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Libro de Cultura Organizacional PDF
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INTRODUCCIN
El inters por la cultura organizacional aument considerablemente a partir de la
dcada de los ochenta y cada vez ms encontramos autores que defienden el
conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de forma
estratgica y eficiente dentro de una organizacin. Schein (1984), incluso,
propone que la comprensin de la cultura organizacional sea parte ntegra del
propio proceso de administracin.
En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y
demogrficas estn causando un gran impacto en la cultura organizacional . Estas
nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y las
instituciones tanto pblicas, como privadas se debatan en la urgente necesidad de
orientarse hacia los avances tecnolgicos. Los hechos han dejado de tener slo
relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los pases y las
regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden
validez ante las nuevas realidades.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la
competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental
en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para
alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Las organizaciones es la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a
vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico
y tecnolgico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco
de sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de
valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros
de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en
sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de
la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.
Desde un punto de vista general, podra decirse que las organizaciones
comprometidas con el xito estn abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica
generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como
el activo fundamental de la organizacin.
Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al
cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus
miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto
desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al
trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin.
Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformacin que han
fracasado en las instituciones tanto pblicas como privadas, no es menos cierto, que
la falta de planificacin y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro
en sus funciones Gudez (1997) mantiene, entre otras cosas, una inquietud
impostergable: cmo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el
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CULTURA ORGANIZACIONAL
Definiciones de Cultura Organizacional
La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein:
Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo
invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas
de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente
bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseadas a nuevos
miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en
relacin a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)
Freitas (1991) realiz una extensa revisin bibliogrfica en el ao de 1987 en la
Universidad de New York, contemplando una amplitud significativa de autores
sobre el tema. Segn la autora, la neutralidad es un aspecto comn en los diversos
artculos revisados. En el transcurso de este problema, Freitas politiza el concepto
de Cultura, considerando la cultura organizacional como un poderoso mecanismo
de control, que visa a conformar conductas, homogeneizar maneras de pensar y
vivir la organizacin, introduciendo una imagen positiva de ella, donde todos son
iguales, escamoteando las diferencias y conflictos inherentes a un sistema que
guarda un antagonismo y anulando la reflexin (FREITAS, 1991)
Fleury, ya en 1989, en el libro Cultura y poder en las Organizaciones,
apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensin poltica en el concepto de
cultura, por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes. Para la autora
la cultura es un conjunto de valores y supuestos bsicos expresados en elementos
simblicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados, construir la
identidad organizacional, tanto actan como elemento de comunicacin y consenso,
como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio. (FLEURY, 1989:22)
Fleury consideraba a la lnea desarrollada por Schein como una de las ms
promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces, pero seala
que la misma asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de
comunicacin y expresin de una visin consensual sobre la propia organizacin
(FLEURY, 1989:21-22). El papel del poder dentro de la organizacin y su funcin
de legitimacin del orden vigente, la naturalizacin de las relaciones de poder y de
dominacin y sus contradicciones dejan de ser mencionadas. Fleury parte del
supuesto de Schein, adicionando la dimensin poltica a travs de Max Pags, el
cual estudia el fenmeno del poder y sus articulaciones dentro del cotidiano
organizacional. Para l, la ideologa tiene como funcin enmascarar o disimular las
relaciones sociales de produccin, reforzando el dominio y la exploracin de los
trabajadores. Pags resalta que los funcionarios comparten la ideologa
organizacional conjuntamente como los dirigentes, a medida que tambin colaboran
con su construccin.
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como la visin, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como
sistema dinmico, ilustracin .
Mintzberg (1997) plantea:
La cultura consta de una serie de elementos intangibles que comparten los
miembros los miembros de una organizacin: sus valores, las creencias que guan
sus acciones, los sobreentendidos e incluso las formas de pensar. Algunas
organizaciones tienen cultura poca desarrollada o culturas que no son distintivas en
absoluto. Las organizaciones con culturas dbiles se pueden considerar infructuosas
en trminos estilsticos. Por otra parte, algunas empresas tienen culturas slidas, sea
por coincidencia o por diseo. Estas se pueden considerar ricas, en trminos
estilsticos. En este caso los miembros se identifican con la organizacin y se
comprometen con valores y creencias que son fuente de inspiracin. Estos valores
contribuyen a la estabilidad de la organizacin y a las actividades que se presentan
en la organizacin.
LA CULTURA NORMALMENTE SE PRESENTA EN DOS NIVELES:
1.
En el nivel observable incluye:
Los artefactos visibles, es decir las vestimentas y el comportamiento de las
personas, el ambiente material, los smbolos, las ceremonias y las historias.
2.
Bajo la superficie:
Se encuentran los valores y las creencias profundas que representan la
verdadera cultura. Algunos elementos comunes y significativos de la cultura
son los ritos y las ceremonias, las historias, los smbolos y el lenguaje.
2.1. Los Ritos y las Ceremonias.
Por regla general se montan pensando en un pblico y constituyen los actos
especiales de una organizacin. Los gerentes pueden usar para reforzar los
valores o para destacar las actividades de personas que son smbolos de lo
que la organizacin considera valioso.
Tipos:
Los Ritos de Transicin que son usados para ayudar a los empleados a
pasar a roles sociales nuevos. Ejemplo: El discurso que pronuncia el Decano
de la Facultad de Ciencias Contables y Administrativas, todos los aos, ante
los docentes nuevos que se incorporan a la Facultad.
Los Ritos de Refuerzo son ceremonias que ayudan a la gente a desarrollar
identidades sociales ms slidas, tambin se elevan la posicin social de los
empleados en la organizacin. Ejemplo: La noche de premiacin anual de
una organizacin, las personas reciben una recompensa por su buena
actuacin se identifican ms con la organizacin y su posicin social sube a
la vista de los presente a la ceremonia.
Los Ritos de Renovacin pretenden mejorar el funcionamiento de la
organizacin recurriendo a actividades para la capacitacin o la formacin.
Ejemplo: una serie de seminarios de capacitacin pedaggica para los
docentes en la universidad Privada San Pedro. Seminarios para mejorar la
cultura organizacional del personal administrativo de la Universidad
Nacional de Santa.
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La filosofa de los
fundadores de la
organizacin
Criterios
de
seleccin
Administracin
superior
Cultura
organizacional
Socializacin
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En esta dimensin, se verifica cual el criterio utilizado para determinar que las cosas
son verdaderas y reales. Abajo algunos ejemplos:
a. Tradicin: Esto siempre fue hecho de esta manera
b. Religin/dogma/ moral: Este es el camino correcto para hacer esto.
c. Revelacin a travs de una autoridad, sea interna o externa a la organizacin:
Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera Nuestros
consultores o especialistas recomendaron que deberamos hacer de esta manera
d. Racional: Determinado comit analiza el problema y aceptamos la decisin
tomada por ellos
e. Resolucin conflictiva a travs de seguidos debates. Adoptamos la decisin
que resista a varias discusiones
f. Tentativa a equvocos: Tentaremos esto y veremos.
g. Test Cientfico: Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para
hacer las cosas.
Dimensin 2a. La naturaleza del tiempo: contempla los supuestos bsicos de la
organizacin sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuracin,
verificando si el mismo es orientado al pasado, al presente o al futuro, si es
considerado linear, cclico (cual es largo de cada ciclo?) y tambin que unidades de
tiempo son relevantes.
Dimensin 2b. Naturaleza del espacio: identifica los supuestos relacionados al
espacio, verifica la eficiencia, la estructuracin y los significados simblicos
referentes al mismo. El espacio puede ser utilizado como smbolo de status, de
poder, puede representar distancia o aproximacin entre las personas. Puede aun
representar privacidad.
Implcitamente, dicha tambin las normas consideradas apropiadas para la relacin
formal e informal dentro de la empresa y el lmite hasta donde pueden ir las
relaciones ntimas y amigables.
Dimensin 3- La naturaleza de la naturaleza humana: percorre los supuestos
bsicos acerca de la naturaleza humana, y su aplicacin a los diferentes niveles de
funcionarios. Refleja la visin de hombre que la empresa posee. El hombre puede
ser considerado bsicamente mal (perezoso, anti-organizacin) bsicamente bueno
(trabaja mucho, es dadivoso, esta en pro de la organizacin) o neutro (mixto,
variable, capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de
cambiar o mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar.
Dimensin 4: La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepcin de
trabajo y de descanso, refirindose a lo que es asumido como propio de los seres
humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser pro- activo, estando por encima
de la naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando
subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevitable. El hombre puede aun
estar en armona con la naturaleza, siendo perfecto en s mismo. Schein cita
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Prometeo, Dionisio y Apolonio como apologa para designar cada una de las tres
concepciones citadas anteriormente.
Dimensin 5. La naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera
considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo
ser individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos
referentes a la conduccin de las relaciones dentro de la empresa, y como las
necesidades humanas bsicas de amor y agresin deben ser manejadas.
Pregunta si las relaciones humanas estn estructuradas con la base en la linealidad,
priorizando la tradicin, la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en
el grupo, valorizando la cooperacin, el consenso y el bienestar del grupo o todava,
en el individualismo y en la competencia.
Verifica en que patrones est fundamentada la relacin de la organizacin con los
funcionarios:
a. Autocracia basada en los supuestos de los lideres, fundadores, dueos, o
todos aquellos que tienen el poder, el derecho y el deber de ejercerlos.
b. Paternalismo- basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que
todos lo que estn el poder son forzados a cuidar de aquellos que no estn en el
poder.
c. Consultiva- basada en los supuestos de que todos los niveles poseen
informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos
de los lderes y dueos.
d. Participativa- basada en los supuestos de que la informacin y la capacidad
estn en todos los niveles y todos son importantes para la personancia de la
organizacin, entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente.
e. Delegativa - basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares
que poseen informacin y la habilidad mas la responsabilidad permanece en los
niveles de administracin.
f. Colegiado- Basada en los supuestos de que todos los miembros de la
organizacin son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas
en la organizacin total.
Formacin y consolidacin de la Cultura
La cultura de una organizacin no est presente desde el inicio de la misma, pues
ella se va formando gradualmente.
Una empresa o una organizacin, no nace siendo una cultura, ella se transforma a
lo largo del tiempo en una cultura (...) siendo esta transformacin (...) procesal.
(TAVARES, 1993:58)
Otro aspecto importante a considerarse en la formacin de la cultura es la
permanencia de su cuerpo de funcionarios, una empresa con rotatividad muy
excesiva difcilmente llega a consolidar valores pues la formacin de la cultura se
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Freitas (1991) seala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinin
entre los investigadores de cultura.
Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DAZ
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encuentran sus propias soluciones. Sin embargo, los nuevos matices que va
adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera, siendo una especie de
reajuste o adecuacin a la nueva realidad. La negacin puede suceder en casos en
que la organizacin pasa por un perodo muy critico donde su existencia est en
juego y los valores antiguos ya no sirven, o aun cuando la institucin pasa por un
cambio estructural muy fuerte provocada por algn acontecimiento externo.
Freitas seala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas
dentro de la organizacin y menos aun los estudios empricos sobre el tema.
Citando Kilmann, Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teora X de
McGregor tienden a asumir que existe nicamente una cultura dentro de la empresa
y que esta es determinada por la cpula de lderes. En cuanto los defensores de la
teora Y que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias
existentes entre los diversos grupos3. Freitas seala aun que este no es el nico
factor que determina la existencia de una o ms culturas dentro de la organizacin
mas tambin la propia naturaleza del servicio prestado por la organizacin:
Esto significa que si una empresa trabaja con una nica lnea de productos y acta
en un mercado muy homogneo, debe ser mejor servida por una cultura que sea
uniforme a lo largo de la organizacin y que enfatice un comportamiento
consistente con lo que es necesario para el suceso. Ya una compaa con mltiples
productos y servicios, cada uno en diferente mercado, puede necesitar de culturas
diferentes para sus varias unidades de negocio, divisiones, etc. Aqu el importante
es que cada divisin tenga la cultura que encoraje el comportamiento, valores,
creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso. De ah que
en un ambiente complejo y con cambios frecuentes, como el actual, dnde las
organizaciones si tornan cada vez ms complejas, diversificadas, y diferenciadas
para sobrevivir, las mltiples culturas son ms compatibles y pueden ayudar ms en
la eficacia organizacional. (FREITAS, 1991:72)
La cultura de una organizacin puede ser fuerte y homognea mas esto no es una
seal garantizada para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no coinciden
con los problemas del ambiente e impiden la solucin de los mismos. Actualmente,
debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con
repercusiones en la gran mayora de las empresas, se enfatiza la importancia de la
flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovacin.
El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue
positivo, sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son
productoras de ansiedad, alivindola. En el primer caso, la respuesta continuar
siendo usada hasta que deje de funcionar. Lo mismo no sucede en el segundo pues
la persona o grupo no vuelve a testar la situacin para ver si la causa de la ansiedad
3
De acuerdo a la teora X las personas son perezosas, evitan responsabilidades y trabajo, son sin
iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. Dentro de la teora
Y, las personas son esforzadas, motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo es visto
como una actividad importante.
Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DAZ
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aun es existente; esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una
ansiedad sea repetido infinitamente.
Para modificar una respuesta aprendida en la solucin de un problema se necesita
una substitucin innovadora, algo que signifique una mejor solucin que la
existente actualmente. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad
es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es ms existente. En el
caso de que la fuente causadora de ansiedad contine existiendo, la substitucin
solamente suceder cuando se proporcione un medio alternativo que tambin evite
la ansiedad. En las palabras de Schein:
(....) Los elementos culturales basados en la reduccin de ansiedad sern ms
estables de los que estn basados en la solucin positiva de problemas por causa de
la naturaleza del mecanismo de reduccin de la ansiedad y por el hecho de que los
sistemas humanos necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad
cognoscitiva y social (SCHEIN, 1984:66)
Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona, los lideres
organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al
grupo en esta fase de transicin. Este perodo se llama etapa de descongelamiento y
debe garantizar la desconfirmacin suficiente a punto de permitir que el individuo
o el grupo presten atencin a los datos de desconfirmacin (SCHEIN, 1984:67)
La cultura nunca est totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje
constante por parte de los miembros de la organizacin. Sin embargo, puede ocurrir
una cristalizacin de la cultura con la consecuente desconsideracin del aspecto de
aprendizaje constante. Cuando esto sucede, dependiendo del grado, la empresa pone
en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideracin de los
cambios que suceden en su ambiente externo.
Elementos de la Cultura:
Segn Freitas, los diversos elementos formadores de la Cultura proveen a los
funcionarios una interpretacin de la realidad y sus significados son aceptados como
algo natural, siendo repasados automticamente entre las personas. Las personas
aceptan y reproducen estos elementos no por libertad, por concordancia con los
mismos mas si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la
discordancia con los mismos.
1 Valores Organizacionales
Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una
organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos
reflejan las metas reales, as como, las creencias y conceptos bsicos de una
organizacin y, como tales, forman la mdula de la cultura organizacional (Denison,
1991).
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Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito
en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin
(Deal y Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofa que la empresa tenga para
alcanzar el xito, los valores proporcionan un sentido de direccin comn para
todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario.
Los valores inspiran la razn de ser de cada Institucin, las normas vienen a ser los
manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas
Robbins (1991).
Por lo tanto, toda organizacin con aspiraciones de excelencia debera tener
comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el
comportamiento motor de la empresa.
En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, conducen a pensar
que los valores estn explcitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en
las actas de constitucin y en la formalizacin de la misin y visin de las
organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es slo la creencia o la conviccin,
sino tambin su traduccin en patrones de comportamiento que la organizacin
tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la
organizacin, por lo tanto, son acordados por la alta gerencia. Igualmente son
exigibles y se toman en cuenta para la evaluacin y el desarrollo del personal que
integra la organizacin (Robbins, 1999).
Importancia de los valores
La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las
acciones y del comportamiento humano, define el carcter fundamental y definitivo
de la organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la organizacin
(Denison, 1991).
Por lo tanto, los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una
realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando
una opcin con bases ideolgicas con las bases sociales y culturales.
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los
miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que
compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organizacin
(Robbins, 1991).
Sistema de valores:
A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas
por los estudiosos citados en la investigacin, se puede considerar relevante lo
sealado por Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde la siguientes
perspectivas: aprender el valor a travs del pensar, reflexionar, razonar y
comprender, ensear el valor a travs de su descripcin, explicacin,
ejemplificacin y transmisin y actuar el valor convertirlo en un hbito, entendido
ste, como la integracin del conocimiento.
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Por tanto, las organizaciones exitosas sern aqullas que sean capaces de reconocer
y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a travs de
la creacin del conocimiento y su expresin.
William M. Mercer Inc., en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los
valores son construidos en su gran mayora por la cpula, estando directamente
relacionados con los objetivos de la organizacin. El nivel de adhesin de los
valores se encuentra ms expresivo en los escalones jerrquicos ms altos y pueden
ser modificados, despus de una evaluacin, a travs de los sistemas de
compensacin.
Para Deal y Kennedy (apud. FREITAS, 1991:14) los valores forman el corazn 4 de
la cultura, definiendo lo que es el suceso para la organizacin en trminos concretos
y tambin patrones que deben ser tomados por la organizacin como un todo. A
partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el tipo
de informacin que es ms relevante en las decisiones, las personas que son ms
respetadas, las reas que ofrecen mayor ascensin dentro de la empresa, las
caractersticas personales ms valorizadas, los slogans que tratan de sintetizar las
cualidades de la empresa al publico externo, etc.
En este mismo captulo, Freitas cita una interesante investigacin realizada con
1500 administradores americanos por Posner Kouzes e Schmidt, los cuales llegan a
la conclusin de que la concordancia de los valores personales con los valores
organizacionales lleva a la experimentacin de un fuerte sentimiento de suceso en
los administradores, aumentando el deseo de trabajar ms horas que las establecidas
en el contrato y criando una confianza de que seguirn trabajando en la misma
empresa en los aos siguientes. Tambin existe ms energa disponible para
discernir y difundir los valores de la organizacin junto a otras personas, sean
internas o externas. Cuando los valores personales y organizacionales son
compatibles es mayor la tendencia en concordar que los mismos son basados en
patrones ticos y tambin que la carrera es un factor de alta satisfaccin personal, lo
que, por su vez, hace con que las presiones del trabajo afecten de forma menos
substancial la vida fuera de l. Tanto los objetivos de la organizacin como los de
los accionistas, clientes y funcionarios pasan a tener mayor significacin e
importancia cuando los valores son compartidos.
Las historias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son consideradas subproductos de los
valores, actuando como cristalizadores de los mismos.
2 Ritos y Ceremonias.
Los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos
especficos y directos, pudiendo ser de integracin, de reconocimiento, valorizacin
al buen desempeo, esclarecimiento de los comportamientos no aceptables, etc. Son
caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la
organizacin.
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Para Schein, el corazn de la cultura no son los valores pero si los supuestos bsicos.
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En general, las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros,
comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control.
Los mitos son muy similares, con la diferencia bsica de que no son exactamente
basados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre concordantes con
los valores organizacionales.
4 Tabes
Los tabes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las reas
prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organizacin.
Este es un tema muy poco descrito en la literatura sobre la Cultura Organizacional.
Freitas, en todo el levantamiento bibliogrfico que realizo, encontr solamente dos
artculos que los citaban.
5 Hroes
El hroe es la encarnacin de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con visin,
etc. Los hroes imprimen mucho de sus caractersticas a las caractersticas de la
organizacin.
Los hroes natos son personas que de cierta forma, determinaron o cambiaron el
rumbo de la organizacin y los hroes creados son aquellas personas que vencieron
desafos establecidos dentro de la organizacin y recibieron una condecoracin por
su xito, como por ejemplo, el funcionario padrn, el administrador del ao, el
campen de ventas, etc. La influencia de los primeros es muy ms duradera y
profunda.
La funcin del hroe es la de proporcionar modelos, estableciendo patrones de
desempeo y motivando a personas en varios niveles.
6 Normas
No siempre las normas se presentan escritas, pero fluyen a travs de la
organizacin determinando los comportamientos que son posibles y que los que no
son. Son como leyes que deben ser seguidas. En este grupo encontramos tambin
las normas de produccin.
Las normas son definidas con base en los elementos culturales y tambin su
transmisin (de la cultura) se da a travs de ellas.
7 Comunicacin
Es el proceso de transmisin y circulacin de la informacin dentro de la
organizacin, comprendiendo todo tipo de comunicacin, sea ella formal o
informal, verbal o no.
Una forma de comunicacin no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la
organizacin: su ambiente fsico, la manera de vestirse de las personas, etc.
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rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas
sobre cmo se conducira una persona en un determinado ambiente.
Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a travs del
comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en
trminos de la cultura. Hay prcticas dentro de la organizacin que reflejan que la
cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espritu de un
aprendizaje continuo. Al respecto Silceo (1995) sostiene que la capacitacin
continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a
todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal,
cambiar actitudes y construir un lenguaje comn que facilite la comunicacin,
comprensin e integracin de las personas.
Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus valores, se persigue
que todos los integrantes desarrollen una identificacin con los propsitos
estratgicos de la organizacin y desplieguen conductas diseccionadas a ser
autocontroladas (Schein, 1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer
las cosas en un entorno especfico.
Caractersticas de la Cultura
Con respecto a las caractersticas de la cultura Davis (1993) plantea que las
organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza
que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin,
relaciones interpersonales, sistema de recompensa, toma de decisiones, filosofa
y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura.
Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes ms especficos, la
cultura encarna una manifestacin social e histrica. Adems, la cultura se expresa
en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe
influencias (Gudez, 1996).
"La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o
incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos" (Davis, 1990).
La diferencia entre las distintas filosofas organizacionales, hace que se considere la
cultura nica y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesin
entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayora.
Los planteamientos anteriormente sealados, se mantienen, porque a partir de sus
races toda organizacin construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los
cuales estn representados por el modelaje (tcticas o estrategias) de cada uno de
sus miembros.
Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional:
Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la
interaccin de los distintos individuos y de la organizacin. Da una idea de lo que se
espera. Ofrece una representacin completa de las reglas de juego sin las cuales no
pueden obtenerse poder, posicin social ni recompensas materiales.
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Se percibe
como
Cultura
Organizacional
Alto
Desempeo
Bajo
Satisfacci
n
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visiones personales, y afirma que una visin no se comparte en realidad hasta que se
relacione con las visiones personales de los individuos en toda la organizacin.
Una visin exitosa generalmente est constituida por grupos de individuos
comprometidos con la organizacin y que estn dispuestos a proporcionar todo su
potencial para el logro de los objetivos propuestos (Jackson, 1992). Es decir, las
culturas corporativas surgen de visiones personales y est arraigada en el conjunto
de valores, intereses y aspiraciones de un individuo.
Uno de los ms grandes desafos que tendr que afrontar la gerencia consiste en
traducir la visin en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y
delinear la forma como se va a realizar este paso de la teora a la prctica o de la
visin a la accin que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y
futuro.
Desarrollo de la cultura organizacional
El concepto de cultura empresarial, tpico de la Antropologa, Filosofa y
Sociologa, se viene aplicando en otras reas de pensamiento, en especial las
relativas a las organizaciones sociales, mediante estudios sobre el comportamiento
del hombre en estas. Al irse superando de forma crtica las tendencias clsicas al
respecto, se necesit contar con un marco terico conceptual del tema, una teora
de la cultura organizativa que pudiese explicar el desarrollo y uso de elementos
como los smbolos, valores y climas, entre otros.
Perspectivas pueden encontrarse desde el pasado siglo en investigaciones
interpretativas sobre las pautas de comportamiento y los elementos comunes de
pequeos grupos sociales y colectivos de Kurt Lewin, Makrenko, Goffman y
Garfinkel, entre otros pioneros -. El concepto en s podra remontarse a Elton Mayo
y sus colaboradores, por los aos 20; cuando frente al management cientfico de
Taylor, hicieron hincapi en las normas, sentimientos y valores de los grupos que
componen una organizacin y sus repercusiones en el funcionamiento
organizacional.
La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los
procesos de adaptacin externa e integracin interna durante su gestacin y
florecimiento, y una de sus tareas es solucionarlos en pos de asegurar la adecuacin
y posterior supervivencia de la organizacin. Para esclarecer este aspecto
analicemos el proceso de formacin de los grupos desde una configuracin
psicolgica:
Toda organizacin comienza siendo un pequeo grupo y en su evolucin contina
funcionando alrededor de la interaccin de otros pequeos grupos que se gestan
posteriormente en su seno. "Los grupos pueden formarse sobre la base de la
proximidad fsica, de un destino compartido, de una profesin comn, de una
experiencia comn de trabajo, de una raz tnica similar, o de un rango similar
(como trabajadores o directivos). Desde que un grupo tiene un pasado, tiene una
cultura", dice Schein(1985).
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Sin embargo, un grupo puede entenderse tambin como "la unin de dos o ms
personas entre las cuales ha habido interaccin durante cierto tiempo, se ha creado
un sentimiento de unidad y existen normas y metas comunes".
Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan:
- Interaccin. Necesariamente tiene que haber relaciones recprocas durante cierto
tiempo.
- Cohesin. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los
lazos de camaradera y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.
- Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y
firmemente en la misin, metas, estructuras y mtodos de trabajo del grupo.
- Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros.
- Estructura. Jerarqua de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de
direccin y el resto se subordine.
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Funcin de la cultura
La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de
identidad.
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Adolescencia de la empresa.
Expansin
servicios.
de
productos/
Expansin geogrfica.
Adquisiciones, consorcios.
Madurez empresarial.
Madurez o declinacin de los La cultura preserva las glorias del pasado, por
productos/ servicios.
ello se valora como una fuente de autoestima,
defensa.
Aumento de la estabilidad
interna y/ o estancamiento.
Falta de motivacin para el
cambio.
Tabla 1. Schein. p.267- 268. Condensado y adaptacin del cuadro 5 "Estudios de
crecimiento, funciones de la cultura y mecanismos de cambio".
Elementos y componentes
Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que
llamaremos holstica y diferenciadora. El holos ana todo lo adoptado por una
sociedad o grupo humano (objetivo y subjetivo, material o inmaterial); el otro
enfoque- al que nos adscribimos- diferencia slo algunos elementos, considerando
al resto productos o manifestaciones culturales.
En la tradicin intelectual de las ciencias sociales estos elementos son
fundamentalmente cuatro, siguiendo al profesor espaol Antonio Lucas Marn:
Las tcnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la realidad, el
know how.
El cdigo simblico: como elemento aparente ms caracterstico, plasmado en el
lenguaje.
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Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicacin de la vida y de
los modos de actuar.
El mundo normativo: conjunto de creencias, valores, normas y sanciones.
Otra catalogacin de los atributos clave de la cultura organizacional es la de
Kreps(1992):
Valores: filosofa y creencias compartidas de la actividad de la organizacin, que
ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y estn frecuentemente
plasmados en slogans.
Hroes: miembros de la organizacin que mejor personifican los valores
sobresalientes de la cultura. Su funcin es proporcionar modelos, estableciendo
patrones de desempeo.
Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organizacin realizan para
celebrar y reforzar los valores y hroes de la vida organizativa.
Redes de trabajo de la comunicacin cultural: canales informales de interaccin
que se usan para la indoctrinacin de los miembros en la cultura de la organizacin.
A estos, Freitas agrega los siguientes:
Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la organizacin
teniendo como base eventos ocurridos realmente o no. Son considerados
subproductos de los valores y actan como cristalizadores de los mismos; son
ejemplos concretos que contienen la filosofa organizacional.
Tabes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las reas
prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organizacin.
Comunicacin: manifestacin cultural dada mediante intercambios de informacin.
Normas: Lineamientos, escritos o no, que fluyen a travs de la organizacin
determinando los comportamientos que son posibles y los que no lo son.
En el ao 2000, Mercedes Rolo, Vicepresidenta de la ACPP contempl como
nicos componentes de la cultura organizacional los valores, la cultura en s misma,
y la misin y visin de la organizacin, que al ser interpretados y vividos por sus
individuos, le dan caractersticas propias a la organizacin.
Niveles de manifestacin
Horacio Andrade Rodrguez de San Miguel, (Trelles. p.161-164) considera ms
ventajosa la mencionada visin diferenciadora e introduce el trmino sistema
cultural: "aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten
las personas que pertenecen a l, y por las mltiples formas en que se manifiestan
dichos valores y creencias", modelo que permitira considerar sistemas culturales a
mayor variedad de agrupaciones humanas. La organizacin constituira entonces, un
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BSICOS
DE
LA
CULTURA
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Criterios de xito. Determina cules son los elementos que miden el xito
econmico y social de los individuos.
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Un sistema social
Un sistema abierto
Cultura propia.
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La organizacin vital sera entonces cuando sea vista como un sistema sociotcnico,
es decir, en la combinacin administrada del sistema tecnolgico y de sistema
social, de forma tal que ambos se hallan interrelacionados, adems de ser sistema
abierto en interaccin constante con su ambiente.
Al analizar la organizacin con este enfoque se aprecia que la mayor parte de los
elementos componentes de los Subsistemas Tcnico y Gerencial constituyen la
parte visible de lo que se ha dado en llamar y graficar por diferentes investigadores
"Iceberg Organizacional", mientras que el Subsistema Social sera a la parte
invisible (mayor...) del Iceberg", como se muestra en el esquema de la figura 4
Ilustracin N 4
A primera vista lo que resalta o es ms fcil ver en una organizacin son sus
elementos ms estructurados, los "formales": los recursos materiales con que
cuenta; sus resultados en trminos de productos, costos, ganancias; la estructura
organizativa tipo de organizacin y subordinacin; la tecnologa; los recursos
humanos, o las jerarquas. Tambin en cierta medida, se aprecian las conductas y
algunas normas (formales e informales) entre otras caractersticas.
Sin embargo, en cualquier organizacin, existen relaciones "informales" que no
necesariamente estn dadas por las casillas del organigrama, normas que no son
detectables a simple vista ni en una o dos visitas a la organizacin, sentimientos
(individuales o grupales) y tras todos estos elementos hay valores que conforman la
cultura de la organizacin.
La parte invisible del Iceberg determina en gran medida lo que se observa, pero es
que de hecho algunos de los elementos superiores han influido de manera
importante en la conformacin de los inferiores.
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No es fcil de descifrar.
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Que estilo impera y cual es la actitud ante los procesos gerenciales por
ejemplo la delegacin de autoridad.
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aunque quizs las condiciones del entorno empresarial cubano a partir del propio
desarrollo del pas en condiciones especiales modifican, en cierta medida, el
contenido de cada uno de estos problemas. Es ms no siempre se encuentra con
claridad la respuesta empresarial en cada accin acometida de acuerdo con los
problemas que con relacin a estos elementos debe enfrentar.
Las funciones Integracin interna y adaptacin externa se encuentran
intervinculadas y son interdependientes, la primera condiciona la segunda en el
sentido que posibilita la propia existencia del grupo y, a su vez, el esfuerzo por la
supervivencia y la adaptacin al y del entorno hace que se alcance la integracin.
El Rol de la Alta Direccin.
La Alta Direccin influye en las funciones (integracin interna, adaptacin externa)
anteriormente expuestas y tiene un rol fundamental en la formacin, consolidacin
y cambio de las culturas, pero en ningn modo puede sobrestimarse su papel.
La Alta Direccin, tiene influencia en la cultura empresarial, ya que decide sobre
los recursos, informacin, recompensa y castigos, la autonoma, el control, entre
otros, as como incorpora: comportamientos, hbitos, lenguaje normas, etc.
De presentarse una situacin no usual a la acostumbrada o crisis y que demanden
respuesta, el directivo acta, reacciona y con su actuacin (Nivel Explcito) sienta
las bases para la instauracin de nuevas normas y con ellas, surgen nuevos mtodos
de trabajo y con todos se consolidan valores o surgen otros nuevos, que a su vez,
determinan las normas.
Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus
valores pueden ser diferentes a los existente, lo que provoca cambios en las
actitudes y conductas, que son las manifestaciones ms evidentes de la cultura en
toda la organizacin. Esto puede ser positivo o no, todo est en dependencia de las
necesidades de cambio en la organizacin.
Es esencial comprender que la Alta Direccin juega un papel significativo en el
arraigo de los niveles de la cultura (visibles o no), pero sin el grupo en s mismo, no
hay cultura y, por tanto cada integrante del grupo tiene una participacin ms o
menos destacada en funcin de la propia unidad de ste y del grado de
consolidacin de su cultura.
La formacin de la cultura est soportada por la triada individuo grupo organizacin por tanto, lo esencial esta en comprender que, de hecho, el lder
(jefe) de un grupo juega un papel fundamental en el arraigo de todos los
niveles de la cultura (visibles o no) pero, sin el grupo en s mismo, sin el
hombre, sin su conocimiento propio no hay cultura y, por tanto, cada integrante
del grupo tiene una participacin ms o menos destacada en funcin de la
propia unidad del grupo y del grado de consolidacin de su cultura
organizacional.
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Son variadas las vas que se utilizan para alcanzar cambios efectivos y duraderos en
la organizaciones, en la actualidad hay cierta tendencia a considerar los servicios de
agentes externos (Consultores).
Con relacin a la Consultora existen diferentes criterios en cuanto a los Modelos a
desarrollar. Schein, plantea tres Modelo: El de Experto, El MdicoPaciente y el
de Consultora de Proceso basado este ltimo en caractersticas muy particulares
siendo definido como "Un conjunto de actividades que realiza el consultor para
ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se
presentan en su ambiente y influir sobre ellos".
En este Modelo el Consultor es un facilitador de procesos, el cual aporta el cmo
(gua la forma de hacer), y las soluciones las ofrece la propia organizacin. El
cliente aprende haciendo y desarrolla habilidades.
El Modelo de Consultora, permite:
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Autocambio.
Autosolidicacin.
1- Autoconocimiento.
Esta fase tiene como objetivo principal hacer aflorar los principales elementos que
sustentan la cultura del grupo (organizacin) provocados por un automovimiento de
conocimiento y reflexin de forma escalonada individuo-grupo-organizacin.
Se desarrolla un proceso de interiorizacin de la cultura, se parte del conocimiento
individual para llegar al del grupo, se da inicio con acciones al nivel de individuo,
es decir del concete t para conocer a los dems. De no existir individualmente
un reconocimiento de los valores, del porqu las actuaciones, no se entendern las
del grupo, y la organizacin no podr llegar a su autoconocimiento cultural, el que
se realiza en funcin de los niveles de la cultura.
En esta Fase tambin llamada "Penetracin" por otros autores, se profundiza en los
elementos que se encuentran en los diferentes niveles de la cultura se comienza por
el Nivel Explcito hasta llegar al Nivel Implcito.
Al concluir esta fase se debe diferenciar por los miembros de la organizacin los
sistemas formales e informales, as como proyectar el estado deseado cultural lo que
facilita el diseo de la estrategia empresarial.
2- Autocambio.
Con el antecedente de la Fase de Autoconocimiento se obtiene entonces en esta fase
la mayor concentracin de resultados, esto no quiere decir que slo aqu radica el
cambio de la cultura, ya que dado por la propia dinmica de sta, se encuentra
"cambiando" desde el propio momento que surge como elemento que da identidad a
un grupo y en el proceso de conocimiento porque algunos elementos que se revela
promueven cambios por su propio peso.
Al analizarse los aspectos formales e informales del Iceberg Organizacional, figura
1.2 y los Niveles Culturales figura 1.4, se comprende que el Autocambio se da a
partir de transformaciones paulatinas en stos.
Los cambios se vern primero en la parte formal de la organizacin, stos son los
recursos materiales con que se cuenta y los resultados como productos, servicios,
costo, ganancia, calidad, la estructura organizativa, las conductas, etc.
Las relaciones informales, parte oculta del Iceberg que no se ven en un
organigrama, ni son detectables a simple vista y que determinan en gran medida la
parte formal, al irse desarrollando y consolidando van actuando sobre la formal.
Esta ltima existe desde el momento en que se crea la organizacin, pero la segunda
no se ha formado prcticamente hasta tanto los propios sistemas formales y la
funcin de integracin interna no la hace surgir poco a poco hasta que se convierten
en elementos compartidos por los miembros del grupo.
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Una crisis drstica. Se trata de un shock que derrumba el status quo y pone en
duda la importancia de la cultura actual, ejemplo la prdida de un cliente
importante o un revs financiero sorprendente.
Hay autores que plantean que un cambio cultural puede demorar 5 aos, otros
expresan que 3, en esto no hay un acuerdo, la autora de este trabajo considera que el
tiempo para la transformacin, esta en dependencia de la cultura existente, por eso
hay que estudiarla, por eso hay que conocerla y diagnosticarla.
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por unidad de entrada. Significa hacer las cosas mejor de lo que hasta el momento
se han hecho.
Mientras que Eficacia, se mide por una relacin entre resultados realmente
alcanzados frente a los objetivos establecidos para el aprovechamiento de los
recursos de la empresa
(Financieros, humanos, materiales, tecnolgicos e informticos). Esta estrechamente
vinculada a la estrategia y a su nivel de realizacin.
La eficiencia implica "hacer las cosas bien", mientras que la eficacia indica "hacer
las cosas de forma correcta".
Existen organizaciones en el Mundo, que siendo eficientes desaparecen. Tal
situacin ocurre ya que para el xito de una organizacin, ste es una condicin
necesaria pero no suficiente.
Las organizaciones hoy da dado las condiciones que les impone el desarrollo
vertiginoso de la ciencia y la tcnica no pueden darse el lujo de hacer las cosas
"bien" solamente deben hacer las cosas de forma "correcta".
Por tal razn es fundamental tratar el termino "eficacia" y en este sentido identificar
las reas que generan resultados significativas y dirigir los recursos y esfuerzos
organizacionales hacia la obtencin de esos resultados.
Hay coincidencia en que la eficiencia es importante. Una organizacin con Alta
eficacia puede perecer a causa de una baja eficiencia, pero de igual forma la misma
no puede sobrevivir siendo eficiente y haciendo las cosas no correctas.
El enfoque de Eficacia es importante y decisivo -lo que en ocasiones no se tiene en
cuenta lo suficiente en las organizaciones- por tal razn, en este trabajo se hace
nfasis en el mismo, relacionndolo con el trmino "Salud Organizacional".
"Salud de la Organizacin" es un concepto menos conocido y ms reciente. Segn
cita de Mello para Bennis, son los procesos dinmicos de solucin de problemas los
que proporcionan la base para delimitar las dimensiones crticas de la salud en las
empresas y plantea tres criterios de medicin, estos son:
1. Adaptabilidad. "Habilidad para resolver y problemas y para oponerse con
flexibilidad a modificaciones en las demandas ambientales".
2. Sentido de Identidad. "Conocimiento y comprensin, por parte de la
organizacin, sobre lo que ella misma es, cules son sus metas, lo que debe
hacer".
3. Capacidad para percibir la realidad. "Habilidad para procurar conocer,
percibir con exactitud e interpretar correctamente las condiciones, reales del
medio externo e interno, principalmente las relevantes para el funcionamiento
de la organizacin".
Schein agrega un cuarto, el cual es el siguiente:
Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DAZ
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Por ultimo, Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el anlisis de los mitos y
sagas; sistemas de lenguaje y metforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el
sistema de valores y normas de comportamiento.
Algunas Consideraciones sobre las Tcnicas Utilizadas
Fleury (1989) es ms adepta a las lneas de investigacin que priorizan el aspecto
cualitativo, con la utilizacin de entrevistas, observacin participante y no
participante, dinmicas de grupo, simulaciones y juegos para obtener datos
primarios sobre la organizacin. Otros datos tambin pueden ser conseguidos a
travs del anlisis de los documentos elaborados por la propia organizacin
(informes, manuales, reglas, organigramas, peridicos de circulacin interna,
memorando, etc.) los informes estadsticos sobre la actividad principal de la
organizacin y su mercado externo. Fleury, cita Duncan, que propone la
observacin externa (investigador) en conjunto con la observacin interna (un
miembro de la organizacin), tcnicas cualitativas para capturar los elementos
simblicos y, por ultimo tcnicas cuantitativas como forma de chequear los
resultados obtenidos hasta entonces.
Santos (1992) es su tesis de doctorado realiza una amplia revisin bibliogrfica
sobre el tema y afirma que el mtodo cualitativo aun es el ms presente, entre tanto
no los considera como nicamente validos pues dependiendo de los objetivos, los
mtodos cuantitativos son mas apropiados, pues Ningn tipo de investigacin
puede o debe gozar de cualquier monopolio de validad y prestigio (Kerlinger SANTOS, 1992:41)
Los mtodos cualitativos traen la posibilidad de explorar a nivel mas profundo los
temas que aparecen como contradictorios, adems de fornecer una descripcin ms
interesante y detallada sobre los distintos aspectos organizacionales. En tanto, no
permiten establecer comparaciones precisas entre organizaciones. En las palabras de
Bastos, los mtodos cualitativos no sirven para predecir o generalizar, ms si, para
describir y explanar. El otro aspecto es el tiempo exigido, que muchas veces pueden
ser incompatibles tanto con los objetivos de la organizacin como con los objetivos
de la investigacin.
Los mtodos cuantitativos estn ganando mayor significado a travs de los
acadmicos de las escuelas de administracin, que estn desarrollando y
estimulando varios mtodos en esta rea. Cuando nos referimos a la Cultura como
valores compartidos entre sus miembros, es interesante saber la percepcin de los
diversos funcionarios. En lo que se refiere a subcultura, tambin es interesante
utilizar tcnicas cuantitativas. Si consideramos la cultura como un proceso dinmico
de aprendizaje y cambio seria interesante poder comparar a lo largo de un perodo
de cambios ocurridos. Otro aspecto, considerado por Bastos es la reduccin
significativa tanto en el tiempo de ejecucin como en el cuesto de operacin de
investigacin.
El estudio de la cultura organizacional es un fenmeno relativamente nuevo a nivel
mundial; antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este tema. Las
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5.- Es un mecanismo de control.- Que permite sealar las reglas del juego.Definido como diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de un
sistema, cuyos modos sociales de accin establecidos y son aplicados por los
participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo.
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La evolucin o desarrollo de la cultura organizacional en el campo de la gestin,
desde Fayol hasta Mintzberg, muestra una mutacin hacia una fragmentacin del
trabajo gerencial en el cual se entremezclan una serie de papeles interpersonales,
informativos y decisivos con las clsicas funciones de la administracin de
planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar y a los roles que Mintzberg ha
venido planteando: La esencia del desarrollo organizacional hoy es imaginar,
visionar, crear, innovar, integrar, hacer seguimiento, "saber ser para integrar
al hacer. Lo que constituye el desarrollo organizacional fundamental es la
accin. Una accin de calidad la determina la alta gerencia, la calidad est en la
mente, est en el corazn del gerente, el modo de pensar del gerente sobre las cosas,
las personas y las organizaciones, es un factor crtico para el desarrollo
organizacional, la productividad y la integracin del personal.
VALORES CULTURALES NACIONALES Y ORGANIZACIONALES
Lealtad
Iniciativa
Responsabilidad
Disciplina
Laboriosidad
Compaerismo
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EL
ESTUDIO
DE
LA
CULTURA
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Los valores "econmicos" incluyen variables tales como: relaciones con los
clientes, proximidad, dedicacin compromiso y saber hacer del personal,
desempeo de la empresa, rentabilidad y productividad.
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Cardona (1986).
El proceso que sigue para el estudio de la cultura lo fundamenta en la
reconstruccin y anlisis de su historia a travs de la identificacin de sucesos
importantes con mtodos analticos que centra en siete aspectos, los cuales son:
Cmo se llega a definir la estrategia?
Cmo se toman las principales decisiones?
Con qu criterios se distribuye el poder?
Cmo son las relaciones internas?
Conceptos que se tiene de las personas?
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La naturaleza del gnero humano. Cules son las presunciones bsicas sobre la
naturaleza del gnero humano y cmo se aplican en la empresa en el mbito de
sus empleados y directivos?
Este autor no es partidario de los cuestionarios, considera que con ellos slo puede
llegarse a deducir algunos de los valores, pero no la esencia de la cultura.
En Cuba existen especialistas que han elaborado, guas o modelos metodolgicos
para indagar sobre la cultura entre ellos:
Prez Narbona (1991).
Este autor cubano ha elaborado una Gua para la Indagacin sobre la Cultura
Organizacional que tiene como objetivo el penetrar y conocer la Cultura con vista al
diagnstico, las creencias del sistema de valores presunciones bsicas y de esa
forma mostrar un conjunto articulado que permita explicar las acciones presentes.
Utiliza la observacin y la entrevista para recopilar la amplia gama de aspectos que
incluye la gua relacionados entre otros con:
Los jefes; las personas; el tiempo; el espacio; potencialidades de las personas; con
relacin al entorno; relaciones entre las personas; relaciones empresariales de
autoridad; relaciones empresariales informales; tecnologa de direccin; captaciones
sobre el entorno; subcultura existentes, etc. Con la utilizacin de esta Gua se
elabor un Trabajo de Investigacin en 1999, que fue valorado para premio.
Otero, D. (1994).
La misma expone una adaptacin al Modelo Organizacional de Weisbord.y los
elementos claves a descifrar que entiende como forma de penetracin se presenta a
continuacin:
1. Objetivos/Misin.
Propsito o finalidad de la organizacin, claridad acerca de los mismos, cun
lejos o cerca se est de los mismos.
2. Estructura.
Determinar la correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura
disponible para lograrla. Estructuras informales, Subculturas, etc.
3. Relaciones.
Cmo se logra la integracin del grupo?. La medida en que se comparten las
formas y mtodos, la forman en que se tratan los conflictos.
Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DAZ
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4. Sistema de estimulacin/sanciones.
Similitudes y diferencias entre lo que la organizacin recompensa individual o
colectivamente de manera formal y lo que sus miembros sienten que les recompensa
y castiga.
5. Mecanismos Auxiliares.
La tecnologa con la que se cuenta, incluye a las personas.
Proceso que toda organizacin tiene que atender en su integracin y
supervivencia:
Planeacin, sistema de informacin, control y tambin comunicacin, tratamiento
de conflictos, formacin promocin, etc.
6. Liderazgo.
Funcin primordial del Jefe, coincidencia entre jefes y lder.
Alabart y Portuondo (1999)
La propuesta de estos autores, tambin cubanos, est dada en un modelo
metodolgico que se desarrollo en un Trabajo de Diploma y concibe los siguientes
pasos:
1. Determinar las caractersticas culturales de la regin en la que se enclava
la organizacin: tradiciones, costumbres religiones, etc.
2. Determinar las caractersticas de la rama a la que pertenece la empresa:
Polticas, leyes, reglamentos, etc.
3. Observacin de los artefactos visibles externos: La arquitectura, decoracin
limpieza ubicacin de los locales, consigna, etc.
4. Anlisis del entorno - historia de la empresa: Historia de la Organizacin,
eventos, fundadores y lderes, otros.
5. Determinacin y Caracterizacin de los grupos y lderes: Comportamientos
de los actores determinantes en la implantacin de la estrategia, estructuras
informal, dentro de cada grupo: clima, sistemas de valores, actitudes, normas,
grado de compromiso con los objetivos de la organizacin con lo cual se
caracterizan los elementos contenidos en el factor socio - estructural.
6. Formulacin del paradigma cultural de cada grupo: Identificar las
presunciones sobre las que opera cada grupo.
7. Identificar si existe una cultura empresarial comn o existen subculturas
por grupos: Se analiza si todos los grupos mantienen las mismas presunciones
e ideologas, etc.
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procesos que describan los pasos a realizar, slo se sealan los elementos a tener en
cuenta por el investigador.
El hecho de que los autores no lleguen a plantear procesos completos para el estudio
de la cultura est determinado en primer lugar, porque el tema de la cultura
organizacional es muy complejo dado que los elementos que se analizan son en su
mayora abstractos, en segundo lugar porque los procedimientos son diversos y
cambiantes, sintetizndose a partir de la experiencia continuada que si bien estos
autores deben tener a su aval, no las han plasmado en la literatura que suscriben.
Indicaciones Metodolgicas para el Estudio de la Cultura Organizacional.
1- Premisas Metodolgicas.
La reflexin sobre: las diferentes formas de realizar los estudios de la cultura
organizacional, los diseos de diferentes sistemas informativos y organizativos, y la
experiencia en el trabajo de consultora de la autora de este trabajo, deriv en el
diseo de las Indicaciones Metodolgicas que con este fin se proponen, y
presentan, las mismas estn concebidas sobre las premisas metodolgicos
siguientes:
Para que una organizacin conozca sus potencialidades y pueda decidir que
alternativa estratgica tomar basada en un anlisis realista, deber estudiar y
comprender su propia cultura, lo que por supuesto no es sencillo, y requiere
esfuerzos y paciencia, inclusive se pueden cometer errores como: Arribar a
conclusiones incorrectas con respecto a la cultura, el realizar este tipo de anlisis
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Exploracin.
Diagnstico.
Cambio.
Alumbramiento.
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Ilustracin N 9
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smbolos, rituales y ceremonias religiosas para conseguir algunas pistas. Entre otras
se recurri a entrevistas y a cuestionarios abiertos con el propsito de juzgar los
valores y creencias. En otros casos, el examen de las declaraciones de la filosofa
corporativa ha proporcionado ideas sobre la cultura adoptada (las convicciones y
valores que la organizacin declara pblicamente) Otro mtodo consiste en realizar
entrevistas directas con el personal y averiguar sus percepciones de la cultura de la
empresa.
Comunicacin de la cultura
Si las organizaciones desean crear y dirigir de manera consciente su cultura, han de
tener la capacidad de comunicarla al personal, en especial a los empelados de
reciente ingreso. Los individuos en general, estn ms dispuestos a adaptarse a una
cultura organizacional durante los primeros meses de trabajo, cuando quieren
agradar a los otros, ser aceptados, familiarizarse con su nuevo ambiente laboral.
La socializacin es el proceso que consiste en transmitir constantemente a los
empleados los elementos fundamentales de la cultura de una organizacin.
Incluye a la vez mtodos formales (por ej. adoctrinamiento militar y capacitacin en
la empresa) y medios informales (como la asistencia de un mentor) para plasmar las
actitudes, pensamientos y comportamiento del personal.
Desde la perspectiva de la organizacin, la socializacin es imprimir en los
empleados las huellas digitales de ella. Desde el punto de vista de los empelados, es
el procesos esencial de "aprender las reglas del juego" que les permiten sobrevivir y
prosperar en la empresa.
Caso prctico
En los textos adjuntos se pueden apreciar caracteres diferentes de la cultura de dos
empresas. Identifica cules son los rasgos que caracterizan cada una de ellas.
- AAA es una entidad bancaria que en los ltimos aos ha crecido
considerablemente en todo el territorio nacional. Dado el crecimiento tan intenso de
la entidad, la empresa est realizando unos cursos de formacin para que sus
empleados se empapen de los rasgos que la empresa considera bsicos en su gestin
y en el trato con los clientes.
Entre sus principios se encuentran:
- Toda la documentacin ha de ordenarse y archivarse cada da.
- Los trabajadores deben asegurarse de que los clientes firmen todos los documentos
necesarios para hacer las gestiones que soliciten a la entidad.
- No se har nunca una gestin solicitada por telfono.
- La empresa BBB es un gran establecimiento comercial que est ubicado en
numerosas provincias. Cada ao la empresa contrata a nuevos trabajadores para que
realicen su labor como vendedores. Cuando se les contrata se les entrega un manual
que contiene, entre otras, estas normas:
- Saludar al cliente y sonrer al mismo tiempo.
- Tratarle siempre con amabilidad.
- No perder nunca los nervios con un cliente. Si existe un problema derivarlo al jefe
de equipo.
- Ofrecerle modelos que no haya visto.
- Si es cliente habitual decirle que se le recuerda y preguntarle qu tal est.
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Solucin:
La empresa AAA es una empresa que claramente se orienta al trabajo de manera
burocrtica. Todo tiene que estar ordenado y controlado y no se permite que se
hagan trabajos sin tener seguridad de su encargo.
La empresa BBB es una empresa que tiene su atencin orientada a que el cliente se
encuentre bien y sea atendido con la mayor amabilidad posible. Intenta evitar que
existan enfrentamientos con la clientela y si existen se derivan a personas con
mayor cargo que los vendedores para su solucin.
EJEMPLOS CONCRETOS
EJEMPLO N1
Anlisis del factor de cultura organizacional como una opcin para mejorar la
efectividad y la eficiencia del desempeo las organizaciones
La investigacin se ubica tanto en la ciudad capital de Panam como en la ciudad
de Norman Oklahoma, la ciudad de Oklahoma, la ciudad de Dallas en Texas, la
Universidad de Oklahoma y la Universidad Tecnolgica de Panam.
Los antecedentes, y el vislumbre del problema, se relacionan y concierne a las
organizaciones panameas; incluyendo la mayor empresa la cual es el canal. Se
plantea dentro de un ambiente econmico de desarrollo con muchas amenazas y
defectos. Consiste, pues, en la imposibilidad, en trminos generales, de las empresas
en lograr los ptimos niveles de productividad a fin de hacerle frente a las
exigencias de competitividad del mercado; tanto nacional como regional e
internacional. Dentro del rea de productividad competitiva, el problema se limita a
la situacin particular de desarrollo y de exigencias que rodea a la empresa
productiva panamea; incluyendo la empresa del canal de Panam. Como objetivos
generales, se perseguan no slo el identificar sino, adems, lograr conocimientos
acerca de las experiencias vividas en otros pases en lo concerniente a las
transformaciones del factor cultural en sus empresas. As mismo se buscaba
identificacin, y conocimiento, de las tcnicas, las metodologas y los programas
utilizados para con tal fin. Por ltimo, se anhelaba, tras la identificacin, el anlisis,
la relacin y la recomendacin de aplicacin para con la situacin panamea; luego,
claro est, de la escogencia de experiencias y tcnicas pertinentes segn anlisis
comparativo que se pudiese efectuar.
Como supuestos de la investigacin se mantuvieron las creencias de que resultados
convincentes de la tarea podan obtenerse mediante los mtodos siguientes:
Consultas a tcnicos expertos, investigaciones bibliogrficas sobre el tema,
consultas con empresas que hubiesen vivido la experiencia de la aplicacin del
factor de cambio organizacional, y por ltimo el hecho de que, una vez identificado,
el factor de cambio cultural organizacional podra contribuir a favorecer nuevos
rumbos productivos en las empresas; particularmente ante un ambiente externo
amenazador y cambiante.
La hiptesis lgica que se deduca era el planteamiento de que: Las experiencias
vividas, y los conocimientos adquiridos por personas, tcnicos, expertos y por las
empresas, sobre el manejo del factor de cambio cultural organizacional, poda ser
transferido, adecuado y aplicado a nuestro entorno panameo tanto gerencialempresarial como econmico; todo ello con miras a lograr un crecimiento o
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econmicas del mercado, el gobierno podra alentar, a la vez que es beneficiado por,
la iniciativa privada por medio de la generacin de una fusin de las polticas
pblicas y privadas las cuales podran traer como consecuencia el bienestar
nacional.
EJEMPLO N 2
Un Trabajo Especial de Grado realizado en Bolivia, presentado como requisito para
optar al Ttulo de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, presenta un muy
buen ejemplo sobre la situacin de la cultura y el clima dentro de una organizacin.
El objetivo de esta investigacin fue analizar la importancia de la cultura y clima
organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal civil en el
contexto militar.
Las Fuerzas Armadas Nacionales de Bolivia, cuya misin es la Seguridad y Defensa
del pas, pese a tener una misin definida, sus integrantes Ejrcito, Armada,
Aviacin y Guardia Nacional, no tienen la misma cultura y por consiguiente los
climas de trabajo difieren uno del otro; el lenguaje, los smbolos, los ritos, las
creencias, los valores, las creencias y las doctrinas son totalmente distintas.
En el seno de esta Organizacin Castrense labora personal civil profesional, tcnico,
secretarial y obrero que apoyan los procesos administrativos que se dan en cada una
de las Fuerzas para cumplir la misin que tienen asignada en la Constitucin de la
Repblica Bolivariana de Venezuela. Este personal civil se ve afectado por diversos
factores que inciden en su eficacia, algunos de ellos son los diferentes estilos de
liderazgo, la comunicacin, la alta rotacin del personal militar, el choque entre los
valores de la organizacin castrense y los valores individuales del personal civil;
todo ello genera un descontento que lgicamente repercute en los ambientes de
trabajo, desarrollando climas de trabajos ambiguos, tensos y autoritarios que
merman la eficacia del personal en sus actividades, sin perder de vista el
comportamiento de ste, que en el comn de los casos se tornan retantes o apticos
ante lo que sucede en la organizacin.
La formacin castrense radica en la naturaleza de la organizacin, es por ello que la
misma recalca valores de obediencia, disciplina, subordinacin, respeto por la
jerarqua, honor y lealtad; valores estipulados en la Ley Orgnica de las Fuerzas
Armadas Nacionales, mientras que los valores del personal civil son ms diversos,
enmarcados en los ncleos familiares, los institutos educativos de procedencia y
adems estn dirigidos a considerar aspectos del ser humano como: respeto por la
persona, consideracin, comunicacin fluida, alegra, humor, sinceridad,
originalidad, trabajo en equipo compartido entre muchos otros.
Como resultado de esta situacin se puede concluir que:
- La cultura organizacional castrense es rgida y desequilibrada, puesto que el rea
operativa o explcita de la organizacin no guarda coherencia alguna con el rea
implcita de la misma (creencias, valores), lo que ha desencadenado en los grupos
de referencia que la integran, actitudes conformistas, impulsivas y auto-
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proteccionistas identificadas a travs del respeto por las reglas internas, culpabilidad
cuando se rompen las normas, temor a represalias, dependencia, conducta
estereotipada, confusin conceptual, temor a ser reprendido, oportunismo y control,
entre muchos otros.
- El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado de su disposicin a
cambiar. Las condiciones del cambio son determinadas en gran medida por el
liderazgo. En el contexto militar se evidencia la resistencia al cambio precisamente
por el estilo de liderazgo imperante en la organizacin, esto no permite una
conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural y el equilibrio que debe
existir entre los grupos de referencia para transitar por el camino del camino del
xito. Todos saben y cuestionan pero nadie impulsa una verdadera cruzada hacia el
cambio que les permita trabajar en climas retantes, participativos y pro-activos. Si
las personas se oponen al cambio es porque as lo establece la cultura laboral.
- El deficiente desarrollo de la cultura en la organizacin castrense ha llevado a la
organizacin a manejar en una actividad laboral normalizada y reglamentada,
obviando a las personas como sujetos, como seres humanos que necesitan de la
satisfaccin de necesidades.
- La falta de una proyeccin cultural en ambos sentidos (militares - civiles) ha
ocasionado la desercin del personal civil calificado hacia otras fuentes de empleo
en la empresa privada; ya que la forma de trato del personal civil, la intolerancia de
stos, por la cultura organizacional y los climas de trabajos tensos, han llevado a los
profesionales civiles a buscar mejores oportunidades de trabajo donde realmente se
valore su conocimiento, satisfaga sus necesidades econmicas, sociales y tenga una
verdadera planificacin de carrera. Esto representa para la organizacin una
prdida, puesto que la capacitacin de ese personal para desempear cargos en la
misma es costosa, el profesional se lleva su conocimiento y lo utiliza como
trampoln para acceder a otras organizaciones que realmente valoran su
profesionalismo y conocimiento.
- Los climas organizacionales tensos influyen sobre la desercin del personal civil
calificado de la organizacin castrense hacia otras fuentes de trabajo.
- La conducta es el espejo de la cultura y el liderazgo; partiendo de esta premisa se
concluye que las caractersticas presentes en el personal civil han sido inducidas y
fomentadas por la actual cultura y los climas de trabajo.
POR QUE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL?
La cultura organizacional es unos de los temas fundamentales para apoyar a todas
aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Adems de estudiar el
cambio organizacional como factor clave del mejoramiento continuo de las
organizaciones, as mismo se considera importante estudiar la calidad de la gestin
de recursos humanos en el avance de la tecnologa. Causa sta que lleva a las
organizaciones a cambiar su cultura de la mano con su organizacin funcional.
Hoy ms que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de
aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento y constituirse as como
organizaciones inteligentes. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo
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Es ms difcil cambiar la cultura de una organizacin existente que crear una cultura
en una organizacin nueva. Cuando en la cultura organizacional ya se ha
establecido, las personas deben desaprender los viejos valores y conductas antes de
que puedan aprender los nuevos.
Los dos elementos ms importantes para crear un cambio cultural de la
organizacin son los ejecutivos de apoyo y la formacin:
Ejecutivo de apoyo: Los directivos de la organizacin deben apoyar el cambio
cultural, ms all del apoyo verbal. Deben mostrar su apoyo conductual para el
cambio cultural. Los ejecutivos deben liderar el cambio modificando sus propios
comportamientos. s extremadamente importante que los ejecutivos apoyen el
cambio.
Todos los ejecutivos deben asumir esta posicin de cambio, desde las personas de
altos puestos directivos hasta los jefes de equipos. Las labores de la parte directiva
se vern apoyadas por los programas de formacin, a los cuales de primera
instancia, debern asistir los ejecutivos antes que el resto de integrantes de la
empresa.
Formacin: El cambio cultural depende de un cambio de comportamiento. Los
miembros de la organizacin deben entender claramente lo que se espera de ellos, y
deben saber cmo hacer realidad las nuevas conductas, una vez que se han definido.
La formacin puede ser muy til, tanto en la comunicacin de expectativas y como
en el aprendizaje de nuevas conductas
LA CULTURA EMPRESARIAL POLTICA ANALTICA
Recientemente recib invitaciones para abordar, en varios foros, el tema de la
Cultura Empresarial, y quiero compartirla contigo, no importa que tan pequea sea
tu empresa. Bueno, aunque t slo seas t empresa. Conocer los orgenes de la
expresin, puede darnos una visin ms clara y profunda del valor de la CULTURA
EMPRESARIAL.
CULTURA Es..... todo complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte,
la moral, el derecho, las costumbres, y cualesquiera otros hbitos y capacidades
adquiridos por el hombre. Una persona "culta" es aquella que posee grandes
conocimientos en las ms variadas regiones del conocimiento.
EMPRESARIO es una "persona, entidad o grupo de personas quien
dependientemente o asociadas, por voluntad propia y motivaciones individuales,
decide asumir un riesgo en la realizacin de una actividad econmica determinada y
en la cual aspiran a tener xito". Las motivaciones de esa persona pueden ir, desde
la satisfaccin de hacer las cosas por si mismas, hasta alcanzar cierto tipo de poder
o distincin social, y por supuesto, Utilidades.
CULTURA EMPRESARIAL son los valores propios al interior y hacia el exterior de
la institucin tales como agresividad, actitud defensiva, o la agilidad que
caracterizan a las actividades, opiniones y acciones de una organizacin. Hay
valores que distinguen a las empresas como son: la Puntualidad, La Disciplina, El
Orden, El Respeto, y, dependiendo del giro o actividad de la compaa debern
reforzarse algunos como la Amabilidad o, el Cliente siempre tiene la razn, por
mencionar slo un par de ejemplos. Para difundir su CULTURA, la compaa crea
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un CDIGO DE TICA que les indica a los miembros del equipo como actuar y
cmo reaccionar la direccin ante ciertos acontecimientos. Estas caractersticas se
arraigan en los empleados a partir del ejemplo de los ejecutivos por medio de
actuaciones y no de palabras y se transmiten en sucesivas generaciones de
trabajadores. Pero, la empresa slo busca utilidades? Ya en otras ocasiones hemos
hablado del concepto de responsabilidad social, que significa la
corresponsabilidad con el entorno. Este es un tema que no est restringido
solamente a las acciones sociales o ambientales desarrolladas por la organizacin en
la comunidad; Implica tambin el dilogo y relacin con los diversos pblicos de la
empresa (Empleados, Clientes, Proveedores).
Regresando a la Cultura Empresarial, si bien es cierto que sta se crea, tambin se
puede modificar. Por Ejemplo, una empresa que ha decidido ser la SEGUNDA en
su actividad, por las ms diversas razones (No arriesgar en innovar, no invertir en
investigacin y mercadotecnia que la posicione en primer lugar,) tiene que
cambiar su CULTURA EMPRESARIAL si se propone ser el PRIMER LUGAR en su giro.
Para ello se deber contar con una estrategia que los haga pasar de una cultura ms
cmoda de seguidora, a una ms competitiva y agresiva. El cambio no se consigue
enviando personas a escuelas, contratando personal nuevo, comprando negocios
nuevos o redefiniendo el campo de actividad. Tampoco bastan las exhortaciones de
los ejecutivos principales para funcionar de otra manera, salvo que se respalden con
una estructura distinta, un nuevo modelo de funcionamiento y nuevos sistemas de
incentivos, recompensas y castigos incorporados en las operaciones. Esta estrategia
requiere definir claramente qu es lo que se quiere hacer y llegar a ser, para
compartirlo con todo el personal que participa en el proyecto:
Una declaracin de la Misin, clara y concisa que interprete la combinacin de
actividades,
Una Visin puesta en el Presente
Indicadores y Metas precisas. Es decir, la MISIN es QUE HACEMOS? Y la
VISIN EN DONDE NOSVEMOS? Por otra parte los INDICADORES son LOS
ASUNTOS QUEDEBEMOS ATENDER? Y las METAS es A DNDE LLEGAREMOS
Y ENQUE TIEMPO? (CUANTIFICABLE) Para tener xito, las ACTITUDES
cuentan mucho. Se han detectado como fundamentales: PASIN, TRABAJO,
CALIDAD, ENFOQUE, PERSISTENCIA, INNOVACIN, EMPUJAR, SER
SERVICIAL y TRABAJAR EN EQUIPO Debido a que todos tenemos un nmero total
de segundos al da. Es recomendable un BALANCE entre lo profesional y personal.
Ten siempre a la mano una hoja que te recuerde prioridades como: Tu salud
personal, tu preparacin, tu entretenimiento, tu espritu, tu familia, tus amigos, tus
clientes, tu trabajo, etc. que debes de tener en Balance, para no perderte. Algunas
frases que nos pueden orientar al xito en nuestro esfuerzo son:
El xito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo
Un plan no es nada, pero la planificacin lo es todo
La empresa sin estrategia est dispuesta a intentar cualquier cosa
A los elefantes les cuesta adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo
Si no eres parte de la solucin, eres parte del problema
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Introduccin
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia
para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa
competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que
los valores evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es
ms necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los
individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han
puesto en evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el
comportamiento humano. As es como el clima organizacional determina la forma
en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su
satisfaccin, etc. En otros trminos, la percepcin del clima de trabajo por parte de
un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: le gusta a usted mucho
trabajar en esta organizacin? Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A
uno le gusta ms o menos el clima de su institucin an sin estar siempre al
corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepcin.
"Todas las organizaciones tienen en comn un cierto nmero de hombres, que se
han organizado en una unidad social establecida con el propsito explcito de
alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa, organizan
un sindicato o un partido poltico, crean fuerza policaca o un hospital y formulan
procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas
organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha
sido establecida firmemente una organizacin, tiende a asumir una identidad propia
que la hace independiente de las personas que la fundaron". (Blau Scott).
Cuando entramos en el mundo de la teora se analizan una diversidad de factores,
que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese
sentido, el comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de
los conocimientos relativos, a la manera en que las personas actan dentro de las
organizaciones. El comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta
aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones hechas por varias
disciplinas, tales como: la psicologa, la sociologa, la antropologa y la ciencia
poltica. Cada una de estas ciencias utiliza como unidad de anlisis al individuo, el
grupo y el sistema organizacional.
Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DAZ
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Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodologa "para facilitar
cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologas y en procesos y estructuras
organizacionales.
De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un
esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al
perfeccionamiento de un sistema, utilizando mtodos auto analticos y de reflexin".
Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad,
enuncia la siguiente definicin: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta
al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las
creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que
stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al
ritmo vertiginoso del cambio mismo".
De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente
manera: " El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en
sistemas socio-tcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la
organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados".
CONCEPTUACION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Los conceptos operacionales o la filosofa laboral mas adecuados para la
explicacin de la definicin anterior (o caractersticas) se expresan en la siguiente
conceptuacin que contiene inclusive ciertas premisas y valores:
a. El D.O. debe ser
... un proceso dinmico, dialctico y continuo
de cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de situacin
utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la
interaccin entre personas y grupos
para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnicoeconmico-administrativo de comportamiento
de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la
supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
b. El D.O. requiere
visin global de la empresa
enfoque de sistemas abiertos
compatibilizacin con las condiciones de medio externo
contrato consciente y responsable de los directivos
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Ilustracin N 10
IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA.
Una persona clave en la organizacin siente que la empresa tiene uno o ms
problemas que pueden aliviados por un agente de cambio. El problema pudiera
involucrar movimiento de empleados, pobre comunicacin, inefectiva coordinacin,
o carencia de lderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por
la alta direccin.
CONSULTA CON UN ESPECIALISTA EN DO.
Algunos ntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional
comnmente son utilizados como agentes mencionados. Durante el contacto inicial,
el agente de cambio ( que puede ser externo a la organizacin o un empleado dentro
de la empresa) y el cliente del sistema se auxilian uno al otro. El agente de cambio
debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y
apertura de cada uno de los involucrados.INTEGRACIN DE DATOS Y DIAGNOSTICO PRELIMINAR.
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Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos
bsicos de recoger datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos,
cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. La ms eficiente y
efectiva secuencia de mtodo diagnstico comienzan con la observacin, sta es
seguida por entrevistas y es completada con cuestionarios que intentan medir
precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnstico.
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Ilustracin N 11
Como se observa en el grfico, expresa un modelo general de intervencin de
naturaleza cclica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial, Eliminacin
de Barreras, Planificacin, Implementacin y Evaluacin. Su aspecto
fundamental se enfoca en determinar un plan de intervencin apropiado (de
aprendizaje) en funcin de obtener niveles de funcionamientos deseados por la
organizacin.
2. Estrategias del Desarrollo Organizacional.
La eficiencia de una empresa o institucin, la que se precisa en cuanto al logro de
los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de
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relacionados
con
alteraciones
b)
c)
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b)
c)
d)
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Identificacin del Problema. Una persona clave en la organizacin por siente que
la empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente de
cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas
asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de
empleados, pobre comunicacin, inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de
proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta direccin. Si los
procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte
de tales ejecutivos lo ms rpido posible. En el caso de Gould Electronics , los
ejecutivos reconocieron la necesidad de realizar esfuerzos especficos para llevar
a cabo el cambio.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIN
El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a
relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona
donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde interactan
dos o ms personas que trazan objetivos particulares. Se denominan grupos
formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen trabajos
especficos a realizar y grupos informales al grupo de amigos por ejemplo con que
cada quien prefiere juntarse aqu en la escuela que solo nos liga el hecho de tener
cosas afines.
El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado
estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del
grupo.
As es que primero tenemos la formacin, la tormenta (situacin de conflicto debido
a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se establecen
correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el desempeo (es
cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y en
algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que hay que estar consientes de
que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido resuelto y resulta
poco llamativo para los dems).
En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la
estrategia que tiene la organizacin para el logro de las metas deseadas; la forma
que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados acerca del
acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos
de procedimientos, normas reglas y polticas que la empresa crea para que el
comportamiento de los empleados sea la ms homognea, tiene tambin mucho que
ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de
resultados; pero no todo esta en el grupo sino tambin en la empresa para que escoja
a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de
lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional que la
organizacin tiene ya que la creacin de un grupo es la formacin de un subsistema
dentro de un sistema establecido.
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Tenemos que ver que los grupos en cuestin de tamao tambin son afectados no es
lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quiz existe mayor comunicacin
y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la
fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas
puede lograr un buen desempeo si logra establecer una serie de divisiones que le
permitan obtener resultados de forma ms eficiente aunque se puede caer en que
solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como parte de
un grupo donde no trabajan.
El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde
socializa, comparte con los dems, confronta sus diferencias y a veces deja de lado
sus propios inters buscando uno solo comn es un cambio que se ha dado y que
resulta de inters para todas las personas.
El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y
de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden
volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en cuando,
buscar que se desarrollen ms y que busquen el cumplimiento de objetivos ms
altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga
respondiendo.
Comportamiento Organizacional
Es la materia que busca establecer la forma afectan los individuos, los grupos y el
ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones,
siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un
reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas
ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente
ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de
alcanzar los logros de la organizacin.
Dentro del estudio que se desarrollara en este libro ser el de aplicar el termino
reingeniera que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y
verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la ms
funcional.
La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero tambin
para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran labor de
representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que esta requiere.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que
logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el
comportamiento verbigracia la psicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia
poltica
entre
otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables
dependientes e independientes. (Abreviado C.O.) es un campo de estudio que
investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el
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De apoyo.- Aqu no importa el dinero y el poder sino el apoyo del lder hacia los
empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo depende
en gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus trabajadores y
la orientacin de sus trabajadores es a un desempeo de su trabajo para mejorarlo
o perfeccionarlo. Este modelo supone que las necesidades de subsistencia y
seguridad han sido satisfechas en gran parte para dar paso a las de ms alto
orden. Los resultados que se obtienen son de gran participacin por parte del
empleado y un desempeo caracterizado por impulsos despertados.
Colegial.- Este se basa en que las personas deben de tener una sensacin de
compaerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la
dependencia de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de cultura
y educacional es elevado. El gerente se orienta a una participacin en equipo, el
empleado tiene un gran sentido de la responsabilidad y de la autodisciplina. Las
necesidades bsicas e intermedias han sido ya satisfechas en gran parte y pasan a
las de autoactualizacin ya que el nivel de responsabilidad y de calidad es de
gran importancia. Esta aplicacin del modelo da como resultado un entusiasmo
moderado entre los trabajadores en el cual se encuentra inmerso el mismo
director ya que es considerado como un colega al mismo tiempo que se proyecta
como lder y orientador del grupo.
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CLIMA ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIN
El estudio de lo que es el clima organizacional, nos lleva a comprender porque este
elemento o caracterstica de las empresas, reviste una gran importancia, toda vez
que el estado que guarde, positivo o negativo, repercute grandemente en la
implementacin de proyectos tendientes a lograr la eficiencia y eficacia de dichas
organizaciones a travs de la gestin directiva. La cultura empresarial representa un
pilar que sostiene la forma y maneras en que se desempean las actividades de
negocios, sta tiene gran fortaleza ya que su nacimiento se va formando
gradualmente a travs del transcurso del tiempo, pero a pesar de ello, existen
mecanismos que pudieran ayudarnos a modificar aquellos aspectos que requieran
variarse y fortalecer los valores positivos que encuadren en la visin y misin del
negocio para intentar el xito de las organizaciones,
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi todas
las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su
organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el
recurso humano.
Que es clima organizacional:
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un
jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e
incluso la relacin con proveedores y clientes todos estos elementos van
conformado lo que denominamos clima organizacional, esto puede ser un vinculo o
un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de
determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor
de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un
medio laboral (Gonalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
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Descripcin
Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que
"no est vinculado" con la tarea que realiza se
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comprometa.
2. Obstaculizacin
3. Espritu
4. Intimidad
5. Alejamiento
6.nfasis
en
produccin
la
7. Empuje
8. Consideracin
9. Estructura
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de paga y promocin.
12. Riesgo
13. Cordialidad
14. Apoyo
15. Normas
16. Conflicto
17. Identidad
18.
Conflicto
inconsecuencia
19. Formalizacin
20. Adecuacin de la El grado en que los planes se ven como adecuados para
planeacin
lograr los objetivos del trabajo.
21. Seleccin basada El grado en que los criterios de seleccin se basan en la
en
capacidad
y capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica,
desempeo
personalidad, o grados acadmicos.
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo
22. Tolerancia a los
y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante,
errores
punitiva o inclinada a culpar.
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Tabla N 2
Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional:
Diagnostico Organizacional
La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las
diferentes intervenciones del diagnstico organizacional:
1. Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno
mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La
retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen
objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva informacin puede ser
conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora. La
retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora de procesos,
reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y
retroalimentacin de encuestas.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas
disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes,
valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas que estn
ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva
norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para
alinearla con las nuevas normas. Aqu se supone que la conciencia de que "ste es el
nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de
reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Adems, la conciencia de
las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio.
Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que estn
produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al
cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando en la formacin de
equipos y en las actividades intergrupo de formacin de equipos, en el anlisis de la
cultura y en los programas de sistemas sociotcnicos.
3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y
comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios
en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente
interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los
individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de
"autismo", segn Murphy. La creciente comunicacin contrarresta esta tendencia.
La creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias percepciones para
ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi
todas las intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las personas
hablen e interacten en nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas
positivas.
4. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las
diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de
eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un
Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DAZ
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proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn
"interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y
trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el
crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se
examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de
las intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos
intergrupo, la conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol.
5. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a)el
conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las
habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia
el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de la
tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinmica de procesos de la
organizacin, y procesos de administracin y control del cambio. Desde hace
mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La educacin
es el principal mecanismo causal en el modela miento de la conducta, el anlisis del
campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera.
6. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de
personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el
establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la
participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin
en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participacin es el
principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las organizaciones
colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de
equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de Confrontacin de
Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte
de las intervenciones del DO.
7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es responsable de
qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos
dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el
desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la
tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO,
la planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por
objetivos (APO), los equipos auto dirigidos, y la participacin.
8. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que
proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas
posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y
alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados
directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a
todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las
conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos auto
dirigidos, etctera.
Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los
programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen en prctica y se
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climas
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Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia
debera adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos,
segn las orientaciones preestablecidas por la visin de la organizacin.
Implicaciones del Cambio de la Cultura
El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o
situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o
aspectos ms o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se
presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de
la humanidad.
En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la
adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms
determinante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis, 1966).
Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo
siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es
de quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias
gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos
del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovacin en
un entorno cambiante.
A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser determinante que la
gerencia desarrolle nuevas tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y
habilidades de los individuos. Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta
hacia la necesidad de disear nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas;
ello implica una revisin profunda de la actividad gerencial.
La esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde
se deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al menor
costo. Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas
posibilidades de limitaciones nicas, que resulta complejo enfrentarlas con
esquemas rgidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el
cambio en alguna forma es un fenmeno que presenta un reto sin precedentes
(Maraven, 1997).
Nam (1989) considera tres ideas bsicas acerca de la gerencia del cambio:
Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los
cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta
dosis de trauma y turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a
la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la
empresa.
Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e
independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en
algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean
cnsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y
lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras
cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren
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Para que un trabajador tenga un buen desempeo laboral requiere de tres elementos
fundamentales:
Recursos
Competencias
Compromisos.
CONDUCTA TICA Y CONDUCTA ORGANIZACIONAL.
Se puede asumir diferentes formas de conducta de los individuos en relacin a los
beneficiarios de los servicios que ofrece la empresa.
En este sentido se define 2 tipos de conducta:
CONDUCTA TICA.- Delimitada por factores culturales y la conformacin de
redes sociales propios de los miembros de la empresa entre los cuales se pueden
identificar los siguientes:
- Tolerancia social frente a la corrupcin.- El corrupto es aceptado socialmente,
por ser el ms astuto, es el evasor de impuestos, el contrabandista, etc.
As mismo, existe un repulso hacia este tipo de personas aparentemente se le respeta
cuando se est al frente a l y por detrs se denuncia sus actividades.
- Lealtad poltica.- Como los empleados pblicos logran el cargo por militancia
poltica, estos le deben lealtad a su partido y no al pblico que sirven.
CONDUCTA ORGANIZACIONAL
Los factores determinantes de este tipo de conducta se hallan en la constitucin y
funcionamiento de una determinada estructura organizacional, en relacin a los
siguientes elementos:
BUROCRACIA.- es un sistema de la administracin demasiado grande, lo cual
constituye a la consolidacin de enormes estructuras organizacionales.
CONCENTRACIN DE PODER.- Cuando el poder est en manos de pocos
funcionarios que se sienten dueos de los tramites y el tiempo que le asignan a
estos.
ACCESO A LA INFORMACIN.- No existen canales de informacin entre jefeempleados y esto resulta un riesgo para la empresa al presentarse algn problema.
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CAMBIO ORGANIZACIONAL
CONCEPTO DE CAMBIO
La palabra cambio, literalmente, significa: accin y efecto de cambiar. Ahora bien,
el termino cambiar se conceptualiza como el hecho de dar, tomar, poner una cosa o
situacin por otra. En esta ltima definicin es preciso considerar el amplio sentido
con el cual se debe entender la palabra cosa o situacin para lograr ubicar este
concepto en el estudio del comportamiento organizacional.
El cambio es un proceso a travs del cual se pasa de un estado a otro, generndose
modificaciones o alteraciones de carcter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad.
CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio organizacional puede definirse de las siguientes maneras:
- Capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje.
- Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional.
Algunos ejemplos de cambios en las organizaciones son:
- Cambiar persona (De cualquier nivel alto, medio o bajo)
- Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo.
-
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Existen varios autores de la materia administrativa que han aportado lo que debiera
ser la estructura de un proceso de cambio, en esta investigacin se consideran los
siguientes:
Modelo de los tres pasos
Kurt Lewin
Investigacin de la Accin
Ilustracin N 13
MODELO DE LOS TRES PASOS DE KURT LEWIN
Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de percibir y entender
los cambios y el efecto que stos tienen sobre la conducta de los que se involucran
Kurt Lewin, citado por Nam (1989) presenta un modelo de cambio en tres etapas:
procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un
sistema humano.
Descongelamiento (invalidacin), durante esta etapa se generan y consolidan las
fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfaccin con la situacin
existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La
ansiedad, preocupacin y motivacin deben ser lo suficientemente altos como para
justificar los costos de un cambio. En esta etapa adems se ofrecen el mayor nmero
de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a travs de la difusin de
informacin que permita conocer las insuficiencias de la situacin existente, la
necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situacin futura que se desea
alcanzar. La participacin suele ser el mejor antdoto a la resistencia organizacional.
Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva: se introducen las
modificaciones planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar por parte de
la organizacin, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad
y alcance. Durante este perodo, el cual suele ser el ms largo y costoso, aparecen
los problemas y peligros que ms dedicacin y talento exigen de la alta gerencia.
Nuevo congelamiento (consolidacin del cambio), esta fase ayuda a la gerencia
para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y
garantas necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El
empuje de la alta gerencia contina siendo de vital importancia en esta etapa y el
hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de
cambio e inclusive podra provocar el fracaso definitivo del proceso, ilustracin No.
7 - (Pgs. 486-487).
Segn el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las
cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significara, tal vez, una
especie de confrontacin, o un proceso de reeducacin. Adems, el avance
conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una
reorganizacin. Por ltimo, tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes que
aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente.
- 159 -
Movimiento
Recongelar
Ilustracin N14
El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley, citado por Burke
(1988) amplan los tres pasos de Lewin a cinco fases. Segn el autor el paso 1 no se
haya an completado cuando se d el paso 2, y as sucesivamente. El modelo en
referencia comprende los siguientes pasos:
1. Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelacin de Lewin).
2. Establecimiento de una relacin de cambio.
3. Trabajo para lograr el cambio (avance).
4. Generalizacin y estabilizacin del cambio (recongelacin)
5. Logro de una relacin terminal.
A su efecto, Antonorsi (1991) plantea que el proceso de cambio planificado de una
organizacin cumple siete pasos, a saber:
1. Definir los objetivos a lograr: este paso persigue definir claramente la misin de
la organizacin.
1. Definir el desempeo deseado es una forma de ver los objetivos como
realidades ya logradas.
2. Analizar la organizacin actual: este paso se denomina diagnstico, permite
identificar que tan lejos se encuentra la organizacin de los objetivos
identificados y el desempeo deseado.
3. Definir los cambios necesarios: consiste en -determinar los asuntos a resolver
adems de -identificar los aspectos claves, que realmente es importante resolver
ya que la naturaleza limitada de recursos impide resolver todos los problemas
4. Disear la organizacin futura: para lo cual se debe -identificar las diferentes
opciones que existen para lograr los objetivos propuestos.
5. Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global del cambio,
para lo cual se puede tratar de visualizar diferentes metas para alcanzar la
situacin futura.
6. Ejecutar los cambios organizacionales. Una vez que los cambios se han
identificado y planificado se deben realizar los siguientes pasos -definir la
organizacin para el cambio. - asegurar el liderazgo para el cambio, ya que el
mismo es imprescindible como factor de dinamizacin y conduccin del cambio
organizacional- asegurar la participacin activa todas las personas que
conforman la organizacin.
- 160 -
- 161 -
Descongelar
Esta paso comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de
cambiar y de eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el
proceso de cambio la organizacin se encuentra en equilibrio. Esta primera
etapa consistir por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del cambio que
todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria para
superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto se
podr lograr de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el
cambio, debilitando las que lo dificultan, o combinando las dos formas
anteriores.
02.-
El cambio Movimiento
Consiste en alterar la situacin de la organizacin. En esta etapa se
fomentarn nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr
que los miembros de la organizacin se identifiquen con ellos y los
interioricen. Entre las actividades que habr que llevar a cabo para lograr
que esta etapa se desarrolle de la manera ms efectiva estn las siguientes:
trazar un claro proyecto para la implementacin del cambio; comunicarlo a
todos los afectados; plantear retos atractivos que inciten a los afectados a
moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y
desarrollar mecanismos de retroalimentacin que permitan un seguimiento
sobre la marcha del proceso de implementacin.
03.-
El recongelamiento
Aqu se debe estabilizar a la organizacin despus de que se ha operado el
cambio. Convertir en regla general el nuevo patrn de comportamiento para
que pueda arraigarse en los individuos y la nueva situacin sea permanente.
- 162 -
agentes de
cambios pueden alterar uno o ms de los elementos claves en el
diseo de la
organizacin.
Por
ejemplo,
las
responsabilidades
departamentales pueden
combinarse, renovarse las capas verticales y
ampliarse los tramos de control para hacer ms horizontal y menos burocrtica
la organizacin, pueden realizarse un incremento en la descentralizacin para
acelerar el proceso de la tomo de
decisiones.
Los agentes de cambios pueden introducir mayores modificaciones en el diseo
estructural real. Esto puede incluir el cambio en la estructura simple a una
estructura basada en el equipo o la ceracin de un diseo matricial, pueden
redisear los puestos o los horarios de trabajos.
2. Cambios de la Tecnologa. Los factores de innovacin dentro de una industria a
menudo requieren de agentes de cambios que introduzcan nuevos equipos,
nuevas herramientas o mtodos de operacin innovadora. La automatizacin es
un cambio tecnolgico que reemplaza a las personas con mquinas. Empez con
la revolucin industrial y continua como una opcin de cambio de hoy en da.
Ejemplo: en la automatizacin son la introduccin de clasificadores de correo
automtico para el servicio postal y los robots en la lnea de ensamblaje de
automviles.
3. Cambio de la ubicacin fsica. La distribucin del espacio de trabajo no debe de
ser una actividad aleatoria, por lo que la gerencia considera la demanda de
trabajos, los requerimientos de interaccin formal y las necesidades sociales
cuando toman decisiones acerca de la configuracin del especio, diseo interior,
colocacin del equipo. Por ejemplo al eliminar las paredes y divisiones y abrir el
diseo de las oficinas, se hace ms fcil que los empleados se comuniquen. De
igual manera la gerencia puede cambiar la cantidad y tipos de luces, el nivel de
calor o fro, niveles de ruidos y la limpieza del rea de trabajo, como tambin las
dimensiones del diseo del interior como muebles, decoracin y colores.
4. Cambio de la gente. El rea final en la cual los agentes del cambio operan es la
ayudan que prestan a los individuos y grupos dentro de organizacin para
trabajar junto de manera ms eficaz.
Ests categoras involucra cambiar las actitudes y comportamientos de los
miembros de la organizacin a travs del proceso de comunicacin, toma de
decisiones y solucin de problemas.
Reaccin de la Organizacin Ante la Incorporacin del Cambio
Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo
esperado. El mismo opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que
controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados,
respecto al cambio, deciden en gran medida su reaccin.
El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura
y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de
la organizacin.
De acuerdo a lo anterior, ningn cambio puede ser exitoso, sin una planificacin
previa; adems, determinar, s stos deben ser iniciados por quienes sienten
realmente la necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga
- 163 -
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- 165 -
El problema es enfocado
Segundo.-
El problema es enfocado
El agente de cambio busca de manera objetiva los problemas y el tipo de problema
determina el tipo de accin de cambio.
La resistencia al cambio se reduce.
Esto sucede debido al involucramiento intenso que tienen los empleados o personas
inmersas en las circunstancia a cambiar, ya que estos al haber participado
activamente en la etapa de retroalimentacin, el proceso de cambio adopta un
impulso propio. Los empleados y grupos que han estado involucrados se vuelven
una fuente interna de presin sostenida para producir el cambio.
- 166 -
RESISTENCIA AL CAMBIO
Empezaremos por definir el trmino resistencia, que segn el diccionario, se define
como la oposicin a la accin de una fuerza; otra acepcin es la de capacidad para
resistir, aguante.
Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional
se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales.
Segn el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros
se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto
funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio de
una lnea de producto puede estimular un debate saludable sobre los meritos de la
idea y dar como resultado una mejor decisin.
La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptacin y el
progreso.
La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser
abierta, implcita, inmediata o diferida. Es mucho ms fcil para la direccin tratar
con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es
manejar la resistencia implcita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implcita
son ms sutiles: perdida de la lealtad a la organizacin, perdida de la motivacin a
trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a enfermedad y
es por tanto ms difcil de reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan
el lazo entre la fuente de resistencia y la reaccin a ella. Un cambio podra producir
lo que parece ser solo una reaccin mnima en el momento que se inicia, pero
entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso aos despus. O un solo
cambio que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso.
Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta
que parece totalmente fuera de proporcin con la accin de cambio que la produjo.
La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que
emerge es una respuesta a una acumulacin de los cambios anteriores.
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Critica inmediata:
Negacin:
Hipocresa:
Sabotaje:
Fcil acuerdo:
Desviacin
distraccin:
Silencio:
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tanto respecto de los dems como frente a la imagen que tiene de s mismo. Las
personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional,
producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad
de un individuo durante un periodo de cambio.
El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciacin de las
personas en cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la
experiencia previa tuvo xito, la predisposicin de las personas tender a ser
positiva. En caso contrario, las personas experimentarn una sensacin de amenaza,
de peligro y de incertidumbre de su futuro.
Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a
continuacin se describen las caractersticas de cada una de ellas.
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gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben que reducen su poder
e influencia.
Temor a lo desconocido. Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigedad y
la incertidumbre. Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayora de las personas
se angustien. Cada cambio importante de una situacin de trabajo trae consigo un
elemento de incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan slo por el posible
cambio en s mismo, sino tambin por las posibles consecuencias de ste.
Razones econmicas. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y,
desde luego, es lgico que se resistan a los cambios que podran disminuir sus
ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o las rutinas establecidas de
trabajo tambin pueden incrementar los temores econmicos si la gente esta
consciente de que no ser capaz de desempear las nuevas tareas o rutinas con sus
estndares anteriores, en especial cuando el salario est estrechamente ligado a la
productividad.
RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO
Nos hacemos la pregunta y podemos dar a conocer que la resistencia al cambio son
los comportamientos del empleado tendiente a desacreditar, retardar o impedir la
realizacin de un cambio en el trabajo, los empleados se oponen al cambio porque
constituye una amenaza contra sus necesidades de seguridad, de interaccin social,
de status o de estima. La percepcin de la amenaza proveniente del cambio puede
ser real o imaginaria, deliberada o espontnea, grande o pequea, cualquiera que
sea su naturaleza, los empleados tratarn de protegerse contra los efectos del
cambio. Sus acciones pueden incluir desde quejas, morosidad intencional y
resistencia pasiva hasta ausentismo, sabotaje y lentitud en la realizacin del trabajo.
Todos los empleados tienden a resistir al cambio por los costos que lo
acompaan. Esa actitud se encuentra la misma resistencia al cambio en el
oficinista y en el obrero. Es algo que no respeta ni el tipo de ropa, ni de trabajo.
Finalmente podemos ir concluyendo que si bien el ser humano tiende a resistir al
cambio, esa inclinacin la contrarresta el deseo de nuevas experiencias y de recibir
los premios que acompaan al cambio. Es verdad que todos los cambios encuentran
resistencia, pues algunos son buscados activamente por los empleados. La
resistencia no es del todo mala, puede constituir un estmulo para que la gerencia
reexamine las propuestas del cambio y corrobore que son adecuadas. De esta
manera los empleados hacen las veces de supervisores que vigilan que la gerencia
planee y lleve a cabo el cambio adecuadamente. Una moderada y justificada
resistencia de los empleados ante el cambio hace que la gerencia revise ms
cuidadosamente las propuestas y prevenga fallas posteriores.
La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las
organizaciones son ms eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a
desempearse en forma ms deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez,
al menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las
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Manipulacin y Cooptacin:
La manipulacin se refiere a intentos disimulados de obtener influencia,
proporcionando informacin falseada. La cooptacin es una forma tanto de
manipulacin como de participacin. Se intenta sobornar a los lderes de un grupo
de resistencia, dndoles un papel principal en la decisin del cambio. Estas
maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.
Negociacin:
Se intercambia algo de valor a cambio de la disminucin de resistencia. En esta
negociacin el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sera negativo para el que quiere
llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.
Coercin:
La aplicacin de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las
personas que se resisten al cambio. Esta es quiz la ms riesgosa de las estrategias,
ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y
creando una sensacin de resentimiento en los afectados al cambio an ms
contraproducentes que la resistencia original.
REQUISITOS PARA EL CAMBIO EFICAZ
Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz es
necesario conocer cules son los resultados de los fracasos en los procesos de
cambio. Segn investigaciones realizadas los factores que inciden negativamente en
la eficacia de los procesos de cambio son:
Factor
Porcentaje
Resistencia al cambio
60 %
42 %
37%
39 %
Expectativas no realistas
35 %
33 %
31 %
19 %
17 %
Tabla N 3
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Como podemos observar la mayora de las causas tienen que ver con los aspectos
humanos del cambio y esto es obvio ya que el mercado son personas, las
organizaciones son personas, los clientes son personas.
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien
delimitados:
El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un
grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del
mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio).
Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al
sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo
con xito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado
deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del
agente de cambio, desea alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnstico de la situacin.
Determinacin de la situacin deseada.
Determinacin de los cauces de accin a seguir.
Ejecucin de las acciones.
Evaluacin de los resultados.
Diagnstico de la situacin:
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin,
de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en
caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinacin de la situacin deseada:
En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del
diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin
deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia
entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de
realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no
represente lo ptimo.
Determinacin de los cauces de accin a seguir:
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos
apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los
resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada.
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Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en
trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables.
Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
Eleccin de los Medios Concretos de Accin.
Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.
Establecimiento de un plan de accin
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin.
Ejecucin de las acciones:
La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin
deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si
el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por
buen camino hacia el logro de los objetivos.
Evaluacin de los resultados:
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos,
a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias
explican esos resultados.
Ahora bien, existen cinco tcnicas que pueden utilizarse para proyectar un proceso
de cambio eficaz:
1. ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACIN:
Tambin recibe otros nombres como laboratorio de entrenamiento, entrenamiento
en sensibilizacin, grupos de entrenamiento (grupos T.), pero todo se refiere a un
mtodo para cambiar el comportamiento a travs de una interaccin no estructurada.
Los miembros se renen en un ambiente libre y abierto en el cual los participantes
discuten sobre ellos mismos y sus procesos interactivos, dirigidos por un cientfico
profesional del comportamiento (vrg. psiclogo industrial). El grupo se orienta a los
procesos, lo cual significa que los individuos aprenden a travs de la observacin y
la participacin en lugar de hacer slo lo que se les ordena. El profesional crea la
oportunidad para los participantes expresen sus ideas, creencias y actitudes. Los
objetivos de los grupos de entrenamiento son proporcionar a los sujetos un mayor
conocimiento sobre su propio comportamiento y como los perciben los dems, una
mayor sensibilidad hacia el comportamiento de los dems y una mayor comprensin
de los procesos de grupo. Los resultados especficos buscan incluir una mayor
capacidad para sentir empata por los dems, mejores habilidades para escuchar,
mayor apertura, mayor tolerancia a las diferencias individuales y mejores
habilidades de solucin de conflictos. Si los individuos carecen del conocimiento de
cmo los perciben los dems, entonces el grupo de entrenamiento exitoso puede
producir percepciones propias mas realistas, una mayor cohesin de grupo y una
Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DAZ
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4. INTEGRACIN DE EQUIPOS.
Actualmente las organizaciones estn apoyndose cada vez ms en equipos para
lograr las tareas del trabajo. La integracin de equipos utiliza actividades de grupo
de alta interaccin para incrementar la confianza y apertura entre los miembros de
un equipo. La integracin de equipos se aplica dentro de grupos a nivel intergrupal
donde las actividades son interdependientes. Como resultado, nuestro inters tiene
que ver con las aplicaciones a las familias organizacionales (grupos de mandos), as
como a los comits, equipos de proyectos, equipos autodirigidos y grupos de tarea.
No toda la actividad de grupo tiene interdependencia de funciones. Para ilustrar este
punto, considere un equipo de ftbol y un equipo de pista: aunque los miembros de
ambos equipos estn interesados en el resultado total del equipo, funcionan de
manera diferente. Los resultados del equipo de ftbol dependen sinergicamente de
lo bien que cada jugador haga su trabajo particular en concierto con sus compaeros
de equipo. El desempeo del mariscal de campo depende del desempeo de sus
hombres de lnea y receptores, y termina en lo bien que el mariscal de campo lance
el baln. Por otro lado, el desempeo del equipo de pista esta determinado en gran
medida por una simple adicin de los desempeos de los miembros individuales. La
integracin del equipo es aplicable al caso de la interdependencia, tal como en el
ftbol. El objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de los miembros, que darn
como resultado un incremento en el desempeo del equipo. Las actividades
consideradas en la integracin de equipos por lo general incluyen el establecimiento
de la meta, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los miembros del
equipo, el anlisis del papel para aclarar cada uno de los papeles y
responsabilidades de los miembros y el anlisis de proceso del equipo. Por
supuesto, la integracin del equipo podra enfatizar o excluir ciertas actividades
dependiendo del propsito del esfuerzo de desarrollo y los problemas especficos
con los cuales se enfrente el equipo. Bsicamente, sin embargo la integracin del
equipo busca usar una alta interaccin entre los miembros para incrementar la
confianza y la apertura. Seria benfico dar comienzo teniendo miembros que traten
de definir las metas y prioridades del equipo. Esto traer a la superficie diferentes
percepciones de lo podra ser el propsito del equipo. Despus de esto, los
miembros pueden evaluar el desempeo del equipo. Cun eficaz es el equipo para
estructurar las prioridades y lograr las metas? Esto debera identificar las reas
problemticas potenciales. Este anlisis autocritico de medios y fines se realiza con
todos los miembros del equipo presentes o cuando el tamao grande interfiere con
el intercambio libre de puntos de vista, tiene lugar inicialmente en grupos pequeos,
luego de lo cual sigue el proceso de compartir sus descubrimientos con todo el
equipo. La integracin del equipo tambin pude dirigirse para alcanzar el papel de
cada miembro en el equipo. Cada papel se identifica y se aclara. Las ambigedades
anteriores quedan a flote. Para algunos individuos, esta podra ser una de las pocas
oportunidades que han tenido para meditar profundamente a cerca de lo que es su
puesto y que tareas especficas se espera que lleven a cabo si el equipo busca
mejorar su eficacia. Una actividad ms de la integracin de equipos es similar a la
desarrollada por el consultor de procesos, esto es, analizar los procesos claves que
ocurre dentro del equipo para identificar la forme en que se realiza el trabajo y
como podran mejores estos procesos para hacer el equipo ms efectivo.
Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DAZ
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5. DESARROLLO INTERGRUPAL.
Un rea importante de inters en el desarrollo organizacional es el conflicto
disfuncional que existe entre los grupos. Como resultado, este ha sido el objeto
hacia el cual se han dirigido los esfuerzos de cambios. El desarrollo intergrupal
busca cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos
tienen uno del otro. Por ejemplo, en una compaa, los ingenieros consideran que el
departamento de contabilidad esta compuesto por individuos tmidos y
conservadores, y que el departamento de recursos humanos tiene un montn de
ultraliberales que estn ms preocupados por evitar herir los sentimientos de
algn grupo protegido de empleados que por que la compaa obtenga ganancias.
Tales estereotipos pueden tener un impacto negativo obvio en los esfuerzos de
coordinacin entre los departamentos. Aunque hay diversos enfoques para mejorar
las relaciones interpersonales, un mtodo popular enfatiza la solucin de problemas.
En este mtodo cada grupo se rene de manera independiente para hacer sendas
listas de la percepcin que ellos tienen sobre ellos mismos, sobre el otro grupo y
sobre cmo cree que lo percibe el otro grupo. A continuacin los grupos comparten
sus listas, despus de lo cual se canalizan las similitudes y las diferencias. Las
diferencias son claramente articuladas y los grupos buscan las causas de las
disparidades.
Estn en conflicto las metas de los grupos? Estuvieron
distorsionadas las percepciones? Con que bases fueron formulados los
estereotipos? Las diferencias han sido causadas por malentendidos de las
intenciones? Las palabras y los conceptos se definieron de diferente manera en
cada grupo?, Las respuestas a preguntas como estas ponen en claro la naturaleza
exacta del conflicto. Una vez que las causas de las dificultades han sido
identificadas, los grupos pueden moverse hacia la fase de integracin: Trabajar para
desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos. Se forman
subgrupos, con miembros de cada uno de los grupos en conflicto, para un
diagnostico posterior y para empezar a formular posibles acciones alternativas que
mejoren las relaciones.
CAMBIO PLANIFICADO
Antes de entrar a analizar las teoras y modelos del cambio planificado, debemos
entender el cambio. Segn Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la
accin de fuerzas opuestas, el "punto de equilibrio" es el resultado de estas fuerzas.
Partiendo de esto, podemos entender al cambio como el paso de un punto de
equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas hacia la adaptacin adecuada al
medio sean las que predominen.
Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera ms apropiada
para que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuacin. La concepcin
inicial llevar a cabo el cambio se bas en la idea de "descongelar", "mover" y
"volver a congelar". Esto tiene como propsito lograr pasar de un estado a otro y
hacer el cambio perdurable en el tiempo. Ms adelante, se plate una modificacin
en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen siete, este modelo es mucho
ms especfico. Por otro lado, Ralph Kilmann plante 5 trayectorias para el cambio
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adoptada por la organizacin. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia seis
objetivos a largo plazo:
1.
2.
Cambios en os productos
3.
Cambios en la organizacin
4.
Desarrollo de equipos
Suministro de informaciones adicionales
Anlisis transaccional
Reuniones de confrontacin
Tratamiento de conflicto intergrupal
Laboratorio de sensibilidad
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Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programaspresupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del
tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no
requieran frecuentemente de cambios geogrficos.
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Al mejorar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben de
paga no va de acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de
trabajo, por lo que desearan obtener un mejor sueldo.
Aumento de costos
Satisfaccin en el Trabajo.
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La satisfaccin den el trabajo puede ser definida como una actitud general del
individuo hacia su trabajo.
Para muchos autores, la satisfaccin en el trabajo es un motivo en s mismo, es
decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organizacin laboral para
lograr sta. Para otros, es una expresin de una necesidad que puede o no ser
satisfecha.
Mediante el estudio de la satisfaccin, los directivos de la empresa podrn saber los
efectos que producen las polticas, normas, procedimientos y disposiciones
generales de la organizacin en el personal. As se podrn mantener, suprimir,
corregir o reforzar las polticas de la empresa, segn sean los resultados que ellos
estn obteniendo.
La eliminacin de las fuentes de insatisfaccin conlleva en cierta medida a un mejor
rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la
organizacin. Existiendo insatisfaccin en el trabajo, estaremos en presencia de un
quiebre en las relaciones sndico - patronales.
Diversos autores han presentado teoras sobre la satisfaccin en el trabajo, las cuales
se pueden agrupar en tres grandes enfoques sobre satisfaccin en el trabajo.
Un primer enfoque, basado en el modelo de las expectativas, plantea que la
satisfaccin en el trabajo est en funcin de las discrepancias percibidas por el
individuo entre lo que l cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene como
producto o gratificacin.
Un segundo enfoque terico, plantea que la satisfaccin en el trabajo es producto de
la comparacin entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o
resultado obtenido. Esta misma tendencia llamada equidad plantea tambin que esta
satisfaccin o insatisfaccin es un concepto relativo y depende de las
comparaciones que haga el individuo en trminos de aporte y los resultados
obtenidos por otros individuos en su medio de trabajo o marco de referencia.
Por ltimo, la teora de los dos factores plantea que existen dos tipos de factores
motivacionales; un primer grupo, extrnsecos al trabajo mismo, denominados "de
higiene o mantencin", entre los que podrn enumerarse: el tipo de supervisin, las
remuneraciones, las relaciones humanas y las condiciones fsicas de trabajo y un
segundo grupo, intrnsecos al trabajo, denominados "motivadores", entre los que se
distinguen: posibilidades de logro personal, promocin, reconocimiento y trabajo
interesante. Los primeros son factores que producen efectos negativos en el trabajo
si no son satisfechos, pero su satisfaccin no asegura que el trabajador modifique su
comportamiento. En cambio, los segundos son factores cuya satisfaccin si motivan
trabajar a desplegar un mayor esfuerzo.
Estos tres enfoques son complementarios y se pueden resumir diciendo que "la
satisfaccin en el trabajo nos muestra las discrepancias entre lo que un individuo
espera obtener en su trabajo en relacin a los que invierten en l y los miembros de
su grupo de referencia, y lo que realmente obtiene l, con comparacin a los
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acerca de sus sentimientos sobre cada uno. Los factores tpicos que estaran
incluidos son la naturaleza del trabajo, la supervisin, el salario actual, las
oportunidades de ascenso y las relaciones con los compaeros de trabajo. Estos
factores se estiman sobre una escala estandarizada y luego se suman para crear una
calificacin total sobre la satisfaccin en el trabajo.
Qu determina la satisfaccin en el trabajo?
Una revisin extensa de la bibliografa indica que los factores ms importantes que
contribuyen a la satisfaccin en el trabajo, son el reto del trabajo, el premio
equiparable, las condiciones de trabajo favorables y colegas que gusten apoyar. A
esta lista tambin deberamos agregar la importancia de una buena personalidad, la
compatibilidad en el trabajo y la disposicin gentica del individuo:
Recompensas justas
Cuestin de genes.
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TRABAJO EN EQUIPOS
Dado que las tareas se han vuelto ms grandes que la capacidad individual de los
equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por dems, de
implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva para alcanzar
resultados que vayan ms all de los que un individuo slo puede producir. Para
formar un equipo es necesario que exista antes que nada un propsito comn a
todos los miembros del equipo, con el cual se sientan comprometidos, para entonces
trazar un plan de accin que lleve a definir roles y a hacerse responsables de los
resultados del desempeo del equipo y no de sus miembros por separado. La
tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la modalidad de proyectos, lo cual
facilita la estructura plana y la toma de decisiones acertadas. Afortunadamente, la
tecnologa a servido de apoyo al trabajo en equipo a travs de lo que se conoce
como "Groupware" que facilita una gran gama de instrumentos de apoyo
tecnolgicos par lograr mayor efectividad en los equipos.
Crculos de Calidad.
1. Definicin. crculos de calidad Es un pequeo grupo de empleados que realizan
un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo
supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para
identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados
con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo
aprueba, llevar a cabo su implantacin. El centro de Crculos de C.C. public los
libros: The general principle of the QC Circle en 1970 y How to Operate QC Circle
Activities en 1971, en donde dice: El crculo de calidad es un grupo pequeo que
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Comprometer al sindicato.
Disponer de los apoyos didcticos y logsticos para las tareas de los Crculos de
Calidad.
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El Facilitador.
El instructor.
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El experto.
Utilizar tcnicas de interaccin que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin
de que se escuchen todos los puntos de vista.
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El asesor lleva registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los Crculos y
sirve tambin como mediador para tratar de solucionar cualquier problema que
pueda surgir dentro de ellos, o entre ellos y el resto de la empresa. En otras palabras,
el asesor es el eje de accin dentro del proceso de introduccin de los Crculos de
calidad. Un asesor puede trabajar aproximadamente con un mximo de quince
Crculos.
El asesor cumple con tres funciones esenciales:
Vela por que los miembros pongan en prctica lo que han aprendido durante su
capacitacin y porque reciban la instruccin necesaria "dentro del Crculo" para
poder solucionar los diferentes problemas. Esto conlleva igualmente la deteccin
de necesidades de capacitacin.
Controla las actividades del Crculo con el fin de garantizar que los miembros
cumplan con las reglas del proceso y no distorsionen su propsito.
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Los Crculos deben centrarse en asuntos prcticos y dejarse de teoras; deben buscar
el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones.
El papel de los Crculos de Calidad es:
Identificar problemas.
Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los Crculos
aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para el desarrollo de la
inteligencia y la creatividad del trabajador.
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