Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
TEMA:
FUNDAMENTOS DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES
GRUPO: A711
19/Nov/2014
INTRODUCCION
La teora de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eli yahu
Goldratt, nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el
objetivo de aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo
plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el ingreso de dinero a travs de las
ventas al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos de operacin.
As las empresas estn adoptando la filosofa y tecnologa de la teora de las
restricciones como herramienta para la toma de decisiones estratgicas y como
modelo de mejoramiento continuo.
La clave da la Teora de las Restricciones es que la operacin de cualquier
sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos
interdependientes
(maquinas,
equipos,
centros
de
trabajo,
instalaciones,
En los ltimos aos se han desarrollado una serie de herramientas de gestin con
la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado
diferentes corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como
calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos
difundida llamada Teora de Restricciones.
A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribi su libro La Meta y
empez el desarrollo de una nueva filosofa de gestin llamada Teora de
Restricciones (TOC por sus siglas en ingls). La TOC naci como solucin a un
problema de optimizacin de la produccin. Hoy en da se ha convertido en un
concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los
niveles de la organizacin, desde los procesos centrales hasta los problemas
Verificar la misin.
Diagnosticar la causa raz.
Solucionar la causa raz.
Mantener los resultados.
disponibles,
orientados
por
las
necesidades
cuenta Los
duda nos generar prdidas. Debemos tener en cuenta que lo que nos dar
mejores resultados sern los esfuerzos coordinados, mas no la suma de esfuerzos
individuales.
Qu medidores necesitamos?
Debemos tomar en cuenta que cada organizacin es diferente, por lo que
debern tener diferentes tipos de metas, pero estandarizando podemos definir a
tres indicadores:
Inventario (I) : Todo el dinero que el sistema invierte para comprar bienes
Trput (T) : Es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta.
Gastos de operacin (GO): Todo el dinero que el sistema gasta transformando el
inventario en Trupt.
Por el hecho de que el dinero es un recurso escaso, los gastos de operacin
deben ser mnimos, pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener un
truput alto en el corto plazo ya que esto nos generar: un mejor servicio al cliente,
reduccin de la inversin y gastos operacionales, incremento en nuevos pedidos,
crecimiento del Truput futuro al mejorar la ventaja competitiva.
Tambin debemos tener en cuenta otros dos medidores:
Utilidad Neta = Truput - Gastos de Operacin
Utilidad Neta
Retorno de la inversin = Inversin
La Contabilidad de costos Vs. Teoras de las restricciones
En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a los administradores la
habilidad de tomar decisiones que les ayudaron al mejoramiento del desempeo
de sus organizaciones, pero con el transcurrir del tiempo, esto se ha vuelto
obsoleto El enfoque de la Contabilidad de Costos es individual, o focal, mientras
que la TOC busca un enfoque global.
PASO 2.
Entienda el Sistema
Debemos concebir a nuestra organizacin como una red de procesos
interdependientes, es decir, verlo como un todo, como un sistema para que la
meta comn de la compaa se logre mediante la interaccin de los esfuerzos
individuales internos y externos Al momento de disear las actividades dentro de
cada proceso de nuestro sistema, debemos tener un conocimiento general de
todas las funciones que realizan cada uno de los miembros involucrados en
nuestra organizacin. Los diagramas de flujo por el hecho de ser representaciones
grficas son de fcil entendimiento y de gran ayuda para comprender cada una de
las actividades que se realizan al interior del sistema. El flujo del proceso fue
diseado para minimizar el tiempo que toma comprarle al proveedor y enviar las
partes al cliente
Es necesario manejar adecuadamente la repuesta negativa por tres razones:
Proteger a los cambios propuestos de dificultades inesperadas
Persuadir a las personas que tienden a ser Abogados Del Diablo
Ejercer el liderazgo a travs de la escucha y la incorporacin de insumos
relevantes.
PASO 3.
Haga que el sistema sea estable
Una vez que tenemos una visin clara de los procesos de nuestro sistema y de
cmo interactan podramos entender cules son las implicaciones sobre los
procesos de nuestras acciones y decisiones y tambin del sistema como un todo.
El proceso a aplicar deber ser continuo.
Las Grficas de control y la reduccin de la variacin
Sirven para medir y reducir la discontinuidad en un sistema.
El comportamiento de un sistema va a ser impredecible, si un proceso est fuera
de nuestro control
proveedores
Tener pruebas delante de su cliente.
decir que se tiene que asegurar el funcionamiento total del cuello de botella
protegindolo de tiempos ociosos y perturbaciones. El amortiguador es de tiempo,
mas no de producto. En vez de planificar para mantener producto en proceso
(WIP) en frente del cuello de botella, se planifica el arribo de producto en proceso
un periodo de tiempo antes que el cuello de botella est planificado para empezar
su trabajo.
La cuerda es, en efecto, un dispositivo de comunicacin que se extiende entre el
recurso de capacidad restringida y la liberacin inicial de material en el proceso
productivo. La cuerda constituye un mecanismo que regula la liberacin de
material. Normalmente se planifica la liberacin del material al ritmo del recurso de
capacidad restringida para evitar mantener un excesivo producto en proceso.
Mientras ms elevada sea la cantidad de producto en proceso en el piso de
produccin, ms largo es el tiempo de espera y es mayor la confusin del personal
de produccin, quien desconoce u olvida cules son las prioridades.
Conceptos bsicos de DBR
El tambor constituye realmente la planificacin de la produccin, se realiza un
mejor uso de los recursos limitados que se han identificado al decidir qu producir
y cmo el recurso de capacidad restringida va a manejar la carga. El "cmo" se
expresa en la forma de un plan maestro de produccin. El establecimiento del
amortiguador significa proteger el plan de produccin de quedarse sin materia
prima y garantizar la integridad de la secuencia del trabajo programado El sistema
DBR, se asegura de que la siguiente unidad llegu al recurso de capacidad
restringida antes de que sea trabajado dentro de un perodo de tiempo.
La cuerda determina un calendario para la liberacin de material en el proceso de
produccin que no exceda la velocidad a la que el CCR llega al trabajo, protege el
CCR de la sobrecarga. En consecuencia, ninguna liberacin anticipada de material
est permitida.
Conclusin:
Bibliografa:
La Meta, Eli Goldratt para Operaciones - ISBN 968-6635-34-3, Ediciones Castillo
El Sndrome del Pajar, de Eli Goldratt para Finanzas - ISBN 968-6635-30-0,
Ediciones
Castillo