ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

Para satisfacer las necesidades y expectativas de sus usuarios la calidad se debe concebir
desde su diseo, se implementa mediante las especificaciones constructivas y se materializa en
la obra con los materiales y mtodos de trabajo adecuados para lograr los objetivos del proyecto.
El logro de la calidad deseada (ver cuadro 1.10) exige un compromiso del personal que
interviene directa e indirectamente en el proyecto.

El logro de la calidad deseada (ver cuadro 1.10) exige un compromiso del personal que interviene directa e
indirectamente en el proyecto.

CONCEPTO

DEFINICIN

EJEMPLO

Plan de aseguramiento
de la calidad (planear)

Aplicar los parmetros de la

ISO 9001

El plan de aseguramiento de
calidad debe describir como
los directores de proyecto
implementarn sus polticas
de calidad.

Actividades para el
aseguramiento de la
calidad (organizar)

Desarrollar un plan de calidad

de acuerdo a los
requerimientos de la ISO
9001-2000, donde se presente
la estructura organizacional
dada al sistema para su
implementacin.

El plan de calidad describe la

estructura
organizacional,
responsabilidades,
procedimientos, procesos, y
recursos necesitados para
implementar
gestin
de
calidad

Calidad de los procesos

del proyecto (dirigir)

Establecer de acuerdo a el
captulo octavo de la norma
ISO 9001-2000 medidas de
mejoramiento continuo
alrededor de los procesos
desarrollados por la
organizacin

Calidad el producto
(controlar)

Verificar que lo que se

establece en el plan de calidad
se cumpla
Cuadro 1.10 Administracin de la calidad

Normas ISO 9001

Definicin: las normas ISO 9001 son el resultado de la experiencia de un grupo de especialistas de diversos pases,
quienes documentaron su experiencia de muchos aos y en diversos tipos de empresas y organizaciones, en el
desarrollo e implantacin de sistemas de aseguramiento de la calidad.

Describen de forma general y universal los criterios y directrices bsicas en lo que se refiere a sistemas de
aseguramiento de la calidad, sus implicaciones y aspectos relacionados con su implementacin en diversos tipos de
ambientes y organizaciones.
Las normas ISO 9001 se utilizan en dos situaciones:
Sometidas a contrato: son modelos aplicables a procesos de certificacin-evaluacin y desarrollo de proveedores
auditorias y demostracin de la existencia de sistemas de aseguramiento de la calidad.
No sometidas a contratos: son modelos aplicables al desarrollo interno de procesos de aseguramiento de la calidad, al
mejoramiento e incremento de la productividad y al control y monitoreo de la calidad en cualquier tipo de organizacin,
y la normalizacin de los procesos.
Calidad: grado de excelencia, actitud para el propsito, valor por el dinero y conformidad en especificacin o
requerimientos.
Para ISO 9001: es satisfacer las necesidades y expectativas del cliente dentro de un ambiente organizacional, de mejora
continua y efectiva.
La calidad, en este sentido es un xito comercial. En forma de requerimientos especficos, cada requerimiento contiene
caractersticas relevantes a sus valores. Ellos tienen a menudo un indicador como requerimiento del sistema gerencial de
la calidad del producto.
Principios de la administracin de la calidad ISO 9001: 2000
Enfoque del cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por consiguiente deben entender las actuales y
futuras necesidades de sus clientes, encontrar los requerimientos del cliente. Esforzndose por superar las
expectativas del cliente.
Liderazgo: los clientes establecen la unidad de propsito, direccin y el ambiente interno de la organizacin. Ellos
crean el ambiente en que las personas estn totalmente involucradas en el logro de los objetivos de la organizacin.
Participacin de la gente: la gente en todos los niveles son la esencia de una organizacin y su total participacin,
sus habilidades para ser usadas en beneficio de la organizacin.
El enfoque del proceso: un resultado se logra ms eficientemente cuando los recursos relacionados y las
actividades son manejadas como un proceso.
Criterios bsicos de un sistema de calidad ISO 9001
Responsabilidades gerenciales.
Sistema de calidad.
Revisin del contrato.
Control del diseo.
Control de documentos y datos.
Compras.
Control de productos suministrados por el cliente.
Identificacin y rastreabilidad del producto.
Control del proceso.
Inspeccin y Ensayo

Control de equipo de inspeccin, medicin y ensayo.

Estado de inspeccin y ensayo.
Control de producto no conforme.
Acciones correctivas y preventivas.
Manejo, almacenamiento, empaque, distribucin y despacho.
Control de Registro de Calidad
Auditorias internas.
Entrenamiento.
Servicios asociados.
Tcnicas estadsticas. (Normas ISO 9001, 2000)
Cinco pasos para hacer el aseguramiento de la calidad:
Se puede hacer un resumen de lo que es necesario para lograr el aseguramiento.
Escribir lo que se hace
Hacer lo que esta escrito
Verificar que lo que esta escrito se hace (inspecciones y registros)
Mantener registro (Gutirrez, 2000, p6)
Implementar mejoras.

ADMINISTRACIN DE LOS CONTRATOS

El contrato es un documento donde se exponen los compromisos de las
partes (contratista y contratante).
En el caso de un contrato de obra, expresa la voluntad del director de
obra de invertir una determinada cantidad de dinero en la ejecucin de
algunas de las actividades de construccin y la voluntad del trabajador en
ejecutarlas a cambio de una suma de dinero.

El contrato es un documento donde se exponen los compromisos de las partes (contratista y contratante)

La administracin de los contratos (ver cuadro 1.13) tiene a su cargo la

elaboracin, seguimiento, liquidacin y control de toda clase de contratos (a todo
costo, por mano de obra, a precio fijo, llave en mano, etc.) y cuenta con las
siguientes facilidades:
Determinacin de cantidades y precios a partir del presupuesto.
Creacin de actividades no presupuestadas con cantidades y precios.
Definicin de formas de pago
Creacin de plizas de garanta
Elaboracin de actas de obra
Creacin y reutilizacin de minutas
Generacin de cuentas por pagar a partir de cada liquidacin.
En la obra no se deben ejecutar actividades que no hayan sido previamente contratadas ni se debe pagar
suma alguna a ningn contratista, a menos que est respaldada por un Acta de Obra

CONCEPTO

Planeacin de
compras (planear)

DEFINICIN

EJEMPLO

Establecer la cantidad de
insumos, las fechas de pago y las
Determinar las necesidades de
fechas de recibo de materiales de
compras, fechas y los puntos
acuerdo con el consumo de
de despacho de los insumos a
materiales por semanas. Se
travs de un plan de
realizarn cotizaciones y se
suministros.
verificar la calidad de los
productos de cada proveedor.

Evaluacin de
proveedores
(organizar)

Evaluar y determinar qu
proveedores deben ser
invitados a suministrar materia
prima.

Se dictarn las pautas de

contratacin con cada proveedor
y se har una reunin con los
proveedores seleccionados.

Documentacin de
los requisitos y
contratacin (dirigir)

Recopilar condiciones
comerciales y requisitos
tcnicos. Expedir invitaciones
para proponer, evaluar las
ofertas, negociar, elaborar y
asignar el contrato.

Se llevar a cabo el registro de

recibo de material en la obra a
travs de planillas, se controlar
el rendimiento de la mano de
obra, se verificar el cumplimiento
de las necesidades de trabajo.

Coordinar entre las diferentes

unidades participantes
Administracin de
(contratistas), permite el
contratos (controlar)
control, revisin de las
acciones y la toma oportuna de
decisiones.
Cuadro 1.13 Administracin de contratos

ADMINISTRACIN DE PERSONAL
El personal se debe ubicar de acuerdo con sus estudios y experiencias laborales y delegarles
funciones especficas, para no incurrir en fallas que se presentan por mala organizacin del personal,
o por falta de competencia laboral.
El recurso humano es fundamental para el buen funcionamiento de cualquier empresa, por esta razn
se deben programar minuciosamente todos los factores (ver cuadro 1.9) que inciden en el buen
desempeo laboral, como son: capacitacin tcnica, dotacin, remuneracin salarial, servicios de
salud, recreacin entre otros.

Mano de Obra
Recursos necesarios para elaborar un proyecto

CONCEPTO

DEFINICIN

EJEMPLO

Definicin de la
estructura analtica de
trabajo (WBS)
(planear)

Definir una estructura organizacional

que se ajuste a las necesidades del
proyecto y a los recursos disponibles
incluyendo el tiempo y el costo.

Ver Estructura analtica

de trabajo (WBS)

Identificacin de la
tabla de anlisis
organizacional (TAO)
(organizar)

Identificar los papeles por cumplir en

el proyecto y asignar
responsabilidades para las posiciones
principales y seleccin del personal
adecuado

Tabla de Anlisis
Organizacional (TAO)

Ubicar el personal de acuerdo con los

Formacin de equipos requisitos de educacin y experiencia;
(dirigir)
y con las necesidades y el tiempo del
proyecto,

La empresa constructora
ubica al personal en
cada cargo de acuerdo
con sus estudios,
experiencia laboral y
labor a ejecutar.

Evaluar la capacidad del personal del

proyecto para trabajar como un
equipo. (Acero & Luna, Op. cit, tabla
10).

Chequeo de
rendimientos y calidad de
las actividades
realizadas.

Proceso de control del

personal (controlar)

Cuadro 1.9 Administracin del personal

Estructura Analtica de Trabajo (WBS)

La Estructura Analtica de Trabajo (WBS) de un proyecto (ver figura 1.3) es un mtodo para identificar y definir el trabajo a
ser ejecutado en el proyecto y se establece dividiendo el proyecto en sus partes a un determinado nivel, las cuales son
subdivididas en elementos de niveles ms especficos y de alcance cada vez ms estrecho hasta lograr definir
totalmente el proyecto en unidades adecuadamente administrables y a las cuales se les puede asignar una

responsabilidad nica.
El objetivo fundamental es el de dividir el trabajo total en partes, cada una asignable a un responsable especifico,
manteniendo al mismo tiempo un esquema integrado de interpretacin y ejecucin del proyecto. La WBS permite planear
organizar, dirigir y controlar:
Los resultados finales e intermedios con los trabajos a ser ejecutados para realizar el proyecto.
Los diferentes niveles de responsabilidad
Los recursos necesarios
Los costos
Los programa de ejecucin
Los sistemas de informacin del proyecto.
La WBS es un mtodo para identificar y definir el trabajo a ser ejecutado para la realizacin del proyecto, se deben
establecer actividades que cada vez son ms especficas, permite definir totalmente el proyecto en unidades
adecuadamente administrables a las cuales se les puede asignar una responsabilidad nica, las unidades que componen
la WBS deben ser manejables, independientes, integrables, y medibles.
La WBS cuenta con los siguientes niveles:
Proyecto: accin no rutinaria, no repetitiva orientada hacia el logro de un objetivo especifico y se ejecuta con metas
definidas de calidad, costos y tiempo.
rea: es una parte especfica de un proyecto cuya importancia de trabajo o costo justifica su agrupacin.
Lotes de control: conjunto de estructuras pertenecientes al rea, que presentan objetivos de trabajo discretos bien
definidos y significativos.
rea de trabajo: es una parte especfica de una estructura controlable que requiere de agrupacin.
Actividad: es un conjunto de tareas cuya ejecucin conduce a obtener un producto final bien definido.
Tarea: es el elemento que representa el trabajo mnimo a ejecutar.

Figura 1.3 estructura analtica de trabajo (WBS)

Tabla de Anlisis Organizacional (TAO)

La Tabla de Anlisis Organizacional (ver figura 1.4), identifica unidades ejecutivas, encargadas y
responsables de realizar el paquete de trabajo definido para ellas. Estas unidades pueden ser
contratistas, subcontratistas, consultores, asesores y departamentos de la empresa duea del
proyecto.
La TAO presenta a todos los participantes, sean propios o ajenos a la empresa duea del
proyecto, esta diferencia la aparta de la definicin de organigrama.

La Tabla de Anlisis Organizacional (TAO), identifica unidades ejecutivas, encargadas y responsables de

realizar el paquete de trabajo definido para ellas

Objetivos de la TAO
Identificar la entidad ejecutora para cada paquete de trabajo
Indica dependencia o departamento de la empresa duea del proyecto, que es responsable por la ejecucin eficiente
del trabajo incluido en el paquete de trabajo.
Las responsabilidades de las personas que intervienen en una obra civil son:
Gerente del proyecto: Es el individuo responsable de gerenciar el proyecto.
Director de obra: Es la persona encargada de la parte netamente tcnica, administrativa y contable del proyecto. l
mantiene las relaciones directas con el personal externo relacionado con la ejecucin del proyecto.
Ingenieros Residente de obra: Maneja los aspectos administrativos y tcnicos del proyecto (personal tcnico) tiene
que ver directamente con lo que se maneja en la obra.
Maestro de Obra: Persona encargada de la ejecucin, esta en las diferentes reas de trabajo, de l depende las
cuadrillas.
Cuadrillas: Son los ejecutores de cada una de las actividades, generalmente se dividen en un oficial y un ayudante
que son los encargados de ejecutar las tareas de cada actividad.

Figura 1.4 tabla de anlisis organizacional

ADMINISTRACIN DEL ALCANCE

En la administracin del alcance se deben definir muy claramente los
objetivos y las metas del proyecto para as lograr lo que nos proponemos
(ver cuadro 1.5).
El alcance trata de visualizar el futuro del proyecto y por lo tanto tiene un
carcter de promesa donde se debe comunicar a los dems que se espera
del proyecto para seleccionar la mejor alternativa y as tener una
interpretacin nica por parte de todo el personal.

Las herramientas de la administracin permiten planear, organizar, dirigir y controlar todos los factores que
hacen parte de un proyecto.

Se dice que el alcance de una obra se determina dando respuesta a los siguientes interrogantes:
Qu se busca con el proyecto? y
Hasta donde llega?
CONCEPTO

DEFINICIN

*EJEMPLO

Identificacin de la idea
y definicin del alcance
(planear)

Define los perfiles amplios de lo

que har el proyecto.
Documenta las caractersticas
del proyecto en trminos
razonables.

El proyecto se limita a la
construccin de un edificio de
5 pisos y cuatro
apartamentos por piso.

Definicin de las tareas

(organizar)

Identificar y documentar los

pasos requeridos para elaborar
el proyecto.

Estar a cargo del

departamento de produccin.

Coordinacin de
funciones (dirigir)

Administrar las influencias que

crean cambios y los cambios
reales cuando ocurren.

La coordinacin de funciones
est a cargo del
administrador general de la
obra.

Control de la tarea
(controlar)

Controlar el trabajo real

efectuado en el proyecto.

Esta funcin estar a cargo

de JPK Ca. quien prestar el
servicio de interventora.

Cuadro 1.5 Administracin del alcance

ADMINISTRACIN DEL COSTO

Es fundamental que el director de obra tenga un control permanente de sus
costos (ver cuadro 1.7) a fin de evitar desfases que saquen el producto del
mercado o produzcan la tpica quiebra de las empresas constructoras. En la
construccin se emplea un sistema de costo calculado o estimado, la
variacin de los denominados costos predeterminados son los que
realmente aparecen en el presupuesto el cual se elabora antes de iniciar la
construccin y finalmente sirve de elemento bsico de control.
La mejor herramienta en el control del costo del proyecto es la programacin
porque sta nos suministra las cantidades y los precios unitarios para
compararlos con los precios unitarios determinados en la contratacin y en
las cantidades de la ejecucin. (Ramrez, 1990, p.52).

Es fundamental que el director de obra tenga un control permanente de sus costos

CONCEPTO

DEFINICIN

EJEMPLO

Estimacin del costo

(planear)

Desarrollar estimaciones preliminares

de los intervalos de los costos para el
proyecto. (prefactibilidad).

Este tema se explica

en la unidad modular
4

Elaboracin del
presupuesto
(organizar)

Utilizar datos de la estimacin y de la

planificacin para elaborar los
presupuestos requeridos para el
proyecto. (factibilidad)

Distribucin de dinero
(dirigir)

Elaborar un cronograma de ingresos y

egresos de acuerdo con el desarrollo del
proyecto.

Control de costos
(controlar)

Este control se realiza

Controlar los costos del proyecto para
por medio de unas
lograr el objetivo del presupuesto. (Acero
planillas, donde se
& Luna, Op. cit, tabla 10)
registran los costos
Cuadro 1.7 Administracin del costo

ADMINISTRACIN DEL MEDIO AMBIENTE

Se debe hacer una evaluacin de los efectos o perturbaciones que se
producen por la construccin de un obra civil (ver cuadro 1.14), ya que
un proyecto puede crear ingresos familiares, nuevas tecnologas,
desarrollo socio-econmico y una serie de aspectos positivos; pero
tambin puede crear perturbaciones como inseguridad, deterioro de
los recursos naturales, que influyen negativamente en las condiciones
ambientales de una poblacin. (Miranda, Op. cit, pp.41-51)

El contrato es un documento donde se exponen los compromisos de las partes (contratista y contratante)

CONCEPTO

DEFINICIN

EJEMPLO

Estudio del impacto

ambiental(planear y
organizar)

Determinar los efectos positivos

producidos por la instalacin o el
funcionamiento de un proyecto tales
como ingresos familiares, asimilacin
de nuevas alternativas, etc.

Evaluacin de
perturbaciones(dirigir y
controlar)

Determinar las perturbaciones que se

pueden crear tales como: la
inseguridad, deterioro del medio
ambiente etc.

Establecer las
posibles actividades
encaminadas a
disminuir los efectos
de la realizacin de la
obra en la comunidad
cercana, de acuerdo
a la norma ISO
14001.

Cuadro 1.14 Administracin del medio ambiente

Medio Ambiente
Para conocer la influencia que tiene la construccin de una obra civil
en el medio ambiente se debe realizar un estudio de impacto
ambiental definidos por la constitucin poltica de Colombia.
El objetivo general de un estudio de impacto ambiental consiste en
identificar, definir y evaluar los impactos o afecciones que se puedan
generar sobre los recursos naturales y/o el medio ambiente fsico,
bitico y social por el desarrollo de un proyecto y disear un plan de
manejo Ambiental que contenga planes especficos para prevenir,
mitigar, corregir o compensar los efectos negativos causados por los
impactos en los componentes fsicos, biticos y social y
adicionalmente planes que establezcan los mecanismos para el
seguimiento y monitoreo de las medidas ambientales adoptadas.

Conocer la influencia que tiene la construccin de una obra civil en el medio ambiente

Contenido de un Estudio de Impacto Ambiental EIA

Sntesis
Se indicar el alcance de la evaluacin, se presentar una sntesis del proyecto propuesto, su localizacin,
caractersticas relevantes de la zona, las obras y acciones bsicas de la construccin, el mtodo de evaluacin
ambiental seleccionado, la jerarquizacin y cuantificacin de los impactos ambientales significativos, se relacionarn
las medidas de manejo ambiental y las necesidades de aprovechamiento de recursos con sus caractersticas
principales (ubicacin, extensin y/o cantidad entre otros (adicionalmente, se especificar el costo total del plan de
manejo ambiental.

Introduccin
Se especificarn los mecanismos, procedimientos y mtodos de recoleccin, procesamiento y anlisis de la
informacin. Se relacionan las fechas durante las cuales se llevaron a cabo los diversos componentes del estudio y
las entidades, comunidades u organizaciones con las que se interactu durante la realizacin del estudio.
Se determinar la situacin legal de las reas afectadas directamente por el proyecto y del rea de influencia indirecta
en relacin con las reservas forestales, sistemas de parques nacionales naturales, territorios de designacin especial
contemplados por la ley (indgenas, negritudes etc.), y distintos de manejo especial, entre otros.
Se incluir una relacin de los profesionales participantes, los laboratorios utilizados y una relacin del equipo de
campo empleado. Igualmente, se relacionara el marco normativo (leyes, reglamentos, decretos, acuerdos), planes de
desarrollo y otros que fueron considerados para elaborar el estudio.
Finalmente se identificarn las definiciones de informacin que causen incertidumbre para la determinacin y
evaluacin del impacto ambiental.

Descripcin y anlisis del proyecto

Se elaborarn mapas y planos a escala adecuada con la ubicacin del proyecto y su rea de influencia indicando su
localizacin poltico-administrativa (jurisdiccin de las corporaciones autnomas regionales, entidades territoriales,
provincias, departamentos, municipios, corregimientos y veredas entre otros), los principales accidentes geogrficos,
la red hdrica, las zonas o ecosistemas de acuerdo con lo establecido en el articulo primero del decreto 1753/94, los
asentamientos humanos y el sistema general de infraestructura al que el proyecto se integra.
Se entiende por rea de estudio un espacio analtico con representatividad geogrfica, ecolgica y social, en la cual se
ubica la obra. El rea de estudio se caracteriza ambientalmente con base en las dimensiones fsicas (componentes
climtico, hidrolgico y atmosfrico), biticas (flora u fauna) y social (componente demogrfico, poltico, econmico y
cultural este ltimo comprende, entre otros, lo etnoambiental y arqueolgico). Deber tenerse en cuenta la
especificidad, el estado actual y las interrelaciones entre las diferentes dimensiones y componentes.

Evaluacin de los impactos

Consiste en el anlisis de los efectos causados que provocan cambios y desequilibrios del medio ambiente y que es
necesario evaluar para disear las obras que los mitiguen y rebajen su efecto, persiguiendo la estabilidad de la obra a
construirse y el bienestar de las comunidades que vayan a utilizar o se vean afectadas por dichas obras.
El requisito principal que determina la viabilidad del proyecto es identificar todos los cambios que puedan ocurrir en la
estructura a construir y de manera clara y precisa se debe evaluar cada efecto a producir y explicar cmo, cundo y
en dnde ocurrirn dichos cambios, su ocurrencia y la magnitud de las alteraciones; y se clasifican como: evitables,
reducibles, mitigables y/o compensables, teniendo en cuenta que accin es necesario desarrollar para mantener los
efectos dentro de un rango de magnitud controlada.
La evaluacin del impacto ambiental es el resultado de un anlisis interdisciplinario de la situacin que se presente en
la ejecucin del proyecto. Un impacto ambiental se considera como la interaccin entre consideraciones tecnolgicas
del proyecto y un elemento del medio ambiente. La evaluacin de efectos se puede realizar mediante diversas
metodologas, como los anlisis fisicoqumicos, la modelacin matemtica que incluye modelos predictivos de
computador, o en muchos casos, el concepto de un experto.
Uno de los mtodos ms usados para la identificacin del impacto ambiental es el de matrices, la ms destacada es
la de Leopold, la cual clasifica los efectos de un proyecto en el medio ambiente as:
Tipo de impacto: hace referencia a las caractersticas benficas o dainas de un impacto, y se clasifica como
positivo o negativo.
Magnitud de impacto: se refiere al grado de afectacin que presenta el impacto sobre el medio y se califica como
baja, moderada o alta.
Importancia: determina el grado de significancia en el ambiente receptor, calificndose de baja, moderada o alta.
Duracin: hace referencia a la persistencia del efecto a lo largo del tiempo y puede ser temporal o permanente.
rea de influencia: se refiere a la zona que recibe los efectos analizados y se le califica como local, zonal,
regional o extraregional.
Tendencia: evala o predice lo que suceder con los impactos en un futuro y se califica como creciente, estable o
decreciente.
Implicaciones: es un anlisis de si los efectos estn relacionados con uno o ms elementos del entorno y se
determinan como fsicas, biticas o socioeconmicas.
Una vez analizados los impactos, se evala el manejo que se les ha de dar.

ADMINISTRACIN DEL RECURSO

Los recursos son todas las personas, equipos, materiales y en general todos los elementos
necesarios para realizar el proyecto y su disponibilidad es ilimitada. Por lo tanto la
administracin del recurso es asignar estos a una tarea especfica dependiendo de la
disponibilidad del personal y tiempo con que se cuente. (Ver cuadro 1.8). Se debe evitar al
mximo asignar tareas al mismo tiempo cuando stas se pueden realizar en momentos
diferentes, con el fin de optimizar los recursos disponibles.

Mano de Obra
Recursos necesarios para elaborar un proyecto

Se debe tener en cuenta la disponibilidad y uso de los recursos en las diferentes

actividades a realizar, por ejemplo si se cuenta con una sola mquina y se requiere
desarrollar dos actividades, es conveniente hacer stas en tiempos diferentes
porque si se realizan simultneamente se tendra que alquilar otra mquina y se
incrementaran los costos de una forma innecesaria.
Ramrez, Op. cit, p.203).

Equipo
Recursos necesarios para elaborar un proyecto

Material
Recursos necesarios para elaborar un proyecto

CONCEPTO

DEFINICIN

EJEMPLO

Planificacin del
recurso (planear y
organizar)

Identificar, estimar y programar

todos los recursos pertinentes
(insumos, equipo, transporte)
excepto los de personal.

Este concepto se estudia en la

unidad modular 3, tema
nivelacin de recursos.

Control de recursos
(flujos de inversin)
(dirigir y controlar)

Comparar el uso real frente a los

planes pertinentes de recursos y
aplicar accin correctiva, si se
necesita.

Verificar esta distribucin con

lo que realmente se esta
haciendo en campo.

Cuadro 1.8 Administracin del recurso

ADMINISTRACIN DE LA SEGURIDAD INDUSTRIAL Y SALUD OCUPACIONAL

En la evaluacin de riesgos se estudia las causas y los efectos de los accidentes
para desarrollar un programa de prevencin y control de estos con base en la
legislacin Colombiana que cobija al trabajador. Las medidas y los medios de
prevencin de riesgo (ver cuadro 1.11) bsicamente se aplican en:
La organizacin empresarial.
La proteccin de la obra.
El personal y su dotacin.
Los materiales.
Las maquinarias y herramientas.
Los trabajos peligrosos.
Las construcciones provisionales. (Colpatria, 1998, p.2)

CONCEPTO

DEFINICIN

Identificacin y
evaluacin de los
riesgos (planear)

Determinar los riesgos del proyecto.

Cuantificar y evaluar la probabilidad
peridica de riesgo en un evento y el
impacto de estos en el proyecto.

Elaboracin de un
plan de prevencin de
accidentes(organizar)

Desarrollo de
soluciones (dirigir)

Control de
riesgos(controlar)

EJEMPLO

Ver
lectura
de
inters:
Aseguradora
de
Riesgos
Profesionales
Asegurar la salud del personal afilindolos a (ARP).
una ARP (aseguradora de riesgos
profesionales) y a una EPS (entidad
De acuerdo a la
promotora de salud)
norma ISO 18001
se debe desarrollar
Definir pasos para disminuir las amenazas, procesos
incluyendo el desarrollo de estrategias,
tendientes
a
alternativas y planes para reducir los
mostrar que se
riesgos identificados.
cumple
con
estndares
de
Responder continuamente a los cambios
calidad,
medio
de riegos durante el ciclo de vida del
ambiente,
proyecto, aplicando reiteradamente los
seguridad industrial
procesos de identificacin evaluacin y
y
salud
desarrollo de soluciones. (Acero & Luna,
ocupacional.
Op. cit, p.12).

Cuadro 1.11 Administracin de la seguridad y salud ocupacional

ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

El seor Peter Drucker citado por Surez, 1980 nos dice que el tiempo es el
recurso ms escaso, por tanto deber ser el elemento mejor administrado,
nos dice tambin que el tiempo es un recurso nico del cual todos
disponemos de la misma cantidad. No podemos prestarlo, ni pedirlo, ni
atrasarlo, ni adelantarlo, ni almacenarlo, el tiempo es totalmente inelstico e
irremplazable.
Los procesos relacionados con el tiempo (ver cuadro 1.6) representan uno
de los elementos bsicos para el xito de un proyecto, tanto por la
importancia de una programacin correcta de las actividades, como por el
papel esencial del tiempo. (Acero & Luna, 1987, p.74)

Los procesos relacionados con el tiempo (ver cuadro 1.6) representa uno de lo elementos bsicos para el
xito de un proyecto

CONCEPTO

DEFINICIN

EJEMPLO

Planificacin del
programa (planear)

Identificar de manera general, las

actividades principales desde el
comienzo hasta el final del proyecto.

Organizar la
dependencia de
actividades y
duracin(organizar)

Identificar las interrelaciones,

interconexiones, enlaces lgicos y
prcticos entre las actividades del
proyecto. Estimar la duracin de la
actividad teniendo en cuenta
disponibilidad de recursos del proyecto

Desarrollo del
programa(dirigir)

Interrelacionar el programa de eventos

clave, la dependencia de actividades y
sus duraciones.

Control del
programa
(controlar)

Controlar el despliegue de las

actividades del proyecto, para confirmar
el programa propuesto o para aplicar
acciones adecuadas encaminadas a
corregir los retrasos. (Ibd., tabla 10)

El tiempo es una variable

que afecta desde los
ingresos
econmicos
para la realizacin de los
proyectos
hasta,
las
duraciones
de
la
construccin,
tambin
afecta los periodos de
factibilidad, los periodos
de diseo, pero estas
duraciones
estn
definidas siempre por las
necesidades del cliente a
medida que se desarrolle
el proyecto.

Cuadro 1.6 Administracin del tiempo

CONTROLAR
La funcin gerencial de control es la medicin y correccin del desempeo con el
fin de asegurar que se cumplan los objetivos del proyecto y los planes creados para
alcanzarlos (Ibd., p.419).
Se deber establecer un control integral, conformado por tres grandes instancias
como son: Control de obra, control de administracin y control de inversin.

El control significa velar porque los objetivos del proyecto se cumplan

Control de Obras
Implica las tareas de verificacin del control de la calidad y del control
tcnico, que hacen referencia al desarrollo fsico de los diseos aprobados,
para cada una de las etapas de la construccin.
El control de obras comprende las etapas de control de calidad y control
tcnico.

La calidad de una obra esta definida en funcin de la satisfaccin de las necesidades y expectativas del
usuario y la relacin entre el precio y las especificaciones determinadas

Control de calidad
Como instrumentos de control general se identifican:
Especificaciones tcnicas de construccin
Especificaciones de materiales
Ejecucin: esta ligada a las tolerancias que se han de establecer inicialmente, definidas como las mrgenes
aplicables para cada actividad de la obra se medir a si el control de recepcin de la obra realizada, recibo de ella,
recibo parcial o correccin de lo no aceptado, rechazo total y demolicin de lo mal ejecutado.
Control tcnico
Para garantizar el control tcnico ms adecuado se destaca la importancia que adquieran los controles para materiales
suministrados, estos controles son especficos, para las reas de suelos, estructuras e instalaciones, definidos as:
Ensayos de laboratorio (para agregados, concreto, acero)
Pruebas (instalaciones hidrulicas, gas, sanitarias, cargas de compactacin.

Control Administrativo

Todo proyecto es el resultado en su gestin de diseo y de un tiempo

estimado para su realizacin, acorde con las necesidades y la
disponibilidad del recurso econmico y humano, factores que permiten
analizar ms en detalle una programacin ajustada a la realidad. (Ver
cuadro 1.4).

Control administrativo: comprende el seguimiento del desarrollo de los contratos suscritos

Los elementos generales de control administrativo son:

Programacin de obra
Cada una de las actividades debe contener dos controles bsicos que son:
Tiempo programado para la ejecucin de la obra
Tiempo real de ejecucin de la obra.
El cuadro de programacin de obras deber ser actualizado da a da.

Los elementos generales del control administrativo deben llevarse en libros separados
Suministros: deben llevarse en un cuadro de programacin en donde se registran de acuerdo con el programa
general de obra y la necesidad de los materiales a suministrar. Este cuadro debe tener las fechas estimadas para su
contratacin con base en el tiempo estimado para la fabricacin y consecucin de los suministros, la fecha
establecida por el contratista para su entrega y/o instalacin y las holguras que puedan existir; todo para evitar
contratiempos y demoras en las entregas previstas.
Contratos: contrato de trabajo es el acuerdo a que llega una persona natural o jurdica denominada empleador y otra
natural denominada trabajador, a travs del cual el trabajador se compromete a prestar un servicio personal al
empleador y ste se compromete a pagar por este servicio.

Control de Inversin de Obra

Abarca el control de anticipos, costos e imprevistos para realizar el control
global de costos ms adecuado de un proyecto, se destaca la importancia
de la informacin que han de contener los informes de rendimientos de obra
(avances), suministros de materiales y movimiento de almacn de datos que
debern ser llevados al departamento financiero para desarrollar la
contabilidad de la empresa constructora.

El control global de costos se refiere al control de costos de inversin y flujo mediante los centro de costos

El control global de costos se refiere al control de costos de inversin y flujo

mediante los centro de costos (las actividades que conforman un
presupuesto normal de obras se han establecido en un cuadro general por
captulos y los tem que lo integran dndole a cada captulo un nmero que lo
identificar como ente de costos para cada proyecto), el control del anticipo
(Correspondera a una suma determinada o pago parcial del valor total
pactado) y el flujo de inversin.
Esta funcin puede realizarse fcilmente a travs de diversos mtodos de
control, como revisiones de diseo, informes peridicos del progreso y
revisiones informales de hechos importantes.

El control comprende las actividades que realiza el administrador para asegurar que el trabajo ejecutado,
encaja con lo que fue planeado

Controlar consiste en dar soluciones de una manera organizada y econmica

COMPONENTES DEL CONTROL

DEFINICIN

Objetivos, Polticas o Normas

Son criterios de acuerdo con los cuales se pueden

medir los resultados reales y se deben fijar en todas
las reas de la empresa.

Mtodos de informacin y
comunicacin

Es una manera de proporcionar al administrador la

retroalimentacin ya sea diaria, semanal, trimestral o
por periodos ms largos. Esto permite detectar los
problemas para que se puedan detectar a tiempo.

Evaluacin

Esta sirve para tomar las medidas correctivas en caso

de detectarse desviaciones.

Accin correctiva

Pone en contacto el control con la planificacin lo cual

permite que se cumpla con la finalidad del control.
(Martnez, Op. cit, pp15-9162)
Cuadro 1.4 Componentes de control

La Retroalimentacin es un proceso del control que se hace con el fin de

medir el desempeo y corregir las desviaciones (Ver figura 1.2). Los
administradores toman unos insumos y los transforman por medio de
diferentes procesos, miden los resultados y los comparan con lo
preestablecido e identifican y analizan las desviaciones que se puedan
presentar. Luego para hacer las correcciones necesarias tienen que
desarrollar un programa de accin correctiva e implementarlo con el fin
de llegar al desempeo deseado y as volver a retomar insumos,
procesarlos, evaluarlos y corregirlos hasta llegar al desempeo
deseado.

La Retroalimentacin es un proceso del control que se hace con el fin de medir el desempeo y corregir las
desviaciones

Figura 1.2

DIRIGIR
Es un proceso administrativo que consiste en asegurarse de que el
trabajo del proyecto se lleva a cabo eficazmente y que no se olvida
nada. Se establecen funciones, cargos y responsabilidades.

El gerente de proyecto debe asegurarse que su proyecto se lleva a cabo eficazmente

Una vez que el proyecto est planeado y organizado, el gerente debe centrar sus esfuerzos en dirigir las actividades de
cada una de las personas que intervienen en el proyecto (ver cuadro 1.3). Este esfuerzo debe incluir la coordinacin de
los miembros del equipo, directores, consultores independientes, clientes y dependencias oficiales. (Burstein &
Stasiowski, Op. cit, p.16).
COMPONENTES DE LA DIRECCIN

DEFINICIN

MOTIVACIN

Es un trmino general que se aplica a toda clase de

impulso, anhelos, necesidades, deseos y fuerzas
similares. (Koontz, Op. cit, p.340)

LIDERAZGO

Arte proceso de influir sobre las personas para lograr

que se esfuercen de buen grado y con entusiasmo
hacia el logro de los objetivos de la empresa. (Ibd.,
p.367)
La comunicacin se necesita para:
Establecer y difundir las metas y los planes de la
empresa.

COMUNICACIN

Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros

de la organizacin.
Dirigir, orientar, motivar, y crear un clima en el
cual las personas quieran contribuir.
Controlar el desempeo. (Ibd., p.392)

Cuadro 1.3 Componentes de la direccin

EJECUCIN
Es la disposicin de los recursos humanos, tcnicos, financieros y administrativos para llevar a cabo la
obra, ac se utilizan los insumos para la ejecucin del proyecto como tal, es la realizacin de las
actividades necesarias para la produccin de un bien o prestacin de un servicio. No hay rutina definida
para la realizacin de muchas de las actividades asociadas a este proyecto, y desde luego depende de
cada proyecto y de los contratos diferentes en trminos de participacin y cronologa que se convengan
con las empresas comprometidas en las diferentes actividades.

EL CICLO ADMINISTRATIVO
La vida de un proyecto comprende tres etapas fundamentales que son
planeacin, ejecucin y operacin, determinadas por un tiempo y un
costo los cuales varan en cada etapa. La relacin que existe entre las
variables (tiempo y costo) y las etapas se ilustra en la figura 1.5.

La vida de un proyecto comprende tres etapas fundamentales planeacin, ejecucin y operacin

Figura 1.5 Ciclo administrativo de un proyecto

Siempre los cambios son ms costosos en la etapa de construccin que en la de

planeacin, Para la figura 1.5 a/b de la etapa de planeacin es menor que a/b de la
etapa de ejecucin, y tiende a cero en la etapa de operacin.
La dedicacin de ms tiempo en la etapa de planeacin significa una mejor definicin
del proyecto y posiblemente una mejor estrategia para abordar la etapa de ejecucin.

Todos los proyectos tienen un ciclo de vida

Este comportamiento se presenta porque en la planeacin se invierte en los estudios de prefactibilidad y factibilidad y si
ocurre un cambio de planes en algn aspecto no representa tanto dinero como hacer un cambio en la etapa de ejecucin,
por ejemplo si el proyecto va en obra negra y es necesario cambiar la cimentacin por una mala planeacin de sta, se
tendra que demoler todo para volver a empezar, por esta razn la curva de la grfica es como se muestra en la figura
1.5.

Ejecucin, segunda etapa del ciclo de vida de un proyecto

Existen autores como Peter W.G. Morris 1981, que establecen etapas con nombres diferentes, que encierran las mismas
actividades descritas anteriormente de la siguiente forma:
1. Factibilidad: formulacin del proyecto, estudios de factibilidad, estrategia de aprobacin del diseo, aqu se toma la
decisin de realizar o no el proyecto
2. Planeacin y diseo: diseo Bsico, cronograma de actividades y costo, condiciones y trminos para los
proveedores, y programacin detallada, la mayora de los contratos son definidos el terminar esta etapa.
3. Ejecucin: desarrollo del proyecto segn lo planeado en las anteriores etapas.
4. Comienzo y operacin: pruebas de funcionamiento, implementacin prctica de las resultantes de la anterior etapa,
y ejecucin del mantenimiento.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN
La administracin es un proceso de disear y mantener un
ambiente en el cual las personas, trabajando en grupo,
alcanzan con eficiencia las metas seleccionadas.

Figura 1.1. Elementos de la administracin

La planeacin nos permite ver las situaciones inevitables, para as poderlas controlar

La planeacin nos permite ver las situaciones inevitables, para

as poderlas controlar.
Los elementos de la administracin (figura 1.1) son aquellas
funciones que deben cumplir todos los gerentes de proyectos
para lograr sus objetivos con xito y estas son las de planear,
organizar, dirigir y controlar. El buen administrador debe
cumplir con eficiencia y eficacia estas funciones; donde
eficiencia es tener una metodologa adecuada para desarrollar
los objetivos trazados y eficacia es cumplir dichos objetivos
con xito en el momento adecuado.

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACIN
La administracin de proyectos es la aplicacin de
conocimiento, habilidades, herramientas y tcnicas para
las actividades del proyecto tendiendo a determinar y
superar las necesidades y expectativas de los
integrantes (participantes) del proyecto, para esto se
debe establecer un balance entre: Alcance, tiempo,
costo y calidad. (PMI, 1996, p.6)

Las herramientas de la administracin permiten planear, organizar, dirigir y controlar todos los
factores que hacen parte de un proyecto.
En la gerencia de proyectos se dirigen y coordinan los recursos humanos y materiales durante toda la
vida del proyecto, utilizando tcnicas modernas de administracin para lograr objetivos de cubrimiento,
costo, calidad y satisfaccin de todos los participantes.
Por lo tanto se puede decir que la gerencia de proyectos es un conjunto de actividades donde se planea,
se organiza, se dirige y se controlan las herramientas de la administracin. (Hernndez, 1997, p.62)

LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
La administracin es un concepto tan antiguo como el hombre.
Desde el mismo momento en que comenz a realizar las
actividades ms simples como arar la tierra, recoger sus frutos,
cazar su alimento y organizar la tribu, tambin inici el desarrollo
de la bolsa administrativa.

Ejemplo de papiro que representa la caza y recoleccin de alimentos

Las primeras organizaciones en gran escala aparecen en Egipto. A

la cabeza de la organizacin estaba el faran, cuya autoridad se
basaba en un poder divino, que le permiti tener millones de
esclavos con los cuales ejecut importantes proyectos de riego,
construccin de canales y la ejecucin de grandes pirmides, una
de las cuales, la de Keops, construida en la IV dinasta, en el 2800
a.C., tiene una base de 230 metros, una altura de 146 metros y en
ella se gastaron 27 aos trabajando 300.000 hombres para
transportar 6'000.000 de toneladas de roca. El trabajo y la
organizacin que se necesitaron para construir esta enorme
tumba, son tan asombrosas como su tamao

Pirmide Keops

Estas y muchas otras, como el Partenn, los acueductos

Romanos, las Pirmides de los Mayas, el Anghhor Wat en
Camboya, no hubieran podido realizarse sin una
organizacin y administracin perfeccionada. (Noriega, 1995,
pp.11-12).

Un buen proyecto, se dice debe ser ptimo, productivo, eficiente, til, bien controlado
Todas estas obras no se hubieran podido llevar a cabo sin antes no haber realizado una buena
administracin de proyectos, en el cual se aplican habilidades, herramientas y tcnicas para planificar,
organizar, dirigir y controlar un proyecto con el propsito de alcanzar los objetivos propuestos para
satisfacer las necesidades y los requisitos acordados de los interesados durante el curso del proyecto.
La administracin de proyectos es una tarea difcil y exigente. Un buen proyecto, se dice debe ser
ptimo, productivo, eficiente, til, bien controlado. Los recursos en l incorporados (mano de obra,
capital, equipo y tiempo), deben emplearse con el mejor rendimiento posible.

OPERACIN
Esta etapa se divide en:
Etapa operativa
La etapa operativa se desarrolla a partir de la puesta en marcha o en servicio del proyecto, incluye los servicios de
posventas y mantenimiento.
Etapa de abandono
La etapa de abandono ocurre cuando se llega a la obsolescencia o deterioro del resultado del proyecto y es precisa su
actualizacin o reemplazo.
El mantenimiento consiste en el conjunto de labores de aseo, higiene, refaccin,
renovacin, reparacin y an de reconstruccin que deben efectuarse para
conservar restablecer al mximo condiciones de apariencia y de confort del edificio
y la adecuada operacin de sus instalaciones y equipos.

Una caracterstica de la etapa de ejecucin es la movilizacin de gran cantidad de insumos, lo cual conlleva
una amplia divisin de trabajo, pues supone la actuacin simultnea en un sinnmero de frentes diferentes, y
esto se refleja desde luego en la estructura organizativa de la ejecucin, con la correspondiente delegacin
de tareas en los distintos grupos

Para ello es necesario sealar los puntos de control que los administradores y usuarios deben tener en cuenta a fin de
detectar oportunamente los signos de degradacin fsica y funcional y enmendar sus negativos efectos, ya que este
proceso resulta ineludible con el paso del tiempo.
El mantenimiento como conjunto de labores que tiene como objeto, controlar su avance y aplicar las medidas correctivas
para enmendarlos, ser pues consecuencia del proceso especfico de envejecimiento que experimente en virtud y por
efecto de acciones de naturaleza diferentes como fuerzas, sustancias, organismos o procesos que causan los deterioros
de diversos tipos y de importancia.
Los costos del mantenimiento estn en relacin inversa con la calidad de su construccin, es obvio que muestren una
tendencia creciente con la edad del edificio la cual se puede dividir en tres partes como se muestra a continuacin:

Juventud: no suele implicar mayores trabajos de reparacin, salvo cuando se trate de reponer elementos que por su
naturaleza tienen corta vida.
Madurez: es un lapso ms prolongado que la anterior, el mantenimiento implica trabajo de diversa ndole de
importancia para evitar su envejecimiento prematuro
Envejecimiento: en este lapso los trabajos son de carcter correctivo a un grado tal, que puede resultar en extremo
peligroso conservarla en servicio. (Puyana, 1985, p105).

ORGANIZAR
Consiste en agrupar las actividades necesarias para cumplir los objetivos del
proyecto, establece un nivel jerrquico del personal y dicta procedimientos
elaborados en la etapa de planeacin. La organizacin como proceso es la
accin que permite establecer la estructura adecuada para reunir en forma
jerarquizada todos los recursos tanto humanos como fsicos y tecnolgicos. En
la industria de la construccin se encuentran diferentes tipos de organigramas
donde se distinguen las reas bsicas de planeacin, control y produccin.

La organizacin permite delegar funciones a los distintos departamentos que componen una empresa.
En el proceso de organizacin se debe tener en cuenta ciertos aspectos que
son fundamentales (ver cuadro1.2) para determinar la estructura administrativa
de tal forma que se logre una organizacin eficaz y eficiente, estos
componentes son: objetivos, relacin de autoridad y responsabilidad,
departamentalizacin y recursos humanos, fsicos financieros y tecnolgicos.
(Martnez, 1993, pp. 131-133)

La organizacin permite delegar funciones a los distintos departamentos que componen una empresa.
La organizacin agrupa las actividades necesarias para cumplir los objetivos del
proyecto

COMPONENTES DE LA ORGANIZACIN

DEFINICIN

Objetivos

Deben darse de tal forma que sean mensurables y

cuantificables, especificando el tiempo en el cual
sern alcanzados y designados a reas crticas de
la organizacin

Relacin de autoridad y
responsabilidad

La autoridad es la capacidad que tiene un

administrador para dar rdenes y ser obedecidos
por sus subalternos; y la responsabilidad se refiere
a las tareas y desarrollo de unos objetivos
asignados a las personas.

Divisin en departamentos

La divisin en departamentos es una caracterstica

de las grandes empresas, las que al adquirir tal
magnitud, el control por parte del dueo o director
se torna casi imposible; esta tarea de supervisin
puede facilitarse asignando a algunos jefes o
ejecutivos la responsabilidad de dirigir las
diferentes fases de la actividad de la empresa.
Humanos: se determina la relacin que existe
entre el trabajo a realizar y las personas que
lo van a hacer.

Recursos humanos, fsicos,

financieros y tecnolgicos

Fsicos: son los implementos necesarios para

realizar el trabajo.
Financieros: es el capital que se invierte en
los recursos.
Tecnologa: es la capacidad de adaptacin de
las innovaciones.
(Ibid, p.p 133-147)

Cuadro 1.2 Componentes de la organizacin

PLANEACIN
Una vez nace la idea que dar lugar a un proyecto de Ingeniera Civil, el
administrador debe planear mediante el establecimiento de objetivos y
suposiciones (premisas) sobre el ambiente presente y futuro. (Figura 1.6)

La planeacin parte de la idea que dar lugar a un proyecto de ingeniera civil

Figura 1.6 Etapas de la planeacin en un proyecto

La planeacin debe encontrar y evaluar cursos de acciones alternativas y

finalmente seleccionar el curso a seguir, despus debe preparar planes de
respaldo y desarrollar un presupuesto. Todo lo anterior se lleva acabo en tres
etapas, las cuales reciben diferentes nombres desde el punto de vista econmico,
tcnico y de ingeniera (ver cuadro 1.15).

La planeacin debe encontrar y evaluar cursos de acciones alternativas y finalmente seleccionar el curso a
seguir

INGENIERA

PLANEACIN

ECONMICO

ARQUITECTNICO

Conceptual

Prefactibilidad Idea

Bsica

Factibilidad

Anteproyecto Arq.

Detalle

Proyecto

Proyecto Arq.

Cuadro 1.15 Etapas de la planeacin

Ingeniera Conceptual
Se desarrolla desde la concepcin misma de la idea como solucin a una
necesidad particular o global; si es una necesidad particular est orientada a
seleccionar el proyecto que maximice su beneficio, teniendo en cuenta las
restricciones de capital y desde luego la magnitud del riesgo, por otro lado si
es una solucin a una necesidad global sta resulta ms compleja, ya que
se presenta diversas categoras abstractas, llmese stas individuos,
familias, etnias, zonas, clases sociales, reas urbanas o rurales, regiones,
etc., sobre las cuales directa o indirectamente incidir el proyecto, de ah la
necesidad de que las autoridades encargadas de definir las polticas de
desarrollo asuman la tarea de homogeneizar dichas categoras.

Esta etapa comprende desde la identificacin de la oportunidad y la idea hasta la seleccin de la alternativa
de proyecto que resulte ms satisfactoria. Los lmites son los costos, las ventas y el tiempo

Adems incluye los procesos de prefactibilidad tcnica y econmica, planeamiento preliminar y evaluacin comercial,
recuperabilidad y determinacin de fuentes de financiacin. El resultado final de esta etapa es un perfil general del objetivo
del proyecto y un plan general de verificacin.

Ingeniera Bsica

Esta etapa consiste en un proceso interactivo entre planeacin y diseo

preliminar donde se cuantifica el tiempo de duracin del proyecto y su
costo. Esta etapa tiene por objeto proveer informacin para cuantificar el
monto de las inversiones y costos de operacin.
De la descripcin de tipos de tcnicas constructivas a utilizar se pueden
conocer las materias primas y dems insumos que pueda demandar el
proceso.

En esta etapa de la planeacin se debe determinar los requerimientos de equipo que sean necesarios para la
ejecucin, el tipo de tcnica constructiva que se emplear. Del anlisis de las caractersticas de los equipos y
especificaciones tcnicas de los mismos se podr determinar el nivel de especializacin de la mano de obra y
as asignarles un nivel de remuneracin adecuado.

Por otra parte en este proceso se realizan estudios de mercadeo, legales y financieros que se utilizan para desarrollar,
con base en los mismos, la siguiente etapa de la planeacin, denominada ingeniera de detalle. En esta etapa se optan
por duraciones tentativas, costos aproximados, ingresos estimados, etc.

Ingeniera de Detalle
En esta etapa se establecen duraciones, costos, y detalles de ingresos econmicos por el
debido negocio de forma mas concreta, se definen especificaciones constructivas,
caractersticas de funcionamiento tcnicas y administrativas, etc. Antes de iniciar un
proyecto de obra civil, la empresa debe realizar un estudio de la forma de financiarse para
garantizar la terminacin del proyecto y su comercializacin. Los resultados de este estudio
dependern de factores como caractersticas del sector econmico, tecnologa empleada,
condiciones financieras establecidas en el mercado, abastecimiento de materias primas y
productos bsicos (materiales, equipos), comportamiento de competidores actuales y
amenazas futuras, estabilidad en el desarrollo de la actividad, capacidad de gestin de la
empresa y por ultimo, diversidad en las posibilidades de utilizacin de activos.

En esta etapa de detalle se debe confirmar la estructuracin del negocio, establecer factores que tiene
implcitos factores como el costo del proyecto, las fuentes de los recursos, los usos, cmo se vende el
proyecto, cmo se pagan los crditos, cmo retorna la inversin; factores que ya definidos constituyen la
organizacin total del proyecto

PLANEAR
El propsito de la planeacin es dividir los requerimientos globales del proyecto (objetivos extensos) en elementos o
tareas que puedan atenderse con eficacia; una planeacin eficaz evita las crisis innecesarias y se anticipa a las
inevitables y las hace ms fciles de controlar. (Burstein & Stasiowski, 1994, p.16).
La planeacin mide la posibilidad de concebir que el proyecto efectivamente
contribuya a lograr los objetivos dentro de los parmetros definidos por las
polticas de desarrollo de la empresa. La planeacin es la recopilacin de tablas
y figuras (con poco o ningn texto) donde se debe dar respuesta a las siguientes
preguntas:
Qu se debe hacer?
Quin lo har?
Por qu se har?
Cmo se debe hacer?
Cundo se debe hacer?
Dnde se har?
Cunto costar?

La planeacin como elemento de la administracin, permite al gerente de proyectos, el anlisis previo de

todos los componentes de un proyecto.

En la planeacin se deben clasificar los objetivos del proyecto para analizar en detalle las partes que lo componen, por lo
tanto se hacen estudios de identificacin de la idea, perfil preliminar, prefactibilidad, factibilidad y el diseo definitivo, en
cada uno de los cuales se examina la viabilidad tcnica, econmica, financiera, institucional y la conveniencia social de la
propuesta de inversin. (Miranda, 1994, p.52).
En la planeacin se establecen propsitos, objetivos, estrategias, polticas,
procedimientos, reglas, programas y presupuestos (ver cuadro 1.1).

La planeacin como elemento de la administracin, permite al gerente de proyectos, el anlisis previo de

todos los componentes de un proyecto.

COMPONENTES DE LA PLANEACIN

DEFINICIN

Propsito

Es la funcin o tarea bsica de una empresa o de

cualquier parte de ella.

Objetivos

Son los resultados ms probables de las actividades

que se realizan en el proyecto. Es un principio que
gobierna y dirige nuestra actividad e influye en cada
uno de los pasos para llegar a ella. (Dewey, 1974,
p.43)

Estrategias

Son programas generales de accin y despliegue de

recursos para obtener objetivos generales.

Polticas

Definen un rea dentro de la cual se va a tomar una

decisin y asegura que sta sea consistente con un
objetivo y contribuyan al logro del mismo.

Procedimientos

Son planes que se establecen para la accin ms

que para el pensamiento y detallan la forma exacta
en que se deben llevar a cabo ciertas actividades.

Reglas

Explican con claridad las acciones requeridas o las

acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir
la discriminacin en esto.

Programas

Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos,

reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir,
recursos a emplear y otros elementos necesarios
para llevar a cabo un determinado curso de accin.

Presupuestos

Un presupuesto es una declaracin de los resultados

esperados, que expresados en trminos numricos
sirven como un dispositivo de control.
(Koontz, 1993, pp.49-56)

Cuadro 1.1 Componentes de la planeacin

DEFINICIN DE OBJETIVOS
A primera vista puede parecer que definir el objetivo de un proyecto es un proceso simple; sin embargo,
la experiencia ha demostrado que es algo complejo, pues una aplicacin no clara del objetivo,
complicara la aplicacin de los pasos posteriores.

En el objetivo se debe definir claramente el qu se va hacer, el cmo se va a hacer, cundo y el para

qu se va a hacer un proyecto.
Los objetivos del proyecto deben ser cortos, cubrir las principales caractersticas del trabajo, verificables,
exponer lo que se tiene que lograr y cundo., sealar la calidad deseada y el costo proyectado para
lograr los objetivos del proyecto. Es decir el objetivo del proyecto debe ser claro, preciso, medible y
concreto, para permitir:
Comunicar a los dems qu esperamos de ellos
Seleccionar los mejores caminos o alternativas
Determinar las medidas para evaluarlo
Tener una sola interpretacin por parte de todo el personal.

DETERMINACIN DE LA RUTA CRTICA EN EL SISTEMA PERT

Aplicar los conceptos de PERT en el siguiente ejemplo.

Paso 1
Se calcula el tiempo estimado (Te), y dibujamos la red con estos tiempos.

Paso 2
Se realiza el clculo del Tiempo mnimo esperado (TE)
Tiempo mnimo esperado (TE) se halla sumando el tiempo mnimo esperado (TE) anterior mas el tiempo
estimado de la actividad (Te). El tiempo mnimo esperado para el evento 1 se asume que es cero.

Obsrvese que el Te (tiempo estimado) es diferente a TE (tiempo mnimo esperado).

Se va a hallar el TE para el evento 2.

Cuando llegan varias actividades (flechas) a un evento para hallar el tiempo estimado (Te) se escoge el
mayor valor.

En la siguiente tabla se muestran los TE para los otros eventos.

Paso 3
Se calcula el tiempo mximo permisible (TL), Las Holguras y la Ruta Crtica
Para hallar el TL (Tiempo mximo permisible) se empieza desde TE del ltimo evento y se hace el
proceso al revs hasta llegar al TE del evento inicial.
El ltimo evento del tiempo mnimo esperado (TE) es igual al tiempo mximo permisible (TL).
Cuando hay varios eventos finales, se escoge el mayor tiempo mnimo esperado (TE mayor) y ste se
pasa a los dems tiempos mximos esperados (TL) de estos eventos finales y cuando salen varias
actividades (flechas) de un evento, se escoge el menor tiempo para hallar el tiempo mximo esperado
(TL) de este evento.
Por lo tanto

Ahora se determina el TL para el evento 6.

En la siguiente tabla se muestran los TL (tiempo mximo permisible) para los otros eventos.

*Te 5-6: es una actividad virtual por eso no tiene duracin

Se halla la ruta crtica de las actividades as:

La holgura de las actividades es igual a la diferencia (TLj Tei-j - TEi) i<j, cuando esta diferencia es igual
a cero la actividad es crtica. En la siguiente tabla se determinan cuales actividades son crticas y cuales
no:

la probabilidad de holgura: es el espacio de tiempo que se tiene para iniciar o terminar una probabilidad
(en este caso es un evento o actividad) sin que se afecte el proyecto.

Paso 4
Despus de ubicar correctamente las estimaciones anteriores en el diagrama, se calcula la Varianza en
las actividades y en los eventos (2), para esto se ubican las estimaciones de los tiempos tp, tm y to que
se estimaron en el enunciado de este ejercicio.

La varianza de la actividad se halla utilizando la siguiente ecuacin.

Varianza
La varianza de la actividad 1-2 (1-2) 2 es igual a:

La varianza en los eventos (i)2 se halla sumando la varianza del evento que le precede (i+1)2 ms la
varianza de la actividad (i-j)2 correspondiente. Cuando a un evento llegan 2 o mas actividades, se
suma la varianza mayor. La varianza para el evento inicial siempre es cero.
La varianza del evento 2 (2)2 es igual a cero ms la varianza de la actividad 1-2 (1-2)2.

Luego se ubican estas varianzas en la red. Para la actividad 1-2 sera:

De forma similar se calculan la varianza para las dems actividades y eventos y se dibujan en la red.
Varianza de las actividades.

Varianza de los eventos.

Paso 5
Por ltimo se determina la probabilidad de que el proyecto termine en el tiempo optimista, mas probable
pesimista usando la ecuacin de la curva Z que me determina la probabilidad de que el proyecto se
termine en estos tiempos, o en el tiempo que se necesite, en la ecuacin estos tiempos se representan
por las letras ts. Con el resultado de esta ecuacin se halla en la tabla y se busca la probabilidad
correspondiente.

La curva Z indica que probabilidad existe en terminar el proyecto en un tiempo determinado y con esto
se puede tomar la decisin de cual es la duracin ms conveniente para el proyecto.

Los valores de la curva Z se muestra en la siguiente tabla:

La probabilidad de que el proyecto termine en 10 das (To) se halla calculando el valor de Z, para entrar
a la curva Z y leer la probabilidad correspondiente. Cuando el valor de z no es exacto, se interpolan los
valores que se muestran en la tabla, cuando los valores de Z son positivos y se salen del rango de la
curva Z la probabilidad es del 100% y cuando el valor de z es negativo indica que la probabilidad es
cero.

Donde
ts

= 10; tiempo optimista

TE

= 20; tiempo esperado (calculado en el paso 2)

54/9 = La varianza del ltimo evento (evento 7) calculado en el paso 5.

La probabilidad de que el proyecto termine en 19 das (Tm) se halla de igual forma.

La probabilidad de que el proyecto termine en 38 das (Tp) se halla de igual forma:

Con estos valores se verifica la tabla de distribucin estndar de probabilidades y se encuentra la

probabilidad que el proyecto termine en los das indicados
Para 0.408 la distribucin del rea es del 34%.
Para 0.408 se tiene que interpolar entre los valores 0.4 y 0.5, y se encuentra que la probabilidad de
que el proyecto se realice en 19 das es del 34%
Finalmente para 7.35, la probabilidad es del 100%
Ejercicios Resueltos

DIFERENCIA ENTRE LOS SISTEMAS CPM, LPU Y PERT

LPU

PERT

(Lneas y Punto

(Evaluacin de Proyectos y

de Unin)

Revisin Tcnica)

Determinstico: porque
trabajan sobre
actividades conocidas,
cosas que ya se han
realizado y de las
cuales existe
experiencia.

Determinstico:
porque
trabajan sobre
actividades
conocidas,
cosas que ya
se han
realizado y de
las cuales
existe
experiencia.

Probabilstico: trabajan
sobre actividades
desconocidas, cosas
que nunca se han
realizado y de las
cuales no se tienen
experiencia.

Direccional: sus
actividades se
representan por medio
de flechas que no
tienen en cuenta la
magnitud, ni la posicin
solo la direccin.

Posicional: de
acuerdo con
su localizacin
Direccional o posicional:
se determina
su representacin se
que
hace por medio de
actividades
crculos y flechas que
(representada
tienen en cuenta su
por crculos)
direccin y posicin.
preceden o
son secuencia
de otras.

CPM
SISTEMA
(Mtodo del Camino Critico)

CONCEPTO

TIPO

A:

REPRESENTACIN
DE LA
ACTIVIDADES
A: Nombre de la
Actividad (se enumeran
por orden ascendente)

BASADO EN

Actividades que estn

definidas en el tiempo,
el cual se conoce por
experiencia.

Nombre de la
Actividad (se
enumeran por
orden
ascendente)

(se enumeran por orden

ascendente)

Actividades
que estn
definidas en el
tiempo, el cual
se conoce por
experiencia.

Actividades que estn

definidas en un tiempo
no real (probabilstico)
porque las actividades
generalmente se
realizan por primera vez

Quien ejecuta

DIRIGIDO A

Quien ejecuta la obra.

Este modelo tambin
se utiliza como
herramienta de control
para la obra.

SE UTILIZA EN

Todo tipo de proyecto

la obra. Este
modelo
tambin se
utiliza como
herramienta de
control para la
obra.
Todo tipo de
proyectos

Quin controla el
proyecto de
investigacin.

En proyectos de
investigacin

DURACIONES
En los modelos CPM y LPU, las duraciones se determinan a travs de los rendimientos (relacin entre la
cantidad de obra ejecutada y el tiempo necesario para esta ejecucin).

Los rendimientos promedio constituyen una de las hiptesis bsicas sobre las cuales se desarrolla la
programacin y con referencia a ellos se hacen las estimaciones del tiempo necesario para determinar la
duracin de una actividad.
En la prctica los programadores trabajan a partir de datos empricos obtenidos estadsticamente en las
obras, los cuales van ajustando segn su experiencia, en razn de las caractersticas especficas de la
misma: tipo, localizacin, poca, sistema constructivo y modalidad de contratacin. Por esta razn los
rendimientos son propios de cada empresa y as se presenta mayor eficiencia. La duracin se puede
determinar de dos formas:
*Cuando se tiene el rendimiento de la actividad:
*Poco Usado en construccin
1. Cuando se tiene el rendimiento de los tems que componen la actividad

*Cuando se tiene el rendimiento de la actividad:

*Poco Usado en construccin

2. Cuando se tiene el rendimiento de los tems que componen la actividad

Esta actividad se demorara 295 das si slo se contar con una sola cuadrilla. Como se sabe en
construccin el personal est agrupado por cuadrillas que son un grupo de trabajadores que cumplen
con una funcin determinada. Si aumentamos el nmero de cuadrillas de 1 a 5, la duracin disminuira a
una quinta parte as:

La actividad durara 59 das si las 5 cuadrillas realizaran la tarea entrepiso los primeros 25 das de la
actividad e inmediatamente despus estas 5 cuadrillas comenzaran a preparar y colocar el acero
PDR60, despus el acero A-37 y finalmente la malla electro soldada. (ver figura 2.12).

Figura 2.12

Como se puede observar en la tabla anterior la actividad se realizara mnimo en 34 das, pero si
analizamos que la cuadrilla cc gasta 25 das en realizar la tarea de entrepiso y para que esta tarea se
termine es necesario que la tarea de la cuadrilla Ac este parcialmente terminada. La cuadrilla Ac
gastara en preparar y colocar: 20 das el acero PDR-60, 10 das el acero A-37 y 4 das la malla electro
soldada, para un total de 34 das. Tambin se tiene que mientras la cuadrilla cc trabaja en entrepiso la
cuadrilla Ac puede empezar a preparar el acero, luego llegar un perodo de tiempo que ambas
cuadrillas pueden trabajar simultneamente. En la figura 2.13 se observa porque la actividad tiene una
duracin de 50 das.

Figura 2.13

Aumentando el nmero de cuadrillas Ac:

La tabla anterior nos indica que la activad durara mnimo 25 das si aumentamos el nmero de
cuadrillas Ac de 5 a 7, ya que analizando nuevamente la cuadrilla Ac gastara en preparar y colocar el
acero PDR-60 14 das, el acero A-37 7 das y la malla electro soldada 3 das. Observemos en la figura
2.14 porque la duracin de la actividad sera de 39 das:

Figura 2.14

La duracin de la actividad no pueden ser menor que la del insumo que tenga mayor duracin, ni mayor
que la sumatoria de todos los tems.

EJEMPLO 1
Para ilustrar este modelo se propone un ejemplo sencillo: se va a programar la fundicin de una zapata que comprende
las siguientes Tareas:
TAREA

NOMBRE DE LA ACTIVIDAD

Tiempo inicial

TI

Excavacin

Preparacin de hierro

Colocacin de hierro

Colocacin de formaleta

Vaciado de hormign

Para determinar el diagrama CPM se debe determinar la secuencia de las actividades de forma lgica.
ACTIVIDAD

SECUENCIA

TI

De acuerdo con el orden establecido, las actividades constituirn una cadena continua y se representa de la siguiente
manera:

Donde: Los eventos son: 0,1, 2, 3, 4, 5 y 6; y las actividades son: A, B, C, D y E.

Vamos a observar cules actividades pueden realizarse simultneamente, as mismo vamos a desarrollar el diagrama,
siguiendo las reglas para la elaboracin de un modelo CPM.
Excavacin (A): Puede realizarse sin que previamente se haya efectuado otra actividad, es decir, parte de un evento o
tiempo inicial (T.I.).

Preparacin de hierro (B): se puede realizar sin que se haya efectuado otra actividad previamente, es decir parte de un
evento inicial o de un tiempo inicial (T.I).

Colocacin de hierro (C): requiere que previamente este material se encuentre figurado, es decir que comienza cuando
las actividades A y B finalicen. Para evitar que las actividades A y B lleguen al mismo evento es necesario utilizar una
actividad virtual.
Volvemos a enumerar los eventos para que se cumpla la regla de que i<J.

Colocacin de formaleta (D): requiere que previamente se haya colocado el hierro, es decir, comienza cuando la actividad
C finalice.

Vaciado de hormign (E): exige formaleta y colocacin de hierro, es decir, que comienza cuando la actividad D finalice, ya
que la actividad C, se realizo antes que la actividad D.

Final del proyecto: con la actividad E finalizamos la programacin de la obra zapata. De acuerdo con las anteriores
condiciones, la secuencia de las actividades es:

ACTIVIDAD

SECUENCIA

TI

A,B

EJERCICIOS PROPUESTOS
Dibujar en los sistemas CPM y LPU los siguientes proyectos, y determinar la duracin y la ruta crtica para cada uno de
ellos.
ACTIVIDAD

DEPENDENCIA

DURACIN

T.I

T.I

B, C

T.I

10

F, H, J

K, L

12

10

14

11

ACTIVIDAD

DEPENDENCIA

DURACIN

T.I

T.I

T.I

T.I

16

11

Hallar el tiempo esperado (Te), la varianza, la duracin, las holguras y la ruta crtica del siguiente proyecto realizado
en el sistema PERT
ACTIVIDAD

SECUENCIA

TIEMPO PTIMO

TIEMPO MEDIO

TIEMPO PESIMISTA

1-2

2-3, 2-4, 2-6

2-3

3-6

2-4

4-5

10

2-6

6-7

14

3-6

6-7

10

4-5

5-7

14

5-7

6-7

10

EJERCICIOS RESUELTOS
Problema 1
Encontrar en un diagrama CPM la ruta critica del siguiente proyecto.
ACTIVIDAD

SECUENCIA

DURACIN

T.I

A, B y C

G, I

G, I

H, K

13

J, G

10

11

Solucin
Las actividades A, B y C son secuencia de la actividad T.I. La actividad F es secuencia de la actividad A; la actividad E es
secuencia de la actividad B y la actividad D es secuencia de la actividad C.

La actividad G es secuencia de las actividades E, F e I; pero primero tenemos que dibujar la actividad I que es secuencia
de las actividades D, E y F, esta actividad no puede salir directamente de las actividades D, E y F porque la actividad G
depende de las actividades I y E, pero no de la actividad D; entonces creamos una actividad virtual para dibujar la
actividad I.
Ahora como las actividades G y J son secuencia de la actividad I, entonces tenemos que crear dos actividades virtuales
para dibujar la actividad G.

Las actividades H y K son secuencia de la actividad G, pero como la actividad K tambin es secuencia de la actividad J,
entonces creamos un actividad virtual para unir la actividad G con la actividad k. Por ultimo tenemos que la actividad L es
secuencia de las actividades H y K.

Ahora calculamos la duracin total del proyecto.

Colocamos las duraciones de cada una de las actividades.

La iniciacin primera (IP) de las actividades A, B y C es 0 porque son actividades iniciales; y las terminaciones primeras
(TP) son 4, 1 y 3 respectivamente. Recordemos que la terminacin primera es igual a la iniciacin primera ms la
duracin. TP = IP + D

La iniciacin primera (IP) de las actividades D, E y F son las terminaciones primeras (TP) de las actividades que le
preceden a cada una de ellas, tambin calculamos sus terminaciones primeras (TP).

La iniciacin primera (IP) de la actividad I es la mayor terminacin primera (TP) de las actividades D, E y F que son las
que preceden a I; de igual manera la iniciacin primera (IP) de la actividad G es la mayor terminacin primera (TP) de las
actividades que le preceden, en este caso es I que tiene una duracin de 22 das.

La iniciacin primera (IP) de la actividad J es 22 y la terminacin primera (TP) es 33; la iniciacin primera (IP) de la
actividad H es 29 y la terminacin primera (TP) es 42; la iniciacin primera (IP) de la actividad K es 33 por se la mayor
terminacin primera (TP) de las actividades que le preceden; y la terminacin primera (TP) es 39.

Por ltimo, la mayor terminacin primera entre las actividades H y K es 42 das y pasa a ser la iniciacin primera (IP) de la
actividad L y su terminacin primera (TP) es 46, por lo tanto el proyecto dura 46 das.

La iniciacin ltima (IU) de la actividad L es 42 y pasa a ser la terminacin ltima (TU) de las actividades H Y K, tambin
hallamos las iniciaciones ltimas (IU) de estas actividades. Recordemos que la iniciacin ltima es igual a la terminacin
ltima menos la duracin. Recordemos tambin que cuando tenemos varias iniciaciones ltimas para pasar a la
terminacin ltima correspondiente, pasamos la menor porque nos estamos devolviendo.

La terminacin ltima (TU) de la actividad G es 29 das por ser la menor iniciacin ltima (IU) entre las actividades H y K
que son secuencia de la actividad G y su iniciacin ltima (IU) es 22 das. Ahora la terminacin ltima (TU) de J es 36 y su
iniciacin ltima es 25 das.

La terminacin ltima (TU) de la actividad I es 22 das por ser la menor iniciacin ltima (IU) entre las actividades que le
siguen y su iniciacin ltima (IU) es 12 das. Ahora las terminaciones ltimas de las actividades D, E y F es 12 das por la
misma razn, y sus iniciaciones ltimas son 7, 7 y 4 respectivamente.

Por ltimo las iniciaciones ltimas de las actividades F, E y D pasan a ser las terminaciones ltimas de las actividades
que le preceden a cada una de ellas y sus iniciaciones ltimas son 0, 6 y 4 respectivamente.

Ahora hallamos las holguras y marcamos la ruta crtica con color rojo.
Recordemos que la holgura es igual a: h = TU - TP = IU - IP. Recordemos tambin que las holguras que son iguales a
cero determinan la ruta crtica.

Problema 2
Encontrar en un diagrama CPM la ruta critica del siguiente proyecto.
ACTIVIDAD

DEPENDENCIA

DURACIN

T.I

T.I

10

11

E, F

15

D, E y F

12

I, G

Solucin
La actividad A depende de la actividad T.I. Las actividades B y C dependen de la actividad A. La actividad D depende de B,
las actividades E y F dependen de la actividad C.

La actividad H depende de las actividades D, E, y F. Observemos que las actividades E y F no pueden llegar
directamente a la actividad H porque stas tambin preceden a la actividad G, la cual no depende de la actividad D, por
eso es necesario crear una actividad virtual. Observemos tambin que la actividad F no puede llegar directamente al
evento 7 porque recordemos que 2 actividades no pueden salir del mismo evento y llegar al mismo evento, por esta razn

se utiliza la actividad virtual.

La actividad I depende de la actividad H y la actividad J depende de la actividad I y G.

Ahora se va a determinar la duracin del proyecto.

Escribimos las duraciones de las actividades y las relaciones de espera y traslapo que existen entre ellas.

La iniciacin primera (IP) de la actividad A es 0 por ser la inicial y la terminacin primera es 7. La iniciacin primera (IP) de
la actividad C es 7 y la iniciacin primera de la actividad B es 9 porque sta actividad tiene una espera de 2 das con la
actividad A.
Recordemos que cuando estamos hallando las iniciaciones primeras los tiempos de espera se suman y los traslapos se
restan.

La iniciacin primera de la actividad D es 13 y su terminacin primera es 19. La iniciacin primera de la actividad F es 17

porque es la terminacin primera (TP) que le precede, y la iniciacin primera (IP) de la actividad E es 14 porque sta
actividad tiene un traslapo de 3 das con la actividad C.

La iniciacin primera (IP) de la actividad G es 28 das por ser la mayor terminacin primera de las actividades que le
preceden a G y su terminacin primera (TP) es 43. Para halar la iniciacin primera (IP) de la actividad H se tiene que
escoger la mayor terminacin primera entre las actividades D, E y F, hay que tener presente el tiempo de espera que
tiene la actividad H con la actividad D, entonces por ese lado pasara 19 + 4 = 23, pero observemos que la terminacin
primera de la actividad F es mayor, por lo tanto pasa 28.

La iniciacin primera de la actividad I es 35 por el traslapo de 2 das que tiene sta con la actividad H y la terminacin
primera de I es 47. La iniciacin primera de J es 47 por ser la mayor terminacin primera entre I y G que son las
actividades que preceden a la actividad J y su terminacin primera es 56, por lo tanto el proyecto dura 56 das.

La iniciacin ltima (IU) de la actividad J es 47 y pasa hacer las terminaciones ltimas de las actividades I y G y sus
iniciaciones ltimas son 35 y 32 respectivamente. Recordemos que la IU = TU - D.

Las terminaciones ltimas de la actividad H es 37 y su iniciacin ltima es 28 das.

Recordemos que cuando nos estamos devolviendo los tiempos de espera se restan y los traslapos se suman. Entonces
tenemos que: la terminacin ltima de la actividad D es 24 por el tiempo de espera de 4 das que tiene la actividad H con
la actividad D. La terminacin ltima de las actividades E y F es 28 por ser la menor iniciacin ltima entre G y H que son
las actividades secuenciales de E y F.

Por ltimo la terminacin ltima de la actividad B es 18 que es la iniciacin ltima de la actividad secuencial de B que es
D. La terminacin ltima (TU) de la actividad C es 17 por ser la menor iniciacin ltima entre las actividades que le siguen
a C y su iniciacin ltima es 7, por lo tanto la terminacin ltima de la actividad A es 7 por ser la menor entre las
actividades B y C que son las actividades que le siguen a la actividad A y su iniciacin ltima es 0.

Ahora hallamos las holguras y marcamos la ruta crtica con color rojo.
Recordemos que la holgura es igual a: h = TU - TP = IU - IP. Recordemos tambin que las holguras que son iguales a
cero determinan la ruta crtica.

EJERCICIOS RESUELTOS
Problema 1
Dibujar la red, hallar la duracin, las holguras y la ruta critica del siguiente proyecto en un diagrama LPU.
ACTIVIDAD

SECUENCIA

DURACIN

T.I

A, B y C

G, I

G, I

H, K

13

J, G

10

11

Solucin
Las actividades A, B y C son secuencia de la actividad In. La actividad F es secuencia de la actividad B y la actividad D es
secuencia de la actividad C.

La actividad G es secuencia de las actividades E, F e I, entonces primero dibujamos la actividad I que es secuencia de
las actividades D, E y F, y ahora s dibujamos la actividad G.

En el sistema LPU no existen actividades virtuales, por eso se unen las actividades por medio de lneas continuas y
cuando se presenten los cruces de lneas se utiliza una interrupcin con un semi-crculo.
La actividad J es secuencia de la actividad I; la actividad K es secuencia de las actividades G y J y por ltimo la actividad
L es secuencia de las actividades H y K.

Ahora se calcula la duracin total del proyecto y las holguras para determinar la ruta crtica.
Se ubican las duraciones de cada una de las actividades. La iniciacin primera (IP) de las actividades A, B y C es 0
porque son actividades iniciales; y las terminaciones primeras (TP) son 4, 1 y 3 respectivamente.
La terminacin primera es igual a la iniciacin primera ms la duracin. TP = IP + D

La iniciacin primera (IP) de las actividades D, E y F son las terminaciones primeras (TP) de las actividades que le
preceden a cada una de ellas, tambin se calculan sus terminaciones primeras (TP).

La iniciacin primera (IP) de la actividad I es la mayor terminacin primera (TP) de las actividades D, E y F que son las
que preceden a I; de igual manera la iniciacin primera (IP) de la actividad G es la mayor terminacin primera (TP) de las
actividades que le preceden, en este caso es I que tiene una duracin de 22 das.

La iniciacin primera (IP) de la actividad H es 29 y la terminacin primera (TP) es 42; La iniciacin primera (IP) de la
actividad J es 22 y la terminacin primera (TP) es 33; la iniciacin primera (IP) de la actividad K es 33 por se la mayor
terminacin primera (TP) de las actividades que le preceden; y la terminacin primera (TP) es 39.

Por ltimo la mayor terminacin primera entre las actividades H y K es 42 das y pasa a ser la iniciacin primera (IP) de la
actividad L y su terminacin primera (TP) es 46, por lo tanto el proyecto dura 46 das.

En seguida se obtienen las terminaciones ltimas (TU) y las iniciaciones ltimas (IU) de las actividades para determinar
las holguras y as encontrar la ruta critica. La iniciacin ltima es igual a la terminacin ltima menos la duracin, tambin
que cuando se tienen varias iniciaciones ltimas para pasar a la terminacin ltima correspondiente, se pasa la menor
porque es de regreso.
La iniciacin ltima (IU) de la actividad L es 42 y pasa a ser la terminacin ltima (TU) de las actividades H Y K, tambin
se hallan las iniciaciones ltimas (IU) de estas actividades.

La terminacin ltima (TU) de la actividad G es 29 das por ser la menor iniciacin ltima (IU) entre las actividades H y K
que son secuencia de la actividad G y su iniciacin ltima (IU) es 22 das. Ahora la terminacin ltima (TU) de J es 36 y su
iniciacin ltima es 25 das.

La terminacin ltima (TU) de la actividad I es 22 das por ser la menor iniciacin ltima (IU) entre las actividades que le
siguen y su iniciacin ltima (IU) es 12 das. Ahora las terminaciones ltimas de las actividades D, E y F es 12 das por la

misma razn, y sus iniciaciones ltimas son 7, 7 y 4 respectivamente.

Por ltimo, las iniciaciones ltimas de las actividades F, E y D pasan a ser las terminaciones ltimas de las actividades
que le preceden a cada una de ellas y sus iniciaciones ltimas son 0, 6 y 4 respectivamente.

Por ltimo se obtiene la ruta crtica y se dibuja de color rojo.

La holgura es igual a: h = TU - TP = IU - IP, las holguras que son iguales a cero determinan la ruta crtica.

Problema 2
Dibujar la red, hallar la duracin, las holguras y la ruta critica del siguiente proyecto en un diagrama LPU.

ACTIVIDAD

DEPENDENCIA

DURACIN

ESPERA //

TRASLAPO D

In

B-A=2

10

A-C=3

11

15

D, E, F

D-H=4

12

H-I=2

G, I

Ahora se determinan las duraciones de cada una de las actividades y el tiempo total del proyecto, teniendo en cuenta los
tiempos de espera y de traslapo.
Se escriben las duraciones de las actividades y las relaciones de espera y traslapo que existen entre ellas.

La iniciacin primera (IP) de la actividad A es 0 por ser la inicial y la terminacin primera es 7. La iniciacin primera (IP) de
la actividad C es 4 porque sta actividad tiene un traslapo de 3 das con la actividad A, y la iniciacin primera de la
actividad B es 9 porque sta actividad tiene una espera de 2 das con la actividad A. Tambin se hallan las terminaciones
primeras de estas actividades. Cuando se hallan las iniciaciones primeras los tiempos de espera se suman y los
traslapos se restan.

La iniciacin primera de la actividad D es 13 y su terminacin primera es 19. La iniciacin primera de la actividad F es 14

porque es la terminacin primera (TP) que le precede, y la iniciacin primera (IP) de la actividad E es 14.

La iniciacin primera (IP) de la actividad G es 17 das por ser la mayor terminacin primera de las actividades que le
preceden a G y su terminacin primera (TP) es 32. Para halar la iniciacin primera (IP) de la actividad H se tiene que
escoger la mayor terminacin primera entre las actividades D, E y F, hay que tener presente el tiempo de espera que
tiene la actividad H con la actividad D, entonces por ese lado pasara 19 + 4 = 23, pero se observa que la terminacin
primera de la actividad F es mayor, por lo tanto pasa 25.

La iniciacin primera de la actividad I es 32 por el traslapo de 2 das que tiene sta con la actividad H y la terminacin
primera de I es 44. La iniciacin primera de J es 44 por ser la mayor terminacin primera entre I y G que son las
actividades que preceden a la actividad J y su terminacin primera es 53, por lo tanto el proyecto dura 53 das.

La iniciacin ltima (IU) de la actividad J es 44 y pasa hacer las terminaciones ltimas de las actividades I y G y sus
iniciaciones ltimas son 44 y 32 respectivamente. Debido a que la IU = TU - D.

Las terminaciones ltimas de la actividad H es 34 y su iniciacin ltima es el da 25. Cuando se regresa los tiempos de
espera se restan y los traslapos se suman, entonces: la terminacin ltima de la actividad D es 21 por el tiempo de
espera de 4 das que tiene la actividad H con la actividad D. La terminacin ltima de las actividades E y F es 25 por ser la
menor iniciacin ltima entre G y H que son las actividades secuenciales de E y F.

Por ltimo la terminacin ltima de la actividad B es 15 que es la iniciacin ltima de la actividad secuencial de B que es
D. La terminacin ltima (TU) de la actividad C es 14 por ser la menor iniciacin ltima entre las actividades que le siguen
a C y su iniciacin ltima es 4, por lo tanto la terminacin ltima de la actividad A es 7 por ser la menor entre las
actividades B y C que son las actividades que le siguen a la actividad A y su iniciacin ltima es 0.

Se determinan las holguras y se indica la ruta crtica con color rojo.

La holgura es igual a: h = TU - TP = IU - IP. Las holguras que son iguales a cero determinan la ruta crtica.

EJERCICIOS RESUELTOS
Problema 1
Hallar el tiempo esperado (Te), la varianza, la duracin, las holguras y la ruta critica del siguiente
proyecto realizado en diagrama PERT.

Pasos para solucionar el Ejercicio

Paso 1
S grfica el diagrama PERT, y se calculan los tiempos estimados para cada actividad.
Las actividades 2-3 y 2-6 son secuencia de la actividad 1-2

Las actividades 3-4 y 3-5 son secuencia de la actividad 2-3.

La actividad 4-5 es secuencia de la actividad 3-4. Finalmente la actividad 5-6 es secuencia de la

actividad 4-5 y 3-5 y colocamos los tiempos estimados para cada una de las actividades.

Tiempo estimado (Te) de cada una de las actividades

Para la actividad 1-2 se tiene:

Paso 2
Se calcula el tiempo mnimo esperado del proyecto (TE)

El proyecto tiene un tiempo de duracin de 19 das.

Paso 3
Clculo del tiempo mximo permitido (TL), las holguras y Ruta Crtica.
El tiempo mximo permitido (TL) es igual al tiempo mnimo esperado (TE) en el ltimo evento y se
regresa pasando el tiempo mximo esperado (TL) menor cuando a un evento llegan dos actividades.

Holguras en las actividades y Ruta crtica

Paso 4
Se determinan las varianzas de las actividades y de los eventos.
La varianza para la actividad 1-2 es:

La varianza para el evento 2 es:

La varianza en los eventos es la sumatoria de la varianza de las actividades por el camino ms largo del
diagrama.

Paso 5
Por ltimo se halla la probabilidad de que el proyecto termine en el tiempo optimista, mas probable o
pesimista usando la ecuacin de la curva Z.

Segn el valor que resulte de la ecuacin anterior se busca el valor de Z en la tabla 2.7 los valores con
los que se entra a la curva Z para hallar las probabilidades de los tiempos optimista, probable y
pesimista son:
Para el tiempo optimista (To); ts= to= 8 dias

Para el tiempo mas probable (Tm); donde ts=tm=18 dias

Para el tiempo pesimista (tp); donde ts = tp =34 das:

Con estos valores se busca en la tabla de distribucin estndar de probabilidades y se determina el

porcentaje que el proyecto tiene de terminar en estos tiempos.
Para 5.15 la probabilidad no es ninguna porque este valor se sale de la tabla.
Para 0.47 se tiene que interpolar entre los valores -0.4 y -0.5, y se encuentra que la probabilidad de
que el proyecto se realice en 18 das es del 31.98%
Finalmente para 7.03, es la probabilidad de que el proyecto se realice en 39 das es del 100%. Porque

se sale de los valores de la curva Z.

Problema 2
Hallar el tiempo estimado (Te), la varianza, la duracin, las holguras y la ruta critica del siguiente
proyecto realizado en diagrama PERT.

Pasos para solucionar el ejercicio

Paso 1
Se grfica el diagrama PERT, y se escriben los tiempos estimados para cada actividad.

Paso 2
Hallamos el tiempo estimado (Te) de cada una de las actividades.

Paso 3
Se halla el tiempo mnimo esperado (TE)

TE para el evento 2 sera:

Paso 4: ahora se calcula el tiempo mximo esperado (TL).

TL para el evento 6 sera:

Paso 5
Se determinan las holguras en las actividades y luego se obtiene la ruta crtica.

Paso 6
Se hallan las varianzas de las actividades y de los eventos.
La varianza para la actividad 1-2 es:

La varianza para el evento 2 es:

Paso 7
Por ltimo se obtiene la probabilidad de que el proyecto termine en el tiempo optimista, mas probable y
pesimista usando la ecuacin de la curva Z.

Para el tiempo optimista (to); donde ts=to=12 das

Para el tiempo mas probable (tm); donde ts0tm=15 das

La probabilidad de que el proyecto termine en 39 das (Tp) es del:

Con estos valores entramos a la tabla de distribucin estndar de probabilidades y se encuentra el

porcentaje que el proyecto tiene de terminar en estos tiempos.
Para 1.98 se tiene que interpolar entre los valores 1.9 y 2.0, es decir la probabilidad de que el
proyecto se realice en 12 das es del 47.61%.
Para 0.79 se tiene que interpolar entre los valores 0.7 y -0.8, y se encuentra que la probabilidad de
que el proyecto se realice en 15 das es del 28.52%
Finalmente para 8.74, es la probabilidad de que el proyecto se realice en 39 das es del100%.
Ejercicios Propuestos

HISTORIA DE LOS MODELOS CPM, LPU Y PERT

La programacin es una metodologa que tiene por objeto determinar el proceso de ejecucin de una
obra: cualitativamente, en razn de las actividades que deben desarrollarse y cuantitativamente, en
trminos de los costos, tiempo y dems recursos que su construccin implica. Los primeros
antecedentes de las actuales tcnicas de programacin se registraron a finales del siglo pasado cuando
se efectuaron los intentos iniciales para analizar y correlacionar en forma sistemtica los trabajos y
tiempos de determinadas actividades militares.
La programacin en general consista en aplicar grficas de progreso que relacionaba los trabajos con el
tiempo de ejecucin, estas grficas tuvieron su versin ms difundida en el diagrama de Gantt.

Ejemplo de diagrama de Gantt

A mediados de 1957, la E.I Du Pont de Nemours de los Estados Unidos estaba interesada en ampliar
cerca de 300 fbricas. Lo cual implicaba un gran nmero de actividades. Pensemos que cada ampliacin
tuviera 100 actividades, esto implica 30000 actividades, las cuales no podan ser planeadas en grfica
Gantt. Los tcnicos de la Du Pont, dirigidos por los ingenieros Kelley y Walker junto con los tcnicos de
la Remington Rand, pensaron que la nica posibilidad era utilizar la computadora e idearon un sistema
que ellos denominaron CPM (Critical Path Method), que traduce Mtodo del Camino Crtico.
A finales de 1957, la Armada de los Estados Unidos enfrentaba el problema de la produccin de los
submarinos atmicos con proyectiles Polaris. Este proyecto era bastante complejo por ser investigacin;
adems, tena cerca de 3000 subcontratistas. Pensemos que cada uno de ellos hiciera 3000 actividades,
ello significaba un proyecto de 90 000 actividades que no podan ser planeadas en el grfico Gantt.
Los tcnicos de la Armada, en colaboracin con la Lockheed, pensaron que la nica posibilidad era
desarrollar un sistema que pudiera trabajarse a travs de la computadora e idearon un sistema que
denominaron PERT (Program Evaluation and Review Technique), que traduce Evaluacin de Programas
y Revisin Tcnica. Este sistema permiti a la Armada terminar su proyecto 2 aos antes del plazo
fijado, lo cual signific un xito y una gran publicidad para el sistema. (Noriega, Op. cit, p.41).

Existe un tercer sistema que fue desarrollado en 1961 por Jhon Fondahl, profesor de la Universidad de
Stanford. Este sistema fue denominado, en un principio, Sistema de Actividades en el Nudo; luego la
IBM desarroll con base en este un programa que denomin Diagrama de Precedencias. Hoy en da se
le conoce con el nombre de LPU (Lines Points Union), que traduce Lneas y Puntos de unin e identifica
el modelo que se utiliza.
La programacin en general consiste en aplicar grficas de progreso que relacionan los trabajos con el
tiempo. Es una metodologa que tiene por objeto determinar el proceso de ejecucin de una obra.

LA RED Y LA DETERMINACIN DE LA RUTA CRTICA

Para determinar la ruta crtica en este modelo, se tiene en cuenta las siguientes definiciones:
A: Nombre de la actividad entre los eventos 1 y 2
D: duracin en das.
IP: iniciacin primera o temprana. Momento ms temprano para iniciar una actividad. Cuando las
actividades son iniciales, IP es igual a cero.
IU: iniciacin ltima o tarda. ltimo instante en el cual se debe iniciar una actividad sin que se altere
la duracin de un proyecto.
TP: terminacin primera o temprana. Primera fecha para terminar una actividad. TP =IP + D
TU: terminacin ltima o tarda. ltimo momento en que se debe terminar una actividad sin que se
altere la duracin del proyecto. TU = IU + D
ht: la holgura total es la diferencia entre la terminacin ltima y la terminacin primera y debe ser
igual a la diferencia entre la iniciacin ltima y la iniciacin primera. (ver figura 2.15)

IPA
=
TPA = IPA + DA

0 IU
+
D
TU D = IU

Figura 2.15

TU

LA RED Y RUTA CRTICA EN EL SISTEMA LPU

Figura 2.22

Para determinar la ruta crtica en este modelo, se tiene en cuenta las siguientes definiciones:
D

: Duracin en das.

IP

: Iniciacin primera o temprana (momento ms temprano para iniciar una actividad). IP + D = TP.

IU :

Iniciacin ltima o tarda (ltimo instante en el cual se debe iniciar una actividad sin que se altere
la duracin de un proyecto). IU + D = TU.

TP : Terminacin primera o temprana (primera fecha para terminar una actividad). TP D = IP

TU :

Terminacin ltima o tarda (ltimo momento en que se debe terminar una actividad sin que se
altere la duracin del proyecto). TU D = IU

ht

(holgura total): espacio de tiempo que se tiene para iniciar o terminar una actividad sin que se
afecte un proyecto. ht = IU IP ht = TU TP

hl

(holgura libre): espacio de tiempo o parte de la holgura total que se puede mover una actividad
sin afectar las que le siguen.

LISTA DE ACTIVIDADES
Hacer una lista de actividades es hacer una lluvia de ideas con el fin de no dejar en la memoria de una o varias personas
los conceptos que se requiere para la realizacin del proyecto, donde todos intervienen con el fin de aclarar o
complementar las mismas.

Hacer una lista de actividades es hacer una lluvia de ideas

Cuanto ms tipos de actividades existan es ms complejo el proyecto, pero ms integral su aplicacin, ya que se
analizan las diferentes interdependencias a nivel de empresa.
Para realizar una lista de actividades se deben tener en cuenta los siguientes conceptos:
Localizacin del trabajo: todas las actividades que se desarrollen en sitios diferentes deben quedar definidas como
actividades diferentes. Los siguientes son ejemplos de actividades en un proyecto de construccin:

tem: todas las actividades estn formadas por uno o varios tems, estos representan la cantidad de materiales o
insumos que necesita la actividad para poderse desarrollar, por ejemplo, la actividad escaleras del segundo piso tiene
los siguientes tems:

Actividad: Escalera 2do piso

TEM

UNIDAD

Escalera en concreto 3000 PSI

m3

Acero de 37000 PSI

Kg.

Acero de 60 000 PSI

Kg.

En un proyecto se utiliza la palabra actividades tanto en programacin como en presupuestos; como este captulo es de
programacin nos vamos a referir a estas actividades (en la unidad modular 5 hablaremos de las actividades del
presupuesto), por ahora queremos aclarar que los tems del presupuesto se llaman actividades en la programacin.
Veamos esto en el siguiente ejemplo.
El presupuesto esta conformado por captulos que son grandes segmentos de la obra en que se agrupan los tems que
tienen caractersticas similares, los siguientes son los captulos 4 y 6 (Mampostera y Elementos en concreto) del
presupuesto y las actividades que lo conforman (este captulo pertenece al ejercicio que se desarrolla al final de este
manual).
4

MAMPOSTERIA

UNIDAD

CANTIDAD

VR. UNITARIO

VR. TOTAL

4.1

Ladrillo visto una cara

M2

1.725

20.622

35.572.950

4.2

Ladrillo visto dos caras

M2

90

20.792

1.871.280

4,3

Bloque hueco No. 4

M2

2.485

10.004

24.859.940

4.4

Remate culata

ML

70

7.646

535.220

4,5

Arcos

UN

20

29.958

599.160

ELEMENTOS EN CONCRETO

UNIDAD CANTIDAD VR. UNITARIO

27.411

VR. TOTAL

6.1

Base farol (concreto a la vista)

UN

6.2

Dintel (vanos puertas)

UN

140

10.717 1.500.380

6.3

Mesa auxiliar granito (plancha)

UN

20

98.823 1.976.460

6,4

Grgolas

UN

6,5

Bancas en concreto con ladrillo a la vista

ML

45

9.568

164.466

76.544

50.558 2.275.110

Es importante aclarar que en el presupuesto se tiene tem y en la programacin de tienen actividades. En programacin
las actividades son una lluvia de ideas que se organizan imaginndonos el orden de cmo vamos a realizar el proyecto,
estas actividades estn conformadas por varios tems del presupuesto. Vamos a mostrar la actividad Mampostera quinto
piso, que contienen los tems del captulo 4 y 6.

TEM

MAMPOSTERA QUINTO PISO

UND

CANT.

VR. UNITARIO

VR. TOTAL

4.1

Ladrillo visto una cara

M2

345

20.622

7.114.590

4.2

Ladrillo visto dos caras

M2

18

20.792

374.256

4,3

Bloque hueco No. 4

M2

497

10.004

4.971.988

4,5

Arcos

UN

29.958

119.832

6.2

Dintel (vanos puertas)

UN

28

10.717

300.076

El nombre de las actividades puede variar de un proyecto a otro, ya que depende del nivel al que este trabajando en la
Estructura Analtica de Trabajo (WBS); entre ms bajo sea este nivel mas detallado ser la programacin de actividades;
por ejemplo, en un proyecto A una actividad puede llamarse instalaciones elctricas del primer piso y en un proyecto B, la
actividad puede llamarse ductera, alambrado y apliques (estas son las actividades que se realizan dentro de las
instalaciones elctricas).
LISTA DE CAPTULOS

Preliminares
Movimiento de tierras
Cimentacin
Desages
Estructura
Mampostera
Paetes
Pisos
Cubierta
Instalaciones Sanitarias
Instalaciones elctricas
Instalaciones Hidrulicas
Carpintera
Pintura
Acabados
Obras exteriores
Ejemplo de captulos de un presupuesto de obra

Caractersticas de una Actividad

Tienen un principio y un fin.
Consumen recursos (humanos, financieros, de tiempo, materiales, y espacio).
Tiene limitaciones (fsicas, de recurso, de seguridad, administrativas y sociopolticas).
Cumplen con un objetivo especfico.
Estn definidas en el tiempo y en el espacio.

Definicin y Tipos de Actividad

Actividad: es todo aquello que tiene un principio, un fin y consume recursos, es decir, es una cadena de trabajos que
todo proceso necesita para ser ejecutado, por ejemplo, mampostera del primer piso, instalaciones hidrulicas del
segundo piso, placa del nivel +5.00, puertas en aluminio; son ejemplos de actividades.
Actividad virtual: es aquella que no consume tiempo ni recurso y esta representada con una lnea punteada (en este
texto se representar por una flecha verde). En la prctica se trata de un elemento auxiliar para la representacin del
modelo ya que cada actividad debe estar precedida por un evento y terminar con otro, es decir es una simple relacin
de secuencia.
Actividad crtica: es aquella cuya holgura es igual a cero, es decir, la actividad no puede retardarse sin causar
demora en el desarrollo del proceso y si se adelanta permite acortar la duracin total del proyecto.

PASOS PARA DETERMINACIN DE LA RUTA CRTICA

Para describir este modelo se utilizar el proyecto ilustrado en el CPM.
Paso 1
Dibujar las actividades en el diagrama LPU, teniendo en cuenta la precedencia y secuencia de estas.
ACTIVIDAD

SECUENCIA

*DURACIN

TI

A,B

C,D,E

* Este tema fue estudiado en el numeral 2.5.2 del modelo CPM

Las actividades A y B son secuencia de la actividad In por lo tanto son simultneas y deben partir de In.

Las actividades C, D y E son secuencia de la actividad A, por lo tanto parten de esta actividad y tambin son
simultneas

La actividad B precede la actividad E, y como en el diagrama LPU no existen las actividades virtuales, entonces lo que se
hace es unir la actividad B a la actividad E por medio de una lnea continua.

Las actividades C, D y E preceden a la actividad F, estas tres actividades son simultneas.

La actividad F no precede ni es secuencia de ninguna, quiere decir, que con esta actividad termina la realizacin del
proyecto, por lo tanto la actividad F es predecesora del evento final.

Paso 2
Determinar las duraciones de cada una de las actividades y el tiempo total necesario para desarrollar el proyecto.
Se colocan las duraciones de cada una de las actividades. El evento inicial (In) no tiene duracin por eso empieza en el
instante cero.

Como las actividades A y B son iniciales, entonces la iniciacin primera (IP) es igual a cero, y la terminacin primera (TP)
es igual a 1 y 3 respectivamente.
TPA = IPA + DA = 0 + 1 = 1
TPB = IPB + DB = 0 + 3 = 3
La terminacin primera (TP) es la suma de la iniciacin primera (IP) ms la duracin (D).

Las actividades C y D solo estn precedidas por la actividad A, entonces la iniciacin primera de las actividades C y D
(IPC y IPD) deben ser iguales a la terminacin primera de la actividad A (TPA). Y se halla la terminacin primera de las
actividades C y D (TPC y TP D).

La actividad E es precedida por las actividades A y B, por lo tanto IPE ser la mayor terminacin primera (TP) entre stas
actividades.
TPA = 1 TPB = 3 luego
IPE = 3 TPE = 3 + 6 = 9

De igual forma la iniciacin primera (IPF) se escoge de la mayor terminacin primera (TP) de las actividades C, D y E, en
este caso es 9, y la terminacin primera (TPF) ser de 16 das. Como la actividad F es la ltima, entonces el proyecto
dura 16 das.

Ahora, la terminacin ltima (TUF) es igual a la terminacin primera (TPF) que es 16 y se halla la iniciacin ltima (IUF)

que es igual a 9.
La iniciacin ltima (IU) es igual a la terminacin ltima (TU) menos la duracin (D).
TUF = IUF = 16 das
TPF = TUF DF = 16 7 = 9

Como las actividades C, D y E preceden a la actividad F, entonces, la iniciacin ltima (IUF) pasa a ser la terminacin
ltima (TU) de estas actividades y se calculan sus respectivas iniciacin ultima (IU).

Debido a que se esta regresando, se pasa la menor iniciacin ltima (IU) de las actividades C, D y E que son secuencia
de la actividad A, a la terminacin ltima de esta (TUA), y se calcula su Iniciacin ltima (IUA).

Finalmente la terminacin ltima (TUB) es la Iniciacin ltima (IUE) y se calcula la iniciacin ltima de B (IUB).

Paso 3
Se hace el clculo de las holguras
La holgura es la diferencia entre la terminacin primera (TP) y la terminacin ltima (TU) y que debe ser igual a la
diferencia entre y la iniciacin ltima (IU) y la iniciacin primera (IP). Debe recordarse tambin, que cuando la holgura es
igual a cero la actividad es crtica.
ht = IU IP = TU TP

ACTIVIDAD

IU

iP

HOLGURA IU - IP

tu

TP

HOLGURA TU - TP

16

16

Paso 4
Por ltimo, se dibuja la ruta crtica de color rojo.

PASOS PARA LA DETERMINACIN DE LA RUTA CRTICA

Paso 1
Dibujar las actividades en el diagrama CPM, teniendo en cuenta la precedencia y secuencias de stas.
ACTIVIDAD

SECUENCIA

*DURACIN

TI

A,B

C,D,E

*Duraciones calculadas con base en los rendimientos

La actividad TI precede a las actividades A y B. Recordemos que la actividad inicial representa todo lo que se necesita
previamente para empezar a realizar el trabajo por eso su representacin es interrumpida.

La actividad A es simultnea con la actividad B, porque parten del mismo punto T.I, adems la actividad A precede las
actividades C, D y E, lo cual se podra graficar as en un principio:

Pero la actividad B precede la actividad E, es decir, la actividad E es secuencia de la actividad A y B, por lo tanto se debe
utilizar una actividad virtual as:

Las actividades C, D y E preceden a la actividad F, estas tres actividades son simultneas. La actividad F no precede ni
es secuencia de ninguna, quiere decir, que con esta actividad termina la realizacin del proyecto.

Observamos que las actividades C y D parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento, ya sabemos que esto es
un error, por lo tanto, es necesario crear la actividad virtual y esta afecta la numeracin de los eventos 5 y 6, finalmente el
grfico queda as:

Paso 2
Determinar las duraciones de cada una de las actividades y el tiempo total necesario para desarrollar el proyecto.
Se colocan las duraciones de cada una de las actividades.

Como las actividades A y B son iniciales, entonces la iniciacin primera (IP) es igual a cero, y la terminacin primera (TP)
es igual a 1 y 3 respectivamente. Recordemos que la terminacin primera (TP) es la suma de la iniciacin primera (IP)
ms la duracin.
IPA = 0
IPB = 0
TPA = IPA + DA = 0 + 1 = 1
TPB = IPB + DB = 0 + 3 = 3

Las actividades C y D solo estn precedidas por la actividad A, entonces la iniciacin primera de las actividades C y D
(IPC y IPD) deben ser iguales a la terminacin primera de la actividad A (TPA). Y se hallan las terminaciones primeras de
las actividades C y D.

PC = TPA
IPD = TPA
TPC = IPC + D
TPC = 1 + 6 = 7
TPD = IPA + D
TPC = 1 + 5 = 6

La actividad E es precedida por las actividades A y B, por lo tanto la iniciacin primera (IPE) ser la mayor terminacin
primera (TP entre stas actividades).

TPA = 1
TPB = 3; luego
IPE = 3
TPE = 3 + 6 = 9

La actividad F de igual forma la iniciacin primera (IPF) se escoge de la mayor terminacin primera (TP) de las
actividades C, D y E, en este caso es 9, y la terminacin primera (TPF) ser de 16 das. Como la actividad F es la ltima,
entonces el proyecto dura 16 das.

TPC = 7
TPD = 6
TPE 0 9
Luego:
IPE = 9
TPE 0 9 + 7 = 16

Ahora, la terminacin ltima de la actividad F (TUF) es igual a la terminacin primera (TPF) que es 16 y se halla la
iniciacin ltima (IUF) que es igual a 9. Recordemos que la iniciacin ltima (IU) es la resta de la terminacin ltima
menos la duracin.

TUF = TPF = 16
IUF = TUF DF
IUF = 16 7 = 9

Como las actividades C, D y E preceden a la actividad F, entonces, la iniciacin ltima (IUF) pasa a ser la terminacin
ltima (TU) de estas actividades y se calcula sus respectivas iniciaciones ltimas (IU).

Para determinar la terminacin ltima de A, se toma la menor iniciacin ltima (IU) de las actividades C, D y E que son
secuencia de la actividad A. La iniciacin ltima de A ser:

IUA = TUA D
IUA = 3 1
IUA = 2

Finalmente la terminacin ltima (TUB) es la iniciacin ltima (IUE) porque es la nica actividad que le sigue; y se calcula
la iniciacin ltima (IUB).

Paso 3
Se hace el clculo de las holguras.
Recordemos que la holgura es la diferencia entre la terminacin primera (TP) y la terminacin ltima (TU) y que debe ser
igual a la diferencia entre iniciacin primera (IU) y la iniciacin ltima (IP). Recordemos tambin que cuando la holgura es
igual a cero la actividad es crtica. ht =TU TP =IU IP.

ACTIVIDAD

TU

TP

HOLGURA TOTAL TU TP

IU

IP

HOLGURA TOTAL IU - IP

16

16

Paso 4
Por ltimo determinamos la ruta crtica y la dibujamos de color rojo.

REGLAS PARA LA ELABORACIN DEL MODELO CPM

Se inicia la red representando el tiempo inicial (TI), este tiempo no esta directamente relacionado con
el proyecto, pero indica todo lo que se necesita antes de comenzarlo, por eso su representacin (la
flecha) es interrumpida. (ver figura 2.1)

Figura 2.1

La representacin de las actividades se hace por medio de flechas que tienen dos elementos, cabeza
y cola, las flechas no tienen magnitud. (ver figura 2.2)

Figura 2.2

Toda actividad debe empezar en un evento y debe terminar en otro, un evento se representa por un
crculo, no consume tiempo ni recursos y es un punto de control, corresponde al principio o al fin de
una actividad. (ver figura 2.3)

Figura 2.3

Evento de dispersin: se denomina as a los eventos que son origen de varas actividades (inicio del
proyecto). (ver figura 2.4)

Figura 2.4

Evento de unin: se denomina as a los eventos que le llegan una o ms actividades (final del
proyecto). (ver figura 2.5)

Figura 2.5

Evento de paso: se denomina as a los eventos donde llegan y salen actividades (todo el desarrollo
del proyecto). (ver figura 2.6)

Figura 2.6

Los eventos se enumeran de tal forma que el nmero de la cabeza de la flecha es mayor que el
nmero de la cola. (ver figura 2.7)

Figura 2.7

Se debe conectar las flechas para distinguir en un modelo de proyecto que actividad precede, que
actividad le sigue y que actividades son simultneas. (ver figura 2.8)

Figura 2.8

Dos actividades no pueden partir del mismo evento y llegar a mismo evento por esta razn se utiliza
la actividad virtual. (ver figura 2.9)

Figura 2.9

Un diagrama de flujo no puede crear circuito. (ver figura 2.10)

Figura 2.10

Una actividad no puede llegar a otra actividad. (ver figura 2.11)

Figura 2.11

Ejemplo 1

RELACIONES DE PRECEDENCIA
En este modelo se debe tener en cuenta las siguientes relaciones:
Comienzo-comienzo (cc)
Ejemplo: AccB = 6. Quiere decir que la actividad B tiene una relacin comienzo-comienzo de seis das con la actividad B,
esto es: 6 das despus de que inicie la actividad A debe iniciar la actividad B. (ver figura 2.25)

Figura 2.25

Comienzo fin (cf)

Ejemplo: AcfB = 6. Quiere decir que la actividad B tiene una relacin comienzo-fin de seis das con la actividad A. Esto
es: 6 das despus de iniciada la actividad A debe terminar la actividad B. (ver figura 2.26).

Figura 2.26

Fin-fin (ff)
Ejemplo: Aff B = 6. Quiere decir que la actividad B tiene una relacin fin-fin de seis das con la actividad A, esto es: 6 das
despus de que termine la actividad A debe terminar la actividad B. (ver figura 2.27).

Figura 2.27

Fin-comienzo (fc)
Ejemplo: AfcB = 6. Quiere decir que la actividad B tiene una relacin fin-comienzo de seis das con la actividad A. esto es:
6 das despus de que termine la actividad A debe iniciar la actividad B. (ver figura 2.28).

Figura 2.28

Antes de hacer el ejercicio donde se aplican estos conceptos, vamos hacer un ejemplo pequeo.
AFF (B) = 5
La actividad A tiene una relacin FF con la actividad B igual a 5 y grficamente la lnea que une la actividad A y B
comienza en el fin de la actividad A y termina en el fin de la actividad B, as:

Cuando se esta realizando el ejercicio de izquierda a derecha se suman las relaciones y cuando nos devolvemos se
restan estas relaciones, as:
TP A = IPA + DA
TPA = 1 +
TPA = 4

TP B = TPA + D
TPB = 4 + 5
TPB = 9

IPB = TPB - DB
IPB = 9 - 4
IPB = 5

Suponemos IUB = 7
TU B = IUB + DB
TUB = 7 + 4
TUB = 11

TUA = TUB 5
TUA = 11 5
TUA = 6

IUA = TUA DA
IUA = 6 3
IUA = 3

Para aplicar los conceptos anteriores vamos a desarrollar el siguiente ejercicio

Las actividades, dependencias y duraciones son las mismas del ejercicio que realizamos en el modelo LPU con
traslapos y esperas. Pero ahora vamos a agregar las relaciones CC, FF, CF y FC que son aplicables a este modelo
ACTIVIDAD

DEPENDENCIA

DURACIN

RELACIONES

In

AFFB = 3
ACCC = 3

BCCE = 2

CCFD =11

DFCF = 2

15

Para el ejemplo propuesto se observa que la actividad A depende de In y tiene una duracin de 3 das, una relacin finfin
con la actividad B de 3 das y una relacin comienzo -comienzo (cc) con la actividad C de 3 das.

Las actividades B y C dependen de la actividad A tienen una duracin de 4 y 5 das respectivamente. Adems la actividad
B tiene una relacin cc (comienzo comienzo) con la actividad E de 2 das y la actividad C tiene una relacin cf
(comienzo fin) con la actividad D de 11 das y sta tiene una duracin de 6 das.

La actividad D, tiene una relacin fc (fin comienzo) con la actividad F de 2 das. Las actividades E y F tiene una duracin
de 15 y 4 das respectivamente y son actividades finales, por lo tanto el diagrama queda de la siguiente manera:

Ahora:
IPA = 0;

TPA = IPA + DA = 0 + 3 = 3

La terminacin primera (TPB) debe ser 3 das despus de la terminacin primera (TPA ) por la relacin que tiene las
actividades A y B. Por lo tanto la iniciacin primera ( IPB) es:
IPB =TPB DB = 6 4 = 2

La iniciacin primera (IPC) es igual a la iniciacin primera (IPA ) ms 3 das y la terminacin primera (TPC) es igual a 8.

La iniciacin primera (IP E) es igual a la iniciacin primera (IPB) ms 2 porque estas iniciaciones tienen una relacin de 2
das y la terminacin primera (TPD) es igual a la iniciacin primera (IPC) ms 11 das por la relacin que tienen las
actividades C y D. Tambin se obtiene la terminacin primera de E y la iniciacin primera de la actividad D (IPD).

Entonces la actividad F se caracteriza as:

IPF = TPD + 2 = 14 + 2 = 16 por lo tanto TPF = IPF + DF = 16 + 4 =
20.

La duracin del proyecto es de 20 das, entonces la terminacin ultima (TU) de las actividades E y F es de 20 y las
iniciaciones ltimas son de 5 y 16 respectivamente

La terminacin ltima (TUD) es la iniciacin ltima (IUF) menos 2 que es la relacin que existe entre estos tiempos. La
iniciacin ltima (IUB) es igual a la iniciacin ltima (IUE) menos 2 por la razn anterior.

Con la actividad D, la iniciacin ltima (IUC) es igual a la terminacin ltima (TUD) menos 11 das y la terminacin ltima
(TUC) es igual a:
TUC = IUC + DC
TUC= 3+ 5 = 8

Finalmente la terminacin ltima (TUA ) es 3. Se observa que para la relacin fin-fin (ff) que tiene las actividades A y B la
terminacin ltima (TUA ) es 3 y por la relacin comienzo- comienzo (cc) que tienen las actividades A y C la iniciacin
ltima (IUA ) es cero.
Como se tienen diferentes caminos se debe verificar que las operaciones estn bien, es decir, que:
TUA = IUA + DA
TUA = 0+3 = 3
Esta es una forma de comprobar que el ejercicio esta correcto.

Clculo de las holguras

ACTIVIDAD

IU

iP

HOLGURA IU IP

tu

TP

HOLGURA TU TP

14

14

20

19

16

16

20

20

Por ltimo se obtiene la ruta crtica y se dibuja de color rojo.

Ventajas del Sistema LPU

La elaboracin del modelo es sencillo de hacer, porque las actividades se unen con lneas continuas y no hay
necesidad de actividades virtuales
Es fcil incluir actividades nuevas en el proyecto.
Ejercicios Resueltos

REPRESENTACIN
Las actividades se representan por medio de crculos. (ver figura 2.18)

Figura 2.18

Como este sistema es posicional los crculos deben tener una posicin definida y estn
conectadas por medio de lneas para distinguir en un modelo de proyecto que actividad precede,
que actividad le sigue y que actividades son simultneas. (ver figura 2.19)

Figura 2.19

Las actividades B y C son secuencia de la actividad A, tambin se puede decir que la actividad A
preceden a las actividades B y C y por otra parte las actividades B y C son simultneas porque
ambas salen de la actividad A. (ver figura 2.20)

Figura 2.20

 Se puede hacer la representacin de un evento inicio que representa un hito de partida. (ver
figura 2.21)

Figura 2.21

RESUMEN
Los sistemas de trayectoria crtica se presentan como una herramienta de administracin del tiempo
donde se hace una referencia histrica de su desarrollo cientfico y las diferencias prcticas entre cada
tipo de sistema. Como principal base para el desarrollo de los sistemas esta el concepto de actividad el
cual es presentado en detalle antes de adentrarse al desarrollo prctico de cada sistema de trayectoria
crtica as: en primer lugar esta el modelo CPM donde se describen las duraciones, la forma de
elaboracin de la red de actividades para obtener la ruta crtica, los conceptos de traslapos y esperas,
las ventajas de utilizar el sistema y finaliza con ejercicios resueltos. Luego el modelo LPU (lneas de
Punto y unin) dentro del cual se presenta la forma de elaboracin de la red y obtencin de la ruta
crtica, los conceptos de traslapos y esperas, las relaciones de precedencia, las ventajas de utilizar el
sistema y finaliza con ejercicios resueltos. Para terminar la unidad esta descrito el mtodo PERT del cual
se especifica la elaboracin de la red de actividades y la determinacin de la Ruta Crtica y se resuelven
algunos ejercicios.

POSICIN. Entre actividades existen cuatro posiciones: Arriba, Abajo, Atrs y Adelante.
Solo se contemplan las posiciones arriba y abajo cuando las actividades se encuentran ubicadas sobre la misma vertical,
las restantes posiciones se deben contemplar como Atrs o Adelante.
SECUENCIA.
Precede: Una actividad precede a otra cuando se encuentra ubicada arriba o atrs, unida a ella con lnea de vnculo.
Sigue. Una actividad sigue a otra cuando se encuentra ubicada abajo o adelante, unida a ella con lnea de vnculo.
Simultnea Para que dos actividades sean simultneas deben estar dibujadas sobre la misma vertical sin lnea de
vnculo que las una.
NUMERACIN: Finalmente se enumera el modelo con base en la norma citada en el aparte de representacin.

En la figura se observa como se denominan las posiciones que toman otros nodos respecto del que se este analizando, y
en el recuadro de secuencia se describen las situaciones que se asumen de acuerdo a la ubicacin.

SISTEMA CPM (Mtodo del Camino Crtico)

El mtodo del camino crtico calcula un determinado momento de iniciacin y terminacin primera y
ltima de una actividad que esta en una red de interaccin lgica y una duracin estimada para la red. El
objetivo del CPM es determinar que actividades de la red tienen o no holgura.

SISTEMA LPU (LNEAS DE PUNTO Y UNIN)

Este sistema es un mtodo de diagramacin en el cual las actividades son representadas como nodos o
cajas, los nodos van precedidos por relaciones de dependencia para mostrar la forma en que la red se
debe desarrollar.

SISTEMA PERT
En este sistema PERT (Evaluacin de Proyecto y Revisin Tcnica) se trabaja sobre actividades
desconocidas, cosas que nunca se han realizado y de las cuales no se tiene experiencia, su
representacin es direccional y posicional, esta dirigido a actividades que generalmente se realizan por
primera vez, esta dirigido a proyectos de investigacin, en obras de construccin tiene muy poca o
ninguna utilizacin.

Reglas para la elaboracin del Sistema PERT

Adems de cumplir con todas las reglas para la elaboracin del sistema CPM cumple con las
siguientes reglas.
Sus actividades se representan por medio de flechas que parten y llegan a los eventos (crculos).
(ver figura 2.29).

Figura 2.29

Los crculos tienen una posicin definida, para distinguir en un modelo de proyecto que actividad
precede, que actividad le sigue y que actividades son simultneas. (ver figura 2.30)

Figura 2.30

Dentro de los eventos se ubica el nmero del evento (#), el tiempo mnimo esperado para terminar una
actividad (TE) y el tiempo mximo permitido para que termine la actividad (TL). (ver figura 2.31)

Figura 2.31

TL: Tiempo mximo permitido

TE: Tiempo mnimo esperado

TIEMPO ESTIMADO (TE)

Con base en estos tres tipos de estimaciones y habiendo hecho suposiciones vlidas para la aplicacin que se le dan a
estos tiempos se ha encontrado una ecuacin para hallar el Te (Tiempo estimado).

Con base en el concepto de la Campana de Gauss se determina la probabilidad de que el Tiempo esperado (Te) se
cumpla. Se supone un 50% de posibilidad, grficamente se ve en la campana de Gauss. (ver figura 2.33)

Figura 2.33

Se puede tener los siguientes casos:

Primer caso
Suponemos To= 4 Tm=8 y Tp= 12
Luego el Te ser:

Como la diferencia entre Tm - to = Tp Tm, entonces, Te = Tm y la curva normal grficamente se observa as: (ver
figura 2.34)

Figura 2.34

Segundo caso
Suponemos To = 4, Tm = 5 Tp = 12
Luego el valor de Te ser:

Como la diferencia entre To - Tm < Tm Tp, entonces, Te> Tm y la curva normal tiende hacia la izquierda, grficamente
se observa as: (ver figura 2.35)

Figura 2.35

Tercer caso
Suponemos To = 4, Tm = 11 y Tp = 12
Luego el valor de Te ser:

Como la diferencia entre To - Tm > Tm - Tp entonces Te < Tm por lo tanto la curva normal tiende hacia la derecha y

grficamente se observa as: (ver figura 2.36)

Figura 2.36

Tambin se tiene la posibilidad de que para diferentes estimaciones de To, Tm, Tp se de un mismo tiempo esperado (Te)
por ejemplo:
Suponemos los siguientes To, Tm y Tp, y calculamos su correspondiente Te, todo esto se resume en la siguiente tabla.
CASO

To

Tm

Tp

Te

Primero

12

16

12

Segundo

12

17

12

Tercero

12

20

12

Todos los datos de la tabla anterior se muestran en la figura 2.37.

Figura 2.37

Para diferentes datos, te es igual, la diferencia est en la incertidumbre de la probabilidad, para ello se estudia el concepto
de varianza.

Varianza
En este punto se debera preguntar cual de estos 3 casos tiene menor incertidumbre de que ocurra?, porque es el mas
confiable?. Es decir, entre mas separado est el To del Tp es mayor el grado de incertidumbre. Por tal razn se utiliza el
concepto de Varianza (2), el cual se obtiene por medio de la siguiente ecuacin:
Varianza
Aplicando esta ecuacin a los tres casos del ejemplo se tiene:

Los tiempos mas confiables son los del primer caso, porque la 2 es la menor, esto quiere decir que el grado de
incertidumbre es menor.

TIEMPOS PROBABILSTICOS
Los tiempos probabilsticos se aplican en los modelos PERT, estos se calculan cuando no se tiene
certeza en la estimacin de los tiempos, por ejemplo, en los proyectos de investigacin y desarrollo
porque nunca se han realizado.
Este modelo maneja tres tiempos (tiempo optimista (To), tiempo pesimista (Tp) y tiempo ms probable
(Tm) que se ubican en el diagrama sobre las flechas. (Ver figura 2.32).

Figura 2.32

Tp: es el tiempo ms pesimista (el mayor), dentro del cual la probabilidad de que una actividad
sobrepase este tiempo es menor del 1.0%. Este tiempo no est sujeto a situaciones incontrolables.
Tm: es el tiempo ms probable. La probabilidad de que una actividad termine en este tiempo es del 50%.
Este se obtiene repitiendo la actividad muchas veces bajo las mismas circunstancias.
To: es el tiempo ms optimista (el menor) dentro del cual la probabilidad de que una actividad se realice
en este tiempo es menor del 1.0%. Considera ideales todas las circunstancias que han de concurrir en la
realizacin de la actividad. (Noriega, Op. cit, 1990, pp.85-86).

TRASLAPO Y ESPERA
Traslapo: sobre las lneas se ubican los Traslapos cuando existe; lo cual quiere decir que no hay que terminar totalmente
la actividad que le precede para empezar la actividad que le sigue. (ver figura 2.23)

Figura 2.23

Espera: tambin se ubican el tiempo de Espera sobre las lneas y quiere decir que hay que dejar
empezar la actividad que sigue. (ver figura 2.24)

un tiempo para

Figura 2.24

Para aplicar los conceptos de traslapo y espera al sistema LPU se va a desarrollar el ejercicio que se utiliz en el modelo
CPM cuando se vio este mismo tema.
ACTIVIDAD

DEPENDENCIA

DURACIN

ESPERA //

TRASLAPO D

In

A - B =1

C-D=2

15

B - E =2

B,D

DF=2

Cuando se presenta el ejercicio con dependencias como en este caso, quiere decir, que la actividad A depende de la
actividad In, por lo tanto para que la actividad A pueda empezar a realizarse es necesario que la actividad (In) se haya
realizado totalmente.

Las actividades B y C dependen de la actividad A por ende las actividades B y C son simultneas.

La actividad D depende de la actividad C nicamente. La actividad E depende de la actividad B, por lo tanto sale de sta.

La actividad F depende de las actividades B y D.

Como no existe ninguna actividad de dependencia de las actividades E y F, entonces es necesario crear un evento final
que una estas actividades.

Ahora determinamos las duraciones de cada una de las actividades y el tiempo total necesario para desarrollar el
proyecto, teniendo en cuenta los tiempos de espera y de traslapo.
Cuando se avanza para hallar la iniciacin primera (IP) los tiempos de espera se suman y los traslapos se restan; y
cuando se regresa para hallar la terminacin ltima es al revs, los tiempos de espera se restan y los traslapos se
suman.
Se colocan las duraciones de cada una de las actividades, los tiempos de espera y los traslapos.

Como la actividad A es inicial, entonces la iniciacin primera (IPA = O) y la terminacin primera (TP).
(TPA = IPA + DA = O + 3 = 3).

La iniciacin primera (IP) de la actividad B es la resta de la terminacin primera (TP) menos el traslapo de la actividad A
que es 1 y la iniciacin primera (IP) de la actividad C es 3. Tambin se halla, como siempre, la terminacin primera (TP)
de las actividades B y C.

Para hallar la iniciacin primera (IP) de la actividad E se debe sumar la terminacin primera (TP) ms el tiempo de espera
de la actividad B; y se determina la terminacin primera (TP) de la actividad E.

Para hallar la iniciacin primera (IP) de la actividad D se debe sumar la terminacin primera (TP) ms el tiempo de
espera de la actividad C; y se obtiene terminacin primera (TP) de la actividad D.

Se selecciona la mayor terminacin primera (TP) entre las actividades B y D para hallar la iniciacin primera (IP) de la
actividad F y tambin se determina la terminacin primera de esta actividad. La terminacin primera (TP) de la actividad B
es 6 y la terminacin primera (TP) de la actividad D es 14, pero a sta ultima se le tiene que restar el traslapo que es de
2, entonces quedara 12, el cual es mayor que 6, por eso pasa a ser la iniciacin primera de la actividad F y la terminacin
primera (TP) de esta actividad sera de 16.
Para hallar la duracin del proyecto hay que escoger la mayor terminacin primera (TP) entre las actividades E y F, que
es de 22 das por lo tanto la duracin del proyecto es de 22 das.

Se ubica la duracin del proyecto (22 das) en el evento final y se pasa a las actividades E y F. Adems se obtiene la
iniciacin ltima (IU) correspondiente.

La terminacin ltima (TUB) se obtiene de restar la iniciacin ltima (TU E) con el traslapo de la actividad B (7 1 = 6) y la
iniciacin ltima ( IUB) es de 6 4 = 2. Se escogi la actividad E por tener la menor terminacin primera (TP) ya que la
terminacin primera de F es de 18 das.

La iniciacin ltima (IUF) ms el traslapo de 2 es igual a la terminacin ltima (TUD) y hallamos la iniciacin ltima de
esta actividad.

Para hallar la terminacin ltima (TUC) se debe restar el tiempo de espera que es 2, entonces la terminacin ltima es 14
y la iniciacin primera (IPC) es de 9. Finalmente la terminacin ltima (TUA) es 3 porque es la menor iniciacin ltima de
las actividades que dependen de A, y la iniciacin primera (IUA) es cero.

Ahora se determinan las holguras.

ACTIVIDAD

tp

iP

HOLGURA TP IP

tu

iU

HOLGURA TU - IU

12

12

18

14

22

22

16

12

20

16

Por ltimo, se establece la ruta crtica y se dibuja con color rojo.

TRASLAPOS Y ESPERAS
Otros conceptos que se manejan en el sistema CPM son los traslapos y esperas, los cuales se utilizan cuando es
necesario que una actividad empiece unos das antes de que termine la actividad que le precede (traslapo) o cuando es
necesario que la actividad secuencial empiece unos das despus de haberse terminado la actividad que le precede
(espera) as:
Traslapo
Sobre las lneas se ubican los Traslapos cuando existe; lo cual quiere decir que no hay que terminar totalmente la
actividad que le precede para empezar la actividad que le sigue. Por ejemplo: la actividad A tiene una iniciacin Primera
(IP) de cero das, una duracin de 2 das, la actividad B tiene una duracin de 3 das y el traslapo de 1 da entonces: la
terminacin primera (TP) de la actividad A tiene un traslapo de 1 da entonces la iniciacin (IP) de la actividad B es 1. (ver
figura 2.16).

TP A D

= IPB

2 1 =1

Figura 2.16

Espera
Tambin se ubican el tiempo de Espera sobre las lneas y quiere decir que hay que dejar un tiempo para empezar la
actividad que sigue. (ver figura 2.17)

TPA +

D = IPB

1 =3

Figura 2.17

Para aplicar los conceptos de traslapo y espera vamos a desarrollar el siguiente ejercicio.
ACTIVIDAD

DEPENDENCIA

DURACIN

TRASLAPO D

ESPERA

TI

15

B,D

Cuando se presenta el ejercicio con dependencias como en este caso, quiere decir, que la actividad A depende de la

actividad TI, por lo tanto para que la actividad A pueda empezar a realizarse es necesario que la actividad TI se haya
realizado totalmente.

Las actividades B y C dependen de la actividad A por ende las actividades B y C son simultneas.

La actividad D depende de la actividad C nicamente.

La actividad E depende de la actividad B, por lo tanto sale de sta.

La actividad F depende de las actividades B y D. Como se puede observar la actividad B no puede llegar directamente a
la actividad F porque la actividad E tambin depende de la actividad B, por lo tanto se necesita crear una actividad virtual.

Como no existe ningn actividad de dependencia de las actividades E y F, entonces estas llegan a un evento final (6).

Ahora determinamos las duraciones de cada una de las actividades y el tiempo total necesario para desarrollar el
proyecto.
Se colocan las duraciones de cada una de las actividades, los tiempos de espera y de traslapo

Como la actividad A es inicial, entonces la iniciacin primera (IPA = O) y la terminacin primera (TPA = IPA + DA = O + 3
= 3).

La iniciacin primera (IPB) es la suma de la terminacin primera (TPA) mas la espera de la actividad B que es 1; y la
iniciacin primera (IPC) es la resta de la terminacin primera (TPA) menos el traslapo de la actividad C que es de 1 da.
Tambin hallamos las terminaciones primeras (TP) de las actividades B y C

La actividad E comienza cuando termine la actividad B por eso la iniciacin primera (IPE) es 8 y la terminacin primera
(TPE) es 23.

La actividad D comienza 2 das despus de la terminacin primera (TPC) por lo tanto la iniciacin primera (IPD) es 9 y la
terminacin primera (TPD) es 15.

La actividad F comienza cuando termine las actividades B y D, esto quiere decir, que no puede comenzar antes de que
termine la actividad que dura ms tiempo, en este caso es la actividad D, entonces la iniciacin primera (IPF) es 15 y la
terminacin primera TPF es de 19 das. La duracin del proyecto es de 23 das.

Ahora, la terminacin ltima (TU) de las actividades E y F es de 23 das y la iniciacin ltima (IU) es de 8 y 19
respectivamente. Recordemos que la iniciacin ltima es igual a la terminacin ltima menos la duracin.

La iniciacin ltima (IUE) pasa a ser la terminacin ltima (TUB) porque es la menor iniciacin ltima (IU) entre las
actividades que dependen de B que son E y F; ahora la iniciacin ltima (IUF) pasa a ser la terminacin ltima (TUD). A
las actividades B y D se les calcula la iniciacin ltima (IU) que es de 4 y 13 respectivamente.

Para pasar la terminacin ltima (TUC) se debe restar el tiempo de espera de esta actividad que es 2, entonces la
terminacin ltima es de 11 y la iniciacin ltima es de 6. Finalmente la terminacin ltima (TUA ) es la menor iniciacin
ltima (IU) de las actividades que depende de A (B y C). La menor es B, pero adems se le debe restar el tiempo de
espera que es 1, por lo tanto la terminacin ltima (TUA ) es 3. y la iniciacin ltima (IUA) es 0.

Ahora, hacemos el clculo de las holguras.

ACTIVIDAD

tu

tp

HOLGURA (TU TP)

iU

iP

HOLGURA IU- IP

12

18

14

12

22

22

22

18

18

14

Por ltimo determinamos la ruta crtica y la dibujamos con color rojo.

En resumen: los traslapos hacia la derecha se restan, hacia la izquierda se suman, las esperas hacia la derecha se
suman, hacia la izquierda se restan.

VENTAJAS DEL SISTEMA CPM

Se puede conocer con exactitud la secuencia de las actividades.

Se puede conocer el efecto de cualquier adelanto o atraso de una actividad con respecto al proyecto;
as mismo se conoce cuales actividades se pueden atrasar sin modificar el proyecto

Se puede analizar todas las variables de tiempo, costo y recursos y as estudiar diferentes
alternativas.
Se pueden estudiar todos los problemas y situaciones antes de que se presente en la realidad.
(Noriega, Op. cit, p.70)
Finalmente recordemos que este sistema es determinstico porque trabaja sobre actividades conocidas,
direccional porque sus actividades se representan por medio de una flecha que no tienen en cuenta la
magnitud, solo la direccin. Est dirigido solo a quien ejecuta la obra, que adems le sirve como
herramienta de control y se utiliza en cualquier tipo de proyecto.
Ejercicios Resueltos

COSTOS DIRECTOS

Se consideran costos directos, la compra de materiales, equipos, transporte y la utilizacin de mano de

obra para realizar labores de colocacin, transporte, transformacin o ensamble de aquellos. Los costos
directos intervienen directamente en la ejecucin de la obra y de no considerarse, no se podra
desarrollar la actividad.
Los costos directos comprenden un conjunto de captulos e tems los cuales se clasifican en insumos y
recursos, donde insumos son los materiales que quedan incluidos dentro del negocio y recursos son los
medios que se utilizan para transformar los insumos en un producto (mano de obra, equipos,
herramienta y transporte). (Acero & Luna, Op. cit. pp.62-63).
Los costos directos se pueden clasificar segn el caso as: (

Cuadro 3.1)

Chequeando el comportamiento de los Costos Directos (CD) a lo largo del tiempo de la actividad, se
tiene que para cada actividad existe una duracin normal (DN). Si la duracin aumenta inmediatamente
aumenta el costo (ver figura 3.1a) por concepto de mano de obra y equipo, ya que se le debe pagar ms
das de alquiler de equipo y a los trabajadores segn el caso. Los insumos permanecen iguales ya que
no son funcin del tiempo.

Figura 3.1a. Curva de costos directos en DN

Ahora si se busca hacer la actividad en menor tiempo, tambin aumenta el costo (ver figura 3.1b) porque
se necesita ms mano de obra u horas extras, igual con el equipo segn el caso para hacerla ms
rpido. Los insumos siguen siendo los mismos. Existe un punto donde la actividad no se puede seguir
reduciendo en tiempo aunque se quiera y es ah donde se tiene un costo mximo.

Figura 3.1b. Curva de costos directos

Cuadro 3.1 Clasificacin de los costos directos

EJERCICIOS PROPUESTOS
1. Encontrar el tiempo y Costo ptimo del siguiente proyecto.
ACTIVIDAD

DEPENDE

DN

DM

CN

CM

TI

1-2

2-3

T.I

2.000

5.000

3-4

4.200

6.000

4-5

900

900

5-6

5.000

10.000

6-10

300

500

7-8

D, G

1.000

1.500

2-7

T.I

2.800

3.000

2-9

T.I

15

13

4.100

4.900

2-13

T.I

12

10

5.800

6.200

13-14

E, I

2.000

2.000

9-12

F, H

2.000

3.200

14-16

1.950

2.100

11-15

E, F

720

900

15-16

J, M

2.310

2.700

11-12

E, F

1.000

1.000

12-16

K, O

3.000

3.700

16-17

L, N, P

3.820

4.000

470

1.100

2. Encontrar el tiempo y Costo ptimo del siguiente proyecto

ACTIVIDAD

DEPENDE

DN

DM

CN

CM

0-10

10-20

0-10

12

900

1.200

20-30

10-20

16

15

4.400

4.600

30-40

10-20

20

16

4.000

5.200

20-70

10-20

13

2.500

3.780

30-50

20-30

21

18

6.075

6.300

50-60

30-50

14

14

3.000

3.000

60-80

50-60, 20-40

28

23

2.800

7.000

70-90

20-40, 20-70

32

31

7.500

8.000

80-90

60-80

23

17

6.400

7.300

90-100

80-90, 70-90

2.500

2.700

100-110

90-100

10

2.100

2.900

3. Determinar la duracin, las holguras y la ruta crtica del siguiente proyecto en un diagrama LPU y nivelar los
recursos del proyecto.
ACT SECUENCIA NO DE HOMBRES POR DA DURACIN

In

A, C

B, G, D

13

10

14

EJERCICIOS RESUELTOS
Problema 1
Encontrar por medio de la nivelacin, la distribucin ptima de cuatro retroexcavadoras con las que cuenta el siguiente
proyecto, teniendo en cuenta que cada actividad necesita de una retroexcavadora.

Se trazan lneas equidistantes del 0 al 46 que representan la duracin total del proyecto. Se ubican sobre las lneas
verticales los eventos de las actividades crticas (color rojo) segn la IP (iniciacin primera) de cada una. Por ejemplo, el
evento1 se coloca sobre la lnea vertical 0 porque su IP es cero, el evento 3 se coloca sobre la lnea vertical 13 porque su
IP (iniciacin primera) es 13. Se hace lo mismo con los eventos 5, 7, 8, 9 y 10.

Se ubican los eventos de las actividades normales en las lneas verticales segn la IP (iniciacin primera) de cada
actividad as, por ejemplo, el evento 2 va en la lnea 6 porque su IP es de 6. As mismo el evento 4 va en la lnea 7 porque
su IP (iniciacin primera) es 7. se hace lo mismo con los otros eventos de las actividades normales.

Se trazan flechas rojas continuas (para el ejemplo) que representan la duracin de la actividad, por ejemplo, la actividad
1-3 tiene una duracin de 13 das luego se traza una flecha roja continua desde la lnea cero (IP de la actividad) hasta la
lnea 13 (TP de la actividad). Se hace lo mismo para el resto de las actividades crticas.

Se trazan flechas azules continuas que representan las actividades normales y flechas discontinuas azules que
representan la holgura de la actividad, por ejemplo, para la actividad 1-2 se dibuja una lnea azul desde el da 0 (IP de la
actividad 1-2) hasta el da 6 (IP de la actividad 1-2) de igual forma para la actividad 1-4. Ahora para la actividad 4-6 se
traza una flecha continua desde la lnea 7 (P de la actividad) hasta la lnea 18 (TP de la actividad). Pero esta actividad se
debe unir hasta el evento 6 que es el evento final de la actividad, entonces se traza una flecha discontinua desde el da 18
hasta el da 21 donde se encuentra el evento 6. Para la actividad 6-7 se traza una flecha azul continua desde la lnea 21
hasta la lnea 34 y una flecha discontinua desde la lnea 34 hasta la lnea 36 que es donde se encuentra el evento final de
la actividad 6-7. La flecha azul va siempre desde el evento inicial hasta el evento final. Si la flecha es continua representa
la duracin de la actividad pero si la flecha es discontinua representa la holgura de la actividad. Las actividades virtuales
se dibujan en este ejemplo con color verde y van desde el evento 2 hasta el evento 3, desde el evento 5 hasta el evento 6
sobre y desde el evento 7 hasta el evento 8 segn como se mostr en el diagrama CPM de este ejercicio.

Sobre cada flecha se ubica la cantidad de recurso que se va a necesitar por da para cada actividad y en la parte inferior
se trazan lneas horizontales que van desde la lnea vertical 0 hasta la lnea vertical 46.

Se dibujan lneas azules sobre las lneas horizontales cuyo nmero sea igual a la suma de todos los hombres que
necesita el proyecto por cada da. Por ejemplo, trazamos sobre la lnea horizontal 4 una lnea azul entre los das 0 y 6
(lneas verticales) porque en este periodo el proyecto necesita 4 hombres 1 por cada actividad. Ahora sobre la lnea
horizontal 3 se traza una lnea azul entre los das 6 y 18 ya que en este periodo el proyecto necesita 3 hombres para
cada una de las actividades que se desarrolla en estos das. Se hace lo mismo para el resto de las actividades.

Si se observa la anterior nivelacin se cuenta que entre los das 0 y 6 se necesitan 4 retroexcavadoras, entre los das 6 y
18 se necesitan 3 retroexcavadoras y entre los das 18 al 22 se necesitan 2 retroexcavadoras, se ve en el mapa de
nivelacin que quedara una retroexcavadora sin utilizar durante este ultimo tiempo ya que se necesitaran 3
retroexcavadoras entre los das 22 y 34. La distribucin del recurso en este caso, no cumple con las especificaciones del
MAP porque se tendra que dejar de utilizar una retroexcavadora entre los das 18 y 22, lo cual no es posible ya que se
debe pagar un alquiler por dicho equipo y esto generara sobrecosto al proyecto. Por tal razn debemos aprovechar las
holguras libres de las actividades normales para distribuir mejor la maquinaria y as minimizar costo, corriendo las
iniciaciones primeras de las actividades 1-2, 4-6 y 6-7. De esta forma se suma de nuevo la cantidad de retroexcavadoras
necesarias para el proyecto da por da y se nivela el recurso as:

la anterior nivelacin es la mas adecuada ya que cumple con la sugerencia del MAP, aprovecha las holgura totales de las
actividades y aunque convierte en crtica la actividad 4-6 no deja que se presente una depresin en la nivelacin del
proyecto, razn por la cual fue necesario dejar crtica esta actividad.

Problema 2
Nivelar el recurso con el que cuenta este proyecto, si cada actividad necesita la siguiente cantidad de hombres.

ACTIVIDAD

NMERO DE
HOMBRES

1-2
1-3
2-6
2-4
3-4
3-5
4-7
5-7
5-9
6-7
6-8
7-9
8-9

1
3
2
1
2
2
1
1
1
1
3
1
3

Se trazan lneas equidistantes del 0 al 53 que representan la duracin total del proyecto. Se ubican sobre las lneas
verticales los eventos de las actividades crticas (color rojo) segn el IP (iniciacin primera) de cada una. Por ejemplo el
evento1 se coloca sobre la lnea vertical 0 porque su IP es cero, el evento 2 se coloca sobre la lnea vertical 8 porque su
IP (iniciacin primera) es 8. De igual forma con los eventos 3, 4, 5 y 9.

Se ubican los eventos de las actividades normales en las lneas verticales segn la IP (iniciacin primera) de cada
actividad as: por ejemplo, el evento 6 va en la lnea 21 porque su IP es de 21. As mismo el evento 8 va en la lnea 22
porque su IP( iniciacin primera) es 22. Se hace lo mismo con los otros eventos de las actividades normales.

Se trazan flechas rojas continuas (para el ejemplo) que representan la duracin de la actividad, por ejemplo, la actividad
1-2 tiene una duracin de 8 das, luego trazamos una flecha roja continua desde la lnea 0 (IP de la actividad) hasta la
lnea 8 (TP de la actividad). Se hace lo mismo para el resto de las actividades crticas.

Se trazan flechas azules continuas que representan la actividad normal y flechas discontinuas azules que representan la
holgura de la actividad, por ejemplo, para la actividad 2-6 se dibuja una lnea azul desde el da 8 (IP de la actividad 2-6)
hasta el da 21 (IP de la actividad 2-6) y se hace lo mismo para la actividad 6-8. Ahora, para la actividad 8-9 se traza una
flecha continua desde la lnea 22 (IP de la actividad) hasta la lnea 30 (TP de la actividad). Pero esta actividad se debe unir
hasta el evento 9 que es el evento final de la actividad, entonces se traza una flecha discontinua desde el da 30 hasta el
da 53 donde se encuentra el evento 9. Para la actividad 6-7 se traza una flecha azul continua desde la lnea 21 hasta la
lnea 33 y una flecha discontinua desde la lnea 33 hasta la lnea 39 que es donde se encuentra el evento final de la
actividad 6-7. La flecha azul va siempre desde el evento inicial hasta el evento final. Si la flecha es continua representa la
duracin de la actividad pero si la flecha es discontinua representa la holgura de la actividad. Las actividades virtuales se
dibujan en este ejemplo con color verde y va desde el evento 4 hasta el evento 5 sobre la lnea 26.

Sobre cada flecha se ubica la cantidad de recurso que se va a necesitar por da para cada actividad y en la parte inferior
se trazan lneas horizontales que van desde la lnea vertical 0 hasta la lnea vertical 53.

Se trazan lneas azules sobre las lneas horizontales cuyo nmero sea igual a la suma de todos los hombres que
necesita el proyecto por cada da. Por ejemplo, se trazan sobre la lnea horizontal 4 una lnea azul entre los das 0 y 8
(lneas verticales) porque en este periodo el proyecto necesita 4 hombres, 1 para la actividad 1-2 y 3 para la actividad 1-3.
Ahora sobre la lnea horizontal 6 se traza una lnea azul (para el ejemplo) entre los das 8 y 10 ya que en este periodo el
proyecto necesita 2 hombres para la actividad 2-6, 1 hombre para la actividad 2-4 y 3 hombres para la actividad 1-3 todo
esto da un total de 6 hombres. Se hace lo mismo para el resto de las actividades.

Si se observa la anterior nivelacin se deduce que la distribucin del recurso (en este caso hombres) cumple con las
especificaciones del MAP pero se podra distribuir mejor si se aprovechan las holguras de las actividades normales, sin
afectar la duracin total del proyecto. Por esta razn, se corre la duracin de la actividad 2-6 del da 8 al da 12 ya que
esta actividad tiene una holgura libre (holgura libre porque se necesita desplazar la actividad 8-9 y 6-8 para obtener das
de holgura), se vuelve a sumar en la parte inferior del mapa la cantidad de recurso que necesita el proyecto por da y se
obtiene la siguiente nivelacin:

La anterior nivelacin es la ms adecuada ya que cumple con la sugerencia del MAP, aprovecha la holgura libre de la
actividad 2-6 y sobre todo no convierte en crtica ninguna actividad normal.
Ejercicios Propuestos

GASTOS GENERALES
Son aquellos costos que tienen que ver con la logstica, la tctica, la infraestructura y el sistema
constructivo que se requiere para la realizacin del proyecto, tales como: los sueldos de profesionales
que coordinen y dirijan el proceso de construccin, instalaciones, equipos y personal auxiliar que
permitan desarrollarlo adecuadamente. (Construplan, 1999, p.18)
El comportamiento de los gastos generales a lo largo de la duracin de una actividad es
aproximadamente lineal; esto es; si se parte de la duracin normal (DN) y se aumenta el tiempo,
aumenta el costo porque se deben pagar ms por los sueldos a profesionales y personal auxiliar y ms
das de alquiler de equipo. (ver figura 3.2a).

Figura 3.2a. Curva de Gastos Generales

Si se desarrolla la actividad en menos das que la duracin normal (DN), el costo disminuye debido a
que disminuyen los costos por concepto de equipos, personal auxiliar, servicios, personal profesional,
etc., hasta que llega a un tiempo cero donde el costo no es cero porque para hincar un proyecto se
requiere de un montaje previo de la infraestructura. (ver figura 3.2b)

Figura 3.2b. Curva de gastos generales

Las curvas de costo directo (CD) y gastos generales (GG) suministran informacin detallada del costo y
del tiempo de cada una de las actividades que intervienen en el presupuesto de un proyecto y al
sumarlas obtenemos la curva de Costos Totales (CT) que representan todos los costos que intervienen
en la obra y que son afectados por el tiempo y su comportamiento es aproximadamente el de la
siguiente figura donde se puede ver claramente un mnimo, correspondiente al costo ptimo y tiempo
ptimo. (ver figura 3.3)

Figura 3.3. Los costos de la grfica representan todos los costos que interviene en la construccin de la
obra

MAPA DEL PROYECTO

En una obra civil el recurso siempre es limitado mientras que las necesidades cada vez son mayores. Para satisfacer al
mximo estas necesidades se debe distribuir adecuadamente los recursos disponibles por medio de un mapa de
proyecto, que sirve como herramienta de programacin y control del proyecto.
Reglas para elaborar un mapa de proyecto a partir de un modelo CPM
ACTIVIDAD

SECUENCIA

DURACIN

TI

B,C

E,F

1. Con los datos anteriores se elabora el diagrama CPM, se determina sus correspondientes holguras (total y libre) y
se traza la Ruta Critica.

2. Se trazan lneas verticales y equidistantes que representan los das de duracin total del proyecto. Para el ejemplo
que nos ocupa, el proyecto tiene una duracin de 21 das

3.

3. Sobre las divisiones verticales se ubican los eventos, representados por crculos. Por ejemplo la actividad A tiene
una duracin (D) de 3 das y dicha actividad empieza con el evento 2 el da cero (IPA) y termina con el evento 3 el
da 3 (TPA). Ahora la actividad C tiene una duracin de 9 das y empieza con el evento 3 el da 3 (IPC) y termina con
el evento 5 el da 12 (TPC). Teniendo en cuenta los anteriores ejemplos, ubicamos los eventos sobre las lneas
verticales del mapa para las actividades B, D E y F as:

4. Las actividades crticas se representan por flechas cuya longitud ser igual a su duracin y se trazan sobre la
misma lnea horizontal. Por ejemplo la actividad A tiene una duracin de 3 das, se debe trazar una flecha de longitud
3, como ya dibujamos los eventos, la longitud de la flecha que une los eventos 2 y 3 es 3, porque parte del da 0 y
termina en el da 3. As mismo dibujamos las dems duraciones de las actividades restantes.

5. Las actividades normales se representan por una flecha azul entre eventos. La parte continua de la flecha indica en
magnitud la duracin de la actividad y la parte punteada indica la holgura de la actividad. Por ejemplo la actividad D
que tiene una duracin (D) de 9 das (flecha continua) y una holgura de 6 das (flecha discontinua).

6. Las actividades virtuales parten de un evento y llegan a otro evento, se representa por una flecha punteada, por
ejemplo la actividad 4-6.

En el mapa todas las actividades se representan en su iniciacin primera (IP)

7. Se observa en las actividades 3-4 y 4-7, que estas tienen una holgura total de 6 das (entre los das 15 al 21), pero la
actividad 3-4 tiene una holgura libre de cero porque depende de la actividad 4-7 para tener su holgura. Por otra parte
la actividad 4-7 tiene una holgura libre de 6 porque se puede desplazar fcilmente sin depender de ninguna actividad.

8. De esta forma se obtiene el mapa del proyecto que se observa en la siguiente figura:

Reglas para la elaborar un mapa de proyecto a partir de un modelo LPU

1. Se elabora el diagrama LPU, se determina sus correspondientes holguras (holgura total ht) y holgura libre (hl) y se
traza la ruta critica.

2.

2. Se deben dibujar las divisiones verticales en mltiplos de 2 para facilidad del ejercicio ya que la duracin total del
proyecto es de 18 das, sobre estas divisiones se coloca el nombre de la actividad encerrada entre un crculo de
acuerdo con la IP de la actividad por ejemplo la IP de la actividad A y B (IPA Y IPB) es cero luego las actividades A y
B van en la lnea vertical del da cero, ahora, la IP de la actividad C es 2 luego esta va en el da 2, la actividad D va
en el da 2 porque su IP es de 2. As se continua con las actividades E y F.

3. Las duraciones de las actividades criticas (B, E y F) se representan por una barra continua hacia la izquierda de
cada actividad y se ubican sobre la misma lnea horizontal. Por ejemplo la actividad B tiene una duracin de 4 das;
luego la barra parte de la actividad B (da cero) y llega a la actividad E en el da 4.
As mismo la actividad E tiene una duracin de 6 das luego la barra parte de la actividad E el da 4 y llega a la
actividad F el da 10 (10 4 = 6 = duracin de la actividad E).

4. La duracin de las actividades normales se representa por una barra discontinua donde la parte continua es la
duracin de la actividad y la parte no continua es la holgura que tiene esa actividad. Por ejemplo para la actividad C,
que tiene una duracin de 6 das, se dibuja una barra continua entre los das 2 y 8, pero esta actividad es
predecesora de F por lo tanto debe llegar hasta el da en que inicia la actividad F (da 10). As mismo la actividad C
tiene una holgura total (ht) y libre (hl) de 2 das (da 8 al da 10), de forma que la representacin de esta actividad
sera:

5. Las relaciones de secuencia entre actividades se marcar uniendo las barras y los crculos.

6. Finalmente se obtiene el mapa de nivelacin del proyecto.

NIVELACIN DE RECURSOS
En un proyecto de construccin se puede utilizar una cierta cantidad fija de mano de obra y maquinaria
durante unos largos espacios de tiempo, aunque dichos factores se empleen nicamente en cada
proyecto. (Berhand, 1985. p.78).
En primer lugar es evidente que la cantidad de mano de obra debe estar acorde, no slo con el plazo de
construccin requerido, sino tambin con el espacio disponible para moverse.

La cantidad de mano de obra debe estar acorde con el espacio disponible para moverse, de
modo que no se pisen los pies unos trabajadores con otros.
Resulta inconveniente que en una obra se produzcan fluctuaciones alternativas en la cifra de mano de
obra; el ir de ac para all, de un sitio a otro, trae consigo tiempo perdido que cuesta dinero.
Tambin hay que hacer que concuerden entre s los diferentes tipos de trabajadores (albailes, peones,
carpinteros, etc.) con el fin de alcanzar un grado de ocupacin proporcionado.
Por ltimo se ha de procurar que no aparezcan tiempos muertos debido a perturbaciones entre los
procesos, o sea la actuacin conjunta de los distintos procesos de trabajo debe ser fluida. Podemos
considerar como situaciones tpicas en este aspecto, que deben evitarse, por ejemplo:
La gra an no ha sido montada
Todava no han trado el cemento
El encofrado an no est preparado, etc.

La actuacin conjunta de los distintos procesos de trabajo debe ser fluida.

Resumiendo las condiciones adecuadas son:
Un nivel global de ocupacin proporcionado.
Concordancia entre los diferentes tipos de trabajo, aprovechando todas las disponibilidades.
Actuacin conjunta de los distintos procesos libres de perturbacin.
Para nivelar los recursos se debe tener especial cuidado con las actividades crticas; stas deben ser
vigiladas con atencin y con ello se conseguir asegurar la marcha general, ya que los caminos no
crticos estn provistos de tiempos con holguras.

La nivelacin consiste en hacer la eleccin de cuando se realizan las actividades programadas

con las diferentes mquinas y mano de obra, para poder cumplir con los plazos provistos.

En el proyecto se trazan entonces una secuencia de procesos determinantes de la duracin de la obra,

hasta tratar de conseguir que estos procesos se ajusten a las disponibilidades de materiales, equipo y
mano de obra, para asegurar un desarrollo fluido de la obra.
Lo que pretende la nivelacin de recursos no se puede cumplir con una exactitud matemtica, porque no
es fcil evitar las desviaciones que se pueden presentar, las cuales debern ser corregidas sobre la
marcha. Tampoco es posible, o resultara muy costoso, llevar un control exacto al da; sin embargo la
nivelacin de recursos busca minimizar la duracin del proyecto, maximizar la utilizacin de los recursos
(mano de obra, maquinaria y equipo) y maximizar el nmero de procesos que pueden realizarse al
mismo tiempo.

NIVELACIN
El proceso por medio del cual se aplican los recursos disponibles a las necesidades del proyecto para
optimizar el uso de los recursos es lo que denominamos Nivelacin.
La nivelacin se hace por medio del MAP (Metod Allocation Program o Mtodo de Asignacin de
recursos).
El MAP es un sistema que fue desarrollado por el Seor Martino en 1961, l define tres criterios de
aplicacin de los recursos que denomina nivelacin variable, nivelacin fija y nivelacin combinada.
Nivelacin Variable
Se aplica a recursos ilimitados, es decir fciles de conseguir. Por ejemplo en el transcurso de la primera
semana del proyecto, se va a contratar personal para la obra, en la siguiente semana se va a despedir
personal porque no se requiere y as sucesivamente se va contratando y despidiendo personal a medida
que sea necesario y la aplicacin del recurso se limita a estar contratando y despidiendo personal con
los problemas que esto conlleva (Figura 3.7).
El MAP sugiere que para empezar el proyecto se debe contratar pocos hombres, posteriormente
aumentar el proceso de contratacin hasta un punto estable, a partir de aqu se empezar a despedir
personal hasta que el proyecto se termine (Figura 3.8).

Figura 3.7 nivelacin variable

Figura 3.8 Nivelacin variable segn MAP

Nivelacin Fija
Se aplica a recursos limitados, es decir, difciles de conseguir. Por ejemplo, tenemos un nmero fijo de
hombres, pero en construccin este nmero es muchas veces insuficiente, lo que hace necesario pagar
horas extras para llevar a cabo la actividad; y otras veces este nmero de hombres fijos no se requieren
porque las actividades no lo ameritan, lo que conlleva a tener hombres sin estar trabajando, esto es,
pagamos horas extras y maana tenemos gente sin trabajo (figura 3.9).
El MAP sugiere tener en el proyecto un nmero fijo de hombres que nos permitan eliminar las horas
extras y que los hombres sin trabajo produzcan a lo largo del tiempo y no en un momento como se ve en
la figura 3.10.

Figura 3.9

Figura 3.10 Nivelacin Combinada

Se aplica cuando se presentan recursos limitados e ilimitados. Por ejemplo se contrata y despide
personal de acuerdo con las necesidades del proyecto y por otra parte pagamos horas extras y tenemos
personal sin trabajo (figura 3.11).
El MAP sugiere recursos fijos para las actividades crticas y recursos variables para actividades no
crticas (figura 3.12) que se irn incrementando a medida que se desarrolle el proyecto. (Noriega, Op. cit,
p.p.125-128)

Figura 3.11

Figura 3.12

Pasos para la nivelacin de un proyecto. Para nivelar un proyecto se debe tener

en cuenta los siguientes pasos

Paso 1: diagrama de ruta Crtica

Paso 2: desarrollar el mapa del proyecto de acuerdo con las reglas mencionadas anteriormente

Paso 3: sobre cada flecha se ubica la cantidad de recurso que necesite la actividad. En este caso
se necesita 1 hombre para desarrollar cada actividad por da.

Paso 4: en la parte inferior del mapa se dibuja a escala el nmero total de hombres para cada uno
de los das del proyecto, por ejemplo entre los das 0 y 3 se necesita 1 hombre por da, pero entre
los das 3 al 15 se necesitan 2 hombres por da y finalmente entre los das 15 al 21 se necesita 1
hombre por da.

Veamos como sera la nivelacin de recursos para este proyecto dado este caso:
Paso 5: Se deben buscar otras alternativas de nivelacin, haciendo uso de las holguras que
tenga cada una de las actividades del proyecto, por ejemplo la actividad 4-7 empieza el da 9 y
termina el da 18, ahora si esta actividad empezar el da 12 y terminar el da 21, sus 3 das de
holgura estarn al principio y no al final como se tena anteriormente.

Paso 6: otra alternativa sera pasar los 3 das de holgura que tiene la actividad 4-7 a la actividad
3-4, es decir que el evento 4 estara en el da 9 y no en el da 6. As es la nivelacin de este
proyecto bajo estas condiciones
Paso 7: se analizan las diferentes alternativas con base en las sugerencias hechas por el sistema
MAP y la consecuencia de desplazar la duracin de las actividades, es decir, que si al desplazar
una actividad sta se vuelve crtica o no.

La alternativa del paso 6 convierte en crticas las actividades 4-7 y 3-4, adems la nivelacin presenta
depresiones entre los das 9 y 12 del proyecto, lo que implica que el segundo hombre debe ser
despedido el da 9 y nuevamente contratado el da 12 por las anteriores razones sta alternativa se
rechaza.
La alternativa del paso 5 no vuelve crtica ninguna actividad, pero presenta depresiones entre los das 6
al 12, lo cual contradice el tipo de nivelacin que sugiere el MAP (nivelacin fija), es decir, que el
segundo hombre debe ser despedido el da 6 y luego nuevamente contratado el da 12, por tales
razones sta alternativa no debe considerarse.
Finalmente, la alternativa del paso 4 cumple con las sugerencias dadas por el MAP, ya que se
contratara un hombre entre los das 0 y 3, se incrementara a dos hombre entre los das 3 al 15 y se
desplazara un hombre entre los das 15 al 21 por otra parte no convierte en crtica ninguna actividad, al
contrario se hace buen uso de las holguras, ya que este tiempo al final de la actividad permite ciertos
imprevistos y el proyecto no se vera afectado, por las anteriores razones es la alternativa de nivelacin
mas adecuada para el proyecto.
Ejercicios Resueltos

PROCESOS DE OPTIMIZACIN DE COSTOS

Para calcular el tiempo y costo ptimo de una actividad, se van a estudiar dos mtodos:

Mtodo Grfico
ste mtodo se explica con el siguiente ejemplo.
La actividad que se va a realizar es una excavacin en forma manual con un rendimiento de 450 das hombre; se
consideran 25 hombres por frente y el jornal es de $10 000. Las alternativas que se tienen son: trabajar por turnos o
aumentar el nmero de hombres por frente.
Trabajando en un solo turno
Duracin
Costo Directo
Costo Directo

= 450 / 25 = 18 das
= 18 das x 25 hombres x $10 000
= 4500 000

Trabajando en dos turnos

Se debe aumentar el salario del nuevo turno por recargo de horas extras, a manera de ejemplo se incrementa en 2.000
pesos, por lo tanto el jornal ser de $12 000 para este nuevo turno.
Duracin
Costo
Directo
Costo
Directo

= 450 / 50 = 9 das
= (9 das x 25 hombres x 10.000) + (9 das x 25 hombres x 12.000)
= 4.950.000

Trabajando tres turnos

De igual forma se debe aumentar el salario del turno por ser jornada nocturna, a manera de ejemplo se incrementa
$2000, por lo tanto el jornal ser de $14 000 para este nuevo turno que trabaja de noche, entonces:
Duracin
Costo
Directo
Costo
Directo

= 450 / 75 = 6 das
(6 das x 25 hombres x 10 000) + (6 das x 25 hombres x 12 000) + (6 das x
=
25 hombres x 14 000)
= 5'400 000

Aumentando el nmero de hombres por frente

Como no se puede aumentar ms los turnos, otra alternativa sera aumentar el nmero de hombres por frente, a manera
de ejemplo se tienen 45 hombres por frente, trabajando los tres turnos. Al existir mayor nmero de personas por frente el
rendimiento se ver afectado de forma negativa. Consideremos para el caso 585 das de cuadrilla.

Duracin
Costo
Directo
Costo
Directo

= 585 / 135 = 4 das

(4 das x 45 hombres x 10 000) + (4 das x 45 hombres x 12 000) + (4 das x
=
45 hombres x 14 000)
= 6'480 000

Ahora se determinan los costos totales (ver tabla 3.1), considerando los gastos generales de (GG) = 200 000 por da
DURACIN(DAS)

COSTO DIRECTO (CD)

*GASTO GENERAL (GG = 200 000)

COSTO TOTAL (CT)

6480 000

800 000

7'680 000

5400 000

1200 000

6600 000

4950 000

1800 000

6750 000

18

4500 000

3600 000

8100 000

* La columna de gastos generales (GG) se halla multiplicando la duracin por el gasto general diario que es de 200 000
pesos.
Tabla 3.1 Determinacin del costo total (CT)

En seguida se presentan de forma grfica los costos directos (CD), los gatos generales (GG) y el costo total (CT) que se
encuentran en la tabla 3.1. (grficas 3.4, 3.5 y 3.6 respectivamente).

Figura 3.4. Curva de costos directos del ejemplo

Figura 3.5. Curva de Gastos Generales del ejemplo

Figura 3.6. Curva de costos totales del ejemplo

Mtodo Matemticos (Analtico)

Para explicar este mtodo se desarrollar el mismo ejercicio del mtodo grfico. Se hace por medio de la Pendiente de
Costos (Pc) y se usa con los valores de la curva de costos Directos (CD).
Ecuacin Pendiente de Costos

En seguida se determinan las pendientes que existen en la curva de costos Totales (CT) as: (ver tabla 3.2.)

Tabla 3.2 Determinacin de la pendiente

El significado de pendiente es que por cada da que se reduzca, aumenta en ese valor (el de la pendiente) el costo
directo.
Al reducirse en un da la duracin de la actividad disminuyen los gastos generales proporcionalmente; si analizamos el
primer punto de la tabla anterior se observa que si el proyecto se reduce en un da, el costo directo aumenta en 2160 000
pero los Gastos Generales (GG) disminuyen en 2000 000.
De lo anterior se puede decir que el Costo directo es un gasto (signo negativo) y el gasto general es un ahorro (signo
positivo) luego:
Entre los das 9 y 18 la pendiente es: $50 000/da, lo que quiere decir que los costos directos (CD) se aumentan en $50
000 pesos por cada da reducido, los gastos generales (GG) disminuyen en $200 000/da, esto implica un ahorro de $150
000 diarios, luego la reduccin se puede hacer. Este mismo anlisis se hace para el resto de los intervalos de duraciones
y los resultados se consignan en la tabla 3.3.

Tabla 3.3 Anlisis de la pendiente

La pendiente se halla para cada actividad en la curva, siempre y cuando tenga puntos de quiebre (ver figura 3.6 tramo 4-6,
tramo 6-9 y tramo 9-18)
Gasto: significa que por cada da que se reduzca la actividad se invertiran $150 000.
Ahorro: significa que por cada da que se reduzca la actividad se dejaran de invertir $200 000.
Resultado: es el anlisis por da reducido de cada una de las actividades, donde el signo menos quiere decir dinero
que se tiene que invertir y el signo ms quiere decir, dinero que no tendra que invertir si se realiza la actividad durante
ese tiempo.
Teniendo en cuenta lo anterior, para este ejemplo se tiene que: si se realizar la actividad entre los das 9 a 18 se
ahorrara $50 000 por cada da que se reduzca el proyecto, en este lapso, ahora, si se realizara la actividad entre los das
6 y 9 se ahorrara $150 000 por cada da que disminuya de duracin el proyecto en ese lapso, y si la actividad se realizar
entre los das 4 y 6 se tendra que invertir $1960 000 por cada da que se reduzca el proyecto durante el lapso.

Por lo tanto el tiempo ptimo es de 6 das y su correspondiente costo (Costo ptimo) es:
(6 das x 200 000) + 5400 000 = 6 600 000
Costo
Gastos generales +
= Costo ptimo
directo

TABLA DE OPTIMIZACIN PARA UN PROYECTO

El ejercicio anterior corresponde al desarrollo de una actividad, sin embargo un proyecto tiene muchas actividades lo cual
implica que se deba realizar esta aplicacin, mediante una tabla de optimizacin que se explica a continuacin a travs
de un ejemplo sencillo cuyos datos son:
ACTIVIDAD

DURACIN

DURACIN

COSTO

COSTO MXIMO

NORMAL

MNIMA

NORMAL

(CM)

1-2

10

10

3,800

3,800

2-3

15

14

6,200

8,400

2-4

20

18

6,800

9,200

3-5

3,900

4,050

3-6

10

3,400

4,400

4-6

5,500

6,200

4-7

8,300

9,900

4-8

4,100

4,100

5-9

5,100

5,800

6-9

4,500

4,500

7-9

3,600

3,600

8-9

13

3,930

6,800

El costo normal corresponde al costo directo de la duracin normal y el costo mximo corresponde al costo directo para
la duracin mnima, la cual se calcula con la tcnica anterior.
Con los datos anteriores se dibuja el modelo de ruta crtica, y se halla la duracin del proyecto, adems se determinan las
holguras a partir de las duraciones, por ultimo se identifica la ruta crtica. Despus de determinar la ruta crtica, se ubica
sobre cada actividad la duracin normal (DN), duracin mnima (DM), costo Mximo (CM) y costo Normal (CN).

Pasos para hallar la tabla de optimizacin

1. Se escriben los datos conocidos de cada una de las actividades, como son: duracin normal, duracin mnima,
costo Mximo y costo Normal y se resaltan en la tabla las actividades crticas, para iniciar el proceso de reduccin
de la duracin del proyecto con la actividad crtica de menor pendiente, con el fin de obtener un costo menor.
ACTI DN DM

CN

CM

* 1- 10 10 3,800 3,800
2
2-3

15 14 6,200 8,400

* 2- 20 18 6,800 9,200
4
3-5

3,900 4,050

3-6

10

3,400 4,400

4-6

5,500 6,200

4-7

8,300 9,900

* 48

4,100 4,100

5-9

5,100 5,800

6-9

4,500 4,500

7-9

3,600 3,600

* 8- 13
9

3,930 6,800

Costo Directo
Gasto General
Costo Total
2. Se determina el valor de las pendientes

DURACIN

m CM - CN
= DN - DM
Valor de la pendiente de la actividad 1-2
m=

3.800-3.800
0
---------------- = ---- =
10-10
0

Estos valores se consignan en la tabla de optimizacin (m)

ACTI v

DN DM

CN

CM

* 1-2

10 10 3,800 3,800

2-3

15 14 6,200 8,400 2200

* 2-4

20 18 6,800 9,200 1200

3-5

3,900 4,050

3-6

10

3,400 4,400 1000

4-6

5,500 6,200

4-7

8,300 9,900 1600

* 4-8

4,100 4,100

5-9

5,100 5,800

700

6-9

4,500 4,500

7-9

3,600 3,600

* 8-9

13

3,930 6,800

DURACIN

150

350

410

Costo Directo
Gasto General
Costo Total

3. Se calcula el costo total para la duracin normal de 49 das. Como la duracin es normal le corresponde el costo
normal, sumatoria que se consigna en la celda costo directo. Luego se obtiene el Gasto general para los 49 das as:
CG por da = 1.000
CG = 1.000 x 49 = 49.000
Este valor se lleva a la celda de Gastos Generales. Finalmente se calcula el Costo Total (CT), que es igual a la sumatoria
del Costo Directo ms el Gasto General.
CT = CD + GG = 59.130 + 49.000 = 108.130

ACTI v

DN

DM

CN

CM

DURACIN
49 das

* 1-2

10

10

3,800

3,800

3,800

2-3

15

14

6,200

8,400

2200

6,200

* 2-4

20

18

6,800

9,200

1200

6,800

3-5

3,900

4,050

150

3,900

3-6

10

3,400

4,400

1000

3,400

4-6

5,500

6,200

350

5,500

4-7

8,300

9,900

1600

8,300

* 4-8

4,100

4,100

5-9

5,100

5,800

700

5,100

6-9

4,500

4,500

4,500

7-9

3,600

3,600

* 8-9

13

3,930

6,800

4,100

3,600
410

3,930

Costo Directo

59,130

Gasto General

49,000

Costo Total

108,130

4. Para reducir la duracin del proyecto, se reducen las actividades criticas de menor a mayor pendiente, en estricto
orden, porque implica menor costo por la reduccin de un periodo de tiempo, de tal forma que al restar este costo
de los Gastos Generales correspondientes a un periodo de tiempo se obtenga un beneficio para el proyecto,
Tambin se debe tener en cuenta que al disminuir la duracin de las actividades no este convirtiendo actividades
simultneas en crticas, por ejemplo:
Si se escoge la actividad 2-4: los Gastos Generales son de 1.000 por da y la pendiente de costo de la actividad es
de 1.200 por da, lo cual arroja un sobrecosto para el proyecto de 200 por da.
1.000 1200 = -200
En cambio si escogemos la actividad 8-9 tenemos: los Gastos Generales son de 1000 por da y la pendiente de
costo de la actividad es de 410 por da, lo cual arroja un beneficio o economa para el proyecto de 590 por da.
1.000 - 410 = 590
Por tal razn vamos a empezar a reducir la actividad 8-9 que tiene menor pendiente. Ntese que las actividades 1-2
y 4-8 tienen pendientes infinitas en razn a que la Duracin normal es igual a la duracin Mnima, lo cual indica que
no se puede reducir la duracin de estas actividades.
Dado que la actividad 8-9 se puede reducir hasta su duracin mnima (6 das), le correspondera a esta el costo
mximo, que es de 6800 y a las dems actividades les corresponde el Costo Normal.
Con la nueva duracin de la actividad 8-9, se obtiene una duracin del proyecto de 42 das y con ello los costos del

proyecto seran:
CD = 62.000
CG = 1.000 x 42* = 42.000
CT = 62.000 + 42.000 = 104.000
Despus reducir la duracin de la actividad 8-9 a 6 das, la duracin total del proyecto es 42 das. Es de recordar
que en la medida que la duracin de una actividad disminuye el costo aumenta.

5. Se sigue con la actividad crtica 2-4 que tiene una pendiente de 1200 y se puede reducir en 2 das, del tal forma que
los costos quedaran as:
CD = 64.400
CG = 1.000 x 40* = 40.000
CT = 64.400 + 40.000 = 104.400

ACTI v

DN DM

CN

CM

DURACIN
49 das

42 das

42 das

10 10 3,800 3,800

3,800

2-3

15 14 6,200 8,400 2200

6,200

6,200

* 2-4

20 18 6,800 9,200 1200

6,800

6,800

3-5

3,900 4,050

150

3,900

3,900

3,900

3-6

10

3,400 4,400 1000

3,400

3,400

3,400

4-6

5,500 6,200

350

5,500

5,500

5,500

4-7

8,300 9,900 1600

8,300

8,300

8,300

* 4-8

4,100 4,100

4,100

4,100

4,100

5-9

5,100 5,800

700

5,100

5,100

5,100

6-9

4,500 4,500

4,500

4,500

4,500

7-9

3,600 3,600

* 8-9

13

3,930 6,800

* 1-2

410

10

3,800

10

3,800
6,200

18

9,200

3,600

3,600

3,600

3,930

6,800

6,800

Costo Directo

59,130

62,000

64,400

Gasto General

49,000

42,000

40,000

Costo Total

108,130

104,000

104,400

Se puede concluir que en la tabla de optimizacin, el costo total va decreciendo y en el momento que ste aumenta, se
deja de reducir la duracin de las actividades y se escoge la duracin inmediatamente anterior a este cambio. Para este
ejemplo se observa que el costo total es mayor en 40 das que en 42 das, por lo tanto se considera que el tiempo ptimo
es de 42 das y su correspondiente costo total es de 104.000.

TIPOS DE COSTOS

En una construccin se colocan y transforman materiales para

obtener una obra civil, la cual ya estaba determinada en planos y
con sus respectivas especificaciones. Esto lleva unos tipos de
costos que definen grandes segmentos de la obra, tienen formas
distintas de calcularse porque cada uno de ellos incluye compras
de diferentes ndoles (Consuegra, 1997, p.17).

Los costos de un proyecto tienen formas distintas de calcularse porque cada uno de ellos
incluye compras de diferente ndole

Cuales son los requerimientos del sistema?

PARA WINDOWS
- Intel compatible 486/33 PC o posterior
- Como mnimo 16 MB de memoria RAM
- Disco duro con espacio libre de 20 MB
- CD - ROM
- Windows 95 o posterior

La Forma Prctica y Objetiva de Presupuestar

y Controlar Obras

No. 0040
05-06/04

Que ms ofrece ?
Fcil acceso
Capacitacin
Respaldo y Garanta
Servicio va Internet
Actualizacin por el usuario
Acceso a actualizacin trimestral
Cartilla Gua de usuario
Cartilla Manual Grfico
Cartilla de Costos Directos
Presentaciones o plantillas mltiples
Facilidad de introducir logos en las presentaciones
Facilidad de cambiar el presupuesto utilizando parmetros para ajustar los recursos involucrados (Materiales, equipos, jornales, rendimientos y prestaciones)
A manera de ejemplo entregamos: planos en autocad y Presupuestos de obras
de frecuente construccin por la entidad como:
- Aula Doble
- Aula Mltiple
- Aula Tipo
- Cocina comedor tipo 1 y 2
- Kiosco
- Unidad Administrativa
- Unidades Sanitarias

http://www.guafa.com/costos

Pgina en internet: http: //www. guafa. com/costos

Correo Electrnico: costos@guafa . com
Telfono: (1 )21 261 34
Celular: 31 0- 21 28374

Cartilla de

Directos

PRESENTACION
Esta tabla se obtuvo trabajando con el programa CO$TO$, que es una base de datos relacionada
con anlisis de tarifa horaria de equipo, listado de precios de materiales, tarifas de transporte,
jornales y prestaciones sociales.
La innovacin del programa CO$TO$ es el concepto de clculo de precios de materiales y combustibles, utilizando los pesos y volmenes para obtencin de incremento por transporte.
Se tom como salario del oficial $ 25.894,00 (2.2 S.M.L.V) y el obrero $ 17.655,00 (1.5 S.M.L.V.)
y prestaciones del 95%
En ella se incluyen 1.400 anlisis bsicos.
Para calcular el precio de cualquier actividad en algn sitio del pas solo se debe conocer las
distancias en kilmetros de consecucin de los insumos de ferretera (Materiales que no se fabrican en la localidad y que solo se consiguen en las distribuidoras), insumos manufacturados (Materiales artesanales como ladrillos), e insumos ptreos (Arenas, piedras etc.).
Ejemplo:
Se pretende averiguar el costo directo (sin A.I.U.) de un campamento de 36 m2 (Actividad Subrayada en Actividades Preliminares)
Distancia para insumos de ferretera (D.Ferr.)
: 10 km. aprox
Distancia insumos manufacturados (D.Manu.)
: 1 km. aprox. ladrillo
Distancia para insumos ptreos (D.Petr.)
: 1 km. aprox. piedra y arena
Para el clculo se debe multiplicar cada una de estas distancias por las respectivas constantes y
sumarlas al precio bsico as:
Bsico + D.Ferr. * K.ferr. + D.Manu. * K.manu. + D.Petr. * K.petr
1671.065,93 + 10 * 2.028,31 + 1 * 0,00 + 1 * 2.653,45
Dando como resultado: $ 1694.002,48
Como el valor de los salarios puede cambiar dependiendo de la regin he puesto una columna
de porcentaje de incidencia de la mano de obra en el valor bsico:

Porqu es el mejor?
Porque adems de ser prctico, objetivo, moderno y sencillo, es el programa con
el que se pueden cubrir todas las exigencias del medio, sin tener que recurrir a
otros programas.
Que Formatos entrega el programa?
- Carta de presentacin
- Presupuesto sin incluir IVA
- Presupuesto incluyendo IVA
- Anlisis unitarios
- Rendimientos y cuadrillas
- Programa de trabajo e inversiones
- Inversin por partidas
- Inversin por actividades
- Plan de inversin del anticipo
- Cantidades de obra a realizar con el anticipo
- Valor recursos con dineros del anticipo
- Listado de equipos
- Anlisis de equipos
- Listado de materiales (incluye cantidades utilizadas en el presupuesto)
- Listado de jornales
- Recursos de administracin
- Recursos mensuales
- Recursos por porcentajes
- Recursos globales
- Relacin de plizas
- Participacin del A.I.U. en el anticipo
- Anlisis de A.I.U. (Basado en los anteriores parmetros)
- Prestaciones sociales
- Programa de ejecucin
- Actas de inicio, suspensin, parciales, de liquidacin y modificacin etc.
Que soporte tengo?
El programa es actualizable por el usuario, y adems, se realizan actualizaciones
trimestrales.
Para el soporte tcnico se utilizan varios canales, como son:
Pgina en internet: http://www.guafa.com/costos
Correo Electrnico: costos@guafa .com
Telfono: 098-6357947
Celular: 310-2128374

Ejemplo:
Vemos que los salarios en determinada regin son el 30% menos de los mencionados
En la tabla se muestra, que la incidencia de la mano de obra del ejemplo anterior es el 40,01 del
valor bsico: 40,01 * 1671.065,93 / 100 = 668.593,48
Rebajaramos el 30% de este valor al valor total as: 1694.002,48 - 30 * 668593,48 / 100:
dando como resultado: $1493.424,44
2

35

Actividades

Porqu Objetiva?
Para la elaboracin de un presupuesto, el programa estudia todos los aspectos y
variables que se involucran en la ejecucin material de la obra, como anlisis de:
equipos, valor agregado del transporte de los materiales, prestaciones sociales,
costos indirectos, entre otros.
Porqu trabajar con CO$TO$?
Porque es el programa ms completo y actualizado del mercado, que cuenta
con el respaldo y experiencia de profesionales de las reas relacionadas, garantizando que el presupuesto ejecutado cumple con las expectativas que se esperan al materializar la obra.
Las leyes actuales nos exigen: que los estudios previos deben ser detallados, serios, razonables, completos y confiables, en forma tal que no ofrezcan duda a la
Entidad sobre la importancia, oportunidad y conveniencia del objeto a contratar.
Se ajusta perfectamente a las leyes actuales Decreto 2170, Directiva presidencial
12 e implementacin del CISE (Sistema de Informacin para la Vigilancia de la
Contratacin Estatal), pues se deben respetar los precios del mercado (en el precio indicativo se debe tener en cuenta el sitio de entrega del bien o servicio a
travs de los costos de fletes y seguros).
Para que sirve?
Para presupuestar y controlar obras, preparar presupuestos oficiales, elaborar
licitaciones, hacer cotizaciones en general, entre otras.
A quien puede llegar?
Entidades del orden territorial, Entidades Descentralizadas, Entidades Privadas y
en general a Profesionales relacionados con el rea de la construccin.
Como me beneficio?
Como el programa elabora un presupuesto en el que se tiene en cuenta todos los
aspectos involucrados en la ejecucin de la obra los beneficios pueden ser:
-En una licitacin: una propuesta muy competitiva.
-En la ejecucin de la obra: la certeza de no tener lugar a perdidas.
-En la ejecucin de un presupuesto oficial: obtengo objetividad y por tanto un
control del gasto pblico y el buen concepto de los entes de control.
34

Und.

Actividades preliminares
Descapote manual
Excavacin mecnica en material comn 0 - 2 mts (sin
restriccin)
Descapote a maquina
Explanacin y extendida
Explanacin y retiro
Rellenos en tierra, compactacin mecnica (incluye
acarreo material)
Replanteo arquitectnico (materiales y mano de obra)
Campamento 9 m2 (teja zinc, sin piso)
Campamento 18 m2 (teja zinc, sin piso)
Campamento 36 m2 (teja zinc, sin piso)
Letrina 2,00 * 1,00 (tabla, teja, a.c., taza)
Cerca en tabla
Cerca en alambre de pa
Cerca en zinc h 2,00 (provisional)
Cerca lona plstica (provisional)
Red provisional telfonos
Red agua provisional 50 mts
Red elctrica provisional 50 mts
Desmonte aparatos sanitarios (incluye acarreos)
Desmonte marcos y puertas (incluye acarreo)
Desmonte ventanas (incluye acarreos)
Desmonte cubiertas a.c. (incluye acarreos)
Demolicin muros 0,15 (incluye acarreos)
Demolicin muros 0,25 (incluye acarreos)
Demolicin placas macizas 0,15 (incluye acarreos)
Demolicin placas macizas 0,30 (incluye acarreos)
Demolicin placas aligeradas 0,25 (incluye acarreos)
Demolicin placas aligeradas 0,45 (incluye acarreos)
Demolicin vigas y columnas (incluye acarreos)
Demolicin placas piso (incluye acarreos)
Cimientos
Demolicin cimientos enterrados (incluye acarreos)
Demolicin cabezas de pilotes (incluye acarreos)
Excavacin manual en material comn
Rellenos de excavacin (con material local)
Retiros sobrantes en tierra (cargue manual)
Base recebo
Base arena cemento 1:20
Base concreto pobre e= 0,05
Ciclpeos (no incluye refuerzo)
Zapatas (no incluye refuerzo)
Viga de amarre cimentacin en concreto (no incluye refuerzo)
Viga de coronacin en concreto (no incluye refuerzo)
Viga tee 25 x 25 x 20 x 50 (no incluye refuerzo)
Viga tee 25 x 25 x 20 x 40 (no incluye refuerzo)
Sobrecimiento en concreto 25 x 25 (no incluye refuerzo)

Bsico

M2

3091,05

M3
M3
M3
M3

2405,77
1039,02
1662,43
16261,30

M3
23842,67
M2
2939,63
Un 721736,64
Un 1064260,89
Un 1671065,93
Un 426854,04
M2
16535,06
Ml
10956,58
Ml
17772,54
Ml
8430,93
Un 375328,69
Un 198273,12
Un 2187189,69
Un
18739,65
Un
8038,68
M2
5802,64
M2
8038,68
M2
8109,66
M2
11058,98
M2
36458,76
M2
61764,55
M2
26199,31
M2
44656,19
M3 217946,39
M2
29382,35
M3
M3
M3
M3
M3
M3
M3
M2
M3
M3
M3
M3
M3
M3
M3

184873,60
165863,96
17516,61
7133,18
19513,47
20390,13
76926,93
13834,40
171956,22
378096,27
400153,70
446522,22
417268,80
416599,10
431263,09

http://www.guafa.com/costos

K. Fer r.K. Manu.K. Petr.

Porc.
100,00

0,53
1161,56
1551,33
2028,31
1189,76
53,04
29,09
19,00
17,90
27,94
67,72
132,20

90,48
12,00
176,40
363,03
363,41
506,15
368,92
367,64
438,21

663,36
1326,72
2653,45
311,17
7,66
15,32
15,32
15,32

968,96
1200,01
54,03
988,62
1043,01
1043,01
1043,01
1043,01
1043,01
1043,01

80,89
25,02
25,23
40,01
17,79
28,76
51,06
40,14
56,41
68,04
16,54
10,88
76,14
44,37
61,47
44,37
58,64
49,45
32,61
28,87
45,38
47,92
43,63
40,46
38,60
39,41
100,00
100,00
24,37
40,82
10,82
41,07
32,49
39,74
43,50
38,98
45,69
45,77
40,36

Actividades
Sobrecimiento en concreto 15 x 25 (no incluye refuerzo)
Pilotes 25 x 25 (concreto 3.000 + 4 5/8")
Placa flotante 0,90 (no incluye refuerzo)
Refuerzos hierro 37.000
Refuerzos hierro 60.000
Desages e instalaciones subter r aneas
Retiros sobrantes en tierra
Tubera de gres 4" (sin excavacin)
Tubera drenaje gres 4" (sin excavacin ni filtro)
Tubera drenaje pvc 100 mm (sin excavacin con filtro)
Accesorios de gres 4" (sin excavacin)
Accesorios de gres 6" (sin excavacin)
Cajas inspeccin 30 * 30 (sin excavacin paetada)
Cajas inspeccin 40 * 40 (sin excavacin paetada)
Pozo sptico 2 * 2 *2 (recubierto en piedra y sellado con losa
maciza)
Cajas inspeccin 50 * 50 (sin excavacin paetada)
Cajas inspeccin 60 * 60 (sin excavacin paetada)
Cajas inspeccin 70 * 70 (sin excavacin paetada)
Cajas inspeccin 80 * 80 (sin excavacin paetada)
Cajas inspeccin 90 * 90 (sin excavacin paetada)
Cajas inspeccin 100 * 100 (sin excavacin paetada)
Caja inspeccin fibrit trabajo liviano (sin excavacin)
Caja inspeccin fibrit trabajo pesado (sin excavacin)
Cmaras elctricas dobles (sin excavacin paetada)
Ductos elctricos a.c. 4" (sin excavacin con base)
Ductos elctricos pvc 4" (sin excavacin con base)
Tapa sumidero 68 x 33
Tapa sumidero 95 x 45
Tapa pozo en va
Caja contador agua fibrit
Pozo sptico eternit (sin excavacin)
Mamposter a
Sobrecimientos 0,15 (impermeabilizado con sika)
Sobrecimientos 0,15 (impermeabilizado con tec)
Sobrecimientos 0,15 (impermeabilizado con omicrn)
Sobrecimientos 0,25 (impermeabilizado con sika)
Sobrecimientos 0,25 (impermeabilizado con tec)
Sobrecimientos 0,25 (impermeabilizado con omicrn)
Muro tolete comn 0,06 (pandereta)
Muro tolete comn 0,12 (soga)
Muro tolete comn 0,25 (tizn)
Muro tolete comn 0,38 (tizn y soga)
Bloque n 4 0,10 m (pandereta)
Bloque n 4 0,20 m (soga)
Bloque n 5 0,12 m (pandereta)
Bloque n 5 0,2 m (soga)
Bloque n 6 0,15 m (pandereta)
Bloque n 6 0,20 m (soga)

Und.
Bsico
M3 442782,31
Ml
52331,84
M2 153426,12
Tn 2692322,48
Tn 2614622,48
M3
Ml
Ml
Ml
Un
Un
Un
Un

21302,30
8458,18
11732,94
25401,90
15430,35
26547,84
77819,07
91260,14

Un 1063389,56
Un 104816,75
Un 125914,95
Un 148285,75
Un 172898,50
Un 201382,80
Un 237579,50
Un 116608,57
Un 173593,61
Un 421793,80
Ml
59661,41
Ml
64209,50
Un
72511,65
Un 313488,64
Un 231645,64
Un
52353,57
Un 621944,92
Ml
Ml
Ml
Ml
Ml
Ml
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2

18999,48
19019,78
18132,43
29219,70
29250,44
27901,09
20910,34
29130,92
56043,55
86621,50
17913,97
34770,75
20735,84
33273,98
22379,76
30876,72

K. Fer r.K. Manu.K. Petr.

451,24
1043,01
36,22
60,76
155,78
465,81
864,03
864,03

36,57
17,20
10,85
12,34
27,96
16,94
30,14

7,45
7,45
22,98
7,45
7,45
86,18 104,76
141,78 134,78

691,48
38,94 214,06
53,16 297,46
69,65 394,76
88,93 505,96
110,20 633,84
133,36 770,06
137,47
183,30
221,46 1466,20
18,60
15,10
73,12
134,54
100,63
71,80
1587,09
9,66
9,98
9,65
14,69
15,17
14,67
2,33
6,70
16,30
26,06
2,62
7,62
3,50
7,28
4,08
6,41

33,64
33,64
33,64
67,30
67,30
67,30
88,96
164,02
319,70
483,72
114,56
221,96
152,15
232,70
182,58
236,28

CO$TO$ La forma Prctica y Objetiva de Presupuestar y Controlar Obras

5840,85
187,37
254,87
322,36
397,32
464,82
1039,35
14,91
14,91
990,91
7,45
7,45

Porc.
39,31
20,53
36,24
17,62
18,14
22,32
16,19
13,73
37,44
4,44
31,35
74,08
63,17

14,91
74,54

61,77
55,00
48,45
42,48
37,12
33,02
29,01
12,24
13,70
28,20
79,70
74,05
13,12
3,79
5,13
27,25
5,73

22,36
22,36
22,36
29,81
29,81
29,81
7,45
22,36
44,72
74,54
7,45
22,36
7,45
22,36
14,91
22,36

50,06
50,00
52,45
45,57
45,52
47,72
52,88
33,06
29,27
29,83
31,23
27,35
28,67
28,58
28,33
30,80

La Forma Prctica y Objetiva de Presupuestar

y Controlar Obras
Inscrito en el Registro Nacional de Derechos de Autor Libro 13, Tomo 7, Partida 350.

Que es CO$TO$?
Programa que elabora un estudio muy detallado de un presupuesto, analizando
todos los factores que intervienen en la ejecucin material de la obra, permitiendo controlar su construccin.
Que es lo novedoso de CO$TO$?

Calcula el valor agregado del transporte basado en densidades reales de

los materiales, elabora anlisis de equipos, da la opcin de variar el
parmetro de rendimiento de mano de obra, elabora el programa de trabajo e inversiones, elabora el plan de inversin del anticipo, permite analizar el anlisis de AIU, permite hacer el control de la obra elaborando tambin las diferentes actas de interventora entre otros.
Porqu Prctica?
Porque la plataforma en que est implementado el programa es muy gil utilizando para su operacin botones que nos llevan a los diferentes documentos y hojas
de trabajo.
Posee un asistente de ayuda (ventana) que indica los pasos que siguen en la
ejecucin del presupuesto; adems, de una demostracin explicativa que acta como tutorial con la que usted puede aprender la ejecucin total del programa.
33

Actividades
Und.
Bsico
Suministro e instalacin tapon 1" pvc
Un
1927,40
Suministro e instalacin tapon 1 1/2" pvc
Un
4678,05
Suministro e instalacin tapon 2" pvc
Un
6608,28
Suministro e instalacin tapon 3" pvc
Un
19368,62
Suministro e instalacin tee unin z pvc 2" * 2" * 2"
Un
28675,70
Suministro e instalacin tee unin z pvc 3" * 3" * 3"
Un
62505,52
Suministro e instalacin tee unin z pvc 4" * 4" * 4"
Un 105507,18
Suministro e instalacin unin 1/2"
Un
850,55
Suministro e instalacin unin 3/4"
Un
1411,98
Suministro e instalacin unin 1"
Un
2008,44
Suministro e instalacin unin 1 1/2"
Un
3883,10
Acometida
Un
83422,43
Suministro e instalacin hidrante 3"
Un 1471343,50
Suministro e instalacin vlvula 2"
Un 357860,61
Suministro e instalacin vlvula 3"
Un 479660,61
Suministro e instalacin ventosa (incluye mampostera y tapa) Un 196870,72
Suministro e instalacin vlvula de purga (incluye mampostera
y tapa)
Un 256955,28
Caja para vlvula
Un
70685,58
Caja inspeccin para vlvula 80 * 80 (sin excavacin paetada)Un 398415,61
Concreto 2.000 psi para anclaje
M3 251949,40
Arena apisonada
M3
19452,29
Relleno seleccionado de la excavacin
M3
10461,72
Perforacin pozo agua aprox. 60 m. En zona de suelos finos Un 5054441,99

K. Fer r.K. Manu.K. Petr.

0,05
0,17
0,30
0,84
4,84
11,70
21,03
0,03
0,05
0,10
0,25
74,79
103,09
316,00
29,81
44,26
44,28
174,18

Porc.
47,25
29,20
27,56
14,11
6,35
4,37
3,45
53,54
48,38
45,35
35,18
6,00
4,93
6,65
4,96
44,33

53,17
40,04
134,08
247,20

33,97
33,64
45,81
33,34
72,24
90,91
22,15

174,18
174,18
505,96 428,92
1113,07
894,42

862,87

Pgina en internet: http: //www. guafa. com/costos

Correo Electrnico: costos@guafa . com
Telfono: (1 )21 261 34
Celular: 31 0- 21 28374

CO$TO$ La forma Prctica y Objetiva de Presupuestar y Controlar Obras

32

Actividades
Und.
Bsico
Silical 0,11 m
M2
30212,59
Silical 0,24 m
M2
58938,08
Prensado 0,12 m (visto por una cara)
M2
51684,76
Prensado 0,25 m (visto por una cara)
M2
84111,51
Ladrillo estructural santa fe (no incluye grouting, imp.
Con sika)
M2
47708,15
Ladrillo estructural santa fe (no incluye grouting, imp. Con tec)M2 50714,79
Tolete 0,12 visto por una cara (visto por una cara)
M2
32340,08
Recocido 0,25 m
M2
61751,69
Bloque concreto 0,10 m
M2
19951,16
Bloque concreto 0,20 m
M2
33603,66
Dintel bloque n 5 (incluye refuerzo)
Ml
12951,86
Dinteles en varilla (incluye refuerzo)
Ml
11519,14
Dintel concreto 15 x 20 (incluye refuerzo)
Ml
24448,60
Lagrimal a una agua (incluye refuerzo)
Ml
44752,94
Lagrimal a dos aguas (incluye refuerzo)
Ml
25041,98
Alfaja ladrillo estructural (imperm. Con sika)
Ml
21748,70
Alfaja estructural (imperm. Con omicrn)
Ml
21522,59
Alfaja estructural (imperm. Con tec)
Ml
21753,92
Remates ladrillo prensado
Ml
19345,86
Arcos 0,25 ladrillo prensado
Ml
82021,25
Bvedas ladrillo prensado
M2 160771,44
Enchapes fachada tableta (pega impermeable sika)
M2
23628,19
Enchapes fachada tableta (pega impermeable tec)
M2
23639,21
Chimeneas 0,80 (boca, buiton y refractarios)
Un 412528,74
Alfajas en tabln
Ml
11815,76
Alfajas concreto 0,15 (incluye refuerzo)
Ml
15866,70
Alfajas concreto 0,25 (incluye refuerzo)
Ml
26357,12
Alfajas ladrillo prensado
Ml
16393,11
Enchapes ladrillo prensado
M2
46532,15
Instalacin shut basuras (valor por piso)
Ps
47547,90
Instalacin carpintera metlica
M2
13227,38
Chazos p/carpinteria madera
Un
2174,73
Mesones en concreto (ancho 0,60)
M2
99545,73
Chimenea carioca combin.
Un 1218000,00
Lavamanos corrido 0,55 m. (enchapado)
Ml 193218,43
Bloque concreto 0,10 m fabricado en el sitio
M2
22812,45
Dinteles en u de ladrillo
Ml
54226,10
Paetes
Filos y dilataciones paete
Ml
3044,30
Goteras
Ml
3757,63
Paete liso muros 1:4 (e=1,5; desp:8%)
M2
8054,47
Paete liso muros 1:5 (e=1,5; desp:8%)
M2
7657,82
Paete liso muros 1:6 (e=1,5; desp:8%)
M2
7389,10
Paete liso muros 1:7 (e=1,5; desp:8%)
M2
7184,54
Paete imp. Muros 1:3 (e=1,5; desp:8% con sika)
M2
10158,46
Paete imp. Muros 1:3 (e=1,5; desp:8% con tec liquido)
M2
10179,34
Paete imp. Muros 1:3 (e=1,5; desp:8% con tec omicrn)
M2
10054,06
Paete rustico muros 1:5 (e=2; desp 8%)
M2
9618,40

http://www.guafa.com/costos

K. Fer r.K. Manu.K. Petr.

3,23 110,89
7,45
8,95 221,79 29,81
6,70 148,09 22,36
16,30 288,65 44,72
11,87
7,87
6,70
16,30
3,74
7,46
3,84
5,24
11,27
41,47
22,31
2,33
2,33
2,41
2,35
30,56
112,54
5,54
5,71
54,41
0,74
7,89
8,49
1,91
6,44

158,20
158,20
164,02
319,70
110,88
219,34
32,22

2,08
0,14
82,71
1342,46
102,34
20,38
17,01

11,05
7,45
158,10 135,05

16,45
23,44
39,70
35,81
42,90
39,62
41,31
46,44
52,36
32,00
35,30
42,09
42,54
42,08
54,08
63,05
27,73
40,25
40,23
71,98
77,48
61,53
74,03
55,85
28,10
100,00
88,59
82,00
27,19

237,83 106,16
86,46
66,33 40,25

39,32
49,35
31,05

1,82
1,82
4,72
3,91
3,37
2,95
6,20
6,52
6,78
5,22

7,45
7,45
14,91
14,91
14,91
14,91
14,91
14,91
14,91
22,36

66,39
72,77
67,90
71,42
74,01
76,12
56,18
56,06
56,76
69,22

50,62
50,62
50,62
39,78
39,78
158,98
166,80
166,80
624,50
8,38

32,30
155,92

14,91
14,91
22,36
44,72
14,91
29,81
14,91
7,45
31,60
84,27
31,60
7,45
7,45
7,45
7,45
14,91
22,36
22,36
22,36
104,56
7,45
28,51
28,51
7,45
29,81

Porc.
27,55
23,20
38,18
24,03

Actividades
Paete liso placas 1:4 (e=2; desp 10%)
Paete liso placas 1:5 (e=2; desp 10%)
Paete liso placas 1:6 (e=2; desp 10%)
Paete liso placas 1:7 (e=2; desp 10%)
Paete rustico placas 1:5 (e=2,5; desp 12%)
Paete bajo malla 1:4 (e=2,5; desp 12%)
Paete bajo malla 1:5 (e=2,5; desp 12%)
Paete bajo malla 1:6 (e=2,5; desp 12%)
Paete bajo guadua 1:5 (e=3; desp 12%)
Paete culatas 1:4 (e=4; desp 12%)
Paete culatas 1:5 (e=4; desp 12%)
Paete culatas 1:6 (e=4; desp 12%)
Imperm. Integral mortero (con sika)
Imperm. Integral mortero (con tec liquido)
Imperm. Integral mortero (con tec omicrn)
Entramado madera cielo raso
Malla bajo entramado
Guadua bajo entramado
Impermeabilizacin culatas
Estr uctur as en concreto
Viga tee 25x25x25x50 (no incluye refuerzo)
Viga tee 25x25x25x40 (no incluye refuerzo)
S/cimiento concreto 25x25 (no incluye refuerzo)
S/cimiento concreto 15x25 (no incluye refuerzo)
Placa flotante 0,90 (no incluye refuerzos)
Excavacin a mano (incluye acarreos)
Retiro sobrantes tierra
Demolicin cabezas pilotes (incluye acarreos)
Columnas (sin refuerzos)
Escalera maciza un tramo (sin refuerzos)
Pasos prefabricados escaleras l= 1m
Muros de contencin h=2 m (sin refuerzos)
Tanque subterrneo (sin refuerzos)
Cinta pvc 22 cm.
Tanque elevado (sin refuerzos)
Vigas areas (sin refuerzos)
Losa maciza h=0,10m (sin refuerzos)
Losa maciza h=0,12m (sin refuerzos)
Losa maciza h=0,15m (sin refuerzos)
Casetn guadua 0,8 * 0,9 (entre 0,5 y 0,6 de ancho)
Casetn guadua 0,8 * 0,7 (entre 0,5 y 0,6 de ancho)
Casetn guadua 0,8 * 0,35 (entre 0,5 y 0,6 de ancho)
Placa flotante h=0,9 m (sin refuerzos incl. Muro)
Entrepiso casetn sin vigas (no incluye refuerzo)
Entrepiso casetn con vigas (no incluye refuerzo)
Placa aligerada con casetn de lona
Entrepisos uu sin c.raso (no requiere refuerzos hierro)
Entrepisos uu con cielo raso (no requiere refuerzos hierro)
Entrepisos vigueta bloque (incluye hierro p/recubrimiento)

Und.
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M3
M3
M3
M3
M2
M3
M3
M3
M3
M3
Un
M3
M3
Ml
M3
M3
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M3
M2
M2
M2

Bsico
9252,71
8714,78
8348,72
8075,72
10981,13
11541,66
10862,34
10395,98
15223,83
13263,42
12171,85
11428,75
1944,04
1992,76
1453,36
9921,61
8028,00
9917,22
9705,66
417268,80
416599,10
425047,05
412303,35
153426,12
29029,52
21302,30
159916,73
504273,84
639604,97
34336,83
456527,47
540959,59
27053,15
712988,13
583588,37
69220,49
79031,54
91339,01
28106,79
27399,95
15839,64
165245,55
72877,75
98240,29
796948,47
48158,06
55111,58
49623,24

K. Fer r.K. Manu.K. Petr.

6,41
22,36
5,31
22,36
4,58
22,36
4,02
22,36
6,77
22,36
8,15
22,36
6,77
22,36
5,82
22,36
8,12
29,81
13,05
37,27
10,82
37,27
9,32
37,27
0,19
0,39
0,20
8,28
3,16
93,85
1,80

Porc.
61,68
65,48
68,35
70,66
66,04
61,80
65,67
68,61
70,28
46,61
50,79
54,09
61,16
59,66
81,80
65,91
59,24
59,94
46,96

368,92
367,64
433,39
399,24
155,78

1043,01
1043,01
1043,01
1043,01
465,81

528,71
860,10
12,01
392,17
746,94
1,42
636,60
432,54
40,99
47,71
57,79
425,88
327,27
185,34
157,77
165,88
192,77
609,14
266,24
525,89
91,88

1043,01
1043,01
31,60
1043,01
1043,01

45,69
45,77
40,95
42,22
36,24
43,00
22,32
37,16
40,51
44,30
64,99
48,38
44,36
13,18
44,36
32,52
42,62
44,12
44,38
49,22
49,26
49,80
35,70
44,54
41,57
37,36
22,85
23,73
58,73

1043,01
1043,01
111,39
131,64
162,02

86,72 470,06
91,14
172,14
1043,01
10,54
7,45
20,26

CO$TO$ La forma Prctica y Objetiva de Presupuestar y Controlar Obras

Actividades
Und.
Bsico
pavimentar
M3-Km
993,80
Sobreacarreo de material excavado (de 100 a 150 m.)
M3-Km
443,31
Regalas
M3
1280,00
Material granular
M3
5613,47
Suministro y aplicacin de pintura acrilica para trafico blanca
o amarilla ancho 12 cm.
Ml
1455,32
Suministro e instalacin de tachas reflectivas
Un
10242,77
Suministro e instalacin de estoperoles de 10 cm. De
dimetro y 2,5 cm. De altura
Un
7942,77
Formaleta para concreto de 3.000 psi para alcantarilla un
uso para 1 m3
Gl
85007,23
Formaleta para concreto ciclpeo para alcantarilla un uso
para 1 m3
Gl
62946,40
Demolicin alcantarilla tipo
M3 426231,66
Vidr ios
Vidrio 4 mm.
M2
30827,65
Espejo
M2
61261,41
Cer r amiento
Suministro e instalacin de malla de cerramiento h=2,5, con
viga de cimentacin y zapatas
Ml 128567,79
Suministro e instalacin, malla de cerramiento (incluye, viga
cimentacin zapatas, muro, paete, pintura, malla, tubos
galvanizados, brazo portapuas y alambre de pas)
Ml 155281,39
Suministro e instalacin de malla de cerramiento (de acuerdo
a plano)
Ml 155178,29
Poste concreto para cerca (incluye refuerzo)
Un
12715,17
Cerca en alambre de pa y poste en concreto
Ml
14335,60
Cerr ajer a
Cerradura bao
Un
25563,65
Cerradura oficina - alcoba
Un
31363,65
Cerradura seguridad
Un
39715,65
Acueducto
Replanteo y localizacin acueducto
Ml
1255,55
Excavacin manual en conglomerado
M3
27174,58
Suministro e instalacin tubera pf + uad 1/2"
Ml
1565,50
Suministro e instalacin tubera presin pvc rde 13,5 1/2" Ml
2393,62
Suministro e instalacin tubera presin pvc rde 21 3/4"
Ml
3190,25
Suministro e instalacin tubera presin pvc rde 21 1"
Ml
4554,89
Suministro e instalacin tubera presin pvc rde 21 1 1/4" Ml
7572,60
Suministro e instalacin tubera presin pvc rde 21 1 1/2" Ml
9751,59
Suministro e instalacin tubera unin z pvc rde 21 2"
Ml
7695,85
Suministro e instalacin tubera unin z pvc rde 21 2 1/2" Ml
11384,40
Suministro e instalacin tubera unin z pvc rde 21 3"
Ml
15258,70
Suministro e instalacin tubera unin z pvc rde 21 4"
Ml
24743,70
Suministro e instalacin tubera unin z pvc rde 21 6"
Ml
52488,16
Suministro e instalacin tubera unin z pvc rde 21 8"
Ml
87963,30
Suministro e instalacin codo g. Rad. 90 unin z 2"
Un
21220,65
Suministro e instalacin codo g. Rad. 90 unin z 3"
Un
47802,28
Suministro e instalacin tapon 3/4" pvc
Un
1315,28

http://www.guafa.com/costos

K. Fer r.K. Manu.K. Petr.

0,24

Porc.

2,72
19,74
25,46

187,80

37,29

238,74

50,36
8,08

9,26
11,58

9,17
4,62

39,26

83,36

30,55

51,39

152,15 124,61

54,35

47,88
7,63
3,68

152,15 123,03
22,12
32,05

52,62
42,42
56,51

1,59
0,82
1,43

11,06
9,02
7,12

0,27
0,50
0,78
1,22
1,96
2,57
3,95
5,79
8,57
14,17
30,72
52,05
4,19
11,38
0,03

79,98
100,00
29,09
23,21
26,12
24,39
18,34
17,09
11,83
10,00
8,95
7,36
5,20
4,14
8,58
5,72
51,93

31

Actividades
Und.
Bsico
Conformacin de terrapln estabilizado con cemento, incluye
excavacin de cortes, canales y prestamos, acarreo libre 1 km M3
31528,10
Conformacin de terrapln con material del sitio
M3
6631,60
Sub-base granular tamao mximo 3" clasificado incluye
derechos de explotacin, produccin, acarreo, extendida y
compactada
M3
31687,42
Sub-base granular tamao mximo 3" triturado incluye
derechos de explotacin, produccin, acarreo, extendida y
compactada
M3
50812,42
Base granular tamao mximo 1 1/2" clasificado incluye
derechos de explotacin, produccin, acarreo, extendida y
compactada
M3
39887,66
Base granular tamao mximo 1 1/2" triturado incluye
derechos de explotacin, produccin, acarreo, extendida
y compactada
M3
59387,66
Afirmado en grava
M3
32689,76
Afirmado en piedra partida
M3
68335,88
Imprimacin
M2
6059,55
Mezcla densa en caliente para capa de rodadura (incluye
transporte) - con planta de asfalto
M3 302338,00
Mezcla densa en caliente para base (incluye transporte) con planta de asfalto
M3 221113,24
Carpeta asfltica mdc1 (incluye imprimacin)
M3 488991,30
Carpeta asfltica mdc1
M3 369218,53
Carpeta asfltica mdc2
M3 387310,96
Alcantarilla 5 tubos 36 pulg. 5 m.
Un 5253008,71
Alcantarilla 6 tubos 36 pulg. 6m.
Un 5767502,80
Alcantarilla 6 tubos 24 pulg. 6m.
Un 4123810,68
Alcantarilla 7 tubos 36 pulg. 7 m.
Un 6261236,00
Alcantarilla 8 tubos 36 pulg. 8 m.
Un 6756831,99
Alcantarilla 9 tubos 36 pulg. 9 m.
Un 7256827,34
Alcantarilla 10 tubos 36 pulg. 10 m.
Un 7756043,49
Alcantarilla doble 12 tubos 6 m.
Un 11153264,65
Box culvert 2,5 * 2,5 * 6 m
Un 22864548,74
Box culvert 3,0 * 4,0 * 6 m
Un 31388569,67
Solado concreto 2.500 psi
M3 279048,55
Concreto 3.000 psi alcantarilla
M3 413235,81
Ciclpeos alcantarilla
M3 293012,07
Tubo concreto 24 pulg
Un 128815,77
Tubo concreto 36 pulg.
Ml 162477,60
Gaviones
M3
76951,85
Dren frances (0,5 * 0,5)
Ml
21601,08
Geotextil no tejido
M2
2706,12
Lneas de demarcacin
Ml
2812,25
Retiro material sobrante de excavacin entre 1 y 5 km.
M3
5502,64
Acarreo de material afirmado y/o terrapln carreter
pavimentada
M3-Km
745,35
Transporte materiales con cargue y descargue (para 40 km)M3-Km 1193,30
Acarreo de material afirmado y/o terrapln carretera sin

K. Fer r.K. Manu.K. Petr.

40,00

Porc.
0,72

957,56

1,45

957,56

0,90

995,87

1,15

995,87
1072,47
1072,47

0,77

10,03

0,95

129,00

957,56

1,29

79,50
226,70
35,70

957,56
1138,73
1138,73
1138,73
31113,35
34707,15
27720,31
38350,85
42034,52
45768,34
49531,90
59048,66
40872,25
60942,78
1084,92
1043,01
1018,28
243,03
334,17
957,56
222,15

1,77
1,96
2,60
2,47
38,46
38,82
41,05
38,94
39,06
39,16
39,26
30,78
42,70
42,94
31,28
42,99
52,72
26,76
20,81
37,28
54,21
20,90
73,31
17,52

6000,87
6740,79
3794,94
7480,69
8220,60
8963,12
9703,02
14160,82
19076,93
27507,93
292,88
408,05
260,48
268,42
583,80
78,17
5,45
2,50
0,17

CO$TO$ La forma Prctica y Objetiva de Presupuestar y Controlar Obras

34,13

30

Actividades
Und.
Entrepisos vigueta placa
M2
Entrepisos placalista (no requiere refuerzos hierro)
M2
Entrepisos bloque escoria (incluye hierro, viguetas)
M2
Entrepisos fibrit (incluye hierro viguetas)
M2
Imperm. Integral concreto
M3
Refuerzos malla
Kg
Grouting- fluido concreto
M3
Estructura t.c. 6 pisos (para edificio 6 pisos sin stano)
M2
Estructura t.c. 5 pisos (para edificio 5 pisos sin stano)
M2
Estruct. Mamp. Estructural (para edificio 5 pisos)
M2
Casetn de lona 0,8 * 0,35 (entre 0,5 y 0,6 de ancho)
Ml
Casetn de lona 0,8 * 0,7 (entre 0,5 y 0,6 de ancho)
Ml
Casetn de lona 1,0 * 1,5 (entre 0,3 y 0,4 de ancho)
Un
Formaleta para columna circular 0,3 m. Un uso (incluye
andamios y prales)
Ml
Columna circular 0,3 m (sin refuerzos)
Ml
Dintel 0,25 * 0,25 (incl. Refuerzo)
Ml
Escalera maciza medio tramo (sin refuerzos)
M3
Viga canal seccin ext.= 0,7*0,4 - int.= 0,5 * 0,3 (sin refuerzos)Ml
Formaleta en madera para concreto a la vista 1,4 * 0,70
Un
Cubier tas
Entramado teja ondulada
M2
Entramado teja moore
M2
Entramado teja de barro
M2
Inmunizante para cubierta
M2
Teja eternit n 4 (no incluye entramado)
M2
Teja eternit n 6 (no incluye entramado)
M2
Teja eternit n 8 (no incluye entramado)
M2
Caballete teja eternit
Ml
Alistado imp. Teja barro (incluye tela impermeable)
M2
Teja de barro moore
M2
Caballete teja moore
Ml
Teja de barro s/eternit (no incluye base eternit)
M2
Canaleta 90 de 3,75
M2
Canaleta 90 de 4,50
M2
Canaleta 90 de 5,25
M2
Canaleta 90 de 6,00
M2
Canaleta 90 de 7,00
M2
Canaleta 90 de 9,00
M2
Canaleta 43 de 3,50
M2
Canaleta 43 de 4,00
M2
Canaleta 43 de 4,50
M2
Canaleta 43 de 5,00
M2
Canaleta 43 de 5,50
M2
Canaleta 43 de 6,00
M2
Afinado cubiertas planas (espesor promedio 5m)
M2
Perma ply 3 capas
M2
Manto fiberglass 800xt (sub contrato todo costo)
M2
Manto fiberglass 2m
M2

Bsico
51259,36
57751,43
84705,48
82549,28
11773,79
2528,65
446908,95
208764,11
196838,07
222501,29
11212,08
16519,37
38742,54

K. Fer r.K. Manu.K. Petr.

148,09
17,58
106,72
31,60
231,74
91,14
98,11
50,63
4,69
2,50
938,31
277,37
293,70
240,47
273,75
113,57 316,40 188,13
8,37
13,59
39,54

99941,91
53957,61
59878,81
577561,20
68387,28
68672,24

59,30
32,90
36,74
548,41
61,02
46,74

19997,98
24898,75
30469,09
3232,55
27033,80
27375,75
28000,28
32236,10
56851,20
40532,71
7736,55
23552,85
41101,04
38017,60
40381,09
40091,20
38081,60
41008,94
60807,70
61311,00
57910,07
57403,08
56485,95
55856,46
15237,94
24391,67
14547,88
7792,50

20,79
1,72
22,81
0,67
11,88
11,46
11,74
6,04
118,37
7,74
7,57
6,00
18,28
17,84
18,38
18,28
17,11
17,84
24,09
23,61
23,46
23,59
23,26
23,03
12,44
44,70
29,83
7,46

http://www.guafa.com/costos

81,01
81,01
1043,01
141,77

21,43
10,41

52,67
37,27
7,45
29,81

44,72

Porc.
37,71
22,17
38,32
16,24
20,20
28,21
26,61
31,48
31,02
25,29
43,76
41,83
39,22
19,03
53,43
44,37
51,81
36,51
17,31
59,45
85,95
70,24
73,56
21,11
23,45
25,48
19,91
40,32
35,20
38,42
40,38
21,69
23,45
22,08
24,61
25,91
24,06
16,23
16,09
17,04
18,64
18,94
19,16
54,62
37,05
20,00
20,00

Actividades
Shingle con impermeab.
Teja espaola eternit (no incluye entramado)
Teja transparente n 4 (no incluye entramado)
Caballete termoacustico
Teja termoacustica cal. 0,27 mm
Teja termoacustica cal. 0,35 mm
Teja termoacustica cal. 0,45 mm
Teja transparente n 6 (no incluye entramado)
Canaleta acesco de 4,50
Domo circular d=1,4 m
Canal latn d=0,50 m (instalada)
Canal latn d=0,75 m (instalada)
Canal latn d=1,00 m (instalada)
Bajante latn 12 * 6 (instalada)
Flanche latn 0,08 (instalada)
Canal pvc 3"
Bajante pvc 3"
Tragantes 4"
Tragantes 6"
Correa metlica 0,15 * 0,20 - 2 3/8 + 1 1/2 y flejes de 3/8"
luz 4 mts.
Correa metlica 0,15 * 0,25 - 2 3/8 + 1 5/8 y flejes de 3/8"
luz 5 mt.
Correa metlica 0,15 * 0,30 - 2 1/2 + 1 5/8 y flejes de 1/2"
luz 6 mt.
Correa metlica 0,15 * 0,35 - 2 1/2 + 1 3/4 y flejes de 1/2"
luz 7 mt.
Correa metlica 0,15 * 0,40 - 2 5/8 + 1 7/8 y flejes de 5/8"
luz 8 mt.
Correa metlica 0,15 * 0,45 - 2 3/4 + 1 7/8 y flejes de 5/8"
luz 9 mt.
Correa metlica 2l 2*1/4 + 2l 1 1/2 * 1/4 y flejes de 1 * 3/16
h=0,4 luz 12 mt.
Tensor
Cercha y correa metlica por kg
Cielos r asos
Malla para paetar
Armadura madera y malla
Listn m.h. otobo (incluye alistado e inmunizante)
Listn m.h. pino romeron (incluye alistado e inmunizante)
Canes en planchon
Lamina plana eternit (incluye alistado)
Cielo raso duracustic
Luxacell acero (subcontrato todo costo)
Luxalon aluminio (subcontrato todo costo)
Luxalon galv. Acust. P 130 (subcontrato todo costo)
Luxalon acero acust. P 80 (subcontrato todo costo)
Luxalon acero decor. P 80 (subcontrato todo costo)
Escayola carril oculto (subcontrato todo costo)

Und.
Bsico
M2
79722,66
M2
34908,05
M2 107103,46
Ml
18061,45
M2
27534,74
M2
33087,38
M2
43262,57
M2
98205,10
M2
37094,93
Un 236468,96
Ml
46668,26
Ml
70365,55
Ml
93336,52
Ml
35918,59
Ml
28860,77
Ml
40130,80
Ml
29928,16
Un
10941,39
Un
17871,39

K. Fer r.K. Manu.K. Petr.

30,58
27,72
3,62
3,68
4,95
4,95
5,80
3,88
14,81
117,02
4,52
6,85
9,01
3,61
3,60
24,28
5,24
3,19
7,45
6,51
7,45

Porc.
12,23
15,33
5,00
17,55
11,51
9,58
7,33
5,45
24,04
7,54
56,80
56,80
56,80
56,82
57,04
50,49
11,14
43,46
26,61

Ml

40961,52

11,42

46,86

Ml

41217,18

11,67

51,14

Ml

42996,71

13,77

50,41

Ml

44673,71

14,97

49,76

Ml

53645,84

20,64

47,02

Ml

57959,97

23,28

46,00

Ml
Ml
Kg

118455,20
7143,80
7247,72

46,02
1,77
1,53

39,53
44,43
47,91

M2
M2
M2
M2
Ml
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2

7992,32
19589,18
22583,61
45155,61
14706,83
23287,56
25973,12
134930,00
83869,81
211150,00
94946,43
94946,43
6380,00

3,15
11,41
65,82
65,82
7,52
8,53
26,85
15,60
14,75
17,21
18,44
18,44
11,93

59,50
66,76
57,90
28,96
80,84
40,84
40,87

CO$TO$ La forma Prctica y Objetiva de Presupuestar y Controlar Obras

Actividades
Und.
Bsico
Concreto clase a (350 kg/cm2) vigas
M3 696598,50
Concreto clase d (210 kg/cm2) vigas
M3 650208,25
Concreto clase d (210 kg/cm2) riostra
M3 550903,55
Acero de refuerzo a - 37 (fy 2.800 kg/cm2)
Kg
2731,62
Acero de refuerzo pdr - 60 (fy 4.200 kg/cm2)
Kg
2653,92
Armadura tensionada fs=18980 kg/cm2, 6 cables con 7 torones
1/2" y 3 cables con 5 torones 1/2"
Ton-M
957,50
Apoyos de neopreno
Un 202950,65
Drenaje d=4"
Un
7877,16
Junta de dilatacin
Ml 172011,20
Baranda en concreto
Ml 253296,78
Defensas metlicas
Ml
68098,21
Relleno estructural con material de excavacin
M3
17371,84
Excavacin de cortes, canales y prestamos
M3
3192,20
Terrapln y rellenos con material de excavacin
M3
3730,28
Filtro en tubo de 8"
Ml 143092,70
Afirmado
M3
12195,10
Pradizacin con semilla
M2
3481,32
Formaleta estribos y aletas un uso para 1 m3
Gl 137681,35
Formaleta vigas un uso para 1 m3
Gl 613256,27
Formaleta losa un uso para 1 m3
Gl 279193,86
Formaleta box coulvert un uso para 1 m3
Gl
94714,64
Formaleta riostra un uso para 1 m3
Gl 216037,47
Cimbra
Ml 961858,63
Formaleta aleta box coulvert un uso para 1 m3
Gl 121032,56
Vias
Localizacin y replanteo
Km 1417499,60
Movilizacin de equipo km
Km
7130,05
Desmonte y limpieza en zonas no boscosas
Ha 1039016,75
Desmonte y limpieza en bosques
Ha 1470291,94
Excavacin de capa vegetal con bulldozer
M3
2078,03
Excavacin a maquina en tierra con bulldozer
M3
2078,03
Excavacin de cortes canales y prestamos (incluye acarreo
3 km)
M3
6577,13
Excavacin de cortes canales y prestamos (incluye acarreo
1 km)
M3
4852,55
Excavacin en conglomerado (75% con bulldozer, 25%
dinamita)
M3
5591,59
Excavacin mecnica en roca
M3
22299,68
Extraccin de derrumbes en material comn
M3
1662,43
Extraccin de derrumbes en roca
M3
3324,85
Conformacin de la banca existente
Km 1794173,50
Terrapln y rellenos con material de prstamo
M3
5425,87
Terraplenes con prstamo lateral (incluye colocacin y
conformacin de terraplenes con distancia de acarreo libre:
100 m. Y prestamos) con bulldozer
M3
2770,71
Pedraplenes, incluye excavacin, colocacin y compactacin M3
39343,74
Conformacin de terrapln, incluye excavacin de cortes,
canales y prestamos, acarreo libre 1 km
M3
12028,10

http://www.guafa.com/costos

K. Fer r.K. Manu.K. Petr.

668,03
831,27
544,03
1151,98
512,48
1151,98
0,86
0,86
0,43
13,94
7,09
33,01
499,02
11,60

156,87
75,94
621,09
944,14
671,76
381,24
817,93
1707,89
942,79

324,04
10,54

1761,92
819,89
22,36

929,79

191,57

Porc.
50,59
54,20
50,48
17,41
17,92

4,69
23,12
24,51
10,15
35,62
82,73

22,32
2,62
27,32
23,02
56,22
39,29
50,20
22,01
46,26
39,29
45,65

4,68

0,06
0,24

35,54

919,26

5,35
1,88

29

Actividades
Acarreo en baldes de 5 gl. A 20 m.
Acarreo en baldes de 5 gl. A 25 m.
Acarreo carretilla a 10 m.
Acarreo carretilla a 20 m.
Acarreo carretilla a 30 m.
Acarreo carretilla a 40 m.
Acarreo carretilla a 50 m.
Acarreo carretilla a 60 m.
Acarreo carretilla a 70 m.
Acarreo carretilla a 80 m.
Acarreo carretilla a 90 m.
Acarreo carretilla a 100 m.
Excavacin mecnica en material comn entre 0 - 2 mts
(area restringida)
Excavacin mecnica en material comn entre 2 - 4 mts
(area restringida)
Excavacin mecnica en material comn entre 4 - 6 mts
(area restringida)
Excavacin mecnica en material comn entre 6 - 8 mts
(area restringida)
Excavacin mecnica en material comn bajo agua entre
0 - 2 mts (area restringida)
Excavacin mecnica en material comn bajo agua entre
2 - 4 mts (area restringida)
Excavacin mecnica en material comn bajo agua entre
4 - 6 mts (area restringida)
Excavacin mecnica en material comn bajo agua entre
6 - 8 mts (area restringida)
Excavacin mecnica en conglomerado 0 - 2 mts
(area restringida)
Excavacin mecnica en conglomerado 2 - 4 mts
(area restringida)
Excavacin mecnica en conglomerado 4 - 6 mts
(area restringida)
Excavacin mecnica en conglomerado 6 - 8 mts
(area restringida)
Excavacin mecnica en roca 0 - 2 mts (area restringida)
Excavacin mecnica en roca 2 - 4 mts (area restringida)
Extraccin de derrumbes (zona restringida)
Obr as de proteccin
Bolsacreto mortero 1:7
Bolsa arena cemento
Puentes
Excavaciones en roca
Concreto clase d (210 kg/cm2) estribos y aletas
Concreto clase d (210 kg/cm2) para box culvert
Concreto clase d (210 kg/cm2) para aleta box culvert
Concreto clase c (280 kg/cm2) losa
Concreto clase d (210 kg/cm2) losa

Und.
M3
M3
M3
M3
M3
M3
M3
M3
M3
M3
M3
M3

Bsico
10285,17
11609,43
7635,08
8959,07
8229,02
11609,43
12938,16
14210,12
15584,35
16861,08
18241,80
19560,94

K. Fer r.K. Manu.K. Petr.

Porc.
90,91
90,91
90,91
90,91
90,91
90,91
90,91
90,91
90,91
90,91
90,91
90,91

M3

3419,40

16,29

M3

4103,27

16,29

M3

5129,07

16,29

M3

6838,77

16,29

M3

6866,41

12,17

M3

8457,57

13,17

M3

12281,66

13,60

M3

23214,35

14,40

M3

4210,10

M3

5613,47

M3

8420,21

M3
M3
M3
M3

8420,21
20418,86
23174,99
15803,46

0,24
0,24

M3
Un

155357,16
10010,27

211,87
13,31

961,50
59,63

18,55
19,00

M3
M3
M3
M3
M3
M3

39440,63
561293,34
470826,93
483985,89
538721,48
513483,78

0,24
929,09
498,62
779,40
537,54
475,94

1151,98
1151,98
1151,98
1118,44
1151,98

60,73
41,20
47,41
46,12
45,52
47,76

66,69

CO$TO$ La forma Prctica y Objetiva de Presupuestar y Controlar Obras

28

Actividades
Und.
Friso yeso geomtrico (subcontrato todo costo)
M2
Cornisas yeso 19 x 9 (subcontrato todo costo)
Ml
Triplex pizano 9 mm (incluye alistado inmunizado)
M2
Tablex 9 mm (incluye alistado inmunizado)
M2
Pisos (bases)
Rellenos recebo
M3
Ensayos de densidad terreno
Un
Ensayos de proctor
Un
Polisec (anlisis bsico)
M2
Placa base concreto 0,08 m
M2
Placa base concreto 0,10 m
M2
Placa base concreto 0,15 m
M2
Concreto base gradas
M2
Concreto sardineles 0,40 m * (0,3-0,15)
Ml
Concreto andenes 0,10 m
M2
Concreto estriado rampas
M2
Manto fiberglass m-2 (subcontrato todo costo)
M2
Perma ply 2 capas
M2
Alistado endurecido (mortero 1:5 e= 0,05 m) con rocktop rojo M2
Alistado endurecido (mortero 1:5 e= 0,05 m) con mastercron M2
Alistado pisos 0,04 m (mortero 1:3, desp. 3%)
M2
Alistado imp. Pisos 0,04 (mortero 1:3 imp. Tec, desp. 3%)
M2
Alistado imp. Pisos 0,04 (mortero 1:3 imp. Sika, desp. 3%) M2
Alistado listn
M2
Alistado terrazas 0,08 m (mortero 1:5)
M2
Pegante mortero - concreto
M2
Pisos (acabados)
Adoqun concreto 6 cm (no incluye mortero)
M2
Adoqun concreto 8 cm (no incluye mortero)
M2
Adoqun gres peatonal (no incluye mortero)
M2
Adoqun gres vehicular (no incluye mortero)
M2
Baldosn de granito 33 * 33
M2
Baldosn de granito 20 x 20
M2
Planchuela mrmol negro
M2
Planchuela mrmol gris
M2
Planchuela mrmol travertino
M2
Planchuela travertino romano
M2
Zcalo mrmol negro 7,3 cm
Ml
Zcalo mrmol gris 7,3 cm
Ml
Zcalo mrmol traventino 7,3 cm
Ml
Cermica guajira 20,5 * 20,5 instalado
M2
Acuarela 20 x 20
M2
Arcadia blanco
M2
Pared verona
M2
Olimpia base (20 * 20)
M2
Cristanac especial
M2
Emeflex avanti negro
M2
Emeflex carrara
M2
Granito (mezclado en obra)
M2

Bsico
6380,00
19720,00
40137,91
38844,64

K. Fer r.K. Manu.K. Petr.

11,93
5,97
19,51
19,51

22493,83
20880,00
46400,00
1753,88
26877,87
31900,49
44334,72
32713,40
32947,52
32252,39
49249,42
9587,38
15828,13
21196,93
22168,03
12651,45
16571,00
16518,22
7243,24
18257,51
11907,82

998,77

0,14
26,42
32,02
47,24
30,44
25,29
33,24
56,20
22,37
29,81
14,89
22,10
14,96
16,59
15,77
3,51
19,90
3,18

37171,59
39671,59
45359,08
45503,36
35462,86
35477,28
101816,96
200507,44
155463,48
281807,40
16178,60
34827,12
16939,60
31216,23
43401,13
28604,15
34306,23
33383,35
85866,78
36050,00
45835,00
64786,57

158,50
164,00
50,05
50,05
18,13
20,18
64,43
63,60
65,24
64,43
4,84
8,77
4,84
19,77
19,77
19,77
19,77
19,77
26,90
10,75
36,87
127,08

http://www.guafa.com/costos

94,79
115,87
168,54
105,33
94,79
115,87
162,02

44,72
37,27
29,81
29,81
29,81
7,45
74,54

Porc.

32,58
39,78
44,93

67,79
36,73
35,09
31,63
41,28
44,39
34,70
31,13
20,00
49,57
39,26
37,54
37,59
32,29
32,39
65,66
39,07
49,92

14,91
14,91
14,91
22,36
14,91
14,91
14,91
14,91
14,91
14,91
7,45
7,45
7,45
14,91
14,91
14,91
14,91
14,91

31,98
29,97
27,52
27,43
31,85
31,83
15,18
7,71
9,94
5,48
58,79
27,31
56,14
57,57
23,29
35,33
29,46
30,27
13,85

67,08

27,53

Actividades
Paso escalera granito (mezclado en obra)
Guardaescobas granito (mezclado en obra)
Gravilla lavada
Gradas gravilla
Dilatacin gravilla
tabln liso 33 x 33
tabln 25 * 25
Tableta gres 20 x 20
Zcalo p/tableta 7,5 cm
Zcalo p/tableta 10 cm
Pirlanes aluminio
Pirlanes ladrillo
Pulida, lacada piso madera (pulida subcontrato todo costo)
Pulida plomo piso granito (subcontrato todo costo)
Listn m.h. amarillo (sin pulir)
Listn m.h. guayacan (sin pulir)
Parket guayacan (subcontrato todo costo)
Guardaescoba virola 6 cm
Guardaescoba virola 8 cm
Vinisol 1,6 mm
Vinisol 2,0 mm
Vinisol 3,0 mm
Guardaescoba vinisol 6,8 mm
Pasos de escalera en vinilo
Guardaescoba en mortero
Guardaescobas tableta gres 20 x 20
Paso escalera tabln + gravilla
Baldosn cemento
Acabados en tabln y granito lavado
Enchapes y accesor ios
Verona clara 25 * 35
Porcelana estancia plano 11 * 22
Porcelana decorado 11 x 11
Porcelana napoli
Porcelana esfumado 20 * 20
Porcelana mrmol 20 x 20
Porcelana olimpia 20 * 20
Piso corsico 20,5 * 20,50
Cermica pared paris 20 x 20
Papel colgadura tipo 1 (instalado)
Papel colgadura atelier (instalado)
Duchas cristanac 1,2 x 0,90 (muros, piso, techo 1/2 caa)
Lavaderos porcelana 11 x 11 (de 0,60 x 0,60)
Juegos incrustar acuario
Juegos incrustar royal
Juegos incrustar stilo
Jaboneras porcelana acuario
Papeleras porcelana acuario
Remates porcelana 0,11

Und.
Ml
Ml
M2
M2
Ml
M2
M2
M2
Ml
Ml
Ml
Ml
M2
M2
M2
M2
M2
Ml
Ml
M2
M2
M2
Ml
Un
Ml
Ml
Ml
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Ml

Bsico
52757,67
19047,69
36296,66
31781,97
12840,96
33189,06
32272,36
29687,88
7366,45
7940,95
4044,64
15778,65
22758,20
49184,00
33602,45
41412,45
58000,00
5900,24
7160,24
14903,07
15429,40
20059,25
1664,48
9454,37
5360,75
5977,41
34217,97
36011,91
29680,96
34955,08
29142,28
29142,28
32239,08
32764,08
31941,99
34199,08
35144,08
38000,08
8610,00
11692,80
445734,62
319994,88
61858,61
77983,61
115001,68
17386,64
12103,77
7997,72

K. Fer r.K. Manu.K. Petr.

65,97
52,17
18,48
6,03
37,68
2,80
15,11
0,56
15,11
44,40
29,81
44,40
29,81
42,14
14,91
3,36
7,45
4,81
7,45
0,11
2,66
44,04 14,91
3,35
5,97
65,83
65,83
47,73
1,15
1,53
3,94
3,94
4,26
2,95
15,37
1,32
1,62
4,47
7,45
8,17
15,11
30,02
14,91
40,55
22,36
20,71
20,71
20,71
20,61
20,61
20,17
20,45
20,45
20,45
2,01
20,05
37,61
81,44
9,58
9,58
9,58
2,12
1,74
2,21

Porc.
51,82
74,90
81,89
93,52
92,58
30,45
31,31
34,04
80,69
74,86
88,18
63,30

42,46
34,45
40,30
33,21

89,57
63,65
86,87
28,06
34,05
28,91
34,68
34,68
31,35
30,84
31,64
29,55
51,57
26,59

318,98

CO$TO$ La forma Prctica y Objetiva de Presupuestar y Controlar Obras

7,45
65,78

41,33
66,87
38,44
30,49
25,85
32,82
47,15
74,33

10

Actividades
Und.
Bsico
ladrillo tolete tizn, sin excavacin)
Un 2531390,53
Pozo de inspeccin h= 4,5 m. 1,8 m. (cono truncado,
ladrillo tolete tizn, sin excavacin)
Un 2948517,79
Pozo de inspeccin h= 5,0 m. 1,8 m. (cono truncado,
ladrillo tolete tizn, sin excavacin)
Un 3721233,06
Adicin para cmara de cada h variable (no incluye el pozo
de inspeccin)
Un 173589,40
Relleno con material seleccionado de prstamo compactado M3
22238,41
Relleno con material granular de prstamo compactado
M3
40154,41
Relleno seleccionado de la excavacin compactado
M3
13038,41
Concreto 3.000 psi para reparacin de pavimento y anden.
M3 271852,83
Seales y protecciones
Ml
320,00
Cargue y transporte de material sobrante
M3
11424,96
Apar atos sanitar ios
Suministro e instalacin sanitario acuacer
Un 216817,42
Suministro e instalacin lavaplatos acero
Un 134081,42
Suministro e instalacin lavamanos acuacer
Un
77053,42
Suministro e instalacin orinal
Un 225373,42
Suministro e instalacin ducha sencilla porc.
Un
41860,65
Excavaciones especiales
Excavacin manual en material comn de 1 m. De
profundidad (zanjas angostas)
M3
16456,73
Excavacin manual en material comn de 1 a 2 m. De
profundidad (zanjas angostas)
M3
21941,80
Excavacin manual en material comn de 2 a 3 m. De
profundidad (zanjas angostas)
M3
28800,72
Excavacin manual de 1 m. De profundidad con acarreo
libre a 20 m. En material comn (zanjas angostas)
M3
19199,73
Excavacin manual de 1 a 2 m. De profundidad con acarreo
libre a 20 m. En material comn (zanjas angostas)
M3
26055,17
Excavacin manual con acarreo libre a 20 m. En material
comn de 2 a 3 m. De profundidad (zanjas angostas)
M3
33597,54
Excavacin manual en conglomerado de 1 m. De profundidad
(zanjas angostas)
M3
26055,17
Excavacin manual en conglomerado de 1 a 2 m. De
profundidad (zanjas angostas)
M3
34969,66
Excavacin manual en conglomerado de 2 a 3 m. De
profundidad (zanjas angostas)
M3
44566,42
Excavacin manual en roca descompuesta de 1 m. De
profundidad (zanjas angostas)
M3
46628,43
Excavacin manual en roca descompuesta de 1 a 2 m. De
profundidad (zanjas angostas)
M3
60348,08
Excavacin manual en roca descompuesta de 2 a 3 m. De
profundidad (zanjas angostas)
M3
81603,63
Acarreo a pala material suelto a 1 m.
M3
4296,57
Acarreo a pala material suelto a 2 m.
M3
4983,55
Acarreo en baldes de 5 gl. A 5 m.
M3
6309,56
Acarreo en baldes de 5 gl. A 10 m.
M3
7581,57
Acarreo en baldes de 5 gl. A 15 m.
M3
8959,07

http://www.guafa.com/costos

K. Fer r.K. Manu.K. Petr.

985,31 8283,43 2404,70

Porc.
36,60

1068,76 9437,54 2621,89

39,50

1152,7610594,86 2840,44

46,37

393,83

172,91
857,15
766,05

285,26
119,33

1053,32

24,72
51,63
28,59
88,06
29,53
21,82

150,76
91,65
31,28
72,13
7,94

8,77
14,19
24,69
8,44
22,72

90,91
90,91
90,91
90,91
90,91
90,91
90,91
90,91
90,91
90,91
90,91
90,91
90,91
90,91
90,91
90,91
90,91

27

Actividades
Und.
Bsico K. Fer r.K. Manu.K. Petr.
Suministro e instalacin silla yee pvc novafort. 8 x 6"
(200 * 160)
Un
78602,59
27,28
Suministro e instalacin tubera pvc 4" alcantarillado w -retenMl 26603,22
12,44
Suministro e instalacin tubera pvc 6" alcantarillado w - retenMl 47897,32
27,57
Suministro e instalacin tubera pvc 8" alcantarillado w - retenMl 81430,50
49,41
Suministro e instalacin tubera pvc 10" alcantarillado w reten
Ml 100091,02
77,18
Suministro e instalacin tubera pvc 12" alcantarillado w reten
Ml 179382,85
109,38
Suministro e instalacin tubera pvc 4" alcantarillado novafortMl 16300,93
13,13
Suministro e instalacin tubera pvc 6" alcantarillado novafortMl 28517,32
27,78
Suministro e instalacin tubera pvc 8" alcantarillado novafortMl 42030,16
39,80
Suministro e instalacin tubera pvc 10"alcantarillado
novafort
Ml
60989,57
67,81
Suministro e instalacin tubera pvc 12" alcantarillado
novafort
Ml
85477,09
107,67
Suministro e instalacin tubera pvc 16" alcantarillado
novafort
Ml 133417,05
173,60
Suministro e instalacin tubera pvc 18" alcantarillado
novafort
Ml 159239,29
219,71
Suministro e instalacin tubera pvc 20" alcantarillado
novafort
Ml 206592,06
271,24
Suministro e instalacin tubera pvc 24" alcantarillado
novaloc
Ml 254564,26
446,86
Suministro e instalacin tubera pvc 27" alcantarillad
novaloc
Ml 326861,84
615,99
Suministro e instalacin tubera pvc 30" alcantarillado
novaloc
Ml 371631,67
800,92
Suministro e instalacin tubera pvc 33" alcantarillado
novaloc
Ml 441785,36
883,57
Suministro e instalacin tubera pvc 36" alcantarillado
novaloc
Ml 678330,09 1012,78
Suministro e instalacin tubera pvc 42" alcantarillado
novaloc
Ml 826124,55 1412,04
Suministro e instalacin silla yee pvc alcanta. 8 x 6"
Un
69331,42
7,84
Suministro e instalacin codo 90 c * c pvc 6"
Un
97676,67
13,68
Pozo de inspeccin h= 1,0 m. 1,2 m. (cono truncado,
ladrillo tolete tizn, sin excavacin)
Un 668842,72
310,71 1118,95 577,03
Pozo de inspeccin h= 1,5 m. 1,2 m. (cono truncado,
ladrillo tolete tizn, sin excavacin)
Un 876661,06
373,02 1972,55 738,18
Pozo de inspeccin h= 2,0 m. 1,2 m. (cono truncado,
ladrillo tolete tizn, sin excavacin)
Un 1076324,54
435,18 2822,95 898,88
Pozo de inspeccin h= 2,5 m. 1,2 m. (cono truncado,
ladrillo tolete tizn, sin excavacin)
Un 1278510,50
495,62 3676,55 1058,99
Pozo de inspeccin h= 3,0 m. 1,5 m. (cono truncado,
ladrillo tolete tizn, sin excavacin)
Un 1711248,67
702,37 5252,67 1636,09
Pozo de inspeccin h= 3,5 m. 1,5 m. (cono truncado,
ladrillo tolete tizn, sin excavacin)
Un 1976172,01
775,25 6256,53 1825,26
Pozo de inspeccin h= 4,0 m. 1,8 m. (cono truncado,

CO$TO$ La forma Prctica y Objetiva de Presupuestar y Controlar Obras

Porc.
12,75
6,85
5,70
4,48
4,55
3,05
11,17
9,58
8,67
7,47
6,39
5,46
5,15
4,41
4,29
3,76
3,69
3,41
2,42
2,31
10,51
5,59
28,26
31,10
32,44
33,72
34,01
35,40

26

Actividades
Und.
Remates bocel aluminio
Ml
Remates porcelana biselados
Ml
Pirln ducha porcelana 0,20 * 0,20
Ml
Spacatto travertino
M2
Spacatto blanco brasil
M2
mrmol gris 30 x 15
M2
mrmol travertino 30 x 15
M2
mrmol travertino romano
M2
Piedra crema
M2
Piedra mueca
M2
Rejillas ventilacin 20 x 20
Un
Rejillas plsticas sosco 3 x 2
Un
Rejillas sosco 3 x 2
Un
Vlvulas lavadero 2"
Un
Tapas registro 6 x 6
Un
Tapas registro 20 x 20
Un
Tubo cortina ducha
Un
Rejillas sifn 4,35 x 3,50
Un
Rejillas sifn 20 x 20
Un
Gabinetes bao servicio
Un
Gabinetes bao principal
Un
Instalacin sanitar ias y latoner a
Acometida pvc 1/2" 5 mts
Un
Acometida pvc 3/4" 5 mts
Un
Red suministro pvc 1/2"
Ml
Red suministro pvc 3/4"
Ml
Red suministro pvc 1"
Ml
Red suministro pvc 1 1/2"
Ml
Red suministro pvc 2"
Ml
Red suministro cpvc 1/2"
Ml
Red suministro cpvc 3/4"
Ml
Punto desage pvc 3;4 pulg. (valor promedio instalacin tpica)Un
Punto desage pvc 2 pulg. (valor promedio instalacin tpica) Un
Punto desage pvc 3 pulg. (valor promedio instalacin tpica) Un
Punto desage pvc 4 pulg. (valor promedio instalacin tpica) Un
Punto agua fra pvc (valor promedio instalacin tpica)
Un
Punto agua fra pvc 1/2 (valor promedio instalacin tpica) Un
Punto agua fra pvc 3/4 (valor promedio instalacin tpica) Un
Punto agua fra pvc 1 (valor promedio instalacin tpica)
Un
Punto agua caliente cpvc (valor promedio instalacin tpica) Un
Bajante a.ll. Pvc 3"
Ml
Bajante a.ll. Pvc 4"
Ml
Reventilacin pvc 3"
Ml
Bajante a.n. pvc 3"
Ml
Bajante a.n. pvc 4"
Ml
Bajante a.n. pvc 6"
Ml
Instalacin aparato sanitario
Un
Suministro e instalacin tanque elevado 1000 lts
Un
Instalacin equipo hidroneumatico (valor promedio

Bsico
5005,21
6895,70
28002,54
63998,87
87997,87
202023,57
156979,61
283323,53
61255,53
99151,29
13365,60
5545,60
7230,60
9244,60
11454,60
20574,60
12611,60
8380,60
21420,60
199065,23
246116,92
131871,65
147562,21
3190,51
4362,58
6185,43
9622,42
14488,74
7791,89
12630,32
63318,80
31591,72
55055,06
85283,26
43822,67
30008,83
36369,95
49864,22
43236,95
11422,14
18452,18
11422,14
16834,94
23629,89
56546,84
19373,42
438671,81

http://www.guafa.com/costos

K. Fer r.K. Manu.K. Petr.

0,41
8,28
68,11
68,11
66,11
67,75
66,94
61,20
61,20
2,60
0,39
0,70
0,48
15,67
21,24
41,80
0,56
3,73
30,63
55,30
3,98
5,79
0,50
0,78
1,22
2,57
4,04
0,27
0,55
20,73
7,04
15,86
33,24
4,19
2,38
3,79
5,88
1,56
9,60
15,54
9,60
8,04
15,55
34,72
0,40
290,98

29,81
29,81
29,81
29,81
29,81
29,81
29,81

Porc.
68,88
100,00
67,08
29,72
21,62
7,65
9,84
5,45
25,23
15,59
26,68
64,31
49,33
38,58
31,14
17,33
28,28
42,56
16,65
5,61
6,23
3,94
5,31
16,70
18,32
17,23
16,61
14,71
13,68
12,66
25,40
30,78
26,50
22,81
15,67
15,42
19,09
18,55
10,57
29,19
24,09
29,19
19,80
18,81
11,79
98,19
10,08

11

Actividades
Und.
Bsico
instalacin mnima)
Un 534091,50
Acometida galvanizada 1/2" 5 mt
Un 174764,65
Red suministro galvanizada 1/2"
Ml
9349,47
Red suministro galvanizada 3/4"
Ml
10876,68
Red suministro galvanizada 1"
Ml
11620,02
Red suministro galvanizada 1 1/2"
Ml
29360,79
Red suministro galvanizada 2"
Ml
26886,54
Registro 1/2"
Un
30111,60
Registro 3/4"
Un
39089,60
Registro 1"
Un
48099,60
Punto suministro galvanizado
Un
66758,46
Conexin tanque elevado pvc
Un 189735,91
Conexin tanque elevado galvanizado
Un 393423,19
Red cobre 3/4"
Ml
18504,67
Red cobre 1/2"
Ml
12148,17
Bajante latn 12 x 6 (instalada)
Ml
14073,43
Red suministro pvc 1 1/4"
Ml
7524,52
Instalacin bombas agua (valor promedio instalacin mnima) Un 237872,69
Bajante a.n. pvc 2"
Ml
11067,69
Instalacin elctr ica
Acometida general 3 x 2 /0
Ml
34167,51
Acometida area 10 mt/pvc
Un 161855,27
Acometida parcial 30 mts pvc
Un 450036,37
Tablero parciales 18 circ. (incluye tacos 30 a)
Un 311161,07
Tablero parciales 12 circuitos (incluye tacos 30 a)
Un 246034,07
Tablero parciales 4 circuitos (incluye tacos 30 a)
Un
75502,44
Tablero general 10 cuentas (en lamina incluye tacos)
Un 2073256,23
Tablero timbre pvc
Un
61788,06
Salida lampara / toma pvc (valor promedio instalacin tpica) Un
55213,00
Salida lampara conmutable pvc (valor promedio instalacin
tpica)
Un
66763,69
Salida trifsica pvc (valor promedio instalacin tpica)
Un
93147,27
Salida bifsica pvc (valor promedio instalacin tpica)
Un
53501,59
Salida telfono pvc (valor promedio instalacin tpica)
Un
70446,04
Salida timbre pvc (valor promedio instalacin tpica)
Un
66053,40
Salida TV pvc (valor promedio instalacin tpica)
Un
56844,46
Lampara - toma / econmica (valor promedio instalacin tpica)Un 57638,95
telfono - citfono /econmico (valor promedio instalacin
tpica)
Un
52114,45
Bala aluminio 12
Un
7334,46
Acometida area 10 mt / cn
Un 182705,58
Parcial 30 mt c.n.
Un 499828,04
Tablero timbre c.n. (valor promedio instalacin tpica)
Un
92593,76
Salida lampara / toma c.n. (valor promedio instalacin tpica) Un
76910,55
Salida lampara conmutable c.n. (valor promedio instalacin
tpica)
Un
91104,12
Salida trifsica c.n. (valor promedio instalacin tpica)
Un 136590,15
Salida bifsica c.n. (valor promedio instalacin tpica)
Un
76991,59
Salida telfono c.n. (valor promedio instalacin tpica)
Un 127204,13

K. Fer r.K. Manu.K. Petr.

4,24

Porc.
100,00
27,21
63,58
54,65
51,16
40,49
44,22
11,84
9,12
7,42
32,95
23,31
60,46
12,85
19,57
22,94
18,46
100,00
20,08

1,44
48,46
44,80
151,74
101,16
9,36
192,09
8,44
3,46

11,13
30,19
19,55
15,70
19,86
32,28
41,37
55,42
68,91

4,12
6,62
3,25
5,64
5,69
6,19
5,16

56,99
57,45
71,11
54,01
57,60
60,24
50,94

3,54
4,03
41,03
19,87
11,79
3,37

56,35
84,94
29,42
19,35
36,98
54,10

4,05
31,94
3,15
5,64

45,67
42,64
49,42
32,71

4,64
0,67
1,14
1,98
3,98
7,40
3,11
1,12
1,32
6,14
4,51
13,73
0,81
0,77
2,00
1,96

CO$TO$ La forma Prctica y Objetiva de Presupuestar y Controlar Obras

12

Actividades
Und.
Bsico
Suministro e instalacin silla yee gres 14" * 6"
Un
90586,67
Suministro e instalacin silla yee gres 16" * 6"
Un 125311,60
Suministro e instalacin silla yee gres 18" * 6"
Un 182691,03
Suministro e instalacin silla yee gres 21" * 6"
Un 226776,99
Suministro e instalacin silla yee gres 24" * 6"
Un 325780,69
Suministro e instalacin silla yee gres 27" * 6"
Un 495283,84
Suministro e instalacin silla yee gres 30" * 6"
Un 630820,41
Suministro e instalacin de tubera 6 pulg. En concreto clase
1 norma icontec 1022 (incluye cargue, transporte, descargue) Ml
10936,22
Suministro e instalacin de tubera 8 pulg. En concreto clase
1 norma icontec 1022 (incluye cargue, transporte, descargue) Ml
18929,19
Suministro e instalacin de tubera 10 pulg. En concreto clase
1 norma icontec 1022 (incluye cargue, transporte, descargue) Ml
23958,74
Suministro e instalacin de tubera 12 pulg. En concreto clase
1 norma icontec 1022 (incluye cargue, transporte, descargue) Ml
31548,92
Suministro e instalacin de tubera 14 pulg. En concreto clase
1 norma icontec 1022 (incluye cargue, transporte, descargue) Ml
37974,58
Suministro e instalacin de tubera 16 pulg. En concreto clase
1 norma icontec 1022 (incluye cargue, transporte, descargue) Ml
49019,91
Suministro e instalacin de tubera 18 pulg. En concreto clase
1 norma icontec 1022 (incluye cargue, transporte, descargue) Ml
65935,02
Suministro e instalacin de tubera 20 pulg. En concreto clase
1 norma icontec 1022 (incluye cargue, transporte, descargue) Ml
83571,11
Suministro e instalacin de tubera 24 pulg. En concreto clase
1 norma icontec 1022 (incluye cargue, transporte, descargue) Ml 122767,40
Suministro e instalacin de tubera 27 pulg. En concreto clase
1 norma icontec 1022 (incluye cargue, transporte, descargue) Ml 170171,70
Suministro e instalacin de tubera 30 pulg. En concreto clase
1 norma icontec 1022 (incluye cargue, transporte, descargue) Ml 212694,89
Suministro e instalacin de tubera 36 pulg. En concreto clase
1 norma icontec 1022 (incluye cargue, transporte, descargue) Ml 267615,34
Suministro e instalacin de tubera 40 pulg. En concreto clase
1 norma icontec 1022 (incluye cargue, transporte, descargue) Ml 378997,08
Suministro e instalacin de tubera 44 pulg. En concreto clase
1 norma icontec 1022 (incluye cargue, transporte, descargue) Ml 423906,82
Suministro e instalacin de tubera 48 pulg. En concreto clase
1 norma icontec 1022 (incluye cargue, transporte, descargue) Ml 498162,82
Suministro e instalacin de tubera 52 pulg. En concreto clase
1 norma icontec 1022 (incluye cargue, transporte, descargue) Ml 552015,18
Suministro e instalacin de tubera 56 pulg. En concreto clase
1 norma icontec 1022 (incluye cargue, transporte, descargue) Ml 590666,93
Suministro e instalacin de tubera 60, 1,5 mts. En concreto clase
1 norma icontec 401 (incluye cargue, transporte, descargue) Ml 675484,86
Suministro e instalacin de tubera 64, 1,60 mts. En concreto clase
1 norma icontec 401 (incluye cargue, transporte, descargue) Ml 767799,28
Suministro e instalacin de tubera 68, 1,7 mts. En concreto clase
1 norma icontec 401 (incluye cargue, transporte, descargue) Ml 868554,38
Suministro e instalacin de tubera 72, 1,8 mts. En concreto clase
1 norma icontec 401 (incluye cargue, transporte, descargue) Ml 971897,00

http://www.guafa.com/costos

K. Fer r.K. Manu.K. Petr.

177,31
22,36
216,27
22,36
266,09
29,81
354,50
37,27
422,77
37,27
531,76
44,72
667,26
52,17

Porc.
13,12
11,68
3,25
3,00
2,43
2,40
2,69

39,99

15,31

73,61

15,68

104,60

15,56

149,00

8,62

192,02

8,27

250,69

8,46

317,54

8,46

307,14

7,74

437,24

7,60

603,04

7,10

764,95

7,11

963,70

7,04

1204,78

6,24

1451,85

6,27

1721,24

6,26

1988,32

6,27

2308,12

6,26

2649,44

6,29

3014,28

6,29

3402,65

6,29

3814,54

6,31

25

Actividades
Concreto 1:2,5:3,5 (sin desperdicios)
Concreto 1:2,5:4 (sin desperdicios)
Concreto 1:3:3 (sin desperdicios)
Concreto 1:3:4 (sin desperdicios)
Concreto 1:3:4,5 (sin desperdicios)
Concreto 1:3:5 (sin desperdicios)
Concreto 1:3:6 (sin desperdicios)
Concreto 1:3:7 (sin desperdicios)
Concreto 1:4:6 (sin desperdicios)
Concreto 1:4:7 (sin desperdicios)
Concreto 1:4:8 (sin desperdicios)
Muros y paetes
Bloque - paete - pintura (paete y pintura 2 caras)
Prensado - paete pintura (paete y pintura una cara)
Silical - paete - pintura (paete 0,8 cm)
Paete - estuco - mural realce (paete 0,8 cm)
Paete - estuco - mural woodcrest (paete 0,8 cm)
Paete - porcelana 11 x 11
Paete - porcelana 20 x 20
Paete - estuco - pintura
Jardinera
Enchapes y pisos
Afinado - olimpia
Baldosn granito 33 x 33
Polisec - afin. - vinisol 1.6
Alcantar illado
Replanteo y localizacin alcantarillado
Entibados tipo 1 (0 a 2 m.)
Entibados tipo 1 (enterrado) (0 a 2 m.)
Entibados tipo 2 (2 a 4 m.)
Entibados tipo 2 (enterrado) (2 a 4 m.)
Entibados tipo 3 (4 a 6 m.)
Entibados tipo 3 (enterrado) (4 a 6 m.)
Entibados tipo 4 (6 a 8 m.)
Entibados tipo 4 (enterrado) (6 a 8 m.)
Suministro e instalacin tubera gres 6" (no incluye atraque)
Suministro e instalacin tubera gres 8" (no incluye atraque)
Suministro e instalacin tubera gres 10" (no incluye atraque)
Suministro e instalacin tubera gres 12" (no incluye atraque)
Suministro e instalacin tubera gres 14" (no incluye atraque)
Suministro e instalacin tubera gres 16" (no incluye atraque)
Suministro e instalacin tubera gres 18" (no incluye atraque)
Suministro e instalacin tubera gres 21" (no incluye atraque)
Suministro e instalacin tubera gres 24" (no incluye atraque)
Suministro e instalacin tubera gres 27" (no incluye atraque)
Suministro e instalacin tubera gres 30" (no incluye atraque)
Suministro e instalacin silla yee gres 8" * 6"
Suministro e instalacin silla yee gres 10" * 6"
Suministro e instalacin silla yee gres 12" * 6"

Und.
M3
M3
M3
M3
M3
M3
M3
M3
M3
M3
M3

Bsico
189741,15
190341,02
193465,20
181333,00
170560,64
171966,27
174227,37
152795,56
144707,71
152708,70
149873,65

K. Fer r.K. Manu.K. Petr.

240,00
899,82
224,00
1095,45
240,00
1080,65
208,00
1105,49
197,60
926,76
184,00
1118,44
184,00
1138,73
152,80
957,40
148,00
885,08
140,00
1168,01
128,00
1273,40

M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
Ml

53781,58
100634,38
60195,20
28215,67
23460,85
42612,90
33507,99
16522,87
72720,81

27,78
28,44
25,95
29,68
28,97
24,62
3,91
12,14
24,68

M2
M2
M2

46034,80
35462,86
29308,40

34,73
18,13
19,04

Ml
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Ml
Ml
Ml
Ml
Ml
Ml
Ml
Ml
Ml
Ml
Ml
Un
Un
Un

1883,32
7892,41
19730,80
13479,16
33697,07
21193,78
52988,61
40062,39
90388,66
14966,46
25651,86
34045,44
44076,61
55497,77
82251,03
106746,82
136473,21
198250,24
298585,61
357828,91
50422,25
62609,69
75916,02

4,01
10,03
11,45
28,63
15,19
37,97
66,74
89,52
80,93
114,43
166,89
217,19
279,99
372,04
478,25
676,57
823,51
1071,73
1292,97
91,86
121,37
149,10

152,15
288,65
110,89

Porc.
16,03
15,98
15,72
16,78
17,83
17,69
17,46
19,91
21,02
19,92
20,30

37,27
59,63
31,31
14,91
14,91
14,91
14,91
14,91
143,45 121,96

52,67
31,20
47,38
39,67
36,86
36,55
46,48
67,74
41,07

44,72
14,91
29,81

32,28
31,85
20,28

7,45
7,45
7,45
14,91
29,81
44,72
44,72
59,63
81,99
149,07
156,52
14,91
14,91
22,36

79,98
71,22
71,22
78,19
78,19
79,56
79,56
70,16
77,72
19,83
20,17
21,00
20,38
18,92
8,05
8,29
8,95
7,89
6,20
5,96
15,72
13,81
12,53

CO$TO$ La forma Prctica y Objetiva de Presupuestar y Controlar Obras

24

Actividades
Und.
Salida timbre c.n. (valor promedio instalacin tpica)
Un
Salida TV c.n. (valor promedio instalacin tpica)
Un
Timbre botn /econom (valor promedio instalacin tpica)
Un
Tubera pvc conduit 3/4"
Ml
Tubera pvc conduit 1 1/2"
Ml
Tubera pvc conduit 1"
Ml
Tubera pvc conduit 2"
Ml
Int. Autom. Enchu 2 x 30 amp
Un
Tablero con puerta 24 circ.
Un
Tablero con puerta 36 circ.
Un
Salida bomba trif. Pvc
Un
Salida flotador
Un
Salida motor puerta
Un
Int. Aut. Enchu. 3 x 50 amp
Un
Car pinter a de mader a
Hoja puerta triplex 0,30 - 0,50 (instalada no incluye marco) Un
Hoja puerta triplex 0,51 - 0,75 (instalada, no incluye marco) Un
Hoja puerta triplex 0,76 - 1,00 (instalada, no incluye marco) Un
Hoja puerta fortec 0,71 (instalada, no incluye marco)
Un
Hoja puerta fortec 0,91 (instalada, no incluye marco)
Un
Puertas marco y hoja (madera)
Un
Closet tipo a forrado
M2
Closet tipo b
M2
Mueble tipo linos
M2
Mueble bajo 0,80
Ml
Difusores - marco p/vidrio
M2
Pirlanes de madera 0,10
Ml
Pasamanos escalera 0,15 x 0,02
Ml
Enchapes muros en triplex
M2
Ventanera en madera
M2
Hoja puerta flormorado 0,60 (no incluye marco)
Un
Hoja puerta flormorado 0,80 (no incluye marco)
Un
Hoja puerta flormorado 0,90 (no incluye marco)
Un
Puerta flormorado marco y hoja
Un
Closet forrado flormorado
M2
Closet flormorado
M2
Mueble linos flormorado
M2
Mueble h=0,8 flormorado
Ml
Difusor - flormorado
M2
Pirln 0,10 flormorado
Ml
Pasamanos flormorado 15 x 0,02
Ml
Enchapes muros flormorado
M2
Closet vartel madera
M2
Car pinter a metlica
Closet venecia folding d.
M2
Closet vartel p/mtalica
M2
Baranda metlica
Ml
Ventanas lamina
M2
Marcos puertas lamina 0,80
Un

Bsico
125261,81
126733,15
70744,77
7065,61
12871,61
8190,65
17035,55
27617,62
273200,13
541834,64
87044,43
83600,83
113836,45
65986,90

K. Fer r.K. Manu.K. Petr.

5,95
6,19
10,04
0,86
2,84
1,28
4,05
2,63
230,07
65,88
7,37
9,11
12,63
3,94

64764,28
73788,28
82929,28
46863,28
77862,28
180292,16
305031,43
199428,75
181581,64
269699,06
89904,31
20707,80
26270,58
27183,32
68549,74
116473,43
117437,68
153032,28
212234,21
298791,93
202478,61
185398,19
259066,79
105900,95
22893,67
30399,45
36550,18
180000,00

50,12
75,18
100,24
71,17
91,22
250,40
316,15
248,85
243,02
271,16
207,98
23,47
44,30
8,82
120,10
119,61
124,80
148,03
286,13
338,43
271,83
266,13
287,56
249,50
28,15
53,12
14,01
477,32

154744,00
148016,00
50039,15
94469,82
106029,12

397,77
477,32
8,86
30,21
18,72

http://www.guafa.com/costos

Porc.
33,22
30,02
75,12
55,53
30,48
47,90
34,89
6,34
49,12
37,14
43,91
45,71
16,78
4,02
12,85
11,28
10,04
17,76
10,69
50,82
66,91
68,65
70,33
68,30
69,25
83,85
76,29
52,90
74,40
48,59
48,45
44,40
47,84
67,66
68,08
69,53
69,83
61,24
78,81
70,14
47,30

38,48
40,29
38,60

13

Actividades
Puertas ventanas lamina
Rejas lamina
Puertas lamina
Marquesinas lamina
Cajas contadores agua
Tapas shut lamina
Rejillas piso 0,30
Marcos tapas c. Inspecc.
Reja bancaria (instalada)
Escalera de gato
Puerta elctrica corred.
Ventanas aluminio fijas (anodizada)
Ventanas aluminio guillotina (anodizada)
Ventanas alum. Corredizas
Celosa aluminio
Ventana aluminio econmica (aluminio crudo)
Pintur a
Estuco (s.a.)
Filos y dilataciones pintura
Estuco y vinilo 3 manos
Vinilo sobre paete 2 manos
Marmolina s/paete
Carburo s/paete
Esmalte sobre lamina lineal
Esmalte sobre lamina llena
Esmalte sobre marcos lamina
Esmalte sobre marcos madera
Esmalte sobre madera llena
Esmalte sobre madera lineal
Tintilla s/madera llena
Tintilla s/madera lineal
Tintilla s/muebles
Esmalte sobre muebles
Barniz s/muebles
Laca pisos madera
Antihumedad fachada (con sika transparente)
Antihumedad fachada (con tec repelente 200)
Antihumedad fachada (con tec repelente w)
Esgrafiado fachada (subcontrato todo costo)
Marmoplast fachada (subcontrato todo costo)
Colorplast fachada (subcontrato todo costo)
Silcoplast fachada (subcontrato todo costo)
Anticorr. S/lamina lineal
Anticorr. S/lamina llena
Wash primer s/aluminio
Lneas trafico 0,10
Vinilo sobre estuco 3 manos
Subcontr atos de acabados
Papel colgadura woodcrest (instalado)

Und.
Bsico
M2 109198,31
M2
85158,24
M2 307361,85
M2
93711,41
M2
81073,37
Un 103122,54
Ml
61337,96
Un 118674,99
M2
67318,43
Ml
50024,10
Un 6057680,09
M2
90000,00
M2 100000,00
M2 100000,00
M2
76000,00
M2 100000,00

K. Fer r.K. Manu.K. Petr.

31,90
19,37
34,20
11,80
9,61
11,78
18,58
34,89
18,24
13,71
576,36
83,53
83,53
83,53
16,71
83,53

M2
Ml
M2
M2
M2
M2
Ml
M2
Ml
M2
M2
Ml
M2
Ml
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
Ml
M2
M2
Ml
M2

4110,23
3149,75
8865,05
4803,68
8879,13
3454,16
4910,99
12486,28
6608,09
6795,31
13015,88
3069,48
10192,53
2527,67
42508,68
58371,30
45275,28
23922,78
7353,97
8116,75
6975,52
7049,32
9270,00
11350,60
19244,52
5567,10
10000,40
31245,44
2812,25
7291,72

7,52
1,52
8,23
0,55
68,76
0,62
0,31
1,03
0,58
0,59
1,16
0,45
0,33
0,17
2,01
5,54
5,58
0,42
0,18
0,44
0,30
3,11
3,11
2,46
6,15
0,89
2,28
3,39
0,17
0,82

M2

11692,80

17,54

CO$TO$ La forma Prctica y Objetiva de Presupuestar y Controlar Obras

Porc.
40,23
45,74
38,96
39,68
39,35
38,92
43,13
41,39
40,29
53,91
13,83

77,31
91,43
64,56
63,21
52,46
92,99
79,45
62,46
61,62
60,78
61,18
58,15
78,86
63,96
65,44
56,09
63,33
92,16
79,53
74,98
82,16

71,61
70,27
50,06
73,31
63,64

14

Actividades
Transformador trifsico seco 1000 kva
Postes y luminar ias
Poste concreto 6 m 510 kg (instalado)
Poste concreto 8 m 1050 kg (instalado)
Poste concreto 10 m 510 kg (instalado)
Poste concreto 10 m 750 kg (instalado)
Poste concreto 10 m 1050 kg (instalado)
Poste concreto 12 m 510 kg (instalado)
Poste concreto 12 m 750 kg (instalado)
Poste concreto 12 m 1050 kg (instalado)
Poste concreto 14 m 1050 kg (instalado)
Poste madera 8 m pesado (instalado)
Poste madera 10 m pesado (instalado)
Poste madera 12 m pesado (instalado)
Luminaria mercurio 125 w
Luminaria mercurio 250 w
Luminaria mercurio 400 w
Luminaria sodio 150 w
Luminaria sodio 250 w
Luminaria sodio 400 w
Red area 3 x 4/0; acsr
Red area 3 x 2/0; acsr
Red area 3 x 1; acsr
Red area 3 x 4; acsr
Res area 3 x 4/0 + 1 x 2/0 + 1 x 4
Res area 3 x 2/0 + 1 x 1 + 1 x 4
Red area 3 x 1 + 1 x 4 + 1 x 4
Red area 2 x 4
Mor teros y concretos
Mortero a. Lavada 1:2 (sin desperdicios)
Mortero a. Lavada 1:3 (sin desperdicios)
Mortero a. Lavada 1:4 (sin desperdicios)
Mortero a. Lavada 1:5 (sin desperdicios)
Mortero a. Lavada 1:6 (sin desperdicios)
Mortero a. Lavada 1:7 (sin desperdicios)
Mortero a. Lavada 1:8 (sin desperdicios)
Mortero a. Lavada 1:9 (sin desperdicios)
Mortero a. Lavada 1:10 (sin desperdicios)
Concreto 1:1,5:1,5 (sin desperdicios)
Concreto 1:1,5:2 (sin desperdicios)
Concreto 1:1,5:2,5 (sin desperdicios)
Concreto 1:1,5:3 (sin desperdicios)
Concreto 1:2:2 (sin desperdicios)
Concreto 1:2:2,5 (sin desperdicios)
Concreto 1:2:3 (sin desperdicios)
Concreto 1:2:3,5 (sin desperdicios)
Concreto 1:2:4 (sin desperdicios)
Concreto 1:2,5:2,5 (sin desperdicios)
Concreto 1:2,5:3 (sin desperdicios)

Und.
Bsico K. Fer r.K. Manu.K. Petr.
Un 34973454,74 17899,50
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Ml
Ml
Ml
Ml
Ml
Ml
Ml
Ml

205225,48
333985,48
360543,17
463783,17
531063,17
558780,85
637660,85
733940,85
985416,22
231134,48
311043,17
401135,85
247564,64
138964,64
323944,64
214672,64
337064,64
318260,64
58955,64
42251,64
28127,64
19184,64
34713,64
45891,64
42842,64
19168,64

318,21
381,86
521,87
859,18
1527,42
764,51
1403,32
1403,32
2429,99
347,14
976,34
1171,60
30,59
48,13
103,62
30,59
66,39
38,28
2,28
1,41
0,87
0,42
2,10
1,38
1,40
0,36

M3
M3
M3
M3
M3
M3
M3
M3
M3
M3
M3
M3
M3
M3
M3
M3
M3
M3
M3
M3

282229,19
216328,79
181724,39
157882,59
141282,59
129321,59
119571,59
105660,59
95910,59
271647,53
253764,24
236905,94
226215,33
238022,22
224917,37
215475,40
205761,57
199396,12
203499,17
195733,76

500,80
363,20
291,20
241,60
208,00
182,40
162,40
132,80
112,80
420,80
377,60
338,40
312,00
336,00
304,00
280,0
256,00
240,00
276,00
256,00

http://www.guafa.com/costos

Porc.
1,05
26,07
16,02
14,84
11,54
10,08
9,58
8,39
7,29
5,43
23,15
17,20
13,34
4,80
8,56
3,67
5,54
3,53
3,74
20,17
28,14
42,27
61,97
34,25
25,91
27,75
62,02

722,99
812,43
864,61
894,42
894,42
931,69
931,69
968,96
968,96
787,44
826,06
847,00
864,95
1012,63
1029,41
1053,32
1073,31
1081,79
859,98
879,22

8,20
10,70
12,73
14,65
16,38
17,89
19,35
21,90
24,12
11,20
11,99
12,84
13,45
12,78
13,52
14,12
14,78
15,26
14,95
15,54

23

Actividades
Red citfonos 1/2" pvc
Red citfonos 3/4" pvc
Red citfonos 1" pvc
Red citfonos 1 1/2" pvc
Curva 90 1/2" pvc
Curva 90 3/4" pvc
Curva 90 1" pvc
Red citfonos 1/2" cn
Red citfonos 3/4" cn
Red citfonos 1" cn
Red citfonos 1 1/2" cn
Curva 90 1/2" cn
Curva 90 3/4" cn
Curva 90 1" cn
Curva 90 1 1/2" cn
Caja de paso 2400 cit.
Caja de paso 10 x 10 cit.
Salida para citfono pvc (longitud promedio 6,00 m)
Salida para citfono cn (longitud promedio 6,00 m)
Portero /fuente 1 botn
Portero /fuente 10 botn
Portero /fuente 20 botn
Consola 13 botones
Consola 20 botones
Consola 40 botones
citfono siemens
Cable telfono 2 pares
Canalizacin y cmar as telfonos
Canalizacin subterrnea 1 x 3" ac (no incluye excavacin)
Canalizacin subterrnea 1 x 2" ac (no incluye excavacin)
Canalizacin subterrnea 1 x 3" pvc (no incluye excavacin)
Canalizacin subterrnea 1 x 2" pvc (no incluye excavacin)
Caja de paso rectangular (con excavacin)
Anden concreto e=0,08 m
Anden concreto e=0,10 m
Transporte aro tapa
Retiro escombros cmaras
Tr ansfor madores
Transformador monofsico 15 kva
Transformador monofsico 50 kva
Transformador monofsico 100 kva
Transformador trifsico 150 kva
Transformador trifsico 300 kva
Transformador trifsico 500 kva
Transformador trifsico 1000 kva
Transformador trifsico 75 kva
Transformador trifsico seco 150 kva
Transformador trifsico seco 300 kva
Transformador trifsico seco 500 kva

Und.
Ml
Ml
Ml
Ml
Un
Un
Un
Ml
Ml
Ml
Ml
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Ml

Bsico
5663,50
5643,60
8173,49
13208,70
4308,50
4852,54
5786,54
11718,85
7618,04
18237,20
28242,95
15004,64
8648,89
8248,89
19650,89
8031,32
7439,32
26851,51
47768,73
167095,80
280723,61
413404,82
234095,80
359723,61
535404,82
53212,11
1248,66

K. Fer r.K. Manu.K. Petr.

0,53
0,81
1,26
2,61
0,03
1,06
1,84
0,50
0,24
11,13
2,42
0,70
2,31
2,52
5,01
0,66
1,19
1,96
2,11
4,03
9,55
32,22
1,91
2,39
4,77
11,93
0,02

Porc.
52,48
52,67
48,00
40,50
68,99
61,25
51,37
37,54
57,74
32,59
28,20
79,23
50,86
53,33
22,39
74,01
79,90
71,15
45,07
56,91
50,84
46,06
40,62
39,68
35,56
39,86
50,15

Ml
Ml
Ml
Ml
Un
M2
M2
Un
Vj

26260,92
23097,41
25618,02
23254,77
497871,36
25337,11
29646,61
7602,54
14757,88

10,34
4,58
9,72
4,05
205,63
25,20
30,80

54,33
61,77
55,69
61,35
52,43
34,27
31,34

96,89
96,89
96,89
96,89
461,48 136,78
94,79
115,87

Un 1981454,74
257,75
Un 5899470,74
584,72
Un 7123454,74
966,57
Un 14037334,74
509,14
Un 16041454,74 1718,35
Un 22134454,74 5369,85
Un 70189454,74 17899,50
Un 7948454,74
357,19
Un 11168454,74
509,14
Un 16343454,74
773,26
Un 22323454,74 1328,54

CO$TO$ La forma Prctica y Objetiva de Presupuestar y Controlar Obras

18,53
6,22
5,16
2,62
2,29
1,66
0,52
4,62
3,29
2,25
1,65

22

Actividades
Und.
Bsico
Alfombra tipo econmico (incluye instalacin)
M2
17700,00
Alfombra alfa nylon (instalada)
M2
41341,41
Alfombra floresta (instalada)
M2
68016,35
Alfombra bruselas (instalada)
M2
16567,85
Alfombra Hrcules (instalada)
M2
55929,00
Tapa l/manos villa leyva
Ml 121800,00
Tapa l/manos tr. Peruano
Ml 301600,00
Puertas duchas acrlico (instalada)
M2 147433,00
Puertas duchas polister (instalada)
M2
95000,00
Puertas duchas v. Templado (instalada)
M2 158000,00
Empradizacin
M2
4060,00
Aseo general (para entrega)
M2
1349,53
Limpieza muros
M2
1497,87
Obr as exter iores
Canalizacin subterrnea 6 x 4" ac (no incluye excavacin) Ml 122974,65
Canalizacin subterrnea 4 x 4" ac (no incluye excavacin) Ml
86913,96
Canalizacin subterrnea 2 x 4" ac (no incluye excavacin) Ml
50170,73
Canalizacin subterrnea 1 x 4" ac (no incluye excavacin) Ml
25849,80
Canalizacin subterrnea 6 x 4" pvc (no incluye exvacacion) Ml 136860,82
Canalizacin subterrnea 4 x 4" pvc (no incluye excavacin) Ml
95718,60
Canalizacin subterrnea 2 x 4" pvc (no incluye excavacin) Ml
54573,05
Canalizacin subterrnea 1 x 4" pvc (no incluye excavacin) Ml
27970,96
Cmara inspeccin a.p. (no incluye excavacin)
Un 332678,55
Cmara inspeccin senc. (no incluye excavacin)
Un 475353,22
Cmara inspeccin doble (no incluye excavacin)
Un 610004,38
Cmara inspeccin vehicular (no incluye excavacin)
Un 901583,00
Rellenos en tierra
M3
38233,73
Seales viales
Un 270122,21
Marco p/tapa cmara ap
Un
86239,14
Marco p/tapa cmara doble
Un 111753,94
Marco p/tapa cmara vehic.
Un
97201,38
Tapa para cmara ap
Un 139277,97
Tapa para cmara ap doble
Un 104365,08
Tapa para cmara vehicular
Un 227210,31
Vallas de avisos 8 * 4 m.
Un 5464348,81
Salidas alumbr ado
Salida lampara techo pvc (longitud promedio 4,5 m)
Un
36016,51
Salida lampara muro pvc (longitud promedio 4,5 m)
Un
36589,31
Salida lampara piso pvc (longitud promedio 4,5 m)
Un
48756,01
Salida lampara + roseta pvc (longitud promedio 4,5 m)
Un
38179,33
Salida lampara techo cn (longitud promedio 4,5 m)
Un
55099,73
Salida lampara muro cn (longitud promedio 4,5 m)
Un
55099,73
Salida lampara piso cn (longitud promedio 4,5 m)
Un
89245,73
Salida lampara + roseta cn (longitud promedio 4,5 m)
Un
57262,55
Luminar ias y lmpar as
Roseta porcelana (sin tubera, cajas , cable)
Un
5134,90
Roseta bakelita (sin tubera, cajas , cable)
Un
3856,90
Bala aluminio 10 (sin tubera, cajas , cable)
Un
19669,82
Bala incandescente 60 w (sin tubera, cajas , cable)
Un
28039,82

http://www.guafa.com/costos

K. Fer r.K. Manu.K. Petr.

21,70
28,37
28,37
28,37
47,28
55,69
55,69
5,97
7,16
14,32
75,94
0,10
110,46
73,72
36,86
18,43
70,25
46,83
23,42
11,71
85,63 230,74
205,63 461,48
289,63 922,96
762,74 1112,00
53,84
16,12
25,10
29,97
29,03
24,05
30,00
1149,79

104,35
104,35
104,35
104,35
104,35
104,35
104,35
96,89
76,94
153,14
224,16
1534,79

31,60
21,06
21,06

Porc.
6,84
4,16
17,07

37,43
95,24
70,87
38,66
41,04
47,40
45,99
34,74
37,26
43,58
42,50
53,43
49,91
44,59
23,84
46,12
51,30
39,01
21,11
53,85
48,48
65,48
53,30

3,65
3,89
6,21
4,34
2,91
2,91
5,38
3,60

53,04
52,21
39,18
52,55
34,67
34,67
21,41
35,03

0,72
0,58
4,03
4,03

51,63
68,73
71,89
50,43

15

Actividades
Und.
Bala incandescente 150 w (sin tubera, cajas , cable)
Un
Lampara slim 2 x 48" x-20 km bajo placa (sin tubera, cajas,
cable)
Un
Lampara 2 x 48" bajo placa (sin tubera, cajas , cable)
Un
Lampara 4 x 48" bajo placa (sin tubera, cajas , cable)
Un
Lampara 2 x 96" i-91 k bajo placa (sin tubera, cajas , cable) Un
Lampara 2 x 96" x-20 km bajo placa (sin tubera, cajas , cable)Un
Farol colonial (sin tubera, cajas , cable)
Un
Farol de pedestal 70 w sodio (sin tubera, cajas , cable)
Un
Farol djk 125 w (sin tubera, cajas , cable)
Un
Farol colonial 70 w sodio (sin tubera, cajas , cable)
Un
Reflector de piso 250 w (sin tubera, cajas , cable)
Un
Reflector de piso 400 w (sin tubera, cajas , cable)
Un
Riel elctrico 2,34 m (sin tubera, cajas , cable)
Un
Coraza p/inst. Flctes. (sin tubera, cajas , cable)
Un
Tiros p/inst. Flcte.
Un
Sockets + balasto p/20w
Un
Sockets + balasto p/40 w
Un
Sockets + balasto p/48 w
Un
Sockets + balasto p/96 w
Un
Inst. Balas /placa
Un
Inst. Balas /c. Falso
Un
Inst. Flcte (2p) placa
Un
Inst. Flcte (4p) placa
Un
Inst. Flcte (6p) placa
Un
Inst. Flcte /c. Falso
Un
Salidas inter r uptores
Salida sencilla pvc (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida sencilla + conmut. Pvc (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida doble pvc (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida doble conm. Pvc (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida triple pvc (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida cuatro vias pvc (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida p/temporizador pvc (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida fotocelda pvc (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida para contador pvc (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida + int. Luminex pvc (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida sencilla conm. Cn (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida sencilla cn (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida triple cn (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida cuatro vias cn (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida p/temporizador cn (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida fotocelda cn (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida para contactor cn (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida + int. Luminex cn (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida + contac. 25 a cn (longitud promedio 4,5 m)
Un
Inter r uptores alumbr ado
Interruptor sencillo luminex(sin tubera, cajas, cable)
Un
Conmutador sencillo (sin tubera, cajas, cable)
Un

Bsico
28039,82

K. Fer r.K. Manu.K. Petr.

4,03

Porc.
50,43

135503,32
77824,32
175424,32
146443,32
156443,32
270301,39
362602,79
210602,79
210602,79
363602,79
403602,79
64285,92
12015,39
1896,66
40404,64
65532,64
48745,64
52745,64
14139,82
7068,92
2366,66
5803,33
8764,32
5944,32

33,50
65,72
39,94
37,72
12,42
95,46
120,82
85,92
85,92
28,64
16,71
18,79
0,50
0,32
7,77
14,93
5,38
5,38

31993,05
38424,71
31993,05
38424,71
36451,11
39117,71
36880,71
40740,09
40740,09
36763,05
90013,73
55867,73
57321,23
91467,23
57321,23
90013,73
68896,73
61270,73
226656,73

2,68
4,10
2,68
4,10
3,73
4,48
3,91
4,38
4,38
3,16
5,39
2,92
3,44
5,91
3,44
5,39
4,40
3,88
25,88

59,72
49,72
59,72
49,72
52,41
48,84
51,80
46,89
46,89
51,97
21,22
34,20
33,33
20,89
33,33
21,22
27,73
31,18
8,43

7420,90
8150,90

0,48
0,40

35,72
32,52

0,64
1,28
1,92

CO$TO$ La forma Prctica y Objetiva de Presupuestar y Controlar Obras

4,39
7,64
3,39
4,06
3,80
1,96
2,92
5,03
5,03
2,92
2,63
55,48
44,12
75,22
29,42
18,14
24,39
22,54
100,00
100,00
60,28
67,60
67,82
100,00

16

Actividades
Und.
Bsico
Red b.t. 3 x 4/0 + 1 x 2/0 awg
Ml 163102,09
Red b.t. 3 x 2/0 + 1 x 1/0 awg
Ml 110654,09
Red b.t. 3 x 1/0 + 1 x 2 awg
Ml
85569,09
Red b.t. 3 x 2 + 1 x 4 awg
Ml
55090,09
Barraje prem. 6 salidas
Un 238421,65
Borna 4/0
Un
23186,33
Sistema televisin
Acometida cn 1" antena TV
Ml
24181,52
Mstil para antena 1" TV (longitud promedio 6,00 m.)
Un
41790,64
Caja amplificador TV
Un
60690,90
Caja de paso 2400 TV
Un
4737,90
Caja de paso 10 x 10 TV
Un
4145,90
Acometida pvc 1" antena TV
Ml
12096,46
Salida pvc antena TV (longitud promedio 6,00 m)
Un
25980,01
Salida cn antena TV
Un
45671,33
Sistema telfonos
Acom. Tels. Suspend. 3" pvc (incl. Grapas, ngulo y varilla) Ml
37466,22
Acom. Tels. Incrust. 3" pvc
Ml
34479,07
Curva 90 3" pvc
Ml
44799,73
Red telfonos 3/4" pvc
Ml
5643,60
Red telfonos 1" pvc
Ml
8173,49
Red telfonos 1 1/2" pvc
Ml
13208,70
Acom. Tels. Suspend. 3" (incl. Grapas, ngulo y varilla)
Ml
88045,76
Acom. Tels. Incrust. 3" cn
Ml
85058,61
Curva 90 3" cn
Un
86358,32
Red telfonos 3/4" cn
Ml
13489,39
Red telfonos 1" cn
Ml
18237,20
Red telfonos 1 1/2" cn
Ml
28599,70
Caja de paso 2400 tels
Un
4737,90
Caja de paso 10 x 10 tels
Un
4145,90
Salida toma telfono cn (longitud promedio 6,00 m)
Un
47768,73
Salida + toma telfono pvc (longitud promedio 6,00 m)
Un
46563,52
Strip telfonos 8 pares
Un
94140,90
Strip telfonos 10 pares
Un 119241,90
Strip telfonos 20 pares
Un 213081,80
Strip telfonos 30 pares
Un 243385,80
Strip telfonos 40 pares
Un 295945,80
Strip telfonos 60 pares
Un 526195,97
Strip telfonos 80 pares
Un 733345,97
Strip telfonos 100 pares
Un 1060941,92
Cable de telfonos 2 pares
Ml
1248,66
Cable de telfonos 10 pares
Ml
4587,66
Cable de telfonos 20 pares
Ml
8230,43
Cable de telfonos 30 pares
Ml
11608,33
Cable de telfonos 40 pares
Ml
15210,00
Cable de telfonos 50 pares
Ml
18718,89
Cable de telfonos 70 pares
Ml
26171,65
Cable de telfonos 100 pares
Ml
37133,61
Sistema citfonos

http://www.guafa.com/costos

K. Fer r.K. Manu.K. Petr.

3,40
2,32
1,78
1,12
2,39
0,15

Porc.
3,59
5,29
6,83
10,62
3,99
16,92

11,13
5,02
2,98
0,66
1,19
1,26
1,71
1,68

49,16
28,45
78,34
55,95
63,94
64,86
73,54
62,75

10,18
9,03
6,72
0,81
1,26
2,61
9,77
8,62
18,36
0,70
11,13
2,42
0,66
1,19
2,11
2,62
24,78
32,03
65,24
53,71
63,66
97,87
236,49
256,39
0,02
0,10
0,21
0,33
0,44
0,55
0,77
1,11

36,49
39,65
8,76
52,67
48,00
40,50
22,95
23,76
6,88
29,08
32,59
29,10
55,95
63,94
45,07
50,34
50,51
39,88
44,63
39,07
32,13
50,85
36,49
50,44
50,15
54,60
58,33
59,34
61,76
61,33
63,80
64,64

21

Actividades
Und.
Bsico
Tierra tablero gral. Dist.
Un 121031,60
Tierra caja contadores
Un
95118,31
Tierra armario contadores
Un
98983,60
Tierra ascensor
Un 359738,67
Tierra motores
Un
69598,31
Tierra pararrayos /poste
Un 107584,09
Tierra p /bandeja
Un 120085,60
Canalizacin y cmar as elctr icas
Canalizacin subt. 6 x 4" ac (sin excavacin)
Ml 177494,65
Canalizacin subt. 4 x 4" ac (sin excavacin)
Ml 123233,96
Canalizacin subt. 2 x 4" ac (sin excavacin)
Ml
73045,25
Canalizacin subt. 1 x 4" ac (sin excavacin)
Ml
37248,73
Canalizacin area 6 x 4" ac (incluye grapas, ngulo y varilla) Ml 184691,05
Canalizacin area 4 x 4" ac (incluye grapas, ngulo y varilla) Ml 129108,16
Canalizacin area 2 x 4" ac (incluye grapas, ngulo y varilla) Ml
71502,43
Canalizacin area 1 x 4" ac (incluye grapas, ngulo y varilla) Ml
36428,75
Canalizacin subt. 6 x 4" pvc (sin excavacin)
Ml 136780,82
Canalizacin subt. 4 x 4" pvc (sin excavacin)
Ml
95638,60
Canalizacin subt. 2 x 4" pvc (sin excavacin)
Ml
59247,57
Canalizacin subt. 1 x 4" pvc (sin excavacin)
Ml
30349,89
Canalizacin area 6 x 4" pvc (incluye grapas, ngulo y varillas)Ml 143977,22
Canalizacin area 4 x 4" pvc (incluye grapas, ngulo y varillas)Ml 113394,78
Canalizacin area 2 x 4" pvc (incluye grapas, ngulo y varillas)Ml 81472,04
Canalizacin area 1 x 4" pvc (incluye grapas, ngulo y varillas)Ml 65189,17
Cmara inspeccin 0,6 * 0,6 a.pub. (con excavacin)
Un 489677,16
Cmara inspeccin vehicular a. P. (con excavacin)
Un 1308361,97
Cmara inspeccin doble a. Pub. (con excavacin)
Un 741565,49
Cmara inspeccin sencilla (con excavacin)
Un 489677,16
Red de media tensin
Concreto andenes e=0,08
M2
25337,11
Red m.t. triplex 4/0
Ml 297806,32
Red m.t. triplex 2/0
Ml 220766,32
Term. Cu triplex int. 4/0
Ml 282048,32
Term. Cu triplex int. 3/0
Ml 282048,32
Tubo galv. 4" + acc. /bajada
Ml 217637,35
Tubo galv. 3" + acc. /bajada
Ml 135137,93
Pararrayos 12 kv
Un 527948,61
Estribos m.t.
Un
30659,92
Grapas operar en caliente
Un
848,28
Red de baja tensin
Red b.t. 2(7 x 500 mcm)
Ml 1613405,72
Red b.t. 2(7 x 400 mcm)
Ml 1239269,72
Red b.t. 2(7 x 300 mcm)
Ml 938829,72
Red b.t. 2(7 x 4/0 awg)
Ml 625201,72
Red b.t. 11 x 300 mcm
Ml 737769,83
Red b.t. 7 x 400 mcm
Ml 619634,01
Red b.t. 7 x 4/0 awg
Ml 312600,01
Red b.t. 3 x 350 + 1 x 250 mcm
Ml 289947,09
Red b.t. 3 x 400 + 1 x 300 mcm
Ml 332736,09

K. Fer r.K. Manu.K. Petr.

4,30
4,24
3,91
13,62
3,64
4,92
4,40

Porc.
39,29
25,00
48,04
74,39
34,17
22,10
39,60

94,08
96,89
62,80
96,89
31,40
96,89
15,70
96,89
97,53
65,72
33,26
16,89
70,25
96,89
46,83
96,89
23,42
96,89
11,71
96,89
73,70
49,75
25,28
12,90
185,85 258,54 430,72
381,95 1053,62 1116,34
316,35 375,30 674,01
185,85 258,54 430,72

26,79
28,94
39,07
38,30
25,74
27,62
33,26
32,64
34,76
37,29
48,16
47,01
33,02
41,93
58,36
72,94
53,64
62,18
46,75
53,64

25,20
1,51
1,11
6,71
6,71
55,32
29,47
419,85
0,32

32,20
25,76
19,32
13,02
15,18
12,88
6,51
5,98
6,90

CO$TO$ La forma Prctica y Objetiva de Presupuestar y Controlar Obras

94,79

34,27
2,00
2,69
2,11
2,11
10,93
2,90
4,50
19,39
100,00
1,24
1,62
2,14
3,21
2,15
1,62
3,21
2,02
1,76

20

Actividades
Und.
Interruptor doble ave (sin tubera, cajas, cable)
Un
Interruptor triple conmutable (sin tubera, cajas, cable)
Un
Interruptor triple ave. 633 (sin tubera, cajas, cable)
Un
Interruptor 4 vias (sin tubera, cajas, cable)
Un
Salida pvc + toma snc. Ave (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida pvc + toma dbl. Ave (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida pvc + toma dbl. Deko (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida pvc + toma piso luminex (longitud promedio 4,5 m) Un
Salida pvc + toma + int. Ave (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida pvc + toma trif. Ave (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida pvc + toma dbl. Plo a tierra (longitud promedio 4,5 m) Un
Salidas tomas elctr icas
Salida toma snc. Muro pvc (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida toma snc. P.t. pvc (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida toma snc. Piso pvc (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida toma snc. 20 a pvc (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida toma bif. 20 a pvc (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida toma trif. 50 a pvc (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida toma snc. Muro cn (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida toma snc. Muro + int cn (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida toma snc. P.t. cn (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida toma snc. Piso cn (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida toma snc. 20 a cn (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida toma bif. 20 a cn (longitud promedio 4,5 m)
Un
Salida toma trif. 50 a cn (longitud promedio 4,5 m)
Un
Divisor p/2 salidas TV
Un
Cable rg-59 sistema TV
Ml
Antena externa TV
Un
Tomas elctr icas
Toma sencilla ave (sin tubera, cajas, cable)
Un
Toma doble ave (sin tubera, cajas, cable)
Un
Toma doble luminex (sin tubera, cajas, cable)
Un
Toma + int. Ave 226 (sin tubera, cajas, cable)
Un
Toma + interruptor luminex (sin tubera, cajas, cable)
Un
Toma trifsica 20 a (sin tubera, cajas, cable)
Un
Toma tripolar (sin tubera, cajas, cable)
Un
Salidas especiales
Salida campana timbre pvc (longitud 1,50 m)
Un
Salida botn timbre pvc (longitud 4,50 m)
Un
Salida ventilador pvc (longitud 3,00 m)
Un
Salida bomba trif. Pvc (longitud 6,00 m)
Un
Salida flotador pvc (longitud 12,00 m)
Un
Salida motor puerta pvc (longitud 12,00 m)
Un
Salida cantonera pvc (longitud 6,00m)
Un
Salida punto alarma pvc (longitud 6,00 m)
Un
Salida sonido pvc (longitud 6,00 m)
Un
Salida cmara TV pvc (longitud 18,00 m)
Un
Salida campana timbre cn (longitud 1,50 m)
Un
Salida botn timbre cn (longitud 4,50 m)
Un

Bsico
7243,90
13577,90
9111,90
7780,90
36862,05
37940,05
42975,05
39542,05
40108,71
55628,01
54199,90

K. Fer r.K. Manu.K. Petr.

0,45
0,40
0,45
0,48
3,54
3,54
3,33
3,33
4,27
6,40
5,40

Porc.
36,59
19,52
29,09
34,07
51,83
50,36
44,46
48,31
47,63
34,34
35,25

35512,55
31970,05
32686,05
32686,05
32686,05
55964,71
55761,73
55761,73
55761,73
55761,73
55761,73
55761,73
85042,73
6864,32
6949,32
127280,61

3,82
2,76
3,06
3,06
3,06
6,10
3,18
3,18
3,18
3,18
3,18
3,18
5,01
0,06
0,16
46,03

53,80
59,76
58,45
58,45
58,45
34,14
34,26
34,26
34,26
34,26
34,26
34,26
22,46
86,60
85,54
18,68

6086,56
7164,56
8766,56
9241,56
9682,56
5130,90
5130,90

0,48
0,48
0,27
0,40
0,48
0,20
0,24

31,39
26,67
21,79
20,67
19,73
51,67
51,67

30020,61
41416,71
32506,05
67918,09
57863,45
111377,45
41465,09
29605,65
29605,65
55750,65
38697,73
80260,23

2,03
3,44
2,50
7,35
7,77
12,07
4,22
5,16
5,16
12,51
1,40
3,92

63,64
46,13
58,77
28,13
33,02
17,15
46,07
32,27
32,27
17,13
49,37
23,80

http://www.guafa.com/costos

17

Actividades
Salida ventilador cn (longitud 3,00 m)
Salida bomba trif. Cn (longitud 6,00 m)
Salida flotador cn (longitud 12,00 m)
Salida motor puerta cn (longitud 12,00 m)
Salida cantonera cn (longitud 6,00 m)
Salida punto alarma cn (longitud 6,00 m)
Salida sonido cn (longitud 6,00 m)
Salida cmara TV cn (longitud 18,00 m)
botn timbre ave (sin tubera, cajas, cable)
Campana timbre ave 207 (sin tubera, cajas, cable)
Campana timbre ave 607 (sin tubera, cajas, cable)
Tableros de circuitos
Caja monofsica 6 circuitos
Caja monofsica 8 circuitos
Caja monofsica 12 circuitos
Caja trifsica 3 circuitos
Caja trifsica 6 circuitos
Caja trifsica 9 circuitos
Caja trifsica 12 circuitos
Tablero s/puerta 6 circuitos
Tablero s/puerta 12 circuitos
Tablero s/puerta 18 circuitos
Tablero s/puerta 24 circuitos
Tablero s/puerta 36 circuitos
Tablero c/puerta 12 circuitos
Tablero c/puerta 24 circuitos
Tablero c/puerta 36 circuitos
Tablero p/llave 12 circuitos
Tablero p/llave 24 circuitos
Tablero p/llave 36 circuitos
Tablero esp. Tot. 12 circuitos
Tablero esp. Tot. 18 circuitos
Tablero esp. Tot. 24 circuitos
Tablero esp. Tot. 36 circuitos
Inter r uptores automaticos
Int. Aut. Ench. 1 x 30 a
Int. Aut. Ench. 1 x 50 a
Int. Aut. Ench. 2 x 30 a
Int. Aut. Ench. 2 x 50 a
Int. Aut. Ench. 2 x 100 a
Int. Aut. Ench. 3 x 30 a
Int. Aut. Ench. 3 x 50 a
Int. Aut. Ench. 3 x 100 a
Acometidas elctr icas
Tubera pvc 1" incrust.
Tubera pvc 1 1/4" incrust.
Tubera pvc 1 1/2" incrust.
Tubera pvc 1" suspend.
Tubera pvc 1 1/4" suspend.

Und.
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un

Bsico
57013,73
137172,73
197935,73
326919,73
91581,73
78430,37
78430,37
208930,37
7476,90
8195,90
8195,90

K. Fer r.K. Manu.K. Petr.

3,22
8,39
13,86
19,72
5,74
5,15
5,15
13,97
0,40
7,88
7,88

Porc.
33,51
13,93
9,65
5,84
20,86
12,18
12,18
4,57
35,45
32,34
32,34

Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un

81042,07
97714,07
154623,13
64038,07
81042,07
109878,07
183504,13
150718,07
238528,13
295852,13
345752,13
476826,64
201525,13
273200,13
541834,64
274360,13
375309,13
541729,64
378076,13
466836,13
514880,13
677090,64

6,65
8,87
13,31
12,05
24,11
71,96
119,81
28,88
57,76
86,64
153,70
306,92
86,40
230,07
65,88
72,08
191,89
383,30
48,21
98,17
128,25
128,73

47,16
39,11
49,43
59,68
47,16
34,78
41,65
25,36
32,04
25,84
22,11
24,03
37,93
49,12
37,14
27,86
20,37
21,15
20,22
16,37
14,85
16,93

Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un

10837,45
10837,45
27617,62
33069,62
50933,62
65456,69
65456,69
80188,69

0,38
2,63
2,63
3,94
3,94
3,94
3,94
3,94

12,23
12,23
6,34
5,29
3,44
3,24
3,24
2,64

Ml
Ml
Ml
Ml
Ml

8173,49
11437,27
13208,70
9277,49
12541,27

1,26
1,99
2,61
2,26
2,99

48,00
41,58
40,50
42,29
37,92

CO$TO$ La forma Prctica y Objetiva de Presupuestar y Controlar Obras

18

Actividades
Tubera pvc 1 1/2" suspend.
Curva pvc 90 1"
Curva pvc 90 1 1/4"
Curva pvc 90 1 1/2"
Tubera cn 1" incrust.
Tubera cn 1 1/4" incrust.
Tubera cn 1 1/2" incrust.
Tubera cn 1" suspend.
Tubera cn 1 1/4" suspend.
Tubera cn 1 1/2" suspend.
Codo cn 1"
Codo cn 1 1/4"
Codo cn 1 1/2"
Coraza metlica 1" (incluye conector)
Soporte ngulo 1 1/2 x 30 cm
Cable cu n 2 awg
Cable cu n 4 awg
Cable cu n 6 awg
Cable cu n 8 awg
Cable cu n 10 awg
Alambre cu desnudo n 8
Alambre cu desnudo n 10
Alambre cu desnudo n 12
Tubo cn 1" + 3 # 8 + # 10
Tubo cn 1 1/2" + 3 # 6 + # 8
Tubo pvc 1" + 3 # 8 + # 10 + # 12
Tubo pvc 1 1/2" + 3 # 6 + # 8 + # 10
Capacete 1/2
Subestaciones, ar mar ios, tier r as
Subestacin de local
Celda de entrada y salida
Celda proteccin transformador 45 kva
Celda proteccin transformador 150 kva
Celda proteccin transformador 225 kva
Celda proteccin transformador 300 kva
Celda proteccin transformador 500 kva
Celda transformador 45 kva
Celda transformador 150 kva
Celda transformador 225 kva
Celda transformador 300 kva
Celda transformador 500 kva
Caja para 1 contador
Caja para 2 contadores
Caja para 3 contadores
Caja para 4 contadores
Armario p/12 contadores
Armario p/21 contadores
Tierra subest. De local
Tierra subest. Capsulada

Und.
Ml
Un
Un
Un
Ml
Ml
Ml
Ml
Ml
Ml
Un
Un
Un
Un
Un
Ml
Ml
Ml
Ml
Ml
Ml
Ml
Ml
Ml
Ml
Ml
Ml
Un

Bsico
14312,70
4835,38
6506,39
8433,79
18237,20
21198,58
25299,95
19341,20
22302,58
26403,95
6822,26
15666,60
19175,33
11349,63
8013,36
14940,66
10126,66
6887,66
5095,66
3021,66
5396,67
3166,66
2698,18
35870,49
42871,03
26126,00
39451,02
633,00

Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un
Un

3003786,65
2306328,61
1412071,61
2032424,61
2032424,61
2110942,61
2554670,61
528101,61
753556,61
845547,61
936799,61
936799,61
76297,90
356667,90
773061,80
667945,80
1427547,90
2740095,80
593028,70
397080,90

http://www.guafa.com/costos

K. Fer r.K. Manu.K. Petr.

3,61
1,84
3,08
4,69
11,13
1,87
2,59
12,13
2,87
3,59
2,52
3,44
5,01
0,72
1,64
0,31
0,19
0,12
0,08
0,05
0,09
0,05
0,03
11,39
3,09
1,55
3,09
0,40

Porc.
37,38
41,80
36,55
31,01
32,59
33,65
31,48
30,73
31,98
30,17
43,57
22,77
20,46
60,69
25,22
9,55
14,09
20,71
28,00
47,21
26,44
45,05
52,87
38,12
31,89
40,95
27,12

201,44
1718,35
1718,35
1718,35
1718,35
1718,35
1718,35
1288,76
1288,76
1288,76
1288,76
1288,76
16,11
56,24
84,36
48,04
393,79
689,13
23,44
14,78

3,96
1,03
1,68
2,05
2,05
1,98
1,63
7,91
5,54
4,94
4,46
4,46
62,32
13,33
9,23
14,24
3,33
3,47
8,02
23,95

19

CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS

Distintos son los puntos de vista desde los cuales se puede contemplar los presupuestos. El orden de
prioridades que se les da depende de las necesidades del usuario. El cuadro sinptico (
4.8) presenta algunos de sus principales enfoques.

Cuadro

COSTO DEL LOTE

"Entendido como el valor comercial del lote al momento de iniciar el proyecto, ms los impuestos y
dems que puedan causarse durante su desarrollo. (Acero &Luna, Op. cit, p.61). En atencin a que
muchos proyectos se realizan en lotes que han sido comprados tiempo atrs, se debe dar un mayor
valor a lote del que se pag cuando se hizo el traspaso, este mayor valor se denomina valorizacin.
Tambin se deben tener en cuenta todos los gastos en que se deba incurrir como adecuaciones,
demoliciones, mejoras en el lote para llevar a cabo el proyecto de la forma que se tiene planeada.

Costos en la Industria
Los costos en construccin han sido tomados de los costos de proyectos industriales presentando
diferencia en algunas terminologas que deben ser analizadas para no cometer errores. En el
Cuadro 4.7 se observan las siguientes diferencias.

COSTOS COMERCIALES
Son aquellos en que se incurre cuando el proyecto se va a comercializar, tambin denominados gastos
de ventas, son relacionados con comisiones costos asociados, ventas, publicidad, oficina de ventas,
dotacin del apartamento modelo, personal de ventas, administracin y gerencia del proyecto completo.
(

Cuadro 4.5)

COSTOS DIRECTOS
Se consideran costos directos la compra de materiales, equipos y la utilizacin de mano de obra (
Cuadro 4.2), para realizar labores de colocacin, transporte, transformacin o ensamble de
aquellos.
"Son los que intervienen directamente en la ejecucin de la obra y de no considerarse, no podra
desarrollarse la actividad. (Noriega, Op. cit, 1990, p.105).

COSTOS FINANCIEROS
Entendidos como aquellos en los cuales se incurre con el manejo del dinero. (

Cuadro 4.6)

COSTOS INDIRECTOS

Son aquellos que se causan con la implantacin del proyecto en un medio fsico, legal y en su medio
ambiente; son requisito para que el proyecto se haga, tales como los gastos legales, impuestos,
derechos, seguros y honorarios. (Acero &Luna, Op. cit, p.61). (

Cuadro 4.4).

TIPO DE COSTO

HACE REFERENCIA A:

COSTOS DIRECTOS

Construir cada elemento definido en planos y

especificaciones

GASTOS GENERALES

Administrar y coordinar el desarrollo del

proyecto

COSTOS INDIRECTOS

Implementar la obra en un medio legal y

profesional

COSTOS COMERCIALES Comercializar el proyecto

COSTOS FINANCIEROS

Manejo del dinero

(Consuegra, Op. cit, p.3)

Cuadro 4.1 Tipos de costos en construccin

COSTOS DIRECTOS

MATERIALES

Materiales o insumos

TRANSPORTE

Transporte de los materiales cuando no se encuentran en la

zona
Auxilio de transporte
Rendimientos
Salario

Cesantas
Prestaciones
legales

Vacaciones
Prima de servicios

EPS

MANO DE OBRA

SENA
Aportes patronales
ICBF
Subsidio Familiar
Dotacin
ARP
Alquiler o compra
Mantenimiento
Grasa y lubricante
Combustible
Operarios
EQUIPO

Seguro
Depreciacin
Reparacin
Bodegaje
Transporte
Cuadro 4.2 Clasificacin de los costos directos

GASTOS GENERALES

PERSONA DE
SUPERVISIN

Residentes, director de obra, ingeniero de Calidad,

ingeniero de seguridad Industrial.

PERSONAL
ADMINISTRATIVO

Contadores, almacenistas, secretarias, administradores y

celadores

PERSONA TCNICO

Topgrafo, maestro de obra

PERSONAL AUXILIAR

Cuadrillas de mezclas, de ejes y de aseo, mecnicos y

plomeros

INSTALACIONES

Campamentos, oficinas, redes elctricas provisionales y

otros servicios, redes de servicios provisionales,
cerramientos, accesos, porteras y mezcladeros

EQUIPOS

Gras, volquetas y carretillas, mezcladoras, plantas

elctricas, herramientas de consumo y andamios

CONSUMOS DE EQUIPOS

Combustibles, lubricantes y llantas

DOTACIN Y CONSUMOS
DE OFICINA

Mobiliario, tiles de escritorio, papelera y copias, cafetera

SEGURIDAD INDUSTRIAL

Enfermera, botiqun, extintores, elementos de seguridad y

cascos

VARIOS

Transporte de valores, servicios pblicos, vallas y

mensajera

* IMPUESTOS

Timbre, publicacin, licitacin, impuestos a cuentas de

cobro y leyes municipales

* PLIZAS DE SEGURO
* FINANCIEROS

Cumplimiento,
sociales

responsabilidad

civil

prestaciones

Capital de trabajo, descuento de actas, intereses,

sobregiros, prestamos bancarios, prestamos a terceros.
(Consuegra, Op. cit, p.118-119)

Cuadro 4.3 Clasificacin de los gastos generales

GASTOS GENERALES

PERSONA DE
SUPERVISIN

Residentes, director de obra, ingeniero de Calidad,

ingeniero de seguridad Industrial.

PERSONAL
ADMINISTRATIVO

Contadores, almacenistas, secretarias, administradores y

celadores

PERSONA TCNICO

Topgrafo, maestro de obra

PERSONAL AUXILIAR

Cuadrillas de mezclas, de ejes y de aseo, mecnicos y

plomeros

INSTALACIONES

Campamentos, oficinas, redes elctricas provisionales y

otros servicios, redes de servicios provisionales,
cerramientos, accesos, porteras y mezcladeros

EQUIPOS

Gras, volquetas y carretillas, mezcladoras, plantas

elctricas, herramientas de consumo y andamios

CONSUMOS DE EQUIPOS

Combustibles, lubricantes y llantas

DOTACIN Y CONSUMOS
DE OFICINA

Mobiliario, tiles de escritorio, papelera y copias, cafetera

SEGURIDAD INDUSTRIAL

Enfermera, botiqun, extintores, elementos de seguridad y

cascos

VARIOS

Transporte de valores, servicios pblicos, vallas y

mensajera

* IMPUESTOS

Timbre, publicacin, licitacin, impuestos a cuentas de

cobro y leyes municipales

* PLIZAS DE SEGURO
* FINANCIEROS

Cumplimiento,
sociales

responsabilidad

civil

prestaciones

Capital de trabajo, descuento de actas, intereses,

sobregiros, prestamos bancarios, prestamos a terceros.
(Consuegra, Op. cit, p.118-119)

Cuadro 4.3 Clasificacin de los gastos generales

COSTOS INDIRECTOS

PREVIOS A LA CONSTRUCCIN

Diseos arquitectnicos
Clculos Estructurales
Estudios de Suelos, hidrosanitarios,
elctricos y mecnicos.
Diseos especiales
Programacin
Reglamento de copropiedad
Presupuestos

HONORARIOS

DURANTE LA CONSTRUCCIN

Administracin de obra
Honorarios de Construccin
Interventora
Gerencia de Obras y proyectos

HONORARIOS

Licencia de Construccin
Valorizacin
Predial
Impuesto de delineacin y ocupacin
de Vas
Industria y comercio
Complementarios, etc.

DE DIVERSA NDOLE

Acueducto y alcantarillado
Energa Elctrica
Telfono
Gas

DERECHOS DE INSTALACIN

Garanta de Cumplimiento
Garanta de buen manejo y correcta
inversin del anticipo
Pago de salarios, prestaciones
sociales e indemnizacin del personal
Estabilidad de la obra
Garanta de la calidad
Responsabilidad civil, extracontractual
y daos a terceros, etc.

SEGUROS Y GARANTAS

Cuadro 4.4 Clasificacin de los costos indirectos

COSTOS COMERCIALES

Propaganda, publicidad, apartamento modelo

COSTOS DE PROMOCIN

Afiches, vallas,
vendedores,

sala

de

ventas,

Notaria escritura
Beneficencia
COSTOS DE VENTAS

Registro
Timbre
Hipoteca

Cuadro 4.5 Clasificacin de los costos comerciales

salarios

COSTOS FINANCIEROS

COSTOS DE ADMINISTRACIN Intermediario Fiduciario

Capital propio
Cuentas de participacin
COSTOS FINANCIEROS
Crditos
Correccin monetaria
Cuadro 4.6 Lista de costos financieros

COSTOS

INDUSTRIA

(Costos
de
primarios)
DIRECTOS

INDIRECTOS

COSTOS
OPERACIONALES

fabricacin

CONSTRUCCIN

Materiales
Mano de obra
Sub/contratos
Maquinaria
Energa
Supervisin del producto.
Gastos financieros
Administrativos
Venta

COSTOS
COMERCIALES

No se tiene en cuenta este tipo de

costo

GASTOS
GENERALES

No estn determinados en la
industria

Mano de obra
Materiales
Equipo
Sub/contratos.
Servicios,
Imposicin
gubernamental
No se tiene en cuenta este
tipo de costo
Financieros
Ventas
Gerencia de proyectos
cuadro 4.3

Cuadro 4.7 Clasificacin de los costos en la industria y en la construccin

CLASIFICACIN DEL PRESUPUESTO

CARACTERSTICAS

Segn la flexibilidad

Rgidos, estticos, fijos o asignados.

Flexibles o variables.

Segn el periodo de tiempo que cubran

A corto plazo.
A largo plazo.

Segn el campo de aplicabilidad en la

empresa

De operacin o econmicos.
Financieros (tesorera o capital)

Segn el sector en el cual se utilicen

Sector pblico.
Sector privado.

(Burbano, Op. cit, p.15)

Cuadro 4.8 Caractersticas de la clasificacin de los presupuestos

TIPO DE ANLISIS

DEFINICIN

TIPO DE COSTO

ANLISIS
GEOMTRICO

Define cantidad y el tipo de

material necesarios para
realizar la obra por medio de
cubicacin de cantidad de obra.

COSTOS
DIRECTOS

ANLISIS
ESTRATGICO

Define el proceso de
construccin, la forma de
administrar el proyecto y la
coordinacin del proceso de
ejecucin. (Consuegra, Op. cit,
p8)

GASTOS
GENERALES

Logstica
Tctica

ANLISIS DEL
ENTORNO

Define el valor de implantar el

proyecto en un medio legal,
ambiental y comercial.

COSTOS
INDIRECTOS

Plizas
Seguros

Cuadro 4.9 Tipos de anlisis

CONTIENE

Planos
Especificaciones

EL ARTE DE PRESUPUESTAR
Resea Histrica
Como herramienta de planificacin y control, tanto en su fundamento terico como en su aplicacin
prctica, el presupuesto tuvo su origen en el sector gubernamental aproximadamente a finales del siglo
XVIII, poca en la cual se presentaban al parlamento Britnico los planes de gastos que se efectuaran
en el reino y daban pautas sobre su posible ejecucin y control.
Tcnicamente la palabra se deriva del francs antiguo bougette o bolsa, la que posteriormente trato de
perfeccionarse en el sistema ingls denominndose budget, trmino con el que se conoce comnmente
y que en nuestro idioma es el presupuesto.
En 1820 en Francia adopta el sistema en el sector gubernamental, en 1821 lo hace los Estados Unidos,
siempre como elemento de control del gasto pblico, advirtiendo la necesidad de un grupo de
funcionarios dedicados a la tarea de presupuestar para el buen funcionamiento de las actividades del
gobierno.
Entre los aos 1912 y 1925 y especialmente despus de la primera guerra mundial, el sector privado se
dio cuenta que poda utilizar ventajosamente el presupuesto para controlar gastos, efectuando slo
aquellos necesarios para poder as obtener rendimiento en un ciclo de operacin determinado. Es el
periodo en el cual crecen rpidamente las industrias y se piensa en los buenos mtodos de planeacin
empresarial. En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el sector
pblico se llega incluso a la aprobacin de una ley de presupuesto nacional.
En las ltimas dcadas han surgido muchos mtodos, que van desde la proyeccin estadstica de
estados financieros hasta el sistema "base cero" con el cual se han tratado de fijar una serie de "paquete
de decisin" para elegir el ms razonable, eliminando as la improvisacin y los desembolsos
innecesarios. A ese respecto se dice que en 1970 Peter Pyhr, en la Texas Instruments, perfeccion el
sistema "base cero" y despus lo aplic con algn xito en el estado de Georgia siendo gobernador de
dicho estado el posteriormente presidente de los Estados Unidos, Jimmy Carter. (Burbano, 1977, pp. 2 3)
El presupuesto es un estudio complementario que tiene por objetivo determinar anticipadamente el costo
de su ejecucin material.

GASTOS GENERALES
Son aquellos costos que tiene que ver con la logstica, la tctica, es decir la infraestructura y el sistema
constructivo que se requiere para la realizacin del proyecto. (

Cuadro 4.3a). Los sueldos de

profesionales que coordinen y dirijan el proceso de construccin, instalaciones, equipos y personal

tcnico, administrativo y auxiliar que permitan desarrollarlo adecuadamente (Construplan, 1998, p.18).

*Se tiene en cuenta cuando la construccin es el resultado de un contrato o proceso licitatorio, de lo

contrario estos costos iran en el anlisis del entorno (costos indirectos)

PRESUPUESTO EN LA CONSTRUCCIN
Los presupuestos se basan en la estructura analtica
trabajo (WBS, que se explic en la unidad modular 1) y
desarrollan d acuerdo con los procedimientos
contabilidad aprobados y aceptados y a las necesidades
administracin del proyecto.

de
se
de
de

Los presupuestos deben ser coherentes con las necesidades

del proyecto. (Acero & Luna, Op. cit, p. 59-60)

Se debe verificar que los presupuestos sean completos y exactos, se deben documentar los
resultados obtenidos, las herramientas, las tcnicas, el Software y los mtodos usados en el
proceso y se deben seleccionar de tal manera que se puedan producir presupuestos correctos y
confiables.

Caractersticas del Presupuesto

El presupuesto es aproximado porque dependiendo de las habilidades del presupuestador se acerca al
costo real de la obra, es singular porque sus factores, clima, medio ambiente, localizacin, etc., son
especficos para cada proyecto, es temporal porque los costos varan a travs del tiempo dependiendo
de los factores econmicos, sociales, polticos etc, y es una herramienta de control porque permite
comparar la ejecucin econmica con el desarrollo de la obra. (Consuegra, Op, cit, pp.9-10). Para
presupuestar se hacen tres tipos de anlisis (

Cuadro 4.9)

PRESUPUESTO
En el proceso de planteamiento de un proyecto, el presupuesto es un estudio complementario que tiene
por objetivo determinar anticipadamente el costo de su ejecucin material.
Con base en los planos y especificaciones de los proyectos, se hacen los cmputos de los trabajos por
ejecutar, se elaboran los anlisis de precios unitarios de los diferentes tems y se establecen los valores
parciales de los captulos en que estos se agrupan para as determinar el costo total de la obra o
proyecto. Presupuestar implica finalmente reconocer los alcances y limitaciones del trabajo.

Entre las condiciones propias e internas de una obra, que al modificarse inciden en los costos y alteran
los presupuestos, pueden sealarse:
Reformas a los planos.
Fallas de construccin.
Cambio de las especificaciones.
Alteraciones del programa de trabajo (tiempo, materiales, mano de obra o equipos).
Cambios en las condiciones asumidas para realizar el proyecto.
El presupuesto es una herramienta de control y su relacin con la ejecucin econmica de la obra debe
ser equivalente a la de los planos con respecto a la ejecucin volumtrica de la misma. Tambin
constituye la presentacin financiera del proyecto, su evaluacin est conformada por:
Inversin para ponerlo en funcionamiento.
Costos que se causan en la elaboracin, administracin, venta y financiacin de cada producto o
servicio.
La unidad de medida necesariamente es monetaria, lo cual supone la expresin en dinero de los
recursos que se han de utilizar en el proyecto. Pueden hacerse en:

Precios corrientes: incluyen los efectos de la inflacin, son muy tiles para ofrecer un sistema
correcto de la situacin financiera en cualquier momento en cuanto los costos reales de insumos o
productos.
Precios constantes: representan el poder adquisitivo del momento de la formulacin del proyecto, son
recomendables para garantizar el clculo de rentabilidad confiable.
Los cambios en las condiciones internas en las que un proyecto se realiza y la constante fluctuacin de
los precios comerciales, imponen la necesidad de actualizar en forma peridica su presupuesto que por
ello no debe concebirse como un documento estadstico cuya funcin concluye una vez elaborada, sino
como un instrumento dinmico que adems de confiable y preciso sea fcilmente controlable para
permitir su actualizacin sistemtica y evitar con ello que se convierta en una herramienta obsoleta de
muy poca utilidad prctica. Aunque en el proceso de ejecucin de un presupuesto varia en prctica
segn la metodologa utilizada, en general se distinguen las siguientes labores:
Determinacin de tems.
Anlisis de precios unitarios.
Clculo de cantidades de obra.
Solicitudes de cotizaciones.
Consolidacin del presupuesto. (Acero & Luna, Op.cit, p.82-84)

TIPOS DE COSTOS
En la industria de la construccin intervienen diferentes tipos de costos (

Cuadro 4.1) que se

clasifican de acuerdo con los parmetros que intervienen en el desarrollo del proyecto y son
consecuencia de una serie de anlisis (geomtrico, estratgico y del entorno) que se vern en la unidad
modular 5.

ADMINISTRACIN, IMPREVISTOS Y UTILIDAD (AIU)

En las obras donde el contratante paga al
contratista un precio nico, previamente
convenido (contratacin por precios unitarios
nicos) por las cantidades de obra efectivamente
ejecutadas, por ejemplo, el metro cuadrado de
muro o metro cbico de columna, entonces como
se dijo en el numeral 5.2.3, aparte del precio de
los materiales, la mano de obra, el equipo y el
transporte que necesita la actividad para ser
ejecutada, se debe incluir los gastos generales
del contratista (ver cuadro 5.3), as como tambin
un porcentaje de imprevistos y la utilidad que el
contratista debe recibir por su trabajo.

Administracin

Estos tres conceptos se conocen como el AIU que

significa Administracin (o gastos generales),
Imprevistos y Utilidad y como ya se dijo, estos se
expresan como un porcentaje de cada anlisis de
precios unitarios o del costo directo.
Los imprevistos se determinan con base en los
costos directos, este porcentaje lo determina el
contratista dependiendo del grado de incertidumbre
que se tenga de la obra, cuando el grado de
incertidumbre es alto los imprevistos son altos y
cuando el grado de incertidumbre es bajo los
imprevistos tambin lo son. Este porcentaje oscila
entre el 1% y el 5%.

Imprevistos

Una forma de hallar la administracin es determinar

los costos directos y los gastos generales, luego se
determina el porcentaje de los gastos generales
sobre los costos directos y este corresponde al
porcentaje de la administracin.
La utilidad es lo que el contratista cobra por
administrar todos los aspectos de la obra. La
utilidad es del 10% que es lo que le corresponde a
los honorarios del ingeniero por sus servicios.

Utilidad

Ahora vamos a ver este ejemplo para un muro de mampostera.

Cuadro 5.2.4

El concepto de Administracin, Imprevistos y Utilidad es un factor fundamental para la adjudicacin de

licitaciones, puede establecerse para cada actividad en especial, como en el cuadro anterior o para todo
el proyecto en general.

Parte de varios insumos para conformar otro, como es el caso del concreto y del mortero, Tambin es
una actividad simple que se repte varias veces en las dems actividades del presupuesto, como el caso
del acero figurado. En el siguiente anlisis bsico par un m3 de mortero 1:4. Los insumos se toman de
las dosificaciones obtenidas de laboratorio y que se encuentran establecidas en las tablas que se
muestran en la pantalla.

Est conformado por uno o varios anlisis simples.

Observe el siguiente ejemplo: Se va hacer el anlisis compuesto para una caja de inspeccin, para ste
se realizan los siguientes pasos: Paso
1. se elabora un plano o esquema con las dimensiones de los insumos de la caja de inspeccin.
2. Paso 2: en la tabla, se hace el anlisis compuesto de la caja de inspeccin. En la columna 1 se
describen los insumos que conforman la actividad caja de inspeccin; en la columna 2 se escribe
la unidad de medida para cada insumo que debe ser la misma de las especificaciones de
construccin, en la columna 3 se calcula la cantidad de insumo para la caja de inspeccin.

ANLISIS DE PRECIOS UNITARIOS (APU)

El precio unitario es el precio por unidad de medida escogida. Como ya se haba visto un
tem debe estar definido por la clase y cantidad de materia prima que lo compone, por el
tiempo, el operario que lo realizar, el transporte y adicionalmente la clase de ayudas
mecnicas para que el operario pueda hacer su labor; todos estos elementos conforman
el tem bsico para poder hacer el estudio de costos a travs de un Anlisis Unitario. Por
ejemplo en el estudio de costos para un muro se define la cantidad de ladrillos, cemento
y arena, adems la cantidad de tiempo que gasta el operario en construir dicho muro.

Como hay productos que no estn bajo el control del constructor (carpintera,
instalaciones especiales, etc.) por pertenecer al sector industrial, se van a
tratar las actividades (tems) que tiene a cargo el constructor (materiales, el
equipo, la mano de obra y transporte).

Materiales
Son los componentes de la actividad que quedan fsicamente despus de su construccin, se refiere a la cantidad de
estos por unidad de medida de la actividad o tem, esta cantidad se obtiene de las especificaciones de construccin y de
los planos.
Los materiales representan fsicamente una parte de la filosofa de la edificacin, en el presupuesto y la programacin
tienen toda la implicacin posible ya que son el punto de partida para obtener rendimientos, duraciones, facilidades de
almacenamiento, costos, forma de instalacin, etc., datos necesarios para generar una estrategia de construccin
congruente con los materiales y su interaccin con el desarrollo de la obra; as: las facilidades o dificultades debidas a los
materiales escogidos son gua para desarrollar una estrategia constructiva y un sistema de implantacin consecuente.

FACTOR

DEFINICIN

EJEMPLO

Los materiales que se

consiguen en el comercio
no estn expresados en las
mismas unidades.
MEDIDAS REALES
DE MATERIALES

La arena en el comercio se
consigue por viajes y se calcula por
m3, se considera un viaje de arena
tiene de 3 a 6 m 3 de arena. Otro
ejemplo es el de la cubierta que en
el plano se especifica por metros
cuadrados y en el comercio se
consigue por unidad de teja (No 5, 6
etc.). De igual manera sucede con
el cemento, este se vende por
bultos, pero se dosifica por
kilogramo.

DOSIFICACIONES

Consiste en determinar las Esto sucede con los componentes

cantidades
de
los de los morteros o con algunos
materiales que componen aditivos o protectores de materiales.
una actividad de acuerdo a
las especificaciones de
construccin y a los
planos.

Los materiales que se

compran
a
granel
modifican su volumen al
ser
instalados
y
COMPACTACIONES
compactados.
Para
calcular esta modificacin
existen unos factores de
conversin (ver tabla 5.3)

Al extraer de la cantera 1 m 3 de
caliza (estado compacto, o de
banco), se obtiene 1.65 m3 de
caliza suelta, este factor tambin es
importante al momento de calcular
el nmero de viajes para transportar
este material.

En muchos casos la
cantidad
de
material
instalado no coincide con la
que
debe
comprarse,
debido a los desperdicios
que se producen en la
obra. El porcentaje de
desperdicio es propio de
cada material.2

Se calculo para el piso de un bao

20 tabletas, para esto se debe
considerar el desperdicio que causa
el entramado de las tabletas
(inclinadas a 45 por ejemplo), el
espesor
de
la
pega
que
generalmente no se tiene en cuenta
en los diseos y el manejo que se le
de en obra. Por las anteriores
razones debemos comprar 25
tabletas aproximadamente.

DESPERDICIOS

Otros
factores
son
el
almacenamiento, el
transporte,
cargue y descargue, mala calidad
de los insumos que se presentan en
materiales tales como arena,
cemento, ladrillo, etc.
Cuadro 5.2 Factores que intervienen en la determinacin de materiales

MATERIAL

FACTOR

MATERIAL

FACTOR

Arcilla hmeda

1.40

Escoria

1.65

Arcilla seca

1.40

Exquisito arcilloso

1.65

Arcilla y grava hmeda

1.40

Grava hmeda

1.10-1.15

Arcilla y grava seca

1.40

Grava seca

1.10-1.15

Arena hmeda

1.10-1.15

Pizarra

1.65

Arena seca

1.10-1.15

Roca blanda

1.65

Arenisca

1.65

Roca dinamitada

1.65

Caliza

1.65

Roca gnea

1.50

Carbn antracita

1.35

Tierra limosa hmeda

1.35

Carbn bituminosos

1.35

Tierra limosa seca

1.15-1.35

Cenizas

1.40-1.50

Yeso

1.30

*Arboleda citado por consuegra. 2003

Tabla 5.3 Factores de compactacin de algunos materiales

Costos
El costo de los materiales se ve afectado por los siguientes factores:
Descuentos por volmenes
Recargos por financiacin
IVA.
Transporte urbano y/o internacional
Derechos aduaneros
Costos de manipulacin
Costos de almacenaje. 3

Equipos y/o Herramientas

Mano de obra
2
3

PRESUPUESTOS DE CONSTRUCCION, Juan Guillermo Consuegra. 2003

PRESUPUESTOS DE CONSTRUCCION, Juan Guillermo Consuegra. 2003

ANLISIS DEL ENTORNO

Se refiere a las consecuencias econmicas que trae

consigo la realizacin de una obra, en cuanto a la
parte ecolgica, del medio ambiente, la adecuacin
urbanstica y al proceso de financiacin y
comercializacin. Este tipo de costos son calculados
por las personas (arquitectos o ingenieros) que
estn al servicio del propietario, es decir, a la
implementacin de la obra en un medio legal y los
costos que se manejan son los costos indirectos.

Es un dinero destinado para impuestos, seguros y garantas, servicios y honorarios

ANLISIS ESTRATGICO
Estrategias Constructivas
Se entiende por estrategia la forma particular como cada
persona resuelve las situaciones, con base en su
experiencia, personalidad, criterio y recursos disponibles.
Dependiendo de cmo y con qu se enfrenten las
situaciones, se logra un triunfo o un fracaso del objetivo.
Todas las empresas tienen sus propias estrategias para
reducir costos y as obtener rentabilidad. De igual forma en
las empresas constructoras el director de obra debe
planear muy bien cmo hacer el trabajo y el tiempo que
demorar, por eso hace el anlisis estratgico y as puede
determinar el costo en el que se incurre.18 (Ibid, pp.113114).

La forma de enfrentar las situaciones son propias de cada empresa

En el anlisis estratgico se utilizan dos conceptos para entender mejor este tipo de anlisis.
Logstica: es el apoyo necesario que va a utilizar para poder desarrollar la obra, es decir, es la
infraestructura con la que se cuenta y con la que se desea contar segn la experiencia y criterio del
constructor para la ejecucin del proyecto; esta infraestructura se refiere al personal de apoyo,
servicios de instalaciones tales como: campamento, depsito de almacenamiento, cerramiento
provisional, sealizacin, mobiliario, implementos de oficina, etc., implementos de seguridad
industrial tales como: botiqun, extinguidores, equipos de seguridad, etc., y otros como herramienta
menor.
Tctica: es la forma cmo se van hacer las cosas, es decir, cmo va a ser el proceso constructivo,
haciendo uso de toda la infraestructura que seleccion en la logstica. Por ejemplo, el personal de
apoyo que determin en la logstica, cmo lo va a organizar para que tengan un mejor rendimiento,
cmo va hacer uso de la herramienta menor para que no se presenten retrasos en las actividades
que lo requieran, cmo va a utilizar las cuadrillas de trabajo para que no tengan espacios de ocio.
Todos los gastos en los que se incurre en el anlisis estratgico son los llamados gastos generales.

18

MANUAL DE CONSTRUCCIN, Juan Gmez Rodrguez, 1995 pp. 113-114

ANLISIS GEOMTRICO
Es la primera parte de un estudio de costos para
construccin, donde se obtiene la magnitud real del
proyecto mediante el anlisis de los planos y las
especificaciones.
Para hacer el Anlisis Geomtrico es necesaria la
desagregacin del trabajo en captulos que son
grandes segmentos en los que se agrupan las
actividades que tienen caractersticas similares y as,
el presupuestador se ubicar en cada uno de ellos
para definir las actividades. Estas actividades en el
presupuesto reciben el nombre de tems; por tal
razn se denominar tem a todas las actividades
que se deban incluir en el presupuesto.

La organizacin permite delegar funciones a los distintos departamentos que componen una
empresa

Este tipo de anlisis determina la cantidad de insumos por unidad de medida del tem. Para obtener la
cantidad de materiales para construir un m2 de muro con ladrillo tolete y un espesor de pega de 0.01 m
para esto se deben seguir los siguientes pasos:
Paso 1: se elabora un plano o esquema con las dimensiones de los insumos del muro.
Paso 2: en la tabla se hace el anlisis simple del muro. En la columna 1 se describen los insumos que
conforman la actividad muros; en la columna 2 se escribe la unidad de medida para cada insumo que
debe ser la misma de las especificaciones de construccin, en la columna 3 se calcula la cantidad de
insumo para 1 m2 de muro y en la columna 4 se escribe el resultado de estas operaciones ms un 5%
de desperdicio que se tiene en cuenta generalmente en este tipo de ladrillo.
Paso 3: para determinar la cantidad de ladrillos se multiplica el nmero de hiladas vertical por el nmero
de hiladas horizontal. En sentido vertical, como el ladrillo est acostado entonces es 0.06m (ver
dimensiones del ladrillo) ms 0.01m de pega es igual a 0.07 en 1 m2 caben:
1/(0.06+0.01) = 14.28 hiladas
En sentido horizontal es 0.24m ms 0.01m de pegas son 0.25 m, entonces en 1 m2 caben: 1/(0.24+0.01)
= 4 hiladas
La cantidad de ladrillos es 14.28 *4 por un 5% de desperdicio= a 60 ladrillos. Para determinar la cantidad
de mortero es el volumen total del muro menos el volumen total de un ladrillo multiplicado por el nmero
de ladrillos, estas operaciones se muestran en la tabla.

CMPUTOS DE CANTIDADES DE OBRA

Existen 2 formas para determinar la cantidad de obra que necesita un proyecto: La primera es el anlisis
manual sobre los planos y la segunda viene incluida en software para dibujo donde se pueden
establecer los tipos de tems. El objetivo principal de estos sistemas consiste en deducir la cantidad de
tems o actividades que se necesitan para realizar una obra, a partir de los planos y especificaciones de
la misma.
Los sistemas manuales que vamos a explicar en este mdulo son: sistema ingls, sistema del eje
universal, sistema de recintos y el mtodo vargas. A continuacin veremos las especificaciones y el
plano de la casa cuyas cantidades de obra se quieren determinar haciendo uso de los sistemas
mencionados anteriormente.

Planta Vivienda Unifamiliar

Figura 5.1 Plano para clculo de cantidades de obra

Despus de estudiar el plano y las especificaciones, se genera una idea de cmo el diseador quiere la
casa al finalizar su construccin. As mismo se calculan las cantidades de obra haciendo uso de los
diferentes sistemas de medicin.

Sistema Ingls
Para determinar las cantidades de obra este proyecto se debe seguir los siguientes pasos y registrarlos
en el formato nmero 1.
Pasos
1. De acuerdo con el orden de los captulos se escriben las actividades con su respectiva
especificacin, los ejes de donde se extrajo, la longitud de la seccin del eje y los descuentos
(DSC) que tiene la actividad en la columna 1 del formato1.
2. En la columna 2 del formato 1, dependiendo de la unidad que tenga la actividad se desarrollan
las correspondientes operaciones por ejemplo en la actividad muros la unidad es m2, entonces,
se multiplica el ancho por el largo, del muro teniendo en cuenta el eje del cual se esta analizando
en la columna 1.
3. En la columna 3 se escribe el nmero de veces que se realiza las operaciones de la columna 2.
4. En la columna 4 se escribe el resultado de multiplicar la columna 2 por el nmero de la columna
3.
5. Finalmente en la columna 5 se escribe la suma de todas las operaciones anteriores y restndoles
los descuentos as, se determina la cantidad de obra para cada actividad.
Formato para sistema Ingls
Formato para sistema Ingls

Sistema de Eje Universal

Ahora se va hacer la medicin del ejemplo haciendo uso del sistema de ejes universales; este sistema
consiste en determinar la cantidad de obra que existe en cada eje que tiene el plano. Por ejemplo el eje
A (1-4) tiene 12.5 m2 de muro con espesor = 0.25m, en el plano la longitud construida sobre el eje mide
9.0m de largo y tiene una altura de 2.5m, as mismo segn las especificaciones los dinteles estn sobre
las puertas y ventanas; sobre este eje existen tres ventanas, una de un (1) m, y dos de dos (2) metros,
por tal razn el eje A (1-4) tiene 5 m. de dintel y finalmente sobre este eje hay 2.5 m 2 de paete en la
parte del bao porque el muro de este sector mide 2.0 m por la altura (2.5m) cuya rea es de 5.0 m 2
pero, la ventana tiene un ancho de 1.0m que se multiplica por 2.0 m de altura; luego el rea final de
paete para este eje es de 5.0m menos 2.0 m espacio para ventana, es igual a 3.0 m 2. Este anlisis se
realiza para cada uno de los ejes que conforman la casa y se resumen en el formato 2:
Cuadro 5.1.2.2 Formato para sistema de ejes universales

Sistema de Recinto
Se determinan cantidades de obra por cada recinto que tenga el proyecto, para el ejemplo se divide en
alcoba1, alcoba 2, bao, cocina y saln; solo se enumeran 3 captulos pero en la realidad se debe llenar
este formato por cada capitulo que tenga el proyecto, en la parte inferior del formato se escribe el
nombre del capitulo. ste concepto se resume en el siguiente ejemplo:

Figura 5.2 Cantidades de obra sistema de recinto

Se observa que para el capitulo Muros, el recinto alcoba 1 tiene una longitud (L) de 13.5 m si se suma el
permetro de la alcoba 1, el rea para muros de este recinto es igual a la longitud (L) por la altura de los
muros (H) 2.5m. El rea de muro con e = 0.25m este recinto se calcul midiendo la longitud que
corresponde a este muro en el plano, el cual es de 7.5m, que se multiplica por la altura de los muros
(2.5m) y se resta el rea correspondiente a ventanas y dinteles de ventanas, para este caso se le restan
4.2 m2; se registra este valor de 14.55 m2 en la fila que corresponde a alcoba 1 y la columna muros e =
0.25m. As mismo para determinar el rea de muro con e = 0.15m se realizan las mismas operaciones, y
se halla el rea total del muro a la cual se le resta el rea de la puerta y el dintel de la puerta, este valor
se escribe en la fila alcoba 1, columna muro e = 0.15m. Esta operacin se repite para los siguientes
recintos.

Cuadro 5.1.2.3.1 Capitulo de muros para sistema de recinto

De la misma forma como se determinaron las cantidades de obra para el capitulo Muros, se determinan
las cantidades para el capitulo Piso. Por ejemplo para determinar el rea que tiene el recinto alcoba 1,
como se observa en la figura 5.2, la alcoba 1 tiene un rea de 4.0m x 3.5m = 14m2

Cuadro 5.1.2.3.2 Captulo de placa, baldosa y tableta para sistema de recinto

El siguiente es un ejemplo para el capitulo carpintera en madera y se siguieron los mismos parmetros
anteriores, partiendo de la lectura de los planos y organizando las cantidades de acuerdo a sus
caractersticas.

Cuadro 5.1.2.3.3 Captulo de puertas y ventanas para sistema de recinto

Sistema Vargas
Para determinar cantidades de obra por medio de este sistema hay que dibujar en cada recinto un
cuadrado como se muestra en el plano, numerarlo e indicar la fachada que se esta cubicando.

Figura 5.3 Cantidades de obra sistema Vargas

Por ejemplo el cuadro 1, el cual tiene 6 fachadas que son las 4 paredes, el piso y el techo, en el mismo
si se dice fachada 1-1 se refiere a la fachada del eje A entre 1 y 2, ahora si se habla de la fachada 2-1 se
esta refiriendo a la fachada del eje A entre los ejes 2 y 3. Este sistema consiste en dibujar cada fachada
y determinar para esta segn las actividades a desarrollar en el proyecto, las cantidades de obra como
se ver a continuacin, en el siguiente ejemplo se van a determinar las cantidades de obra para el
cuadro 1 as:

Cuadro 5.1.2.4.1 Cantidades de obra sistema Vargas. Fachadas

Cuadro 5.1.2.4.2 Cantidades de obra sistema Vargas. Piso

Cuadro 5.1.2.4.3 Cantidades de obra sistema Vargas. Techo

Aparte de los sistemas estudiados anteriormente, existen dos mtodos para determinar cantidades de
obra (en este caso movimiento de tierras) en la construccin de una va; donde hay que tener en cuenta
los fenmenos de compactacin y expansin que sufren los materiales de excavacin; estos mtodos
son:
Cubicacin por perfiles
Este mtodo consiste en desarrollar perfiles sobre el trazado de la va en el terreno cada 20 metros o
menos si el terreno es muy irregular, se calculan las reas de excavacin y relleno (tringulos, trapecios)
y se calcula el volumen utilizando la siguiente ecuacin donde A1 es el rea en el primer perfil, A2 es el
rea en el segundo perfil, y L en este caso correspondera a 20 metros, la distancia entre perfiles:

Donde:
L

:
:

longitud que existe entre las reas

Es la media de dos reas consecutivas

Existe otra frmula para determinar el volumen cuando las reas son muy diferentes y se necesita
bastante precisin; esta frmula es sugerida por Torres y Villate.

Donde Am el rea de la seccin promedio entre dos perfiles

Ejemplo 1

Cubicacin en planta
Se usa cuando se necesita hacer movimiento de tierra de grandes extensiones delimitados por curvas
de nivel, donde la cubicacin por perfiles se volvera muy extensa.
Ejemplo 2

COSTOS ADMINISTRATIVOS
Estos gastos no deben incluir al personal que esta relacionado directamente con la obra. Los costos que
se presentan son los siguientes:
Los costos de Gerencia general de la empresa.
Los costos de personal por administracin de oficina, como lo son secretarias, mensajeros, auxiliares,
cobradores, oficinistas en general, etc.
Los costos de chferes y operarios de equipos, al servicio de ms de un negocio de la misma
empresa.
Prestaciones sociales y aportes del personal por Administracin, etc.
Estos costos dependen de la cantidad de proyectos que controle la oficina, del tamao y valor de los
proyectos, de la duracin de los mismos, del grado de dedicacin que requieran, etc.

COSTOS COMERCIALES

Son aquellos en que se incurre cuando el proyecto se va a

comercializar; aunque este tipo de costos no es
responsabilidad del constructor se debe hablar de ellos
porque los ingenieros y arquitectos estn siendo promotores
de vivienda.
Los costos comerciales se dividen en costos financieros y
costos de venta.

Costos Financieros
Se dan por el manejo y utilizacin que se le da capital de la construccin (

Cuadro 5.5) a travs de

unas tcnicas financieras.

En resumen los costos financieros son "los que implican la obtencin de los recursos financieros
necesarios para poder ejecutar el proyecto". (Tllez, 1993, p. 78). Es decir, son los intereses y dems
costos que se le pagan a las entidades que prestan dinero requerido en el proyecto.
Los costos que conforman los costos financieros en un proyecto son:
Los intereses pagados a las entidades financieras del sector por los prstamos para financiar la
construccin.
La correccin monetaria o ajuste por indexacin de dichos prstamos.
Los intereses pagados a bancos o particulares por crditos puente.
Los costos de notaria y registros de escritura de hipoteca que garantice los crditos.
Las vallas publicitarias ubicadas en la obra donde se hace referencia a la entidad financiera que hace
el prstamo al constructor, las visitas de obra que hacen funcionarios del banco para chequear el
avance de obra y as ir autorizando desembolsos.
Para el clculo de los costos financieros se requiere un conocimiento detallado de las condiciones de los
crditos obtenidos y de los sistemas de liquidacin empleados por los organismos financieros.22 Dado
que las condiciones de prstamos en los bancos nunca son las mismas debido a la situacin econmica
del pas, el tipo de proyecto, las garantas presentadas por el solicitante, etc., prever estas situaciones
se hace en el momento que se analiza el entorno donde se va desarrollar el proyecto.

Costos de Ventas

Son todos los que se presentan al momento de hacer efectiva

la venta de las unidades construidas del proyecto. Estos tipos
de costos se muestran en el

22FINANZAS

Cuadro 5.6

PARA LA CONSTRUCCIN, Miguel Tllez Luna, 1993. pp. 78-79

COSTOS INDIRECTOS
Son costos que no estn fsicamente representados
en la obra pero se generan por normas del lugar
donde se realizan (impuestos), por brindarle
seguridad a la sociedad (seguros y garantas), por
la utilizacin de servicios pblicos (derechos) y por
las garantas de diseo y construccin (honorarios).
Casi todos los costos indirectos (CI) se calculan con
las tarifas de los organismos gubernamentales,
gremiales y por empresas de servicio.

Impuestos

Impuestos
Consuegra dice que la base de liquidacin para este tipo de
impuestos es el costo directo de construccin, que algunas
administraciones municipales obtienen del presupuesto real
(como en Bogot) y otras del presupuesto fiscal calculado
con base en costos tericos por metro cuadrado que ellas
mismas establecen por decreto, tal como sucede en Cali.
Se pagan impuestos por:
Licencia de construccin
Delineacin
Predial y valorizacin (se agrega al valor del lote).

Impuestos

Seguros y Garantas
Se presentan por los riesgos que se dan en la construccin y
cuando el propietario exige proteccin de malos manejos por
parte del constructor. Los seguros y garantas se presentan en
los costos indirectos.

Seguros y garanta

Servicios
El proyecto debe pagar los derechos de conexin a las empresas que le suministran los servicios (
Cuadro 5.4).
Los requerimientos, tarifas y bases de clculo son diferentes en cada empresa que presta estos
servicios pero tienen algunos factores comunes como:
Se cobran tantas acometidas como contadores existan. Un edificio con 30 apartamentos, por
ejemplo, deben pagar 30 acometidas y contadores, as como tambin una acometida y un contador
adicionales para los servicios comunes.
Las conexiones de alcantarillado slo se cobran a razn de una por obra, a menos que por alguna
razn existan varias redes internas que se conecten en diversos puntos a la red pblica.
La mayora de las ciudades colombianas estn zonificadas por estratos socio-econmicos que tienen
tarifas diferentes de conexin.
Todas las tarifas de conexin presumen que las redes pblicas pasan a cada obra. Cuando ello no
suceda, la empresa le cobra al constructor el valor de las ampliaciones de red.
En ciudades como Bogot las empresas de energa y telfonos exige a los edificios multifamiliares la
construccin de una parte de la red pblica (canalizaciones y cajas de inspeccin) cubriendo todo el
frente del lote, requerimiento que en esa u otra forma puede presentarse en otras ciudades. 20

Honorarios
Estos honorarios corresponden a las remuneraciones de los
profesionales por la aplicacin de sus conocimientos
tcnicos, experiencia y capacidad a la solucin de un
proyecto corriente de ingeniera. Cuando se trata de
solucionar casos especiales se debe hacer un estudio
cuidadoso de las diferentes circunstancias que a ello
concurren antes de computar el monto de los honorarios, los
cuales se dan entre otros por los siguientes tipos de
servicios:
Consultas, avalo, peritaje.
Trabajos topogrficos.
Sondeos y exploraciones para cimentaciones.
Parcelamientos, urbanizaciones y lotificaciones.
Diseos arquitectnicos, estructurales, hidrosanitarios,
elctricos, especiales, etc.
Puentes, estructuras.
Instalaciones para edificios.
Instalaciones industriales.
Obras martimas, portuarias y de irrigacin.
Inspeccin.
Direccin tcnica.21

Honorarios

20
21

PRESUPUESTOS DE CONSTRUCCION, Juan Guillermo Consuegra. 2003 pp. 142

ADMINISTRACIN PARA EMPRESAS CONSTRUCTORAS, Carlos Surez 1980. pp. 219

SISTEMAS

VENTAJAS

Organiza muy eficientemente el plano y su

lectura
Hacer una consulta posterior es fcil
porque la toma de datos es concreta y
permite organizarla

INGLS

DESVENTAJAS

Cada actividad necesita un

cmputo individual, lo cual
le resta eficiencia a las
lecturas del plano.
La
anotacin
est
relacionada con ejes y no
con espacios reales de la
obra, que es la referencia
utilizada
ms
frecuentemente
en
construccin, contratacin
y liquidacin.

APLICACIONES

Estructuras
Muros
Mampostera
Placas

Cualquier
cambio
de
especificaciones requiere
de
un
esfuerzo
considerable
para
modificar los datos.
Es muy prctica para la cubicacin de
actividades relacionadas con los ejes,
porque con una sola lectura se obtiene toda
la informacin bsica requerida

EJE
UNIVERSAL

Las anotaciones no estn

relacionadas con espacios
reales de obra, lo cual
dificulta
las
consultas
posteriores
de
las
memorias de clculo.
Cualquier
cambio
de
especificaciones obliga a
rehacer casi todo el
formato.
La
deduccin
de
cantidades, al pretender
ser exhaustivas, se vuelve
tediosa por la cantidad de
actividades que se maneja.

Estructuras
Muros
Mampostera
Placas

RECINTO

La cubicacin por cantidades en este

sistema, racionaliza y facilita el proceso de
lecturas de planos.

Es un sistema que requiere

mayor cuidado al ser
ejecutado.

De pisos.

Las cifras pueden auditarse sin ninguna

dificultad y cualquier cambio en las
especificaciones se incorpora a cada
formato sin problemas.

Se corre el riesgo de
repetir tems en recintos
contiguos.

Cielo raso

La lectura de los planos arroja la totalidad

de los componentes de cada recinto del
proyecto

Es un sistema que requiere

mayor cuidado al ser
ejecutado.

De pisos.

La memoria de clculos
posterior control de la obra.

Se corre el riesgo de
repetir tems en recintos
contiguos.

Acabados
general.

Cubiertas.

Detalles
de
acabados.

La memoria de clculo no slo es til para

el presupuestador sino para el control de la
obra.

VARGAS

optimiza

el

Cuadro 5.1 Ventajas y desventajas de los sistemas

Detalles.
en

ANLISIS DE MUROS

Un

CANTIDAD

Ladrillo

Un

Mortero
Mano de obra

VALOR UNITARIO

VALOR TOTAL

40

50

2 000

Lt

1 200

9 600

Da

10 000

10 000

Sub total

21 600

A.I.U (20%)

5 400

Total de la actividad

* Esto se hace para todas las actividades del proyecto

Cuadro 5.2.4 APU de muro en mampostera incluye AIU

27 000

GASTOS GENERALES

Personal de supervisin

Residentes, director de obra, ingeniero de Calidad, ingeniero

de seguridad Industrial.

Personal administrativo

Contadores, almacenistas, secretarias, administradores y

celadores

Personal tcnico

Topgrafo, maestro de obra

Personal auxiliar

Cuadrillas de mezclas, de ejes y de aseo, mecnicos y

plomeros

Publicacin en el diario oficial:

Est determinado por las tarifas del Fondo Rotatorio del

Ministerio de Justicia.

Instalaciones

Campamentos, oficinas, redes elctricas provisionales y

otros servicios, redes de servicios provisionales,
cerramientos, accesos, porteras y sitios para otras labores
especificas (mezcla, tamizado)

Equipos (cuando no se incluyen en el Gras, volquetas y carretillas, mezcladoras,

APU)
elctricas, herramientas de consumo y andamios

plantas

Consumos de equipo (cuando no

esta en el anlisis de tarifas del Combustibles, lubricantes y llantas
equipo)
Dotacin y consumos de oficina

Mobiliario, tiles de escritorio, equipo de oficina, papelera y

copias, cafetera

Seguridad industrial

Enfermera, botiqun, extintores, elementos de seguridad y

cascos

Varios

Transporte de valores, servicios pblicos, vallas y mensajera

*Impuestos

Timbre, publicacin, licitacin, impuestos a cuentas de cobro

y leyes municipales

*Plizas de seguro

Garanta nica responsabilidad civil (1) y de seriedad de la

propuesta (2)

*Financieros

Capital de trabajo, descuento de actas, intereses, sobregiros,

prestamos bancarios, prestamos a terceros.

Servicios profesionales

Son los honorarios del personal profesional.

*Se tiene en cuenta cuando la construccin es el resultado de un contrato o proceso licitatorio, de lo contrario
estos costos irn en el anlisis del entorno (costos indirectos).
Cuadro 5.3 Lista de Gastos Generales

EMPRESAS

SERVICIOS

Acometida acueducto
ACUEDUCTO Y
ALCANTARILLADO

Conexin alcantarillado.
Medidores
Revisiones
Acometida

ENERGA ELCTRICA

Contadores
Revisiones
Acometidas

TELFONOS

Lneas telefnicas
Revisiones
Acometida

GAS

Medidores
Revisiones

Fuente: PRESUPUESTOS EN CONSTRUCCIN,

Juan Guillermo Consuegra, p.141
Cuadro 5.4 Suministro de Servicios

COSTOS FINANCIEROS
COSTOS

DESCRIPCIN

CLCULO

Avalos y estudios de
Ttulos

Honorarios para peritos y

abogados de las entidades
financieras

Tarifas de cada entidad

financiera

Escrituracin y Registros

Costo de trmites notariales

y de registro para
constitucin y garantas de
crditos

Segn el valor del prstamo

Intereses del crdito

Es el porcentaje sobre el
valor de crdito que cobra el
Valor del prstamo x inters
banco por hacer el
x # de periodos que necesite
prstamo, su valor esta
la financiacin
ligado al DTF + un inters
bancario

Correccin Monetaria

Mayor valor de deuda debido

a la perdida de poder
adquisitivo de la moneda

Vallas y visitas de obra

Vallas publicitarias que

hagan referencia a la entidad
financiera, y visitas de
personal del banco para
chequear el avance de la
obra

Valor del prstamo x CM x #

periodos
Realizacin de la valla.
Porcentaje por visita que
descuenta el banco de los
desembolsos que realice.

Cuadro 5.5 Clasificacin de los costos financieros

COSTOS DE VENTAS
COSTOS

DESCRIPCIN

CLCULO

Promocin y publicidad

Pautas en prensa, radio,

televisin, correo directo, vallas
exteriores, sala de ventas,
mantenimiento modelo y sala de
ventas

Segn el medio, la cantidad

y la frecuencia.

Apartamento modelo

Dotacin y mantenimiento,

Atencin al publico

Sueldos y prestaciones de
personal de campo y oficina

Ventas

Comisiones de vendedores,
sueldos y prestaciones del
administrador de ventas,
papelera

Honorarios

Elaboracin del reglamento de

propiedad horizontal. Accesoria
legal, tributaria y contable.

Escrituracin y registro

Tramites notariales de registro

para escrituras de compra-venta.
El presupuesto slo incluye la
parte proporcional del vendedor
(50% de las tarifas) para notara y
beneficencia.

Comisiones usuales del 3%.

Sueldos y papelera
Variables.

Segn el valor de la
escritura:
1.25% para notaria
2.00% para beneficencia

Fuente: PRESUPUESTOS EN CONSTRUCCIN,

Juan Guillermo Consuegra, p.149
Cuadro 5.6 Clasificacin de los costos de ventas

DEFINICIN DE TEMS
Estos se determinan con base en los planos arquitectnicos y tcnicos y con las especificaciones de construccin
requeridas por cada uno de ellos.
Cada elemento geomtrico se construye colocando, ensamblando o
transformando materiales, cada actividad que requiere de materiales y procesos
diferentes se identifica como un tem, que al ser graficado en un plano tiene
unidad de medida y al ser ejecutado tiene unidad de tiempo (tiempo requerido
para ejecutarla). En la identificacin del tem tambin deben ser tendidos en
cuenta los equipos y la mano de obra necesarios en su realizacin.1

Cada elemento geomtrico se construye colocando, ensamblando o transformando materiales, este proceso
es lo que se llama tem

Los captulos del presupuesto son similares para proyectos de la misma ndole. Para que un tem quede bien definido
debe ser identificado por: nombre, especificacin de construccin, unidad de medida, forma de pago y duracin.
Observemos el siguiente ejemplo para el tem columnas:
ELEMENTOS

Nombre

EJEMPLO

Columnas

Especificacin de
construccin

Concreto de 3500 PSI a la vista, acero de 60.000 y 37.000 PSI. Los

materiales empleados para las formaletas no deben producir
manchas, deteriorar el concreto, ni sufrir deformacin. Seccin
transversal de 35 cm. * 35 cm.

Unidad de medida
y forma de pago

m3

Duracin

10 das

Cuadro 5.1 Definicin de especificaciones para el tem columnas

La persona o entidad que manda hacer el proyecto dice como lo quiere y el diseador da las
especificaciones de construccin. La unidad de medida referenciada en el presupuesto debe
coincidir con las especificaciones de construccin.

Las especificaciones de construccin son dadas por el diseador del proyecto

Las especificaciones tienen que ser muy precisas, porque si se omite algn
detalle, ste representa costo, que de no tenerse en cuenta quedar mal hecho
el presupuesto; por ejemplo, si se calcula el m 2 de paetes se debe agregar el
precio de reas inferiores al m 2 , detalle de los filos, etc., segn lo indique la
especificacin.

Las especificaciones se tienen que seguir detalladamente y cumplir a cabalidad

El objetivo principal de estos sistemas manuales consiste es deducir la cantidad de obra que se necesita un
proyecto

1 PRESUPUESTOS DE CONSTRUCCION, Juan Guillermo Consuegra. 2003

DESAGREGACIN DE INSUMOS PARA UN TEM

Para determinar la cantidad de material que necesita un tem debemos seguir un proceso ordenado, que
nos permita cuantificar los materiales necesarios para desarrollar dicho tem. Estos procesos se hacen
a travs de los siguientes anlisis:
Anlisis simple
Anlisis bsico
Anlisis compuesto.

Anlisis Simple
Este tipo de anlisis determina la cantidad de insumos por unidad de medida del tem.
Ejemplo 1
Determinamos la cantidad de material necesario para construir 1m2 de muro, con ladrillo tolete y un
espesor de mortero 1:4 de 0.01m, para esto seguimos los siguientes pasos:
1. Se elabora un plano o esquema con las dimensiones de los materiales del muro en mampostera.

Figura 5.12 Muro en mampostera

2. En la tabla 5.11 se va a hacer el anlisis simple del muro. En la columna1 se describen los
insumos que conforman la actividad muros; en la columna 2 se escribe la unidad de medida para
cada insumo que debe ser la misma de las especificaciones de construccin, en la columna 3 se
calcula la cantidad de insumo para un metro cuadrado (1 m2) de muro y en la columna 4 se
escribe el resultado de estas operaciones ms un porcentaje de desperdicio que se tiene en
cuenta generalmente en este tipo de ladrillo.

Para determinar la cantidad de ladrillos se multiplica el nmero de hiladas vertical por el

nmero de hiladas horizontales.
En sentido vertical, como el ladrillo esta acostado entonces es 0.06m (ver dimensiones del
ladrillo) ms 0.01m de pega es igual a 0.07m; en 1m2 de muro caben:
= 14.28 hiladas de ladrillo
En sentido horizontal es: 0.24m ms 0.01m de pega son 0.25m, entonces en 1m2 caben:
= 4 hiladas
La cantidad de ladrillos es 14.28*4 por un 5% de desperdicio = 60 ladrillos.
La cantidad de mortero es el volumen total del muro menos el volumen total de un ladrillo
multiplicado por el nmero de ladrillos, dependiendo del tipo de ladrillo, estas operaciones se
muestran en la tabla 5.11.

Tabla 5.11 Cantidades de materiales para 1m2 de muro

Existen actividades que si las analizamos por metro cuadrado no se podra determinar la
incidencia de todos los insumos, veamos esto en el siguiente ejemplo.
Ejemplo 2
Vamos a analizar una losa de concreto de 2500 PSI de 4m x4m x0.1m, con una junta de asfalto
transversal y longitudinal en el centro.
1. Se elabora un plano o esquema con las dimensiones losa.

Figura 5.13 Anlisis simple (losa)

2. En este ejemplo determinamos la cantidad total de los materiales los cuales se dividen por el
rea total (16m2), para hallar el valor por metro cuadrado, y as obtener el anlisis simple.(ver
tabla 5.12)
La cantidad total de concreto (Qc) es igual al volumen ms un porcentaje de desperdicio
Luego Qc = 4.0 x 4.0 x 0.1 x 1.05 = 1.68m3 y para determinar 1m2 se divide este valor en el
rea total que es 16m2. La cantidad total en ml. de dilataciones en madera es la suma de
permetro de losa ms las internas ms un 5% de desperdicio.
(8+8) x1.05 = 17.05. Y para 1m2 se divide el rea total (16m2) en este valor.
La cantidad total de junta asfltica es igual al volumen ms un 5% de desperdicio
16x0.015x0.015x1.05 = 0.00378. Y para 1m2 se divide el rea total (16m2) en este valor.

Tabla 5.12 Anlisis simple (losa)

Anlisis Bsico
Parte de varios insumos para conformar uno nuevo, como es el caso del concreto y el mortero. Tambin
es una actividad simple que se repite varias veces en las dems actividades del presupuesto, como es el
caso del acero figurado. En resumen los anlisis bsicos, corresponden a los concretos y morteros
hechos en obra y al acero figurado en obra.
Ejemplo 3

Anlisis Compuesto
Esta conformado por una o varias actividades simples.
Ejemplo 4

EJEMPLO 1
Determinar el movimiento de tierra de un tramo de 100m de va.
Para esto se llena el siguiente formato (

Tabla 5.1) as: en la columna 1 se escribe la cota

correspondiente a cada perfil, en la columna 2: las reas de corte, en la columna 3: las reas de relleno,
en la columna 4 y 5 se calcula el promedio de las reas (se hace entre dos reas consecutivas), en la
columna 6 se escribe la distancia entre los perfiles, en la columna 7 y 8 se halla el volumen de tierra (la
columna 4 por la columna 6 es igual a la columna 7, la cual tiene signo positivo porque es corte y la
columna 5 se multiplica por la columna 6 y este valor se escribe en la columna 8, la cual es negativa
dado que es relleno, y es positiva para corte o retiro de material.
Como se habl al principio, los materiales de excavacin sufren el fenmeno de compactacin y
expansin; por eso existe un factor para cada tipo de material que se muestra en la

Tabla 5.2.

Ahora en la columna 9 se escribe el relleno compactado, para nuestro ejemplo es 0.85 porque el
material que se esta removiendo es tierra, en la columna 10 se hace la suma de las columnas 7 y 9 y por
ltimo en la columna 11 se hace el acumulado de la columna 10 para determinar la cantidad de material
que hay que retirar (si es de signo positivo), o la cantidad de material que se requiere traer (si el signo es
negativo) y as se concluye la cubicacin por perfiles.

EJEMPLO 2
Determinar el volumen de un terreno que se necesita excavar. Para esto, se delimita el terreno, se dibuja
en planta las curvas de nivel con iguales intervalos que pasan por el terreno, despus se dibujan las
curvas de los taludes utilizando los mismos intervalos de las curvas del terreno, Estas curvas de taludes
se deben hacer porque el terreno no se sostiene si se hace una excavacin vertical (como se ve en perfil
en el punto AB figura 5.11), excepto y no en todas las ocasiones, si el material es roca o conglomerados.
El volumen de material que se retira para hacer el terreno estable es de gran consideracin ya que se
tiene que cumplir con las pendientes que exige el terreno para su estabilidad., por ltimo se unen las
intersecciones entre las curvas del mismo nivel (ver figura 5.10). Entonces para determinar el volumen
se multiplica las reas que forman estas curvas de nivel por la profundidad.

Cuadro 5.1 Ventajas y desventajas de los sistemas

EJEMPLO 3
Vamos a hacer el anlisis bsico para 1m3 de mortero 1:4. Los insumos se toman de las dosificaciones
obtenidas en laboratorio y que se encuentran establecidas en tablas 5.13 y 5.14.

Tabla 5.13 Anlisis bsico (mortero

Ahora vamos hacer el anlisis bsico para 1m3 de concreto1:3:4. Los insumos que lo conforman son:

Tabla 5.14 Anlisis bsico (concreto)

Es de aclarar que para una resistencia especifica del concreto o de mortero las dosificaciones pueden
variar de acuerdo al los materiales de la regin y en consecuencia para una resistencia dada se requiere
de una dosificacin previa en laboratorio (diseo de mezclas).

EJEMPLO 4
Hacer el anlisis compuesto para una caja de inspeccin, para esto se realizan los siguientes pasos.
1. Se elabora un plano o esquema con las dimensiones de los insumos de la caja de inspeccin

Figura 5.14 Anlisis compuesto (caja de inspeccin)

2. En la
Tabla 5.15, vamos hacer el anlisis compuesto de nuestra caja de inspeccin. En la
columna 1 se describen las tareas que conforman la actividad caja de inspeccin; en la columna
2 se escribe la unidad de medida para cada insumo que debe ser la misma de las
especificaciones de construccin, en la columna 3 calculamos la cantidad de insumo para la caja
de inspeccin.
3. Ahora se utilizan los anlisis simples porque como se sabe la cantidad de ladrillo y mortero que
se necesita para hacer 1m2 de muro y se necesita saber la cantidad de materiales para hacer
2.56 m2 de muro, la operacin es sencilla; seria multiplicar los 60 ladrillos que se necesitan en
1m2 de muro por 2.56m2 de muro veamos la s

Tabla 5.16 donde se resume este anlisis.

A esta caja de inspeccin tambin se puede determinarle la cantidad de materiales a travs de un

anlisis simple. Como veremos a continuacin (

Tabla 5.17)

En la columna 1 se describen los insumos que conforman la actividad caja de inspeccin; en la columna
2 se escribe la unidad de medida para cada insumo que debe ser la misma de las especificaciones de
construccin, en la columna 3, 4, 5 y 6 se calcula la cantidad de concreto, mortero, refuerzo y ladrillo
respectivamente que compone la actividad y en la parte inferior se suman estas cantidades.

El total de insumos tiene que ser igual para todos los anlisis. Por ltimo, la

Tabla 5.18 contiene el

anlisis bsico de la caja de inspeccin, la cual nos indica la cantidad de materiales que se deben
adquirir para construirla.
Como elemento final de los anlisis de precios unitarios estn aquellos donde se unen los materiales,
equipo, mano de obra y transporte los cuales sern desarrollados como el numeral 6.5 correspondiente
al capitulo de presupuestos.

EQUIPO y/o HERRAMIENTAS

Para obtener los precios unitarios de cada actividad es necesario
identificar el equipo y las herramientas que se requieren para
ejecutar las mismas, as como los rendimientos, utilizacin, costos,
horarios, etc., de dichas herramientas y/o equipos.

Para obtener los precios unitarios de cada actividad es necesario identificar el equipo y las
herramientas
Por lo general este concepto est incluido en los costos directos,
pero no siempre es sencillo identificar algunas herramientas en los
precios unitarios, por ejemplo, picas, palas, carretillas, bateas,
canecas de 55 galones, baldes, zarandas, mangueras de
transparente, nivel, plomada, macetas, andamios, etc., por esta
razn se calculan en los gastos generales o en un capitulo especial
dentro de los costos directos.

Para obtener los precios unitarios de cada actividad es necesario identificar el equipo y las
herramientas

Costos del Equipo

El costo del equipo est en funcin del valor horario, diario, semanal o mensual que se cobra o que
implica su utilizacin. ste valor que en general es mensual, incluye el combustible, los lubricantes y el
operario que multiplicado por el nmero de meses que ser utilizado da como resultado el costo total del
equipo. Los diferentes cargos que se deben valorar para la obtencin de los costos horarios promedio de
los equipos utilizados para la construccin de edificaciones son las siguientes:

Costos fijos
Se dan por el simple hecho de adquirir y poseer el equipo y son permanentes, es decir, el constructor
incurrir en ellos aunque el equipo no se utilice. Los costos fijos se dividen en:
Depreciacin: a travs de tiempo el equipo pierde valor, por lo tanto, es necesario considerar este
costo como integrante de un anlisis de costo del equipo.
Intereses: el equipo puede considerarse como una inversin y como tal, su propietario deber pagar
los intereses que este le cause.
Impuestos: son los costos fijos que requiere un equipo por concepto de impuestos estatales o
municipales.
Seguros: cuando se compra o alquila un equipo es necesario asegurarlo por las situaciones de
riesgo que se puedan presentar y as cubrir el costo en el que se incurra
Almacenaje: es el costo que se produce cuando el equipo no esta siendo utilizado.

Costos variables
Se dan cuando el equipo est trabajando, es decir, se originan por su operacin. Los costos variables se
dividen en:
Operador
Combustible y el lubricante
Transporte a la obra
Mantenimiento.
Los estudios comparativos para decidir entre comprar
y alquilar equipo buscan establecer la vida
econmica til como:el tiempo durante el cual una
maquina trabaja con rendimiento econmico
justificable y adiciona que la vida til se acaba
cuando sus costos de mantenimiento son demasiado
elevados.

A continuacin se muestra la vida til de algunos equipos de construccin:

Fuente: PRESUPUESTOS DE CONSTRUCCIN, Juan G. Consuegra, 2003

Cuando no se puede identificar el equipo y las herramientas
con una actividad determinada porque estos se utilizan en
diferentes actividades, su costo no se incluye en los precios
unitarios sino que se incluyen en un capitulo especial
llamado equipos y herramientas o en los costos de
administracin, teniendo en cuenta los mencionados en los
precios unitarios.4

Tiempos de utilizacin del equipo

El periodo de tiempo de utilizacin de equipos en una obra
es menor que la duracin total de la obra.

El periodo de tiempo de utilizacin de equipos en una obra es menor que la duracin total de la
obra

Equipo Mecnico
La siguiente ecuacin es utilizada para calcular el tiempo del equipo mecnico, pero como se ver a
continuacin tiene algunas restricciones:

La ecuacin define el tiempo neto de trabajo, al cual

deben agregarse los periodos de inactividad del equipo
cuando su operacin es discontinua o cuando se instala
en obra con unos das de anticipacin para garantizar su
disponibilidad, etc.
La ecuacin supone que el equipo estar al servicio de
una sola actividad pero en la vida real casi todos los
equipos estn a disposicin de diferentes actividades,
cuyas cantidades de obra y requerimientos deben
analizarse en conjunto.

Existen equipos mecnicos cuyo rendimiento puede ser irrelevante porque la obra lo necesita
continuamente, tal como sucede con las gras, volquetas, etc
Existen equipos mecnicos cuyo rendimiento puede ser irrelevante porque la obra lo necesita
continuamente, tal como sucede con las gras, volquetas, etc., en este caso es mejor incluir estos

costos en un captulo especial llamado equipos y herramientas o en gastos generales

Equipo Esttico y Otros
Como ya se dijo, el tiempo de duracin de los equipos en obra, depende de los requerimientos del
proceso constructivo, de acuerdo a esto se calcula la cantidad de equipo requerido a travs de un
anlisis de sus medidas y la forma de utilizarlos. (Formaleta y prales)
Herramienta Menor
Este tipo de herramientas como palas, picas, carretillas, etc. depende de los requerimientos mximos de
personal que tenga la obra simultneamente, por eso se debe definir muy bien en donde se van a
calcular esos costos, si en los gastos generales o en los costos directos.5
Para que el presupuestador pueda definir que tipo y la
cantidad correspondiente de cada una de las
herramientas, el programador debe colocar cada
actividad con sus barras de tiempo y el nmero de
cuadrillas necesarias.

Ahora, vamos a aplicar todos los conceptos que vimos para hallar el valor de la hora de un cargador
sobre orugas que vale $10'000.000 (diez millones), tiene una vida til de 5 aos o 10.000 horas
utilizadas 2000 cada ao y un valor de salvamento del 10% ($1'000. 000) un milln. Tiene una potencia
de 63 HP.
El primer concepto que vamos a aplicar es la depreciacin que se puede calcular en forma lineal o
acelerada.
Depreciacin en lnea recta: es cuando se considera el valor de la depreciacin constante para todos
los aos de vida til de equipo. Para nuestro ejemplo tenemos una depreciacin anual

Por lo tanto el valor horario sera igual a:

Este valor sera igual para todos los aos, se toma 2000 horas como promedio de trabajo para un ao.
Depreciacin Acelerada
Es cuando se considera que el valor de la depreciacin disminuye cada ao, pero es mayor respecto de
su valor inicial durante los primeros aos. Existen varas formas de calcular esta depreciacin, para el
ejemplo, se calcular por el mtodo de la suma de dgitos. Para el primer ao se tiene:

N:

Nmero de aos que le quedan al equipo para trabajar (es decir, el primer ao tiene 5
aos para trabajar, el segundo ao tiene cuatro aos para trabajar, etc.)

Por lo tanto el valor horario para el primer ao sera igual a:

Este valor va disminuyendo cada ao.

Intereses
Teniendo en cuenta que el valor del cargador se va ha financiar mediante un crdito, donde se paga una
correccin monetaria correspondiente a un mayor valor de deuda, y unos intereses sobre los valores
prestados, entonces, el segundo valor que tenemos en cuenta son los intereses, que deben
corresponder a valores efectivos anuales, es decir, si tenemos una tasa mensual debemos pasarla a
tasa efectiva anual para efectos de calculo.
En el ejemplo el inters mensual es del 4% incluida la correccin monetaria, por lo tanto la tasa efectiva
anuales de del 60.10%. Esto se hace con la siguiente ecuacin:
(1 + 0.04)12 1 = 0.6010 = 60.10%
Los intereses del equipo para el primer ao son de:
10.000.000 x 0.6010 = $6.010.000

Seguros
El tercer valor que se determina es el seguro, que se tiene por incendios, destruccin y responsabilidad
civil que se considera el 3.5% anual sobre el valor del equipo.
Seguro = 10 000 000 x 0.035 = $350000
El cuarto valor es el almacenaje, que se presenta porque el equipo cuando no est trabajando requiere
de un lugar para guardarlo. La CCI establece un porcentaje del 2.5% del valor del equipo.

El valor del almacenaje sera igual a:

Almacenaje = 10 000 000 x .025 = $250 000
Con todos estos costos (costos fijos) se determina el valor horario del equipo. Ahora bien, hay que
determinar los costos variables, que como ya se dijo son los costos de mantenimiento, combustible,
lubricantes, llantas y operador; y sumrselos a los costos fijos. Se van a considerar que los costos
variables para un cargador de 63HP el primer ao son de $1'000.000.
La sumatoria de los costos variables (considerando la depreciacin lineal) es de $4205/hora, entonces, y
el costo variable por hora es de $500, por lo tanto el valor total es de $4705.

MANUAL DE CONSTRUCCIN, Juan Gmez Rodrguez, 1995.

5 PRESUPUESTOS DE CONSTRUCCION, Juan Guillermo Consuegra. 2003

ACTIVIDAD

OPERACIN

CANTIDAD

SUB-TOTAL

TOTAL

9.0x7.0

63.0

63.0m2

2
1

45
-18.9

55.45 m2

2
1

35
-5.65

3.5*2.5
3.5*2.5
2.5
2.5*2.5
2.0*2.5
2.0
3.0*2.5
2.0
4.0*2.5

1
1
2
1
1
1
1
1
1

8.75
8.75
-5.0
6.25
5.0
-2.0
7.5
-2.0
10

9.0

0.8
2.0
1.0
1.5

2
1
1
1

1.6
2.0
1.0
1.5

Placa de cimentacin

e=0.4
(A-D)(1-4)
Muros de 0.25m

A(1-4)
D(1-4) l= 9.0
DSC (5*2.1)+(4*2.1)
1(A-D)
4(A-D) l= 7.0m
DSC 1.5*2.1+1*2.5

9.0*2.5
18.9
7.0*2.5
5.65

Muros de 0.15m

2(A-C) l=3.5m
2(C-D)l= 3.5m
DSC 1*2.5
3(A-B) l = 2.5m
B(2-3) l = 2.0m
DSC 0.8*2.5
B(3-4) l = 3.0m
DSC 0.8*2.5
C(1-2) l = 4.0m

37.25 m2

Dinteles
A(1-4) l = 5.0m
D(1-4) l = 4.0m
B(2-3) l = 0.8m
B(3-4) l = 0.8m
2(A-D) l = 2.0m
4(B-C) l = 1.0m
4(C-D)l = 1.5m

15.1m

Piso en baldosa.30*.30

(1-4)(A-D)
DSC2.5*2.0

9.0*7.0
5.0

1
1

63
-5.0

Piso de bao

(A-B)(2-3)

58 .0m2

5.0 m2
2.5*2.0

5.0

2
1
1
1

12.5
5.0
5.0
-3.92

Paete de bao

2(A-B) l = 2.5m
3(A-B) l = 2.5m
B(2-3) l = 2.5m
A(2-3) l = 2.0m
DSC 1.0* 2.0+0.8*2.4

2.5*2.5
2.0*2.5
2.0*2.5
3.92

18.58 m2

GASTOS GENERALES
Estn relacionados con la infraestructura de apoyo y un sistema de
supervisin que no se ve materializado en la obra (

Cuadro 5.3);

dependen de la tecnologa y estrategias administrativas que cada

organizacin utilice. Son calculados por profesionales con experiencia,
porque deben hacer un estudio cuidadoso a travs del anlisis
estratgico para determinar los costos asociados con la obra y
establecer el nivel apropiado de los gastos generales, que dependen del
tamao, de la complejidad, y del sitio de la obra, estos gastos no pueden
ser muy elevados, porque se salen del mercado y tampoco ser muy
bajos, porque no se desarrolla la obra adecuadamente.

Los implementos de la oficina central o de la sede administrativa son una parte de los costos generales

El xito de una propuesta para licitacin es la definicin y clculo preciso de los gastos generales en el presupuesto;
porque las ventajas sobre otras licitaciones se dan por la forma como se hace y se administra la obra.
Determinacin de los gastos generales
Para determinar los gastos generales se debe tener en cuenta:
La situacin de la industria en el pas: afecta directamente el
presupuesto a nivel de costos directos y gastos generales, porque se
puede presentar entre otras las siguientes situaciones:
Alteracin del orden pblico (hay que tomar medidas de precaucin,
seguros, vigilancia, etc.).
Inestabilidad de las industrias productoras de materiales (huelgas,
convenciones colectivas, etc.).
Demanda excesiva de materiales (retraso en las entregas).
Situaciones imprevisibles (razonamiento de energa, agua, etc.).

Hay que tener presente las situaciones por las que esta pasando el lugar donde vamos a realizar el proyecto,
para prevenir con anterioridad todos los inconvenientes

Localizacin de la obra
Dependiendo de donde se encuentre ubicada la obra los gastos son
mayores o menores, porque hay sitios donde la infraestructura
institucional, comercial y de servicios se encuentra a la mano, en cambio
existen otros lugares donde antes de comenzar la obra hay que hacer
construcciones provisionales (vas, campamentos, redes de servicio,
etc.)
Hay que tener conocimiento de la infraestructura y de los recursos con
que se cuente en el lugar de la obra.

Requisitos contractuales
Son las obligaciones y posibilidades de riesgo que se estudian en el anlisis estratgico y
se tiene en cuenta dentro de los gastos generales, algunos son:
Requisitos de participacin (inscripcin, clasificacin, otros)
Tipo de contrato que se elaborar. Minutas.
Garanta de seguridad de la propuesta.
Tipo y duracin de otras garantas y plizas exigidas.
Otros documentos exigidos.

Magnitud de los trabajos

Es el anlisis tcnico de la obra realizado por la administracin de la empresa
constructora donde se estudia:
El tamao de la obra.
El sistema constructivo.
Los plazos de la entrega.
Personal directivo y auxiliar.
Alojamiento e instalaciones provisionales.
Necesidades de equipo.

Posibilidades de abastecimiento.

Algunas garantas de que trata el cuadro 5.3 son:

Son las obligaciones y posibilidades de riesgo que se estudian en el anlisis estratgico y
se tiene en cuenta dentro de los gastos generales, algunos son:
Requisitos de participacin (inscripcin, clasificacin, otros)
Tipo de contrato que se elaborar. Minutas.
Garanta de seguridad de la propuesta.
Tipo y duracin de otras garantas y plizas exigidas.
Otros documentos exigidos.

1. De pliza de responsabilidad civil: el monto no est establecido y su vigencia es

la duracin de la obra.19
2. De seriedad de la propuesta: por el 10% del valor total del presupuesto de la obra
y debe estar vigente hasta la adjudicacin ms lo que incluye la unidad.

Otras garantas
Para contratacin estatal segn la ley 80 de 1993.
De manejo de anticipo: por el 100% del anticipo y debe estar vigente por todo el tiempo de la duracin del contrato
hasta que el anticipo est totalmente pagado.
De cumplimiento del contrato: por el 10% del valor total del presupuesto de la obra y debe estar vigente por la
duracin de la obra ms un ao.
De estabilidad de la obra: por el 10% del valor total del presupuesto de la obra y est vigente por 5 aos una vez
terminada la obra.
De pago de prestaciones y seguros sociales: por el 3% del valor total del presupuesto de la obra y est vigente por
2 aos despus de terminada la obra.
19 MANUAL DE CONSTRUCCIN, Juan Gmez Rodrguez, 1995 pp. 52

MANO DE OBRA
Los costos por mano de obra son el valor de la labor de las
personas que trabajan directamente en la realizacin de las
actividades (obreros), estos costos se encuentran dentro de los
costos directos y por ende en el anlisis de precios unitarios. El
resto del personal que interviene en un proyecto se estudiar en
gastos generales, porque es ah donde se consideran.
En el anlisis de precios unitarios, la mano de obra se refiere al
costo de las horas-hombre que se requiere para ejecutar una
unidad de actividad.

Contratacin de la Mano de Obra

La empresa constructora puede contratar la ejecucin de la mano de obra en tres formas diferentes.
Por contratacin directa: en este caso el contratante, responde directamente por todos los derechos de los
trabajadores.
Por administracin delegada: la constructora o dueo de la obra, contrata con una persona llamada Administrador,
la asesora, supervisin y control del desarrollo de la obra. Los contratos de trabajo que celebre el administrador, son a
nombre del constructor o dueo de la obra, por tanto estos son los nicos responsables de todos los derechos de los
trabajadores.
Por medio de un contrato civil: es contratada con un contratista independiente la ejecucin de una o varias obras.6
En el rea administrativa se utiliza contratos a trmino indefinido o a trmino fijo, de acuerdo con las necesidades; en la
construccin se usa el contrato de obra o labor contratada.
Un contrato de obra debe contener la identificacin de las partes, la residencia del
trabajador, la ubicacin de la obra, el trabajo a realizar, el salario, forma de pago,
fechas y sitos de pago, las jornadas de trabajo, obligaciones y prohibiciones para
los empleadores y trabajadores, y las firmas. Si el contrato no es por toda la
duracin de la obra, se debe especificar para que parte de la obra se va a
contratar; ejemplo: se puede contratar slo para cimientos, estructuras,
terminados, etc., de tal manera que una vez terminada la parte de la obra
contratada, se entiende terminado el contrato.7

Si el contrato no es por toda la duracin de la obra, se debe especificar para que parte de la obra se va a
contratar; ejemplo: se puede contratar slo para cimientos, estructuras, terminados, etc., de tal manera que
una vez terminada la parte de la obra contratada, se entiende terminado el contrato.

Segn la ley colombiana, se consideran trabajadores de la

construccin, todos aquellos cuya actividad es la de construir casas y
edificios. Los que laboran en otro tipo de construcciones tales como:
carreteras, oleoductos, puentes, obras civiles que hacen parte de las
anteriormente nombradas no se considera como de la construccin.

Segn la ley colombiana, se consideran trabajadores de la construccin, todos aquellos cuya actividad es la
de construir casas y edificios.

La reparacin o conservacin de esas casas o edificios, no son consideradas como construccin, por consiguiente se
les aplica las leyes especiales del sector de la construccin.8

Personal que se Contrata

En una obra se contrata en general el siguiente personal.
Ayudantes: son los encargados de hacer los oficios que no requieren conocimientos previos tales como
excavaciones, etc., y trabajan de ayudantes de los oficiales. No poseen herramientas propias.
Mediacucharas: son los que saben pasar un nivel, colocar un plomo y conocen las medidas. No poseen
herramientas propias.
Oficiales: tienen conocimientos bsicos, saben pasar niveles, colocar plomos y en general oficios determinados tales
como paetar, hacer muros, etc.
Todas estas personas tienen obligacin a trabajar 48 horas a la semana,
segn lo establecido en el Cdigo Sustantivo del trabajo. Son 8 horas diarias 6
das a la semana. Por el trabajo tiene derecho a que se les pague el da
domingo, sin embargo en las obras se acostumbra a trabajar en el siguiente
horario con el fin de cumplir las 48 horas semanales y tener libre la tarde del
sbado. (Gmez, 1995, pp, 10-11)9

DAS

HORAS

Lunes a jueves

7 a.m - 12 m y 1:00 p.m 5:00 p.m

Viernes

7 a.m - 12 m y 1:00 p.m - 4:00 p.m

Sbado

8 a.m - 12 m.
Cuadro 5.1.3.3 Horario Laboral

Las obligaciones que tiene el trabajador con su empleador se establecen en el articulo 58 de C.S.T y estas son: chequear
ley 617 de 2003
1. Realizar personalmente la labor, en los trminos estipulados; observar los preceptos del reglamento y acatar y
cumplir las ordenes e instrucciones que de modo particular le impartan a el sus superiores, segn el orden
jerrquico establecido.
2. No comunicar con terceros, salvo autorizacin expresa, las informaciones que tenga con su trabajo, especialmente
las cosas que sean de naturaleza reservada o cuya divulgacin pueda ocasionar disgustos al empleador, lo que no
exime para denunciar delitos comunes o violaciones del contrato o de las normas legales del trabajo ante las
autoridades competentes.
3. Conservar y restituir en buen estado, salvo el deterioro natural, los instrumentos o tiles que le hallan sido facilitado y
las materias primas sobrantes.
4. Guardar rigurosamente la moral en las relaciones con sus compaeros y superiores.
5. Comunicar oportunamente al empleador las observaciones que estime conducentes a evitarle daos y perjuicios.
6. Prestar la colaboracin posible en caso de siniestro o de riesgo inminente que afecten o amenacen las personas o
las cosas de la empresa o establecimiento.
7. Observar las medidas preventivas higinicas prescritas por el mdico del empleador o por las autoridades del ramo;
y
8. Observar con suma diligencia y cuidado las instrucciones y rdenes preventivas de accidentes o de enfermedades
profesionales.10
Segn el artculo 60 del CST se le prohbe al trabajador:
1. Sustraer de la fbrica o establecimiento, los tiles de trabajo y las materias primas o productos elaborados, sin
permiso del patrono.
2. Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo la influencia de narcticos o drogas enervantes.
3. Conservar armas de cualquier clase en el sitio de trabajo, a excepcin de las que con autorizacin legal puedan
llevar los celadores.
4. Faltar al trabajo sin justa causa de impedimentos o sin permiso del patrono, excepto en los casos de huelga, en los
cuales debe abandonar el lugar del trabajo.
5. Disminuir intencionalmente el ritmo de ejecucin del trabajo, suspender labores, promover suspensiones
intempestivas de trabajo o excitar a su declaracin o mantenimiento, sea que se participe o no en ellas.
6. Hacer colectas, rifas y suscripciones o cualquier clase de propaganda en los lugares de trabajo
7.
8.

7. Coartar la libertad para trabajar o no trabajar, o para afiliarse o no a un sindicato o permanecer en l o retirarse.
8. Usar los tiles o herramientas suministrados por el patrono en objetos distintos del trabajo contratado. 11 (Ibid, p.p 26
27)
La ley laboral le da derecho al obrero de la construccin por el slo hecho de estar trabajando, a un salario, descanso
dominical remunerado, descanso remunerado en los das de fiesta, auxilio de transporte (si rene los requisitos), calzado,
y vestido de labor (si rene los requisitos), cesantas, intereses de cesantas, prima de servicio, vacaciones afiliacin a
Pensiones, Salud, y Riesgos Profesionales, Subsidio Familiar.
El trabajador que labora la semana completa tiene derecho:
A un da de descanso remunerado, que normalmente es el da domingo. Si el trabajador no labora la semana completa
por culpa de empleador, por ejemplo, no le suministra oportunamente materiales y tiene que dejar de trabajar uno o dos
das, se le debe pagar estos das y adems el dominical.12 (Ibd., p.38).
El trabajador que labora todos los domingos, "tiene derecho a que se le pague doble su da domingo y adems un da de
descanso remunerado, en la semana siguiente". Si no trabaja todos los domingos, "puede escoger que se le pague doble
ms un da de descanso remunerado, o que se le pague triple el domingo sin descanso en la semana siguiente". (Ibd.,
p.38).
En cuanto al auxilio de transporte:
Es una suma fija de dinero que se paga a todos los trabajadores, que devengan hasta dos veces el salario mnimo legal
vigente (y viva a ms de mil metros de su sitio de trabajo). Su pago se hace directamente al trabajador y por
mensualidades anticipadas. (Ibd., p.43).
El derecho de calzado y vestido de labor, se le da al trabajador permanente, "cuyo salario no sea superior a dos veces el
salario mnimo legal, y haya cumplido ms de tres meses de trabajo. (Ibd., p.43).
El auxilio de cesanta en el sector de la construccin se paga por todo el tiempo servido a razn de tres das de salario
(ms auxilio de transporte) por cada mes completo de trabajo, siempre que se haya servido siquiera un mes, y debe
pagarse a la terminacin del contrato por cualquier causa. Las cesantas se entregan al trabajador al momento de la
terminacin del contrato de trabajo, siempre que ste no termine antes de 15 de febrero del ao siguiente; de lo contrario,
se liquida a 31 de diciembre y se consigna a un fondo de cesantas, a nombre del trabajador, el cual slo las puede retirar
a la terminacin del contrato. (Ibd., pp, 40 - 41).
Por ejemplo, si Camilo trabajo en una obra 8 meses y 20 das, y se ganaba $12 000 diarios, entonces por cesanta se le
debe pagar:
8 meses x 3 das = 24 das
20 das x 3 das / 30 das = 2 das
24 das + 2 das = 26 das
26 das x $12 000 = $312 000.
Intereses de cesantas "es el pago directo al trabajador, de un 1% mensual, sobre el saldo de la cesanta, se debe liquidar
cada ao, o cuando se cancele la cesanta. Se paga entre el 1 y 30 de enero, pasada esta fecha se debe pagar el doble, o
sea, el 2% mensual". (Ibd., p.41).
Para el ejemplo anterior, Camilo por haber trabajado 8 meses y 20 das, el inters que le corresponde es del 8.75%,
entonces se tiene:
$312 000 x 8.75% = %27 300
$312 000 x 17.5% = 54 600, si se cancela despus del 30 de enero del ao siguiente.

La prima de servicio:
Es un pago que se realiza al trabajador, igual a un mes de salario pagadero as: 15 das de sueldo en junio y 15 das en
diciembre, a quienes hubieren trabajado o trabajaren todo el respectivo semestre, o proporcionalmente al tiempo
trabajado, siempre que hubieren servido por lo menos la mitad del semestre respectivo y no hubieren sido despedidos por
justa causa. (Ibd., p.41).
De la siguiente formula se determina la prima:
Das trabajados x salario / 720
La prima que le corresponde a Camilo sera:
260 das x 12 000 / 720 = $4 333
El trabajador de la construccin tiene derecho a vacaciones cuando el trabajador cumpla un ao continuo de trabajo,
tiene derecho a que le den 15 das de descanso remunerado, o proporcionalmente despus de un mes, si no ha cumplido
el ao.13 (Ibd., p.43).
El sistema de pensiones:
Es el derecho que tiene todo trabajador de ser pensionado, previo el cumplimiento de los requisitos del nmero de
semanas cotizadas (1.000 continuas o discontinuas), y la edad (55 aos s es mujer y 60 aos si es hombre).
El empleador tiene la obligacin de afiliar al trabajador, al sistema de pensiones que ste escoja (Prima Media con
Prestaciones Definidas del ISS, o al de Ahorros Individual con Solidaridad, de los Fondos Privados de Pensiones), y hacer
el aporte correspondiente, a fin de que quede protegido por vejez, invalidez y muerte.
El monto de los aportes equivale al 13.5% del salario, a partir del ao de 1996, de los cuales 2/3 partes corresponden al
empleador, y 1/3 parte al trabajador.
Si el trabajador tiene un salario superior a 4 veces el salario mnimo legal vigente, debe aportar un 1% adicional con
destino al Fondo de Solidaridad Pensional. (Ibd., p.p.47-48).
El trabajador tiene derecho a ser afiliado a una Empresa Promotora de Salud, con el fin de poder ser atendido en salud,
no slo l, sino tambin su familia.
El empleador tiene la obligacin de afiliar al trabajador a la Empresa Promotora de Salud, que ste escoja y realizar los
aportes correspondientes.
El monto de los aportes equivale al 12% del salario, de los cuales el 8% lo aporta el empleador, y el 4% el trabajador.
El trabajador tiene derecho a ser afiliado a una Administradora de Riesgos Profesionales, con el fin de quedar protegido
ante el riesgo de accidente de trabajo o enfermedad profesional. El empleador tiene la obligacin de afiliar al trabajador a
al Administradora de Riesgos Profesionales que quiera. Los aportes al Sistema de Riesgos Profesionales, corresponden
nicamente al empleador, y su monto depender de la actividad econmica de la empresa y del grado de riesgo a que
estn expuestos los trabajadores (Decreto 2100 de 1995). (Ibid, p.p.47 48 - 49).
Todo trabajador que devengue hasta 4 veces el valor del salario mnimo legal, tiene derecho a subsidio familiar, el cual es
una prestacin social pagadera en dinero o especie, a travs de la afiliacin a una caja de compensacin familiar, o caja
agraria. Este pago no constituye salario, y es pagado mensualmente an durante los permisos remunerados, las
incapacidades y vacaciones.14 (Ibd., p.44).
En la tabla 5.11 donde se muestra el salario mensual, anual y anual con subsidio de transporte de los empleados que

ganan desde 1 hasta 4 salarios mnimos, muestra el valor real en porcentaje de lo que le cuesta al empleador contratar
este personal, debido a que la ley 50, la ley 100 y el Cdigo sustantivo del Trabajo exige, aparte del salario mnimo, pagar
prestaciones, otros costos (botas, overol seguro colectivo), seguro social, aportes SENA y otros aportes.
En la primera columna se escribe el concepto del pago, en la segunda columna se muestra la base, que es el valor
utilizado o la operacin que se realiza para multiplicar por el factor y as obtener el valor y el porcentaje correspondiente a
cada concepto, los cuales se muestran en las columnas siguientes.
En la ltima fila se muestra el valor real del salario en porcentaje que se le paga al trabajador incluyendo todas
las adiciones antes mencionadas. Cabe anotar que la medicina familiar es del 12%, pero se hace el clculo con el 8%,
Tabla 1 y

porque al trabajador le corresponde pagar el 4%.

tabla 2

Valor de la actividad por concepto de mano de obra

Es lo que cuesta realizar una actividad, se representa por una frmula que no es
matemtica porque en ella intervienen muchos factores subjetivos que el
presupuestador puede ponderar, como se puede observar en la tabla 5.12

Se tiene que ponderar todos los factores que intervienen en el valor de la actividad

Valor de la actividad: T x S x (1 + E + O + D + V)
NOMBRE

PONDERACIN

Especializacin

(E)

Mnima = 0

Mxima = 1

Oferta

(O)

Mxima = 0

Mnima = 1

Demanda

(D)

Mnima = 0

Mxima = 1

Valor agregado

(V)

Mnimo = 0

Mximo = 1

Tiempo

(T)

Salario mnimo

(S)

Tabla 5.5 Componentes del valor de la actividad por concepto de mano de obra

Cuando una actividad no requiere especificacin, no est afectada por presiones de oferta o demanda ni le reporta
beneficios especiales al trabajador (todas sus variables valen cero), su valor unitario ser igual al salario mnimo
multiplicado por la cantidad de tiempo que tome ejecutarla, mientras que otra con las variables en uno generarn tantas
veces el salario mnimo cuantas determinantes se tomen en cuenta.
El tiempo es un componente de la ecuacin que no est sujeta a ponderacin y
se analiza con base en los rendimientos; rendimientos tomados como la cantidad
de tiempo que se gasta un obrero para realizar una actividad.

El salario mnimo es tambin un componente de la ecuacin que no est sujeto a

ponderacin porque se analiza con base en el costo real del salario, ya que ste
tiene un incremento que se debe tener en cuenta para la mano de obra.15

Se tiene que ponderar todos los factores que intervienen en el valor de la actividad

Rendimientos
El estudio de los rendimientos debe tener en cuenta los siguientes factores:

1. Las actividades cuyo rendimiento se pretenden establecer deben estar

suficientemente definidas en su alcance y sus circunstancias para que los
datos obtenidos puedan considerarse como representativos para utilizarse
en otros presupuestos.
2. A pesar de lo anterior, es necesario tener en cuenta que no existen
rendimientos de validez universal, pues el desempeo de las personas en
su trabajo est condicionado no slo por las determinantes que se
mencionan sino tambin por su idiosincrasia, las circunstancias que se est
viviendo en la empresa, la ciudad o el pas y las peculiaridades de cada
obra, todo lo cual puede originar rendimientos diferentes para actividades
aparentemente iguales.

Los rendimientos de las actividades dependen de todos los factores externos a los cuales estn expuestas
las obras, como el clima, la idiosincrasia, la disponibilidad de los recursos, etc.

3. De igual manera se puede afirmar que los rendimientos no son inmutables,

pues los obreros de la construccin son sensibles a motivaciones
especiales como cualquier otro ser humano.
4. El estudio requiere personal especializado de dedicacin exclusiva porque
es imposible obtener resultados confiables cuando la toma de datos se
asigna como una tarea secundaria a personas que estn ejecutando otro
tipo de labores.

Los rendimientos de las actividades dependen de todos los factores externos a los cuales estn expuestas
las obras, como el clima, la idiosincrasia, la disponibilidad de los recursos, etc.

5. Es usual que los costos de mano de obra se definan usando cotizaciones

de sub-contratistas en lugar de valorizar el tiempo requerido para ejecutar
una actividad, pero la nica manera de juzgarlas es utilizando datos
confiables de tiempos obtenidos en estudios de rendimientos.16

Los rendimientos de las actividades dependen de todos los factores externos a los cuales estn expuestas
las obras, como el clima, la idiosincrasia, la disponibilidad de los recursos, etc.

Existe un sistema para conocer cual es realmente el tiempo que el trabajador emplea en realizar una labor, ste consiste
en tomar lecturas del tiempo que trabaja y de los resultados que obtiene. Los pasos a seguir en el mtodo son:
1. Identificacin precisa de la actividad que se va a controlar, determinando con claridad cuales son las labores que lo
conforman.
2. Identificacin de los operarios dedicados a la labor, y concientizacin a stos de cual es la funcin que se est
cumpliendo.
3. Determinacin del momento de la lectura.
4. Identificacin, y si es el caso, medida de la obra ejecutada con anterioridad a la lectura.
5. Control de la cantidad de personal y de las condiciones de trabajo durante el periodo de lectura; ste debe ser de la
duracin de la actividad o por lo menos de una semana. Se tomarn notas de todas las condiciones y
circunstancias que rodean el trabajo.
6. Identificacin de la cantidad de obra ejecutada durante la lectura, por comparacin entre obra realizada antes de
iniciar la lectura y obra realizada hasta el final.
7. Comparacin entre el tiempo-operario y trabajo ejecutado para encontrar bien sea el rendimiento, que es la cantidad
de trabajo realizado en la unidad de tiempo-operario, o el contenido total del trabajo, que es la cantidad de tiempooperario requerido para realizar una unidad de obra.
Como ste tiempo de rendimiento est afectado por muchas condiciones, como el clima, la complejidad de la obra, la
preparacin y los estmulos del personal, deben hacerse por lo menos tres lecturas en cada actividad y ocasin y
promediarlas para tener un dato representativo en las condiciones en que se realiz.
Se deben aprovechar todas las ocasiones de que se disponga para hacer lecturas, pues el acopio de datos tomados en
estas condiciones permitir establecer cual es realmente la necesidad de la mano de obra, en cantidad y calidad, que
tiene la realizacin de una actividad. Su ejercicio tambin dar al lector un conocimiento profundo de las condiciones de
realizacin de las labores, y si su preparacin intelectual lo capacita, podr prever las mejores condiciones de realizacin,

lo que lo llevar a los mximos rendimientos y, por consiguiente a los menores costos.17
El reporte diario que se le hace a la mano de obra para determinar el rendimiento se consigna en la

Tabla 5.6.

En la primera columna se escribe el nombre de la persona que va a realizar la actividad; en la segunda columna la
categora a la cual corresponde; la cuarta columna se divide en las actividades que se van a realizar. En estas columnas
se anotan las horas que se trabajaron (a la derecha la de los oficiales y a la izquierda la de los ayudantes). Al final se
suma las horas trabajadas y se hace la correccin de esta suma por concepto de las observaciones, por ltimo se anota
la cantidad de obra que alcanz a realizar en ese tiempo.
Con los datos que se obtuvieron se hace el reporte mensual; en la primera columna se escriben los das en que se
realizaron las actividades; la segunda columna se divide en las actividades que se realizaron y estas a su vez se dividen
en tres columnas, donde se escribe en su orden la cantidad de obra ejecutada, las horas totales trabajadas y las horas
corregidas. En las tres ltimas filas se hace la sumatoria tanto de la cantidad de obra, como de las horas trabajadas y
corregidas, el promedio total de las horas trabajadas por unidad de medida y el promedio de las horas corregidas tambin
por unidad de medida; siendo este ltimo el rendimiento que se utiliza para determinar el APU por concepto de mano de
obra.
Para llevar un mayor control se hace necesario indicar los periodos no productivos indicando las causas para poder
valorizarlos. Ver

Tabla 5.7

Determinacin del valor hora / jornal efectivamente laborada

Este valor se determina para conocer el costo real de la mano de obra en una
actividad, porque no solo es su salario, ya que al trabajador se le paga das
(domingos y festivos) que no trabaja, y esto son costos para el constructor, los
cuales tiene que contemplar en el APU o de lo contrario el presupuesto se vera
desfasado por concepto de mano de obra. En la

Tabla 5.8 se calcula el

sobrecosto que se presenta por esta causa.

En la primera fila se muestra el sueldo mensual correspondiente a un salario mnimo. En la segunda fila se muestra el
sueldo anual correspondiente a este salario, que es igual al sueldo mensual por los 12 meses del ao. En la tercera fila
se hallan las horas calendario trabajadas. En la siguiente fila las horas laborales anuales que es igual a 52 semanas
que tiene el ao por 48 horas que se trabajan a la semana ms un da de trabajo, porque el ao en realidad tiene
cincuenta y dos semanas y un da. En la siguiente fila se hallan las horas hbiles anuales que resulta de restarle a las
horas calendario anuales los 52 domingos y los 18 das de fiesta que tiene el ao y adicionalmente 3 das de permiso por
calamidad que se le pueda presentar al trabajador. En tres ltimas filas se determina el valor de la hora calendario,
laboral y efectiva respectivamente. El valor de la hora efectiva es el que se utiliza para hallar el APU por ejemplo el valor
unitario del tem de excavacin (tiene el cdigo 04 a manera de ejemplo) que tiene un rendimiento de 2.89, sera:

Mano de Obra
CDIGO

DESCRIPCIN

UN

RENDIMIENTO (H/M3)

JORNAL $ DA

VALOR UNITARIO

Cuadrilla civil

M3

2,89

1.839,04

5314,83

Obsrvese que el valor de la hora laboral corresponde al 116.61% del valor hora calendario y el valor de la hora efectiva
corresponde al 125% del valor de la hora calendario.
Esto quiere decir que para hallar la hora efectiva de un trabajador al salario mnimo con adiciones se le debe incrementar
este 125%. Por ejemplo, para un salario mnimo que es de $381500/mes, la hora efectiva es de 216.66%, porque son
173.33% de salario + adiciones y este valor se multiplica por 125%. Estos valores se consignan en la

Tabla 5.9.

Para hallar el jornal de las cuadrillas el sueldo mensual que lo determina el constructor se multiplica por los 12 meses del
ao y se divide en los 365 das, este valor se multiplica por el porcentaje de la hora efectiva correspondiente al sueldo
mensual (ver tabla 5.16) y este valor se divide en las 8 horas para obtener el valor total hora real del jornal. Estos datos se
pueden observar en la

Tabla 5.10.

El incremento de las cuadrillas hidrosanitaria, pinturas, carpintera, elctrica y de topografa con respecto a la cuadrilla civil
es un porcentaje que determina el presupuestador para el costo de estas cuadrillas.

6 Ministerio de trabajo y Seguro Social, ABC de los trabajadores de la construccin, 1997, pp.14-15
7 Ministerio de trabajo y Seguro Social, ABC de los trabajadores de la construccin, 1997, pp. 20-21
8 Articulo 309 de Cdigo Sustantivo de Trabajo
9 MANUAL DE CONSTRUCCIN, Juan Gmez Rodrguez, 1995
10 MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL, ABC de la construccin.1999 Pp. 24
11 MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL, ABC de la construccin 1999. Pp. 26 y 27
12 MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL, ABC de la construccin 1999. Pp. 38-43
13 MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL, ABC de la construccin 1999. Pp. 41-43
14 MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL, ABC de la construccin 1999. Pp. 44-49
15 PRESUPUESTOS DE CONSTRUCCION, Juan Guillermo Consuegra. 2003 pp. 60
16 PRESUPUESTOS DE CONSTRUCCION, Juan Guillermo Consuegra. 2003 pp. 63.
17 MANUAL DE CONSTRUCCIN, Juan Gmez Rodrguez, 1995 pp. 27-28.

EMPLEADOS - 1 A 2 SALARIOS MNIMOS

(Fuente: Construdata 2000 actualizado a 2005)

Tabla 5.4 Salarios mnimos

EMPLEADOS - 2 1/2 A 4 SALARIOS MNIMOS

(Fuente: Construdata 2000 actualizado a 2005)

1
EJE

LARGO ALTO REA DESCUENTO

m2

PLACA DE

MURO MURO DINTELES

CIMENTACIN

0.15

0.25

m2

m2

m2

11

12

PISO

PISO

PAETE

BALDOSA BAO
m2

m.

A(1-4)

9.0

2.5

22.5

10

B(2-3)

2.0

2.5

5.0

2.0

B(3-4)

3.0

2.5

7.5

2.0

C(1-2)

4.0

2.5

10.0

D(1-4)

9.0

2.5

22.5

1(A-D)

7.0

2.5

17.5

2(A-C)

3.5

2.5

8.75

2.5

6.25

1.0

2(C-D)

3.5

2.5

8.75

2.5

6.25

1.0

3(A-B)

2.5

2.5

6.25

4(A-B)

2.5

2.5

6.25

4(A-C)

1.0

2.5

2.5

2.5

4(C-D)

3.5

2.5

8.75

3.15

(A-D)(1-4)

7.0

9.0

63

5.0

(A-B)(2-3)

2.5

2.0

5.0

TOTALES

10

12

m2

BAO
m2

3.0

3.0

.8

3.08

5.5

.8

10.0
10

14.1

17.5
6.25

6.25

6.25
6.25
1.0
5.6

1.5

58

58

5.0
63.0

5.0
37.25

55.45

15.1

Cuadro 5.1.2.2 Formato para sistema de ejes universales

58.0

5.0

18.58

Tabla 5.1 Cubicacin de perfiles

Conformacin y clculo de cuadrillas 2005

Tabla 5.10 Conformacin y clculo de cuadrillas 2005

<
COLUMNA 1

COLUMNA

COLUMNA 3

COLUMNA 4

TEM

2UNIDAD

CLCULO INICIAL

TOTAL

Muro ladrillo tolete

m2

0.80x0.8x4

2.56

Tapa en concreto

m3

1.04x1.04x.01

0.11

Hierro de refuerzo

Kg.

12 un x 0.6x.25kg + 5%

1.89

Base de concreto

m3

1.04x1.04x0.1

0.11

Paete muros y bases

m2

4x0.8x0.8

2.56

Cauela mortero 1:3

m3

0.8x0.8x0.03

Tabla 5.15 Anlisis compuesto (caja de inspeccin)

0.0192

TAREA

CONCRETO

MORTERO

REFUERZO

LADRILLO

m3

m3

kg

un

Un

Muro ladrillo tolete m 2

Tapa en concreto m 3

2.56x0.024=0.061
0.11

Hierro de refuerzo Kg.

1.89

Base de concreto

m3

Paete muros

m2

2.56x.01=0.0256

Cauela mortero
1:3

m3

0.0192

TOTAL DE INSUMOS

(.8/.07)x(.8/.25)x4+5%

0.11

0.22

0.1058

1.89

153.6

Tabla 5.16 Anlisis compuesto (total insumos caja de inspeccin)

INSUMO

CONCRETO

MORTERO

REFUERZO

LADRILLO

m3

m3

kg

un

Un

Muro
ladrillo
tolete

M2

Tapa en
concreto

M3

Hierro de
refuerzo

Kg

Base de
concreto

M3

Paete
muros y
bases

M2

4x0.8x0.8x.01=.0256

Cauela
mortero
1:3

M3

0.8x0.8x0.03=.0192

TOTAL
INSUMOS

DE

(4x0.8x0.8x0.12)
(143x0.12.x0.24x0.06)

153.6

1.04x1.04x0.1
12unx.6x.25kg
1.04x1.04x0.1

0.22

0.1058

Tabla 5.17 Anlisis simple (caja de inspeccin)

1.89

153.6

Tabla 5.18 Anlisis bsico de la caja de inspeccin

Cantidad de material suelto

Cantidad de terrapln que puede

requerido para 1 m3 de terrapln.

hacerse con 1 m3 de material

(material compactado)

suelto

Arena o Grava

1.087

0.920

Greda o arcilla dura

1.111

0.900

Arcilla blanda

1.036

0.980

Tierra

1.076

0.850

Roca en fragmentos
grandes

0.714

1.400

Roca en fragmentos
pequeos

0.625

1.600

MATERIAL

Tabla 5.2 Factores de clculo para cantidades de material granular

ACTIVIDADES
EXCAVACIN

CIMIENTOS

COLUMNAS

PLACA ENTREPISO

DAS
CANT.

CANT.
HORA

HORA

CANT.
HORA

DE

HORA

DE
TOTAL

CORREGIDA

OBRA

CANT,
HORA

HORA

DE
TOTAL

CORREGIDA

OBRA

HORA

HORA

TOTAL

CORREGIDA

DE
TOTAL

CORREGIDA

OBRA

OBRA

5.6

4.8

4.8

6.0

4.8

4.8

2.4

2.4

2.4

2.4

5.5

2.4

2.4

6.0

4.8

4.8

2.0

1.5

1.5

19.5

27 27 15.1

15.1

16 16

8.8

8.8

4
5
Suma

14.6

20 20 10.8

10.8

12 12

6.4

6.4

Promedio
horas
total

1.37 por m3

1.39 por m3

2.4 por m3

1.77 por m3

Promedio
horas
corregido

0.74 por m3

0.77 por m3

1.28 por m3

0.97 por m3

Tabla 5.7 Reporte mensual de la mano de obra

CLCULO DEL SOBRECOSTO HORAS EFECTIVAS TRABAJADAS 2005

A. SUELDO ANUAL

381.500.00

B. SUELDO ANUAL (A*12)

4.578.000.00

C. HORAS CALENDARIO ANUALES

das * 8 horas

365

2.920.00

D. HORAS LABORALES ANUALES (52

semanas * 48 horas) + 8 horas

2.504.00

E. HORAS HBILES ANUALES

2.920
horas ((52 domingos+18 fiestas + 3
permisos) * 8 horas)

2.336.00

F. VALOR HORA CALENDARIO B/C

1.567.81 100.00%

G. VALOR HORA LABORAL

B/D

1.828.27 116.61%

100.00%

H. VALOR HORA EFECTIVA B/E

1.959.76 125.00%

107.19%

Estos factores de sobrecosto se utilizan para valorizar el tiempo efectivo que un obrero
dedica a una labor determinada, y reflejan el costo del tiempo durante el cual no esta
trabajando pero si esta devengando.
Cercirese del sueldo que se toma como base para utilizar un incremento del 25.00% o
del 17.1996.
(Fuente: Construdata 2000 Actualizado a 2004)
Tabla 5.8 Anlisis de jornales y cuadrillas

A medida que aumenta el salario, la influencia del subsidio de transporte y de la dotacin disminuye hasta desaparecer
por completo. La hora efectiva se obtiene multiplicando el salario + adiciones x 125.00%
Tabla 5.9 Diferencias entre prestaciones y aportes segn salario base 2005

REPORTE DIARIO DE LA MANO DE OBRA

NOMBRE CATEGORA

PLACA
EXCAVACION

CIMIENTOS

COLUMNAS

OBSERVACIONES
ENTREPISO

Andrs
Prez

Oficial

Ivn
Ortiz

Ayudante

Javier
Lpez

Oficial

Efran
Quintero

Ayudante

Gilberto
Plazas

Oficial

Oscar
Rosas

Ayudante

Suma
Suma Corregida
Cantidad De Obra

8
8
8
8
4

4
4

4.8

4.8

4.8

4.8

2.4

2.4

2.4

2.4

5.6m3

6.0m3

2.0 m3

2.0 m3

Tabla 5.6 Reporte diario de la mano de obra

AGRUPACIN DEL PRESUPUESTO

En muchos casos el presupuesto nos sirve como

documento de informacin por tal razn el presupuesto
debe someterse a procesos de agrupacin o
desagregacin.
Para agruparlo podemos expresar nuestro presupuesto
en su forma mas elemental que son los captulos, ya
que estos presentan el presupuesto ordenado y lgico,
para as poderlo comparar con otros proyectos similares
y elaborar un anlisis de integridad de los datos5
(Consuegra, Op. cit, p.180).

Para agruparlo podemos expresar nuestro presupuesto en su forma mas elemental que son los
captulos
El siguiente es un

Ejemplo de Agrupacin del presupuesto estudiado en el numeral 6.4, donde el

porcentaje parcial corresponde al valor del captulo respecto al valor total de los costos directos
($351.179) y el porcentaje total corresponde al valor del capitulo respecto al valor total de la obra
( $414.391).

PRESUPUESTOS DE CONSTRUCCION, Juan Guillermo Consuegra. 2003 pp. 180

ANLISIS UNITARIO

Consiste en determinar el valor por unidad de medida de una actividad, teniendo en

cuenta equipo, material y mano de obra necesaria para desarrollarla. Este tipo de
anlisis se utiliza particularmente cuando el propietario slo le reconoce al constructor
los valores pactados por cada unidad de obra, entonces para este caso se debe
agregar un porcentaje por concepto de administracin, imprevistos y utilidades (AIU),
como se vi en la unidad modular 5. A continuacin se muestran dos ejemplos de
anlisis unitarios; el primero, discriminando el A.I.U, y el segundo incluyendo el A.I.U
dentro del anlisis unitario.

Anlisis de precios unitarios determina el costos de Materiales, equipo y mano de obra por unidad de tem.

Actividad: Dintel

Unidad de medida

MATERIAL

Un

CANTIDAD

Acero

Kg

2.00

1 550

Concreto

m3

0.02

3 451

ml

VALOR UNITARIO

TOTAL

(1)Total

5001

EQUIPO

Un

RENDIMIENTO

TARIFA

V/R UNIT.

Andamio

Mes

0.01

25000

250

Vara de clavo

m.

0.10

670

67

Herramienta
menor

Dia

0.05

300

15

Tabla burra

m.

0.20

520

104

(2)Total

486

MANO DE OBRA

Un

RENDIMIENTO

JORNAL

Cuadrilla de
albailera

hr

0.5

2000

(3) Total

TOTAL

V/R UNIT.

TOTAL

1000
2.000

Total Costos Directo (1+2+3)

7.487,00

AIU (25%)

1.871,75

TOTAL

$9358,75

Anlisis de precios unitarios incluyendo el AIU

Este anlisis me indica que para construir 1 ml de dintel el costo es de $9 358,75

Actividad: Dintel

Unidad de medida

MATERIAL Un

VALOR UNITARIO

CANTIDAD

ml
TOTAL

Acero

Kg

2.00

1 550

Concreto

m3

0.02

3 451

(1)Total

5001

EQUIPO

Un

RENDIMIENTO TARIFA

V/R UNIT.

Andamio

Mes

0.01

25000

Vara de clavo

m.

0.10

670

Herramienta menor

Da

0.05

300

15

Tabla burra

m.

0.20

520

104

TOTAL

250
67

(2)Total

486
V/R.

MANO DE OBRA

Un RENDIMIENTO TARIFA

TOTAL
CANT

Cuadrilla de albailera
(3)Total
TOTAL (1+2+3)

hr

0.5

2000

1000
2.000
$7487

Estos anlisis unitarios pueden ser utilizados en otros presupuestos, ya que el valor total de la actividad es el precio
unitario por la cantidad de obra a ejecutar.

CUADRO 7
CAJA DE FLUJO PARA COSTOS TOTALES
EDIFICIO DIANA CRISTINA

CONCEPTO

UN MES
ANTES DE
INICIAR

MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

MES 5

MES 6

MES 7

COSTOS DIRECTOS
78.563.404,35 182.557.652,32 89.977.886,34 176.863.880,66 274.996.827,04 210.727.823,11 47.911.750,18
GASTOS GENERALES 36.653.086,00 23.629.844,40 13.229.844,40 13.229.844,40 13.229.844,40 13.229.844,40 10.811.544,40 10.811.544,40
IMPREVISTOS
2.356.902,13
5.476.729,57 2.699.336,59
5.305.916,42
8.249.904,81
6.321.834,69 1.437.352,51
UTILIDADES
7.856.340,44 18.255.765,23 8.997.788,63 17.686.388,07 27.499.682,70 21.072.782,31 4.791.175,02
IVA
1.178.451,07
2.738.364,78 1.349.668,30
2.652.958,21
4.124.952,41
3.160.917,35
718.676,25
TOTAL DE LA OBRA

UN MES
TOTAL
TOTAL
DESPUS
(GG=12,98%CD) (GG=13%CD)
DE
TERMINAR
1.061.599.224,00 1.061.599.224,00
3.045.214,00 137.870.610,80 138.007.899,12
31.847.976,72
31.847.976,72
106.159.922,40 106.159.922,40
15.923.988,36
15.923.988,36
1.353.401.722,28 1.353.539.010,60

CUADRO 6
CAJA DE FLUJO PARA GASTOS GENERALES
EDIFICIO DIANA CRISTINA

CONCEPTO

UN MES ANTES
DE INICIAR MLA
OBRA

DIRECTOR
904.015,00
ARQ RESIDENTE
2.358.300,00
ING RESIENTE
1.179.150,00
MAESTRO (2)
CONTADOR
157.220,00
ALMACENISTA
225.329,00
SECRETARIA
CELADORES (2)
ADMINISTRADOR
335.500,00
MENSAJERO
CUADRILLAS
SERV CAFETERIA
INSTALACIONES
HERRAMIENTA
2.500.000,00
OTROS EQUIPO
2.000.000,00
COMBUSTBLE
MOBILIARIO
UTILES
PAPELERA
CAFETERA
SEGURIDAD INDUSTR
VARIOS
OTROS CONCEPTOS 26.993.572,00
TOTAL

MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

MES 5

MES 6

904.015,00

MES 7

904.015,00
2.358.300,00
2.358.300,00
2.048.670,00
314.440,00
450.658,00
90.131,60
450.658,00
671.000,00
45.065,80
2.253.290,00
901.316,00
7.200.000,00

904.015,00
2.358.300,00
2.358.300,00
2.048.670,00
314.440,00
450.658,00
90.131,60
450.658,00
671.000,00
45.065,80
2.253.290,00
901.316,00

904.015,00
2.358.300,00
2.358.300,00
2.048.670,00
314.440,00
450.658,00
90.131,60
450.658,00
671.000,00
45.065,80
2.253.290,00
901.316,00

904.015,00
2.358.300,00
2.358.300,00
2.048.670,00
314.440,00
450.658,00
90.131,60
450.658,00
671.000,00
45.065,80
2.253.290,00
901.316,00

904.015,00
2.358.300,00
2.358.300,00
2.048.670,00
314.440,00
450.658,00
90.131,60
450.658,00
671.000,00
45.065,80
2.253.290,00
901.316,00

60.000,00
500.000,00
350.000,00
50.000,00
30000
2.350.000,00
244.000,00

60.000,00

60.000,00

60.000,00

60.000,00

50.000,00
30.000,00

50.000,00
30.000,00

50.000,00
30.000,00

50.000,00
30.000,00

50.000,00
30.000,00

50.000,00
30.000,00

244.000,00

244.000,00

244.000,00

244.000,00

244.000,00

244.000,00

2.358.300,00
2.048.670,00
314.440,00
450.658,00
90.131,60
450.658,00
671.000,00
45.065,80
2.253.290,00
901.316,00

904.015,00

UN MES
DESPUS DE
TERMINAR LA
OBRA

904.015,00

2.358.300,00 1.179.150,00
2.048.670,00
314.440,00 157.220,00
450.658,00 225.329,00
90.131,60
450.658,00
671.000,00 335.500,00
45.065,80
2.253.290,00
901.316,00

244.000,00

TOTAL

8.136.135,00
14.149.800,00
18.866.400,00
14.340.690,00
2.515.520,00
3.605.264,00
630.921,20
3.154.606,00
5.368.000,00
315.460,60
15.773.030,00
6.309.212,00
7.200.000,00
2.500.000,00
2.000.000,00
300.000,00
500.000,00
350.000,00
350.000,00
210.000,00
2.350.000,00
1.952.000,00
26.993.572,00

36.653.086,00 23.629.844,40 13.229.844,40 13.229.844,40 13.229.844,40 13.229.844,40 10.811.544,40 10.811.544,40 3.045.214,00 137.870.610,80

CORRECCIONES ESTACIONARIAS
Consiste en realizar el perfil de crecimiento de inflacin
con base en los ndices2 conocidos y suficientemente
confiables. Vamos a mostrar este concepto con un
ejemplo: supongamos que se necesita actualizar el flujo
de egresos que se muestra en la tabla 6.5, para
actualizarlo por este mtodo (correcciones estacionarias).

Consiste en realizar el perfil de crecimiento de inflacin con base en los ndices conocidos y
suficientemente confiables
Se necesita seguir los siguientes pasos:
Paso 1
Proyectamos los ndices para el ao en el cual se va a hacer el desembolso del dinero.
El proyecto se va a realizar en Enero de 2004, luego tomamos los ndices de los aos anteriores y
calculamos el perfil promedio, a partir de la variacin porcentual como se muestra en la siguiente
Tabla 6.10 y determinamos la variacin porcentual para el ao 2004 con una inflacin del 5.5% y 6.5%.
Datos obtenidos en: http://www.banrep.gov.co/estad/uvr4.htm
La variacin porcentual de la tabla anterior se determina teniendo como referencia el mes de diciembre
del ao inmediatamente anterior, por ejemplo para la variacin de enero del ao 2001 se calcul as:
(112.98/112.53)-1*100= 0.40.
La columna de promedios es la suma de la variaciones porcentuales desde 2001 hasta 2003 dividido
por el nmero de aos (3). Las proyecciones se calculan as:

Donde:
Ve : es la variacin mensual esperada.
Va : es la variacin mensual actual.
Ie

: es la inflacin esperada.

Ia

: es la inflacin actual. 3 (Ibid,p.166)

Por ejemplo la variacin entre los meses Enero y Febrero para la inflacin del 20% es:

Paso 2
Determinar los ndices para el ao en el cual se va a ejecutar el proyecto.
Se toman las proyecciones de la tabla anterior y el ltimo ndice, que corresponde al mes de diciembre
de 2003 y es 137.84, aplicando la formula:

Por ejemplo, para determinar el ndice del mes de Enero, calculamos la variacin porcentual con la
formula anterior y este valor seria el incremento del ndice del mes de Diciembre de 1999 (641.49) al
mes de enero del 2000 que es el que necesitamos para corregir nuestro flujo de egresos. Hacemos el
mismo procedimiento para los otros meses.

ndice = 1.0109 x 137.84 = 139.35 Ver

Tabla 6.11.

Paso 3
Aplicar el nuevo ndice a nuestro flujo de egresos.
Con los nuevos ndices vamos a actualizar nuestro flujo de egresos estableciendo una relacin directa
entre el ndice que esta vigente en la fecha de elaboracin del flujo y la fecha en la cual se hara el
desembolso.
Como la obra empezar en el mes de enero del 2004, el flujo de egresos se realizo en el mes de enero
de 2003 y para este tiempo el ndice era de 139.35 luego hacemos una regla de tres para determinar el
valor del flujo corregido as:

Por ejemplo el valor actualizado para el mes de Enero del ao 2004 seria:

En la siguiente tabla se muestra el flujo de egresos si la obra se iniciara Enero del 2004.
En la primera fila, se registran los desembolsos del flujo de egresos para nuestra casa realizados en la
tabla 6.5, en la segunda fila se indican los ndices proyectados para el ao 2004 con una inflacin del
20%, en la tercera fila se registran los ndices que corresponden al mes de enero del ao en que se
realiz el presupuesto (2003). Finalmente en la fila cuatro aplicamos la regla de tres que se mostr
anteriormente y calculamos los desembolsos reales para realizar la obra, si esta inicia en Enero del
2004. Observemos la siguiente

Tabla 6.12.

A partir de la Figura 6.2 se comparan los valores corregidos por cada uno de los dos mtodos anteriores
con el fin de obtener un concepto general sobre estas correcciones:

Figura 6.2 Comparacin para correccin lineal y estacionaria

En la grfica anterior podemos concluir que los valores obtenidos por correccin lineal, presentan el
mismo comportamiento que el de los valores corregidos por el mtodo estacionario, adems que el
ltimo presenta un incremento muy leve en los desembolsos parciales a partir del segundo mes, para
estar ms seguros de la liquidez en el desarrollo del proyecto es mejor optar por los valores arrojados
por el mtodo estacionario sin desvirtuar los alcanzados por con la correccin lineal.
http://www.dnp.gov.co/01_CONT/INDICADO/MACRO/MACRO.HTM
3 PRESUPUESTOS DE CONSTRUCCION, Juan Guillermo Consuegra. 2003 pp. 166
2

CORRECCIONES LINEALES
Este sistema consiste en tomar la tasa de inflacin anual esperada y convertirla en su equivalente mensual, semanal o a
la unidad de medida peridica en que se este realizando el flujo de egresos.
Para hacer esta conversin se cuenta con las siguientes frmulas:
TASA DE

TASA EFECTIVA

TASA EFECTIVA

TASA EFECTIVA

TASA EFECTIVA

INFLACIN ANUAL

ANUAL

DIARIA

PARA j DAS

TRIMESTRAL

T(%)

(1 + T)J/12 - 1

(1 + T)1/365 - 1

(1 + T)J/365 - 1

(1 + T)1/4 - 1

EJEMPLO

20%

(1 + .20)1/12
1=

(1 + .20)1/365
1=

(1 + .20)8/365
1=

(1 + .20)1/4 1=

0.015

0.0005

0.004

0.047

Tabla 6.6 Tasas equivalentes para correcciones lineales

La tasa efectiva representa el incremento que deben tener los precios para convertirse a precios que tendr el proyecto el
da en que se realice, como el flujo de egresos fue calculado un mes antes de iniciar el proyecto entonces lo vamos a
actualizar aplicando el concepto de correcciones lineales.
Se supone una tasa efectiva anual es del 20%, como el periodo en el cual se hizo el flujo de egresos es mensual, se
utiliza la frmula para determinar la tasa efectiva mensual sealada en la tabla anterior y as se calcula el factor por el cual
se debe multiplicar los desembolsos cada mes para actualizar el valor del mismo debido a la inflacin.
MES

TASA EFECTIVA MENSUAL

MES

TASA EFECTIVA MENSUAL

(1 + .20)1/12 1 = 0.015

(1 + .20)5/12 1= 0.080

(1 + .20)2/12 1 = 0.030

(1 + .20)6/12 1= 0.090

(1 + .20)3/12 1= 0.046

(1 + .20)7/12 1= 0.110

(1 + .20)4/12 1= 0.060

(1 + .20)8/12 1= 0.130

Determinacin de la tasa efectiva mensual a partir de la tasa efectiva anual (20%)

Tabla 6.7 Acumulado mensual para una tasa efectiva del 20%

Para el ejemplo, se escriben las cantidades finales de la tabla 6.5, en la primera fila de la tabla 6.8; en la segunda fila se
muestran los valores de la tasa efectiva mensual que resultaron en la tabla anterior segn el mes que corresponda. En
la tercera fila se escribe el resultado de multiplicar la primera fila con la segunda, la cual indica el valor que se debe pagar
de mas para actualizar los precios, ya que el presupuesto fue hecho en el ao inmediatamente anterior, razn por la cual
se usa la tasa efectiva mensual, en la cuarta fila se registra el valor de sumar la primera fila con la tercera, en la siguiente
tabla se puede observar:

Actualizacin del flujo de egresos aplicando la tasa efectiva mensual causada por la inflacin
Tabla 6.8 Actualizacin del presupuesto segn el factor de inflacin

En la tabla anterior se observa que la inflacin anual se aplica a cada desembolso mensual y no a todos los desembolsos
anuales; es decir, como se tiene la tasa efectiva anual del 20%, no se debe dividir sta en los doce meses del ao y
multiplicarla por los ocho meses del flujo de egresos, ya que esto dara una tasa efectiva mensual de 13.3%, lo cual es
incorrecto, si se compara con la tasa mensual real que es del 8.76%, valor que se halla despus de determinar la suma
de las filas tres y cuatro de la tabla anterior (33340.5/380779*100 = 8.76%). Si se actualiza el flujo con esta tasa del
13.3% mensual sera:

Aplicando el factor de inflacin incorrecto

Tabla 6.9 Actualizacin del presupuesto para un factor de inflacin de 13.3%

En la tabla anterior el factor de inflacin de cada mes se calcul dividiendo la tasa efectiva anual del 20% en los 12 meses
del ao (0.20/12 = 0.017). Los nuevos valores con la tasa del 1.67% son menores que los calculados con la tasa del
8.76%, razn por la cual no se debe realizar una regla de tres para calcular la tasa mensual y as actualizar el flujo.

CORRECCIONES POR INFLACIN

Ante la presencia del fenmeno inflacionario en Colombia y
teniendo en cuenta la necesidad de contrarrestar las
distorsiones que la inflacin produce en un presupuesto,
especialmente en un flujo de egresos, ha sido necesario
adoptar sistemas de correccin por inflacin que calculen el
incremento de los precios en el tiempo.
"Con base en los flujos de egresos y una tasa de inflacin
esperada, es posible proyectar el crecimiento de los costos en
forma lineal o en forma estacionaria.1 (Consuegra, Op. cit,
p.160)
Ahora se va a estudiar las correcciones lineales y
estacionarias, necesarias para actualizar un flujo de egresos,
con el fin de contrarrestar el fenmeno de inflacin.

Para contrarrestar las distorsiones que produce la inflacin, se hace uso de las correcciones
lineales y estacionarias

PRESUPUESTOS DE CONSTRUCCION, Juan Guillermo Consuegra. 2003 pp. 160

DESAGREGACIN DEL PRESUPUESTO

Este proceso es clave para desarrollar documentos de control y administracin de obra, as mismo sirve para verificar la
integridad del presupuesto. A continuacin se mostrar una parte de un presupuesto desagregado.
VR
ACTIVIDAD

UN

CANTIDAD

CANTIDAD TOTAL

VR UNITARIO
PARCIAL

LOCALIZACIN Y
REPLANTEO

m2

1293

Alambre negro No 18

kg

0.0100

900

Concreto
psi

m3

0.0010

164 910

165

Cuadrilla de topografa

Da

0.0040

103 104

412

Durmiente

m.

0.1000

1 912

191

Equipo de topografa

Da

0.0040

100 000

400

Estacas

Un

0.5000

205

103

Herramienta menor

Da

0.0100

300

Hilo

m.

0.1000

10

Puntilla

lb

0.0100

867

comn 2000

PLACA DE CONTRA
PISO

28906

m2

Cinta adhesiva

Rl

0.0500

400

20

Concreto acelerado 3000

psi

m3

0.1050

191 546

20 112

Cuadrilla de albailera

Da

0.0450

66 000

2 970

Herramienta menor

Da

0.2000

300

60

Malla electro soldada

KG

2.6000

950

2 470

Polietileno

m2

1.0500

400

420

Sika-1

kg

1.1600

2 357

2 734

Vibrador gasolina

Hr

0.1000

1 200

120

PUNTO SANITARIO 4

UN

Accesorio PVCS 4

Un

3.30

6 433

21 229

Cuadrilla de plomera

Da

0.15

68 800

10 320

48066

Herramienta menor

Da

0.03

300

Limpiador PVC 760 gr

Un

0.02

14 500

218

Soldadura PVC

Un

0.02

30 000

450

Tubo PVCS 4

ml

0.20

7 200

15 840

Ejemplo de 3 captulos que corresponden a un presupuesto desagregado

DESCRIPCIN

VALOR TOTAL

COSTOS DIRECTOS

PORCENTAJES

PARCIAL

TOTAL

1 PRELIMINARES

10.620,0

3,0%

2,6%

2 CIMIENTOS

49.150,0

14,0%

11,9%

3 MAMPOSTERA

44.300,0

12,6%

10,7%

4 CUBIERTA

30.030,0

8,6%

7,2%

5 INST. .SANITARIAS

19.000,0

5,4%

4,6%

6 INST. ELECTRICAS

17.249,0

4,9%

4,2%

7 PISOS

34.930,0

9,9%

8,4%

8 CARPINTERA METALICA

81.250,0

23,1%

19,6%

9 VENTANERIA

7.800,0

2,2%

1,9%

10 OBRAS EXTERIORES

56.850,0

16,2%

13,7%

TOTAL (1)

351.179

100%

84.7%

GASTOS GENERALES

24.582,53

35

5.8

IMPREVISTOS ( 3% de CD)

10.535,37

15

1.5

UTILIDAD ( 10% de CD)

35.117,90

50

8.2

TOTAL (2)

70.235,8
100

100

TOTAL DE OBRA (1+2)

421.414,80

Ejemplo de agrupacin de un presupuesto

El presupuesto general total especifica todos los costos del proyecto

69

PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR PRESUPUESTOS DETALLADOS

Tomado de los apuntes del curso de programacin y presupuestos en la facultad de ingeniera civil y
ambiental de la universidad de los Andes. Ing. Diego Echeverri Campos PhD.
Los siguientes son los pasos generales a seguir en la elaboracin de presupuestos detallados:
1. Se debe tener terminados todos los planos y especificaciones necesarios para la construccin. El
director de obra debe comenzar por entender los planos, conocer el sitio de construccin y
documentarse sobre proyectos similares ya ejecutados. Se debe informar especialmente sobre
los mtodos constructivos, los desperdicios y rendimientos y el manejo de programacin de
actividades.
2. Al tener la informacin, se debe hacer un inventario de l que se va a construir y como se va a
construir con el fin de poder estructurar la WBS (Work Breakdown Structure). Este es un listado
de los tems de actividades a realizar agrupados por captulos los cuales generalmente estn
organizados segn el orden de ejecucin de obra (ejemplo: cimentacin estructura
mampostera acabados).
3. Se deben estudiar cuales son los costos indirectos de obra, es decir, aquellos que no estn
directamente relacionados al proceso constructivo como gastos administrativos, servicios
pblicos, etc. Se debe tener en cuenta que estos son costos fijos y dependen en su mayora del
tiempo en que se utilicen y no de la cantidad utilizada como los costos directos. Se deben definir
los costos indirectos estrictamente necesarios para llevar a cabo el proceso constructivo. Un
exceso de personal administrativo por ejemplo, tendr un peso inmenso en el presupuesto que
se est desarrollando.
4. Una vez establecida la WBS, se deben medir en planos las cantidades de cada tem que aparece
en el listado realizado. Estas obviamente sern cantidades tericas que muy seguramente sern
distintas a las ejecutadas posteriormente en obra. Esto debe dar origen a un proceso de
retroalimentacin para consolidar presupuestos de control durante la construccin de la obra.
5. Cada tem que aparece en la WBS debe ser valorado mediante la metodologa de anlisis de
precios unitarios (APU) que desagrega cada actividad en sus requerimientos de materiales,
equipos, mano de obra, etc. As, si el tem a evaluar es el metro cbico de concreto, su APU
contendr ciertas cantidades con su respectivo precio unitario de cemento, arena, grava, cuadrilla
de trabajadores, equipo utilizado, etc. Es en este memento que se deben incluir los desperdicios
tericos sobre materiales y los rendimientos tericos de personal. Estos rendimientos y
desperdicios debern ser igualmente corroborados durante la ejecucin de la obra. Conociendo
el APU de cada tem y las cantidades necesarias de cada tem, es posible establecer los costos
directos de obra para todo el listado de WBS.
6. Los costos indirectos definidos anteriormente, deben valorarse teniendo en cuenta la magnitud
de los costos directos. Se deben revisar los tiempos sobre los cuales existirn estos costos
indirectos de acuerdo a la programacin de actividades de obra.
7. Finalmente, se deben unir los costos indirectos y los costos directos del proyecto para consolidar
el presupuesto de obra. La forma de presentacin de los dos tipos de costos del presupuesto
mismo vara de acuerdo al tipo de contrato que se est ejecutando. Bsicamente se trata del
listado de actividades con sus costos lo que constituye los costos directos y un cuadro resumen
de los costos indirectos al que generalmente se anexa la programacin de obra

FLUJO DE CAJA Y COSTOS FINANCIEROS

Flujos de Caja
Los flujos de caja de un proyecto son secuencia de los flujos de egresos
mas los desembolsos de capital propio y los costos financieros
(correcciones monetaria) es decir, el flujo de caja es una relacin de todos
los ingresos y los egresos asociados al desarrollo del proyecto con
indicacin precisa de los momentos en que dichos ingresos y egresos se
sucedern y de la diferencias peridicas entre estos dos conceptos (saldos
de caja).4 (Tllez, Op.cit, 1991, p.66)

Los flujos de caja de un proyecto son secuencia de los flujos de egresos mas los desembolsos de capital
propio, los costos financieros

Caractersticas de los Flujos de caja

1. Los desembolsos estn actualizados con la inflacin.
2. Se debe determinar la unidad tiempo, la fecha de inicio y
terminacin del proyecto. El flujo de caja generalmente se
prolonga 3 meses ms de lo planeado por pagos de crditos.

Los desembolsos de un flujo de caja deben estar actualizados con la inflacin

3. Los ingresos y egresos de un flujo de caja se pueden agrupar en:

EGRESOS

Costos
proyecto.

INGRESOS

del

Recursos provenientes
del crdito.

Amortizacin y
servicio
de
la
deuda.

Recursos generados por

el proyecto, es decir,
provenientes de ventas.

Contraprestaciones
a
entidad
financiera.

Otros recursos tales

como
rendimientos
financieros por concepto
sobre intereses sobre
inversiones transitorias.

Otros
egresos
ocasionales.

Saldo negativo indica la inversin necesaria para hacer viable el proyecto

4. Financiacin por ventas directamente.

5. Los aportes de recursos propios hacen parte de los ingresos en
el flujo de caja.

Saldo positivo, indica el valor de los ingresos que genera el proyecto, incluyendo retorno de capital y las
utilidades.

6. La diferencia entre los ingresos y los egresos es el saldo, si este

es negativo indica la inversin necesaria para hacer viable el
proyecto; si el saldo es positivo, indica el valor de los ingresos
que genera el proyecto incluyendo el retorno del capital y las
utilidades.
7. El Flujo de caja de un presupuesto de una edificacin debe
proporcionar informacin suficiente y detallada de todos los
costos para la planeacin, construccin e implantacin.

El flujo de caja de un proyecto debe proporcionar la informacin detallada de un presupuesto de edificacin

Ejemplo de un flujo de caja

Para desarrollar el siguiente flujo de caja se escribe en la primera fila el valor de los desembolsos mensuales del
proyecto, en este caso son los mismos que se vieron en el flujo de egresos de la casa ya actualizados. En la segunda
fila la cual se denomina acumulado, se suman los valores del mes anterior ms el valor del mes actual por ejemplo:
para el mes de Enero le sumamos cero del mes anterior mas $14652 que corresponde al mes de Enero, as mismo para
el mes de febrero sumamos $14652 del mes de Enero ms $15532 del mes de febrero para un acumulado de $30184;
se hace lo mismo para los meses restantes.
En la fila 3 se tienen recursos propios por un valor de $62951 y se distribuyen segn las necesidades de los primeros
meses, como se muestra en la siguiente tabla. En la fila 4 se realiza la misma operacin que se hizo en la fila 2, para
obtener el acumulado despus de hacer uso de los recursos propios.
En la fila 5 se restan los valores de la fila 4 menos la fila 2 para as obtener el flujo de caja parcial, pero se observa que los
valores parciales de caja son negativos entonces es necesario pedir un prstamo al banco de $400.000, los cuales se
distribuyen entre los meses de Marzo y Agosto, y estos valores se registran en la fila 6. En la fila 7 se realiza la misma
operacin de las filas 4 y 2 para determinar el acumulado despus del prstamo.
Finalmente para la fila 8 se resta el acumulado de la fila 7 al flujo de caja parcial de la fila 5, para obtener el flujo de caja.
Estas operaciones se ven detalladamente en la siguiente

Tabla 6.13.

FLUJO DE EGRESOS
El flujo de egresos es una herramienta financiera que permite establecer
para un periodo determinado de tiempo en que se utilizaron los recursos
invertidos en el proyecto y en que momento.
Consuegra dice: que un flujo de egresos forma parte importante de
cualquier estudio presupuestal, porque permite visualizar la forma como
se invertirn los dineros del proyecto y consecuentemente, la necesidad
peridica de capital y costo del mismo.

Costo
Para elaborar el flujo de egresos de un proyecto es necesario el presupuesto que indica el costo, y la
programacin que indica el tiempo necesario para desarrollarlo.
El flujo de egresos es la relacin entre el presupuesto y la programacin de una obra, adems permite
visualizar la distribucin del dinero a travs del tiempo y a prever situaciones de liquidez, razn por la
cual se les denomina herramienta de control presupuestal.
Ahora se va a elaborar el flujo de egresos del siguiente proyecto.
El proyecto consiste en construir una casa, cuyo presupuesto se muestra
en la

Tabla 6.1 y la programacin en la

Tabla 6.2. Se realiza

una tabla donde coincidan las actividades programadas y las actividades

presupuestadas. (Ver

Tabla 6.3)

Programacin
El presupuesto de la casa se divide en dos tipos de costos que son: Costos Directos los cuales se
determinan por medio de un Anlisis Geomtrico y Gastos Generales que son consecuencia de un
Anlisis Estratgico.
La programacin de la obra se hizo mensualmente, est constituida por 11 actividades que para el caso
son las necesarias para desarrollar la obra; por metodologa se desarrolla la programacin haciendo uso
del modelo de Gantt.

Para realizar el flujo de egresos de la obra, se toman las 11 actividades de la tabla 6.2 y se determina el
costo que tiene cada actividad, teniendo en cuenta los captulos del presupuesto (tabla 6.1) al cual
pertenecen. Por ejemplo si se observa en el presupuesto de la obra, la actividad Preliminares tiene un
costo de $10.620 y este valor corresponde al 100% del capitulo 1 del presupuesto, ahora , como se ve,
la actividad Excavacin y relleno, para la cual el costo total de la actividad es de $11.403 y el costo
total del Capitulo 2, al cual pertenecen el presupuesto es de $49.150, por lo tanto el porcentaje de la
actividad Excavacin y relleno con respecto al valor total del capitulo 2 es de 23.2% ya que
$11.400/$49.150*100= 23.2%. La actividad Cimientos en concreto corresponde al 76.8% restante del
capitulo 2; as se registra en la tabla 6.3 el costo en porcentaje y valor real de la otra actividad.
El flujo de egresos es la relacin que existe entre la programacin y el costo, por lo tanto se ubicar el
valor de las actividades determinado en la tabla 6.3 en la programacin de la obra (tabla 6.2). El pago de
las actividades en este flujo de egresos y a manera de ejemplo se van a hacer al principio de cada
actividad y los gastos generales se distribuirn a lo largo del desarrollo del proyecto. La forma de pago
de las actividades, se determina de acuerdo con las disposiciones del proveedor y el comprador.
Finalmente el flujo de egresos para la obra quedara como se muestra en la

Tabla 6.4, la parte

inferior de esta tabla determina la cantidad de dinero que se debe pagar mensualmente por concepto de
costos directo y gastos generales de la obra.
Ahora se estudiar el flujo de egresos de tres formas diferentes, con el fin de discriminar todos los
insumos que componen la actividad y as obtener informacin detallada acerca de los costos que
implican desarrollar la obra.
Las tres formas para estudiar el flujo de egresos son:
Sin detalle.
Parcialmente detallada.
Totalmente detallada.
Si se observa la actividad Excavacin y rellenos en cada una de estas tres formas:
Sin detalle
Se muestran los desembolsos generales para la actividad que conforma la obra, en el ejemplo se acord
cancelar el 30% del precio total de la actividad, el primer mes ($3535); el segundo mes el 35% ($3934);
y en el tercer mes el otro 35% ($3934), como se observa en la siguiente

Tabla 6.4.1.

Parcialmente detallado
Los desembolso de cada actividad muestran los materiales y la mano de obra, necesario para
desarrollar la actividad, los materiales incluyen el equipo y los insumos; para este ejemplo donde el 70%
de el valor total de la actividad es para la compra de insumos y que el 30% restante se considera como
mano de obra, por tal razn se acord cancelarle al proveedor en tres cuotas de 30% , 35% y 35% del
valor total de la actividad cada mes; as mismo la mano de obra se cancelar en tres cuotas iguales a
travs de los tres meses que dura la actividad. El flujo de egresos parcialmente detallado sera ver
Tabla 6.4.2.

Totalmente Detallada
En esta forma se explica el desembolso de dinero por cada insumo de la actividad, para el ejemplo la
actividad cuenta con equipo, material y mano de obra de los cuales se acord cancelar equipos y
materiales en tres cuotas de 30%, 35% y 35% del valor total del insumo por cada mes y la mano de obra
en tres cuotas iguales mensualmente. El flujo de egresos para estas condiciones sera ver

Tabla

6.4.3.
Estos tres tipos de anlisis se hacen para todas las actividades que conforman el proyecto. Vale la pena
hacer nfasis que todas las actividades para un mismo flujo de egresos deben tener el mismo anlisis y
que realizando el flujo por cualquiera de las tres formas, los desembolsos deben ser iguales en cada uno
de los tres casos.
Finalmente la

Tabla 6.5 muestra el flujo de

egresos sin detalle de la obra. Los pagos para cada

actividad se acordaron previamente con los proveedores
o sub-contratistas, por ejemplo para la actividad
Excavacin y relleno se acord realizar los pagos en
tres cuotas de 30%, 35% y 35% entre los tres meses que
dura la actividad, otro ejemplo sera la actividad Pisos, la
cual se acord con el sub-contratista en este caso
cancelar un mes antes de iniciar la actividad, el 30% del
valor total de la misma, en el mes que se desarrolla la
actividad se debe cancelar el 30% y al mes siguiente de
finalizar la actividad se debe cancelar el 35% restante.
Los gastos generales en el flujo de egresos de la tabla
anterior, son iguales en todos los meses; recurdese que
su comportamiento es lineal a travs del tiempo que
dura el proyecto (ver Unidad modular 3).

Un flujo de egresos sin detalle: muestran los desembolsos generales para la actividad que
conforma la obra.

En la ltima fila del flujo de egresos

anterior se observan las cantidades de
dinero por mes, que sern desembolsados
por el dueo de la obra para que esta se
pueda realizar. Tambin se muestra que
estas cantidades aumentan hasta el mes 6
y despus de esta van disminuyendo,
cuando el flujo de egresos presenta este
comportamiento (figura 6.1) se considera
que flujo de egresos presenta un
comportamiento normal, el flujo de
egresos de una obra, generalmente debe
tener forma de la campana de Gauss.

Comportamiento ideal de un flujo de

egresos a travs del tiempo en el cual se
desarrolla un proyecto.

Figura 6.1 Comportamiento de un proyecto a travs del tiempo

LOS COSTOS FINANCIEROS

Son aquellos costos que implican prstamos de personas o
entidades a las cuales se les debe pagar inters u otro tipo
de costo por este dinero que requiera el proyecto. Para
determinar los costos financieros se requiere de un
conocimiento detallado de las condiciones del crdito. Los
costos financieros de un proyecto generalmente son:
Intereses pagados a las entidades financieras del sector
por los prstamos para financiar la construccin.
Las correcciones monetarias de dichos prestamos.
Intereses pagados a bancos o a particulares por crditos
transitorios para cubrir periodos cortos de liquidez.
Los costos de notariado y registro de escrituras que
garanticen los crditos.
Los costos generados por el UVR.

Los costos Financieros son aquellos costos que implican prstamos de personas o entidades a
las cuales se les debe pagar inters u otro tipo de costo por este dinero que requiera el proyecto

PRESUPUESTO DETALLADO
Es aquel donde se indica todo tipo de insumo necesario para construir la obra. Por ejemplo para el capitulo Mampostera
se discriminaran los insumos as:

CAPTULO

TEM

INSUMO

UN

V/R

V/R

V/R

UNITARIO

PARCIAL

CAPTULO

CANT.

MAMPOSTERA

$44.300,0
Muro en
ladrillo

Dinteles

m2

531.5

31890,0

Bloque
No 5

Un

35

728.9

25512.0

Mortero

m3

2126.0

6378.0

m.

12

Refuerzo Kg

1241.0

3723.0

Concreto m 3

1737.4

8687.0

1034.16 12.410,0

Ejemplo de un capitulo para un presupuesto detallado

PRESUPUESTO GENERAL TOTAL

Es aquel que determina el valor del material, equipo y mano de obra total de cada tem que compone el presupuesto. Este
tipo de presupuesto se obtiene multiplicando los valores que se discriminan en el presupuesto general unitario por las
cantidades de obra total del proyecto, ejemplo para el tem muro en ladrillo multiplicamos el valor unitario de 212.6 por 60
m 2, que es la cantidad total del tem y as obtenemos el valor de $12.756 por concepto de material. Observemos el
siguiente ejemplo:

CAPTULO

TEM

Un

CANT.

MATERIAL

MANO DE

V/R

V/R UNITARIO

OBRA

PARCIAL

CAPTULO

EQUIPO

$44,300

MAMPOSTERA
Muro en
ladrillo

m2

Dinteles

m.

12,756

9,567

9,567

31,890

12

4,964

3,723

3,723

12,410

Ejemplo de un captulo para un presupuesto general total

A continuacin se muestran dos presupuestos resumidos pero con diferente discriminacin en los tipos de costos, el
primero muestra el valor total de los costos directos (mano de obra, material, equipo y transporte), los Gastos Generales
(impuestos, personal auxiliar, instalacin de servicios provisionales, implementos de oficina, etc.) los imprevistos y la
utilidad.

DESCRIPCIN

UN

V/R

V/R

UNITARIO

PARCIAL

CANTIDAD

V/R TOTAL

COSTOS DIRECTOS

1 PRELIMINARES

10.620,0

Descapote

m3

20

318.8

6.375,0

Localizacin y replanteo

m2

60

70.75

4.245,0

2. CIMIENTOS

49.150,0

Excavacin

m3

10

640

6.400,0

Relleno

m3

10

500

5.000,0

Loza cimiento

M3

60

629.16

37.750,0

3. MAMPOSTERA

44.300,0

Muro en ladrillo

M3

60

531.5

3.1890,0

Dinteles

12

1034.16

12.410,0

4. CUBIERTA

30.030,0

Estructura para cubierta

40

675.75

27.030,0

Teja eternit

m2

65

46.15

3.000,0

5. INST. SANITARIAS

19.000,0

19.000,0

6. INST. ELCTRICAS

17.249,0

17.249,0

7. PISOS

34.930,0

Alisado de pisos

m2

60

174.65

10.479,0

Baldosa

m2

60

407.52

24.451,0

8. CARPINTERA METLICA

81.250,0
m2

Subcontrato

25

3250

81.250,0

9. VENTANERA

7.800,0

Subcontrato

Un

1300

7.800,0

10. OBRAS EXTERIORES

56.850,0

Anden

10

4085

40.850,0

Limpieza

m2

60

266.67

16.000,0

TOTAL
DE
DIRECTOS

COSTOS

351.179,00

TOTAL GASTOS GENERALES

24.582,53

IMPREVISTOS (3% de los CD)

10.535,37

UTILIDAD (10% de los CD)

35.117,90

TOTAL VALOR DE LA OBRA

Ejemplo de un presupuesto

$ 421.414,80

PRESUPUESTO GENERAL UNITARIO

Es aquel presupuesto donde se determina el valor de material, equipo y mano de obra por unidad de medida, observemos
el ejemplo para un capitulo de este tipo de presupuesto:
VALOR
CAPTULO

TEM

Un

CANT. MATERIAL

MANO DE

VALOR

OBRA

PARCIAL

EQUIPO

UNITARIO
CAPTULO

$1565.66

MAMPOSTERA
Muro en
ladrillo
Dinteles

m2
m.

212.60

159.45

159.45

531.50

413.67

310.30

310.30 1034.16

Ejemplo de un capitulo para un presupuesto general unitario

PRESUPUESTO INICIAL
El presupuesto inicial incluye todos los elementos que son producto de los anlisis geomtrico,
estratgico y del entorno, operando conjuntamente. Cada uno de estos productos est discriminado en
actividades, las cuales pertenecen a un captulo, adems tienen una cantidad de obra y un valor unitario.
Existen diferentes tipos de presupuestos como son:

Presupuesto Resumido
Presupuesto Detallado
Presupuesto por Captulos
Presupuesto General Unitario
Presupuesto General Total

PRESUPUESTO POR CAPTULOS

Es aquel presupuesto donde slo se enuncian el valor de los captulos que tiene el proyecto como se presenta en el
siguiente ejemplo:
CAPTULOS

VALOR TOTAL

1. PRELIMINARES

10.620,00

2. CIMIENTOS

49.150,00

3. MAMPOSTERIA

44.300,00

4. CUBIERTA

30.030,00

5. INSTALACIONES SANITARIAS

19.000,00

6.
INSTALACIONES
ELECTRICAS

17.249,00

7. PISOS

34.930,00

8. CARPINTERIA METALICA

81.250,00

9. VENTANERIA
10. OBRAS EXTERIORES
GASTOS DIRECTOS

7.800,00
56.850,00
351.179,00

GASTOS INDIRECTOS

23.450,00

GASTOS GENERALES

39.762,00

TOTAL

$414.391,00

Ejemplo de un presupuesto por captulos

PRESUPUESTO RESUMIDO
Es aquel que se agrupa por captulos e tems para llegar a un total. Observemos el siguiente ejemplo donde todos los
captulos deben estar discriminados como se muestra el capitulo mampostera en la siguiente tabla:

CAPTULO

TEM

UN

V/R

V/R

V/R

UNITARIO

PARCIAL

CAPTULO

CANTIDAD

MAMPOSTERA

$44.300,0
Muro en
ladrillo

m2

Dinteles

m.

531.50

3.1890,0

12

1034.16

12.410,0

Ejemplo de un capitulo para un presupuesto resumido

CUADRO 5
PRESUPUESTO
EDIFICIO DIANA CRISTINA
DESCRIPCION
PRELIMINARES
Localizacin y Replanteo
Descapote con retiro
Filtro vertical D=0.60 m
Concreto de limpieza
Filtro perimetral
Sub total Preliminares

UND

CANT

VALOR
UNITARIO

VALOR
PARCIAL

M2
M2
UN
M3
ML

1.000,00
1.000,00
2,00
50,00
91,00

1.290,00
2.925,00
84.975,00
214.583,00
16.599,00

1.290.000,00
2.925.000,00
169.950,00
10.729.150,00
1.510.509,00
16.624.609,00

M3
M3
M3

701,00
3.559,00
5.324,00

11.400,00
2.310,00
5.785,00

7.991.400,00
8.221.290,00
30.799.340,00

M3
M3

150,00
200,00

16.987,00
4.914,00

2.548.050,00
982.800,00
50.542.880,00

ML

91,00

195.956,00

17.831.996,00

M2
M2
M2
M2
M2

525,00
1.990,00
449,00
25,00
495,00

149.927,00
67.432,00
74.265,00
63.954,00
29.836,00

78.711.675,00
134.189.680,00
33.344.985,00
1.598.850,00
14.768.820,00

UN

5,00

1.067.132,00

5.335.660,00

M3
ML
ML
M3
M3
M3

27,00
84,00
86,00
66,00
42,00
2,00

408.321,00
56.860,00
9.102,00
482.973,00
422.492,00
489.573,00

11.024.667,00
4.776.240,00
782.772,00
31.876.218,00
17.744.664,00
979.146,00
352.965.373,00

MAMPOSTERIA
Ladrillo visto una cara
Ladrillo visto dos caras
Bloque hueco No. 4
Remate culata
Arcos
Hilada parada en cubierta
Sub total Mampostera

M2
M2
M2
ML
UN
ML

1.725,00
90,00
2.485,00
70,00
20,00
202,00

21.080,00
21.910,00
10.459,00
7.643,00
33.228,00
7.345,00

36.363.000,00
1.971.900,00
25.990.615,00
535.010,00
664.560,00
1.483.690,00
67.008.775,00

PAETE
Liso muro
Liso bajo placa
Impermeabilizado
Filos y Dilataciones
Impermeabilizado Viga Canal y Albardilla
Impermeabilizado placa tanques
Goteros de fachada
Sub total Paetes

M2
M2
M2
ML
ML
M2
ML

4.686,00
1.592,00
1.851,00
4.837,00
88,00
30,00
230,00

5.554,00
6.110,00
7.029,00
1.420,00
8.856,00
8.706,00
3.306,00

26.026.044,00
9.727.120,00
13.010.679,00
6.868.540,00
779.328,00
261.180,00
760.380,00
57.433.271,00

MOVIMIENTO DE TIERRA
Excavaciones
Excavacin manual
Excavacin mecnica
Cargue y Retiro de Sobrantes
Rellenos
Relleno Material Seleccionado
Relleno Material Comn
Sub total Movimiento de Tierra
ESTRUCTURA
Muro de Contencin en concreto, impermeabilizado con Igol
Placa de Concreto, incluye refuerzo
Placa Aligerada
Placa Aligerada de Cimentacin
Placa Aligerada Piso Tipo (Del 1+ al 5+ piso)
Placa Aligerada de Plazoleta
Placa de Tanques
Placa de Contrapiso
Punto Fijo
Tramos de Escalera (Del 1+ al 5+) Stano a 5o Piso
Vigas, incluye refuerzo
Vigas de Cubierta
Viga Canal
Viga Cinta
Columnas incluye formaleta y refuerzo
Muros estructurales (e=0.15 y anchos de 4.25 y 2.15 m)
Columnetas
Sub total Estructura

ELEMENTOS EN CONCRETO

Base farol (concreto a la vista)

Dintel (vanos puertas)
Mesa auxilar granito (plancha)
Gargolas
Bancas en concreto con ladrillo a la vista
Sub total Elementos en Concreto

CUADRO 5
PRESUPUESTO
EDIFICIO DIANA CRISTINA
UN
6,00
UN
140,00
UN
20,00
UN
8,00
ML
45,00

27.351,00
10.702,00
98.785,00
9.553,00
50.527,00

164.106,00
1.498.280,00
1.975.700,00
76.424,00
2.273.715,00
5.988.225,00

PISOS
Alistado impermeabilizado
Poyo de closet
Poyo muebles de bao y cocina
Baldosa de granito retal mrmol
Guarda escoba en tableta de granito retal mrmol
Tableta porcelana (bao)
Bordillo ducha
Tableta gres
Guardaescoba en tableta gres
Gravilla lavada y tabln de gres
Grada gravilla lavada-tabln gres
Guarda escoba gravilla (media caa)
Sub total Pisos

M2
ML
ML
M2
ML
M2
UN
M2
ML
M2
UN
ML

780,00
134,00
98,00
1.210,00
825,00
125,00
40,00
240,00
120,00
736,00
90,00
260,00

12.112,00
15.133,00
13.377,00
23.071,00
5.986,00
17.085,00
19.100,00
17.387,00
4.482,00
18.929,00
25.529,00
7.142,00

9.447.360,00
2.027.822,00
1.310.946,00
27.915.910,00
4.938.450,00
2.135.625,00
764.000,00
4.172.880,00
537.840,00
13.931.744,00
2.297.610,00
1.856.920,00
71.337.107,00

ENCHAPE
Porcelana color
Sub total Enchape

M2

2.180,00

16.617,00

36.225.060,00
36.225.060,00

CUBIERTA
Teja ondulada perfil No. 7
Flanche de cubierta
Cielo raso falso
Sub total Cubierta

M2
ML
M2

320,00
60,00
325,00

20.330,00
16.846,00
22.443,00

6.505.600,00
1.010.760,00
7.293.975,00
14.810.335,00

UN

140,00

30.336,00

4.247.040,00

UN
UN
UN
UN
UN
UN
ML

20,00
60,00
10,00
40,00
40,00
16,00
95,00

444.725,00
136.855,00
57.805,00
44.500,00
103.135,00
358.750,00
54.390,00

8.894.500,00
8.211.300,00
578.050,00
1.780.000,00
4.125.400,00
5.740.000,00
5.167.050,00

UN
UN
UN
UN
UN
UN
UN

12,00
24,00
12,00
40,00
8,00
1,00
2,00

55.810,00
111.620,00
223.240,00
139.000,00
5.170,00
54.000,00
313.309,00

669.720,00
2.678.880,00
2.678.880,00
5.560.000,00
41.360,00
54.000,00
626.618,00
51.052.798,00

UN
UN
UN
UN
UN
UN
UN
UN

40,00
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
140,00
40,00

455.000,00
385.000,00
785.000,00
585.000,00
275.000,00
105.000,00
91.000,00
120.000,00

18.200.000,00
7.700.000,00
15.700.000,00
11.700.000,00
5.500.000,00
2.100.000,00
12.740.000,00
4.800.000,00
78.440.000,00

CARPINTERIA METALICA
Marco puerta en lmina
Ventanera en aluminio
Ventana Tipo V-1
Ventana Tipo V-2
Ventana Tipo V-3
Ventana Tipo V-4
Ventana Tipo V-5
Ventana Tipo PV-1
Baranda metlica
Correas y Cerchas
Tipo 1 1.85 m entre ejes
Tipo 2 3.50 m entre ejes
Tipo 3 6.00 m entre ejes
Divisin ducha
Gancho escalera tanque (gato)
Tapa salida tanques
Puertas depsitos 1.65 x 2.30 m
Sub total Carpintera Metlica
CARPINTERIA EN MADERA
M-1 Alcobas
M-2 Cocinas
M-8 Alcoba pcpal
M-5 Bajo cocina
M-4 Alto cocina
M-7 Lavadero
Puerta entamborada y marqueteada
M-3 Bao
Sub total Carpintera Madera

CUADRO 5
PRESUPUESTO
EDIFICIO DIANA CRISTINA
CERRADURAS
Acceso (monoltica)
Alcoba
Bao
Bisagra vaivn
Tope de puerta
Sub total Cerraduras

UN
UN
UN
UN
UN

20,00
60,00
40,00
20,00
156,00

43.500,00
21.500,00
21.500,00
20.000,00
5.000,00

870.000,00
1.290.000,00
860.000,00
400.000,00
780.000,00
4.200.000,00

PINTURA
Estuco muros
Estuco bajo placa
Estuco Filos y Dilataciones
Vinilo muros
Vinilo bajo placa
Lavado, desmanche e impermeabilizacin fachada
Esmalte Domstico marco puertas
Esmalte Domstico escotilla tanques
Esmalte Domstico baranda metlica
Graniplast fachada
Pintura demarcacin y columnas stano
Pintura techo stano
Sub total Pintura

M2
M2
ML
M2
M2
M2
UN
UN
ML
M2
ML
M2

4.610,00
1.592,00
4.395,00
4.610,00
1.592,00
2.274,00
140,00
1,00
127,00
130,00
60,00
847,00

1.685,00
1.808,00
1.367,00
2.831,00
3.613,00
2.948,00
7.848,00
7.848,00
5.688,00
5.525,00
3.477,00
4.902,00

7.767.850,00
2.878.336,00
6.007.965,00
13.050.910,00
5.751.896,00
6.703.752,00
1.098.720,00
7.848,00
722.376,00
718.250,00
208.620,00
4.151.994,00
49.068.517,00

UN
UN
UN
UN
UN
ML
ML
ML
ML
ML
UN
UN

40,00
140,00
40,00
40,00
40,00
95,00
125,00
120,00
60,00
80,00
110,00
16,00

48.057,00
35.758,00
25.481,00
25.481,00
32.631,00
10.275,00
11.687,00
11.687,00
8.773,00
5.002,00
37.972,00
53.952,00

1.922.280,00
5.006.120,00
1.019.240,00
1.019.240,00
1.305.240,00
976.125,00
1.460.875,00
1.402.440,00
526.380,00
400.160,00
4.176.920,00
863.232,00

UN
UN

6,00
2,00

138.938,00
201.539,00

833.628,00
403.078,00
21.314.958,00

UN
UN
UN
UN
UN
UN
UN
UN
UN
UN

40,00
40,00
40,00
20,00
20,00
20,00
2,00
10,00
20,00
20,00

21.901,00
18.443,00
18.443,00
18.443,00
18.443,00
18.443,00
18.443,00
235.123,00
68.765,00
118.103,00

876.040,00
737.720,00
737.720,00
368.860,00
368.860,00
368.860,00
36.886,00
2.351.230,00
1.375.300,00
2.362.060,00

UN
UN
UN
UN

40,00
40,00
20,00
20,00

35.999,00
35.999,00
35.999,00
38.880,00

1.439.960,00
1.439.960,00
719.980,00
777.600,00
13.961.036,00

INSTALACION SANITARIA
Punto sanitario 4"
Punto sanitario 3"
Desage lavadora y lavadero (vertical)
Desage lavamanos (vertical)
Salida reventilacin
Tubo sanitario 3" (bajante)
Tubo sanitario 4" (bajante)
Tubo sanitario 4"
Bajante de aguas lluvias 3"
Reventilacin 2"
Sifn 3"
Sifn 4"
Cajas de Inspeccin
C1 0.60x0.60x1 m
C2 0.80x0.80x1.30 m
Sub total Instalacin Sanitaria
INSTALACION HIDRAULICA
Punto agua fra
Sanitario
Lavamanos
Ducha
Lavadora
Lavadero
Lavaplatos
Llave jardn
Instalacin tanque elevado
Acometida parcial
Contador de agua
Punto hidrulico agua caliente
Lavamanos
Ducha
Lavadora
Punto calentador agua
Sub total Instalacin Hidrulica
APARATOS Y ACCESORIOS SANITARIOS

Incrustaciones de porcelana
Lavamanos con grifera
Sanitario con grifera y mueble
Ducha, grifera y accesorios
Rejilla con sosco d= 3" (sifn anticucaracha)
Rejilla con sosco d= 4" (sifn anticucaracha)
Llave terminal lavadora y jardin
Llave terminal lavadero con extensin
Llave sencilla lavaplatos
Lavadero
Rejilla de ventilacin
Sub total Aparatos y Accesorios

CUADRO 5
PRESUPUESTO
EDIFICIO DIANA CRISTINA
JG
40,00
UN
40,00
UN
40,00
UN
40,00
UN
110,00
UN
16,00
UN
42,00
UN
20,00
UN
20,00
UN
20,00
UN
20,00

58.740,00
105.180,00
175.705,00
66.045,00
5.649,00
7.709,00
13.188,00
15.688,00
45.300,00
134.080,00
11.011,00

2.349.600,00
4.207.200,00
7.028.200,00
2.641.800,00
621.390,00
123.344,00
553.896,00
313.760,00
906.000,00
2.681.600,00
220.220,00
21.647.010,00

INSTALACION ELECTRICA
Salida toma doble monofsica con proteccin a tierra
Salida toma estufa (1600 W)
Salida monofsica lmpara e interruptor
Salida iluminacin punto fijo
Salida tomaT.V.
Salida timbre (pulsador y campana)
Salida toma telfono
Tablero automtico con tapa
Acometida parcial
Armario para contadores incluida protecin
Antena comunal
Strip telefnico
Salida iluminacin farol
Acometida iluminacin
Contador de energa
Tablero circuito punto fijo
Control temporizador
Salida citfono
Salida lmpara fluorescente
Cajas elctricas triple uso
Sub total Instalacin Elctrica

UN
UN
UN
UN
UN
UN
UN
UN
UN
UN
UN
UN
UN
UN
UN
UN
UN
UN
UN
UN

400,00
20,00
200,00
11,00
80,00
20,00
40,00
20,00
22,00
1,00
1,00
1,00
8,00
1,00
20,00
1,00
3,00
20,00
10,00
20,00

23.036,00
24.210,00
23.090,00
38.829,00
25.440,00
31.231,00
24.126,00
198.000,00
105.084,00
2.920.000,00
315.820,00
143.929,00
307.089,00
225.989,00
84.000,00
342.000,00
117.455,00
44.960,00
81.576,00
29.800,00

9.214.400,00
484.200,00
4.618.000,00
427.119,00
2.035.200,00
624.620,00
965.040,00
3.960.000,00
2.311.848,00
2.920.000,00
315.820,00
143.929,00
2.456.712,00
225.989,00
1.680.000,00
342.000,00
352.365,00
899.200,00
815.760,00
596.000,00
35.388.202,00

INSTALACION GAS
Instalacin interna gas domicilio
Instalacin estufa
Instalacion calentador de paso
Ducto de ventilacin gas
Sub total Instalacin a Gas

UN
UN
UN
ML

20,00
20,00
20,00
60,00

85.947,00
36.410,00
36.410,00
29.000,00

1.718.940,00
728.200,00
728.200,00
1.740.000,00
4.915.340,00

OBRAS DE URBANISMO
Andn perimetral y de acceso
Sardinel en concreto
Parqueadero exterior
Pavimento en concreto (va exterior)
Andn exterior (adyacente a la va)
Cmara de energa
Acometida telfono
Cauela perimetral
Muro de cerramiento h= 2,10 mamposteria y reja
Sub total Obras de Urbanismo

ML
ML
M2
M2
M2
UN
ML
ML
ML

240,00
267,00
250,00
520,00
351,00
1,00
50,00
118,00
110,00

24.265,00
18.260,00
41.599,00
50.719,00
24.468,00
271.786,00
19.545,00
15.329,00
125.103,00

5.823.600,00
4.875.420,00
10.399.750,00
26.373.880,00
8.588.268,00
271.786,00
977.250,00
1.808.822,00
13.761.330,00
72.880.106,00

IMPERMEABILIZACION
Placa tanques
Viga canal
Tragantes de cubierta
Culatas
Impermeabilizacin en manto asfltico y aluminio
Sub total Impermeabilizacin

M2
ML
UN
M2
M2

30,00
90,00
14,00
204,00
471,00

18.625,00
6.147,00
10.880,00
7.211,00
8.984,00

558.750,00
553.230,00
152.320,00
1.471.044,00
4.231.464,00
6.966.808,00

CUADRO 5
PRESUPUESTO
EDIFICIO DIANA CRISTINA
EQUIPOS Y VARIOS
Estufa mixta
Campana extractora
Calentador de paso a gas 13 lt
Tubo cortinero
TC1.35 m
TC 4.00 m
Tendedero ropa
Empradizacin
Jardines islas
Aseo general
Pararrayos
Sub total Equipos y Varios
TOTAL COSTO DIRECTO
GASTOS GENERALES
IMPREVISTOS
UTILIDAD
IVA SOBRE UTILIDAD
VALOR TOTAL DE LA OFERTA (PRECIOS UNITARIOS FIJOS)

UN
UN
UN

20,00
20,00
20,00

373.000,00
149.502,00
342.269,00

7.460.000,00
2.990.040,00
6.845.380,00

UN
UN
JG
M2
UN
M2
UN

110,00
20,00
20,00
250,00
6,00
3.484,00
1,00

6.380,00
9.270,00
58.300,00
3.015,00
69.640,00
2.181,00
710.000,00

701.800,00
185.400,00
1.166.000,00
753.750,00
417.840,00
7.598.604,00
710.000,00
28.828.814,00

%
%
%
%

13,00%
3,00%
10,00%
15,00%

$
$
$
$
$

1.061.599.224,00
138.007.899,12
31.847.976,72
106.159.922,40
15.923.988,36
1.353.539.010,60

CAPTULO

VALOR PARCIAL

1. PRELIMINARES

10.620,0

Descapote

6.375,0

Localizacin y replanteo

4.245,0

2. CIMIENTOS

49.150,0

Excavacin

6.400,0

Relleno

5.000,0

Cimiento en concreto

37.750,0

3. MAMPOSTERA

44.300,0

Muro en ladrillo

3.1890,0

Dinteles

12.410,0

4. CUBIERTA
Estructura para cubierta
Teja eternit

VALOR TOTAL DEL CAPTULO

30.030,0
27.030,0
3.000,0

5. INST. .SANITARIAS

19.000,0

19.000,0

6. INST. ELECTRICAS

17.249,0

17.249,0

7. PISOS

34.930,0

Alisado de pisos

10.479,0

Baldosa

24.451,0

8. CARPINTERA METALICA
Subcontrato

81.250,0
81.250,0

9. VENTANERA
Subcontrato

7.800,0
7.800,0

10. OBRAS EXTERIORES

56.850,0

Anden

40.850,0

Limpieza

16.000,0

TOTAL COSTOS DIRECTOS

Maestro

351.179
15300

Topgrafo

2700

Celador

3600

Herramienta menor

2300

Instalacin de servicios

5700

GASTOS GENERALES

29.600

TOTAL

380.779
Tabla 6.1 Presupuesto

NDICES
MESES

2000

2001

2002

VARIACIN
2003

PROYECCCIN

2001

2002

2003

PROMEDIO

5,5%

6,5%

ENERO

103,85 112,98 121,69 130,27 0,40

0,23

0,52

0,38

0,30

0,36

FEBRERO

104,76 113,78 122,35 131,14 1,11

0,77

1,19

1,02

0,80

0,95

MARZO

106,70 115,53 123,67 132,72 2,66

1,86

2,41

2,31

1,81

2,14

ABRIL

108,80 117,44 124,86 134,13 4,36

2,84

3,49

3,57

2,80

3,31

MAYO

110,29 119,00 125,89 135,63 5,75

3,69

4,65

4,70

3,69

4,36

JUNIO

111,11 119,91 126,83 136,71 6,56

4,47

5,49

5,51

4,33

5,11

JULIO

111,39 120,19 127,49 137,01 6,81

5,01

5,72

5,85

4,59

5,43

AGOSTO

111,35 120,28 127,77 136,88 6,89

5,24

5,62

5,92

4,65

5,49

SEPTIEMBRE 111,51 120,50 127,84 137,00 7,09

5,30

5,71

6,03

4,74

5,60

OCTUBRE

111,94 120,89 128,14 137,37 7,43

5,54

5,99

6,32

4,97

5,87

NOVIEMBRE

112,25 121,22 128,72 137,55 7,72

6,02

6,14

6,63

5,21

6,15

DICIEMBRE

112,53 121,41 129,60 137,84 7,89

6,74

6,36

7,00

5,50

6,50

Tabla 6.10 Proyecciones mensuales para inflacin de 5.5% y 6.5%

Tabla 6.11 Proyeccin del valor de la UVR para inflacin de 5.5% y 6.5%

Tabla 6.12 Flujo de egresos aplicando el concepto de correccin estacionaria

CONCEPTO

VALOR

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

1. Desembolso
mensual.

462.951

14.652

15.532

40.234

32.532

74.241

133.249

79.956

72.555

14.652

30.184

70.418

102.950

177.191

310.440

390.396

462.951

14.652

15.532

32.767

14.652

30.184

62.951

62.951

62.951

62.951

62.951

62.951

-7.467

-39.999

2. Acumulado.
3. Recursos
propios.

62.951

4. Acumulado.
5. Flujo parcial de
caja.
6. Crdito
externo.

400.000

-114.240 -247.489 -327.445

200.000

-400.000

200.000

7. Acumulado

200.000 200.000

200.000

400.000

400.000

8. Flujo caja final.

192.533 160.001

85.760

152.511

72.555

Tabla 6.13 Ejemplo de un flujo de caja

400.000
0

Tabla 6.2 Programacin

ACTIVIDADES

% EN LOS CAPITULOS

VALOR DE LA ACTIVIDAD

Preliminares

100% Cp. 1

10.620

Excavacin y rellenos

23.2 %Cp. 2

11.403

30 %Cp. 5 y 6

10.874

Cimientos en concreto

76.8% Cp. 2

37.747

Mampostera

100% Cp. 3

44.300

Cubierta

100 %Cp. 4

30.030

70 %Cp. 5 y 6

25.375

Pisos

100% Cp. 7

34.930

Carpintera metlica

100 %Cp. 8

81.250

Ventanas

100 %Cp. 9

7.800

Obras exteriores

100 %Cp. 10

56.850

Red
de
acometida

distribucin

Inst. sanitarias y elctricas

Gastos Generales

29.600

Total

380.779
Tabla 6.3 Relacin entre las actividades programadas y presupuestadas

MES
NOMBRE

Excavacin y
rellenos

VALOR
1

3535

3934

3934

$11 403

Tabla 6.4.1 Flujo de egresos sin detalle

MES
NOMBRE

EXCAVACIN
Y RELLENO

VALOR
1

Materiales:
$7982.1

2394.6

2793.7

2793.7

Mano de
obra:
$3420.9

1140.3

1140.3

1140.3

3535

3934

3934

Total:
11403
$11403

Tabla 6.4.2 Flujo de egresos parcialmente detallado

MES
ACTIVIDAD

INSUMO

VALOR
1

3420.9

1026.3

1197.3

1197.3

4561.2

1368.4

1596.4

1596.4

3420.9

1140.3

1140.3

1140.3

11 403

3535

3934

3934

Equipo

EXCAVACIN
Y RELLENO

Material

Mano de obra
TOTAL

Tabla 6.4.3 Flujo de egresos totalmente detallado

MES
ACTIVIDAD

Programacin
Preliminares
Costo
Excavacin
y rellenos

Programacin

Red de
distribucin
y
acometidas

Programacin

Cimientos
en concreto

Programacin

Costo

Costo

Costo

10.620

11.403

10.874

37.747

Programacin
Mampostera
Costo

44.300

Programacin
Cubierta
Costo
Inst.
sanitarias y
elctricas

30.030

Programacin
Costo

25.375

Programacin
Pisos
Costo
Carpintera
metlica

34.930

Programacin
Costo

81.250

Programacin
Ventanas
Costo

7.800

Obras
exteriores

Programacin

Gastos
Generales

Programacin

Costo

Costo

TOTAL DESEMBOLSO

56.850

3.700

3.700

3.700

3.700

3.700

3.700

3.700

3.700

25723

3700

14574

41447

3.700

103765

119880

68350

Tabla 6.4 Flujo de egresos

ACTIVIDADES

MES

V/R
1

10620

5310

5310

Excavacin
y relleno

11403

3421

3991

Red de
distribucin

10874

5437

5437

37.747

20000

17.747

44300

22150

22150

30030

15015

15015

25375

10150

34930

10479

7613

7612

TOTAL

Preliminares
3991

Cimentacin

Mampostera

Cubierta

Instalaciones
10479

13972

24375

24375

32500

3900

3900

Pisos

Carp.
Metlica

81250

7800
Ventanera

Obras
exteriores

56850

Gastos
generales

29600

3700

3700

3700

3700

TOTAL

380779

12431 13001

33128

26884

34110

11370

11370

3700

3700

3700

3700

61494

109829

64930

59082

Tabla 6.5 Flujo de egresos sin detalle