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Relaciones Industriales
Unidad I
Relaciones Industriales: definicin, antecedentes
y funciones
Alumno:
Ruiz Briceo Jorge / 10211270
Relaciones Industriales
1.1 INTRODUCCION Y ANTECEDENTES
1.1.1 Concepto de Relaciones Industriales
1.1.2 Antecedentes
1.1.3 Relaciones laborales e industriales en la Edad Media.
1.1.4 Evolucin del concepto Relaciones Industriales
1.1.5 Actores involucrados en las relaciones industriales..
1.2 PROCESO OPERATIVO BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMA Y
DIAGNOSTICO
1.2.1 Teora General de Sistemas
1.2.2 Qu es un diagnstico?........................................................
1.2.3 Funcionamiento del diagnstico organizacional
1.2.4 Cmo se aplica un diagnstico?..........................................
1.2.5 Clasificacin del diagnstico.
1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.3.1 Importancia de la Organizacin
1.3.2 Unidades de Organizacin
1.3.2 Sistema de Organizacin lineal..
1.3.3 Organigramas
INDICE
INDICE
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Relaciones Industriales
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Relaciones Industriales
INTRODUCCION
Con los grandes cambios que se ha producido por la globalizacin de los negocios
y el desarrollo tecnolgico se ha producido una gran competitividad entre las
empresas y una clave para alcanzar la ventaja sobre la competencia reside en las
personas que trabajan dentro de la organizacin. Las relaciones industriales tienen
como objetivo crear un ambiente de armona entre la parte administrativa de la
empresa y los trabajadores para lograr los objetivos de alcanzar altos estndares
de calidad y productividad.
Este trmino surge con la necesidad de comprender el factor humano
dentro de una organizacin, desde la Edad Media, La Revolucin Industrial, el
Feudalismo, entre otras, pocas que se caracterizan por la explotacin hacia el
trabajador debido al alto poder de las empresas ha impulsado al desarrollo de
nuevas tendencias y pensamientos sobre la importancia que hay en tener un
vnculo con los trabajadores.
En general lo que se pretende mostrar con el termino de relaciones
industriales son las relaciones entre obrero y patrn regido bajo el cumplimiento de
leyes y servicios que la organizacin ofrece, las actividades que desempearan
as como tambin la intervencin de Recursos Humanos durante la seleccin del
personal y su capacitacin.
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Relaciones Industriales
1.1.1 RELACIONES INDUSTRIALES
Es un conjunto de normas, procedimientos y
recomendaciones que sirven para alcanzar la
ms eficiente actuacin y funcin de sus
encargados y lograr al mismo tiempo los
objetivos de la empresa, con la mxima
satisfaccin y eficiencia posibles (Palomino,
1989).
Las Relaciones Industriales estudian los procesos de control sobre las relaciones
de trabajo y entre estos procesos revisten particular importancia aquellos que se
refieren a la organizacin y acciones colectivas de los trabajadores
Las relaciones industriales. refieren al vnculo que se establece entre la
parte administrativa de una empresa y los trabajadores. Muchas veces, la relacin
se entabla entre los directivos y el sindicato (en representacin de los
trabajadores).
Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el fuerte
impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge
una elocuente constatacin en la mayora de las organizaciones: la gran
diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas depende de las
personas que en ellas trabajan. Son las personas quienes producen, venden,
sirven al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan,
gerencian y dirigen a los negocios de las Empresas y tambin dirigen a las dems
personas, pues no puede haber organizaciones sin personas.
Entonces, hablar de organizaciones es hablar de personas que las
representan y que les dan personalidad propia.
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de la empresa. Las relaciones industriales como disciplina surgen de la creencia
de que la principal ventaja competitiva de una empresa es su gente, es decir,
las personas que trabajan en ella. Por lo tanto, para el xito de los negocios de la
empresa, es imprescindible que sus directivos y empleados trabajen en armona
en pos de los objetivos empresariales.
Si
hablamos
de Relaciones
Industriales estamos
haciendo
alusin
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Relaciones Industriales
Objetivos Corporativos: Incluyen la planificacin de las relaciones industriales y
la seleccin del personal, capacitacin, evaluacin y valoracin del mismo.
Objetivos Personales: Aquellos relacionados con lo que se espera de cada
individuo en particular y de la empresa en general.
(FUENTE
1)
http://www.sisman.utm.edu.ec/libros/FACULTAD%20DE
%20CIENCIAS%20MATEM%C3%81TICAS%20F%C3%8DSICAS%20Y%20QU
%C3%8DMICAS/INGENIER%C3%8DA%20INDUSTRIAL/09/relaciones
%20industriales/Relaciones-industriales.pdf
1.1.3 ANTECEDENTES
A lo largo de la historia, el hombre a
pasado por una serie de periodos y
acontecimientos,
tales
como:
se
caracterizaba
por
la
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es estudiar todas las normas tanto formales como informales que inspiradas en
una serie de valores regulan la interaccin entre los individuos que trabajan en una
organizacin.
(FUENTE 2)
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Ishikawa de las ltimas dcadas del siglo XX, como personajes que, al promover
sus planteamientos de administracin y mejoramiento de la organizacin, en algn
sentido aportaron elementos que mejoraron las condiciones de vida de los
trabajadores, aportaciones que podran considerarse como esquemas de
humanizacin de la vida en las organizaciones.
Tambin, en las ltimas dcadas destacan aportaciones humanistas
fundamentales, relacionadas particularmente con el aprendizaje organizacional y
la moderna gestin del conocimiento. Por un lado est la obra de Chris Argyris
(1999), relacionada con los tipos de aprendizaje organizacional y por el otro, los
estudios de Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi (1999) sobre el aprendizaje y la
generacin del conocimiento. Este tipo de estudios, si bien estn ms enfocados a
los aspectos cognitivos de las personas, hacen una importante alusin a los
ambientes positivos para propiciar el conocimiento y que ste sea compartido por
los miembros de la organizacin.
Puede observarse, entonces, una clara evolucin del pensamiento
administrativo y de las formas de organizacin para dar lugar a una mayor
consideracin del factor humano. Chiavenato (2005), sintetiza en tres eras
evolutivas la concepcin del factor humano en las organizaciones:
Primera: Era de la Industrializacin Clsica, aproximadamente de 1900 a 1950,
con predominio de un enfoque organizacional burocrtico, funcional, piramidal,
centralista y rgido. En esta era se acuo el trmino Relaciones Industriales
para referirse a la funcin administrativa del personal, bajo un concepto
metodolgico de normas y controles reguladores ms bien estticos.
estratgicas
de
negocios.
Aparece
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predomina
el
trmino
Relaciones Industriales
Administracin de Recursos Humanos, precisamente bajo el concepto de
que las personas son un recurso organizacional y por ello deben ser
administradas. Tambin se enfatizan los objetivos organizacionales para dirigir a
las personas.
Tercera: Era de la Informacin, de 1990 a la actualidad. El concepto de
organizacin tiende hacia la fluidez, agilidad y flexibilidad, enfatizando las redes de
equipos multifuncionales. Se populariza el trmino Gestin del Talento Humano
(o para otros autores, Capital Humano), entendiendo a las personas como seres
humanos proactivos e inteligentes que deben ser impulsados. nfasis en la
libertad y en el compromiso para motivar a las personas.
http://www.eumed.net/ce/2011b/javt.htm
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Relaciones Industriales
Esta segunda etapa es claramente marcada por
una influencia muy grande del enfoque sistmico
postulado por John Dunlop en su obra "Industrial
Relations Systems". En esta obra Dunlop intenta
ordenar el mbito de los trabajos existentes hasta el
momento, dotarlos de un cuadro terico adecuado, y
conformar a partir de este cuadro terico una disciplina
cientfica, alrededor del concepto de sistema de
relaciones industriales. Los trabajos de Dunlop y fundamentalmente su enfoque
sistmico producen grandes crticas, pero al mismo tiempo grandes seguidores
que rediscuten, corrigen, y modifican el modelo inicial Dunlopiano, pero sin
apartarse de un enfoque sistmico.
A fines de los aos 60, comienzos de los 70, el trmino relaciones
industriales empieza a verse como inconveniente cuestionndosele su restrictivita
al trabajo industrial. Algunos autores de expresin francesa comienzan a utilizar la
expresin "relations professionnelles", pretendiendo poner el acento en lo
corporativo-profesional, para superar el carcter restrictivo del calificativo industrial
Se comienza el debate acerca de si las Relaciones Industriales configuran
una ciencia o solamente un campo de investigacin cientfica. La evolucin de los
trabajos tericos y de las investigaciones empricas, y la consiguiente
consolidacin de las relaciones industriales como mbito de reflexin, provocan la
necesidad de definir los lmites acadmicos de estos estudios. As entonces,
comienza una fuerte discusin entre aquellos que ven en las relaciones
industriales la configuracin de una nueva ciencia al interior de las ciencias
sociales, y aquellos que solamente las consideran como un campo de
investigacin cientfica, pero no susceptible de conformar una ciencia.
A comienzos de los aos 80 se abre una tercera etapa de la evolucin de
las relaciones industriales
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Los
aspectos
colectivos
presentaban
un
pueden
satisfaccin
en
plantearse
el
trabajo,
los
siguientes:
la
la
motivacin,
el
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sus quejas. Tambin quieren compartir los poderes de toma de decisiones
gerenciales. Los trabajadores en general se unen para formar sindicatos en contra
de la gestin y obtener el apoyo de estos sindicatos.
Gobierno: El gobierno central y estatal influye y regula las relaciones de trabajo a
travs de leyes, reglamentos, acuerdos. Tambin incluye los terceros y los
tribunales laborales y tribunal.
(FUENTE 5)
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Fomentar las actividades fsicas y mentales de los trabajadores y consolidar
la formacin de su conciencia crtica.
Investigar la problemtica de los trabajadores con respecto a su
desempeo y su familia a fin de proponer una solucin adecuada
obteniendo as un mayor rendimiento en el trabajo de los mismos.
Agrupar los esfuerzos tendientes a lograr una mejora cualitativa de las
actividades de los trabajadores evitando al mximo los accidentes laborales
y las horas hombre perdidas a causa de los mismos.
(FUENTE 6)
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1.2
PROCESO
OPERATIVO
BAJO
EL
ENFOQUE
DE
SISTEMA
DIAGNSTICO
Para que la funcin de un departamento de relaciones industriales sea
comprendida y ejecutada de manera ptima deber estar siempre contemplado
bajo dos enfoques fundamentales de operacin:
El enfoque de sistemas:
La teora de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar
simultneamente el anlisis y la sntesis
de la organizacin en un ambiente
(medio) complejo y dinmico. Supone que todas las organizaciones son sistemas
abiertos.
El enfoque de diagnstico:
Para revisar la operatividad y eficiencia del departamento de relaciones
industriales en una organizacin.
Por medio de la identificacin de determinados sntomas, nos permitir
definir los cursos de accin a tomar para la solucin de problemas que
presenten.
(FUENTE 7)
1.2.1 TEORA GENERAL DE SISTEMAS
La teora de sistemas o teora general de sistemas surgi debido a la necesidad
de abordar cientficamente la comprensin de los sistemas concretos que forman
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la
realidad,
resultantes
generalmente
de
una
historia
complejos
particular,
en
nicos,
lugar
Se
atribuye
Bertalanffy quien
al
bilogo Ludwig
la
desarroll
von
entre
las
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1.2.2 QU ES EL DIAGNSTICO?
El Diagnstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de
una empresa o institucin interesadas en plantear soluciones a situaciones
problemticas o conflictivas, sometindose a un auto-anlisis que debe conducir a
un plan de accin concreto que permita solucionar la situacin problemtica.
Las bases del Diagnstico Organizacional es que al igual que las personas,
las empresas o instituciones deben someterse a exmenes peridicos para
identificar posibles problemas antes de que stos se tornen graves.
Estos exmenes peridicos constituyen un sistema de control que permite
optimizar el funcionamiento de las empresas o instituciones. Al ser identificados
los problemas en el funcionamiento de la empresa, surgen acciones mediante un
diagnstico dirigidas a su eliminacin o disminucin que en conjunto constituyen
una parte importante de la planeacin operativa.
Administracin
Manuales y documentos
Produccin
Buenas prcticas de manufactura
Seguridad Industrial
Logstica
Recursos Humanos
Sistemas
Finanzas
Comercializacin
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Una de las ideas fundamentales en que se basa el Diagnstico Organizacional es
que en una organizacin es frecuente que sus integrantes sean conscientes de las
manifestaciones parciales de un problema (sntomas) y de que es necesario un
proceso de sntesis (diagnstico) para identificar el problema de una manera clara,
que permita proponer soluciones (terapia).
Existen 3 Factores en un Diagnstico Organizacional que son importantes
tanto para determinar la problemtica como para dar soluciones:
1. La situacin de la empresa dentro del contexto de su rama industrial.
2. La posicin de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones.
3. El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa.
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Obtencin de datos.
Depuracin de datos.
Jerarquizacin de problemas.
Priorizacin de problemas jerarquizados.
Peso total del problema.
Determinacin de reas crticas.
Secuencia para reingeniera.
Mdulo de diagnstico especfico (diagnostico operativo).
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1.- Los directivos de la empresa seleccionan
los procesos prioritarios para el diagnstico.
2.- Se difunde y capacita al personal con
respecto a los objetivos y pasos del
diagnstico operativo.
3.- Se estructura un grupo de trabajo para
elaborar el diagnstico.
4.- Se ejecuta el mtodo de diagnstico utilizando las herramientas necesarias de
acuerdo con la informacin con la que cuenta la empresa.
5.- Se seleccionan y se aplican los indicadores necesarios para elaborar el
diagnstico especfico, as como para medir los resultados y compararlos con lo
buscado.
6.- Se elabora y presentan en forma permanente ante los directivos el reporte
peridico de evaluacin de los resultados de la empresa para tomar decisiones,
controlar sus avances y cumplir con los cronogramas establecidos.
7.- Se evalan los avances de los cambios de acuerdo con los estndares
establecidos para retroalimentar el diagnstico.
III.
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El diagnstico operativo se encarga de realizar este anlisis sin entorpecer
las actividades de la organizacin de manera rpida y objetiva para as definir las
reas sobre las que debera reforzar para obtener una ventaja sobre los
competidores.
Caractersticas
El trabajo se realiza en un plazo mximo de 20/25 das corridos.
El mtodo incluye entrevistas personales, cuestionarios y anlisis de
documentacin formal de la organizacin.
El objetivo es determinar en qu reas o sectores se deben concentrar sus
recursos para mejorar su eficiencia y competitividad.
Definiendo el estado actual y los objetivos en el corto y mediano plazo, lo
ayudaremos a fijar las estrategias a seguir.
(FUENTE 9)
1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.3.1 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico: recoge,
complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la
planeacin han sealado con respecto a cmo debe ser una empresa.
El proceso administrativo, segn Agustn Reyes Ponce (1982; tomo II), est
formado por las siguientes etapas:
1. Previsin: En donde nos planteamos la pregunta Qu puede hacerse?;
aqu bsicamente se lleva a cabo la fijacin de objetivos, as como la
investigacin y fijacin de cursos alternativos de accin.
2. Planeacin: Con la pregunta Qu se va hacer?; la que ser contestada
con base a la seleccin de objetivos y polticas, adems de la definicin de
procedimientos y programas.
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3. Organizacin: En donde nos preguntamos Cmo se va hacer? aqu se
determinarn actividades, autoridad, responsabilidad, jerarquas, funciones
y obligaciones.
4. Integracin: Con la pregunta Con que se va hacer?; es decir, qu
recursos humanos, econmicos, materiales y tcnicos tenemos a nuestra
disposicin.
5. Direccin: Verificar que se haga; es decir, comprende la supervisin,
mando, autoridad y direccin, as como la comunicacin en la empresa.
6. Control: Donde se determina cmo se ha realizado; mide la ejecucin.
Corrige desviaciones, establece normas de operacin y control.
Unidades de organizacin
Se forman, como se ha explicado, agrupando las funciones en cada lnea bsica,
de acuerdo con 3 criterios bsicos principales:
1. El trabajo que debe hacerse.
2. Las personas concretas de que se puede disponer.
3. Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar.
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SISTEMA
DE
RELACIONES
INDUSTRIALES
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tecnolgicas: lneas areas, empresas petroleras, servicios de prensa, radio y
televisin,
marina
mercante,
fbricas
textiles,
bancos
almacenes
de
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1.3.3 ORGANIGRAMAS
La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de comunicacin.
La naturaleza lineal o staff del departamento. Esto suele indicarse
marcando la autoridad lineal con la lnea continua y la staff con lnea
punteada.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y
en cada departamento o seccin.
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Se puede afirmar, para concluir, que una empresa es una organizacin. Las
organizaciones se clasifican de la siguiente manera:
1. Iniciativa privada
a) Empresas de produccin.
b) Empresas de servicio.
c) Empresas comerciales.
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2. Sector publico
a) Sector central: Secretarias de Estado y Procuradura General de la
Republica.
b) Gobierno de la Ciudad de Mxico, aunque est incluido en el sector
pblico, a partir del 22 de noviembre de 1996 dispone de la eleccin
libre de su jefe de gobierno con autonoma del Poder Ejecutivo.
3. Sector paraestatal
a) Los organismos descentralizados, las empresas de participacin
estatal, las instituciones nacionales de crdito, las organizaciones
auxiliares nacionales de crdito, las instituciones de seguros y de
fianzas y los fideicomisos.
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Asamblea de accionistas
La asamblea de accionistas es el rgano mximo de una empresa y est
constituido por las personas poseedoras de las acciones integrantes del capital
social o por sus representantes legales. Esta asamblea a su vez, delega la
autoridad en un consejo de administracin, en un administrador nico o en un
gerente general, quien adquiere una serie de responsabilidades de las que deber
informar a los accionistas.
La cantidad de niveles jerrquicos que tenga la organizacin, as como el
perfil de las personas que la integran, depender del giro y tamao de la empresa.
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rea de produccin
Esta rea ser la que caracterice a la empresa. Es la ms importante, ya que de
ella depende que el producto se transforme de materia prima en un producto de
trabajo.
Dentro de esta nos encontramos una serie de puestos que se enuncian a
continuacin:
Director de produccin.
Gerente de produccin.
Superintendente.
Jefes de produccin.
Supervisor de produccin.
Oficiales de produccin.
Obreros especializados.
Obreros generales.
Los departamentos de servicio a la produccin como son: aseguramiento y control
de calidad, almacenes, investigacin y desarrollo, proyeccin y planeacin de
produccin, y mantenimiento, estarn manejados por personas que dependern,
en la mayor parte de los casos, del responsable del rea de produccin.
Area administrativa
El puesto que controla esta rea se llama gerencia o direccin administrativa, esto
depende del tamao de la empresa. Bsicamente esta rea se ocupa, en la mayor
parte de las empresas, de la administrativa de recursos humanos, de la
organizacin, desde su captacin (reclutamiento), seleccin, contratacin,
registros de atencin, calificacin de mritos, sueldos y salarios, hasta el
desarrollo de los mismos recursos dentro de la empresa, por medio de la
capacitacin y la planeacin de la carrera.
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AREA DE VENTAS
Es el rea responsable de la venta y distribucin del producto. La conformacin de
esta la determina el tipo de producto que se vende; si es de consumo popular, la
distribucin puede disearse a nivel nacional, a nivel internacional o ambos.
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EMPRESAS DE SERVICIOS
Este tipo de organizacin se dedica a la venta de intangibles o a la prestacin de
servicios.
Entre ellas se encuentran agencias de viajes, la Banca, empresas de
seguros, consultorios mdicos o psicolgicos, despachos de contadores o de
auditores, radiografas industriales, etc.
El rea de mayor relevancia en las empresas de servicios son los recursos
humanos, ya que de la inteligencia, la experiencia laboral y la creatividad de estos,
depender la fuerza de la empresa.
EMPRESAS COMERCIALES
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Son empresas que se dedican a la exposicin y distribucin del producto, por lo
que son un intermediario entre el fabricante y el consumidor. Por ejemplo, una
empresa comercial puede abarcar tiendas de abarrotes, de autoservicio y
departamentales.
Estas empresas tienen transacciones con el fabricante (proveedor) a travs
del departamento de compras, el cual, por el volumen de compra, condiciones de
pago, solvencia, etc., puede llegar a acuerdos ventajosos con los proveedores y
lograr con esto una mejor utilizacin de los recursos de la empresa.
Dentro de estas empresas comerciales, las de autoservicio tienen
caractersticas muy particulares:
El rea de ventas desaparece como tal, y compras es la que tendr mayor
importancia.
Se controla a una serie de tiendas, segn la cantidad y por medio de
distritos con sus respectivos supervisores.
(FUENTE 10)
1.4 PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS
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La planeacin de recursos humanos (PRH) es el proceso de anticiparse y prever
el movimiento de la gente hacia adentro, dentro de y hacia afuera de una
organizacin. Su propsito es usar estos recursos con tanta efectividad como sea
posible y contar con el numero requerido de personas con la capacidad para
ocupar los puestos cuando y donde haya vacantes.
1.4.1 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS
Los cambios dramticos en la composicin de la fuerza laboral harn necesario
que los gerentes de RH participen ms en la PRH. Cada uno de estos cambios
afectara al reclutamiento de empleados y requerir mas PRH en las areas de
seleccin, entrenamiento, remuneracin y motivacin para los empleados. Aunque
la planeacin ha sido siempre un proceso esencial de la administracin, el nfasis
mayor en la PRH representa el fundamento para establecer un programa efectivo
de ARH y para coordinar las funciones de ARH que se desarrollan dentro del
mismo.
1.4.2 PRH Y PLANEACIN ESTRATGICA
Conforme las organizaciones planean su futuro, los gerentes de RH deben
ocuparse de unir la PRH con la planeacin estratgica del negocio. La planeacin
estratgica es el proceso que consiste en establecer los objetivos principales de la
organizacin y desarrollar planes de amplio alcance para lograr estos objetivos.
Este proceso implica decidir la direccin principal de la organizacin incluyendo su
estructura, proceso de planeacin estratgica conlleva determinar si existe gente,
interna o externa, para poner en prctica el plan estratgico de la organizacin.
La PRH y la planeacin estratgica son efectivas cuando existe una
relacin reciproca de interdependencia entre ambas funciones.
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1. Facilita el movimiento de los empleados hacia dentro, a travs de y
fuera de la organizacin, con ello, asegurando niveles adecuados de
abastecimiento de personal.
2. Anticipa las necesidades de entrenamiento de los empleados futuros y
actuales.
3. Le permite a la organizacin conocer las aptitudes, habilidades y niveles
de conocimientos de los empleados actuales manteniendo un inventario
de habilidades de los empleados y gerentes.
4. Dirige los esfuerzos de los empleados hacia actividades significativas
contribuyendo a una productividad mayor, al exigir que los sistemas de
evaluacin de los empleados coincidan con las metas estratgicas.
5. Establece niveles apropiados de remuneracin (sueldos y prestaciones)
para atraer a los empleados calificados. Esto ayuda a controlar los
costos evitando un pago excesivo- o menor- para empleados.
6. Permite que el departamento de RH participe para satisfacer las
necesidades de la organizacin y sus necesidades de RH.
7. Hace hincapi en el desarrollo de la direccin y el entrenamiento de los
gerentes y ejecutivos que se necesitara en los aos siguientes.
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Relaciones Industriales
potenciales a que soliciten las vacantes existentes o que habr. Durante este
proceso se hace un esfuerzo para informar exhaustivamente a los solicitantes
acerca de los requisitos necesarios para desempear
el trabajo y las
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Relaciones Industriales
conducta humana y tener habilidad para aplicar esa comprensin. Es necesario
tambin tener en la administracin de los recursos humanos, as como la
capacidad para llevarlas a cabo de acuerdo con los objetivos de la organizacin.
La ARH, como se le practica hoy, reconoce la interaccin dinmica entre las
funciones de personal y los objetivos de la organizacin
(FUENTE 11)
CONCLUSION
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Relaciones Industriales
Como se puede notar la importancia que tiene las relaciones industriales es de
suma importancia en las empresas, en especial tomando un papel muy importante
el departamento de Recursos Humanos que es la encargada del manejo del
personal. Una buena relacin entre los trabajadores y los altos mandos produce
una que haya una dinmica entre ambas jerarquas logrando as cumplir con los
objetivos y metas de la empresas.
Hay que tener en mente que la importancia de Recursos Humanos se basa
en tomar siempre las decisiones que sean favorables para la mejora de
productividad a travs de mtodos y tcnicas especficos, ya sea con un enfoque
desde el punto de vista de Teora General de Sistemas o pruebas de diagnstico.
Desde un principio los altos mandos trataban como esclavos a sus
trabajadores, suprimiendo todos sus derechos como personas pero si bien la
historia nos ha mostrado que conforme ha pasado el tiempo han venido cambios
en la forma del pensamiento, donde se ha tomado en cuenta la importancia del
factor humano dentro de las organizaciones.
REFERENCIA
FUENTE 1
Pgina 39
Relaciones Industriales
Definicin
de
Relacin
Industriales
(2008
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