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DESARROLLO PLAN DE MERCADEO Excel PDF
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Tabla de contenido
1. Contextualizacin
2. Pasos para elaborar el plan de mercadeo
2.1. Paso 1: Apropiacin de la plataforma estratgica y definicin del mercado objetivo
o mercado meta
2.2. Paso 2: Anlisis interno y externo
2.2.1.
Anlisis externo
2.2.2.
Anlisis interno
2.3. Paso 3: Elaboracin de matriz DOFA
2.3.1.
Factores internos y externos
2.3.2.
Cruce de variables
2.4. Paso 4: definicin de objetivos
2.5. Paso 5: diseo de estrategias
2.5.1.
Tipologa 1
2.5.2.
Mercado meta y posicionamiento
2.5.3.
Tipologa 2
1. Contextualizacin
Saludos, aprendices!
Este material ilustra, paso a paso, la metodologa para desarrollar un plan de mercadeo.
Se espera que, con el desarrollo de esta actividad, apropien habilidades y conocimientos que les
permitan aumentar su potencial en relacin con el siguiente objetivo:
Estructurar estrategias de mercadeo orientadas a garantizar mercadeo responsable, segn
indicadores de gestin
El plan de mercadeo es un mapa de las actividades de marketing de una organizacin durante un
perodo especfico (Kerin et al., 2012), que define unos objetivos y un plan de accin. Este plan
parte de un anlisis de la situacin de la empresa y sus productos o servicios.
estrategias que se planteen en el plan de mercadeo respondan a ella, y que, adems, contribuyan al
logro de las metas y los objetivos corporativos.
En este paso preliminar, tambin debe definirse el grupo de personas hacia las cuales est dirigido
el producto o servicio, llamado tambin mercado meta, y adems hacia quines se orientan las
actividades de mercadeo propuestas en el plan. Para tal efecto, se debe retomar la definicin de
mercado meta en la Gua 3 y estudiar los conceptos que aparecen en el material Segmentacin de
mercados.
Hagamos un ejemplo. En el proyecto que ustedes tienen, se plantea la constitucin de una empresa
productora de medias para dama. Entonces, partimos de que ya elaboraron la misin, la visin, los
valores y planteamos unos objetivos corporativos. El plan de mercadeo debe realizarse acorde con
este plan estratgico de la empresa.
ASESOR: Ahora cumplamos con el paso uno: hacia qu tipo de consumidores est dirigido el
producto?
EMPRESARIO 2: a las mujeres.
ASESOR: T fabricars medias para nias, adolescentes y adultas?, fabricars medias para uso
deportivo, colegial, casual y formal?
EMPRESARIO 2: No, solo fabricar medias veladas, es decir, para uso formal.
ASESOR: Ves!, son muy pocos los productos que estn dirigidos a todos los consumidores. Te vas a
dar cuenta de que, cuando formulemos las estrategias de mercadeo, las decisiones que tomemos
debern ser muy especficas para el producto. Esto har que se perciba una imagen concreta sobre
el mismo y, de esta manera, solo algunas consumidoras se identificarn con l.
EMPRESARIO 1: Tienes razn. Ya hicimos algunos estudios y nos dimos cuenta de que el producto
puede ser aceptado ms fcilmente por las mujeres entre los 18 y 60 aos, con un nivel de ingresos
entre uno y dos salarios mnimos mensuales, con nivel de escolaridad a partir de tcnico, que vivan
en las zonas urbanas de municipios de Colombia y que trabajen, principalmente, en oficinas.
EMPRESARIO 2: Ellas usan las medias con ropa formal para trabajar, con falda a la rodilla y vestidos
tipo sastre. Algunas, en ciudades con clima fro, especialmente, Bogot, Tunja, Pasto y Manizales,
tambin las usan con ropa casual como minifaldas. La decisin de compra la toman teniendo en
cuenta el color de la prenda y su tono de piel. Dichas mujeres tienen preferencia por mantener su
ropero actualizado con las tendencias de la moda y gustan de estrenar permanentemente.
ASESOR: Ah, qu alivio!, entonces, ese es el mercado meta. Continuemos: vamos a ver lo
relacionado con el anlisis externo y el anlisis interno.
Paso 2
Anlisis
externo
Anlisis
interno
ASESOR: Claro que s. Al respecto, Hatton (2000) observa que: Ni las empresas ni sus clientes
existen en el vaco. Ambos forman parte de un entorno exterior que cambia rpidamente y que
influye en ellos (p. 116). Esto quiere decir, que al estar inmersos en el entorno, tanto la empresa
como sus clientes, se ven afectados por el mismo, su destino est influido por todo lo que suceda en
el exterior.
EMPRESARIO 1: Y qu es el entorno?
ASESOR: Es todo lo que rodea a la empresa. Tambin lo podemos entender como el ambiente que,
segn el Diccionario de la Lengua Espaola (Real Academia Espaola, 2001), se define como las
Condiciones o circunstancias fsicas, sociales, econmicas, (polticas, culturales, tecnolgicas,
entre otras), de un lugar, de una reunin, de una colectividad o de una poca. Podemos entender,
entonces, que la empresa es una colectividad y que los clientes o consumidores tambin pertenecen
a una colectividad que tiene unas condiciones o caractersticas de todo tipo, las cuales, a la vez, son
influenciadas por las condiciones del mundo que los rodea. Al final, esta influencia tambin cubre a
las empresas.
ASESOR: Retomemos lo que venamos diciendo. Frente a la realidad planteada, la empresa no puede
escapar de la influencia del entorno. En consecuencia, es preferible identificar los fenmenos y
tendencias que pueden afectar a la empresa y cmo pueden afectarla, con el fin de evaluar la
manera de aprovechar las condiciones que le sean favorables, llamadas tambin oportunidades, o
bien, de protegerse o defenderse de las condiciones que le sean desfavorables, tambin llamadas
riesgos o amenazas.
EMPRESARIO 2: Que interesante!, y cmo realizo el anlisis?
ASESOR: Para facilitar el trabajo, dividimos el entorno en dos partes: micro-entorno y macroentorno. De manera grfica, lo podemos entender as:
Macroentorno
Microentorno
Empresa
ASESOR: Comencemos desde afuera hacia adentro, es decir, por el macro-entorno. El macroentorno est compuesto por todas aquellas variables que influyen en la organizacin y que escapan
al control de la misma. Suelen, adems, ser muy poderosas y tienen un efecto decisivo sobre la
compaa. De ellas, debe estudiarse su comportamiento y tendencias futuras para determinar el
impacto que pueden tener en el mercado del producto o servicio. Veamos las variables del macroentorno en la siguiente figura.
Cultura
Las personas que componen el mercado meta poseen una cultura determinada, la cual orienta sus
manifestaciones de consumo. Por ello, se deben conocer sus costumbres, hroes, celebraciones,
rituales todas las manifestaciones culturales, en general, sus cambios, tendencias y analizar la
manera como pueden afectar la oferta y la demanda del producto o servicio.
Poltica
Las decisiones que se toman en los diferentes niveles de direccin en los sectores pblico y privado
influyen de manera favorable o desfavorable en la oferta y la demanda del producto o servicio. Por
lo anterior, se deben conocer las tendencias y cambios del ambiente poltico que puedan llevar a
tomar dichas decisiones.
Sociedad
Dentro de esta variable se estudian los grupos sociales, entre ellos, las familias y los diferentes
grupos que integran las personas en los campos de la educacin, del trabajo, del deporte y la
recreacin. Estas relaciones e interacciones influyen de diferentes maneras en la oferta y la
demanda del producto o servicio.
Demografa
Sus condiciones, tendencias y cambios influyen en la oferta y la demanda de los diferentes
productos y servicios.
Tecnologa
Su permanente avance y cambio hacen que la oferta y la demanda de productos o servicios puedan
afectarse de manera favorable o desfavorable. Esta variable se relaciona estrechamente con el
proceso de produccin, bien sea de la mano de los cambios en los procesos (la manera de hacerlos)
o de los medios utilizados para realizarlos (las mquinas o herramientas).
Comportamiento de la economa
El comportamiento de la economa y sus tendencias afectan directamente a las empresas y a la
oferta y la demanda de sus productos y servicios. Su anlisis se realiza mediante el estudio de las
siguientes variables que se consideran las ms importantes:
Gobierno y el Estado
En todos sus niveles (local, regional o nacional), influyen de manera directa en la vida de las
personas y de las empresas y, como consecuencia, tambin pueden afectar de manera favorable o
desfavorable la oferta y la demanda de los productos y servicios en el mercado. Normalmente, la
fuerza que ms influye dentro del Estado es el gobierno, puesto que representa al poder ejecutivo,
el cual es el encargado de poner en prctica polticas y programas, adems de velar por el
cumplimiento de las leyes. Es importante, tambin, tener en cuenta los cambios que realice el
poder legislativo, que es el encargado de crear las diferentes normas y leyes que regulan el
comportamiento de las empresas y de las personas.
El medio ambiente
El medio ambiente y sus cambios influyen de manera directa en la oferta y la demanda de los
productos y servicios.
EMPRESARIO 1: Sera interesante verlo con un ejemplo.
ASESOR: Claro! Continuemos con tu proyecto. Veamos la siguiente tabla, en la que se agrupan
algunas variables o fuerzas segn su afinidad. Tengan en cuenta que, adems de examinar el
comportamiento de la variable, se debe evaluar la manera en que puede afectar a la empresa.
Poltica y gobierno
Economa
Regulaciones
para
la
actividad Altos precios en las materias primas
comercial e industrial
(petrleo)
Tratados internacionales de integracin Tipo de cambio alto (revaluacin)
comercial
Bajo nivel de ingresos de la poblacin
objetivo
Desempleo alto
Inflacin baja
Bajas tasas de inters
Sociedad y cultura
Tecnologa
Demogrficas
Medio ambiente
Composicin de la poblacin por sexo y Cambio climtico, aumento
edad
temperatura en el pas
Nivel de escolaridad de la poblacin
Tasa de urbanizacin de la poblacin
de
la
ASESOR: Recordemos que estamos hablando del anlisis externo, que involucra el estudio del Macro
entorno y el del microentorno. Ya vimos lo relacionado con el Macro entorno. Ahora, pasamos al
anlisis del microentorno, es decir, el ambiente ms cercano a la compaa, con cuyos actores se
tiene relacin ms directa y, por ello, la influencia es mayor y de doble va. Veamos sus variables en
la siguiente figura:
Figura 3. Micro-entorno
ASESOR: El micro-entorno se compone de los siguientes actores, que, segn Porter (1980), se
convierten en cinco fuerzas de una industria o sector productivo, las cuales es preciso analizar.
Veamos la figura.
Este esquema es conocido como el diamante competitivo, las cinco fuerzas de Porter o el anlisis
estructural. Mediante este anlisis, se define la estructura de rentabilidad de una industria o sector
econmico particular, al determinar la forma en que se distribuye el valor econmico que se crea en
el sector. Entendemos por sector el grupo de industrias que fabrican y comercializan productos o
servicios similares entre s.
En este caso, utilizaremos el anlisis para hacer un diagnstico del sector y de la competencia. Estas
son las cinco fuerzas que, segn Porter (1980), demuestran que la competencia en un sector no se
limita a las empresas ya conformadas o establecidas. Tanto los clientes, como los proveedores, los
posibles entrantes y los sustitutos son todos competidores y su relevancia depender de las
circunstancias del momento a evaluar. Vemoslo desde el siguiente esquema:
Primera fuerza
Intensidad en la rivalidad de los competidores existentes
Los competidores son quienes ya participan de un mercado y compiten por l para alcanzar una
posicin. La rivalidad se manifiesta a travs de manipulaciones como guerras de precios, que
ocasionan disminuciones en la rentabilidad del negocio; publicidad agresiva, la cual aumenta los
costos de comercializacin; y el ofrecimiento de un mejor servicio o garantas a los clientes, lo que
aumenta, tambin, los costos para las empresas.
Se habla de rivalidad porque uno o ms competidores se sienten presionados por los dems o ven la
necesidad de mejorar su posicin. Porter (1980) resalta que la rivalidad se hace ms intensa cuando,
en una industria, existen factores estructurales como los siguientes:
Segunda fuerza
Poder de negociacin de los proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin frente a las empresas de un sector si
amenazan con aumentar sus precios o disminuir la calidad o cantidad de los productos que ofrecen.
Cuando la empresa no puede recuperar sus costos a travs de los precios, se deteriora su
rentabilidad. Un grupo de proveedores es poderoso cuando sus productos son claves para la
produccin y adems son escasos o no tienen sustitutos conocidos, o cuando los proveedores tienen
fuertes recursos y adems estn organizados.
Tercera fuerza
Poder de negociacin de los compradores
Este poder lo ejercen cuando obligan a reducir los precios, a imponer condiciones de tiempos y
cantidades de entrega. Un grupo de compradores poderoso se caracteriza porque son pocos o estn
agremiados y compran en grandes volmenes y los productos que compran tienen varios o muchos
sustitutos, no son diferenciados y adems tienen bajo costo para el cliente.
Cuarta fuerza
Amenaza de nuevos entrantes
Empresas que posiblemente pueden entrar a competir por un porcentaje del mercado. Esta incursin
puede traer como consecuencia una reduccin en los precios o un aumento en los costos para las
empresas que ya estn en una industria. Para saber si las empresas pueden defenderse de dicha
amenaza deben tener claro si poseen barreras de entrada, que impidan a los nuevos competidores
incursionar en la industria, como altos requerimientos de inversin de capital, productos altamente
diferenciados y con procesos productivos complejos, polticas gubernamentales que exijan licencias
de operacin, y una estructura de costos baja que le permita competir con precios bajos.
Quinta fuerza
Presin de los productos sustitutos
Estos son aquellos productos o servicios que son diferentes a los que ofrece el sector, pero que
satisfacen la misma necesidad en el consumidor. Estos representan peligro porque limitan la
rentabilidad potencial del sector, debido a que determinan un lmite mximo para fijar el precio del
producto. La amenaza aumenta cuando los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o se
ofrecen a precios ms bajos.
ASESOR: Al final de este anlisis, se deben extraer las posibles amenazas o riesgos que pueden
afectar a la empresa en el presente o en el futuro, adems de las oportunidades que la puedan
beneficiar mediante su aprovechamiento.
EMPRESARIO 1: Podemos continuar con el ejemplo?
ASESOR: Claro que s!, vemoslo en la siguiente tabla:
Tabla 2. Amenazas
ASESOR: Bueno, hasta aqu hemos revisado lo que se relaciona con el anlisis externo. Recordemos
que este anlisis contempla el estudio del Macro entorno y el micro entorno empresarial. Ahora
volvamos a nuestro men y comencemos con el anlisis interno.
Producto o servicio: sobre l, debemos examinar sus puntos fuertes y dbiles frente a los de la
competencia, su concepto y diseo y las diferentes lneas que se tengan. En caso de existir, se debe
analizar, entre otros aspectos, la participacin en el mercado, el posicionamiento del producto, la
etapa del ciclo de vida por la que est atravesando (su conocimiento es necesario para fijar
objetivos y disear estrategias para el futuro, puede repasar el material Ciclo de vida del
producto, que estudiamos en la gua 5), el nivel de ventas del producto o lnea de los mismos, el
nivel de penetracin en los mercados escogidos, los costos de produccin, las utilidades que est
arrojando y la rentabilidad que est proporcionando a la empresa.
Precio del producto o servicio: debe analizarse frente al precio de la competencia; es necesario
analizar, adems, la elasticidad del precio de la demanda, el valor percibido por el consumidor con
respecto al producto y su sensibilidad al precio. Las herramientas de anlisis de esta variable
pueden consultarse en el material Fijacin estratgica de precios.
Estrategia de distribucin: es preciso analizar esta estrategia adoptada hasta el momento y sus
resultados, junto con los resultados de los intermediarios utilizados y las impresiones de los
consumidores frente a los intermediarios. Segn Vsquez y Trespalacios (2006, p. 437), existen
diferentes instrumentos de evaluacin y control de los canales de distribucin (ver tabla 3).
CONTROL CUANTITATIVO
Costos de distribucin por unidad
comercializada
Costos
de
transporte
y
almacenamiento por unidad
Costos de inventarios de seguridad
CONTROL CUALITATIVO
Nivel de coordinacin en el canal
seleccionado
Grado de cooperacin obtenido con el
canal
Nivel de conflictividad observado en el
canal
Servicio o apoyo al cliente: es necesario determinar su nivel de satisfaccin y todas las actividades
destinadas a mejorar la experiencia de compra y, por ende, la fidelizacin del cliente.
Estructura del departamento: es importante, tambin, analizar la actual estructura del
departamento o funcin de mercadeo en la empresa en cuanto a su desempeo en general, sus
logros como unidad y la eficiencia en el aprovechamiento de los recursos asignados. Frente a esto,
es importante recordar las diferentes y ms conocidas formas de organizacin de la funcin de
mercadeo. Para ello nos apoyaremos en Kotler (2009). Veamos:
ASESOR: Antes de estudiar al tercer paso, profundicemos en el anlisis del desempeo del producto
en el mercado. En este anlisis, puede aplicarse la metodologa denominada Matriz BCG. Para saber
cmo se implementa, pulsen en el pare.
Teniendo claras las oportunidades y las amenazas presentes en el entorno y las fortalezas y
debilidades internas de la empresa, se debe elaborar la matriz DOFA, que es una herramienta para
visualizar de manera resumida los factores clave sobre los cuales debe concentrarse el anlisis. Fue
desarrollada en 1965 por Learned, Christensen, Andrews y Guth, (Prez y Massoni 2009).
ASESOR: Utilicemos nuestro ejemplo. En una tabla, diferenciamos las variables o factores internos
de los externos, los tomamos del anlisis anterior para mencionar lo esencial de cada uno; definimos
si es una fortaleza, o una debilidad (en el caso de tratarse de un factor interno). A su vez, para los
factores externos, definimos si son amenazas u oportunidades. Luego realizamos la aproximacin
estratgica, que es el anlisis acerca de cmo afecta el factor a la empresa. Se debe rotular cada
factor para saber de dnde proviene a la hora de realizar la matriz de cruces. Veamos la matriz de
cruce de factores internos.
FACTORES INTERNOS
FACTOR
Producto
A.1 Alta calidad en el producto.
A.2 Productos innovadores.
Precio
B.1 El precio del producto es igual
al de la competencia
Distribucin
C.1
Los
productos
sern X
comercializados
grandes
superficies.
APROXIMACIN ESTRATGICA
Comunicacin
D.1 No se cuenta con presupuesto X
para realizar campaas publicitarias
y la fuerza de ventas para iniciar es
bastante reducida.
FACTORES EXTERNOS
FACTOR
D
O
F
A
APROXIMACIN ESTRATGICA
Rivalidad
entre
competidores
X
Puede representar una oportunidad
existentes
para enfocarse en un nicho especfico
E.1 Guerra de precios y campaas
de mercado con productos altamente
agresivas de publicidad entre el
diferenciados.
lder y el seguidor
Poder
de
negociacin
X
Representa una amenaza por la
compradores
disminucin en la rentabilidad.
F.1
Las
grandes
superficies
presionan
por
descuentos
y
extienden los plazos de pago.
Economa
L.1 Altos precios del petrleo
L.2 Tipo de cambio alto
(revaluacin)
L.3 Bajo nivel de ingresos de la
poblacin objetivo
L.4 Desempleo alto
L.5 Inflacin baja
L.6 Bajas tasas de inters
Sociedad y cultura
M.1 Informalidad en las tendencias
de la moda y el vestuario
M.2 Actitud de las consumidoras
frente a la moda y el vestuario
M.3 Celebraciones y reuniones cada
vez ms informales
Tecnologa
N.1 Innovaciones en los procesos de
produccin, materias primas para
mayor comodidad en las prendas,
en diseo de los productos, en
maquinaria y equipo
Demogrficas
O.1 Las mujeres son la mayora de
la poblacin.
O.2 Poblacin cada vez ms vieja
O.3 Altas tasas de urbanizacin
O.4 Niveles de escolaridad cada vez
ms altos en las mujeres
Medio ambiente
P.1 Aumento de la temperatura en
las principales ciudades del pas
La informalidad en el vestuario
femenino que se usa a diario y en
ocasiones especiales representa una
amenaza para la empresa por la va de
la disminucin del consumo.
La actitud de las consumidoras frente a
la moda y el vestuario sigue siendo
favorable y representa una oportunidad
en la medida en que las mujeres gustan
de seguir las tendencias de la moda y
de estrenar permanentemente.
Estas innovaciones representan la
oportunidad de adoptarlas para mejorar
los
procesos
productivos
y
los
productos.
Finalmente, se realiza el cruce de variables para formular las estrategias que busquen, dentro de lo
posible, aprovechar las oportunidades haciendo uso de las fortalezas, superar las debilidades para
enfrentar las amenazas y poder aprovechar las oportunidades que sea posible, y enfrentar las
amenazas con las fortalezas de la empresa. Para ello, se trasladan las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas a la siguiente tabla con su respectiva codificacin y luego se cruzan.
ASESOR: Continuemos con el ejemplo. Primero, formularemos los objetivos para la actividad de
mercadeo:
Objetivos de producto: desarrollar, en los prximos dos aos, cinco nuevos productos
acordes con las tendencias de la moda y con el aumento de la temperatura en las principales
ciudades del pas.
Objetivos de precio: fijar precios para los productos que permitan a la empresa, en el primer
ao, recuperar la inversin realizada por los accionistas.
2.5.1. Tipologa 1
Las estrategias son las acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo. Es decir,
si el objetivo se centra en qu quiero lograr, la estrategia determina cmo lo voy a lograr. Existen,
bsicamente, tres tipos de estrategias, segn Robbins y Coulter (2005).
Estrategia de nivel
corporativo
Estrategia de nivel
empresarial
Estrategias
funcionales
Estrategia de nivel corporativo: se habla en singular porque es una sola. Compromete a toda
la empresa y, por ende, la totalidad de sus recursos. Busca determinar en qu negocios debe
o quiere estar la empresa. Est expresada en el plan corporativo o plan de desarrollo; por lo
tanto, es responsabilidad de los accionistas de la empresa y la alta direccin (juntas
directivas).
ASESOR: Qu bien!, veo que ests bastante concentrado. De la matriz de cruces vamos a extraer
las estrategias que mejor se pueden acomodar a las circunstancias del entorno y de la empresa.
2.5.3. Tipologa 2
ASESOR: No olvides que tambin formulamos unos objetivos para el rea de mercadeo y para las
variables de la mezcla de mercadeo; debemos tenerlos presentes. Frente a estos objetivos,
diseamos las estrategias para lograrlos, que seran las siguientes:
Figura 8. Estrategias
Para que no nos confundamos, es preciso decir que algunos autores, como los que acabamos de
mencionar, proponen la elaboracin de un plan de accin que comprende la programacin o
cronograma de actividades y el presupuesto de gastos. En nuestro caso, los veremos por separado,
pero el resultado es el mismo.
Segn Fernndez (2007), hay dos ventajas acerca de la elaboracin de cronogramas de actividades o
calendarios: la programacin de las actividades sirve para verificar que las tareas respondan de
manera directa a los objetivos planteados y si se organizan las tareas en orden de prioridad y
teniendo en cuenta la duracin de las mismas, se evita que las actividades se crucen entre s, lo que
disminuira su efectividad.
Continuemos con nuestro ejemplo para elaborar el cronograma de actividades. Para ello,
utilizaremos el diagrama desarrollado por Henry L. Gantt en 1917, ms conocido como diagrama de
Gantt. Tomaremos solo las actividades correspondientes al producto.
Las actividades a realizar se consignan en el eje vertical de la tabla. En el eje horizontal, se
proyecta el tiempo programado para cada actividad: se utiliza una barra de un color (en este caso
amarillo), para expresar el tiempo presupuestado y se utiliza una barra de un color diferente (en
este caso rojo), para expresar el tiempo real que toma la duracin de la actividad. Para ver el
diagrama, den clic en el botn.
2.6.3. Presupuesto
ASESOR: Recuerda que toda actividad tiene un costo, bien sea en materiales, pago de sueldos,
desplazamientos, spots publicitarios, refrigerios y alojamientos, entre muchos otros. Por este
motivo, debemos realizar un presupuesto de gastos que muestre el valor total que debe invertir la
empresa para ejecutar el plan de mercadeo.
Fernndez (2007) define el presupuesto como la cantidad de dinero que se espera utilizar para la
realizacin de las actividades del rea, es decir, la asignacin de recursos a actividades especficas
(p. 204). Anota, adems, que, para establecer un presupuesto, se deben tener las siguientes
consideraciones:
ASESOR: En el material Plan de ventas, puedes encontrar los diferentes mtodos para establecer
un presupuesto de ventas.
Al final, deben sumarse los presupuestos correspondientes a todas las actividades para consolidar el
valor total del presupuesto de gastos que, combinado con el pronstico de ventas (ya realizado en la
gua nmero 8) conforman el presupuesto de ingresos y gastos de mercadeo.
Para nuestro ejemplo, utilizaremos el mtodo llamado presupuesto base cero, enfocado a las
tcticas de producto. Veamos:
RUBRO
Investigacin tendencias de la moda femenina
Vigilancia tecnolgica sobre nuevas materias primas, procesos y diseos
Generar ideas de nuevos productos
Evaluar las ideas
Seleccionar las ideas
Disear prototipos
Elaborar prototipos
Realizar pruebas de concepto
Realizar estudios de factibilidad en mercados de prueba
TOTAL PRESUPUESTO ACTIVIDADES DE PRODUCTO
Tabla 8. Presupuesto
VALOR
Fijacin de objetivos
Qu tratamos de
alcanzar?
Adopcin de medidas
correctivas
Evaluacin del
rendimiento
Qu podemos hacer
ante ello?
Qu est sucediendo
realmente?
Diagnstico del
rendimiento
Cules son sus
causas?
El volumen de ventas, tanto en dinero como en unidades (esto puede hacerse en total o por
zonas, por productos o lneas de los mismos, por clientes o por vendedores)
La rentabilidad de los productos, de los clientes y en general de las actividades que se
desarrollen
El rendimiento del equipo de ventas y de las campaas de comunicacin
Los costos de ventas y de mercadeo
La ejecucin de las actividades planteadas
Con los objetivos, diseamos los indicadores, tanto cuantitativos como cualitativos, que
sirvan para medir el comportamiento y el desempeo del proceso. En el material Diseo de
indicadores puede consultarse la metodologa para su elaboracin.
Continuamos con la medicin del rendimiento, la cual debe estar previamente diseada. Esto
lo hacemos de la siguiente manera: determinamos las fuentes de informacin, o de donde
podemos obtenerla, la frecuencia de medicin de las distintas variables, la forma de
tabulacin, la forma o estrategia de anlisis, y la forma o manera de presentar la
informacin.
El siguiente paso es el diagnstico de los resultados, es decir, determinar cules son las
causas de los resultados obtenidos.
Finalmente, se realiza la correccin, buscar alternativas para mejorar el desempeo e
implementarlas.
ASESOR: Muy bien, entonces, finalmente, se deben implementar las medidas correctivas escogidas.
EMPRESARIO 1: Y eso es todo?
ASESOR: Debemos pensar que el futuro es incierto. Podemos hacer un gran esfuerzo planeando,
pero siempre surgirn cambios inesperados que provocarn crisis, lo que Ansoff (citado en
Lambin, Gallucci, y Sicurello, 2009) llama sorpresas estratgicas. Estas sorpresas o cambios surgen
del mismo entorno que analizamos anteriormente. Pueden ser huelgas, golpes de estado, desastres
naturales, acciones gubernamentales, avances tecnolgicos y la llegada de competidores
extranjeros, entre otros sucesos.
ASESOR: La respuesta a esta situacin es elaborar un plan de contingencia o de emergencia que
permita reaccionar rpidamente a acontecimientos imprevistos que puedan afectar seriamente a la
empresa. Para conocer los pasos de un plan de contingencia los invitamos a revisar el documento
Sorpresas estratgicas. Y con esto, hemos terminado, gracias por tu atencin.
EMPRESARIO: Gracias, a ti! Tu colaboracin ser de gran ayuda.
3. Fuentes
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enlace:
http://site.ebrary.com/lib/senavirtualsp/docDetail.action?docID=10505051&p00=marketing%3
A%20plan%20emprendedores
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Westwood, J. (2010). How to Write a Marketing Plan. Philadelphia: The Kogan Page.
Crditos
Experto temtico
Carlos Arturo Aristizbal Rodrguez
Administrador de Empresas. Especialista en Gerencia de Mercadeo. Especialista en Administracin.
Magster en Administracin de Negocios (MBA) con nfasis en Mercadeo. Instructor.
Asesora didctica
Diana Catalina Hernndez
Filsofa. Profesional en Estudios Literarios. Virtualizacin Regional Distrito Capital.
Diseador Grfico
Nelson Javier Caicedo
Diseador Grfico. Centro de Gestin de Mercados, Logstica y Tecnologas de la Informacin y la
Comunicacin. Regional Distrito Capital.
Programador
Hctor Julin Poveda Carvajal
Ingeniero en Multimedia. Centro de Gestin de Mercados, Logstica y Tecnologas de la Informacin y
la Comunicacin. Regional Distrito Capital.