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Caso Lean
Caso Lean
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Resumen
El presente proyecto se ha realizado bajo un convenio de cooperacin educativa entre
Universidad y Empresa en una planta de productos qumicos de una compaa de gran
consumo.
El proyecto se basa en la optimizacin de una cadena de suministro a travs de la eliminacin
de las prdidas existentes, entendiendo como prdidas todas las operaciones que no dan valor
aadido al producto final. La metodologa usada es el Value Stream Mapping, una herramienta
del Lean Manufacturing.
La primera parte del proyecto es una introduccin terica, para entender qu es el Value Stream
Mapping y cules son los objetivos y principios del Lean Manufacturing.
En la segunda parte se analizan las prdidas de la cadena de suministro mediante la realizacin
del Value Stream Mapping del estado actual. La principal prdida que aparece es la
sobreproduccin, seguida de otras como el inventario y la espera.
En la tercera parte se identifican y se implementan las mejoras necesarias para eliminar las
prdidas y se elabora el Value Stream Mapping del estado futuro.
Se estudia del coste econmico del proyecto y se analiza el impacto medio ambiental que
pueda tener.
Finalmente se presentan los resultados de la optimizacin de la cadena de suministro que son
en resumen: reduccin de costes, disminucin de inventario y mejora de la relacin entre los
distintos departamentos.
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Memoria
Pg. 3
Sumario
RESUMEN _____________________________________________________ 1
SUMARIO______________________________________________________ 3
1.
INTRODUCCIN ____________________________________________ 5
1.1. Origen i motivacin del proyecto ........................................................................... 5
1.2. Objetivo ................................................................................................................. 5
2.
3.
4.
Pg. 4
Memoria
5.
RESULTADOS _____________________________________________ 72
6.
7.
CONCLUSIONES _______________________________________________ 76
BIBLIOGRAFA ________________________________________________ 77
Referencias bibliogrficas........................................................................................... 77
Bibliografa complementaria ....................................................................................... 77
ANEXOS ______________________________________________________ 78
A: Simbolos e iconos del Value Stream Mapping....................................................... 78
B: Encuesta trimestral del coste laboral ..................................................................... 82
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1. Introduccin
1.1. Origen i motivacin del proyecto
El presente proyecto tiene como origen un convenio de cooperacin educativa entre
la
1.2. Objetivo
El objetivo principal de este proyecto es identificar y disminuir las prdidas de una cadena de
suministro, entendiendo como prdidas todas las operaciones que no dan valor aadido al
producto final, mediante la aplicacin de la metodologa Value Stream Mapping, una
herramienta del Lean Manufacturing.
Los resultados esperados de esta disminucin de tareas que no aaden valor, son: reducir el
coste de produccin, aumentar la productividad y reducir el tiempo de suministro.
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Memoria
2. Introduccin terica
2.1 Lean Manufacturing
2.1.1. Historia del Lean Manufacturing
Despus de la Segunda Guerra Mundial, mientras los Estados Unidos seguan produciendo en
masa, en Japn, la escasez de recursos, tanto de material, como de mano de obra y de
recursos financieros, hicieron nacer una nueva forma de producir que representara menos
costes. Fueron los directivos de Toyota, Taiichi Ohno y Shingeo Shingo, quienes desarrollaron
un nuevo sistema llamado "Toyota Production System", o "Lean Manufacturing." El objetivo de
este sistema era minimizar el consumo de recursos que no aadan valor a un producto y un
continuada bsqueda de mejoras. Este nuevo sistema hizo que Toyota se convirtiera en una
industria muy eficiente y muy competitiva.
Como se describe en The Machine That Changed the World [ref.1], este sistema fue
popularizado en Amrica en los aos 80 y 90 por el Massachusetts Institute of Technology que
estudi la enorme diferencia de el sistema de producir automviles en Estados Unidos, que
apenas haba cambiado desde la produccin en masa de Henry Ford y el nuevo sistema
japons. Muchas empresas decidieron transformar su sistema de produccin en Lean
Manufacturing lo que les llev a ser mucho ms eficientes. Hoy en da el Lean Manufacturing es
un sistema conocido en todo el mundo y que cada da tiene ms adeptos.
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Memoria
Incremento de:
Rendimiento 50 - 100%
Capacidad 40 - 80%
Productividad 75 - 125%
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Seiri (clasificar): Separar todos los artculos que sean innecesarios y eliminarlos por
completo del sitio de trabajo.
recuadros kanban
Seise (fregar): Fregar todas las mquinas y el entorno de trabajo para mantener una
limpieza inmaculada.
Una vez completamente implementado, el sistema de las 5S har que aumente la moral,
crear una impresin positiva en los clientes y aumentar la eficacia. No slo los empleados
se sentirn mejor, sin que el efecto de mejora continua llevar a un estado de menos
prdidas, mejor calidad y tiempos de suministro ms cortos. En resumen, har que la
empresa sea ms rentable y ms competitiva en el mercado.
2. Los productos sern hechos Just in Time (JIT) y slo en funcin de la demanda. En
caso contrario, se acumulara inventario que podra convertirse en prdida. La
produccin tiene que fluir hacia los clientes al ritmo al que ellos los piden los productos,
este ritmo se conoce como Takt Time.
3. Los productos sern diseados y producidos con calidad Six Sigma
Six Sigma es un concepto inventado por Motorola que representa el camino hacia el mnimo
numero de defectos en partes por milln. Six Sigma representa matemticamente un
99,9996% de perfeccin. Esto equivale a 3,4 ppm, muy cerca de los cero defectos. El trmino
Six Sigma se refiere al numero de desviaciones estndar del punto medio en una campana de
distribucin normal.
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LEAN MANUFACTURING
Empowered teams
5S
Just in Time
Six Sigma
Visual management
Bsqueda de la perfeccin
Por lo tanto, el Value Stream Mapping es una herramiento que ayuda a las empresas a
visualizar sobre el papel su cadena de suministro y entender el flujo de materiales y de
informacin de un producto.
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Memoria
El flujo de materiales es el camino fsico que siguen los materiales desde el proveedor hasta el
cliente pasando por todos los procesos de transformacin del producto o movimiento dentro de
la planta.
El flujo de informacin es lo que le dice a cada proceso o a cada material qu hacer a
continuacin.
2.2.2. Objetivo
El objetivo principal del Value Stream Mapping igual que el objetivo del Lean Manufacturing es
identificar y disminuir las prdidas, entendiendo como prdidas, todas las actividades que no
dan valor aadido al producto final. La definicin en ingls del libro Learning to See [ref.4] es: a
tool to create value and eliminate muda. Muda es una palabra japonesa que se traduce al
ingls como waste o prdida en castellano.
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Memoria
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Para empezar a dibujar hay que seguir los siguientes pasos, empezando con la representacin
del flujo de material.
Paso 1: Dibujar los clientes
El mapeo empieza con las necesidades del cliente, es decir la demanda. Se representar el
cliente con el icono de una fbrica que se situar en la parte derecha del mapa.
Debajo de este icono se dibujar una caja de datos donde se escribirn los requerimientos del
cliente. Aunque la demanda no sea constante a lo largo del ao en la caja de datos aparecer
el volumen medio y su distribucin.
PROCESO 1
Las cajas de proceso se sitan normalmente una detrs de la otra de izquierda a derecha. Si
dos procesos no son consecutivos sino que suceden paralelamente, se dibujan uno encima del
otro. Debajo de cada caja de proceso se dibuja una caja de datos donde se escribe la
informacin necesaria para definir y entender cada proceso como el tiempo de ciclo, el tiempo
de cambio de formato, el nmero de operarios necesarios y la productividad.
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Memoria
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Orden
semanal
Pull
Push
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Memoria
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Un kanban es un indicador que dice qu hay que hacer y cundo hay que hacerlo. Hay dos
tipos de kanban, el production kanban que dice al proceso anterior al supermercado qu
cantidad de material tiene que producir cuando hay un hueco en la estantera y el withdrawal
kanban que es la cantidad de material que el proceso siguiente retira cada vez que va al
supermercado. Esta cantidad de material tiene unas unidades o otras dependiendo de dnde
est situado el supermercado y pueden ser pallets, cajas, botellas o toneladas de lquido.
4 directriz: Intentar enviar el programa de produccin a un solo proceso
Gracias a los supermarkets, es posible planear la produccin en un solo punto, este punto se
llama pacemaker process y es el que fija la velocidad de todos los procesos anteriores. Los
procesos por debajo del pacemaker ocurren en modo flujo continuo y los procesos por encima
de l en modo pull. El plan de produccin del pacemaker es directamente lo que ordena el
cliente.
5 directriz: Distribuir la produccin de diferentes productos uniformemente en el tiempo
(nivelar la mezcla de produccin)
Para la mayora de procesos productivos es ms fcil planificar largas corridas de un mismo
tipo de producto y evitar los cambios de formato. Pero hace difcil servir a los clientes que
quieren un formato diferente del que se est produciendo en el momento. Esto implica tener
mucho stock de producto terminado para garantizar que el cliente tenga lo que quiere en todo
momento.
Nivelar la mezcla de produccin significa distribuir la produccin de diferentes productos o
formatos uniformemente en el tiempo. Cuanto ms se nivele la mezcla de produccin ms
capacidad de reaccin tiene la planta para reaccionar a las exigencias de sus clientes con
menor tiempo de suministro y menor inventario de producto terminado. Sin embargo esto
implica el inconveniente de aumentar el nmero de cambios de formato, por lo tanto stos se
deben optimizar y hacer en el mnimo tiempo posible.
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Memoria
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2. Espera: La espera a que las mquinas hagan el proceso debe ser eliminada. En vez
de maximizar la utilizacin de las mquinas, lo que se tiene que promover es maximizar
la eficiencia del trabajador. Las causas de la espera pueden ser:
Hacer un mal uso de la automatizacin: dejar que las mquinas trabajen y que el
operador est a su servicio cuando debera ser al contrario.
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Eficiencia baja de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un viaje a una zona
de mala accesibilidad para hacer todo lo necesario all, en vez de ir dos veces).
Baja calidad
La mayora de prdidas se pueden clasificar en uno de estos ocho tipos. Todas las
organizaciones deben tener como objetivo eliminarlas si quieren disminuir el coste, reducir el
tiempo de suministro y aumentar el rendimiento.
El Value Stream Mapping es una herramienta para analizar y eliminar las prdidas de las
cadenas de suministro.
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Memoria
Producir el lquido
Por lo tanto, en la planta se distinguen cuatro unidades: Making, Blowing, Packing y Shipping.
Cada una de las unidades tiene sus propios proveedores de materials primas.
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Making
Packing
Shipping
Blowing
Fig.3.1: Esquema de las unidades de la planta.
a)
MAKING
La unidad del Making es la que se dedica a producir el lquido. Los procesos que son
necesarios para ello son: aadir los ingredientes a la batidora, batirlos, analizar y corregir el
batido, filtrarlo, aadir los ingredientes minoritarios dependiendo de la frmula y almacenar en el
tanque. Cada batido son 100 toneladas de lquido.
Todos estos procesos estn automatizados y se controlan a travs de un sistema informtico,
con lo que solo se necesita un operario por turno para llevar la unidad.
El tiempo de ciclo (Cycle Time) es el tiempo que tiene que pasar desde que se aaden los
ingredientes de un batido hasta que se pueden aadir los del siguiente batido. C/T = 3 horas
El tiempo de cambio de frmula (Changeover time) es el tiempo que se necesita para limpiar el
filtro antes de lanzar un batido de formula distinta al anterior. C/O = 30 min
La productividad de esta unidad es del 80%.
El inventario de materias primas son 4 dias y el inventario de producto terminado, 2 dias. Esto
significa que si la unidad del Making esta parada, con el lquido que est en los tanques, habra
suficiente para estar envasando botellas durante 2 das.
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b)
Memoria
BLOWING
La unidad del Blowing es la que fabrica las botellas. Hay dos grupos de sopladores, uno para
cada tamao de botella que se produce. En concreto hay 6 sopladores de botellas de 0,5 litros y
6 sopladores para las de 1 litro.
En total se necesitan 4 operadores por turno, dos para cada grupo de sopladores.
El tiempo de ciclo (Cycle Time) es el tiempo que se tarda en hacer una botella, desde que sale
el macarrn de polietileno en el soplador, se moldea con la forma deseada y hasta que la
botella sale de la mquina. C/T = 2 minutos
La velocidad de los sopladores tambin es indicativo del tiempo de ciclo.
Sopladores de 0,5 litros: 40 botellas por minuto, 6 sopladores = 240 botellas al minuto.
Sopladores de 1 litro: 20 botellas por minuto, 6 sopladores = 120 botellas por minuto.
El tiempo de cambio de color de la botella (Changeover Time) es el tiempo que se necesita para
cambiar del todo el color del macarrn de polietileno. Esto consiste en parar la adicin de
colorante verde, por ejemplo y empezar a aadir colorante azul. Este cambio de color es muy
lento ya que siempre quedan restos del colorante anterior en la mquina, por lo que al principio
la botella ser una mezcla de los dos colores y se tendr que ir quitando manualmente el
macarrn de la mquina hasta que el cambio de color sea completo. C/O: 2 horas
La productividad de esta unidad es de un 85%.
El inventario de materias primas son 4 dias y el inventario de producto final, 4 horas. Esto
significa que si blowing se para por una avera o un cambio de color de botella, el stock de
botellas vacas es suficiente para estar envasando durante 4 horas.
c)
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PACKING
La unidad del Packing es la que envasa el lquido en botellas, cajas y pallets. Consiste en dos
lneas de envase, una para cada tamao de botella. Cada lnea de envase se compone de
diferentes mquinas que son responsable de los procesos de llenado de la botella, taponado,
etiquetado, codificado de la botella, formado de las cajas, empacado de las botellas en cajas,
sellado de las cajas, codificado de las cajas, paletizado y enfardado.
Un pallet est formado por 5 capas, cada una por 10 cajas, en total 50 cajas. Una caja puede
contener 16 botellas de 1 litro o 32 botellas de 0,5 litros. En un camin caben 30 pallets o 24
Toneladas.
Las lneas, aunque estn automatizadas, necesitan atencin exterior de un operador frente los
posibles atranques y suministro manual de las materias primas necesarias como tapones,
etiquetas o cartones. Se necesitan 3 operadores por lnea, en total 6 operadores por turno.
El tiempo de ciclo (Cycle Time) es el tiempo que necesita una botella desde que entra en la
lnea hasta que sale el pallet con la caja que la contiene hacia el almacn. Este tiempo es muy
variable. Los pallets se construyen por capas, en cada capa hay un numero determinado de
cajas. Las cajas llegan progresivamente de la lnea y se colocan formando las diferentes capas
del pallet. Por lo tanto la primera caja que llega al paletizador tiene que esperar a que lleguen
todas las dems necesarias para formar un pallet entero y su tiempo de ciclo es mayor que el
de la ltima caja que forma el pallet. Para evitar estas diferencias, utilizaremos como tiempo de
ciclo, la velocidad a la que trabaja la llenadora. Esta velocidad es diferente segn la linea:
Lnea 0,5 litros: C/T = 200 botellas/minuto
Lnea 1 litro: C/T = 100 botellas/minuto
El tiempo de cambio de frmula (Changeover time) es el tiempo necesario para cambiar el
lquido en la llenadora, cambiar las etiquetas y las cajas.
C/O = 20 minutos
La productividad de esta unidad es de un 80%.
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Memoria
SHIPPING
Esta unidad es la responsable de cargar parte del producto final que se encuentra en el
almacn en los camiones y enviarlo al cliente.
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volumen (MU)
distribucin
(%)
enero
febrero
marzo
abril
mayo
junio
julio
agosto
septiembre
octubre
noviembre
diciembre
media
1L
0,5L
total
%1L
76
46
122
62,30
80
50
130
61,54
108
60
168
64,29
88
56
144
61,11
120
70
190
63,16
128
80
208
61,54
180
120
300
60,00
168
100
268
62,69
176
110
286
61,54
144
96
240
60,00
116
74
190
61,05
88
60
148
59,46
118
73
191
61,56
%0,5L
37,70
38,46
35,71
38,89
36,84
38,46
40,00
37,31
38,46
40,00
38,95
40,54
38,44
320
300
280
260
240
220
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
br
e
vi
em
br
di
e
ci
em
br
e
tu
no
br
e
oc
to
pt
se
ie
m
os
lio
ag
ju
ni
o
ju
ay
ril
ab
fe
en
br
er
o
m
ar
zo
1L
0,5L
er
o
volumen(MSU)
Pg. 32
Memoria
volumen
(MSU)
distribucin
(%)
tamao
1L
0,5L
total
1L
0,5L
mnimo
76
46
122
62,30
37,70
mximo
180
120
300
60,00
40,00
medio
118
73
191
61,14
38,84
Tabla 3.2: Resumen de los tres escenarios de volumen mensuales del ao 2005 en MU.
Viendo estas diferencias, hay que tener en cuenta que la empresa debe poder ser flexible a los
cambios en la demanda. Sin embargo, hay el mismo nmero de operarios todo el ao, por lo
tanto los costes de personal son fijos (no dependen del volumen) y constantes todos los meses.
Delante de esto se puede plantear la opcin de contratar trabajadores temporales en los meses
de gran volumen. Esta opcin se estudiar a fondo en el apartado estado futuro.
A parte de los volmenes en MU tambin se analiza como se distribuye en funcin del tamao
de las botellas. El volumen medio son 48 MSU por mes que se distribuyen en un 61% de
botellas de 1 litro y 39% de 0,5 litros.
Pg. 33
2L
39%
4L
61%
Fig. 3.3: Distribucin media del volumen mensual segn el tamao de las botellas.
Pg. 34
Memoria
tamao
volumen
(MSU)
1L
118
1.718.214
61,14
0,5L
total
73
3.044.551
38,84
191
4.762.764
100
Pg. 35
Making
Blowers 1 litro
Shipping
El hecho de separar los sopladores y las lneas de envasado segn los tamaos es lgico
porque los productos no fluyen de una lnea a otra.
Las cajas de proceso se sitan normalmente una detrs de la otra de izquierda a derecha. En el
caso de M&A, los procesos de making, blowing y packing no son consecutivos porque el
making se superpone entre los otros dos. Por lo tanto, se dibuja el making en la parte superior y
el blowing y el packing en la inferior.
Debajo de cada caja de proceso se dibuja una caja de datos donde se escribe la informacin
necesaria para definir y entender cada proceso que se ha recogido en el punto 4.1.1, como el
tiempo de ciclo, el tiempo de cambio de formato, el nmero de operarios necesarios y la
productividad.
Pg. 36
Memoria
Pg. 37
M&Aclient
4,7 MM bot/mes
MAKING
1
C/T = 3h/35 Tn
C/O = 30 min
PR = 80%
I
4 horas
3
C/T = 100 bpm
C/O = 20 min
PR = 80%
PACKING LINE 0,5L
6 BLOWER 0,5L
2
2 dias
PACKING LINE 1L
6 BLOWER 1L
2
I
4 horas
SHIPPING
3
C/T = 200 bpm
C/O = 20 min
PR = 80%
I
4 dias
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Memoria
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M&Aclient
M&Asupplier1
MAKING
diario
4,7 MM bot/mes
61% 1L;39%0,5L
2 das
C/O = 30 min
PR = 80%
4 das
6 BLOWER 1L
PACKING LINE 1L
M&Asupplier2
2
C/T = 120 bpm
diario
C/O = 2h
PR = 85%
I
4 das
I
4 horas
6 BLOWER 0,5L
2
C/T = 240 bpm
C/O = 2h
PR = 85%
M&Asupplier3
diario
12 diarios
I
4 das
3
C/T = 100 bpm
C/O = 20 min
PR = 80%
PACKING LINE 0,5L
I
4 horas
3
C/T = 200 bpm
C/O = 20 min
PR = 80%
SHIPPING
I
4 das
Pg. 40
Memoria
Pg. 41
MAKING
4,7 MM bot/mes
C/T = 3h/35 Tn
Orden
semanal
2
C/T = 120 bpm
diario
C/O = 2h
PR = 85%
I
4 horas
M&Asupplier3
I
4 das
Plan envo
diario
3
C/T = 200 bpm
4 horas
12 diarios
C/O = 20 min
PR = 80%
SHIPPING
6 BLOWER 0,5L
4 das
2 das
PACKING LINE 1L
6 BLOWER 1L
M&Asupplier2
C/O = 30 min
PR = 80%
4 das
diario
M&Aclient
Orden
diaria
diario
Orden
semanal
Previsin
semanal
PLANNING
C/O = 20 min
PR = 80%
I
4 das
Pg. 42
Memoria
En este punto se puede decir que el mapa del estado actual est completo y se puede ver en
la pgina siguiente.
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Previsin
semanal
PLANNING
M&Asupplier1
M&Aclient
Orden
diaria
Plan semanal
MAKING
diario
4,7 MM bot/mes
C/T = 3h/35Tn
2 das
C/O = 30 min
PR = 80%
4 das
Orden
semanal
PACKING LINE 1L
6 BLOWER 1L
M&Asupplier2
2
C/T = 120 bpm
diario
C/O = 2h
PR = 85%
I
Orden
semanal
6 BLOWER 0,5L
4 das
2
C/T = 240 bpm
C/O = 2h
PR = 85%
Plan envo
diario
C/O = 20 min
PR = 80%
4 horas
12 diarios
PACKING LINE 4L
3
SHIPPING
4 horas
I
4 das
M&Asupplier3
diario
I
4 das
4 das
4 das
1,7 das
3 horas
3 minutos
4 das
4 horas
15 minutos
Pg. 44
Memoria
3.3.1. SOBREPRODUCCIN
Como se ha visto en el punto 4.1, donde se describan las principales prdidas de las cadenas
de suministro, la sobreproduccin significa producir ms de lo demandado o producir algo antes
de que sea necesario.
Para analizar si existe sobreproduccin en la cadena de suministro de M&A hay que calcular
cul sera el takt time de este proceso productivo.
Pregunta #1: Cul es el takt time del lquido X de M&A?
Como se ha visto en la introduccin terica el Takt time es la frecuencia con la cual debera
ser producido un producto, basndose en el ritmo de ventas para satisfacer las necesidades del
cliente. La frmula para calcular el takt time es:
Takt time = (tiempo de trabajo disponible al dia)/(demanda del cliente al dia)
Lo primero es, por tanto, saber de cunto tiempo de trabajo se dispone cada da. En el punto de
tiempo de trabajo se ha visto que hay 112 horas por semana, teniendo en cuenta que se trabaja
5 das a la semana, cada da estn disponibles 22,4 horas que son 80640 segundos.
La demanda media mensual, era de 191 MU, Para traducirlo a nmero de botellas es necesario
separar el volumen segn los dos tamaos.
Como las dos lneas pueden funcionar a la vez, para calcular el takt time de cada tamao se
dividir el tiempo de trabajo total entre la demanda del cliente de cada tamao.
Pg. 45
tamao
volumen/mes volumen/mes
(MU)
(#botellas)
1L
0,5L
total
volumen/dia
(#botellas)
Takt Time
(segundos)
118
73
1.718.214
3.044.551
85.911
152.228
0,94
0,53
191
4.762.764
238.138
0,34
Takt Time
(segundos)
Velocidad lneas
(botellas/minuto)
1L
0,5L
0,94
0,53
64
113
tamao
1L
0,5L
estado actual
100
200
takt time
64
113
Tabla 3.6: Comparacin entre la velocidad actual y la velocidad segn el takt time .
Pg. 46
Memoria
220
200
160
140
120
(bot/min)
velocidad lneasxxx
180
estado actual
takt time
100
80
60
40
20
0
1L
0,5L
Fig. 3.8: Comparacin entre la velocidad actual y la velocidad segn el takt time.
En conclusin, existe una sobreproduccin en la cadena de suministro de M&A porque se
produce ms rpido de lo necesario para satisfacer las necesidades del cliente. Una mejora a
estudiar sera disminuir la velocidad de las lneas. Ms adelante se har un anlisis de todas las
mejoras necesarias para ver si es factible llevarlas a cabo.
3.3.2. STOCK
El stock es otra de las principales prdidas comunes en las cadenas de suministro, ya que
supone no solo una prdida de espacio en la planta sino tambin un capital inmovilizado para la
empresa y un coste de almacenaje y manipulacin. Por lo tanto, el objetivo es minimizarlo y
eliminarlo cuando sea posible. Existen tres tipos de stock. Stock de producto terminado, de
producto intermedio y de materias primas. Segn el Lean Manufacturing, para eliminar o reducir
estos tipos de stock se deben crear flujos continuos o supermarkets cuando el flujo continuo no
se pueda aplicar.
Pg. 47
botellas/minuto
tamao
packing
1L
64
blowing
inicial
120
0,5L
113
240
Pg. 48
Memoria
260
240
velocidad bot/min
220
200
180
160
packing
blowing inicial
140
120
100
80
60
40
20
0
1L
0,5L
Pg. 49
tamao de las botellas y de la densidad del lquido. Se supone que el lquido es acuoso y tiene
una densidad cercana a 1000kg/m3.
Se calcula cuntos batidos por turno se gastan en Packing actualmente y si en el futuro las
lneas trabajaran segn el takt time.
Actualmente si en un turno hay 8 horas y se envasan simultneamente 100 botellas de 1 litro al
minuto, son 48.000 botellas de 1 litro o sea 48.000 litros. Si a la vez se envasan 200 botellas de
0,5 litros por minuto, en un turno son 96.000 botellas o 48.000 litros. En total, en un turno se
pueden necesitar 96.000 litros, es decir lo equivalente a unos 3 batidos de 35 toneladas.
En el futuro si segn el takt time se envasaran 64 botellas de 1 litro al minuto, seran 30.682
botellas de 1 litro al turno o sea 30.682 litros. Si a la vez se envasaran 113 botellas de 0,5 litros
por minuto, en un turno seran 54.367 botellas o 27183 litros. En total, en un turno se podran
necesitar 57866 litros, es decir lo equivalente a unos 2 batidos de 35 toneladas.
botellas/turno
litros/turno
inicial
takt time
1L
48.000
30.682
0,5L
96.000
48.000
48.000
54.367
30.682
27.183
96.000
35.000
3
57.866
35.000
2
1L
0,5L
total
litros/batido
batidos/turno
Pg. 50
Memoria
Resumiendo, entre el Making i el Packing no se puede crear un flujo continuo porque el Making
trabaja discontinuamente y con antelacin a Packing. A continuacin se analizar si se puede
crear un supermarket entre las dos unidades.
Pregunta #3: Dnde necesitar M&A sistemas de supermarkets en modo pull?
Ya que no se puede introducir un flujo continuo, hay que preguntarse si es necesario crear otro
supermarket de lquido entre el Making y el Packing.
Para responder a esta pregunta se debe analizar el inventario entre las dos unidades, que se
compone de una serie de tanques para almacenar el lquido en sus diferentes frmulas. Antes
de seguir es importante ver cmo se distribuye la demanda del cliente por frmulas.
% frmulas
C
20%
B
20%
A
60%
Conociendo este escenario, es lgico que haya ms espacio para almacenar lquido A que para
los otros tres. En concreto, hay dos tanques de 120 toneladas para la frmula A y un tanque
tambin de 120 toneladas para cada una de las otras dos frmulas. Por lo tanto hay 240
toneladas de A, 120 de B y 120 de C, en total 480 toneladas de lquido. Teniendo en cuenta que
actualmente Packing consume lquido de Making a una velocidad de 3 batidos de 35 toneladas
cada turno, si todos los tanques estuvieran llenos, con el inventario de podran hacer unos 14
batidos, los necesarios para 1,7 das. Exactamente si en un turno se envasan 96 toneladas,
480/96 = 5 turnos = 1,7 das.
Si es cierto, que trabajando segn el takt time el inventario de producto intermedio no tendra
que ser tan grande, hay otros problemas aadidos que lo hacen necesario.
En primer lugar, distribucin de la demanda por frmulas no es constante en el tiempo, sino que
es un valor medio. Por lo tanto habr semanas que se necesite envasar por ejemplo ms
Pg. 51
lquido de frmula B y menos de frmula A. Hay tambin el problema que Packing no tiene
porqu consumir lotes de 50 toneladas de cada frmula, puede que en un turno consuma 70
de la A, 30 de la B por ejemplo. Estas dos situaciones pueden provocar que el Packing tenga
que parar las lneas por falta de lquido de una de las frmulas y esperar a que Making las
produzca. Para evitarlo existe este gran inventario entre las dos unidades.
Todas estas dificultades que provocan tiempo de espera, se podran solucionar creando un
supermarket entre el Making y el Packing y disminuyendo la medida de los batidos cuando
sea necesario.
Ms adelante se har un anlisis las mejoras que seran necesarias para crear ste
supermarket y se ver si es factible llevarlas a cabo.
Pg. 52
Memoria
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
color botella
azul
azul
azul
azul
azul
azul
verde
verde
verde
verde
verde
verde
frmula
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
tamao
0,5 litros
0,5 litros
0,5 litros
1 litro
1 litro
1 litro
0,5 litros
0,5 litros
0,5 litros
1 litro
1 litro
1 litro
Pg. 53
3.3.3. ESPERA
La espera es una prdida que hace disminuir la productividad de las unidades y causa mal estar
en los trabajadores de la planta. Para eliminar esta prdida se debe optimizar la relacin y la
compenetracin entre procesos y unidades. Para lograrlo el Lean Manufacturing propone crear
sistemas de supermarkets.
En la actualidad se producen muchos momentos de espera en Making y el Packing. Por un
lado, debido a que el tamao mnimo del batido son 35 toneladas, el Making antes de
prepararlo se tiene que esperar a que haya sitio para almacenarlo luego en el tanque final. En
las frmulas B y C que slo disponen de un tanque de 120 toneladas, se tiene que esperar a
que queden menos de 85 toneladas de lquido en el tanque para que quepan las 35 del nuevo
batido.
Por otro lado, la capacidad de reaccin del Making es poca, ya que trabaja con mucha
antelacin al Packing. Por lo tanto si hay una avera o un cambio en el plan de produccin es
frecuente que Packing tenga que parar las lneas por falta de lquido de una frmula y esperar a
que Making la produzca.
Finalmente, el departamento de Planning enva al Making un plan de produccin que
tericamente concuerda con el que enva a Packing, pero si por alguna razn como una avera
por ejemplo, Packing se retrasa el departamento de Making tiene que parar su produccin y
esperar porque si Packing no consume lquido, no hay suficiente espacio en los tanques para
los nuevos batidos.
Con el supermarket entre Making y Packing que se propuesto anteriormente disminuira no solo
el stock intermedio entre las dos unidades sino tambin el tiempo de espera.
Pg. 54
Memoria
Pg. 55
tamao
1L
0,5L
estado inicial
100
200
takt time
64
113
Tabla 4.1: Comparacin entre la velocidad actual y la velocidad segn el takt time .
Esta disminucin de las velocidades , tiene varias consecuencias.
Inicialmente, aunque se produzca aproximadamente al doble de la velocidad necesaria, no
significa que se produzca el doble de lo necesario. Se produce estrictamente lo que hay en el
plan de produccin que enva el departamento de Planning, que es lo que pide el cliente. Sin
embargo si las lneas van a una velocidad ms rpida, significa que, por ejemplo, para
satisfacer la demanda de una semana (5 das) las lneas tienen que estar en marcha solo 2 o 3
das. Actualmente se produce solamente de martes a jueves y el lunes y el viernes se dedican a
mantenimiento y limpieza de las lneas. Esto que a simple vista puede parecer bueno, es un
inconveniente, ya que se traduce en un importante stock de producto terminado. Lo ideal es
intentar nivelar el volumen de produccin a lo largo de la semana.
Pg. 56
Memoria
tamao
volumen/mes
(#botellas)
volumen/semana
(#botellas)
das produciendo
/semana estado inicial
das produciendo
/semana takt time
4L
1.718.214
429.553
2,98
4,67
2L
3.044.551
761.138
2,64
4,67
Tabla 4.2: Comparacin entre los das necesarios de produccin actuales y segn el takt time
para producir el volumen medio.
Si se trabaja a la velocidad que marca el takt time, las lneas estaran produciendo 4.7 das para
fabricar el volumen medio. El tiempo restante, 8 horas por semana, seran suficientes para
hacer mantenimiento preventivo y limpiezas, ya que hemos visto que el tiempo planificado para
estas tareas es justamente de 8 a la semana. Resumiendo, una primera consecuencia de bajar
la velocidad de las lneas de envase es el reparto equilibrado de la produccin a lo largo de la
semana.
lunes
mto
martes
prod
mircoles
prod
jueves
prod
viernes
mto
lunes
mto prod
martes
prod
mircoles
prod
jueves
prod
viernes
prod
Fig. 4.1: Comparacin entre los das de produccin iniciales y trabajando al takt time.
Estas mejoras, en el lenguaje del Lean Manufacturing se llaman kaizen (mejora en japons) y
se pueden representar en el Value Stream Mapping con un icono de una explosin.
Level
prod. volume
Fig.4.2: Icono que representa el kaizen de nivelar el volumen de produccin en el Value Stream
Mapping
En realidad, pero, no es cierto que inicialmente se est exactamente 2,98 y 2,64 das
produciendo ya que existen averas, paradas menores y un tiempo de arrancada de la lnea que
Pg. 57
hace que el tiempo real necesario para hacer la produccin de una semana sea mayor que el
terico. Esta medida es la productividad de la lnea.
A continuacin se presentan los datos recogidos durante 6 semanas del tiempo que se ha
tardado en fabricar las botellas necesarias a la velocidad actual de las lneas de 100 y 200
botellas por minuto.
semana 1
semana 2
semana 3
semana 4
semana 5
semana 6
1L : 429.553 bot/sem
minutos
das
5.043
3,502
5.056
3,511
5.039
3,499
5.047
3,505
5.026
3,490
5.039
3,499
promedio
5.042
3,501
4566
3,171
terico
4.296
2,983
3806
2,643
productividad
0,826
0,800
semana 1
semana 2
semana 3
semana 4
semana 5
semana 6
1L : 429.553 bot/sem
minutos
das
7043
4,891
7029
4,881
7009
4,867
7009
4,867
7002
4,863
7009
4,867
promedio
7017
4,873
7111
4,938
terico
6720
4,667
6720
4,667
productividad
0,956
0,942
Pg. 58
Memoria
0,98
0,96
0,94
0,92
productividadddd
0,9
0,88
Al takt time
0,86
1L
0,5L
0,84
0,82
0,8
0,78
Estado actual
0,76
0,74
0,72
6
an
a
5
se
m
an
a
se
m
an
a
an
a
3
se
m
se
m
an
a
1
se
m
an
a
se
m
an
a
se
m
an
a
4
se
m
an
a
3
se
m
an
a
an
a
2
se
m
se
m
se
m
an
a
0,7
Reduccin
1 /turno
Pg. 59
volumen/mes (MU)
tamao
1L
0,5L
mnimo
76
46
mximo
180
120
medio
118
73
122
300
191
volumen/mes
( #botellas)
total
1L
0,5L
1.111.111
1.908.714
2.631.579
4.979.253
1.718.214
3.044.551
total
3.019.825
7.610.832
4.762.764
1L
41
98
64
0,5L
71
185
113
velocidad lneas
(botellas/mintuto)
Tabla 4.5: Velocidad de las lneas en los tres escenarios para producir al takt time.
Y la consecuencia ms importante es que si las lneas van a una velocidad media ms lenta, los
sopladores no hace falta que produzcan botellas tan rpido, ya que de lo contrario se formara
mucho inventario entre las dos unidades. La siguiente mejora va enfocada a reducir este stock
entre las dos unidades.
Pg. 60
Memoria
botellas/minuto
tamao
packing
inicial
packing Takt
time
1L
100
0,5L
200
64
blowing
inicial
120
blowing
continious flow
60
113
240
120
Tabla 4.6: Comparativa de las velocidades de Packing y Blowing con flujo continuo.
Pg. 61
260
240
220
200
velocidad bot/min
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
1L
0,5L
260
240
220
velocidad (bot/min)
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
1L
0,5L
Fig. 4.5: Comparativa de las velocidades de Packing y Blowing con flujo continuo.
De esta manera los tiempos de ciclo entre Blowing y Packing se igualan y se puede crear un
flujo continuo entre los dos.
Pg. 62
Memoria
ESTADO ACTUAL
ESTADO FUTURO
3 BLOWER +PACKING 1L
PACKING LINE 1L
6 BLOWER 1L
2
C/T = 120 bpm
C/O = 2h
PR = 85%
I
8 horas
3
C/T = 100 bpm
C/O = 20 min
PR = 80%
Pg. 63
ESTADO ACTUAL
ESTADO FUTURO
6 sopladores
0,5 litros
240 bot/min
3 sopladores
0,5 litros
120 bot/min
6 sopladores 1
litro
120 bot/min
3 soplador
4 litros
60 bot/min
3 sopladores
0,5 litros
120 bot/min
3 sopladores
4 litros
60 bot/min
C/O =
Fig.4.8: Icono que representa el kaizen de eliminar el changeover time en el Value Stream
Mapping.
Pg. 64
Memoria
Pg. 65
MAKING
20 Tn
kanban
20 Tn
1
C/T = 2h
C/O = 30 min
PR = 80%
20 Tn
3 BLOWER +PACKING 1L
4
Takt time = 64 bpm
C/O color botella =
C/O formula = 20 min
PR = 95%
Fig. 4.9: Representacin en el Value Stream Mapping del Supermarket entre Making y Packing.
Si se disminuye el tamao del batido a 20 toneladas, el Making tendr que hacer ms batidos
por turno para satisfacer las necesidades de Packing.
inicial
takt time
1L
48.000
30.682
0,5L
96.000
48.000
48.000
54.367
30.682
27.183
litros/batido
batidos/turno
96.000
35.000
3
57.866
35.000
2
litros/batido
batidos/turno
20.000
5
20.000
3
botellas/turno
litros/turno
1L
0,5L
total
Pg. 66
Memoria
De este modo aumenta la capacidad de reaccin del Making pero se necesita un tanque extra.
Este tanque puede ser uno de los 2 que se utilizan ahora para almacenar producto final de
frmula A. Si Packing consume segn el takt time una media de 58 toneladas de lquido,
aunque se estuviera envasando todo el turno esta frmula, habra suficiente con las 120
toneladas de un tanque y adems el Making tiene capacidad de reaccin para producir 3
batidos de 20 toneladas de frmula A cada turno.
El resultado de este supermarket entre las dos unidades y de disminuir el tamao del batido
hace que no sea necesario tanto inventario intermedio. Los tanques ya no deben estar siempre
llenos. Teniendo en cuenta el tanque nuevo de 120 toneladas de base, habr suficiente con que
los otros 3 tanques contengan 60 toneladas cada uno. Por lo tanto en lugar de las 480
toneladas iniciales (120x4) es suficiente con 120+60+60+60=300 toneladas. Si se envasan 58
toneladas por tuno este stock es suficiente para estar envasando durante 5 turnos. Ya que esta
cifra es la misma que en el estado inicial, para hacer notar la disminucin de este stock en el
Value Stream Mapping, se usa un kaizen.
Reduccin
stock
Fig.4.10: Icono que representa el kaizen de reducir el stock en el Value Stream Mapping
Con esta mejora no solo se reduce el stock intermedio sino tambin los tiempos de espera de
ambas unidades.
Packing ya no sufre paradas por falta de lquido por lo que no tiene que parar la lnea y
esperar a que el Making la produzca.
Making ya no tiene que esperar que un tanque se vace tanto para que quepan las 35
toneladas del nuevo batido, ahora los batidos son de 20 toneladas.
Making ya no tiene que estar pendiente y esperar si hay alguna avera en Packing ya
que ya no tiene un plan de produccin propio sino que produce estrictamente lo que
Packing consume.
Esta disminucin del tiempo de espera es difcil de cuantificar pero repercute en el aumento de
las productividades de Making y Packing.
Pg. 67
da 2
azul
verde
da 2
Pg. 68
Memoria
En el Value Stream Mapping del estado futuro , se representa esta nivelacin de la produccin
con el siguiente icono:
Level
prod. mix
Fig. 4.14: Fig.9: Icono que representa el kaizen de nivelar la mezcla de produccin en el Value
Stream Mapping
Pg. 69
3 BLOWER +PACKING 1L
4
Takt time = 64 bpm
2h
pallet
Azul
4
2h
SHIPPING
Verde
Pg. 70
Memoria
Planifica
en 1 punto
Fig.4.16: Icono que representa el kaizen de planifiiar la produccin en un solo punto en el Value
Stream Mapping
Pg. 71
Estado actual
Previsin
semanal
PLANNING
Orden
semanal
M&Asupplier1
4,7 MM bot/mes
20 Tn
MAKING
diario
kanban
20 Tn
I
4 das
Planifica
en 1 punto
C/O = 30 min
PR = 80%
20 Tn
Reduccin
stock
Orden
semanal
3 BLOWER +PACKING 1L
Reduccin
1 /turno
diario
PR = 95%
4 das
C/O =
4
Takt time = 64 bpm
Orden
semanal
Plan envo
diario
C/T = 2h
M&Asupplier2
M&Aclient
Orden
diaria
12 diarios
2h
pallet
Level
prod. mix
Azul
diario
SHIPPING
Verde
2h
Takt time = 113 bpm
M&Asupplier3
1,7 das
3 horas
Level
prod. volume
4 das
15 minutos
Reduccin
stock
2 das
5. Resultados
El resultado de este proyecto es una importante disminucin de las principales prdidas, que
inicialmente existan en la cadena de suministro de M&A: la sobreproduccin, el stock, la espera
y los procesos innecesarios.
La disminucin de estas tareas que no dan valor aadido tienen como resultado:
A) Disminucin del coste
Gracias a bajar la velocidad de las lneas de envase para trabajar a takt time, se puede reducir
el nmero de operarios necesarios por turno.
ESTADO INICIAL
operadores
por turno
total
operadores
1
4
3
12
Packing
18
TOTAL
11
33
operadores
por turno
total
operadores
Making
Celda
Blowing+Packing
24
TOTAL
27
Making
Blowing
Ahorro total
6 operadores
30.000 eur
180.000 eur
Tabla 5.3: Disminucin del coste anual gracias a la reduccin de operadores por tuno.
Pg. 73
tiempo de suministro
inicial
actual
9,8 das
7,8 das
disminucin
2 das
C) Aumento productividad
La bajada de velocidad de las lneas de envase y trabajar en flujo continuo implica tambin un
aumento de la productividad.
ESTADO INICIAL
Making
Blowing
productividad
80%
85%
Packing
80%
ESTADO ACTUAL
Making
Celda
Blowing+Packing
productividad
80%
95%
Pg. 75
7. Impacto medioambiental
Las mejoras hechas en este proyecto, no han tenido ningn impacto adicional en el medio
ambiente. No se ha cambiado la composicin qumica de ningn componente ni se han
aumentado las cantidades de lquido producidas por lo que las emisiones contaminantes de la
planta, no han sufrido ningn cambio con el proyecto.
Estas emisiones se recogen el la siguiente tabla, de la pgina web del Ministerio de Medio
Ambiente [Ref. 6]]
Emisiones al aire
Contaminante
NOx (como NO2)
Periodo de
reporte
Mtodo
(M/C/E)
2004
Cantidad
(kg/ao)
545000
Periodo de
reporte
Mtodo
(M/C/E)
2001
Cantidad
(kg/ao)
51100
Tabla 7.1. Emisiones (Informacion Pblica del Registro Estatal de Emisiones y Fuentes
Contaminantes EPER-Espaa)
Conclusiones
Actualmente, en el mundo competitivo que vivimos, todas las organizaciones tienen el reto de
optimizar sus procesos para conseguir mejorar su cuota de mercado. Si nos centramos en el
sector del gran consumo, donde la competencia es an mayor, la otimizacin la cadena de
suministro de una empresa es indispensable para evitar que sus ventas decrezcan favoreciendo
a sus competidores.
Existen dos grandes herramientas para la optimizacin de procesos industriales, el Six Sigma y
el Lean Manufacturing. El Six Sigma se centra en la eliminacin de defectos de calidad de los
productos y los procesos, mientras que el Lean Manufacturing tiene como objetivo la
eliminacin de prdidas (waste) o actividades que no aaden valor.
En este proyecto, ya que en M&A no existan graves problemas de calidad se ha optado por el
Lean Manufacturing, un mtodo ms facil de aplicar, que abarca toda la organizacin y que da
unos enormes resultados en un corto plazo. El Value Stream Mapping es una herramienta para
aplicar el Lean Manufacturing de una forma muy visual y entendedora, gracias a sus pasos
claramente marcados que guan a las empresas de una forma fcil hacia un estado futuro
optimizado.
El elemento clave para la elaboracin de este proyecto ha sido la implicacin de todos los
departamentos y de todos los empleados de la empresa, desde los directivos a los operadores
de las lnas de produccin. Se ha conseguido entender que en todos los procesos hay siempre
una parte que no da valor aadido y ser consciente de que eliminar estas prdidas est en
manos de todos y cada uno de los trabajadores. Es importante remarcar que la eliminacin de
tareas que no dan valor aadido es un trabajo diario que nunca llegar a su fin, ya que siempre
se encontrarn maneras de optimizar aun ms los procesos a medida que pase el tiempo y las
organizaciones avancen. Este es un pilar fundamental del Lean Manufacturing, la mejora
contnua.
Pg. 77
Bibliografa
Referencias bibliogrficas
[1]
JAMES P. WOMACK, DANIEL T. JONES, DANIEL ROSS. The machine that changed the
world. 1990.
[2]
[3]
www.mamtc.com
[4]
MIKE ROTHER, JOHN SHOOOK. Learning to See. Value Stream Mapping to create value
and eliminate muda. Brookline: 2003.
[5]
[6]
Bibliografa complementaria
[7]
JAMES P. WOMACK, DANIEL T. JONES. Lean Thinking. Banish waste and create wealth
in your corporation. New York: 1996.
[8]
[9]
www.lean.org
[10] www.isixsigma.com
[11] www.lean-6sigma.com
[12] www.strategosinc.com
[13] www.gestiopolis.com
Anexos
A: Simbolos e iconos del Value Stream Mapping
Smbolos de procesos
Este icono representa al cliente cuando se situa en la parte derecha del mapa y
al proveedor cuando se situa en la parte izquierda.
Fbrica
Este icono puede ser un proceso, una operacin, una mquina o un
departamento a travs del cual existe un flujo continuado de material.
Caja de proceso
Este icono se sita debajo de las cajas de proceso y contiene la informacin o
datos significantes para analizar el sistema, como el tiempo de ciclo, el tiempo
de cambio de formato, la productividad del proceso, o el nemro de operadres
necesarios para llevarlo a cabo.
Caja de datos
Celda de trabajo
Pg. 79
Smbolos de material
Estos iconos representan puntos de inventario intermedio entre dos procesos.
Tambin representan el inventario de materias primas y el de producto
terminado. Debajo de este icono se indica la cantidad de material que
representa, en nmero de artculos o en das de venta.
Inventario
Estas flechas representan el movimiento de material entre los proveedores y la
planta o entre la planta y los clientes.
Envos
Esta flecha rallada representa el push o empuje de material de un proceso a
otro. El modo de trabajar push significa que un proceso produce una cantidad
determinada sin preocuparse de las necesidades del proceso siguiente.
flecha push
Supermarket
Pull
Envos externos
Smbolos de informacin
Planning
Kanban Post
Load Leveling
Go See
Pg. 81
Smbolos generales
Explosin Kaizen
Operador
Lnia de tiempo
La lnia de tiempo muestra los tiempos de ciclo de actividades que aaden valor
(VA: Value Added) y los tiempo de actividades que no aaden valor (NVA: Nonvalue Added). Se usa para calcular el tiempo total de suministro (Lead Time).
Euros
Indice
Tasa (1)
Euros
Indice
Tasa (1)
TOTAL
2113,45
120,2
3,4
14,74
117,4
0,3
INDUSTRIA
2426,49
122,6
4,5
16,00
117,3
0,6
CONSTRUCCIN
2010,33
123,1
4,3
12,97
119,6
1,2
SERVICIOS
2046,19
120,4
3,2
14,76
118,2
0,3
2113,45
120,2
3,4
14,74
117,4
0,3
Andaluca
1911,09
119,1
4,0
13,63
120,0
1,5
Aragn
2065,69
119,4
6,1
14,59
115,5
3,3
2101,29
119,7
2,8
15,22
117,6
0,5
Balears (Illes)
1992,13
127,2
4,8
14,15
130,8
1,3
Canarias
1790,27
119,0
3,0
12,25
116,2
0,1
Cantabria
1992,34
120,3
3,6
13,68
115,5
0,2
Castilla-La Mancha
1852,01
121,5
5,2
12,61
119,1
2,2
Castilla y Len
1969,28
118,3
4,7
13,79
115,3
0,4
Catalua
2219,79
120,5
2,5
15,50
115,8
-1,1
Comunidad Valenciana
1900,90
119,9
3,3
12,96
114,8
-1,1
Extremadura
1708,41
118,3
1,8
11,95
116,2
-0,7
Galicia
1847,25
120,5
4,3
12,82
119,4
1,1
2560,63
123,1
2,9
17,65
120,8
2,3
1807,60
124,5
5,7
12,54
119,0
2,1
2319,07
119,9
4,1
16,30
114,7
-1,0
Pas Vasco
2392,49
116,4
2,2
17,12
111,3
-2,6
Rioja (La)
1907,60
114,9
4,3
13,12
111,0
1,2
14 de junio de 2006