Manual Adm Restaurantes

MANUAL DE
GESTIN
CUANTITATIVA
DEL RESTAURANTE
GESTION CUANTITATIVA DEL RESTAURANTE
INDICE:
1- Introduccin a la gestin cuantitativa del restaurante.
2- Anlisis y gestin del Ingreso
2.1- Componentes y determinantes del Ingreso
2.2- Anlisis del Ingreso por el Mix de Ventas
2.3- Anlisis del Ingreso por Franjas horarias
2.4- Mtodo de anlisis del Ingreso
3- Anlisis y gestin del Consumo
3.1- Las variables determinantes del consumo.
3.2- Repaso a las Herramientas de control y gestin del consumo
3.3- Realizacin del Presupuesto de consumo .
4- Anlisis y gestin del Mix de venta y del Margen bruto
4.1-El anlisis RRP.
5- Gestin del Coste de Personal
5.1- Caractersticas del Coste de Personal
5.2- Concepto de Productividad
5.3- Como Presupuestar el coste de Personal Necesario
5.4- Anlisis del Coste de personal por Franjas horarias.
6- Gestin de la Cuenta de resultados
6.1- Estructura de la cuenta de resultados del Restaurante
6.2- Magnitudes Clave de la cuenta de resultados
6.3- Anlisis comparativo de la cuenta de resultados
7- La gestin presupuestaria del restaurante
7.1- Introduccin al Presupuesto del restaurante.
7.2- Como confeccionar el Presupuesto anual?
7.3- El Control Presupuestario.
8- Los cuadros de mando y su calendario.
GESTION CUANTITATIVA DEL RESTAURANTE

1-INTRODUCCIN A LA GESTIN CUANTITATIVA DEL RESTAURANTE
La gestin cuantitativa del restaurante consiste en la creacin y utilizacin de un
sistema de anlisis numrico y por tanto preciso y objetivo de las principales
magnitudes del negocio que determinan la rentabilidad del mismo.
INGRESOS COSTES = CASH FLOW
Estas magnitudes se dividen en dos grandes grupos, los ingresos y los costes. La resta
del total de los costes imputables a un periodo del total de los ingresos del mismo
periodo nos proporciona el resultado operativo cash flow del negocio. Este se mide a
travs de la denominada Cuenta de Resultados que es la principal herramienta de
anlisis de la rentabilidad.
La Cuenta de Resultados como herramienta tiene la misin de ofrecernos una visin
conjunta y resumida del comportamiento de todas las magnitudes y variables mas
importantes del negocio en un periodo dado, y as de esta forma poder analizar,
comprender y tomar medidas sobre el mismo negocio.
La estructura bsica de la cuenta de resultados del restaurantes es:
ESTRUCTURA DE
LA CUENTA DE RESULTADOS
(+) VENTAS
(-) CONSUMO
(=)
(-)
(-)
(-)
(-)
(-)
(-)
(-)
MARGEN BRUTO
COSTE DE PERSONAL
SUMINISTROS
GASTOS FINANCIEROS
MANTENIMIENTOS
ALQUILERES
LIMPIEZAS
OTROS GASTOS
(=) CASH FLOW
El resultado de la cuenta de resultados es consecuencia del comportamiento de las

ventas y de los costes. Por consiguiente para gestionar la rentabilidad del negocio se
deber gestionar las principales magnitudes del negocio , que son:
Las ventas y sus componentes cuantitativos y cualitativos

El Consumo coste de los productos
El Margen Bruto
El Coste de personal
Resto de Costes
En este manual vamos a mostrar las herramientas de anlisis y gestin de estas
magnitudes , como analizarlas y por consiguiente comprenderlas y actuar sobre ellas.
Qu se requiere para implementar un sistema de gestin cuantitativo del
restaurante?
1- Un sistema de medicin de las ventas y sus componentes: se requiere disponer de un
sistema informtico (TPV), con su correspondiente back office de gestin que nos
provea de una serie de listados de las ventas, exportables a un sistema informtico de
anlisis central (PC).
TPV RESTAURANTE
PC OFICINA
DATOS DE
VENTAS
2- Un sistema administrativo que nos permita resumir e introducir todos los datos de
costes en el sistema informtico de anlisis central (PC).
SISTEMA ADMINISTRATIVO
PC OFICINA
DATOS DE
COSTES
3- Un sistema de gestin que nos permita cruzar todos los datos y obtener la cuenta de
resultados y otros cuadros de anlisis (ya predeterminados), de forma rpida. El sistema
mas sencillo son las Hojas Excel.
PC OFICINA
CUADROS DE MANDO
INFORMACIN
RESUMIDA Y
ORDENADA
En resumen, la gestin cuantitativa del restaurante consiste en recabar de forma

peridica datos numricos del negocio, resumirlos, cruzarlos y compararlos, para
realizar un anlisis preciso y objetivo de la marcha del mismo, determinar desviaciones
y sus causas a fin de tomar medidas correctoras y llevar el restaurante hacia el objetivo
de rentabilidad marcado.
1-MEDICIN
2-ANLISIS
3-ACCIN
Datos de
Ventas
Datos de
CUENTA DE
RESULTADOS
Comparar con
Determinar
Y OTROS
Presupuestos
Desvios
Disear e implem entar

m edidas correctoras
C.DE GESTIN
Costes
2- ANLISIS Y GESTIN DEL INGRESO
En este manual nos centraremos en el anlisis del ingreso derivado exclusivamente de

la venta de alimentos y bebidas, pues es la actividad principal del restaurante.
El ingreso es la cantidad de dinero resultante de las ventas realizadas y cobradas a los
clientes.
De forma bsica se calcula de la siguiente forma:
TOTAL REFERENCIAS VENDIDAS X PRECIO UNITARIO DE CADA
REFERENCIA = INGRESO
Desde la perspectiva contable del negocio se considera siempre el Ingreso neto, es decir
sin el IVA. Sin embargo para los clientes el Precio de un restaurante se considera y
percibe con el IVA incluido.

El ingreso desde una perspectiva mas comercial y menos contable se calcula
multiplicando el gasto medio por cliente, denominado Ticket Medio por el total de
clientes.
TICKET MEDIO X NUMERO DE CLIENTES = INGRESO
Por consiguiente y segn esta frmula de calculo el ingreso aumenta si:

1- Aumenta el Ticket medio el n de clientes ( con la otra variable constante)
2- Aumentan ambos.
3- El porcentaje (%) de aumento de una variable es superior al porcentaje de reduccin
de la otra.
Viendo pues las dos frmulas de calculo del Ingresos:
TOTAL REFERENCIAS VENDIDAS X PRECIO UNITARIO DE CADA

REFERENCIA = INGRESO
TICKET MEDIO X NUMERO DE CLIENTES = INGRESO
Podemos afirmar que este depende de las siguientes variables:

1- Precios de las referencias de venta
2- N de referencias vendidas
3- Ticket medio por cliente
4- Nmero de clientes.
Los ingresos aumentan si:
> Aum enta el N de Clientes
> Aum enta el Ticket Medio
El Ticket Medio Aum enta si:
> Subim os los precios de venta
> Si aumenta el nde referencias solicitadas por los clientes
> Si los clientes solicitan referencias de m ayor precio
Como varia el Ingreso cuando varan sus componentes?

Veamos el siguiente cuadro:
Variacin
Variacin
Variacin
Escenario
Ingreso
N Clientes Tc Medio
A
B
C
5%
3%
2%
2%
-3%
5%
1%
3%
-2%
Escenario A > Aumentan las dos variables . El aumento % del ingreso es igual a la
suma de los aumentos % de ambas variables.
Escenario B > El Ingreso aumenta un 2% resultado de la suma del aumento del 5% del
TCKM y de la cada del 3%
Escenario C > El ingreso aumenta un 1% resultado del aumento de un 3% del n de
clientes y la cada del 2% del Ticket medio
2.2- Anlisis del Ingreso por el Mix de Ventas (MDV)

El Mix de ventas es el concepto utilizado en la gestin de restaurantes para hacer
referencia a como se reparte el total del gasto de los clientes en un periodo dado entre
todos los productos ofertados (referencias de venta). Por lo tanto es la plasmacin del
detalle de las demandas de los clientes respecto a la oferta de platos, mens, bebidas,
postres, extras, etc... del restaurante , bar cafetera.
El MDV detalla datos muy interesantes para la gestin del restaurante como son:
- Preferencias de los clientes , evolucin y estacionalidad.
- N de referencias medias consumidas por los clientes.
- Composicin del consumo tipo por cliente
- Posibilidades de combinacin de distintas referencias.
- Penetracin de cada plato familia en el total clientes.
Veamos a continuacin el cuadro de anlisis del Mix de Venta.
Cuadro MDV-1
Ejem plo :
MIX DE VENTA RESTAURANTE H

U. Ve nta
Entrantes
PVP
Cuadro MDV-1
Ingres o
2484
6,80
16891
Sopa 1
198
792
Sopa 2
234
Ensalada 1
97
Ensalada 2
145
Pasta 1
Pasta 2
U. Venta
PVP
Ingreso
1206
3,6
Postre 1
125
375
936
Postre 2
342
3,5
1197
5,5
533,5
Postre 3
98
3,5
343
870
Postre 4
209
3,5
731,5
234
6,5
1521
Postre 5
432
1728
431
3017
BEBIDAS
3612
5,7
20557
Arroz 1
325
7,5
2437,5
Vino 1
345
11
3795
Arroz 2
764
6112
Vino 2
750
15
11250
Tabla Fiambres
56
12
672
2570
12,62
32441
Carne 1
423
10
4230
Carne 2
578
11
Carne 3
211
Carne 4
487
Pescado 1
POSTRES
956
2,5
2390
1456
2912
Refresco
105
210
6358
EXTRAS
1888
1,74
3288
12
2532
Caf
1432
1,5
2148
15
7305
Licor
456
2,5
1140
431
12
5172
Total Clie ntes Pe riodo
2643
Pescado 2
98
14
1372
Total Ingresos Periodo
77552
Pescado 3
342
16
5472
Ticke t Medio
29,34
Platos Principale s
Cerveza
4374,5
Agua
El Cuadro MDV-1 nos resume los siguientes datos del Ingreso:

1- Las ventas unitarias y el ingreso de cada una de las referencias
2- Las ventas unitarias y el Ingreso de cada una de las familias de productos.
3- El precio medio de venta de cada una de las familias de productos:
Entrantes
2484
6,80
16891
Precio medio Entrantes

Pm = Ventas fam ilia/ unidades vendidas fam ilia
4- El Ticket Medio del restaurante:
TCM= Total Ingresos / Total clientes= 77552 / 2642 Clts = 29,34
Uno de los datos mas importantes para la gestin del Ingreso es conocer el numero de
referencias medio consumido por los clientes (NCR). Dividiendo el total de unidades
consumidas por el numero de clientes en un mismo periodo de tiempo nos da el NCR.
En este restaurante de media cada cliente

Consumido 4,45 referencias
Fam ilia
NCR = 11.760 / 2.643 = 4,45
Unidades
ENTRANTES
2484
PRINCIPALES
2570
POSTRES
1206
BEBIDAS
3612
EXTRAS
1888
Total unidades
11760
Total clientes
2643
NRC
4,45
Cuadro MDV-2
Cuadro MDV-2 Datos 1er Trim estre ao 0
U. Venta
Entrantes
Sopa 1
TPM
FRC
Datos 1er Trim estre ao 1
VARIACIONES AO 1 vs Ao 0
U. Venta
%U. Venta
TPM
FRC
TPM(pp)
FRC(pp)
5964
412
48,3%
3,3%
91,2%
6,3%
5965
376
48,2%
3,0%
88,3%
5,6%
0,02%
-8,74%
-0,1
-0,3
-2,8
-0,7
Sopa 2
698
5,7%
10,7%
525
4,2%
7,8%
-24,79%
-1,4
-2,9
Ensalada 1
387
3,1%
5,9%
532
4,3%
7,9%
37,47%
1,2
2,0
Ensalada 2
245
2,0%
3,7%
476
3,8%
7,0%
94,29%
1,9
3,3
Pasta 1
339
2,7%
5,2%
325
2,6%
4,8%
-4,13%
-0,1
-0,4
Pasta 2
467
3,8%
7,1%
310
2,5%
4,6%
-33,62%
-1,3
-2,5
Arroz 1
901
7,3%
13,8%
867
7,0%
12,8%
-3,77%
-0,3
-0,9
Arroz 2
2367
19,2%
36,2%
2415
19,5%
35,8%
2,03%
0,4
-0,4
Tabla Fiambres
148
1,2%
2,3%
139
1,1%
2,1%
-6,08%
-0,1
-0,2
P. Principales
Carne 1
6386
1123
51,7%
9,1%
97,6%
17,2%
6409
1032
51,8%
8,3%
94,9%
15,3%
0,36%
-8,10%
0,1
-0,8
-2,7
-1,9
Carne 2
1312
10,6%
20,1%
1115
9,0%
16,5%
-15,02%
-1,6
-3,5
Carne 3
798
6,5%
12,2%
565
4,6%
8,4%
-29,20%
-1,9
-3,8
Carne 4
1572
12,7%
24,0%
1512
12,2%
22,4%
-3,82%
-0,5
-1,6
Pescado 1
750
6,1%
11,5%
950
7,7%
14,1%
26,67%
1,6
2,6
Pescado 2
146
1,2%
2,2%
346
2,8%
5,1%
136,99%
1,6
2,9
Pescado 3
685
5,5%
10,5%
889
7,2%
13,2%
29,78%
1,6
2,7
3,24%
Total Clientes
6543
Total Clientes
6755
Total Unidades
12350
Total Unidades
12374
0,19%
1,83
-2,95%
NRC
1,89
NRC
Este cuadro se utiliza para comparar la evolucin del MDV de un periodo al otro:
1- Compara las unidades vendidas de cada referencia.
2- Compara la Tasa de Penetracin de cada referencia :
TPM = UNIDADES VENDIDAS DE LA REFERENCIA / N DE CLIENTES
3- Compara los NRC de cada periodo.
Si el NRC aumenta el Ingreso se incrementar.
Si la TPM de los productos mas caros aumentan se incrementar el Ingreso.
Para conseguir aumentar la TPM y la NCR se pueden aplicar:
- Polticas de Venta sugestiva y merchandising.
- Polticas promocionales
2.3- Anlisis del Ingreso por Franjas horarias

El ticket Medio como su mismo nombre indica es una media que explica el gasto
medio por comensal. Sin embargo y como es lgico no todos los clientes gastan lo
mismo y adems tienen un comportamiento de consumo distinto si es un da entre
semana en el Almuerzo, que un sbado en el servicio de cena.
Por otro lado la demanda vara de un da a otro y de un momento de consumo a otro,
propiciando que tengamos distintos niveles de ocupacin en nuestro restaurante y por
consiguiente distinto n de clientes.
En consecuencia el ingreso varia segn los das y segn los servicios y horarios.
Cuando el ingreso total del restaurante cae aumenta por encima de lo esperado
debemos ser capaces de determinar en que franja horaria y tipo de da cae y por que
motivos.
Por consiguiente precisamos de cuadros que nos segmenten estos datos.

CUADRO IFH -1
Almuerzo
Cena
Media Anual 2007

Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Sbado
Dom ingo
Total
Ingreso
2300,4
2432,7
2379,8
2318,4
2205
5820,6
5859
23315,9
TCKM
16,2
15,9
16,3
16,1
22,5
32,7
31,5
22,3
Clientes
142
153
146
144
98
178
186
1047
Ingreso
1210,4
1507,8
870
3430
4676,8
5177,2
754,6
17626,8
TCKM
35,6
35,9
34,8
35
29,6
30,1
34,3
32,0
Clientes
34
42
25
98
158
172
22
551
Ticket Medio Total del Rest
25,6
Clientes por servicio
114,1
10
Este cuadro nos proporciona datos de ingresos , TCKM, y N de Clientes por servicio y
da (se puede analizar incluso por horas). Es la meda anual.
Como se observa tanto el TCKM como el N de clientes alcanzan valores distintos
segn sea el da de la semana el servicio.
(Cuadro IFH- 2)
Este cuadro nos permite comparar los ingresos medios en el almuerzo del ao 2008
respecto al 2007, y determinar si la cada el aumento es causa del TCK medio, de
la afluencia de clientes, y como varia entre semana y fin de semana.
CUADRO IFH-2
M.Anual 2007
Almuerzo
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Sbado
Domingo
Total
Ingreso
2300,4
2432,7
2379,8
2318,4
2205
5820,6
5859
23315,9
TCKM
16,2
15,9
16,3
16,1
22,5
32,7
31,5
22,3
Clientes
142
153
146
144
98
178
186
1047
M.Anual 2008
Almuerzo
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Sbado
Domingo
Total
Ingreso
1863,4
1934,4
1738
1700,4
1015,2
4422
4195,8
16869,2
TCKM
15,4
15,6
15,8
15,6
18,8
33,5
33,3
21,7
Clientes
121
124
110
109
54
132
126
776
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Sbado
Domingo
Total
Ingreso
-19%
-20%
-27%
-27%
-54%
-24%
-28%
-28%
TCKM
-5%
-2%
-3%
-3%
-16%
2%
6%
-2%
Clientes
-15%
-19%
-25%
-24%
-45%
-26%
-32%
-26%
Comparativa 08/07
Almuerzo
Comparativa Almuerzo 2008 vs 2007

Lunes
2.4- Mtodo de Anlisis del Ingreso

Supongamos que en el primer trimestre nos han cado las ventas respecto al primer
trimestre del ao anterior. Cmo determinar las causa?
1er Paso: Descomponer el Ingreso en TCK medio y N Clientes totales de cada primer
trimestre, y compararlos. Supongamos que han cado ambos. Determinar el porcentaje.
2 Paso: Analizar el Cuadro comparativo de Ingresos por franja Horaria ( Cuadro IFH2), para determinar en que momentos de consumo y la proporcin de cada de cada
variable en cada servicio. Supongamos que la Gran perdida la tenemos los fines de
semana a causa de su Ticket medio, a pesar de haber subido los precios.
3er Paso: Analizar el NRC de los fines de semana para constatar si los clientes han
solicitado menos referencias , /y las mas baratas. (cuadro MDV-2)
11
3- ANLISIS Y GESTIN DEL CONSUMO
3.1- Las variables determinantes del consumo.

El Consumo es el valor del total a precios de adquisicin de los alimentos , bebidas, y
otras materias primeras utilizadas en un periodo para elaborar todos las comandas
servidas en el restaurante (clientes y personal).
El Consumo se calcula:
CONSUMO = EXISTENCIAS INICIALES
+ COMPRAS PERIODO
EXISTENCIAS FINALES
E.Iniciales = Valor del Inventario al Inicio Periodo analizado (ej; 12000)

E. Finales = Valor del Inventario al Final del Periodo analizado (ej; 10.000)
Compras = Valor de los productos recibidos durante el periodo (ej; 9000)
Consumo = 12000 + 9000 - 10000 = 11.000
El consumo es pues un coste , que suele denominarse como el FOODCOST del

restaurante cuando hablamos de el en trminos porcentuales.
FOODCOST = CONSUMO / VENTAS NETAS
Como es un coste variable , su porcentaje prcticamente no varia cuando varan las
ventas. Sin embargo unas ventas bajas pueden dar como resultado un foodcost mas alto
a causa de las caducidades de productos.
No existe un Foodcost Standard y universal, pues este depende de muchos factores.
EJEMPLO FOODCOST
Ventas
Consumo Foodcost
45.000 15.000
33%
Restaurante 1
60.000 22.000
37%
Restaurante 2
50.000 12.000
24%
Restaurante 3
12
El Foodcost depende de:

El consumo, que a su vez depende de la cantidad de producto marcada en los
escandallos de los platos segn receta, de los precios de adquisicin de las materias, y
del tratamiento del producto en la recepcin, almacenaje y la elaboracin.
El consumo tambin depende del mix de ventas, pues si se consumen en mayor
cantidad los platos de mas coste que los mas baratos el consumo tiende a subir y puede
hacer aumentar el Foodcost.
Tambin depende de los precios de venta. Cuanto mas altos sean los precios de venta ,
dados unos escandallos, mas bajo ser el Foodcost.
El consumo tiene un impacto directo en la rentabilidad del negocio pues si este se
incrementa por encima del nivel presupuestado provoca cada de rentabilidad.
Presupuesto
100.000
Ventas
Real
Variacin
100.000
%
0%
Consum o
30.000
30%
32.000
32%
2.000
6,7%
Margen Bruto
70.000
70%
68.000
68%
-2.000
-3%
Resto Costes
55.000
55%
55.000
55%
0%
CasH Flow
15.000
15%
13.000
13%
-2.000
-13%
Una variacin al alza del 6,7% en el consumo provoca una cada de la rentabilidad del
13%, casi el doble.
El Mix de Ventas tambin afecta al nivel de Consumo
Coste Terico
Hiptesis 1
Ventas
Hiptesis 2
Ventas
Familia 1
30%
70% 0,21%
30% 0,09%
Familia 2
35%
20% 0,07%
10% 0,035%
Familia 3
37%
10% 0,04%
60% 0,22%
Coste H1 = 32%
Coste H2 = 34,5%
13
La variacin de los precios de venta reducen el Foodcost, pero no el consumo absoluto:

Increm entam os los PVP un 5% del Escenario A al B
Un incremento del 5% de los precios

(manteniendo el resto de variables igual),
Provoca una reduccin de 1 p.p del
Foodcost, mantenindose el consumo en
trminos absolutos.
La rentabilidad aumenta 4p.p.
Escenario A
Cifras
Ventas
Escenario B
%
Cifras
100.000
105.000
TCK Medio 25
26,25
N Clientes 4000
4000
Consum o
30.000
30%
30.000
29%
Margen Bruto
70.000
70%
75.000
71%
Resto Costes
55.000
55%
55.000
52%
Cash Flow
15.000
15%
20.000
19%
3.2- Repaso a las Herramientas de control y gestin del consumo

El sistema de Gestin del Consumo para ser implementado correctamente precisa de
una serie de herramientas relacionadas con cada uno de los pasos, y que son las
siguientes:
PRECIOS DE
MIX DE VENTA
COMPRA
REAL
ESCANDALLO
COSTES
CONSUMO
MARGEN
PLATOS
TERICOS
REAL
BRUTO
RECETAS CON
MANIPULACIN
CANTIDADES
PRODUCTOS
1- Hoja / listado de Compras : donde estn anotados todos los productos que se
adquieren a los proveedores , indicando proveedor, calidad y formatos pactados y sobre
todo precio pactado de compra intervalo de precios admitido (*)
2- Ficha tcnica con la receta de cada referencia de venta y las cantidades de cada
producto a utilizar en la receta por cada unidad de venta racin.
3- Escandallo del plato referencia de venta, que nos indica el Coste terico
del plato
14
4- Cuadro de control del Mix de Venta donde se cruzan las ventas unitarias de cada
referencia con sus costes para determinar el consumo terico del restaurante.
5- Las hojas de Control de la manipulacin de alimentos y bebidas:
5.1- Hoja de recepcin de pedidos : controla las cantidades y la calidad de los
productos a su llegada.
5.2- Resumen de compras: Listado valorado de facturas de entrega de
productos recibidos.
5.2- Hojas de mermas: para determinar el valor de productos desperdiciados y
no cobrados.
5.3- Inventarios para medir Existencias iniciales y Finales.
Con estas hojas de Control calculamos el consumo real . La diferencia con el consumo
terico nos alerta de las desviaciones en la gestin del consumo.
HOJA DE PEDIDO /COMPRAS
Hoja / listado de Compras :

Es recomendable tener una por Proveedor.
No se admiten facturas con precios que no
correspondan a los de la hoja.
Se controla administrativamente sobre factura.
Se utiliza para realizar y actualizar escandallos.
Ficha tcnica con la receta de cada
referencia de venta y las cantidades de
cada producto .
RECETA: BOCADILLO DE LOMO
N
FOCUS: QSR,FAST CASUAL, CAFETERIAS, BAKERIES
CATEGORIA: BOCADILLOS Y SANDWICHES

AUTOR: FERRAN CLIMENT
100105
Fecha
PRESENTACION PROPUESTA
1 Racion
Ingresdientes
Grs/ LT/ Uds
Pan Baguette
150 grs
Tomate Rallado
40 grs
Aceite de Oliva
20 gr
0,5 grs
Vinagre de Modena
1 gr
Sal del Himalaya
0,5 grs
Lomo Cerdo
120 grs
Queso Manchego tierno
30 gr
PESO /LT Total aproximado
362 gr
COSTE APROXIMADO:
1,00
PREPARACION:
Sacamos del congelador una baguette, colocamos en bandeja de horno y horneamos en Horno a
190C durante 15 minutos.
Mientras se realiza el pan, realizamos el tomate para untar el pan.
Cortamos el tomate rama maduro por la mitad y con ayuda de un rallador lo rallamos hasta solo
quedarnos con la piel. Agregamos a la pulpa de tomate, el aceite de oliva virgen, la sal del Himalaya
(se denomina la primera sal de la vida y se encuentra en cabernas en forma de rocas cristalizadas
rosadas en Himalaya, potencia mucho el sabor, hay que ir con mucho cuidado de no pasarse ya que
podemos pasarnos de potencia de sabor) , el azcar (nos ayuda a eliminar la acidez del tomate, si es
muy cido pondremos ms azcar si es poco cido menos azcar) y el vinagre de mdena (que sirve
de antioxidante).
Cortamos 3 lonchas de unos 40gr de lomo de cerdo fresco (podemos usar cerdo ibrico tambin),
calentamos al fuego una sartn con un poco de aceite de oliva y las asamos hasta el punto deseado.
Podemos realizarlo tambin en parrilla o plancha.
No le agregaremos al lomo sal, ya que con la mezcla del tomate y el queso ya queda sabroso.
Una vez tenemos el pan cocido, el tomate para untar realizado y el lomo en su punto, montamos el
bocadillo.
Cortamos el pan a lo largo, untamos base y tapa con ayuda de una cuchara sopera o pincel especial
alimentacin, colocamos las 3 lonchas de lomo y colocamos encima las 2 lonchas d equeso
manchego tierno. Tapamos y si diponemos de plancha, sandwichera grande o horno, le damos un
ltimo golpe para que se funda el queso, se tuete un poco ms el pan y de esta manera al comer el
bocadillo est ms crujiente y tengamos una experiencia al comerla inmejorable.
INFORMACIN NUTRICIONAL
1 Racion
APTO PARA
Kilo Calorias (Kcal)
1044
Celiacos
No
Proteinas (gr)
41,8
Diabticos
No
Hidratos de carbono (gr)
78,7
Embarazadas
Si
Fibra (gr)
5,7
Nios de Menos de 6 aos
Si
Grasas totales (gr)
60,4
Nios de Menos de 14 aos
Si
Colesterol (mgr)
Alcohol (gr)
89
0,96
Deportistas
Deficiencias cardio vasculares
Si
No
Agua (gr)
144
Calcio (mg)
470
Hierro (mg)
5,5
Yodo (micro gramos)
13,5
Magnesio (mg)
79,9
Zinc (mg)
PROVEEDOR:
Producto
Formato
Codigo
Precio Unit.
Av. Pollo 1 Kg.
12
504.843
xx
Av. Pollo 96 past.
15
500.193
xx
Av. Carne 1 Kg
12
500.199
xx
Av. Pescado 1 Kg
12
500.200
xx
Paneto Carne
18
503.995
xx
C.Veg. Sopital
C. Pollo Catering
12
500.204
xx
12
504.143
xx
C. Carne Catering
12
504.142
xx
C. Pescado Catering.
12
504.141
xx
Caldo vegetal 1 Kg.
12
508.412
xx
Cr. championes
16
500.210
xx
Cr. Esparragos
16
500.212
xx
C. Guisantes
16
500.214
xx
Crema de Ave
16
500.215
xx
Cr. de Tomate
16
500.217
xx
Cr. Verduras
16
500.218
xx
S. Minestrone
16
500.243
xx
S. Pollo C. Angel
16
500.250
xx
S. Hortelana
16
500.251
xx
S.Rabo de Buey
16
500.257
xx
S. Ave con Fideos

C.Champi Catering
16
500.232
xx
16
504.484
xx
C. Esparrag Catering
16
504.485
xx
C.Ave Fideos Catering
16
504.486
xx
S.Minestrone Catering
16
504.489
xx
C. Ave Catering
16
504.492
xx
C. Puerros Catering
16
504.493
xx
C. Guisantes Catering
16
504.495
xx
C. Tomate Catering
16
504.494
xx
S.Rabo Buey Catering
16
504.496
xx
C.Mariscos Catering
16
504.483
xx
S. Cebolla Selec.
16
500.258
xx
S. Bullabesa Selec.
16
500.259
xx
S. 9 Verduras Selec.
16
502.445
xx
C. Calabacn
16
505.293
xx
C. Vichyssoise
16
500.219
xx
C. Mariscos Selec.
16
500.220
xx
C. Setas Seleccin
16
511.693
xx
C.Zanahoria y Calabaza
16
511.694
xx
may-07
Cantidades para:
Azucar
FECHA
3,5
Selenio (micro gramos)
73,4
Sodio (mgr)
1343
Potasio (mg)
892
Fsforo (mg)
483
Carotenos (micro gramos)

Ac Flico (mg)
497
66,9
NOTAS DE APPCC
CONSUMO:
Una vez elaborado consumir en el momento para disfrutar al 100% de un buen bocadillo caliente.
CONSERVACION: Se puede tener todo montado mximo unas horas.

ELABORACION: Sencilla.
PELIGROS Y RIESGOS: El lomo fresco no puede estar en cmara sin tapar y ms de 3 das cortado.
Hay un truco para mantener algn dia ms el lomo, que es mantenerlo en aceite de girasol.
CONTROLES: Antes de realizar el bocadillo, controlar el lomo.
15
Escandallo del plato referencia de venta, que nos indica el Coste terico
del plato.
Fecha:
17-nov-08
Nombre del Plato:
Categora:
Entrantes
Familia:
Pastas
Canelones de Verduras y Azafrn
Precio de Venta Previsto:
5,9
% Food Cost Objetivo:
Coste Ingredientes para Raciones
30%
Unidad
salsa
litro
caldo de pollo
Limite Coste:
Precio
-
1,8
Cantidad
Coste
litro
0,50
0,5
0,25
roux blanco
Kilogramo
8,00
0,04
0,32
azafran tarrina
unidad
3,00
relleno
Kilogramo
sesamo
Kilogramo
6,00
0,01
0,06
cebolla figueras
Kilogramo
1,00
0,3
0,3
berengena
Kilogramo
1,50
0,4
0,6
queso tipo filadelfia
Kilogramo
4,00
0,05
0,2
pasta de canelones instan
unidad
0,05
12
0,6
calabacin
Kilogramo
1,09
0,2
0,218
cebollino
Kilogramo
10,00
0,01
0,1
Coste Total para N Raciones

%Coste terico una racin
5,65
24% Coste para una racin individual
1,41
Cuadro de control del Mix de Venta.
U. Venta
Precio Neto
Ingreso
Coste
Food Cost
Consumo
Margen
Entrantes
910
6,55
5956
1,4
22%
1303
4653
Sopa 1
198
792
0,7
18%
138,6
653
97
5,5
533,5
1,1
20%
106,7
427
Pasta 1
234
6,5
1521
1,5
23%
351
1170
Arroz 1
325
7,5
2437,5
1,4
19%
455
1983
56
12
672
4,5
38%
252
420
1530
11,20
17132
3,5
31%
5374
11758
Carne 1
423
10
4230
3,5
35%
1480,5
2750
Carne 2
578
11
6358
27%
1734
4624
Pescado 1
431
12
5172
3,1
26%
1336,1
3836
Pescado 2
98
14
1372
3,8
27%
372
1000
POSTRES
565
3,4
1915
0,8
24%
451
1464
Postre 1
125
375
0,75
25%
94
281
Postre 2
342
3,5
1197
0,8
23%
274
923
Postre 3
98
3,5
343
0,85
24%
83
260
2862
3,3
9307
0,9
28%
2589
6718
Ensalada 1
Tabla Fiambres
Platos Principales
BEBIDAS
Vino 1
345
11
3795
4,5
41%
1553
2243
Cerveza
956
2,5
2390
0,6
24%
574
1816
1456
2912
0,3
15%
437
2475
Refresco
105
210
0,25
13%
26
184
EXTRAS
1888
1,74
3288
0,3
18%
606
2682
Caf
1432
1,5
2148
0,2
13%
286
1862
Licor
456
2,5
1140
0,7
28%
319
821
Total Clientes Periodo
2643
Total Consumo
Total Ingresos Periodo
37598
Foodcost
Ticket Medio
14,23
Total Margen
Agua
10322
27%
27276
16
Hoja de recepcin de pedidos

HOJA DE RECEPCIN DE MERCANCIAS
MES DE : NOVIEMBRE
Fecha
Hora
HOJA N 1
Proveedor
Productos
Cantidad
Recibido por
Conforme
17/11/2008
9,35
Av. Carne 1 Kg
12
T.A
FERRAN
Si
17/11/2008
9,35
Salsa Roquefort
12L
-6
FERRAN
Si
Resumen de compras.
LISTADO FACTURAS
Recistro
N
MES DE:
Familia
Proveedor
Productos
Factura N
Fecha
Valor
Mes
Recepcin
Fra
Imputacin
Torres
Vinos
346421
11/01/2009
237
ene-09
Gallina Blanca
Salsas
432123
12/01/2009
452
ene-09
Total Compras
689
17
Hojas de mermas.
HOJA DE MERMAS
SEMANA n: 47
REALIZADA POR:
Fecha
Servicio
Cena
17-nov-08
Producto
Cantidad
Tres entrecots de ternera
Causas
Error de pedido
436grs
Mala Conservacin
caducidad
Manipulacin incoreccta
Accidente
Devolucin sala
Auto Consumo
OTROS
Fecha
Servicio
Cena
17-nov-08
Producto
Cantidad
Ensalada Caprese
Causas
Error de pedido
Mala Conservacin
caducidad
Accidente
Devolucin sala
Auto Consumo
OTROS
Fecha
18-nov-08
Servicio
Almuerzo
Producto
Cantidad
Carpaccio de Salmon
Causas
Error de pedido
1250grs
X
X
Mala Conservacin
caducidad
Accidente
Inventarios para medir Existencias iniciales y Finales.

HOJA DE INVENTARIO N 1/22
REALIZADO POR
FECHA
SUPERVISADO POR
ALMACEN
Codigo Ref
Producto
Proveedor
Caldos Avecrem
Gallina Blanca
Formato
Unidades
6
Cantidad
Precio Uds
P. Cantidad
Total Valor
504.843
Av. Pollo 1 Kg.
12
500.193
Av. Pollo 96 past.
15
0,00
500.199
Av. Carne 1 Kg
12
0,00
500.200
Av. Pescado 1 Kg
12
503.995
Paneto Carne
18
500.204
12
0,00
504.143
C.Veg. Sopital
C. Pollo Catering
12
0,00
504.142
C. Carne Catering
12
504.141
C. Pescado Catering.
12
508.412
Caldo vegetal 1 Kg.

Sopas Y Cremas
1,5
9,00
0,00
2
4,5
9,00
0,00
12
1,5
18,00
12
0,00
Gallina Blanca
500.210
Cr. championes
16
0,00
500.212
Cr. Esparragos
16
0,00
500.214
C. Guisantes
16
500.215
Crema de Ave
16
500.217
Cr. de Tomate
16
0,00
500.218
Cr. Verduras
16
0,00
500.243
S. Minestrone
16
0,00
500.250
S. Pollo C. Angel
16
0,00
500.251
S. Hortelana
16
0,00
6
30,00
0,00
Total Valor
66,00
18
3.3- Realizacin del Presupuesto de consumo

Como hemos visto el Consumo es uno de los principales costes del restaurante, y por
consiguiente tiene un impacto muy relevante en la rentabilidad. En este sentido se hace
necesario marcar un presupuesto de consumo, indicando el nivel de Foodcost objetivo
del ao y su comportamiento mes a mes.
Para realizar el presupuesto de Foodcost deberemos tener en cuenta los siguiente
factores:
1- Estacionalidad del Mix de Ventas, pues segn sea la poca del ao los clientes
consumen de distinta forma.
2- Precios de Venta, pues son el determinante del coste terico. Son los precios los que
determinan el coste terico y no al revs.
3- Precios de adquisicin de los productos.
Veamos un ejemplo:
Supongamos que los datos 2008 han sido:
1er Trim.
Ventas 2008
2do Trim.
3er Trim.
4to Trim.
Total 2009
129.686
150.704
114.939
192.991
TCK M
15,2
15,4
14,9
16,1
15,5
N Clts
8.532
9.786
7.714
11.987
38.019
42.797
46.718
33.332
68.512
191.359
Consumo 2008
Foodcost 2008
Margen Bruto
588.320
33%
31%
29%
35,50%
32,5%
86.890
103.986
81.606
124.479
396.961
Y que para el 2009 tenemos la previsin que:

> EL coste medio de los productos aumentar un 2%
> Esperamos una cada del 4,5% de clientes repartida en todo el ao.
> Subiremos los PVPs solo la inflacin , 1,6%
> El mix de venta no cambiar substancialmente.
19
Aplicando todos los cambios previstos obtenemos:

1er Trim.
Ventas 2008
2do Trim.
3er Trim.
4to Trim.
Total 2009
129.686
150.704
114.939
192.991
588.320
TCK M
15,2
15,4
14,9
16,1
15,5
N Clts
8.532
9.786
7.714
11.987
38.019
Consumo 2008
42.797
46.718
33.332
68.512
191.359
Foodcost 2008
33%
31%
29%
35,50%
32,5%
86.890
103.986
81.606
124.479
396.961
Prevision Vtas 2009
125.832
146.225
111.523
187.255
570.835
TCK M
15,4
15,6
15,1
16,4
15,7
N Clts
8148
9346
7367
11448
36.308
42355
46236
32988
67805
189.385
Margen Bruto
P. Consumo 2009
P. Foodcost 2009
P. MGB 2009
34%
32%
30%
36%
33,2%
83.477
99.989
78.534
119.450
381.450
Nuestra previsin es que:

1- Foodcost pasar de un 32,5% a un 33,2%
2- Que caern las ventas y el margen Bruto y por consiguiente caer la rentabilidad.
Como se han hecho los clculos?
1- TCKM 2009 = TCKM 2008 x 1,6%
2- N Clts 2009 = N Clts 2008 x 0,955
3- Ventas 2009 = TCKM 2009 x N Clts 2009
4- Consumo 2009 = Ventas 2009 x Foodcost 2008 X 1,02%
Si se realizan cambios en la oferta en el Mix y como sera normal revisamos todos los
escandallos y la subida de costes y precios no es uniforme se debera realizar los
clculos de forma mas precisa sobre el cuadro de CONTROL DEL MIX DE VENTAS
ANUAL 2008 (visto anteriormente)
20
4- ANLISIS Y GESTIN DEL MIX DE VENTA Y DEL MARGEN BRUTO

4.1-El anlisis RRP.
Por lo general en la mayora de Restaurantes el foodcost porcentual de los platos de la
carta no es lineal, lo cual provoca que el margen bruto de cada una de las referencias
platos sea distinto.
Por consiguiente podemos afirmar que un restaurante esta soportando costes de
oportunidad (deja de ganar dinero) en la rentabilidad de sus ventas si los platos mas
demandados por los clientes son los que aportan un menor margen, provocando en
consecuencia un menor cash-flow que el que se podra conseguir con un mismo numero
de clientes si por el contrario estos demandarn los platos con mayor margen.
Los restauradores que enfocan su gestin a maximizar su rentabilidad precisan pues de
una herramienta de gestin que les permita :
1-Analizar el mix de demanda (distribucin de las ventas entre las distintas referencias
de la carta).
2-Cruzar el mix con la contribucin de mrgenes de cada plato y con los ingresos
reportados por cada plato a la familia (entrantes, carnes, pescados, postres, etc...)
3-Realizar simulaciones de variaciones de precios, costes, margenes y unidades
vendidas de los platos para tomar decisiones enfocadas a mejorar la rentabilidad de sus
ventas.
Esta herramienta es el anlisis RRP :

El anlisis RRP (Ratio de Rentabilidad por Plato) permite calcular el ratio de
rentabilidad de cada plato en comparacin con el resto de platos de la familia de platos
en la que se engloba dentro de la carta de la oferta . Al comparar ventas y
rentabilidades aportadas entre los distintos platos que conforman una famita podemos
tomar decisiones y medidas de mejora sobre la rentabilidad de las ventas.
Cmo se calcula el RRP?
El RRP de un plato es un nmero resultante de dividir el porcentaje de margen que este
plato aporta al grupo familia por el porcentual de ingresos que aporta al mismo grupo.
Porcentual
Porcentual del
del Margen
Margen que
que Aporta
Aporta el
el Plato
Plato 11 al
al Grupo
Grupo
RRP
RRP11 ==
Porcentual
Porcentual de
de Ingreso
Ingreso que
que Aporta
Aporta el
el Plato
Plato 11 al
al Grupo
Grupo
21
Si
Si RRP
RRP11 >> 11
Este
Este plato
plato aporta
aporta aa su
su grupo
grupo un
un nivel
nivel de
de rentabilidad
rentabilidad por
por
encima
encima de
de la
la media.
media.
Si
Si RRP
RRP11 << 11
Este
Este plato
plato aporta
aporta aa su
su grupo
grupo un
un nivel
nivel de
de rentabilidad
rentabilidad
inferior
inferior aa la
la media.
media.
Cmo se aplica el anlisis RRP?

Para poder aplicar eficazmente el anlisis RRP se debe contar con informacin precisa
de las unidades vendidas de cada referencia en el periodo analizado y sobre todo el food
cost (escandallo) de cada plato.
REFERENCIA
P. VENTA
F.C.
MG.B.
U.V.
TMGB
TI
% MGB
%I
RRP
PLATO 1
6,80
2,04
4,76
2.200
10.472
14.960
17 %
16,2 %
1,05
PLATO 2
7,10
2,48
4,62
3.300
15.246
23.430
24,8 %
25,6 %
0,96
PLATO 3
5,90
1,65
4,25
1.100
4.675
6.490
7,6 %
7%
1,08
PLATO 4
6,60
2,44
4,16
4.200
17.472
27.720
28,8 %
30 %
0,96
PLATO 5
6,80
2,17
4,63
2.900
13.427
19.720
21,8 %
21,3 %
1,02
TOTALES
13.700
61.292
92.320
100 %
100 %
F.C. = Food Cost
MG.B. = Margen Bruto
TMGB = U.V. MGB
TI = U.V. P.V.
U.V. = Unidades Vendidas
CALCULOS DEL RRP

>Precio de Venta: precio de venta neto ya descontado el Iva.
>Foodcost: coste del plato, calculado en su escandallo.
>Margen bruto: precio de venta neto menos el foodcost.
>Total margen Bruto del plato (TMGB): resultado en euros de multiplicar las
unidades vendidas del plato por su margen bruto unitario.
>Total Ingreso del Plato (TI): resultado en euros de multiplicar las unidades vendidas
del plato por su precio de venta neto.
>Porcentaje de Margen Bruto (%MGB): Porcentaje de margen bruto que aporta el
plato a la familia. Se calcula dividiendo el TMGB del plato por la suma de los TMGB
de todos los platos de la familia (61.292 en el cuadro ejemplo-1).
>Porcentaje de Ingreso (%I): Porcentaje de ingresos que aporta el plato a la familia.
Se calcula dividiendo el TI del plato por la suma de los TI de todos los platos de la
familia (93.320 en el cuadro ejemplo-1).
>Ratio Rentabilidad por Plato (RRP):Resultado de dividir el porcentaje de margen
bruto del plato (%MGB) por su porcentaje de ingreso (%I)
22
Anlisis del Cuadro Ejemplo RRP

Analizando el cuadro ejemplo podemos observar que el plato 2 y el plato 4 presentan
ambos un RRP inferior a la unidad, mientras que el resto de platos presentan un RRP
superior a 1. Adems ambos platos , el 2 y el 4 son los que mas se venden pues el 2
representa el 25,6% de las ventas totales de la familia, y por su parte el plato 3 aporta el
30% de las ventas, sin embargo aportan porcentualmente menos margen bruto, el 24,8%
y el 28,8% respectivamente.
Por tanto podemos afirmar que los platos mas vendidos aportan un margen bruto por
debajo de la media de la familia y en consecuencia provocan costes de oportunidad.
Por otro lado el cuadro ejemplo- 1 tambin nos delata el bajo nivel de demanda del plato
3, solo un 7%.
Propuestas de Mejora del Cuadro Ejemplo RRP

1-Aumentar los precios del plato 2 y plato 4 con el objetivo de aumentar su margen
bruto unitario. Esta medida es aplicable si es posible incrementar los precios sin perder
clientela.
2-Redisear los platos 2 y 4 sin perder calidad percibida , a fin de reducir su foodcost, y
por tanto aumentar su margen bruto unitario.
3-Desviar demanda desde los platos 2 y 4 hacia el plato 1 que presenta un mejor RRP.
4-Sustituir el plato 3 que es poco atractivo para los clientes por un nuevo plato.
Aplicando estas medidas obtendramos:
P. VENTA
F.C.
MG.B.
U.V.
TMGB
TI
% MGB
%I
RR
P
PLATO 1
6,80
2,04
4,76
2.575
12.257
17.510
19,6 %
18,7 %
1,05
PLATO 2
7,10
2,40
4,70
3.135
14.734
22.258
23,5 %
23,8 %
0,98
PLATO 3 *
6,40
2,10
4,30
1.100
4.730
7.040
7,6 %
7,5 %
1,01
PLATO 4
6,80
2,44
4,36
3.990
17.396
27.132
27,8 %
29 %
0,96
PLATO 5
6,80
2,17
4,63
2.900
13.427
19.720
21,5 %
21 %
1,02
TOTALES
13.700
62.544
93.660
100 %
100 %
2,04 %
1,45 %
REFERENCIA
Un 5% de ventas del plato 2 y del plato 4 se traspasan al plato 1

* Plato 3 (Nuevo)
23
Aplicando estas medidas obtendramos:

En consecuencia una vez aplicadas las medidas propuestas y como se puede observar
en el cuadro ejemplo 2 , el total margen bruto de la familia ha aumentado en un 2,04% ,
con un incremento del ticket medio del restaurante de solo el 1,45%.
A pesar de ello los platos 2 y 4 todava presentan RRPs por debajo de la unidad y es
evidente que ser difcil ponerlos por encima de 1, sin embargo hemos conseguido
aumentar la rentabilidad de esta familia de la carta en algo mas de 2 puntos
porcentuales.
Consejos para su aplicacin.

1-Es recomendable realizar el anlisis RRP trimestralmente y cada vez que se quiera
realizar un cambio modificacin de la carta.
2-El anlisis RRP no puede ser la nica herramienta para tomar decisiones sobre la
carta, precios y costes. Se deben tener en cuenta tambin factores cualitativos. No se
puede sin embargo realizar cambios de la carta sin realizar un anlisis cuantitativo como
el RRP.
3-A mayor nmero de referencias en la carta mas necesario es el anlisis RRP, pues
permite detectar rpidamente los costes de oportunidad resultantes del mix de demanda
y de los mrgenes aportados por cada uno de los platos.
4-Para poner en marcha un cuadro RRP nicamente es necesario la creacin de una
sencilla tabla de Excel y disponer de los costes de cada plato y de las unidades vendidas.
24
5- GESTIN DEL COSTE DE PERSONAL

5.1- Caractersticas del Coste de Personal
El coste del personal a aparte de ser uno de los costes ms importantes del restaurante,
es un coste de marcado componente fijo (CF) sobre todo en los mnimos de facturacin
y que se comporta como coste variable en determinados tramos de ventas.
Hiptesis:
Por cada 120 facturacin hora, necesitamos 1 camarero + como mnimo necesitamos 1.
1h persona = 12
Ventas ()
60
120
240
300
360
N Camareros
Coste personal/ h
12
12
24
24
36
20%
10%
10%
8%
10%
CF
CV
CV
CF
CV
% Cp/ Venta
Al ser un Coste con componente fijo tiende a caer su peso relativo en la cuenta de
resultados cuando crecen las ventas
Hipotesis A
Ventas
45.000
Consumo
13.500
Margen Bruto
31.500
Coste de Personal
12.700
Otros Gastos
18.000
Cash Flow
800
Hipotesis B
Hipotesis C
60.000
30%
18.000
80.000
30%
42.000
28%
12.700
10.300
30%
56.000
21%
19.000
2%
24.000
15.800
20%
20.000
17%
20.200
25%
El Coste de Personal presupuestado terico muchas veces se desva del coste Real que
soporta el negocio, como causa de bajas, absentismo, despidos, etc...
COSTE DE PERSONAL TERICO
Suma de los salarios brutos (coste empresa) necesarios para servir la

demanda prevista en un momento dado.
25
COSTE DE PERSONAL REAL
Es igual al coste personal terico mas las horas extras mas el personal
para substitucin por bajas mas finiquitos y compensaciones mas
dietas mas otros gastos.
5.2- Concepto de Productividad

Productividad: Relacin entre el producto obtenido y los insumos empleados, medidos
en trminos reales; la productividad mide la eficiencia con que se emplean en la
produccin los recursos de capital y de mano de obra.
La productividad de los recursos humanos se puede medir de la siguiente forma:
Productividad Personal = Ventas Netas totales / Coste de Personal
Ejemplo : Hiptesis A >> PRP = 45.000 / 12.700 = 3,54 (*)

Hiptesis B >> PRP = 60.000 / 12.700 = 4,72
(*) Euros producidos por cada Euro pagado en concepto de coste de personal
5.3- Como Presupuestar el coste de Personal Necesario

Partimos de dos premisas relacionadas con los estndares de calidad del negocio: El
Tiempo de servicio y el Nivel de atencin al cliente. En consecuencia el numero de
personal necesario depender de las ventas previstas. Dispondremos del personal
necesario para cumplir con nuestra calidad de servicio en funcin de las ventas.
Pasos a seguir:
1- Definir el personal mnimo para funcionar:
Ejemplo: 1 Cocinero, 1 Ayudante Cocina, 1 Frega platos, y 2 camareros.
2- Definir nuestro Estndar de Servicio:
Ejemplo:
- Cocina: Por cada 30 clientes necesitamos un cocinero.
- Sala : Por cada 20 clientes necesitamos un camarero.
3- Realizar la previsin de afluencia de clientes por servicio
26
Ejemplo:
SEMANA TIPO
Almuerzo
Cena
Total
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Sbado
Domingo
TOTAL
Ventas
1875
2250
2250
2250
1600
4000
4500
18.725
Clientes
125
150
150
150
100
160
180
1015
TCK M
15
15
15
15
16
25
25
Ventas
1080
1080
1080
3360
5400
5400
625
18.025
625
Clientes
40
40
40
120
180
180
25
TCK M
27
27
27
28
30
30
25
Ventas
2955
3330
3330
5610
7000
9400
5125
36.750
Clientes
165
190
190
270
280
340
205
1640
4- Determinar N de personal necesario segn ventas. Racionalizar y definir Horarios.

Para ello segmentamos la afluencia de clientes por franja horaria
Distribucin Media clientes por Franja Horaria Sem ana Tipo
Lunes
Clientes
Clientes
P E R S ON A L
A LM UER Z O
Lun e s
Ho ra rio
Martes Mircoles
Dom ingo
150
150
150
100
160
180
13-14
25
30
30
30
20
20
25
14-15
80
95
95
95
60
80
100
15-16
20
25
25
25
20
60
55
Cena
40
40
40
120
180
180
25
20-21
10
20
20
21-22
15
15
15
50
70
70
20
22-23
20
20
20
60
90
90
M a rte s
Ho ra s H o ra rio
M ie rc o le s
H o ra s Ho ra rio
J ue v e s
Ho ra s Ho ra rio
10 a 15
10 a 15
Cocinero 1
11 a 16
11 a 16
11 a 16
Cocinero 2
12 a 16
12 a 16
Cocinero 3
4
Sbado
125
10 a 15
13 a 17
Viernes
Alm uerzo
Jefe Cocina
Fregaplatos 1
Jueves
13 a 17
Vie rn e s
Ho ra s Ho ra rio
10 a 15
S a ba do
Ho ra s H o ra rio
30
11 a 16
11 a 16
25
12 a 16
12 a 16
20
12 a 16
12 a 16
17
13 a 17
13 a 17
11 a 16
11 a 16
25
12 a 16
12 a 16
13 a 17
13 a 17
13 a 17
11 a 16
11 a 16
11 a 16
Camarero 2
12 a 16
12 a 16
12 a 16
12 a 16
Camarero 3
12 a 16
12 a 16
12 a 16
Camarero 4
13 a 16
13 a 16
13 a 16
4 12 a 16
35
11 a 16
34
10 a 15
11 a 16
34
P e rs o n a / s e m
11 a 16
Camarero 1
T.H Servicio
Ho ra s
10 a 15
12 a 16
12 a 16
H o ra s Ho ra rio
T O TA l H o ra s
11 a 16
Fregaplatos 2
Extra
D o m in g o
12 a 16
12 a 16
12 a 16
24
11 a 16
11 a 16
11 a 16
27
13 a 16
13 a 16
13 a 16
4 12 a 16
34
16
4 12 a 16
34
4 12 a 16
43
15
4
43
27
16
223
5- Determinar coste bruto por puesto y total plantilla
Salarios
Coste Em presa /m es Coste /h
Personal
Prorrateado
172
Jefe Cocina
3.000
17,4
Cocinero 1
2.100
12,2
Cocinero 2
1.900
11,0
Cocinero 3
1.400
8,1
Fregaplatos 1
1.100
6,4
Fregaplatos 2
1.100
6,4
Cam arero 1
1.900
11,0
Cam arero 2
1.500
8,7
Cam arero 3
1.300
7,6
Cam arero 4
1.300
7,6
Extra
1.300
7,6
6- Determinar coste personal por da y servicio (CCP)

P E R S ON A L
A LM UER ZO
Lu ne s
Ho ra rio
M a rte s
Ho ra s
H o ra rio
M ie rc o le s
Ho ra s H o ra rio
Jue v e s
Ho ra s H o ra rio
Jefe Cocina
10 a 15
10 a 15
10 a 15
Cocinero 1
11 a 16
11 a 16
11 a 16
Cocinero 2
12 a 16
12 a 16
Cocinero 3
Fregaplatos 1
13 a 17
13 a 17
Vie rne s
Ho ra s Ho ra rio
S abado
Ho ra s Ho ra rio
10 a 15
11 a 16
25
12,2
12 a 16
20
11,0
12 a 16
12 a 16
17
8,1
16
6,4
12 a 16
13 a 17
13 a 17
13 a 17
11 a 16
11 a 16
Camarero 2
12 a 16
12 a 16
12 a 16
12 a 16
Camarero 3
12 a 16
12 a 16
12 a 16
Camarero 4
13 a 16
13 a 16
% C pe rs o n a l
17,4
12 a 16
11 a 16
Ve n ta s
30
11 a 16
C o s te P e rs o n a l
12 a 16
13 a 16
34
10 a 15
11 a 16
11 a 16
34
Camarero 1
T.H Servicio
172
10 a 15
Coste /h
P e rs o na / s e m
11 a 16
12 a 16
12 a 16
T OT A l Ho ra s
H o ra s
11 a 16
Fregaplatos 2
Extra
D o m ing o
Ho ra s Ho ra rio
12 a 16
35
3
4
13 a 17
13 a 17
6,4
11 a 16
11 a 16
25
11,0
12 a 16
12 a 16
12 a 16
24
8,7
11 a 16
11 a 16
11 a 16
27
7,6
13 a 16
13 a 16
13 a 16
15
7,6
16
7,6
43
223
12 a 16
34
12 a 16
34
12 a 16
43
361,0
361,0
357,0
314,5
323,3
431,4
431,4
2.579,7
1.875,0
2.250,0
2.250,0
2.250,0
1.600,0
4.000,0
4.500,0
18.725,0
19,3%
16,0%
15,9%
14,0%
20,2%
10,8%
9,6%
13,8%
Productividad Almuerzos semana = 18.725 / 2.580 = 7,25

Este mismo cuadro se realizar para el horario de tarde.
28
6- GESTIN DE LA CUENTA DE RESULTADOS

6.1- Estructura de la cuenta de resultados del Restaurante
La Cuenta de Resultados es la herramienta se utiliza para calcular la rentabilidad del
negocio y que de forma resumida nos da una visin rpida de todas las magnitudes
clave del negocio.
CUENTA RESULTADOS
La Cuenta de Resultados se puede detallar

todo lo que se quiera, sin embargo para un
rpido anlisis mensual de la misma es
suficiente con analizar lo siguiente
V E N TA S
TC KM
N CLIENTES
3 11. 7 8 6
6 4 6 .9 79
6 7 ,5 %
C O S TE P E R S ON A l
2 3 9 .50 6
2 5,0 %
C.EXTR AORDINARIOS PER SONAL
TC KM
2008
9 58 . 7 6 5
2 19 .8 76
11.9 76
7.6 54
78 .0 0 0
8 , 1%
S U M IN IS T R O S
4 1. 5 2 9
4 ,3 %
2 1.78 6
AGUA
6 .54 3
3 2 , 5%
GAS
13 .2 0 0
6 4 6 .9 79
6 7, 5%
C O S TE S F U N C IO N A M IEN TO
2 3 9 .5 0 6
2 5, 0 %
A LQU ILE R E S
78 . 0 0 0
8 , 1%
S U M IN IS TR OS
4 1. 52 9
4 ,3 %
PR ODUCTOS LIM PIEZA
2 .76 8
C OS TE S F U N C ION A M IEN TO
4 6 .7 59
4 ,9 %
REPAR ACIN Y M ANTENIM IENTO
12 .3 4 4
P U B LIC ID A D Y M A R KE TIN G
6 .2 8 0
0 ,7%
GASTOS DIVER SOS
76 5
C OS TE S F IN A N C IER OS
16 . 6 2 0
1, 7 %
ROPA DE TRABAJ O
5.6 74
N CLIENTES
82 .3 41
C ON S U M O
3 11.7 8 6
M A R GEN B R U T O
C OS TE P ER S ON A l
3 2 ,5 %
A LQ U ILER ES
LUZ
11,6
11,6
8 2 .3 4 1
M A R G EN B R U TO
VARIAB LES
V EN TA S
CON S U M O
SALARIOS
CUENTA RESULTADOS
2008
9 58 . 7 6 5
SERVIC IOS DE LIM PIEZA
4 6 . 7 59
4 ,9 %
14 .50 0
IM P U E S T OS A C TIV ID A D
4 . 56 7
0 ,5%
D IF E R EN C IA S D E C A J A
1. 54 2
0 ,16 %
C A S H F LOW
2 12 . 176
2 2 , 1%
A M O R TIZA C ION ES
4 8 .0 0 0
5, 0 %
OTROS GASTOS EXPLOTACIN
B AI
16 4 . 176
17, 1%
6 .2 8 0
0 , 7%
IM P U E S T OS
4 9 .2 53
30%
C O S TE S F IN A N C IER OS
16 . 6 2 0
1, 7 %
B EN EF IC IO N ET O
114 .9 2 3
12 , 0 %
DESPLAZAM IENTOS
3 .76 5
GESTORIA
6 .6 9 8
COM ISIONES
INTERESES
24 5
6 .74 5
9 .8 75
IM P U ES T OS A C TIV ID A D
4 .5 6 7
0 , 5%
D IF ER EN C IA S D E C A J A
1. 5 4 2
0 , 16 %
C A S H F LO W
2 12 . 17 6
2 2 , 1%
A M O R TIZ A C ION ES
4 8 .0 0 0
5, 0 %
BAI
16 4 . 17 6
17 , 1%
IM P U ES T OS
4 9 .2 53
30%
B E N EF IC IO N ETO
114 . 9 2 3
12 , 0 %
29
6.1- Magnitudes Clave de la cuenta de Resultados

>VENTAS: ingresos de la actividad principal
>CONSUMO: Del periodo analizado
>C.PERSONAL: Total costes todos conceptos personal.
>ALQUILERES: Pago del alquiler del local
> SUMINISTROS: Agua, Gas, Electricidad
>COSTES FUNCIONAMIENTO: Todos aquellos gastos necesarios para el buen
funcionamiento sin que formen parte de la actividad principal.
>PUBLICIDAD y MKG: Comunicacin, promociones, publicidad, comunicaciones
(Web y Telfono)
>C. FINANCIEROS: comisiones tarjetas de crdito e Intereses bancarios.
>IMPUESTOS ACTIVIDAD: Impuestos locales.
>DIFERENCIAS CAJA: Descuadres.
>CASH FLOW: Flujo de caja, diferencia entre Ingresos y gastos. Es el resultado
operativo
>AMORTIZACIN: Cantidades que se destinan a pagar las inversiones a reservas
para depreciacin.
>BAI: Beneficios antes de Impuestos
>IMPUESTOS: Impuestos sociedades, 30% sobre el BAI.
>B.NETO: Beneficio a repartir entre socios a reservas.
30
6.3- Anlisis comparativo de la cuenta de resultados
La Cuenta de Resultados nos permite comparar de forma objetiva la gestin del

negocio entre periodos distintos, permitindonos extraer importantes conclusiones
para la gestin del mismo:
>Como han evolucionado las ventas
>Que costes han crecido / decrecido mas que las ventas
>Controlar los costes clave: Consumo y Personal.
>Calcular como afectan los cambios a la rentabilidad.
>Realizar proyecciones sobre las previsiones , y las acciones correctivas diseadas.
EJEMPLO:
CUENTA RESULTADOS
V EN TA S
TCKM
2008
9 58 .76 5
2007
8 8 0 .54 6
Variacin
7 8 . 2 19
8 ,9 %
7,8 %
11,6
10 ,8
0 ,8
N CLIENTES
8 2 .34 1
8 1.532
80 9
1,0 %
C ON S U M O
3 11. 7 8 6
3 3 ,9 %
13 . 0 3 0
4 ,4 %
M A R GE N B R U TO
6 4 6 .9 79
6 7 , 5%
5 8 1. 7 9 0
6 6 , 1%
6 5 . 18 9
11, 2 %
C OS TE P ER S ON A l
2 3 9 .50 6
2 5, 0 %
2 2 8 .9 6 1
2 6 ,0 %
10 . 5 4 5
4 ,6 %
SALARIOS
VARIABLES
C.EXTRAORDINARIOS PERSONAL
3 2 ,5%
2 9 8 . 75 6
219 .8 76
2 12.3 42
7.53 4
3 ,5%
11.9 76
7.654
4.3 2 2
56 ,5%
-1.311
-14 ,6%
7.6 54
8 .96 5
A LQ U ILER ES
78 .0 0 0
8 , 1%
75.6 0 0
8 ,6 %
2 .4 0 0
3 ,2 %
S U M IN IS TR OS
4 1. 5 2 9
4 ,3 %
3 6 .0 76
4 , 1%
5.4 53
15 , 1%
16 ,1%
LUZ
21.786
18 .765
3 .0 2 1
AGUA
6 .54 3
6 .2 11
33 2
5,3 %
GAS
13 .2 00
11.10 0
2 .10 0
18,9 %
-2 .0 3 9
-4 ,2 %
C OS TES F U N C ION A M IEN TO
4 6 .759
4 ,9 %
4 8 .79 8
5,5%
SERVICIOS DE LIM PIEZA
14.500
13.8 00
70 0
5,1%
PRODUCTOS LIMPIEZA
2 .76 8
3.56 7
-79 9
-22 ,4 %
REPARACIN Y M ANTENIM IENTO
12 .3 44
16 .780
-4 .4 3 6
-26 ,4 %
GASTOS DIVERSOS
76 5
98 7
-2 2 2
-2 2 ,5%
ROPA DE TRABAJ O
5.6 74
4.3 21
1.353
31,3 %
DESPLAZAMIENTOS
3 .76 5
2 .64 5
1.12 0
4 2 ,3%
GESTOR IA
6 .6 9 8
6 .69 8
0 ,0%
245
2 45
OTROS GASTOS EXPLOTAC IN

P U B LIC ID A D Y M A R KETIN G
6 .2 8 0
0 , 7%
4 .54 0
0 ,5%
1. 7 4 0
3 8 ,3 %
C OS TES F IN A N C IER OS
16 . 6 2 0
1, 7 %
14 . 10 7
1, 6 %
2 . 5 13
17 , 8 %
2 6 ,3%
COM ISIONES
6 .74 5
5.3 4 2
1.40 3
INTERESES
9 .8 75
8.76 5
1.110
12,7%
267
6 ,2 %
IM P U ES TOS A C T IV ID A D
C A S H F LOW
4 .56 7
0 , 5%
4 .3 0 0
0 ,5%
1. 5 4 2
2 12 . 176
0 , 16 %
1. 4 3 0
0 , 16 %
112
7,8 %
2 2 , 1%
16 7 . 9 7 8
19 , 1%
4 4 . 19 8
2 6 ,3 %
A M OR T IZA C ION E S
4 8 .0 0 0
5, 0 %
4 8 .0 0 0
5,5%
0 ,0 %
B AI
16 4 . 176
17, 1%
119 . 9 78
13 , 6 %
4 4 . 19 8
3 6 ,8 %
IM P U ES TOS
B EN EF IC IO N ETO
4 9 .2 53
114 . 9 2 3
30%
12 , 0 %
3 5.9 9 3
8 3 .9 8 5
30%
9 ,5%
13 . 2 5 9
3 0 .9 3 9
3 6 ,8 %
3 6 ,8 %
31
Comentarios al Ejemplo:
1- Las ventas aumentan en 78.219 , un 8,9% mas respecto al 2007, gracias al
incremento del TCK medio en un 7,9% y al n de Clientes un 1%.
2- Hemos conseguido ajustar el Foodcost pasando de un 33,9% a un 32,5%
3- Por consiguiente el Margen Bruto aumenta hasta el 67,5%.
4- El Coste de personal, a pesar de aumentar en trminos absolutos en 10545
baja respecto a las ventas en 1p.p del 26 al 25%.
5- Los alquileres aumentan el IPC, pero su peso relativo se reduce gracias a que el
incremento de las ventas un 8,9% es superior al incremento del alquiler 3,2%
6- Los costes de funcionamiento se han reducido gracia a ajustar el gasto en
productos de limpieza y en reparaciones.
7- La publicidad aumenta substancialmente, sin embargo solo hemos captado un 1%
mas de clientes Se ha hecho bien?
8- Los gastos financieros se mantienen al mismo nivel al igual que los descuadres.
9- El Cash flow ha aumentado un 26,3%, pasando del 19,1% al 22,1% ,3pp mas,
Gracias a l aumento de ventas y a los ajustes de consumo y personal.
2008 se ha gestionado Bien!!!
Frecuencia de anlisis de la cta de resultados:
Tenemos que disponer de una cuenta de resultados Mensual
Tiene que estar disponible a principios del mes siguiente.
Debe incluir:
1- Resultados del mes analizado.
2- Comparativa con el Mismo mes ao anterior.
3- Resultado acumulado ao.
4- Comparativa acumulado mismo periodo ao anterior.
MARZO 2008 vs MARZO 2007
2008
V EN T A S
TCKM
79 .8 9 7
2007
ACUMULADO
Variacin
2008
73 . 3 79
6 . 518
8 ,9 %
2 3 9 .6 9 1
2007
2 2 0 . 13 7
Variacin
19 . 55 5
8 ,9 %
7,8 %
11,6
10 ,8
0 ,8
7,8 %
11,6
10,8
0 ,8
N CLIENTES
6.86 2
6.794
67
1,0 %
2 0.58 5
2 0.38 3
2 02
1,0 %
C ON S U M O
2 5.9 8 2
3 2 , 5%
2 4 .8 9 6
3 3 ,9 %
1. 0 8 6
4 ,4 %
77 . 9 4 7
3 3 ,9 %
3 . 2 58
4 ,4 %
M A R GE N B R U TO
53 . 9 15
6 7 , 5%
4 8 .4 8 3
6 6 , 1%
5. 4 3 2
11, 2 %
C OS T E P E R S ON A l
19 . 9 5 9
2 5,0 %
19 . 0 8 0
2 6 ,0 %
8 79
4 ,6 %
SALARIOS
VARIABLES
C.EXTRAORDINAR IOS PERSONAL
3 2 ,5%
74 .6 8 9
16 1. 7 4 5
6 7, 5 %
14 5. 4 4 8
6 6 , 1%
16 . 2 9 7
11, 2 %
59 . 8 7 7
2 5,0 %
5 7. 2 4 0
2 6 ,0 %
2 .6 3 6
4 ,6 %
18 .3 23
17.6 9 5
62 8
3,5%
54 .9 69
53 .0 86
1.88 4
3,5%
99 8
63 8
36 0
56 ,5%
2.99 4
1.914
1.0 8 1
56 ,5%
-10 9
-14 ,6 %
1.914
-3 28
-14,6%
A LQU ILE R ES
6 . 50 0
8 , 1%
6 .3 0 0
8 ,6 %
200
3 ,2 %
19 . 5 0 0
8 , 1%
18 . 9 0 0
8 ,6 %
600
3 ,2 %
S U M IN IS T R OS
3 .4 6 1
4 ,3 %
3 .0 0 6
4 , 1%
4 54
15, 1%
10 . 3 8 2
4 ,3 %
9 . 0 19
4 , 1%
1. 3 6 3
15 , 1%
16 ,1%
LUZ
AGUA
GAS
C OS T ES F U N C ION A M IEN T O
SER VICIOS DE LIMPIEZA
PRODUCTOS LIM PIEZA
REPARAC IN Y MANTENIMIENTO
63 8
74 7
2 .2 4 1
1.816
1.564
252
16 ,1%
5.44 7
4 .6 9 1
755
54 5
518
28
5,3 %
1.63 6
1.553
83
5,3 %
1.100
92 5
175
18,9%
3.30 0
2 .775
525
18 ,9 %
- 5 10
- 4 ,2 %
3 .8 9 7
- 17 0
-4 ,2 %
11. 6 9 0
1.2 08
4 ,9 %
4 .0 6 7
1.150
5, 5 %
58
5,1%
3 .6 25
4 ,9 %
12 . 2 0 0
3 .4 50
5 , 5%
175
5,1%
2 31
29 7
-6 7
-2 2 ,4 %
692
89 2
-2 00
-2 2,4%
1.0 29
1.3 98
-3 70
-2 6 ,4 %
3.08 6
4 .19 5
-1.10 9
-2 6,4%
GASTOS DIVERSOS
64
82
-19
-2 2,5%
19 1
24 7
-56
-2 2,5%
ROPA DE TRABAJ O
473
36 0
113
3 1,3%
1.419
1.0 80
3 38
3 1,3 %
DESPLAZAM IENTOS
3 14
22 0
93
42 ,3 %
9 41
6 61
2 80
42 ,3 %
GESTOR IA
558
558
0 ,0 %
1.675
1.675
0,0%
20
20
61
61
C OS T ES F IN A N C IER OS
52 3
0 ,7%
3 78
0 ,5%
14 5
3 8 ,3 %
1. 57 0
0 ,7%
1. 13 5
0 ,5%
435
3 8 ,3 %
1. 3 8 5
1, 7%
1. 176
1, 6 %
209
17 , 8 %
4 . 15 5
1, 7%
3 . 52 7
1, 6 %
628
17, 8 %
26 ,3 %
COMISIONES
56 2
44 5
117
26 ,3 %
1.68 6
1.3 36
3 51
INTERESES
82 3
730
93
12,7%
2.46 9
2 .19 1
2 78
12 ,7%
IM P U ES T OS A C TIV ID A D
381
0 ,5%
22
6 ,2 %
1. 14 2
0 ,5%
67
6 ,2 %
12 9
17 . 6 8 1
D IF ER EN C IA S D E C A JA
C A S H F LOW
3 58
0 ,5%
0 , 16 %
119
0 , 16 %
7, 8 %
386
2 2 , 1%
13 . 9 9 8
19 , 1%
3 .6 8 3
2 6 ,3 %
53 .0 4 4
1. 0 7 5
0 ,5%
0 , 16 %
3 58
0 , 16 %
28
7,8 %
2 2 , 1%
4 1. 9 9 5
19 , 1%
11. 0 5 0
2 6 ,3 %
A M OR T IZA C ION ES
4 .0 0 0
5,0 %
4 .0 0 0
5, 5 %
0 ,0 %
12 . 0 0 0
5, 0 %
12 . 0 0 0
5 , 5%
0 ,0 %
B AI
13 . 6 8 1
17 , 1%
9 .9 9 8
13 , 6 %
3 .6 8 3
3 6 ,8 %
4 1. 0 4 4
17 , 1%
2 9 .9 9 5
13 , 6 %
11. 0 5 0
3 6 ,8 %
IM P U ES T OS
B EN E F IC IO N ET O
4 . 10 4
9 .577
30%
12 , 0 %
2 .9 9 9
6 .9 9 9
30%
9 ,5%
1. 10 5
2 . 57 8
3 6 ,8 %
3 6 ,8 %
12 . 3 13
2 8 .73 1
30%
12 , 0 %
8 .9 9 8
2 0 .9 9 6
30%
9 ,5%
3 . 3 15
7. 7 3 5
3 6 ,8 %
3 6 ,8 %
32
7- LA GESTIN PRESUPUESTARIA DEL RESTAURANTE

7.1- Introduccin al Presupuesto del restaurante.
Qu es el Presupuesto?
El presupuesto es el documento donde se marcan en formato cuantitativo los objetivos
de gestin para el prximo ao, y de forma mensualizada:
>Ventas totales y por mes
>Costes
>Resultados
Para que sirve?
Tiene tres grandes objetivos:
1- Reflexionar sobre como puede ser el prximo ejercicio : ventas, costes,etc..
2- Definir los objetivos a conseguir en cada una de las magnitudes de gestin para
alcanzar la rentabilidad deseada.
3- Es el Documento gua de gestin para controlar los resultados reales con los
objetivos, y de esta forma determinar la situacin y tomar medidas correctoras.
7.2-Como Confeccionar el Presupuesto

1- Tomamos como punto de partida los resultados del ao anterior, salvo que se realicen
cambios tan substanciales en el negocio que no podamos hacer un presupuesto con base
a histrico.
2- Se realiza la estimacin previsin de las siguientes magnitudes y por este orden:
> Previsin de ventas calculndolas a partir del n de clientes y del tck medio
que esperamos conseguir. En ello influye las subidas de precios, la situacin
econmica y otros factores.
> Estimacin de la subida media ponderada del coste de los productos. Calculamos el
consumo al % del ao anterior sobre las ventas prevista y aplicamos la subida del coste.
3- Aumentamos las partidas de precios regulados como suministros (segn nuevas
tarifas) los que dependen del IPC como el alquiler.
4- Analizamos el impacto de la previsin de ventas y consumo sobre el Margen Bruto ,
y si vemos que este va a la baja podemos empezar a marcar polticas restrictivas sobre
determinadas partidas.
Personal:
- Aplicamos sobre el coste de personal del ao anterior el aumento
marcado por la revisin del convenio.
- Vemos si la variacin de las ventas nos marcan una reduccin aumento de
plantilla.
33
- Ajustamos Incentivos al nivel de ventas y rentabilidad esperado.

- Nos marcamos un limite optimo de costes extraordinarios.
5- Definimos pliticas sobre marketing y otros costes (limpieza y mantenimiento) a
fin de ajustar la rentabilidad sin perjudicar el negocio la clientela.
6- Cuantificamos estas previsiones sobre la cuenta de resultados prevista para el
prximo ao !!!
7- Mensualizamos el presupuesto. Es decir seccionamos el presupuesto anual en
presupuestos mensuales, teniendo en cuenta la estacionalidad de las ventas y otros
factores que puedan ser relevantes.
8- Realizamos los ltimos ajustes que nos parezcan lgicos en cada partida y aprobamos
el presupuesto como objetivo a cumplir y por tanto como documento de referencia para
comparar los resultados reales.
9- El Presupuesto no es un documento inamovible, pues se puede y debe modificar
durante el ao si hay cambios sustanciales en los factores determinantes de las
principales variables de gestin (ventas, consumo, personal, alquiler)
2008
EJEMPLO: Partimos de los datos 2008
V EN TA S
TCKM
11,6
N CLIENTES
Realizamos las correspondientes Previsiones , estimaciones y

clculos.
8 2 .3 4 1
C ON S U M O
3 11. 7 8 6
3 2 ,5%
M A R GE N B R U T O
6 4 6 .9 79
6 7 ,5%
C OS TE P E R S ON A L
2 3 9 .50 6
2 5,0 %
SALARIOS
1- Ventas:
>Incrementamos los precios un 2% , pero esperamos un
ajuste del TCKM por consumo de los clientes (Menor NRC y
consumo platos mas baratos) por crisis y por tanto pensamos
que el TCKM quedar como estaba a 11,6.
>Esperamos una cada del 7% de clientes por temas de coyuntura
econmica.
En consecuencia las ventas caern un 7%
Ventas 2009 = TCKM 09 x ( n Clientes 2008 x 0,93%)
= 11,6 x 76.577 = 891.651
2 19 .8 76
VAR IAB LES
11.9 76
C .EXTRAOR DINAR IOS PERSONAL
7.6 54
A LQ U ILER ES
78 .0 0 0
8 , 1%
S U M IN IS T R O S
4 1. 5 2 9
4 ,3 %
LUZ
2 1.78 6
AGUA
6 .54 3
GAS
13 .2 0 0
C OS TE S F U N C IO N A M IEN TO
SERVICIOS DE LIMPIEZA
4 6 .75 9
4 ,9 %
14 .50 0
PRODUC TOS LIM PIEZA
2 .76 8
R EPARACIN Y MANTENIMIENTO
12 .3 4 4
GASTOS DIVER SOS
76 5
R OPA DE TR AB AJO
5.6 74
DESPLAZAM IENTOS
3 .76 5
GESTOR IA
6 .6 9 8
245
6 .2 8 0
0 ,7%
C OS TE S F IN A N C IE R O S
16 . 6 2 0
1, 7 %
C OM ISIONES
Cada de las ventas del 7% =

(Ventas 2009- Ventas 2008)/ Ventas 2008
9 58 .76 5
6 .74 5
INTERESES
9 .8 75
IM P U ES TO S A C TIV ID A D
4 .56 7
0 ,5%
D IF E R E N C IA S D E C A J A
1. 5 4 2
0 , 16 %
C A S H F LO W
2 12 . 17 6
2 2 , 1%
A M O R T IZA C ION ES
4 8 .0 0 0
5, 0 %
B AI
16 4 . 17 6
17 , 1%
IM P U ES TO S
4 9 .2 53
30%
114 . 9 2 3
12 , 0 %
34
2- Consumo:
Calculamos el consumo previsto para el 2009 . Partimos del Foodcost 2008 y aplicamos
el incremento de la subida de costes de materias (3%)
Consumo 2009 = Ventas 2009 x Foodcost 2008 X 1,03
Consumo 2009 = 891.651 x 32,5% x 1,03 = 298.660
Foodcost 2009 = Consumo 2009 / ventas 2009 = 33,5% >> 1pp ms que el 2008
3- Margen Bruto:
En consecuencia el MG bruto se reducir del 67,5% de las ventas en el 2008 al 66,5%
En el 2009. En trminos absolutos es una cada de 54.000 aprox
4- Personal:
En principio y a pesar de la cada de las ventas no reduciremos el personal, por
consiguiente para estimar el coste trabajaremos sobre la misma plantilla 2008 y
aplicaremos la subida marcada en el convenio (4%).
C.Personal 2009 =(Salarios 2008 x 1,04) + Incentivos + C. Extraordinarios
Los incentivos se reducirn un 50% por la cada de ventas y los extraordinarios nos
marcamos como objetivo bajarlos tambin a la mitad respecto 2008.
C. Personal 2009 = (219.876x1,04)+ 5000+3500 = 237.171
Quedando al 26, 6% de las ventas, es decir un 1,6pp mas que en 2008.
5- Realizamos la estimacin del resto de partidas:

> Alquileres aumentan el IPC 1,6%
> Suministros aumentan un 3,5%
> Costes de Funcionamiento . Esperamos un incremento del 2,5%
> Publicidad y Marketing : Aumentamos la partida en un 50%
> Los costes financieros se reducirn ligeramente
> Aumentan los impuestos ligeramente
35
Y lo aplicamos sobre la cuenta de resultados prevista del 2009:
PPO 2009
V EN TA S
TCKM
N CLIENTES
2008
2009
9 58 .76 5
8 9 1. 6 5 1
- 6 7 . 114
11,6
11,6
0 ,0
-7%
0%
8 2 .3 4 1
76 .577
-5.76 4
-7%
C ON S U M O
3 11. 7 8 6
3 2 ,5%
2 9 8 .6 6 0
3 3 ,5%
- 13 . 12 6
-4 %
M A R GEN B R U TO
6 4 6 .9 79
6 7 ,5%
59 2 .9 9 2
6 6 ,5%
- 53 .9 8 7
-8 %
C OS TE P E R S ON A L
2 3 9 .50 6
2 5 ,0 %
2 3 7 . 17 1
2 6 ,6 %
- 2 .3 3 5
- 1%
SALAR IOS
VARIABLES
C.EXTRAORDINARIOS PER SONAL
2 19 .8 76
2 2 8 .6 71
8 .79 5
4%
11.9 76
5.0 0 0
-6 .9 76
-58 %
-4 .154
-54 %
A LQU ILE R ES
7 8 .0 0 0
7.6 54
8 , 1%
79 .2 4 8
3 .50 0
8 ,9 %
1. 2 4 8
2%
S U M IN IS T R OS
4 1. 5 2 9
4 ,3 %
4 2 .9 8 3
4 ,8 %
1. 4 5 4
4%
LUZ
2 1.78 6
2 2 .54 9
76 3
3%
AGUA
6 .54 3
6 .772
229
3%
GAS
13 .2 0 0
13 .6 6 2
462
3%
1. 16 9
2%
4 6 .759
4 ,9 %
4 7 .9 2 8
5,4 %
14 .50 0
14 .8 6 3
362
2%
PRODUCTOS LIM PIEZA
2 .76 8
2 .8 3 7
69
2%
REPARAC IN Y M ANTENIM IENTO
12 .3 4 4
12 .6 53
309
2%
GASTOS DIVER SOS
76 5
78 4
19
2%
ROPA DE TRABAJO
5.6 74
5.8 16
14 2
2%
DESPLAZAM IENTOS
3 .76 5
3 .8 59
94
2%
GESTORIA
6 .6 9 8
6 .8 6 5
16 7
3%
245
2 51
2%

6 .2 8 0
0 ,7 %
9 .4 2 0
1, 1%
3 . 14 0
50 %
C OS TES F IN A N C IE R OS
16 . 6 2 0
1, 7 %
15 . 2 17
1, 7 %
- 1. 4 0 3
-8 %
COM ISIONES
6 .74 5
5.3 4 2
-1.4 0 3
-2 1%
INTERESES
9 .8 75
9 .8 75
0%
333
7%
IM P U ES TOS A C TIV ID A D
C A S H F LOW
4 .5 6 7
0 ,5 %
4 .9 0 0
0 ,5 %
1. 5 4 2
2 12 . 17 6
0 , 16 %
1. 5 0 0
0 , 17 %
-4 2
-3 %
2 2 , 1%
15 4 . 6 2 5
17 , 3 %
- 57.551
- 2 7%
A M OR TIZA C ION ES
4 8 .0 0 0
5,0 %
4 8 .0 0 0
5,4 %
0%
B AI
16 4 . 17 6
17 , 1%
10 6 . 6 2 5
12 , 0 %
- 57.551
- 3 5%
IM P U ES TOS
B EN EF IC IO N ETO
4 9 .2 53
114 . 9 2 3
30%
12 , 0 %
3 1. 9 8 8
74 .6 3 8
30%
8 ,4 %
- 17 . 2 6 5
- 4 0 .2 8 6
- 3 5%
- 3 5%
Vemos pues que en Consecuencia de las previsiones Realizadas, se espera una cada
del 27% del Cash Flow, y de un 35% del BAI.
A pesar de ello, el PPO 2009 del restaurante arroja Beneficios positivos.
36
Mensualizamos el PPO: Siguiendo el Criterio de estacionalidad de ventas 2008, y

prorrateo de los costes fijos.
PPO 2009
V EN TA S
TC KM
N C LIEN T ES
2009
ENER O
FEB RERO
M AR ZO
ABR IL
M AYO
J UNIO
J ULIO
8 9 1. 6 5 1
6 0 .0 3 6
51.9 19
6 1.10 9
6 9 .2 2 6
6 9 .2 2 6
76 .50 1
6 8 .0 0 0
AGOSTO SEPTIEM BR E OC TUBRE NOVIEM BR EDIC IEM B RE

4 4 .0 3 2
71.0 6 4
8 0 .6 3 6
10 2 .76 7
11,6
11,2
11,3
11,4
11,3
11,3
11,1
11,1
11,5
11,6
11,7
12 ,2
12 ,8
76 .577
5.3 6 0
4 .59 5
5.3 6 0
6 .12 6
6 .12 6
6 .8 9 2
6 .12 6
3 .8 2 9
6 .12 6
6 .8 9 2
8 .4 2 3
10 .72 1
13 7.2 2 6
C ON S U M O
2 9 8 .6 6 0
3 3 ,5 %
2 0 .10 9
17.3 9 0
2 0 .4 6 8
2 3 .18 7
2 3 .18 7
2 5.6 2 4
2 2 .777
14 .74 9
2 3 .8 0 3
2 7.0 0 9
3 4 .4 2 2
4 5.9 6 4
M A R GE N B R U TO
59 2 . 9 9 2
6 6 ,5 %
3 9 .9 2 7
3 4 .52 9
4 0 .6 4 0
4 6 .0 3 8
4 6 .0 3 8
50 .8 77
4 5.2 2 4
2 9 .2 8 3
4 7.2 6 1
53 .6 2 7
6 8 .3 4 5
9 1.2 6 2
C OS TE P E R S O N A L
2 3 7 . 17 1
2 6 ,6 %
19 .76 4
19 .76 4
19 .76 4
19 .76 4
19 .76 4
19 .76 4
19 .76 4
19 .76 4
19 .76 4
19 .76 4
19 .76 4
19 .76 4
A LQ U ILER ES
79 . 2 4 8
8 ,9 %
6 .6 0 4
6 .6 0 4
6 .6 0 4
6 .6 0 4
6 .6 0 4
6 .6 0 4
6 .6 0 4
6 .6 0 4
6 .6 0 4
6 .6 0 4
6 .6 0 4
6 .6 0 4
S U M IN IS T R OS
4 2 .9 8 3
4 ,8 %
3 58 2
3 58 2
3 58 2
3 58 2
3 58 2
3 58 2
3 58 2
3 58 2
3 58 2
3 58 2
3 58 2
3 58 2
4 7. 9 2 8
5, 4 %
399 4
3 99 4
3 99 4
3 99 4
39 94
39 94
3 994
3 99 4
3 994
39 94
39 94
39 94
P U B LIC ID A D Y M A R KET IN G
9 .4 2 0
1, 1%
78 5
78 5
78 5
78 5
78 5
78 5
78 5
78 5
78 5
78 5
78 5
78 5
15 . 2 17
1, 7 %
12 6 8
12 6 8
12 6 8
12 6 8
12 6 8
12 6 8
12 6 8
12 6 8
12 6 8
12 6 8
12 6 8
12 6 8
4 .9 0 0
0 , 5%
4 08
4 08
4 08
4 08
4 08
40 8
40 8
40 8
40 8
40 8
40 8
40 8
1.5 0 0
0 ,2 %
12 5
12 5
12 5
12 5
12 5
12 5
12 5
12 5
12 5
12 5
12 5
12 5
15 4 . 6 2 5
17 ,3 %
3 .3 9 7
- 2 .0 0 2
4 . 110
9 . 50 8
9 . 50 8
14 . 3 4 6
8 .6 9 3
- 7 .2 4 7
10 .7 3 0
17 . 0 9 6
3 1. 8 14
54 . 73 2
C A S H F LO W
A M OR T IZA C ION ES
4 8 .0 0 0
5, 4 %
400 0
4 00 0
4 00 0
4 00 0
40 00
40 00
4 000
4 00 0
4 000
40 00
40 00
40 00
B AI
10 6 . 6 2 5
12 ,0 %
-6 0 3
- 6 .0 0 2
110
5. 50 8
5. 5 0 8
10 . 3 4 6
4 .6 9 3
- 11.2 4 7
6 . 73 0
13 .0 9 6
2 7 . 8 14
50 . 73 2
IM P U ES TOS
3 1.9 8 8
3 ,6 %
74 . 6 3 8
8 ,4 %
37
7.3- EL Control Presupuestario.

Consiste en realizar un seguimiento mes a mes de la cuenta de resultados mensual y el
acumulado respecto a lo que se ha presupuestado y analizar las desviaciones para poder
aplicar polticas correctivas.
MARZO 2008 vs MARZO 2007
C. Resultados Marzo 2008
V EN TA S
TCKM
2008
9 58 .76 5
PP0
8 8 0 . 54 6
ACUMULADO
Variacin
2008
7 8 . 2 19
8 ,9 %
9 58 .76 5
PPO
8 8 0 . 54 6
Variacin
7 8 . 2 19
8 ,9 %
7,8%
11,6
10 ,8
0 ,8
7,8 %
11,6
10 ,8
0,8
N CLIENTES
8 2 .3 4 1
8 1.532
809
1,0 %
8 2 .3 4 1
8 1.53 2
809
1,0%
C ON S U M O
3 11. 7 8 6
3 3 ,9 %
13 . 0 3 0
4 ,4 %
3 11. 7 8 6
3 3 ,9 %
13 . 0 3 0
4 ,4 %
M A R G EN B R U TO
6 4 6 . 9 79
6 7,5%
5 8 1. 7 9 0
6 6 , 1%
6 5 . 18 9
11, 2 %
6 4 6 .9 79
6 7,5%
5 8 1. 7 9 0
6 6 , 1%
6 5 . 18 9
11, 2 %
C OS TE P ER S O N A l
2 3 9 .50 6
2 5,0 %
2 2 8 .9 6 1
2 6 ,0 %
10 . 5 4 5
4 ,6 %
2 3 9 .50 6
2 5,0 %
2 2 8 .9 6 1
2 6 ,0 %
10 . 5 4 5
4 ,6 %
SALARIOS
VARIABLES
C.EXTRAORDINARIOS PERSONAL
3 2 ,5%
2 9 8 . 75 6
3 2 ,5%
2 9 8 .756
2 19 .8 76
2 12 .3 4 2
7.534
3 ,5%
2 19 .8 76
2 12 .3 4 2
7.53 4
3 ,5%
11.9 76
7.6 54
4 .3 2 2
56 ,5%
11.976
7.6 54
4 .3 2 2
56 ,5%
-1.3 11
-14 ,6 %
7.6 54
-1.3 11
-14 ,6 %
A LQU ILER ES
78 .0 0 0
7.6 54
8 , 1%
75.6 0 0
8 .9 65
8 ,6 %
2 .4 0 0
3 ,2 %
78 .0 0 0
8 , 1%
75.6 0 0
8 .9 6 5
8 ,6 %
2 .4 0 0
3 ,2 %
S U M IN IS TR OS
4 1. 5 2 9
4 ,3 %
3 6 .0 76
4 , 1%
5.4 53
15 , 1%
4 1. 5 2 9
4 ,3 %
3 6 .0 76
4 , 1%
5.4 53
15 , 1%
16 ,1%
LUZ
2 1.78 6
18 .76 5
3 .0 2 1
16,1%
2 1.78 6
18 .76 5
3 .0 2 1
AGUA
6.54 3
6 .2 11
332
5,3 %
6 .54 3
6 .2 11
332
5,3%
GAS
13 .2 0 0
11.10 0
2 .100
18 ,9 %
13 .2 0 0
11.10 0
2 .10 0
18 ,9 %
-2 .0 3 9
- 4 ,2 %
- 2 .0 3 9
- 4 ,2 %
4 6 .759
4 6 . 75 9
14 .50 0
4 ,9 %
4 8 .79 8
13 .8 0 0
5,5%
70 0
5,1%
14 .50 0
4 ,9 %
4 8 .79 8
13 .8 0 0
5,5%
70 0
5,1%
PRODUCTOS LIMPIEZA
2.76 8
3 .56 7
-79 9
-2 2 ,4%
2 .76 8
3 .567
-79 9
-2 2 ,4 %
REPARACIN Y M ANTENIMIENTO
12 .3 4 4
16 .780
-4.4 3 6
-2 6 ,4%
12 .3 4 4
16 .78 0
-4 .4 3 6
-2 6 ,4 %
GASTOS DIVERSOS
76 5
987
-2 2 2
-2 2 ,5%
76 5
987
-22 2
-2 2 ,5%
ROPA DE TRABAJ O
5.6 74
4 .3 21
1.3 53
3 1,3 %
5.6 74
4 .3 2 1
1.3 53
3 1,3 %
DESPLAZAMIENTOS
3.76 5
2 .6 45
1.12 0
4 2,3 %
3 .76 5
2 .6 4 5
1.12 0
4 2 ,3 %
GESTORIA
6 .6 9 8
6 .6 9 8
0 ,0 %
6 .6 9 8
6 .6 9 8
0 ,0 %
245
245
245
245

6 .2 8 0
0 ,7%
4 .54 0
0 ,5%
1. 7 4 0
3 8 ,3 %
6 .2 8 0
0 ,7%
4 .54 0
0 ,5%
1. 74 0
3 8 ,3 %
16 . 6 2 0
1, 7 %
14 . 10 7
1, 6 %
2 . 5 13
17 , 8 %
16 . 6 2 0
1, 7 %
14 . 10 7
1, 6 %
2 . 5 13
17 , 8 %
2 6 ,3 %
COMISIONES
6.74 5
5.3 4 2
1.4 03
2 6,3 %
6 .74 5
5.3 4 2
1.4 0 3
INTERESES
9.8 75
8 .76 5
1.110
12,7%
9 .875
8 .765
1.110
12 ,7%
267
6 ,2 %
4 .56 7
0 ,5%
267
6 ,2 %
4 .56 7
0 ,5%
4 .3 0 0
0 ,5%
4 .3 0 0
0 ,5%
1. 5 4 2
0 , 16 %
1. 4 3 0
0 , 16 %
112
7,8 %
1. 5 4 2
0 , 16 %
1. 4 3 0
0 , 16 %
112
7,8 %
C A S H F LOW
2 12 . 17 6
2 2 , 1%
16 7 . 9 7 8
19 , 1%
4 4 . 19 8
2 6 ,3 %
2 12 . 176
2 2 , 1%
16 7. 9 7 8
19 , 1%
4 4 . 19 8
2 6 ,3 %
A M OR TIZA C ION ES
4 8 .0 0 0
5,0 %
4 8 .0 0 0
5,5%
0 ,0 %
4 8 .0 0 0
5,0 %
4 8 .0 0 0
5,5%
0 ,0 %
B AI
16 4 . 17 6
17 , 1%
119 . 9 7 8
13 , 6 %
4 4 . 19 8
3 6 ,8 %
16 4 . 176
17 , 1%
119 . 9 7 8
13 , 6 %
4 4 . 19 8
3 6 ,8 %
IM P U ES TOS
B EN EF IC IO N ETO
4 9 .2 53
114 . 9 2 3
30%
12 , 0 %
3 5.9 9 3
8 3 .9 8 5
30%
9 ,5%
13 . 2 5 9
3 0 .9 3 9
3 6 ,8 %
3 6 ,8 %
4 9 .2 53
114 . 9 2 3
30%
12 , 0 %
3 5.9 9 3
8 3 .9 8 5
30%
9 ,5%
13 . 2 59
3 0 .9 3 9
3 6 ,8 %
3 6 ,8 %
38
8- LOS CUADROS DE MANDO Y SU CALENDARIO
Tipo
Docum e nto
Carcter
Periodicidad
Revisin
Responsable
Form ulario
Fichas Tecnicas
Norm al
Actualizacin Constante
Cons tante
Chef /director
Form ulario
Escandallos
Norm al
Cons tante
Chef /director
Form ulario
Hojas De Com pra
Norm al
Cons tante
Chef /director
Form ulario
Hoja de Re cepcin de Pedidos
Norm al
Diaria
Sem anal
Chef /director
Form ulario
Inve ntarios
Norm al
Mensual
Me nsual
Director
Form ulario
Hoja de Merm as
Norm al
Diaria
Sem anal
Chef
Form ulario
Resum en de Com pras
Norm al
Mensual
Me nsual
Director
Cuadro
Mix de Ventas
Norm al
Mensual
Me nsual
Director
Cuadro
Analis is Com parativo Ingreso Franjas HorariasExcepcional
Cuadro
Analis is RRP
Norm al
Trim estral
Cuadro
Cuadro Horarios
Norm al
Mensual
Sem anal
Cuadro
C.Coste Pers onal por Franja Horaria
Excepcional
Cuadro
Cue nta de Re sultados
Norm al
Mensual
Me nsual
Director
Cuadro
Presupuesto
Norm al
Anual
Me nsual
Director
Director
Director
Director
Director
39
PROPIEDAD INTELECTUAL
La propiedad intelectual de este manual pertenece a
Gestinrestaurantes.com
Queda prohibida su utilizacin, reproduccin difusin sin la
autorizacin por escrito de Gestinrestaurantes.com.
El incumplimiento de esta advertencia es un delito y por consiguiente
punible con multas que pueden llegar alcanzar los 100.000
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MANUAL DE

GESTION CUANTITATIVA DEL RESTAURANTE

GESTION CUANTITATIVA DEL RESTAURANTE

(=) CASH FLOW

El resultado de la cuenta de resultados es consecuencia del comportamiento de las

Las ventas y sus componentes cuantitativos y cualitativos

En resumen, la gestin cuantitativa del restaurante consiste en recabar de forma

Disear e implem entar

2- ANLISIS Y GESTIN DEL INGRESO

En este manual nos centraremos en el anlisis del ingreso derivado exclusivamente de

2.1- Componentes y determinantes del Ingreso

Por consiguiente y segn esta frmula de calculo el ingreso aumenta si:

TOTAL REFERENCIAS VENDIDAS X PRECIO UNITARIO DE CADA

Podemos afirmar que este depende de las siguientes variables:

Como varia el Ingreso cuando varan sus componentes?

2.2- Anlisis del Ingreso por el Mix de Ventas (MDV)

Veamos a continuacin el cuadro de anlisis del Mix de Venta.

MIX DE VENTA RESTAURANTE H

Total Clie ntes Pe riodo

Total Ingresos Periodo

El Cuadro MDV-1 nos resume los siguientes datos del Ingreso:

Precio medio Entrantes

4- El Ticket Medio del restaurante:

TCM= Total Ingresos / Total clientes= 77552 / 2642 Clts = 29,34

En este restaurante de media cada cliente

NCR = 11.760 / 2.643 = 4,45

Datos 1er Trim estre ao 1

2.3- Anlisis del Ingreso por Franjas horarias

Por consiguiente precisamos de cuadros que nos segmenten estos datos.

Media Anual 2007

Ticket Medio Total del Rest

Clientes por servicio

Comparativa Almuerzo 2008 vs 2007

2.4- Mtodo de Anlisis del Ingreso

3- ANLISIS Y GESTIN DEL CONSUMO

3.1- Las variables determinantes del consumo.

E.Iniciales = Valor del Inventario al Inicio Periodo analizado (ej; 12000)

Consumo = 12000 + 9000 - 10000 = 11.000

El consumo es pues un coste , que suele denominarse como el FOODCOST del

El Foodcost depende de:

La variacin de los precios de venta reducen el Foodcost, pero no el consumo absoluto:

Un incremento del 5% de los precios

3.2- Repaso a las Herramientas de control y gestin del consumo

Hoja / listado de Compras :

CATEGORIA: BOCADILLOS Y SANDWICHES

Grs/ LT/ Uds

Sal del Himalaya

Queso Manchego tierno

PESO /LT Total aproximado

Kilo Calorias (Kcal)

Hidratos de carbono (gr)

Nios de Menos de 6 aos

Grasas totales (gr)

Nios de Menos de 14 aos

Yodo (micro gramos)

Av. Pollo 1 Kg.

Av. Pollo 96 past.

Caldo vegetal 1 Kg.

S. Ave con Fideos

C.Ave Fideos Catering

S.Rabo Buey Catering

Selenio (micro gramos)

Carotenos (micro gramos)

CONSERVACION: Se puede tener todo montado mximo unas horas.