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Auditoria Administrativa II
Auditoria Administrativa II
DIVISIN LICENCIATURAS
MATERIAl DIDACTICO PJRA . .
ClASE DE
AUDITOR lA
ADMINISTRATIVA 11
Planeacin de la
auditora
administrativa
1
EL PROCESO DEAUDITORAADMINISTRATIVA
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1
1
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!
166
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Fase de planeacin
- Estudio preliminar
{ - Diagnostico
- Planeacin
{ - Programacin
.... . . . .. .
- Obtencin de datos
-Anlisis de datos
{
- Informe de auditora
..............
.............
- Implantacin de
recomendaciones
Figura 11.0
Ahora estudiaremos e curs~ d~ ~ccin que h~ ele seg~iise ~n ~~'d"~;~iro=
llo de una auditora administrativa, determinando los principios que sirven
para orientar y marcar la secuencia de las operaciones.
La planeacin de la auditora administrativa comprende la tarea de
integrar un nmero de elementos que el "auditor administrativo" debe tener
presente aun durante el anlisis preliminar; de otro modo podr ms tarde
verse en dificultades, desde los puntos de vista de personal y fecha de
terminacin del trabajo.
ESTUDIO PRELIMINAR
No siempre es posible asignar un plan sin un estudio preliminar. Hay
diversas situaciones que indican la necesidad de hacerlo, y una breve revisin
de las situaciones posibles descubrir la naturaleza del examen preliminar.
Con el propsito de jerarquizar los aspectos que habrn de requerir.una
atencin ms profunda por parte del auditor administrativo, frecuentemente precede a su examen completo, un reconocimiento general del organismo
social, que culmina con un estudio preliminar.
Estudio preliminar
167
',
....en
Fase de identificacin
Fase de ptaneacin
Fase de
programacin
00
r-l
Medio ambiente
j--
.----------,1
Entrevistas
previas
1
1
1
1
Definicin del
rea a investigar
Determinacin de
detalles a
estudiar
Documentos
legales
1
1
1
Alcance y
Medios
-.
administrativos
limitaciones
del estudio
1
Captacin
de
necesidades
1
e Registros contables
~
u
Estudio
preliminar
1--------
Identificacin
real del
problema
eo Naturaleza
o
y
objetivo
del
c.
estudio
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Programa
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Grficas
Planeacin
de la
auditora
f-
Recursos
necesarios
Costos
Aspectos
generales
w
1
1
1
Estadsticas
1
Grficas
Documentos
4
1
Tiempos
administrativa
E
X
Solicitudes
Recursos
1
Elementos del
proceso
administrativo
Areas funcionales
1
1
1
1
Informacin
requerida
1
1
1
Propuesta de otros
estudios
complementarios
examinar y evaluar?
e) Por qu es necesario estudiar cada uno de los mismos?
169
i.
b) Informacin sobre el campo de trabajo. El aspecto ms importante de la iniciacin del campo de trabajo es la presentacin
del auditor administrativo y sus ayudantes, pues el xito o fracaso de
la auditora administrativa depender en gran parte de la comprensin que se logre respecto del propsito de la misma, y de la colaboracin que se obtenga de los funcionarios de la empresa en estudio.
Debe quedar claro que no se trata del enjuiciamiento del personal de
la empresa, sino de ayudarla a mejorar su eficiencia. La informacin que puede obtenerse sobre el campo de trabajo es: organigramas, lista de funciones, datos sobre volmenes de trabajo, examen
de las condiciones en que se trabaja, forma y reportes utilizados, etc.
1
ENTREVISTAS
Es conveniente entrevistar algunas personas directamente relacionadas con la empresa, las cuales deben ser seleccionadas (probablemente
de estas entrevistas surjan algunas ideas o sugerencias acerca de los
problemas fundamentales que debemos estudiar durante nuestra auditora).
En algunos casos esta clase de reuniones dan la posibilidad de
plantear problemas, descubrir definiciones en operaciones, funciones o
departamentos que estn originando algunas dificultades, para que posteriormente se ponga especial cuidado en la preparacin de cuestionanos.
El estudio deber extenderse ms all de una revisin de las polticas
de la empresa y de los procedimientos operativos que rigen la funcin
que va a auditarse. Deben analizarse los efectos de una nueva tecnologa, as como los diferentes procedimientos operativos de la empresa,
sus metas y objetivos, y aun la relacin que tiene la funcin que va
a ser auditada en relacin con todas las operaciones de la empresa. Solamente despus de una investigacin de esta clase deberan analizarse
los procedimientos.
--
llevar.
Esta estructura de referencia puede basarse en "cuestionarios" q~e
incluyan numerosas preguntas abiertas. La habilidad del auditor admi
nistrativo para llevarse bien con la gente ser un factor significativo que
determinar el xito general de esta fase del trabajo de auditora admic
nistrativa.
Concluyendo: planear la auditora administrativa es conocer pre
viamente qu es lo que vamos a hacer en cuanto a:
Trabajo a desarrollar
El auditor administrativo, necesita de:
l. Cuestionarios.
2. Comentarios y sugerencias.
3. Hojas de anlisis y papelera necesana.
171
a) Quin lo hace?
b) Qu est haciendo?
e) Cundo se hace?
f) Por qu se hace?
172
Antes de comenzar una auditora administrativa, lo meJor es reflexionar con calma y delinear el plan.
Este aspecto consiste en elaborar una lista de renglones que se van
a examinar y los procedimientos a seguir. Desde luego, lo importante
es que estos renglones vayan enfocados a los principales objetivos.
A continuacin expondr los pasos a seguir en los que se basa un
plan, el conocimiento de los cuales constituye el fondo de una actuacin auditora!.
Investigacin-Tcnicas-La observacin
La encuesta
La entrevista
Documentos leg~les.
. ..-.
Escritura constitutiva.
Actas de asambleas de accionistas y consejo de administracin.
Contratos celebrados.
Contratos colectivos de trabajo.
Leyes que afectan a la empresa.
Situacin fiscal.
Informes dirigidos a dependencias gubernamentales.
Informes dirigidos a Cmaras.
Elementos administrativos
Manuales de organizacin.
Polticas.
Anlisis de puestos.
Descripcin escrita y grficas de sistemas, procedimientos y mtodos.
Catlogos de formas con sus instructivos.
Registro de firmas y autorizaciones.
Plan general para efectuarla
173
Registros contables
De grficas
Punto de equilibrio.
Ventas.
Produccin.
Compras.
General
Folletos de antecedentes histricos.
Locales para oficinas, almacn, plantas, sucursales.
Atencin a clientes, empleados y proveedores.
Forma de ejecutar una operacin.
La encuesta
El auditor administrativo utiliza este mtodo para obtener informacin por medio de la "encuesta por cuestionario". Haciendo preguntas
dirigidas a directores, jefes departamentales, etc., esto requiere honestidad en la respuesta a las preguntas.
Adems, ser necesario validar resultados, comprobando y comparando con diversas preguntas que permitan referencias cruzadas.
Tambin es indispensable conocer las opiniones de los ejecutivos
colocados en el nivel de direccin general de la empresa.
174
reas de estudio:
Elementos de la administracin
Planeacin.
Organizacin.
Integracin.
Direccin.
Control. . _. ..._. ..
-- .-.. -
Areas funcionales
Produccin.
Ventas.
Finanzas.
Relaciones industriales.
Compras.
Crditos y cobranzas.
Relaciones pblicas y humanas.
Almacn, etc.
La entrevista
La Tecopilacin de datos conduce a entrevistas y cambios de impresiones, a obtener informacin ms efectiva, y tambin implica reunir
diferentes clases de informacin: Documentos, formas, procedimientos,
grficas, rdenes administrativas; todo lo relacionado con el objeto de
la investigacin.
Plan general para efectuarla
175
EL ANALISIS Y EVALUACiN DE LA
INFORMACiN OBTENIDA
El anlisis suministra una base de comprensin, para llegar a conocer la situacin con mayor claridad.
Una vez obtenida la informacin, se analiza, para conocer la eficiencia con que la empresa ha logrado o est logrando sus objetivos y
las causas que reducen su eficiencia.
El informe de auditora
Despus de haber analizado la informacin tenemos que elaborar un
informe, el cual es un instrumento para la toma de decisiones.
El informe indica la situacin administrativa de la empresa y da las
recomendaciones y las formas de mejorarlas.
176
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c.
l. Esta red es slo un ejemplo de las actividades a realizar en una investigacin de auditoria administrativa y deber ser adaptada
a las necesidades de cada trabajo en particular.
2. Debe tenerse en cuenta que las actividades que son susceptibles de desarrollarse en forma simultnea, generalmente corresponden a reas difcre'ltes de la auditora administrativa ejemplo: sistemas y procedimientos, adquisiciones, etc.
3. Actividades simultneas en el rea de auditoria adminisirativa pueden ser desarrolladas cuando se asignen dos o ms auditores
a un mismo trabajo o cuando existen puestos: .especializados.
Eje~plo:
La elaboracin de un mtodo sistemtico del procedimiento de auditora administrativa constituye, hasta cierto punto, una norma uniforme sobre la cual es sumamente til basarse.
Los programas "son medios que sirven de gua al auditor administrativo y a sus ayudantes, en el que se detallan los diferentes pasos a
fin de asegurar que se cubrirn todos los aspectos".
Los programas se concretan a sealar slo orientaciones sobre la
forma en que habr de plantearse la revisin y una serie de procedimientos de los cuales se seleccionarn los que se estimen convenientes
para la obtencin de datos, en base con las circunstancias; en l se re~
gistrar posteriormente lo hecho por el auditor para dar cumplimientc.
a cada uno de los pasos.
Aun cuando resulta cierto, en algunos aspectos, que los detalles del
procedimiento proporcionan al auditor administrativo cierto grado de
flexibilidad, los mtodos establecidos, en general, deben ser apoyados
por la totalidad del personal de auditora, a efecto de mantener un
control apropiado sobre el programa completo.
Generales.
Analticos.
Tipo.
Por reas.
l. Programas generales
Son aquellos que se limitan a un enunciado genrico de los procedimientos de auditora que se deben aplicar, con mencin de los objetivos particulares.
2. Programas analticos
Son aquellos que describen detalladamente la forma de aplicar los
procedimientos de auditora administrativa.
178
3. Programas tipo
Son aquellos que enume!an los procedimientos de auditora a seguirse en situaciones afines a dos o ms empresas.
..
Procedimientos de auditora
En el manejo y control de las tareas se requiere una poltica y procedimiento definido que evite cualquier posible confusin.
Los procedimientos de auditora incluyen la utilizacin y aplicacin
de: cuestionario general, cuestionarios por reas, hojas de anlisis, revisin de documentacin, determinacin de porcentajes y, muy especialmente, la entrevista.
Programas de auditora administrativa
179
PROGRAMA GENERAL
.....
01
Fecha de iniciacin:
Empresa:
Unidad administrativa:
.V .!!!
tapa
DESCRIPCIN
INVESTIGACIN PRELIMINAR
Obtener informacin documental sobre:
escrituras -contratos -reglamentos- in 1
formes- estad isticas- registros- estados
financieros-presupuestos, etc.
Obtener informacin sobre: el campo de
trabajo -organigramas -1 ista de funcio
nes -datos sobre volumen de trabajocuadros ocupacionales -examen de las
condiciones materiales del trabajo-for
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o e
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SEMANAS
f=
AHO
CG
JSG
CG
AHO
CG
ISG
CPA
AHO
CA
JSG
GR
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
mas. etc.
........
DOCUMENTOS LEGALES
Obtener informacin sobre: escrituras
constitutivas -actas de asambleas -con
trato colectivo de trabajo-situacin fis
cal.
ELEMENTOS ADMINISTRA:riVOS
REGISTROS CONTABLES.:
==
GRFICAS
AE =::,Anlisis y estudio
..
1 = 1nvestigacin
ES :;::: Especial
La eleccin de los procedimientos y la amplitud con que se desarrollen depender de la apreciacin del auditor administrativo de acuerdo
con las tcnicas aplicables. _
Preparacin de un programa de
auditora administrativa
Antes de implantar un programa general de auditora administrativa, es necesario contar con la aprobacin y el pleno respaldo de la
direccin.
Al preparar un plan para alcanzar las metas fijadas, es importante
determinar primeramente las necesidades generales, la relacin entre
ellas y precisar si tales necesidades abarcan todos los aspectos indispensables para la finalidad a perseguir.
El auditor supervisor tiene que decidir qu factores son los ms
necesarios para lograr los objetivos del estudio, cules son los mejores
mtodos para lograrlos, cul es el personal apropiado para hacerse cargo de la funcin, cules son los factores limitativos y de control.
Las respuestas a estas interrogantes proporcionan cuando menos un
punto de partida para la eleccin del plan a seguir.
Para elaborar un programa de auditora, en una empresa grande
o pequea, el alcance de proyeccin es bsico, ya que la amplitud de
cobertura es muy importante.
.. ., Habr.que llevar un "registro de tareas" supervisado por el auditor
respectivo, en el cual, como su nombre lo indica, se inscribir toda tarea
que se encomiende a los miembros del equipo de auditora.
Se anotarn en el programa los datos siguientes:
Fecha de iniciacin.
Descripcin de la tarea a efectuar.
Responsable.
Plazo fijado para su ejecucin.
Cualquier otra informacin til.
181
RODVAL Y ASOCIADOS
Programa por rea
Nombre de la empresa:
Fecha:
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DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES
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INVESTIGACIN PRELIMINAR
Obtener informacin documental sobre reglamen-
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ORGANIZACION
Estudiar la estructura de la organizacin del departamento -comparar la estructura actual con la que
aparece en el organigrama {si lo hay).
Asegurarse de si se le concede o no una especial es
timacin a los principios de una buena organiza
ci6n - funcionamiento y departamentalizaci6n.
FIQura 11.4
182
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PLANES Y OBJETIVOS
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183
d) Propiedad de las hojas de anlisis. El auditor debe mantener "un control de las hojas de anlisis para que compruebe que sus
papeles representan trabajo" y que ha tenido las bases necesarias para
su evaluacin e informe. Las hojas de anlisis son propiedad del auditor.
e) Revisin de las hojas de anlisis. La revisin de las hojas
de anlisis deber ser completa, sistemtica y crtica y ser confiada slo
a personas que estn capacitadas para determinar si la auditora ha
sido ejecutada adecuadamente.
i) Objeto de revisin. El analista no deber considerar el proceso de revisin de hojas de anlisis como un trabajo que debe
ser efectuado superficialmente, sino que deber hacerlo eficientemente pues de este modo se desarrolla uno de los propsitos
de la revisin que es no slo encontrar deficiencias, sino determinar si se ha tomado nota de cada hecho presentado para
l'larle el mejor servicio a la empresa.
"En la revisin de las hojas de anlisis se tiene la oportunidad de determinar que el examen fue hcho de acuerdo con los
procedimientos de auditora", que se estimaron necesarios en
vista de la~ circunstancias.
ii) _Proceso de revisin. Las hojas de anlisis debern demostrar
que han sido revisadas. Ya sea que aparezcan las iniciales del
auditor en todas las hojas de anlisis, o use marcas_ e~ el pro-. :......
ceso de revisin. Los procesos esenciales". para la "reviSin siin los
siguientes:
184
HOJA DE ANLISIS
Unidad administrativa:
GERENCIA
Fecha de inicio:
Fecha de terminacin:
5
Observaciones
185
Figura 11.5
186
..
. . ... .
Observaciones
. . ... . ..
.. .
5 = excelente
4 = buena
3 =regular
2 = deficiente
1 =mala
O = N.A. (no aplicable)
Al efectuar la revisin de las hojas de anlisis, se evaluar de acuerdo
con las respuestas, calificndolas del 1 al 5 y se observar con mayor
claridad el estado que guarda la empresa en el desarrollo de su administracin.
Posteriormente el auditor administrativo podr aconsejar, en caso
necesario, las medidas correctivas aplicables en la empresa.
Por tal motivo el auditor administrativo tendr que tener el mayor
cuidado al hacer la calificacin de las respuestas, agregando las observaciones que sean necesarias segn el caso.
EL CUESTIONARIO
Definicin: "Son documentos que sirven como gua para buscar
contestacin a interrogantes acerca del rea de revisin".
El auditor al preparar los cuestionarios no deber conformarse con
una descripcin de los aspectos generales de la empresa, sino que estar
obligado a desarrollar u!la investigacin cuidadosa del procedimiento.
Deber considerar tambin todas las posibilidades de error antes de
decidir el procedimiento a seguir.
El auditor por ningn motivo deber entregar los cuestionarios al
cliente para ser terminados, ni deber mostrarlo mientras se entrevista
con el mismo. La informacin debe ser obtenida por medio de una
cuidadosa investigacin de datos.
El cuestionario
187
188
Fecha:
Revis:
1. Qu tipo de empresa?
Industrial
Servicio _ _ __
Comercial
2. Tipo de personalidad
Persona fsica
Persona moral _ _ _ _ __
a) Sociedad Mercantil.
S.A._S.R.L. _S. en N.C. _S.C.S._S.C.A. _
b) Sociedad cooperativa _ _ _ _ __
e) Asociacin civil _ _ _ _ __
d) Sociedad civil _ _ _ _ __
e) Otras _ _ _ __
4. Cul es su objeto?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
5. Cul es su capital?
Social $ _ _ _ _ _ Contable$
--~--
189
Figura 11.6
190
RELACIONES INDUSTRIALES
Auditor:
l. PLANES Y OBJETIVOS
191
Figura 11.7
192
Archivo constante
Para el trabajo de auditora administrativa se formar .un archivo constante o permanente.
Las ventajas del archivo constante son las siguientes:
a) Los auditores pueden conocer rpidamente el desarrollo opera-
cional de la empresa.
b) Proporciona referencia inmediata con la importancia de los conceptos, eliminando as revisiones repetidas de documentacin extensa y
FASE DE DESARROLLO
En el desarrollo de la auditora los elementos vitales son la investigacin
Recopilacin
de
datos
Tcnicas
de
anlisis
Resumen de
la informa
cin obtenida
-+
Anlisis
de
datos
Exposicin del
informe a los
responsables
Formulacin
del informe
-Grficas
- Documentos
-Informes
Presentacin
final del
informe
193
194
Auditora
funciona 1
1
195
196
Funcional
Abarca el examen y evaluacin de las reas funcionales de un organismo social (gerencia general, asesora, ventas, produccin, etc.), consideradas como unidades por evaluar y actualizar.
Procesal
Abarca el examen y evaluacin del proceso administrativo, considerndolo como una unidad por
evaluar y actualizar.
Analtica
Auditora
administrativa
Enfoque
197
REAS DE ANLISIS
Las reas de anlisis aqu seleccionadas y descritas no abarcan la totalidad
ni tampoco son necesariamente idnticas a las funciones de los organismos
tradicionales ni a las unidades organizacionales.
Las reas que se van seleccionando, y por supuesto sus clasificaciones,
son arbitrarias:
a) Ventas.
b) Compras y abastecimiento.
e) Crdito y cobranzas.
d) Recursos humanos.
198
AUDITORA DE VENTAS
l. Descripcin del rea funcional
de
3. Alcance de la auditoria
La revisin de la estructura org<nica, sus objetivos y planes, y las normas
de ejecucin, proporcionarn una indicacin amicipacla del alcance de esta
operacin dentro de una empresa.
Una manera de abordar la auditora administrativa de la funcin de
ventas comienzan con la identificacin de la funcin dentro de la estructura
de un organismo, incluyendo un anlisis de los objetivos y las normas de
actuacin. Es importante identificar el costo total de ventas, as como el costo
departamental.
199
Ventas
1 -
Distribucin
Comercializacin
Estrategia (planeacin):
Polticas
Registros
Control
Anlisis de ventas
o Pronsticos de ventas
o Investigacin de mercados
o Planeacin de mer
cadotecnia
Tctica (accin):
Promocin y publicidad
Administracin de ventas
o Servicio al cliente
o
o
- ,. . :. -figura 12.2
requisitos de informacin que se pueden estudiar por separado (vase figura 12.2).
Como se ilustra en la figura anterior, en la auditora de distribucin
se examinar lo relativo a polticas, registros y control de ventas.
200
..
201
pero tal vez los datos no estn bien organizados y, por tanto, no son
tiles para lograr la mayora de los objetivos. El punto de partida para
la investigacin de mercados es la organizacin de los datos existentes.
La empresa en seguida puede determinar qu datos faltan y dedicarse
a obtenerlos. El auditor debe investigar qu clase de informacin se
emplea en la investigacin de mercados.
202
Auditora de ventas
203
DEPARTAMENTO DE VENTAS
POTICAS
1.
2.
3.
4.
1
CONTROL
... . .
204
PRONSTICOS DE VENTAS
-.
ADMINISTRACIN DE VENTAS
Figura 12.3
205
'
; ..
206
COMPRAS
ORGANIZACIN
ABASTECIMIENTO
Responsabilidades de la
funcin de compras
Informacin
Procuracin
Investigacin
Operacin
Anlisis de costo y
tiempo
Planeacin de
Compras
Polticas
3. Alcance de la auditora
'
.;: ..
-: :.-.-.
4. Plan de la auditora
Para llevar a cabo la auditora de compras y abastecimientos se
requiere de un plan para revisar esta rea funcional y se puede estn.icAuditora de compras y abastecimiento
207
Organizacin
Como lo muestra la figura anterior, en lo que corresponde a la
organizacin de la auditora de compras se examinar lo relativo a:
responsabilidades de la funcin de compras, informacin, procuracin
e investigacin.
1
208
Abastecimiento
Operacin. Un punto de investigacin para el auditor es el examen de procedimientos, formas, actividade.~, etctera, que estimulan la
accin de compras. Las requisiciones de compra rara vez se originan
en el departamento de compras; cada compra debe estar autorizada.
Por tanto, algo especfico debe ocurrir antes de que el departamento
de compras pueda actuar. El auditor debe investigar qu elementos dan
origen a las requisiciones. Los elementos que debe verificar residen en
las operaciones comunes de los departamentos de compras, por ejemplo: .recepcin de;; r.eq_l)isiciones, ...autorizacio. de compras, seleccin de
proveedores, c"xpedin de pedidos de compra, condiciones de compra,
a justes con los proveedores, operacin de almacenamiento de materiales y abastecimientos; verificacin de facturas, venta de desechos, registros, etctera. La investigacin de cada una de estas actividades produce
una informacin de valor en la evaluacin de la efectividad del departamento de compras.
Anlisis de costo y tiempo. De los muchos factores que intervienen en el rea de anlisis de compras, uno de los ms importantes es
el de costo y tiempo. Pocas empresas logran adquirir lo que necesitan
para tener listo el producto, pero la mayora paga ms de lo debido
por bienes y servicios o no los tiene en el momento en que son requeridos.
El anlisis de costo establece una relacin consistente entre los pedidos y la medicin de su costo, determinando sus variaciones en periodos
de tiempo definidos. El nlisis del tiempo consiste en determinar las
demoras en surtir pedidos, las demoras en fabricacin por falta de materiales, etctera.
Auditora de compras y abastecimiento
209
!!
'
21 O
DEPARTAMENTO DE COMPRAS
ORGANIZACIN
INFORMACIN
1. Cuentan con suficiente informacin para hacer una aprobacin adecuada de las personas encargadas de autorizar las solicitudes?
2. Se utilizan informes del anlisis de control de calidad como medida del
desempeo del agente de compras?
3. S.e informa a compras sobre cambios de ingeniera o material que se
hagan para evitar que se compre en exceso o para reducir al mnimo lo
. caduo del imientario?
4. Hay coordinacin entre compras y control de inventarios, y planeacin
de produccin para establecer nuevos pedidos, tiempos, inventarios,
etc.?
PROCURACIN
1. Se lleva a cabo una verificacin de solicitudes? Quin la realiza?
2. Se consiguen cotizaciones y se efecta un anlisis, no slo de precios,
sino de condiciones de crdito, tiempo, entrega, etc.?
3. Se efecta una programacin de compras y entregas?
4. Se llevan a cabo trmites para la entrega y verificacin del recibo de
materiales?
INVESTIGACIN
1. Se llevan a cabo estudios sobre el mercado y los materiales para encontrar
materiale.s y componentes de sustitucin?
211
1. Estn elaborados los planes con tiempo suficiente para cumplir con los
compromisos de la empresa?
2. Interviene personal especializado en la formulacin de planes y programas? Existe coordinacin'?
3. Se lleva a cabo una programacin y control de las compras de materiales
de consumo y las de pequeo volumen?
4. Se avisa al departamento de compras en cuanto a cambios paraevit~r .
que se compre en exceso o para reducir al mfnimo lo caduco del
inventario?
POLTICAS
Figura 12.5
212
1. Descripcin de la funcin
"La funcin de crdito y cobranza es actualmente una herramienta administrativa fundamental para la existencia y desarrollo de las
empresas. Desde el punto de vista de los planes mercadotcnicos de la
organizacin, permite aumentar los volmenos de venta y produccin,
y reduce considerablemente con ello el costo unitario de los bienes y servicios producidos; adems, mediante la divisin del pago de ellos por
parte del consumidor, permite que nuevos sectores socioeconmicos de
la poblacin se integren al mercado consumidor."'
La administracin de crdito y cobranza se ubica dentro del rea
financiera de la empresa; pero en lo referente a sus relaciones funcionales, se debe coordinar con ventas y mercadotecnia. Esto ha provocado una nueva tendencia que modifica el concepto tradicional y la
actividad que la administracin de crdito ha de desarrollar.
La funcin bsica de crdito y cobranza consta de las siguie-ntes
a e ti vida des:.
Tomado de Villaseor, Emilio, Elementos de administracin de crdito y cobranzas, Editorial Trillas, l\xico, 1984.
1
213
2. Objetivo de la auditora
El rea de crdito y cobranza ofrece una oportunidad para examinar los controles financieros, los procedimientos y la informacin en
general. El objetivo de una auditora administrativa, en esta funcin,
es el de examinar y evaluar las reas bsicas de inters para el auditor,
como son: la eficiencia, la puntualidad y precisin de las operacione3
registradas, las operaciones de los datos, Jos medios de decisin y el
control de crditos y cobranza para determinar cmo viene operando
este departamento.
El auditor se familiarizar con las actividades de crdito y cobranza
y con el anlisis de su organizacin, procedimientos, personal y controles, relativos a la forma de operar de este departamento; de este
modo identificar cualquier deficiencia. Una vez investigada esta organizacin, le permitir corregir las desviaciones detectadas.
. - --
3. Alcance de la auditora
El auditor examma el departamento de crdito y cobranza para
determinar la eficiencia y cficaci<1 con que est operando tal departamento. Por tanto, este examen y evaluacin vara de acuerdo con la
magnitud del negocio y con los requerimientos de anlisis. Sin embargo
un examen exhaustivo del rea supone que se abordarn aspectos como
crdito, cobranza, control, es decir, de acuerdo con el alcance de la
actividad del departamento.
4. Plan de la auditora
La operacin del departamento de crdito y cobranza dentro de una
organizacin, con frecuencia se incluye en el rea de finanzas. La auditora administrativa en esta rea representa una potente herramienta
administrativa, que puede proporcionar a la direccin superior una
visin integral de la manera en que est operando crdito y cobranza.
214
Crdito y cobranza
~
Mecnica del cobro
Operacin
Polticas
Sistema de crdito
Control de operaciones
Forma de operar
Polticas
Gestiones de cobro
Control de operaciones
215
den crdito a otros, que en el de comerciantes que dan crdito a consumidores. Las fuentes de informacin, los elementos de juicio, la naturaleza del deudor, la importancia de los saldos, etctera, son distintos en
uno y otro caso y distinta es tambin la manera de apreciarlos y juzgarlos.
l. Crdito a comerciantes. Obtener la informacin adecuada, base
para la fijacin del lmite de crdito, es difcil, El comerciante no siempre facilita informacin y, cuando lo hace, es dudoso considerar los
datos como verdaderos. Concurren en este aspecto el deseo de que se
conozca la verdad sobre su negocio, aun cuando sea prspero, y el
temor de brindar datos que no concuerdan con los ofrecidos para aspectos del fisco. Por ello, hay que valerse de una serie de procedimientos
y medios para llegar a una conclusin sobre el estatus econmico y moral del futuro deudor y con mira a concederle una lnea de crdito.
2. Crdito a consumidores. El consumidor no es comerciante, no
conbce las necesidades que tiene una empresa de procurar esa informacin como nico medio para conceder un crdito sin mayores riesgos
y, por tanto, no solamente es reacio a proporcionar informcin, sino
que en muchos casos al tratar de conseguir sta, trae como consecuencia el enojo del cliente y con ello la prdida del posible comprador. Por
ello, el departamento de crdito debe ser extraordinariamente cuidadoso en los procedirr,ientos que utiliza para obtener informacin, as como
en cuanto a los datos que ha de suministrarle el probable cliente.
3. El riesgo en el otorgamiento-del cr~dito. "Otorgarc_rdito-.fcn:zpsa~-.
mente implica riesgo. Por ello, al formular las polticas y los procedimientos para establecer las condiciones respectivas, la gerencia general
de crdito y cobranza debe tomar en cuenta una serie de consideraciones
bsicas", 2 que son las siguientes:
a) Se debe establecer y determinar, con toda claridad, el grado de
216
. .
Pero al generalizarse la concesin del crdito es ste un nuevo elemento de competencia y el comerciante, en busca de aumento en sus
negocios, ofrece ventajas de distinta ndole a sus clientes mediante
nuevos sistemas de crdito. As, por ejemplo, ya no se piensa en lograr
una utilidad al diferir el cobro. Prefiere ofrecer un premio en forma
de descuento a quien realice pronto pago, pero manteniendo el precio,
sin aumento ni cargo por inters, cuando el pago se realiza en un plazo
prudente que poco a poco se fue haciendo ms largo, sin que por ello
el deudor incurriese en penalidad o sobrecargo alguno.
Para concluir, digamos que el industrial o el mayorista, en sus relaciones con sus clientes comerciantes, crean una serie de procedimientos
o sistemas de crdito conocidos en la tcnica mercantil como condiciones de pago, que se derivan generalmente en beneficios para el
comprador y en medios de captacin de nuevos clientes por parte del
vendedor.
Ya se explic que la prctica comn pas las fronteras de las relaciones entre comerciantes y lleg hasta el consumidor. Pero en el terreno del consumidor se ha llegado ms lejos y hoy existen infinidad de
217
,.
movimientos o sistemas de crdito a los consumidores en un afn continuo de lograr ms y ms ventas. Por tanto, el auditor administrativo
tiene que examinar y evaluar tales sistemas de crdito.
En este sentido se enumera a continuacin una serie de tipos de
crdito utilizados en las empresas detallistas:
Tambin tenemos que considerar los sistemas de crdito entre comerciantes. Entre los ms comunes estn los siguientes:
....
Condiciones de pago.
Descuento de pronto pago.
Lmite de periodo a plazo de pago.
La cuenta corriente.
Sistemas y condiciones especiales de crdito entre comerciantes.
Mecnica de cobro
Cobrar.
Cobrar pronto, de acuerdo con las fechas de vencimiento.
No daar el buen nompre de la. empresa. .
. _ ...
Ayudar a la gestin de- venta:--
Polticas. Las polticas de cobro dentro de una empresa bien organizada deben estar encaminadas a realizarlo en las fechas apropiadas,
y no permitir que el cliente sobrepase los lmites que se han fijado, ni
que pase la fecha de vencimiento sin cancelar su deuda, todo ello con
d tacto necesario para que el cliente no se sienta ofendido. Por lo contrario, que se considere ms unido a la empresa y la beneficie con sus
compras. As, el departamento de crdito y cobranza ayuda al de
ventas.
La poltica de cobranza deber someterse a anlisis peridicos de
acuerdo con las condiciones y necesidades de la empresa. El auditor
administrativo examinar y evaluar las polticas de cobranza y determinar cmo estn siendo establecidas y observadas en la prctica.
Gestin de cobro. E! primer paso en la gesti6n de cobro es de carcter preventivo, puesto que se realiza con fecha anterior a aquella en
que el deudor debe de efectuar el pago. Consiste en el envo de un
duplicado de la cuenta, o una cuenta preforma, en la cual figuren deAuditora de crdito y cobranzas
219
220
actividades como montos a cobrar, fechas de vencimiento, procedimientos de cobro, registros (auxiliares de clientes), revisin y verificacin de
comprobantes, anlisis de saldos de antigedad, informacin para estadstica y presupuestos, en donde el auditor tiene injerencia para revisar y evaluar esta funcin administrativa. A continuacin se muestra
un cuestionario por rea de crdito y cobranza, para ser aplicado por
el auditor en esta rea de examen.
Jefe de
1a
OPERACIN
.POLTICAS. ..
. :. ...
1.
2.
3.
4.
221
CONTROL DE OPERACIONES
1.
2.
3.
4.
Figura 12.7
222
L Descripcin de fa fncin
....
223
2. Objetivo de la auditora
La auditora de recursos humanos es un instrumento para examinar
y evaluar aspectos de personal con fines de administracin, informacin,
direccin y control. Sin embargo, hay que abundar ms sobre el objetivo de este tipo de auditora, y podemos decir que ste es el siguiente:
examinar y evaluar funciones, actividades y formas en que operan los
recursos humanos para determinar si se ajustan a los programas establecidos y evaluar si se cumplen los objetivos y polticas fijadas en la
materia; sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras que deban hacerse
para el mejor cumplimiento de los fines de la administracin de recursos
humanos.
Lo anterior implica, en primer trmino, que no se trata solamente
de una recoleccin de datos; en segundo, que con los modernos sistemas
de informacin puedan tenerse esos datos en cualquier momento y de
manera cientfica.
224
3. Alcance de la auditora
4. Plan
.de auditora
. . . .-.
-- . .
~
225
Recursos
humanos
Administracin de personal
Relaciones laborales
Objetivos y polticas de
personal
Posicin y funciones
Proceso de suministro
de recursos humanos
Administracin de sueldos y salarios
Actitudes
Control de personal
Contratacin colectiva
Reglamentos de trabajo
Relaciones laborales
Higiene y seguridad
~industrial
Administracin de personal
Objetivos y polticas de personal. Como objetivo, este departamento se ha propuesto aumentar al mximo el rendimiento de la inversin .que la empresa realiza de los recursos humanos. Para este departamento la planeacin es vital, ya que es .1ecesario sealar metas para el
esfuerzo coordinado de una comunidad; es dirigir por "objetivos"; planear para proporcionar normas que orienten el criterio de aquellos que
quieran alcanzar dichas metas; es dirigir por "polticas". Por tanto, el
auditor administrativo deber poner especial atencin en estos dos
factores.
Posicin y funciones. Con frecuencia, en las empresas pequeas
y medianas la funcin de personal no est organizada por separado.
Aun as es importante revisar peridicamente las actividades como funcin unitaria de la empresa. Debe haber alguien que se ocupe del
traba jo continuo de encontrar personal, adiestrarlo, pagarle, tratar sus
problemas, seleccionarlo para ascensos, evaluarlos y despedirlos. Tales
actividades son tan crticas como costosas, y no se deben pasar por
226
227
228
La evaluacin de la eficiencia de la administracin de recursos humanos es difcil; sin embargo, hay que esforzarse por medirla tan objetivamente como sea posible. La. mediaciones que realice el auditor administrativo pueden hacerse sobre lo que se haya logrado en un periodo reciente. El auditor deber revisar y evaluar un gran nmero de aspectos
tales como: sistemas de control de asistencias, puntualidad, produccin,
etctera, mtodos de archivo, uso, localizacin, seguridad, informacin, etctera, ausentismos y sus causas (general y por sectores), datos
estadsticos en nmero de obreros, empleados, supervisores, jefes, etctera, aprovisionamiento de sistemas mecnicos en el rea de control de
personal, quejas su clasificacin, causas, soluciones), sugerencias ( aprovechamiento y beneficios.
1
Relaciones laborales
Contratacin colectiva.
-.. :. _-.
Reglamentos de trabajo.
La negociacwn y administracin de distintos instrumentos normativos de la relacin laboral, como son Jos reglaAuditora de recursos humanos
229
230
. ..-.
231
Figura 12.9.
232
Auditora
procesal
1
233
Factores
internos
l. Funcional
2: Proces.a.l
3. Analtico
Factores
externos
l. Medio
nbienJe
..
Aqu trataremos la auditora procesal. La identificacin e interrelacin de funciones o elementos de la administracin, se denomina
"proceso de administracin", y representa el propsito de este capitulo.
Qu es el proceso administrativo?
Los autores Mnch y Garca 1 lo definen como: "el conjunto de fases
o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administraci6n,
mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral".
El sistema administrativo abarca a toda la optimizacin, mediante
la direccin tcnica, organizacin del personal y otros recursos relacionados a la empresa con su medio ambiente, nos expresa el autor W.
Churchman 2 . Los conceptos de manejar la administracin dentro de
un enfoque de sistemas nos obligan a considerar a sus elementos como
subsistemas. En la figura 13.1 se muestran los elementos que conforman el proceso administrativo o sistema administrativo.
1
234
Coordinacin
Planeacin
Control
f--
Organizacin
""'
Obtencin de
recursos
Administracin
Direccin
1
Coordinacin
Figura 13.1. El proceso de administracin.
Definicin de planeacin
"Es un proceso para decidir anticipadamente lo que ha de hacerse
y cmo. Implica la fijacin de objetivos, desarrollo de polticas, estableci-
El proceso de planeacin
Al ser la planeacin un proceso mediante el cual determinamos hacia dnde queremos dirigirnos, con qu medios, siguiendo qu pasos
y en cunto tiempo, las actividades de planeacin incluyen necesariamente una cantidad considerable de detalles y ciertos pasos que deben
darse en cada fase del proceso de planeacin. En la figura 13.2, se
muestran los elementos de la funcin planeacin.
Examen del sistema de planeacin
235
Presupuestos
Objetivos
Polticas
Planeacin
1
Procedimientos
Programas
Objetivo
"Es una meta que se fija, que requiere un campo de accin definido y que
requiere la orientacin para los esfuerzos de un dirigente."
La fijacin de los objetivos es trascendental en la vida de una empresa, de
esto depender su xito en vista de que los objetivos son la razn de su
existencia.
Dada su gran importancia no conviene fijarlos a la ligera y sin analizar
profundamente las posibles consecuencias, tanto positivas corno negativas
que esto producir en la vida de la empresa.
Polticas
"Son un conjunto de normas generales de accin encaminadas a orientar
a la administracin de una empresa, ayudando al desarrollo de sus actividades y de los planes establecidos."
Sus caractersticas: orientacin, encabezan acciones, son de tipo general,
de observacin obligatoria, flexibles, se adaptan a circunstancias especficas
en cada caso, oportunas, intervienen en la ejecucin de labores y participan
e influyen en las operaciones de la empresa.
Procedimientos
"Son una serie de labores concatenadas que constituyen una sucesin
cronolgica, y la manera de ejecutar un trabajo; encaminados ambos al logro
de un fin determinado."
Sus caractersticas: completos, porque deben considerar elementos humanos y materiales; coherentes, que sus pasos sean sucesivos, complementarios y que tiendan al mismo objetivo; estables, firmeza en el curso establec-
236
do, o sea que no cambie seguido, sino nicamente por emergencia; flexibles, que permitan margen para posibles cambios que smjan; continuidad,
que tiendan a respetarse una vez establecidos.
Programas
Presupuestos
"Son una manifestacin financiera de los ingresos y gastos estimado.s,
correspondientes a un periodo determinado."
Su objeto: es cuantificar anticipadamente los objetivos establecidos por
la alta gerencia y que se pretenden lograr. Se utilizan tambin para fijar
lmites dentro de los cuales deben mantenerse los gastos y, por tanto, sirven
para calcular necesidades financieras.
Cuestionarlo sobre planeacin
Unidad administrativa:
Auditor: _ _ _ Fechadeinic.: _ _ FechadeTerm.: ___ Revis _ __
Objetivos
1. Cmo estn estructurados los objetivos? Detllelos.
2. Cada cundo se revisan los objetivos? Interviene personal especializado
en dicha revisin y creacin de objetivos?
3. Ha habido alguna dificultad en la implantacin de objetivos?
S ( ) Cules?
No ( ) Por qu?
237
Polticas
1. Cmo estn estructuradas las polticas? Detllelas.
2. Estn estipuladas claramente las polticas y se han dado a conocer a la
gente los niveles? Cmo?
3. Cada cundo se hace una evaluacin del resultado de estas polticas e
interviene personal especializado?
Cmo se hace la evaluacin?
4. Cuando se detecta una desviacin de las polticas, qu medidas se toman
para corregirlas? Detllelas.
5. En qu medida considera usted el beneficio de una poltica acertada?
Detllela.
Procedimientos
1
Programas
1.
2.
3.
4.
Presupuestos
1. Se cuenta con un sistema de presupuesto? Detllelo.
2. Qu tcnicas se utilizan para la estructuracin e implantacin de presupuestos? Explique.
3. El presupuesto general y los particulares, estn debidamente coordinados?
Cmo?
4. Se cuenta con un control presupuestario para detectar desviaciones? Expl-
que! o.
5. Se cuenta con personal especializado para la elaboracin y aplicacin de los
presupuestos? Por qu; y qu mtodos se utilizan para evaluarlos?
Figura. 13.3.
238
Jerarquizacin
Coordinacin de
trabajo
Organizacin
.
Departamentalizacin
Descripcin de
funciones
Definicin de organizacin
El autor Louis Allen 3 define a la organizacin as: "Es el trabajo que
realiza un administrador para ordenar y relacionar entre s las tareas que
deben realizarse y asegurar as una ejecucin eficaz de las mismas" ..
El proceso de organizacin
Lo podemos conceptualizar como: una serie de etapas necesarias
para llevar a cabo la accin de organizar un organismo social. Es decir,
la manera en que se dispone el trabajo y se asigna entre los miembros
de la empresa de modo que se alcancen eficientemente sus objetivos.
La importancia del proceso de organizacin radica en que implica
un equilibrio entre necesidades que tiene el organismo tanto de estabi3
Allcn Louis, La .funcin directiva como profin, McGraw Hill, Mxico, 1979, pg. 165.
239
;;
J erarqu izacin
Un esfuerzo de organizacin son las relaciones jerrquicas. stas
se refieren a una cadena de mando. La organizacin se establece sobre
la premisa de que el individuo que se encuentra en el nivel superior
posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los dems
individuos se ve reducida de acuerdo con la posicin relativa del individuo en el organigrama. Entre ms bajo sea el nivel del individuo en
la estructura orgnica, menor ser la autoridad que posea.
240
Departamentalizacin
Descripcin de funciones
Una vez establecidos los niveles jerrquicos y unidades administrativas de la empresa, esnecesario definir con toda claridad las actividades y deberes que habrn de desarrollarse en cada puesto y por cada
una de las unidades orgnicas.
241
Fecha de inicio:
Fecha de terminacin:
Revis:
242
JERARQUIZACIN
6. Existe una lnea definida de autoridad y responsabilidad desde la
direccin hasta el ltimo de los subordinados? Cmo?
7. Existen ms de tres niveles en la estructura orgnica establecida? Se
justifican?
8. Existe delegacin adecuada, en el grado y con las medidas necesarias
para su eficaz cumplimiento?
9. Responde y obedece cada subordinado ante un solo superior?
1O. Los jefes al tratar con los subordinados respetan las lneas de
autoridad establecidas?
DEPARTAMENTALIZACIN
Figura 13.5.
243
Def"micin de recursos
El autor Gmez Ceja 5 define los recursos as: "Debemos entender
todos aquellos elementos que se requieren para llevar a cabo una accin" podemos definir a los recursos as: "Son el conjunto de bienes que
son necesarios proveer, para que un organismo social funcione hacia
un objetivo comn".
.. : ..
.... _..
--
Recursos humanos
Todas las actividades se hacen por, para y con el personal. Este
punto de vista enfatiza la importancia de dar el debido reconocimiento
a las relaciones humanas y por consecuencia, es de suma importancia
5
244
Gmez Ceja, Planeacinyorgamzacin tU empresas, Editorial Edico, Mxico, 1980, pg. 33.
Recursos
humanos
Obtencin
de recursos
Recursos
tcnicos
Rec\lrsos
financieros
"
Recursos
materiales
Tcrry G.R., Principios de administracin, Editorial CECSA, Mxico, 1978, pg. 805.
245
nerlos activos y satisfechos, es tal vez ms difcil. La moderna administracin de personal tiene por objetivo aumentar la eficiencia del personal aplicando normas, polticas)( prcticas eficaces y bien probadas.
Recursos financieros
La accin de administrar se realiza por medio de la toma de decisiones; y que estas decisiones se aprueben de manera paralela a uno
o ms objetivos organizacionales. Las finanzas son la parte de la administracin que se encarga de tomar decisiones sobre objetivos financieros. Todo administrador utiliza recursos bsicos (personal, dinero, materiales, tecnologa), y los sujeta al proceso administrativo.
Aqu nos interesa tratar lo referente a recursos financieros. Se define
a los recursos financieros como: "aquellos elementos de carcter econmico y monetario necesarios para alcanzar objetivos organizacionales".
Las finanzas representan un asunto de vital importancia en muchas actividades administrativas. Se requiere dinero para pagar al personal, para comprar maquinaria, equipo, materia prima, etctera.
Las finanzas hacen posible afrontar estas necesidades bsicas y su
administracin es vital. En s, la administracin de recursos financieros
se refiere a los aspectos monetarios de una empresa. Incluye tres grandes funciones:
l. Determinar el monto apropiado de fondos que debe manejar la
... ..:. .. : ._eqtp.l'esa de acuerdo con su tamao y crecimiento.
2. Definir el destino de los fondos hacia activos especficos de manera eficiente.
3. Obtener las mejores condiciones posibles, es decir, determinando la composicin de los pasivos.
Recursos materiales
Los recursos materiales resultan fundamentales para el xito o fracasos de una gestin administrativa. Lo bsico en su administracin
246
Recursos tcnicos
Las tecnologas de la organizacin se basan en el conocimiento, el
equipo y ot_ros aspectos tcnicos, que se utilizan para la realizacin de
las tareas. Estas afectan el tipo de insumos requeridos por el organismo
y los productos obtenidos. Todas las empresas modernas han sido inExamen del sistema de obtencin de recursos
247
':--.
Kast Fremon, T.E., AdminUtracin en las organizaciones, Editorial McGraw Hill, Mxico,
1980, pg. 189.
8
Ellui,Jacques, Tlu ltchnological society, A.A.Knopfl nc. Nueva York, 1964.
9
Walker, Ch. R., Modtm tuhnology and civilization, Editorial Me Graw Hill, Nueva York,
1962, pg.2.
248
CUESTIONARIO DE RECURSOS
Unidad administrativa:
Auditor:
Fecha de inicio:
Fecha de terminacin:
Revis:
RECURSOS HUMANOS
. -:
. ---:
'
RECURSOS FINANCIEROS
RECURSOS MATERIALES
249
.-
RECURSOS TCNICOS
Figura 13.7.
Definicin de direccin
La direccin es la esencia misma de la administracin, siendo una
de sus caractersticas el no poder contemplarla aisladamente, ya que es
al dirigir donde la unidad temporal se manifiesta en pleno.
Joel Lemer y H.A. Baker la definen as: "consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para
obtener productividad mediante la motivacin y supervisin".
Podemos definir a la direccin as: "es el rgano ejecutivo de un
organismo social, encargado y responsable de realizar los fines del mismo, de acuerdo con los objetivos y normas generales fijadas por los rganos superiores".
1
El proceso de direccin
La direccin realiza los aspectos ms crticos de la tarea administrativa, esto es, la integracin de esfuerzos individuales hacia los objetivos
organizacionales. Este aspecto del papel administrativo es el liderazgo,
un trmino que significa muchas cosas para la gente.
Una parte integral del sistema de direccin en los 01ganisinos
sociales, est relacionado con los intentos de influir en el comportamiento. La influencia se ejerce en muchos sentidos; hacia arriba, hacia
abajo y lateralmente en relaciones de grupo.
En s, el proceso de direccin se refiere a los componentes necesarios por medio de los cuales se lleva a cabo la accin de dirigir, los cuales
son difciles de establecer ya que se dan en la prctica indistintamente.
La responsabilidad se origina al aceptarse la autoridad; la esencia
de la responsabilidad es la obligatoriedad aplicable siempre y exclusivamente a las personas.
Flujo de autoridad
Las rdenes se trasmiten por escrito o verbalmente. El flujo de autoridad se refiere a las lneas por donde se trasmiten; una orden dada
por el director a un ejecutivo de tercer nivel debe seguir el camino marcado por el organigrama, es decir, el flujo al que se denomina tambin
"canal de autoridad".
Delegacin de autoridad
Significa conferir atribuciones a una persona colocada en un nivel jerrquico inferior. La delegacin proporciona los beneficios siguientes:
Examen del sistema de direccin
251
Comunicacin
El centro de la dinmica de grupos de trabajo es la interaccin entre los miembros. En un sentido amplio, la interaccin es cualquier medio de comunicacin entre la gente. Por tanto, la comunicacin juega
un papel muy importante en el trabajo.
El administrador, para poner en .narcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier comunicacin desvirtuada
origina confusiones o errores, que disminuyen el rendimiento del grupo
y que van en detrimento del logro de los objetivos organizacionales. En
su ms amplio sentido, el propsito de la comunicacin en la empresa
es efectuar cambios y modificar la actuacin rumbo hacia el bienestar
de la empresa.
Definicin de comunicacin
...-.
Toma de decisiones
Este elemento del proceso de direccin es tan importante como los
anteriores, y en ocasiones es tratado por autores de una manera independiente dentro del estudio de la administracin; sobre el aspecto de
la toma de decisiones, nclusive se ha formado una corriente dentro de
la administracin que todo lo trata refirindose al mbito de la toma
252
de decisiones, apoyada con razonamientos basados en elaborar modelos matemticos para darle mayor consistencia.
Mando o
autoridad
1
Comunicacin
Supervisin
Direccin
~
Motivacin
Toma de
decisiones
Mando o autoridad
La autoridad es la accin que impulsa y mantiene en movimiento
las unidades administrativas de una empresa. El rgano directivo _es
la fuente de las directrices e instrucciones que pueden ir de lo gener,al
a lo particular, de lo permanente a lo transitorio, etc. Se estudia cmo
"delegarla"; en la accin de administrar necesariamente se requiere de
la delegacin. Tambin hay que ver que se "ejerza" esa autoridad para
lo cual se debe precisar sus tipos, clases y elementos.
Def'micin de autoridad
"Es la facultad para tomar decisiones que produzcan efe<;tos."
El mando es una necesidad en la vida de toda empresa. Este otorga
poder por el puesto y da con ello una base para influir en el comportamiento de la gente de una organizacin. Autoridad es poder sobre otros
o para dirigir a otros, para que hagan o no hagan determinadas actividades,juzgadas por su poseedor, apropiadas para la realizacin de los
Examen del sistema de direccin
253
Decisiones programadas
Son aquellas que se toman de acuerdo con polticas por escrito que
simplifiquen la tarea de tomar decisiones en situaciones que se repiten,
limitando o excluyendo alternativas.
Decisiones no programadas
Son las que se aplican a problemas nicos o no usuales. Si un problema no se presenta con frecuencia suficiente para ser materia de una
poltica, o si es tan importante que merezca tratamieJ:JtO especial, tiene
que aplicrsele una decisin no programada. Por ejemplo: cmo asignar los recursos de la empresa o cmo mejorar las relaciones con la comunidad.
254
Motivacin
Aquello que causa, canaliza y sostiene el comportamiento de las
personas siempre ha sido un tema importante y enigmtico para los gerentes. Es importante porque los administradores dirigen el trabajo de
la empresa a travs de otros empleados. Es necesario que comprendan
por qu la gente se comporta de determinada manera para poder influenciar su comportamiento en una forma que la organizacin encuentre deseable.
La motivacin, nos dice james A.F. Stoner (op.cit. pg. 413), es enigmtica porque los motivos no pueden observarse ni medirse directamente; deben ser deducidos del comportamiento de las personas. Adems,
existen diversas teorias sobre lo que motiva a la gente y por qu.
1
Definicin de motivacin
El autor Gmez Leal la define como: "el conjunto de conocimientos
y tcnicas utilizadas para inducir a las personas a comportarse y actuar
en una forma deseada, sin coacin, sino como resultados derivados de
su propia voluntad".
En ningn organismo se puede depender de la libre voluntad del
personal que lo integra, sin estar debidamente orientado para lograr
los objetivos que se persiguen. La motivacin no es la nica influencia
sobre el nivel de rendimiento de una persona. Otros dos factores que
debn tomarse-en cuenta-son:jiabilidad del individuo para realizar sus
tareas. Percepcin de su funcin, es decir, su comprensin de cul es el
comportamiento necesario para lograr un alto desempeo.
La motivacin, las habilidades y la percepcin de funcin estn relacionadas entre s. As pues, si cualquiera de los factores es bajo, el
nivel desempeado probablemente ser bajo, aun siendo altos los dems factores.
Supervisin
La divisin del trabajo ha originado que en las empresas cada persona desempee un papel ms o menos definido, es decir, un conjunto
de funciones a cargo de una empresa; de acuerdo con su puesto, un jefe
tiene la autoridad y responsabilidad de un grupo de trabajo al que hay
que supervisar. El administrador puede contribuir mucho para obtener la participacin y entusiasmo del grupo y la disposicin para realizar un esfuerzo extra. La actitud que adopte el jefe para su personal,
influye muchsimo sobre el ambiente en que se realicen las labores y
sobre la cantidad y calidad del trabajo que se ejecute.
Examen del sistema de direccin
255
Definicin de supervisin
Fecha de inicio:
Fecha de terminacin:
Revis:
MANDO O AUTORIDAD
1. Se ha asignado a cada puesto la autoridad y responsabilidad hasta los
niveles ms bajos posibles?
2. Se asigna a cada responsabilidad la suficiente autoridad?
3. Tienen los jefes departamentales suficiente autoridad para tomar
decisiones?
4. Se delimita claramente la responsabilidad para cada decisin?
5. Existen reas donde se presente la duplicidad de mando?
256
COMUNICACIN
6. Consideran los gerentes que se les proporciona la informacin necesaria para cumplir con sus responsabilidades y ejercer su autoridad
debidamente?
7. Es adecuada la comunicacin de las rdenes e instrucciones que se
imparten?
8. Busca cada jefe la unidad y la comunicacin con su personal?
9. Est claramente definido el objetivo de cada informe?
1o. Se planean, disean y controlan las formas en la empresa?
TOMA DE DECISIONES
Figura 13.9.
257
l. Medios de coutrol
Existen diversos instrumentos necesarios que ayudan a practicar el
control en forma adecuada, entre los ms importantes estn:
Fijacin de
sistemas de
informacin
t
Desarrollo de
normas de
actuacin
Control
r-
Tomar medidas
correctivas
Medicin de
resultados
258
Medicin de resultados
ste es el primer paso del proceso del control, se refiere al grado de desunin de las metas y de las formas apuntadas.
Se logra de muchas formas diferentes, corno las siguientes:
a)
b)
e)
d)
Observaciones personales.
Datos estadsticos.
Informes verbales.
Informes escritos.
Examen del sistema de control
259
Medidas correctivas
Puede considerarse como el hecho de hacer cumplir o de ver que las
operaciones sean ajustadas o que se hagan esfuerzos para que los resultados
sean de acuerdo con lo esperado.
La accin correctiva la ejercen quienes tienen autoridad sobre el procedimiento actual. Puede implicar, por ejemplo: un cambio en el mtodo para
obtener la cantidad deseada.
Tomar medidas correctivas implica aspectos como:
Reajustar planes.
Asesorar para alcanzar metas.
Replanificar.
Repetir el proceso de control.
Fecha de inicio:
Fecha de terminacin:
FIJACIN DE SISTEMAS.D.1NFORMACIN
Revis:
..
260
MEDIR RESULTADOS
1. Se comparan los resultados con los planes establecidos?
2. Actan eficazmente los controles descubriendo con eficacia las desviaciones y con el mnimo de consecuencias desfavorables?
3. Estn los controles encaminados principalmente a rectificar las desviaciones futuras?
4. Se establecen los controles con caractersticas de retroalimentacin?, es decir: se entiende que los controles funcionan sobre bases
de variaciones en la actividad contolada?
5. Se informa a los niveles superiores sobre las desviaciones importantes? Cmo?
261
Definicin de coordinacin
El autor James A.F. Stoner define la coordinacin as: "es el proceso de integrar los objetivos y actividades de las diversas unidades con
el fin de alcanzar eficientemente las metas organizacionales".
Podemos definir a la coordinacin como: "el proceso de establecer
y mantener la sincronizacin de actividades de los subsistemas del organismo, en medio de condiciones internas y externas cambiantes, con
el fin de lograr eficientes objetivos comunes":
-- .-.
-- . .
Necesidad de coordinacin
La coordinacin es una actividad que se origina en la planeacin
y en la toma de decisiones. La necesidad de esta funcin administrativa
depende de la naturaleza y requisitos de comunicacin de las tareas
que se ejecutan y el grado de interdependencia de las diversas unidades
que las ejecutan. Un alto grado de coordinacin ser necesario para
el trabajo que no es de rutina y no puede predecirse; para1el trabajo
en que los factores del ambiente cambian; y para el trabajo en que hay
una gran interdependencia; por ejemplo, si una unidad no puede funcionar sin recibir informacin o algn componente de producto de otra
unidad.
El proceso de coordinacin
La coordinacin tiene un carcter permanente y continuo. Es decir, est siempre en la realidad organizacional, adaptndola continuamente a las diversas exigencias de la situacin.
262
Comunicacin
~
Medio
ambiente
Unidad de
accin
Coordinacin
Colaboracin
Tiempo Espacio
cantidad
Comunicacin
La comunicacin efectiva es importante para los administradores
por dos razones. La primera, porque es el proceso por el cual se desempean las funciones administrativas (planear, organizar, etc.). La segunda, porque es una efectividad a la cual los administradores destinan
una mayor proporcin de su tiempo.
La corimnicacin permite a los gerentes ejecutar la tarea desucargo. Es necesario que reciban informacin para que tengan base para
planear; los planes y objetivos tienen que comunicarse a otros para que
se ejecuten. Para organizar es preciso comunicarse con el personal
acerca de las tareas que les corresponde. La direccin exige que losadministradores se comuniquen con los subalternos de manera que se logren objetivos de grupo. Las comunicaciones escritas y orales son parte
esencial del control. Los administradores solamente pueden desempeExamen del sistema de coordinacin
263
..
Unidad de accin
Se deben coordinar los departamentos para que constituyan una
unidad de trabajo. Un equipo de beis bol no es un conjunto de personas
que persiguen, cada una de ellas, un objetivo diverso. De igual manera,
una empresa no es simplemt';nteun-.g.rupo. dedepar.tame.ntos independientes con propsitos diferentes. Para tener un desempeo exitoso, las
organizaciones necesitan integrar la contribucin de trabajo de las unidades orgnicas.
Colaboracin
La coordinacin no termina en un acto, sino que comprende todas
las existencias del organismo social. Carcter permanente y continuo
264
265
Medio ambiente
En el sentido ms amplio, el medio que rodea a un organismo es
el entorno, o sea, todo aquello que est fuera de sus lmites; pero algunos elementos del medio ambiente influyen ms directamente en sus
operacwnes.
Los elementos del medio ambiente ms estrechamente ligados con
las actividades cotidianas de un organismo (proveedores, clientes, bancos) revisten especial importancia para coordinar aquellos otros elementos externos que influyen en el organismo para lograr su supervivenCia.
Las materias primas, el dinero, fuerza de trabajo, la tecnologa son
insumas que los organismos toman de ese ambiente, los transforma en
bienes y servicios y devuelve como productos.
El grado en que el ambiente externo influye en los administradores
vara con el tipo y objetivos de la empresa. Tambin es distinto entre
las diversas posiciones y funciones dentro de un organismo, y aun entre
los niveles jerrquicos de ella.
266
Fecha de inicio:
Fecha de terminacin:
Revis:
COMUNICACIN
267
COLABORACIN
MEDIO AMBIENTE
21. Se administra con base a criterios del medio ambiente?
22. Se pueden distinguir los elementos de accin directa que influyen en
la empresa?
23. Se pueden distinguir los elementos de accin indirecta que influyen en
la empresa?
24. Se analizan los costos y beneficios de las principales interacciones de
la empresa con su ambiente?
25. Cmo responde la empresa a las exigencias del pblico en cuanto a
bienes y servicios que sta produce?
-Auditora
analtica
1
INTRODUCCIN
Otra rea de aplicacin de la auditora administrativa es la que se encarga
de analizar los sistemas, procedimientos, mtodos, costos, puestos, actividades, formas, etctera, y la denominamos auditora analtica. sta representa .
los medios para llevar a cabo aquella parte del trabajo del auditor administra-.
tivo que est orientada haca examen y evaluacin del sistema operativo.
Como tal, no constituye un programa completo, sino una parte muy importante de un programa general de auditora administrativa. La auditora
analtica es una valiosa herramienta de trabajo para el auditor administrativo
interno y externo, que le aporta una gran ayuda en el cumplimiento de sus
funciones.
Durante la ltima dcada, la auditora analtica se ha utilizado en forma
sistemtica para un gran nmero de revisiones. Sin embargo, en el mbito de
los organismos pblicos y privados es un mundo de cambios constantes. Los
organismos sociales adquieren cada vez mayores proporciones de volumen,
la automatizacin se impone en todo, los sistemas administrativos son cada
vez ms complejos, los medios de control interno estn en un continuo perfeccionamiento.
Una de las exigencias de los nuevos tiempos es la orientacin hacia la
auditora de sistemas, para examinar y evaluar sistemas y poder evitar graves
estancamientos en la evolucin y modernizacin de los sistemas y procedimientos administrativos.
269
Auditora analtica es una tcnica para realizar en forma sistemtica el examen y evaluacin del sistema operativo a fin de que la direccin superior pueda esperar que su labor o actividad funcione con mayor eficiencia y eficacia.
En s, la actividad de los organismos sociales se desarrolla a nivel de
procesos, en los que participan todas las funciones orgnicas y todos los
recursos, encauzados por los objetivos que guan la ejecucin. Todas
las operaciones en un organismo se encuentran interrelacionadas entre
s, a travs de la planeacin y el control, y debido a los flujos de informacin, bienes y servicios que es necesario organizar para alcanzar los
objetivos de la empresa. Los subsistemas a travs de los cuales se
realizan las actividades y procedimientos, son los sistemas operativos.
Un sistema operativo es un conjunto de actividades sistemticas
que enlazan operaciones para lograr algn propsito, y cuyos productos
informticos y decisiones de funcionamiento pueden estar enlazados a
un ordenador, integrando una red informativa dentro del conjunto de
administracin de un organismo social.
Los sistemas operativos se distinguen por su flexibilidad y su estructura es funcin directa del objetivo que persiguen. Sin _embargo, los
sistemas operativos requieren peridicamente de un examen y evaluacin, mediante el cual se determina su adecuado establecimiento, su
cstri.ictti.y.lo" adc"udo de su~ entradas y salidas a fin de alimentar
otros sistemas relacionados.
2 70
271
sistema operativo.
b) Se obtiene una mayor apreciacin del control interno de la
empresa.
272
273
Auditora analtica
Anlisis de sistemas
y procedimientos
1
Examen de reas
problema
'
Identificacin del
sistema acual
Anlisis y sntesis
del sistema
Jerarquizacin y evaluacin de resultados
Anlisis detallado de
problemas importantes
Propuestas de cambio
Seleccin y jerarquizacin de cambios propuestos
Caractersticas principales de nuevos sistemas
y procedimientos
pers<mal,: etc., en un subsistema (captando la mayor informacin posible sobre otras variables de inters) y luego pasa al siguiente subsistema,
hasta que el sistema total ha sido identificado, como una preparacin
para las fases de anlisis y evaluacin.
Durante la segunda fase se capta la informacin necesaria para la
identificacin de las variables de inters del grupo de trabajo. Dos son
las clases de informacin que se requieren: un tipo consiste en la informacin existente de, por ejemplo, manuales de organizacin, grficas
de distribucin de actividades, manuales de procedimientos, catlogos de formas, polticas, listas de personal y registros organizacionales en
general; y, otro, es el que existe en la mente del personal supervisor y
operativo, es decir, el trabajo que rutinariamente realizan. Aqu se
identifican los problemas y se clasifican en trminos de importancia.
Y para cada problema se hace una recomendacin en cuanto al tipo
de solucin que se requiere, as como el tiempo necesario para su implantacin. El equipo de trabajo debe hacer un tipo de razonamiento
adecuado para pasar de principios y propuestas a soluciones. Todos los
hechos significativos debern ser evaluados en forma imparcial para
integrar las conclusiones del estudio.
274
Polticas
La empre~a moderna tiene gran variedad de objetivos. Vender o
producir no es su nico propsito. Son tan variados estos objetivos
que debemos clasificarlos; as, por ejemplo, tenemos objetivos generales y particulares, que a su vez pueden ser departamentales o individuales, etctera.
Ahora bien, catla uno de estos objetivos es perseguido mediante
orientaciones-de la conducta, que reciben el nombre de polticas. Existen muchos aspectos que causan descontento y baja de moral entre el
personal; entre ellos estn la imprecisin de las polticas, su ambige- ..
dad o su carencia. Esto, desde luego, afect~. .los procedimie~tos, :or~ ...
que una poltica que se aplique regularmente, pero que est mal elaborada, daa hasta el mejor sistema diseado.
Es muy recomendable que las polticas sean siempre entregadas por
escrito, para evitar as muchos malos entendidos. Lamentablemente
existen polticas que son de uso restringido, otras que son confidenciales, otras que son conocidas en mayor o menor grado de acuerdo con
la capacidad del empleado. Lo anterior, unido a lo difcil que es lograr
un texto claro y comprensible para todos, y a lo rgido que resultara
para algunas polticas la forma escrita, hace que en un organismo no
sean muchas las polticas formuladas por escrito.
Organizacin
La estructura orgnica de un organismo es un factor muy importante para el auditor. Un anlisis de las funciones mediante una grfica adecuada, revelar, aun sin investigaciones detalladas, los peligros
de esta estructura, y descubrir funciones que a pesar de ser importanAspectos importantes para el desarrollo
27 5
. . .-.
.
tes para el sistema que estudiamos, se desempean mal por estar mal
ubicadas. Con una reubicacin de estas funciones se puede lograr, si no
toda, por lo menos pi!rte de la solucin total del problema que se reflejar
en el funcionamiento de los procedimientos.
. :.
Este aspecto es necesario sobre todo para la planeacin de las operaciones que se realizarn con motivo del estudio por efectuar; tendrem<;>s que jerarquizar los diferentes trabajos y operaciones; desde luego,
la" determinacin de los volmenes nos ayudar y permitir conocer
otros elementos relacionados con la medicin de trabajo.
Es conveniente que los volmenes atienden a dos puntos de vista:
uno, al mismo nmero de veces que una tarea se realiza en la unidad
de tiempo elegida, por ejemplo, el nmero de veces que se archiva
un tipo de documentos diariamente. El otro punto de vista se refiere
al tiempo que toma ejecutar una operacin; por ejemplo, determinar
el tiempo que lleva la elaboracin de una factura.
Secuencia de actividades
Una vez que el auditor tiene una visiOn clara del propsito y del
alcance de su traba jo, debe desarrollar un plan de actuacin detallado.
Esto es necesario para evitar movimientos faltos de coordinacin. La
mejor manera de coordinar las actividades y eliminar elementos ilgicos, la constituye la escritura del plan y su revisin peridica de acuerdo
con las circunstancias que vayan apareciendo. En estos planes debe
incluirse:
Actitud de alerta
El auditor debe estar alerta ante la informacin obtenida. Los datos deben aceptarse slo cuando exista la seguridad de que son ciertos.
Esto es importante porque un sistema tendr bases deleznables s1 se
finca en hechos incorrectos o incompletos.
La actuacin se complica porque hay diferentes respuestas a la
misma pregunta, cmo se lleva . cabo a actividad,"y s.urgerl:probabies- ..
contestaciones:
a) Como el jefe cree que se est haciendo.
b) Como el supervisor le ha dicho al empleado.
e) Como el empleado cree que el supervisor desea se haga.
d) Como el empleado cree se debe hacer.
e) Como lo indica un manual.
f) Como se est haciendo actualmente.
Costo de operacin
La medicin de los costos de operacin es, desde luego, necesaria
para la evaluacin de la propuesta que se haga. No obstante, se seala
que a veces resulta difcil utilizar el costo como ndice comparativo, por
Aspectos importantes para el desarrollo
277
Investigacin de sistemas
Control de sistemas
Planear la investigacin;
determinar y resolver los
problemas.
Facilitar y controlar la
actuacin, para asegurar
s.u idoneidad.
Organizacin
Componentes del trabajo de
oficina:
Planeacin
. :.--
Estudio preliminar
Definicin del problema
Recopilacin de datos
Registro de datos
Anlisis de datos
Desarrollo de soluciones
Continuidad
formas
informes
archivos
equipo
espacio
personal
actividades
Procedimientos
Manuales administrativos
Simplificacin del trabajo
administrativo
Utilizacin de mquinas
1
278
Estudio preliminar
Es necesario iniciar la auditora analtica con un contacto previo
que proporcione una primera idea global del problema que se va a estu
diar. Este estudio preliminar se requiere independientemente de cules
sean los orgenes o razones por las que se efecte la auditora.
Por otra parte, no siempre es posible asignar proyectos especficos
sin un estudio preliminar. Existen diversas razones que indican la necesidad de hacerlo. El estudio preliminar est encaminado a separar los
factores para una mejor comprensin, no a descubrir soluciones antes
de tiempo; es, por tanto, una acumulacin rpida de datos en una
forma amplia o general con fines de exploracin.
El llevar a cabo un estudio preliminar tiene como finalidades las
siguientes:
a) Tener una apreciae10n general del desarrollo de las operaciones
administrativas del organismo social.
b) Descubrir reas en las que haya problemas.
e) Evaluar la efectividad de las reas de estudio.
d) Evaluar las reas que puedan ser causa de una revisin posterior.
e) Proponer, en su caso, medidas correctivas.
f) Estimacin del tiempo, recursos humanos, materiales y financieros necesanos.
Planeacin de la auditora administrativa
279
Recopilacin de datos
Cuando la etapa anterior ha sido completada, el estudio puede
prosegmr. Dos aspectos podemos exponer del proceso de recopilar
datos.
En primer lugar, el analista debe seleccionar previamente la informacin que recopila, los hechos que deben ser constatados; debe ser
objetivo, es decir, no deber recopilar datos innecesarios. Debe tener
en cuenta el propsito del estudio y proceder a la evaluacin y revaluacin de la informacin recopilada, a fin de:
a) Asegurarse de que es relativa al problema.
b) Determinar si_ de ella se desprende- la, existencia- de nuevos problemas.
e) Evaluar la informacin recopilada para ver si sugiere cambios o
meJOras.
En segundo lugar, la informacin recopilada deber estar relacionada con el problema original y con los problemas que surjan del estudio. Los problemas no son siempre lo que aparentan ser, y frecuentemente los estudios lo demuestran.
Es recomendable que la labor de recopilacin de los datos quede
asentada por escrito en el momento mismo de la observacin de los
hechos, ya que proporciona ventajas en el trabajo.
280
Registro de datos
1
Anlisis de datos
Una vez obtenida la informacin (recopilacin, registros de datos),
deber ser sometida a un proceso de anlisis crtico que permita descubrir las causas que impiden la operacin normal de un sistema, un
procedimiento o un mtodo de trabajo, generando deficiencias, errores,
retrasos, duplicaciones, despilfarros, etctera.
El anlisis de una situacin o un problema administrativo consiste
en dividir o separar sus elementos componentes hasta conocer la naturaleza, las caractersticas y las causas de su comportamiento, sin perder
de vista la relacin, interdependencia e interaccin de las partes entre
s y con el todo, y de ste con su contexto o medio ambiente.
Siguiendo cualquier mtodo para la organizacin de los datos, es
conveniente dividirlos en secciones fciles; stas debern permitir un
estudio lgico en el que se traten, en primer lugar, los aspectos ms
significativos.
En sntesis, digamos que el propsito del anlisis de datos ser, por
tanto, establecer las bases para desarrollar opciones de solucin para el
problema que se estudia, con el fin de introducir medidas de mejoramiento administrativo. El cuidado y trabajo minuciosos con que se reaPlaneaci6n de la auditora analtica
281
Desarrollo de soluciones
1
Los elementos que deben ser objeto de examen en este tipo de auditora son los siguientes:
a) Organizacin.
h) Componentes del trabajo de oficina:
formas
informes
archivos
eqmpo
espacw
personal
actividades
e) Procedimientos.
d) Manuales administrativos.
e) Simplificacin del trabajo administrativo.
f) Utilizacin de mquinas.
Organizacin
La organizacin es un proceso encaminado a lograr un fin previamente fijado por la planeacin. De este trabajo se derivan las diversas
actividades y recursos necesarios para alcanzar los resultados deseados.
As,. se proporciona una .b3.$.C para .los csfu~rzos. de la empresa y los
planes. tienen signifi~adri p~ra cada ;_no de lbs miembros del grupo. La
organizacin rene los recursos en una forma ordenada y da un arreglo a los recursos humanos. Es un modelo aceptable para que puedan
desempearse las actividades requeridas.
En el estudio de organizacin, el auditor se abocar a:
a)
b)
e)
d)
e)
f)
Obtener un organigrama.
Detallar las labores o responsabilidades.
Estadsticas de la afluencia del trabajo.
Determinar las cargas dt: trabajo.
Determinar la distribucin del trabajo.
Determinar costos, cte.
283
7~-
Procedimientos
El procedimiento nos indica cmo hacer el trabajo, qu proceso
utilizar y alguna otra informacin general respecto al traba jo. El procedimiento est orientado hacia las tareas; normalmente debe estar por
escrito en un documento formal donde se sealen por separado las
tareas que deben efectuarse. El propsito primario del procedimiento
tiene la naturaleza de instruccin.
El auditor estudia los procedimientos con el fin de facilitar la comprensin de sistemas. Tal estudio debe distinguirse dentro de los procesos en s mismos. Los sistemas de planeacin y control se utilizan para
facilitar la decisin, pero aqu nos interesan los sistemas ms que las
decisiones. stas son adoptadas por personas, no por sistemas.
En el estudio de procedimientos, el auditor se abocar a recabar
informacin sobre aspectos tales como:
a) Objetivos de los procedimientos.
b) Puestos del personal involucrado.
e) Formas, registros, archivos, etc.
d) Secuencias, mtodos, materiales, etc.
e) Relaciones de coordinacin, mbitos de competencia.
f) Polticas de operacin, de control, de decisin.
284
Manuales administrativos
Ventas
Produccin
Finanzas
Personal
Crdito y cobranzas
285
Utilizacin de mquinas
Las mquinas de oficina, efectivamente, nos ofrecen grandes posibilidades para mejorar y facilitar la prctica de los trabajos administrati-
286
28 7
NECESIDAD DE METODIZAR
LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
288
- ...-.
b)
e)
d)
e)
Diagrama
Diagrama
Diagrama
Diagrama
vertical.
horizontal.
con siluetas representativas.
arquitectnico (uno o varios planos).
Smbolos. En este aspecto, ciertos smbolos han llegado a ser universales; por ejemplo, un cuadrado representa un documento, una
flecha en lnea continua indica el movimiento que sigue un documento,
un tringulo indica archivo de documentos, etctera.
Como consecuencia, la naturaleza de los signos que han de utilizarse
debe variar de acuerdo con el objetivo que se persiga en el esquema.
Las figuras 14.3 y 14.4 son ejemplos de un diagrama vertical y uno
horizontal.
Necesidad de metodizar los diagramas de flujo
289
Smbolo
Quin lo hace
Mensajero
3
1
4
5
Oficiala de partes
Archiva el duplicado.
Mensajero
Regresa a su seccin.
Encargado
9
10
"
Qu hace
290
Gerencia
de compras
Compras
administrativas
Almacn
Proveedores
Superintendencia
f-
Pedido
1
G)'\
-f-
3
4
Pedido
r-
-~
f-
r;- Pedido
'3
1-
'2
'1
1<
-..
<V-
Pedido
'2
Pedido
fa
1
.
~
Figura 14.4. Diagrama de flujo de formas.
}Vltodos de
andlisis
(
292
293
Sistemtico
Integral
La aplicacin concreta del enfoque por utilizar en el anlisis implica
que se debe abarcar con el mismo los aspectos: "parcial o integral" de
. . . .)a; actividad de la empresa.
No slo por el hecho de que obviamente en todas las funciones o
reas pueden existir problemas importantes, sino tambin porque muchas veces ocurre que el problema en una unidad administrativa es un
reflejo de fallas localizadas en otra unidad administrativa.
Si pensamos que la empresa es un sistema y no un rompecabezas
de funciones y procedimientos aislados, se tiene el mejor argumento para
asegurar que el "anlisis" debe ser integral. La empresa en su totalidad
ser sometida a examen y se estar seguro de detectar las verdaderas
causas de los problemas.
Aplicando un enfoque sistemtico y abarcando con el mismo todas y
cada una de las funciones y actividades de la empresa, aseguramos en
gran parte el resultado del anlisis.
294
EL PROCESO DE ANALISIS
El anlisis p10vee una. descripcin ordenada de los datos, con el
fin de someterlos a un examen crtico que, a su vez, permita conocer
en todos sus aspectos y detalles el objeto al cual se aplica el estudio de
auditora administrativa, y que conduzca este esfuerzo a diagnosticar
los problemas administrativos.
El proceso abarca la siguiente secuencia de pasos:
l. Conocer el hecho o situacin que se analiza.
2. Describir ese hecho o esa situacin.
El proceso de anlisis
295
.-.
. . ..
.
. .
Preguntas
Qu?
<"Para qu?
D6nde?
Cundo?
e" Quin?
C6mo?
Cunto?
La actividad
El propsito para el que ...
El lugar en que ...
El orden y/o el tiempo en que ...
La persona por la que .. .
Los medios por los que .. .
La cantidad de recursos con los que ...
Sntes ls
Hecho observado
1\)
CQ
....
Anlisis
Posibilidades
de mejoramiento
Crtica
Recursos
de mejoramiento
Mejora
propuesta
Qu?
(propsito)
Porqu?
Eliminar
Qu
debera
hacerse
Dnde?
(lugar)
Porqu?
En qu otro lugar
podra darse?
Combinar
(lugar-orden
persona)
Dnde
debera
hacerse
Cundo?
(orden-sucesin)
Porqu)
Quin?
(persona)
Porqu?
Qu otra persona
podra hacerlo?
Combinar
(lugar-orden
persona)
Quin
debera
hacerlo
Cmo?
(medio)
Porqu?
De qu otro modo
podra hacerse?
Simplificar
Cmo
debera
hacerlo
..
Cundo
debera
hacerse
298
complejos. Para formular una decisin es imprescindible la acumulacin, clasificacin y empleo de numerosos hechos de vital importancia.
Porque de no realizar una recopilacin as, ser imposible llega-r a una
decisin clara y concreta.
Por ello, el auditor atiende a toda fuente de informacin interna y
externa. En ocasiones buscar informacin con la direccin general
de la empresa, para detectar informacin sobre diversos problemas de
carcter funcional y realizar muchas horas de investigacin de la administracin, para encontrar respuesta a las situaciones complejas que
requieren que se tome una decisin.
Inclusive se presentarn ocasiones en que el auditor tendr que consultar a expertos ajenos a la empresa, para aportar la solucin a problemas de carcter muy tcnico.
299
a los estudios que se van a realizar, al apoyo financiero, a la disponibilidad de tiempo, etc.; pero sobre todo, al grado de preparacin del
personal con que se cuente para realizar la auditora administrativa.
Es evidente que el rigor con que se analicen los datos estar en
relacin directa con el tipo de estudios que sea capaz de emprender
el grupo de auditora administrativa y del grado de desarrollo en que
ste se encuentre. Y aun cuando los enfoques para el estudio de los sistemas manuales, electromecnicos o electrnicos es muy similar, las tc. nicas e instrumentos de anlisis son diferentes. Por ello la importancia
de elegir las tcnicas ms viables para realizar con xito un estudio.
Tal es el caso, por ejemplo, de tcnicas:
1
Organigramas.
Sociogramas.
Cuadros de distribucin de actividades.
Diagramas de flujos.
Diagramas de distribucin de espacio.
Cuadros estadsticos.
rbol de decisiones.
Redes para el anlisis lgico de problemas.
Otras de investigacin de operaciones.
Concluyendo, en esta etapa de la auditora administrativa, la informacin obtenida es sometida a un proceso de anlisis o examen
crtico, con la finalidad de lescubrir y conocer las causas de los fenmenos que afectan e impiden el funcionamiento adecuado de la empresa.
300
ti informe de la
auditora
administrativa
1
301
Quin lo va a leer?
Qu uso va a tener?
Estas preguntas son insemrables; no se puede contestar una sm
considerar la otra.
l. Posibles lectores
Podemos dividir a los
lect~res
2. U sos posibles
Los usos que reciba un informe pueden ser:
b) Servir de base para emprender una accin. Cuando las decisiones administrativas suelen basarse en los informes.
e) Establecer .prioridad sobre un descubrimiento. Cuando se ha
hecho un descubrimiento, puede ser oportuna la publicacin
de los detalles de su investigacin.
d) Reservarlo parr.: uso futuro. Cuando el informe puede ser objeto de muchos usos en lo futuro.
L Redaccin adecuada.
2. Oportunidad de presentacin.
3. Seleccin adecuada del material.
Redaccin adecuada
..
.
,-.
. . .
303
Oportunidad de presentacin
LA ORGANIZACIN DE LA COMPOSICIN
DE UN INFORME DE AUDITORA
ADMINISTRATIVA
Toda comunicacin escrita, en especial la que persigue fines informativos, debe apegarse a los rigores de una composicin cuidadosa. Este elemento es tan importante que un informe de auditora administrativa quedara frustrado en su propsito si se limitara a ser
un amontonamiento catico de datos y comentarios.
De manera simplificada puede decirse que la estructuracin del
cuerpo de un informe se compone de dos operaciones complementarias: la organizacin y la divisin. Desde el punto de vista de la organizacin, el trabajo debe exhibir una clara unidad de composicin. Se podrn utilizar formas de orden para la presentacin y discusin de las
ideas: orden cronolgico, orden especial, orden temtico. Segn el modelo de orden escogido, se har la divisin de las partes del tema de
manera que las partes esenciales destaquen claramente y que, en general, las partes no se superpongan (divisin redundante).
304
. . .
La organizacin de la composicin
305
Exposicin
Sumario
Seccin
Preliminar
Exposiciones
~complementarias
Deficiencia
de las
reas funcionales
11
Deficiencia de
. la <JcJministracin
Cuerpo
Propsitos
Periodo
Alcance
Mtodos utilizados
Copia cuestionarios usados
Personas entrevistadas
AB
De.ostracin
Examen
C
D
Contlusin parcial
Examen
.F:
De.ostracin
... t.:.-
Co~fusin pa-rcial
Demostracin
Examen
Conclusin parcial
11
Conclusiones
~ Recapitulaci.ndeCF/
.____________.!--Anexos
Recomendaciones
Material complementario
306
Material preliminar
Portada.
Carta de presentacin.
Prefacio.
Sumario.
El informe (texto)
En esta parte del informe, debemos sealar en orden de importancias las deficiencias.que afecten a cada funcin en particular.
La organizacin de la composicin
307
3. Apreciacin de la empresa
4. Conclusiones y recomendaciones
Las conclusiones debern recoger los resultados logrados en el cuerpo
del informe, en forma tal que el lector no pueda interpretar mal el
sentido global del informe de auditora administrativa.
En esta seccin del informe, el auditor describir las reas localizadas que ofrecen posibilidades de mejora administrativa. En algunos
casos, dichas riiejl'as .podrn efeci:uts .. en el
:de: la nriSma auditora; en otros, posiblemente requieran la intervencin de alguna persona especializada.
Realizar adems una descripcin de las conclusiones y recomendaciones para corregir las deficiencias administrativas detectadas. En esta
parte, el auditor debe sugerir alguna solucin tendiente a la eliminacin
de errores.
El auditor debe considerar, para hacer cualquier sugerencia, cules
son los recursos con que cuenta la empresa para ponerlos en prctica.
Es conveniente que las sugerencias sean presentadas en esta parte del
informe, de acuerdo con su posible aceptacin y proponer cursos alternativos de accin para cada recomendacin bsica.
Frecuentemente, las conclusiones resumen las ideas ms importantes
del trabajo.
urso
Material complementario
La informacin diversa que ser til a algunos lectores del informe,
pero que no es esencial para la exposicin bsica, se clasifica como material complementario (anexos).
308
Grficas.
Cuadros.
Formas .
Diagramas de flujo .
Hojas de trabajo .
Hojas de datos (entrevistas, estadsticas) .
Estados, exhibiciones y formas semejantes de presentacin .
Programas de trabajo, etc.
"
309
l. Funcional.
2. Procesal.
3. Operacional.
b) Utilidad externa. Representa la apreciacwn del medio ambiente, que abarca aspectos sobre los cambios que ocurren en las condiciones externas para su debida orientacin, e informa a su vez al exterior
acerca de sus actividades. Desde este punto de vista abarca:
l. La apreciacin del medio ambiente.
31 O
311
Implantacin
Despus de haber determinado cundo y cmo se ]levarn a cabo
la implantacin de las recomendaciones, y sobre todo quines intervendrn en las mismas, ha llegado el momento de poner en prctica dichas
modificaciones; es la etapa en que realmente podremos apreciar los resultados reales de la auditora administrativa y la etapa en que la empresa necesita ms apoyo de la asesora profesional.
Asesora y mantenimiento
El hecho de haber implantado una mejora en las polticas, procedimientos, estructura orgnica, etc. no quiere decir que el xito est
asegurado o que no existirn variaciones entre lo que se planea y los
hechos presentados. La asesora o vigilancia constante de los hechos es
necesaria, y el auditor no puede eximirse en ninguna forma de ella,
ya que su labor profesional es lograr mejores resultados.
312
Periodo
La duracin de la auditarla administrativa fue de sesenta das hbiles.
Alcance
La auditora se realiz nicamente sobre la funcin de contabilidad.
Mtodos utilizados
La metodologa practicada para la elaboracin del presente estudio
fu e la siguiente:
Hojas de anlisis.
Cuestionarios por rea.
Cuestionarios sobre el proceso administrativo.
Entrevistas dirigidas.
Verificacin prctica de todos y cada uno de los puestos tratados
en cuestionarios y entrevistas.
Personas entrevistadas
Los cuestionarios y entrevistas fueron aplicados a los responsables de
los puestos que aparecen en la tabla siguiente.
Deficiencias de la administracin general
Planeacin. Por lo que respecta a este factor, se obtuvo un porcentaje de 40% de eficiencia como resultado de las caractersticas analiEjemplo prctico de un informe
313
Nivel
Nmero
Subgerente de contabilidad
Jefe del departamento de costos y operacinResponsable Seccin inventarios rotativos
Seccin de costos
Seccin de almacenes
Seccin de Imp. S.P.T.
Seccin de ingresos y egresos
Seccin de coja
Seccin de trmites aduanales
Anlisis y evaluacin de algunos auxiliares
(determinado por muestreo)
Totales
26
35
Apreciacin de la empresa
Con base en el anlisis de la informacin obtenida y de acuerdo con
la aplicacin de la puntuacin que corresponde a cada una de las
314
Escala de apreciacin
90
80
60
40
100%
89%
79%
59%
39%
a
a
a
a
a
=Excelente
= Buena
=Regular
= Deficiente
=Mala
1
Modelo de tabulacin y combinacin de evaluaciones
A
IXC
Factores de
por faclor
100
efectividad
40
53
60
65
59
10.4
9.5
7.2
13.0
14.1
X
X
54.2%
%de
Factores
Grado de
Pon de racin
efectividad
importando
de factores
26
18
12
20
24
l. Plancacin
2. Organizacin
3. Integracin
4. Direccin
5. Control
4
5
3
2
100
100
100
100
escaso
% de efectividad
Factores
l. Planeocin
2. Organizacin
3. Integracin
4. Direccin
5. Control
al 100
%por factor
Apreciacin
10.4
9.5
7.2
13.0
14.1
Regular
Regular
Bien
Bien
Regular
54.2%
Regular
Factores de
escasa
efectividad
X
X
315
Recomendaciones
l. Planeacin
a) Establecer formalmente los objetivos y polticas de contabilidad
2. Organizacin
a) Establecer formalmente las funciones y subfunciones de contabilidad y que se canalicen al logro de los objetivos.
b) Que sean del conocimiento de los integrantes y que ese conocimiento sea oral y por escrito (manual de organizacin), adems
3.
In.tgrairi
4. Direccin
a) Seleccionar una persona idnea, que se responsabilice de recabar
316
tamentos que la requieran; para evitar retrasos y asegurar continuidad de sus operaciones y una coordinacin adecuada.
- b) Llevar a cabo reuniones con el personal correspondiente, para
resolveT problemas que se presenten en la funcin de contabilidad y supervisar la aplicacin de soluciones a los problemas
suscitados.
e) Aprovechar las relaciones informales para la mejor realizacin
del trabajo.
d) Promover la innovacin, de los responsables de puestos claves,
con el fin de que aporten mejoras en la realizacin de las actividades.
1
5. Control
a) Llevar a cabo reuniones peridicas de la gerencia de finanzas
con los responsables de los diferentes niveles de contabilidad, con
el fin de revisar e informar sobre si se han o no cumplido las
metas y objetivos.
b) Fijar una fecha de revisin de planes y/ o programas de trabajo
e informar si se han o no realizado.
e) Establecer revisiones peridicas de los sistemas y procedimientos,
tanto administrativos como contables;
d) Reestructurar el sistema de control interno, de acuerdo con1as
indicaciones del responsable de la auditora administrativa.
31 7
Auditora
del medio
ambiente
1
Organizacin
!+--Social
318
319
Def"miciones correspondientes
Elkins A. "Es como un examen y evaluacin cuantitativa de los programas
sociales corporativos."
320
S. Certo. "Es el proceso de tomar mediciones de responsabilidad social, como: rea de funcin econmica, rea de calidad de la vida, rea de
inversin social y rea de solucin de problemas."
Nuestra definicin: "Es un proceso para examinar, analizar y valorar
sistemticamente las influencias externas que actan sobre la operacin de
la organizacin."
Este tipo de audito na se dise con el propsito de suministrar datos de
una evaluacin del rendimiento organizacional en el rea externa (econmico, tecnolgico, social, poltico y legal) a la direccin superior, y as ayudar a tomar mejores decisiones con respecto al medio ambiente externo.
Si se entienden mejor estas aplicaciones, es de esperarse que las auditoras
del medio ambiente se conviertan en el instrumento administrativo que
merece ser.
La auditora del medio ambiente contribuye a la efectividad de las
decisiones en cuanto a la estrategia general de la organizacin (Cul es
nuestro negocio y cul debera ser?, quines son nuestros clientes?, hacia
dnde vamos?, de qu ventajas competitivas disfrutamos?~ en qu reas de
competencia sobresalimos?
Sin la informacin obtenida de una auditora del medio ambiente, las
decisiones administrativas se basan en una combinacin de datos econmicos cuantitativos, por lo regular subjetivos y estimados, de los impactos
ambientales.
321
2. Salarios.
Investigacin y desarrollo.
Publicidad.
Relaciones pblicas.
Relaciones humanas.
7. Relaciones con la comunidad.
8. Estabilizacin del empleo.
3.
4.
5.
6.
1
2.
3.
4.
5.
6.
Contaminacion-!medioambiente:
Condiciones de trabajo.
Relaciones con la comunidad.
Contribuciones filantrpicas.
Cuestiones del consumismo.
Variables
Sub-variables
Medio ambiente
externo: econmicb.
Medio ambiente
externo: tecnol&
gico.
Medio ambiente
externo: social.
Medio ambiente
externo: poltico
y legal.
- El medio poltico: las autoridades, relaciones con dependencias pblicas, apoyo a los micro-pequea y mediana empresos, control de lo contaminacin.
- El medio legal: cargas fiscales, capacitacin y odiestromiento, seguridad pblico, restricciones o incentivos o los octividades de lo empresa.
Cuadro 17.1
De la que trata la auditora del medio ambiente es reducir la incertidumbre mediante la administracin de medio ambiente externo. La direccin
superior de una organizacin no es importante en su trato con el ambiente.
Una vez que la direccin superior reconoce su dependencia de uno o ms
componentes en su ambiente, puede desarrollar una estrategia para reducir
esta dependencia.
Formas de medicin de factores del medio ambiente externo
323
Empresa:
Auditor:
Fecha:
Capital
1. Hay disponibilidad de capital para su tipo de empresa?
2. Aqutipodeintersselograunprstamo?
3. Qu problemas de financiamiento tiene s_u_e_m_p_r_e-sa"""'?=-.- - - - - - Trabajo
4. Qu tipo de contratacin de fuerza de trabajo se efecta en la rama de su
empresa? contratacin
subcontratacin _ _ _ _ __
Figura 17.1
324
[a
implantacin
de las
recomendaciones
1
FASE DE SEGUIMIENTO
Esta es la ltima fase de realizacin de una auditoa administrativa, y es
a veces la ms critica. El propsito principal del seguimiento es completar
cualquiera de los aspectos que aparezcan en las recomendaciones que son
sugeridas en el informe y sobre las cuales no se haya hecho algo, sobre las
bases de resultados presentados en la fase de desarrollo (anlisis de datos) y
el informe final que contendr coclusiones y recomendaciones. Posteriormente es revisado, y sobre esta base se disea el plan formal de accin que
debe detallar las prioridades recomendadas, las acciones individu;Ues. y l;LS
personas responsables de llevarlas al cabo, el tiemp,o proyectado para cad
1
actividad, el personal y otros recursos necesarios.
.
.
El propsito principal de la fase de seguimiento es el de aplicar todos los
aspectos que figuren en las recomendaciones que son sugeridas en el informe
y acerca de los cuales no se haya hecho algo. En algunos casos, el auditor
administrativo podr encontrar necesario vigilary comprobar la realizacin de
las recomendaciones, ayudar a planear nuevos procedimientos, o estructura
orgnica, contribuir a hacer ms fluidas las operaciones, formular nuevas
polticas, disear nuevos mtodos de control, disear y establecer normas de
ejecucin, disear mtodos de medicin de la ejecucin.
Las actividades del auditor en esta fase pueden incluir la investigacin
con supervisores yjo jefes de departamento, el por qu no se han aplicado
las soluciones o recomendaciones sugeridas. Puede ser que encuentre
necesario discutir con la direccin superior ciertos aspectos de sus sugerencias, con la idea de impulsar ms an la administracin eficiente. Este
intercambio de impresiones le permitir tambin proporcionar explicaciones y aclarar probables malentendidos.
En la figura 18.1, se muestra la fase de seguimiento de la auditoa
administrativa.
325
,..
Integracin de
recursos
-humanos
- materiales
-tcnicos
1m plantacin de
recomendaciones
Programa
de
implantacin
____..,
Evaluacin de
las
recomendaciones
Ejecucin
del
programa
328
ejemplo, "un sistema de informacin para la gerencia", la recomendacin es el punto de partida; pero ser necesario analizar las necesidades
de informacin con mayor detenimiento. Luego de un anlisis detallado, deber comenzarse el diseo especfico del sistema. Despus ser
necesario preparar su implantacin, asignar recursos, controlar los resultados y mantenerlo.
En resumen, existen dos clases de medidas por tomar: Aquellas que
no requieren un anlisis y diseo especial, que slo requieren decisin
y que normalmente la empresa debe tomar en forma inmediata.
Y aquellas otras que formarn parte de proyectos que requieren de
un anlisis detallado y una tarea especfica de diseo.
Se podra decir que existe una tercera serie de medidas que representan un adelanto de lo que luego se har al desarrollar los proyectos
particulares. Este grupo de medidas en cierta forma "provisionales",
est justificado por la urgencia o porque a pesar de ser parte de una
accin mayor, se tiene la se&uridad de que el resultado del anlisis posterior demostrar su conveniencia.
Como parte de un proyecto especial, puede incluirse al diseo e
implantacin de una nueva estructura organizativa y la elaboracin
de un manual de organizacin. Pero de todos modos, si se decide que
en forma inmediata debe cubrirse el puesto de gerente de finanzas, es
sta una necesidad urgente-y seguramente el estudio posterior de la organizacin no cambiar la decisin tomada.
De ah que resulte necesario el formular un programa para .introducir y poner en prctica las recomendaciones y mejoras en las diferentes
funciones y unidades administrativas de la empresa, pues la labor del
auditor administrativo no termina con la entrega del informe de auditora, sino que su responsabilidad profesional es determinar las inefici!'!ncias existentes y elevar soluciones, y principalmente prestar colaboracin
a la empresa para su realizacin.
En conclusin, podemos decir que es el paso de "lo que se pensaba
hacer" a "hechos reales y objetivos", es el momento a partir del cual
debemos empezar a aportar los beneficios de las recomendaciones tanto
a corto como a largo plazo.
Podrn distinguirse tres fases dentro de esta etapa de la auditora
administrativa, que son:
1.. Elaboracin del programa de implantacin.
2. Integracin de los recursos humanos y materiales necesarios.
3. Ejecucin del programa de implantacin.
32 7
328
.Mtodo
Mtodo
Mtodo
Mtodo
instantneo.
del proyecto piloto.
de la implantacin en paralelo.
parcial o por aproximaciones sucesivas.
l. Mtodo instantneo
Cuando las recomendaciones son relativamente sencillas y no requieren de un gran volumen de operaciones o de una cantidad considerable
de unidades administrativas, el mtodo de implantacin instantneo es
. el ms aconsejable y el de mayor aceptacin en la prctica.
Es desde luego una manera sencilla de aplicar las recomendaciones hechas por el auditor para lograr un mejoramiento administrativo,
a menos que algunos de los factores siguientes estn presentes:
a) Si se trata de un cambio radical, por ejemplo, que implique un
321
..-
....
330
331
Como ya se indic anteriormente, la participacin del auditor administrativo en el momento de poner en prctica las recomendaciones
c-onstituye un requisito esencial, ya que su responsabilidad no concluye
con la formulacin de propuestas de mejoramiento y la preparacin de
la etapa de implantacin. El auditor administrativo deber estar presente en el lugar donde se realicen los cambios durante todo el tiempo
que se requiera y, de ser necesario, regresar al sitio de operaciones despus de la implantacin de recomendaciones o del nuevo siStema.
Implantacin y seguimiento
cap. 18.
333
Elaboracin del-(';\
programa de~
entrenamiento
Entrenamiento del
personal
Correccin al manual
e instructivos de ser
necesario
Obtencin de recursos
materiales
Implantacin
preliminar y ajustes
Funcionamiento
normal
Evaluacin y medidas
correctivas
334