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Tesis Alejandro Barba
Tesis Alejandro Barba
CONSTRUCTORA.
Ante la
Facultad de Ciencias Administrativas
Universidad de Guayaquil
Ante la
Facultad de Ciencias Administrativas
Universidad de Guayaquil
_______________________________________________________________
RMULO ALEJANDRO BARBA LPEZ
Tesis de Maestra
NDICE
AGRADECIMIENTO
DEDICATORIA
RESUMEN
INTRODUCCIN
Pg.
CAPTULO I: CREACIN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA Y TEORA
DE LA ADMINISTRACIN.
1.1 Caractersticas de la Empresa Constructora ..................................................................
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Pg.
CAPTULO II: PLANEACIN
2.1 Propsito de la planeacin .............................................................................................
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Pg.
3.4.2 Principio equilibrio de direccincontrol ..................................................................
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Pg.
3.17 La evolucin de la organizacin ..................................................................................
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CAPTULO V: CONTROL
5.1 La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos ...................................................
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CONCLUSIONES .............................................................................................................
RECOMENDACIONES ...................................................................................................
APNDICE ......................................................................................................................
INVESTIGACIN DE MERCADO .............................................................................
ETAPAS EN LA GENERACIN DE UN PROYECTO .............................................
PROYECTO DEFINITIVO ..........................................................................................
FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO ....................................................................
BIBLIOGRAFA ...............................................................................................................
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NDICE DE TABLAS
Tabla # 1: Serie histrica: edificaciones .................. 105
Tabla # 2: Nmero de viviendas a construirse en el quinquenio (2000 - 2004) Costa ........ 106
Tabla # 3: Nmero de viviendas a construirse en el quinquenio (2000 - 2004) Sierra ....... 108
Tabla # 4: Nmero de viviendas a construirse en el quinquenio (2000 - 2004) Amazona
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Grfico #18: Nmero de viviendas a construirse en el quinquenio (2000 - 2004) Costa ...
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Grfico #19: Nmero de viviendas a construirse en el quinquenio (2000 - 2004) Sierra ...
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Grfico # 23. Caractersticas que deberan tener las villas y sus alrededores.
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AGRADECIMIENTO
A DIOS TODOPODEROSO:
POR SU INFINITA BONDAD Y MISERICORDIA,
AL SEOR ING. ADOLFO SALCEDO M.B.A.
POR LA COLABORACIN EN EL DESARROLLO DE LA TESIS Y SU
VALIOSA ORIENTACIN.
DEDICATORIA
A MI ESPOSA LCDA. JANETH SALAZAR, POR APOYARME
INCONDICIONALMENTE EN TODO MOMENTO Y A MIS HIJOS KEVIN,
JOEL Y CHRISTOPHER.
RESUMEN
EMPRESA CONSTRUCTORA.
Esta tesis pretende describir cules son los principios y los procedimientos para la
adecuada Administracin de una Empresa Constructora.
SUMMARY
COMPANY
This Thesis pretends to describe what are the principles and the procedures for the
adequate administration of a building company.
Besides in this Thesis will be abounded in hon. to plan, to organize, to direct and
to control the administrative procedure of the enterprise.
For it, information was compiled: Bibliographic, from the proper experiences and
information from other companies, to finish showing a complete exercise of a house
projects for a period of 5 years.
INTRODUCCIN
Se cree necesario al comenzar este tema, definiendo el sector, exponer las razones o
criterios que motivaron la importancia econmica del mismo, para lo cual habra que
determinar los tres rasgos que son bsicos dentro del sector y que son: Importancia
Cuantitativa, atendiendo a los indicadores econmicos; la Expansin Acelerada que ha
tenido, y en particular en el periodo de produccin actual.
ingreso
CAPTULO I
Entre las diferencias que cabe sealarse son las siguientes: primero, trabajos por pedido;
segundo, largo plazo del proceso productivo que puede cifrarse, en trminos medios,
entre seis y veinticuatro meses para las obras de construccin privadas, y de dos a cuatro
aos para las obras pblicas; tercero, incertidumbre del precio, debido de un lado, a que
Captulo I: Creacin de una empresa constructora y teora de la Administracin
Todo ello supone que haya que considerar a la obra como una microempresa con todas
las fases de un proceso productivo.
La complejidad del producto a construir de que hemos hablado, da lugar a que, adems
desde el punto de vista prctico, su realizacin se afronte a travs de la divisin de la
obra en segmentos de menor volumen en un orden lgico e interdependiente, cada uno
de stos en otros de menor importancia, hasta llegar a los rubros y precios unitarios de
obra, de manera que, en definitiva, el valor total de una obra ser el resultado de sumar
el valor de sus distintas unidades. Este hecho motiva por si mismo y por la variedad de
factores, por ejemplo, que para un mismo material, se presenten resultados muy
diversos. Tambin es de notar que por ejemplo en la empresa constructora de tipo
medio, intervienen como promedio 300 rubros de obra a los cuales les corresponde 300
o ms, precios de costo unitarios. Por otra parte, los mencionados rubros de obra estn
relacionados directamente por 1.000 diferentes materiales, nicamente al valor del
mercado en esa poca y en ese lugar y otros tan complejos, como la mano de obra,
cuyos valores no depende solo del valor del salario en ese tiempo y en esa localidad,
sino de otras condiciones aleatorias y probabilsticas, tales como el clima, huelgas
locales y nacionales, sindicatos, relaciones obreros patronales, sistemas constructivos,
dificultad o facilidad de realizacin, seguridad o inseguridad en el proceso, sistema de
pago, liderazgos, motivaciones, demanda en el sector de mano de obra para determinada
fecha, migracin, etc.
Finalmente es destacable que el sector estatal, que es el principal cliente, por ser su
demanda muy considerable, no slo en la cuanta de la contratacin, sino tambin
respecto a la cualidad y peculiaridades de las obras pblicas.
El sector estatal de construccin que realiza su tarea en gran tanto por ciento
subcontratando sus proyectos (con la empresa privada), ha crecido en nuestro pas a su
mxima expresin en la dcada de los 70 y que a pesar del volumen de recursos
destinados, siempre se alej de los rendimientos de eficiencias mnimos necesarios, para
Captulo I: Creacin de una empresa constructora y teora de la Administracin
Fortalezas:
Oportunidades:
Debilidades:
Amenazas:
Si aceptamos que el ser humano aislado de una comunidad no podra obtener los
beneficios propios de una asociacin, y que el ser humano, es un animal social por
excelencia y con el resultado de estas asociaciones ha logrado desde el hombre
primitivo hasta el actual muchos beneficios; una razn importante podra ser que al
agruparse se vio seguramente obligado a desarrollar metas comunes, logrando con estas
asociaciones los altos niveles de produccin, educacin, desarrollo tecnolgico y
comodidad, difcilmente esperados, hace 100 aos.
propsito de dejar huella en este mundo y lograr el respeto de las dems personas. Este
desempeo tendr que ser medido segn Peter Drucker mediante el doble criterio de la
eficacia que la define como la habilidad de hacer las cosas y la eficiencia que sera la
habilidad para hacerlas correctamente; De estos dos criterios, Drucker sugiere que la
efectividad es la ms importante ya que el ms alto grado de eficiencia posible podra
compensar una seleccin equivocada de metas.
Destacamos los derechos que la Constitucin nos garantiza, los derechos econmicos: la
libertad de trabajo, la libertad de contratacin con sujecin a la ley, el derecho de
propiedad mientras cumpla su funcin social, la igualdad de derecho y oportunidades de
mujeres y hombres
Toda compaa est formada por personas, capitales (que obligatoriamente tienen que
aportar los socios tales como: dinero, bienes inmuebles, inmuebles o crditos), fin de
lucro o utilidades (que es la razn principal de su existencia en la compaa privada) y
tipicidad por la cual la compaa debe organizarse por una de las formas determinada
por la ley para ser considerada sociedad de derecho.
El Domicilio.- Las compaas tendrn un nico domicilio principal, ubicado dentro del
territorio Nacional y podrn tener ms de un domicilio especial en los lugares donde
funcionen sucursales.
El Representante Legal.- La Compaa como persona jurdica que es, y por tanto
persona ficticia, solo puede actuar mediante un representante legal, el estatuto de
constitucin sealar al administrador que tenga la representacin legal, que puede ser
el Presidente, el Gerente General, e inclusive un organismo, en cuyo caso la
representacin se ejercer a travs de su presidente.
Formacin.- Se realiza entre dos o ms personas que tengan capacidad para comerciar.
Nombre.- La compaa en nombre colectivo debe utilizar como nombre una razn
social. La razn social es la frmula enunciativa de los nombres de todos los socios o de
algunos de ellos ms la palabra compaa
Capital.- Se compone de los aportes que cada uno de los socios entrega. Se puede
aportar dinero, crditos, bienes, muebles e inmuebles, y fuerza de trabajo (aporte de
trabajo personal del socio).
De los Socios: Se consideran socios de la compaa a todas las personas que han
comparecido al otorgamiento de la escritura pblica de constitucin, personalmente o
representadas y a las que han sido admitidas posteriormente ya sea por cesin o venta de
aportaciones o en un aumento de capital.
El administrador estar autorizado para realizar todos los actos y contratos que fueren
necesarios para el cumplimiento de los fines sociales, y estar obligado a rendir cuentas
de la administracin por periodos semestrales, si no se hubiera pactado lo contrario.
Formacin.- Se realiza entre uno o varios socios que se los llama socios comanditados
y son solidarios e ilimitadamente responsables; y otro u otros quienes sern
simplemente suministradores de fondos llamados socios comanditarios y su
responsabilidad ser limitada al monto de sus aportes.
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Nombre.- Como compaa en comandita tiene que ser una razn social, que es la
frmula enunciativa de los nombres de uno o varios socios solidariamente responsables
ms la palabra compaa en comandita.
Para que se pueda constituir esta compaa se deber cancelar al menos el 50% del
capital suscrito.
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puede realizarse en las compaas en comandita simple, en las que a ms de los socios
comanditarios, existen simples suministradores de fondos.
La dcima parte del capital social como mnimo debe ser aportado por los socios
solidariamente responsables y por sus acciones recibirn certificados nominativos
intransferibles.
Formacin.- Se realiza entre tres o ms personas con capacidad civil para contratar y
solo responde por las obligaciones sociales hasta por el monto de sus aportaciones
individuales.
No se podr constituir esta Compaa entre padres e hijos no emancipados ni entre
cnyuges. No podr funcionar si sus socios exceden el nmero de 15, si as ocurre
deber constituirse otra compaa o disolverse.
Tiene por finalidad la realizacin de actos civiles o de comercio y operaciones
mercantiles permitidas por la ley.
Nombre.- Ejercen el comercio bajo una razn social o denominacin objetiva. La razn
social es el nombre de todos los socios o de algunos de ellos ms la palabra compaa
limitada. al declararse la denominacin objetiva no debe confundirse con una
preexistente, los trminos como comercial, agrcola, constructora, no son de uso
exclusivo solo acompaan a una expresin definida.
Capital.- Es el aporte de cada uno de los socios y no ser menor al monto fijado por la
Superintendencia de Compaa (actualmente $ 800,00 dlares).
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Para que se pueda constituir esta compaa se deber tener el capital suscrito
ntegramente y pagado al menos el 50% de cada participacin, el capital insoluto (no
pagado) deber cancelarse en un plazo no mayor a 12 meses contados desde la fecha de
la constitucin de la compaa.
Se debe tomar una reserva legal con el 5% de las utilidades lquidas de cada ao hasta
que sume por lo menos el 20% del capital social.
Se puede transferir las participaciones por actos entre vivos o cualquier persona siempre
que se obtenga el consentimiento unnime del capital social. Esta cesin se har por
escritura pblica y se inscribir en el respectivo libro de la compaa.
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Formacin.- Se realiza entre dos o ms personas con capacidad civil para contratar y
solo responden por las obligaciones sociales hasta por el monto de las acciones. Si
participan instituciones de derecho pblico o de derecho privado con finalidad social o
pblica podrn constituirse o subsistir con uno o ms accionistas.
Este tipo de compaa puede constituirse en un solo acto por convenio entre los que
otorgan la escritura
Para que se pueda constituir esta compaa se deber tener el capital suscrito
ntegramente y pagado al menos el 25% de cada accin, el capital insoluto (capital no
pagado) deber pagarse a un plazo no mayor a 24 meses contado desde la fecha de la
constitucin de la compaa.
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En el estatuto estar la forma de integrar el directorio, necesariamente ser una parte del
sector pblico y otra del sector privado de acuerdo al capital aportado, si el sector
pblico tiene ms del 50 % del capital ser presidente del directorio.
Ahora podemos definir cul de las compaas segn criterio de muchos economistas e
ingenieros es la ms conveniente para el desarrollo normal de nuestra empresa
constructora y si tomamos como referencia principal la cantidad de capital manejado
aconsejamos que sera la empresa de sociedad annima.1
Ley de Compaas.
Captulo I: Creacin de una empresa constructora y teora de la Administracin
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Existen dos empresas que han perdurado a travs del tiempo hasta nuestra poca: la
militar y la religiosa las cuales para su subsistencia se basan en la prdida de la vida al
hombre que atenta contra sus intereses (militares) y la prdida de la vida eterna
(religiosa). Solo estas instituciones en el pasado tenan el poder y el conocimiento,
manteniendo por sus propios y mezquinos intereses para esclavizar al hombre; a partir
del siglo XIII, el incremento de la informacin iniciado con la imprenta proporciona al
hombre el conocimiento necesario que lo hace consciente de su libertad. En la
actualidad la empresa est condicionada a alcanzar sus fines y lograr sus metas sin
amenazas ni sanciones. Si aceptamos que la puesta en prctica de las tcnicas existentes
para la organizacin de la empresa constructora es el nico camino para lograr una
eficiente produccin que nos asegure rentabilidad adecuada. Incluso aunque perdurado
en el tiempo las organizaciones militares y catlica, en los actuales momentos y en el
caso de la Iglesia Catlica prcticamente desde hace 2.000 aos aplic principios
administrativos que fueron los precursores de las actuales teoras organizativas de las
empresas.
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1.4.1 QU ES LA ADMINISTRACIN.-
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Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas
lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras, de construccin y a las de
servicio.
Gerente.- Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan
a las organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de
un Gerente, es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados.
Toda empresa agrupa sus departamentos de trabajo segn las tareas principales que
realizan, por ejemplo:
Finanzas.- Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital
que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios
econmicos necesarios para cada uno de los dems departamentos, con el objeto de que
puedan funcionar debidamente.
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4. Su unidad jerrquica. Todos los que tienen carcter de jefes en un organismo social,
participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una
empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el
ltimo Supervisor.
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3. Un gerente dbil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro dbil, y conservar su
autoridad.
4. Un gerente que pretende cambiar una organizacin establecida debe conservar,
cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas.
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Adam Smith se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la economa clsica, pero
su anlisis en La Riqueza de las Naciones, que se public en 1776, inclua un brillante
argumento sobre las ventajas econmicas que las organizaciones y la sociedad podran
obtener de la divisin del trabajo. l emple para sus ejemplos la industria de
fabricacin de alfileres. Smith menciona que diez individuos, cada uno realizando una
actividad especializada, podran producir entre todos alrededor de 48 mil alfileres al da.
Sin embargo, si cada uno trabajara en forma separada e independiente, con un poco de
suerte esos diez trabajadores podran fabricar 200 (o incluso diez) alfileres al da. Si
cada trabajador tuviera que jalar el alambre, estirarlo, cortarlo, martillar la cabeza a cada
alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza, sera un verdadero reto producir
diez alfileres al da.
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Otra obra clsica que ofrece sus conocimientos a los administradores modernos es El
arte de la guerra, escrita por Sun Tzu, el filsofo chino, hace ms de dos mil aos. La
obra fue modificada y usada por Mao Tse Tung, fundador de la Repblica Popular
China en 1949.
Entre los postulados de Sun Tzu cabe destacar los siguientes:
Aunque estas reglas pretendan ser una gua para la estrategia militar, desde hace mucho
se han utilizado en la planeacin de una estrategia para enfrentar a empresas
competidoras.
A pesar de que ni Maquiavelo ni Sun Tzu trataron de elaborar una teora de la
administracin pero, sus conceptos ensean una leccin histrica importante. La
administracin no se origin en Estados Unidos ni en este siglo.
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para
mejorar
la
calidad
de
la
administracin.
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pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones
tenan el mismo inters en elevar la productividad.
As, se fomentara que los trabajadores superaran los parmetros de sus resultados
anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llam a su plan el sistema de
tasas diferenciales.
Contribuciones:
La lnea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que
Taylor podra haber imaginado jams. Este milagro de produccin es uno de los legados
de la administracin cientfica.
Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que
no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rpida, hasta la
capacitacin de cirujanos.
Limitaciones:
Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y
mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a
oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y mayor velocidad
agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de personal.
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Es ms, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales.
Sus crticos se oponan a las condiciones aceleradas que ejercan una presin
desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad.
Gantt abandon el sistema de tasas diferenciales porque consider que era fuente de
Captulo I: Creacin de una empresa constructora y teora de la Administracin
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muy poca motivacin y, a cambio, present otra idea. Cada uno de los trabajadores que
terminara la porcin de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendra una
bonificacin de 50 centavos. Adems, aument otro aliciente. El supervisor obtendra
una bonificacin por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la racin diaria,
ms otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacan. Segn Gantt, esto
motivara que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempear mejor su
trabajo.
El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth tambin respald y ayud
vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunci a la
universidad para convertirse en un albail a la edad de 17 aos en 1885; diez aos
despus ascendi al puesto de superintendente jefe de una empresa constructora y poco
despus se convirti en contratista independiente. Durante este perodo y bastante
independientemente del trabajo de Taylor, se interes en los movimientos
Captulo I: Creacin de una empresa constructora y teora de la Administracin
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Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth cont con la gran ayuda y el respaldo de su
esposa William. Ella fue una de las primeras psiclogas industriales y recibi su
doctorado en esta disciplina en 1915, nueve aos despus de su matrimonio y durante el
perodo en que se dedic a procesar y educar a sus clebres 12 hijos, que ms tarde se
hicieron famosos por el libro y la pelcula Cheper by the Dozen. Despus de la repentina
muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de consultora y fue muy
aclamada como la primera dama de la administracin durante toda su larga vida que
termin en 1972, a la edad de 93 aos.
Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar pelculas de movimiento para estudiar los
movimientos corporales y manuales. Inventaron un micro-cronmetro que registraba el
tiempo a 1/2000 de segundos, los colocaban en el campo de estudio que estaban
fotografiando, y as determinaron cunto tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo
cada movimiento. As se podan identificar y eliminar los movimientos intiles que no
se perciban a simple vista. Los Gilbreth disearon a su vez un sistema de clasificacin
para darle nombre a 17 movimientos bsicos manuales que ellos llamaron therbligs
(Gilbreth escrito de derecha a izquierda con la th traspuesta). Esto le permita a los
Gilbreth analizar con mayor precisin los efectos exactos de los movimientos manuales
de cualquier obrero.
Movimientos elementales (Therbligs)
Buscar
Escoger
Pegar
Transportar desocupado
Transportar cargado
Posicionar (colocar en posicin)
Captulo I: Creacin de una empresa constructora y teora de la Administracin
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Henry Farol (1841 1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica
de la administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento
gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Farol pensaba que las prcticas
administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y
http://www.google.com/organizacion/historiadelaadministracion.htm
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analizar. A partir de esta premisa bsica, traz el proyecto de una doctrina congruente
de la administracin, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha.
Fayol divide las operaciones principales que realizan las empresas en seis grupos:
tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, de contabilidad y administrativas.
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El socilogo alemn Max Weber (1864 1920), pensando que toda organizacin
dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requera un estrecho
control de sus actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que
subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por
reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la
organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante
un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada explcitamente.
Weber tambin pensaba que la competencia tcnica tena gran importancia y que la
evaluacin de los resultados debera estar totalmente fundamentada en los mritos. En
esta teora aceptaremos que a mayor jerarqua en la empresa se le entrega mayor
responsabilidad en la realizacin de los trabajos.
Follett estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que
formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros
miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administracin era el arte
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Chester I. Barnard (1886 1961), introdujo elementos a la teora clsica que seran
desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que asumi la presidencia de Bell del
Nueva Jersey en 1927, aprovech su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de
sociologa y filosofa para formular teoras sobre las organizaciones. Segn Barnard, las
personas se renen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr
trabajando solas. Sin embargo, mientras persiguen las metas de la organizacin, tambin
deben satisfacer sus necesidades individuales. As, Barnard lleg a su tesis principal:
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una empresa slo podr funcionar en forma eficiente y las necesidades de los individuos
que trabajan en ella. As, Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente
puede trabajar con relaciones estables y benficas, para las dos partes, con el tiempo.
Elton Mayo (1880 1949) y algunos compaeros de Harvard, entre ellos Fritz J.
Roethlisberger y William J. Dickson iniciaron su participacin en la serie de estudios
realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se
conocieron como los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados
en la fbrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de
Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relacin entre la
cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros.
34
As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (movido por
necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensible a
las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento
necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades
econmicas por Elton Mayo (1.880 1.949) investigador de la universidad de Harvard,
aport las explicaciones de las deficiencias de las dos tesis anteriores en su teora: las
condiciones fsicas del trabajo son secundarias en comparacin a las relaciones sociales
dentro o fuera del mbito del mismo, asimismo la gran influencia que tiene en la
productividad, el inters por la persona a dirigir.
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Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de
pirmide. Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y
las necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de
autorrealizacin (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) estn en
la cspide. En general, Maslow sostena que las necesidades de los niveles bajos deben
quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles ms altos.
En la sociedad contempornea muchas de las necesidades de los niveles bajos estn,
normalmente, satisfechas, as que la mayor parte de las personas estn ms motivadas
por las necesidades de niveles ms elevados como el ego y la superacin personal.
McGregor present otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui dos
hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Estas dos
hiptesis que llam la Teora X y la Teora Y, adopta posiciones contrarias en cuanto al
compromiso de una persona que trabaja en una organizacin. McGregor dice que los
gerentes de la Teora X presuponen que es necesario presionar a las personas
constantemente para que se desempean ms en su trabajo. Por el contrario, los gerentes
de la Teora Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran,
decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo.
Captulo I: Creacin de una empresa constructora y teora de la Administracin
36
James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la dcada de 1950 donde
plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con
relacin a la comunicacin en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la
teora administrativa posterior ha sido importantsima y permanente, para investigar en
forma cientfica. 3
http://www.monografias.com/administracion.htm
37
VISIN
MISIN
Contar con un personal eficiente, motivado, y que participen de los valores que nuestros
padres nos ensearon, con su ejemplo. Contar con la correcta administracin de los
recursos existentes y tcnicos calificados para poder entregar el metro cuadrado de
construccin, del tipo econmico, entre los ms accesibles del mercado.
OBJETIVOS
1.- Iniciar las reuniones con los futuros socios de la Empresa Constructora para definir
la aportacin definitiva a realizar y delegar un socio y un abogado para la
realizacin de los trmites legales.
2.- Una vez iniciados los trmites legales se nombrar un Gerente y comisiones de
apoyo para buscar varias alternativas a los siguientes temas:
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CAPTULO II
PLANEACIN
En toda actividad que realiza el ser humano y que tiene que justificarse ante la sociedad
de forma lcita y que aspira a alcanzar un nivel de ganancia y de utilidad social, un
desarrollo aceptable que le permita un crecimiento sustentable en el tiempo de
operacin; debe ser planificada desde sus inicios y posteriormente es la planificacin la
que va a dirigir el rumbo acertado y las correcciones indispensables y acordes con las
variables internas y externas de la empresa para lograr la mxima eficiencia de los
recursos existentes y el mejor aprovechamiento de las posibilidades del mercado actual
y del futuro tanto en la actividad que se realiza, como en el financiero. Planear es la
funcin de elegir los principales objetivos de la empresa, esto incluye evaluar el
mercado en el cual espera realizar sus actividades, determinar los medios ptimos de
produccin y mercadotecnias, escoger su ubicacin, su naturaleza jurdica y buscar el
perfil humano y profesional de los recursos humanos requeridos; asimismo identificar
las necesidades financieras predecibles y el presupuesto con el que se debe operar. Todo
lo anterior podra resumirse en: desarrollar los procedimientos adecuados y las polticas
necesarias con una valoracin en costo y tiempo recomendados en una programacin
adecuada, tambin podramos definir la planeacin como definir las metas correctas y
despus elegir los medios vlidos y necesarios para que sean alcanzables esas metas
propuestas anteriormente.
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Podramos afirmar que planear es predeterminar un curso de accin a seguir para lograr
los objetivos establecidos. Este proceso desde luego que implica contar con los
elementos siguientes:
Desarrollar estrategias que sealen cmo y cundo alcanzar las metas establecidas.
Formular presupuestos.
Establecer procedimientos.
40
41
Flexibilidad.- Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a
razn en la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado despus de la
revisin.
42
Unidad de direccin.- Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que
existe uno slo para cada funcin, y todos los que se aplican en la empresa deben de
estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un
solo plan general.
Consistencia.- Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes,
para que todos interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los
recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
Rentabilidad.- Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que
espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el
valor de los resultados que se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan
debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.
43
cual debe realizarse tanto a corto plazo, como largo plazo. Los objetivos especifican
los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que
habr de darse prioridad y qu se debe lograr con la red de estrategias, polticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto. Se debe presentar una
expresin numrica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se
44
convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estndares importantes
contra los que se puedan medir el avance de la planeacin.
Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un
tiempo especfico.
Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una
organizacin.
Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo
social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la
realizacin de dicho plan.
45
46
planificadas, lograran que los recursos con lo que contamos y los esfuerzos de nuestro
personal se dosifique tras un objetivo, lo cual lo convierte en alcanzable en un elevado
tanto por ciento si la meta es realizable y las condiciones con la que se planifico fueron
correctas o no cambiaron por factores externos. Tambin si tomamos como referencia a
las personas o empresas de que han logrado xito en una actividad especifica, seguro
que encontraramos algunas diferencia con las personas o empresas que no lo lograron;
una de esas sera que las primeras se propusieron metas y tomaron las decisiones y
acciones que lo condujeron hacia esas metas. Otra ventaja que encontramos en definir
las metas es que estas constituyen un patrn o escala medible o cuantificable en factores
reales (como el tiempo, volmenes de venta, segmentacin del mercado, mercado
ganado desde el inicio e ndices de crecimiento, cartera vencida, ltimas acciones de
nuestra competencia, condiciones del mercado econmico, calidad de nuestros
productos, etc.) lo que nos ofrecer de realizar las comparaciones y correcciones
necesarias y oportunas para lograr las metas trazadas o definir unas ms realistas con las
condiciones reales existentes.
47
xito conquistado en cierta rea de las antes mencionadas por el personal tcnico con
que cuente la empresa en sus inicios.
2. 7 TOMA DE DECISIONES:
Despus de planificar, se deben corregir los planes y metas, o enmendar los errores
cometidos, de acuerdo a los resultados obtenidos junto con una cuidadosa consideracin
de los objetivos y las metas de la empresa, esto tiene como resultado la eleccin de
mantener las metas o modificarlas.
48
lograr una meta sin planificar; todo lo cual da como resultado la prdida de
oportunidades, el desperdicio de materiales, tiempo y de recursos humanos.
La planificacin que se puede considerar como el motor que dirige el vehculo que es la
empresa o tambin como la brjula de toda actividad comercial, siendo de por s una
tarea minuciosa, bsicamente en seleccionar los objetivos principales de la empresa;
siendo la que nos entregara buenos resultados aquella que se realiza repetidamente,
basada en ideas realizables, que tengan posibilidades reales y en estudios tcnicos; toda
esta planeacin evitar que la empresa tenga dificultades posteriores y problemas de
liquidez o eficiencia y para que las metas en la fijacin de los objetivos sirvan de base o
apoyo para los planes a ejecutarse, sin planeacin los gerentes y las empresas en si no
pueden saber como organizar el personal y los recursos; y a lo mejor no tienen claro y
definido lo que necesitan organizar, sin una planeacin los gerentes no podrn dirigir
con confianza y esperar que sus subalternos o empleados colaboren y unan sus
esfuerzos para conseguir las metas, que solo con la unin se podrn lograr por medio de
las
2.8.1 Los clientes.- Siendo aquellas personas a los que va dirigida nuestra actividad,
siendo la razn principal y la generacin de su demanda la que esperamos satisfacer,
convencidos que solo con un servicio eficiente en costo y calidad nos permitirn
ingresar al mercado y la posibilidad de mantenernos operables y creciendo en ese
mercado depender principalmente de si nuestros productos tienen durabilidad probada,
constituyndose nuestros primeros clientes en garanta y publicidad gratuita de nuestra
empresa constructora.
2.8.2 Los recursos de capital.- Para toda empresa poder existir necesita poseer un
capital, sea este efectivo, bienes tales como terrenos, oficinas, maquinaria, equipo de
Captulo II: Planeacin
49
considera al recurso humano tan valioso como el recurso capital. Para poder operar con
eficiencia y mantener el crecimiento de la empresa constructora tenemos que tener
seleccionado y localizado el personal humano necesario con el cual supliremos el
abandono por cualquier circunstancia de un puesto de trabajo y por otro lado cuando
necesitemos ampliar nuestras operaciones ya no perderemos el tiempo buscando o an
peor aceptaremos personal que no cumplir adecuadamente su puesto de trabajo; no
podemos olvidar que al personal empleada no solo se le proporcionara su salario; sino
tambin se los motivar, se tratar su autorrealizacin mediante la capacitacin que
busque la realizacin profesional y elevar su autoestima de forma apropiada, buscando
de todas las formas posibles el desarrollo de los recursos humanos.
Los procesos
constructivos no han presentado en nuestro pas ninguna innovacin propia desde sus
inicios, y los diferentes mtodos tcnicas y materiales de construccin en las ultimas
dcadas son trados del exterior, tal vez por que nuestro estado no destina recursos
econmicos a la investigacin; por tanto si se presenta alguna innovacin en algn
proceso constructivo ser la excepcin y no la norma. Toda empresa tiene que producir
a costos aceptables para el consumidor y para esto junto con realizar una correcta
administracin, tendr tambin que poseer una eficiente produccin; la cual debe contar
con el conocimiento de los procesos a realizar para que resulten con demanda en el
Captulo II: Planeacin
50
de otra manera al
seleccionar una rea de servicio altamente competitiva , el factor innovacin puede ser
principal para establecer una empresas productiva.
51
52
2.11 PRODUCTIVIDAD
Toda empresa es creada por conseguir una rentabilidad la cual es irrenunciable, esta
puede ser dirigida principalmente a lo econmico o a lo social, dependiendo del motivo
de su creacin y si es financiada por el Estado o por personas o asociaciones
particulares, en nuestro criterio en cualquier empresa siempre estn presente estos dos
criterios y su tendencia de desarrollo depende de su constitucin. En general toda
empresa cuyos egresos superen a corto o largo plazo sus ingresos no puede existir por
mucho tiempo. En una economa globalizada, y para cualquier economa inmersa en
ella, los productos toman precios de costo para los compradores y precios de venta para
los productores; constituyndose esta actividad de comercio en una cadena hasta que el
producto alcanza un precio internacional. Todo precio parte en funcin de su materia
prima. El precio de venta de cualquier material ofertado debe ser obtenido con una alta
productividad, que nos asegure una rentabilidad moderada y que con nuestro precio
aseguremos mercados a nivel mundial, lo cual nos asegurar la existencia de la empresa
mientras las condiciones se mantengan. Si nuestros precios no son reales para el
mercado internacional, la empresa podra recurrir al intercambio o trueque de productos
que necesitamos, y a los cuales no sean los de mejor opcin tanto en precio como en
calidad, lo cual solo permitir que la empresa mantenga sus operaciones ficticiamente y
a corto tiempo deje de operar.
Una empresa constructora sin control de costo ver muy comprometida sus expectativas
de subsistencia, en consecuencia al realizar la planificacin tendremos que determinar
cundo y hasta dnde llevaremos el control de costos. En el inicio de operaciones
cuando no se dispone de un archivo de datos de obra, se puede recurrir a datos de las
empresas que operan ya en el rea o aquellos que nos entrega la cmara de construccin,
los cuales despus de iniciadas las operaciones y revisadas mediante tcnicas
estadsticas, podemos aceptarlos como precios bases. Debemos estar conscientes que
este precio base tambin es dinmico y por tanto no podremos comparar los resultados
(aun siendo de la misma empresa) para dos pocas diferentes.
53
Para realizar esta y cualquier seleccin de forma apropiada la planeacin debe reunir
toda la informacin disponible y realizar las proyecciones estadsticas y de mercados
paralelos y existentes a la fecha; para tomar la decisin correcta se requiere una
reflexin meditada y por dems juiciosa. La reflexin meditada es lo primordial para
lograr objetivos o metas realizables que sirvan de verdadero soporte para el desarrollo y
crecimiento de la empresa constructora. Se dice con mucha frecuencia que la
planificacin es un proceso lento y de muchas alternativas, como lo hemos mencionado
anteriormente tambin es una etapa de la organizacin de la empresa que por ningn
motivo puede quedar en un segundo lugar o peor aun, dejado al azar en la
administracin de la moderna empresa constructora.
La planificacin debe preceder al control. Por lo tanto, antes de introducir las tcnicas
de control en la administracin de las operaciones, necesitamos revisar algunas de las
decisiones ms importantes relacionadas con la planificacin de las operaciones.
54
Una vez que estas decisiones se han tomado, tres decisiones a corto plazo (el plan
agregado, el programa maestro y el plan de requerimientos materiales) deben
establecerse. stos proporcionan los planes tcticos para el sistema de operacin.
Cuando los gerentes evalan las capacidades de operacin de su sistema para producir
un nmero deseado de productos por cada tipo de artculo durante un tiempo
determinado, se enfocan en la planificacin de la capacidad, que empieza por obtener
los pronsticos de ventas y los convierte en requerimientos de capacidad.
No se necesita estar en el negocio de manufactura para emplear la planificacin de
capacidad.
55
organizacin elija para ubicarse depender de que factores tienen un mayor impacto en
la produccin total y sus costos de operacin usualmente en construccin en
comparacin con los de transportacin de materiales. Esto cumple disponibilidad de
mano de obra calificada, costos de mano de obra, costos energticos, proximidad a
proveedores, canteras y clientes. Para una empresa constructora muchas veces
solucionar el problema con sucursales administrativas segn su conveniencia o
necesidad.
56
VISIN
Que una empresa constructora pueda planear el desarrollo de sus actividades con un
margen de logro del orden del 90%. Logrando de esta forma que la empresa
constructora genere los beneficios esperados por sus accionistas, empleados y sociedad
en general.
Ing. Vctor Pardo Figueroa Moderna Direccin Empresarial de la Construccin. Cmara peruana de
la construccin. Edicin Monserrat. Primera Edicin. 1992.
Carlos Surez Salazar. Administracin de Empresas Constructoras. Limusa Editores Mxico.1995.
Captulo II: Planeacin
57
MISIN
modernas y lograr que no exista mayor diferencia entre las metas planeadas y los
objetivos alcanzados, de no mediar factores externos de casi imposible planeacin.
OBJETIVOS
1 .- Seleccionar toda la informacin disponible sobre la posible y real demanda de
nuestros productos (m2. de construccin)
2.- Definir metas alcanzables, de comn beneficio para todos lo miembros de nuestra
empresa, realistas para el medio y la capacidad del personal existente, con suficiente
holgura para corregirlas de ser necesario.
3.- Que nuestras metas ayuden para el control efectivo tanto de operaciones como de
recursos humanos.
4.- Que nuestras metas planeadas sean definidas y fcilmente aplicables a la
organizacin de la empresa constructora.
58
CAPTULO III
ORGANIZACIN
La
59
Podramos decir en definitiva, realizan una labor de gerencia en esas microempresas que
son las obras, con responsabilidades tcnicas, comerciales y financieras. En el campo de
la contabilidad y ms en concreto, en relacin con la determinacin de resultados
pueden representar un papel clave ya que se convertirn en funciones imprescindibles
de evaluacin de sus obras, particularmente en cuanto a los rubros ejecutados, los
pendientes de aprobacin por la fiscalizacin o el propietario, en los casos en que se
aplique el mtodo del porcentaje de ejecucin.
60
Una organizacin es eficiente si cumple sus objetivos con el mnimo de esfuerzo y con
imprevistos aceptables.
61
62
se le delega la autoridad necesaria para que pueda realizar su trabajo con los
colaboradores o supervisores que necesita.
63
Se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las
personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en
general.
La organizacin puede cumplir de mejor manera ante los imprevistos que de seguro
encontrara en su normal desenvolvimiento si fue diseada con alguna flexibilidad en su
estructura.
64
Tamao de la organizacin.
Caractersticas de los empleados (profesionales, empleados de oficina, trabajadores)
3.5.2 Factores externos
65
66
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que
ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la
empresa.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las
compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora
(staff). Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y
metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la cadena de
mando. Ejemplos son produccin, compras y ventas. Los gerentes (organizan) de
asesora contribuyen decididamente (pero de manera importante) a los objetivos de la
empresa. Sus asesores entregan proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por
lo tanto, los asesores no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas
organizaciones de apoyo son: Contabilidad, Relaciones Pblicas, Personales y Legales.
Valor es una palabra que utilizamos tanto a nivel personal como a nivel de empresa.
Dimensin tico-estratgica; Las Elecciones Preferenciales. Podemos decir que los
Valores son aprendizajes estratgicos relativamente estables en el tiempo de que una
forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines, o lo que es lo
mismo para conseguir que nos salgan bien las cosas.
67
68
de los individuos y grupo. Los valores pueden estar ms o menos desactivados. Cuando
se activa o hace consciente un valor, es cuando se induce una conducta valiosa e incluso
valerosa.
Los valores, Se heredan o aprenden?. Su formacin en la empresa.
En la formacin ambas se presentan, ya que aprendemos dichos valores o muchas veces
los heredamos para explicar la conducta humana, si la naturaleza o la crianza tambin
puede aplicarse en el caso de la formacin de los valores.
La Sociologa, la disciplina cientfica que estudia las bases biolgicas del
comportamiento social en animales y humanos.
Podra llegar a especularse que el altruismo, e incluso el sacrificio heroico a favor de
nuestra familia o nuestro grupo de pertenencia, puede estar programado en nuestros
genes mediante seleccin natural, favoreciendo as la representacin de genes heroicos
en las prximas generaciones.
Lo que s est claro, en todo caso, es que los valores individuales se constituyen y se
aprenden fundamentalmente en la infancia y la adolescencia a partir de los modelos
sociales de padres, maestros y amigos.
Cmo se conforman los valores en la empresa?
Es un fenmeno complejo que depende de multitud de variables:
Las creencias y valores del fundador. Toda empresa surge de un impulso fundacional a
partir de una idea y unos principios de accin ms o menos implcitos. La consecucin
de recursos financieros, materiales y humanos para llevar a cabo la idea es un paso
posterior.
Los Valores sociales de cada momento histrico. A principio del siglo XX, los valores
sociales predominan en los pases desarrollados, no eran los mismos que los actuales.
La Tradicin cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores
sociales y los valores empresariales.
Captulo III: Organizacin
69
Parte del xito econmico de Japn es debido a su mpetu para demostrar vala colectiva
al Mundo Occidental a travs de la incorporacin a la sociedad industrial de valores
sociales tradicionales.
Renovarse o Morir (y otras razones para el cambio de cultura)
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en
cualquier institucin.
3.9 TIPOS DE ORGANIZACIONES
Todas las empresas tienen un organigrama de funcionamiento distinto, hay tantos tipos
de organizacin como empresas.
La organizacin formal debe ser flexible. Deber darse cabida a la discrecin para
aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades
individuales en la ms formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual
en una situacin de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organizacin.
70
desarrollado todava hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un
gran consenso entre los estudiosos de la administracin respecto a cierto nmero de
ellos. Estos principios son verdades de aplicacin general, aunque su aplicabilidad no es
tan rigurosa como para darles el carcter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata ms
bien de criterios esenciales para la organizacin eficaz.
71
Ventajas:
Econmicas, temporales, de orden, de mando, de control, etc.
Problemas:
Unidad de produccin: Cada unidad es diferente. La unidad a producir es siempre
distinta, no hay dos obras iguales.
72
73
74
cuentan con 2 o 4
tcnicos
dificultades
asignacin de responsabilidad.
Etapa 2
cuentan con 4 o 8
tcnicos
dificultades
+100 tcnicos
^ dificultades
dificultades
delegacin de autoridad.
control.
descentralizacin.
En la etapa uno casi siempre el propietario y algunos socios realizan todo los trabajos
para que la empresa funcione, desde bsqueda de los contratos hasta el trmite de los
permisos y plizas bancarias necesarias.
3.18 ORGANIGRAMAS DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS SEGN SU
ETAPA.
EMPRESA CONSTRUCTORA, ORGANIGRAMA DE ETAPA 1:
Grfico 13
Planeacin
Produccin
Control
Consejo de administracin
Director General
Secretaria
Construccin
Control
Captulo III: Organizacin
75
Produccin
Control
Consejo de
de administracin
administracin
Consejo
Director
DirectorGeneral
General
Recepcin
Planeacin
Secretaria
Director
General
Construccin
Control
Residentes
Contador
Conserje
Captulo III: Organizacin
76
Produccin
Control
Consejo de administracin
Director General
Asesora legal
Recepcin
Grte. Planeacin
Auditora Externa
Secretaria
Grte. Construccin
Grte. Control
Secretaria
Secretaria
Residentes
Proyectos
Costos
Program.
Contador
Compras
Facturacin
Impuestos
Chofer 1
Almacn
Conserje
Guardianes
s
77
Produccin
Control
Consejo de administracin
roduccin
Director General
Auditoria Externa
Asesora legal
Recepcin
Grte. Planeacin
Secretaria
Grte. Construccin
Secreta.
Grte. Control
secretaria
Secreta.
O. Local
Proyect.
Ayudte 1
Ayudte 2
Costos
Progrmc.
Ayudte 1
. Ayudte
1
Ayudte 2
O, Fornea
Contador
Residentes
Facturacin
Impuestos
Secretaria
Ayudante 1
Conserje
Ayudante 2
Dibujant
ee
Compra
Veladores
Ayudte 1
cs s
Ayudte 2
s
78
Bodega
Ayudante 1
s
Mecnico
s
Guardianes
s
Presidente
Vicepresidente
Vicepresidente
Vicepresidente
Vicepresiden
Vicepresidente
6 7
http://www.monografias.com/administracion.htm
Captulo III: Organizacin
79
VISIN
en el que exista
aprovechamiento general de todos los mandos planeados y con este se consigan las
metas de forma relativamente fcil, lo que garantice su existencia y sea la base de su
desarrollo constante.
MISIN
OBJETIVOS
1.- Organizar las cadenas de mando de forma correcta para que la delegacin de
funciones y responsabilidades no ocasione conflictos entre el personal ni desperdicio
de algn tipo de recurso.
2.- Que la organizacin de la empresa genere los mandos medios y altos necesarios
para el crecimiento de la empresa o el reemplazo de los existentes.
80
CAPTULO IV
DIRECCIN
81
fcil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y an los individuales de
quienes participan en la bsqueda de aquel.
La direccin como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos:
Toma de decisiones
Significa la eleccin de un curso de accin o alternativa. Al tomar decisiones es
necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para
posteriormente aplicar la decisin o alternativa que mejor se sugiera.
Integracin
Al igual que en la toma de decisiones, tambin existe un proceso para la adecuada
integracin en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento o
seleccin de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, realizando una lista de
aspirantes seleccionados, a los cuales podemos recurrir cuando se presente la vacante, y
que enseguida se los ingresarn, o dicho en otras palabras, se les ambientar; para
finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrn de realizar.
Motivacin
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja,
pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de
conducta esperados.
Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado de compromiso
de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana
de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organizacin son
inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la
organizacin.
La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y
administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la
administracin cientfica, los gerentes determinaban cuales eran las formas ms
82
Un equipo se define como dos o ms personas que interactan y se influyen entre s, con
el propsito de alcanzar un objetivo comn. En las organizaciones, desde siempre, han
existido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son
creados por los gerentes con el propsito de encargarles tareas especificas, el tipo de
grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el
83
comit el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y
decisiones que se repiten.
Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales
que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto
social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes.
Liderazgo
84
contactos y de comunicacin con subordinados, para influir sobre ellos con el objeto de
que realicen el trabajo.
85
86
objetivo final y lo que espera que cada persona haga para su realizacin. Se asegura que
cada uno entienda las obligaciones y responsabilidades que le han sido asignadas.
El hacer esto exige clara reflexin por parte del mismo directivo. Antes de dar a conocer
sus deseos debe saber exactamente lo que quiere que haga cada uno. Se malgastan
esfuerzos si un hombre no entiende claramente lo que su superior quiere que haga.
Puede que trabaje con buen deseo e intensamente y puede que llegue competentemente
a algn resultado, pero si este resultado no es lo que quera el directivo, su buen trabajo
habr sido en vano.
87
Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea
posible y de modo que, sin lesionar la disciplina o que se produzca el menor disgusto a
las partes. Debe procurarse an aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de
soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el
mundo fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin, paro que as como la friccin
puede ser aprovechada.
Va jerrquica
Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y
jams omitirlos sin razn ni en forma constante.
88
Para analizar lo que proponen las distintas perspectivas, lo haremos desde una visin
temporal considerando las principales acciones gerenciales segn se las analice al
momento de planificacin (futuro), de la organizacin (presente) o de la evaluacin
(presente o pasado).
Proyectar el futuro.
Motorizar el presente.
Evaluar el pasado.
El directivo debe determinar primero qu es lo que desea que se haga. Luego debe
organizar su personal y dirigirlo para que lo haga. Tambin debe medir los resultados
para saber con qu grado de efectividad se han alcanzado sus metas iniciales.
Por ello es necesario sumergirse en el contenido de cada uno de los conceptos para
comprender que existe una dinmica que hace a la vida misma de las organizaciones
que permanentemente se ve sometida a un medio hostil que las obliga a desarrollar,
adems de las funciones antes mencionadas, otras:
Decisin.
Integracin con el medio.
Captulo IV: Direccin
89
Desarrollo personal.
Desarrollo tecnolgico.
Proyectar el futuro: Reunir y analizar la informacin, planificar y organizar.
Decisiones
El estereotipo de un alto directivo suele exigir que sea un hombre decisivo, capaz de
alcanzar conclusiones con rapidez. Esto es verdad en parte. Si un hombre tiene
tendencia a tomar decisiones antes de reunir toda la informacin disponible, sintetizarla
y planear varias maneras de alcanzarlos, sus decisiones pueden ser rpidas, pero pueden
no ser buenas. Con frecuencia revelan un criterio repentino y sin fundamento.
Por otra parte, si los pasos preliminares se dan con cuidado, los hechos suelen llevar a la
solucin correcta. Aunque la alta direccin nunca puede evadir la responsabilidad de
decidir, las decisiones son ms fciles si se encuentran, analizan y sintetizan
90
Entre las tecnologas el ordenamiento mental para tomar las decisiones tenemos:
Sociograna
etc.
Ruta crtica
rbol de decisiones (Harvard)
Programacin liberal
Decisiones cuantitativas
Modelos matemticos
Teora de las colas
Mtodo de Montecarlo
Teora de los juegos, etc.
91
Medir, controlar o monitorear resultan necesarios para determinar la eficacia con que
los planes se realizan y, en un sentido ms amplio, la eficacia con que se est dirigiendo.
Pueden usarse muchos criterios y cada uno de los datos atraer diferentemente a las
distintas personas. Para los accionistas, por ejemplo, la cuanta y continuidad de los
dividendos ser la medida ms aceptable del xito. Para los empleados, el xito ser
evaluado en trminos de aspectos como estabilidad de empleo, buenas condiciones de
trabajo y estipulacin de pensiones. Los clientes juzgarn el xito en funcin de la
calidad de los productos o servicios proporcionados, el precio, la entrega y las
contribuciones tecnolgicas del producto. El directivo puede juzgar el xito segn
muchos criterios, como la velocidad de crecimiento de la empresa, la aceptacin de sta
por la comunidad, la moral de su organizacin, las ganancias, la contribucin a la
economa del pas o, simplemente, la satisfaccin que le produce su trabajo.
92
los resultados finales alcanzados podrn ser comparados con las metas establecidas al
principio dando una clara medida de lo conseguido. Sin embargo, rara vez resulta tan
sencillo. Es probable que haya sido necesario revisar las metas durante la realizacin del
proyecto, segn cambiaban las circunstancias. Las cifras halladas por la funcin de
contabilidad pueden parecer ms o menos exactas o completas y siempre estn sujetas a
diferentes interpretaciones. Es frecuente que no se disponga de ninguna medida
objetiva. Los factores contingentes han de ser valorados mediante criterios subjetivos,
de lo que frecuentemente resulta una variedad de evaluaciones.
Desarrollo tecnolgico
En ausencia de un incentivo, muchas personas tienden a quedar satisfechas con las cosas
tales como son. Se contentan con adoptar una rutina cmoda y seguir haciendo las cosas
a la misma y vieja usanza.
Pero si las condiciones interiores de una empresa pueden llegar a ser cmodamente
estticas, las condiciones del mundo exterior,. No. Por lo tanto, si la empresa no se
adapta al cambio, pronto desentonar con los tiempos. Sus productos quedarn
anticuados, sus mtodos sern lentos y costosos, su tcnica de mercadizacin pasar de
moda. As que ha de mantenerse al da o morir.
93
VISIN
Que la empresa constructora logre enfrentar todos los obstculos que en el camino se
tienen que presentar para lograr las metas determinadas en la plantacin, pero que la
correcta direccin cumpla sus funciones a cabalidad, valorando, motivando y superando
profesionalmente los recursos humanos eficientes y dispuestos al trabajo fuerte que son
nuestro mayor capital.
MISIN
OBJETIVOS
1.- Nombrar un gerente para la Empresa Constructora que tenga las caractersticas
bsicas de un lder.
2.- Que a la persona que se le confa tanta responsabilidad, tenga una hoja de vida
intachable, y que comulgue con los principios de la administracin y cumpla objetivos.
3.- Lograr que el Gerente, logre la participacin del personal en las metas de la Empresa
Constructora
94
CAPTULO V
CONTROL
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron,
para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que
vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las
desviaciones, anticipados a ellas.
Captulo V: Control
95
Ideas y fuerza, controlar es restringir las actividades y los recursos para que se adecuen
a un plan de accin.
Captulo V: Control
96
Los objetivos dan una direccin especfica a los gerentes. El gerente efectivo necesita
hacer un seguimiento para garantizar que las acciones que se supone que otros
realizarn y que los objetivos que supuestamente alcanzarn, estn cumplindose. Ya
que en la realidad la gerencia es un proceso continuo, las actividades de control
proporcionan el enlace fundamental que lleva de regreso a la planificacin.
Otra rea importante es la delegacin. Muchos gerentes tienen problemas para delegar.
Uno de los principales motivos planteados, es el temor de que los subordinados hagan
algo mal de lo cual el gerente es el responsable. Esta renuencia a delegar puede
reducirse si los gerentes desarrollan un sistema de control efectivo. Tal sistema puede
proporcionar informacin y retroalimentacin sobre el desempeo de los subordinados.
Un sistema de control efectivo es importante, por tanto, porque los gerentes necesitan
delegar autoridad.
Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin con el
momento de la accin. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso
ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe
aplicarse un control eficaz en el momento de la accin o cuando se asuma el
compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe
empearse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los
objetivos, los planes, las polticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente
y plenamente comprendidos por ste con la anticipacin necesaria.
Medicin
Medir el desempeo real. Para determinar lo que es el desempeo real, un gerente debe
adquirir informacin acerca de l. Existen cuatro fuentes comunes de informacin. Sin
embargo, una combinacin de las fuentes de informacin incrementa tanto el nmero de
fuentes de entrada como la probabilidad de obtener informacin confiable:
Captulo V: Control
97
La observacin personal
Informes estadsticos
Tienen que ver con el auge del uso de las computadoras, aunque no est limitado a los
resultados presentados por ellas. Tambin comprende grficas, cuadros de barras y
presentaciones numricas de cualquier tipo. Aunque son fciles de visualizar y
efectivos, proporcionan informacin limitada y a menudo ignoran otros factores, con
frecuencia subjetivos.
Informes orales
Informes escritos
Como los informes estadsticos, son ms lentos pero ms formales. Esta formalidad
significa una mayor amplitud y sntesis que el que se encuentra con los informes orales.
Los informes escritos son ms fciles de archivar y poder consultar.
Captulo V: Control
98
5.2 COMPARACIN
Captulo V: Control
99
Revisar la norma
No hacer nada.
El proceso de control supone que las normas de desempeo ya existen. Estas normas
son los objetivos especficos contra los cuales podr medirse el avance. Si los gerentes
emplean la administracin por objetivos, los objetivos son, entonces, por definicin,
tangibles, verificables, medibles. En tales casos, estos objetivos son las normas contra
las cuales se mide el desempeo y se lo compara. Si no se practica la administracin por
Captulo V: Control100
objetivos, entonces las normas son las indicadoras de desempeo especficas. Estas
normas se desarrollan durante el proceso de planificacin. La planificacin debe
preceder al control.
El proceso es, en esencia, un flujo continuo entre medir y comparar la accin gerencial.
Dependiendo de los resultados de la etapa de comparacin, el curso de accin de los
gerentes puede ser no hacer nada, revisar la norma o corregir el desempeo.
Es el proceso que garantiza que las actividades y en los recursos se dedican al logro
efectivo y eficiente de los objetivos definidos en el proceso de planeamiento. Se efecta
en los niveles medios y superior (responsables de la ejecucin de las estrategias).
Previo o de retroalimentacin
Captulo V: Control101
Concurrente o concomitante:
Posterior o de retroalimentacin
Recursos humanos.
Finanzas.
Operaciones. 8
El plan tiene por objeto especificar un resultado deseado (exigencia) para el futuro,
especificando cantidades, calidades, costo, calendario y caractersticas de los resultados.
En cambio, el control tiene por objeto determinar si se ha cumplido con el plan.
Juntos, plan y control regulan resultados e indirectamente el comportamiento de los
integrantes de la organizacin.
8
http://www.monografia.com
Captulo V: Control102
Ejecutados despus de los resultados, cuyos ejemplos pueden ser el control estadstico
de calidad de las operaciones, clculo de costos y anlisis de variaciones, control de
inventario,
programacin
de
la
produccin,
clculo
de
costos
marginales,
Para la Empresa Constructora resultar de gran ayuda este tipo de control; por ser una
actividad relativamente antigua y que en las ltimas dcadas no presenta mayores
cambios en los mtodos constructivos ya existe gran cantidad de informacin sobre los
rendimientos del equipo y de la mano de obra que podemos comparar.
Que relacionen las razones de actividad y el margen de beneficio sobre las ventas. El
anlisis de la informacin financiera mnima de la organizacin se origina en el estado
de ingresos y egresos-estado de prdidas y ganancias y en el balance general que en las
organizaciones modernas se realiza a travs de un proceso de informacin contable
totalmente sistematizado. En la Empresa Constructora esta informacin debido a lo
complicado de las actividades casi siempre, no resulta actualizada como para ser base
para nuestro futuro control a realizar. Un parmetro financiero que si es aplicable al
control de la empresa constructora aunque parcial pero efectivo es el control semanal
entre lo que el residente de cada obra consume y lo que produce en trminos
econmicos.
Captulo V: Control103
Son los factores o medios materiales que utilizan las organizaciones para la produccin,
por ejemplo, mquinas, herramientas, materiales, instalaciones, vehculos, inmuebles,
etc.
La empresa constructora se podra aplicar este tipo de control, para lo cual se necesita
una buena planificacin y el control solo se lo realizar en las reas de trabajo donde el
rendimiento proyectado no se cumpli, muchas veces este control tiene un efecto
psicolgico positivo en el personal.
Fijacin de objetivos
Se lo puede definir como la correcta aplicacin de las metas de la empresa; metas que se
definieron realistamente y en las cuales todos los miembros de la organizacin se
sienten de alguna forma representados. No olvidemos que la administracin moderna se
la considera como el continuo mejoramiento del personal de la empresa y el control a su
vez como la cuantificacin de ese mejoramiento.
Captulo V: Control104
VISIN
Que la Empresa Constructora realice un control de bajo costo, pero que evite malas
noticias al trmino de algn proyecto, que este control en lo referente a los recursos
humanos solo constituya una calificacin del trabajo realizado.
MISIN
Realizar un control eficiente, de bajo costo, que tenga un reflejo psicolgico positivo en
el personal de nuestra Empresa Constructora. Lo que aplicado a las teoras de la
administracin nos permita conseguir las metas y nos evite prdidas de cualquier tipo.
OBJETIVOS
1.- Lograr que el control de nuestra empresa no sea oneroso, ni estorbe en forma
significativa nuestra produccin.
2.- Que el control de nuestra Empresa Constructora sea peridico y basado en informes
escritos.
3.- Que las personas que ejerzan algn tipo de control, tengan supervisin directa de
parte de nuestro Gerente e incluso la toma de muestra de la informacin requerida
sea rotativa y sorpresiva.
4.- Que el cruce de informacin entre los departamentos y control de la Empresa
Constructora sea rpido, cuando ms una semana.
http://www.monografias.com/administracion.htm
Captulo V: Control105
AOS
1967
1968
1969
1970
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
TOTAL DE
CONSTRUCCIONES
CONSTRUCCIONES
VIVIENDAS
PERMISOS DE
NO
RESIDENCIALES
PROYECTADAS
CONSTRUCCIN
RESIDENCIALES 1/
2962
4861
3710
3762
4127
4329
5869
8340
7699
8072
8824
12181
9726
9612
10494
11585
11978
18103
25589
20923
17372
14831
13618
11567
11329
14387
11771
13712
12547
11346
13894
15279
14646
20112
21968
23066
24449
25915
2321
4128
3038
3173
3500
3743
5067
7920
6593
6924
7344
10485
8383
8334
9348
10240
10825
16434
24495
10836
16141
12932
11931
10252
10238
12884
10223
11811
10907
9424
12086
13511
12884
17364
18986
19935
21185
22456
641
733
672
589
627
586
802
420
1106
1148
1480
1696
1343
1278
1146
1345
1153
1669
1094
10087
1231
1899
1687
1315
1091
1503
1548
1901
1640
1922
1808
1768
1762
2748
2982
3130
3317
3516
4060
6965
5054
5138
6292
6174
8967
12698
11295
11492
11946
15998
12972
13967
14860
17274
17050
23454
34280
27850
22066
20444
37184
16140
17311
20589
17741
19383
15889
15070
14321
19427
18295
24099
26259
27571
29225
30970
1/ Incluye las construcciones Mixtas, aquellas que tienen un rea destinada comercio, servicios,
y otra a vivienda. Por ejemplo la primera planta es un local comercial y las restantes viviendas
Captulo V: Control106
VIVIENDAS
29826
18175
11651
COSTA
GUAYAS
RESTO COSTA
Segn los datos del VI Censo de Poblacin, la Provincia del Guayas es la de mayor poblacin del pas, con
alrededor del 27% del total nacional. Esto se debe a que, al igual que Pichincha, Guayas y especialmente
Guayaquil, se hayan convertido en un polo de atraccin de los migrantes internos, lo que incide en la
necesidad de dar solucin al problema de la vivienda, al punto de que Guayas, en el quinquenio ha emitido
alrededor de los dos tercios de los permisos de construccin con fines de vivienda en la regin.
Grfico 18
Captulo V: Control107
Tabla 3
REGIN
PERODO 2000-2004
VIVIENDAS
73741
19948
53793
SIERRA
PICHINCHA
RESTO SIERRA
Durante el quinquenio 2000-2004, la provincia de Pichincha, dentro de la Regin Sierra, demuestra ser la de
mayor dinamia en lo que tiene que ver con la solicitud de permisos destinados a la construccin de
soluciones de vivienda. Cerca de un tercio de los permisos de construccin generados en esta regin,
corresponden a Pichincha, aspecto que puede deberse al crecimiento poblacional que experimenta esta
provincia, debido a la migracin y a la gran preferencia que tienen las familias por asentarse especialmente
en Quito, para aprovechar las facilidades de estudio y de trabajo que ofrece.
Grfico 19
Captulo V: Control108
4212
1094
3118
La Regin Amaznica, est compuesta de seis provincias, de las cuales Morona Santiago se manifiesta
como la de mayor desarrollo, en lo que se refiere al problema de dotar de vivienda a las familias que la
habitan. Esta provincia entre 2000 y 2004 ha emitido el 26% de los permisos de construccin con fines
residenciales, lo que denota la atraccin que despierta en quienes miran a la Regin Amaznica como una
zona de proyeccin, en la que se puede aprovechar su potencial turstico, agrcola, ganadero, con
actividades comerciales, de servicios en franco proceso de progreso.
Grfico 20
Tabla 5
AOS
2000
2001
2002
2003
2004
FINANCIAMIENTO
PROPIO
CRDITO
287054879
32868231,0
317971345,2
27536081,3
97145473,4
7335788,3
54773155,22
3102421,6
64488349,46
2267163,0
TOTAL
319923110,0
345507426,4
104481261,7
57875576,8
66755512,5
Grfico 21
Captulo V: Control110
(2000 - 2004)
Tabla 6
AOS
2000
2001
2002
2003
2004
NMERO DE PERMISOS
RESIDENCIAL
NO RESIDENCIAL
MIXTAS
12086
1150
658
13511
1130
638
12884
1080
682
17364
1704
1044
18986
1896
1086
PERMISOS La encuesta tiene como fuente primaria los Permisos de Construccin que conceden los Municipios. Esto
no significa que son construcciones efectivas, pues en muchos casos stas no se llegarn a realizar. El grfico
distingue entre edificaciones destinadas a residencias, no residenciales (industrias, comercios, hospitales, escuelas,
edificios pblicos, etc.) y mixtas que son edificaciones que combinan espacios residenciales y no residenciales.
Grfico 22
10
CONCLUSIONES
Debido a la necesidad de generar empleo por un lado y solucionar en algo la
demanda habitacional de nuestro pas, se considerara como una alternativa correcta
10
INEC.
Captulo V: Control111
la creacin de una Empresa Constructora que trate de cumplir a cabalidad estas dos
funciones.
Los conocedores de la realidad laboral del personal de construcciones podemos
afirmar que la gran mayora de los obreros de construccin no cuentan con la
aplicacin de las nuevas teoras de administracin, siendo perjudicados en sus
aspiraciones de desarrollo profesional y social. De esta realidad podemos obtener
como conclusin que incluso la Empresa Privada de Construccin no logra crecer en
forma significativa e incluso pocas logran mantenerse en actividad ms que por
algunos aos.
En la generacin de nuevos hogares se encuentra una innegable necesidad social de
nuestro Pas, una Empresa Constructora que pueda ofrecer solucin a este grave
problema nacional cumplira esta necesidad y de seguro si se implementa los
mtodos modernos de la administracin de Empresas, fcilmente lograr beneficios
econmicos que asegurarn su crecimiento y justificarn plenamente su existencia.
RECOMENDACIONES
1.- Definir en forma clara las metas de la Empresa.
2.- Aplicar todos los principios de la moderna administracin de Empresa
(Planeacin, organizacin, direccin y control)
3.- Cumplir en gran tanto por ciento las metas planeadas, y de no lograrse identificar
claramente el problema y su solucin.
4.- Apoyarse en todas las experiencias que el Gerente tenga en el mbito
constructivo para la solucin de los problemas de esa ndole.
5.- Concentrar las metas de la Empresa en la satisfaccin en cuanto a calidad de
nuestros trabajos a nuestros clientes.
6.- Ofrecer todo tipo de apoyo a nuestro personal responsable para lograr la
superacin profesional.
7.- Incentivar el culto a los valores tradicionales en nuestro personal y accionistas de
la Empresa Constructora.
Captulo V: Control112
APNDICE
Apndice113
INVESTIGACIN DE MERCADO.
PROYECTO DE CONJUNTO RESIDENCIAL DE VILLAS DE CLASE MEDIA
ALTA.
CIUDAD
GUAYAQUIL.
SECTOR
NORTE.
FECHA
OBJETIVOS:
1.- Conocer la actitud que asume el grupo objetivo frente a las posibilidades de la
existencia de Villas de venta en el sector Norte de la Ciudad.
2.- Indagar cules son los factores que influyen y determinan el proceso de seleccin
de compra de este tipo de vivienda.
3.- Conocer las causas que impediran la compra de este tipo de vivienda.
4.- Conocer las Fortalezas y Debilidades del Sector donde se prev la construccin de
las villas.
METODOLOGA.
Se utiliz las tcnicas:
ALCANCE
El estudio se realiz en la Ciudad de Guayaquil, en el sector Norte, Va a la Costa y
Entrerros.
DISTRIBUCIN DE LA MUESTRA.
Se tomaron 150 encuestas a las personas que alquilan por el sector.
A continuacin presentamos algunas preguntas hachas a las diferentes personas del
sector.
Apndice114
98%
95%
Seguridad
85%
reas verdes
80%
Zona recreativa
90%
Facilidad de acceso
100%
Parqueos ( Garaje )
20
40
60
80
100
Apndice115
SI
NO
16%
Apndice116
100
90
80
70
60
50
40
30
20
20%
24%
22%
18%
10%
10
6%
0
$ 250
$ 300
$ 350
$ 400
$ 450
$ 500
Apndice117
20
10
20%
18%
15%
10%
7%
$ 550
$ 600
0
$ 350
$ 400
$ 450
$ 500
Apndice118
100
90
80
70
60
50
40
30
20
23%
28%
30%
10
0
9%
10%
$ 60.000
$ 65.000
$ 70.000
$ 75.000
$ 80.000
Apndice119
Apndice120
PROYECTO DEFINITIVO
DESCRIPCIN DE LAS VILLAS
Cada villa tendr dos pisos.
El rea de construccin ser 115 mt2, y constar con lo siguiente.
Planta Baja: Sala, Comedor, Cocina, Bao de visitas, Cuarto de empleada y
Lavandera.
Planta Alta: Hall, Dormitorio Master con bao privado y dos Dormitorios con bao
compartido.
Todas las villas tendrn garaje.
El Cerramiento ser de Bloque a 3 mt
respectivas.(Entrada y Garaje )
RECURSOS HUMANOS
En lo referente a los Recursos Humanos requeridos para el normal desarrollo de
actividades seran:
Gerente General- Propietario
Residente de obra
Secretaria-recepcionista
Personal de limpieza, guardiana
Contador eventual
ESTUDIO ECONMICO
Este Proceso tiene una planeacin de 5 aos; y por lo tanto la Empresa proyecta los
Gastos e Ingresos para este periodo.
INVERSIN FIJA.
Presentamos los siguientes Activos Fijos con que cuenta la Empresa, y a la vez se
realizarn sus respectivas depreciaciones;
Apndice121
$ 1.000,00
Equipo de computacin
$ 2.500,00
(depreciacin 3 aos)
Equipos de construccin
Concretera (depreciacin 5 aos)
$ 2.600,00
Equipo de transporte
Vehculo (camioneta) (depreciacin 5 aos)
$13.000,00
GASTOS PREOPERATIVOS
Escritura constitutiva
$ 500,00
Estudio de mercado
$ 1.500,00
Estudio tcnico
$ 2.500,00
$ 75.000-
Construccin
$115.000___________
$ 190.000-
Apndice122
GASTOS DE VENTA
Son todos los gastos que se van a realizar para la comercializacin de las villas.
Vamos a contar con un empleado que se va a dedicar a la exhibicin e informacin de
costos de las villas a los potenciales clientes.
Sueldos y Salarios
$ 250- c/mes
x 12 meses
Publicidad
Movilizacin
$ 3.000$ 1.000-
$100-c/mes
x 12 meses
Gasto total
$ 1.200___________
$ 5.200-
GASTOS ADMINISTRATIVOS.
Son todos los gastos que se van a realizar para el funcionamiento de la Oficina y
realizacin del proyecto.
Gerente General- Propietario
$ 700,00 c/m
x 12 meses
$ 8.400,00 anual
Residente de obra
$ 450,00 c/m
x 12 meses
$ 5.400,00 anual
Secretaria-Recepcionista
$ 2.400,00 anual
Contador Eventual
$ 300,00 anual
Renta de Oficina
$ 200,00 c/m
x 12 meses
70,00c/m
$ 2.400,00 anual
$ 1.400.00 anual
$ 1.200,00 anual
Suministros de Oficina
Gastos varios
$ 1.000,00 anual
_____________
Gasto Total
500,00 anual
$ 23.000,00 anual
Apndice123
VALOR DE VENTA
Del Estudio de Mercado y realizada la evaluacin con nuestros costos de Construccin
hemos decidido poner a la venta a $ 65.000,00 cada villa., incluido el terreno.
DEPRECIACIONES.
Mtodos de Depreciacin.
Es considerada, como la prdida paulatina del valor de las Activos Fijos por desgaste u
Obsolescencia.
Existen varios mtodos de Depreciacin.
Todos los Activos Fijos se deprecian y El Mtodo a usar para nuestro Proyecto es el de
Lnea Recta.
Este mtodo se basa en la determinacin de cuotas proporcionales iguales, fijas o
constantes en funcin de la vida til estimada: este es el mtodo ms aplicado.
Depreciacin =
Equipo de computacin
$ 750,00
(depreciacin 3 aos)
90,00
$ 468,00
$2.340,00
____________
Total de Depreciaciones
$3.648,00
Apndice124
AMORTIZACIONES
Es la cuota fija que se establece por periodo contable, como consecuencia de
inversiones o gastos anticipados, los que no son imputables en un ao (Periodo
Contable) permitiendo de sta manera a la empresa la racionalizacin o prorrateo del
gasto en funcin del tiempo estipulado por la ley.
En general se considera el 20% ( Es decir no menor de 5 aos ), si es para un tiempo
menor a 5 aos se aplicar el porcentaje respectivo.
Los clculos se realizarn, por un ao.
Gasto
Amortizacin =
Tiempo
Escritura constitutiva
100,00
Estudio de mercado
300,00
Estudio tcnico
$ 500,00
_______________
Total de Amortizaciones
900,00
ESTUDIO FINANCIERO
$ 6.000-
Total
$13.500___________
$19.500-
Apndice125
Nota.- Vamos a suponer que las villas se venden a partir del final del tercer mes.
Tambin se va a considerar que se venden las 4 villas a la vez.
A continuacin vamos a realizar una proyeccin de la forma en que se recaudara el
anticipo.
Total de Anticipo
$ 24.000$ 6.000$ 6.000$ 6.000$ 6.000$ 6.000$ 6.000$ 6.000$ 6.000$ 6.000____________
$ 78.000-
$45.500 x 4 villas
= $ 182.000-
FINANCIAMIENTO DE LA OBRA
A continuacin presentamos el anlisis del costo total del proyecto para el primer ao
y compararemos con nuestro Capital Inicial, con el fin de realizar un prstamo
Bancario con el fin de cumplir con nuestra planeacin realizada.
Apndice126
$ 19.100-
Gastos Preoperativos.
$ 4.500-
Gastos de Venta
$ 5.200-
Gastos de Administracin
$ 23.000-
Costo de Construccin
$190.000_____________
$241.800-
Capital Inicial
$150.000-
$ 24.000-
Mensualidades de Entrada
Ingresos para el Ao
$ 54.000_____________
$ 228.000-
Fuentes Externas:
a) Financiamiento a Corto Plazo.
a.1) Servicios de Bancos y Corporaciones.
a.2) Anticipos sobre Contratos.
a.3) Proveedores.
Apndice127
Banco Mundial.
Banco Interamericano de Desarrollo ( BID )
Agencia Internacional para el Desarrollo ( AID )
Corporacin Andino de Fomento (CAF).
P x i/m
A=
-n m
1- (1 + i / m)
P (Capital)
= $ 30.000-
Plazo
= 5 Aos.
Inters Anual ( i )
= 12 %.
A=
$30.000- x 0,12/1
________________________
-5 x 1
1 - (1 + 0,12/1)
A = $ 8.322,29
El pago a realizar ser de $8.322,29 cada ao, incluido los intereses.
Apndice128
CUADRO DE AMORTIZACIN
DEL PRSTAMO
PERIODO INTERS CAPITAL DIVIDENDO
0
SALDO A AMORTIZAR
$ 30.000,00
$3.600,00 $4.722,29
$8.322 29
$ 25.277,71
$3.033,33 $5.288,96
$8.322,29
$ 19.988,75
$2.398,65 $5.923,64
$8.322,29
$ 14.065,11
$1687,60 $6.634,48
$8.322,29
$ 7.430,63
$ 891,67 $7430,63
$8.322,29
__________ _________ __________
- 0 -
$41.611,45
Inters I = C x T x t.
T.- Tanto.
t.- Tiempo.
I = $30.000,00 x 0,12 x 1 = $ 3.600,00.
Capital C = Dividendo - Inters
C = $8.322,29 - $3.600,00 = $4.722,29
Saldo a Amortizar = Saldo Anterior - Capital
Saldo a Amortizar = $30.000,00 - $4.722,29 = $25.277,71
Apndice129
Capital
= $45.500,00
Plazo
15 aos.
Inters Anual
9%
Pagos
Mensuales
P x i/m
A =
-n m
1 - (1 + i/m)
45.500 x 0,09/12
A =
-15 x 12
1 - (1 + 0,09/12)
341,25
= ___________________
0,7394505663
A = $461,49 Mensual.
OTROS INGRESOS.
Por ser una Compaa de reciente creacin no vamos ha considerar para este proyecto
otros Ingresos.
Estos ingresos pueden ser producto de:
Diseo de Proyectos Planos
Fiscalizacin de Obras.
Contratos con Instituciones Pblicas.
Administracin de Obras, etc.
Apndice130
4 Villas.
5 Villas.
6 Villas.
7 Villas.
8 Villas.
A la vez tambin se ha decidido utilizar el 30% de las Utilidades todos los aos y el
70% quedar como Utilidades no Repartidas con el fin de financiar el Proyecto y no
hacer prstamos bancarios.
Apndice131
$ 126.400,00
$ 126.400,00
Activos Fijos
Muebles y Enseres
Equipos de Computacin
Equipos de Construccin
Vehculos
$ 1.000,00
$ 2.500,00
$ 2.600,00
$ 13.000,00
$ 19.100,00
Otros Activos
Gastos de Constitucin
Gastos Preoperacionales
$ 500,00
$ 4.000,00
$ 4.500,00
TOTAL DE ACTIVOS
$ 150.000,00
PASIVOS
PATRIMONIO
Capital
$ 150.000,00
TOTAL DE PATRIMONIO
$ 150.000,00
TOTAL DE PASIVOS Y
PATRIMONIO
$ 150.000,00
C.P.A.
GERENTE
Apndice132
VENTAS BRUTAS
Costo de Venta
$ 260.000,00
$ -190.000,00
$ 70.000,00
GASTOS OPERACIONALES
Gastos de Administracin
$ 27.548,00
Sueldos y Salarios
Rentas de Oficina
Servicios: agua, luz y telfono
Suministros de Oficina
Gastos Varios
Depreciaciones
Amortizaciones
$ 17.700,00
$ 2.400,00
$ 1.400,00
$ 500,00
$ 1.000,00
$ 3.648,00
$ 900,00
Gastos de Venta
$ 5.200,00
Sueldos y Salarios
Publicidad
Movilizacin
$ 3.000,00
$ 1.000,00
$ 1.200,00
$ -32.748,00
UTILIDAD NETA
OPERACIONAL
$ 37.252,00
Gastos Financieros
Intereses Pagados
$ 3.600,00
$ -3.600,00
$ 33.652,00
$ -5.047,80
$ 28.604,20
$ -7.151,05
$ 21.453,15
C.P.A.
AUDITOR
GERENTE
Apndice133
ACTIVOS
Activos Corrientes
Bancos
$ 189.877,71
$ 189.877,71
Activos Fijos
Muebles y Enseres
Deprec. Acum.de Muebles y Enseres
Equipos de Computacin
Deprec. Acum.de Equipos de Computacin
Equipos de Construccin
Deprec. Acum. De Equipos de Construccin
Vehculos
Deprec. Acum. De Vehculos
$ 1.000,00
$ -90,00
$ 2.500,00
$ -750,00
$ 2.600,00
$ -468,00
$ 13.000,00
$ -2.340,00
$ 910,00
$ 1.750,00
$ 2.132,00
$ 10.660,00
$ 14.452,00
Otros Activos
Gastos de Constitucin
Amort, Acum. de Gastos de Constitucin
Gastos Preoperativos
Amort, Acum. de Gastos Preoperativos
$ 500,00
$ -100,00
$ 4.000,00
$ -800,00
$ 400,00
$ 3.200,00
$ 3.600,00
TOTAL DE ACTIVOS
$ 208.929,71
PASIVOS
Pasivos Corrientes
Participacin a Trabajadores por Pagar
Impuesto a la Renta por Pagar
$ 5.047,80
$ 7.151,05
$ 12.198,85
$ 25.277,71
Apndice134
$ 25.277,71
TOTAL DE PASIVOS
$ 37.476,56
PATRIMONIO
Capital
Utilidad de los Accionistas
Utilidad no Repartida
$150,000,00
$ 21.453,15
TOTAL DE PATRIMONIO
$ 171.453,15
$ 208.929,71
Contador
Auditor
Gerente
Apndice135
$ 325.000,00
$ -237.500,00
$ 87.500,00
GASTOS OPERACIONALES
Gastos de Administracin
$ 27.548,00
Sueldos y Salarios
Rentas de Oficina
Servicios: agua, luz y telfono
Suministros de Oficina
Gastos Varios
Depreciaciones
Amortizaciones
$ 17.700,00
$ 2.400,00
$ 1.400,00
$ 500,00
$ 1.000,00
$ 3.648,00
$ 900,00
Gastos de Venta
$ 5.200,00
Sueldos y Salarios
Publicidad
Movilizacin
$ 3.000,00
$ 1.000,00
$ 1.200,00
$ -32.748,00
UTILIDAD NETA
OPERACIONAL
$ 54.752,00
Gastos Financieros
Intereses Pagados
$ 3.033,33
$ -3.033,33
$ 51.718,67
$ -7.757,80
$ 43.960,87
$ -10.990,22
$ 32.970,65
AUDITOR
GERENTE
Apndice136
ACTIVOS
Activos Corrientes
Bancos
$ 222.220,62
$ 222.220,62
Activos Fijos
Muebles y Enseres
Deprec. Acum. de Muebles y Enseres
Equipos de Computacin
Deprec. Acum. de Equipos de Computacin
Equipos de Construccin
Deprec. Acum. de Equipos de Construccin
Vehculos
Deprec. Acum. de Vehculos
$ 910,00
$ -90,00
$ 1.750,00
$ -750,00
$ 2.132,00
$ -468,00
$ 10.660,00
$ -2.340,00
$ 820,00
$ 1.000,00
$ 1.664,00
$ 8.320,00
$ 11.804,00
Otros Activos
Gastos de Constitucin
Amort, Acum. De Gastos de Constitucin
Gastos Preoperativos
Amort, Acum. De Gastos Preoperativos
$ 400,00
$ -100,00
$ 3.200,00
$ -800,00
$ 300,00
$ 2.400,00
$ 2.700,00
TOTAL DE ACTIVOS
$ 236.724,62
PASIVOS
Pasivos Corrientes
Participacin a Trabajadores por Pagar
Impuesto a la Renta por Pagar
$ 7.757,80
$ 10.990,22
$ 18.748,02
$ 19.988,75
Apndice137
$ 19.988,75
TOTAL DE PASIVOS
$ 38.736,77
PATRIMONIO
Capital
Utilidad de los Accionistas
Utilidad no Repartida
$ 150.000,00
$ 32.970,65
$ 15.017,20
TOTAL DE PATRIMONIO
$ 197.987,85
$ 236.724,62
Contador
Auditor
Gerente
Apndice138
$ 390.000,00
$ -285.000,00
$ 105.000,00
GASTOS OPERACIONALES
Gastos de Administracin
$ 27.548,00
Sueldos y Salarios
Rentas de Oficina
Servicios: agua, luz y telfono
Suministros de Oficina
Gastos Varios
Depreciaciones
Amortizaciones
$ 17.700,00
$ 2.400,00
$ 1.400,00
$ 500,00
$ 1.000,00
$ 3.648,00
$ 900,00
Gastos de Venta
$ 5.200,00
Sueldos y Salarios
Publicidad
Movilizacin
$ 3.000,00
$ 1.000,00
$ 1.200,00
$ -32.748,00
UTILIDAD NETA
OPERACIONAL
$ 72.252,00
Gastos Financieros
Intereses Pagados
$ 2.398,65
$ -2.398,65
UTILIDAD ANTES DE
REPARTICION A
TRABAJADORES
$ 69.853,35
$ -10.478,00
$ 59.357,35
$ -14.843,84
$ 44.531,51
AUDITOR
GERENTE
Apndice139
ACTIVOS
Activos Corrientes
Bancos
$ 262.059,11
$ 262.059,11
Activos Fijos
Muebles y Enseres
Deprec. Acum. de Muebles y Enseres
Equipos de Computacin
Deprec. Acum. de Equipos de Computacin
Equipos de Construccin
Deprec. Acum. De Equipos de Construccin
Vehculos
Deprec. Acum. De Vehculos
$ 820,00
$ -90,00
$ 1.000,00
$ -750,00
$ 1.664,00
$ -468,00
$ 8.320,00
$ -2.340,00
$ 730,00
$ 250,00
$ 1.196,00
$ 5.980,00
$ 8.156,00
Otros Activos
Gastos de Constitucin
Amort, Acum. de Gastos de Constitucin
Gastos Preoperativos
Amort, Acum. de Gastos Preoperativos
$ 300,00
$ -100,00
$ 2.400,00
$ -800,00
$ 200,00
$ 1.600,00
$ 1.800,00
TOTAL DE ACTIVOS
$ 272.015,11
PASIVOS
Pasivos Corrientes
Participacin a Trabajadores por Pagar
Impuesto a la Renta por Pagar
Total de Pasivos Corrientes
$ 10.478,00
$ 14.843,84
$ 25.321,84
Apndice140
$ 14.065,11
$ 14.065,11
TOTAL DE PASIVOS
$ 39.386,95
PATRIMONIO
Capital
Utilidad de los Accionistas
Utilidad no Repartida
$ 150.000,00
$ 44.531,51
$ 38.096,65
TOTAL DE PATRIMONIO
$ 232.628,16
$ 272.015,11
Contador
Auditor
Gerente
Apndice141
$ 455.000,00
$ -332.500,00
$ 122.500,00
GASTOS OPERACIONALES
Gastos de Administracin
$ 26.798,00
Sueldos y Salarios
Rentas de Oficina
Servicios: agua, luz y telfono
Suministros de Oficina
Gastos Varios
Depreciaciones
Amortizaciones
$ 17.700,00
$ 2.400,00
$ 1.400,00
$ 500,00
$ 1.000,00
$ 2.898,00
$ 900,00
Gastos de Venta
$ 5.200,00
Sueldos y Salarios
Publicidad
Movilizacin
$ 3.000,00
$ 1.000,00
$ 1.200,00
$ -31.998,00
UTILIDAD NETA
OPERACIONAL
$ 90.502,00
Gastos Financieros
Intereses Pagados
$ 1.687,60
$ -1.687,60
$ 88.814,40
$ -13.322,16
$ 75.492,24
$ -18.873,06
$ 56.619,18
AUDITOR
GERENTE
Apndice142
ACTIVOS
Activos Corrientes
Bancos
$ 309.355,74
$ 309.355,74
Activos Fijos
Muebles y Enseres
Deprec. Acum.de Muebles y Enseres
Equipos de Computacin
Deprec. Acum.de Equipos de Computacin
Equipos de Construccin
Deprec. Acum. de Equipos de Construccin
Vehculos
Deprec. Acum. de Vehculos
$ 730,00
$ -90,00
$ 250,00
$ 640,00
$ 1.196,00
$ -468,00
$ 5.980,00
$ -2.340,00
$ 728,00
$ 250,00
$ 3.640,00
$ 5.258,00
Otros Activos
Gastos de Constitucin
Amort, Acum. de Gastos de Constitucin
Gastos Preoperativos
Amort, Acum. De Gastos Preoperativos
$ 200,00
$ -100,00
$ 1.600,00
$ -800,00
$ 100,00
$ 800,00
$ 900,00
TOTAL DE ACTIVOS
$ 315.513,74
PASIVOS
Pasivos Corrientes
Participacin a Trabajadores por Pagar
Impuesto a la Renta por Pagar
$ 13.322,16
$ 18.873,06
$ 32.195,22
$ 7.430,63
Apndice143
$ 7.430,63
TOTAL DE PASIVOS
$ 39.625,85
PATRIMONIO
Capital
Utilidad de los Accionistas
Utilidad no Repartida
$150,000,00
$ 56.619,18
$ 69.268,71
TOTAL DE PATRIMONIO
$ 275.887,89
$ 315.513,74
Contador
Auditor
Gerente
Apndice144
$ 520.000,00
$ -380.000,00
$ 140.000,00
GASTOS OPERACIONALES
Gastos de Administracin
$ 26.798,00
Sueldos y Salarios
Rentas de Oficina
Servicios: agua, luz y telfono
Suministros de Oficina
Gastos Varios
Depreciaciones
Amortizaciones
$ 17.700,00
$ 2.400,00
$ 1.400,00
$ 500,00
$ 1.000,00
$ 2.898,00
$ 900,00
Gastos de Venta
$ 5.200,00
Sueldos y Salarios
Publicidad
Movilizacin
$ 3.000,00
$ 1.000,00
$ 1.200,00
$ -31.998,00
UTILIDAD NETA
OPERACIONAL
$ 108.002,00
Gastos Financieros
Intereses Pagados
$ 891,67
$ -891,07
$ 107.110,33
$ -16.066,55
$ 91.043,78
$ -22.760,95
$ 68.282,84
AUDITOR
GERENTE
Apndice145
ACTIVOS
Activos Corrientes
Bancos
$ 363.652,48
$ 363.652,48
Activos Fijos
Muebles y Enseres
Deprec. Acum. de Muebles y Enseres
Equipos de Computacin
Deprec. Acum. de Equipos de Computacin
Equipos de Construccin
Deprec. Acum. de Equipos de Construccin
Vehculos
Deprec. Acum. de Vehculos
$ 640,00
$ -90,00
$ 250,00
$ 550,00
$ 728,00
$ -468,00
$ 3.640,00
$ -2.340,00
$ 260,00
$ 250,00
$ 1.300,00
$ 2.360,00
Otros Activos
Gastos de Constitucin
Amort, Acum. de Gastos de Constitucin
Gastos Preoperativos
Amort, Acum. de Gastos Preoperativos
$ 100,00
$ -100,00
$ 800,00
$ -800,00
0
0
TOTAL DE ACTIVOS
$ 366.012,48
PASIVOS
Pasivos Corrientes
Participacin a Trabajadores por Pagar
Impuesto a la Renta por Pagar
$ 16.066,55
$ 22.760,95
$ 38.827,50
Apndice146
TOTAL DE PASIVOS
$ 38.827,50
PATRIMONIO
Capital
Utilidad de los Accionistas
Utilidad no Repartida
$ 150.000,00
$ 68.282,84
$ 108.902,14
TOTAL DE PATRIMONIO
$ 327.184,98
$ 366.012,48
Contador
Auditor
Gerente
Apndice147
Muebles y enseres
Equipos de Computacin
Equipos de Construccin
Vehculos
Gastos Amortizables
Capital de Trabajo
Valor del Prstamo
Ingresos por Ventas
Costos de Construccin
Gastos de Administracin
Gastos de Venta
Depreciaciones
Amortizaciones
INGRESOS OPERATIVOS
Intereses Financieros
AO
AO
AO
AO
AO
AO
2005
2005
2006
2007
2008
2009
$ 1.000,00
$ 2.500,00
$ 2.600,00
$ 13.000,00
$ 4.500,00
$ 126.400,00
$ 30.000,00
$ 260.000,00
$ 190.000,00
$ 23.000,00
$ 5.200,00
$ 3.648,00
$ 900,00
$ 325.000,00
$ 237.500,00
$ 23.000,00
$ 5.200,00
$ 3.648,00
$ 900,00
$ 390.000,00
$ 285.000,00
$ 23.000,00
$ 5.200,00
$ 3.648,00
$ 900,00
$ 455.000,00
$ 332.500,00
$ 23.000,00
$ 5.200,00
$ 2.898,00
$ 900,00
$ 520.000,00
$ 380.000,00
$ 23.000,00
$ 5.200,00
$ 2.898,00
$ 900,00
$ 37.252,00
$ 54.752,00
$ 72.252,00
$ 90.502,00
$ 108.002,00
$ 3.600,00
$ 3.033,33
$ 2.398,65
$ 1.687,80
$ 891,67
$ 33.652,00
$ 5.047,80
$ 51.718,67
$ 7.757,80
$ 69.853,35
$ 10.478,00
$ 88.814,40
$ 13.322,16
$ 107.110,33
$ 16.066,55
Apndice148
IMPUESTOS A LA RENTA
Impuestos a la Renta 25%
INGRESOS DESPUES DE
$ 28.604,20
$ 7.151,05
$ 43.960,87
$ 10.990,22
$ 59.375,35
$ 14.843,84
$ 75.492,24
$ 18.873,06
$ 91.043,78
$ 22.760,95
IMPUESTOS
$ 21.453,15
$ 32.970,65
$ 44.531,51
$ 56.619,18
$ 68.282,84
$ 4.722,29
$ 3.648,00
$ 900,00
$ 5.288,96
$ 3.648,00
$ 900,00
$ 5.929,64
$ 3.648,00
$ 900,00
$ 6.634,48
$ 2.898,00
$ 900,00
$ 7.430,63
$ 2.898,00
$ 900,00
$ 21.278,65
$ 32.229,69
$ 43.149,87
$ 53.782,70
$ 64.650,21
Pago de Capital
Readicin de Depreciacin
Readicin de Amortizacin
FLUJO DE EFECTIVO DE LAS
OPERACIONES
Recuperacin Capital de Trabajo
$ 126.400,00
$ 1.910,00
$ -120.000,00
$ 21.278,65
$ 32.229,69
$ 43.149,87
$ 53.782,70
$ 192.960,21
Apndice149
BIBLIOGRAFA
http://servec.southink.com.ar/vap/administracion.htm
http://www.monografias.com/administracion.htm
http://www.google.com/organizacion/historiadelaadministracion.htm
INEC.
Disponible:http://www.google.com/organizacion/elementosbasicosdelaadministraciom/s
egunalgunosautores.htm [ Consulta: 2004, Diciembre ]
Bibliografa150
http://www.geoogle.com/elprisma.com.
http://www.monografia.com
Koontz, Harold (1994. Administracin una perspectiva global. (10 ed.) Mxico:
McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A.
Bibliografa151