocionales

altas

Restricciones sociales y gubernamentales

altas

muchos

X
X

bajos
altas

altas