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Hola, soy Hernn Lozano Gonzlez, el instructor del Modulo de Establecimiento de las
Actividades Tcticas en el rea de Mantenimiento. En esta primera clase, trataremos de
entender qu es estrategia, cmo se aplica ese concepto en mantenimiento y cuales son
los objetivos del mismo.

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A partir de la dcada de 1930, la concepcin y la estructura del mantenimiento muestran
tres etapas o generaciones claramente diferenciadas.
La primera generacin se caracteriza por un reducido grado de mecanizacin industrial
comienzos de la segunda guerra mundial. La disponibilidad y prevencin de fallas no
tenan una prioridad elevada en las compaas. La simplicidad del equipamiento y el
sobredimensionamiento de una gran cantidad de ellos facilitaban la reparacin por
personal idneo sin una elevada especializacin. Ello permita efectuar prcticamente un
mantenimiento basado en tareas rutinarias de limpieza y lubricacin sin esquema de
mantenimiento sistemticos, tal y como se utiliza en la actualidad.
Como consecuencia de un aumento significativo de la demanda y una drstica reduccin
de la mano de obra generada por la segunda guerra mundial, se incremento
progresivamente la mecanizacin industrial ingresando la segunda generacin. La
industria empez a depender de sus equipamientos los cuales empezaron a incrementar
su nivel de complejidad. As mismo las paradas para reparaciones adquirieron mayor
relevancia, por lo cual fue necesario prevenir las fallas caractersticas de los equipos ello
trajo como consecuencia a mediados de la dcada del 60 el concepto de mantenimiento
preventivo, logrndose reducir las paradas no programadas, y permiti planificar con
mejor prediccin los mantenimientos.
Una consecuencia directa de la implementacin de metodologas preventivas fue un
incremento significativo en los costos del mantenimiento en comparacin a los costos
operativos, obligando a la introduccin de sistemas de planificacin y control del
mantenimiento. As mismo el incremento de activos fijos de las empresas conllev a
buscar medidas conducentes a maximizar la vida til del equipamiento. Este periodo se
extendi hasta mediados de la dcada del 70, donde ingresamos en la tercera
generacin. El mismo se caracteriza por un crecimiento sostenido de la mecanizacin y
automatizacin que otorgaron una progresiva relevancia a los parmetros de
disponibilidad y confiabilidad de los sistemas, todo ello impulsado por el desarrollo y la
investigacin tecnolgica. Las paradas por reparaciones, la reduccin en la produccin el
incremento en los costos operativos y las interferencias con el servicio al cliente, se
magnificaron como consecuencia de la orientacin de las empresas a la utilizacin de
sistemas just in time. As mismo el incremento de fallas asociadas al mayor grado de
automatizacin aumenta contra la capacidad de satisfacer los requisitos de calidad de los
productos y servicios. Otro aspecto que adquiri relevancia fue las ocurrencias de fallas
con consecuencias en trminos de seguridad y medio ambiente que resultan
incompatibles con los estndares adoptados por las recientes regulaciones al respecto. Si
consideramos el sostenido aumento de los costos de adquisicin y operacin de loa
activos fsicos, se puede comprender que el mantenimiento tiene que maximizar la vida
til y optimizar los parmetros los parmetros de eficiencia de los mismos todo ello genero
un incremento en los costos de mantenimiento.

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En este cuadro podemos apreciar la evolucin de las expectativas del mantenimiento.
Vemos que en la primera generacin, el sistema imperante se planteaba como como el de
la reparacin despus de la falla. Ya en la segunda generacin se visualiza la necesidad
del parmetro disponibilidad como elemento trascendente para poder competir en
funcin de la entrega de los productos, adquiriendo tambin relevancia los factores
econmicos en el mantenimiento, ya que por el incremento en el costo de los nuevos
equipamientos de mayor tecnologa cobra importancia la maximizacin de la vida til de
los mismos. Como consecuencia de la importancia que adquiere el mantenimiento, los
sistemas utilizados adquieren una entidad mayor en las compaas, incrementando sus
costos por lo cual planteo la necesidad de reducir los mismos.
Por ultimo podemos apreciar que en la tercera generacin, adems de tener relevancia
los tems de la segunda, se agregan los conceptos de confiabilidad de la planta y la
calidad del producto. Todo ello es acompaado con regulaciones respecto a la seguridad
y el medio ambiente, que comienzan a formar parte de las diversas legislaciones en los
pases y de la concientizacin en las poblaciones. Ello obligo a las empresas a mejorar
sus sistemas de mantenimiento, ya sea desde el punto de vista del producto como desde
el de la imagen que las mismas deben obtener para mantener su prestigio dentro en los
consumidores y la poblacin en general.

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Aqu podemos como fueron las tcnicas que se utilizaron para el mantenimiento. Durante
la primera generacin prcticamente se limito a las reparaciones correctivas con el
personal que no precisaba una alta especializacin y con una organizacin de
mantenimiento relativamente sencilla. Ya al ingresar a la segunda generacin se adopta
un sistema de mantenimiento preventivo, que quiere una organizacin que permita la
planificacin y control de las actividades. Esta nueva situacin se vio favorecida por la
incorporacin de herramientas informticas, que esta compuesta por computadoras lentas
y de gran porte, segn nuestra concepcin actual pero que en esta poca fueron de un
gran avance tecnolgico que brindo una gran ayuda a los sistemas de mantenimiento
tanto en la lanificacin como en el control. Al ingresar en la actual generacin. La tercera,
nos encontramos con una nueva orientacin en el diseo del mantenimiento que
incorporo los conceptos de la fiabilidad de los equipos. Ello motivo la utilizacin de
tcnicas nuevas como el monitoreo de condicin, los estudios de riesgos y el anlisis de
modos de fallas y efectos. Como consecuencia de ello se incorporo sistemas expertos y
se crearon grupos multidisciplinarios para el mantenimiento. El mantenimiento adquiri
una relevante participacin en los sistemas productivos y por suerte la tecnologa
informtica se desarrollo acompaando estos cambios, introduciendo al mercado
modernos sistemas de computo mas pequeos y de una velocidad muy superior a las que
fueron utilizadas en la segunda generacin, lo cual permiti lograr una mayor eficiencia en
los sistemas de planificacin y control.

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QUE ES ESTARTEGIA? Pues bien cuando vamos a ver de que se tarta, encontramos
en los diccionarios definiciones tales como: es el arte para dirigir las operaciones
militares, o el arte de combinar el movimiento de las tropas hasta llegar al momento de
la batalla, o el arte, traza para dirigir un asunto.
Tambin encontramos que se la define como que: es la ciencia de los movimientos
militares que se ejecutan para llevar a un ejercito a un campo de batalla determinado en
condiciones ventajosas. Ello nos lleva a investigar desde cuando se utiliza ese trmino y
vemos que la palabra estrategia se remonta recin al periodo posterior a las guerras de
Federico II de Prusia. (1712-1786). Es claro que recin en ese periodo se comienza
utilizar el concepto con el de Tctica, que se define como: las revoluciones que efecta
un ejercito en el campo de batalla en presencia del enemigo o durante el combate. Es
decir que recin durante el siglo XVIII separ ambos conceptos. Tambin podemos
apreciar que es un concepto que en las empresas se comenz a utilizar en un periodo
mucho mas cercano, siendo su origen el militar. Para nosotros el concepto mas amplio es
el de: Arte, traza para dirigir un asunto.

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Lo primero que debemos es definir Estrategia, pero nos encontramos que los autores
modernos que se dedicaron a dar definiciones sobre este concepto han tendido a prestar
atencin a diferentes aspectos relevantes sobre el mismo.A continuacin tomaremos
algunas dimensiones que nos permitan apreciar la complejidad y la diversidad de
aspectos que los diferentes autores analizaron para definir Estrategia.
El primero que podemos nombrar realiza anlisis, como medio para establecer el
propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin
y prioridades en la distribucin, y fue definido por Chandler en ao 1962 y por Schendel y
Hatten en 1972.
El segundo aspecto, nos encontramos que el concepto fue definido en el campo que va a
competir la empresa, siendo analizado en la definicin de los negocios en los cuales la
empresa esta o estar en el futuro. En este aspecto fue analizado por Learned,
Christensen, Andrews y Guth en ao 1965.
En una tercera dimensin encontramos que Gluek en ao 1976, dio la siguiente definicin:
Estrategia es un plan unificado, amplio e integrador, diseado para asegurar que son
logrados los objetivos bsicos de la empresa. Por lo cual nos encontramos que se
adoptan definiciones como u proyecto coherente, unificador e integrador de la totalidad
de la empresa.
En una cuarta opcin encontramos que fue definida desde una perspectiva: como
respuesta a oportunidades y peligros externos, y fortalezas y debilidades internas. Siendo
Steiner y Miner en 1977, Mintzteberg en 1979 y Argris en 1985, los que analizaron desde
ese punto de vista. Asimismo autores como Poter entre 1980 y1985, desarrollaron anlisis
desde una perspectiva como medio principal para lograr la ventaja competitiva y por
ultimo podemos mencionar que desde el punto de vista como fuerza motivadora para los
asociados o portadores de intereses, encontramos que Andrew en 1980 y Chafee en
1985 definen el concepto de estrategia.
Como podemos apreciar la preocupacin de la definicin del concepto de estrategia
aplicado a las empresas, fue analizado en profundidad durante la segunda mitad del siglo
XX, periodo que es coincidente con la segunda y tercera generacin de mantenimiento,
generaciones que se corresponden al importante desarrollo tecnolgico y comercial de
estas ultimas dcadas a nivel mundial.

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Los pensadores mencionados utilizaron en la definicin de estrategia conceptos
multidimencionales que abarcan la s diferentes crticas de la empresa y que no tienen
contradicciones, por lo que cambindolas podemos llegar a un concepto unificado y mas
amplio de Estrategia. El mismo nos dice que Estrategia es: una paute que da coherencia,
unificada e integra decisiones; determina y revela al propsito de los recursos; selecciona
los negocios en los que esta o estar involucrada la organizacin; define el tipo de
organizacin humana y econmica que la compaa es o tiene intencin de ser; buscando
lograr ventajas que se pueden mantener en el largo plazo en cada uno de sus negocios, a
base de reaccionar adecuadamente a las oportunidades y peligros del entorno, y las
fuerzas y debilidades de la organizacin; comprometiendo todos los niveles de la
empresa: nivel de negocio y niveles funcionales, y definiendo la naturaleza de las
contribuciones econmicas que tiene intencin de hacer a sus asociados o portadores de
inters. Viendo esto desde el punto de vista unificador, podemos decir que la estrategia se
convierte en un marco fundamental para asegurar la continuidad de la organizacin
facilitando su adaptacin al entorno cambiante.

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No podemos separar el concepto de Estrategia de la realidad de las dificultades que se
asocian durante la formulacin e implementacin de ella.por ello se puede ver Coger y
Doz en el ao 1979 definieron la estrategia como resultado de tres procesos diferentes de
formacin de la Estrategias: el primero relacionado con el conocimiento que poseen las
personas que participan de la definicin de la estrategia del entorno. El segundo con los
procesos de la formulacin de la estrategia y se adquirirn los compromisos necesarios
antes de su implementacin. Y por ultimo vemos que existe un proceso en cual se
ejercer el poder para influir en el propsito de la empresa y la asignacin de recursos.
Estos autores incursionaron aun mas al afirmar que la tarea del director general debe
considerarse como la de dirigir estos procesos.

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Como podemos apreciar el termino Estrategia nos indica una complejidad mayor a la que
inicialmente se podra apreciar, siendo el concepto analizado por varios autores y
pensadores. Ante ello seleccionamos estas dos definiciones que nos permiten apreciar
con amplitud de conceptos que normalmente nosotros tenemos del termino, pero que no
siempre podemos expresar correctamente, destacando de ello que son planes para
anticiparnos a los cambios utilizando las oportunidades que se nos plantean y, que las
mismas son de equilibrio entre aprender del pasado y conformar nuevos cursos de accin.

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Armar la mejor estrategia de mantenimiento para la planta industrial puede ser una tarea
muy dificultosa y de una complejidad sorprendente. Todos tenemos una idea de lo difcil
que resulta determinar lo mejor estrategia .trataremos de plantear cuales son los
diferentes factores que intervienen en el proceso y de esta forma poder llegar a definir
cual es la mejor resolucin del problema.

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En primer lugar haremos un breve anlisis de los puntos bsicos del proceso de
gerenciamiento. En este cuadro podemos ver una estructura que nos identifica y mapea
los principios de un gerenciamiento en el cual observemos que debemos determinar la
funcin, en nuestro caso del departamento de mantenimiento. luego definir los objetivos a
cumplir, siendo esta una tarea primordial en todo el desarrollo del proceso, logrado una
organizacin que nos permita mantener el rumbo apropiado. como elemento final
tendremos que tener sistemas de control que verifiquen si el plan y la organizacin que
diseamos cumplen con su propsito y si es necesario realizar las modificaciones que
nos permitan corregir esos desvos. como podemos apreciar sta es una tarea muy
compleja y nos permite visualizar que existen varios tems que debemos tener presentes
en el proceso de gerenciamiento.

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Como podemos ver en el punto anterior lo primero que debemos es definir la funcin del
departamento de mantenimiento. una forma de definirla es la que se indica en la filmina.
es decir relacionarla con la obtencin y el control de la confiabilidad de la planta. en la
realidad la funcin puede ser afectada por su relacin dinmica con el sistema de
produccin y esta directamente relacionada con los objetivos que debe cumplir el
departamento de mantenimiento, para lo cual a continuacin haremos un anlisis de los
factores que influyen en dichos objetivos, dando dinamismo a todo el sistema .

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Comenzaremos analizando la metodologa para el desarrollo del pensamiento estratgico.
En un primer punto nos encontramos con una definicin de la Funcin. Ello nos permite
realizar un anlisis del Objetivo de Mantenimiento. Podramos definirlo como por ejemplo:
cumplir con los mantenimientos preventivos y correctivos que permitan operar la planta
de acuerdo con las necesidades de produccin. Pero en la realidad la definicin de stos
es mucho ms compleja, ya intervienen diferentes reas de la compaa. En este caso
podemos apreciar que los objetivos corporativos y los de produccin afectarn la
definicin de los de mantenimiento, ya que los de mantenimiento debern ser coherentes
con los de produccin, que as mismo respondern a los objetivos corporativos.

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En un segundo paso durante el desarrollo estratgico vemos que luego de determinar el
Objetivo, debemos realizar un pronstico que depender de los requerimientos de
Produccin. Dicho pronstico deber ser tenido en cuenta en el siguiente aspecto del
mantenimiento. Ese pronstico nos determinar como deber ser encarado el
mantenimiento en funcin de las necesidades de produccin, ello nos indicar por
ejemplo, cuantos turnos trabajar el rea operativa, cuando existirn paradas
programadas, etc., siendo sta informacin determinante para la estrategia a seguir.

METODOLOGIA PARA EL
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
DEL MANTENIMIENTO

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Luego de esto tendremos que tener en cuenta el Plan de Vida y la Programacin. Estos
aspectos estarn influenciados principalmente por cuatro tems de gran relevancia. La
estructura de la planta, nos indicar el nivel de equipamiento que es utilizado en la misma,
determinando el tipo de mantenimiento que deber efectuarse, siendo definido en primer
lugar el mantenimiento preventivo y como consecuencia de ello el correctivo resultante.
As mismo, los equipos tendrn sus propias caractersticas de falla que se debern
considerar para la programacin y afectarn del plan de vida. Tambin tendr una
influencia en todo ello las polticas de adquisicin y los requerimientos de la alta gerencia
en relacin a la longevidad y las condiciones de seguridad que se debern cumplir. Todos
estos aspectos influyen decisivamente en el nivel y la naturaleza de la carga de trabajo
(preventivo, correctivo y modificaciones).

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Ya analizando la carga de trabajo, podemos apreciar que ello nos llevar a realizar un
presupuesto proyectado, el cual deber ser aprobado por las ms altas autoridades de la
Compaa. Pero por otro lado, si analizamos la carga de trabajo en forma independiente,
en relacin con factores como el diseo de la planta, vemos que este aspecto tiene una
influencia considerable en la naturaleza y el diseo de la Organizacin del Mantenimiento.
La principal tarea de la organizacin del mantenimiento es asignar recursos a la carga de
trabajo y asegurar de esa forma que los factores de salida de la planta deseados sean
obtenidos.

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La estructura del Recurso es la ubicacin geogrfica de la fuerza del trabajo, los
repuestos, las herramientas y la informacin, tamao y logstica. Se debern tomar
muchas decisiones interrelacionadas como: dnde localizar la mano de obra?, cmo
extender la flexibilidad interna?, quin deber responsabilizarse de los repuestos?, quien
ser el responsable de la informacin?. La determinacin de la estructura del recurso se
ver afectada por el Layout de la planta en lo referido a la asignacin de tareas de la
mano de obra, ya que existen diferentes gremios y entre ellos diferentes categoras y
oficios que nos restringirn la utilizacin de la mano de obra, debiendo en esos casos
realizar acuerdos que permitan acercar las posiciones para beneficios de la Compaa y
del Personal. Por ltimo debemos mencionar que es frecuente utilizar mano de obra
contratada para diferentes actividades, ello demandar un estudio especia sobre la
asignacin de esos recursos a la estructura de la planta, determinando por la carga de
trabajo que las actividades requieren. Todo lo analizado hasta ahora nos determinar el
plan de trabajo que se deber realizar para cumplir con los objetivos de mantenimiento
oportunamente definidos.

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Para poder cumplir con el plan de trabajo, debemos disear una estructura administrativa
de mantenimiento. La misma ser utilizada para la toma de decisiones en los diferentes
niveles, asignando roles de trabajo ordenados por autoridad y responsabilidad, para
decidir que, cuando y como realizar las diferentes tareas de mantenimiento.
Independientemente del tipo de estructura administrativa que se decida utilizar, siempre
existir una estructura administrativa. En la misma encontraremos que tiene influencia la
poltica de personal de la compaa, ya sea en el diseo de la misma como en la
asignacin de recursos, por lo que si bien nos encontramos en el rea de mantenimiento
no podemos escapar a las normas generales de la empresa. Es por ello que el diseo de
la estructura no es una actividad independiente del mantenimiento. Tambin debemos
entender que en el diseo se deber tener en cuenta las relaciones que la misma tendr
con el rea de produccin, ya sea en la estructura alta (lugar donde se establecen los
roles de los planificadores y supervisores), as como en la Estructura Baja donde actuaran
ellos en constante interrelacin con sus pares de Produccin.

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El elemento ms importante en el diseo de la organizacin de mantenimiento, es el
sistema de plan de trabajo. Este define el modo en que el trabajo ser planeado,
programado, asignado y controlado. Para ello debemos disear un eficiente sistema de
control de mantenimiento, que nos permita monitorear constantemente el curso de accin
de todo el programa que se realiza y as poder tomar las medidas correctivas que nos
permitan mantenernos dentro de los objetivos fijados. Todo ello concluye con un
adecuado sistema de documentacin que nos permitir obtener la informacin necesaria
para realizar los cambios y poder tener una historia vida de todo lo realizado, para poder
realizar otras tareas como por ejemplo los presupuestos para los prximos aos con
informacin adecuada. Por ultimo podemos observar que la poltica de repuestos
existente en la empres tendr una importante influencia en la determinacin del plan de
trabajo.

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Como podemos apreciar la metodologa para el desarrollo de la estrategia tiene una gran
influencia de factores que afectan la determinacin de la estrategia, Dentro de todo lo
analizado es necesario remarcar que el punto inicial el objetivo merece un anlisis
especial, ya que es determinante en todo el proceso. As mismo antes de continuar con
ese anlisis debemos en este momento hacer una separacin entre estrategia,
organizacin y planificacin del mantenimiento. Los puntos coloreados en naranja son los
que normalmente podemos relacionar directamente con organizacin, los verde con
planificacin y los de color violceo con estrategia. Pero si bien esta es una divisin para
el futuro anlisis y estudio, no podemos dejar de recalcar que los tres estn
profundamente interrelacionados y forman un todo ala hora de definir la estrategia a
utilizar.

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Retomando este esquema con el que iniciamos el anlisis anterior, podemos decir que:

El establecimiento de los objetivos de la estrategia es un inicio de lazo cerrado,

siendo este un elemento principal de la misma.
La estrategia no es esttica es dinmica, por lo cual se fija una estrategia inicial y
se debe ajustar a los cambios de los factores que inciden durante la Vida de la
Planta.
Los cambios estratgicos son de largo plazo.
Y por ultimo no se debe confundir estrategia con planificacin.

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Una vez comprendidos los modos en que la Funcin del Departamento de Mantenimiento
puede ser afectada por su relacin dinmica con el sistema de Produccin podramos dar
una definicin del objetivo de Mantenimiento que sea compatible con la Corporacin y los
Objetivos de Produccin. Pero la realidad es diferente. En teora el Objetivo podra ser
considerado como aquel que logra el ptimo balance entre la asignacin de recursos de
mantenimiento y la produccin total de Planta. En la prctica resultan de una negociacin
entre todos los interesados y finalmente se obtiene la mejor estrategia convenida con la
intencin de lograr los requerimientos deseados a un mnimo costo de los recursos de
mantenimiento utilizados. En este aspecto tiene una relevancia especial el rea de
produccin.

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Existen diversos factores que tienen influencia en la determinacin del objetivo de
mantenimiento
Analizaremos en primer trmino aquellos que se deben considerar al momento de fijar los
objetivos corporativos
Las Ideas Fuerza en torno a la Organizacin industrial de mantenimiento como Los
modelos de Paradigmas y las metodologas Marco deben ser considerados como
Influencias internas de la empresa. Al respecto podemos nombrar las siguientes:
La vida residual versus la extensin de vida til.
La excelencia de la gestin.
Benchmarking Estudios comparativos entre empresas similares-.
Auditorias a la organizacin de mantenimiento.
Reingeniera.
Calidad total.
La Organizacin Horizontal, la organizacin sin jefes, etc.
La Tercerizacin de recursos.
La certificacin de las Normas ISO 9000 14000 18000.
La integracin internacional de la compaa (Holding Multinacional)
Las polticas de proveedores.
La filosofa de la compaa respecto al Pensamiento; Proactivo - Reactivo
ETC.
En referencia a la influencia del Ambiente externo podemos sealar los siguientes
aspectos:

Politicas empresariales establecidas por los directores y los accionistas.

El clima financiero
Las regulaciones gubernamenales.
La demanda del mercado.
Los clientes.
La Disponibilidad de Habilidades en lugar de la planta.
Nuevas Tegnologias.
La relacin de los sindicatos.

Asi como otros factores que segn las circunstancias se nos planteen
Como se puede apreciar la determinacin del objetivo corporativo es una actividad que
merece todo un analisis especial en funcin de la complejidad que presenta.

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Como podemos ver en este cuadro existe una serie de Factores que influyen
directamente en la determinacin del Objetivo de Mantenimiento, adems del Objetivo
Corporativo. A continuacin haremos un breve anlisis de los mismos.
Factores de Output de la planta - niveles de produccin: La forma de expresar y
controlar la relacin de los recursos mantenimiento/output generalmente se realiza a
travs de ndices. El objetivo establece por ejemplo una disponibilidad de planta del 95%,
pero los beneficios de aplicar mayores recursos de mantenimiento para un mayor output
productivo no deben ser neutralizados por el retorno de estas mayores ventas logradas
con costos menores que marginales, evidentemente este aspecto nos obliga a mantener
un delicado equilibrio entre los costos de mantenimiento y los de produccin.
Seguridad de la planta: Se deben definir las frecuencias de inspeccin de mantenimiento
para asegurar la integridad fsica de los equipos (recipientes a presin, caeras y
accesorios equipos rotativos, etc.), y los sistemas instrumentados de seguridad y control.
Para ello se utilizaran procedimientos de Inspeccin establecidos Normas y Cdigos.
Asimismo los recursos de mantenimiento de Seguridad de Planta peridicamente deben
ser auditados con los Standard de Seguridad Nacionales e Internacionales.
Longevidad de la planta: se asignan recursos para que la planta sobreviva ms tiempo
que el diseo operativo. El objetivo del mantenimiento en ese aspecto es
conceptualmente protectivo para evitar deterioros definitivos que reducen el capital de los
bienes. Es difcil establecer una correcta relacin entre el nivel de mantenimiento respecto
de la vida esperada de la planta. La respuesta a la ptima solucin es que la planta no
este ni submantenida. Este aspecto ser analizado mas adelante.
Los Recursos de Mantenimiento: son hombres, repuestos, equipos, herramientas,
material de consumo, etc.
El responsable de mantenimiento puede cambiar rpidamente el nivel de los recursos si
estos mayoritariamente son obtenidos del exterior (con contratos), pero no seria tan
rpido si los recursos fueran propios. En esta rea debemos tener en cuenta que el Costo
Mano de Obra es un parmetro de peso, ya que con el mismo debe ser minimizado para
una carga de trabajo determinada. Asimismo en referencia a los repuestos, se deben
minimizar el stock inmovilizado y los costos de almacenamiento, fijando objetivos de
valores razonables de stock turnover, stock out, etc...

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En este cuadro podemos apreciar la interrelacin que existe entre los diferentes
Departamentos de una Empresa Industrial y de cmo los Objetivos Departamentales y el
Corporativo tienen influencia en la determinacin del Objetivo del Mantenimiento.

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Teniendo en cuenta todos los aspectos analizados podemos llegar a definir con una
mayor amplitud el Objetivo del Mantenimiento. La definicin que se muestra se
corresponde con el de una compaa en particular y responde a un entorno especfico.
Como oportunamente se dijo debemos recalcar que el Objetivo es dinmico y responde a
una suma de factores que influyen en la definicin del mismo, por lo cual es susceptible
de cambios en su formulacin.

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A continuacin realizaremos un breve anlisis de los aspectos que se tendran que
complementar en la determinacin de los objetivos de mantenimiento.

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Se requiere un procedimiento para establecer los objetivos de mantenimiento que sea
aceptable por el departamento de mantenimiento y para todas las dems, cuyas funciones
se vean afectadas por el mantenimiento.
Los objetivos de mantenimiento a nivel de la alta gerencia podran ser los siguientes:
Lograr una operacin continua de la planta con una disponibilidad promedio del
95% y un plan de vida de la planta de al menos 30 aos. Hay otros objetivos
cuantificados para lograr la seguridad del personal y del medio ambiente. Todos
estos siempre al menor costo posible.
La primera tarea a realizar es identificar los diferentes departamentos usuarios a fin de
especificar con claridad que es lo que ellos requieren de la planta.
La negociacin para establecer los objetivos departamentales debe tener lugar en el ms
alto nivel de gerenciamiento de la planta.
Si el requerimiento es cumplir con la demanda del mercado, el departamento de
produccin deber establecer su programa y sus turnos de operacin, sus requerimientos
de disponibilidad de planta y los requerimientos que surjan para el mix de productos y el
nivel de calidad requeridos. Todo ello ser como consecuencia de una interrelacin con el
departamento de ventas, tal como se puede apreciar en la presentacin.
La longevidad de la planta y los requerimientos de seguridad tambin tendrn que ser
identificados.

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Es necesario mantener objetivos generales del Departamento Mantenimiento, pero
tambin es deseable en la prctica analizar estos dentro de sus sub-jetivos incluyendo
cada uno de los factores que impactan en la salida y en rea de recursos.
La principal subdivisin es entre sub-objetivos de efectividad (se incluye la seccin del
mejor plan de vida) y los sub-objetivos concernientes al uso eficiente de los recursos
(fuerza de trabajo, repuestos, etc.)

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Teniendo en cuenta los objetivos de mantenimiento indicados a nivel corporativo
enumerados, podemos realizar un anlisis dentro de este esquema parcial de una
refinera de alumina, que nos permitir comprender mejor este aspecto.
Se puede considerar la siguiente formulacin de los objetivos del mantenimiento de la
planta: lograr el esquema de operacin de la planta, la salida de producto, la
calidad requerida, dentro de las condiciones aceptables para la planta y los
estndares de seguridad, al mnimo costo de los recursos.
La importancia relativa de cada uno de los factores incluidos en esta formulacin vara en
gran medida de una tecnologa a otra y de una planta a otra. En grandes plantas de
proceso continuo el costo de las prdidas en la salida puede ser de rdenes de magnitud
mayores que los costos de los recursos, al igual que los grandes edificios y los factores de
longevidad pueden ser muy importantes.

Como se puede ver existen tres molinos en la unidad molienda, pero se indica que con 2
molinos en servicio se puede procesar el 100% de produccin, por lo cual se necesitan 2
de 3 (2/ 3) como lo indica el sistema.

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Para que tenga sentido los objetivos enumerados debe ser interpretados a los niveles de
unidades, por ejemplo el molino, o de sistemas de produccin como la molienda.
Solo se puede cumplir efectivamente si se lo encara conjuntamente entre produccin y
mantenimiento con la participacin necesaria de los responsables de seguridad y
longevidad, cuyos requerimientos suelen ser ms estables.
En el caso de la refinera es responsabilidad de la Superintendencia de Produccin y
Mantenimiento establecer los requerimientos de produccin para el sistema de molienda,
pudindose establecer como: Dos cualesquiera de los tres molinos debe tener la
capacidad de
proveer el 100% de la molienda requerida con la calidad
especificada, segn se indico en el esquema parcial del proceso.
Los requerimientos de longevidad y seguridad podran ser: Una esperanza de vida de
20 aos y de cero incidentes de seguridad.

Analizados en conjunto estos requerimientos forman la base de lo que se denomina los

requerimientos del usuario para el sistema de molienda, debe ser compatibles con los
objetivos de la refinera, pudindose resumir como: Lograr el requerimiento del
usuario del sistema al mnimo costo.
Una clara definicin de estos requerimientos del usuario forma la necesidad preliminar
para establecer el plan de vida de mantenimiento del sistema.

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Si estos fueran logrados se mejorara la eficiencia organizacional y consecuentemente,
para una misma carga del trabajo, se lograra una reduccin en los costos directos de
mantenimiento. Un nico objetivo organizacional es suficiente. Se debe establecer
objetivos para cada uno de los principales recursos de mantenimiento: Mano de obra y
repuestos.
U objetivo para la fuerza de trabajo podra ser: Minimizar, para lograr una determinada
carga de trabajo, el costo de la fuerza de trabajo por periodo.
Esto podra involucrar la fijacin de un costo objetivo o el establecimiento de objetivos
subordinados en trminos de rendimiento, niveles de utilizacin y flexibilidad de la fuerza
de trabajo.
Para los repuestos el objetivo podra ser: Minimizar el total de los costos de
agotamiento de stock y de mantenimiento de piezas en le inventario.
Esto se podra usar para establecer un nivel de costos de referencia u otros subordinados
expresados por ejemplo en unidades faltantes.

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Como ya planteamos los Objetivos Corporativos se establecen a partir de la adopcin
de algunas Ideas de Fuerza y de la influencia del llamado Ambiente Externo.
Los Objetivos de Produccin y de Mantenimiento son decididos por cada responsable
del Sector en forma Inter.-relacionados y a la luz de los objetivos Principales Corporativos.
Siendo esta una tarea imprescindible para definir la estrategia que se utilizara en el
Departamento de Mantenimiento.

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Una vez establecidos los objetivos, podremos elaborar el Presupuesto de

Mantenimiento correspondiente a la Vida til de la Planta, elemento esencial para
una correcta administracin de mantenimiento.
Los pasos principales son:
Con los objetivos de mantenimiento, se puede elaborar el Presupuesto Tentativo
del periodo de Vida til de la Planta. Para formular el Costo de Vida til de la
Planta se deben tener en cuenta estos tres puntos:

o Adopcin de la Filosofa de Mantenimiento.

o Definir las Caractersticas de la Implementacin.
o Seleccionar las Herramientas ms adecuadas, es decir, el tipo de
mantenimiento a implementar.
Con el Presupuesto Tentativo de Produccin y de mantenimiento, se Genera el
Costo del ciclo de Vida til de la Planta.
Las Autoridades Corporativas deciden la Aprobacin o Modificacin de las pautas
establecidas por Produccin, Mantenimiento, Ingeniera y de otros factores
intervinientes.
Se pasa a una ultima etapa de decisin El estudio de costos definitivos
correspondientes a las modificaciones solicitadas, en el caso que existiesen
modificaciones.
Luego se autorizara la Implementacin del Proyecto.

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Antes de determinar las Estrategias de Mantenimiento s necesario comentar

cuales son las Caractersticas de los Paradigmas del Mantenimiento:
Los modelos paradigmticos nacen y crecen llegando rpidamente a la fama,
concentrando la atencin de todos los profesionales del mantenimiento industrial.

Superado el proceso de auge se inicia la etapa de decrecimiento sin llegar a su

desaparicin total, se remite a un estado latente y en algn futuro aleatorio irrumpir
nuevamente en el escenario organizacional de la gestin del mantenimiento
industrial.
Todas estas escuelas, tienen valores que merecen ser considerados y adoptados
en la compleja gestin gerencial del mantenimiento, segn las necesidades que
impone el dinamismo actual de los negocios de las Empresas.
Las filosofas de mantenimiento han sido perfeccionadas y simplificadas,
estableciendo procedimientos de implantacin claros, pero no estn resueltas las
modalidades y adaptaciones que se requieren en funcin de las caractersticas
especficas de cada Emprendimiento.
Esta es una tarea que debe ser llevada adelante por el grupo de lderes que
intervienen en la Re-Ingeniera funcional de gestin de la Organizacin de
Mantenimiento.
En este cuadro mostramos cuales son las principales filosofas de estrategias de
mantenimiento. Las mismas sern analizadas en las prximas clases.

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Como resumen, este cuadro podemos apreciar que luego de definir los objetivos
del mantenimiento en condiciones de definir la Estrategia de Mantenimiento que
utilizaremos para nuestra compaa. Con la Estrategia planteada estaremos en
condiciones de realizar la Planificacin y la Organizacin que nos permita cumplir

con dichos Objetivos. Durante el presente curso estudiaremos en tres mdulos

estos tres tems en forma independiente, si perder la vista que los mismos estn
profundamente interrelacionados y que como consecuencia de ello los tres son
dinmicos y deben ser actualizados cada vez que el Objetivo sea cambiado en
funcin de lo que pudimos ver durante esta clase.