Forero Jaime - Fundamentos de Administracion

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A
DISTANCIA-UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,

CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS
MODULO CURSO ACADEMICO

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION
ADAPTACIN
JAIME FORERO RACINES
BOGOTA COLOMBIA
2005
COMIT DIRECTIVO
JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR

Rector
GLORIA C. HERRERA SANCHEZ

Vicerrecto r Acadmico
ROBERTO SALAZAR RAMOS

Vicerrecto r de Medios y Mediacio nes pedagg icas
MARIBEL CRDOBA GUERRERO

Secretaria Gen eral
LEONARDO URREGO
Director d e Planea cin
EDGAR GUIL LERMO RODRGUEZ D.
Escu ela de Ciencias Adm inistrativas, Co ntables, Econmicas y de
Negocios
MDULO CURSO ACADMICO

Adaptacin del Modulo; PROCESO ADMINISTRATIVO
AUTOR; Omar Sabogal
L a e d i c i n d e e s t e m d ul o e s t u v o a c a r g o d e l a Es c ue l a d e C i en c i as
A d m i n i s tr a t i v as , C o nt a bl e s , E c on mi ca s y d e N e g oc i o s d e l a U n i v e r si d a d
N a c i on a l Ab i e r ta y a D i s t an ci a - U N AD .
D e r e c h os r e s e r va d o s :
2 0 0 5 , U n i v e r s i d a d N a ci on al Ab i er t a y a D i st a n c i a - UN AD
Vi ce r r ec t o r a d e M e d i o s y M e di ac i o n e s p e da g g i ca s , B o g o t D . C.
Tel (57)1-344-3700
ISBN
2 de 125
TABLA DE CONTENIDO
Pg.
Presentacin
iv
Gua metodolgica
vii
Introduccin
Glosario
x
xii
UNIDAD DIDCTICA 1: GENERALIDADES,

PLANEACIN Y ORGANIZACIN.
CAPTULO 1: LA ADMINISTRACIN
1.
EL MUNDO DE LA ADMINIST RACIN
Objetivos
Introduccin
1.1. Alcance
1.2. Evolucin
1.2.1.
Etapa Agrcola
1.2.2.
Etapa Industrial
1.2.3.
Etapa de la Comunicaci n
1.3. Antecedentes para la aparicin de una

administracin
15
19
1.4. Aspectos de algunas Escuelas
20
1.4.1.
La Escuela Tradicional
20
1.4.2.
La Escuela del Comportamiento
23
1.4.3.
La Escuela del Proceso Administrativo
27
1.4.4.
La Escuela Cuantitativa
28
3 de 125
Autoevaluacin inicial
30
2.
36
LA ADMINISTRACIN COMO PROCESO
Objetivos
36
2.1. Importancia para el administrador
36
2.2. Clasificacin de las funcio nes de la

administracin
38
2.2.1.
Divisin tripartita
38
2.2.2.
Divisin en cuatro elementos
39
2.2.3.
Clasificacin en cinco ele mentos
39
2.2.4.
Clasificacin en seis elementos
39
2.3. El fundame nto y la prctica
43
2.3.1.
Aplicacin universal
44
2.3.2.
El papel del recurso humano
45
2.3.3.
Factores que afectan el trabajo
47
2.3.4.
La administracin y las actividades

especializadas
49
Actividad de aprendizaje 1
52
Autoevaluacin 1
53
3.
60
FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Objetivos
60
3.1. La me cnica administrativa
61
3.2. La dinmica administrativa
61
3.3. Fundamentos bsicos de cada paso del proceso
62
3.3.1.
La planeacin
62
3.3.2.
La organizacin
64
3.3.3.
La direccin
66
4 de 125
3.3.4.
El control
Autoevaluacin 2
4.
FUNCIONES FUNDAMENTALES DEL

ADMINISTRADOR
67
69
74
Objetivos
74
4.1. Funciones bsicas generale s
74
4.1.1.
Planear
74
4.1.2.
Organizar
76
4.1.3.
Dirigir
77
4.1.4.
Controlar
78
4.2. Forma de realizar las funciones
79
4.2.1.
Planeacin
80
4.2.2.
Organizacin
82
4.2.3.
Direccin
83
4.2.4.
Control
84
85
Autoevaluacin 3
86
5.
90
EL ENFOQUE OPERACIONAL
Objetivos
90
5.1. La organizaci n como sistema
90
5.2. Enfoque de realidades
94
97
Autoevaluacin 4
100
FUENTES DOCUMENTALES
101
5 de 125
Presentacin
El
Inters
por
administrativa
conocer
hace
los
temas
necesario
propios
discurrir
de
la
tarea
investigar
este
campo co n mentalidad creadora y participante.
El
mate rial
educativo
que
compone
este
Mdulo,
es
el
resultado de la revisin, las mo dificaciones y las adiciones

efectuadas
con
la
debida
autorizacin
de
la
Universidad
Nacional Abierta y a Distancia UNAD al mdulo denominado

Proceso Administrativo escrito por Omar Sabogal Sabogal,
publicado por la Editorial UNAD, en Bogot D.C., en el mes de
Junio del ao 2000.
Muchos
sus
diferentes
apartes
mantienen
vigentes
sus
contenidos; en otros casos por el contrario, se han suprimido,

modificado o adicionado otros teniendo en cuenta que el
nuevo m dulo debi producirse teniendo siempre presente la
condicin
de
ser
un
material
didctico
para
un
curso
acadmico perteneciente al campo econmico administrativo

del compo nente de formacin de fundamentos disciplinares,
como curso acadmico bsico en los niveles de formacin
tecnolgico y profesional de la nue va estructura curricular
unadista en los programas de educacin superior de dife rentes
Facultades de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia
UNAD,
no
exclusivamente
de
su
Facultad
de
Ciencias
Administrativas.
6 de 125
Dentro de las diversas concepciones o corrientes que han

surgido a travs de la historia del pensamie nto administrativo,
las cuales han contribuido al desarrollo de la administracin,
existen ciertos elementos que so n comunes y que de una u
otra fo rma apare cen como condiciones bsicas para lograr una
eficaz y eficiente gestin organizacional.
Bajo
estas
consideraciones,
se
han
desarrollado
fundamentalmente los contenidos relacionados con el Proceso

Administrativo
tales
como
Planeaci n,
Organizacin,
gerenciales
de
quehacer
vital
empre sarial
los
Direccin
importancia
y
procesos
y
para
formales
Control,
la
organizacional.
funciones
operatividad
De
tal
de
del
fo rma,
el
mdulo lleva al estudiante a dicernir y a reflexionar sobre la

impo rtancia
aplicaci n
de
los
fundamentos
de
la
Administracin en trminos del Proceso Administrativo.
As, la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad

Nacional Abierta y a Distancia - UNAD, espera contribuir a que
a travs de su proceso de auto formacin y autoaprendizaje, el
estudiante de los dife rentes programas de educacin superior
cualifique, enriquezca y fortalezca su crite rio profesional en
pro de su gestin profesional, que redunde en un productivo
desarrollo
de
comunitaria,
la
con
economa
nacional,
responsabilidad
regional,
social,
local
sostenibilidad
solidaridad.
7 de 125
Gua Metodolgica
El Mdulo y sus dos unidades didcticas, los captulos, temas

y secciones, estn diseados para que el estudiante desarrolle
de manera o rganizada su pro ceso con la disciplina y aplicacin
de
estudio,
de
tal
fo rma
desde
el
comienzo
del
curso
acadmico le permita dedicar las horas diarias requeridas a

esta labo r, de acuerdo con la gua de actividades establecida
en la Gua Didctica del curso acadmico.
Con el fin de extraer el mayor provecho posible al estudio de

este curso acadmico y convertirlo en una tare a formati va
ame na y agradable, usted debe tene r en cuenta las siguientes
recomendaciones:
1. Lea cuidadosamente y a cabalidad la Gua Didctica del

Curso, en sus dos partes: I- Protocolo Acad mico y II-Gua de
Actividades. En esta Gua Didctica encuentra la estructura
completa del curso, su organizacin, todos los elementos que
lo componen, en primer lugar por concepto de l protocolo
acadmico,
tales
introduccin,
formativas,
desarrollar
unidades
como
la
didcticas,
identificacin
justificacin,
propsitos,
durante
la
el
el
obje tivos,
curso,
las
contexto
del
curso,
su
sus
intencionalidades
las
competencias
metas
propuestas,
terico
del
a
las
curso,
su
metodologa general, los sistemas de evaluacin, el glosario
8 de 125
de trminos, las fuentes documentales; en segundo lugar, por

concepto de la gua de actividades, en cuanto a las fases de
aprendizaje, las interactividades por fase de
dinmica de
las
estudio, la distribucin de
aprendizaje, la
temas por semana,
interactividades y los instructivos de procedimientos de
evaluacin: lectura auto rreguladora, conce ptualizacin, auto

evaluacin, evaluaci n del portafolio individual de desempe o
acadmico y la informacin del tutor del curso acadmico.
2. Antes de iniciar el estudio de cada unidad, captulo, te ma o

seccin, lala totalmente y con atencin, sin detenerse en
ningn punto, para que pueda tener una visin gene ral del
contenido y tenga presentes los objetivos correspondientes
desde el primer momento.
3.
Realice
el
estudio
de
cada
te ma
leyndolo
pormeno rizadamente , co n cuidado y concentrando su atencin

en la comprensin total de lo s conceptos.
4. Controle el avance sobre la marcha, ano tando aquellas

partes que considere importantes, las que le presenten algn
tipo
de
dificultad,
las
que
re quieran alguna
ampliacin
aquellas con las cuales no est de acuerdo. Cumpla con la

aplicacin oportuna de los instructivos de procedimientos de
evaluacin: lectura auto rreguladora, conce ptualizacin, auto
evaluacin y discuta todo con su tutor.
9 de 125
5. Enriquezca el aprendizaje desarrollando los ejercicios y

analizando las lecturas complementarias que se incluyen y
sugieren.
6.
Inve stigue
por
su
pro pia
cuenta
en
los
textos
de
la
bibliografa, websites y otros soportes documentales a su

alcance , para ampliar los cono cimientos tratados en cada
tema.
7. Resuelva las autoevaluaciones y confronte sus respuestas.

Si
stas
son
incorrectas
si
encuentra
dificultades
para
contestar, consulte nuevame nte su material. Seguramente no

est an preparado para seguir adelante.
8.
Permanezca
pendiente
en
travs
constante
del
contacto
medio
de
con
su
tutor,
comunicacin
est
disponible
aprovechando lo s medios y mediaciones a su alcance, por

ejemplo el
telfono, el
correo
electrnico,
la
interne t,
la
website de la UNAD, el material educativo impreso, el chat, el

fax y los fo ros y los espacios virtuales para el aprendizaje.
9. No olvide, finalmente, la ayuda que le pueden proporcionar

perso nas
tales
como
su
Tutor,
Consejero
Acadmico,
sus
compaeros y los amigos co n los cuales tenga oportunidad de

debatir sobre los diferentes temas.
10 de 125
Introduccin
El
Mdulo
del
curso
ADMINISTRACIN
disciplinares
dems
sabe res
sociales,
le
le
acadmico
ofrece
al
profesionales,
acadmicos,
sern
tiles
los
FUNDAMENTOS
estudiante
cuales
sus
para
elementos
articulados
experienciales,
ayudarle
DE
sus
culturales
desarrollar
perfeccionar las competencias y destrezas necesarias para el

manejo de las funciones relativas a la administracin en el
desempeo de sus tare as en la organizacin en la cual se
ocupe.
Tiene
entonces
por
objeto,
presentarle
los
fundamentos bsicos de la teora administrativa como punto

de partida para su formacin profesional.
No se pretende aqu incluir todo el saber relacionado con las

funciones de la administracin, ya que, por una parte, sera
una
tarea
sumamente
dispendiosa,
por
otra,
para
el
estudiante ser ms valioso tener un marco de conocimientos

fundamentales ordenado s y esquematizados en fo rma tal que
le permitan contar con la libertad suficiente para ampliar y
profundizar por su propia cuenta, a fin de construir su pro pio
conocimiento.
11 de 125
El Mdulo consta de dos unidades didcticas. La primera,

denominada Generalidades, Planeacin y Organizacin, co mo
su
nombre
lo
indica,
comprende
las
gene ralidades
de
la
administracin, la visin de sta como proceso, las nociones

bsicas
en
torno
Administrador,
no
las
por
funciones
su
ttulo
fundamentales
profesional
sino
que
el
por
su
respo nsabilidad en la gestin y el manejo de los factores

productivos de una organizacin o de una parte de ella, debe
cumplir
finalmente
los
fundamentos
referentes
los
procesos fo rmales de la planeacin y la organizacin como

funciones ge renciales.
La se gunda y ltima unidad didctica, denominada Direccin

y Control presenta en su momento la naturaleza de cada uno
de estos do s procesos vistos co mo funciones ge renciales, sus
elementos
esenciales
los
procedimientos
las
tcnicas
correspondientes.
12 de 125
Glosario
Adiestramiento: Proceso para desarrollar las cualidades del
recurso
humano.
desarrollar
en
Ensear
destrezas
instruir
al
que
permitan
le
trabajador
ser
para
ms
productivo.
Administracin:
Conjunto
de
principios
tcnicas
sistemticas que permiten al hombre lograr finas. Accin de

planear, organizar, dirigir, controlar e integrar los recursos de
una entidad con el fin de lograr unos obje tivos.
Administrativista: Persona que se dedica a la investigacin y

al estudio de las teoras, tcnicas y practicas administrativas.
Tambin se dice de quien practica la administracin en forma
cientfica
Alternativa. Opcin entre dos situaciones
Amplitud: Tramo de control. Nmero de individuos que se

supervisan.
Arte: Conjunto de preceptos o reglas necesarios para hacer

bien
una
cosa.
Virtud,
disposicin,
habilidad.
Arte
de
administrar: conjunto de preceptos y reglas para la creacin,

organizacin, sostenimiento, progreso y funcionamiento de las
13 de 125
organizaciones administrativas. Conjunto de reglas necesarias

para
hacer
bien
una
cosa.
Habilidad
para
utilizando
lo
material, expresar una concepcin.
Autocontrol:
Capacidad
indepe ndiente
autnoma
para
ejecutar actividades de inspeccin, comprobaci n, vigilancia,

verificacin, confrontaci n, me dicin, mane jo o co nduccin de
una
accin.
Hacer
por
mismo
una
comparacin
de
resultados. Auto -inspeccin.
Autoridad: Facultad, potestad para impartir instrucciones y/o

para tomar decisiones.
Cambio
organizac ional:
transformacin,
Proceso
diferenciacin
de
evolucin
innovacin,
estratgica,
estructural y/o de funcionamiento de una o rganizacin.
Capital:
Caudal,
patrimonio .
Conjunto
de
bienes
no
destinados al consumo sino a la generacin de o tros bienes.
Ciencia: Conocimiento cierto de las cosas po r sus principios,

causas y efectos. Cuerpo de doctrina (teo ra) metdicamente
formado y ordenado, que constituye un ramo particular del
saber humano.
Clasificacin
de
las
ordenamiento especfico de
funciones:
Agrupamiento
oficios, tareas y actividades de
14 de 125
acuerdo
con
factores,
criterios,
variables,
elementos
y/o
variables establecidos
Cohesin: Grado de unin entre los individuos que integran

un grupo.
Comit: Grupo de trabajo que se encarga de eje cutar alguna

labo r especfica.
Componentes
de
la
organizacin:
Elementos
que
intervienen en la entrada, el funcionamiento y/o el resultado

del
funcionamiento
de
los
sistemas,
subsistemas
ope raciones.
Comunicacin: Trato, inte rcambio correspondencia de ideas

u objetos e ntre dos o ms pe rsonas.
Conferencia:
Comunicacin
unilateral
del
expositor
instructor hacia la audiencia.
Consultor: Asesor. Persona especializada que da su parecer y

recomienda la mejo r forma de hacer las cosas.
Control:
Comparacin
de
resultado s
con
lo
planeado,
inspeccin, fiscalizacin, i nte rvencin.
15 de 125
Coordinacin: Acto de pone r de acue rdo a un grupo de

perso nas para una accin determinada. Ajuste armnico para
efectuar.
Coordinacin:
Dispo ner
las
cosas
metdicamente
para
efectuar la accin.
Coyuntura: Articulacin de situaciones. Oportunidad.
Decisin:
Seleccin racional de un curso de accin entre
varias alternativas
Delegacin:
Encargo
representaci n
por
medio
de
estatutos o normatividad pertinente , en cabeza de terce ras

perso nas
para
ejecucin
de
funciones
ejercicio
de
atribuciones especficas. Accin de facultar a una persona

para que represente a otra o a una entidad.
Determinac in de objetivos : Declarar y postular cualitativa

y
cuantitativamente
(Dimensionamiento
en
trminos
de
momento, lugar y especificaciones, caractersticas y atributos

pertinentes) de los resultados de la ejecucin de estrategias,
acciones y operaciones.
Diagnstico: Proceso de investigacin que partiendo de un

marco terico , un modelo normativo o un deber ser inspirado
en teo ras y/o tcnicas administrativas, interdisciplinarias y
transdisciplinarias,
observa,
describe,
confronta
analiza
16 de 125
todas las condiciones de la situacin actual que se aparten del

referente y establece un plan de accin, de mejo ramiento y de
desarrollo
para
introducir
gradualmente
el
cambio
organizacional reque rido para acercar la organizacin al nivel

de la situacin deseada.
Direccin: Gua, instruccin, orientacin, mando
Efectividad: Grado con el cual se alcanzan los objetivos.
Eficiencia: Grado en el cual los recursos contribuyen a la

productividad.
Entorno: Co njunto de macro y/o micro variables, fuerzas y

factores externo s a una empresa o rganizacin, sector
sistema econmico, controlable y no controlable, directo e
indirecto, entre los cuales existe o puede existir una relacin
de interdepe ndencia o de influencia, a corto, mediano y/o
largo plazo.
Estndar: Nivel de actividad que sirve como modelo para

evaluar la ejecucin.
Estrategia: Plan amplio y gene ral para alcanzar objetivos a

largo plazo
Estructura: Distribucin y orden de las partes de un todo.
17 de 125
Evaluacin:
Valorar.
Administrativamente:
establece r
la
contribucin a los obje tivos y los recursos.
Expectativas: Esperanzas fundadas en una pro babilidad de

ocurrencia de un fenmeno o evento.
Factibilidad: Que es posible. Que se puede hacer.
Factores de
producc in: Talento humano, dinero, o bras
civiles y construccio nes, maquinaria, equipos, herramienta,

materia prima, mate riales insumos y suministros necesarios
para ejecutar procesos de produccin de bienes y servicios.
Fenmeno: Apariencia o manifestacin material y espiritual.
Fuerza de motivacin: Prioridad de deseos que obligan a

seguir un tipo de te rminado de conducta.
Grupo formal: Grupos de personas reunidas por voluntad

expresa de las organizaciones de acuerdo con la distribucin
de la estructura de relaciones internas.
Grupo
informal:
Reunin
de
personas
que
se
unen
espontneamente por afinidad.
Indice:
Nmero
relativo
que
indica
la
variacin
de
las
magnitudes estadsticas.
18 de 125
Jerarqua: Escala que conforman los jefes, desde el nivel ms

alto hasta el ms bajo.
Jerrquico: Relativo al orden, a la graduacin., Nivel de

autoridad que propo rciona una jerarqua.
Liderazgo:
Capacidad
de
influencia
sobre
los
dems.
Condicin de lder o ejercicio de sus actividades. Ir a la

cabeza. Accin de dirigir el comportamiento de otros hacia el
logro de obje tivos.
Madurez:
Desde
el
punto
de
vista
del
liderazgo
es
la
habilidad para ejecutar trabajo, asumir responsabilidades y

desear el xito.
Marketing: Vocablo ingls para denominar la mercadotecnia.

Actividad encargada del manejo de los problemas comerciales.
Medida correctiva: Accin para corregir las desviaciones,

fallas o errores cometidos e n el trabajo para eliminar las
causas
que
las
han
producido.
Requie re
partir
de
ese
momento llevar la actividad a cumplir los estndares fijados.
Modelo: Representacin de un conjunto de conceptos.
Motivacin:
accin.
Impulsar
Estado
la
interno
causa
del
razn
que
individuo
mueve
que
la
genera
comportamientos que contribuyen el logro de un objetivo.
19 de 125
Organimetra:
Disciplina
que
se
encarga
del
estudio
manejo del esquema de organizacin de una empresa.
Organizacin: Conjunto de personas interrelacionadas
con
un propsito determinado.
Percepcin: Interpretacin de un mensaje verbal o no verbal

segn la forma como lo recibe el individuo.
Planeacin: Funcin gerencial de l proceso administrativo que

formula una Proyeccin empresarial organizacional.
Poltica: Marco de referencia que gua el curso de la accin.

Filosofa de la empresa. Directriz u orientacin administrativa
a seguir e n el proceso de toma de decisiones en un nivel y
momento preestablecidos e n el funcionamiento de un siste ma.
Ponderacin: Accin de examinar algo con cuidado.
Ponderar: Examinar con cuidado.
Pronsticos:
Prediccin
de
eventos
futuros
con
base
series de tiempo hist ricas.
Premisa: Primera proposicin. Consideracin previa.
20 de 125
en
Pres upuesto:
Descripcin
de
los
planes
resultados
esperados en trminos numricos.
Principio: Verdad fundame ntal que se tiene por tal en un

momento dado y que e xplica las relaciones entre dos o ms
conjuntos de variables. Primer instante del se r de una cosa,
Fundamento.
Proc edimiento: Mtodo para proceder secuencialmente en la

ejecucin de un acto.
Proc eso
Administrativo:
Se cuencia
formal
de
funcione s
gerenciales de planeacin, organi zacin, direccin y co ntrol, a

travs de la cual se establece la situacin actual de una
empresa organizacin, se analiza y se evala su entorno, se
formulan planes, se definen estructuras, cargos, funciones y
proce dimientos, se gestionan, se asignan, se manejan y se
transforman factores de produccin, para cumplir la misin y
el objeto social de una empresa organizaci n.
Proc eso: Conjunto de las fases de un fenmeno. actuacin,

trmite, procedimiento. Conjunto de fases sucesivas de una
ope racin.
Proyec to: Designio o pensamiento de ejecutar algo. Diseo.

Actividad programada cuidadosamente.
21 de 125
Retroalimentacin: Comunicacin interpersonal en dos vas.

Informacin de retorno.
Rotacin: Accin de rodar o rotar. Cambiar de sitios dentro

de un mismo eje.
Tabular: Ordenar datos en fo rma de tabla. Co mputar.
Tcnicas: Conjunto de procedimientos de una ciencia o un

arte.
Tendencia: Propensin o inclinacin hacia determinado punto

o fin.
Teora:
Conocimiento
especulativo
considerado
con
inde pendencia de toda aplicaci n. Serie de leyes que sirven

para relacionar dete rminado orden de fenmenos.
22 de 125
1. EL MUNDO DE LA ADMINISTRACIN
UNIDAD DIDCTICA 1:
GENERALIDADES,
PLANEACIN Y
ORGANIZACIN.
CAPTULO 1:
LA ADMINISTRACIN
Objetivos
Explicar la unive rsalidad de la Administracin.

Fundamentar la Administracin en el quehace r humano.
Presentar el panorama terico actual
Introduccin
En
el
mundo
diferentes
de
la
tpicos:
administracin
e ntre
ellos,
su
pueden
observarse
universalidad,
la
23
importancia que ella ha tenido el papel que ha jugado

en el desarrollo del quehacer del hombre y las formas en
las cuales esas prcticas y los saberes co nstruidos a
travs de ellas se han definido. El tema se descompone en
las
siguientes
partes:
su
alcance,
el
papel
de
la
administracin a travs de las diferentes etapas de la

evolucin de la civilizacin, los antecedentes de lo que
propiamente
podra
denominarse
Administracin
finalmente y de manera muy ligera, aspectos de algunas

de
las
principales
escuelas
teoras
del
pensamiento
administrativo .
1.1. Alcance
Si se quiere hablar de la administracin y su mundo, hay

que pensar primero que todo que sta se remonta hasta
los primeros tiempos en que el hombre , como tal, pobl la
tierra y por lo tanto no es privativa exclusivamente
de
los tie mpos modernos ni de las empresas con nimo de

lucro.
La unive rsalidad 1 de la administracin, es una de sus
caracte rsticas fundamentales. El fenmeno administrativo
se
da
porque
donde
en
quiera
tiene
que
existe
siempre
que
un
organismo
existir
social,
coordinacin
siste mtica de medios. La administracin se da por lo
Tomado de http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/adminelibe.htm#intro
aportado por Elibeth Cabrera elibeth_yuri@latinmail.com
24
mismo e n el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las

institucio nes educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y
los
elementos
esenciale s
administracin
sern
los
en
todas
mismos,
esas
aunque
clases
de
lgicamente
existan variante s accidentales. Se puede de cir que La

administracin es universal porque esta se puede aplicar
en to do tipo de organismo social y en todos los sistemas
poltico s existentes.
Aunque la administracin va siempre acompaada de otro s

fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo
es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser
un
magnfico
ingeniero
administrador.
especficas
La
que
de
produccin
administracin
no
nos
permite
tiene
un
psimo
caractersticas
confundirla
con
otra
ciencia o tcnica. La administracin se auxilia de otras

ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le
proporcionan su carcter especfico, no puede confundirse
con o tras disciplinas pe ro s complementar el quehacer
profesional e interdisciplinario, pro psito que este trabajo
persigue .
1.2. Evolucin 2
La
evolucin
de
la administracin,
entendida
como
el
conjunto compue sto por las diversas actividades que el

hombre realiza y a travs de la cuales gestiona y se
2
Ver en http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/administracion/index.htm
25
abastece
satisfacer
de
todos
sus
los
elementos
necesidades
necesarios
lograr
sus
para
propsitos
individuales y colectivos, se remonta a la etapa agrcola,

transcurriendo por la etapa industrial hasta llegar a la
poca actual de los grandes avances en la tecnologa y las
comunicaciones. Es pues el momento pues de pro fundizar
en
cada
uno
de
los
momentos
mencionados
anteriormente 3.
1.2.1. Etapa Agrcola

Conglomerados Triviales. Los primeros pobladores de la
tierra se reunieron en grupos, co mnmente formados por
parientes, o descendientes de un mismo tronco. Buscaban
comunidad
facilidad
para
resolver
sus
incipiente s
necesidades.
Nec esidades Alimenticias Elementales. El "arrastre" o

sea el proce dimiento que utilizaban para cazar en la edad
de los glaciales, indica un proce so administrativo que se
manifiesta
desde
el
momento
en
que
se
emplea
un
esfue rzo comn coordinado, los mamuts eran acorralado s

y arrojados desde un abismo, con el objeto de destazarlo s
y comrselos.
Agricultura Sedentaria. La magnitud de los pueblos, la

dificultad de la caza y la necesidad de encontrar alimentos
3
Tomado de http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/administracion/index.htm
26
mejores diero n el nacimiento al concepto agrcola y el

cultivo cclico.
Nec esidades
de
Ves tido
Techo
Elementales.
Lo s
pueblos antiguos multiplican su complejidad, con lo que

surgen necesidades primarias, ropa para protegerse de las
inclemencias del tiempo, as como las prime ras moradas
distintas a las cuevas.
Interpelacin
de
los
administrativo
se
inicia
grupos
con
humanos.
el
hombre
El
proceso
inteligente,
variando su inte nsidad de acuerdo con la etapa de la

civilizacin, y sobre to do en funcin de los elementos
disponibles. No slo se encuentran vestigio s del proceso
administrativo en Egipto, China, Grecia, Roma y dems
pueblos de la antigedad sino tambin e n las co munidades
indgenas de Amrica.
Vestigios
en
Amrica.
Particularmente
en
Mxico,
encontramos vestigios del proceso administrativo entre

las
difere nte s
corrientes
indgenas,
sobresaliendo
las
ace rtadas direcciones de Tlacaelel y de Netzahualcoyolt,

quienes con orden y prcticas adecuadas condujeron a sus
pueblos.
Establec imiento
de
feudos
consolidacin
de
la
nobleza. Confucio, el sabio chino, lego reglas del proceso

administrativo para ser aplicadas en la administracin
27
publica: "Los administradores pblicos deben de ser de

conducta
ejemplar,
se
escogern
honestamente,
sin
egosmo, a las personas capaces".
Creacin de los Ejrcitos para Defender y Conquistar.

La hostilidad, producto de la e nvidia o de la codicia,
requiri
de
pudieran
la
preparacin
ayudar
de
proteger
grupos
la
armados
riqueza
tribal,
que
o
acrecentarla, en caso de anexar otros pueblos. Surgen los

ejrcitos y sus jerarquas.
Fortalecimiento de las Religiones y Surgimiento del

Sacerdocio. La necesidad de la deidad y la bsqueda del
trascendente da origen a las cre encias, y hace surgir al
cue rpo sacerdotal, que adquiere poder paralelo al del
ejercito y al de los jefes tribales.
Esfuerzos de Conquista o Formacin de Alianzas. La

defensa
de
desbordan
los
las
fronteras
limites
de
naturales
los
pueblos;
la
as
ambicin
mismo,
se
generan anexiones, o acuerdo s, para sumar fuerzas y

permitir ncleos mejor organizados.
Requerimientos
Migratorios
por
Saturacin.
Las
presiones de poblacin en los espacios limitados provocan

expe dicione s a nuevas tierras. Tambin la intolerancia
obliga a las migraciones, e n busca de nuevos horizonte s y
mejores sistemas de vida.
28
Tecnificacin
identificacin
de
de
la
Produccin
los
problemas
de
Alimentos.
agrcolas,
La
permiti
planeacin, diseo de sistemas, uso de he rramientas y

maquinaria,
que
han
asegurado
los
rendimientos
del
campo.
Transicin de la fuerza Animal a la Mecnica. La

dependencia de la fuerza bruta humana, o de las bestias,
se
ve
liberada
mecnicos,
con
que
el
ayudan
adve nimiento
y
hacen
de
posible
implementos
garantizar
la
preparacin del campo, su siembre, fumigacin, cosecha

y, en general, aprovechamiento directos e indire ctos, todo
esto pro picia el xodo del campo, y a que en los pase s
industrializados,
menos
del
5%
labore
en
esto s
menesteres.
Desarrollo de la Inves tigacin Gentica. Los estudio s

del
origen
vege tales
biolgico
y
especmenes
la
animale s,
mejo rados,
evolucin
han
no
de
permitido
slo
en
sus
las
especies
semillas
condiciones
intrnsecas, sino en su respuesta a su medio ambiente y a

su supervivencia.
Produccin
en
Gran
Es cala
de
Productos
Alimenticios. EL proceso administrativo, aplicado a la

etapa agrcola ha hecho posible que los pases avanzado s
produzcan cantidades y variedad de alimentos vegetales y
animales en exceso a sus requerimientos. Se ha roto con
29
el esquema de autoconsumo, que en casos como el de

Mxico, representa un porcentaje sustancial del esfuerzo
en este sector econmico (muchos campesinos, mnima
organizacin y rendimientos magros).
Disponibilidad
de
los
Produc tos
alimenticios.
El
proceso administrativo ha permitido no slo producir los

alimentos. Si no lograr su preservacin, co ngelacin y
transportacin.
Industrializacin de los Productos Alimenticios. El

proceso
administrativo
utilizado
en
la
agro-empre sa,
garantiza la transformacin de los productos del campo.
1.2.2. Etapa Industrial

Transformac in
de
la
Fuerza
Motriz.
Los
descubrimientos del vapor y otros mtodos para ayudar a

liberar el esfuerzo humano y multiplicarlo, hacen posible
el inicio de la de nominada revolucin industrial, la cual se
localiza primero en Inglaterra y se extiende a la Europa
contine ntal.
Nec esidades
Elementales
Generalizadas.
Al
acrecentarse las necesidades de los individuos en nmero

y
en
complejidad
satisfacciones,
los
surgi
que
una
fueron
mayor
producidos
demanda
en
de
diverso s
talleres artesanales. Dichos satisfactorios permitiero n el
30
inicio del comercio en gran escala y el intercambio de

productos;
todo
ello
apoyado
en
un
proceso
administrativo , variando e n su intensidad, segn el tipo

de lugar de aplicacin.
Evolucin
demanda
del
de
conc epto
satisfacciones
Artesanal.
debilita
La
los
creciente
gremios
corporaciones, dando prembulo a la industria que surgi

en la llamada revolucin industrial inglesa. El proceso
administrativo vara en su aplicacin y se enriquece en
conceptos y principios.
Surgimiento de los Talleres. Uno de los autores que

contribuyo a la variacin del pro ceso administrativo fue el
economista Adn Smith, que en 1789 mencion el tema de
la divisin del trabajo: "Un hombre extiende el alambre,
otro lo ende reza, un tercero lo corta, el cuarto afila la
punta, el quinto prepara el otro extremo para recibir la
cabeza. Para recibi r la cabeza se necesitan do s o tres
operaciones. Para ponerla es otro pro blema, blanquear el
alfiler sigue en turno, e incluso l inse rtarlo en el papel es
de suyo una especialidad; y as, el negocio indiviso de
hacer un alfiler se ha dividido en 18 operaciones distintas,
las cuales en algunas fabricas se realizan por diversos
trabajadores las cuales en algunas otras se co mbinan".
Explotacin del hombre por el hombre. Pero el hombre

rico y el administrador deben de reco rdar esto: que la
31
presin para obtener ganancias sobre el indige nte y el

obtener
beneficios
condenado
por
de
todas
la
necesidad
las
leyes
de
humanas
otro s,
y
esta
divinas.
Defraudar los salarios de cualquiera es un crimen que

demanda la revancha del cielo. Finalme nte el rico de be
abstenerse religiosamente de disminuir las ganancias de
sus obrero s usando fuerza, fraude o tratos falsos; con
mayo r
razn
porque
el
hombre
pobre
es
dbil
sin
proteccin y por que sus escasos recursos deben ser

sagrados en proporcin de su escasez.
Llamamiento a restablec er el orden Social. Que deben

de o rganizarse y gobernarse las corporaciones de suerte
que proporcione n a cada uno de sus miembros los medios
ms
apropiados
propuesto. Este
expeditos
para
alcanzar
fin consiste en que cada
el
fin
uno de los
asociados obtenga el mayor aumento posible de los bienes

del cuerpo , del espritu y de la fortuna.
Formacin
de
Imperio
Britnico.
Inglate rra
toma
ventaja de los afanes industriales y establece un numero

y
importante
cantidades
de
empresas
substanciales
mercados, principalmente
que
y
que
fabrican
obligan
artculos
a
en
buscar
sus colonias. La poltica
del
comercio Britnico era la siguiente:
El comercio internacional es esencial.
32
Se
requiere
una
marina
mercante
de
guerra
poderosas.
La balanza de pagos es vital.
Las colonias americanas son reas agrcolas, puntos de

comercio y fuentes de riqueza.
La fabricacin de las colonias se debe evitar y prohibir.
El comercio se debe de hacer entre los miembros del

imperio.
El gobierno Britnico e s el que dirige el comercio del

imperio.
Produccin en gran escala. En 1913, se necesitaban

casi 10 horas para armar un motor pero co n estudios de
ingeniera, el tiempo de abati en 40% en slo 6 meses.
En el caso del armado de las carroceras el re sultado fue
espectacular, de 12 horas y media tan slo 1 hora y
media;
debido
que
se
ideo
una
lnea
continua
en
movimiento, con 6 trabajadores surtindose de los lugare s

que guardaban las piezas, y agregndolas al auto en
proceso de gestacin y en movimiento acompasado en las
bandas adecuadas.
Esfuerzos empricos de los empresarios. Este tipo de

administradores se denomina frecuentemente as mismo
como
administradores
prcticos.
El
argumento
que
emplean es que la practica hace al maestro y que se

pueden
administrar
de
manera
eficiente
slo
con
el
sentido comn.
33
Ingeniera Industrial. Los estudios que realizaron todos

estos experto s fuero n acuciosos y cubrie ron todos los
ngulo s;
altura
ganchos
de
dems
la
lnea,
tipos
herramie ntas;
de
bandas,
velocidades
poleas,
cuale s
operaciones se deban efectuar po r los distintos operarios.

Motivacin por incentivos econmicos. "Si ere s un hombre
ambicioso , hars lo que este hombre te diga maana,
desde que amanece hasta que anochece. Cuando te mande
levantar un lingote y caminar, lo hars, y cuando te diga
sintate y descansa, te sentaras; lo hars durante todo el
da.
lo
que
es
mas
no
replicaras.
As
un
hombre
ambicioso hace lo que se le manda y no discute".
Embozo de una teora general administrativa. En la

primera
parte
del
siglo
XX
diversos
autores
buscan
principios, establecen sistemas y desarrollan teoras que

enmarcan los esfue rzos administrativos en un cuerpo de
conocimientos sistemticos.
nfasis
en
las
relaciones
humanas.
Entre
ms
se
comprende a la gente mas se puede convivir con ellas, la

comprensin
genera
el
principio
de
las
relaciones
humanas. Esta identificacin permite que los sujetos de

mayo r
habilidad
traten
de
conseguir
la
direccin
aprovechando un mejor juicio, originalidad y so bre todo

adaptacin.
34
Mejoramiento por la sistematizacin. "El desarrollo de

la industria y de los diversos sectores relacionados con
ella,
hasta
electrnica,
las
ms
modernas
especialmente
miniaturizacin,
de
la
en
te cnologas
el
informtica,
terreno
de
la
de
la
de
la
teleptica
otros, indica el papel de primersima importancia que

adquie re en la interaccin entre el sujeto y objeto del
trabajo (en el sentido ms amplio de esta palabree),
precisamente esa aliada del trabajo, creada por el cerebro
humano ,
capacidad
que
o
es
la
aptitud
tcnica.
para
el
Ente ndida
aqu
no
como
trabajo,
sino
como
un
conjunto de instrumentos de los que el hombre se vale en

su trabajo, la t cnica es indudablemente una aliada del
hombre.
Ella
le
facilita
el
trabajo
lo
perfecciona,
los
acelera y lo multiplica. Ella fomenta el aume nto de la

cantidad de pro ducto destrabado perfeccio na incluso la
calidad de muchos de ellos. Es un hecho, por otra parte,
que a ve ces la tcnica pueda transformarse de aliada en
adversaria del hombre como cuando la mecanizacin del
trabajo "suplanta al hombre" quitndole toda satisfaccin
personal y l estimula a la creatividad y responsabilidad;
cuando quita el pue sto de trabajo a mucho trabajadores
antes ocupados, o cuando me diante la exaltacin de la
maquina reduce al hombre a ser un esclavo".
Problemticas
polticas
campaas
militares.
La
formacin de naciones, los afane s de independencia y la

creacin de imperios, generan grandes campaas militares
35
con esfuerzos administrativos para optimizar el uso de

recursos escasos.
Mejores niveles de distribucin de la riqueza. "La

justicia
ha
de
ser
respetada,
no
solamente
en
la
distribuci n de la riqueza, sino adems en cuanto a la

estructura de las empresas en que se cumple la actividad
productora. Por que en la naturaleza del hombre se haya
involucrada la existe ncia de que , en el desenvolvimiento
de su actividad producto ra, tenga posibilidad de empear
la propia responsabilidad y perfeccionar el propio ser".
Desmembramiento
de
los
sistemas
c oloniales.
Surgimiento de un contexto mundial interactuante. Verse

libre de la miseria, hallar con mas seguridad la propia
subsistencia, la salud, una ocupacin estable; particular
todava
opresin
mas
y
en
al
las
abrigo
responsabilidades,
de
situaciones
fuera
que
de
toda
ofenden
su
dignidad de hombre; ser mas instruidos en una palabra,

hacer, cono cer y tener mas para ser mas: Tal es la
aspiracin de los hombres de hoy, mientras que un gran
numero de ellos se ven condenados a vivir en condicione s
que hacen ilusorio este legitimo deseo. Por otra parte lo s
pueblos
llegados
recientemente
la
independencia
nacional sie nte n la necesidad de aadir a esta libertad

poltica,
un
crecimiento
autnomo
digno,
social
no
menos que econmico, a fin de asegurar a sus ciudadanos
36
su pleno desarrollo humano y ocupar l puesto que les

corresponde en el concierto de las naciones".
1.2.3. Etapa de la Comunicacin

Utilizacin
de
las
vas
martimas
para
lograr
contac to. De bido a su disponibilidad represent el primer

siste ma de transporte y aun en la actualidad es l mas
barato.
Utilizacin
de
las
vas
terrestres
para
lograr
contac to. Los romanos inician en esfuerzo para construir

las
carreteras
autopistas
que
redes
unan
sus
bastos
dominios.
Las
han
disminuido
las
carreteras
distancias y han acelerado las comunicaciones.
Imprentas como vehculos comunicadores. Los tipo s

mviles
pe rmitieron
la
posibilidad
de
libros
publicaciones, aceleraron el proceso educativo y creando

siste mas
libertarios
que
e ncendiero n
los
movimientos
revolucionarios y cercaron el avance de la Civilizacin.
Campaas exploratorias. Las limitaciones territo riales,

el afn de aventura y los deseos de co nquista hicieron
posible
Hazaas
las
grandes
militares,
epopeyas
pero
de
tambin
Mxico
grandes
el
Per.
esfuerzo s
administrativo s con resultados ptimos dados los recurso s

disponibles.
37
Esfuerzo integrador de los pueblos. La segunda mitad

del siglo XIX marca el afn aglutinador de nacionalidades
similares y surgen grandes naciones Europeas. Tambin
en
Amrica
se
gene ran
mltiples
ajustes
post-
independentistas y se determinan los territorios. Mxico

pierde
la
mitad
de
su
territo rio
debido
su
caos
administrativo interno.
Apertura
de
territorios
con
el
advenimiento
del
ferrocarril. Como medio de transporte en gran escala

representa la primera solucin para comunicar remoto s
territorios, probarlos y explotar sus recursos naturales.
Acercamiento
con
el
telgrafo
el
telfono.
La
transmisin de los mensajes cifrados y ms tarde la viva

voz, acort las distancias, y se vuelven un facto r vital en
el
avance
de
la
utilizacin
de
las
humanidad.
ondas
de,
El
uso
de
satlite
comunicadoras,
son
la
pilar
fundame ntal e n la etapa de co municacin.
Advenimiento
del
automvil
como
vehculo
comunicador. Su utilizacin no representa un smbolo de

riqueza sino una forma de acele rar el desplazamiento y
realizar mejores tareas en condiciones ms favo rables.
Transporte areo generalizado. Un invento vital del

siglo
XX
que
ha
permitido
unir
al
mundo
generar
desplazamientos de masas, provocando un turismo que
38
alienta
el
entendimiento
de
los
pueblos
su
ace rcamiento.
Nec esidades personales Proyectadas. "Slo se puede

entender a la sociedad a travs del estudio de mensaje s y
de las facilidades de comunicacin; en el futuro de la
evolucin de esos mensajes y comunicacio nes; entre el
hombre y las maquinas, maquinas y hombres y entre
maquinas y maquinas".
Nec esidades personales como parte del grupo. Las

necesidades co mplejas de la vida moderna de mandan,
mas
que
nunca,
el
proce so
de
info rmacin
nuestra
prensa, museos, laboratorios, cientficos, universidades,

bibliotecas
texto s
estn
obligados
lograr
buena
comunicacin o fracasar en el intento. Vivir efectivamente

es
tener
comunicacin
adecuada.
As:
co municacin
control perte necen a la escnica del hombre y en la

misma forma que el se integra a la sociedad".
Utilizacin
creciente
de
las
ciencias
exactas.
La
complejidad de las empresas actuales demanda un mejor

estudio de las posibles alterativas que pue den servir de
solucin a un problema. Las matemticas y en general la
lgica
simblica
han
abierto
nuevos
horizontes
en
el
proceso administrativos, debiendo adve rtir que eso no

permite suponer simplificaciones o soluciones e xactas e
infalibles.
39
Surgimiento de las computadoras. Las maquinas de

registro aceleran el proceso y su capacidad electrnica
permite integraciones industriales y de oficina que han
liberado al hombre de tareas tediosas y rutinarias.
Generalizacin de la computacin. La disponibilidad de

las
llamadas
universal,
computado ras
su
precio
personales
versatilidad
se
so n
ha
vuelto
motivo
de
agradable sorpresa por lo que ya es posible hablar de

millones
quienes
de
equipos
desean
en
mejorar
manos
su
de
profesio nales
capacidad
ope rativa,
de
para
avanzar en la satisfaccin de sus obje tivos.
Automatizacin de la produccin. Empleo de grande s

computadoras
variedad
control,
de
instantneas
informacin
incluso
una
para
conseguir
empresarial
gran
parte
de
y
las
una
gran
actividades
de
transacciones
comerciales y financieras.
Automatizacin de las ofic inas. Los pases avanzados

ya se encuentran en una carre ra frentica por producir
robots que hagan posible, e n un plazo que no exceda la
dcada la denominada empresa automtica que casi se ha
logrado en el Japn.
1.3. Antecedentes
para
la
aparicin
de
una
administracin
40
A principios del siglo XX, los Estados Unidos ya estaban

bien poblados. El flujo de inmigrantes haba disminuido
algo, pero con un gran y creciente mercado, la industria
continuaba expandindose.
La mecanizacin y los inventos eran comunes en la poca,

la habilidad del obrero estaba siendo desplazada cada ve z
mas po r la maquinas; las herramientas del trabajador
eran ahora las he rramientas de las industrias; la intimidad
del
pequeo
taller
era
reemplazada
po r
las
grande s
chimeneas de las enormes fabricas.
Debido al creciente nfasis de la produccin, apareci una

persona e n el frente capaz de controlar y o rde nar los
factores
de
produccin:
El
administrador.
Su
trabajo
consista en obtene r su mxima eficiencia de las maquinas

humanas y mecnicas a cualquier costo. Lo impo rtante era
el volumen producido, los costos unitarios, los limites de
tolerancia del producto.
En este ambiente, los administradores se desarrollaban

como me jo r podan. La relacin entre la administracin y
la
mano
expe riencia
de
obra
de
era
frecuentemente
liderazgo,
los
confusa.
Sin
administrado res
se
convirtieron en dictadores abusando de su autoridad.

Las relaciones entre el administrador y sus empleado s
eran tambin sumamente confusas. Prcticamente todos
los
estndares
de
producci n
estaban
establecidos
41
subjetivamente sin apenas tomar en cuenta siste mas de

trabajo o anlisi s de movimientos.
Adase
lo
anterior
la
falta
de
incentivos
que
recompensara un buen trabajo desempe ado y podemos

entender prontamente l porque la norma de actuacin
aceptada entre los trabajadores era establecida por el
razonamiento de los compaeros, es decir parcialmente
siste mtica.
Sin
estndare s
fiables
de
cualquier
tipo,
lo s
administradores se encontraban e n la precaria posicin de

aplicar salarios, determinar promociones y re compe nsar
actuaciones superio res al pro medio y todo basndose en
adivinanzas, intuicin y expe riencias ante riores.
Este era el cuadro econmico prevaleciente cuando un

joven
ingeniero,
llamado
Frederick
Winslow
Taylor
comenz a de sarrollar el sistema administrativo que hoy

se conoce generalmente como "Administracin Tradicio nal
o Cientfica".
1.4. Aspectos de algunas escuelas
1.4.1. La Escuela Tradicional

La
Administracin
Cientfica:
La
administracin
tradicional o cientfica se desarrollo de la observacin

siste mtica de los hechos de la produccin-investigacin y
42
anlisis
del
especificas
taller.
tales
Aunque
como
movimientos,
planeacin
distribuci n
de
interesado
estudios
y
control
planta,
en
de
de
tiempos
la
incentivos
administracin de personal
tcnicas
y
produccin,
de
salarios,
e ingenie ra humana todas
ellas ce ntradas en eficiencia y produccin dicho enfo que

esta firmemente basado en esta teora.
Frederick Winslow Taylor: En el desarrollo de su tipo de

administracin,
el
enfoque
de
Taylor
era
estudiar
las
operaciones, determinar los he chos relativos a la situacin

del trabajo y de estas observaciones, derivar principios.
Vea a la administracin como proceso de obtener cosas
hechas po r personas operando independientemente o en
grupos,
su
directo
sencillo:
situacin
de
enfoque
trabajo
al
problema
definir
en
el
todos
administrativo
problema,
sus
analizar
aspectos,
era
la
aplicar
tcnicas cuantitativas a todos aquellos aspectos capace s

de
ser
medidos,
experimentar,
manteniendo
todos
los
dems factores de trabajo constantes, excepto el que

debera ser cambiado, desarrollar una gua o principio
administrativo de rivado de las observaciones o estudios y,
finalmente, probar la validez de dicho principio a travs
de aplicaciones subsecuentes.
Utilizando este enfoque para estudiar el trabajo, Taylor

dejo una verdadera riqueza de informacin administrativa
para prcticamente posteriores. Es tal ve z mejor conocido
43
por el desarrollo de estudios de tiempos para determinar

un e stndar de produccin que constituyera un da justo
de trabajo.
Sus
cuatro
principios
de
la
administracin
cientfica
forman ahora una legin. En resumen, Taylor dijo que los

trabajadores deban de ser seleccionados cientficamente,
adiestrados y asignados a aquellos puestos para los cuales
estuvieran mejor capacitados, fsica y me ntalmente. En
segundo
lugar,
el
trabajo
debera
ser
analizado
cientficamente y no intuitivamente. Tercero, debe ra de

existir una cercana cooperacin entre los que planifican el
trabajo y los que lo efectan, de manera que el trabajo
pueda
ser
hecho
de
acuerdo
con,
los
principio s
desarrollados y la mano de obra deban compartir igual

responsabilidad cada sector efectuando el trabajo para el
cual estuviera mejor calificado.
Como persona, Taylor era un hombre de gran fuerza de

voluntad, justo, siste mtico, determinado y estricto, con
un fue rte sentido de la tica protestante, su punto dbil
era la escritura, como su fuerte e ra la experime ntacin y
la accin.
Los Gilberth: Cercanamente asociados a T aylor tanto en

tiempo
como
en
obra,
los
Gilberth
hicieron
tambin
contribuciones originales a la escuela de la administracin

tradicional
cientfica.
Se
les
conocen
mejor
por
el
44
desarrollo de sus reglas de la economa de movimientos,

particularmente, los movimientos bsicos de las mano s
que
ellos
llamaro n
<<therblings>>.
Utilizando
esta
herramienta analtica, las secue ncias de los movimientos

estndare s podran se r prescritas.
Taylo r tambin estaba interesado en estudios de tiempos

y movimientos. Mientras que el se concentro en cuanto
tiempo
tomaba
efectuar
un
trabajo,
los
Gilberth
se
interesaban en que tipo de movimientos eran los ms

efectivos.
Por
consiguiente ,
aumentaba
la
eliminando
sistemticamente
militar;
sistema
el
Produccin
el
sistema
incrementando
Gilberth
la
de
la
Taylor
rapidez
<<vigilancia>>
aumentaba
la
tipo
produccin
eliminando movimientos intiles.
1.4.2. La Escuela Del Comportamiento

La escuela del comportamiento surgi de los esfuerzos de
los lideres tales como Gantt y Munsterberg para conocer
la central importancia del individuo en cualquier esfuerzo
cooperativo.
Su
razonamie nto
era
que
dado
que
el
administrador logra que se hagan las cosas a travs de

personas,
el
concentrarse
estudio
en
interpersonales.
concentran
motivos
en
los
Los
las
de
la
administracin
trabajadores
estudios
del
motivaciones,
individuales,
relaciones
sus
debera
relacione s
compo rtamiento
dinmica
de
de
grupos,
se
grupos,
etc.
La
45
escuela es eclctica e incorpora la mayora de las ciencias

sociales, incluyendo a la psicologa, sociologa, psicologa
social y antropologa. Su rango es amplio e incluye desde
como influir sobre el comportamiento individual hasta un
anlisis detallado de relaciones psicolgicas. Centrndose
en el elemento humano, se interesa por una parte en la
comprensin
de
los
fenmenos
relevantes
en
las
relaciones intra e interpersonales en cuanto a la situacin

de trabajo, y po r otra parte , se interesa en o bservar los
grupos de trabajo co mo subculturas antro polgicas.
Hugo
Munsterberg:
sinnmero
de
Hablaba
temas,
desde
escriba
sobre
temperancia
en
un
el
adiestramiento de puestos, tanto en artculo s populare s

en el Ladie's Home Journal como tratados profundos en
las mas renombradas revistas tcnicas. En e sta poca, la
administracin cientfica no tenia bases muy firme , debido
a la falta de pretensin intelectual y la mala aplicacin de
los presupuestamente expe rtos. Sin e mbargo, Musterberg
abogo en su libro por una mayor participacin de la
ciencia
en
la
administracin,
cre
el
campo
de
la
psicologa industrial aplicando sus tcnicas de laboratorio

para
medir
diferencias
psicolgicas
entre
individuos
empleados en situaciones de trabajo, y a travs de esto,

abri una nue va faceta de la administracin cientfica. El
estudio
la
explicaci n
cientfica
de
diferencias
individuales.
46
Henry L . Gantt: Gantt fue contemporneo y protegido de

Taylo r y e s difcil clasificarlo en una sola escuela. Sus
conceptos
de
costos
bonificaciones
lo
organizacionales
podran
ubicar
su
fcilmente
plan
de
con
los
tradicionalismos. Sin embargo, en todo su trabajo, Gantt

demostr un inters casi emotivo por el trabajador co mo
individuo y abog po r un enfoque humanitario. En 1908
present una conferencia ante la sociedad americana de
ingenieros mecnicos en la cual peda una poltica de
enseanza e introduccin para los trabajadores, en lugar
de la acostumbrada direccin autocrtica, una afirmacin
de la psicologa de Gantt sobre las relaciones con los
empleados. En vista de sus incansables esfue rzos en favor
de
la
clase
responsable
trabajadora,
por
el
Gantt
crecimiento
tiene
de
lugar
la
en
parte
escuela
del
de
los
comportamiento.
Elton
Mayo:
Mayo
propuso
el
concepto
que
trabajadores co nstituyen su propia cultura y desarroll

una
seria
de
ideas
sobre
conceptos
sociolgicos
del
esfue rzo de grupo. A travs de su obra, se agreg una

nueva
dime nsin
los
entonces
existentes
conce pto s
administrativo s que para ser eficiente, el administrador

debe
recono cer
comprender
al
trabajador
individual
como perso na con deseos, motivos, instintos y objetivo s

personales que necesitan ser satisfechos.
47
A travs de los esfuerzos de investigacin de Mayo, se

di
conocer
la
escuela
del
comportamiento .
Los
administradores, dndose cuenta de la importancia de

dicho
estudio,
corriente
gradualmente
del
se
pensamiento
volvie ron
hacia
administrativo.
esta
En
la
actualidad, la corriente del comportamiento es tan amplia

como profunda, es una parte del creciente campo del
estudio
administrativo
ocupa
correctamente
una
posicin impo rtante en su totalidad.
Mary Parker Follett: Bsicamente, la seo rita Follett

enfatizaba que un hombre e n su trabajo era motivado por
las
mismas
diversio nes
fuerzas
fuera
que
del
influan
trabajo
sobre
que
sus
el
tareas
deber
y
del
administrador era armonizar y coordinar los esfuerzos del

grupo, no forzar y manejar. En su trabajo de consultora,
la
seorita
Follett
reconoca
la
necesidad
de
que
el
administrador co mprendiera los principio s del concepto de

grupo, los cuales, ella profetiza, algn da seria la base
para todos los enfoque s firmes en el orde n nacional e
internacional.
agrega
dos
la
escuela
nuevos
de l
comportamie nto,
vocablos,
ella
<<unin>>
<<pensamiento de grupo>> que subse cuenteme nte han

calculado la literatura administrativa.
Chester
I.
Barnard:
La
participacin
de
Cheste r
I.
Barnard en el desarrollo de esta corriente del pensamiento

est en su anlisis lgico de la estructura organizacional y
48
de
la
aplicacin
administracin.
de
conceptos
Algunos
no
sociolgicos
incluyen
Barnard
la
en
la
escuela del comportamiento, sino en una nueva escuela

fundame ntada en su concepto del sistema social. Dicho
concepto esta sumamente relacionado con el enfoque del
comportamiento
administracin
relaciones
es
difiere
solamente
considerada
interculturales.
La
como
en
un
que
la
sistema
de
distincin es
lgica pero
para nuestro propsito la clasificacin general de escuela

del comportamiento, es suficiente, e incluye el estudio de
la
administracin
como
sistema
de
relacione s
interculturales.
1.4.3. Escuela Del Proceso Administrativo

La escuela del proceso administrativo construye una teora
de la administracin alrededor del proceso involucrado en
administrar;
el
estable cimiento
de
una
estructura
conceptual y la identificacin de los principios en lo s

cuales se basa.
La administracin se ve como un proceso universal y

prcticamente
operacin:
idntico
sin
Gubernamental,
importar
industrial
su
o
esfera
de
institucional.
Debido a que la administraci n se considera un proceso,

esta
escuela
analizando
las
efecta
el
funciones
anlisis
del
de
dicho
administrador,
proceso
planificar,
organizar, dirigir y controlar. En cuanto a estas funciones
49
tratan con los individuos involucrados, la e scuela es algo

eclctica en el hecho de que los aspectos pertinentes de
las ciencias sociales son reconocidos. Hasta ahora, sin
embargo, no han sido activamente incorpo rados en la
teora de la escuela del proceso administrativo.
1.4.4. Escuela Cuantitativa

La utilizacin de equipos mixtos de cientficos de varias
disciplinas es probableme nte la caracterstica mas obvia
de la escuela cuanti tativa del pe nsamiento administrativo.
Denominada
indistintamente
como
"Investigacin
de
Operaciones", consiste e n unir el cono cimiento de varias

disciplinas
al
estudio
la
solucin
efectiva
de
un
problema.
Puede unir, por ejemplo, a un matemtico , un cientfico

fsico, un econo mista, un ingeniero y un estadstico para
estudiar unos problemas en, digamos, administracin de
inventarios. A travs del estudio de este problema desde
el
punto
de
vista
de
Investigacin
de
Operaciones
Ciencia Administrativa, la solucin resultante podra ser

mucho me jo r que la que podra lograrse de otra manera.
Es, por tanto, un mtodo cientfico utilizando to das las
herramientas cientficas pertine ntes que provee una base
cuantitativa
para
decisiones
administrativas
de
la
necesidad de equipos de investigacin integrados para
50
profundizar en las diversas ramificaciones de los caminos

alternativos de accin.
Dicho en trminos simple s, el enfo que a la solucin del

problema utilizando la ciencia administrativa consiste en:
Formular el problema. Esto se re fiere tanto al problema

del
consumidor
(el
que
toma
la
decisin)
como
al
representar
el
problema del investigador.
Construir
un
modelo
matemtico
para
siste ma bajo estudio. Este modelo expresa la efectividad

del sistema como funcin de un conjunto de variables de
las cuales cuando menos una esta sujeta a control. Las
variables
de
ambos
tipos
pueden
ser
sujetadas
fluctuaciones al azar y una o ms puede estar bajo el

control de un co mpetidor o algn otro <<enemigo>>.
Derivar
una
solucin
del
modelo.
Esto
involucra
lo s
valores de las <<variables de co ntrol>> que maximizan la

efectividad del siste ma.
Probar el modelo y la solucin resultante. Esto implica

evaluar
las
variables,
comparar
las
predicciones
del
modelo co n la realidad y comparar resultados reales con

resultados pre dichos.
51
Establecer controles sobre la solucin. Esto envuelve el

desarrollo
de
herramientas
para
dete rminar
cuando
ocurren cambios significativos en las variables y funcione s

de las cuales dependen la solucin y determinar co mo
debe ser cambiada la solucin a la luz de dicho cambio.
Autoevaluacin Inicial
Antes de comenzar el estudio de su unidad, realice esta

evaluacin para que compruebe su conocimiento general
del tema. Escriba las respuestas sin leer el texto, sin
consulta ni ayuda, y utilizando sus propios trminos.
Posteriormente compare sus respuestas con el co nte nido

del tema.
1.
Cules
son
las
funcio nes
pasos
del
proceso
administrativo ?
52
2. El proceso administrativo es indivisible tanto en la

teora como en la prctica? Diga s no y por qu.
3. Enumere por lo menos do s formas de clasificacin de

las funciones administrativas.
53
4. Considera que la administracin puede aplicarse a

cualquier tipo de entidad u organizacin sin distingos de
ninguna clase ? Explique su respuesta.
5. Es ms importante el conocimiento de las funcione s

tcnicas
que
debe
cumplir
una
organizacin
que
el
conocimiento de la administracin? Diga por qu.
54
6. Cul es el objeto de la administracin?
7.
Cuales
son
las
caractersticas
esenciales
de
los
diferentes estadios de las tres etapas de la civilizacin

vistas aqu?
55
8. Cules so n condiciones parti culares que diferencian

entre s a cada una de las tre s etapas a saber, agrcola,
industrial y de las comunicaciones?
9: Cuales son las dimensiones ms importantes de cada

una
de
las
cuatro
escuelas
del
pensamiento
administrativo vistas?
56
57
2. LA
ADMINISTRACIN
COMO
PROCESO
Objetivos
EXPLICAR la importancia del proceso administrativo.

DESCRIBIR cules son las fases o funciones del proceso
administrativo .
2.1. Importancia para el administrador

Aunque generalmente se reconoce que la administracin
como disciplina es una UNIDAD INDISOLUBLE, alguno s
investigadores de la materia sostienen que su anlisis y
aplicacin
puede
simplificarse
si
la
labor
global
de
administrar se divide en funciones fundamentales, y si

todos los principios, teoras, conocimientos y tcnicas se
organizan consistentemente alrede dor de e stas funciones.
Este criterio est basado en el reconocimiento del papel

que
juega
la
administracin
en
la
vida
de
las
organizaciones, y la complejidad y tamao de las tareas

empresariales. El papel de la administracin, sabemos, es
el de lograr el adecuado funcionamiento de un organismo
social,
travs
del
correcto
aprovechamiento
de
sus
recursos y trabajando siempre en pos de un objetivo. Este

propsito
ser
ms
real
en
36
la
medida
en
que
la
2. LA ADMINISTRACIN COMO PROCESO
administracin se realice por me dio de tareas tales como

prever,
planear,
organizar,
dirigir
controlar
el
desempeo de las personas que deben ejecutar labores

dentro de la organizacin.
El sinnmero de tareas de la organizacin empresarial,

comprendidas, por ejemplo, entre el recibo de los insumo s
y el momento en que se da salida al producto, podrn
realizarse
con:
seguimiento
de
determinado,
mayor
eficiencia
si
responden
un proceso administrativo
que
tenga
como
obje to
al
previamente
pe rmitir
la
organizacin generar excedentes (que en los negocios se

denomina
utilidad),
empresa
necesarios
organizacin
la
para
asegurarle
continuidad
de
la
sus
operaciones?
Las tres parte s fundamentales de las organizacio nes son:

las
personas,
las
tareas
la
administracin.
Lo
que
distingue al trabajo administrativo de cualquier otro tipo

de labor en la empresa, es que la administracin se
concentra en la conservacin de la organizacin, o dicho
en otra forma, es la que permite la COMBINACION y
DIRECCION
de
las
personas
las
tareas
para
lograr
propsitos especficos que redunden e n beneficio de la

empresa organizacin.
En ese orden de ideas es indispensable, para obtener

mayo res
beneficios
de
la
37
prctica
administrativa,
distingui r
en
el
trabajo
de
empresa
etapas
perfectamente diferenciables entre s.
que
sean
A travs de ellas
se ha de lograr e estudio, compresin y aplicacin de los

diverso s conocimientos, principios, tcnicas y teoras que
estn organizadas a su alrededor; estos elementos se
combinan y coordinan para no destruir e concepto de
indisolubilidad de la administracin.
2.2. Clasificacin
de
las
funciones
de
la
administracin
Los autores han clasificado de diferente s formas y con un
siste ma
l gico
las
funciones
de
la
administracin,
teniendo en cuenta todo el conocimiento terico y prctico

de la materia. Algunas de las distintas clasificaciones que
tradicionalmente se pueden encontrar sobre el tema son:
2.2.1.
La
Divisin tripartita
sustenta
(A.M.A.),
la
la
American
cual
considera
Management
que
en
la
Association
Administracin
juegan papel fundamental do s elementos:

a) La planeacin y
b) El control.
Separa este lti mo en organizacin y supe rvisin, motivo
por el cual la divisin se plantea en esto s trminos:
a) La planeacin
b) La organizacin y
38
c) La supervisin.
2.2.2.
Divisin en cuatro elementos
Es una divisin propuesta por algunos autores de temas

administrativo s, entre los cuales encontramos a George
Terry, y que muchos consideran como una de las mejore s
formas de agrupacin.
a) La planeacin
b) La organizacin
c) La ejecucin y
d) El control.
2.2.3.
Clasificacin en cinco elementos
Sugerida
por
otros
teorizantes
que
sigue
los
planteamientos hechos por Henri Fayol.

a) La planeacin
b) La organizacin
c) La direccin
d) La coordinacin y
e) El control.
2.2.4.
Clasificacin en seis elementos
Segn el conce pto de Reyes Ponce basado en las teoras

administrativas de Urwick.
a) Previsin
39
b) Planeacin
c) Organizacin
d) Integraci n
e) Direccin y
f) Control.
Otras divisiones que se extienden o condensan para la

determinacin de las funciones administrativas son las
siguientes:
Koontz:
a) Planeacin
b) Organizacin
c) Integracin
d) Direccin y
e) Co ntrol.
Dale:
a) Planeacin
b) Organizacin
c) Direccin
d) Control
e) Innovacin y
f) Coordinacin.
Hampton:
a) Planeacin
b) Organizacin
40
c) Direccin y
d) Control.
Ya sea que una divisin de las funciones administrativas

involucre un nmero mayor o menor de pasos, todas las
clasificaciones
igualmente
que
los
vlidas
independientemente,
diversos
auto res
tratan
en
sobre
forma
proponen
son
labores
inte grada
que,
co n
otros
pasos, debe realizar el ejecutivo en administracin. Ser

igualmente
presente
vlido
que
curso
Administracin
para
efectos
acadmico
condensar
de
las
del
estudio
Fundamentos
funciones
de
del
de
la
administracin en los siguientes cuatro pasos:
1) La planeacin.
2) La organizacin.
3) La direccin.
4) El control.
Ellos
condensan
los
fundamentos
bsicos
de
la
administracin y permiten imprimirle mayor funcionalidad

a su ejercicio en la empresa organizacin. En cada uno
de
estos
paso s
habr
de
encontrar
el
compendio
de
principios, tcnicas y conocimientos que en la prctica son

indispensables
competen
relevancia,
al
la
para
la
realizacin
admi nistrador
oportunidad
y,
de
lo
de
las
que
distinguir
es
tareas
de
entre
que
mayor
trabajo
administrativo y otro trabajo de ndole tcnica, comercial,
41
financiera o de cualquie r otro tipo , relacionado con el

funcionamiento de las organizaciones.
Esta distincin no ha sido bie n comprendida en la prctica

de la administracin en Colombia, y muchos ejecutivos
consideran que lo ms importante es su labor dentro de la
organizacin, olvidando que el trabajo especializado de
mantener
la
organizacin
en
ope racin
es
la
responsabilidad fundamental del administrador.
Existen
muy
gerentes
de
diversas
ventas,
clases
de
ejecutivos:
ingenieros,
contadores,
generales,
decanos,
directores deportivos, directores de hospitales, gerentes

generales
de
pequeas,
medianas
an
grande s
empresas, que colocado s en puestos administrativos dejan

al
marge n
de
sus
responsabilidades
la
necesidad
de
prever, plane ar, organizar, dirigir y controlar, con el fin

de
mantener
sus
organizaciones
en
funcionamiento
correcto y llevar adelante el cumplimiento de objetivos en

forma ms consistente y precisa.
El fin de entender y utilizar la administracin bajo el

concepto
de sus
pasos
o funciones
est directamente
relacionado co n el propsito de hace r desaparecer esta

deficie ncia, que no es otra cosa que la consecue ncia del
olvido en que tienen algunos administradores el papel que
juega en la prctica la administracin.
42
Usted debe concentrar su esfuerzo co ntinuado en hacer

hincapi en la importancia de la administracin y en la
forma como este trabajo especializado propende por el
mejoramiento de las organizaciones.
Si el administrador est ubicado a nivel directivo, tiene la

obligacin de co nservar la organizacin aplicando lo que
Gulick
Urwick
llamaron
POSDCORB:
Planning,
Organizing, Staffing, Directing, Co-ordinating, Reporting

and Budgeting (Planeacin, Organizacin, Integracin de
Personal,
Direccin,
Coordinacin,
Informacin
Presupuestacin).
Todas esas labores, bsicas, estn compe ndiadas en los

cuatro pasos fundamentales que detallados anteriormente
y que sern motivo de estudio en este mdulo.
Con el co nocimiento y dominio de los fundamentos de la

administracin, usted poseer la herramienta ms til
para el desempeo de sus labore s.
2.3. El fundamento y la prctica

El
fundamento
administrativo
encuentra
algunas
veces
ciertos obstculos en la prctica, lo cual es motivado por

el
descono cimiento
de
la
utilidad
que
la
teora
administrativa presta al individuo en cualquier tipo de
43
empresa y cualquiera que sea la gama de circunstancias

que la rodeen.
Seguramente,
algunas
veces
usted
habr
te nido
la
sensacin de encontrarse ante situaciones espec ficas de

trabajo, en las cuales hay dificultad para ubicar el nexo
adecuado entre el conocimiento y su fundamento terico,
y la desarrollo e n la prctica.
2.3.1.
Aplicacin universal
Si la administracin como ciencia no fuera de utilidad para

que usted y muchos otros se sirvan de ella en variedad de
circunstancias, hechos, situaciones o coyunturas, en la
pequea, mediana o gran e mpre sa organizacin, con
sin nimo de lucro, productora de bienes y/o servicios,
perteneciente
al
secto r
pblico
privado,
nacional
internacional, su validez estara sujeta a dudas.
Los fundamentos de la administracin, con sus teoras y

sus principios, deben poder explicarse en cualquier lugar
del mundo, en todo organismo social, a cualquier nivel de
dicho organismo, en to dos los aspectos del mismo y por
cualquier persona que los cono zca.
La difere ncia de situaciones que enfrenta en su trabajo,

as
como
las
que
enfrentan
otros
en
sus
respectivas
labores, son consecuencia .de la diferencia de problemas
44
especficos, de las personas de las cuales se rodea, de los

grupos con y a travs de los cuales acta y de mltiples
aspectos tanto internos como externos que influencian por
aparte a cada o rganismo.
La
administracin
debe
ser
igualmente
til
para
to da
situacin, ya que los administradores pueden desarrollar

las funciones de la administraci n para resolver y manejar
los
pro blemas
importar
las
particulares
de
caractersticas
sus
que
las
organizaciones
distinguen
sin
de
las
que
el
dems.
2.3.2.
El
El papel del recurso humano
espritu
de
la
administracin
permite
administrador establezca la mejor forma de manejar los

problemas, partiendo de la reflexin de que la disparidad
de pro blemas y situaciones de las empresas y los pases,
a pesar de influir en las posibilidades de desarrollo, no es
lo ms importante; y que, en cambio, el ms crtico de los
elementos responsables del crecimiento, es la experta y
correcta
direccin
administrativa,
lo
que
un
ejecutivo
chileno denomin en cierta ocasin el "know-how", es

decir, el saber hacer.
El elemento ms valioso en la empresa es el hombre; y en

el hombre, ha de ser su capacidad ejecutiva para afrontar
retos y resolver problemas. Esta capacidad la adquiere y
45
forma el individuo con la experiencia, el conocimiento y la

habilidad para utilizar las herrami entas administrativas en
el
momento
preciso
en
la
forma
correcta,
en
el
tratamiento de cada proble ma en particular.
Tenga en cuenta que ningn volumen de capital, cualquier

cantidad de
hombres
ptimas
instalaciones,
han
de
integrar por s solas el ndice de desarrollo proyectado

para la organizacin, si hace falta la capacidad gerencial y
ejecutiva.
Una
mala
administracin
menoscaba
debilita
los
recursos generado res de riqueza. El desconocimiento de

los fundamentos administrativos vicia de error gran parte
de nuestros propsitos y tareas. El no sabe r combinar las
herramientas
administrativas
circunstancias
que
en
la
prctica
las
se
diferentes
presentan
en
la
empresa organizacin, asla los beneficios que la ciencia

administrativa puede proporcionar.
Sin perder de vista la importancia que repre senta hacer

una
correcta
administrativo s
organizacin
en
transfere ncia
universales
la
cual
usted
de
la
los
identidad
se
conceptos
propia
desempea,
de
pue de
plantear su tarea partiendo de un modelo que le permita

comparar el fundamento del conocimiento terico con las
necesidades y expectativas e specficas de su trabajo.
46
El objeto de la administracin ser ms valede ro si el

administrador
establece
una
relacin
ntima
entre
recursos y realidades para que, dadas las circunstancias

de los dos, pueda decidir la combinacin ptima de los
elementos de tipo administrativo que sean ms viables de
utilizar en la solucin de problemas.
2.3.3.
La
Factores que afectan el trabajo
mayo r parte
de
los
problemas
que
en
la
prctica
enfrenta el administrador, son aquellos causados por o

ante la i nfluencia de factores externos, sin decir con esto
que los problemas que tienen orgenes en el funcionamiento interno de la compaa no sean motivo de mucho s
dolores de cabeza para el empresario .
La mayora de los tericos coinciden en establecer que

existe n diversos factores ubicados dentro y fuera de la
empresa, que afectan el trabajo administrativo y, por
ende, la eficiencia de la organizacin, trayendo como
consecuencia
directa
rutinarios
sencillos
la
aparicin
tanto
de
problemas
prever,
como
de
problemas
de
diferentes a los que tradicionalmente se dan en cada tipo

de organizacin, muchos de ellos difciles de prever.
Ante esta realidad significada por el fenmeno del cambio,

el
administrado r debe
ejecucin
de
tareas
ser
ha
capaz de reconoce r que la
de
47
responder
siempre
las
necesidades internas de la empresa organizacin, y a

los aspectos relativos al medio ambie nte . De esta forma,
facilita la manera de conciliar la teora y el fundamento de
la administracin con la prctica real. El administrador
tiene en sus manos el poder de decidir cules SERN LAS
ESTRATEGIAS ms adecuadas para la soluci n de sus
problemas
estn
de
empresa,
ejerciendo
estas
habida
cuenta
variables
en
del
la
efecto
realizacin
que
de
tareas y el cumplimiento de los objetivos.
Es
con
relacin
este
aspecto
de
fundame nto
vs.
prctica, donde es bueno trae r nuevamente a colacin el

problema creado para tratar de establecer la divisin clara
ente el ARTE DE LA ADMINISTRACIN y la CIENCIA DE LA
ADMINISTRACIN. Las do s cualidades se funden en el
administrador para hacer de l y de su prctica, los
elementos ms importantes para organizar el trabajo en
forma
racional
consistente,
de
acuerdo
con
las
realidades de la empresa organizacin.. Mientras la

administracin como ciencia do ta al administrador de un
gran cmulo de conocimientos de ndole cientfica, para
llegar a conclusiones vlidas que le permitan incrementar
la eficiencia de los resultados, la administracin co mo
arte
le
permite
adquirir
las
habilidades
destrezas
necesarias para hacer bie n las actividades que requiere la

prctica de la administracin, y cuyo objetivo directo e s
optimizar los resultados de la ejecucin de tareas en la
48
El fundame nto de la administracin como ciencia, y la

habilidad del administrador para comprender y manejar
los
elementos
permite
la
de
proceso
pe rsona,
administrativo,
travs
del
es
lo
desarrollo
que
de
procedimientos y mtodos, utilizar la administracin en la

solucin de todo tipo de problemas y e n todo tipo de
empresa, sin hacer discriminaciones.
2.3.4.
La
administracin
las
actividades
especializadas
A tono con la anterior afirmacin, es indispensable entrar

a analizar el papel que juega en el trabajo de empresa la
realizacin de las llamadas "tareas especializadas de la
organizacin",
tales
como:
mercadeo,
produccin,
logstica, finanzas, ingenie ra, etc., que son actividades

que gestan realizaciones concretas ligadas al objeto de
cada
compaa
en
parti cular
que
sern,
por
consiguiente, las que laboran directamente hacia el logro

de los objetivos.
La cristalizacin de metas en la empresa, se plantea en

trminos de productividad, re ndimiento, aprovechamiento
del mercado , mejoras en el personal, etc., lo cual lleva a
que
cada
rea
operativa
de
objetivos que se mencionaron.
49
la
compaa
busque
los
Por una parte, es fcil supone r que ese 'cie rto ndice" de
efectividad
realizaran
podra
dentro
mejorarse,
de
una
si
tales
organizacin
actividades
se
en
se
la
cual
trabajara con la base del fundamento administrativo.
Por otra parte. La eficie ncia de cada actividad de ndole

financiera,
comercial
de
pro duccin.
consecuencia
del
conocimiento
ejecutivos
sus
reas
en
No
espe cializado
respectivos,
sino
es
slo
de
los
tambin
el
resultado de tareas administrativas QUE FORZOSAMENTE

debieron
utilizar
previendo ,
en
la
planeando,
realizacin
de
organizando,
su
trabajo,
dirigie ndo
controlando la forma ms consisten te de alcanzar sus

metas.
Es fundamental que el papel profesional est cobijado por

el principio administrativo. Por ejemplo, el encargado de
las finanzas de no es otra cosa que UN ADMINISTRADOR
FINANCIERO, el ejecutivo que maneja los problemas de
marketing
COMERCIAL,
no
el
es
ms
que
ingeniero
que
UN
ADMINISTRADOR
cuida
los
procesos
productivos es UN ADMINISTRADOR DE LA PRODUCCIN.
Algunos administradores 'sostienen que la e jecucin de

estas tareas especializadas es lo ms importante en la
empresa organizacin,, ya que sin su accin directa la
organizacin
estara
incapacitada
objetivos.
50
para
alcanzar
sus
Dicha
afirmacin
reconocer
que
organizacin
es
parcialmente
gracias
fija
al
objetivos
cierta.
trabajo
Se
debe
especializado,
especficos
la
realiza
actividades destinadas a alcanzarlos, lo cual, a su vez,

permite suste ntar su supervivencia.
Se pueden encontrar casos en los cuales una empresa SE

ENCUENTRA MAL ADMINISTRADA, pero ha logrado cierto
ndice de desarrollo y crecimiento, como consecuencia de
la accin brillante de sus ejecutivos financieros, de sus
excelentes
me rcadotecnistas
y/o
del
extraordinario
trabajo de un grupo de ingenieros. Sin embargo, esto NO

SIGNIFICA que la aplicacin de las prcticas de proceso
administrativo ,
no
sea
necesaria
para
el
correcto
funcionamiento de la empresa organizacin, o que sea

menos
valiosa
que
la
ejecucin
de
las
actividades
especializadas.
Sin darle ms vueltas al asunto, la conclusin es que la

ADMINISTRACIN
es
indispe nsable
para
mejorar
el
desarrollo econmico y social de las organizacione s y que,

dado
su
objeto ,
puede
aplicarse
sin
distingos
sin
variacin en sus fundamentos, a todo tipo de organismo

social; por consiguiente, es UNIVERSAL. Y a pesar de las
dificultade s que se puedan tener para separar los facto res
que se interrelacionan con ella en la prctica, establecer
los ndi ces de eficacia o ineficacia depender de la medida
51
en
que
se
aplique
la
prctica
del
conocimiento
administrativo a la realizacin de tareas.
Numerosos estudios al re specto han arrojado seales que

evidencian hechos tales como :
Las compaas lderes en pases desarrollado s y no
desarrollados aplican una administracin superior a

aquellas que se encuentran a niveles infe riores de
desarrollo y crecimiento.
Distintos tipos de empresas, pequeas, me dianas o
grandes,
con
variedad
de
influencias,
aplican
idnticos conceptos, teoras y principios de proceso

administrativo .
1. Exprese su opinin sobre la importancia del proceso

administrativo .
2. Reunido con algunos compaeros discuta las diversas
clasificaciones de las funciones administrativas.
3. Visite algunas empresas o instituciones de servicio en
su
localidad
actividades
converse
con
administrativas
sus
que
directivo s
realizan.
sobre
las
Establezca
cuntos dejan al margen de sus actividade s las funciones

de preve r, planear, o rganizar, dirigir y controlar, y por
qu.
52
4. Comente con sus compae ros el fundamento de esta

afirmacin: El elemento ms valioso en la empresa es el
hombre; y lo ms valioso en el hombre es su capacidad
ejecutiva".
5. Discuta con cinco compaeros, bajo la direccin de su
Tutor,
la
influencia
que
tienen
sobre
las
prcticas
administrativas los factores ambientales y las situaciones

internas de la firma.
6. Discuta con un ingeniero, un mercadotecnista y un
expe rto en finanzas, la importancia que tiene para el
trabajo
de
empresa
ser
"administrado res
de
sus
respectivas reas"
Autoevaluacin 1
1. Indique si cada una de las siguientes afirmaciones es

falsa o verdadera:
a)
La
administracin
es
uno
de
los
campos
ms
importantes de la actividad humana.______

b) El anlisis y aplicacin de la teora administrativa es
ms difcil si sus principios se organizan en torno a sus
funciones.______
c) Las tres partes fundamentales de las organizacione s
son: las pe rsonas la administracin y las tareas._____
d) La A.M.A. clasifica las funciones admi nistrativas en:
Plane acin, organizacin y direccin._____
53
e) La teora defendida por Fayol clasifica las funciones en

previsi n, planeacin, organizacin y control.______
f) La administracin encuentra dificultades en la prctica
por no ser universal.______
g) El espritu de la administracin hace posible que el
administrador dete rmine la me jor forma de manejar los
problemas de la empresa organizacin.._______
h)
Lo
trabajo
ms
importante
especializado
para
que
las
se
o rganizaciones
cumple
en
las
es
el
reas
financieras, comerciales y de produccin._______

2. Los negocios no son las nicas organizaciones que
necesitan administradores.______
Explique esta afirmaci n.
3. Si de cimos que el administrado r es responsable de

mantener en operacin la organizaci n, qu queremos
decir con esto?
54
4. Con frecuencia se discute si la administracin es una

ciencia o es un arte. Cul de ellas es y por qu?
55
5. La gerencia imaginativa e s esencial en toda empre sa.

Explique por qu.
6. Por qu todo negocio debe ser continuamente sensible

a su me dio ambiente glo bal?
56
7. Usted ha odo hablar del fenmeno de la fotosntesis,

por medio del cual las plantas convierten en alimento el
agua y el dixido de carbono, gracias a la reaccin que se
produce
en
catalizador,
presencia
siendo
as
de
la
el
luz.
agente
La
luz
que
acta
hace
como
que
el
fenmeno o curra. Po demos de cir que el administrador es

un catalizador en la empresa organizacin.? Explique
por qu.
57
58
Si no ace rt, estudie nuevame nte el material didctico y

las fuentes documentales correspondientes. En caso de
dudas consulte con su Tutor.
59
3. FASES
DEL
PROCESO
ADMINISTRATIVO
Objetivos
EXPLICAR en qu consiste la mecnica y la dinmica
administrativa.
DISTINGUIR
cada
una
de
las
funciones
de
la
administracin.
3.1. La mecnica administrativa

Comprende los aspectos relacionados con la formacin,
creacin
desarrollan
estructuracin
tareas
de
del
organismo.
investigacin,
All
se
anlisis
determinacin de cmo debe operar en la prctica una

empresa.
Dentro de la me cnica administrativa estarn incluidas las

funciones de:
a) Planeacin: se refiere a organizar las actividades de

acuerdo
con
un
plan,
fin
de
orie ntar
la
accin
establecer QUE SE VA A HACER.

b)
Organizacin:
distintas
parte s
se
del
re fiere
todo,
60
la
fin
disposicin
de
de
las
permitir
su
3. FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
funcionamiento y establecer la Coordinacin DE LO QUE

SE VA A HACER.
3.2. La dinmica administrativa

Se
fundamenta
en
la
actividad
operacional
de
los
diferentes entes que conforman el organismo e mpresarial,

es decir, la correcta integracin y manejo de los recurso s
bsicos y complementarios.
Dentro de ella se encuentran las funciones de:
a) Direccin: se refiere a la aplicacin del principio de

autoridad y a la fuerza motivadora para que se realice la
accin co nforme a los planes, y a VELAR PORQUE LAS
COSAS SE HAGAN.
b) Control: se refiere a la ve rificacin y regulacin de las

actividades,
fin
de
establecer
COMO
SE
ESTN
HACIENDO y EN QUE F ORMA SE HAN HECHO.
De este modo, al igual que los principios, reglas, teoras,

etc. de la administracin se agrupan en to rno a dichas
funciones,
tambin
las
restante s
tareas
especializadas
propias de la empre sa habrn de girar en torno a la

mecnica y a la dinmica administrativa.
61
3.3. Fundamentos
bsicos
de
cada
paso
del
proceso
Estando ya familiarizado con el desarrollo elemental de la
teora administrativa, teniendo co mo punto de referencia
los
cinco
pasos
fundamentales
del
proceso,
es
in-
dispensable incre mentar su co nocimiento a travs de una

mirada pano rmica de cada uno de ellos.
Es importante diferenciar cada paso del proceso, conocer

sus
objetivos
propsitos
haber
entendido
perfectamente en qu consisten, antes de co ntinuar con el

estudio de los siguientes temas de este Mdulo.
3.3.1.
La
La planeacin
planeacin
IMPORTANTE
de
esta
las
considerada
funcione s
Como
LA
administrativas,
MS
por
el
hecho de ser ella quien plantea las actividades y tareas

concretas de la accin.
La
accin
adoptando
planificado ra
decisiones
significa
pensar
concretas
en
so bre
el
futuro,
obje tivos,
formulando polticas, fijando procedimientos, realizando

presupuestos y pronsticos, confeccionando programas y
valindose
de
las
estrategias
necesarias
coo rdinacin integral de todos los plane s.
62
para
la
Plan viene de plano: La etimologa indica que fijar plano s

es
fijar
proye ctos.
Po r
consiguiente,
mediante
la
planificacin se estructura el curso definido de una accin.

La labo r de planeaci n se circunscribe a dos aspecto s
fundame ntales:
Primero: adoptar objetivos consistentes para los diverso s

departamentos, para la empresa y, obviamente, para los
individuos que en ella laboran.
Segundo :
determinar
los
medios
ms
eficace s
para
alcanzarlos.
La
labor
planificadora
administrativo ,
organizacin,
asegurar
el
todas
direccin
alcance
de
es
la
las
restantes
control
los
base
se
objetivos
del
proceso
funciones
ejecutar
tono
con
de
para
las
actividades planeadas. Esto es suficiente para que usted

ponde re la tremenda importancia de saber planear, de
planear bien, de crear una base slida, lo suficientemente
fuerte como para asegurar el xito en sus tareas.
Si sus planes:
Son inconsistentes.
No se ajusta a las posibilidades.
Han sido creados con descuido...
63
En o tras pal abras, SI ESTN VICIADOS DE ERROR, todas

las restantes actividades administrativas sern igualmente
erradas porque en el mejor de lo s caso s, se organiza, se
dirige y se controla lo que ha planeado.
3.3.2.
La organizacin
Dado que la empresa adems de ser un ente jurdico y

econmico 4,
es
un
involucrado
un
grupo
organismo
de
social,
individuos
en
ella
cuyo
esta
prop sito
inmediato es trabajar en forma mancomunada a fin de

permitirle alcanzar en fo rma correcta sus obje tivos.
Para que ese grupo de personas trabaje dentro de un

mbito
correcto
ejecucin
de
que
facilite
tareas,
debe
sus
labo res
existir
en
la
permita la
empresa
una
infraestructura explicita de funciones. Este es el propsito

de la organizacin.
Koontz
ODo nnell
definen
la
organizacin
en
los
siguientes t rmi nos:es el proceso de combinar el trabajo

de los individuos, con los elementos necesarios para su
ejecucin,
de
ejecutan, Sean
eficiente,
tal
mane ra
los
que
mejores
sistemtica,
las
medios
positiva
labores
para
que
as
se
la aplicacin
coordinada
de
los
esfue rzos disponibles.
Vase CONTRERAS, Marco E., Sabogal, Narciso y VACA, Manuel A. Fenomenologa de la

Empresa. Montoya y Arajo, 1985, Fascculo 1, Cap. 1.
64
La
labor
organizativa
orienta
sus
esfuerzos
hacia
el
establecimiento de prcticas tendientes a lograr:

a)
Una
corre cta
divisin
del
trabajo,
travs
de
la
creacin de funciones y la departamentalizacin.

b) Una adecuada coo rdinacin del trabajo, a travs de
elementos integradores que pe rmitan la interrelacin de la
organizacin y ganar la voluntad de trabajo.
c)
Una
asignacin
de
auto ridad,
travs
de
la
estructuracin de niveles jerrquicos y la aplicacin del

principio de delegacin, que sea consiste nte con el tipo de
organizacin imperante.
d)
La
puesta
en
organizacional,
marcha
que
de
sistemas
permitan
de
obtener
desarrollo
el
mximo
aprovechamiento en los fines fijados con los elementos

disponibles.
El
administrado r
situaciones
en
se
que
e ncontrar
tenga
que
con
frecuencia
enfrentar
ante
limitaciones
causadas po r la incapacidad o desinters de las personas

que lo rodean. Esto justifica que se ocupe no solo de la
estructura de los diversos cargos o funciones sino tambien
de las pe rsonas, que so n, a fin de cuentas, quienes deben
ocupar
las
posiciones
y,
por
bsico del trabajo en la empresa.
65
naturaleza,
el
elemento
Sin embargo ahora se tendr opo rtunidad de pro fundizar

en los conceptos de la organizacin, con el estudio de la
unidad respectiva de este Modulo.
Por lo tanto es importante considerar que la organizacin

es
la
funcin
integrar
las
integrantes
administrativa
actividades
de
la
de
que
todos
empresa,
para
permite
coordinar
uno
cada
obte ner
de
el
e
los
mximo
aprovechamiento de los recursos disponibles e n pos del

alcance de un objetivo.
3.3.3.
Velar
La direc cin
porque
neurlgico
las
de
la
subo rdinados
herramientas
sobre
cosas
labor
en
de
hagan
directiva.
forma
bsicas
aspe ctos
se
de
bien,
Para
eficiente,
una
motivacin,
el
co nducir
precisa
direccin
de
es
punto
a
de
sus
las
fundamentada
comunicacin
de
parmetros
de
liderazgo.
Una
buena
labor
directiva
e stablece
ejercicio de autoridad y de conduccin de perso nas, con

los cuales se logra maximizar el esfuerzo hecho en la
organizacin de la empre sa. Constituye, adems, un punto
de apoyo, para el alcance de los obje tivos.
La direccin levanta su prctica admi nistrativa echando

mano de ciencias ajenas a ella, tales como la sociologa y
66
la psicologa, dado que es a travs de la utilizacin de sus

principios que el ejecutivo estar en capacidad de orientar
sus esfuerzos de manejo y conduccin, a la obtencin de
mejores resultados de parte de sus subordinados.
Lo indispensable es que su subordinado este en capacidad

de comprender y contribuir con efectividad al logro de
metas, lo cual significa que se debe manejar un complejo
paque te de fuerzas de las cuales se conoce muy poco, o
en el mejor de los cases, sobre las cuales no se pue de
tener ningn control. La naturaleza de la direccin tiende
a reconside rar el propsito de la empresa, los difere ntes
aspectos
de
los
factores
productivos
que
son
indispensables para su cumplimiento, y la naturaleza del

factor humano.
Contando
con
tales
consideraciones,
una
buena
labor
directiva se puede sintetizar en el reconocimiento de que

para que el talento humano se disponga a entregar el
100% de sus competencias laborales, se necesita:
Utilizar incentivos correctos.

Motivarlo adecuadamente.
Orientarlo en el desarrollo de sus tareas.
Aconsejarlo sobre la mejo r forma de habe r las cosas.
Hacerlo participe de los logros empresariales.
3.3.4.
El control
67
Ningn objetivo podr cumplirse correctamente si no se

controla la forma como se trabaja en pos de l. Todo
control carece r de validez si no existe un plan contra el
cual compararlo.
Dicho de otra forma, existe una interdependencia que

hace que el control implique la aplicacin de medidas que
permitan
etapas
observar
de
inherente
el
cumplimiento
un
plan.
coma
la
correccin
de
de
las
consecuencia
los
difere ntes
debe
e rrores,
llevar
fallas
desviacio nes que se hayan detectado y que afecten el

cumplimiento de los planes.
Una vez se ha pue sto en marcha un plan, es absurdo

dejarlo a la de riva. Debe existir una preocupacin natural
por medir el progreso de sus actividades y, sobre todo,
por tratar de establecer si realmente se estn dando en la
practica los pasos que necesita y requiere ese plan, para
finalmente conseguir los resultados que espera.
El administrado r necesita saber si algo est fallando, si se

planea
correctamente,
si
se
est
presentando
desviacio nes que deben ser corregidas o que requieren un

cambio de rumbo.
Lo esencial de la labor de control es contar con algn tipo

de
retroalimentacin,
el
cual
se
obtiene
gracias
la
utilizacin de mecanismos de control e informacin que
68
sean consecuentes con cada plan, con cada organizacin,

con
las
necesidades
especificas
de
la
empresa
y,
fundame ntalmente, con los requerimientos personales del

administrador.
El control no es slo la vigilancia y la supervisin, tanto

de lo que se est ejecutando como de lo que se ha
proyectado. Tambin es guiar y conducir la o rganizacin
hacia el logro de sus objetivos. Su propsito especfico e s
detectar errores y fallas que causen desviaciones entre los
dos
parmetros,
para
entrar
en
forma
inme diata
subsanarlos tanto en el sentido correctivo como en el

preventivo. En un concepto ms amplio, debe permitir
detectar errores y fallas antes de que estos suce dan.
Autoevaluacin 2
Seale con una X la(s) alte rnativa(s) correcta:
1. En
la
empresa
se
pueden
distinguir
las
siguie ntes
fases:
a) La estructuracin del organismo.___
b) La impleme ntacin de recursos particulares.___
c) El desarrollo de actividades del organismo.___
d) La evaluacin de los pro blemas del organismo._ __
69
2. Escriba el nmero de orden que le corresponde a cada

funcin.
La
mecnica
administrativa
comprende
las
siguientes funciones:
a) Organizacin.___
c) Planeacin.___
d) Control.___
e) Direccin.___
3. El control permite determinar:
Seale con una X la(s) alte rnativa(s) correcta:
a) Que po dremos hacer.___
b) En que fo rma lo vamos a hacer.___
c) Coma se e sta hacie nda.___
d) Que vamos a hacer.___
4. La plane acin se circunscribe fundamental

a) Orientacin al trabajador.
b) Ado ptar objetivos consistentes.
mente a esto s dos aspectos:
c) Establecer una cadena de mando correcta.
d) Determinar los medios para alcanzar el objetivo .
e) Implementar medidas corre ctivas.
5. Cual(e s) de estas actividades NO son propias de la

labor de direccin:
a) Utilizar incentives correctos.___
b) Contar con algn tipo de re troalimentacin.___
c) Hacer que la gente participe de sus logros___
d) Motivar a 10s empleados.___
70
6. Los niveles de precios, la inflacin, las polticas fiscales

y mone tarias del gobie rno, son de impo rtancia para la
empresa? Explique para qu.
7. Incrementemos la capacidad instalada para satisfacer

los pedidos de nuestros clientes, dijo Efrain Santos T. el
Gerente
CALZADO
de
Pro duccin
S.A.
El
de
la
COMPAA
cumplimiento
de
este
COLOMBIANA
o bjetivo
nos
permitir solucionar nuestros problemas. Pero eso no

nos lleva a nada prctico, contesto Erne sto Pinto, su
colaborador ms directo. Yo pienso que es importante
hacer primero un estudio mas profundo del problema para
decidir cuales habrn de ser los obje tivos a lograr en el
prximo trimestre.
71
Ofrezca usted algn argumento razonable en favor de la

posicin de Santos o de la de Pinto.
8. Por qu se dice que la planificacin es la funcin

primordial de la administracin?
72
Si no concuerdan o tiene dudas, estudie nuevamente el

material didctico y las fuentes documentales del mdulo.
Si
las
dudas
persisten,
co nsltelas
73
con
su
Tutor.
4. FUNCIONES F UNDAMENTALES DEL ADMINISTRADOR
4. FUNCIONES
FUNDAMENTALES
DEL
ADMINISTRADOR
Objetivos
EXPLICAR en qu consiste cada funcin.
ANALIZAR la forma como el administrador ejecuta dichas
funciones.
4.1. Funciones bsicas generales

El papel que juega el administrador como tal, est directa
y
proporcionalmente
relacionado
con
las
funciones
administrativas. En ese orden de ideas, le co mpete:
4.1.1.
Planear
Es funcin del administrador trazar los cursos de accin

que sean necesarios para asegurar la direccin total de la
empresa organizacin o de cualquiera de sus partes,
sobre todo a largo plazo.
Esta labor implica que estructure sus planes de acuerdo

con
los
principios
de
planeacin
realice
tareas
tendientes a:
a) Fijar objetivo s: factibles, concre tes, claros, medibles,
etc. All el administrador inicia el proceso planificador y
74
crea la base que justifica los esfue rzos ya que 1 t das las
restantes
actividades
estarn
diri gidas
permitir
su
consecucin.
b) Fo rmular polticas: la filosofa que orienta la accin del
grupo de trabajo y de la organizacin. El administrador
debe velar porque las polticas inspiren la conducta de los
integrantes de la empresa organizaci n, unifiquen los
criterios
de
interpretacin
la
accin,
posean
la
elasticidad suficiente para mo tivar la iniciativa de los

ejecutivos al tomar decisiones, y que sean, adems, lo
suficientemente amplias, dinmicas y reales como para
permitir el pronto alcance de los objetivos previstos.
c) Fijar procedimientos: el administrador debe formular
planes que, dentro de las polticas, sealen la fo rma ms
eficiente de ejecutar las actividades y tareas ne cesarias
para
el
funcionamiento
de
la
compaa.
Lo s
procedimientos indican la forma de hacer las cosas, las

secuencias de tareas y operaciones o proceso s, y fijan
mtodos
reglas
que
facilitan
el
desempeo
de
los
trabajadores.
d)
Elaborar
presupue stos:
uno
de
los
planes
ms
importantes de la empresa dado que, con base en dato s

lgicamente arreglados, se constituye en un estado de
resultados
esperados
que
se
expresa
en
trminos
numricos con cuya utilizacin se coordinan las diversas

actividades
de
los
departamentos
se
influye
en
la
realizacin de las utilidades. Como se ver ms adelante,

es labor del administrador, dependiendo del cargo que
75
ocupe
en
la
organizacin,
confeccionar,
entre
otros,
presupuestos de cooperacin, presupuestos de programa,

de responsabilidad, presupuestas variables, presupuesto s
para cada una de las re as divisionales, as como hacer
un estudio consistente de los pe rodos presupuestales.
e) Disear programas de accin: planes tambin bajo la
responsabilidad
del
encargado
fijar
de
administrador,
los
en
obje tivos,
los
la
cuales
est
secuencia
de
operaciones y la programacin co n referencia al tiempo, y

los costos de l a realizacin de los proye ctos.
El
programa
es
la
secuencia
cro nolgica
que
da
el
verdadero impulso a la ejecucin de tareas y convierte el

plan en realidad. En la Unidad respectiva podr conocer
los diversos mtodos de pro gramacin cientfica que co mo
administrador po dr utilizar para la realizacin de esta
funcin.
4.1.2.
Organizar
Comprende la creacin, desarrollo y mantenimie nto de la

estructura organizacional de la e mpresa y de sus partes, a
fin
de
facilitar
la
divisin
del
trabajo,
as
como
la
coo rdinacin e integracin de los recursos financieros,

fsicos
materiales
humano s
en
la
empresa
organizacin:
-Estas funciones se traducen en activi dades tales como:
76
Procesos
de
divisin
de
trabajo
que
permitan
la
especializacin de funciones y eliminen la evasin de

responsabilidades.
Implantacin
de
establecimiento
los
de
tipos
sus
de
autoridad
relaciones
entre
y
los
departamentos y el personal de la compaa.
Asignacin de responsabilidades y deberes.
La utilizacin de los medios de comunicacin.
Hacer frente a los problemas de descentralizacin o

de ce ntralizacin.
Manejo de personal, etc.
4.1.3.
Dirigir
Es funcin de los administradores efe ctuar apreciacione s

vlidas,
desde
administrativa,
resultados
del
el
punto
de
encaminadas
elemento
vista
a
de
lograr
humano
la
jefatura
los
mejore s
gracias
los
fundame ntos de la motivacin y el liderazgo.
El administrador debe:
Comprender los diferentes tipos de jefatura y aplicar

aquellos que se an convenientes a cada situacin de
trabajo.
Propiciar
un
ambiente
que
logre
la
integracin
del
individuo y sus necesidades a las necesidades de la

77
Establecer
mtodos
de
motivacin
que
impulsen
al
individuo al trabajo .
Ejercer
la
labo r
directiva
teniendo
en
cuenta
las
caracte rsticas fundamentales de la buena direccin:

ejercicio
de
auto ridad,
delegacin
de
autoridad,
definicin de responsabilidad.
4.1.4.
Controlar
Asegurarse del cumplimiento de los planes establecidos,

es fundamental para el xito de las tareas relativas al
trabajo del administrador en la empresa. De acuerdo con
el plan, se eje cuta el control con base en el presente.
Es funcin del administrador:
Determinar lo que se est llevando a cabo, es decir, lo

que se est ejecutando.
Valorar lo planeado, es decir, lo que se espera o se ha

proyectado.
Vigilar las operaciones para mantene rlas dentro de los

lmites previamente definidos.
Regular
el
comportamiento
de
los
elementos
de
la
organizacin.
Establecer la medida de los logros y lo que falta por

alcanzar.
Sealar las debilidade s, errores y fallas tanto en la

ejecucin de tareas como en lo proyectado o plane ado.
78
Establecer el margen de desviacin entre el estndar y

lo real.
Aplicar medidas correctivas para asegurar el logro de

los obje tivos.
Si los objetivos no se cumplen, si estn atrasados o se

presentan traumatismos en la ejecuci n de tareas, como
administrador
se
debe
contar
con
la
informacin
pertinente para estar e n capacidad de identificar las reas

neurlgicas
del
problema
entrar
correctivas
que
regresen
las
aplicar
operaciones
medidas
su
cauce
normal y subsanen los deterioros presentados.
4.2. Forma de realizar las funciones

A continuacin se encontrar una comparacin genrica
del
dese mpeo
de
tareas
relacionadas
con
las
cuatro
funciones del proceso administrativo a distintos niveles de

la empresa. Lea cuidadosamente la forma de realizacin e
identifique cmo se puede lograr en la prctica.
Entre ms no table sea la se paracin entre los diversos

niveles
de
la
empre sa
organizacin,
existir
una
diferencia ms amplia en trmino s de su aplicacin. A fin

de tener un parme tro vlido, ante la impo sibilidad de
analizar
en
forma
ejemplo
un
alto
separada
nivel
cada
ejecutivo
supe rvisin.
79
nivel,
y
una
tome
como
po sicin
de
Mientras ms "descendemos en los niveles jerrquicos de

la empresa, se encuentra mayor grado de espe cializacin.
Por lo tanto los problemas las actividades tienden a ser

ms concretos, especficos y precisos.
4.2.1.
Planeacin
Las grandes decisiones continan centralizadas a nivel

ejecutivo.
La
responsabilidad
es
tomar
las
mejore s
decisiones sobre los planes que habrn de e jecutarse en

la empresa, te niendo en cuenta problemas tales como:
diversificacin,
adquisiciones,
ventas,
expansin
fuentes
mezcla
de
por
usos
producto,
crecimiento
de
fondos,
utilidades,
ndices
por
de
rentabilidad,
segmentacin de mercados, competencia, etc., etc.
Las actividades de planeacin a este nivel se centran en la

transformacin de los deseos y propsitos en objetivos y,
lo ms importante, en la determinacin de la forma de
alcanzarlos.
En otras palabras, inte rvienen en la cre acin de toda la

estructura bsica de los planes de largo alcance
que son, adems, la base para que se planifique a otro s
niveles.
80
En relacin con el supervisor las actividades se cumplen a

menor
e scala.
actividades
se
Como
se
desprenden
dijo
de
anteriormente,
otros
planes
y,
estas
en
la
mayo ra de los casos, el supervisor acta dependiendo de

una planeacin centralizada que se hace extensiva a los
diferentes departame nto s de la co mpaa.
As, por ejemplo, en relacin con la actividad productiva

se
harn
programas
planes
que
para
han
determinar
de
los
eventos
de
lo s
al
alcance
de
los
contribuir
objetivos. Es responsabilidad del supervisor planificar la

manera de cumplirlos en todos sus requeri mientos. Cuida,
a travs de ello, de que se imple menten correctamente los
recursos y equipos necesarios, que se ejecute la tarea en
el tiempo programado, que se practiquen las actividades
de
mantenimiento
indispensables,
que
se
cia
los
presupuestos, etc.
En sntesis: si se desarrollan labo res administrativas a

nivel de supe rvisin, sus planes deben derivarse de otros
que se han originado a nivel supe rior. Mientras sto s
ltimos
determinan
supe rvisin
enfocan
generalmente
QUE
los
esfuerzos
HACER
COMO
los
de
HACER
las
cosas.
El
nivel
ejecutivo
concentra
su
esfue rzo
en
el
planeamiento, anlisis y solucin de problemas mayores y
81
de ms largo plazo. Forma y establece la trayectoria de la

4.2.2.
Organizacin
Especificar la estructura organizacional de la compaa es

labor que compete al nivel ejecutivo. Se debe establecer
el mbito de condiciones necesarias para el trabajo en las
diferentes
reas
divisionales.
Es
decir,
comienza
por
definir la forma de departame ntalizar las funciones de la

empresa, para permitir que ella cuente con una estructura
suficientemente slida paral facilitar el cumplimiento de
las metas.
Teniendo esta base, se entra a determinar en qu forma

ha de operar el 'principio de autoridad aplicado a los
diferentes
niveles
jerrquicos;
cmo
se
aplican
lo s
conceptos de obligaciones y responsabilidades, definiendo

las
caractersticas
de
lo s
difere nte s
puestos;
cmo
funcionan los canales de comunicacin, y de qu manera

se establecen las relaciones de dependencia entre los
diverso s entes orgnicos de la compaa.
A nivel de supe rvisin, la prctica organizacional se limita

a los aspectos de coordinacin de los recursos humanos y
fsico-mate riales, es decir a realizar labores tendientes a
lograr
la
integracin
adecuada
de
trabajadores,
maquinaria, equipos y materiales, sin perder de vista la
82
relacin existente entre stos y la estructura formal que

est vigente en la firma.
4.2.3.
El
Direcc in
nivel
medidas
ejecutivo
que
establece ,
nivel
ge neral
desarrolla
promociona
permitan
faciliten
la
integracin del recurso humano a las finalidades de la

empresa.
Los
establecen
administradores
un
relacin
directa
colocados
con
el
este
ejercicio
nivel
de
la
jefatura, siendo su instrumento fundamental la motivacin

humana y el liderazgo. Por este motivo, los esfuerzos del
administrador se dirigen a velar porque to dos los niveles
de a o rganizacin cuenten con jefes eficientes, que estn
en
capacidad
de
presentar
ante
sus
respectivo s
subalte rnos la filosofa y tendencia de la alta direccin.
El
nivel
ejecutivo
capacitacin,
debe
implementar
entrenamiento
programas
motivaci n;
de
establecer
formas de contratacin continua de personal calificado y,

obviamente,
co nvertirse
en
factor
multiplicador
de
prcticas adecuadas de dire cci n, a travs del ejemplo.
El administrador a nivel de supe rvisin ejerce la jefatura

sobre el trabajo de los operadores y, dado que su objetivo
ltimo es el de lograr la realizacin del trabajo, ha de
crear climas adecuados de motivacin, representando en
83
su propio estilo y tcnicas de direccin la filosofa de los

altos niveles.
El administrador a nivel de supervisin debe establecer

una relacin interpersonal ms inte nsa que los niveles
ejecutivos, especialmente
que
el
xito
depender
de l
en
en
desarrollo
gran
t rminos
de
me dida
las
del
individuales,
ope raciones
hecho
de
ya
pue de
que
los
trabajadores se sientan "tratados como pe rsonas".
4.2.4.
Control
Ubicado
el
administrador
en
los
altos
niveles,
de be
establecer normas, fijar objetivos de control, re visar las

informacio nes que le permitan evaluar la situacin de la
empresa en un momento dado. Es adems, responsable
del control de resultados, lo que lo lleva a ocuparse de
metas ms amplias con el tratamiento de los problemas
de
mayor
envergadura.
empresariales
debe
Para
centralizar
este
la
tipo
toma
de
de
problemas
decisiones,
interrelacionndolas con las decisiones de otro s ejecutivo s

colocados a un nivel igualo superior y, slo en aquellos
casos
en
que
problemas
medidas
lo
las
circunstancias
permitan,
correctivas
puede
los
la
ndole
delegar la
administradore s
jerrquicos infe riores.
84
de
adopcin
de
los
de
niveles
El
nivel
de
supervisi n
es
responsable
de
factores
particulares, e s decir, de adoptar medidas de control a

procesos de trabajo especfico. Ser su misin, por lo
tanto, vigilar la forma como se desarrollan los diferente s
procesos de trabajo, establecer resultados de la ejecucin
y compararlos con los estndares fijados, ubicar errores o
fallas de proceso y analizar el grado de desviacin para
aplicar
las
medidas
correctivas
necesarias
para
influir
positivamente en los resultados que da a da se obtie nen.
1. De acuerdo con los fundamentos bsicos de los dos

captulos
anteriores,
forme
grupo
de
compaero s
proceda a realizar las siguientes actividades:
a) Fijen un propsito de portivo, cultural o cualquier otro

de ndole social, y discutan la importancia de contar con
informaci n slida que les permita convertirlo en objetivo .
b) Determinen qu factores, hechos y coyunturas podran
afectar el propsito.
c) Procedan a fijar el objetivo y a discutir los medios que
consideraran
ms
importantes
para
planificar
su
realizacin.
d) Organicen su trabajo tratando de aprovechar al mximo
los recursos disponibles hacia el alcance de su meta.
e) Discutan la forma de ejercitar la labor directiva y
llvenla a la prctica segn su propio criterio.
85
f) Ejecuten actividades tendientes a vigilar la forma como

se estn cumpliendo sus planes y apliquen las medidas
correctivas que consideren co nvenientes o
2. Elaboren un info rme sobre la forma como realizaron

cada una de las difere ntes funciones de proceso y los
resultados obtenidos en el cumplimiento de su objetivo.
Discutan a fin de valorar su rendimiento y soliciten la
opinin de su Tutor.
Autoevaluacin 3
Seale con una X la(s) alternativa(s) correcta(s)

1.
Al
prever,
el
administrador
desarrolla
tre s
fases
fundame ntales:
a)
Determinar
los
propsitos
en
funcin
de
las
necesidades. ___
b)
Examinar
los
problemas
del
ejercicio
de
la
autoridad.___
c)
Obtene r
informacin
relacionada
con
los
requerimientos___
d) Integrar medios para plantear hiptesis.___
2. Planear es:
a)
Desarrollar
la
estructura
formal
de
organizacin.
b) Determinar los cursos de accin.
c) Asegurar el cumplimiento de los planes.
86
la
empresa
3. Cul de los siguientes enunciados puede relacionarse

con la funcin control:
a) Establecimiento de polticas que guien la accin.___
b) Fijacin de metas y medios.___
c) Valoracin de lo planeado.___
d) Establecer premisas de divisin de trabajo.___
4. Es labor del administrador a nivel ejecutivo:
a)
Tomar
decisiones
sobre
los
planes
que
habrn
de
ejecutarse.___
b) Enfocar los esfuerzos a cmo hacer las cosas.___
c)
Controlar
factores
particulare s
que
influyen
en los
resultados de las operaciones.___

d) Plantear expectativas de desarrollo.___
e)
Ejercer
la
jefatura
sobre
el
trabajo
de
los
operadores.___
f) Aplicar medidas de control a procesos de trabajo.___
5.
"Con
200
mensuales,
la
empleados
nuestra
no
ventas
es
una
de
gran
10
millones
compaa
que
necesite ningn tipo de o rganizacin fo rmal ni mucho

menos de un organigrama", sentenci William Mrquez,
Gerente
General
de
GALLETAS
S.A.,
agregando
continuacin: "Lo ! nico que dese o es gente que trabaje y

cumpla las decisiones que yo tome". Pedro Prez,'Jefe de
Personal, est en desacuerdo con su Jefe y no comprende
que la compaa funcione sin una organizacin formal y un
organigrama. Piensa que habr muchas dificultades para
operar sin ellos. Qu hara usted si fuera el Gerente?
87
88
A continuacin verifique sus respuestas con el material

didctico. Si no acert estudie nuevamente el material y
repita
la
autoevaluacin.
En
consltelas con su Tutor.
89
caso
de
tener
dudas,
5. EL ENFOQUE OPERACIONAL
Objetivos
DESCRIBIR el pensamiento lineal y el pensamiento de
siste mas.
EXPLICAR la importancia del enfoque de sistemas.
5.1. La organizacin como sistema

Conce bida la organizacin empresarial como un sistema
orgnico , se pue de establecer una interdependencia entre
personas, tareas, recursos y administraci n.
Este principio es aplicable a cualquier tipo de siste ma

orgnico .
encontrar
En
el
que
ser
humano,
existe
una
por
ejemplo,
interdependencia
se
puede
entre
la
digesti n, la circulacin, el sistema nervioso, etc. Si una

de estas partes fundamentales del organismo falla, se
ver afectado el funcionamiento del organismo total y el
funcionamiento de otra de sus partes.
Todo
sistema
trabajan
con
est
co mpuesto
obje tivos
por
propios,
subsistemas
especializados
que
e
interdependie nte s. Un subsistema es, a su vez, un siste ma

dentro
de
otro
mayor,
dado
90
que
est
compuesto
por
rganos que cumplen tareas distintas pe ro relacionadas

entre s por el objetivo comn que persiguen.
De la forma co mo cada subsistema cumpla las tareas

especializadas para las cuales ha sido diseado, y alcance
sus
objetivos
en
forma
co nsistente,
depender
el
funcionamiento del siste ma total. Por ejemplo, la forma

cmo funciona el sistema orgnico de un ser humano
muestra que est co mpuesto por subsistemas tales como:
el sistema dige stivo, el sistema circulatorio, el siste ma
seo, el sistema ne rvioso, etc.
Cada subsistema cumple objetivos propios (el objetivo del

siste ma circulatorio es dife rente al objetivo del sistema
seo) que se conjugan para permitir la supe rvivencia y
funcionamiento correcto del sistema total.
La importancia de concebir la organizacin
como un todo
dinmico, integrado , cambiante y en continuo proceso de

desarrollo, radica en el hecho de que el administrador
ser consciente de la repercusin que cualquier acto o
decisin
administrativa
puede
tener
sobre
toda
la
organizacin.
Lo que sucede en la organizacin cuando el administrador

acta, es similar a lo que sucede en el organismo humano
cuando en este acta algn me dicame nto. Si se ingiere,
ste no va exclusivamente al rgano o parte afectada,
91
sino que se infiltra en todo el sistema difundindose tanto

en aquellas partes que se ha pre visto, a las que se desea
que
llegue,
como
en
administrativa
puede
complejas,
cual
lo
otras
tener
nos
no
previstas.
consecuencias
lleva
advertir
La
accin
mucho
que,
ms
aunque
trabaje sobre situaciones especficas en la e mpresa

organizacin, no se
estar
resolviendo
problemas
particulares,
sino
situaciones que afectan a toda la organizacin.
En la accin administrativa, una decisi n TOMADA PARA

UNA PARTE DE LA EMPRESA puede AFECTAR OTRAS, Y en
alguno s casos los efectos colaterales pueden ser ms
importantes que los resultados pretendidos.
En un esquema comparativo de lo que se denomina El

Pensamiento Lineal, que es una forma errada de pensar y
manejar los problemas en la empresa organizacin, y el
llamado Pensamiento de Sistemas, que piensa y maneja
los
problemas
de
la
empresa
concibindola
como
un
siste ma total:
El Pensamiento lineal implica los siguientes supuestos:

a) La existencia de un problema.
b) Se afirma que tiene una sola causa.
c) Por consiguiente, solo requiere de una solucin.
d) La solucin se evala nicamente en trminos del
impacto que tenga sobre el proble ma.
92
e) La solucin se r permanente, e s decir, se mante ndr.

Bajo este concepto, el administrador tiende a encasillarse
en una e specie de tnel que slo le permite observar en
una sola direcci n, hacia un solo sentido, lo cual lo lleva a
ignorar otras re percusio nes y mirar nicamente lo que l
o su grupo de trabajo desean ver.
Hay que reconocer ciertamente que el administrador, por

la urgencia de e ntrar en accin en fo rma inmediata contra
un
de terminado
adelante
problema,
medida
mira
que
va
frecuentemente
desarrollando
hacia
accione s
tendientes a solucionar el problema.
La premura crea una de las mayores dificultades, ya que

muchas veces lo que ve puede no ser exactamente lo que
al final se obtenga. Esto se debe a que el problema
"aparentemente", se para del sistema total un conjunto de
hechos ace rca de una o varias partes del sistema. El
administrador
encuentra
cadenas
unen
que
dificultades
estas
para
situaciones
observar las
los
diverso s
componentes del sistema.
Pensar en trminos de Sistema, por el contrario, implica

hacer los siguientes supuestos:
a) Existe un problema.
b) Est enclavado en una situacin determinada.
c) Requiere de una adecuada solucin.
93
d)
La
solucin
tambin
tendr
efectos
diferentes
al
impacto que se pretende causar en el problema.

e) Es importante inte ntar anticiparnos a dichos efectos.
f) Se debe evaluar la soluci n identificando y, sobre todo,
ponde rando la mezcla de efectos-consecuencias esperadas
y no esperadas.
g) La solucin no puede mante nerse permanentemente,
porque la situacin es cambiante.
5.2. Enfoque de realidades

Establecido el criterio de la interrelacin de las partes del
siste ma y los efectos de acciones sobre una cualquiera de
esas partes, el administrador encontrar til trabajar el
proceso
administrativo
excluyentes
entre
s.
como
En
pasos
otras
ordenado s
palabras,
te niendo
no
en
cue nta que ste es indivisible, cada uno de los pasos del
proceso, el administrador est desarrollando a su vez un
mini
proceso
administrativo
que
haga
consistentes
eficientes las labores que en l se ejecuten.
manera
determinada
de
ejemplo,
situacin,
si
se
necesita
desea
plane ar
prever
las
sobre
tareas,
organizar los recursos de que dispone, dirigir en forma

adecuada la realizacin de tal labor, y controlar la manera
como se estn ejecutando tales tareas. Este mini proceso
se cumple tambin en cada una de las restantes funciones
de la administracin.
94
Habiendo clarificado esto, se pue de ahora observar cmo

la aparente rigidez y acartonamiento de los fundamento s
de proceso administrativo se ejecutan en la prctica en
una forma tan sencilla, que para el administrador tale s
actividades se confunden con las actividades de su vida
diaria.
Aunque conceptos como planeacin, o rganizacin y control

lo lleven a evo car imge nes de la administracin como
algo extremadamente reflexivo, racional y sistemtico, no
puede dejar al margen de esa reflexin una realidad que
continuamente
se
pue de
observar,
viendo
los
administradores en la realidad de su trabajo. All, dentro

del mbito de situaciones y problemas de la empresa
organizacin, es fcil e ncontrar que muchos actos tie nen
ms relacin con el reflejo que con la reflexin; que son
ms emocionales que racionales; ya veces, ms caticos
que sistemticos.
Para los e ncargados de la administracin en la empre sa,

desde
los
supe rvisin,
niveles
un
da
ejecutivos
hasta
cualquiera
los
puestos
trabajo
de
significan
ejecucin de tareas de gran normalidad y continuidad,

adems de una frecuente labor de contactos personales
dentro y fuera de la empresa organizacin.
Varias expe riencias realizadas a fin de establecer cmo el

administrador desarrolla su trabajo en la prctica, arrojan
95
unos cuantos ejemplos que por s solos son dicientes del

concepto que se est tratando.
Un estudio sobre un ge rente divisional logr establecer

que este ejecutivo tan
solo
trabaj
en su ofi cina
22
minutos en promedio en forma contina, durante doce

das del mes.
Una
investigacin
practicada
en
una
muestra
de
200
ejecutivos arroj un promedio ms alto: en el mismo

perodo estuvieron trabajando ininterrumpidamente media
hora durante nueve das.
Sobre una muestra extrada al azar de administradores a

varios niveles, se enco ntr que el 80% de su tiempo lo
emplean en conversacio nes.
Esto
le
est
fundame nto
indicando
terico
ni
para
ms
la
ni
menos,
prctica
de
que
el
proceso
administrativo est en su mente y que de ella se vale en

aquellos "preciosos instantes" en que, bajo condiciones de
premura, de brevedad, variedad y segmentacin, tiene
que planificar, organizar, dirigir y controlar.
La naturaleza de la realidad de su trabajo le ensear que

el administrador no es un ratn de biblioteca; que rara
vez puede darse el lujo de encerrarse en su oficina a
consumir
grandes
perodos
96
de
tiempo
en
exhaustiva
contemplacin, encaminada a establecer e n qu forma ha

de I qu forma ha de ejecutar su trabajo.
Se
tiene
que
resolve r
muchos
problemas
urgentes,
algunas veces por s solo, la mayora en funcin de grupo;

tomar
decisiones
apare ntemente
"apresuradas";
debe
soportar continuas interrupciones, estar en capacidad de

retener en su cere bro muchos problemas para decidir
rpidamente, sin dilacin, las prioridades de la accin;
debe trabajar bajo la presin de las limitantes y con la
premura
del
tiempo...
todo
ello
lo
har
no
en
mome ntos especficos, sino durante el desarrollo normal

de sus actividades diarias en la empresa o rganizacin.
El conocimiento de la ciencia que fundamenta el proceso

administrativo , la experiencia y su capacidad para tomar
decisiones y afrontar retos, son las herramientas ms
valiosas para su trabajo en la e mpresa organizacin.
1.
Elabo re
una
analoga
entre
el
funcionamiento
del
siste ma orgnico del ser humano y el sistema orgnico de

la empresa organizacin, haciendo nfasis en el papel
que juegan los principales subsistemas en cada uno de
ellos.
97
98
2. Comente la importancia de pensar en t rminos de

siste mas.
3. Actuando en grupo, ubique una empresa organizacin

cualquiera de su localidad y entrese de cmo emplean su
tiempo los administradores y qu repercusin ha tenido en
el desempeo de ellos y en el desarrollo de tareas de la
empresa.
Inte rcambien
resultados
grupos.
99
con
otros
pequeos
Autoevaluacin 4
Seale las siguie nte s afirmacione s con una F si son falsas,
y con una V si son verdaderas:
1. La mayora de las e mpresas organizacio nes modernas
encuentra que es malo trabajar bajo el criterio de la
teora de sistemas.___
2. El proceso administrativo se desarrolla eficazmente
slo
si
existe
organizacin
una
donde
fo rma
se
e specfica
puede
de
empresa
establecer
una
medida
estndar.___
3. En la administracin son muy importantes los efectos
colate rales.___
4. En la prctica, muchos actos del administrador pue den
ser ms emocionales que racionales.___
5. Los supuestos del pensamiento lineal son: la existencia
de
un
problema,
especfica,
slo
no
est
necesita
enclavado
una
en
solucin,
una
es
situacin
importante
anticiparse a los hechos.___

Compare
sus
respuestas
con
el
material
didctico
respectivo. Si no acert o tiene dudas estudie nuevamente

el
mate rial
y/o
las
fue nte s
documentales
correspondientes. Si las dudas persisten, consltelas con

su
Tuto r.
100
Web sites:
http://bibliote ca.unad.edu.co
http://www.dgbiblio.unam.mx/servicios/dgb/publicdgb/bol
e/fulltext/volVI2/proceso.html
http://www.elprisma.com/apuntes/apuntes.asp?categoria
=101
http://www.elprisma.com/apuntes/apuntes.asp?page=1&c
ategoria=101
http://www.etechwebsite .com/colombia/unad/
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs
/ger1/adminelibe.htm#intro
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs
/ger1/episglob.htm
http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyyypAulVSgdd
ZAIj.php
http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/administracion/
index.htm
http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lec1.htm
Textos universitarios impresos:

CHIAVENATO,
Idalberto.
ADMINISTRACIN:
Proceso
administrativo : Teora-proceso-prctica. 3 ed. McGrawHill, Bo got 2001.

CHIAVENATO,
Idalberto.
INTRODUCCIN
GENERAL DE LA ADMINISTRACIN.
2005.
101
LA
TEORA
McGraw-Hill, Mxico,
GEORGE,
Claude
S.,
LVAREZ,
Lourdes.
Historia
del
pensamiento administrativo. 2 ed. Pearson- Prentice Hall.

Mxico, 2005.
Hampton, David R. ADMINISTRACIN. 3 ed. en espaol.
McGraw Hill, Mxico 2005.
HERNNDEZ
Prez,
Petra.
Administracin
aplicada
Ejercicios y caso s de estudio. Ed. ECAF SA, 2 ed. Mxico,

1999.
KATS, Fremont E., Administracin en organizaciones. 2
ed. en espaol McGraw Hill, Mxico, 2005.
KOONTZ, Harold. Elementos de Admi nistracin. McGraw
Hill. 6 ed. Mxico, 2001.
MNCH, Galindo Lourdes. Fundamentos de Administracin.
Casos y prcticas. Ed. Trillas , Mxico, 2001.
MNCH,
Galindo
Fundamentos
de
Lo urde s,
GARCIA,
Administracin.
Ed.
Martinez,
Trillas
Jos.
Mxico,
1990. 14 reimpresin, Mxico, 2004.

ROBBINS, Stephen P., COULTER, Mary. 8 ed. Pearson
Prentice-Hall, Mxico, 2005.
SABOGAL Sabo gal, Omar.
Audiovisuales:
Aspectos administrativos de la empresa 66-0061 67-0507
30 min. Unisur Serie: Acortando Distancias, Antonio Jos.
Londoo, 93
66-0192 LAS PYMES EN TAIWN 3/ 4 Color 6 Minutos.
(Se rie: Desarrollo Empresarial). Productor: Cesa - Incolda
102
67-0507 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESA

66-61
3/4 Colo r 30 Minutos Prog.1 (Serie: Acortando

distancias) Productor: UNISUR 1993 Conte nido
temtico: Antonio Jos Londoo.
66-62
103
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,

CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS
GUA DIDCTICA PARA EL CURSO

FUDAMENTOS DE ADMINISTRACION
AUTOR
JAIME FORERO RACINES
BOGOTA COLOMBIA
2005
GUIA DIDCTICA FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN
COMIT DIRECTIVO
JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR

Rector
GLORIA C. HERRERA SANCHEZ

Vicerrector Acadmico
ROBERTO SALAZAR RAMOS

Vicerrector de Medios y Mediaciones pedaggicas
MARIBEL CRDOBA GUERRERO

Secretaria General
LEONARDO URREGO
Director de Planeacin
EDGAR GUIL LERMO RODRGUEZ D.
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios
GUIA CURSO ACADMICO

La
edicin
de
esta
gua
estuvo
cargo
de
la
Escuela
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Ciencias
Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios de la Universidad

Nacional Abierta y a Distancia - UNAD.
Derechos reservados:
2005, Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD
Centro Nacional de Medios para el Aprendizaje, Bogot D.C.
Tel (57)1-344-3700
ISBN
CONTENIDO
I. PROTOCOLO ACADMICO
1
IDENTIFICACIN
INTRODUCCIN
JUSTIFICACIN
INTENCIONALIDADES FORMATIVAS,
4.1
PROPSITOS
4.2
OBJETIVOS
4.3
COMPETENCIAS
4.4
METAS
UNIDADES DIDCTICAS
5.1
UNIDAD 1: INTRODUCCIN Y GENERALIDADES
5.2
UNIDAD 2: PROCESO FORMAL DE PLANEACIN ESTRATGICA
CONTEXTO TERICO
METODOLOGA GENERAL
SISTEMAS DE EVALUACIN
GLOSARIO DE TRMINOS
10
II. GUA DE ACTIVIDADES
FASES DE APRENDIZAJE
1.1
UNIDAD 1: INTRODUCCIN Y GENERALIDADES
1.2
UNIDAD 2: PROCESO FORMAL DE PLANEACIN ESTRATGICA
INTERACTIVIDADES POR FASE DE APRENDIZAJE
2.1
DINMICA DE ESTUDIO
2.1.1 DISTRIBUCIN DE TEMAS POR SEMANA

2.1.2 INTERACTIVIDADES
4
INSTRUCTIVOS DE PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIN
3.1
LECTURA AUTORREGULADORA
3.2
CONCEPTUALIZACIN
3.3
AUTO EVALUACIN
3.4
PORTAFOLIO
INFORMACIN DEL TUTOR DEL CURSO ACADMICO
I. PROTOCOLO ACADMICO
1. IDENTIFICACIN
FICHA TCNICA
Nombre del
curso:
Palabras clave:
Institucin:
Ciudad:
Autor:
Ao:
Unidad
Acadmica:
Campo de
Formacin:
Crditos
Acadmicos:
Tipo de curso :
Destinatarios:
Competencias
generales de
aprendizaje:
Metodologa de
oferta:
Formato de
Fundamentos de Administracin
Administracin, arte, autocontrol, autoridad, cambio, ciencia, clasificacin
de las funciones, componentes de la organizacin, comunicacin, control,
coordinacin, delegacin, determinacin de objetivos, diagnstico,
direccin, entorno, estrategia, estructura, factores de produccin,
liderazgo, organizacin, planeacin, poltica, principio, procedimiento,
proceso administrativo.
Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD
Bogota D.C., Colombia.
Jaime Forero Racines
2005
Facultad de Ciencias Administrativas
Econmico Administrativo
Dos (2), correspondientes a 96 horas de trabajo acadmico: 64 horas
promedio de estudio independiente y 32 horas promedio de
acompaamiento tutorial.
Terico.
Estudiantes de los programas del ciclo de formacin tecnolgico de la
Facultad de Ciencias Administrativas y estudiantes de algunos programas
de los ciclos tecnolgico y profesional de otras facultades de la
Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD.
ACADMICAS
El estudiante se apropia del conjunto de conocimientos del curso
Comprende la comunidad con autonoma y espritu reflexivo.
Interpreta situaciones e influencia en sus soluciones.
Comprende la organizacin, influenciada por factores externos.
PROFESIONALES
Comprende la mportancia del individuo para la organizacin.
Analiza los problemas del medio ambiente, as como las diferentes
posibilidades de solucin.
Administra con calidad y eficiencia los recursos a su cargo.
Utiliza la investigacin para mejorar e innovar.
Posee habilidades de comunicacin y negociacin
Aplica el pensamiento administrativo a nivel bsico
OCUPACIONALES
Comprende las relaciones del entorno externo con el comportamiento
de la empresa.
Conoce y toma parte activa en la solucin de los problemas y el
desarrollo comunitario.
Utiliza los recursos sociales disponibles en la comunidad para el
beneficio comn.
Desarrolla propuestas especficas.
A distancia
Mdulos impresos en papel con apoyo multimedial
7
circulacin
Denominacin
de las unidades
didcticas
UNIDAD 1: Generalidades, la planeacin y la organizacin.

UNIDAD 2: La direccin, el liderazgo y el Control.
2. INTRODUCCIN
El curso acadmico FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN realiza el estudio a

travs de las diferentes funciones gerenciales y los procesos de planeacin,
organizacin, direccin y control, los cuales toda organizacin debe cumplir para
gestionar y manejar sus recursos eficientemente y con calidad y as alcanzar
sus objetivos, cumplir su visin y su misin.
El curso acadmico FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN est inscrito en el

campo de formacin econmico administrativo de la estructura curricular
Unadista, su tipologa es del tipo de curso terico
y tiene asignados dos
crditos acadmicos.
Las intencionalidades formativas que este curso busca estn orientadas hacia la
importancia
de
comprender
integralmente
los
Fundamentos
de
la
Administracin y las funciones gerenciales que como responsable de la

administracin de una organizacin o una parte de la misma, no importa su
tamao o propsito, debe cumplir el profesional encargado a travs de los
pasos, la dinmica y la mecnica del proceso que ello implica.
Este curso acadmico tambin exige que el estudiante ejercite y desarrolle las
habilidades
necesarias para su desempeo profesional, como egresado
Unadista responsable de administrar el cambio enfrentndose por medio de las

funciones de planeacin, organizacin, direccin y control, a los complejos
factores del ambiente organizacional tanto en el contexto social como en los
procesos internos de transformacin, relacionados con el cumplimiento de la
misin, la visin, los objetivos de la organizacin, la calidad de vida de los
integrantes de la misma y la responsabilidad social que demandan las diferentes
8
variables de su entorno. Para esto, debe apropiarse completamente del

conjunto de conocimientos, tcnicas, modelos, metodologas y procedimientos
del pensamiento gerencial contenidos en este curso acadmico.
Otro sentido muy importante de las intencionalidades formativas es que el

estudiante logre desarrollar y fortalecer su capacidad de convivencia como
integrante de la Comunidad Unadista, con respeto, solidaridad, tolerancia y
libertad enalteciendo la dignidad humana, y perfeccionando la capacidad de
gestionar y desplegar los procesos administrativos apoyado en las relaciones
interpersonales y sus efectos en el progreso de la organizacin a la cual sirve.
En tal sentido, y tal como se haba insinuado anteriormente, las unidades
didcticas del curso acadmico estn planteadas en cuanto la administracin
como proceso a desarrollar mediante las funciones gerenciales formales de
planeacin, organizacin, direccin y control.
En cuanto de metodologa se trata, en sta se involucran las competencias de

participacin, comprensin, argumentacin y proposicin, lo cual har que el
estudiante disee y d un orden personalizado a su proceso de aprendizaje
desde su propio criterio.
Otro elemento estructural del Protocolo Acadmico es el sistema de evaluacin,

el cual tiene en cuenta tres momentos que, complementados, para percibir el
proceso consolidado de aprendizaje desarrollado por el estudiante, para el
desarrollo y el cumplimiento de los propsitos, objetivos, competencias y metas
propuestas por quienes abordan el aprendizaje autnomo.
Los tres momentos que evidencian lo expuesto anteriormente son:
La autoevaluacin, la cual comprende Autoaprendizaje, Ampliacin de temas,

Trabajos, y los Procesos comunicativos.
9
10
La coevaluacin: entendida como el proceso colaborativo para evaluar

Procesos cognitivos
La heteroevaluacin, la cual comprende como principales criterios al estudiante

y su aprendizaje autnomo, su trabajo en grupo pequeo y su trabajo en la
tutora
En cuanto al Sistema de interactividades se refiere, cabe afirmar que estas

tienen como centro los procesos de aprendizaje autnomo del estudiante.
Adems, dichas interactividades son las estrategias establecidas para valorar los
criterios en el tratamiento de la informacin, el desarrollo de operaciones
mentales y las actualizaciones cognitivas del estudiante Unadista.
Los
recursos
tecnolgicos
que
respaldan
estas
interactividades
son
de
naturaleza informtica y telemtica, tales como la website de la UNAD, (

http://www.unad.edu.co )en la cual se encuentran vnculos institucionales en
los
cuales
tambin
encontrar
informacin
sobre
temas
tales
como
Investigacin, Proyeccin Social, S.I.U., Bienestar Universitario, y el Centro

Nacional de Medios de Aprendizaje, Biblioteca, Revista Institucional, contacto
directo con la Vicerrectora Acadmica, y Descargas de software libre.
El estudiante tambin contar con el acceso a bases de datos bibliogrficos,

tales como la Red Nacional de Bibliotecas del Banco de la Repblica, y
http://biblioteca.unad.edu.co
Como complemento de lo anterior, se cuenta con el soporte de las Fuentes

documentales, con respecto a las cual es importante resaltar su afinidad y su
aplicabilidad interdisciplinaria, dada la universalidad de la Administracin.
Bienvenidos estudiantes Unadistas al curso acadmico FUNDAMENTOS DE

10
11
ADMINISTRACIN a travs del cual vivir un enriquecedor proceso de

aprendizaje, adquirir, desarrollar y fortalecer sus cualidades y competencias
profesionales para comprender, analizar, evaluar y transformar la realidad
organizacional y empresarial de su mbito laboral presente y futuro, mediante
el conocimiento y dominio de las funciones gerenciales de los Fundamentos de
Administracin, a saber, planeacin, organizacin, direccin y control.
11
12
3. JUSTIFICACIN
Las permanentes transformaciones sociales, el desarrollo de la economa, el

mercado, la artesana, la industria, la prctica organizacional y empresarial, han
constituido desde comienzos de la historia de la civilizacin un proceso cada vez
ms
estructurado
complejo
hasta
nuestros
das,
resultando
as
la
conformacin de la teora y el pensamiento administrativo.
Este proceso ha derivado a travs de su historia - entre otros -, en el

pensamiento
neoclsico,
en
el
cual
se
desarrollaron
nuevas
tcnicas
administrativas tales las comprendidas en este Curso Acadmico, con nuevas

alternativas, conceptos, mtodos, procedimientos y tcnicas, aplicables en
diferentes contextos, tiles para hacer ms exitosa la realizacin de las diversas
actividades organizacionales.
Por contener estos componentes y nuevas tcnicas e identificar los elementos

bsicos del proceso administrativo para gestionar y manejar debidamente los
recursos humanos y materiales, este es un curso terico.
De otra parte, la experiencia educativa y docente en el proceso de aprendizaje

de el estudiante, ha mostrado en las actividades de comprensin, anlisis,
evaluacin y mejoramiento sistmico de las relaciones existentes entre las
diferentes actividades de las organizaciones y los procesos administrativos por
medio de los cuales estas se conducen, el principal panorama de las
problemticas ms frecuentes de aprendizaje. Por ello las situaciones didcticas
estn orientadas principalmente a la profundizacin del curso acadmico.
En cuanto a la importancia del presente Curso con respecto a la fundamentacin

econmico administrativa, esta radica en el acierto de sus contenidos
relacionados con los procesos formales de planeacin, organizacin, direccin y
12
13
control, dando cabida a las aportaciones ms valiosas de teora del pensamiento

administrativo en este tema, las cuales se convierten en elementos vitales para
la operatividad de las funciones que usualmente corresponden a quienes
ejercen la gestin organizacional y empresarial,
es decir quienes inciden
directamente en la calidad y sostenibilidad del manejo de sus factores

productivos, el logro de sus objetivos y de sus responsabilidades sociales.
El gestor empresarial u organizacional no es solamente el tecnlogo o el

profesional titulado en Administracin, sino todo aquel estudiante o egresado de
cualquier disciplina relacionada con las organizaciones y las empresas,
cualquiera fuere su objeto social o su actividad econmica y produzca cualquier
bien o servicio til para la satisfaccin de una necesidad en la sociedad y en un
mercado o comunidad.
De otra parte, las competencias a desarrollar por parte del estudiante y las
cuales este curso promueve, estn orientadas a la apropiacin de los
conocimientos de los Fundamentos de Administracin, la aplicacin del modelo
en el contexto social para el mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin,
fortalecer y mejorar los valores de la convivencia y el respeto por la dignidad
humana y del individuo concebido como ser social. Finalmente se espera que
nuestro estudiante comprenda y exprese los procesos administrativos y sus
efectos en el desarrollo de la Organizacin empresa en la cual se desempee.
13
14
4. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
4.1 PROPSITOS
Comprender, analizar e interpretar cada una de las funciones fundamentales

de la Administracin.
Adquirir, desarrollar y perfeccionar las habilidades que como futuro egresado

Unadista, requerir para el manejo y el ptimo funcionamiento de los mltiples
aspectos
relacionados
con
las
funciones
gerenciales
de
planeacin,
organizacin, direccin y control.
Estar en condiciones de implantar las funciones y los fundamentos de

Administracin en el Proceso Administrativo de una organizacin.
4.2 OBJETIVOS
El estudiante estar en condiciones de conocer, distinguir y examinar los

conceptos, mtodos, procedimientos y tcnicas de los Fundamentos de
Administracin y sus aspectos especficos.
El estudiante estar capacitado para identificar y reconocer las problemticas

organizacionales
para
articularlas
en
las
estructuras
disciplinaria,
interdisciplinaria y transdisciplinaria.
El estudiante podr interpretar y comparar la realidad organizacional frente a

los elementos tericos del curso acadmico descubriendo, produciendo y
proponiendo alternativas de solucin, cambio, mejoramiento y desarrollo de las
organizaciones.
14
15
4.3 COMPETENCIAS
Las competencias que el estudiante del curso acadmico Fundamentos de

Administracin debe desarrollar a travs del mismo, estn definidas en trminos
de su desempeo acadmico, profesional y ocupacional y son las siguientes:
ACADMICAS
El estudiante se apropia del conjunto de conocimientos del curso acadmico
Fundamentos de Administracin a travs del desarrollo de sus contenidos
analticos.
Ejecuta y aplica procesos de pensamiento y aprendizaje autorregulado.
Comprende la realidad, los valores y perspectivas de la comunidad con
autonoma, espritu crtico y reflexivo.
Interpreta situaciones problema e influencia el desarrollo de sus soluciones.
Pose alto sentido de honestidad, lealtad, responsabilidad y sensibilidad social.
Comprende las generalidades del ambiente interno de la organizacin,
influenciado por factores de orden externo, tanto en plano nacional como
internacional.
PROFESIONALES
Comprende
las
necesidades
del
individuo
su
importancia
para
la
organizacin social.
Dispone de los conocimientos para el desempeo profesional y funcional.
Analiza
los
problemas
del
medio
ambiente,
as
como
las
diferentes
posibilidades de solucin.
Posee la capacidad necesaria para administrar con calidad y eficiencia la
organizacin, los procesos y/o los recursos a su cargo.
Utiliza la investigacin como medio para mejorar e innovar procesos y
productos
Posee habilidades de comunicacin y negociacin adecuadas a la empresa y su
15
16
entorno para liderar el cambio.

Aplica el pensamiento administrativo a nivel bsico en los procesos de
transformacin que inciden en la calidad de vida de los integrantes de la
organizacin y su entorno organizacional
OCUPACIONALES
Comprende las relaciones del entorno externo con el comportamiento de la
Conoce y toma parte activa en la solucin de los problemas y el desarrollo
comunitario.
Utiliza los recursos sociales disponibles en la comunidad para el beneficio
comn,
Desarrolla propuestas especficas con respecto a polticas, cambios y modelos
estructurales de diferentes procesos administrativos organizacionales.
4.4 METAS
Al finalizar el curso, el estudiante podr:
Comprobar
las
relaciones,
similitudes,
complementaciones
diferencias
existentes entre El estudiante estar en condiciones de conocer, distinguir y

examinar
los
conceptos,
mtodos,
procedimientos
tcnicas
de
los
Fundamentos de Administracin y los diversos aspectos que integran este

campo.
Formular
alternativas
sistmicas
estructuradas
para
resolver
las
problemticas de la organizacin, articularlas en las estructuras disciplinaria,

interdisciplinaria y transdisciplinaria de situaciones especficas.
Descubrir, producir y proponer alternativas organizacionales de solucin,

cambio y mejoramiento para contribuir al desarrollo de las organizaciones, los
16
17
elementos tericos de los Fundamentos de Administracin.
17
18
5. UNIDADES DIDCTICAS
Los contenidos del curso se presentan en el marco de las funciones de los

Fundamentos de Administracin, articulados en las siguientes unidades,
captulos, temas y secciones:
UNIDAD DIDCTICA 1: GENERALIDADES, PLANEACIN Y ORGANIZACIN.
CAPTULO 1: LA ADMINISTRACIN
1.1. Alcance
1.2. Evolucin
1.2.1.
Etapa
Agrcola
1.2.2.
Etapa
Industrial
1.2.3.
Etapa de la
Comunicacin
1.3. Antecedentes
para la aparicin de
una administracin
1.4. Aspectos de
algunas Escuelas
1.4.1.
La Escuela
Tradicional
1.4.2.
La Escuela
del Comportamiento
1.4.3.
La Escuela
del Proceso
Administrativo
1.4.4.
La Escuela
Cuantitativa
2.
LA ADMINISTRACIN COMO PROCESO

2.1. Importancia
para el
administrador
2.2. Clasificacin de
las funciones de la
administracin
2.2.1.
Divisin
tripartita
18
19
2.2.2.
Divisin en
cuatro elementos
2.2.3.
Clasificacin en cinco
elementos
2.2.4.
Clasificacin en seis
elementos
2.3. El fundamento y
la prctica
2.3.1.
Aplicacin
universal
2.3.2.
El papel del
recurso humano
2.3.3.
Factores
que afectan el
trabajo
2.3.4.
La
administracin y las
actividades
especializadas
3.
FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

3.1. La mecnica
administrativa
3.2. La dinmica
administrativa
3.3. Fundamentos
bsicos de cada paso
del proceso
3.3.1.
La
planeacin
3.3.2.
La
organizacin
3.3.3.
La direccin
3.3.4.
El control
4. FUNCIONES FUNDAMENTALES DEL
ADMINISTRADOR
4.1. Funciones
bsicas generales
4.1.1.
Planear
4.1.2.
Organizar
4.1.3.
Dirigir
4.1.4.
Controlar
4.2. Forma de
realizar las funciones
19
5.
20
4.2.1.
Planeacin
4.2.2.
Organizacin
4.2.3.
Direccin
4.2.4.
Control
5.1. La organizacin
como sistema
5.2. Enfoque de
realidades
Actividad de
aprendizaje 3
Autoevaluacin 4
CAPTULO 2: LA PLANEACIN
1. NATURALEZA DE LA PLANEACIN
1.1. Conceptos
fundamentales de
planeacin
1.2. Importancia de
la planeacin
1.3. Principios de la
planeacin
1.3.1.
Principio
general
1.3.2.
Principios
centrales
1.4. Principales
filosofas de la
planeacin
1.4.1.
Planificacin
estratgica
1.4.2.
Planificacin rutinaria
1.4.3.
Planificacin
suprema
1.4.4.
Planificacin
innovadora
2. EL SISTEMA PLANIFICADOR
2.1. Premisas bsicas
2.2. Fases del
proceso planificador
2.2.1.
Consideraciones
20
3.
4.
21
previas a la
formulacin de un
plan
2.2.2.
Comprensin del
sistema planificador
2.3. Formulacin de
planes
2.3.1.
Actividades
fundamentales de la
planeacin
2.3.2.
Tipos de
planes
Actividad de
aprendizaje 5
Autoevaluacin 6
LA TOMA DE DECISIONES
3.1. El fundamento
de la toma de
decisiones
3.2. Identificacin del
problema
3.3. La obtencin de
informacin
3.4. Determinacin
de los cursos de
accin
3.5. La evaluacin de
alternativas
3.6. La toma de
decisin
LOS OBJETIVOS EN LA PLANEACION
4.1. Naturaleza de
los objetivos
4.1.1.
Meta
4.1.2.
Sub-metas
4.1.3.
Deseos
paralelos
4.2. Requisitos de los
objetivos
4.2.1.
Factible
4.2.2.
Concreto
4.2.3.
Claro
4.2.4.
Mesurable
21
22
4.2.5.
Difundido
4.3. La red de
objetivos
4.4. Los objetivos
externos
4.5. Los objetivos
por tiempo
5. POLTICAS Y ESTRATEGIAS
5.1. Caractersticas
5.1.1.
Diseadas
por la alta direccin
5.1.2.
Trazadas
segn objetivos
5.1.3.
Consignadas
formalmente por
escrito
5.1.4.
Unificadoras de los
criterios de
interpretacin
5.1.5.
Flexibles
5.1.6.
Difundidas
en los apartes
pertinentes
5.1.7.
Sujetas a
revisin y control
continuo
5.1.8.
Diferentes
de las reglas y
procedimientos
5.1.9.
Sometidas
a cierto grado de
secreto
6. PROCEDIMIENTOS, MTODOS Y
PROGRAMAS DE ACCIN
6.1. Importancia de
los procedimientos
6.2. Los mtodos
6.3. El diagrama de
proceso
6.3.1.
Operaciones
6.3.2.
Transporte
6.3.3.
Inspeccin
22
23
6.3.4.
Demora
6.3.5.
Almacenamiento
6.4. Los programas
de accin
6.4.1.
Clases de
programas y
caractersticas
6.4.2.
Utilizacin
de los mtodos de
programacin
CAPTULO 3: LA ORGANIZACIN
1. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN
1.1. Concepto
1.2. Importancia de
la organizacin
1.3. Caractersticas
1.4. Principios
1.5. El proceso de
organizacin
2. LOS PROBLEMAS DE ORGANIZACIN
2.1. Fundamentos
del criterio
2.2. Simplificacin de
las necesidades.
2.3. La divisin del
trabajo
2.4. La unin del
trabajo y el
desarrollo
organizacional
3. FUNCIONALISMO O
DEPARTAMENTALIZACIN
3.1. Consideraciones
previas para la
departamentalizacin
3.2. Formas de
departamentalizacin
3.3. Razones e
importancia de la
departamentalizacin
'por funciones
3.3.1.
Subsistema
administrativo
23
24
3.3.2.
Subsistema
financiero
3.3.3.
Subsistema
comercial
3.3.4.
Subsistema
de produccin
4.
JERARQUIZACIN
4.1. Relacin entre el

crecimiento y los
niveles de jerarqua
4.2. Amplitud de
mando en la
administracin
4.3. Principio de
responsabilidad
4.4. El principio de
autoridad
4.4.1.
Los
conceptos de
autoridad
4.4.2.
Tipos de
autoridad
4.5. Delegacin de
autoridad
4.5.1.
Principio de
la delegacin
4.5.2.
Clases de
delegacin
4.5.3.
Reglas para
la delegacin
5. DEFINICIN DE FUNCIONES y SELECCIN
DE PERSONAL
5.1. Definicin de
funciones
5.1.1.
Anlisis de
puestos
5.1.2.
Manuales
departamentales de
organizacin
5.1.3.
Cartas de
distribucin del
trabajo
5.2. Dotacin de
personal
24
25
UNIDAD
DIDCTICA
2:
DIRECCIN
Y CONTROL
CAPTULO 1: LA
DIRECCIN
1. NATURALEZA DE LA
DIRECCION
1.1. Definicin
1.2. La empresa y
sus objetivos
1.3. Importancia de
la direccin
1.4. Importancia del
elemento humano
2. ELEMENTOS
ESENCIALES DE LA
DIRECCIN
2.1. La
responsabilidad del
administrador
2.2. El medio
ambiente
2.3. La apreciacin
de la competencia de
los subordinados
3. LA COMUNICACIN
COMO BASE DEL
PROCESO DE DIRECCION
Objetivos
3.1. Interaccin de
los elementos del
proceso de direccin
3.2. La comunicacin
en las organizaciones
4. MANEJO DE GRUPOS
Objetivos
4.1. Los grupos en
25
26
las organizaciones
4.2. Caractersticas
de los grupos
formales
4.3. Caractersticas
de los grupos
informales
4.4. Manejo del
trabajo de grupos
5. EL LIDERAZGO
Objetivos
5.1. Actividades del
lder administrador
5.2. Enfoque
situacional para el
liderazgo
5.3. La rejilla
gerencial
5.4. Las tendencias
de los directivos
6. MOTIVACIN
Objetivos
6.1. Teoras de
motivacin
6.2. Estrategias de
motivacin
CAPTULO 2: EL
CONTROL
1. NATURALEZA DEL
CONTROL
1.1. Definicin del
control
1.2. Campo de
accin del control
1.3. El proceso de
control
1.4. El control y el
factor humano
2. EJECUCIN DE LA
LABOR DE CONTROL
2.1. Tipos de control
2.2. La necesidad de
control
26
27
2.3. Obstculos para

el xito del control
2.4. Tareas para el
control efectivo
2.5. El control hacia
el futuro
2.6. Planeacin y
control de
procedimientos
3. TCNICAS DE
CONTROL
3.1. Descripcin de
las tcnicas de
control
3.2. La informacin
como elemento
necesario del control
27
28
5.1 MAPA CONCEPTUAL

Identifica, Examina
Arte,
ciencia,Jerarquiza
Fundamentos de
Administracin
Infiere
Clasificacin
de funciones
Distingue
La administracin
como proceso
Fundamenta
Selecciona
PROCESO ADMINISTRATIVO
Define
Resuelve
PREVISIN
PLANTACIN
Principios
Ejerce
ORGANIZACION
Evala
DIRECCIN
CONTROL
Disea
Diagnstico
Autoridad
RESPONSABILIDAD
Estructura
SOCIAL
Objetivos
Ejecuta
Estrategia
Prepara
Formula
Liderazgo
Define
Ejecuta
Comunicacin
Cambio
Organiza
cional
Delegacin
Autocontrol
Documenta
Objetivos
Polticas
Evala
Documenta
Planes
Elabora y
difunde
Metas
Procedimientos
Evalua y
selecciona
Alternativas
Y Decisiones
Cultura
organizacional
EMPRESA
Ejecuta
ENTORNO
28
29
6. CONTEXTO TERICO
El
origen
del
termino
administracin
es:
ad
direccin,
minister
subordinacin. Aunque tradicionalmente, por parte de diversos tratadistas se ha

sostenido la discusin entre la Administracin como ciencia y la Administracin
como arte, puede definirla como una disciplina y como un proceso: como
disciplina, en tanto que es acumulacin de conocimientos en la cual se
encuentran
principios,
conceptos,
teoras,
metodologas,
procedimientos,
tcnicas y herramientas; como proceso, en tanto que la aplicacin de
estos
elementos se ejecutan funciones, tareas y actividades por parte de los distintos

responsables del logro de metas y objetivos de las organizaciones.
Algunos
antiguos
estudiosos
de
la
Administracin
con
sus
estudios
investigaciones han dejado enunciados y postulados que han sido el origen de

doctrinas y escuelas administrativas. Frederick w. Taylor y Henri Fayol, son los
principales autores de este legado.
En el libro Administracin Industrial y General, escrito por Henri Fayol, pionero

de la Administracin se afirma que El conjunto de las operaciones que realizan
las empresas pude dividirse en seis grupos a saber: operaciones tcnicas,
operaciones comerciales, operaciones financieras, operaciones de seguridad,
operaciones de contabilidad y operaciones administrativas. Estos seis grupos de
operaciones o funciones esenciales existen siempre en toda empresa
organizacin, sea sta simple o compleja, pequea o grande. De esta manera
da a conocer la importancia de la operacin administrativa, ya que es la que
formula la operacin general de accin de la empresa organizacin, de
constituir el cuerpo social, de coordinar los esfuerzos, de armonizar los actos;
las actividades anteriores dieron pie para que definiera administracin como
prever, organizar, mandar, coordinar y controlar, consolidadas como: planear,
organizar, dirigir y controlar, funciones que se ocupan de la organizacin
29
30
racional del trabajo.
Muy brevemente se definirn a continuacin cada una de las anteriores

funciones:
Planear: son las acciones que se deben realizar para alcanzar las metas u
objetivos propuestos por la empresa organizacin.
Organizar: ejecutar las acciones, coordinando el trabajo del equipo de

colaboradores y de las empresas que son necesarias para ayudar a la
implementacin de lo planeado.
Dirigir: motivar e influir sobre las personas que forman parte del equipo de
trabajo, tomar decisiones, instruir y expedir rdenes.
Controlar: vigilar y conducir los procesos y las actividades que se desarrollan;

identificar problemas los surgidos y disear medidas correctivas y/o preventivas
orientadas a la solucin de los mismos.
Es fundamental para el desarrollo exitoso de las organizaciones tener en cuenta

cada una de las funciones administrativas y para ello las personas responsables
de esos resultados deben permanecer evaluando alternativas de mejoramiento,
tomando decisiones y buscando soluciones, lo cual no es otra cosa que
administrar.
Por otra parte, para que el futuro profesional pueda alcanzar un buen
desempeo,
es
fundamental
que
ste
conozca
la
relacin
entre
la
administracin y otras disciplinas, en particular la propia de su desempeo, con

la intencionalidad de lograr la integralidad de su carrera, desarrollando de esta
forma las competencias y habilidades necesarias para trabajar con equipos
30
31
interdisciplinarios.
Por ejemplo, algunas de las diversas disciplinas que conforman la formacin

profesional de la administracin son las ciencias bsicas, tales como la
matemtica y la estadstica, las ciencias sociales y humanistas, econmicas,
contables, financieras y jurdica.
Al hacer una retrospectiva sobre el punto anterior, en comienzos del siglo

pasado se aprecia cmo la medicina, el derecho, la ingeniera y tal vez el
sacramento sacerdotal, eran las nicas actividades que en sentido estricto se
acercaban al concepto moderno de profesiones liberales, las cuales hoy en da
tienen como caractersticas fundamentales: a) la formacin tcnica en regla
controlada institucionalmente, conducente al dominio de una tradicin cultural,
tica, moral y/o espiritual; b) competencia para aplicar esta tradicin en un
campo determinado, y c) control colegiado sobre competencia para que sus
actividades sean socialmente responsables1.
En Colombia, durante la primera mitad del siglo pasado, la creacin de escuelas

e
institutos
universitarios
para
el
aprendizaje
de
los
conocimientos
administrativos, fue gestada por ingenieros y estuvo, hasta finales de la dcada

de los aos cincuenta, en manos de las disciplinas ingenieriles, o confundida con
la educacin en economa. Los primeros pasos en el proceso de diferenciacin e
independencia de dicha formacin fueron dados a partir de la titulacin como
Administracin
de
Negocios
que
empezara
ofrecer
la
Escuela
de
Administracin y Finanzas EAF. (Hoy Universidad EAFIT) desde 1980.2
La Administracin se concibe
a partir de esta poca, como una de las
disciplinas ms importantes en el mbito nacional e internacional, pues su

proyeccin
1
esta
considerada
como
una
disciplina
socio-humanstica,
(Departamento Nacional de Planeacin DNP- 1990, 46)

31
32
comprendiendo al ser humano como el centro de la Administracin y hacia

quien se dirige en mltiples sentidos la meta propuesta por la organizacin.
Los actuales estudios sobre la administracin arrojan resultados positivos para

la disciplina, ya que desde el inicio de los tiempos el ser humano prima ante
cualquier inters que puedan tener las empresas organizaciones.
Desde luego, la Universidad Nacional Abierta y a Distancia
- UNAD, en su
misin institucional y su gestin acadmica y curricular, contempla aspectos

como la formacin integral y permanente del ser humano, que fortalecen esos
nuevos paradigmas socio humansticos que hacen que la formacin del futuro
Graduado Unadista, sea integral y desarrolle las competencias suficientes y
necesarias en su proyecto de vida y su desarrollo sostenible en esta sociedad.
La accin de la empresa organizacin debe procurar permanecer enmarcada

dentro de un proceso administrativo, no slo intuitivo sino tambin racional; por
ello es necesario para ella identificar sus componentes organizacionales y de su
entorno, saber dnde y cmo est aquella. (diagnstico interno y externo),
disear y gestionar el cambio mediante la comunicacin, prever y desarrollar un
proceso formal de planeacin, elaborar planes, determinar objetivos y metas,
definir
estrategias
coordinacin,
disear
polticas,
ejecutar
estructuras,
procesos de
procesos
organizacin
procedimientos,
y de
lneas
de
autoridad y reas de responsabilidad, clasificar y delegar funciones, ejercer

direccin y liderazgo, definir sistemas y mecanismos de control, autocontrol y
de
toma de
decisiones, para gestionar y manejar en forma sostenible los
factores de produccin y la empresa organizacin..

2
(Molina: 1990,32).
32
33
7. METODOLOGIA GENERAL
En la pedagoga utilizada en la metodologa de educacin a distancia, se aborda

el aprendizaje autnomo involucrando competencias de inters y participacin,
de comprensin, argumentacin y proposicin, cognitivas y de formacin,
desarrolladas en el acto pedaggico. El desarrollo de estas competencias hace
que el estudiante disee ambientes y momentos determinados, dando un orden
a su proceso de aprendizaje desde su propio criterio.
En esta metodologa se encontrarn las siguientes actividades que permiten

estructurar las estrategias de aprendizaje que conducen a la consecucin de las
competencias antes mencionadas: Actividad previa, actividad de ejecucin y
actividad evaluativa; estas actividades le permiten al estudiante: reconocer,
profundizar y transferir. La primera menciona el reconocimiento a su entorno y
todo lo que le rodea, desarrollando sentido crtico; en segundo lugar, se aprecia
que el estudiante tiene que saber qu puede hacer con lo que tiene y con lo que
sabe, para construir conocimiento; por ltimo, transferir significa que puede
comunicar lo aprendido y lo hace ver de una forma clara y coherente.
La UNAD, en su sistema de evaluacin ha tenido en cuenta tres momentos que,

complementados, dejan vislumbrar el proceso desarrollado por el estudiante
consolidado para el cumplimiento de los propsitos, objetivos y metas
propuestas de quienes abordan el aprendizaje independiente.
33
34
8. SISTEMA DE EVALUACIN
El sistema de evaluacin tiene en cuenta tres momentos para percibir el

proceso consolidado de aprendizaje desarrollado por el estudiante, para el
desarrollo y el cumplimiento de los propsitos, objetivos, competencias y metas
propuestas por quienes abordan el aprendizaje autnomo.
Los tres momentos que evidencian lo expuesto anteriormente son:
La autoevaluacin: el estudiante juzga y evala sus propios esfuerzos,

teniendo en cuenta la revisin, la reflexin y la autocrtica. El resultado debe
permitir la identificacin de
los progresos alcanzados y de las necesidades,
aspiraciones y metas para aprendizajes futuros.
En la autoevaluacin se encuentran los siguientes criterios a evaluar:
Auto aprendizaje: evala la apropiacin de los temas o contenidos.
Ampliacin de temas: contempla los procesos de consulta e investigativos.
Trabajos: se tiene en cuenta la calidad y la creatividad en la elaboracin de

los trabajos
Procesos comunicativos: hace referencia a la comunicacin e interrelacin

con el grupo de trabajo y con el tutor.
La coevaluacin: entendida como el proceso colaborativo para poner en

comn evidencias o productos de aprendizaje, identificando las fortalezas,
estrategias, errores o limitaciones que presentan los integrantes del pequeo
grupo de estudio; mediante una retroalimentacin se expone el punto de vista
34
35
de cada uno, con respeto, honestidad y tica.

Los criterios a tener en cuenta para la evaluacin son:
Procesos cognitivos: se refiere al desarrollo de procesos comunicativos,

competencias cognitivas y valorativas en:
Relaciones y trabajos con el entorno (en cada regin)

Relaciones de trabajo con el pequeo y gran grupo (responsabilidad,
aportes y colaboracin)
Relaciones de trabajo con el tutor: intercambio comunicativo en las
tutoras
La heteroevaluacin: realizada por el tutor; identificando los propsitos y los

logros a alcanzar, establece las competencias a desarrollar en cada curso
acadmico.
Los principales criterios son:
El alumno y su aprendizaje autnomo
El trabajo en grupo pequeo
El trabajo en la tutora
35
36
9. GLOSARIO DE TRMINOS
Alternativa:
Proceso para desarrollar las cualidades del recurso humano.

Ensear e instruir al trabajador para desarrollar en l
destrezas que le permitan ser ms productivo.
Conjunto de principios y tcnicas sistemticas que permiten
al hombre lograr finas. Accin de planear, organizar, dirigir,
controlar e integrar los recursos de una entidad con el fin
de lograr unos objetivos.
Persona que se dedica a la investigacin y al estudio de las
teoras, tcnicas y practicas administrativas. Tambin se
dice de quien practica la administracin en forma cientfica
Opcin entre dos mas situaciones factibles.
Amplitud:
Tramo de control. Nmero de individuos que se supervisan.
Adiestramiento:
Administracin:
Administrativista:
Arte:
Autocontrol:
Autoridad:
Cambio
organizacional:
Conjunto de preceptos o reglas necesarios para hacer bien

una cosa. Virtud, disposicin, habilidad. Arte de
administrar: conjunto de preceptos y reglas para la
creacin, organizacin, sostenimiento, progreso y
funcionamiento de las organizaciones administrativas.
Conjunto de reglas necesarias para hacer bien una cosa.
Habilidad para utilizando lo material, expresar una
concepcin.
Capacidad independiente y autnoma para ejecutar
actividades de inspeccin, comprobacin, vigilancia,
verificacin, confrontacin, medicin, manejo o conduccin
de una accin. Hacer por s mismo una comparacin de
resultados. Auto-inspeccin.
Facultad, potestad para impartir instrucciones y/o para
tomar decisiones.
Proceso de innovacin, transformacin, diferenciacin o
evolucin estratgica, estructural y/o de funcionamiento de
una organizacin.
las funciones:
Caudal, patrimonio. Conjunto de bienes no destinados al

consumo sino a la generacin de otros bienes.
Conocimiento cierto de las cosas por sus principios, causas
y efectos. Cuerpo de doctrina (teora) metdicamente
formado y ordenado, que constituye un ramo particular del
saber humano.
Agrupamiento y ordenamiento especfico de oficios, tareas
y actividades de acuerdo con factores, criterios, variables,
elementos y/o variables establecidos
Cohesin:
Grado de unin entre los individuos que integran un grupo.
Comit:
Grupo de trabajo que se encarga de ejecutar alguna labor

especfica.
Elementos que intervienen en la entrada, el funcionamiento
y/o el resultado del funcionamiento de los sistemas,
Capital:
Ciencia:
Clasificacin de
Componentes de la
36
37
organizacin:
subsistemas y operaciones.
Comunicacin:
Coordinacin:
Trato, intercambio correspondencia de ideas u objetos entre

dos o ms personas.
Comunicacin unilateral del expositor instructor hacia la
audiencia.
Asesor. Persona especializada en un campo tecnolgico,
profesional, disciplinar, empresarial, o sectorial, que formula
su parecer y recomienda de manera estructurada y
sistemtica la mejor forma para abordar situaciones
sectoriales, organizacionales y/o empresariales y as mismo
para implantar dichas propuestas.
Comparacin de resultados con lo planeado, inspeccin,
fiscalizacin, intervencin.
Acto de poner de acuerdo a un grupo de personas para una
accin determinada. Ajuste armnico para efectuar.
Disponer las cosas metdicamente para efectuar la accin.
Coyuntura:
Articulacin de situaciones. Oportunidad.
Decisin:
Direccin:
Seleccin racional de un curso de accin entre varias

alternativas
Encargo o representacin por medio de estatutos o
normatividad pertinente, en cabeza de terceras personas
para ejecucin de funciones y ejercicio de atribuciones
especficas. Accin de facultar a una persona para que
represente a otra o a una entidad.
Declarar y postular cualitativa y cuantitativamente
(Dimensionamiento en trminos de momento, lugar y
especificaciones, caractersticas y atributos pertinentes) de
los resultados de la ejecucin de estrategias, acciones y
operaciones.
Proceso de investigacin que partiendo de un marco
terico, un modelo normativo o un deber ser inspirado en
teoras y/o tcnicas administrativas, interdisciplinarias y
transdisciplinarias, observa, describe, confronta y analiza
todas las condiciones de la situacin actual que se aparten
del referente y establece un plan de accin, de
mejoramiento y de desarrollo para introducir gradualmente
el cambio organizacional requerido para acercar la
organizacin al nivel de la situacin deseada.
Gua, instruccin, orientacin, mando
Efectividad:
Grado con el cual se alcanzan los objetivos.
Eficiencia:
Grado en el cual los recursos contribuyen a la

productividad.
Conjunto de macro y/o micro variables, fuerzas y factores
externos a una empresa organizacin, sector sistema
econmico, controlable y no controlable, directo e indirecto,
Conferencia:
Consultor:
Control:
Coordinacin:
Delegacin:
Determinacin de
objetivos:
Diagnstico:
Entorno:
37
38
Estrategia:
entre los cuales existe o puede existir una relacin de

interdependencia o de influencia, a corto, mediano y/o largo
plazo.
Nivel de actividad que sirve como modelo para evaluar la
ejecucin.
Plan amplio y general para alcanzar objetivos a largo plazo
Estructura:
Distribucin y orden de las partes de un todo.
Evaluacin:
Valorar. Administrativamente: la contribucin a los

objetivos y los recursos.
Esperanzas fundadas en una probabilidad de ocurrencia de
un fenmeno o evento.
Que es posible. Que se puede hacer.
Estndar:
Expectativas:
Factibilidad:
Factores de
produccin:
Fenmeno:
Fuerza de
motivacin:
Grupo formal:
Grupo informal:
Indice:
Jerarqua:
Jerrquico:
Liderazgo:
Madurez:
Marketing:
Medida correctiva:
Talento humano, dinero, obras civiles y construcciones,

maquinaria, equipos, herramienta, materia prima,
materiales insumos y suministros necesarios para ejecutar
procesos de produccin de bienes y servicios.
Apariencia o manifestacin material y espiritual.
Prioridad de deseos que obligan a seguir un tipo
determinado de conducta.
Grupos de personas reunidas por voluntad expresa de las
organizaciones de acuerdo con la distribucin de la
estructura de relaciones internas.
Reunin de personas que se unen espontneamente por
afinidad.
Nmero relativo que indica la variacin de las magnitudes
estadsticas.
Escala que conforman los jefes, desde el nivel ms alto
hasta el ms bajo.
Relativo al orden, a la graduacin., Nivel de autoridad que
proporciona una jerarqua.
Capacidad de influencia sobre los dems. Condicin de lder
o ejercicio de sus actividades. Ir a la cabeza. Accin de
dirigir el comportamiento de otros hacia el logro de
objetivos.
Desde el punto de vista del liderazgo es la habilidad para
ejecutar trabajo, asumir responsabilidades y desear el
xito.
Vocablo ingls para denominar la mercadotecnia. Actividad
encargada del manejo de los problemas comerciales.
Accin para corregir las desviaciones, fallas o errores
cometidos en el trabajo para eliminar las causas que las
han producido. Requiere a partir de ese momento llevar la
actividad a cumplir los estndares fijados.
38
Modelo:
Motivacin:
Organimetra:
Organizacin:
Percepcin:
Planeacin:
Poltica:
Ponderacin:
Ponderar:
Premisa:
Presupuesto:
Principio:
Procedimiento:
Proceso
Administrativo:
Proceso:
Pronsticos:
Proyecto:
39
Representacin de un conjunto de conceptos.

Impulsar la causa o razn que mueve a la accin. Estado
interno del individuo que genera comportamientos que
contribuyen el logro de un objetivo.
Disciplina que se encarga del estudio y manejo del esquema
de organizacin de una empresa.
Conjunto de personas interrelacionadas con un propsito
determinado.
Interpretacin de un mensaje verbal o no verbal segn la
forma como lo recibe el individuo.
Funcin gerencial del proceso administrativo que formula
una Proyeccin empresarial organizacional.
Marco de referencia que gua el curso de la accin. Filosofa
de la empresa. Directriz u orientacin administrativa a
seguir en el proceso de toma de decisiones en un nivel y
momento preestablecidos en el funcionamiento de un
sistema.
Accin de examinar algo con cuidado.
Establecer cualitativa o cuantitativamente (porcentual o
decimal) la importancia relativa de una parte de un todo
con respecto al todo.
Primera proposicin. Consideracin previa.
Descripcin de los planes y resultados esperados en
trminos numricos.
Verdad fundamental que se tiene por tal en un momento
dado y que explica las relaciones entre dos o ms conjuntos
de variables. Primer instante del ser de una cosa,
Fundamento.
Mtodo para proceder secuencialmente en la ejecucin de
un acto.
Secuencia formal de funciones gerenciales de planeacin,
organizacin, direccin y control, a travs de la cual se
establece la situacin actual de una empresa
organizacin, se analiza y se evala su entorno, se formulan
planes, se definen estructuras, cargos, funciones y
procedimientos, se gestionan, se asignan, se manejan y se
transforman factores de produccin, para cumplir la misin
y el objeto social de una empresa organizacin.
Conjunto de las fases de un fenmeno. Actuacin, trmite,
procedimiento. Conjunto de fases sucesivas de una
operacin.
Prediccin de eventos futuros con base en series de tiempo
histricas.
Designio o pensamiento de ejecutar algo. Diseo. Actividad
programada y formulada por etapas y fases en forma
estructurada.
39
40
Tabular:
Accin de rodar o rotar. Cambiar de sitios dentro de un

mismo eje.
Comunicacin interpersonal en dos vas. Informacin de
retorno.
Ordenar datos en forma de tabla. Computar.
Tcnicas:
Conjunto de procedimientos de una ciencia o un arte.
Tendencia:
Propensin o inclinacin hacia determinado punto o fin.
Teora:
Conocimiento especulativo considerado con independencia

de toda aplicacin. Serie de leyes que sirven para relacionar
determinado orden de fenmenos.
Rotacin:
Retroalimentacin:
40
41
10. FUENTES DOCUMENTALES
Web sites:
http://biblioteca.unad.edu.co
http://www.dgbiblio.unam.mx/servicios/dgb/publicdgb/bole/fulltext/volVI2/proc
eso.html
http://www.elprisma.com/apuntes/apuntes.asp?categoria=101
http://www.elprisma.com/apuntes/apuntes.asp?page=1&categoria=101
http://www.etechwebsite.com/colombia/unad/
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/adminelibe.htm
#intro
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/episglob.htm
http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyyypAulVSgddZAIj.php
http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/administracion/index.htm
http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lec1.htm
Textos universitarios impresos:

CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIN: Proceso administrativo: Teoraproceso-prctica. 3 ed. McGraw-Hill, Bogot 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIN. McGraw-Hill, Mxico, 2005.
George, Claude S., LVAREZ, Lourdes. Historia del pensamiento administrativo.
2 ed. Pearson- Prentice Hall. Mxico, 2005.
Hampton, David R. ADMINISTRACIN. 3 ed. en espaol. McGraw Hill, Mxico
2005.
HERNNDEZ Prez, Petra. Administracin aplicada Ejercicios y casos de
estudio. Ed. ECAFSA, 2 ed. Mxico, 1999.
KATS, Fremont E., Administracin en organizaciones. 2 ed. en espaol McGraw
Hill, Mxico, 2005.
KOONTZ, Harold. Elementos de Administracin. McGraw Hill. 6 ed. Mxico,
41
42
2001.
MNCH, Galindo Lourdes. Fundamentos de Administracin. Casos y prcticas.
Ed. Trillas , Mxico, 2001.
MNCH,
Galindo
Lourdes,
GARCIA,
Martinez,
Jos.
Fundamentos
de
Administracin. Ed. Trillas , Mxico, 1990. 14 reimpresin, Mxico, 2004.

ROBBINS, Stephen P., COULTER, Mary. 8 ed. Pearson Prentice-Hall, Mxico,
2005.
SABOGAL Sabogal, Omar.
Audiovisuales:
Aspectos administrativos de la empresa 66-0061 67-0507 30 min. Unisur Serie:
Acortando Distancias, Antonio Jos. Londoo, 93
66-0192 LAS PYMES EN TAIWN 3/ 4 Color 6 Minutos. (Serie: Desarrollo
Empresarial). Productor: Cesa - Incolda
67-0507 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESA
66-061 3/4 Color 30 Minutos Prog.1 (Serie: Acortando distancias) Productor:
UNISUR 1993 Contenido temtico: Antonio Jos Londoo
42
43
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD
II. GUA DE ACTIVIDADES
BOGOTA COLOMBIA
2005
43
44
1. FASES DE APRENDIZAJE
1.1. UNIDAD 1: GENERALIDADES, PLANEACIN Y ORGANIZACIN
FASES DE
APRENDIZAJE
RECONOCIMIEN
TO
Conocer y
apropiarse de las
generalidades, los
conceptos, las
tcnicas y el
conjunto de
conocimientos
referentes a las
generalidades del
proceso
administrativo y los
procesos formales
de Planeacin y
organizacin como
funciones
gerenciales.
PROFUNDIZACI
N Desarrollar la
capacidad de
profundizar y de
aplicar el los
conocimientos
adquiridos en
torno al
pensamiento
administrativo en
el contexto social,
poltico, cultural,
econmico y
tecnolgico, desde
el marco referente
UNIDADES
DIDCTICAS /
PALABRAS
CLAVE
Se identifican, se
describen, se
interpretan, se
relacionan y se
comparan las
caractersticas,
nociones bsicas y
las generalidades
de la teora de los
fundamentos de la
administracin,
enmarcados dentro
del modelo del
proceso
administrativo y los
procesos de
planeacin y
organizacin como
funciones
gerenciales.
Se desglosan y se
examinan los
conceptos
correspondientes a
las funciones del
proceso
administrativo, el
enfoque
operacional, la
incidencia del
cambio en el
ambiente
empresarial, el
diagnstico, la
planeacin, los
objetivos, las
estrategias, las
SITUACIONES DE
SALIDA
Identificacin de
los elementos de
las funciones de
planeacin y
organizacin
aplicados a la
organizacin y los
efectos que dicha
aplicacin produce
en su
funcionamiento.
Comprensin de
los componentes
organizacionales
en lo relacionado
con las funciones
de planeacin y
organizacin.
Comprensin de
los problemas
empresariales a
nivel gerencial,
operativo y
sectorial, nacional
e internacional en
lo relacionado con
los procesos
formales de
planeacin y
organizacin,
como funciones
gerenciales.
Conceptualizacin
de los elementos
y aspectos
relacionados y
define los factores
SITUACIONES DE
ENTRADA /
CARCTER DEL
CURSO
Situacin 1:
Intuye el sentido de
la organizacin y su
naturaleza
econmica y
productiva.
Situacin 2:
Identifica
subjetivamente
elementos relativos
a la proyeccin,
previsin,
planeacin y la
organizacin.
44
de la planeacin y
la organizacin
como funciones
gerenciales.
TRANSFERENCIA
Perfeccionar la
capacidad de
comprender,
expresar proponer,
disear y mejorar
los procesos de
planeacin y
organizacin, sus
efectos en el
desarrollo de las
empresas
organizaciones.
polticas, la toma de
decisiones, la
organizacin, la
jerarquizacin y la
departamentalizaci
n.
Se identifican y
resuelven
situaciones
problema, se
producen
propuestas y
alternativas de
cambio
organizacional en
los campos
referentes a las
funciones de
planeacin y
organizacin.
bsicos para
alcanzar niveles
ms altos de
rendimiento a
travs de las
estrategias, las
estructuras, los
procesos y los
procedimientos
organizacionales.
Desarrollo de
propuestas
especficas con
respecto a
polticas, cambios
y modelos
estructurales de
diferentes
procesos
administrativos
organizacionales.
45
Situacin 3:
Comprende la
importancia de la
racionalidad del
proceso de toma
de decisiones.
Situacin 4:
Identifica y expone
inquietudes y
tpicos generadores
de investigaciones
sobre factores
referentes a las
funciones de
planeacin y
organizacin, como
funciones
gerenciales.
1.2. UNIDAD 2: LA DIRECCIN, EL LIDERAZGO Y EL CONTROL.
FASES DE
APRENDIZAJE
RECONOCIMIEN
TO
Adquirir los
conocimientos
fundamentales
contenidos en los
procesos formales
de liderazgo,
direccin y control
como funciones
gerenciales.
UNIDADES
DIDCTICAS /
PALABRAS
CLAVE
Se identifican, se
describen, se
interpretan y se
relacionan los
procesos de
liderazgo, direccin
y control.
Se desglosan y se
examinan los
conceptos
correspondientes al
SITUACIONES DE
SALIDA
Identificacin de
los elementos del
proceso
administrativo
aplicados a la
organizacin y los
efectos que dicha
aplicacin produce
en su
funcionamiento.
Comprensin de
SITUACIONES DE
ENTRADA /
CARCTER DEL
CURSO
Situacin 1:
Intuye el sentido de
la direccin como
funcin gerencial de
la empresa
organizacin,
Situacin 2:
Percibe la
diferencias
existentes de la
calidad entre los
45
elemento humano,
la responsabilidad
del administrador,
la apreciacin de la
competencia de los
subordinados, el
papel de la
comunicacin y los
recursos propios del
control.
PROFUNDIZACI
N Desarrollar y
profundizar en el
conjunto de
conocimientos
adquiridos en
referencia a las
funciones de
direccin,
liderazgo y control,
como funciones y
procesos
fundamentales del
pensamiento
administrativo
para fortalecer la
capacidad de
convivencia como
persona, como ser
social, como
profesional en el
ambiente
empresarial y
general.
Se identifican y
resuelven
situaciones, se
producen
propuestas y
alternativas de
mejoramiento en
los procesos de
liderazgo, direccin
y control.
los componentes
organizacionales
en lo relacionado
con las funciones
del proceso
administrativo, con
el fin de contribuir
a que la
organizacin
mejore su eficacia
y eficiencia de
manera
socialmente
sostenible y
responsable.
Comprensin de
algunos problemas
empresariales a
nivel gerencial,
operativo y
sectorial, nacional
e internacional en
lo relacionado con
los procesos
administrativos y
sus relaciones con
las variables
internas y
externas que
influyen en su
funcionamiento.
Elaboracin de
conceptualizacione
s ordenadas y
completas,
relacionadas con el
modelo del
Proceso
Administrativo,
definiendo los
bsicos para
alcanzar niveles
ms altos de
rendimiento a
travs de las
estrategias, las
estructuras, los
46
distintos espritus o
tipos de
relacionarse los
directivos con las
personas a su cargo
Situacin 3:
Intuye el sentido y
la importancia del
control en una
empresa
organizacin, como
mecanismo
fundamental para
asegurar el logro de
los objetivos
propuestos.
Situacin 4:
Analiza
subjetivamente
elementos propios
del comportamiento
humano y el
desarrollo de las
operaciones y
procesos.
Situacin 5:
Identifica y expone
inquietudes y
tpicos generadores
de investigaciones
sobre factores
referentes a las
funciones de
liderazgo, direccin
y control como
funciones
gerenciales.
46
47
procesos y los
procedimientos
organizacionales.
TRANSFERENCIA
Aplicar los
conocimientos
adquiridos a la
realidad
empresarial
concreta y
demostrar la
capacidad de
crear, mejorar
transformar y los
procesos
anteriormente
mencionados.
Desarrollo
propuestas
especficas con
respecto a
polticas, cambios
y modelos
estructurales de
diferentes
procesos
administrativos
organizacionales.
Situacin 6:
Demuestra de
manera explcita y
concreta el inters
activo por adquirir ,
practicar y aplicar
el conocimiento,
sus habilidades y
destrezas en
situaciones
conocidas a
situaciones
desconocidas,
relacionadas con la
cultura y el clima
organizacional, el
ambiente laboral, el
manejo de
personal y el
manejo correcto de
las operaciones,
funciones y
procesos
organizacionales,
empresariales,
productivos y
operativos.
47
48
2. INTERACTIVIDADES POR FASE DE APRENDIZAJE

Para la identificacin clara del proceso en el cumplimiento de las actividades
propuestas para este curso acadmico, es importante identificar las estrategias
pedaggicas y de aprendizaje a utilizar.
Activacin cognitiva: El estudiante se pregunta que es lo que sabe?, con esta

accin realiza una bsqueda de los conocimientos que tiene acerca del tema a
estudiar, facilita la llegada de la nueva informacin y enfoca su inters de
manera que pregunta: qu quiere saber?
Lectura autorregulada: Descrita como la forma de leer con sentido y con un

propsito establecido, de manera que el estudiante toma el control de su propio
aprendizaje. (3.1. INSTRUCTIVO LECTURA AUTORREGULADORA).
Conceptualizacin: Es la accin realizada a partir de un elemento o conjunto

de elementos de manera organizada, lo que permite su comprensin y
asimilacin. Es decir una accin de puesta en prctica lo asimilado. (3.2
INSTRUCTIVO PARA REALIZAR LA CONCEPTUALIZACIN)
Socializacin: Actividad a travs de la cual se ponen en comn opiniones,

experiencias, argumentos, puntos de vista, etc., sobre un tema o una situacin
en particular.
Conversatorio: Es una tcnica de comunicacin en grupo que consiste en

intercambiar puntos de vista entre los integrantes del grupo de curso y est
dirigida por el tutor.
Autoevaluacin:
Es la evaluacin que realiza el estudiante sobre su proceso
de aprendizaje, con el propsito de detectar debilidades y fortalezas; debe tener

en cuenta: diagnstico, reflexin y autorregulacin. (Anexo 3).
48
49
Coevaluacin: La realizan los compaeros del pequeo grupo colaborativo

sobre el producto realizado en forma individual y bajo parmetros que ellos
mismos disean.
Heteroevaluacin: Es la evaluacin que realiza el tutor, de los productos

presentados por el estudiante, con el propsito de evidenciar dificultades y
apoyarlo en su proceso de aprendizaje.
Mapa conceptual: Es la representacin grfica de las conexiones entre varios

conceptos y su finalidad es representar relaciones significativas entre los
mismos para permitir el conocimiento de nuevos conceptos y/o fortalecer
conceptos preexistentes; los mapas conceptuales se constituyen en una de las
estrategias
que
ayudan
pensar.
Permiten
ordenar
sistematizar
el
conocimiento de tal manera que el acto de pensar es fluido y organizado.
Informe de relatora: Documento que relaciona las actividades desarrolladas

en la reunin en pequeo grupo colaborativo, identificando las conclusiones,
fortalezas
debilidades
presentadas,
de
igual
manera
presenta
las
proyecciones.
Producto: Es el trabajo que debe realizar el estudiante como resultado de su

estudio individual o en pequeo grupo colaborativo y que se somete a
coevaluacin y heteroevaluacin. Puede ser de diversas formas segn el tema
en estudio y criterio del tutor.
Portafolio: Carpeta donde el estudiante lleva en forma organizada la historia

de sus productos y trabajos, sirve para evaluar el progreso que ha tenido en su
proceso de aprendizaje y adems como referente al tutor para la respectiva
evaluacin.
49
50
Trabajo personal: Es el estudio que el aprehendiente realiza en forma

individual, en el espacio y hora seleccionados por l mismo, en cumplimiento
del desarrollo de las diferentes temticas.
Pequeo grupo colaborativo: Determinada como una estrategia importante

en el aprendizaje autnomo teniendo como fin socializar el trabajo personal,
poner en comn preguntas, inquietudes, dudas y observaciones sobre el estudio
de contenidos realizados, aqu se tiene el nimo de intercambiar puntos de vista
con diversos niveles de conocimiento. Se presenta como un escenario en el cual
es posible incentivar la cultura del dilogo, la discusin y la argumentacin,
respetando la singularidad.
Grupo de curso: Es la reunin de todos los estudiantes del curso acadmico

para compartir experiencias y desarrollar actividades de acompaamiento
tutorial. Puede realizarse en forma presencial o a travs de mediaciones
tecnolgicas.
2.1 DINMICA DE ESTUDIO
Para dar una ilustracin precisa del proceso que va a desarrollar el estudiante
en su proceso de aprendizaje para el curso acadmico de Fundamentos de
Administracin se relacionan a continuacin dos cuadros.
El primero presenta la distribucin de los temas para cada semana de estudio y

el segundo
detalla las actividades que se deben desarrollar, igualmente por
semana, en forma de trabajo personal, en pequeo grupo colaborativo y grupo

de curso, especificando para cada caso el producto que el estudiante debe
presentar para coevaluacin y heteroevaluacin.
Es importante precisar que todos los documentos y productos que el estudiante

realice deben ir guardados en el portafolio debidamente organizados y
50
51
clasificados. Este portafolio puede ser en fsico o electrnico, y es de obligatorio

cumplimiento por parte del estudiante y del tutor a cargo.
2.1.1 Distribucin de temas por semanas
UNIDAD / CAPITULO / SECCIN
SEMANA
PLANEACIN ACADMICA
INDUCCIN
UNIDAD 1: GENERALIDADES, PLANEACIN Y ORGANIZACIN

CAPTULO 1: LA ADMINISTRACIN COMO PROCESO
1.
Importancia para el administrador
2.
Clasificacin de las funciones del administrador
3.
El fundamento y la prctica
CAPTULO 2: FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

1.
La mecnica administrativa
2.
La dinmica administrativa
3.
Fundamentos bsicos de cada paso del proceso
CAPTULO 3: FUNCIONES FUNDAMENTALES DEL ADMINISTRADOR

1.
Funciones bsicas generales
2.
Formas de realizar las funciones
CAPTULO 4: EL ENFOQUE OPERACIONAL

1.
La organizacin como sistema
2.
Enfoque de realidades
CAPTULO 5: LA PREVISIN Y LA ADMINISTRACIN

1.
Importancia
2.
Ubicacin dentro del proceso
3.
Naturaleza de la previsin
4.
Principios generales
CAPTULO 6: INCIDENCIA DEL CAMBIO EN EL AMBIENTE

EMPRESARIAL
1.
Factores de cambio
51
2.
52
Variables que interesa analizar
CAPITULO 7: PROCEDIMIENTOS GENERALES Y PARTICULARES DE
PREVISIN
1.
Procedimientos generales
2.
Procedimientos particulares
CAPITULO 8: LA INVESTIGACIN
1.
Procedimientos generales de investigacin
2.
Procedimientos particulares de investigacin
CAPITULO 9: EL DIAGNOSTICO
1.
Generalidades
2.
Fases para la elaboracin del diagnstico
3.
Metodologa para el anlisis del diagnstico
CAPTULO 10: LA PLANEACIN: SU NATURALEZA CONCEPTUAL

1.
Conceptos fundamentales de planeacin.
2.
Importancia de la planeacin
3.
Principios de la planeacin
4.
Principales filosofas de la planeacin
CAPITULO 11: EL SISTEMA PLANIFICADOR

1.
Premisas bsicas
2.
Fases del proceso planificador
3.
Formulacin de planes
10
CAPITULO 12: LA TOMA DE DECISIONES

1.
El fundamento de la toma de decisiones
2.
Identificacin del problema
3.
La obtencin de informacin
4.
Determinacin de los cursos de accin
5.
La evaluacin de alternativas
6.
La toma de decisin
CAPITULO 13: LOS OBJETIVOS EN LA PLANEACIN

1.
11
Naturaleza de los objetivos

52
2.
Requisitos de los objetivos
3.
La red de objetivos
CAPITULO 14: POLTICAS Y ESTRATEGIAS

1.
Caractersticas
2.
Dimensionamiento
CAPITULO 15: PROCEDIMIENTOS, MTODOS Y PROGRAMAS DE
53
12
13
ACCIN
1.
Importancia de los procedimientos
2.
Los mtodos
3.
El diagrama de proceso
4.
Los programas de accin
CAPTULO 16: LA ORGANIZACIN: SU NATURALEZA CONCEPTUAL

1.
Concepto
2.
Importancia de la organizacin
3.
Caractersticas
4.
Principios
5.
El proceso de organizacin
CAPITULO 17: LOS PROBLEMAS DE ORGANIZACIN

1.
Fundamentos del criterio
2.
Simplificacin de las necesidades
3.
La divisin del trabajo
4.
La unin del trabajo y el desarrollo organizacional
14
CAPITULO 18: FUNCIONALISMO O DEPARTAMENTALIZACIN

1.
Consideraciones previas para la departamentalizacin
2.
Formas de departamentalizacin
1.
Razones e importancia de la departamentalizacin por

funciones
CAPITULO 19: JERARQUIZACION

1.
Relacin entre el crecimiento y los niveles de jerarqua
2.
Amplitud de mando en la administracin
15
53
3.
Principio de responsabilidad
4.
El principio de autoridad
5.
Delegacin de autoridad
CAPITULO 20: DEFINICIN DE FUNCIONES Y SELECCIN DE
54
16
PERSONAL
1.
Definicin de funciones
2.
Dotacin de personal
UNIDAD 2: LA DIRECCIN, EL LIDERAZGO Y EL CONTROL.

CAPITULO 1: LA DIRECCIN: SU NATURALEZA CONCEPTUAL
1.
Definicin
2.
La empresa y sus objetivos
3.
Importancia de la direccin
4.
Importancia del elemento humano
CAPITULO 2: ELEMENTOS ESENCIALES DE LA DIRECCIN

1.
La responsabilidad del administrador
2.
El medio ambiente
3.
La apreciacin de la competencia de los subordinados
17
CAPITULO 3: LA COMUNICACION COMO BASE DEL PROCESO DE

DIRECCIN
1.
2.
Interaccin de los elementos del proceso de direccin
La comunicacin en las organizaciones

CAPITULO 4: MANEJO DE GRUPOS
1.
Los grupos en las organizaciones
2.
Caractersticas de los grupos formales
3.
Caractersticas de los grupos informales
4.
Manejo del trabajo de grupos
CAPITULO 5: EL LIDERAZGO
1.
Actividades del lder administrad
2.
Enfoque situacional para el liderazgo
3.
La rejilla gerencial
18
54
4.
55
Las tendencias de los directivos
CAPITULO 6: MOTIVACIN
1.
Teoras de motivacin
2.
Estrategias de motivacin
CAPITULO 7: EL CONTROL: SU NATURALEZA CONCEPTUAL

1.
Definicin del control
2.
Campo de accin del control
3.
El proceso de control
4.
El control y el factor humano
CAPITULO 8: EJECUCIN DE LA LABOR DE CONTROL

1.
Tipos de control
2.
La necesidad de control
3.
Obstculos para el xito del control
4.
Tareas para el control efectivo
5.
El control hacia el futuro
6.
Planeacin y control de procedimientos
19
CAPITULO 9: TCNICAS DE CONTROL

1.
Descripcin de las tcnicas de control
2.
La informacin como elemento necesario del control
EVALUACIN NACIONAL FINAL E INFORMACIN DE RETORNO
20 - 22
2.1.2 Interactividades
SEMAN
A
CARCTER DE LA ACTIVIDAD -
PRODUCTO A
PRESENTAR
PLANEACIN ACADMICA
INDUCCIN EN GRUPO DE CURSO:
EVALUACIN
1. Induccin general al curso acadmico FUNDAMENTOS DE

ADMINISTRACIN.
Se realiza a travs de diferentes medios.
55
56
2. Inspeccin de material didctico para contextualizacin en el

curso.
3. Indagacin de conocimientos previos a travs de preguntas
generadoras para determinar el punto de partida del estudiante.
3
LA ADMINISTRACIN COMO
PROCESO:
Trabajo Personal
Auto evaluacin
Reconocimiento:
Activacin cognitiva
Lectura Autorregulada
Profundizacin:
Conceptualizacin
Transferencia:
Se elabora un mapa conceptual
sobre La Administracin como
proceso.
56
57
FASES DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO,
FUNCIONES
FUNDAMENTALES DEL
ADMINISTRADOR
Trabajo Personal
Reconocimiento:
Activacin cognitiva
El estudiante
presenta como
producto, un
informe con el
resultado de la
investigacin.
Segn los
instructivos se
realiza:
Autoevaluaci
n
Coevaluacin
Heteroevalua
cin (la
realiza el
tutor sobre
el producto
presentado
por los
estudiantes).
Profundizacin:
Conceptualizacin
Transferencia:
El estudiante investiga las fases
reales de los Fundamentos de
Administracin,
y las funciones fundamentales
del administrador en una
organizacin conocida por su
parte.
Trabajo en pequeo grupo
colaborativo
El grupo
presentar:
1. Socializacin de informes e
intercambio de experiencias
sobre el tema en estudio.
Un informe de
relatora sobre
la socializacin
efectuada,
indicando las
conclusiones a
las que llegaron
y las notas de
coevaluacin de
cada integrante.
2. Coevaluacin de productos
individuales.
FUNCIONES
FUNDAMENTALES DEL
ADMINISTRADOR,
57
58
Auto evaluacin
Trabajo Personal
Reconocimiento:
Activacin cognitiva
Profundizacin:
Conceptualizacin
Transferencia:
sobre el tema Funciones
fundamentales del
administrador, y
El enfoque operacional)
6
LA PREVISIN Y LA
ADMINISTRACIN,
INCIDENCIA DEL CAMBIO EN
EL AMBIENTE EMPRESARIAL
Trabajo Personal
Reconocimiento:
Activacin cognitiva
Profundizacin:
Conceptualizacin
Transferencia:
Sobre la Previsin y la
Administracin e Incidencia del
cambio en el ambiente
empresarial, se disea y
elabora un mapa conceptual.
El estudiante
presenta como
producto, un
mapa
conceptual, un
ensayo o una
ponencia, sobre
los temas
correspondiente
s a las semanas
4 y 5.
Segn los
instructivos se
realiza:
Autoevaluaci
n
Coevaluacin
Heteroevaluaci
n (la realiza el
tutor sobre el
producto
presentado
por el
estudiante).
58
59
Tutora en grupo de curso:

El estudiante
Es dirigido por el tutor, con el
propsito de fortalecer
presenta en
conceptos y clarificar dudas.
forma oral o
Puede ser en forma presencial o escrita la
a travs de mediaciones
formulacin de
tecnolgicas.
inquietudes, o
temas
Se realiza a travs de
dificultosos
conversatorio,
encontrados
durante el
estudio
independiente,
para ser
resueltos en
este espacio.
7
PROCEDIMIENTOS
GENERALES Y
PARTICULARES DE
PREVISIN,
LA INVESTIGACIN
Auto evaluacin
Trabajo Personal
Reconocimiento:
Activacin cognitiva
Profundizacin:
Conceptualizacin
Transferencia:
Sobre el tema Procedimientos
generales y particulares de
previsin y La Investigacin, el
estudiante disea y elabora un
mapa conceptual.
59
60
EL DIAGNOSTICO
Trabajo Personal
Reconocimiento:
Activacin cognitiva
El estudiante
presenta como
producto, un
ensayo sobre el
resultado de la
investigacin
realizada.
Segn los
instructivos se
realiza:
Profundizacin:
Conceptualizacin
Coevaluacin
Heteroevaluaci
n
(la realiza el
tutor sobre el
producto
enviado por
cada uno de el
estudiante).
El estudiante observa la
empresa u organizacin
consultada en la semana 4
empleando como referente esta
metodologa estudiada en el
captulo 9 El diagnstico.
Autoevaluaci
n
Transferencia:

colaborativo
El grupo
presenta:
1. Socializacin de productos e
intercambio de experiencias
sobre el tema en estudio.
Un informe de
relatora sobre
la socializacin
efectuada,
indicando las
conclusiones a
las que llegaron
y las notas de
coevaluacin de
cada integrante.
individuales.
LA PLANEACIN: SU
NATURALEZA CONCEPTUAL
Trabajo Personal
Auto evaluacin
Reconocimiento:
Activacin cognitiva
60
61
Profundizacin:
Conceptualizacin
Transferencia:
sobre el tema la planeacin: su
naturaleza conceptual.
10
EL SISTEMA PLANIFICADOR,
LA TOMA DE DECISIONES.
Trabajo Personal
Reconocimiento:
Activacin cognitiva
Profundizacin:
Conceptualizacin
Transferencia:
El estudiante realiza un cuadro

comparativo, integrativo,
diferenciador y de
complementacin sobre el
sistema planificador, la toma
de decisiones.
El estudiante
presenta como
producto del
estudio de los
temas
correspondiente
s a las semanas
8 y 9, un mapa
conceptual, un
ensayo o una
ponencia.
Segn los
instructivos se
realiza:
Autoevaluaci
n
Coevaluacin
Heteroevaluaci
n: (la realiza
el tutor sobre
el producto
presentado
por el
estudiante).
61
62
Tutora en grupo de curso

acadmico:
Mesa redonda dirigida y
El estudiante
organizada por el tutor, con el
presenta en
forma escrita la
formulacin de
Puede ser en forma presencial o inquietudes, o
temas
tecnolgicas.
dificultosos
encontrados
durante el
estudio
independiente,
para ser
resueltos en
este espacio.
11
LOS OBJETIVOS EN LA
PLANIFICACIN
Trabajo Personal
Auto evaluacin
Reconocimiento:
Activacin cognitiva
Profundizacin:
Conceptualizacin
Transferencia:
sobre los objetivos en la
planificacin.
62
12
63
POLTICAS Y ESTRATEGIAS
Trabajo Personal
Reconocimiento:
Activacin cognitiva
Profundizacin:
Conceptualizacin
Transferencia:
El estudiante
presenta como
producto, un
mapa
conceptual
sobre el
resultado de la
investigacin
realizada.
13
Autoevaluaci
n
Coevaluacin
Heteroevaluaci
n (la realiza el
tutor sobre el
producto
enviado por el
estudiante).
El estudiante realiza una

investigacin sobre las
caractersticas y
dimensionamiento real, formal
y/o informal, de las polticas y
las estrategias de una
organizacin.
colaborativo
El grupo
presentar:
intercambio de vivencias sobre
las caractersticas y el
dimensionamiento real, formal
y/o informal, de las polticas y
las estrategias de una
organizacin.
Un informe de
relatora sobre
la socializacin
efectuada,
indicando las
conclusiones a
las que llegaron
y las notas de
coevaluacin de
cada integrante.
individuales.
Segn los
instructivos se
realiza:
PROCEDIMIENTOS,
MTODOS Y PROGRAMAS DE
ACCIN,
LA ORGANIZACIN: SU
NATURALEZA CONCEPTUAL.
Auto evaluacin
Trabajo Personal
63
64
Reconocimiento:
Activacin cognitiva
Profundizacin:
Conceptualizacin
Transferencia:
o una Ponencia, sobre
Procedimientos, mtodos y
programas de accin, y la
naturaleza conceptual de la
funcin gerencial de
organizacin como proceso
formal
64
14
65
LOS PROBLEMAS DE LA
ORGANIZACIN,
FUNCIONALISMO O
DEPARTAMENTALIZACIN
Trabajo Personal
Reconocimiento:
Activacin cognitiva
El estudiante
presenta como
producto, un
ensayo sobre el
resultado de la
investigacin
realizada.
Segn los
instructivos se
realiza:
Autoevaluaci
n
Coevaluacin
Profundizacin:
Conceptualizacin
Transferencia:
El estudiante investiga los

problemas de reales de una
organizacin, el funcionalismo
o la departamentalizacin, en
una nueva organizacin o
empresa ya visitada o
consultada con ocasin de
captulos anteriores.
Heteroevaluaci
n (la realiza el
tutor sobre el
producto
presentado
por el
estudiante).
El estudiante
presenta en
Controversia reflexiva dirigida y forma, oral o
organizada por el tutor, con el
escrita la
formulacin de
inquietudes, o
Puede ser en forma presencial o temas
dificultosos
tecnolgicas combinada.
encontrados
durante el
estudio
independiente,
para ser
resueltos en
este espacio.
15
JERARQUIZACIN
65
Trabajo Personal
66
Auto evaluacin
Reconocimiento:
Activacin cognitiva
Profundizacin:
Conceptualizacin
Transferencia:
o una Ponencia refirindose a
la relacin entre el crecimiento
y los niveles de la jerarqua, la
amplitud de mando, la
responsabilidad, autoridad y la
aplicacin del principio de
delegacin.
66
16
67
DEFINICIN DE FUNCIONES
Y SELECCIN DE PERSONAL,
LA DIRECCIN: SU
NATURALEZA CONCEPTUAL.
Trabajo Personal
Reconocimiento:
Activacin cognitiva
Profundizacin:
Conceptualizacin
Transferencia:
El estudiante
presenta como
producto del
estudio de los
temas
correspondiente
s a las semanas
14 y 15, un
mapa
conceptual, un
ensayo o una
ponencia.
Se disea y elabora un mapa

conceptual sobre La definicin
de funciones, la seleccin de
personal,
y la naturaleza conceptual de la
direccin.
colaborativo
intercambio de vivencias sobre
el tema en estudio.
individuales.
17
Segn los
instructivos se
realiza:
Autoevaluaci
n
Coevaluacin
Heteroevaluaci
n (la realiza el
tutor sobre el
producto
enviado por el
estudiante).
El grupo
presentar:
Un informe de
relatora sobre
la socializacin
efectuada,
indicando las
conclusiones a
las que llegaron
y las notas de
coevaluacin de
cada integrante
ELEMENTOS ESENCIALES DE
LA DIRECCIN,
LA COMUNICACIN COMO
BASE DEL PROCESO DE
DIRECCIN.
Auto evaluacin
67
68
Trabajo Personal
Reconocimiento:
Activacin cognitiva
Profundizacin:
Conceptualizacin
Transferencia:
conceptual sobre elementos
esenciales de la direccin, y la
comunicacin como base del
proceso de direccin.
18
EL LIDERAZGO,
MOTIVACIN,
EL CONTROL: SU
NATURALEZA CONCEPTUAL
Trabajo Personal
Reconocimiento:
Activacin cognitiva
Profundizacin:
Conceptualizacin
Transferencia:
conceptual sobre el liderazgo,
la motivacin y la naturaleza
conceptual el control.
El estudiante
presenta como
producto de
estudio de los
temas
correspondiente
s a las semanas
16 y 17, un
mapa
conceptual, un
ensayo o una
ponencia.
Segn los
instructivos se
realiza:
Autoevaluaci
n
Coevaluacin
Heteroevaluaci
n (la realiza el
tutor sobre el
producto
presentado
por el
estudiante).
68
69
19
El estudiante
presenta en
forma oral o
Conversatorio dirigido y
organizado por el tutor, con el
escrita la
formulacin de
inquietudes, o
Puede ser en forma presencial o temas
dificultosos
tecnolgicas.
encontrados
durante el
estudio
independiente,
para ser
resueltos en
este espacio.
EJECUCIN DE LA LABOR
DEL CONTROL,
TCNICAS DE CONTROL.
Trabajo Personal
Auto evaluacin
Reconocimiento:
Activacin cognitiva
Profundizacin:
Conceptualizacin
Transferencia:

comprendiendo la ejecucin de
la labor del control y las
tcnicas de control.
20
Evaluacin nacional:
El estudiante presentar una
prueba diseada por los tutores
del curso, para todos los
estudiantes a nivel nacional.
20-22 Informe de retorno:
El tutor comunica informacin
de retorno al estudiante sobre
69
70
su desempeo y resultado del

proceso de aprendizaje.
Con base en lo anterior se
establecen evaluaciones
supletorias y/o habilitaciones.
70
71
3. INSTRUCTIVOS DE PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIN

Los documentos relacionados a continuacin corresponden a la forma que se
utilizar para la presentacin dinmica de los productos solicitados en la
presente gua:
3.1 PROCEDIMIENTO PARA UNA LECTURA AUTORREGULADA
Curso Acadmico
_______________________________________________________________
________
Unidad Didctica
_______________________________________________________________
________
Captulo_________________________________________________________
______
1.
Formular un propsito para la lectura
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
________________________________
2.
Inspeccionar y examinar brevemente la lectura.

Responder brevemente las siguientes preguntas:
Existe resumen al principio o al final del captulo? _______ Lalo le
servir de activador y organizador cognitivo.
Existen preguntas al principio o al final del captulo? _____ Lalas.
Existe glosario? _____ Lalo.
Cules son las secciones que componen el captulo?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Puede resumir en una o dos frases de que tratar el captulo?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
71
72
3.
Preguntar y predecir
Formular preguntas de acuerdo con el propsito de la lectura. Puede
convertir en preguntas las secciones que escribi en el punto anterior.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4.
Leer con propsito
Lea seccin por seccin centrando la atencin sobre las posibles
respuestas a las preguntas que formul anteriormente.
5.
Ejercitar y expresar lo ledo

Responda brevemente a cada una de las preguntas formuladas
anteriormente.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6.
Recapitular y revisar lo aprendido

Haga un breve resumen de cada seccin de acuerdo con los subttulos y
las palabras clave en cada una.
72
73
3.2 INSTRUCTIVO PARA REALIZAR LA CONCEPTUALIZACIN

Nombre del Concepto:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Definicin Textual:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Caractersticas:
1._____________________________________________________________
2._____________________________________________________________
3._____________________________________________________________
4._____________________________________________________________
5._____________________________________________________________
6._____________________________________________________________
Definicin Personal
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Ejemplo de Aplicacin
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
73
74
3.3 INSTRUCTIVO PARA AUTOEVALUACIN

Mediante un anlisis crtico de su tarea, y teniendo en cuenta los siguientes
parmetros determine su experiencia del perodo.
DIAGNSTICO
Escribir un prrafo contestando las siguientes preguntas:
Abarqu todo el tema?
Segu parmetros?
Hubo anlisis?
Utilic herramientas y elementos necesarios. Cules?
Dediqu el tiempo suficiente al estudio de las temticas?
REFLEXIN
Escribir un prrafo teniendo en cuenta los siguientes parmetros:
Hay satisfaccin en el trabajo realizado?
Cul fue la mayor dificultad encontrada?
Qu debo mejorar?
Qu aspecto me agrad?
Qu aspecto me desagrad?
Qu habilidades desarroll o fortalec?
Hubo apropiacin de nuevos conceptos?
AUTORREGULACIN
Teniendo en cuenta los puntos anteriores, diga qu acciones llevar a cabo para
superar las debilidades presentadas.
74
75
3.4 INSTRUCTIVO PARA EVALUAR PORTAFOLIO

Curso acadmico
_____________________________________________________
Nombre del
estudiante______________________________________________
Cdigo___________________________________________________
Fecha
______________semanas___________________________
Tema __________________________________________________
Tutor__________________________________________________
Criterio de evaluacin
Parcial
Total
Ninguno
1. Estructura
-
Portada
Introduccin
Justificacin
Objetivos
Conclusiones y recomendaciones
Bibliografa
2. Productos
Registro de lecturas
Producto de la semana
Cul______________________
Autoevaluacin
Coevaluacin
75
76
4. INFORMACIN DEL TUTOR DEL CURSO ACADEMICO
Nombre _______________________________________________
e-mail_________________________________________________
Telfono sede __________________________________________
Celular________________________________________________
Atencin presencial o virtual al estudiante:
Lunes
de______a ______
Martes
de______a ______
Mircoles
de _____ a______
Jueves
Viernes
de _____ a ______
de _____ a ______
Sbado
de _____ a ______
Domingo
de______ a _____
Sede: ________________________________________________
Modalidad:
Telefnica
Otro_______________
Chat
Presencial
76

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,

MODULO CURSO ACADEMICO

JAIME FORERO RACINES

JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR

GLORIA C. HERRERA SANCHEZ

ROBERTO SALAZAR RAMOS

MARIBEL CRDOBA GUERRERO

MDULO CURSO ACADMICO

UNIDAD DIDCTICA 1: GENERALIDADES,

EL MUNDO DE LA ADMINIST RACIN

1.3. Antecedentes para la aparicin de una

1.4. Aspectos de algunas Escuelas

La Escuela del Comportamiento

La Escuela del Proceso Administrativo

LA ADMINISTRACIN COMO PROCESO

2.1. Importancia para el administrador

2.2. Clasificacin de las funcio nes de la

Divisin en cuatro elementos

Clasificacin en cinco ele mentos

Clasificacin en seis elementos

2.3. El fundame nto y la prctica

El papel del recurso humano

Factores que afectan el trabajo

La administracin y las actividades

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

3.1. La me cnica administrativa

3.2. La dinmica administrativa

3.3. Fundamentos bsicos de cada paso del proceso

FUNCIONES FUNDAMENTALES DEL

4.1. Funciones bsicas generale s

4.2. Forma de realizar las funciones

5.1. La organizaci n como sistema

5.2. Enfoque de realidades

campo co n mentalidad creadora y participante.

resultado de la revisin, las mo dificaciones y las adiciones

Nacional Abierta y a Distancia UNAD al mdulo denominado

contenidos; en otros casos por el contrario, se han suprimido,

acadmico perteneciente al campo econmico administrativo

Dentro de las diversas concepciones o corrientes que han

fundamentalmente los contenidos relacionados con el Proceso

mdulo lleva al estudiante a dicernir y a reflexionar sobre la

Administracin en trminos del Proceso Administrativo.

As, la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad

El Mdulo y sus dos unidades didcticas, los captulos, temas

acadmico le permita dedicar las horas diarias requeridas a

Con el fin de extraer el mayor provecho posible al estudio de

1. Lea cuidadosamente y a cabalidad la Gua Didctica del

metodologa general, los sistemas de evaluacin, el glosario

de trminos, las fuentes documentales; en segundo lugar, por

temas por semana,

interactividades y los instructivos de procedimientos de

evaluacin: lectura auto rreguladora, conce ptualizacin, auto

2. Antes de iniciar el estudio de cada unidad, captulo, te ma o

pormeno rizadamente , co n cuidado y concentrando su atencin

4. Controle el avance sobre la marcha, ano tando aquellas

aquellas con las cuales no est de acuerdo. Cumpla con la

5. Enriquezca el aprendizaje desarrollando los ejercicios y

bibliografa, websites y otros soportes documentales a su

7. Resuelva las autoevaluaciones y confronte sus respuestas.

contestar, consulte nuevame nte su material. Seguramente no

aprovechando lo s medios y mediaciones a su alcance, por

website de la UNAD, el material educativo impreso, el chat, el

9. No olvide, finalmente, la ayuda que le pueden proporcionar