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Estructura y
diseo
organizacional
Captulo
9
Administracin

Stephen P. Robbins Mary Coulter


dcima edicin

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9.1 Diseo de la estructura
organizacional
Organizar
Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la
organizacin.
Estructura organizacional
La distribucin formal de los puestos de una organizacin.
Diseo organizacional
Un proceso que implica decisiones respecto de seis elementos clave:
Especializacin del trabajo
Departamentalizacin
Cadena de mando
Tramo de control
Centralizacin y descentralizacin
Formalizacin
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Figura 9-1 Propsitos de organizar
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Estructura organizacional
Especializacin del trabajo
El grado en que las tareas de una organizacin se
dividen en trabajos separados. Cada paso es
completado por una persona diferente.
La sobreespecializacin puede dar como resultado
desventajas humanas, como aburrimiento, fatiga,
estrs, mala calidad, ausentismo y aumento en la
rotacin de personal.
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Departamentalizacin por tipo
Funcional
Agrupa los puestos de
acuerdo con las funciones
realizadas.
Por productos
Agrupa los puestos por
lnea de productos.
Geogrfica
Agrupa los puestos de
acuerdo con el territorio o la
geografa.
Por procesos
Agrupa los puestos con
base en el flujo de
productos o clientes.
Por clientes
Agrupa los puestos por tipo
de clientes y necesidades.

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Figura 9-2 Las cinco formas comunes de
departamentalizacin
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Figura 9-2 (cont.) Departamentalizacin geogrfica
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Figura 9-2 (cont.) Departamentalizacin por productos
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Figura 9-2 (cont.) Departamentalizacin por procesos
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Figura 9-2 (cont.) Departamentalizacin por clientes
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Estructura organizacional (cont.)
Cadena de mando
La lnea continua de autoridad que se extiende de los
niveles ms altos de la organizacin hacia los ms
bajos: especifica quin le reporta a quin.

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Estructura organizacional (cont.)
Autoridad
Los derechos inherentes a una posicin gerencial
para decirle a la gente qu hacer y esperar que lo
haga.
Responsabilidad
La obligacin o expectativa de desempeo.
Unidad de mando
El concepto de que una persona debe reportarle slo
a un jefe y slo a esa persona.
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Estructura organizacional (cont.)
Tramo de control
El nmero de empleados que un gerente puede supervisar de
manera eficiente y efectiva.
La amplitud del tramo depende de:
Las habilidades y capacidades del gerente.
Las caractersticas de los empleados.
Las caractersticas del trabajo que va a realizarse.
La similitud de las tareas.
La complejidad de las tareas.
La proximidad fsica de los subordinados.
La estandarizacin de las tareas.
La sofisticacin del sistema de informacin de la organizacin.
La fortaleza de la cultura de la organizacin.
El estilo preferido del gerente.
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Figura 9-3 Comparacin de tramos de control
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Estructura organizacional (cont.)
Centralizacin
El grado en que las decisiones se toman en los
niveles superiores de la organizacin.
Organizaciones en las que los gerentes de nivel alto toman
todas las decisiones, y los empleados de nivel inferior
simplemente las cumplen.
Descentralizacin
Organizaciones en las que la toma de decisiones se
deja a los gerentes que estn ms cerca de la accin.
Otorgamiento de facultades de decisin a los
empleados
Dar a los empleados ms autoridad (poder) para
tomar decisiones.
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Figura 9-4 Factores que influyen en el grado de
centralizacin y descentralizacin
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Figura 9-4 (cont.) Factores que influyen en el grado de
centralizacin y descentralizacin
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Estructura organizacional (cont.)
Formalizacin
El grado en que los trabajos de una organizacin
estn estandarizados y las reglas y procedimientos
guan el comportamiento de los empleados.
Los puestos muy formalizados ofrecen poca discrecin sobre
lo que tiene que hacerse.
La baja formalizacin significa menores restricciones a la
forma en que los empleados hacen su trabajo.
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Figura 9-5 Organizaciones mecanicistas frente a
orgnicas
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9.2 Factores de contingencia
Las decisiones estructurales se ven influidas por:
La estrategia general de la organizacin.
La estructura de la organizacin sigue a la estrategia.
El tamao de la organizacin.
Las empresas cambian de orgnicas a mecanicistas conforme
aumentan de tamao.
La tecnologa que usa la organizacin.
Las empresas adaptan su estructura a la tecnologa que usan.
El grado de incertidumbre del entorno.
Los entornos dinmicos requieren estructuras orgnicas; las
estructuras mecanicistas necesitan entornos estables.
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Factores de contingencia (cont.)
Marcos de las estrategias:

Innovacin
Buscar la ventaja competitiva mediante innovaciones nicas
e importantes favorece una estructuracin orgnica.

Minimizacin de costos
Enfocarse en controlar estrictamente los costos requiere que
la organizacin tenga una estructura mecanicista.
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Factores de contingencia (cont.)
Estrategia y estructura
El logro de los objetivos estratgicos se facilita con
los cambios en la estructura organizacional que
acomodan y apoyan el cambio.
Tamao y estructura
A medida que una organizacin crece, su estructura
tiende a cambiar de orgnica a mecanicista con
mayor especializacin, departamentalizacin,
centralizacin, reglas y normas.
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Factores de contingencia (cont.)
Tecnologa y estructura
Las organizaciones adaptan sus estructuras a su
tecnologa.
Clasificacin de Woodward de las empresas segn la
complejidad de su tecnologa:
Produccin de unidades simples o pequeos lotes.
Produccin masiva de grandes lotes.
Produccin por procesos en procesos continuos.
Tecnologa rutinaria = organizaciones mecanicistas.
Tecnologa menos rutinaria = organizaciones
orgnicas.
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Figura 9-6 Hallazgos de Woodward sobre tecnologa y
estructura y efectividad
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Factores de contingencia (cont.)
Incertidumbre del entorno y estructura
Las estructuras organizacionales mecanicistas
tienden a ser ms eficaces en entornos estables y
sencillos.
La flexibilidad de las estructuras organizacionales
orgnicas se adapta mejor a los entornos dinmicos y
complejos.
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9.3 Diseos organizacionales
comunes
Diseos tradicionales
Estructura simple
Departamentalizacin baja, amplios tramos de control,
autoridad centralizada, poca formalizacin.
Estructura funcional
Departamentalizacin por funcin:
Operaciones, finanzas, marketing, recursos humanos, e
investigacin y desarrollo de productos.
Estructura divisional
Formada por unidades o divisiones de negocios separadas
con una autonoma limitada bajo la coordinacin y control de
la corporacin matriz.
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Figura 9-7 Fortalezas y debilidades de los diseos
organizacionales tradicionales
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Figura 9-8 Diseos organizacionales contemporneos
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Figura 9-8 (cont.) Diseos organizacionales
contemporneos
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Diseos organizacionales (cont.)
Diseos organizacionales contemporneos
Estructuras de equipo
Toda la organizacin est formada por grupos de trabajo o
equipos autodirigidos de empleados a los que se les han
otorgado facultades de decisin.
Estructuras matricial y de proyectos
Se asignan especialistas de diferentes departamentos
funcionales para que trabajen en proyectos dirigidos por
gerentes de proyecto.
Los participantes matriciales y de proyectos tienen dos
gerentes.
En las estructuras de proyectos, los empleados trabajan
continuamente en proyectos, pasando a otro cuando
concluyen.
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Diseos organizacionales (cont.)
Diseos organizacionales contemporneos (cont.)
Organizacin sin lmites:
Un diseo organizacional flexible y no estructurado cuya intencin
es echar por tierra las barreras externas entre la organizacin y sus
clientes y proveedores.
Elimina lmites internos (horizontales):
Elimina la cadena de mando.
Tiene tramos de control sin lmites.
En lugar de departamentos, emplea equipos a los que otorga
facultades.
Elimina los lmites externos:
Usa estructuras organizacionales virtuales, de red y modulares
para acercarse a las partes interesadas.
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Eliminacin de lmites externos
Organizacin virtual
Una organizacin que consiste en un pequeo grupo de
empleados de tiempo completo que contrata especialistas
temporales para trabajar en las oportunidades que surjan.
Organizacin de red
Una pequea organizacin que contrata proveedores externos
para realizar sus principales funciones de negocio (como la
manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor.
Organizacin modular
Una organizacin manufacturera que utiliza proveedores
externos para proporcionar los componentes de los productos
para sus operaciones de ensamble final.
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Desafos actuales del diseo
organizacional
Comunicacin con los empleados:
Empleados muy mviles y dispersos.
Construccin de una organizacin que aprende.
Manejo de problemas estructurales globales:
Implicaciones culturales de los elementos de diseo.
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Diseos organizacionales (cont.)
La organizacin que aprende
Una organizacin que ha desarrollado la capacidad
de aprender continuamente, de adaptarse y cambiar
mediante la prctica de la administracin del
conocimiento por parte de los empleados.
Caractersticas de una organizacin que aprende:
Un diseo de organizacin abierta basada en equipos que
otorga facultades de decisin a sus empleados.
La informacin se comparte de manera amplia y abierta.
Un liderazgo que proporciona una visin compartida del
futuro de la organizacin.
Una fuerte cultura de valores compartidos, confianza,
apertura y sentido de comunidad.
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Trminos que conocer
organizar
estructura organizacional
organigrama
diseo organizacional
especializacin del trabajo
departamentalizacin
equipos interfuncionales
cadena de mando
autoridad
responsabilidad
unidad de mando
tramo de control
centralizacin
descentralizacin
otorgamiento de facultades de
decisin a los empleados
formalizacin
organizacin mecanicista
organizacin orgnica
produccin de unidades
produccin masiva
produccin por procesos
estructura simple
estructura funcional
estructura divisional
estructura de equipo
estructura matricial
estructura de proyectos
organizacin sin lmites
organizacin virtual
organizacin de red
organizacin que aprende