Cuando un automvil sale de una de sus plantas, Toyota tiene la certeza de que ha

fabricado un producto de altsima calidad, con menos defectos que los automviles de
cualquier otra marca, en menos tiempo, con menos trabajadores y con la mitad del
espacio que necesita la competencia.
Dicha certeza deriva de las bondades propias del estilo Toyota. Se trata de ms que
un conjunto de tcnicas e instrumentos de fabricacin: es toda una filosofa de vida
que determina todos los procesos llevados a cabo no slo en las plantas de Toyota,
sino en las oficinas de la alta gerencia.
En el presente texto, el autor nos brinda un panorama general del desarrollo histrico
del estilo Toyota, y hace un recorrido general por sus principios fundamentales.
Liker, Jeffrey K y Meier David P.
McGraw-Hill Interamericana, 2007.
326 pginas.
El sistema de produccin de Toyota (TPS, por sus siglas en ingls) es sin duda uno de
los mtodos de manufactura ms conocidos en el mundo. Sus enseanzas dieron pie
a la ahora tan popular manufactura esbelta e inspiraron a un sinnmero de sistemas
enfocados en la calidad, la mejora continua y la eficiencia operativa y de negocio.
Aunque ya hay literatura de sobra al respecto, siempre surgen pticas diferentes e
interesantes. Un buen ejemplo es el trabajo realizado por Meier y Liker ambos
autores de varias obras sobre la filosofa lean y conocedores de los secretos de los
fabricantes japoneses de automviles, quienes revelan uno de los puntos
neurlgicos de la filosofa TPS: La gente.
El talento Toyota hace nfasis en la importancia de capacitar y facultar a los
trabajadores en todos los niveles del organigrama como la nica manera de alcanzar
las exigencias de la manufactura de clase mundial. Desde el anlisis del rendimiento
del negocio hasta una adecuada clasificacin de las tareas dentro de la planta, los
autores hacen un repaso esquemtico de la evaluacin y evangelizacin de los
empleados.
Pero ms all de un simple esquema de capacitacin, este trabajo debe verse como
un modelo de liderazgo, diseado para que sean los niveles altos del organigrama los
que asimilen la importancia de estos conceptos para, posteriormente, exigir que se
extiendan hacia las partes inferiores.
El liderazgo ejercido por Toyota busca desarrollar la capacidad del personal para que
sean ellos los que obtengan la habilidad para detectar fallas y corregirlas en el
momento ms oportuno: Cuando stas se presentan.

Historia Toyota
Una compaa vigorosa ... y con races slidas.
Como muchas otras compaas que han dejado una huella en la historia, Toyota ha
sido conformada en base a un conjunto de valores y principios que tienen sus races
en los orgenes de la empresa en Japn.
La historia de Toyota comienza a fines del siglo XIX, cuando Sakichi Toyoda inventa el
primer telar automtico, que revoluciona la industria textil del pas. Impulsado por el
xito de sus telares, en 1907 funda la empresa Toyoda Automatic Loom Works,
convirtindose en un fabricante lder de telares. Cautivado por la incipiente industria
automotriz, en 1929 Sakichi vende los derechos de sus patentes de telares a la
empresa britnica Platt Brothers e invierte esos ingresos en el desarrollo del primer
vehculo
Toyota.
Kiichiro Toyoda, el hijo de Sakichi, realiza las investigaciones sobre motores de
combustin interna a gasolina y funda en 1932 la Divisin Automotriz de Toyota
Automatic Loom Works. Finalmente en 1937, Kiichiro produce el primer prototipo de
automvil y establece los cimientos de Toyota Motor Corporation Ltd.
El 'Sistema de Produccin Toyota' es uno de los principales legados de Toyota. Se hizo
conocido como TPS en 1970 pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno.
Basado en los principios de Jidoka, Just-in-time y Kaizen, el sistema es un factor
fundamental en la reduccin de inventarios y defectos en las plantas de Toyota y de
sus proveedores, y sustenta todas las operaciones en el mundo. El TPS, con su
nfasis en la mejora continua y el valor del compromiso de los empleados, es
considerado por la industria automotriz como un autntico benchmark.
Luego de la posguerra, Toyota se convirti en el mayor fabricante de vehculos de
Japn, con ms del 40% del mercado. La estrategia de crecimiento de Toyota fue
impulsada por su insercin en el mercado internacional. La produccin de vehculos
fuera de Japn comenz en 1959 en una pequea planta en Brasil, y continu con una
creciente red de plantas industriales alrededor del mundo, alcanzando reconocimiento
mundial durante la dcada del sesenta con la instalacin de plantas industriales y
centros de desarrollo en los Estados Unidos, Canad y el Reino Unido.
En 1980, Toyota llevaba producidos ms de 30 millones de vehculos a nivel mundial,
superando las 100 millones de unidades en 1997. A la fecha ya se llevan producidas
ms de 140 millones de unidades.
Corporacin industrial Toyota nmero uno mundial en manejo de materiales
La Corporacin Industrial Toyota (TICO) es uno de los conglomerados industriales ms
grandes, que desarrolla y fabrica una amplia gama de productos para clientes en todo
el mundo.
TICO es el tercer segmento mayor del Grupo Toyota y est compuesto por cuatro
unidades de negocio: Automviles, Manejo de Materiales, Maquinaria Textil, y
Electrnica. TICO es el fabricante nmero uno del mundo de equipos de manejo de
materiales. Ofrece una completa gama de carretillas elevadoras para almacenaje y
carretillas contrapesadas, incorporando en ambas gamas modelos elctricos y con
motor de combustin interna.

Como en las otras unidades de negocio del Grupo Toyota, TICO construye su xito
sobre la calidad de los productos, la satisfaccin del cliente y una potente red de
servicio de asistencia.

Perfil de la compaa
Desde un inventor local a una compaa a nivel mundial.
El grupo Toyota es una de las corporaciones ms grandes y respetadas del mundo.
Desde una compaa local de hilado y tejedura, Toyota ha evolucionado gradualmente
hasta ser una corporacin mundial que comprende 13 unidades de negocio.
En 1918, el padre fundador Sakichi Toyoda formo la compaa de hilado y tejedura
Toyoda. Algunos aos despus, su hijo Kichiro Toyoda invirti en el sector del
automvil y fund la Toyota Motor Corporation. Muchas otras mejoras tcnicas y
empresariales siguieron a esta durante las dcadas sucesivas formando el grupo que
ahora comprende 13 reas de negocio. Las cuales incluyen nombres famosos como
Denso, Toyota Tsusho y aceros Aichi.
El grupo emplea a 500.000 personas en todo el mundo, Cada uno de ellos contribuye
a salvaguardar el enorme legado de experiencia y carcter que constituyen las
diversas actividades del moderno Grupo Toyota.
El secreto de Toyota
El sistema de produccin de Toyota (TPS, por sus siglas en ingls) es sin duda uno de
los mtodos de manufactura ms conocidos en el mundo. Sus enseanzas dieron pie
a la ahora tan popular manufactura esbelta e inspiraron a un sinnmero de sistemas
enfocados en la calidad, la mejora continua y la eficiencia operativa y de negocio.

Aunque ya hay literatura de sobra al respecto, siempre surgen pticas diferentes e

interesantes. Un buen ejemplo es el trabajo realizado por Meier y Liker ambos
autores de varias obras sobre las filosofa lean y conocedores de los secretos de los
fabricantes japoneses de automviles, quienes revelan uno de los puntos
neurlgicos de la filosofa TPS: La gente.
El talento Toyota hace nfasis en la importancia de capacitar y facultar a los
trabajadores en todos los niveles del organigrama como la nica manera de alcanzar
las exigencias de la manufactura de clase mundial. Desde el anlisis del rendimiento
del negocio hasta una adecuada clasificacin de las tareas dentro de la planta, los
autores hacen un repaso esquemtico de la evaluacin y evangelizacin de los
empleados.
Pero ms all de un simple esquema de capacitacin, este trabajo debe verse como
un modelo de liderazgo, diseado para que sean los niveles altos del organigrama los
que asimilen la importancia de estos conceptos para, posteriormente, exigir que se
extiendan hacia las partes inferiores.
El liderazgo ejercido por Toyota busca desarrollar la capacidad del personal para que
sean ellos los que obtengan la habilidad para detectar fallas y corregirlas en el
momento ms oportuno: Cuando stas se presentan.
El talento Toyota. Liker, Jeffrey K y Meier David P. McGraw-Hill Interamericana, 2007.
326 pginas.
Sobre el Sistema Toyota
La empresa Toyota es considerada un ejemplo paradigmtico sobre la Calidad. Ha
crecido en la misma de igual manera como se instaur y desarroll en el Japn.
Adems, ha enriquecido la teora y la prctica sobre la Calidad al punto de desarrollar
su propia Escuela, que de otra parte es considera como la ms exigente en el tema.
Aqu se trata en dos aspectos: los conceptos bsicos que giran a travs de la teora
del Desperdicio Cero, y la concepcin actual que orienta el trabajo de esta empresa.
El sistema de produccin Toyota
El sistema de produccin Toyota (TPS) autoriza a los miembros del equipo a optimizar
la calidad mejorando constantemente los procesos y eliminando gastos innecesarios
en los recursos humanos, naturales y corporativos.
El TSP influye en cada aspecto de nuestra organizacin, e incluye un conjunto comn
de valores, conocimientos y procedimientos. Delega a los empleados
responsabilidades bien definidas en cada paso de la produccin y estimula a cada
miembro de la plantilla a esforzarse para la mejora del conjunto.
Hoy en da, TPS es la referencia reconocida por todos los fabricantes de automviles y
las industrias relacionadas. Inclusive sirve como un ejemplo para numerosas
compaas en otros sectores. Nuestros mtodos permiten a las empresas lograr
sustanciosas ganancias en productividad mientras se satisfacen las expectativas del
cliente en calidad y puntualidad en los plazos de entrega
El mtodo Toyota esta basado en los Principios de Orientacin en Toyota. Sus cinco
valores clave expresan las creencias y valores compartidos por el Grupo Toyota. Se
espera de todos los miembros del equipo Toyota, en cualquier nivel, el uso de esos
valores en su trabajo diario y relaciones con los dems.

El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador

de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.
El contexto de surgimiento del TOYOTISMO, es muy complejo ya que Japn estaba
atravesando un perodo de posguerra y para poder salir adelante adecua un nuevo
sistema productivo o, dicho de otra manera, una forma de organizar a la produccin y
a los trabajadores. Una nueva relacin entre capital y trabajo.
Los propietarios y los dirigentes de las fbricas que haban acumulado enormes stock
de materiales, cuyos precios evaporan da a da, se rehusaban a hacer funcionar sus
fbricas; en estas empresas los trabajadores tomaron el poder y volvieron ellos
mismos a poner la produccin en marcha, poniendo a los directivos bajo su control.
Aun all donde no haban tomado las fbricas en sus manos, los trabajadores crearon
dentro de las firmas situaciones tales que podran llevarlos fcilmente al control de la
produccin.
El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se encontr Japn
de producir pequeas cantidades de muchos modelos de productos; ms tarde aquel
evolucion para convertirse en un verdadero sistema de produccin. A causa de su
origen, este sistema es fundamentalmente competitivo en la diversificacin. El sistema
Toyota es muy elstico; se adapta bien a las condiciones de diversificacin ms
difciles. Y as es porque fue concebido para ello. (Coriat 1995)
Para Ohno, ingeniero jefe de Toyota, la esencia del sistema - determinado por su
intencin fundadora- consiste en concebir un algo adaptado a la produccin de
volmenes limitados de productos diferenciados y variados.
El objetivo es: producir a bajos costos pequeas cantidades de productos variados.
El espritu Toyota es pensar en la diferencia, en la variedad, no en la estandarizacin y
la uniformidad.

Ohno insiste siempre en dos puntos. El mtodo Toyota es la combinacin de dos

principios o pilares. Estos son: La produccin en el momento preciso y la
autoactivacin de la produccin. El resto es cuestin de tcnicas y de procedimientos
de instauracin.
Autonomatizacin y autoactivacin
El principio de la autonomatizacin es en realidad un principio importado de la industria
textil. La empresa Toyota antes de la Segunda Guerra mundial era esencialmente un
fabricante de telares. En aquel entonces Tai Chi Ohno estaba empleado en la divisin
textil de Toyota.
Lo que Ohno denominar el principio de autonomatizacin, neologismo forjado a partir
de la contraccin de las palabras autonoma y automatizacin, es dotar de cierta
autonoma a las mquinas automticas. A los dispositivos de organizacin que
conciernen a la ejecucin del trabajo humano se los denomina procedimientos de
autoactivacin. Ohno no solo procede por importacin del principio de
automatizacin, sino tambin por extensin del concepto, al aplicarlo a situaciones
de trabajo y de operaciones que no movilizan necesariamente mquinas automticas.
El afn de evitar los desperdicios y las fallas esta en el meollo de los dispositivos de
organizacin.
Relaciones laborables en la formacin del sistema Toyota
Lo primero que hay que entender es que las innovaciones tecnolgicas y la
flexibilizacin[1] del sistema de trabajo llev a desintegrar la solidaridad obrera.
Como nos dice Muto Ichiyo el elemento central de este proceso de automizacin de la
clase obrera es la formacin de lo que se llam el mundo de la empresa, fenmeno
crucial para la comprensin del capitalismo japons de posguerra.
El mundo de la empresa es una frmula que sirvi para trasladar la competencia
interempresa a la competencia-rivalidad entre los obreros. Por esta razn los obreros
estn forzados a compartir la suerte de la empresa.
Para romper con las visiones occidentales, que atribuyen a la lealtad de los
trabajadores japoneses para con su patronal a una especie de sumisin tradicional, no
es otra cosa que el resultado de esta competencia-rivalidad, altamente individualista.
Tiene sus fundamentos en estmulos econmicos que nada tienen que ver con
contradicciones culturales. Todo esto hizo que el colectivismo obrero se derrumbe,
pero no hay que dejar de decir que fue necesaria la violenta represin para que esto
suceda.
Por todas estas cuestiones que venamos enumerando es que vamos a ver que se
produce un fuerte desgaste en lo que eran los sindicatos de industria. stos terminan
quedando como sindicatos de empresa, que funcionaran segn reglas y
procedimientos nuevos, decretados por la patronal.
Tambin se da un sindicalismo integrado: en el sentido que la burocracia sindical de la
empresa est constituida segn las lneas jerrquicas de la empresa. Podemos
considerar que la actividad sindical se convirti en uno de los pasos que aseguraba la
promocin de dirigentes dentro de la casa Toyota. Se da una especie de sindicalismo
cooperativo, en el sentido que las reivindicaciones que formula el sindicato integran en
gran medida las presiones de rendimientos y rentabilidad que la direccin de la

empresa ha impuesto. No hay que perder de vista que si se dio este sindicalismo
cooperativo es porque, de algn modo, se vio capaz de garantizar mejoras continuas y
sustanciales en las condiciones de vida de los asalariados.
En este perodo es cuando se establece de manera ms clara el famoso sistema de
empleo de por vida y salario a la antigedad.
Empleo de por vida: por la situacin particular de posguerra antes mencionada, con
una gran carencia de mano de obra especializada y un bajo ndice de desempleo. En
condiciones de pleno empleo, trataron de retener al trabajador por medio de la
antigedad, una prima al jubilarse y un posible acceso a la vivienda propia.
Al respecto Muto Ichiyo nos dice que el empleo de por vida fue un compromiso que
firm la patronal con los trabajadores de la Toyota a cambio de que stos aceptaran el
despido de 1600 trabajadores. La patronal se comprometa a no despedir hasta su
jubilacin si el trabajador aceptaba los nuevos mtodos de organizacin del trabajo
que se desarrollan a partir del Crculo de Calidad Total. Este mtodo se extendi a
toda la industria y abarca al 30% de los trabajadores japoneses. De todas maneras
este empleo de por vida no impide que alguien sea despedido si la empresa as lo cree
conveniente.[2] El empleo de por vida nunca signific empleo de por vida, sino ms
bien un retiro obligatorio a los 55 aos.
Con respecto al salario por antigedad, es un salario en que gran parte de los
incrementos se dan por la antigedad activa. Los trabajadores deban integrarse en los
Crculos de Calidad, realizar cursos, obtener calificaciones por su mrito, y entonces la
antigedad significaba un mayor salario relativo. La patronal de esta forma ataba al
obrero a su empresa, ya que si cambiaba de compaa perda la antigedad, que le
reportaba los mayores ingresos.
Los salarios se tornaron cada vez ms individualizados, estaban ms sometidos a la
capacidad del obrero y a su calificacin por la gerencia de personal. Cada empresa
tena su propia grilla salarial y no haba escala de salarios comn a toda la industria.
Cuando hablbamos de un posible acceso a la vivienda nos referamos a un prstamo
otorgado por una gran firma para adquirir una pequea casa, con la condicin de que
el trabajador lo devuelva con su indemnizacin de retiro, cuando logra la edad de
jubilacin a los 55 aos. Como podemos deducir, este contrato esta ligando la suerte
del obrero a la de la compaa, si l llegara a renunciar, su indemnizacin sera mucho
menor que la deuda contrada con la empresa.
El justo a tiempo y el mtodo Kan-Ban
Ohno indica que el justo a tiempo es el segundo gran pilar del espritu Toyota. El
justo a tiempo es la produccin justa en el momento preciso.
Siempre en el contexto de los aos cincuenta - marcado, por el doble hecho del
despido masivo y el incremento de los pedidos de guerra a Toyota- es cuando nace
verdaderamente el sistema de Kan-Ban.
Toyota decidi hacer frente a este crecimiento de la demanda sin aumentar el
personal. La nica va abierta era una racionalizacin del trabajo basada en el mayor
rendimiento.

El sistema de supermercado - modelo inspirador y arquetipo del mtodo Kan-Ban se instauro verdaderamente en una de las fbricas de las que Ohno era director. El
principio fue aplicado as: el trabajador del puesto de trabajo corriente abajo (tomado
aqu como el cliente) se alimenta con unidades (los productos comprados) en el
puesto de trabajo corriente arriba (el estante) cuando lo necesita. En lo sucesivo solo
se pone en marcha la produccin cuando hay que reponer las unidades vendidas. De
esta manera haba nacido el Kan-Ban, que en materia de administracin de
produccin es la mayor innovacin en la organizacin de la segunda mitad de siglo.
Dos consecuencias de la utilizacin del Kan-Ban: 1. El mtodo Kan-Ban permiti
descentralizar al menos una parte de las tareas de planificacin, tareas hasta entonces
efectuadas por un departamento especializado y confiar la responsabilidad de ellas a
los jefes de equipo.
2. Adems permiti integrar las tareas de control de calidad de los productos a las
tareas de fabricacin, cuando aquellas an estaban centralizadas en un departamento
particular llamado en Toyota Departamento Central de Control de Calidad. Ya hemos
hablado de los pilares bsicos que Ohno postula, ahora veremos otras cuestiones
como: La fbrica mnima. Dentro de este primer descubrimiento lo que se puede
observar es que si hay existencias permanentes detrs de estas hay un sobreequipo.
Partiendo de las existencias y de los insumos generados por la produccin, indica y
localiza las vas y los puntos de aplicacin en los que se puede obtener ganancias de
productividad. Eliminando las existencias se elimina tambin el exceso de personal y
de equipo.
Ohno dice al respecto: se considera que la reduccin de personal es un medio para
realizar la reduccin de costos, que sin duda es una condicin esencial para la
supervivencia y el crecimiento de un negocio.
Esta fbrica mnima deber ser una fbrica flexible, capaz de absorber con un efectivo
reducido las fluctuaciones de la demanda. Ohno ya no va a buscar la gran
productividad en gran serie, sino en la flexibilidad de trabajo, en la asignacin de las
operaciones de fabricacin, oponindose as a las facilidades de la produccin en
serie con existencias en cada intervalo. El segundo descubrimiento de Ohno est
directamente relacionado con el anterior y se obtiene por generalizacin del mtodo de
gestin por las existencias: se trata del mtodo de administracin a ojo. La
direccin a ojo. Dirigir con los Ojos, dice Ohno, es uno de los fundamentos del mtodo
Toyota. El ingeniero japons reanuda as una antiqusima y tradicional preocupacin
de los amos de las fbricas: poder ejercer en todo momento y de manera visual un
control directo sobre los empleados subordinados; no hay nada ms rpido y directo
que la mirada. En suma, mediante la combinacin del mtodo de gestin por las
existencias y del de la direccin por los ojos, termina por formarse una fbrica
delgada, transparente y flexible, en la que la delgadez esta garantizada y mantenida
por la transparencia, y la flexibilidad garantiza el mantenimiento de la delgadez. Aqu
se abre una va particular de racionalizacin: las economas y las ganancias de
productividad se buscan constantemente en el interior ms que en extensin.
La fbrica ohniana se opone a la fbrica fordiana que, en contraste, puede calificarse
como una fbrica gorda, y cuya flexibilidad relativa se debe precisamente a esa grasa
permanentemente acumulada a lo largo de las lneas de produccin.
Kaizen

Mejora continuada. Como ningn proceso puede ser declarado perfecto, siempre hay
espacio para la mejora.
Desafo
Para mantener una visin a gran escala y lograr todos los desafos con el coraje y la
creatividad que se necesitan para materializar esa visin.
Trabajo en equipo
Toyota estimula el crecimiento personal y profesional, comparte oportunidades para el
desarrollo y maximiza el rendimiento individual y del equipo.
Respeto
Toyota respeta a los dems, realiza todos los esfuerzos para comprender a los dems,
acepta la responsabilidad y hace lo mejor para llegar a una mutua confianza

Jidoka - cuando las imperfecciones conducen a evoluciones.

Toyota es famoso por el control de calidad que aplica a cada paso del proceso de
produccin. Nuestro equipo esta diseado para dirigir nuestros avances hacia la
mejora. La produccin se interrumpe tan pronto como se detecta una imperfeccin.
Cualquier anormalidad se resuelve directamente y constituye una oportunidad para
aprender como hacer mejor las cosas. Esa es la esencia del Jidoka.
Este es el verdadero comienzo de la evolucin positiva. Y garantiza la mxima calidad
del producto en todo momento.

El arte de la entrega Justo a Tiempo

El sistema de produccin Toyota satisface plenamente las demandas de los clientes
en eficacia y plazo de entrega al unir toda la actividad de produccin a las demandas
reales del mercado.
El sistema comienza con los pedidos de los clientes y culmina con la entrega a tiempo
de los productos terminados. Esto se basa en procesos perfectamente sincronizados,
en la secuencia de ensamblaje usando solo la cantidad de objetos necesarios y solo
cuando se necesitan. Llamamos a esto produccin Justo a Tiempo
Una de las mayores ventajas de este concepto, adems de la reducida necesidad de
mantener grandes stocks de recambios, es su adaptabilidad. Esto crea un empuje en
la produccin que responde precisamente a las demandas del cambiante mercado.
En Toyota, creemos que esta adaptabilidad es un componente integral de nuestro
xito.

Plan de formacin
Afanarse por lograr la perfeccin es alcanzable y enseable.
Cada empleado de Toyota est profundamente comprometido con la verdad de este
precepto. El xito del sistema de produccin Toyota puede atribuirse, en parte, a
nuestro amplio y profundo plan de formacin. Nuestro programa ensea a todo
empleado como identificar y eliminar cualquier gasto humano, financiero o temporal
que no induzca una ganancia para el cliente o para ellos mismos.
El mtodo Toyota de trabajo tiene como meta la realizacin del empleado as como la
produccin del mejor producto posible.

La Implementacin del Sistema de Produccin Toyota

La puesta en prctica exitosa de un sistema operativo Lean, sea en la manufactura, la
distribucin, el cuidado mdico, o sea en el trabajo administrativo, se requiere una
comprensin no solamente de los sistemas y de las herramientas sino tambin de los
valores y los comportamientos subyacentes que constituyen el sistema de produccin
de Toyota.
Valores: La Manera Toyota

Incorporar controles de calidad durante el proceso de produccin, en vez de

examinar
Flujo
Kaizen
Genchi genbutsu - vaya a la fuente a conseguir los hechos
Empowerment (potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar
poder y autoridad a los subordinados)
Estandardizacin

Visualizacin
Eliminar los desperdicios (muda)

En siguiendo estos principios de gua e incorporando estos valores de modo que Vd.
disea su sistema operativo Lean, puede alcanzar la excelencia operacional.
La Casa del Sistema de Produccin Toyota
La casa fue elegida porque es una manera de visualizar el modelo de TPS (Toyota
Production System o el sistema de produccin Toyota) porque es una imagen universal
reconocible, y porque la metfora de los pilares y de la fundacin que apoyan la
azotea era una manera fcil de representar un sistema.

Just in Time (Justo a Tiempo)

Jidoka (autonomizacin)
Trabajo Estndar
Kaizen (mejora continua)
Heijunka (suavizado de la produccin)

Habilidades: El Sistema de la Gente que Piensa (Thinking People System)

Hay varias maneras de hacer kaizen (mejora continua), sea como proyectos o sea
como una parte de trabajo diario:

Programas de la Creatividad Y del Arte (Sistemas de Sugerencia)

Crculos de Control de Calidad
Acontecimientos de Kaizen / Talleres De Kaizen
Jishuken (grupos de estudio, como una forma de aprender juntos en la fbrica
mejorando los procesos)
Proyectos tcnicos de kaizen

Conocimiento: El Kit de Herramienta de Kaizen

Estas herramientas se utilizan para eliminar muda (desperdicios), flujo continuo e
incorporan controles de calidad durante el proceso de produccin, visualizando
problemas.

5S
SMED
TPM
Kanban
Gerencia Visual / Controles Visuales
Trabajo con mltiplos procesos
Preparacin del Proceso de Produccin (3P)
Pokayoke (proteccin contra errores, a prueba de fallos)

Compromiso: Qu se require?
El compromiso que buscamos:
1. Compromiso a largo plazo

2. Nueva filosofa de manejamiento

3. Funcionamiento alineado con objetivos de negocio
4. Participacin Cruz-funcional
5. Foco en productividad
6. Poltica de no despedir a nadie por la mejora
"Muchas buenas compaas americanas tienen respecto por individuos y la prctica
kaizen y otras herramientas de TPS. Pero cul es importante est teniendo todos los
elementos juntos como sistema. Debe ser practicado cada da en una cuestin muy
constante - no en arranques - de una manera concreta en el piso de la tienda."
Fujio Cho, Presidente Ejecutivo
Toyota Motor Corporation
La red Europea
Toyota fabrica equipos para el manejo de materiales en Asia, los EEUU y Europa. Esto
nos permite superar nuestros retos globales adems de seguir manteniendo nuestra
concentracin en las necesidades locales e individuales de cada mercado.

Planta de Ancenis (Francia)

Factora TICO (Suecia )

En Francia
La planta de fabricacin de carretillas de Toyota Equipos industriales S.A est situada
en Ancenis, Francia. Produce carretillas para el mercado Europeo. La fbrica cubre
35000 m2 y emplea a 300 personas. Produce tanto carretillas elctricas como con
motor de combustin interna con una capacidad de 1,5 a 5 toneladas. Junto con la
planta de fabricacin, TIESA es tambin el centro de distribucin de piezas de
recambio para las carretillas elevadoras en Europa. Esta divisin permite a los
distribuidores Toyota suministrar a todos sus clientes europeos ms de 20000 piezas
de recambio dentro de las 24 horas siguientes a la realizacin de un pedido.
En Suecia
La fbrica TICO de 76000 m2 en Suecia es uno de las mayores fbricas de equipos
para el almacenaje en el mundo. Ms de 1.400 empleados aseguran que nuestros
clientes europeos reciben productos de primersima tecnologa que satisfacen sus
necesidades especficas. Con una gama de productos que va desde las Transpaletas
manuales a las transpaletas autopropulsadas, apiladores y carretillas de mstil

retractil, nuestra fbrica sueca tiene la solucin ptima para aplicaciones de

almacenaje con cualquier dinmica de trabajo. Ms an, la fabrica sueca almacena
alrededor de 40.000 piezas de recambio para su inmediato reparto por toda Europa.
El objetivo de Toyota es estar cerca de cada uno de sus clientes, y organiza su red en
concordancia con ello. Donde quiera que se encuentre su negocio, nunca nos
encontraremos lejos
Una dinmica red de 20 distribuidores Toyota cubre 27 pases en Europa. Esta
proximidad nos permite reaccionar ms rpidamente, y con una mayor flexibilidad, a
las demandas del mercado local y del cliente.
Donde quiera que se encuentre, hay un punto de servicio Toyota cercano. Nuestros
distribuidores estn estratgicamente situados para ofrecer a los usuarios el servicio
ms cmodo posible. Cada punto de servicio ofrece una amplia gama de servicios de
mantenimiento, incluyendo contratos de servicio hechos a medida, mantenimiento de
por vida, y el servicio 24/7 disponible por contrato. Los clientes de Toyota se benefician
de servicios uniformemente consistentes y de alta calidad por todo su pas.
Nuestro objetivo final es su tranquilidad.
Toyota vence a Detroit
La eficiencia de sus fbricas y las inversiones en tecnologa ahora dan resultado. La
marca dej de ser la Cenicienta para convertirse en un caso de investigacin
Conquistar a los compradores de los autos todo terreno en Estados Unidos es la
nueva meta de Toyota, pero primero debern bajar los costos de produccin y
aumentar la confiablidad, tal como lo hicieron con el sedn Camry.
Toyota Motor Corp. le hace la vida miserable a los fabricantes de automviles de
Detroit de ms maneras de las que uno se podra imaginar.
Consideremos el sedn familiar Camry de Toyota, el modelo de mejor venta en
Estados Unidos el ao pasado, su sptima corona de ventas desde 1996.
El Camry, que alguna vez fue un auto econmico compacto, ha evolucionado para
convertirse en una referencia de calidad y confiabilidad. Desde un punto de vista
financiero, Toyota se beneficia con un sistema de manufactura que produce Camry de
manera tan eficaz y a tan bajo costo que los fabricantes de automviles de Estados
Unidos tienen problemas para seguirle el paso.
La empresa automovilstica ms rentable del mundo, con un ingreso neto de ms de
10 mil millones el ao pasado, utiliza entonces su poder financiero para invertir en ms
mejoras e innovaciones, como tecnologa hbrida, que le ayudan a ganar ms cuota de
mercado en Estados Unidos, mientras que sus rivales se lamentan por lo que les
cuesta desarrollar sus propios hbridos.
Toyota ahorra y ahorra en un milln de formas y luego utiliza ese dinero como una
ventaja contra sus competidores, dijo Jim Olson, ex ejecutivo de Toyota y ahora
conferencista invitado sobre negocios en Winthrop University en Rock Hill, Carolina del
Sur.
En 1990 The Machine that Changed the World, un libro basado en un proyecto de
investigacin, pronostic que el sistema de produccin de Toyota llamado
manufactura eficiente, estaba destinado a revolucionar la fabricacin de automviles.
Los autores, James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos afirmaron que la filosofa de

Toyota de reducir el desperdicio era tan histrica como la invencin de la lnea de

ensamblado movible.
Los sucesos estn apoyando la profeca del libro. Todos los fabricantes de automviles
del mundo, y muchos de los que no producen automviles, estudian el caso de Toyota.
Pero los fabricantes de automviles de Detroit tienen problemas ms graves. Estudiar
a Toyota no puede ayudar rpidamente a la industria a hacer frente a la amenaza que
representa una menguante cuota de mercado, enormes prdidas netas, desasosiego
laboral y demasiada capacidad en las plantas.
Ejecutivos de General Motors Corp., Ford Motor Co. y Delphi Corp., la ex subsidiaria
de partes de GM que se declar en quiebra el 8 de octubre, estn presionando para
reducir la cobertura mdica y otros beneficios, legado de acuerdos laborales no
competitivos, a los que atribuyen su mal desempeo financiero.
Desventaja en costos
La atencin mdica, por ejemplo, le suma a GM mil 500 dlares al costo de producir
un vehculo. No obstante, aunque la atencin mdica, pensiones y costos de las
elevadas escalas salariales de los trabajadores sindicalizados se redujeran, los gastos
de manufactura de los fabricantes estadounidenses de automviles seguiran sin ser
competitivos.
Al eliminar el desperdicio de costos, esfuerzo y tiempo, as como la inversin excesiva
de capital, Toyota ha podido convertir la utilizacin fabril y la productividad laboral en
importantes ventajas.
El ao pasado las fbricas norteamericanas de Toyota produjeron 1.44 milln de
vehculos, cifra 107% de la capacidad terica de Toyota, ya que las plantas trabajaban
dos turnos al da sin tiempo extra.
Cmo es posible una produccin de ms de 100%?
Los fabricantes eficientes encuentran formas de producir vehculos extras eliminando
trabas a la produccin, creando con ello tiempo extra todos los das para realizar
tareas productivas adicionales.
Los avances en la eficiencia fabril de Toyota rara vez son grandes. La ganancia
proviene de incontables modificaciones pequeas, alentadas por la actitud de
constante mejora de la empresa, conocida como kaizen en japons. El concepto de
kaizen no es exclusivo de Japn. Los trabajadores y gerentes estadounidenses en las
plantas de Toyota en Estados Unidos estn aprendindolo y ensendolo.
Brecha de productividad
En contraste con la utilizacin de plantas de Toyota, las fbricas de GM y Ford slo
usaron 86% de su capacidad el ao pasado, lo que sugiere que pudieron haber
invertido ms eficazmente en evitar costosos espacio y maquinaria excedentes.
Harbour Consulting, una empresa de Troy, Michigan, que analiza la eficiencia fabril,
inform en junio que el vehculo promedio de Toyota fabricado el ao pasado en
Norteamrica requiri unas 19.5 horas de mano de obra en ensamblado, mientras que
cada vehculo de GM tom unas 23 horas y de Ford, unas 24.5 horas.

GM produjo 4.92 millones de vehculos en Norteamrica en el 2004. En virtud de que

el costo promedio de la mano de obra de GM, contando beneficios, es de unos 73
dlares la hora, GM probablemente podra haber ahorrado ms de mil 200 millones
simplemente alcanzando la productividad laboral de Toyota. GM ha perdido unos tres
mil millones en lo que va del ao.
El gran reto si uno est intentando alcanzar a Toyota es que ha desarrollado una
cultura con el paso de los decenios, dijo Jeff Liker, profesor de ingeniera de la
Universidad de Michigan y autor de The Toyota Way, publicado en el 2004. GM tiene
que cambiar la cultura existente por una nueva.
Principios de Toyota
No es que GM no haya intentado. GM y Toyota formaron una empresa conjunta de
manufactura de vehculos en Fremont, California, en 1984. La planta, manejada segn
los principios de Toyota, sigue siendo un laboratorio para los gerentes y lderes de GM.
Ford y Chrysler tambin han dado incontables lecciones en lo que a manufactura
eficiente se refiere.
Delphi incluso contrat expertos de Toyota para encabezar el ahorro de costos en sus
fbricas. Evidentemente no fue suficiente para evitar la quiebra.
Mientras tanto, Toyota revel en septiembre que planea reducir a un ao el tiempo que
les lleva a los nuevos modelos pasar del diseo a la produccin. Los analistas dicen
que sera ms rpido que cualquier otro fabricante de automviles, y que ahorrara
decenas de millones de dlares al ao.
Las empresas automovilsticas requieren en la actualidad hasta tres aos para sacar
un vehculo nuevo.
Toyota no cre principios de mejora constante y eficiencia para derrotar a sus rivales;
sus ideas surgen de una arraigada visin mundial en la que el desperdicio es
inaceptable.
La cultura de Toyota tambin enfatiza la humildad, dijo Liker: La gente de Toyota
siempre teme que si no estn pensando en mejorar, corren el riesgo de volverse
complacientes.
Los logros de la industria automovilstica estadounidense son lo que la llevaron a
volverse pagada de s misma y lenta en adaptarse a la nueva realidad. GM y Ford, que
alguna vez fueron las joyas de la corona de la industria automovilstica
estadounidense, estn siendo humilladas por una naciente cultura industrial que es
ms poderosa de lo que nadie se imagin.

Conquistar a los compradores de los autos todo terreno en Estados Unidos es la

nueva meta de Toyota, pero primero debern bajar los costos de produccin y
aumentar la confiablidad, tal como lo hicieron con el sedn Camry.
PENSAMIENTO ESBELTO
Su principal premisa, en la que basa toda su filosofa que bien podemos llamar
columna vertebral es la Eliminacin del Desperdicio. Nos referimos a la
Manufactura Esbelta. Aunque sus antecedentes se ubican en la dcada de 1950
en Japn, fue hasta los aos de 1990 cuando se acu el trmino Lean
Manufacturing / Manufactura Esbelta en espaol, por tres investigadores
estadounidenses en la obra titulada The Machine that changed the World / La
mquina que cambi al mundo.
A travs de los aos la Manufactura Esbelta ha probado su alta eficiencia en el rea de
produccin como una herramienta que garantiza disminucin de todo tipo de
desperdicios dentro de una entidad, y por antonomasia, alta eficiencia operativa. En
esta oportunidad nos centraremos en definir Qu es la Manufactura Esbelta?,
dnde surge?, sus principios fundamentales, sus herramientas, aplicaciones en
diversas industrias y factibilidad de extrapolar sus principios a todos las reas de la
empresa, su evolucin natural (Lean Enterprise) y cmo sus herramientas posibilitan la
eliminacin del desperdicio de todo tipo de recursos en las organizaciones, y no solo
en el rea de manufactura como se ha estigmatizado.
El pensamiento Lean ofrece una completa y real alternativa para los profesionales de
Mxico y Latinoamrica, empresas, organismos, instituciones y naciones de implantar
hacia su interior una filosofa-cultura enfocada a mejorar su posicin competitiva,
lograr alta eficiencia, disminucin de desperdicios y mejora continua. Sin lugar a
dudas, una aproximacin al pensamiento Lean es una posibilidad y/o el camino Hacia
las Empresas y Naciones Esbeltas, donde se de un mejor aprovechamiento y
administracin de los recursos financieros, materiales y humanos, y se haga uso, al
igual que en la Manufactura Esbelta, de todas aquellas herramientas de produccin
existentes hoy en da, segn los requerimientos propios de la organizacin, como
pueden ser 5S, Teora de Restricciones, Kanban, Just in Time, Certificacin ISO de
Calidad, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Six Sigma, Produccin Nivelada
(Heijunka), Verificacin de Proceso (Jidoka), Dispositivos para prevenir errores (Poka
Yoke) , Mejora continua (Kaizen), que se integran en la nueva forma de pensamiento
empresarial diferente, al ser parte de un concepto global, ms no holstico como es el
caso de Lean Enterprise.
Evolucin
Aun en nuestros das existen grandes confrontaciones entre estadounidenses y
japoneses acerca de quin invent o dnde surgieron verdaderamente los conceptosprincipios en los cuales se basa la Manufactura Esbelta. Sin lugar a dudas que
muchos de stos fueron desarrollados por Henry Ford con su sistema de produccin
en lnea a inicios del siglo XX, con la cual aport la estandarizacin de partes y los
sistemas comunes de medicin, que no existan en la poca artesanal, y con lo cual
redujo costos, utiliz operarios poco calificados en operaciones pequeas y estableci
el flujo (uno de los conceptos bsicos de la Manufactura Esbelta, el flujo del proceso).
En ese momento estas innovaciones de Henry Ford desarrollaron y revolucionaron
totalmente la industria automotriz, el Modelo T- mostr la optimizacin de un modelo y
abati mucho los costos con sus sistemas de produccin, sin embargo, Ford se
resisti a cambiar el modelo.

En aquel momento surgi otra empresa en los Estados Unidos, General Motors, que
comenz a ofrecer ms variedades de modelos y le quit mercado a Ford; sin
embargo, tampoco cambiaron sus grandes sistemas de produccin y empezaron a
tener problemas como altos costos de inventarios, mquinas muy especializadas (de
propsitos especiales y no generales), herramentales pesados y costosos que
tomaban mucho tiempo en cambiarse, por lo cual fabricaban corridas muy largas que
provocaban muchos inventarios, cuyos costos comenzaron a subir porque se tenan
que almacenar; asimismo, tenan altos desperdicios, grandes espacios de planta sin
una utilizacin productiva, cambios de diseo costosos. Sin embargo, Estados Unidos
se conserva en ese esquema hasta la segunda guerra mundial. En esta poca el
mercado era de demanda.
Terminada la Segunda Guerra Mundial, en la posguerra, Japn con pocos recursos,
pero con grandes especialistas como William Edwards Deming, gur de la calidad,
Joseph M. Duran, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eiji Toyoda, entre otros, empez a
visualizar las cosas de otra manera, ya no como occidente, y para competir en el
mercado automotriz producto de la posguerra comenzaron a hacerlo con pocos
modelos y pocos recursos, etc., pero fueron optimizando sus sistemas de produccin.
En esas pocas Estados Unidos abri sus fronteras y se concentr en el mercado
mundial, por lo cual fue hasta finales de los ao 1980s que se da cuenta que Japn le
estaba quitando el mercado en la industria automotriz y surge el inters
estadounidense por saber qu haba hecho Japn que finalmente lo estaba haciendo
mejor que ellos, pues hasta ese poca Estados Unidos continuaba con sus mismos
mtodos de produccin y sistemas. La industria automotriz norteamericana no
modific sus mtodos de produccin, de administrar inventarios, de cambiar
herramentales rpidos para tener pequeos lotes.
Sistema de Produccin Toyota = Manufactura Esbelta
Cuando los norteamericanos se preguntaron a finales de los aos 80s que estaban
haciendo los japoneses y qu no estaban haciendo ellos razn por la cual les
estaban ganando el mercado en la industria automotriz entonces el Instituto
Tecnolgico de Massachusetts (conocido como MIT por sus siglas en ingls), cre un
grupo de tres personas: James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos a quienes
mandaron a Japn a estudiar qu estaba pasando en la industria automotriz japonesa.
De su experiencia en Japn, estos tres especialistas publicaron un libro que se llam
The Machine that changed the World / La mquina que cambi al mundo, con el cual
se origin toda la historia de la Manufactura Esbelta. Con esta obra occidente se dio
cuenta que haba una manera diferente de hacer las cosas y los autores acuaron y/o
introdujeron el concepto Lean Manufacturing para referirse, desde luego, al Sistema de
Produccin Toyota (los japoneses no le llaman Manufactura Esbelta, para ellos la
tcnica que desarrollaron en la industria automotriz y que compartieron al mundo es el
Sistema de Produccin Toyota).
A partir de la investigacin realizada en la evolucin del sector automotriz mundial y
cmo la industria japonesa alcanz y sobrepas a la norteamericana y a la europea
haciendo uso, primordialmente, de muchas herramientas de carcter administrativo en
la planta de produccin, muchas empresas alrededor del mundo incorporan esos
principios. Desde entonces, conocer o aplicar los conceptos de Manufactura Esbelta
es aplicar los principios de Toyota, es saber cmo lo est haciendo Toyota (que est
teniendo tanto xito) para despus replicarlo en otras industrias.

La investigacin igualmente arroj como resultado que no todas esas herramientas

constituan innovaciones, sino que eran principalmente utilizaciones efectivas de
muchas otras herramientas ya existentes, orientales y occidentales, que se adaptaban
al tipo de industria y de cultura en la que deba ser implantada. Las herramientas
cobijadas bajo el concepto de Lean Manufacturing van desde aquellas enfocadas a la
organizacin del puesto de trabajo (5 Ss, nacida en Japn y adaptada ya por
occidente) hasta las que buscan casi el 100% de calidad en los procesos (6 Sigma,
nacida en EUA y desarrollada por Motorola) pero buscando igualar los ndices de
calidad impuestos por Japn, pasando por aquellas que concentran su atencin en la
bsqueda de la eficiencia en el manejo de otros recursos del aparato productivo
(inventarios y maquinaria), pero siempre buscando eliminar cualquier vestigio de
desperdicio (MUDA) generado por la ineficiencia existente en los procesos de
produccin (Justo a Tiempo, Kanban, Mantenimiento Productivo Total TPM-,
Produccin Nivelada Heijunka-, Verificacin de proceso Jidoka-, Dispositivos para
prevenir errores -Poka Yoke- , Mejora continua -Kaizen).
Al conocer el Sistema de Produccin Toyota, muchos gurs coinciden en sealar que
muchos de aquellos conceptos desarrollados en la industria automotriz en Estados
Unidos desde la poca de Henry Ford, fueron adoptados por los creadores del
Sistema de Produccin Toyota, pero que stos los subliman, los perfeccionan, los
hacen crecer. Toyota Production System (TPS) se inici en los aos 1950s,
respondiendo al mercado japons automotriz de la posguerra. Fue desarrollado
principalmente por los grandes especialistas William Edwards Deming, Taiichi Ohno,
Shigeo Shingo, Eiji Toyoda, entre otros.
Este sistema ha sido definido como una metodologa - filosofa de excelencia y mejora
continua orientada a eliminar el desperdicio y actividades que no le dan valor agregado
a los procesos para la fabricacin, distribucin y comercializacin de productos y/o
servicios, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando aquellas
actividades y subprocesos que no se requieren, permitiendo a las empresas reducir
costos, mejorar procesos, eliminar desperdicios, aumentar la satisfaccin de los
clientes y mantener el margen de utilidad. A lo largo de los aos tambin se le ha
llamado: Manufactura de flujo, Produccin Justo a Tiempo (Just in Time) y Tecnologa
del flujo de la demanda.
De Lean Manufacturing a Lean Enterprise
A pesar de que fue previsto por sus creadores, quienes hacen mencin del sndrome
NIA (No Inventado Aqu), y la resistencia de la gente a aplicar los principios del Lean
Manufacturing por considerar que como fue un sistema descubierto y creado en otra
parte del mundo, entonces no lo entienden y no lo aceptan. James Womack y Daniel
Jones hacen mencin que los conceptos de Lean Manufacturing (surgidos del Sistema
de Produccin Toyota) son replicables a lo que ellos llamaron ms adelante, en su
segundo libro Lean Thinking, Lean Enterprise, y en tal sentido son aplicables en
cualquier regin del mundo, en cualquier industria, empresa, entidad, organizacin y
hasta nacin.
Creemos que las ideas fundamentales de manufactura esbelta son universales
aplicables en cualquier lugar por cualquier persona y muchas compaas no
japonesas han aprendido esto, Womack, Jones y Roos.
Por qu? Porque Lean Manufacturing parte del principio de eliminar el desperdicio, y
siempre que se hace una actividad, sea lo que sea, hay desperdicio implcito. La idea
de Lean Enterprise es reducirlo o eliminarlo. Lean Enterprise es una nueva manera de

pensar en las organizaciones para eliminar el desperdicio, la MUDA, actividades que

consumen recursos pero no agregan valor.
Los conceptos de Lean Enterprise proporcionan a las compaas herramientas para
sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms
bajo precio y en la cantidad requerida. Asimismo, al ser un concepto holstico, el
pensamiento esbelto debe involucrar a proveedores y clientes.

Los 5 principios del Pensamiento Esbelto son:

1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes quieren
comprar
una
solucin,
no
un
producto
o
servicio.
2. Identificar la corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no
agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final.
4. Producir el jale del cliente: Una vez hecho el flujo, se es capaz de producir por
rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo
plazo.
5. Perseguir la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados que aadir eficiencia
siempre es posible.
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que
respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de
trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los
japoneses es que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones
humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador,
a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un
empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta,
se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que cada vez
que le apagan el foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de
Lean Enterprise implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo.
La palabra lder es la clave.
Cmo hacerlo
De acuerdo a Womack et al.,, los principios del pensamiento esbelto incluyen:
1. Uso eficiente de recursos y eliminacin del desperdicio.
2. Trabajo en equipo.
3. Comunicacin.
4. Mejora continua.

La meta es la eliminacin total del desperdicio a travs de:

1. Definir desperdicio (Muda).
2. Identificar el origen.
3. Planear la eliminacin del desperdicio.
4. Establecer permanentemente un control para prevenir la recurrencia.

Para eliminar el desperdicio, primero debe ser identificado. Existen siete tipos de
MUDA principales, segn la clasificacin desarrollada por Ohno (Padre del Just in
Time):
1. Muda de sobreproduccin.

2. Muda de inventario.
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos.
4. Muda de movimiento.
5. Muda de procesamiento.
6. Muda de espera.
7. Muda de transporte.
Una vez identificados qu tipo de desperdicios se tienen hay que atacarlos para
eliminarlos.

Como podemos ver, el pensamiento Lean o Lean Enterprise es la evolucin lgica de

Lean Manufacturing; es decir, es la aplicacin de los principios del Sistema de
Produccin Toyota a una empresa vista de manera integral, trtese de una compaa
manufacturera, comercial o de servicios de cualquier naturaleza. Una empresa
gestionada bajo la filosofa de Empresa Ligera puede lograr beneficios tales como:
1. Reducir la cadena de desperdicios dramticamente.
2. Reducir costos de produccin.
3. Reducir inventario y el espacio en el piso de produccin, almacenaje y puntos de
venta.
4. Crea sistemas de produccin ms robustos.
5. Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.
6. Mejora la distribucin de plantas para aumentar la flexibilidad.
7. Reduce el tiempo de entrega (lead time).
8. Mejora la calidad.
9. Optimiza la mano de obra.
10. Garantiza mayor eficiencia de equipo.
11. Minimiza tiempos de espera (los retrasos).
A ello obedece que para hacer frente al dinamismo de los mercados mundiales y
cumplir los requerimientos de sus clientes, grandes y medianas empresas instaladas
en Mxico y Latinoamrica en los ltimos cinco aos han implementado mtodos,
filosofas y/o tcnicas de mejora en sus procesos de manufactura y operaciones en
general, muchas empujadas por sus corporativos internacionales, obteniendo grandes
beneficios en la mejora de calidad, productividad, reduccin de costos y en su
competitividad. Sin embargo, en su generalidad las empresas mexicanas y
latinoamericanas no han transformado sus culturas corporativas, sus sistemas de
gestin general para reducir los efectos de la falta de competitividad que vive nuestra
regin, mejorar la productividad y calidad de productos y servicios que se desarrollan
en nuestros mercados, as como reducir los altos costos operativos e ineficiencias que
le pegan grandemente a nuestra competitividad.
Frente a este panorama, la implantacin de los conceptos del pensamiento Lean
Manufacturing o Lean Enterprise es una alternativa altamente factible para las
Mipymes mexicanas y latinoamericanas, la gran base de nuestra estructura industrial y
empresarial, y en su mayora proveedoras de los grandes fabricantes transnacionales.
Los principios de Lean Enterprise son viables para la gestin de una nacin como la
nuestra, donde el desperdicio es constante en cada una de nuestras actividades
cotidianas.
El pensamiento Lean ofrece una completa y real alternativa para los profesionales,
empresas, organismos, instituciones y naciones latinoamericanas de implementar

hacia su interior una filosofa-cultura enfocada a mejorar su posicin competitiva,

lograr alta eficiencia, disminucin de desperdicios y mejora continua.

Sin lugar a dudas, una aproximacin al pensamiento Lean es una posibilidad y/o el
camino Hacia las Empresas y Naciones Esbeltas, donde se de un mejor
aprovechamiento y administracin de los recursos financieros, materiales y humanos,
y se haga uso, al igual que en la Manufactura Esbelta, todas las herramientas de
produccin existentes hoy en da como pueden ser 5S, Teora de Restricciones,
Kanban, Just in Time, Certificacin ISO de Calidad, Mantenimiento Productivo Total
(TPM), Produccin Nivelada (Heijunka), Verificacin de Proceso (Jidoka), Dispositivos
para prevenir errores (Poka Yoke) , Mejora continua (Kaizen), que se integran en la
nueva forma de pensamiento empresarial diferente, al ser parte de un concepto global,
ms no holstico como es el caso de Lean Enterprise.
Todas estas tcnicas, metodologas y/o filosofas de produccin, como se les ha
llamado, son complementarias, ninguna sustituye a la otra, al contrario, se
complementan e integran en una gran forma de gestin empresarial como debe ser
vista Lean Enterprise o Empresa Esbelta, buscando ante todo el eliminar desperdicios
o redundancias propias de su naturaleza.
En este sentido, en los ltimos aos ha habido un avance importante en Mxico en
cuanto al conocimiento de los principios bsicos del pensamiento LEAN. ste ha
cobrado importancia en el inters general de los especialistas (administradores e
ingenieros) encargados de la administracin corporativa global, siendo en nuestros
das un tema de formacin e inters constante ya no solo para los profesionales del
rea de produccin y operaciones, sino extendiendo su influencia ms all de las
paredes de la fbrica y/o planta de produccin, hacia todos la alta direccin y todos los
departamentos de las compaas, toda vez que es una filosofa empresarial que
posibilita mejorar de manera integral la posicin competitiva en un entorno de mercado
voraz y exigente que, en mayor o menor medida (dependiendo de la regin del mundo
y del sector industrial del que se hable), exige a las empresas mayores requerimientos
de calidad y variedad de productos (cero defectos, mayor confiabilidad y funcionalidad
garantizada), rapidez en tiempos de entrega, desarrollo e innovacin de nuevos
productos, entregas en lotes ms pequeos y con mayor frecuencia, precios ms
bajos, y en algunos casos, fabricacin de productos a la medida.
Cambio Cultural Profundo.

Sin embargo, aunque la bibliografa y estudios sobre los principios del Sistema de
Produccin Toyota, Manufactura Esbelta o Lean Enterprise ha ido en aumento en los
ltimos aos, as como las rplicas en diversas compaas, lo que occidente no ha
entendido y que queremos difundir principalmente para las empresas de Mxico y
Amrica Latina es
Lean Enterprise es algo ms que una metodologa, ms que aplicar unas
herramientas, es una manera de pensar, es una cultura que implica de entrada un
cambio cultural, una transformacin integral en la manera de hacer las cosas y que
precisa valores culturales de la gente como los japoneses: entrega, pasin al hacer las
cosas, rectitud, un enfoque altamente eficiente al cliente, capacitacin de los recursos
humanos, as como alinear todo el entorno a la nueva cultura y visin de mejora
continua.
Lean Enterprise es, en cierta medida, una oportunidad para dejar ver y explicar a nivel
empresarial que la falta de competitividad de nuestras empresas es consecuencia
nica y directa de factores externos a las unidades de negocios. Si bien es cierto que
factores como la carencia y adecuado desarrollo de infraestructuras, lagunas y
deficiencias legislativas, falta de reformas en sectores prioritarios, negociaciones
internacionales y programas de gobierno poco funcionales y asertivos preexisten en
nuestro entorno econmico y empresarial y afectan de manera indirecta la gestin
eficiente de las unidades econmicas, al ser grandes MUDAS que como nacin
tenemos que eliminar, tambin es real que las mayores reas de oportunidad para las
empresas estn hacia su interior, que la eliminacin de desperdicios e implementacin
de un pensamiento y forma de gestin LEAN puede hacerlas ms competitivas.
Ms all del viejo estilo occidental de saber qu beneficios econmicos se obtienen, o
en trminos de negocios cules sern las utilidades que se obtengan de implementar
una filosofa Lean Enterprise, la esencia del pensamiento LEAN es que ofrece una
nueva forma de pensar. Despus, y como en la mayor parte de las reas de la vida,
existen formas variables de definir los ahorros y costos beneficios de la
implementacin, una vez detectadas las reas donde existen desperdicios, pero debe
partirse de que lo fundamental es ELIMINAR el desperdicio, optimizar el uso de los
recursos empresariales.
Artculo elaborado en coordinacin con APICS Captulo Mxico, la Asociacin para la
Administracin de Operaciones (www.apics.org.mx), lder global y principal fuente de
conocimientos e informacin de las mejores prcticas en gestin de operaciones,
incluyendo produccin, inventarios, cadena de suministro, manejo de materiales,
compras y logstica, a travs de sus certificaciones internacionales.
LEAN Manufacturing para directores
Cuando publiqu en 1990 el libro The machine that changed the World fruto de una
investigacin del Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT, por sus siglas en ingls)
que consumi 5 mdd, cinco aos de trabajo y el estudio de las industrias automotrices
de 14 pases, traduje con el trmino lean los sistemas de produccin de Toyota a la
cultura occidental, pero ms que eso, en realidad escrib un libro que tena que ver con
una filosofa enfocada a la mejora de los negocios.
"Sin embargo, mucha gente se acercaba a m y me deca cosas como, ya entend, ser
lean significa no tener inventarios, o claro, es trabajar justo a tiempo, o se trata de
eliminar los desperdicios del piso de la planta. Entonces me qued claro que todava
no entendan nada".

Jim Womack, pese a lo alarmante de su aseveracin, en ningn momento parece

perder la compostura. Es alto, delgado y siempre parece estar tranquilo. El egresado
del MIT es un verdadero misionero. Despus de haber acuado el trmino, hace ms
de 15 aos, ha publicado o apoyado la publicacin de decenas de libros referentes al
pensamiento lean como l mismo le llama, de haber creado un Instituto (Lean
Enterprise Institute, LEI) y realizado talleres, conferencias, seminarios y visitas a
empresas con el objeto de difundir su metodologa de trabajo.
No obstante, y aunque es seguido ya por infinidad de empresas consultoras, la idea no
ha sido asimilada por completo. Sus mtodos siguen siendo vistos con sorpresa,
siguen pareciendo nuevos y, en apariencia, siguen siendo implantados.
Desafortunadamente, muchas veces esto ocurre de manera parcial o sin xito.
Para Womack una de las razones por las que esto ha sucedido es todava no se han
comprendido los beneficios globales de las herramientas de los sistemas lean en los
niveles de direccin y alta gerencia. "El mensaje debe llegar hasta arriba pero para
lograrlo es necesario transmitirlo en los trminos que ellos entienden: Con nmeros o
por su efecto directo en el negocio".
Dnde empezar
La base del pensamiento lean es la palabra muda, que significa "desperdicio" o
"despilfarro". Segn el sistema de produccin de Toyota (TPS), todo aquel recurso o
proceso que no agrega un valor real al producto es un desperdicio.
Este concepto parece fcil de entender, pero en los hechos los desperdicios resultan
bastante difciles de ver y, por lo tanto, de erradicar, porque existe mucha "ceguera de
taller" en particular cuando en apariencia todo funciona bien y est bajo control.
Y si pensramos slo en los procesos de produccin, definitivamente la tarea quedara
a cargo de sus dueos, sean los gerentes de la planta, los ingenieros y tcnicos de
cada rea o los mismos operadores.
Pero para hacer llegar el mensaje a la direccin debemos alejarnos del proceso
meramente operativo concentrarnos en las prioridades del negocio y en el papel del
director en los procesos de implementacin de un sistema lean.
Segn lo explica el propio Womack, la manera idnea de identificar desperdicios en la
empresa es entendiendo el significado de valor para el negocio. Y es precisamente
aqu donde se suele entrar en conflicto, pues muchas veces el valor se determina de
arriba hacia abajo, cuando en realidad debe determinarse a la inversa.
Por ejemplo, en muchas ocasiones las empresas ponen a trabajar a sus reas de
ingeniera y diseo para incrementar la calidad y a caractersticas de valor del
producto para despus llevarlo al mercado, incluso, sin contemplar con profundidad lo
que el cliente final est buscando en ese objeto. El mensaje para ellos es que el valor
y la calidad aceptada debe ser determinada por el cliente y no por la empresa.
A partir de lo que el cliente espera o de aquello por lo que est dispuesto a pagar es
que se tiene que comenzar el proceso de diseo. ste apunta a ser un razonamiento
propio de la gente de mercadotecnia, pero la explicacin es que muchas veces lo que
el cliente entiende por calidad es muy distinto a lo que se est produciendo en la
planta y esto hace que se pierdan oportunidades de mejora en la produccin.

Por ejemplo, en el mercado de telefona celular la alta demanda de productos

diferenciados y su corto ciclo de vida ha obligado a los fabricantes de celulares a
segmentarse y desarrollar lneas de ensamble flexibles capaces de producir en lotes
pequeos pero en gran volumen.
Tal es el caso de Nokia. Le cost trabajo entenderlo y estuvo a punto de pagarlo con
su posicin en el mercado. Aunque sigue siendo el fabricante nmero uno del mundo,
tuvo que ceder un buen trozo de pastel a los fabricantes asiticos que llegaron con
propuestas de alta variedad de caractersticas y diseos. La finlandesa pareci
estancarse en lo que ellos mismos decan saber sobre los gustos y preferencias de
uso de los telfonos.
Ahora, su produccin es ms flexible y descansa sobre fabricantes por contrato,
expertos en organizacin en celdas para combinar la produccin en masa con la alta
variedad, as como en el uso de tcnicas de cambio rpido de herramentales (SMED).
Nokia ahora tiene lneas de productos claramente segmentadas para atacar nichos de
mercado concretos.
Womack asegura que este tipo de estrategias entran dentro del pensamiento lean,
donde el valor se define "en trminos de productos especficos con capacidades
especficas, ofrecidos a precios especficos, a travs de un dilogo con consumidores
especficos".
Para apoyar lo anterior, Jim considera en su libro Lean Thinking, tres tareas de gestin
crtica de cualquier empresa para lograr el objetivo de la bsqueda de mudas y la
agregacin de valor:
* Tarea de solucin de problemas: Bsicamente la ingeniera, concepcin puesta en
produccin de un artculo o bien.
* Tarea de gestin de la informacin: Lo que se refiere al seguimiento del producto.
* Tarea de la transformacin fsica. Aquello que tiene que ver con los procesos de la
materia prima
Podemos deducir que cuando se tiene claro cul es el valor que el cliente est
buscando en el producto y qu es lo que ste percibe como calidad, resulta fcil
alinear la bsqueda de desperdicios a lo largo de toda la cadena de fabricacin acorde
a los requerimientos de valor del producto y, por ende, del cliente.
Desperdicios encadenados
Uno de los grandes retos en una misin esbelta es el de identificar el flujo del valor.
Esto implica, desde luego, a los proveedores. James Womack explica en su libro Lean
Thinking que muchas veces las empresas inmersas en una misma cadena no se
hablan sobre sus procesos, lo que genera grandes desperdicios.
En la actualidad se habla de Just in Time y de sistemas Kanban (sistema de
supermercado) no slo dentro de la empresa, sino con los colaboradores tambin. Un
buen ejemplo es la planta de IBM en Guadalajara, Jal., durante los 90, cuando todava
fabricaban laptops, cartuchos de cinta para almacenamiento de datos y servidores
AS400 para todo el mundo. Hoy en da la fabricacin de casi toda la gama de
productos est en manos de terceros, y ellos estn centrando su valor en plataformas
tecnolgicas de negocio, como mostraremos ms adelante.
Bajo un programa de desarrollo de proveedores, Alfonso Alva, entonces director de la
planta de IBM, adecu lugares especficos en la planta para brindar espacios de
almacn para sus proveedores. De esta manera los oblig a que se hicieran
responsables de sus productos mientras stos no entraran a la lnea de produccin.

A cambio, les ofreci visibilidad a sus inventarios y sus rdenes de produccin. Lo que
estaba haciendo sin meternos en cuestiones fiscales, que tambin resultan
interesantes era Kanban en el que los proveedores estaban alerta para proveer de
componentes en el momento justo. No antes, no despus.
Su empresa vecina, Solectron, fabricante de semiconductores, actualmente tiene un
sistema similar, en el que incluso se han acondicionado algunas tiendas para que el
personal de los proveedores pueda estar fsicamente en la planta, como si fueran
empleados de Solectron.
Esas tiendas conectadas a algunas compuertas de acceso de carga, funcionan como
un enchufe con sus proveedores. Con ello, se garantiza el flujo de materiales y
componentes y se evitan las colas o los lotes tpicos de la proveedura.
Cabe sealar que los componentes se desempacan en cada rea de proveedura
dejando todo el material de empaque como plsticos, cartones y restos de flejes, en la
misma tienda. stos nunca tienen acceso al piso de produccin.
Estos ejemplos de involucramiento de los proveedores requieren ms que buena
voluntad, y resultan en un grado de dificultad ms para el desarrollo de proveedores.
Sin embargo, los resultados son formidables. El conocimiento del valor generado en el
producto y la capacidad de reaccin ante cambios en la demanda se mejoran
sustancialmente. Al menos as qued demostrado en IBM y Solectron.
Este trato con los proveedores es una iniciativa tpica del pensamiento lean y est
implementado en el TPS desde hace muchos aos. Como es de esperarse, de no
considerar a la cadena de proveedores en la estrategia de manufactura esbelta,
omitir un segmento clave del flujo de valor del producto y con ello se harn odos
sordos a los requerimientos del cliente y del usuario final, puesto que se dejarn pasar
oportunidades de mejora en la produccin slo por falta de un entendimiento profundo
del papel de cada participante de la cadena.
Bruce Anderson y Jorge L Larco explican en su libro Lean Transformation que
tradicionalmente las reas de compras han visto a sus proveedores ms como sus
enemigos y, de hecho, los tratan como tales. "Una empresa lean trata a sus
proveedores como jugadores crticos de su cadena de valor, desde la materia prima
hasta el cliente. Ms que enfrentarlos, exprimindolos tanto como sea posible para
obtener el precio ms bajo, hace un esfuerzo serio para entender cul debera ser el
precio ms justo para un componente."
De no hacerlo as, el riesgo claramente es que los competidores s lo hagan. Segn
afirma Larco, "la nueva ecuacin del negocio en la manufactura es Costo=Precio Utilidad, lo que significa que el mercado es quien establece el precio. En otras
palabras los costos de produccin son determinados por el precio que el mercado est
determinado a pagar menos la utilidad que la empresa quiere obtener de un artculo.
Incluso, es cada vez ms claro que en la economa actual las empresas deben reducir
sus costos de manera permanente para permanecer competitivos".
El cliente interno
La manufactura esbelta es tambin un tema de liderazgo. Nuevamente, suena
excesivo decirlo, la direccin es responsable de que tal condicin exista. Enrique
Mora, Consultant Senior de la empresa CMTC, en San Diego CA, reclama que "el
entusiasmo que logramos despertar en la gente del rea de manufactura se va por la

borda si descubre que la empresa no cuenta con una cultura lean en todos los
niveles".
Mora ahora exige a sus clientes hablar con la "planilla mayor" como una condicin
para lograr los beneficios esperados. "Al final lo que buscamos es que ellos mismos
recuperen la inversin de la consultora que les estoy ofreciendo y cuales quiera que
sean los costos de implementacin del sistema lean."
Mora comenta sobre una empresa fabricante de tinas de hidromasaje en California.
Tenan cerca de seis aos trabajando con un equipo de 18 personas en un proceso de
mejora continua. Sin embargo, en todo ese tiempo no se haban visto cambios
sustanciales todava. No haba tal "mejora continua".
Entonces, Mora pidi a la directora de Calidad agendar una reunin en la planta con
todos los directores so pena de no seguir adelante en el proceso.
As pues, se reunieron con l el presidente y vicepresidente de la compaa, el director
de mercadotecnia y de produccin, adems de la directora de calidad.
"Tras un recorrido por la planta, llev a los directores con un par de trabajadores del
rea de inyeccin y de recubrimiento. A ellos, les pregunt entonces si conocan bien
el producto final, sobre cmo se vea ya instalada la tina que ellos estaban fabricando.
Su respuesta fue negativa."
Ante la sorpresa de sus acompaantes Mora se dirigi al director de mercadotecnia y
le dijo: "Yo he visto que utilizan unos DVDs para promocionar sus productos con sus
clientes, los considera eficaces?", La respuesta fue: "s, nos ayudan mucho a las
ventas. Yo dira que, de cada 200 discos, logramos una venta".
"Si es as, por qu no dar una copia a sus propios trabajadores, que ellos conozcan
qu estn haciendo, para quin sirve y, puesto que el video es exitoso, que ellos
mismos entiendan cul es el valor que sus cliente ven en su trabajo.
De inmediato se distribuyeron DVDs a los trabajadores y se empez con una batalla
para inculcar el valor de su trabajo visto desde la ptica de los clientes. Esto, espera
Mora, les servir para aplicar cualquier esfuerzo de mejora continua no a los que ellos
consideran de valor, sino a lo que el usuario final entiende como beneficio por lo que
paga.
Entonces aqu la pregunta es qu tan enterado est cada trabajador de la calidad y
prestigio de su producto? Y qu tanto participa en la relacin y contacto con el
cliente? Mora asegura determinante que es fundamental escuchar la voz de los
compaeros de trabajo, tanto como la de los clientes.
El pensamiento lean es un asunto de democratizacin de la mejora continua. Es un
concepto que implica eliminar desperdicios incluso en las mismas estructuras
organizacionales.
Enrique Mora comenta que cuando se abri la planta de Nissan en la ciudad de
Cuernavaca, en la dcada de los 60, tenan muchos problemas con la entrega de
resultados. Por lo que tuvieron que acudir con algunos expertos de Japn para
analizar la situacin.
Entre otros problemas, se dieron cuenta de que los gerentes ocupaban lujosas oficinas
en el rea administrativa. Desde entonces, ninguna persona que pertenezca a la

operacin est situada lejos del piso. Las gerencias se colocaron dentro de la planta,
donde cualquier persona pueda acercrseles para resolver cualquier problema o
atender cualquier duda.
Otra empresa donde actualmente es muy claro tal esquema es Solectron, ubicada en
la ciudad de Guadalajara, Jal. El mismo director de la planta, Roberto Hernndez,
tiene un cubculo (sin puertas) en el piso de una de las naves, lo que le permite acudir
de inmediato a cualquier lugar donde se haya activado una alarma de paro de
produccin (lo cul es comn, debido a que llevan un estricto apego al TPS.
Bajo este esquema, explica el mismo Roberto Hernndez, pretenden no slo estar en
el piso de la planta el 100% del tiempo, sino dejar claro el mensaje de que los gerentes
y directores no estn ah para dar rdenes, sino para escuchar y ser de facilitadores
para su trabajo.
Uno de los grandes logros de Jack Welch en General Electric, por ejemplo, fue haber
cambiado la actitud de la gerencia, hacindolos ms activos y asegurando esquemas
de comunicacin con sus respectivos equipos de trabajo.
Enrique Mora expresa estas ideas contundente: "Mientras las oficinas de General
Motors, Chrysler y Ford sigan oliendo a perfume, no tendrn nada qu hacer contra los
fabricantes japoneses. Es un asunto de personalidad respecto al control y la
autoridad."
Este tipo de despilfarros muchas veces son los ms difciles de notar, y por lo tanto,
los ms difciles de eliminar. Mora hace la referencia a las tiendas de autoservicio
como Wal - Mart o Costco, donde no se cuenta con pisos de mosaico ni mucho menos
alfombra, pues es lo ltimo que sus clientes quieren encontrar. No estn dispuestos a
pagar por ello.
"Otro ejemplo son los bellboys de los hoteles. Para qu los queremos en los hoteles
con servicios ejecutivos, donde normalmente llegamos con maletas pequeas y cuyas
habitaciones son fciles de encontrar. En realidad, no necesitamos que nos digan
donde est la baera, ni dnde est la almohada de la cama, ni mucho menos
queremos que nos enciendan la luz de la cabecera o del hall, o que nos dejen el
control de la televisin en la mano. Pareciera que slo sirven para pedir propina. Es
por ello que tal servicio est desapareciendo de cierto tipo de hoteles. Y eso es lo
correcto".
Sin embargo, vale la pena aclarar que el pensamiento lean no es un mero acto de
mezquindad. No es lo correcto. Si as fuera, estara completamente justificado el
downsizing a ultranza, cuando es exactamente lo contrario. Slo es un acto de
aprovechamiento de los recursos disponibles de tal manera que sirvan para dar valor
al producto.
Nuevamente, de no hacerse, se estara gastando mucho dinero en caractersticas que
no requiere el cliente. "En ms de una ocasin le ponemos mucha crema a los tacos
agregando un valor que el cliente ni siquiera percibe o por el que, simplemente, no
est dispuesto a pagar.
Business are Lean
El valor del flujo se tiene que determinar a partir de los requerimientos del cliente.
Entonces se pueden identificar las mudas no slo en las lneas de produccin y en
todo proceso operativo dentro de la planta, sino tambin a todo lo largo de la cadena
de suministro.

Despilfarramos recursos a lo largo de todo el proceso de produccin, pero sobre

muchas veces el desperdicio se da por falta de comprensin de lo que nuestro cliente
objetivo necesita realmente.
Cuando hablamos de valor para el cliente y de calidad en el producto entregado, a
veces parece que estamos interfiriendo en el campo de la mercadotecnia. Pero es
importante considerar que el dinero viene del cliente y de lo que est dispuesto a
pagar por un producto y servicio, por lo que la manufactura debe someter su todo en
su ambiente de operacin a la garanta de la satisfaccin de ese cliente.
Ante una actividad monoplica, ante una demanda inflexible, esto es totalmente
inadecuado. Pero estamos seguros de que son pocos los que ya pueden darse este
lujo. El negocio es cada vez ms difcil debido a la globalizacin y alta oferta de
productos y servicios en un mercado cada vez mejor informado. Si sabemos que
quieren, podemos encontrar el valor percibido, y si hacemos esto, podemos buscar las
mudas en el sistema y entregar slo lo que tenemos que entregar en las manos de
nuestro cliente inmediato y del consumidor final.