CAPTULO I

CONCEPTUALIZACIONES GENERALES DE LA ADMINISTRACIN

Breve resea de la evolucin de la administracin
Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los mismos albores de la
humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y
etapas.

Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar
sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un
acto previa y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos
posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.

El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta ciencia en Egipto,
China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre
algunas prcticas actuales en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado.

El conocimiento de la organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana es tambin muy interesante para
conocer la importancia que tiene en administracin el adoctrinamiento para la prosecucin de un objetivo, a
pesar de que las estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios tericos
administrativos.

Se adquiere un mejor entendimiento de la transformacin que tuvo la ciencia de la administracin; ella viene a
consolidarse en la Edad Contempornea con los valiosos estudios de Woodrow Wilson.
Las teoras y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una nueva etapa en la evolucin de
esa ciencia y la Administracin Cientfica, que postularon ellos y continuaron sus discpulos viene a ser uno
de los medios ms efectivos para a tecnificacin de las industrias nacientes en el presente siglo; dicha
tecnificacin ha influido grandemente tambin en el desarrollo econmico y el mejoramiento de muchos
pases por su aplicacin en el sector pblico.
Administracin Antigua
A pesar de que la administracin como disciplina es relativamente nueva, la historia del pensamiento
administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido
necesidad de coordinar actividades, de tomar decisiones y de ejecutar, de ah que en la administracin antigua
se encuentran muchos de los fundamentos administrativos de la actualidad y que pueden observarse en el
cdigo de Hammurabi, en el nuevo testamento, as como en la forma de conducir los asuntos en la antigua
Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso administrativo.

La eclesa era el organismo de mayor autoridad que exista en Grecia y formaban parte de ella todos los
ciudadanos; las decisiones se tomaban por mayora de votos y las mismas eran irrevocables.

En Grecia el emperador Pericles, 430 aos antes de Cristo, dej testimonio de la necesidad de una seleccin
de personal adecuado e hizo un anlisis sobre la democracia Griega.

En Egipto exista un sistema administrativo amplio con una economa planificada y un gobierno central de
gran poder, basado en la fuerza y la compulsin. Aqu se creo el primer sistema de servicio civil.

El Socilogo alemn Max Weber hizo un estudio sobre la administracin antigua de Egipto, concluyendo, que
se aplicaban procedimientos definidos y sistemticos y se utilizaba un sistema administrativo burocrtico.

En China el filsofo Confucio proporcion una serie de reglas para la administracin pblica.
En Roma que vivi dos perodos, la Repblica y el Imperio Romano, siendo en este ltimo donde se
produjeron transformaciones administrativas.
La administracin del imperio Romano se caracteriz por la centralizacin.
1.3 Administracin Edad Media
Durante los ltimos aos del Imperio Romano el centralismo Administrativos se fue debilitando
considerablemente y la autoridad real paso al terrateniente, alrededor del cual se agrupaban muchas personas,
es decir, que en la Edad Media hubo una descentralizacin del gobierno, con lo que se diferenci de las
formas administrativas que haban existidos anteriormente. Hubo una notable evolucin de las ideas
administrativas y se consolidaron instituciones como la Iglesia catlica que tuvo mucho inters para los
estudios de la administracin, debido a su peculiar forma de organizacin y de funcionamiento.
En esta poca la administracin recibe un gran impulso cuando surgen en Italia, los fundamentos de la
contabilidad moderna y las transacciones comerciales comienzan a racionalizarse cuando en 1340 Lucas
Pacioli establece el mtodo de contabilidad de la partida doble, Francisco Di Marco(1395) y Barbariego
(1418), utilizan practicas de contabilidad denost y los hermanos Soranzo (1410), hacen uso del libro diario y
el mayor.
Administracin Edad Moderna
A inicio de esta poca surge en Prusia Austria un movimiento administrativo conocidos como cameralistas
que alcanz su mayor esplendor en 1560 y trato de mejorar los sistemas administrativos usados en esa poca.
Pusieron nfasis en el desarrollo de algunos principios administrativos, como fueron, el de seleccin y
adiestramiento de personal, especializacin de funciones y el establecimiento de controles administrativos.

En 1776 Adam Smith, considerado como el padre de la Economa clsica publica su obra La riquezas de las
naciones, en donde aparece la doctrina del LaissezFaire (dejar hacer, dejar pasar), que sirvi de base
filosfica a la revolucin industrial y que ha tenido su aplicacin en la administracin y en la economa; l
anunci el principio de la divisin del trabajo, considerndolo necesario para especializacin y para el
aumento de la produccin.
La Administracin en la Edad Contempornea

Los historiadores estn de acuerdo conque hubo una segunda revolucin industrial de 1860 a 1914, llamada
2

tambin revolucin del acero y la electricidad, que sustituy el hierro por acero como material bsico para la
industria en el campo de la energa.

La administracin cientfica de Taylor surgida en esta poca cumpli a cabalidad con esa funcin,
suministrndole las herramientas, tcnicas necesarias para su expansin y desarrollo.

FREDERICK TAYLOR :Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en el ao
de 1856 y muere en 1915. Ingres a una compaa que fabricaba lingotes de acero en la poca de depreciacin
en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los dems niveles lleg al puesto mas alto.
Esto le permiti darse cuenta de las afectaciones que hacan los obreros a las mquinas.

Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn los principios administrativos, los
mecanismos de administracin, el pago por destajo, la seleccin de personal y las caractersticas de los
trabajos humanos.
Concepto de Administracin
Vamos a citar distintos autores y ellos son:
Kliksberg:"La administracin es un conjunto de conocimiento referentes a las organizaciones integradas por
nociones atinentes a la explicacin cientfica de su comportamiento y nociones atinentes a su tecnologa de
conduccin".
Valladares Romn: " La administracin, es el proceso para alcanzar resultados positivos a travs de una
adecuada utilizacin de los recursos disponibles y la colaboracin del esfuerzo ajeno" .
Koontz y ODonnell: "La administracin se define como la creacin o conservacin en una empresa, de un
ambiente donde los individuos, trabajando en grupo, pueden desempearse eficaz y eficientemente, para la
obtencin de sus fines comunes".
Henry Sisk y Mario Suerdlik: "Es la coordinacin de todos los recursos a travs del Proceso de Planeacin,
direccin y control, a fin de lograr objetivos establecido".
Barcos Santiago: "La administracin como disciplina cientfica constituye un sistema de conocimientos,
metdicamente fundamentado, cuyo objeto de estudio son las organizaciones y la administracin en el
sentido de conduccin, proceso, gestin de recursos, etc de stas"
1.7 Elementos del concepto
Segn Valladares Rivera dice que: "Si se analizan detenidamente las definiciones, se observa que todos los
autores concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de administracin est integrado por los
siguientes elementos:
Objetivo: La administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados.
Eficiencia: La administracin no slo busca lograr obtener resultados, sino optimizarlas mediante el
aprovechamiento de todos los recursos.
Grupo Social: Para que la administracin exista es necesario que se d siempre dentro de un grupo
3

social.
Colaboracin del esfuerzo ajeno: La administracin aparece precisamente cuando es necesario lograr
ciertos resultados a travs de la colaboracin de otras personas.
Coordinacin de recursos: Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar los
diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn".
La administracin se aplica en todo tipo de corporacin.
Es aplicable a los administradores en todos los niveles de una corporacin.
La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficiencia y eficacia.
1.8 Teoras Administrativas y sus Enfoques
Teoras administrativas

Principales enfoques
Racionalizacin del trabajo en el
Administracin Cientfica
nivel operacional
Teora Clsica
Organizacin Formal
Principios generales de la
administracin, funciones del
Teora Neoclsica
administrador, Organizacin
formal
Burocrtica, racionalidad
Teora de la Burocracia
organizacional
Organizacin formal e informal,
motivacin, liderazgo,
Teora de las Relaciones Humanas
comunicaciones y dinmica de
grupos.
Estilos de administracin, teora de
Teora del comportamiento
las decisiones, integracin de los
organizacional
objetivos organizacionales e
individuales.
Teora del desarrollo
Cambio organizacional planeado,
organizacional
enfoque de sistema abierto.
Anlisis intraorganizacional y
Teora estructuralista
anlisis ambiental, enfoque de
sistema abierto.
Teora de la contingencia
Administracin de la tecnologa

nfasis
En las tareas
En la estructura
En la estructura

En la estructura

En las personas

En las personas

En las personas
En el ambiente
En la tecnologa

1.9 Fases de la Administracin

Para nuestros fines, consideramos las fases de planeacin, organizacin, direccin y control para establecer la
necesidad de la capacidad administrativa de quienes participan activamente dentro del aspecto prctico de
cada una de esas funciones. Revisemos casa una de ellas para establecer y reaccionar esa necesidad:
Planear: Es predeterminar un curso de accin a seguir para lograr los objetivos establecidos. Este proceso
desde luego que implica contar con los elementos siguientes:

 Pronosticar los volmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados periodos.

Fijar los resultados finales deseados u objetivos.
Desarrollar estrategias que sealen cmo y cundo alcanzar las metas
establecidas.
Formular presupuestos.
Establecer procedimientos.
Determinar polticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.
Organizacin: Tiene por objeto asignar y relacionar a la gente en la organizacin para el logro de los
objetivos establecidos. sta fase posee aspectos tales como:
Definir las funciones y actividades necesarias para el logro de los objetivos,
integrarlas en unidades orgnicas y coordinadas entre s.
Jerarquizar la autoridad a cada jefe de cada una de esas unidades orgnicas
Definir cada puesto en cuanto a sus requerimientos, tareas y relaciones con
los dems elementos de la organizacin.
Estos aspectos no son rgidos e inflexibles sino deben estar acorde con cambios tecnolgicos que afecten a la
organizacin.
Direccin: por medio de esta funcin se busca hacer que la gente emprenda acciones efectivas hacia el logro
de los objetivos establecidos. sta funcin requiere:
Delegar autoridad, o sea dar facultades para que otros decidan.
Motivar y persuadir al personal para que colabore y tome acciones efectivas.
Poner en prctica buenas relaciones humanas entre todo el personal.
Esta fase se refiere slo a problemas humanos. Una de las caractersticas es que cuento con ciertos atributos y
capacidades personales, tales como "don de mando", "saber motivar" etc.
Control: es una funcin que busca asegurar que las realizaciones se conformen a los planes o normas
establecidas. Requiere tener en cuenta lo siguiente:
Fijar normas o estndares que sirvan de base para evaluar las realizaciones.
Medir las realizaciones y compararse con las normas establecidas a fin de
determinar cualquier posible desviacin.
Tomar las medidas necesarias para evitar que se vuelva a incurrir en las
5

mismas desviaciones.
Vigilar constantemente todo sistemas de control para que se evale su
propio cumplimiento y mejoramiento.
1.10 Los conocimientos de un Administrador:
Generalmente se est de acuerdo en que se necesitan por lo menos tres tipos de conocimiento para llevar a
cabo el Proceso de administracin: los conocimientos tcnicos, los humanos y los conceptuales. La mezcla
apropiada de estos conocimientos varia a medida que un individuo avanza en la organizacin del nivel
superior a los altos puestos administrativos.
A medida que uno desciende en los altos niveles de la organizacin, hay menos conocimientos conceptuales;
los supervisores en los niveles bajos necesitan poseer un gran conocimiento tcnico porque con frecuencia
deben entrenar y desarrollar a tcnicos y a otros empleados en sus secciones. Parece ser en todos los niveles es
el conocimiento humano.
1.11 Principios
Los Principios administrativos: Son catorce:
1. UNIDAD DE MANDO: Una sola persona debe de mandar a todos los subordinados.

2.AUTORIDAD: Toda empresa debe de tener una persona que los dirija.

3.UNIDAD DE DIRECCIN: Un programa para cada actividad.

4.CENTRALIZACIN: Todas las actividades deben ser manejadas por una sola persona. NOTA:
Actualmente encontramos que debido a las estructuras esto no resulta muy funcional para las empresas.

5. SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Se debe buscar beneficiar a la

mayora.

6. DISCIPLINA: Se debe de lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la empresa.

7. DIVISIN DEL TRABAJO: Se le debe de indicar a cada quien el trabajo que debe de realizar.
8. ORDEN : Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.

9. JERARQUA : Se debe de respetar la autoridad de cada nivel jerrquico.

JUSTA REMUNERACIN : Pago justo de acuerdo al trabajo realizado.
EQUIDAD : Los beneficios deben ser compartidos ; empresatrabajadores.
ESTABILIDAD : El empleado debe de sentir seguridad en su trabajo.
INICIATIVA : Se debe de permitir al empleado que determine como deben de hacerse las cosas.
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 ESPIRIT DE GRUPO : Todos deben de colaborar entre s.

CAPTULO II
LA GESTION DEL SISTEMA DE SALUD DOMINICANO DE CARA EL NUEVO SIGLO
Organizacin general: El sistema de servicios de salud de la Repblica Dominicana lo forman el subsector
pblico y el subsector privado. El subsector pblico est constituido por: 1. las instituciones dependientes del
Gobierno Central las cuales incluyen la Secretara de Salud y Asistencia Social (SESPAS); el Programa de
Medicamentos Esenciales (PROMESE); el Instituto Dominicano de Seguros Sociales (IDSS); el Instituto de
Seguridad Social de las Fuerzas Armadas y Polica Nacional (ISSFAPOL), 2. algunas instituciones
descentralizadas tales como, el Consejo de Poblacin y Familia (CONAPOFA), Servicio Nacional de
Erradicacin de la Malaria (SNEM), y 3. las Municipalidades. El subsector privado est formado por
instituciones aseguradoras y prestadoras de servicios, con y sin fines de lucro. Las relaciones entre ambos
subsectores son limitadas ya que no intercambian financiamientos ni servicios, excepto en el caso de las
organizaciones sin fines de lucro quienes reciben importante financiamiento pblico y son parte del sistema de
provisin y de la red de servicios.
Subsector Pblico: La SESPAS es un departamento del Gobierno, organizado en los niveles central,
provincial y local, con desconcentracin administrativa hacia el nivel provincial y local, y relacin
jerrquica entre niveles. Su estructura organizacional y administrativa no corresponde con las de otras
Secretaras de Estado del rea social, particularmente desde que se establecieron las Direcciones
Provinciales de Salud (DPS). La SESPAS est a cargo de la atencin de la poblacin no asegurada
(alrededor del 75,9% de la poblacin). El sistema tiene tres niveles de complejidad, desconcentrados en
30 DPS y 8 Direcciones de reas de Salud (AS), dirigidos jerrquicamente e integradas en una sola
unidad funcional mediante el apoyo tcnico y administrativo desde el nivel de mayor al de menor
complejidad, y con mecanismos de referencia y contrarreferencia. El primer nivel de atencin est
constituido por clnicas urbanas, rurales y consultorios de salud. En total, existen 831 centros: 474
clnicas rurales, 35 clnicas urbanas, 163 consultorios, 48 dispensarios mdicos y 11 establecimientos de
otro tipo como fundaciones y hogares. Estos centros de salud constituyen la sede de las UNAPS
(Unidades de Atencin Familiar), anteriormente denominamos Equipos de Salud Familiar (ESAF),
habiendo una o ms por establecimiento. El segundo nivel est compuesto por 101 establecimientos de
atencin ambulatoria y de hospitalizacin donde se ofrecen cuatro especialidades bsicas. Incluye
hospitales zonales (de apoyo a las UNAPS) con una poblacin asignada de 10 a 40 mil habitantes. El
nivel de mayor complejidad est integrado por 53 hospitales generales y especializados. La principal
fuente de financiamiento de la SESPAS es el presupuesto pblico y, en menor grado, la recuperacin de
costos y las donaciones. Para la prestacin de servicios dispone de promotores de salud, mdicos
pasantes y asistentes, especialistas farmacuticos, enfermeras y auxiliares de enfermera, tcnicos y
personal administrativo, que totalizan cerca de 47,000 funcionarios. El equipamiento de mayor
complejidad se concentra en dos ciudades: Santo Domingo y Santiago. La SESPAS slo compra
servicios a terceros en circunstancias especiales, hacindolo el paciente directamente o mediante
mecanismos de recuperacin. Casi no hay relacin operativa con las otras instituciones de salud, a
excepcin del Programa de medicamentos Esenciales. Las relaciones con el sector privado son casi
nulas.
Programa de Medicamentos Esenciales: Es una entidad gubernamental centralizada, dependiente de la
Presidencia de la Repblica. Su funcin consiste en comprar y distribuir medicamentos e insumos
mdicos y quirrgicos para la SESPAS, el Instituto Dominicano de Seguros Sociales, las Fuerzas
Armadas y la red de boticas populares que recientemente fueron asignadas a la SESPAS. Para ello se
relaciona con el sector privado nacional e internacional. La distribucin se realiza a travs de 832
boticas populares ubicadas en las clnicas rurales, donde los medicamentos se venden a bajo costo, y en
las farmacias intrahospitalarias, donde los medicamentos se ofrecen gratuitamente. Se planea organizar
7

centros regionales para la distribucin. El financiamiento proviene del presupuesto nacional.

Instituto Dominicano de Seguros Sociales (IDSS): Es un organismo autmono centralizado, aunque
tiende a desconcentrar algunas acciones especficas. Su organizacin no corresponde con la estructura
de la Administracin del Estado, pues se organiza en unidades de prestacin y en programas. El IDSS
se financia con las cotizaciones de los patronos, los empleados y el Estado. El patrono aporta el 7% de
los salarios pagados, el afiliado el 2.5% de su salario y el Estado un 2.5% de la nmina salarial.
Adems, existe un aporte del 2.5% realizado por el empleador para el programa de accidentes de
trabajo. El 70% del presupuesto del IDSS es utilizado en el programa de salud. Los recursos son
asignados de acuerdo a presupuestos histricos y a las prioridades de los establecimientos d salud. Los
servicios se prestan a travs de una red de 18 hospitales, 25 policlnicas y 183 consultorios, donde
trabajan alrededor de 12,000 funcionarios, entre mdicos de familia y especialistas, enfermeras
auxiliares y personal administrativo. Los establecimientos del IDSS se concentran en las principales
zonas urbanas y no estn organizados en redes territoriales, aunque cuenta con sistemas internos de
referencia segn niveles de complejidad y algunos establecimientos generan zonas especficas de
influencia. El IDSS compra y vende servicios a los centros privados. Vende sobre todo servicios
hospitalarios, de apoyo (laboratorio) y de odontologa. Y compra sobre todo, hospitalizacin, servicios
de apoyo, y de tecnologa avanzada a clnicas privadas en las provincias del interior del pas cuando se
originan situaciones de exceso de demanda o escasez de oferta. La red del IDSS se relaciona con el resto
del subsector pblico refiriendo pacientes de los consultorios a los hospitales regionales y nacionales.
Tradicionalmente el IDSS no ha comprado ni vendido servicios a la SESPAS. Se espera que tras la
aprobacin de la Ley de Reforma de la Seguridad Social se discutan acuerdos de compra/venta de
servicios entre la SESPAS y el IDSS.
Instituto de Seguridad Social de las Fuerzas Armadas y Polica Nacional: Es una entidad autnoma de
administracin centralizada, financiada por el presupuesto central y pblico, organizada en funcin de
la estructura de las Fuerzas Armadas. Cubre del 2 al 3% de la poblacin total, aproximadamente
300,000 personas, e incluye a efectivos de la polica y el ejrcito (activos y en retiro), a sus cnyuges e
hijos (hasta los 18 aos o hasta los 25 si estudian) y padres. No se dispone de informacin respecto a los
recursos humanos con que cuenta. En caso de necesidad, compra servicios al sector privado o al IDSS
de manera institucional. Su red consta de dos hospitales con 600 camas, con gran capacidad tecnolgica
y dispensarios en cada regin militar.
Subsector Privado: Instituciones con fines de lucro: Tanto las aseguradoras como los proveedores
privados tienden a concentrarse en las reas urbanas y se financian mediante pago directo, sistemas de
prepago (igualas mdicas) y/o primas de seguros. Las empresas aseguradoras de salud y las igualas
mdicas cubren aproximadamente al 12% de la poblacin total. Las empresas aseguradoras cuentan
con avanzados recursos tecnolgicos, y para la provisin del servicio compran a otros proveedores
privados y pblicos mediante contratos y segn demanda. Las igualas cuentan con 300 clnicas urbanas
afiliadas en todo el pas y funcionan con manuales de atencin mdica para las diferentes especialidades
cubiertas. Entre ambas instituciones existen escasas relaciones, an cuando la Asociacin Nacional de
Clnicas Privadas (ANDECLIP) agrupa a la mayora de los proveedores privados, entre ellos 150
clnicas privadas que cuentan en promedio con 20 camas. No incluye a las pequeas clnicas, agrupadas
en la Asociacin de Pequeas Clnicas. El 73% de las actividades de los miembros de ANDECLIP se
concentra en ofrecer servicios de Pediatra, Obstetricia, Ginecologa y Medicina Interna, contando
nicamente con dos clnicas psiquitricas. En el sector existe preocupacin por el establecimiento de
Patronatos (Plaza de la Salud, por ejemplo), al ser centros privados que reciben subsidio estatal, contar
con el personal pagado con cargo a fondos estatales, y tener establecidos mecanismos de cobro a los
pacientes a precios de mercado. Tambin existen empresas aseguradoras y autogestionadas de salud
para algunos grupos especficos de trabajadores (mdicos, maestro y funcionarios de las empresas
financieras pblicas) as como la empresa pblica San Rafael. Se estructuran bajo un modelo
organizativo desconcentrado y tienden a operar en las zonas urbanas. Para la prestacin de atencin
8

compran servicios a proveedores pblicos y privados mediante contratos y de acuerdo a la demanda.

La relacin entre ellas se realiza a travs de federaciones. Cubren en torno al 2% de la poblacin y
apenas se relacionan con el sistema pblico.
Instituciones sin fines de lucro: Incluyen las Organizaciones No Gubernamentales (ONGs) e
instituciones que prestan servicios de salud a las comunidades, como por ejemplo, las Parroquias.
Existen unas 200 ONGs en el sector (de las cuales 62 estn asociadas al Instituto Nacional de Salud
INSALUD) ubicadas en las reas urbanas, principalmente en las provincias del Centro y Sudoeste del
pas. Se financian con subsidios pblicos provenientes de SESPAS, de la Presidencia de la Repblica,
del Programa de Medicamentos Esenciales, de la cooperacin internacional, de la filantropa nacional,
y con clnicas de propiedad de las ONGs, con clnicas asociadas y dispensarios. Estas instituciones
realizan 750.000 consultas al ao, principalmente en programas de salud maternoinfantil, salud de
informacin en salud entre la SESPAS y aquellas ONGs que reciben subsidios. Se est iniciando,
adems un proceso de habilitacin de estas instituciones.
Recursos del Sistema:
Recursos Humanos: Los principales indicadores de recursos humanos, totales y en la principales
instituciones pblicas de salud, se resumen en las siguientes tablas.
Recursos Humanos
Ao
Tipo de recurso

1995 1996 1997 1998

Razn de Mdicos por 10,000

habitantes
Razn de Enfermeras profesionales
por 10,000 habs.
Razn de Odontlogos por 10,000
habs.
No. de egresados de postgrado en
Salud Pblica
Razn de farmacuticos por 10,000
habs.
Razn de tcnicos por 10,000 habs.

13

14

15

16

19

1.1

1.2

1.6

2.1

6.5

40

47

49

38

52(81)

N.D.

N.D. N.D. 3.79

3.98

1.07

1.5

2.3

1.9

1.9

1999

Recursos humanos en instituciones pblicas, 1999.

Tipo de recurso
Institucin
SESPAS
IDSS
Total

7385
3108
10,493

Mdicos

Enfermeras

1554
911
2,465

9221
2496
11,617

Auxiliar
Enfermera
5839
1280
7119

Otros

Administrativos

11039
6018
17,057

ND
ND
ND

Servicios
Generales

Se estima que el nmero total de mdicos ir en aumento. El pluriempleo, tanto dentro como fuera de
las instituciones es generalizado, pero tender a disminuir si avanzan las reformas en curso. El ingreso
de los mdicos tendi a mejorar pues tras los aumentos salariales de 1999, el salario promedio de un
mdico especialista en el sector pblico es de USD 850. El mdico est relativamente bien pagado con
relacin a otros profesionales. Los salarios no estn asociados a ninguna evaluacin de la productividad
9

ni a la calidad de la atencin. En general la productividad se encuentra en aumento y el nmero de

atenciones por hora contratada es muy prximo a dos. Estimaciones de ANDECLIP indican que un
15% de los mdicos trabajan exclusivamente en el sector privado. Histricamente el nmero de
estudiantes de enfermera no ha sido alto. No obstante, en 1999 aument sustancialmente como
resultado del aumento en los salarios, particularmente en algunas provincias que evidenciaban un
dficit severo (Elas Pia, Aza, Hato Mayor, La Altagracia y Monte Plata). En el corto plazo, estas
deficiencias comenzarn a disminuir luego de iniciado el proyecto de profesionalizacin de los
auxiliares de enfermera auspiciado por la Fundacin W. K. Kellog y con la participacin de la
SESPAS, la Universida Autnoma de Santo Domingo (UASD), la Pontificia Universidad Catlica
Madre y Maestra (PUCMM), y la OPS/OMS. La razn de mdicos no epecialistas vs. Especialistas, en
el subsector pblico es de 1 a 2. Esta relacin se ha mantenido en los ltimos aos sin cambios
significativos.
Medicamentos y otros productos sanitarios: En el mercado local circulan registrados legalmente 11,566
productos, de los cuales 1920 (16.6%) corresponden a medicamentos genricos. La industria
farmacutica nacional aport un valor del 2530% y la importacin de productos el 7075%. Con
relacin a la poltica de precios en el pas rige un sistema de libertad con vigilancia estatal. El precio
promedio de los medicamentos tiende a subir alrededor de un 10% anualmente, lo que representa una
barrera al acceso para la poblacin de menores ingresos. Para la venta de medicamentos a pacientes
ambulatorios a bajo costo existen 832 Boticas Populares. El sistema de compras de medicamentos del
sector pblico se realiza a travs del Programa de Medicamentos Esenciales, el cual gestiona la compra
de 306 tems para hospitales, 145 para boticas populares y 72 para clnicas rurales, tems que incluyen
medicamentos, reactivos y material mdico quirrgico. Para el ao 2000, el valor de las adquisiciones
del Programa de Medicamentos Esenciales para hospitales fue de MRD$134,310 y para boticas
populares de MRD$152,222.
Indicador
No. total de medicamentos registrados
Porcentaje de medicamentos de marca
Porcentaje de medicamentos genricos
Gasto total en medicamentos (a precio de fbrica)
Porcentaje en gasto pblico dedicado a medicamentos
Porcentaje del gasto pblico en medicamentos ejecutado la
SESPAS
Gasto per cpita en medicamentos (precio de fbrica) en USD

1996
8,833
85%
15%
186.4
ND

1997
9,209
81%
19%
160.7
12.7

1998
10,806
82%
18%
189.2
ND

1999
11,566
84%
16%
197.6
ND

ND

46%

ND

ND

23.3

20.0

23.5

24.7

Los productos de mayor consumo en el subsector pblico a nivel intrahospitalario para el 2000 fueron:
Nombre genrico
Acetaminofn
Ampicilina anhidra
Diclofenaco sdico
Dipirona
Gentamicina sulfato
Penicilina cristalina

Precio por unidad USD

.01 unidad
.03 unidad
.05 unidad
.04 ampolla
.10 comprimido
.40 ampolla

A travs de la red de boticas populares para pacientes ambulatorios, los productos de mayor consumo
para el 2000 fueron:
10

Nombre genrico
Acetaminofn (comprimido y jarabe)
Hierro vitaminado jarabe
Enalapril comprimido
Atenolol comprimido
Atenolol + clortalidona
Nifedipina
Antigripal jarabe

Precio por unidad USD

.01 y 0.29 unidad
.029 frasco 60 ml
.029 unidad
.029 unidad
.06 unidad
.01 unidad
0.35 frasco 60 ml

La ltima edicin revisada del cuadro bsico de medicamentos esenciales en febrero de 1997 contiene
222 frmacos y 392 formas farmacuticas. Se cuenta adems con el Formulario Teraputico
correspondiente al Cuadro Bsico. Se estima que el 75% de la poblacin tiene acceso permanente a los
medicamentos incluidos en la lista. La poblacin beneficiaria de la SESPAS debera tener acceso
garantizado a los medicamentos en la atencin hospitalaria, ya que el 100% de los hospitales tienen
farmacia. En la atencin ambulatoria del primer nivel se entregan medicamentos en las Boticas
Populares a precios subsidiados o directamente a los proveedores privados. Algunos medicamentos que
forman parte de programas especficos
CAPTULO III
EL PROCESO DE PLANEACIN EN EL REA DE FARMACIA
La Planeacin es un Proceso que, partiendo del anlisis pasado y actual de la situacin de un sistema y tras
una evaluacin de fines y medios, define objetivos a alcanzar, as como normas de ejecucin y control de las
actividades a desarrollar durante un periodo de tiempo determinado.
3.1 Caractersticas de la planificacin
Es un proceso y progreso a travs de sucesivas etapas.
Es una previsin de futuro.
Es un proceso creativo (estamos creando, hay que hacer visitas, leer etc., imaginacin etc.).
Tiende a la accin.
Pretende resultados concretos.
Se basa en las necesidades.
Precisa y utiliza informacin especfica.
Se aplica en diversos niveles del sistema de salud.
3.2 Etapas para hacer la planificacin
Anlisis y diagnostico de la situacin.
Jerarquizacin de prioridades.
Establecimiento de alternativas.
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 Elaboracin de objetivos.
Formulacin del plan.
3.3 Tcnica D A F O C A M E
Corregir las Debilidades
Afrontar las Amenazas
Mantener las Fuerzas
Explotar Oportunidades
3.4 Para aplicar el D A F O C A M E se hace:

FUERZAS
ANALISIS INTERNO

DEBILIDADES
Presupuestos
Formacin
Poltica de personal

Equipo directivo
Estructura
Indice de absentismo

ANALISIS EXTERNO

AFRONTAR AMENAZAS
AMENAZAS

DPO:

Recursos
Inversiones

CORREGIR DEBILIDADES
Competitividad

Plan de calidad
Plan de marketing
MANTENER LAS FUERZAS

OPORTUNIDADES

Apoyo equipo directivo

Facilitar la comunicacin
Potenciar desarrollo
profesional

EXPLOTAR LAS
OPORTUNIDADES
Aplicar mtodos de gestin
modernos y desarrollados

3.5 Condiciones para la formulacin de objetivos:

Prcticos.(Que se puedan realizar).
De aplicacin a situaciones especificas.(Varios para situaciones distintas).
Realizables (los objetivos).
Medibles.(En Cantidad, Calidad y Tiempo).
Estar escritos.
Ser concretos.
No muy numerosos.
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 Deben estar relacionados.

Deben realizarse.
Formulacin con participacin.
Verbos para formular: saber, identificar, discutir, diferenciar, compren-der, resolver, darse cuenta,
enumerar, creer, oponer, escri-bir, tener fe en, darse plenamente cuenta, comparar, comprender bien,
construir.
3.6 Etapa final de la planificacin
Formulacin de un plan:
Formulacin de objetivos.
Normas de actuacin.
Tiempo.
Recursos.
Criterios de evaluacin.
Programa:
Un plan deber responder as:
Qu hacer?
Cmo hacerlo?
Cundo hacerlo?
Quin ha de hacerlo?
3.7 Tipos de planificacin
Segn mbito de aplicacin:
De nivel estatal.
De nivel autonmico.
De nivel local o institucional.
Segn el tiempo:
Corto; medio; largo plazo.
Segn la amplitud de extensin:

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 Planificacin estratgica.
Planificacin tctica.
Planificacin operativa.
CAPTULO IV
EL CONTROL
En la mayora de las organizaciones es poco utilizada la funcin de control que es sustituida por evaluaciones
a posteriori en las que muchas veces es demasiado tarde para subsanar la situacin.
Como se sabe, el plan operativo debe contar con un calendario y unos indicadores que posibiliten efectuar una
revisin de su evolucin. Gracias al seguimiento y control comprobaremos las desviaciones frente a las metas
establecidas para adoptar las medidas necesarias (establecimiento de prioridades, aumento de los recursos,
adaptacin de los objetivos, etc.) antes de que sea tarde.
El seguimiento y control son imprescindibles ya que sin ellos el plan operativo es difcil que se cumpla. Puede
ser que todo lo especificado en el plan se realice sin problemas y sin necesidad de intervenciones posteriores
pero eso slo ocurre en escasas y muy contadas ocasiones, ya que la realidad es muy variable y se necesita un
seguimiento de los resultados y una capacidad de los gestores para corregir las desviaciones.
Debido al movimiento, a los imprevistos y a la intensidad cotidiana de la organizacin puede suceder que los
gestores no dispongan del tiempo necesario para realizar un anlisis continuo uy completo de la evolucin del
cumplimiento del plan.
Por ello es conveniente crear unos puntos de control que indiquen en qu medida se encuentran los
indicadores y establecer unos lmites para la intervencin. Lgicamente por una pequea desviacin en un
mes concreto con respecto a las metas establecidas, no es necesario tomar medidas pero si conviene delimitar
en qu momento habra que hacerlo.
Etapas del proceso de control:
Elaboracin de un sistema de recogida de informacin: delimitando vas de comunicacin, mtodos e
indicadores, fuentes externas e internas, etc.
Fijacin de un sistema peridico de revisin y creacin de u equipo responsable que se encargue de
interpretar la informacin obtenida.
Estudio, anlisis y conclusiones de los resultados obtenidos hasta ahora.
Comparacin con los indicadores de referencia (previos a la puesta en marcha del plan) y cuantificacin de
las desviaciones (plazos, rentabilidad, calidad, etc.).
Intervencin ante las desviaciones halladas:
Tolerando la situacin
Llevando a cabo medidas correctoras
Readaptando el plan
Para realizar el seguimiento es necesario conservar la medida de los indicadores seleccionados a lo largo del
tiempo y hasta la finalizacin del plan.
Puede resultar beneficioso establecer un control externo en el que participen personas ajenas a la organizacin
para salvaguardar la objetividad y asegurar la revisin puntual y peridica.

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Ser conveniente realizar un informe de control cada mes en organizaciones de tamao mediano y
trimestralmente en las pequeas. Los datos a recopilar debern hallarse enmarcados en un sistema sencillo y
automatizado. Este informe se presentar al equipo gestor para que lo analice, publicando la informacin ms
relevante en boletines internos, tablones de anuncios, etc.
Es necesaria la utilizacin de ciertas herramientas o instrumentos para medir y analizar los resultados, aunque
algunas de ellas ya las hemos mencionado con anterioridad, Jos Cabanelas Omil las clasifica as:
Indicadores: son los valores establecidos por la organizacin para medir variable concretas. Existen
dos tipos:
Preindicadores: la organizacin no puede incidir sobre ellos aunque los tiene identificados, conoce su
situacin y analiza su repercusin en los resultados. Ejemplo: tendencias econmicas, resultados
electorales.
Indicadores concurrentes: permiten medir el desarrollo real de la accin. Ejemplo: nmero de
proyectos en marcha. Son los ms utilizados. Existen dos tipos de indicadores concurrentes:
Disminucin de recursos: es la tendencia de sostenibilidad de la organizacin, ejemplo: fondos
propios. Tambin se refiere a su eficiencia, capacidad de obtener los mismos resultados con menos
recursos.
Ratios: se trata de estudiar la relacin entre dos variables, lo que proporciona mayor informacin.
Ejemplo: medir el porcentaje dedicado a la administracin respecto al total recaudado.
Controles Econmicos:
Control presupuestario: compara los resultados de los ingresos y gastos reales con los previstos,
posibilitando conocer las causas de las desviaciones.
Estados financieros: aportan informacin relativa a la eficiencia (ingresos obtenidos respecto a
inversiones publicitarias) y equilibrio (liquidez).
Auditoras externas: tiles para el control de la fidelidad y legalidad contable.
Cuadros de mando: sintetizan de manera clara y esquemtica la marcha global de un proyecto,
departamento o de toda la organizacin. Abarca los factores crticos de xito, comparando los valores
reales con los previstos y a veces, con los de aos anteriores.
Inspecciones y visitas.
Controles internos: tcnicas integradas en los procedimientos de la organizacin para evitar errores o
fraudes. Ejemplo: exigencia de facturas de gastos realizados fuera de la organizacin, de firmas
duplicadas, etc.
Grficos de control: reflejan la evolucin de una variable entre dos lmites establecidos, superior e
inferior. Permite controlar las tendencias y actuar antes de que se rebasen los lmites.
Manuales de procedimientos: documentos que recogen las pautas de actuacin dentro de la
organizacin. Es un manual de consulta que recopila las experiencias de la organizacin a lo largo de
los aos. Son conocimientos que ayudarn a subsanar posibles errores debidos a la inexperiencia.

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 Resultados de calidad: hace referencia a felicitaciones, proyectos cumplidos, quejas, errores,

reclamaciones, etc.
Encuestas: tanto internas como externas. Gracias al anonimato los resultados sern ms fiables y se
pueden realizar anlisis de los datos agregados: clima social, grado de satisfaccin de los usuarios,
etc.
Benchmarking: comparacin entre los resultados obtenidos por otras secciones u organizaciones.
Balance de gestin: cuando finaliza el perodo planificado se realiza una presentacin a los
responsables de la organizacin y a la asamblea donde se comentan los aspectos negativos, los
positivos, los factores que han influido en los resultados, etc.
Tras haber llevado a cabo el seguimiento y haber presentado los resultados, conviene efectuar una
evaluacin general de todo el proceso para mejorarlo posteriormente.
Algunos aspectos a valorar en la evaluacin final (Michael Allison y Jude Kaye) son:
Nivel de participacin de los responsables directos del logro de objetivos.
Facilidades para su puesta en prctica y posterior seguimiento.
Utilidad como documento de referencia.
Capacidad de poner en prctica el plan estratgico.
Realismo.
Los gestores sern los encargados de transmitir los resultados y las aportaciones que ha supuesto el plan
organizativo a los trabajadores para que se sientan participes, celebren los triunfos y su esfuerzo se vea
recompensado.
A modo de conclusin recordaremos algunas de las principales ideas a tener en cuenta a la hora de elaborar el
plan operativo:
Antes de comenzar a redactar el plan operativo es necesario pararse a reflexionar y recapacitar
sobre nuestras propias posibilidades y limitaciones.
Es vital que el plan sea realista o de lo contrario nicamente se conseguir menospreciar la utilidad de
la tcnica en la organizacin.
Demostrar a los miembros de la organizacin la utilidad de la prctica para fomentar la cultura
de planificacin y gestin.
Ser necesario que los gestores potencien con firmeza y determinacin el proceso de planificacin y
hagan gala de los logros y beneficios que este supone a la organizacin.
Debe ser un proceso participativo que involucre a todas las personas que integran la
organizacin.
Para evitar conflictos y elevar el nivel de motivacin entre los colaboradores es recomendable
asignar responsabilidades a todos ellos.
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 Aunque en ocasiones sea complicado, es preciso traducir las intenciones en objetivos y estos en
metas cuantificables.
Es difcil, por ejemplo, medir las personas que han utilizado mtodos anticonceptivos despus de una
campaa de sensibilizacin.
Es tambin complicado priorizar entre la educacin infantil y derechos de la mujer.
La misin siempre ser la referencia a seguir cuando el plan operativo no aclare dudas.
No obstante es preciso esforzarse al mximo para conseguir definir unos objetivos adecuados,
coherentes y vlidos para la organizacin.
Es necesario que el empuje y el entusiasmo por conseguir llevar a cabo el plan no decaigan con
el tiempo.
Por otro lado hay que evitar que se convierta en un proceso burocrtico y rutinario.
Es recomendable no elaborar el plan operativo con excesiva antelacin porque pierde objetividad,
realismo y puede concebirse como un instrumento aejo y obsoleto.
CAPTULO V
CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION DE LA FARMACIA DEL
HOSPITAL PRESIDENTE ESTRELLA UREA
La organizacin que se lleva a cabo en la farmacia del Hospital Presidente Estrella Urea es la supervisin
directa, esto es, el encargado de esta funcin es el administrador del hospital; se encarga de supervisar a todos
los departamentos y los trabajos realizados dentro de los mismos, tambin se puede decir que laboran con la
estandarizacin, porque en algunos casos se siguen lineamientos para poder obtener los resultados deseados;
estos casos, slo se realizan cuando son productos especiales bajo la supervisin del administrador del
hospital.
La farmacia est dividida por los departamentos de almacn y despacho, cada uno est supervisado por su jefe
o gerente, el cual realiza un informe en el cual se describen las acciones y medidas que se tomaron para la
realizacin de los objetivos de ese departamento y lograr los resultados que se tenan previstos en cada uno de
ellos.
Este informe lo hacen llegar a la Administracin General del Hospital para que l tome decisiones en conjunto
con el Director General (en ocasiones), para que la farmacia logre los resultados esperados.
En el tema de la Direccin, el nico encargado de ejercerla es el subdirector administrativo (que viene
siendo el brazo derecho del Director General) el cual se encarga de autorizar los pedidos, elaborarados porel
almacen de farmacia.
Adems, debe de seguir lineamientos para el logro de los objetivos:
Una delegacin de autoridad efectiva ya que como se maneja, administrar es hacer a travs de otros
pero sin excederse ms de lo permitido.
Que la autoridad que est siendo ejercida en la organizacin se respete sin daar a otro elemento en su
17

funcin, al contrario en apoyo simultneo.

Que los canales de comunicacin sean los apropiados y los que se necesiten para el control de los
resultados que se busca lograr.
Supervisar que el ejercicio de la autoridad se d en forma simultnea a la ejecucin de las rdenes
respetando los lineamientos establecidos.
El administrador sigue bsicamente algunos puntos de partida para la resolucin de conflictos, tomando en
cuenta que no es para todos los casos:
Resuelve el problema lo antes posible y en beneficio de todos.
No tener preferencias ni cuestiones personales con los involucrados.
Canaliza el problema para ejemplo de los dems y del mismo Hospital.
Saca el mayor provecho del problema para evitar que se repita y toma las medidas correspondientes.
Sanciona con justicia y equidad las acciones que lo merezcan para evitar conflictos mayores.
Promueve el dilogo formal e informal hacia todos los niveles para evitar diferencias y por lo tanto
conflictos.
En la Farmacia hay control de calidad (en cuanto a productos, materiales gastables, etc.); de personal (todos
los empleados tienen que checar al entrar, al salir, los visitantes tienen que registrarse, entre otras); de
existencia (cuando se trata de productos especiales, slo se hacen sobre pedido, cuando es materiales gastables
se tiene cierto stock en almacn).
Para cada medicamento que el hospital entrega se tiene un proceso standar, aunque ello no significa que todos
los productos son iguales. En algunos casos, donde los medicamentos se piden cumpliendo las necesidades del
paciente.
Dentro de la farmacia hay muchas medidas de seguridad; como el no fumar, el no correr, se tiene un sistema
de seguridad que slo dejar pasar al personal si tiene est autorizado. Para tener acceso a toda la informacin
de la farmacia es necesario contar con un cdigo personal que registra la persona que est accesando y la hora
que ha realizado la operacin. Con el mismo cdigo se puede recabar informacin por medio de sistemas de
cmputo y adems de tener acceso al desarrollo de la farmacia, del personal, etc). Esta institucin es pequea
en sus instalaciones, se tiene el propsito de expandirse dentro de la misma rea.
Dentro del proceso de recibimiento y entrega, una de las caractersticas principales, es que el desperdicio de
medicamentos y materiales es mnimo, debido a que el sistema informtico permite avisar a tiempo el nivel de
antigedad de los medicamentos.
Lo que se identific como una poltica nica dentro de la direccin, es que todo debe de ser por escrito y
autorizado por el Director General; esta poltica la identificamos de inmediato ya que todos los movimientos
en la farmacia se tienen que hacer por escrito y tienen que llegar a manos del Director General para que este
d su punto de vista en lo referente de cmo va funcionando su rea, en qu est fallando, qu cosas le hacen
falta para poder expandirse, etc. En general, tienen un buen control de lo que quieren y desean saber para el
futuro del hospital.
CONCLUSIONES

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Despus de haber analizado el componente terico de la administracin desde su conceptualizacin y su

evolucin histrica, as como identificar los principios administrativos y las fases con que se desarrolla la
administracin, se ha llegado a las siguientes conclusiones con relacin a las caractersticas de la
administracin de la farmacia del hospital Presidente Estrella Urea.
1ro. Existe un conocimiento emprico en el personal que aplica las diferentes fases del proceso administrativo,
en ocasiones con grado de consciencia en otras no.
2do. El personal que desarrolla la fase de ejecucin necesita capacitacin para poder hacer un uso ms
racional de los recursos de que dispone.
3ro. Existe un sistema de trabajo que permite realizar la ejecutoria de los trabajos de rutina pero presenta
elementos logsticos que dificultan una gestin ms efectiva.
4to. El nivel organizacional de la estructura de la farmacia es de mando vertical, lo que implica una direccin
con orden jerrquico de arriba hacia abajo.
5to. El control operativo est intimamente ligado al proceso contable, realizandose la audiotora operativa y la
contable como operaciones comunes.
6to. Aunque existen las funciones del departamento en un manual, su utilizacin es relativamente nula, ya que
cuando se inserta un empleado nuevo al departamente, normalmente la explicacin es verbal.
7mo. La delegacin de funciones y la autoridad estn bien definidas, sin embargo la organizacin informal
tiene tanto peso en las rutinas organizativas que es comn observar la violacin de estos dos elemtos bsicos
en el desarrollo del trabajo.
BIBLIOGRAFIA
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Rodriguez Valencia Joaquin. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN CON ENFOQUE DE
SISTEMAS; Editorial Ecasa. Mxico 1990.
Claude S. George. HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO; Editorial Pretice Hall, Mxico
1992.
Idalberto Chiavenato. INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN; Editorial
Mc Graw Hill, Mxico 1985.
Vega Sosa Alicia. ADMINISTRACIN; Editorial Universidad Tecnolgica de Mxico, Mxico 1999
www.rincondelvago.com
www.google.com
www.altavista.com
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www. americas.healthsectorreform.org

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