2.3.1.2 PUNTO DE EQUILIBRIO ES UNIDADES DE PRODUCCION.

1. Concepto.

El clculo en unidades monetarias es la recomendada cuando la

actividad no es reconocible en unidades o cuando hay varios bienes o
productos. Aqu interviene mucho la mezcla de producto, es decir, la
proporcin en que son vendidos los diferentes productos y esta mezcla debe
mantenerse constante en la realidad, para que el punto de equilibrio calculado
coincida con lo real.
Ejercicio (punto de equilibrio en unidades de produccin.
Una empresa con unos costos fijos mensuales de UM 180,000, manufactura un
producto cuyo costo variable de produccin es de UM 50 por unidad y su precio
al consumidor es de UM 200.
Donde:
UM= unidades monetarias.
CF= costo fijo.
CVU= costo variable por unidad.
PV= precio de venta.
Q= cantidad vendida o producida.
Solucin:
CF = 180,000; CVU = 50; PV = 250; PE =?; Q =?
1 Calculamos el PE en valores monetarios:
2 Calculamos la cantidad mensual a producir:
Q = 225,000/250 = 900 unidades mensuales
Esto quiere decir que si fabricamos y vendemos ms de 900 unidades, el
producto generar utilidades, si fabricamos y vendemos menos de 900
unidades producir prdidas.

As tenemos, si producimos 1,000 unidades, tenemos utilidades de:

Utilidad = Ingresos - Costos
UTILIDAD = (250*1000) - (180,000 - (50*1000)) = UM 20,000
Asimismo, si producimos 800 unidades, tenemos prdidas por:
PERDIDA = (250*800) - (180,000 - (50*800)) = - UM 20,000

2.3.1.3 PALANCA Y RIESGO DE OPERACIN

Apalancamiento de Operacin
1. Concepto.Es la habilidad del administrador financiero en la utilizacin de los costos
fijos para aprovechar al mximo los resultados de los cambios en las ventas
sobre las utilidades de operacin.
El apalancamiento de operacin, se presenta en empresas con elevados
costos fijos y bajos costos variables, como consecuencia del establecimiento
de procesos de produccin altamente automatizados.
2. Frmula.AO = (

UV(PV-CV)
)
UV(PV-CV)-CFT

100

De donde:
AO
= Apalancamiento de Operacin.
UV
= Unidades Vendidas.
PV
= Precio de Venta Unitario.
CV
= Costo Variable Unitario.
CFT = Costo Fijo Totales.
3. Ejemplo de Apalancamiento de Operacin:
Una empresa vende sus productos a $10 por unidad; sus costos
variables de operacin de $5 por unidad; sus costos fijos totales son de $25.
Presentar un cuadro con ventas de 5, 10 y 15 unidades; tomando como base la
venta de 10 unidades, tendremos:

Caso "A"
5

10

Caso "B"
15

$50
25
25
$0

$100
50
25
$25

$150
75
25
$50

Unidades Vendidas
Ventas Netas (10.00c/u)
Menos: costos variables (5.00c/u)
Menos: costos fijos totales
Utilidad de Operacin
Niveles de Utilidad en %

100%-

Base

Base

100%+

Apalancamiento de Operacin

200%

Conclusiones:
1. Caso A: Una disminucin del 50% en las ventas (de 10 a 5 unidades)
produce una disminucin del 100% en las utilidades de operacin (de
$25 a $0)
2. Caso B: Un aumento del 50% en las ventas (de 10 a 15 unidades)
produce un aumento del 100% en las utilidades de operacin (de $25 a
$50)
Luego entonces se tendr un apalancamiento de operacin del 200% calculado
como sigue:
AO = (

UV(PV-CV)
)
UV(PV-CV)-CFT

100

AO = (

10(10-5)
10(10-5)-25

100

AO = (

10(5)
10(5)-25

100

AO = (

50
25

100

AO =

200%

Comprobacin: (Caso B)

AO = (

Aumento de utilidades en %
)
Aumento de ventas netas en %

AO = (
AO =
AO =

100%
50%

100

( 2.00 ) 100
200%

Comprobacin: (Caso A)

100

AO = (

Disminucin de utilidades en %
)
Disminucin de ventas netas en %
-100%
-50%

AO = (
AO =

100

100

( 2.00 ) 100

AO =

200%

Luego el grado de apalancamiento de operacin es del 200% a un nivel

de 10 unidades; es decir, los costos fijos totales de $25 actan como una
PALANCA contra la cual las ventas operan para generar cambios muy
significativos en las unidades de operacin.
Por lo tanto a un nivel de 10 unidades cada $1.00 de aumento en las
ventas netas aumenta $2.00 la utilidad de operacin; o viceversa, cada $1.00
de disminucin en las ventas netas, disminuyen la utilidad de operacin en
$2.00.

Nivel de Utilidad en Por Cientos

CASO

UTILIDAD

BASE
A
B

$25 BASE
$0
$50

CASO A = (

0
) 100
25

0%

CASO B = (

50
) 100
25

200%

POR
CIE
NTO
100%
0%
200% +

VARIACIN
%
BASE
100% 100% +

4. Riesgo de Operacin
Es el peligro o inseguridad de no estar en condiciones o capacidad de
cubrir los costos fijos de una empresa. Entonces, a mayores costos fijos,
mayores ventas para equilibrarlos.

Entonces, el administrador financiero debe decidir cul es el nivel

aceptable de riesgo operativo, tomando como base que los riesgos operativos
en aumento, se justifican cuando aumentan las utilidades de operacin que se
esperan como resultado de un aumento en las ventas de una empresa.

5. Grado de Apalancamiento de Operacin

El grado de apalancamiento de operacin (GAO) se puede definir como
el porcentaje de cambio que surge en la utilidad de operacin derivado del
porcentaje de cambio en las utilidades vendidas.

GAO = (

Porcentaje de cambio en la utilidad de

operacin
Porcentaje de cambio en volumen de
ventas

Las empresas con apalancamiento elevado obtienen un gran incremento

en las utilidades a medida que el volumen de ventas aumenta, en tanto que las
empresas ms conservadoras habrn de aprovechar tal incremento en
volumen en menor grado. El grado de apalancamiento de operacin se deber
calcular tan slo dentro del rango de operaciones consideradas rentables. Sin
embargo, entre ms se aproxime el nivel al cual se calcula el grado de
apalancamiento, al nivel de punto de equilibrio, mayor ser la resultante debido
a que tales niveles ser bastante elevado el porcentaje de incremento en la
utilidad de operacin.
Como ejemplo tenemos la aplicacin de la frmula a dos empresas; una
con fuerte apalancamiento y otra conservadora. Sus utilidades o prdidas a
diversos niveles de operacin se resumen en la siguiente tabla:
Debemos considerar a continuacin qu es lo que ocurre con la utilidad
de operacin al incrementarse el volumen de ventas de 80,000 unidades a
100,000 unidades.
Utilidad o prdida de operacin
Unidades
0
20,000
40,000
60,000

Empresa
Empresa
con apalancamiento conservadora
$(60,000)
(36,000)
(12,000)
12,000

$(12,000)
(4,000)
(4,000)
12,000

80,000
100,000

36,000
60,000

20,000
28,000

Empresa con Apalancamiento

GAO = (

Porcentaje de cambio en la utilidad de

operacin
Porcentaje de cambio en volumen de
ventas

)
=

Empresa con Apalancamiento

GAO = (

Porcentaje de cambio en la utilidad de

operacin
Porcentaje de cambio en volumen de
ventas

)
=

$24,000
x 100
$36,000
20,000
80,000
67%
25%

= 2.7

$8,000
x 100
$20,000
20,000
80,000
67%
25%

= 1.6

Podemos apreciar que el Grado de Palanca de Operacin es mayor para

la empresa con palanca, que se comprueba diciendo que un incremento del 1%
en volumen, considerando 80,000 como base habr de producir un incremento
del 2.7% en las utilidades de operacin en contraste con el 1.6% de incremento
en la empresa conservadora.
La frmula referente al grado de apalancamiento de operacin podr
transformarse en la frmula siguiente:

GAO = (

De donde:
Q
calcula
P
CV
CF

Q(P - CV)
)
Q(P - CV) - CF

= Cantidad a la cual el grado de apalancamiento de operacin se

= Precio por unidad
= Costo variable por unidad
= Costos fijos

Con base en la nueva frmula presentada para la primera empresa a un nivel

de Q=80,000 unidades, con P = $2; CV = $0.80 y CF = $60,000:

GAO = (

80,000($2.00 - $0.80)
)
80,000($2.00 - $0.80) - $60,000
80,000 ($1.20)
80,000($1.20) 60,000
2.7

96,000
=
96,000 - 60,000

RAZONES DE APALANCAMIENTO
Las razones de apalancamiento, que miden las contribuciones de los
propietarios comparadas con la financiacin proporcionada por los acreedores
de la empresa, tienen algunas consecuencias.
Primero, examinan el capital contable, o fondos aportados por los
propietarios, para buscar un margen de seguridad. Si los propietarios han
aportado slo una pequea proporcin de la financiacin total. Los riesgos de
la empresa asumidos principalmente por los acreedores.
Segundo, reuniendo fondos por medio de la deuda, los propietarios
obtienen los beneficios de mantener el control de la empresa con una inversin
limitada.
Tercero, si la empresa gana ms con los fondos tomados a prstamo
que lo que paga de inters por ellos, la utilidad de los empresarios es mayor.
Por ejemplo: si el activo gana 10% y la deuda cuesta slo 8%, hay una
diferencia de 2%, que va parar a los accionistas. Sin embargo, el
apalancamiento reduce ambas formas; si la utilidad por los activos desciende a
7%, la diferencia entre dicha cifra y el costo de la deuda debe compensarse
con la parte de las utilidades totales procedentes de la aportacin de los
accionistas.
En el primer caso, cuando el activo gana ms que el costo de las
deudas, el apalancamiento es favorable; en el segundo es desfavorable.
Las empresas con razones de apalancamiento bajas tienen menos
riesgos de perder cuando la economa se encuentra en un recesin, pero
tambin son menores las utilidades esperadas cuando la economa esta en
auge. En otras palabras, las empresas con altas razones de apalancamiento
corren el riesgo de grandes prdidas, pero tienen tambin, oportunidad de
obtener altas utilidades.
Las perspectivas de grandes ganancias son convenientes, pero los
inversionistas son reacios en correr riesgos. Las decisiones acerca del uso del
equilibrio deben comparar las utilidades esperadas ms altas con el riesgo
acrecentado.
En la prctica, el apalancamiento se alcanza de dos modos. Un enfoque
consiste en examinar las razones del balance general y determinar el grado
con que los fondos pedidos a prstamo han sido usados para financiar la
empresa. El otro enfoque mide los riesgos de la deuda por las razones del
estado de perdidas y ganancias que determinan el nmero de veces que los
cargos fijos estn cubiertos por las utilidades de operacin. Estas series de
razones son complementarias y muchos analistas examinan ambos tipos de
razones de apalancamiento.