Kaizen y Su Aplicacion

5 pilares del lugar de trabajo de
Visual
5 P IL AR ES del lu g ar d e tr ab a jo
VI SUAL
'
5 PILA RES del lu ga r de
tra ba jo V IS U A L
El Texto de Referencia para la
Implementación de 5S
H i ro y u k i H i ra n o
Gestión JIT Laboratorio Company, Ltd.

Tokio, Japón
Traducido por Bruce Talbot
PRODUCniflTY
Presa productlvity
Productivity Press • Nueva York

Publicado originalmente como manyuaru 5S shidd por Nikkan Kogyo Shimbun, Ltd., Tokio, Japón.
Copyright © 1990.
Inglés traducción de derechos de autor © 1995 por Productivity Press, una división de la productividad, Inc.
Todos los derechos reservados. Ninguna parte del libro rhis puede ser reproducida o utilizada en cualquier
forma o por cualquier medio, o clcctronic mcchanical, incluyendo phorocopying, grabación o por cualquier
sistema de almacenamiento y recuperación de información, sin el permiso por escrito del editor. Las copias
adicionales de este libro están disponibles en el editor. Los descuentos están disponibles para la copia múltiple
a través del Dcpariment Ventas (800-394-6868). Frente a todas las demás preguntas a:
Productivity Press
444 Park Avenue South, Suite 604
Nw York, NY 10016
Estados Unidos de America
Teléfono: 212-686-5900
Telefax: 212-686-5411
Correo electrónico: info@productivitypress.com
Diseño de portada por William Stanton

Gráficos por Productivity Press (India) Private Ltd. (Madras, India) y Rohani Diseño (Edmonds, Washington)
Composición por Rohani Diseño
Impreso y encuadernado a Sheridan en los Estados Unidos de América
Biblioteca del Congreso de datos Catalogación en la Publicación
Hirano, Hiroyuki
manyuaru Shido J5s. Inglés]
5 pilares del lugar de trabajo visual: el libro de consulta para la
aplicación 5 S / Hiroyuki Hirano. pag. cm.
Traducción de: 5S shidd manyuaru.
Índice Includcs.
ISBN: 1-56327-047-1
1. dirección de la fábrica. 2. Trabajos de oficina. I. Título.
TS155.H48513 1995
658.5-DC20
05 04 03 15 14 13 12 94-30624
CIP
Contenido
Los editores de mensajes ix

Prefacio xiii
Lista de Ilustraciones xvii
1 ¿Por qué son las 5S s necesario?

Twelvc tipos de resistencia a la 5S s 13
La necesidad de la 5S s 18
2 Fundación para la supervivencia de las empresas

¿Cómo las 5S se relacionan con la supervivencia empresarial 26
5SS son la base para la mejora 26
3 Descripción general de las 5S

Organización 34
Orden 36
Limpieza 36
Cleanup estandarizada 37
Disciplina 37
4 Presentación de la 5S s en el lugar de trabajo

5S Introducción Pasos 40
El establecimiento de la Organización de Promoción 5S 42
Promoción Campaña 5S 51
Preguntas y Respuestas sobre 5S Introducción 60
05 04 03 15 14 13 12
VI CONTENIDO
5 El primer pilar: Organización

69
La necesidad de la organización y de sus puntos esenciales Organización en
77
la organización de la fábrica en las oficinas
80
6 El segundo pilar: El orden
La necesidad de orden y los puntos esenciales orden en el orden de la fábrica
91
en la Oficina
96
7 Visual Organización y orden visual 132
Rojo-Tag y Estrategias letrero
8 La Estrategia Red-Tag 151

¿Cuál es la estrategia de Red-Tag?
Pasos en el Rojo-Tag-Tag Estrategia Red Informática
157
Episodios rojo de la etiqueta: risa y Aprendizaje
157
Estudio de caso: La Estrategia Red-Tag en la empresa S
171
Estudio de caso: difusión de la noticia sobre Red-Tag Implementación
175
Esencial para la promoción de la Estrategia Red-Tag
178
Preguntas y Respuestas sobre la Estrategia Red-Tag
183
9 La estrategia del letrero 187
¿Cuál es la estrategia del letrero? 196
Los pasos en los estudios de caso Estrategia letrero en Visual El orden
Estudio de caso: Esencial para la promoción de la Estrategia del letrero
202
10 El tercer pilar: Limpieza 205
La necesidad de Limpieza y sus puntos esenciales Daily Limpieza Limpieza 219
Inspección Limpieza Mantenimiento 223
11 El cuarto pilar: Limpieza de Estandarizado

La necesidad de limpieza de Estandarizado y sus puntos esenciales Tres 235
maneras de hacer Organización, orden y limpieza en un hábito 239
Tres maneras de desarrollar Cleanup estandarizada "El protegido”
247
255
257
261
270
CONTENIDO vn
12 El Quinto Pilar: La disciplina

La necesidad de disciplina y sus puntos esenciales 283
Cinco maneras de desarrollar la disciplina 286
Las 5S Visuales s 289
Expresiones a evitar al criticar a los demás 301
Quince Lecciones de construcción Disciplina 305
Promoción de la disciplina en toda la compañía 309
Promoción 5S disciplina Herramientas de construcción 313
13 Estudios de caso: informes de cuatro 5S Campañas
Una propuesta de planificación “Campaña 5S” 322
Una “Campaña 5S” para pequeñas y medianas empresas 324
Una “Campaña 5S” para Grandes Empresas 328
Una Estrategia para Companys 5S Campañas en sus divisiones de venta 335
Sobre el Autor 347

Índice
■
CONTENIDO vn
Mensaje del editor
El libro ant nos re es 5 pilares del lugar de trabajo visual: yo le Referencia para 5SImplementation.
Considero Hiroyuki Hirano, el autor, para ser un genio y las 5S a ser el paso más importante para mejorar la
productividad y la seguridad de hoy. Voy a explicar lo que quiero decir.
Productos y procesos actuales implican tolerancias muy cióse. Variabilidad debe ser totalmente controlado.
El ambiente de trabajo físico es crítico en la unidad de alta calidad, coste lovv, y entrega rápida. Piense en la
Indy 500 en el que, gracias al trabajo en equipo y la organización precisa, un coche puede dar servicio en los
pits en sólo 14 segundos. La industria informática ha creado “entornos de trabajo roonV limpiadores' para
producir la precisión requerida y la pureza de la producción. Ahora creciente deman da de productos de calidad
está obligando a la gente de otras industrias a repensar sus lugares de trabajo.
Serán las mejoras del producto verá la luz del día (o noche) en las plantas sucias? ¿Podemos esperar que la
gente en ambientes lúgubres trabajar a su máximo potencial? Pueden mentes despejadas con ideas frescas
funcionar en los lugares de trabajo desordenados? La respuesta es obvia - y la solución tan simple.
Se necesitan organización, el orden, la limpieza, la limpieza de estandarizada, y disciplina. Esto es lo que
el Sr. Hirano Calıs las “5S” - actividades simples que pueden ser difíciles de implementar. Y esto es lo que se
requiere para que las empresas sobrevivan en los próximos años. Con demasiada frecuencia los
estadounidenses esperan drama de una idea cuando lo que se necesita es la simplicidad - y una ción Foundation
sólida para sostener un buen trabajo.
En 1988 Productivity Press publicó lo vve considera que es la mejor carta de presentación de toda la
compañía al sistema de producción just-in-Time (JIT). Era un libro de dibujos titulada // '/' Revolución de
fábrica: una guía ilustrada de la fábrica del diseño de la Futiire. Uno de los numerosos libros escritos por
Hiroyuki Hirano, un consultor internacional superior, que despertó el interés de Auburn Universitys el Dr. JT
Negro. Su edición de un valor incalculable transformó el Sr. Hiranos libro de texto para trabajadores de las
fábricas japonesas en un ojo de apertura y educativo “antes y después de la visita a la planta JIT” para los
trabajadores estadounidenses como WCLL.
Pocos años después, en 1990, publicamos su contraparte, también escrito por el Sr. Hirano - el manual más
completo y detallado para la creación de un programa de JIT completa. El Manual de JIT Implementación: La
guía completa para Just-in-Time fabricaciones mil páginas examinó la forma de planificar, implementar,
monitorear y estandarizar cada uno de los once tipos principales de mejoras JIT. Encyclopcdic en su alcance (y
conocido en Japón como el “JIT Biblia”), que estaba lleno de cientos de ilustraciones y formas útiles.
Un objetivo principal de ambos libros JIT era construir una fundamentos de toda la compañía mejoras para
preparar lor ción, tanto en la fábrica y la oficina. Esta es la base para hacer mejoras que el Sr. Hirano Calıs del
5S - de las palabras japonesas “S” (seiri, seiton, seiso, seiketsu, Shitsuke) que Cali Organización, el orden, la
limpieza, la limpieza de Standard zado, y disciplina.
El Sr. Hirano recuerda un axioma JIT que dice: “Los buenos lugares de t rabajo se desarrollan a partir de las
5S. Malos lugares de trabajo se desmoronan a partir de la 5Ss.”La primera parte se refiere a la aplicación
rigurosa de la 5Ss que necesitamos con el fin de sentar las bases para posteriores mejoras. Las 5S son los bloq ues
de fundación - o el lugar de trabajo “pilares '' - sobre la cual
I X podemos establecer la producción de flujo, control
visual, las operaciones estándar, y otros bloques de construcción JIT. Trabajando a través del proceso será
adecuadamente, en pocos años, a su vez una fábrica en una aproximación cióse del sistema de producción JIT.
Por otro lado, sólo se necesita un momento para un lugar de trabajo para comenzar a desmoronarse. Este
X Editorial * S MENSAJE
proceso también comienza con los pilares de 5S - en este caso, pilares inestables que colapsan. El Sr. Hirano
dice que no hay tal cosa como una fábrica que produce bien sin una base sólida 5S. Y estoy de acuerdo.
Como líderes y gerentes de negocios, exigimos lo mejor de las personas que trabajan para y con nosotros.
Pero para conseguirlo, hay que proporcionar el mejor ambiente de trabajo. Es posible. De hecho, a diferencia
de la forma en factorías se utiliza para buscar, he visto fábricas de Estados Unidos que son increíblemente
Dean. Omark Industries,
MENSAJE DEL EDITOR xi
por ejemplo, produce cadenas de sierra. Sus procesos de producción implican abrasivos, aceite, residuos
de corte, y así fordi - por no mencionar el ruido incrcdible. Y su fábrica está impecable! Yo vi evcn oficinas
abiertas situado junto a las operaciones de corte - y era lo suficientemente tranquilo para trabajar. Esto se debe
a que la gente Omark - todos ellos - han trabajado y siguen trabajando duro para mejorar sus operaciones y
procedimientos.
Considero este manual como un regalo a los Estados Unidos. Debemos vender por quinientos dólares, pero
hemos decidido que es más importante para la difusión de la informa - ción. Sin duda, las personas todavía se
quejan del precio, pero, bclieve mí, es una fracción de lo que cuesta en Japón. la gente la productividad de
prensa han invertido mucho tiempo y recursos en materia Sr. Hiranos - y que están detrás de su valor a los
consultores, managcrs, y mano de obra interesada.
En reconocimiento de los esfuerzos de muchos, deseo agradecer a algunas personas: Bruce Talbot (Nevada
City, California), traductor; Bill Berling (Ellettsville, Indiana), editor independiente; Cheryl Rosen, editor de
proyectos; Karen Jones, jefe de redacción; Catchword, Inc. (Portland), índice; William Stanton, director de
producción y diseñador de la cubierta; Productivity Press (India) Private Ltd. (Madras, India) y Rohani Diseño
(Edmonds, Washington), las ilustraciones; Rohani y diseño, composición.
Por último, deseo agradecer al Sr. Hiroyuki Hirano y sus colegas del Laboratorio de Gestión de JIT Ltd. en
Tokio para trabajar con nosotros en estos últimos años. Han pasado años investigando y la formación de
personas en todo el mundo factorías. Su generosidad en compartir con nosotros su experiencia, información y
materiales es un homenaje a la amistad y la búsqueda de la excelencia en la fabricación.
Norman Bodek Presidente, Productividad, Inc.

Prefacio
El siglo 21 ya no está a flote en un futuro lejano. El nuevo siglo se viene mañana.

Y los gerentes corporativos de hoy se preguntan cómo Rò a asegurar la supervivencia
de sus empresas. Con chailenges fiiture en mente, muchos se están preparando
mediante la promoción ambiciosos esfuerzos de toda la compañía de
“racionalización”.
Viendo estas campañas se desarrollan con ganas de supervivencia, siento que la
década de 1990 pueden llegar a ser conocida como la batalla final del siglo 20 para la
supervivencia. ¿Qué compañías de electrónica de consumo va a sobrevivir? ¿Qué
empresas de auto vvill han ido a pique antes del fin del siglo? ¿De qué manera las
empresas japonesas les va en medio de la competencia global? ¿Cómo van a hacer de
América y las empresas europeas? Y qué decir de Asias economías como la República
de Corea y Taiwán recientemente industrializados?
La siguiente pregunta es la que más escucho de altos directivos: "¿Qué tipo de
política de racionalización debo adoptar para asegurarse de que mi empresa sobrevive
en el próximo siglo?” Sin vacilar contesto, ‘La 5S’ [los japoneses ‘S’ -Palabras que
denominamos los cinco pilares del lugar de trabajo visual] el interrogador se reúne
con frecuencia esta respuesta dudosa y hace otra pregunta: “¿Quiere decir seiri y
seiton y todas esas cosas?” se pregunta cómo un concepto tan elemental puede ser una
adecuada racionalización política.
Cuando me encuentro con este tipo de resistencia, sé que hay poco sentido
quedarse allí a elaborar. Es más que probable, estos altos directivos son del tipo que
visitan sus fábricas y oficinas administrativas sólo unas pocas veces al año. Sabiendo
muy poco sobre el 5S, en las raras ocasiones de inspección de instalaciones de la
empresa se
xvii
XIV PREFACIO
RHE tener solamente una vaga idea acerca de lo que ocurre allí. Con ese
conocimiento y comprensión limitada, tienden a sobrevalorar las apariencias
superficiales y subestiman su contenido. Sabiendo esto, sus subordinados se preparan
para este tipo de inspecciones por poner en orden los sitios, añadiendo una nueva capa
de pintura aquí, y enderezándose los estantes allí. Después de la visita de inspección,
todo el mundo felicita a sí mismos en un trabajo vvell hecho. El espectáculo ha
terminado.
Este tipo de empresa es poco probable que sobreviva' en el próximo siglo. Y no
hay nada que pueda decir a sus altos directivos, excepto Empresas “Ten cuidado.” Que
no apliquen las 5S s serán asimismo fracasan en sus intentos de implementar la
racionalización a gran escala. Estarán fuera distanciado rápidamente por aquellas
empresas que tienen éxito.
Una empresa es como un organismo vivo. Cuando su entorno cambia
abruptamente, sino que también debe cambiar - o perecer. Los 5Ss comprenden la
civilizaron básica que protege a los organismos corporativos de los estragos de los
cambios del entorno. No sólo son las 5S es la base sobre la cual una empresa debe
soportar para sobrevivir, también son parte de la cultura corporativa única de una
empresa. No importa cómo se imagina que - las empresas verdaderamente la intención
de terminar este siglo por delante de la competencia deben hacer las 5S su primer paso.
Después de trabajar durante muchos años en el campo de la mejora de la fábrica,
le aseguro al lector que este libro está lleno de dos cosas: (1) mi entusiasmo para
derribar los muros de OID, los sistemas ineficientes y (2) el know-how que tengo
cosechado en la aplicación del 5Ss en varios lugares de trabajo. Como tal, se pretende
como un manual práctico y completo.
Las 5S tienen una amplia aplicación. Se aplican no sólo a las fábricas, pero a las
oficinas administrativas y de ventas también. En concreto, este libro ha sido escrito
para tres categorías de lectores:
1. personas activas en la racionalización de las fábricas, oficinas

administrativas, y oficinas de ventas
2. altos directivos que son en última instancia responsables de su
supervivencia de las empresas
3. consultores profesionales de racionalización
Los capítulos 1 y 2 describen los casos en que las 5S no se implementan Elimine

completamente. Al mostrar su importancia en casos tales, espero para impresionar al
PREFACIO XV
lector lo fundamental que son a la supervivencia empresarial.

Los capítulos 3 y 4 definen el 5Ss y asesorar al lector sobre la manera de
introducirlos en sus empresas. Varios estudios de casos ilustran el establecimiento de
organizaciones de promoción 5S.
Los capítulos 5 a 12 presentan descripciones detalladas e ilustraciones de las 5S -
seiri (Organización), seiton (El orden), seiso (Limpieza), seiketsu (Cleanup
Estandarizado), y shitsuke (disciplina) - y sus técnicas relacionadas. Los capítulos 5 y
6 se centran, respectivamente, sobre la organización y el orden y hacen hincapié en l a
aplicación de estos dos principios ambientales en situaciones de oficina y ventas -
oficina. Los capítulos 7, 8 y 9 describen las herramientas y técnicas para hacer
Organización y orden más visible; a saber, la estrategia de la etiqueta roja y la
estrategia de letrero. El capítulo 10 se centra en la limpieza. Capítulo 11 examina
Cleanup estandarizado, el estado óptimo de los asuntos que se produce cuando los
tres primeros “ss” se aplica y se mantiene correctamente. Capítulo 12 proporciona una
discusión en profundidad de la disciplina, histórica- mente al menos discutido de las
5S. Como resumen, el capítulo 13 se presentan los informes de gestión de cuatro
empresas japonesas de varios tamaños y posiciones con respecto a sus dis - 5S
individuales campañas de implementación.
1 vvant a cióse haciendo hincapié en que las 5S y de este manual no se van a
utilizar simplemente como una manera de poner en orden los aspectos superficiales
de la fábrica o la oficina. Como se ha señalado en el título del libro, estos cinco pilares
son la base para cualquier empresa que desee asegurar la supervivencia a largo plazo.
Como tales, merecen ser implementado con sumo cuidado y minuciosidad.
Seré feliz si de hecho este libro ayuda a las empresas a establecer una fundación
Firni en el lugar de trabajo visual de hoy y mañana.
Hiroyuki Hirano
Ilustraciones
Capítulo 1
Foto 1-1. Una fábrica de grasa 2
Foto 1-2. Un sucio Diecast fábrica 8
Foto 1-3. Red-etiquetados Los productos en Locker 10
Figura 1 -1. doce Tipos de la resistencia a las 5S s 14
La Figura 1-2. Bcnefits del 5Ss 20
Capitulo 2
La Figura 2-1. Promoción de toda la compañía de producción JIT 27
La Figura 2-2. Pasos de mejora para el establecimiento del sistema JIT Producción 28
Capítulo 3
La Figura 3-1. Significado del 5Ss 34
Capítulo 4
La Figura 4-1. 5S Introducción Pasos ^j
La Figura 4-2. 5S Promoción Organizaron como un paso hacia Introduciendo
Producción JIT 43
La Figura 4-3. Uno JIT Grupos Gestores Factorys 44
La Figura 4-4. (/ / TPM CTC 5S) Organización de Promoción “5ST” 45
La Figura 4-5. Organización de Promoción 5S compacta 47
Figura 4-6. Organización para la Promoción 5S s en trabajos de oficina Trabajo 49
La Figura 4-7. Plan de Fomento de las 5S 52
La Figura 4-8. Las listas de verificación 5S 57
Figura 4-9. Cinco puntos clave para el éxito 5S 61
Figura 4-10. Ocho consejos para el establecimiento de los 5 $ s sesenta y cinco
Capítulo 5
La Figura 5-1. Cosas Categorización de que se utilice y que no se utilicen 72
Foto 5-1. Materiales apilados de alta en el sitio de almacenamiento 73
Foto 5-2. Una pila sucia de piezas de repuesto 74
Foto 5-3. Piezas almacenado directamente sobre el piso 74
Foto 5-4. Recambios acumulando al lado del equipo 75
La Figura 5-2. Los nombres de artículos de la fábrica
La Figura 5-3. Sistema de Organización del inventario 78
xvii
XV111 ILUSTRACIONES
La Figura 5-4. Documento Usabilidad Tendencia (Fuente: NARJEMCO) 81

Tabla 5-1. Ejemplos de tasas de descarte de documentos 82
Figura 5-5. Flujo del proceso de organización de los documentos 83
Figura 5-6. Organigrama de Documentos 85
La Figura 5-7. Organización para tarjetas de visita 86
Figura 5-8. Esquema espacio Shcet de Suministros de papelería 88
Figura 5-9. Diagrama de flujo del sistema de la Organización para la papelería 89
Figura 5-10. Organigrama de papelería 90
Capítulo 6
Foto 6-1. El espacio de almacenamiento de piezas desordenadas 93
Foto 6-2. Los escritorios desordenados y Estantes 93
Foto 6-3. Los montones desordenados recubren la pared 94
La Figura 6-1. El orden relacionada con diversos normalización 95
Tabla 6-1. Objetivos orden 96
La Figura 6-2. Pasos antes de la Estrategia de Pintura 97
Foto 6-4. Las líneas divisoras de la calzada y el área de operación 97
La Figura 6-3. Buenos y malos diseños de Pasarela 98
Tabla 6-2. Las líneas divisoras utilizadas en la estrategia Pintura 99
Foto 6-5. Line Puerta de rango 100
Foto 6-6. Pasillo línea de dirección 101
Foto 6-7. Líneas de la esquina para el inventario en proceso 101
Foto 6-8. Colocar marcadores para la compra de área de almacenamiento 102
Foto 6-9. Marcadores de lugar para la mesa de trabajo 102
Figura 6-4. tigre marcas 103
Figura 6-5. Artículos de inventario apiladas 104
Figura 6-6. Inventor)' estantes de almacenamiento Uso de FIFO Método 105
Figura 6-7. Índice de Preparación de transporte 106
Foto 6-10. Un método FIFO de almacenamiento de piezas que las puntuaciones altas en el índice de
Preparación Conveyance 107
Figura 6-8. Método basado en las funciones y método basado en el producto 108
Figura 6-9. cálculo de referencias 109
La figura 6-10. Etapas en el Desarrollo del Carácter ordenado para Plantillas y Herramientas 110
Foto 6-11. Herramientas almacenados en los grupos (Etapa 1) con contornos (Etapa 2) 111
ILUSTRACIONES XIX
Foto 6-12. Letrero para las piezas de almacenamiento

112
Figura 6-11. Letrero para herramientas y plantillas 113
Figura 6-12. El orden codificados por colores para troqueles y Die almacenamiento 114
Figura 6-13. Herramientas KEPC Cióse a Mano 115
Figura 6-14. Solucionar este lío 116
Figura 6-1 5. Ejecución El orden para escobas y mazos 117
Figura 6-16. Combinar destornilladores eléctricos 118
Figura 6-17. Maneras de eliminar la necesidad de herramientas 119
Figura 6-18. Tipos de herramientas de corte 120
Foto 6-13. Herramientas de corte de configurar y almacenados en móvil del carro
121
Figura 6-19. Bueno y malo de almacenamiento para herramientas de corte
122
Figura 6-20. Tipos de Herramientas de Medición 123
Foto 6-14. El almacenamiento de herramientas de medición en el fondo de goma 123
Figura 6-21. El orden con código de color para la lubricación 124
Figura 6-22. Mejora radical y mejora de movimiento 125

Figura 6-23. Arca de Trabajo 127
Figura 6-24. Mejora en partes de una presentación 129
Figura 6-25. Mejora en Levantar Parts 130
Figura 6-26. Mejora de trabajo con una sola mano toTwo-handed 131
La figura 6-27. La eliminación de la necesidad de comprobar Manual de Normas 132

La figura 6-28. Dos tipos de gestión Documcnt 135
La figura 6-29. El trabajo en curso de cajón en Los escritorios 135
La figura 6-30. Método carpeta y Método Carpeta 136

Tabla 6-3. Método carpeta Versus Carpeta Método 137
La figura 6-31. Organización de archivos basado en la Región 140
La figura 6-32. Organización de archivos sujetos-bascd 141
La figura 6-33. Organización alfabética 142
La figura 6-34. Organización basada en el Código 143
La figura 6-35. Flujo de Documcnt almacenamiento 144
La figura 6-36. Cajas de cartón de almacenamiento remoto 146

La figura 6-37. Organización de los archivos de cuentas por elementos 147
La figura 6-38. Dcsktop Organizador 148
Capítulo 7
La Figura 7-1. Pasos en Red-Tag y rotulación Strategics 152
Figura 7-2. Momento de la Estrategia Red-Tag y Mejoras intensivos 154
Capítulo 8
Figura 8-1. Examplcs de las formas Rojo-Tag 159
Figura 8-2. Pasos en la Estrategia Red-Tag 160
Figura 8-3. Organización del Proyecto de Red-Tag Estrategia 161
Figura 8-4. Objetivos de color rojo-Tag 162

XX ILUSTRACIONES
Figura 8-5. Ejemplos de criterios Rojo-Tag * 163

Figura 8-6. Ejemplo de una etiqueta de Red 164
Foto 8-1. Red-Tagged Artículos 166
Figura 8-7. Tipos y tratamientos de eliminación de artículos de inventario innecesarios 168
Figura 8-8. Lista artículos de inventario que no sean necesarios 168
Foto 8-2. Equipo con las etiquetas “Freeze” 169
Figura 8-9. Ejemplo de lista de los equipos innecesarios 170
Foto 8-3. El espacio vacío resultante de la Estrategia Red-Ta'g 171
Figura 8-10. A Rojo-Tag generada por computadoraLista 173
Figura 8-11. Una Lista Roja-Tag-Razón específica generada por computadora 174
Figura 8-12. 5S Memo de Aplicación en Company S 179
Figura 8-13. El logro de un Inventor)' Reducción de 33 por ciento 181
Figura 8-14. Rojo-Tag Memo a todos los jefes de división y de departamento 183
Figura 8-15. Rojo-Tag Estrategia checksheet 185
La figura 8-16. Rojo-Tag Informe de Estrategia Formar 186
Tabla 8-1. Pasos en Red-Tag Promoción Estrategia 187
Tabla 8-2. Las personas responsables de Organización 187
Tabla 8-3. Establecer metas de Red-Tag 187
Tabla 8-4. definir los términos 188
Tabla 8-5. Los productos que se organizará la clasificación 188
Tabla 8-6. Normas para el Factor)' colocación de etiquetas rojas 188
Tabla 8-7. Normas para el almacén de etiquetas rojas 189
Tabla 8-8. Normas para colocación de etiquetas rojas en la herramienta y la plantilla de habitaciones,
Die taller,
y la Medida-Instrumentos de habitaciones 189
Tabla 8-9. Normas para colocación de etiquetas rojas de artículos relacionados con el poder de
construcción
Equipamiento, Mantenimiento, Centros de I + D, y Asuntos Generales 189
Tabla 8-10. Tratamiento de los envíos según la Organización de clasificación 193
Tabla 8-11. Los métodos de tratamiento 193
Tabla 8-12. Categorías colocación de etiquetas rojas para el equipamiento tecnológico 194
Tabla 8-13. Lo que debe buscar la hora de identificar elementos inútiles e innecesarios 195 Figura 8-17.
Cinco claves para una estrategia exitosa Rojo-Tag 197
Capítulo 9
La Figura 9-1. Descripción general de Visual El orden Utilizando la estrategia del letrero 202
Figura 9-2. Ejemplos de máquina / equipo Letreros 203
Foto 9-1. Letreros de indicación taller y celulares nombres 204
Figura 9-3. Procedimiento Estrategia Letrero 205
Figura 9-4. Indicadores de lugar 207
Figura 9-5- Parallel Versus Display Perpendicular de letrero 208
Foto 9-2. De sección y dirección Letreros para estantes 209
Figura 9-6. Letreros ubicación en una habitación grande 210
ILUSTRACIONES XXI
Figura 9-7. Bien dirigido y mal gestionado estacionamientos 211

Figura 9-8. Indicadores de artículos 212
Foto 9-3. Un lugar de trabajo desordenado 213
Foto 9-4. Producto de almacenamiento del sitio 213
Foto 9-5. Materiales para Almacenaje 214
Foto 9-6. Piezas sitio de almacenamiento 215
Foto 9-7. Bono para Almacenaje 216
Figura 9-9. Indicadores cantidad 216
Figura 9-10. Indicador de la altura máxima de apilado para el inventario en proceso 217
Foto 9-8. Altura máxima de apilado, se muestra en Wall 218
Tabla 9-1. Los tres “detalles” de Visual El orden 218
Figura 9-11. En Letrero por un proceso sitio de almacenamiento de inventario 219
Foto 9-9. Un letrero en un carro 220
Foto 9-10. Área de almacenamiento para Elementos de acero 221
Foto 9-11. Estantes de piezas en una planta de montaje de automóviles 222
Tabla 9-2. Ocho pasos de la estrategia del letrero 223
Figura 9-12. Organización para la Promoción Movimiento 5S 224
Tabla 9-3. 5S Horario Promoción 225
Tabla 9-4. Muestra lista de objetivos (Elementos necesarios) 226
Figura 9-13. Lista de elementos de inventario necesario 227
Tabla 9-5. Ejemplo de lista de inventario necesario 228
Figura 9-14. Ejemplo de lista de los equipos 229
Figura 9-15. Ejemplo de Lista Espacio necesario 230
Tabla 9-6. Letrero por un área estándar Divisiones 231
Tabla 9-7. Letrero (Ejemplo # 1) 23 i
Tabla 9-8. Letrero (Ejemplo # 2) 232
Tabla 9-9. Letrero (Ejemplo # 3) 232
Capítulo 10
La Figura 10-1. Trifásico de Limpieza para evitar que el equipo Averías 237
Figura 10-2. Diagrama de flujo de Limpieza Puntos clave 238
Figura 10-3. Limpieza Pasos 240
Figura 10-4. Cesta de la fregona-equipada y Montacargas 242
Foto 10-1. Sitio de almacenamiento para las herramientas de Limpieza 244
Foto 10-2. El autor toma Limpieza a la planta 245
Figura 10-5. Los puestos de control Limpieza de ejecución (para artículos de inventario,
Equipo y Suelo zonas) 246
Figura 10-6. Pasos en Limpieza Inspección 248
Tabla 10-1. Limpieza de Puntos de Inspección relacionados con la orientaciónmecanismos 250
Tabla 10-2. Limpieza de Puntos de Inspección relacionados con la orientaciónFenómenos 252
La Figura 10-7. Limpieza de la lista de inspección, mantenimiento tarjetas, y
mantenimiento Kanban 253
xxii ILUSTRACIONES
Figura 10-8. Dos métodos para Limpieza Maintenan'ce 255

Figura 10-9. Lista de Mantenimiento de artículo 356
Capítulo 11
Figura 11-1. Tres niveles de 3S Condiciones 260
Figura 11-2. Tres maneras de hacer el 3ß un hábito 262
Figura 11 -3. Mapa 5S Método Alternativo 263
Figura 11-4. Descarga el sitio del letrero de Proveedores 263
Figura 11-5. Tabla de Ciclos de empleo 5S 264
Figura 11-6. Método Visual 5S para indicar Máximo lotes Sizc 266
Figura 11-7. “Cinco Minutos 5S letrero” como parte de la "Un minuto ES
Campaña" 267
Figura 11-8. Cinco Punto estandarizada Lista de verificación de limpieza de nivel 268
Tabla 11-1. Comprobar cinco puntos para la Organización 268
Tabla 11-2. El orden de cinco puntos para el Inventario y Registro Stock-en-Mano 269
Tabla 11-3. El orden de cinco puntos Compruebe si hay dispositivos y utensilios 269
Tabla 11-4. Cinco Punto Limpieza Ingreso 270
Figura 11-9. Pasos en la aplicación de JIT para evitar la acumulación de
Inventario que no sean necesarios 272
Figura 11-10. Acciones para romper el orden 274
Foto 11-1. Irrompibles orden: Herramientas suspendido de un techo
Estante 276
Foto 11-2. La incorporación de instrumentos de medida en El flujo del proceso 277
Figura 11-11. Dispositivo de limpieza para Uña Clippers 279
Figura 11-12. Dispositivo para la limpieza de la prensa de taladro 280
Foto 11-3. Boleto del sacador equipado con un dispositivo para prevenir l'icketEscombros 281
capítulo 12
Figura 12-1. Cinco medidas para BLa disciplina uilding 287
Figura 12-2. Las 5S Visuales s 290
Foto 12-1. El retiro Kanban 292
Foto 12-2. Líneas de almacenamiento y Letreros en Materiales de área de almacenamiento 294
Foto 12-3. Puerta de apertura / cierre de líneas y líneas de dirección Pasarela 295
Foto 12-4. Las líneas inclinadas para carpetas de archivos 296
Figura 12-3. Limpieza de la lista de inspección 297
Figura 12-4. Cinco Punto Lista de comprobación de nivel de Limpieza 298
Figura 12-5. Lista de verificación 5S 299
Figura 12-6. 5S Patrulla de Puntuaciones 300
Tabla 12-1. Expresiones que se deben evitar cuando se corrige 302
Tabla 12-2. Fiftecn Lcssons para la Construcción de la disciplina 306
Tabla 12-3. Temas de toda la compañía para promover la disciplina 310
Foto 12-5. Banner campaña 5S 311
Foto 12-6. Exposición de fotos 5S con un cuaderno de Comentarios 312
ILUSTRACIONES xxiii
Tabla 12-4. Herramientas de promoción 5S 313

Foto 12-7. Placa 5S 315
La Figura 12-7. 5S Mapa 316
La Figura 12-8. Gráfico 5S operación de ciclo 317
La Figura 12-9. 5S etiqueta 318
¿Por qué son las 5S necesario?
Factorías son organismos vivos. Organismos se mueven y ehange en una relación

flexible con su entorno.
En el mundo de los negocios, las especificaciones del cliente son Alvvays
cambiantes, las nuevas tecnologías se están desarrollando continuamente, y
generación tras Generación de nuevo produce aparecer en el mercado. Mientras tanto,
las ventas Competición crece más dura cada YCAR ya que las empresas Scrive
manufaccure co produets más sophisticaced en COSC inferior.
Desafiado con vivir amidsc tales condiciones severas, factorías están
desesperados por encontrar formas de asegurar su supervivencia. A medida que los
organismos vivos, si Chey hacer adapc NOC a su environmenc cambiante, Chey
perecen. Para sobrevivir, factorías deben aprender del medio ambiente; deben
destruir los antiguos conceptos Organizacional y costumbres que ya no se aplican y
se acumulan las organizaciones más adecuadas y más fuertes.
Sin embargo, muchos de estos conceptos y cuscoms están arraigados en cada parte
de la Producción, administrativo, y las divisiones de ventas. Wich tales roocs
profundas, Chey se NOC fácilmente uprooced y reemplazados. Para utilizar anocher
mecaphor biológica, chese conceptos profundamente arraigados y cuscoms son como
chac FAC ha sido finamente veteado inco cada pare de cuerpo che. Cada onza de fac
chis es wasce puro, y las empresas de arrendamiento overweighc son che che probable
carrera marachon co victoria para la supervivencia inco siglo che nexc.
2 5 PILARES del lugar de trabajo VISUAL
Foto 1-1. Una fábrica de grasa
Las 5S son introducidos en relación con varios ejemplos de la obesidad

organizativa. Los ejemplos son estudios reales de casos. Si bien puede divertir a los
lectores a pensar en factorías y oficinas en forma de grasa, el destino de estas metáforas
es impresionar al lector que cada empresa isfat hasta cierto punto y c ada empresa
puede hacer algo al respecto.
La escasez Phantom Pallet
Como un superintendente de la fábrica daba a su fábrica, que contará con unos 400
trabajadores, que no podía ocultar su orgullo y exuberancia. "¡Guau! Qué cambio!",
Gritó. Luego confió que la reciente mejora de la fábrica fue resultado de una campaña
reciente estrategia de etiquetas de color rojo.
Yo rara vez escucho superintendente de la fábrica Mención de la estrategia de
etiquetas de color rojo. Sin embargo, los estudiantes de la mejora de la fábrica parecen
coincidir en que la estrategia de etiquetas de color rojo es el primer paso esencial hacia
la eliminación de los residuos.
Colocación de etiquetas rojas significa pegarse rojos “tags” o trozos de papel sobre
¿POR ARF. LAS 5S es necesario? 3
todo en la fábrica que es un desperdicio - o que parece contribuir a vvaste. Como nos
dirigimos colocación de etiquetas rojas como una “estrategia ", por lo tanto, declaramos
un enemigo. En este caso, el enemigo está residuos.
Las fábricas son como las personas - sudan y se ensucian. Personas hacer frente a
este problema mediante el baño. La estrategia de la etiqueta roja se ideó como una
manera de lavar periódicamente fuera de la fábrica acumulado aceite, suciedad, y
grirne.
Veamos más de ciosely a lo que entendemos por “suciedad' en una fábrica.
Vamos a empezar con el inventario. La mayoría de las fábricas acumulan inventario
innecesario que se almacena ya sea en el almacén o apilados entre las estaciones de la
línea de producción. En algunas fábricas, i Tenis recibido y atrapado h ace diez años
siguen acumulando polvo en los estantes de almacén. La gente a menudo consideran
espacio abierto o espacio en las estanterías en la fábrica tan perfecto para el
almacenamiento de inventario. Aquí es donde tienen que ser adornada con etiquetas
rojas cosas.
A continuación, podemos ver en la maquinaria y otros equipos. Casi cada fábrica
tiene una máquina o dos que ya no se utilizan, pero considerado demasiado valioso
para chatarra. Así que se sientan allí - tomando el espacio.
La estrategia de etiquetas de color rojo significa que no sean necesarios etiquetar
cada artículo que obstruye la fábrica. (Hay una excepción a esta regla: No importa lo
inútil, las personas no deben estar etiqueta roja)
En un momento dado, el superintendente de la fábrica antes mencionado me dijo
que justo antes de lanzar su estrategia de etiquetas de color rojo, que recibió algunos
formularios de solicitud para pedir más paletas. Dijo que los directores de las fábricas
se quejaban de la escasez de palets terrible.
Cuando le pregunté lo que hizo al respecto, dijo, “¿Qué podía hacer? 1 envió en su
orden por otros 300 palets “.
Le respondí: “¿Eh? Que realmente hizo eso?"
A continuación, explicó que cuando comenzaron su estrategia de etiquetas de color
rojo, que pensó que necesitarían alrededor de mil etiquetas rojas. Sin embargo, lo que
realmente necesitan casi 3.000. El dijo, “Toda la fábrica fue poniendo rojo. Creo que
hemos eliminado un tercio de nuestro inventario. Que todavía no había recibido los 300
palets ordenados, pero cuando la colocación de etiquetas rojas había terminado, nos
quedamos con unos 300 palets adicionales!”
Obviamente, el exceso resultante de palets indica la cantidad de residuos en la
fábrica. Independientemente de su forma, los residuos son residuos. Es terrible pensar
en el dinero esta fábrica desperdicia en las plataformas.
El Inventario de que el tiempo olvidó
Recuerdo una conversación con otro superintendente de la fábrica. Él lookcd y me

habló como si estuviera haciendo un grave confesión.
“Esto no es nada de qué enorgullecerse. Es algo la estrategia de colocación de etiquetas
rojas reveló, y carne como una gran sorpresa para nosotros. Se encontraron algunas partes
de inventario en el almacén que se había sentado allí por 20 años! *'
Estaba sin palabras. El ojo de mi mente imaginó este jefe de fábrica con una
corona de victoria sentado sobre el asiento trasero de un gran convertible en un
confetti- duchó desfile de anunciar su logro como poseedor del récord del mundo en
los residuos de inventario. Finalmente, logré observación: “Veinte años!
Increíble!”“Bueno, como dije, fue un gran shock para nosotros, también. Nos dimos
cuenta de la forma de orden debe haber especificado las partes equivocadas y nadie
ha notado siempre “.
Un error típico. En lugar de especificar el nombre de una parte usada con
frecuencia, la persona que rellena el formulario de pedido, probablemente, escribió el
nombre de una parte rara vez se utiliza, que terminó olvidado en los estantes. En
reconocimiento de errores humanos, la fábrica debería haber tenido un paso de
confirmación en el procedimiento de partes de pedidos.
Lo sorprendente es que las partes podrían sentarse en el estante durante 20 años
sin que nadie molestarse en averiguar por qué estaban allí - ni siquiera la persona que
les ordenó! Por último, una campaña de la etiqueta roja descubrió inventario olvidado
por el tiempo.
Tratar de entender cómo un error tan era posible, me imaginaba la persona que hizo
el pedido defectuoso preguntaba dónde estaban las piezas: “Eso es extraño. Pedí
algunas partes, pero nunca carne. Hmmm ... Tal vez se olvidaron de entregarlos. I d
mejor de verificación “.
entonces me imaginaba el empleado para coger el teléfono y decir: “OK, por lo que
imagino que la orden nunca carne en o que se perdió en alguna parte. Supongo 111
simplemente volver a pedir “.
Es triste que tal situación es tan fácil de imaginar.
Si nosotros estamos buscando a alguien a quien culpar, es necesario incluir otros.
¿Qué pasa con el empleado de entrega o los trabajadores del almacén? Podrían haber
notado algo extraño y simplemente se encogió de hombros.
Las personas que deben prestar atención cióse a este tipo de errores están en el piso
de la fábrica. Sin embargo, si la fábrica está lleno de montones de inventario de la ONU
sea necesario, los trabajadores son poco probables para descubrir el error a pesar de
que podría notar que “algo extraño”.
Los montones de residuos de inventario reflejan una directores de fábrica mayor
temor: ese
operaciones de la fábrica pueden moler a un alto algún día, porque una parte esencial
no está en stock.
Para citar otro superintendente de la fábrica: “gente de producción, la gente Ment
procure-, y personal de almacén no está preocupado por tener demasiado de algo.
Mientras no hay escasez, son felices.”O, como un supervisor de línea de montaje
dijo,‘No hay nada peor que tener que parar la línea.’Obviamente, estas personas están
preocupadas con poca cosa.
¿Qué pasa con las etiquetas amarillas?
Para algunas personas es difícil de etiqueta roja nada, sabiendo que es tanta-
montar a declarar inútil. 1 recuerda un caso en que un líder del grupo de la fábrica
tomó unos etiquetas rojas docena a sus trabajadores y afxer izquierda instruc - ción a
pegarlas en artículos innecesarios en su taller.
Cuando el líder del grupo regresó más tarde, exciaimed, “¿Qué? Ustedes no han
marcado una sola cosa! ¿Que pasó?"
Alguien respondió: “Tuvimos un vistazo alrededor y hablamos sobre todo esto,
pero no pudimos encontrar nada que no fue realmente necesario.”
Incrédulo, el líder del grupo más a la izquierda, pero pronto regresó con el
programa de producción del taller para el próximo mes. Se refirió a una pila de piezas
y dijo: “¿Qué hay de estos?”
“No estaban usando este mes, pero vamos a ser el mes que viene.”
“Ya veo.” Entonces los trabajadores se quedaron sin aliento por la sorpresa como
el líder de la fábrica abofeteó una etiqueta roja en la pila de piezas. “Ahora, ¿qué tal
esto?”
“Esos son los suministros de temporada. Definitivamente ellos utilizaremos la
próxima temporada.”(El trabajador hizo hincapié en la palabra‘definitivamente’).
“Hmmm.” Slap - otra etiqueta roja.
Esta triple acción de pregunta, respuesta, y la etiqueta roja se repitió durante
bastante tiempo en ese taller.
Cuando las personas usan las mismas máquinas todos los días durante años para
elaborar productos y ganan sus salarios, como la mayoría artesanos, se apegan a las
herramientas de su oficio. No es de extrañar que son reacios a rojo -etiquetarlas.
No creo que de colocación de etiquetas rojas como poner a un perro antiguo que
dormir. Debería ser más como propinas un camarero o camarera por un trabajo bien
hecho. Y no talism sentimentalismo - si no se necesita el artículo, etiquetarlo. Puesto
que esto es más fácil decirlo que hacerlo, IR sea mejor preguntar a los supervisores - no
los trabajadores de base - para hacer la colocación de etiquetas rojas.
Lo que me recuerda de otra campaña de la etiqueta roja, donde tanto las etiquetas
y los trabajadores se volvieron amarillos. Un gerente de la fábrica había asignado un
supervisor de taller de la tarea de colocación de etiquetas rojas su taller; que a su vez
pidió a los trabajadores para hacerlo. Más tarde, cuando el gerente volvió, se encontró
con etiquetas amarillas por todas partes, pero ni uno solo de color rojo.
“¿Qué está pasando aquí?”, Exclamó el director.
“Bueno, la cosa es,” dijo el supervisor nervioso, “que estaban teniendo problemas
para decidir si se necesitan o no ciertas cosas, así que carne con la idea de usar etiquetas
amarillas para marcar esos elementos '.
“Mira”, respondió el gerente, “sólo hay dos opciones - necesarios e innecesarios.
Usted se fue y pidió a los trabajadores de la tienda para hacer la colocación de etiquetas
rojas, pero se ha personalizado este equipo sí mismos y está unida a ella. Naturalmente,
ellos no quieren deshacerse de él. Es por eso que le pidió que lo hiciera “.
Las bacterias misterioso asesinato
Una mañana temprano en una planta farmacéutica, un trabajador de una planta

exclamó: “¡Oh, no! Todas las bacterias están muertos!”
plantas farmacéuticas utilizan bacterias como una herramienta esencial para
biológicamente fluidos residuales tratar. Sin embargo, las bacterias son organismos
vivos y requieren un entorno de apoyo. Para las plantas necesitan tipos muy espec íficos
de bacterias, puede fácilmente tomar meses o años para cultivar los tipos que se
adapten a sus necesidades. Uno puede entender los trabajadores consternación al
descubrir que las bacterias preciosos todos habían muerto durante la noche.
La planta entera cayó en la confusión y se inició una investigación. El análisis final
mostró que la causa directa de la muerte bacterias se intrusión de un compuesto de
cianuro en el fluido de desecho. La pregunta principal: ¿Cómo cianuro de entrar en el
fluido de desecho?
Poco antes de este incidente, los gerentes de planta habían introducido un
programa de actividades de mejora que incluyen la aplicación de las 5S. Ellos iniciaron
la 5Ss con una campaña de la etiqueta roja. Todas las planta s de residuos obvio y
artículos que no sean necesarios eran etiqueta roja. Durante esta limpieza -etiqueta roja,
algunos limpiadores de casas ous overzeal- decidieron evitar el coste de eliminación
adecuada de un depósito de 20 años de edad, de solución de compuesto de cianuro
mediante el vertido por el desagüe. A medida que la planta comenzó a buscar más
espacioso y más limpio, alguien descubrió
que todas las bacterias estaban muertas. Irónicamente, un afán empleados para
limpiar la planta dio lugar a las bacterias limpiar los desechos están limpiando a cabo
también. El empleado desgraciado nunca fue revelado. De hecho, el equipo de
investigación estaba seguro de si para localizar a los culpables ya que era obviamente
un caso de buenas intenciones y malas consecuencias.
Una pared sin ventanas
Existen varios métodos para mover las piezas y productos a través de líneas de
producción. Un método que denominamos "la producción shish-kebab” mueve
mercancías de un proceso de producción a la siguiente en un montón. " De una sola
pieza de producción de flujo” es otro método en el que los bienes fluyen a lo largo de
un flujo constante de unidades separadas. Otro método, llamado "la producción de
carga y disparar“, es muy común entre las fábricas que siguen los horarios m ensuales.
Por lo general, durante el medio f'irst de los trabajadores el mes de fábrica tomarlo con
calma y concentrarse en las partes de acopio. Sin embargo, durante la segunda mitad
del mes todos los incendios fuera ocupado productos en rápida sucesión c omo los
plazos de entrega se acerca.
En un caso, a un fabricante de equipos de oficina, trabajadores de la línea de
montaje se quejaron de que las lámparas fluorescentes no eran lo suficientemente
brillante como para trabajar por. Los gerentes comprobamos y agrecd. Se añadieron
más luces y los colgaron inferior - y por lo tanto más cerca de la línea. Los trabajadores
se mostraron satisfechos con la mejora y el problema fue aparentemente resueltos.
Sin embargo, a pesar de los trabajos de montaje procedió muy bien, hacia el final
del mes me di cuenta que las cajas de cartón estaban apiladas hasta el techo junto a la
línea de montaje. Así que le pregunté a un jefe de departamento de trabajo en la línea
de lo que las cajas eran.
“Son cajas vacías para los productos terminados.”
“¿Quieres decir que esta gran pared es nada más que cajas vacías?”
Con cautela, el jefe del departamento respondió, "Sí, eso es correcto“.
"¿Cuándo construir ese muro de cajas?”
"Lo hicimos durante la primera mitad del mes antes de comenzar los trabajos de
montaje.”
En otras palabras, los trabajadores de las fábricas llenaron sus horas de ocio durante
la primera mitad del mes mediante el ensamblaje y apilar las cajas para su uso cuando
los productos ensamblados se terminaron. Dado que las operaciones de montaje
estaban en curso en el momento, la pared de las cajas se alejaba del techo. Poco a poco,
comenzó la transmisión de la luz de una ventana anteriormente bloqueado por la pared
de cajas. En ese momento, me comentó que el jefe del departamento de que sin las cajas
vacías que habría un montón de luz de la ventana y no hay necesidad de instalar

adiciones de iluminación cional. Con un rápido movimiento de cabeza del acuerdo, el
jefe de sección se acercó y apagó algunas de las luces fluorescentes.
La fábrica Rowboaf
Una forma de fabricar productos a los bienes es agrupar en lotes (o trozos shish -
kebab) que se pasan en la línea de producción (o pincho). Como se mencionó
anteriormente, este método es apodado “shish-kebab '' producción.
Recuerdo visitar una planta de fabricación automotriz pares, donde los
trabajadores de la línea de fundición a presión a le gusta especialmente grandes lotes
shish-kebab. Cuando que dan origen a la producción just-in-time (JIT) a la planta, que
pasaron de shish-kebab de una sola pieza Cómo producción. En ese momento, yo
estaba en la fábrica de fundición a presión para ayudarles a establecer una relación
directa entre la máquina de fundición a presión y la línea de procesamiento, que era el
siguiente proceso.
Foto 1-2. Un sucio Diecast fábrica

Vi que kncw fábrica y que era uno de los lugares que había visitado fllthiest evcr.
Los pilares y paredes estaban cubiertas con una profunda capa inferior de hollín y una
capa superior viscosa de aceite. Cuando toqué la pared, era como pegajosa como papel
¿Por qué las 5S * s NECESARIO? 9
matamoscas; cuando tomé mi mano, limo colgaba de los dedos como el queso derretido.
El piso tenía charcos de cera y agua por todas partes, y mi calzado hecho salpicaduras
suena mientras caminaba. Y nunca había visto que tanto petróleo, chatarra de aluminio,
el lubricante de molde, hollín, rebabas, y la propagación de agua tan densamente en el
equipo de fábrica.
Restricción a mí mismo de salir, 1 consultada el superintendente de fábrica si la
evcr trabajadores se quejaron de trabajo alrededor de tanta suciedad. Él respondió
afirmativamente, diciendo que también habían pedido las botas para que puedan
caminar por el lugar con mayor facilidad. Cuando le pregunté qué iba a hacer al
respecto, dijo que los trabajadores tenían un buen punto y la gestión se les
suministrarán con botas muy pronto.
Al oír esto, entendí a la vez cómo se había permitido a la fábrica para obtener tan
sucio. El superintendente de la fábrica no se dio cuenta de que repartiendo las botas no
rectificar el problema real. De hecho, es probable que empeorar las cosas, ya que con
botas haría que los trabajadores menos propensos a notar el aceite y el agua en el suelo.
trabajadores de arranque revestido podrían dejar que las condiciones de deslizamiento
hasta que el agua llegó hasta las rodillas - momento en el que podrían pedir al
superintendente de la fábrica para los botes de remos! Aún no poder conseguir el
punto, el superintendente de la fábrica cumpliría su petición. Pronto tendríamos los
mundos primera fábrica de aluminio de automoción piezas de forja y atendido por los
trabajadores en los botes de remos.
El uso de una habitación amplia como un estrecho pasillo
Muchas empresas japonesas establecen sus oficinas centrales y las divisiones de

ventas en las principales ciudades, como Tokio y Osaka, para facilitar las actividades
de ventas y manejo de información.
Por ejemplo, tuve un cliente con sede en Tokio. Esta empresa de fabricación de
equipos eléctricos alquiló cuatro pisos de un edificio de 12 pisos, cada piso capaz de
acomodar a 100 empleados de oficina. Sin embargo, ya que la empresa creció, la gente
de oficina se quejaron de que las zonas de oficinas se estaban convirtiendo en
hacinamiento. A su vez, la gestión considera el alquiler de otro piso o dos.
Coincidentemente, la fábrica Companys había apenas iniciado un plan de
racionalización para mejorar su capacidad de respuesta a las necesidades del cliente.
Ya la fábrica había logrado resultados impresionantes en particular mediante el uso de
la estrategia de la etiqueta roja.
10 5 p i l l . A R S OY EL LUGAR DE TRABAJO VISUAL
Al enterarse de este éxito, pensó que el presidente de la compañía, “Me pregunto

si la estrategia de etiquetas de color rojo podría ayudar a resolver nuestro problema de
espacio sin tener que alquilar espacio adicional?” Curiosamente, se encontró con un
poco de resistencia bastante terco.
El personal de oficina objeciones s era la siguiente: “No nos movemos alrededor de
todo tipo de material y piezas como en la fábrica, de modo colocación de etiquetas rojas
no ayudará.” O “Ya hemos establecido Organización (seiri) y el or den (seiton) aquí y
allá simplemente no es suficiente espacio.”sin embargo, el' presidente no se dejó influir
por estas actitudes negativas y ordenó a todos a dar colocación de etiquetas rojas de un
intento.
Con algunas quejas en un primer momento, los administradores de lento
movimiento y vendedores finalmente se metió en el acto. Para empezar, marcaron fuera
de un área en cada escritorio (llamado un “área de exhibición pública”) cuando la
persona podría mantener papelería y suministros. Esta exhibición pú blica reveló
rápidamente lo siguiente: Aunque la mayoría de la gente tenía cuatro o cinco lápices y
gomas de borrar dos o tres de sus escritorios, otras tenían suficientes suministros de
papelería para abrir una pequeña tienda!
El siguiente paso consistió en recoger los suministros adicionales. empleados de
oficina se les dijo (1) para ordenar la cantidad mínima de artículos necesarios, (2) para
mantener estas fuentes en la parte superior de sus escritorios en las áreas designadas,
y (3) para el retorno siempre
Foto 1-3. Los productos ¡n Locker rojo-etiquetado

los artículos al mismo lugar en el escritorio. Una nueva regla fue hecha: Estacionario
ya no se permiten dentro de los cajones del escritorio. Como resultado, hubo un
excedente suficiente para satisfacer las necesidades de papelería de todo el mundo
durante tres o cuatro años.
Siguiente carne una campaña de etiqueta roja en documentos y archivos.
Comenzaron con los que se mantienen en escritorios individuales. Se pidió a los
trabajadores para eliminar (1) todos los documentos y archivos no utilizados durante
el último mes y (2) cualquier otra cosa que no sea necesario para calcular el presupuesto
del próximo año. También se les dijo para eliminar cualquier copia duplicare de
registros de la compañía.
Medidas similares se llevaron a cabo a continuación, para los contenidos del
armario. Todos los artículos innecesarios y duplicados echados fuera.
Como resultado, los montones y montones de documentos y archivos - e incluso
los armarios vacíos y sillas utilizadas - se reservaron para su eliminación. Nos llevó al
menos tres camiones de cuatro toneladas para transportar todo por la borda en el final.
Después de la limpieza y la organización de las oficinas, las cuatro plantas parecían
amplias. Ya no había necesidad de considerar el alquiler de pisos adicionales. El
presidente señaló con orgullo, “Desde la campaña de la etiqueta roja, no he oído una
sola queja sobre las condiciones de hacinamiento.”
En el análisis final, las condiciones son tan concurrido como las personas que
trabajan allí les permita ser - incluso en las divisiones de gestión y de ventas!
Una historia de sufrimiento innecesario
Un día, un jefe de sección en la división de ventas gritó, “Hey, ¿dónde poner ese
informe que acaba de terminar?”
Un trabajador de ventas respondió, “Se lo di a usted ya.”
"¿Lo hiciste? Eso es extraño. He estado buscando y no lo encuentra “.
El trabajador ventas insistió en que él había entregado el informe al jefe de sección
- cuya mesa estaba abarrotada de diversos documentos. El jefe se levantó y se puso
unos papeles en su silla mientras mira a través de pilas de los demás. Murmuró, “Tengo
que presentar ese informe en la reunión de mañana por la mañana los gerentes!” Esto
llevó a que el trabajador ventas a venir a ayudar en la búsqueda.
El jefe de sección miraba a través de los papeles sobre la mesa detrás de su
escritorio. También preguntó si alguien más había visto el informe, pero todo el mundo
pensó que el jefe de sección lo tenía. El jefe de sección después se comprueba cajones
de su escritorio e incluso en su casillero. Aún nada.
Con una expresión de frustración mezclada con la desesperación, el jefe de sección
le preguntó al trabajador ventas, “¿Cuánto tiempo se tarda en redactar ese informe?”
El trabajador de las ventas y un compañero de trabajo se miraron y dijeron: “Cerca de
tres horas.”
Fue entonces 17:00. Con la ayuda del jefe de sección s, se rehicieron el informe desde
cero. Se tardó más de cuatro horas.
Dando las gracias a los dos trabajadores para quedarse hasta tarde, el jefe añadió
que en preparación para la reunión de mañana que iba a tomar el nuevo informe de su
casa para revisarlo. A continuación, cogió su maletín y, abriendo pies, se quedó sin
aliento.
En ella había una carpeta de archivos que contiene el reporte de desaparición.
Minuciosamente rasscd embar-, el jefe de sección de nuevo - esta vez, con torpeza -
agradeció a sus subordinados por su esfuerzo extra. Sus esfuerzos inútiles de tiempo
extra.
Cuando material de consulta inmaterial
Las computadoras son herramientas útiles. Pueden grabar grandes cantidades de

información y realizar cálculos con la velocidad del rayo. También hacen que la
información registrada casi instantáneamente accesible. Esto explica por qué tantas
empresas invierten en ordenadores y quieren que sus dinero vale la pena a cambio.
Como resultado, los departamentos de procesamiento de datos son a menudo
inundados de solicitudes de tablas de referencia de procesamiento, formas, y otros
materiales. Los materiales normalmente se solicitan pueden incluir gráficos específicos
del proceso de la encuesta de carga para los gerentes de fabricación, cuentas por pagar -
específicos del proveedor hojas de cálculo para contadores y datos de pedidos

específicos del cliente para los gerentes de ventas.
Como parte de sus funciones, el personal de procesamiento de datos debe organizar
los datos necesarios para el material solicitado y, a menudo debe personalizar el
software para generar las formas deseadas. Por lo general, la mayor pa rte de los
materiales solicitados se debe a finales del mes, lo que hace el departamento de
procesamiento de datos un lugar frenético durante este período.
Fue durante sólo un período tan ocupado que ocurrió el siguiente incidente.
Alguien en el procesamiento de datos se olvidó de enviar algunos materiales mensuales
regulares al departamento de fabricación. Naturalmente, cuando la fecha de
vencimiento principio-del-mes pasado, uno esperaría que el departamento de
fabricación a notar la omisión y presentar una queja contra el departamento de
procesamiento de datos. Howevcr, la persona de procesamiento de datos no se dio
cuenta de su error hasta mediados del mes, en parte porque el personal de fabricación
del mismo modo no se había dado cuenta de la omisión, o por lo menos no había podido
decir nada al respecto.
Se pregunta cómo hacer que su error, la persona de procesamiento de datos discutió
el asunto con su jefe de sección. El jefe estaba desconcertado por la
situación y comentó: “En vez de pedirles que wherher para enviar RHE materi ales
finales, permite averiguar si realmente utilizan la información.” La sucedió justamente
admitió que no tenía ni idea - su única preocupación era conseguir que los materiales
solicitados a los solicitantes.
El jefe de sección revisa las tendencias recientes en el procesamiento de datos
departamento. Había habido un aumento constante en las cantidades y tipos de
materiales solicitados por los distintos departamentos - se preparaban más de 200
diferentes tipos de materiales y se envía cada mes. Sin emba rgo, estaba en duda para
descubrir que hay un departamento nunca había cancelado una solicitud de materiales
mensuales.
Se decidió llevar a cabo un experimento. Vería el que los materiales generados por
computadora en realidad se utilizaban, y que no eran - y rojo-etiqueta de este último.
El experimento consistió en la generación de todos los materiales solicitados por el
plazo y luego aferrarse a los materiales hasta que los Solicitantes pidieron para ellos.
Una vez que un cierto período de tiempo había pasado sin palabra del solicitante, el
jefe de sección de color rojo-etiquetada como los materiales innecesarios y ordenó su
cancelación.
Este fue un experimento muy exitoso. De los más de 200 tipos de materiales, sólo
el 70 provocó reacciones de los solicitantes cuando estaban tarde. En otras palabras,
dos tercios de los materiales ni siquiera se perdieron.
El jefe de sección llegó a la conclusión de que esto era normal, porque las
necesidades organizativas cambian a medida que cambian las condiciones. Mient ras
que los solicitantes informados de sus necesidades por pedir ciertas cosas, que rara vez
se molesta para cancelar materiales obsoletos. Esto dio lugar a una carga de trabajo
para el personal de procesamiento de datos que siguió creciendo. Sin embargo, los
materiales que ya no son necesarios son irrelevantes para la productividad y deben ser
eliminadas.
DOCE TIPOS DE RESISTENCIA 0F T0 LAS 5S
Cualquier empresa introduciendo las 5S es probable encontrar varias clases de

resistencia, ya sea en la tienda del piso o el personal de oficina. grupo I tales tancia
tencia en los doce tipos mostrados en la Figura 1-1.
Resistencia 1. ¿Qué es lo mejor de Organización y el orden?
Esta resistencia directa hacia la implementación de las 5S es como preguntar '¿Por

qué hacer tanto ruido alrededor de algo tan obvio?”O‘¿Nos está tratando como niños
ordenados para limpiar sus habitaciones.’Pero el hecho es que se necesita
¿Por qué las 5S * s NECESARIO? 15
implementación de las 5S
Resistencia # 1 "¿Cuál es la gran cosa acerca de la organización y el orden?”

Resistencia # 2 "Me quieres. el presidente, para ser presidente 5S?”
Resistencia # 3 "¿Por qué limpiar cuando pronto ensuciarse de nuevo?”
Resistencia # 4 “Organización de ejecución y el orden no van a aumentar la producción'

•
Resistencia # 5 "¿Por qué preocuparnos por asuntos tan triviales?"
Resistencia # 6 "Ya las implementó. *
Resistencia # 7 "Sé que mi sistema de archivo es un desastre. Pero sé que mi manera alrededor de
ella."
Resistencia # 8 “Nos hicimos hace de las 5S 20 años."
Resistencia # 9 “5S y otras cosas mejora es sólo para la fábrica.”
Resistencia # 10 “Nos está demasiado ocupado para pasar tiempo en la organización y el orden '.
Resistencia # 11 “¿Por qué alguien me diga qué hacer?"

Resistencia # 12 “No necesitamos las 5S. Estamos makmg dinero. así que vamos a hacer nuestro
trabajo de la manera que queremos ".
La Figura 1-1. Doce tipos de resistencia a las 5S
cuando la fábrica o en la oficina no es ordenado y organizado. Esta resistencia

particular, se debe a las personas que se sienten humillación cuando piensan que están
siendo tratados como niños. Por lo tanto, la clave es eliminar tal humillación antes de
la aplicación de la 5S s.
Resistance 2. ¿Por qué debo, el Presidente, Presidente Sé 5S?
Más veces de las que puedo recordar, presidentes de compañías han dicho algo
como: “Usted no realmente esperaba que me involucro en algo tan insignificante como
organización y el orden?” En su lugar, quieren asignar manship las 5S silla - a un gerente
de nivel medio. “Después de todo”, añaden, “Tengo cosas más importantes que hacer -
gestionar las políticas de negocio como ventas y de la compañía.”
Yo sería el PRlMER de acuerdo en que las políticas comerciales y las ventas son
importantes. Sin embargo, lo creas o no, las 5S s son aún más impo rtantes como
fundamento de la fuerza corporativa. Obviamente, algunos presidentes no creemos esto
- pero eran la compañía s fundación 5S para ser destruido, no tardarían en averiguar a
qué me refiero. Tampoco muchos presidentes entienden lo difícil que pue de ser la
implementación de la sencilla 5S. implementación de las 5S requiere liderazgo, y la alta

dirección debe abandonar sus prejuicios vanos e involucrarse personalmente.
Resistencia 3. ¿Por qué Borrar si sólo se pone sucio otra vez?
la gente de fábrica tienden a aceptar la suciedad como una condición inevitable en

su lugar de trabajo. Ellos argumentan que la limpieza para arriba sería de poca utilidad
ya que pronto ensuciarse de nuevo. Cuando los empleados son indiferentes a hacer y
mantener mejoras, no es sorprendente que las tasas de defectos siguen siendo altos y la
productividad baja. Aceptación de las condiciones impuras en un lugar de trabajo debe
ser eliminado.
Resistencia 4. Organización de ejecución y Orderiiness no va a aumentar

la producción.
Esta objeción se escucha con mayor frecuencia en las fábricas ocupadas. Por lo
general, se soltaba por la gente de taller de pie en una pocilga afirmando que algunos
trabajadores “nuestro trabajo es hacer las cosas.” - y sus gerentes - la productividad
juzgar por la cantidad que se mueven y el sudor. Esto está muy bien en el club
deportivo, pero no en la fábrica. En una moción de fábrica es a menudo una forma de
residuos IS. Todo el mundo debe aprender la importante diferencia entre “movimiento”
y “trabajo /'
Resistencia 5. ¿Por qué preocuparnos de trivialidad?
Los culpables aquí son normalmente los mandos medios, tales como líderes de
equipos, secciones o departamentos. He oído estas personas dicen que la tierra es un
problema ni tampoco mi mientras está de pie en un piso de la fábrica drcnched con
aceite o cubierto con una gruesa capa de virutas de mecanizado.
Cualquier gerente que trata las 5S tan trivial es realmente trivializando la
productividad y la actividad de gestión eficiente. Después de tod o, cualquier gerente
que puede estar parado en un piso de aceite y la suciedad bañadas cali un problema
menor es alguien que podría tirar una colilla de cigarrillo distraídamente en ese piso y
provocar un incendio.
Los gerentes que no promueven la pulcritud y el orden terminan con una fuerza de
trabajo descuidado e indisciplinado. Por esta razón, debemos eliminar la indiferencia
de gestión para la 5S s.
17 5 P1LLARS DE LA WORKPLACF visual.
Resistencia 6. Nosotros ya implementadas organización y el orden.
Algunos gestores sólo consideran RHE aspectos superficiales y visibles de la 5S s.

Ellos piensan que reorganizar las cosas un poco y ponerlos en filas ordenadas es todo
lo que hay que hacer. Sus fábricas tienden a someterse a un “cambio de imagen” justo
antes de la visita de inspección presidentes de empresas - pisos son barridos, paredes
pintadas, y los objetos alineados perfectamente. Sin embargo, tales Carácter ordenado
sólo roza la superficie de lo que las 5S s se trata.
Cuando el presidente desprevenido entra en la fábrica más de hecho, está
debidamente impresionado y dice algo así como “Wow, ahora Cali que limpia!” Por lo
general no volver a ver detrás de la vencer del superficiales organización y el orden,
que sale de fábrica con una falsa impresión.
Resistencia 7. Mi sistema de archivo es un desastre - pero sé que mi manera de

evitarlo!
Algunas personas son capaces de trabajar alrededor de las pilas de papeles y

archivos. De hecho, el volumen de la confusión les asegura de su productividad.
Me encuentro con personas que realmente se molestan cuando sugiero que despejar
sus escritorios. Ellos murmurar algo como “Por favor, déjame en paz - Yo trabajo mejor
así” y volver a la comodidad de su desorden. Tales personas tienden a ser solitarios
que evitan el contacto con los demás y como tener una pared de libros y papeles que
les rodean. El suyo es un mundo diferente de la que resulta de la normalización y la
implementación de las 5S. El primer paso en la normalización de las operaciones de
oficina es de abrir tales líos privado para que los libros y los archivos son fácilmente
accesibles a cualquier persona que los necesite.
Resistencia 8. Nos hizo años atrás de las 5S.
Este tipo de comentario se escucha más a menudo de personas que piensan que el
movimiento 5S es una moda. Si intentaban implementación de las 5S una vez hace 20
años, no ven por qué deberían hacerlo de nuevo.
Las 5S no son una moda pasajera. Que en realidad son el fertilizante en el campo
de hacer mejoras. Son la base de la supervivencia de las empresas a largo plazo. Las
personas que no conocen este deben ser informados; las personas que piensan ellos no
necesitan saber que debería bajar sus altos caballos. Cuando oigo a alguien decir que
hicieron el 5S s hace 20 años, me siento tentado a preguntar: “¿Ha habido también 20
años desde que tomó un baño?”
Resistencia 9. 5S y las mejoras relacionadas son sólo para la fábrica.
En algunas empresas, mientras que [él la fabricación de las personas con energía
implementar el 5Ss y otras medidas de mejora y racionalización, la oficina y personal

de ventas afirmar que tales medidas no tienen nada que ver con su tipo de trabajo. No
se dan cuenta de que permitiendo que los documentos y las notas a los escritorios de
basura es el mismo que permitir que la suciedad y los residuos de corte de pisos de la
fábrica de arena. Esta es la razón por 5S aplicación debe ser un programa de toda la
compañía
Resistencia 10. Estamos demasiado ocupados para dedicar tiempo a

organización y el orden.
En algunos lugares de trabajo, organización y el orden son las primeras cosas

ignoradas cuando las cosas se ponen ocupado. Pronto nos encontramos con dispositivos
y utensilios que quedan fuera, partes y materiales apilados en lugares inconvenientes,
y el aceite y la suciedad se acumule en la maquinaria y plantas. La excusa es siempre
que “estaban demasiado ocupados para eso.” ¿Son estas personas demasiado ocupadas
para ducharse y lavarse los dientes? Lo que están diciendo en realidad es que ellos no
quieren mantener el lugar limpio y ordenado, y esta es su excusa. La verdad es que sus
excusas no son más válidas que su actitud hacia la limpieza.
Resistencia 11. Quiénes son ellos para Dime ¿Qué hacer?
La mayoría de las implementaciones 5S encuentran con problemas de relación

humana desde el principio. Alguien podría entender la importancia de la 5Ss no son
más que oponerse a recibir órdenes de la gente de promoción 5S. Una vez que las
relaciones humanas se vuelven enredan, se necesita mucho tiempo para alisar hacia
fuera. En consecuencia, vale la pena formar equipos de promoción 5S con miembros
experto en la aplicación de las 5S s a las relaciones humanas.
Resistencia 12. No necesitamos de las 5S - Estamos Ganar dinero, por lo que

sólo nos dejó hacer nuestro trabajo!
Puede ser difícil de implementar las 5S u otros programas de mejora en las

empresas que son rentables actualmente. Si usted señala que es más eficiente para
mantener una sola casilla de piezas a mano en cada proceso, es probable que se
respondió con algo como “Sí, pero estamos haciendo bien, y esta es la manera que nos
gusta hacerlo .”por lo general, este tipo de personas no reconocen cuántos procesos
están involucrados en la fabricación de un producto. En lugar de hacer hincapié en la
ductivicy pro de los procesos individuales, debemos mirar primero en el flujo de
producción global. La producción tiene un ritmo, y este ritmo se molesta cuando los
trabajadores sólo se preocupan por sus procesos individuales. Un ritmo pobre tiene un
impacto negativo en el inventario y gestión de transporte, lo que al final genera más

residuos, tales como el tiempo extra que se necesita para encontrar ciertos artículos.
Este tipo de resistencia se producen en cada fábrica en las primeras etapas de la

implementación de las 5S. Si hacemos caso de esta resistencia y el arado adelante con
5S implementación, el resultado será Iikcly ser nada más que mejoras superficiales. En
su lugar, tenemos que conseguir cada uno para entender verdaderamente lo necesario
las 5S son al tiempo que incorpora 5S aplicación en la mejora lazos activi - en curso. Esta
es la forma de sentar una base sólida para la mejora general.
LA NECESIDAD DE LAS 5S
“¿Por qué debemos poner en práctica el 5S s?”

Esta es una pregunta simple que puede ser difícil de responder. Se puede hablar de
cosas como la productividad y la calidad hasta que esté azul en la cara - y todavía se
dará cuenta de que algunas personas no entienden por qué las 5S son necesarios.
Cuando explicaciones sencillas que llegan a ninguna parte, sugiero que pruebe lo
siguiente.
En primer lugar, simplemente dicen: “La gente toma duchas y baños para obtener
limpio, ¿verdad? Su muy parecido a eso “.
O puede que incluso quiere responder a la pregunta con otra pregunta: “¿Por qué
tomar duchas y baños?” Esto pone la pelota de vuelta en el otro tribunal personas.
Después de todo, la gente practica las 5S en su vida personal sin darse cuenta. Su
rutina diaria de baño, cuidado dental, y así sucesivamente son todos los tipos de higiene
personal de implementación de las 5S. Del mismo modo, ponemos en práctica
Organización y orden cuando mantenemos las cosas como los cestos de basura, paños
de cocina, y tejidos en lugares convenientes.
Supongamos que vemos a un hombre en un restaurante que acaba de comer y está
a punto de pagar el cheque. Sin darse cuenta, se mete la mano en el bolsillo en el que
siempre mantiene su cartera. Él se sorprendería si él descubrió que no estaba allí. Este
es un ejemplo de cómo la gente practica Organización y el orden en su vida diaria.
Algunas fábricas son normalizadas con las rutinas 5S como es el día a día de una
persona ordenada. Por otra parte, en ninguna parte en Japón son los signos ubicuos
“Organization- El orden” más llamativo que en fábricas en las que estas actividades
son menos practicadas. Este es, sin duda, debido al contraste entre el mensaje en el
signo y el desorden en el suelo debajo de la señal. Por desgracia, estos signos son una
vista común en tales fábricas japonesas y oficinas que se convierten en meras
formalidades - como una alfombra de bienvenida en la puerta.
Por desgracia, sólo un puñado de fábricas y oficinas en realidad practican lo que
predican. Organización y el orden se convierten en palabras vacías. A lo sumo, son

expresiones de esperanza, ya que la gente reconoce cómo las cosas podrían ser mejores
si los conceptos de verdad se ponen en práctica. Cuando las empresas les persiguen,
por lo general es sólo para reorganizar montones desordenados en pilas más ordenadas,
después de lo cual todo el mundo felicita a sí mismos en un trabajo bien hecho.
Aquí es donde las 5S vienen en una versión más completa del concepto popular
“Organización-El orden.
Las 5S son la Organización familiarizado y el orden, así como las palabras japonesas
para Limpieza, Limpieza estandarizada, y disciplina.
La gente en algunas empresas añaden otros “SS” - por ejemplo, los hábitos y la
estabilidad. Independientemente de la forma inventiva juega convertirse en la palabra,
la implementación de siete Ss es poco probable que su fábrica de cualquier producto de
limpieza de la implementación de cinco. Lo importante es la aplicación rigurosa.
Las 5S siguen la fórmula básica y la organización y el orden siguen siendo la base
para el logro de cero defectos, reducción de costes, mejora mentos de seguridad, y cero
accidentes.
En la mayoría de las fábricas, la necesidad de buscar las cosas - como partes, carros,
dispositivos y herramientas - se da por sentado. Cuantas más personas tienen que
buscar las cosas, los bajos sus resbalones de productividad. Y en esta era de la
diversificación de productos, esto suena más cierto.
Cinco minutos empleados en busca de cosas no es una gran pérdida en el contexto
de una operación de cambio de hora de uno. Sin embargo, esos cinco minutos se
vuelven críticos cuando se trata de aplicar el cambio de un solo dígito o sistema Shigeo
Shingos SMED (cambio-de herramienta en minutos).
Lo mismo vale para las oficinas. Flujo De cuánto tiempo las personas en sus oficinas
invierten en buscar archivos, papeles, lápices, grapadoras y?
Considera lo siguiente:
• Una fábrica u oficina ordenada y clcan producirán menos defectos.

• Una fábrica u oficina limpia y ordenada se reunirán plazos mejor.
la aplicación rigurosa de las 5S ofrece muchos beneficios directos e indirectos. Lo

que Cali los beneficios esenciales se enumeran en la Figura 1 -2.
Beneficiar 1. Cambios de cero Llevar la diversificación de productos
La tendencia hacia la diversificación de productos acelera con cada día que pasa.
Las empresas que siguen practicando la “producción shish-kebab” son
Producto
Mayor
Diversificación Mayor Inferior De Mejorado
Calidad costos confianza Disponibilidad
La
Las entregas seguridad Ralé
Cero Cero Cero Cero Cero

los cambios defectos residuo injunes averías
F tiendas iKjn>de s
Más
Ostmguiáhíng cquipmonl
WorV- unnecessaty V.
Clarílícatton de píoccs dangefous . me>
todos de4ects se MODO nvoneory y
lugares lo puso de. las seguras.
v ^ y obvtoi F EUmmation> mings
unncccssary de «proceso Prevención de
de i-v de la Y Cfeak-. rtowns.
Etmina y el
p r o p e 1' de los
Almacena defectos
Facil de-
miento de Efiminafron
i^ de
idcrstan liYSpectia Una v limpia
n v QMF> unnecKkK)
d equipos »orkshop f Betler
wo <teftcps Elminabon oi errores nl onvironment \iirxferslandm
Elimnation
»0 y sctectwn sartén gO*
f de “seaccfliog'
equipmeor S.
E v W.151R .
condrtioos /
V Eliminaron
remolcar
n De% p * .nbscntocism
i cfcmg hasta
n ARXL satung
a abajo * WA &
te.
Organización Orden Limpieza
(Seiri) (Selton) (Seiso) Limpiar
La Figura 1-2. Beneficios de las 5S
Disciplina
(shitsuke
>
1 Una oficina limpia y

fábrica ordenada tendrán una
u mayor productividad.
¿Por qué las 5S es necesario? 22
encontrándose unablc para mantenerse al día con esta tendencia. Para seguir siendo
competitivos, tienen que reducir a cero la escarcha adicional tomado para las operaciones
de reequipamiento y otra de cambio, aumentar el Frequeney de cambio, y ser más
adaprive a diversificarion producto.
• La disposición ordenada de los troqueles, plantillas, herramientas y elimina

una forma importante de los residuos ( “búsqueda” de residuos).
• el equipo limpio y un lugar de trabajo limpio ayuda elevar la eficiencia
operativa.
• la aplicación rigurosa de las 5S hace talleres suficientemente simple y lógica
para que los observadores entienden con facilidad.
• No utilice plantillas no especificados en aras de la conveniencia.
Beneficiarse 2. Cero Defectos Llevar Calidad Superior
Resulr defectos de muchas causas, incluyendo atraching RHE Parrs equivocadas y el

uso de la plantilla equivocada. Organización y el orden a prevenir este tipo de errores.
Además, mantener el equipo de producción limpia reduce los errores de funcionamiento
y permite Equipment- reequipamiento rápido. Estos y otros effeets 5S se suman a un
menor número de defectos.
• Los defectos son más difíciles de descubrir, cuando el lugar de trabajo es un

desastre.
• Tomando las cosas desde y luego devolverlos a los lugares designados
ayudará a eliminar parte y errores en la selección de herramientas.
• Limpiar el equipo tiende a operar con normalidad y sin defectos.
• Un lugar de trabajo limpio y bien organizado hace que los trabajadores más
conscientes de la forma en que están haciendo las cosas.
• El mantenimiento adecuado y el almacenamiento de herramientas de
inspección, aseguramiento de la calidad e instrumentos de medición es un
requisito previo para el cero defectos.
Beneficio 3. Basura Cero trae costos más bajos
Fábricas y oficinas virtuales son almacenes de residuos. En Japón, un eslogan

televisión afirma que las personas que pasan mucho tiempo hablando por telé fono o
llevar alrededor de demasiados papeles no puede conseguir mucho trabajo por hacer. Y
estoy completamente de acuerdo. habladores de teléfono grande no aplican Organización
y orden de acortar sus conversaciones telefónicas. La gente cargada con el ava nce de la
cola demasiados papeles para implementar organización y el orden mediante la
presentación de documentos o se descarga cardado innecesarios. conversaciones
telefónicas largas y los brazos llenos de papeles son dos formas de desechos y el exceso
de residuos pueden impedirnos conseguir cualquier trabajo productivo. Esto se aplica
tanto a las fábricas y oficinas.
• Eliminamos demasiado “stand-by de residuos" en el inventario en proceso y

el inventario del almacén.
• Eliminar el “demasiado-mucho-a-llevar los residuos” en el manejo de
documentos u otros materiales.
• ELIMINAR excesivamente abundantes (innecesarios) lugares de
almacenamiento (almacenes, estanterías, armarios, armarios, etc.).
• Eliminar el “stand-by de residuos” en espera de equipos de transporte
(palets, carros, carretillas elevadoras, etc.).
• los residuos a eliminar derivada de fuentes que no sean necesarios escritorio
(demasiados lápices, gomas de borrar, etc.)
• los residuos a eliminar derivada de la asignación innecesaria de espacio y
equipo.
• Eliminar el movimiento derrochador en la búsqueda, paso al lado, etc.
• acciones que no son de valor añadido a eliminar (recogiendo, la colocación,

contando, transporte, etc.).
Beneficio 4. Los retrasos cero Llevar entregas fiables
Las personas que llevan demasiadas cosas se mezclan cosas útiles e inútiles.
Arrastrando los pies a través de papeles inútiles para encontrar lo que es importante es
un desperdicio. Claramente, estas personas no han aplicado Organización y orden en sus
mentes. De la misma manera, los resultados de un pensamiento confuso en acciones
descuidadas.
Lo mismo es cierto en la fábrica. Las fábricas que carecen de implementación de las
5S exhaustivas tienden a producir defeets no importa lo que hacen para prevenirlos.
Plazos genio de cerca mientras que cada uno está ocupado reelaboración produets
defectuosos. De hecho, es difícil cumplir con los plazos de entrega en la cara de
problemas como el movimiento derrochador y demasiados errores y defeets.
• Cuando se eliminan los errores y defeets, las entregas pueden salir a tiempo.
• Necesitamos buenos ambientes de trabajo y operaciones suaves y altamente

visibles.
¿Por qué las 5S es necesario? 25
• El absentismo es más baja en los talleres de 5S.

• El trabajo es más eficiente en talleres libres de residuos.
Beneficio 5. Cero Lesiones promover la seguridad
Las lesiones pueden esperarse cuando los artículos se dejan que sobresale en
pasarelas, cuando la acción se llena arriba en áreas de almacenamiento, o cuando el
equipo está cubierto con suciedad, virutas, o aceite.
Otros efectos secundarios comunes en las fábricas que no apliquen las 5S incluyen
confusión, debido a la falta de lugares de almacenamiento señaladas, las colisiones
frontales cuando las carretillas elevadoras girar en las esquinas sin previo aviso, lesiones
en las manos cuando los operadores intento de fijar el equipo estancado sin cortar
primero la alimentación, lesiones cuando pilas de altura de caída de inventarios más
inesperada, lesiones en la cabeza cuando los manipuladores de la grúa de elevación se
olvide de usar cascos, y lesiones en las manos cuando los operadores de prensa se olvide
de presionar el interruptor de seguridad antes de manipular la prensa. “La seguridad
ante todo” es un buen concepto - una vez que las 5S s están en su lugar.
• Podemos descubrir fallos mecánicos y peligros de inmediato cuando el

equipo se mantiene en estado impecable.
• Mantener lugares bien definidos para poner las cosas, un montón de pasillos
despejados, y áreas de descanso.
• Colocar las cosas de una manera segura para evitar roturas, etc.
• Marque claramente equipos ya la emergencia salidas de extinción de
incendios en caso de incendios, terremotos u otras emergencias.
Beneficio 6. Cero averías Llevar un mejor mantenimiento
El equipo debe ser limpiado y pulido de forma rutinaria. Su condición debe ser
evaluado como parte del mantenimiento diario regular. Cuando las tareas de
mantenimiento diario se integran con las tareas diarias de limpieza, equipo estará listo
para su uso y dar lugar a una mejor relación “disponibilidad”.
• averías cortar de raíz por el mantenimiento y comprobación del equipo a
diario.
Beneficio 7. ninguna queja lograr una mayor seguridad y confianza
Las fábricas que practican el 5 Ss están virtualmente libres de defectos y ret rasos.
Esto significa que también están libres de quejas de los clientes sobre la calidad del
producto.
• productos de un ordenado
y limpiar taller están libres de defectos.
• productos de una ordenada
y taller limpia cuestan menos que hacer.
• productos de una ordenada
y taller limpio llega a tiempo.
• productos de una ordenada y
taller de limpieza son seguros.
Beneficiar a 8. Cero Tinta Roja presta Crecimiento Empresarial
Las empresas no pueden crecer sin la confianza de los clientes. Las 5S

proporcionan una fuerte y sólida base sobre la cual construir las actividades
empresariales de éxito.
Fundación para la supervivencia de las empresas
Considere el siguiente lema 5S: “Detrás de todos los éxitos y fracasos del lugar de
trabajo son las 5S”.
Como se señaló en el capítulo 1, la aplicación rigurosa de la 5S s es el punto de
partida en el desarrollo de las actividades de mejora para asegurar la supervivencia
de las empresas. Las mejoras deben comenzar con la eliminación de todo lo que ya no
es necesario y haciendo el resto de partidas necesarias de fácil acceso.
En este sentido, las 5S son la base sobre la que ponemos otros bloques
relacionados con la mejora-- como la producción de flujo, gestión visual, y las
operaciones estándar. finalmente podemos acumular suficientes bloques para
permitir una sola pieza Just In-Time-producción (JIT) y el flujo.
Con trabajo duro, puede tomar uno o dos años para cualquier empresa para
establecer capablc producción JIT de proporcionar el tipo de respuesta rápida que
puede responder a las tendencias de hoy hacia la diversificación de productos y
2
plazos de entrega más cortos. Por otro lado, sólo se necesita uno o dos Wecks para
destruir un sistema de producción JIT. Cuando implementación de las 5S crece
demasiado wcak para apoyar las otras actividades de mejora construida sobre ella ,
todo el edificio complejo de la producción JIT puede venirse abajo.
Creo sinceramente que se puede juzgar la fuerza de producción de una fábrica
examinado sus condiciones 5S.
CÓMO LAS 5S se relacionan con la supervivencia empresarial
Algunas personas consideran que las 5S a él simplemente una cuestión de

limpieza. En las fábricas u oficinas, donde las 5S s son implementados por estas
personas, 5S condiciones son tan superficiales y frágiles que se tarda poco en la forma
de un problema o anormalidad para crear el caos y la confusión.
Mientras que la limpieza es una parte importante de la aplicación * 5S, me gustaría
hacer hincapié en que la importancia de cómo las cosas limpias aparecer es secundaria
a la importancia de gustos actitud hacia la limpieza y la implementación de las 5S.
En el actual entorno empresarial cada vez más complejo, las 5S se relacionan con
la salud y la supervivencia corporativa. Por ejemplo, en las fábricas de la 5S s debe
estar en su lugar antes de cualquier desarrollo exitoso de producción JIT o
Mantenimiento Productivo Total (TPM); en las oficinas, antes de cualquier grandes
campañas de mejora.
Para muchas empresas, el desarrollo de la producción JIT requiere nada menos
que una revolución en la organización empresarial - un donment aban- al por mayor
de la forma de organización que pueden haber estado en el lugar desde hace décadas.
Esta revolución es una revolución en la conciencia entre todos los empleados, y la base
para la mejora del lugar de trabajo es el 5S s.
27
Figura 2-1 esboza un programa de toda la compañía para el desarrollo de la

producción JIT.
5S son la base para MEJORA
Cualquier empresa mejorar sus operaciones de taller con miras a establecer una
producción JIT debe tener las 5S como su fundamento. Como se explica en el Capítulo
1, las 5S son la organización, el orden, la limpieza, la limpieza de estandarizada, y
disciplina.
Dentro de esta fundación 5S, los dos elementos más importantes son la
organización y el orden. El éxito de las actividades de mejora depende de ellos.
Usted puede apostar que si ves una fábrica llena de operadores de equipos con
uniformes manchados que no les importa trabajar en medio de la suciedad, escombros,
y el aceite, usted está buscando en una fábrica que produce demasiad os productos
defectuosos, que pierde demasiados plazos de entrega , y que sufre de productividad
Iow y la moral. Es obvio que tal fábrica ha puesto en práctica Organización y orden.
En Japón, la fábrica promedio es de sólo el 30 por ciento de fábrica. El otro 70 por
ciento es el almacén - para los equipos, materiales y otros elementos innecesarios que
presentan como obstáculos para las actividades de producción reales para trabajar
alrededor.
Revolución
F U N D A C I Ócorporativa
N PARA Ca través
OR P O R Ade
T Fla
. Sproducción
U P E R V I V EJIT
NCIA 29
Disposiciones de aplicación y mejoras

Mejora
(Control visual}
T Mantenimiento
y Seguridad
Medidas de Aplicación Automatice humana

(jkioka)
Establecer. lograr. y Plan para la meta de Mano de

La motivación JIT ot obra
el seguimiento de los producción JIT
Jéaders equipo Reductioo
objetivos de toda la horarios tioo
prododion y
compañía para complementa y
miembros cambio
produclioo JIT managemern meta
5S: Organización, orden, limpieza. Limpiar. y

Disciplina
Revolución conciencia
funciones dentro de El personal de

jerarquía
L_i
Orgamze y EstaWish y
Li
Estaoiisn. XT p
JTT guía de
Salir corriendo gestionar la ItXKOogNy ñorriorce JIT achreve y <cduct> en
estudia producción Mantener JIT pfOCOClKJO tdlow hasta producción y
la reunión de
r JIT pfoducfton <X corrpanywde guate TOF cducation /
Trainng
reflexión
proWenvs mpfovement (> ani2ai> producción sssswn * y *
lea mt en JIT improvemen
y cunxHugnu
o
presdenl empresa
JIT proO.iction provecí
yoHecho (yy ^ sup

rimeodent andi'or
dviskin chi + i
chets Secifon
Oepartment
chiets
| Forcmon
EQUIPME
Equpmef \ » Equiumenl N! Equipo Equipo Equipo Equipo Equipo
operadores opnrators cperátors Coe? AIO cperatore OPE / atcrs operadores op ^ raiors
<$
de JIT 'diez mandamientos'

5. corregir errores inmediatamente
1. Tire a la basura, los métodos de producción OTD 6. No gastar un montón de dinero en mejoras
7 La sabiduría surge de dificuItades

cansados
8 Preguntar '\ VHY?" Por lo menos cinco veces hasta que
2. Pensar en maneras de hacer que funcione, no es por encuentre la causa real
eso que no lo hará 9. Mejor la sabiduría de diez personas que el conocimiento

de uno
3. Déat con las condiciones actuales-no poner excusas
4 No hay que esperar perlection-50 por ciento está bien 10. Las mejoras son ilimitadas
al principio
La Figura 2-1. Promoción de toda la compañía de producción JIT

Las personas que trabajan en este tipo de fábrica considcr la búsqueda de partes,
muere, y herramientas de una parte de su trabajo. trabajadores veteranos que saben
dónde buscar los elementos que faltan son muy valorados.
¿Cómo puede una campaña de mejora de ser eficaz cuando se lleva a cabo entre
tales condiciones? Simplemente no se puede. Por eso hay que empezar con la
organización y el orden y dejar perfectamente claro, donde los elementos necesarios
para la producción deben ser guardados y en qué amoCints.
Las mejoras no nacen de pancartas y carteles. Son actividades prácticas que de ben
tener lugar en el taller. Muchas fábricas que están experimentando fuertes signos
"Organización-orden”, incluso como piezas de repuesto y basura abundan. La falta de
organización y el orden aplicación en cualquier fábrica en particular puede ser debido
a una mala disciplina o porque no se sabe cómo ponerlas en práctica.
En la aplicación de Organización y orden, lo más importante es hacer que las
condiciones lo más visual posible. Incluso los niños a entender que cuando se
organizan las cosas, a poner en orden lo que necesita de lo que no es necesario. Del
mismo modo, uno no llega demasiado lejos en la vida sin ser enseñado que
Just-ln-Time
d me
o tro Paso 5. Mamtenance y
o Las operaciones seguridad
estándar W
o do
3 0)
-O
<1> '
CE Etapa 4.
- 0)
k. - Arrasamient
<D * o 3
0)
§ (Q
O O
d1 3
do
o o
CG Paso 3. 3
• ¥r
El flujo de producción
r
Paso 2. Las 5S
(Base para la mejora de fábrica)
Paso revolución 1. Awareness

(Requisito previo para la mejora de fábrica)
La Figura 2-2. Pasos de mejora para el establecimiento del sistema
JIT Producción
FUNDACIÓN PARA LA SUPERVIVENCIA EMPRESARIAL 31
El orden tiene que ver con poner todo en su lugar. De hecho, la Organización y el orden
deben ser enseñados en las fábricas de una manera que asegure que todos, incluso los
empleados nuevos o temporales, pueden fácilmente Deben conocerse cómo ponerlas en
práctica.
Llamamos esta “organización visual y el orden.” La principal estrategia para la
implementación de la organización visual se llama la “estrategia de etiquetas de color
rojo”, mientras que para la implementación El orden visual se llama la “estrategia
letrero.” Estas estrategias serán discutidos en los capítulos 8 y 9.
Figura 2-2 ilustra los pasos de mejora utilizados al establecer la producción JIT. Al
igual que la “revolución de la conciencia”, las 5S se implementan antes de hacer mejoras.
Ambos son elementos básicos para el establecimiento de actividades de me jora. Por el
amor simplicitys, limitaremos nuestra discusión a las funciones de producción JIT que se
basan en el 5S s.
Paso 1. Revolución conciencia: Condición previa para la mejora de las empresas
La revolución de la conciencia significa tirar ideas fijas que pertenecen a los métodos
de producción obsoletos y abrazando a los nuevos conceptos de producción JIT.
Llave Puntos
1. Piense en la actual forma de hacer las cosas como la peor manera posible.
2. La revolución de la conciencia debe comenzar en la mente de los altos
directivos.
3. Los gerentes y supervisores deben transformar el sistema Oíd llevando a
cabo mejoras de taller.
4. Instruir a los operadores de nuevos métodos en cada oportunidad, incluidas
las reuniones de rutina y seminarios especiales.
5. Porque las revoluciones de fábrica siempre cumplen con la resistencia, es
importante inculcar y hacer hincapié en el espíritu básico de la toma de
mejora.
Paso 2. La 5S: Fundación para la Mejora de las Fábricas
implementación de las 5S comienza con la limpieza de todo lo que ya no se necesita

y la organización de los elementos necesarios para que todos sepan dónde encontrarlos
y devolverlos. Esto también incluye hacer un hábito de mantener el lugar de trabajo
limpio.
Puntos clave
1. Hacer que las actividades de la Organización y el orden lo más visual posible,

para que todos puedan ver cómo mantener RHE condiciones adecuadas.
2. Promover la implementación de las 5S en una base de toda la compañía.
3. Debido a que allanan el camino para el descubrimiento de residuos y otros
problemas, aprovechar implementación de las 5S una parte de cualquier
campaña de mejora.
Paso 3. Producción de Flujo
producción de flujo implica la producción de unidad de produets por unidad en

el ritmo con el tiempo ract (y de una manera bien regulada que sigue a la secuencia
de procesos).
Puntos clave
1. Coloque el equipo de producción de acuerdo con la secuencia de procesos.

2. Cuenta con líneas de producción siguen un patrón de células en forma de U.
3. Hacer produets una unidad a la vez.
4. operadores de trenes en habilidades múltiples para permitir la manipulación
de múltiples procesos adaptados a la secuencia de los procesos.
5. 'L que la línea de producción se mueve al ritmo de la época tacto.
6. Los operadores destacan durante el trabajo.
7. Poco a poco volver a equipar la fábrica con máquinas pequeñas y de bajo
costo y máquinas especiales.
Paso 4. Producción de nivelación
tipos de productos y volúmenes de producción deben ser niveladas para

minimizar la variación entre los diferentes turnos y promover un flujo de producción
más suave.
Puntos kev
1. Utilice tiempos de tacto para calcular los requerimientos diarios y mensuales

de salida.
2. Crear una tabla tacto basado en el tiempo de tacto.
3. Acortar los tiempos necesarios para el cambio y sustitución de piezas.

FUNDACIÓN PARA CORPORATF. SUPERVIVENCIA 33
4. Diseñar un flujo de producción más suave.

5. Mantener la información en movimiento en unidades pequeñas y poner
en práctica de medios de transporte y de transporte viajes frecuentes.
Paso 5. Operaciones estándar
Las operaciones estándar se definen como los métodos de trabajo que son más
propicias para el establecimiento de una combinación efectiva de los operadores,
materiales y máquinas para crear productos de calidad con prontitud, barata y segura.
Puntos clave
1. Los tres elementos básicos de operaciones estándar son:

► tiempo de tacto
► secuencia de operación
► Stock-en-mano norma
2. operaciones estándar utilizan las siguientes formas de operación:
► mesas de trabajo de capacidad-parte específica

► tablas de resumen de trabajo
► hojas de instrucciones de trabajo
► hojas de combinación operación estándar

► hojas de operación estándar
3. Hacer mejoras en base a las tablas y realizar operaciones estándar de
acuerdo con las hojas que acabamos de mencionar.
3
Descripción general de las 5S
Hace unos diez años, los mercados de los países industrializados sufrieron un
cambio. Los consumidores comenzaron a llegar al punto de satisfacción con respecto
a las características funcionales en produets y eran cada vez más interesados en
distintivo ( 'personalizados') características. Con este cambio en la demanda, los
mercados que anteriormente habían sido vendidos “mercados” (orientado hacia las
preferencias del fabricante) se convirtió en “mercados compradores” (dirigidos a las
preferencias del consumidor). Esta misma tendencia ha causado el énfasis en
actividades relacionadas con la oferta para cambiar de suministro de bienes a
servicios que ofrezcan.
Las 5S acercarse surgió de la necesidad de cumplir con los nuevos tiempos y para
apoyar la reestructuración corporativa resultante. Se desarrolla a través de las
campañas emprendidas 5S en varias empresas progresivas en los últimos años.
En Japón, el enfoque 5S ha hecho tan familiar que es difícil encontrar una fábrica
u oficina que no se ha prestado al menos algunas de sus ideas. Por desgracia, muchas
empresas japonesas pagan poco más que de boquilla. Pocos han utilizado este enfoque
para Bu Id las bases para la supervivencia empresarial.
No se puede juzgar un entorno 5S factorys por la frecuencia con supervisores
recordar a todos la 5Ss. Juicio sólo proviene de la observación de la propia fábrica. En
la mayoría de las fábricas en las que veo signos “Organización-orden” en la pantalla,
que son poco más que la decoración. De hecho, a medida que más personas escuchan
35
sobre Organización y orden, menos realmente vienen a entenderlos.

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS OE 5S 37
La verdad es que la organización y el orden no son palabras para hablar solo.

Tampoco están diseñados para imprimirse en los carteles y pancartas. Organización y
el orden son actividades - cosas por hacer.
Con esto en mente, renovemos nuestro entendimiento de la 5S, nuestros cinco
pilares del lugar de trabajo visual. (Véase la Figura 3-1).
tfvcation
ORGANIZACIÓN ORDEN
distinguir claramente Mantener

artículos necesarios desde ^ - necesaria \
artículos innecesarios artículos en el
y eliminar / lugar correcto
éste / D | SCIPLINE para permitir la
Haga un hábito de recuperación de
mantener los fácil e inmediata
Este es el \ procedimientos Mantener
condición de que \ establecidos el taller
supportwhen \ barrida y
mantenemos los limpia
tres primeros de S
NORMALIZADO. LIMPIAR LIMPIEZA
La Figura 3-1. Significado de las 5S
Pilar 1. ORGANIZACIÓN
Esta simple palabra es a menudo mal entendido. Organización no significa

simplemente poniendo cosas en filas o en pilas ordenadas. Eso es sólo la formación de
líneas. Cuando se hace correctamente, la organización es lo suficientemente amplia
para incluir la organización de las asignaciones de trabajo, pedidos fuera, y así
sucesivamente.
Cuando la fábrica experimenta un momento de calma en las órdenes, los gerentes

deben ser capaces de determinar fácilmente qué los trabajadores siguen siendo necesarias
y hacer los cambios necesarios de personal. Sólo en términos de equipo de fábrica quiere
decir Organización básica organizar cosas en filas y pilas ordenadas.
Asegúrese de entender el significado completo de esta palabra - y recuerda:
significa Organización distinguir claramente entre (1) lo que se necesita y que se

mantiene y (2) lo que es innecesario y ser desechado.
Sorprendentemente, este concepto simple es mal entendida fácilmente. Al principio,

puede ser difícil distinguir entre lo que se necesita y lo que no lo es. Mi sugerencia es “en
caso de duda, a la basura.”
La gente tiende a aferrarse a las partes, pensando que pueden ser necesarios para la
siguiente orden. Ellos ven una máquina apropiada y piensan que van a utilizar de alguna
manera. Mientras tanto, el inventario y los equipos comienzan a accumuíate y obtener en
el camino de las actividades de producción de todos los días. Esto lleva a una
acumulación masiva de factorywide residuos.
Los siguientes tipos de desechos de plomo a los errores y defectos:
• inventario que no sean necesarios incurre en gastos adicionales en materia de

inventario.
• documentos y materiales que no sean necesarios requieren espacio de
almacenamiento adicional y estanterías.
• Se necesitan más armarios, estanterías, etc. sólo para almacenar artículos
innecesarios.
• medio de transporte que no sean necesarios requiere pallets y carros
adicionales.
• Se necesita mano de obra extra para gestionar el inventario cada vez mayor.
• Se hace más difícil de resolver grandes cantidades de inventario necesario de
grandes cantidades de inventario que no sean necesarios.
• Una mayor cantidad de artículos almacenados se vuelven obsoletos debido a
cambios en el diseño, la vida útil limitada, etc.
• Los defectos de calidad son el resultado de que no sean necesarios de
inventario y de la máquina durante el proceso averías.
• equipos que no sean necesarios plantea un obstáculo a las actividades de
producción diaria.
• La presencia Oí artículos innecesarios hace que diseñar disposición de los
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS OE 5S 39
equipos más difíciles.

Colocación de etiquetas rojas es un método visual de la Organización que hace que
los residuos identificación más fácil. (La estrategia de etiquetas de color rojo se presenta
en el capítulo 8.)
Pilar 2. El orden
En Japón, el orden es una palabra que se usa con frecuencia - pero rara vez entendido.
Es más que una aparición o patterji ordenada, lo que significa que no sólo está alineando
las cosas.
El orden siempre acompaña Organización. Una vez que todo está organizado, sólo lo
que es necesario restos. A continuación, hay que aclarar que estas cosas pertenecen por
lo que cualquiera puede entender inmediatamente dónde encontrarlos y dónde
devolverlos. El orden significa la estandarización de cómo se mantienen las cosas
necesarias.
El orden significa organizar las cosas necesarias se mantienen de manera que

cualquier persona puede encontrar y utilizar fácilmente.
Vale la pena repetir que todo el mundo debería ser capaz de entender fácilmente
cómo las cosas se mantienen en la fábrica. Esto es importante. Debemos evitar situaciones
en las que la gente tiene que “aprender las cuerdas” o pedirle a un trabajador veterano
antes de la comprensión de dónde van las cosas.
La estrategia es un método letrero El orden visual que ayuda a las opera - ciones sin
problemas al permitir que cualquiera pueda entender de dónde van las cosas. (La
estrategia letrero se presenta en el capítulo 9.)
Pilar 3. LIMPIEZA
Este es el tipo de limpieza que la mayoría de la gente lleva a cabo en sus propios
hogares. Por desgracia, en Japón, donde es común en desorden público, la limpieza a
menudo se detiene en casa. En el lugar de trabajo - donde muchos de nosotros pasamos
más tiempo que en casa - la gente, irónicamente, tienden a pasar por alto la necesidad de
Limpieza.
Limpieza significa barrer los pisos y mantener las cosas en orden.
En una fábrica, Limpieza está estrechamente relacionada con la capacidad de

convertir a cabo produets calidad. Los fundamentos son simplemente barriendo pisos y
limpiando maquinaria.
Limpieza también implica ahorro de mano de obra por encontrar maneras de
prevenir la suciedad, el polvo y los escombros se acumulen en el taller. Por ejemplo, con
respecto a fugas de aceite
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS 5S'S 41
y los residuos de corte y perforación de las máquinas, con el fin de restaurar los
lugares de trabajo limpia Estado original, es necesario ir más allá de la limpieza y mejoras
Makc.
Limpieza debe integrarse en las tareas de mantenimiento diario para combinar los
puntos de control de limpieza con los puestos de control de mantenimiento. El operador
del equipo es por lo general la persona que mejor entiende lo bien que el equipo está
funcionando. Y, a menudo, sólo cuando el operador se limpia la suciedad de la máquina
hace que él o ella se dio cuenta de que hay una fuga de aceite o un olor a quemado que
está llegando desde el panel de control. En lugar de permitir la separación entre el trabajo
y los operadores técnicos de mantenimiento trabajan, debemos involucrar a todos en el
desarrollo de mejores actividades de mantenimiento.
PILAR 4. LIMPIEZA NORMALIZADO
Cleanup estandarizada difiere de la Organización, el orden y la limpieza. Estos tres

primeros pilares pueden ser considerados como actividades, como algo que “hacemos”
Por el contrario, Limpieza estandarizada no es una actividad - IR es un Estado:
Cleanup estandarizada significa que organización, el orden y la limpieza son objeto

de mantenimiento.
Mientras que en relación con cada uno de los tres primeros pilares, Cleanup
estandarizada se refiere más fuertemente con la limpieza. Resulta cuando mantenemos
las máquinas y su entorno libre de escombros, aceite y suciedad. Es la situación que se
produce después de haber practicado Limpieza durante algún tiempo. También podemos
mejorar el estado de “limpieza del estandarizada” ideando maneras de prevenir la
suciedad y la suciedad se acumule en el primer lugar. Esto crea un lugar de trabajo con
un 5S base aún más sólida.
EJE 5. DISCIPLINA
La disciplina se refiere a las convenciones sociales y de seguridad, tales como saludos

de amistad entre compañeros de trabajo y con uniformes de trabajo, conocidas, y cascos.
Todo esto contribuye a la seguridad, un ambiente de trabajo limpio, y una actitud de
trabajo positivo. Los primeros cuatro S s se pueden implementar a fondo sin dificultad si
el lugar de trabajo es uno donde los empleados mantener la disciplina. un lugar de trabajo
de este tipo es likcly disfrutar de alta productividad y alta calidad.
Disciplina no es para tomarse a la ligera. Es, de hecho, un factor fundamental para el
sistema de producción en su conjunto.

La disciplina significa siempre siguiendo especificado (y estandarizados)
procedimientos.
1 supervisores de la fábrica han oído lamentan que grandes cantidades de tiempo y

esfuerzo empleados en la organización y la limpieza se gastaron en vano porque los
empleados carecían de disciplina che co mantener 5S condicions. Si bien los
administradores pueden organizar tantas campañas y 5S 5S concests como wanc Chey,
sin disciplina las 5S no durará mucho tiempo.
La disciplina co maincaining clave es noc en un lugar fresco parcicula r, tal como una
lista de verificación 5S. La disciplina es caughc bese por ejemplo; en las palabras de color
ocre, por che nas comportamiento de los jefes faccory y gerentes que están commicced co
escablishing y el mantenimiento de la 5Ss plined. El capata z se debe llamar al Che taller
si jusc un tornillo es LEFE acostado en el piso che. Racher Chan reprimand - trabajador
ing che che que LEFE tornillo en el suelo che, che debemos cali capataz co tarea para
permitir chac che accicude que está bien dejar residuos en el suelo. La persona
responsable en última instancia un retroceso 5S no es el trabajador individual - es el
gerente.
Los gerentes que no aceptan la responsabilidad de mantener las 5S no tienen derecho
a quejarse si sus trabajadores se sienten de la misma manera.
La introducción de las 5S en el lugar de trabajo
Los métodos utilizados para introducir las 5S diferirán entre las empresas. Incluso
dentro de una misma empresa, los métodos difieren entre las distintas divisiones (por
ejemplo, fabricación, ventas y gestión). Veamos algunas formas de introducir las 5S:
• Ejemplo 1: Introducir las 5S para construir una base para la introducción

de Just-en-tiempo de producción (JIT).
• Ejemplo 2: Introducir el 5Ss para construir una base para Mantenimiento
Productivo Total (TPM), con énfasis particular en la combinación de las
actividades de limpieza con actividades de mantenimiento.
• Ejemplo 3: Utilice las 5S de respirar aire fresco y el entusiasmo en un
programa rancio Control de calidad total (TQC).
• Ejemplo 4: Introducir las 5S como un primer paso hacia la futura
aplicación de la producción y / o TQC JIT'.
PRESENTACIÓN DE LAS 5S en el mundo laboral 43
• Ejemplo 5: Introducir el 5Ss haciendo hincapié en la estrategia de la

etiqueta roja como la solución a un exceso de inventario.
• Ejemplo 6: Introducir el 5S s en la división de fabricación como un
experimento. Si tiene éxito, entonces introducirlos en otro lugar (por
ejemplo, la división de ventas).
• Ejemplo 7: Introducir el 5Ss como una manera de maximizar la eficiencia
en el almacenamiento de las ventas y otras tareas de ventas.
• Ejemplo 8: Introducir las 5S para ayudar a evaluar las operaciones actuales y
para construir una base sólida para la introducción de un sistema
informatizado.
En este capítulo, nos centraremos en los dos o tres tipos principales de introducción
de las 5S.
5S INTRODUCCIÓN PASOS
A pesar de que las medidas pueden variar según las circunstancias, todavía
podemos aplicar una serie de pasos de introducción a la mayoría de los casos. Estos
pasos se muestran en la Figura 4-1.
Con fábricas, las 5S s por lo general están destinados a apoyar otra cosa, como por
ejemplo un sistema de producción JIT. En estos casos, hay que prever el esquema
mostrado en la figura 4-1 como apropiado en la posición “5S” de los pasos descritos para
la promoción de toda la compañía de producción JIT ilustrado anteriormente en la
Figura 2-1. (Véase el Capítulo 2.)
Las etapas mostradas en la Figura 4-1 no necesitan tal contexto más amplio en los
casos en los 5S se están introduciendo a las divisiones no manufactureras, tales como
ventas y divisiones de oficina.
Paso 1: Establecer una organización de promoción 5S

44 5 PILLARS del lugar de trabajo VISUAL
Siempre debe haber algún tipo de organización encargada de promover la

implementación de las 5S. Esta organización debe ser dirigido por algunos de los
mejores directores de la compañía s, y debe funcionar en toda la compañía.
Paso 2: Establecer un Plan de Promoción 5S
implementación de las 5S es interminable, pero por el bien organizaciones que lo

mejor es programar las actividades de aplicación un año a la vez.
Paso 3: Crear 5S materiales de la campaña
Los altos directivos deben participar en la creación de materiales que se alistan la

cooperación de toda la compañía en la campaña companys 5S.
Paso 1
Establecer una organización de promoción 5S
Paso 2
Establecer el plan de promoción 5S
Paso 3
Establecer materiales de la campaña 5S
Etapa 4
En la casa de la educación
Paso 5
estrategia de
etiquetas de color
rojo (para
Organización)
Estandarizado f Intensive Limpieza

Limpiar mejoras J
estrategia letrero
(por El orden)
Disciplina
Paso 6
Evaluación 5S y seguimiento
La Figura 4-1. 5S Introducción Pasos
Paso 4: En la casa de la Educación

46 5 PILLARS del lugar de trabajo VISUAL
En la casa de la educación es necesaria para responder a la primera pregunta en

cada uno la boca, es decir, “¿Qué significa 5S?” También se necesita para enseñar la
importancia de las 5S para asegurar la Companys de supervivencia a largo plazo.
Paso 5: 5S Implementación
las actividades de implementación de las 5S son las que establece firmemente las
cinco eses en la empresa. Tales actividades incluyen métodos “5S visuales” como el
rojo-etiquetado para Organización visual y la estrategia de letrero para El orden
visual.
Paso 6: 5S Evaluación y Seguimiento
Para evitar el deterioro de las condiciones de 5S de, 5S periódicas evaluaciones

deben ser iniciados para comprobar, mantener y mejorar las condiciones de 5S.
Repetición de los pasos 4 y 5 también ayudarán a mejorar las condiciones de 5S.
CONSTITUTIVO DE LA ORGANIZACIÓN DE PROMOCIÓN 5S
Términos tales como "campaña 5S o‘estrategia 5S’se utilizan para describir la

ejecución de las actividades 5S en fábricas y oficinas. Sin embargo, antes de lanzarse a
este tipo de actividades, la empresa debe establecer algún tipo de organización para
promover y facilitar 5S campañas en un toda la compañía base.
objetivos y métodos de la organización pueden variar dependiendo de lo s
propósitos de los companys para la implementación de las 5S. Sin embargo, el objetivo
será el mismo - para promover la aplicación de toda la compañía 5S.
Una base para la supervivencia
Figura 4-2 describe la estructura de una organización de promoción 5S diseñado

para facilitar la producción de la introducción ofJIT como una forma de revolución
IZC la fábrica.
Esta organización de promoción 5S se caracteriza por la inclusión de las 5S dentro
de un plan más amplio para el desarrollo de un sistema de producción JIT. Con las 5S
como una fundación, esta empresa estará preparada para reformar toda su estructura
or- nizational.
Sede de promoción
El papel de la empresa líder en el proceso de reforma recae directamente sobre los

hombros de la alta dirección. Como resultado, las oficinas centrales de promoción
deben estar conformadas en su totalidad por los gerentes de nivel superior - con el
presidente de la compañía como el principal la promoción de la empresa.
INTRODUCCIÓN THF. 5S al lugar de trabajo 48
promoción Headquartors
• Pronvolion ctiairman:
presiden Ccroparty!
• mombiífs Consejo de
Promoción:
Ejecutivos de la empresa
consultores
• Consultan general! Promo JIT

►JAanagmg consultan!
o
do
0
V
• líder Prcmottán:
engmeer Producción Equipo de Promoción 5S
ng ng cíMSJon cniet OV y • Capitan del equipo
• Sub 'líder
engmeer Produclion sección engmeenng jefe de producción
oo subgerente cftiel ng ng • miembros pforrjotion LEAM 5S
• gerente general
engmeer Produclion
• Gerente de la fábrica dMBion dMsion manaper
engmeer producción
* Grupo todor
supervisor del lugar de
Fábrica Un grupo Fábrica Grupo B trabajo del equipo memtoen
»Improvemenl; jefe de equipo o
• Lider de grupo • Lider de grupo
*) Y Pervi <equipo los miembros del toreman
Lugar de trabajo Wcfkp'vir.n
membors Y: equipo UPE / o
• Mejora • Mejora
capataz ROF visera toceman
leade equipo leade equipo
(Lugar de trabajo
(Individuo wcxfcplacG) (Lugar de trabajo individuales) individuales)
Fábrica Grupo C
La Figura 4-2. Organización de Promoción 5S como un paso hacia la

introducción de la producción JIT
Oficina de Promoción JIT
La oficina de promoción JIT direets las actividades de promoción y de instrucción.

El personal generalmente incluye (1) gerentes que entienden cómo la información y el
flujo de mercancías a través de la empresa y (2) los ingenieros de producción con al
menos un conocimiento básico de las técnicas de ingeniería industrial (IE).
Equipo de Promoción 5S
Las funciones del equipo de promoción 5S como un subcomité de la oficina de

promoción JIT. Se ocupa de tareas como en el lugar de la educación 5S, formación
disciplina, 5S normalización, la orientación en técnicas de 5S, y la provisión de
herramientas 5S.
Los grupos en distintas fábricas
El superintendente de fábrica es la figura central en el grupo de promoción JI T en

cada fábrica, como se muestra en la Figura 4-3. Este grupo supervisa las mejoras en la
producción JIT dentro de la organización de cada fábrica. Por supuesto, estos esfuerzos
comienzan con implementación de las 5S a sentar las bases para posteriores mejoras.
La Figura 4-3. Uno Grupos JIT Promoción de la fábrica
La promoción de las 5S, CTC, y TPM
Algunas empresas han formado una organización de promoción que combina CTC
(uno de los controles de calidad más tempranos movimientos) con el TPM y 5S.
En lugar de llamar a esta organización “5S / CTC / TPM”, nos referimos
simplemente a ella como “5ST” y Cali su triple enfoque de la estrategia de “5ST”.
(Véase la Figura 4-4.)
Mediante la implementación simultánea de estas tres estrategias para la
supervivencia a largo plazo, la empresa puede evitar la confusión que t iende a surgir
cuando el 5S, CTC, y TPM se implementan por separado. La organización 5ST indica
en la Figura 4-4 está diseñado para establecer un control centralizado de los tres
Producción subcomité de
mantenimiento
talleres Indfvtdual
sección de ingeniería
Producción subcomité de
mantenimiento
talleres individuales
producción de mantenimiento
co subcomisión
2
inaiviauai worKsnops
ps m
et
ro
sección de elementos de
ingeniería
subcomité
aseguramiento
Ouality
Technotogy subcomité de
desarrollo
subcomité
aseguramiento
Ouality
Manulactunng
subcomisión
administración
subcomisión
La Figura 4-4. (/ / TPM CTC 5S) Organización de Promoción “5ST”

subcomité
aseguramiento
Ouality
demandas
internas
subcomité
yo
5S Patrol
o empresas
2
o
o
proveedoras
</>
5S Palrol
-
oficinas
1
'mi
en empresas
proveedoras
¡5 ro
03
CL
2
oficinas
cn V.
en un
empresas
proveedoras
estrategias. Esto crea una estrategia integrada para la supervivencia empresarial a
largo plazo Pque
R E SesE N T Aopción
una CIÓN D E L A S 5 S ro
importante e n consideran.
e l m u n d o lUna
a b o rbreve
al descripción de5las
1
partes de esta organización sigue.
Oficina de Estrategias de 5St
El control centralizado se mantiene en el 5S, CTC, y la promoción de TPM en la

sede de la estrategia 5ST bajo el acrónimo * 5ST.”El presidente de la compañía sirve
como el jefe de ejecutivos de alto rango como miembros del consejo.
El personal 5ST
El personal 5ST es responsable de crear un esquema para la promoción 5ST. Esto

incluye factores tales como el enfoque general 5ST, procedimientos de introducción, y
consideraciones técnicas. Como tal, las funciones del personal 5St como el “grupo de
expertos” para la sede de la estrategia 5ST.
Consejo Ejecutivo 5ST
El consejo ejecutivo 5ST es responsable de ejecutar el esquema elaborado por el

personal 5ST y aprobado por la sede estrategia 5ST. Para ello, el consejo ejecutivo 5ST
desarrolla un plan de estrategia 5ST y asigna tareas para su ejecución y evaluación.
la composición del Consejo incluye superintendentes de fábricas y jefes de
departamento de fabricación.
Subcomités principales (5S, TPM TQC y Subcomités)
Los miembros de estos subcomités son responsables de llevar a cabo el plan de

estrategia de 5ST a nivel de fábrica. Redactan sus propios, versiones más detalladas a
nivel de fábrica de este plan y luego ejecutar y evaluar el plan.
Los tres subcomités tienen funciones similares y un propósito común - para ayudar
a asegurar la supervivencia de la empresa.
Las patrullas 5S
No importa qué tan exitosa implementación de las 5S ha sido, usted puede apostar
que, si leit solo, condiciones 5S pronto comenzarán a deteriorarse. Para evitar que e sto
sucediendo, 5S patrullas se les da la tarea de inspección de lugares de trabajo para

comprobar en condiciones 5S.
Una Organización de Promoción compacto 5S en una pequeña fábrica
Figura 4-5 esboza una organización de promoción compactos 5S. Esta pequeñ a
empresa eligió sabiamente para garantizar una base sólida 5S antes de llevar a cabo
medidas de aplicación de JIT y TPM.
La estructura de esta organización se basa no tanto en la necesidad lógica como en
destacar 5S aplicación como el primer paso de suma importancia en todas las partes
de la empresa. Para evitar la confusión, se utilizan sólo los nombres simples para los
grupos dentro de su organización 5S.
La Figura 4-5. Organización de Promoción 5S compacta
Líder 5S
Dentro de esta organización, el trabajo de alto rango va al jefe intendenta de

fabricación o división de la fábrica super. Debido a que la empresa es pequeña, el
número de personas en cada parte de la organización de promoción 5S debe ser
minimizado.
5S Patrol
miembros de la patrulla I'hc son principalmente los jefes de sección y supervisores

que tengan dependencia directa del jefe de la división superintendente de fábrica o de

fabricación. La patrulla 5S hace visitas semanales o bisemanales de inspección para
comprobar las condiciones de 5S y sugerir medidas correctivas cuando las condiciones
han comenzado a deteriorarse.
Consejo 5S
Los miembros del consejo 5S son las personas que tienen la comprensión más
detallada de la implementación de las 5S. Funcionan como el “grupo de expertos" para
el líder 5S y la patrulla 5S.
Equipo de Acción 5S
El equipo de acción 5S, que consiste en líderes de los talleres y empleados

ordinarios, es responsable de los aspectos prácticos de la implementación de las 5S.
Los miembros del equipo de estudio de la teoría 5S, mientras que poner en práctica
para hacer mejoras orientadas 5S.
5S equipo de ingeniería
El equipo de ingeniería 5S presta su apoyo al equipo de acción 5S cuando este

último tiene problemas técnicos (por ejemplo, cuando la remodelación de equipos).
Organización de Promoción de las 5S Clericales
En la mayoría de respeets, la organización de promoción de 5S para las ventas y

oficinas administrativas es la misma que para las fábricas. Una diferencia importante
es que, debido a la relativa falta de historias clínicas en las campañas 5S
administrativos, personal de promoción 5S se les anima a ser imaginativos en su
acercamiento a la aplicación de la 5S.
Las diferentes empresas utilizan diferentes nombres para sus campañas 5S. Animo
a las empresas a llegar a algo pegadizo. La compañía, cuya organización de promoción
5S se indica en la Figura 4-6 acuñó el término “J5” para referirse a su campaña 5S para
el trabajo de oficina. (La “J” viene de la palabra japonesa para el trabajo de oficina.)
Figura 4-6. Organización para la Promoción de 5S trabajos de oficina
Consejo de Promoción J5
El presidente de la compañía lidera la campaña J5. Preside las reuniones del

Consejo de Promoción J5, que es responsable de (1) el establecimiento de un
programa de toda la compañía de la implementación de las 5S y (2) que oficia en las
reuniones J5 y evaluar el trabajo de implementación de las 5S de cada bloque J5.
Sala de planificación J5
En esta empresa, la sala de planificación J5 se estableció dentro de la oficina de

planificación de negocios con el jefe de planificación de negocios que actúa como el
jefe de planificación J5. Esta sala de planificación sirve como una secretaría general
para toda la campaña J5. Sus funciones incluyen la programación de las actividades
de implementación J5, programas de capacitación y evaluaciones de resultados.
J5-General de Asuntos del bloque
Siguiendo el programa 5S campaña realizada por el personal de planificación de

la habitación J5, los J5 bloques son responsables de la ejecución y gestión de las
actividades de implementación de las 5S. El bloque de la oficina de asuntos generales
se llama el bloque de asuntos generales J5. Aquellos para los dos departamentos
administrativos son llamados los bloques de oficina Ment-J5 departamentos de 1 y 2.
Los líderes de estos bloques son jefes de departamento y sus miembros son los
jefes de sección.
Oficina General-Asuntos
Una oficina está unido a cada bloque y que lleva su nombre. Estas oficinas (por
ejemplo, la oficina de asuntos generales) manejan las necesidades administrativas de
cada bloque. Estos generalmente incluyen mantener las actas de las reuniones, la
escritura y dis- contribuyendo boletines 5S, y la organización de reuniones.
El equipo A
Estos equipos se forman alrededor de las agrupaciones del lugar de trabajo, tales
como secciones y equipos de trabajo. Los equipos seleccionan a sus propios líderes y
ejecutar y evaluar las actividades de 5S.
Hemos examinado brevemente cuatro tipos diferentes de organiza - ciones de

promoción 5S. En los cuatro ejemplos, puede parecer que la organización ha sido
desarrollado para satisfacer los propósitos de promoción 5S. Sin embargo, una mirada
más cercana reveáis que estas organizaciones están estrechamente el modelo de la
Companys-hombre jerarquía agerial, con altos ejecutivos siempre en la parte superior
de la organización de promoción de las 5S. Mientras que los nombres dados a las
diversas partes de la organización de promoción 5S difieren de sus homólogos en la
jerarquía de gestión, las formas en que las personas se agrupan son los mismos.
Las 5S están destinados como base para revolucionar cada lugar de trabajo en la
empresa. Tal revolución debe llevarse a cabo desde el interior de los propios lugares
de trabajo. En consecuencia, es muy importante que la organización de promoción 5S
estar firmemente arraigada en la jerarquía de la organización existente.
5S PROMOCIÓN CAMPAÑA
Los altos ejecutivos de los companys son responsables de toda la compañía des -
pliegue de la campaña 5S. El presidente de la compañía es la principal sede de la
promoción 5S. Una vez que el esquema general de la organización de promoción de
los companys 5S se ha elaborado, los distintos equipos de promoción de 5S y la sala de
planificación 5S pueden comenzar a poner en práctica proyectos específicos.
¿De qué manera el personal de promoción che 5S ir sobre la promoción de las 5S?
Para responder a esta pregunta, vamos a seguir los pasos de introducción de las 5S se
muestra en la Figura 4-1.
Establecer un Plan de Promoción 5S
Con demasiada frecuencia, la gente todavía no está claro en el concepto 5S

pregunta: “Si ponemos en práctica las 5S durante seis meses, es eso suficiente?” Por lo
general, respondo con otra pregunta: “¿Quieres dejar de tomar una ducha después de
seis meses?” El punto es que , como bañarse, las 5S s son las actividades en curso que
debe continuar mientras exista la empresa.
Esto no quiere decir que las 5S s siguen siendo los mismos - después de todo, las
empresas cambian, también. A medida que nuevos productos son llevados a cabo que
requieren nuevos diseños de equipos y nuevas asignaciones de personal, de hoy
actividades 5S vuelven obsoletos. mejoras continuas son esenciales para mantener las
actividades de 5S en el ritmo de las condiciones cambiantes.
Esta es la razón por 5S planes de promoción sólo deben cubrir los períodos de uno
o dos años.
La figura 4-7 muestra un plan de promoción muestra 5S. Aunque formalmente
preparado por el personal de los companys 5S, los planes marco original fue preparado
por un consultor antes de que la compañía había establecido su organización de
promoción de las 5S.
5S Materiales de la campaña
Una vez que se han establecido la organización de promoción de 5S y el plan de

promoción 5S, es el momento de anunciar el inicio de la campaña 5S. Esta noticia se
puede transmitir a través de un memorando o boletín de noticias (aunque tales medios
impresos
Mes año Educación y Tralnlr> g Practica básica Desarrollo SPLN-off NUEV

A
JERSE
Y
promoción Toplc 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4
código Oress y * Wcrkplac 3S mes lo /

campaña 5S el mes R ed-tagging Letrero Equpment cíeanliness meses
mes íockers y
mataríais cníorcemcnt mortíh mes de refuerzo cleanhness
l SS elevadores Mcnths escritorios
etiqjette fcoosier
V
• Hacer carteles
5 PILARES del lugar de trabajo VISUAL

* 5S studw • Drafl de la campaña SS phoeo Oraft 5S schodulo para
2 operaciones SS Slafl
5S schfrdule 'Manual WNTE 5S * 5S Standardr / ación 5S phon> exhifcít exhíba segundo año
«»
Educación en El orden en
Educació redtagcjmg y s> Educaron Educaton de síudies caso EtXication en
n sobre la GnT> estra tegias para el Limpieza y Educabon 5S catees tor 5S
Educación 3 y Traming
necesida oard * inventario. I Limpieza
d de 5Ss »g5. y tooJs
Facíory viaje de estudio de la Factor / estudio de la

estudios 1 (para fábrica loor 2 (los estudio Lour fábrica
4 fábrica Sludy Toun * la sección Chie * supervisores) 3 (por toremen
s> capataces) tour de 3
TIOR)
Calendario 8uííness
Signnoa / d opinión RepON opinión RepON
5 Informe de la Reunión informe-etiqueta informes años en años sobre las
5S roja :;
V
v activibos SS actividades de
las SS
Fábrica Fábrica superintendente de la fábrica
superiten- superinten 5SP rev »ew SSP
Las inspecciones 6. 5S
fábrica
5S patroi
(SSP) SSP
abolladuras
revisión SSP
▼
SSP
▼
Presidente
revisión
V
SSP
▼ ▼
5SP
dente
revisión 5SP ▼__ v
▼ ▼ V ▼
Crear worvpiace Crear modelo • Crear modelo Crear modelo Crear trabajo
modelo para la Aorkptace para woriepíace de wcrkptace tor para el modelo
estrategia de la suategy letrero «limpieza clearwmess 5S condiciones
7 ^ Aodel 5S WorkpJace
etiqueta roja tqwpmenl workpfiace en las oficinas
Issue 2 Númer Issue 6

(especi o4 (tema
8 5S Newstetter Problem aI IS & JQ (speoal tema 5 speclaí) Número Número fl tema Número Número
a1
v
issuo) 3 «N ú
v v
7 8
v v 10
v
11
v V
En primer
mero)
En segundo lugar V limpieza V
Fourtfi msjot
9 Mayor Qoanup Si> s »r.> lugar Cleanup v cíeanup importante efeenup
La Figura 4-7. Plan de Fomento de
NNR. importante importante Tfiird
las 5S
IR hacer difícil para el presidente de la compañía y otros líderes 5S para mostrar su
entusiasmo). En esta etapa, el objetivo principal de la campaña publicitaria 5S no es
tanto para anunciar el inicio de la campaña 5S, ya que es para mostrar el entusiasmo
de los líderes 5S. Es mejor tener reuniones cara a cara entre los líderes 5S y empleados
de la compañía.
El mejor formato para tales reuniones puede ser la reunión mensual regular, donde
artendance es obligatorio. Idealmente, el presidente de la compañía debe dirigirse a la
reunión y describir las condiciones actuales de los companys, sus objetivos y su plan
para usar las 5S a sentar las bases para la consecución de esos objetivos.
Si la empresa es demasiado grande como para mantener reuniones con asistencia
de todo el mundo, que el presidente y otros líderes 5S celebrar una reunión de todos
los directores, en el que la publicidad 5S se combina con la instrucción 5S. Si se graba
en vídeo de esta reunión, que se puede reproducir en los talleres de fábricas y oficinas
de ventas individuales. instrucción y comentarios AdditionaJ deben ser
proporcionados por el superintendente de fábrica o de otros gestores que asistió a la
reunión original.
Los siguientes ejemplos ¡ilustrar los enfoques que cuatro guiones empresa
PRESION tomaron al dirigirse a sus empleados:
Ejemplo 1: De un Presidente ahogamiento en tinta roja
“Nuestro entorno empresarial ha crecido mucho más dura, y nuestra compañía ha

estado en números rojos durante los últimos dos años. Muchas otras empresas como la
nuestra están siendo obligados por sus fábricas de clientes a reducir los costos - y
aquellos que no pueden cumplir tales requisitos no sobrevivirán. Podemos y sobrevivir
por fortale- ening nuestra empresa para satisfacer las necesidades de reducción de
costos.
“Para ello, necesitamos a todos para ayudar a erradicar a los residuos que es toda
la compañía. actividades 5S son extremadamente importantes porque sientan las bases
para la eliminación de residuos a fondo. Como presidente, haré todo lo posible para
hacer de esto una empresa más fuerte. Sin embargo, para tener éxito Necesito ayuda
gustos “.
Ejemplo 2: A partir de un Presidente Ante la caída de beneficios debido a Product

Diversificación
“En los últimos años hemos ampliado nuestra gama de modelos de productos más
de diez veces. Esta diversificación ha complicado ciones en nuestra casa -opera- forzada
y nuestras fábricas para operar bajo condiciones cada vez más caóticas. Las
perspectivas de futuro es aún mayor diversificación. Esto significa

S4 5 PILARES del lugar de trabajo VISUAL
que hay que ofrecer una gama aún widcr de los productos, la obtención de
beneficios aún más difícil de lograr.
“No podemos invertir esta tendencia y sobrevivir. Para sobrevivir a estos cambios,
la empresa debe alejarse de la masa de pedidos, la producción en masa, y el formato
de venta en masa conforme con anterioridad. Nuestra primera orden de busincss es
establecer las 5S. Esto nos permitirá mantenerse a flote durante el lavado por el mar
de cambios. Nuestro destino companys depende de nuestro éxito en el establecimiento
de las 5S - y pido por su cooperación total “.
Ejemplo 3: Desde el presidente de una compañía A falta de una base sólida

para apoyar la rápida expansión
“Como resultado Oí los esfuerzos incansables de todo el mundo, nuestra empresa

ha logrado un aumento de varias veces en las ventas durante los últimos años. Estoy
muy contento con este éxito. Sin embargo, no ha sido fácil para mantener un
funcionamiento estable durante este periodo de rápido crecimiento. La gente está
teniendo problemas para encontrar la información que necesitan y nuestro sistema de
almacenamiento de productos es un desastre. Veo a la gente everywherc pasar mucho
tiempo en busca de documentos o productos necesarios.
“Obviamente, la expansión de ventas es muy importante - pero también lo hace la
fuerza operativa. Para sentar las bases para el crecimiento futuro, tenemos que aplicar
a fondo las 5S. Yo personalmente involucrado en nuestra campaña 5S, y les pido su
cooperación en lo que es un gran éxito “.
Ejemplo 4: Desde el presidente de una compañía que no ha cambiado con

The L IME
“Nuestra empresa ha mantenido sus formas tradicionales durante tanto tiempo

que nos están arrastrando hacia abajo. Mientras que otras compañías adoptaron
medidas radicales racionalización, hemos perdido tiempo pensando en qué hacer sin
hacer nada. Y ahora estamos varios años detrás de nuestros competidores en
racionalización y otras áreas.
“Es hora de que cambiemos. Lo haremos a través de una campaña 5S toda la
compañía a fondo que establecerá una base para todos los cambios necesarios. En
particular, hay que atenerse a las normas y disposiciones 5S y desarrollar hábitos más
fuertes y disciplina.
“No puedo poner en práctica las 5S solo. Necesito tu ayuda. Por favor, únanse a
mí ahora para asegurar que nuestra empresa tiene un futuro “.
En la casa Educación
En general, la gente en Japón no reconocen la importancia de la 5S. Cuando los

trabajadores promedio de fábricas u oficinas oyen su presidente hablan de
“Organización" y “orden," sus reacciones son por lo general a lo largo de las líneas de
‘¿Por qué él o ella pasando por eso de nuevo?’ Es por eso que los empleados deben
aprender la importancia de la 5SS en términos concretos. Junto con la información, los
empleados deben estar lleno de entusiasmo. Esto hace que toda la sociedad un
ambiente receptivo para la implementación de las 5S.
En la casa de la educación 5S podría incluir las siguientes actividades:
• Consignas. Los líderes 5S pueden solicitar sugerencias lema de todo el

mundo - incluso los empleados a tiempo parcial y temporales - y mostrar los
mejores en las pancartas y en los boletines internos.
• Carteles. Carteles llamativos que contienen consignas e información 5S se
pueden colgar en el comedor de la empresa, habitaciones individuales,
lugares de trabajo y otros lugares en los que son susceptibles de ser notado
reuniones.
• En casa de los boletines. Todos los empleados pueden leer las empresas por
in- boletín casa para averiguar por qué se necesitan las 5S y cómo van a ser
implementado.
• noticias 5S. Un boletín de noticias dedicado a temas relacionados con el 5S
puede ser publicado por la secretaría 5S y se distribuye a todos los
empleados.
• consultores externos. Para mejorar la educación 5S, realizar seminarios 5S
para los gerentes superiores y medias Companys.
• Vídeos y libros. 5S libros y videos pueden circular pasante a cabo la empresa.
• Solo punto 5S lecciones. En sus reuniones diarias con los subordinados,
supervisores tienen incorporar lo que han aprendido sobre la 5Ss como
lecciones corta, de un solo punto.
Estas actividades son formas útiles para llevar a cabo la educación 5S en el local.
Al llevar a cabo este tipo de actividades educativas, por favor prestar atención a los
siguientes puntos.
Punto 1: Hacer 5S Educación Continua
educación 5S nunca debe ser considerado como algo que termina con la conclusión
de la fase de introducción de las 5S. En cambio, es una parte vital del proceso de
creación de disciplina y debe ser continua.
Poitit 2: No sea un perfeccionista
Cualquier empresa que adopta un enfoque perfeccionista de imple mentación de

las 5S será decepcionado. Tomando como ejemplo la Organización, no debemos
esperar encontrar un lugar de trabajo perfectamente organizada. Tampoco hay que
esperar letreros para ser puesto a su máximo uso posible. En lugar de buscar el 100 por
ciento de cumplimiento de las directivas 5S, sólo tiene que ir a los lugares de trabajo y
confirme que el 5S se están aplicando.
Punto 3: los Primario Lugar Implementación de 5S es el individuo

Lugar de trabajo
Cuando una empresa anuncia su establecimiento de una organización de

promoción 5S, algunos empleados interpretan mal la noticia en el sentido de que Sin
embargo, los principales actores de la implementación de las 5S son las personas en las
fábricas y oficinas de "la gente de promoción 5S van a hacer la implementación de las
5S.” - sólo ellos pueden crear y mantener condiciones 5S.
Punto 4: fomentar el pensamiento independiente
Debido a que los trabajadores de fábricas y oficinas son los actores principales en
la implementación 5S, el papel de los equipos y de promoción 5S 5S personal de
planificación de la habitación es apoyar y guiar los esfuerzos de los empleados. Es
importante alentar a todos los empleados a ser creativos y tomar la iniciativa de
establecer 5S condiciones en sus lugares de trabajo.
Punto 5: Fomentar la motivación y desarrollo de habilidades
actividades 5S deben hacer algo más que hacer que los lugares de trabajo más
limpio. Se debe motivar a los empleados para mantener las condiciones de 5S, construir
la disciplina, y mejorar sus habilidades.
Implementación de 5S
En la mayoría de los casos, el impulso para la implementación de las 5S se extingue

después de que el primer intento de la estrategia de la etiqueta roja. Esta estrategia
Calıs para etiquetar claramente todos los elementos que no sean necesarios con
grandes etiquetas rojas como parte de la Organización. Tales artículos incluyen
generalmente las plantillas, herramientas y artículos obviamente inútiles. Una vez que
los resultados de
La Figura 4-8. 5S
Checkiists
la estrategia de la etiqueta roja se anunció, la gente siente que la aplicación 5S ha

terminado y que tienden a descansar en sus iaurels.
La verdad es que en este punto las 5S han hecho más que empezar. Una vez
colocación de etiquetas rojas ha eliminado artículos tinnecessary desde el lugar de
trabajo, no es tiempo para enderezar los artículos restantes y continuar como antes. Es
el momento de hacer mejoras. Por ejemplo: En una fábrica, este es el momento para
mejorar
diseño y operación del equipo métodos. En una oficina, que ofrece la oportunidad de
dar a rediseñar los procedimientos de trabajo del lugar de trabajo y revisión.
Una vez que hemos mejorado el diseño en la fábrica o en la oficina y se han eliminado
los residuos de las viejas métodos de operación, podemos empezar a averiguar cómo los
elementos necesarios deben mantenerse para que sean tan fácilmente accesibles como
sea posible. Una vez que estas cosas se llevan a cabo, podemos pasar a la estrategia de
letrero y otras formas de implementar Carácter ordenado.
Evaluación 5S y Seguimiento
Mantener 5S condiciones es como una banda de goma estirada. Una vez liberado,
vuelve a su forma original. líderes 5S utilizan términos tales como “colapsado” o “roto”
para describir las condiciones 5S que han regresado a su estado original debido a la falta
de evaluación 5S y de seguimiento.
La fuerza más fuerte en el mantenimiento de 5S condiciones es la disciplina (la
quinta “S”). Cuando hay suficiente disciplina en un lugar de trabajo, no son necesarios
los evaluadores externos para corregir 5S condiciones. En cambio, las personas en el
lugar de trabajo tienen la disciplina para valorar las 5S en su vida laboral y para
mantener las condiciones de 5S. Es por ello que la disciplina edificio se considera la
forma más eficaz de prevenir averías 5S. Las evaluaciones externas y seguimiento
también son importantes - pero no tan importante como la disciplina.
Las empresas deben utilizar el mismo conjunto de normas en toda la compañía para
5S evaluaciones. A menudo, los que hacen uso de herramientas estándar de evaluación
5S, tales como la lista de verificación 5S se muestra en la Figura 4-8 o hojas de evaluación
5S. Tales evaluaciones pueden ser realizadas por patrullas 5S durante sus actividades de
inspección de rutina.
Después de todos los centros de trabajo de la empresa han sido evaluados para
condiciones 5S, deben ser clasificados de acuerdo a sus puntajes de evaluación. Aquellos
con puntajes de alto rango deberían recibir algún tipo de premio. Todos los rankings de
los lugares de trabajo deben darse a conocer en toda la compañía para que la gente puede
decir qué tan bien sus lugares de trabajo están progresando.

Ahora vamos a examinar algunas formas principales para mantener las condiciones
5S.
Establecer una Organización para el Mantenimiento 5S Condiciones
organizaciones de promoción 5S se establecen co llevar a cabo la implementación 5S

durante la fase de introducción. Una vez que esta fase es más, muchas empresas
permiten a la promoción 5S a aflojar. Sin embargo, el hecho es que en esta etapa las 5S
son más importantes que cver. Como se señaló anteriormente, nos basamos
principalmente en la disciplina de los empleados para evitar el deterioro de las
condiciones 5S partir. No obstante, cuando dicho deterioro es evidente también tenemos
otro medio de detenerlo. Las empresas deben establecer algún tipo de organización
(como patrullas 5S o revisiones por equipos de promoción 5S) para ayudar a mantener
las condiciones 5S.
Hacer parte de los procedimientos normales de trabajo del 5S s
Una vez que la fase de introducción 5S ha terminado, recordatorios no serán eriough.

Por tanto, es importante incorporar principios 5S en los procedimientos de trabajo
estándar. De esta manera Organización, el orden, la limpieza y la limpieza estandarizada
se convierten en parte de la forma natural de hacer las cosas. El flujo de operaciones en
fábricas y oficinas debe seguir 5S principios y ayudar a mantener las condiciones 5S -
hacer recordatorios verbales o escritas innecesaria.
Diseñar herramientas para el mantenimiento 5S Condiciones
Esto debe ser considerado como parte del trabajo de implementación que los equipos
de promoción de 5S y otro personal 5S hacen. herramientas 5S 5S pueden incluir
pantallas lema, 5S carteles, insignias 5S, patrullas 5S, reuniones informe 5S, 5S premios
cier- emonies, y de un solo punto 5S Iessons.
Total de 5S
Un indicio de que las condiciones 5S están a punto de romper hacia abajo es cuando
oímos empleados comentan que “poniendo encima de letreros es el trabajo del personal
5S s” o que “estas cosas 5S debe ser realizado por el equipo de promoción 5S”.
Vale la pena repetir que el mantenimiento de las condiciones 5S depende del apoyo
positivo y la cooperación de los empleados individuales. Al igual que en el CTC,
cualquier campaña 5S debe ser una campaña en toda la compañía total. implementación
de las 5S éxito depende de si o no los trabajadores individuales se toman el trabajo de
incorporar las 5S en sus propios métodos de trabajo. En términos de ingeniería
producción-, esto significa lograr la “integración de la línea de las 5S.”
Mantenimiento 5S es una actividad Hands-on
La verdad es que las empresas dependen del comportamiento de los empleados

individuales. No Muse perder de vista este hecho cuando la elaboración de herramientas
para el mantenimiento de las condiciones 5S. En otras palabras, el mantenimiento 5S es
una actividad práctica. En lugar de señalar en una reunión general de que el taller X
tiene un piso sucio, ir a ese taller de sí mismo y hablar con ellos sobre el suelo sucio.
Mantener 5S manos de mantenimiento y directa también es una clave importante para
la construcción de la disciplina.
El cultivo de la disciplina es un esfuerzo continuo
No es exagerado decir que las 5S comienzan y terminan con la disciplina. La

disciplina no puede ser creado a través de boquilla. En su lugar, lo construimos por la
incorporación de mantenimiento 5S en nuestros métodos de trabajo, manteniendo 5S
práctica en mantenimiento y directos, y manteniendo de las firmemente arraigada en la
fábrica y la oficina a través de la educación continua 5S efectiva las 5S.
PREGUNTAS Y RESPUESTAS SOBRE 5S INTRODUCCIÓN
He seleccionado tres preguntas representativos de entre los muchos que preguntan

sobre la introducción y el mantenimiento de la 5S. Estas preguntas siguen junto con mis
respuestas.
Cinco puntos sobre el cuidado y tener éxito
Pregunta: Aunque yo personalmente entiendo la importancia de la 5S s en nuestros

planes de reestructuración corporativa, ¿me podría enseñar algunas maneras de conseguir
que todos los demás más preocupado por ellos?
Es posible explicar la importancia de las 5S utilizando una analogía con el deporte.

En casi todos los deportes física, los atletas respecto funcionando como parte
fundamental de su formación. Del mismo modo, las 5S son fundamentales para lo bien
que una empresa lleva a cabo en el ámbito empresarial. De hecho, las 5S son de
importancia fundamental no sólo para las actividades empresariales, sino a otro tipo de
actividades.
El término V'5S”es un acrónimo, lo que hace que sea fácil de recordar y hablar. Sin
embargo, la aplicación efectiva y el mantenimiento de la 5Ss no es tan simple. Algunas
compañías nunca llegan más allá de las etapas iniciales de la fase de introducción de las
5S. Otros dan justo cuando las condiciones 5S finalmente está consiguiendo
establecido en sus fábricas. Para ayudar a las empresas a evitar tales fallos, he
formulado los cinco puntos clave que se muestran en la Figura 4 -9.
No se base únicamente en
herramientas 5S.
© 5S consignas, distintivos y 5S, 5S listas de control son

herramientas (o el mantenimiento de las condiciones 5S.
(2) Hacer hincapié en las 5S como un estilo de vida que mcludes

prácticas mentales, emocionales y físicos, de forma similar a
un arte marcial o disciplina espiritual.
Dar aliento a la menor oportunidad.
Cada uno tiene una attltude a favor o en contra de

mantener 5S condiciones.
(2) Aumentar el entusiasmo de la gente por las 5S en todas las

oportunidades (es decir, en 5S semmars. En el lugar de
trabajo de las sesiones de formación, reuniones de
informe).
Hacer explicaciones fáciles de entender.
(T) discuten las 5S M práctica - no teórico - términos.
(2) hacer que las condiciones 5S tan visibles como sea posible
(es decir, rojo-tagging. Letreros, exposiciones
fotográficas).
Punto 4 involucro a todos.
La gente no debe simplemente participar, deben participar

de manera significativa.
© No pierda el tiempo en estudios de viabilidad largos - en

lugar de involucrar a todos en los esfuerzos de prueba y
error.
Ser
disciplinado.
(T) No te enojes.
(2) Obtener molesto por el mal comportamiento y condiciones -

no cols personas.
V
Figura 4-9. Cinco puntos clave para el éxito 5S

Punto 1: No confiar únicamente en 5S Herramientas
5S lemas, 5S, insignias y checkiists 5S son algunas de las herramientas disponi bles
para mantener 5S condiciones. Pero éstas no son suficientes. El mantenimiento de las
condiciones 5S debe ser enseñado como un estilo de vida - una forma de trabajo que
incluye prácticas mentales, emocionales y físicas similares a un arte marcial o una
disciplina espiritual.
La analogía de artes marciales es un ser útiles. Para conocer el judo o kendo, uno
debe aprender más técnicas. También hay que aprender un código moral y una nueva
manera de vivir. Esta es la razón por la disciplina es tan crucial p ara el éxito de las 5S.
Punto 2: dar aliento en cada oportunidad
Todo el mundo tiene algún tipo de sentimiento sobre el trabajo que realizan. Motivar
a la gente a trabajar los implica alentar a compartir sus sentimientos positivos sobre el
trabajo a realizar. Sin aliento, la gente se dividirán por sus diferentes sentimientos en
lugar de unidos por el entusiasmo. Proporcionar el estímulo es una parte clave de la
dirección.
líderes corporativos fuertes en general, no tienen que dar razones. Cuando le dicen
a subordinares hacer algo, se hace. Sin embargo, lo bien que se hace depende en parte
de los empleados de las respuestas emocionales. Cuando un líder da una directiva, la
respuesta positiva ( “Grande”), ambigua ( “OK, si usted lo dice”), o negativo ( “Yo
prefiero que no, pero que sería mejor')? Para obtener respuestas positivas a la
implementación de las 5S, los líderes necesitan para seguir adelante al proporcionar el
estímulo en cada oportunidad. Esto puede incluir seminarios 5S, en -el-sesiones de
formación, reuniones de trabajo de informes y entrega de premios.
Punto 3: Hacer Explicaciones fácil de entender
Evitar discusiones teóricas. Cuando la gente comienza a pensar en términos abstraer,

tienden a perder de vista los aspectos prácticos de suma importancia. Las 5S no
requieren fundamentos teóricos. Si alguien se pregunta por qué las 5S son necesarios, en
lugar de dar una respuesta abstracta, simplemente responder: “¿Por qué es necesario
bañar” Ahvays tratan de mantener discusiones 5S simple y al punto.
Para mantener las 5S s sin complicaciones, recuerde siempre que las 5S s son
simplemente de (1) haciendo que las condiciones libres de suciedad y los residuos (y
“condiciones” significa el lugar de trabajo justo en frente de su nariz) y (2) que tien e
medios claramente visibles
de mantener esas condiciones. Estos medios incluyen las herramientas 5S mencionados

anteriormente (tales como rojo-tagging, letreros, líneas divisorias, y 5S foto
exposiciones).
Punto 4: involucrar a todos
No es difícil de encontrar “las actividades de grupo" en el que sólo unas pocas

personas en el grupo realmente hacen nada. Los participantes pasivos bien podrían
estar en otra parte.
actividades de mejora requieren la participación activa de todos. Todos los
empleados deben estar listos para artículos innecesarios de etiqueta roja y limpie la
suciedad dondequiera que se encuentren. Si los grupos 5S tienen sólo unos pocos
miembros activos, usted puede apostar que las condiciones 5S con el tiempo se
derrumbará.
Punto 5: La disciplina es lo primero
En pocas palabras, la disciplina significa adherirse a lo que se ha decidido. Todo el

mundo está de acuerdo en las virtudes de la disciplina, pero pocas personas saben cómo
cultivarla.
Para los directivos, la respuesta es simple: corregir errores. Si vas a un taller y
encontrar la suciedad del suelo, aumentar inmediatamente un alboroto al respecto.
Demostrar que la suciedad realmente le molesta. Sin embargo, cuando reprender a la
parte culpable, tenga cuidado para demostrar que su ira es con las condiciones o
comportamientos pobres - no con la persona. Los gerentes que pueden hacer esto
encontrarán disciplina en aumento en sus lugares de trabajo.
Diversos enfoques para las 5S
Pregunta: Algunos libros sobre JIT y TPM discuten el 5Ss. Son estos los mismos 5S s?
Si bien entiendo las 5S en relación con la producción JIT, no puedo pretender saber
exactamente lo que se quiere decir en otros contextos, tales como TPM. Mi conjetura es
que son básicamente hablando de la misma cosa. Por otro lado, he leído autores que
hablan de las 5S de una manera que sugiere que sólo incluyen el término debido a su
reconocimiento del nombre.
Algunas empresas han llevado a cabo campañas de 5S suficientemente ambicioso
para incluir el mayor número cight “SS”. Recuerdo uno de esos casos donde el sexto “S"
era hábito, el séptimo era de estabilidad, y la octava fue la seguridad. Creo que es
absurdo para que las empresas compiten por la cantidad de ‘S s’ se puede añadir a su
fórmula. De hecho , yo advierto en contra de tener más de cinco. Esto se debe a la mayor
números debilitan el impacto de los che rwo los más importantes - Organización y
orden. También minimizan la importancia de Limpieza, Limpieza estandarizada, y la
Disciplina de suma importancia.
Ocho consejos para establecerse firmemente las 5S
Pregunta: Nuestra empresa no está haciendo lo que | l en el establecimiento de las

5S s como base para la mejora. ¿Me puede recomendar algunas formas de ayudar a los
trabajadores a entender y practicar la 5S s?
Si una empresa no logra establecer con firmeza las 5S s, la mejora de la carretera por
delante será lleno de baches. Por desgracia, he escuchado muchos administradores
informan dificultades en el establecimiento de la 5S s entre sus empleados. Vale la pena
repetir que los 5Ss son el punto de partida para hacer mejoras. Sin ellos, las mejoras
tienen poco o nada que construir.
Cómo ayudar a los trabajadores a entender y practicar las 5S no es tanto una cuestión
técnica, ya que es una admisión de que existen problemas en las 5S intro- ducción de
campaña. Por lo tanto, voy a responder haciendo una lista de ocho consejos para ayudar
a su búsqueda de esos problemas y de esta manera ayudar a su compañía a establecer
firmemente las 5S. (Véase la figura 4-10.)
Consejo 1: El Presidente es el responsable último
Mucha gente piensa en las 5S como el sentido común aplicado a la cotidianidad

común - y por lo que merecen la atención de otra persona. A veces, incluso presidentes
de compañías piensan de esta manera. Pueden ser titulares de las c abezas de sus propias
campañas 5S - pero transmitir toda responsabilidad real a sus subordinares. Esta es la
peor cosa que un presidente puede hacer. Los presidentes no pueden esperar que sus
empresas para conseguir detrás de las 5S a menos que lo practica n públicamente.
Consejo 2: Cada Policy Decision 5S requiere autorización de la empresa
implementación de las 5S no funcionará si las distintas secciones de la empresa

proceden de diferentes maneras. Tampoco lo hará el trabajo implementación de las 5S 5S
si el personal hace la mayor parte de la formulación de políticas. 5S consignas, displays,
carteles, y las decisiones políticas deben ser el producto Oí los esfuerzos de toda la
compañía, lo que permite a todos a reconocer su papel en el establecimiento con firmeza
las 5S.
Consejo #
1
El presidente debe asumir la máxima responsabilidad.
• No coloque esta responsabilidad con los subordinados.
Consejo #
2
Cada decisión política de 5S requiere autorización de la compañía.
• informal, improvisada 5S políticas no funciona.
Consejo #
3
Promover la participación de toda la compañía.
• 5S introducción no funciona cuando sólo algunos empleados se involucren.
Consejo #
4
Explicar las 5S hasta que todos los entiende.
• implementación de las 5S a fondo requiere una comprensión completa.
Consejo #
5
Sea persistente y meticuloso.
• No renunciar a algo sólo porque se drfficult.
Consejo #
6 Ser rápido e implacable cuando colocación de etiquetas rojas y haciendo
letreros.
• estrategias de largo, de color rojo-taggmg y rotulación dilatado mueren de inedia
Consejo #
7 Participar tener el presidente en patrullas 5S.
• Los altos directivos se especialiy necesarios cuando una patrulla 5S descubre errores
cometidos por los mandos intermedios.
Consejo # Las 5S son carreteras de la compañía para la supervivencia.

8
• Sin ellos, hay poca esperanza de mejora
Figura 4-10. Ocho consejos para el establecimiento de las 5S
Consejo 3: Promover toda la compañía Participaron
Una vez más, no va a ir hacer para tener sólo unas pocas personas que hacen mosr
de la obra. El personal 5S debería consultar con los mandos medios antes de tomar
decisiones importantes, tal como lo hacen en otras campañas de toda la compañía (como
CTC y TPM). Esto no quiere decir que todos los empleados deben participar en todos los
aspectos de la implementación de las 5S. Esto significa que todos los empleados deben
estar listos para takc pare siempre que sean necesarios para ayudar en la aplicación por
5S - especialmente en sus propios lugares de trabajo.
Consejo 4: Explicar las 5S s Hasta que todo el mundo entiende
Enseñar el significado y la importancia de la 5S s en cada oportunidad - durante

seminare, sesiones de formación y reuniones de rutina - para que nadie se pregunta por
qué los IETF 5S son necesarios para hacer mejoras.
Consejo 5: Sea persistente y meticuloso
Por desgracia, Organización y orden se han convertido en palabras de moda en

Japón. La gente reconoce estas palabras sin entenderlas. Asegúrese de que las personas
en su empresa a entender lo que significa la Organización.
Por ejemplo: Cuando el uso de etiquetas rojas para eliminar elementos innecesarios,
asegúrese de que la gente que hace la colocación de etiquetas rojas entienden realm ente
los criterios para la minería deter- lo etiquetar. Del mismo modo, en relación con el orden
y la estrategia de la señal, la gente debe saber cómo configurar con rapidez y confianza
hasta tableros de la muestra que contiene la información correcta. En cuanto a la
limpieza, la gente debe entender cómo hacer líneas divisorias. En la aplicación de
limpieza de Estandarizado, deben tener un manual que especifica las normas de su lugar
de trabajo y cómo mantenerlas.
Consejo 6: Ser rápido y despiadado cuando colocación de etiquetas rojas y Haciendo Letreros
1 mantendrá haciendo hincapié en el carácter continuo de las 5S hasta que la gente

ya no me pregunte cuando pueden parar. En particular, colocación de etiquetas rojas y
letreros son dos 5S sirategies que deben repetirse varias veces al año - en toda la
compañía e intensamente. Si una campaña de la etiqueta roja se encadenan a demasiado
tiempo, la gente va a perder el interés o desea ocultar las cosas en lugar de deshacerse
de ellos. Es mejor que ser rápido e implacable cuando colocación de etiquetas rojas.
Consejo 7: Tener el presidente 5S participar en patrullas
El presidente debe inspeccionar personalmente los lugares de trabajo de oficina y

fábrica y observación sobre cualesquiera que sean buenos y malos pu ntos que él o ella
descubre. He descubierto que, como por arte de magia, la noticia de una inspección
presidencial es a menudo suficiente para transformar los lugares de trabajo sucia en los
que brillan. (Otro consejo: no tienen el palo de presidente para el mismo horario o ruta
al inspeccionar los lugares de trabajo.)
Consejo 8: Las 5S son camino de la Compañía para la Supervivencia
Las 5S construyamos la fundación de una empresa para la mejora. Aprovechar las

oportunidades de hacer hincapié en este hecho. Por ejemplo: Exposición
“Antes” y “después” del lugar de trabajo. Celebrar reuniones para informar sobre los
beneficios 5S. Métodos como estos ayudan a todos a reconocer la nection con - física real
entre el 5Ss y la supervivencia a largo plazo de la compañía.
El primer pilar: Organización
Aprendemos desde el principio de conseguir las cosas organizadas. De niños, nos

dijeron para organizar nuestros juguetes y libros. Nuestros padres eran los
supervisores que señalaron lo que necesita la organización y lo bien (o mal) que
acompa- plished la tarea.
Estrictamente hablando, este tipo de organizador no es la misma que la que se
practica como parte de la 5S s. Cuando los niños a organizar sus juguetes y libros,
que por lo general sólo alinearlos o guardarlos en algún lugar - sin clasificar lo que
es necesario (y mantenerse) de lo que es innecesaria (y para ser desechado).
Haciendo una clara distinción entre lo necesario y lo superfluo es una parte clave
de la Organización en el contexto de las 5S. Incluso se podría decir que “descarte” es
la palabra clave.
LA NECESIDAD DE ORGANIZACIÓN Y SUS PUNTOS ESENCIALES
Organización, el primer pilar del lugar de trabajo visual, es el componente 5S que

corresponde al principie Just-In-Time (JIT) de “sólo lo necesario, sólo en las
cantidades necesarias, y sólo cuando es necesario.” En otra Es decir, Organización
medio de retirada del lugar de trabajo todos los elementos que no son necesarios para
la producción corriente (o de oficina) operaciones.
Fábricas y oficinas están fuli de artículos que no son necesarios para las
operaciones actuales. Estos incluyen muchos elementos que ya no son necesarios para
cualquier
rcason. A medida que estos elementos innecesarios se acumulan, los siguientes tipos
de problemas y los residuos tienden a surgir sin que lo sepamos:
1. La fábrica se vuelve cada vez más apretado y difícil de trabajar en lo que

no sean necesarios inventario y maquinaria se acumulan y ocupan
espacio.
70 5 pilares de TEL LUGAR DE TRABAJO VISUAL
2. espacio de la fábrica Vaiuable se toma cada vez más por los artículos
innecesarios y por lo tanto no está siendo utilizado de manera productiva
(de una forma de valor añadido).
3. Las personas tienen que caminar y evitar los obstáculos planteados por
elementos innecesarios, lo que aumenta los residuos movimiento no
productiva.
4. Cuando los elementos que no sean necesarios hasta el desorden de piezas
y sitios de almacenamiento de herramientas, más se pierde tiempo en la
búsqueda de piezas y herramientas necesarias.
5. Menos artículos que son administrados son realmente necesarias. Po r lo
tanto, se hace más fácil para omitir los elementos necesarios de órdenes,
para que los errores de manejo, o pasar por alto elementos que faltan.
6. inventario que no sean necesarios y máquinas cuestan dinero para
mantener y comen en beneficios.
7. El exceso de inventario sufre deterioro relacionado con la edad y eventu -
aliado se vuelve inútil.
8. Los cambios de diseño hacen que el exceso de inventario existente
obsoleto. O, si el inventario existente debe ser utilizado para ahorrar
dinero, la empresa pierde algo de su flexibilidad y la competitividad.
9. inventario que no sean necesarios significa que el dinero gastado en la
gestión de inventario adicional.
10. El exceso de stock-en-mano en la fábrica tiende a ocultar otros tipos de
problemas (es decir, falta de fortaleza operativa, procesos
desequilibrados, la producción de productos defectuosos, las averías de
equipos, elementos que faltan, retrasos en las entregas, y el cambio lento).
11. Incluso los artículos que no sean necesarios deben tenerse en cuenta
cuando se toma el inventario. Esto crea trabajo necesario de la ONU para
los administradores de inventario.
12. artículos y equipos que no sean necesarios plantean obstáculos para el
rediseño de la disposición de los equipos y hacer más difícil para mejorar
el flujo del proceso.
13. documentos y archivos innecesarios ocupan espacio en la oficina
vaiuable y conducen a entornos de oficina estrechas e incómodas.
14. Armarios, estanterías y armarios empotrados para contener artículos
innecesarios ponen barreras entre empleados en el mismo lugar de
trabajo, lo que obstaculiza la comunicación.
15. Incluso cuando los artículos están bien etiquetados, mezclando con los
artículos necesarios que no sean necesarios hace más cosas para buscar a
El primer pilar: ORGANIZACIÓN 71
través de ( “búsqueda de residuos”).

16. informes prolijas toman más tiempo para leer y suelen ser más difíciles de
entender.
17. Presentación de información y materiales superfluos en las reuni ones
ralentiza la toma de decisiones y causa confusión entre los gerentes.
18. Mantener los suministros de oficina que no sean necesarios en los escritorios
eleva los costos.
19. productividad de oficina escritorios disminuye cuando están llenas de
artículos innecesarios.
20. Tener el inventario que no sean necesarios y la documentación en torno
convierte en la norma aceptada. Este descuido hace que sea más fácil para
los productos defectuosos y la información confidencial para escapar de la
empresa.
Cuando Organización significa "salir del paso!"
A menudo, en Japón cuando se pide a la gente a poner en práctica Organización,

simplemente se alinean las cosas sin descartar nada. Tal vez esto se debe a la fuerte
tradición de frugalidad en Japón y la tendencia a poner el valor sentimental de
herramientas y otros objetos familiares.
Recuerdo haber visitado un lugar de trabajo donde el lugar más necesitado de
Organización era el cajón del escritorio del gerente que había estado pidiendo todos los
demás para organizar sus cosas. Entre los artículos en este cajón eran avisos orden de
recepción de las órdenes de viejos y propuestas de modelos de productos viejos que
guardaba “por si acaso un nuevo modelo similar que sale.”
Organización no significa tirar sólo los artículos que usted está seguro de que nunca
necesitará. Tampoco significa simplemente que pueden organizar cosas en patrones
ordenados y rectas.
Organización significa dejar sólo lo esencial: Cuando en duda,
tirarlo.
En Japón, las empresas también usan la palabra “Organización” al describir la
necesidad de reducir el personal o recortando la agricultura a cabo el trabajo a otras
empresas. Este es el tipo de organización que deberíamos appiy a los elementos que no
sean necesarios en los lugares de trabajo. Después de todo, las empresas no implementan
Organización para el personal por el forro empleados en filas ordenadas. Al implementar
la difícil tarea de “Organización personal," las empre sas deben resolver los empleados
que se necesitan actualmente de los que no lo son. La palabra clave es “actualmente ".
Todo el mundo entiende que la empresa basa sus decisiones de despido en las
necesidades actuales de personal en las condiciones actuales . Este es el mismo criterio se

debe aplicar a los elementos que no son necesarios actualmente. La definición y la
aplicación estricta de este criterio es la parte más importante de la aplicación
Organización.
Desde otra perspectiva, podemos ver como Organización ordenar las cosas que
vamos a utilizar a partir de cosas que no va a utilizar. La última categoría incluye
realmente tres tipos de cosas, como se muestra en la Figura 5-1.
La Figura 5-1. Cosas Categorización siendo utilizado y no utilizado
Si el artículo en cuestión (l) tiene todas las funciones y requeridos (2) está disponible
en che requiere tiempo y (3) en la cantidad requerida, entonces deberíamos mantenerlo
como una “cosa que se puede utilizar.” Si el elemento está claramente ausente en
cualquiera de los tres criterios de funciones, tiempo y cantidad (por ejemplo, una
máquina defectuosa que no proporciona todas las funciones necesarias), que debe juzgar
el artículo como una “cosa que no puede ser utilizado.” por último, puede haber un pa r
de elementos que cumplan los criterios como una “cosa que se pueden utilizar”, pero
siguen siendo poco probable que sea utilizado por alguna otra razón (como la
operabilidad inferior, una tendencia a romper de vez en cuando, o una pausa temporal
en la demanda de el objeto). Podemos cali tales artículos “cosas que probablemente no
se utiliza.”
En general, “cosas que no puede él utilizados” y “cosas que probablemente no se
utiliza” deben ser desechados como anti necesario.
Los siguientes son algunos consejos sobre cómo los elementos que no sean
necesarios tienden a acumularse en las fábricas y oficinas. Por favor, mantenga esto en
mente cuando se implementa Organización.
En los sitios de almacenamiento de piezas y de inventario
• artículos innecesarios y defectuosos tienden a acumularse en las esquinas

izquierda y derecha junto a los almacenes cntranccs y salidas.
• Mira a la sombra de las particiones y
pilares.
• Mira debajo de los escritorios y estantes, y en
fondo cajonesde escritorios y
archivadores.
• Busque en cajas que no han sido etiquetados.
• Mira bajo el alero de los almacenes.
• Mira donde hay grandes montones de objeets diversos.
• Mira cerca de la parte inferior de las chimeneas altas de artículos. (Ver foto 5 -
1).
Foto 5-1. Materiales apilados alta en los sitios de almacenamiento
En los sitios de almacenamiento de plantillas, herramientas, bits de corte, troqueles,

engranaje de inspección, etc.
• Busque los artículos que no sean necesarios en pilas diversos,

especialmente en la parte superior e inferior de las pilas.
• Busque plantillas, herramientas y elementos de corte encerrados en armarios.
Foto 5-2. Una pila sucia de piezas de repuesto
Fotos 5-3. Piezas almacena directamente en el piso
• Busque trapos viejos y pequeñas piezas que quedan scattercd alrededor.

• Busque los artículos deteriorado con la edad, tales como artículos rotos u oxidadas.
• Busque los artículos sin un lugar de almacenamiento claramente designada, y que
tienden a llegar a poner en cualquier lugar. (Ver foto 5-2).
• Mira a través de las cajas de herramientas cuyo contenido no aparecen
inmediatamente a ser claramente ordenados.
• Busque troqueles que fílchy con aceite acumulado o polvo.
• Mira detrás de filas de troqueles.
• Busque brocas que se dejan sueltos en cajones de escritorio.
Pisos, pasillos y áreas de trabajo
• Habitaciones o espacios de suelo no designados para cualquier propósito en

particular tienden a ser sitios de recolección de artículos innecesarios o
inutilizables. (Ver foto 5-3).
• Los productos que tienden a quedar a lo largo de las paredes o detrás de las
columnas.
• Busque los artículos cerca de las entradas y salidas de fábrica ya lo largo de las
calzadas baños cerca.
• En las plantas de ensamblaje, buscar elementos innecesarios que quedan por
debajo de las cintas transportadoras.
• Mira en las estanterías y cajones de escritorio cerca de las mesas de trabajo.
• Busque plantillas, herramientas, brocas, y trapos ocultos bajo la maquinaria.
• Investigare cualquier pieza de equipo con una gruesa capa de polvo en ella.
• Investigar cualquier pieza de equipo eléctrico cuyo cable de alimentación esté
roto o desconectado.
• Mira a través de los estantes, rincones y escritorios ubicados entre los procesos
de fabricación o montaje.
• Mira a través de cualquier pila de mercancías no etiquetados o que se etiqueta
“defectuosos”.
• Busque pequeñas piezas de repuesto y materiales cerca de máquinas o materiales
de los sitios de almacenamiento. (Ver foto 5-4).
• Busque espacio vacío o espacio de almacenamiento.
Las paredes, los signos, y los consejos de administración
• Busque los carteles y señales obsoletas lema.

• Busque las notificaciones obsoletas y notas.
• Busque consejos de administración no utilizados y los tableros programa de
producción.
Lugares al exterior
• Busque montones de artículos defectuosos o innecesarios cerca de las paredes

exteriores.
Foto 5-4. Recambios acumulada junto al equipo
• Busque los artículos que quedan situada cerca de los lugares de

eliminación de basura o alrededor de la sala de calderas.
• Busque en edificios y cobertizos cuyos contenidos no son claramente separados
desi ^ NATed.
oficinas
• Mira hacia la parte posterior de los cajones de los escritorios individuales de

los empleados.
• Mira en el centro y cajones parte superior derecha de escritorios para
encontrar útiles de escritura que no sean necesarios.
• Busque pilas de papel desorganizados en los escritorios. También mirar a
través de las cajas de cartón guardados debajo de la mesa.
• Mire a su alrededor ya través de los armarios. estantes y armarios para
encontrar documentos que no sean necesarios. archivos, y dibujos.
• Busque productos de muestra que quedan en las esquinas del sitio o cerca de
escritorios.
LA PRIMERA PII.I.AR: ORGANIZACIÓN 77
• Mira a través de los gabinetes, puestos de pizarra, y otras áreas de sala de

reuniones para los bienes de repuesto o innecesarios.
• Mira a través de armarios y guardarropas ubicadas en las esquinas de
oficina.
ORGANIZACIÓN EN LA FÁBRICA
Se necesitan cinco “M” para ejecutar una fábrica: mano de obra, materiales,
máquinas, métodos y dinero.
Organización Durante mucho tiempo se ha aplicado a estos cinco factores
esenciales. Sin embargo, la racionalización y otros tipos de mejoras realizadas en la
mano de obra, los métodos de trabajo, y las inversiones de dinero son considerados
como separare de las 5S. Por lo tanto, vamos a discutir la implementación de las 5S en
relación con los dos factores restantes - materiales y máquinas.
Aplicado a la organización de inventario
Se utilizan diversos términos para describir los tipos de elementos que encontramos
en las fábricas. Los nombres cambian dependiendo de donde los artículos están en e l
continuo que comienza con las materias primas y termina con los productos terminados.
Por ejemplo, hay materias primas, partes, productos semielaborados, productos
subconjunto, y
Fábrica
Almacén Almacén
Tratamiento Montaje
Los lugares
de
almacenamie
nto y estantes Los productos Fimshcd
semiterminad bienes
os y (producto
productos de s)
subconjuntos
Stock-en-mano
Almacén En Entre En proceso Almacén
inventario proceso procesos inventario mventory
adquiridos _► inventario En casa producción »
bienes y productos subcontratados
( ) : Fluir de bienes
-►
: Dircciion de pedidos
La Figura 5-2. Los nombres de artículos de la fábrica

productos terminados. Dependiendo del sistema de ordenación de los companys, las

distinciones pueden hacerse también entre los bienes adquiridos, bienes
subcontratados, y ¡los bienes N-House. Los materiales también pueden cambiar los
nombres dependiendo de su ubicación (por ejemplo, inventario de almacén, inventario
en proceso, y STOCK- a la mano entre los procesos). (Véase la Figura 5-2.)
El término más general para tales artículos es “inventario”, especialmente cuando
los artículos están descansando en su sitio en lugar de moverse. Obviamente, artículos
de almacén se denominan inventario, sino que también se refieren a los elementos
almacenados temporalmente en y entre los procesos como el inventario en proceso.
Idealmente, las fábricas deben ser capaces de elaborar productos de una manera
que no requiere la acumulación de inventario. Muchas de las mejoras realizadas en la
actualidad los métodos de trabajo y disposición de los equipos están dirigidos hacia
este ideal.
El uso de Descripción Organización

frecuencia Método
Las mercancías
no se puede utilizar o no sea probable que se utilizará Descarte
defectuosas y el
inventario muertos que no
se van a utilizar
Remover de
Inventario Se utiliza dos veces al fábrica y
artículos año almacenar en
otros lugares
• Cerca de proceso
Se utiliza una vez cada
de almacén,
uno o dos meses
donde
usado
Tienda cerca
• Se utiliza una vez por
de operación
semana en la cual usa
Mantenga
Se utiliza cada hora o
cióse a mano
cada día
en todo
La Figura 5-3. Sistema de Organización del inventario momento
Sin embargo, una vez que una fábrica se acumula un poco de inventario, debe estar
organizada. La mayoría de las fábricas utilizan el sistema descrito en la Figura 5 -3
para organizar su inventario.
En primer lugar, se divide en artículos de inventario (1) artículos que no pueden ser
utilizados y elementos improbables para ser utilizado y (2) los elementos que se pueden
utilizar.
Los artículos que no se pueden usar / Artículos improbable que se utilicen
Estos artículos pueden incluir productos defectuosos y el inventario se traduce

“muerto” debido a los cambios de diseño. Todos estos artículos deben ser desechados.
Los productos que se pueden utilizar
Los productos que se pueden utilizar son degradados por la frecuencia de utilización
en tres categorías principales.
1. elementos utilizados raramente
Estos incluyen artículos de temporada, artículos de orden especial, o artículos

usados solamente una vez o dos veces al año. A veces llamados “bienes retenidos
a largo plazo”, estos elementos deben mantenerse en algún lugar se separan de la
planta de producción donde se van a utilizar.
2. De vez en cuando artículos usados
Estos elementos se utilizan una vez cada mes o dos. Se incluyen piezas para
produets de baja demanda que todavía se producen de forma regular aunque de
forma poco frecuente, así como orden especial y otras partes particularmente
costosos. Lo mejor es almacenar estos artículos en un lugar fuera de la vía (por
ejemplo, una esquina) cerca el proceso donde se van a utilizar.
3. artículos de uso frecuente
Dentro de esta categoría, differenr sitios de almacenamiento deben ser

utilizados dependiendo de la frecuencia de uso (por ejemplo, semanal o diaria).
Los productos que se utilizan sólo una vez a la semana se deben almacenar en un
compartimiento de almacenamiento cerca de la zona de máquinas o los trabajos
que se van a utilizar. Los productos que utilizan cada día o cada hora deben
mantenerse cióse a la mano dentro del área de trabajo.
El punto más importante en este desglose de los tipos de inventario es identificar y

descartar todos los elementos que, o bien no se puede utilizar o que no es probable que se
utilizará. En este sentido, es útil tener una clara y evidente del método de selección de
elementos. Llamamos esta “organización visual.” El método de la organización visual
primaria se describe en este libro es la estrategia de etiquetas de color rojo. (Véase el
Capítulo 8.)
Organización aplicada a los aparatos de producción
Aplicamos Organización de las máquinas, herramientas, plantillas, troqueles, y otros

equipos de fábrica de la misma manera que lo aplicamos a los artículos del inventario. Sin
embargo, puede costar una cantidad considerable de dinero para reubicar o descartar
grandes unidades de equipo. Por lo tanto, a pesar de las grandes unidades de equipos
claramente pueden ser innecesarios, es posible que tengan que permanecer en su lugar
hasta que su costo »como obstáculos y espacio-tomadores exceden sus costos de
eliminación. En tales casos, es una buena idea para etiquetar claramente el equipo tal como
“congelado” o “fuera de servicio” para que todo el mundo sabe lo que es y por qué está
allí.
Otra buena idea: Siempre instale grandes unidades de equipo en los rodillos para que
más adelante se pueden mover más fácilmente y de forma económica.
Para el equipo de producción como para los artículos del inventario, el método
recomendado es la organización visual de la estrategia de etiquetas de color rojo, lo que
permite que todos puedan ver fácilmente que se necesitan unidades de equipo y cuáles no
lo son.
ORGANIZACIÓN EN OFICINAS
En Japón, es seguro decir que si una empresa tiene una fábrica con una división de
gestión, sino que también tiene una división de la sede social y una división de ventas.
Este es el formato de organización estándar utilizado por casi todas las compañías de
fabricación en Japón. Los factores esenciales de funcionamiento de tales empresas se
resumen en la fórmula: 3M + IMS + I [(mano de obra / dinero / Método) más (Materiales
y Servicios) más información].
'Racionalización”es el término general aplicado a mejoras realizadas en la asignación
de mano de obra, los servicios, las inversiones financieras, y métodos de trabajo de oficina.
A continuación, veremos cómo la organización puede ser utilizado con la información.
Los tipos de información que se utilizan en las oficinas incluyen documentos,
archivos, libros, dibujos, informes y tarjetas de visita. En el pasado, prácticamente toda la
información estaba en el papel ( “copia dura”). Con la reciente tendencia a la
informatización, sin embargo, la información está cambiando gradualmente hacia otros
medios, tales como cintas magnéticas, discos magnéticos, o de microfilm.
Ya sea en papel o el ordenador de almacenamiento de datos, toda la información se
puede describir como "registros“. Solía ser que la cantidad de información en una oficina
corporativa en particular fue lo suficientemente pequeño para una persona mantener
organizados en su cabeza. Esta método de organización de la información utilizada con
frecuencia enfatizado de forma natural mientras se descarta rara vez se utiliza la
información.
métodos de mantenimiento de registros de la actualidad carecen de esta te ndencia de
auto-limpieza. Por lo tanto, a menos que se organizan la información guardada en el papel
y en Data- dispositivos de almacenamiento, que se siguen acumulando indefinidamente.
Esto es especialmente problemático en la “explosión de la información” actual época -
cuando las personas producen y difunden enormes cantidades de información a través de
computadoras, fotocopiadoras, máquinas de fax y otros dispositivos de informatización.
Cuando se trata de información, lo mejor es no clasificar la inform ación necesaria de
información innecesaria. En su lugar, encontrar maneras de prevenir la información
innecesaria de ser recogidos o producidos en el primer lugar.
Además de acumular indefinidamente, la información también tiende a perder su
valor. En resumen, la información de ayer puede ser inútil en la actualidad. Productos y
partes de las fábricas también han experimentado una tendencia hacia períodos más cortos
(comerciabilidad o ciclos de vida del producto) - pero el ciclo de vida de la información
en las oficinas es generalmente mucho más corto todavía.
Figura 5-4 representa gráficamente la frecuencia de uso de los documentos
almacenados en una división clerical compañía. Como se muestra, los documentos creados
hace más de seis meses tienen un uso
Documento
Ouantities
MOS. año años años años
La Figura 5-4. Documento Usabilidad Tendencia (Fuente:

NAREMCO)
frecuencia de sólo el 10 por ciento y los creados hace más de un año tienen una frecuencia
de uso de sólo el 1 por ciento.
Un año después se generan documentos, su tasa de utilización de frecuencia se reduce
a un mero 1 por ciento. Sin embargo, como siempre que tengan cualquier frecuencia de
uso en absoluto, que deben ser accesibles. Echando a la información, se corre un pequeño
pero significativo riesgo de no tener a la mano cuando es necesario. Por lo tanto, toda la
información se mantiene disponible.
La clave - y la primera prioridad - es evitar la generación de información inútil. A
continuación, necesitamos criterios claros con los que juzgar cuándo desechar un
documento. Cuando armado con buen criterio, podemos tirar a la basura documentos
viejos sin tener que preocuparse de que algunos podrían ser necesarios de nuevo algún
día.
Para tener una idea general de la cantidad de documentación es prescindible, veamos
algunas estadísticas de unas pocas grandes empresas japonesas. (Ver Tabla 5 -1).
Tabla 5-1. Ejemplos de tasas de descarte de documentos
Número de Descartar cantidad

Descartar cantidad
Año Empresa trabajadores por empleado (por
(en toneladas)
involucrados año) (kg)
1978 TDK 600 100 166

1980 Kawasaki Sieei Corp. (oficina central) 170
1,600 106
mil
novecientos Mitsui Engineering & Shipbuilding 1300 140
ochenta y 106
1983
dos Taisho Marine & Fire Insurance Co. 1,300
210 161
La cantidad de documentos desechados por una empresa depende de muchos

factores, incluyendo la edad Companys, la edad edificios, y el tipo de negocio. Como regla
general, las empresas japonesas descartan 100 kilogramos (220 libras) d e la
documentación por empleado por año. Además, las estadísticas han mostrado que la
cantidad de documentación descartado corresponde a aproximadamente la mitad de la
que se genera. En otras palabras, casi el doble de muchos documentos se generan cada
año como conseguir desechado.
Organización de los documentos
Además de una rutina diaria de Organización de los documentos, las empresas deben
implementar campañas especiales de toda la compañía Organización del documento sobre
dos veces al año. Estas campañas deben estar dirigidas a minimizar la cantidad de
documentos y otros materiales escritos mantenido en la mano. La figura 5 -5 muestra un
diagrama de flujo para uno de tales campaña, llamado el “campaña de limpieza
documento”.
Como se ha señalado, es de esperar que descartar aproximadamente cinco de cada
diez páginas de documentos. De las cinco páginas que se mantienen, tres páginas serán
transferidos al almacenamiento remotos y los otros dos se mantendrán disponibles para
su uso.
Figura 5-5. Flujo del proceso de organización de los documentos
Obviamente, se necesitan algunos criterios para determinar qué documentos se

quedan muy bien, que vaya a Almacenamiento remoto y que serán descartados. Los
criterios para descartar los documentos deben ser cuidadosamente seleccionados porque
los documentos desechados son, por definición, irrecuperable. Sin embargo, la persona
que sabe mejor si es o no un documcnt debe ser desechada es por lo general
la persona almacenarla. Esto hace que sea difícil llegar a un buen conjunto de criterios
en8toda
4 la compañía. 5 PILARES del lugar de trabajo VISUAL
Para ayudar a determinar dichos criterios, algunas sugerencias se pueden hacer.

Por ejemplo, podemos preguntar si este documento se ha utilizado en el último mes?
Si la respuesta es no, entonces podríamos preguntarnos si es necesario realizar este
documento durante la oleada de fin de año de papeleo. Si la respuesta a esta pregunta
sigue siendo no, nos preguntamos si finalmente este documento es de al menos dos
años OID. Una respuesta positiva debe ser suficiente evidencia de que el documento
en cuestión ya no es necesaria y segura puede ser desechada.
Es relativamente fácil de regular Organización documento basado en los
resultados esperados. En otras palabras, antes de que las personas se les pide para
implementar Organización para documentos, se les dice que el objetivo en términos
de la cantidad de documentos que cada persona debe tener después de descartar los
que no sean necesarios. Hay varias maneras de medir cantidades de documentos (por
ejemplo, número de páginas, el número de carpetas, o por el espesor de la pila en
pulgadas o centímetros / pies / metros).
En Japón, una pila de 100 artículos de tamaño estándar fotocopias pasa a ser de
un centímetro de espesor, de modo que una carpeta de tres centímetro puede contener
hasta 300 hojas, un aglutinante metro ti cinco CEN 500 hojas, y así sucesivamente. Esto
significa que veinte completos carpetas de cinco centímetros equivalen a un metro de
la documentación apilados. Si los recipientes de documentos companys están en
tamaños estándar, la documentación puede ser contado en términos de ligantes (tres
o cinco centímetros), cajas de cartón (45 centímetros), gabinetes de archivos (55 y 85
centímetros), y así sucesivamente. De esta manera, las empresas japonesas han
descubierto que las tiendas promedio de operarios irom uno a uno y medio metros de
documentación.
Los siguientes son algunos consejos sobre la transferencia de documentos de
almacenamiento de acceso listo para el almacenamiento remotos.
1. Es evidente que separar el almacenamiento de acceso listo y sitios de

almacenamiento remoto.
2. Etiquetar claramente todos los documentos de almacenamiento remoto.

3. Determinar los períodos de almacenamiento de antemano.
4. Iabels tener en todos los contenedores de almacenamiento describir el
contenido, el período de almacenamiento, y la persona a cargo.
5. Establecer y hacer cumplir reglas claras para el almacenamiento remoto.
Figura 5-6 muestra un ejemplo de un organigrama para los documentos.

diciembre 1,1994
Organigrama de Documentos
Documento de limpieza de la sede de campaña
Es hora de que el fin de año “Organización del documento" campaña. Por esto,
queremos decir deshacerse de objetos que no sean necesarios. Para cumplir con
nuestro objetivo, necesitamos a todos para desechar lo que ya no necesita. (Por favor,
envíe su Organigrama documento completado por 20 de diciembre. )
Objetivo: 1,3 metros de documentos por persona

jefe de
Departamento departamento
No. de personas en dept. Total metros
Descartado
Esta campaña: m campaña anterior: m
cantidad
cantidad de
Esta campaña: m campaña anterior: m
almacenamiento remoto
cantidad de
almacenamiento de Esta campaña: m campaña anterior: m
acceso listo
cabmet abierto 85 cm Esta campa »gn: m campaña anterior: m
armario cerrado 55 cm Esta campaña: m campaña anterior: m

Descripción
Aglutinante 5cm Esta campaña: m campaña anterior: m
Caja de cartón 45 cm Esta campaña: m campaña anterior: m
cantidad de documentos
Documentos por persona = -------------------------------------
no. de la gente
metro
• Total de la comparación / objetivo: 1. 2. menos de meta casi al mismo 3. más de meta
• Medidas a tomar:
Organización para tarjetas de visita
En Japón, donde las tarjetas de visita se intercambian de forma rutinaria cada vez
que negocios- personas encuentran por primera vez, la aplicación de la Organización
para ellos es una tarea importante. Desafortunadamente, algunas personas organizan
su colección de tarjetas de visita de forma racional.
De hecho, aproximadamente la mitad de las tarjetas de visita que las personas
reciben son inútiles desde el principio. Ellos se intercambian simplemente como una
Figura 5-6. Organigrama de Documentos
86 5 PILARES OH I HH TRABAJO VISUAL
formalidad con ninguna de las partes
ro que pretendan utilizar la tarjeta en una fecha posterior. Sólo los vendedores más
ambiciosos logran un seguimiento de 60 o 70 por ciento de las tarjetas de visita que
reciben.
Vale la pena aplicable a las tarjetas de visita de la misma “almacenamiento de
acceso listo” y el sistema de organización “de almacenamiento remoto” que se
describió anteriormente para la organización de documentos. No se necesita mucho
tiempo para que una persona de negocios en Japón para acumular una foldcr grasa
llena de tarjetas de visita. Si bien este tipo de carpetas pueden funcionar bien como
La Figura 5-7. Organización para tarjetas de visita

álbumes de recuerdos de reuniones de negocios anteriores, son poco práctico para el

uso diario.
Figura 5-7 describe un sistema para aplicar Organización para tarjetas de visita. En
la primera oportunidad después de recibir una tarjeta de visita, el destinatario debe
anotar la fecha de la junta en la parte superior de la tarjeta.
Si la reunión fue un prometedor, el destinatario de la tarjeta de negocios más tarde
transfiere la información de las tarjetas en una libreta de direcciones de bolsillo y luego
se almacena la tarjeta de visita en una carpeta (para almacenamiento de acceso listo).
Implementar Organización-tarjeta de visita una vez al año. En primer lugar, tirar
todas las tarjetas de visita recibieron más rvvo hace años. (La mayoría de los empleados
japoneses cambiar filas o incluso departamentos dentro de su empresa dentro de dos
años. Y si tiene contacto regular con alguien, ya tendrá nueva tarjeta de visita de esa
persona después de cualquier cambio de trabajo.)
A continuación, busque rápidamente sobre las tarjetas de visita que quedan en la
carpeta. Puli cabo los que pertenecen a personas con las que todavía tienen un contacto
regular. (Recuerde: No se trata de tarjetas que ser desechados o sometidos a
almacenamiento remoto, pero los necesarios para las relaciones comerciales en curso.)
Ahora poner las cartas extraídas a un lado y vaciar la carpeta de las cartas
restantes. A continuación, regrese las tarjetas extraídos a la carpeta. Recoger las cartas
que quedan en una pila y colocarlos en una caja de almacenamiento (para el
almacenamiento remoto) y escribir la fecha de hoy en la caja.
Durante su organización anual de tarjetas de visita, comprobar todas las cajas de
almacenamiento y tirar el contenido de los cuadros de fecha hace más de tres años. No
se preocupe acerca de si es posible que tenga una de esas tarjetas de nuevo algún día -
que ya marcó las cartas y volverá más importantes a la carpeta de acceso listo antes de
la transferencia de las tarjetas de las cajas de almacenamiento.
Organización para la Suministros de papelería
¿Por qué los artículos de papelería tienden a acumularse? La respuesta es simple -

porque hay cajones para sostener (y ocultar) ellos.
los trabajadores de oficina ocupados tienden a esconder las plumas y otros

materiales en los cajones cuando están limpiando a toda prisa sus escritorios. Cuando
necesitan una pluma, que no siempre tienen tiempo para revisar sus cajones del
escritorio, sino que agarrar uno nuevo desde el armario de suministros. Antes de darse
cuenta, hay varias plumas rodando por sus cajones del escritorio.
Así que, ¿cuál es la mejor manera de prevenir la acumulación de tales artículos de
papelería? Una vez más, una respuesta simple - no poner en los cajones del escritorio.
En lugar de ponerlos en cajones, diseñar una hoja de escritorio de cartón o papel
grueso que describe todos los espacios de artículos de papelería necesarios. Tal sistema
de almacenamiento es más rápido de usar que los cajones - podemos ver de inmediato
lo que necesitamos y cuando lo devuelva cuando hayamos terminado. La figura 5 -8
ilustra este tipo de hoja de contorno de escritorio.
Figura 5-8. Hoja Esquema espacio para Suministros de papelería
La Figura 5-9 muestra un diagrama de flujo de los pasos para la implementación

de la Organización de los suministros de papelería.
En primer lugar, los trabajadores de oficina recogen y se llenan en un organigrama
para los suministros de papelería. (Véase la figura 5-10.) Por ejemplo, un empleado
entra en el
(Nombre del Individual)
Recoger un organigrama
(o papelería. Introduce los tipos y cantidades
OL requieren suministros de
© papelería.
Indude todas las provisiones de a
usted o en su maletín. bolso.
etcétera
Vaciar suministros (ROM

todos los cajones del
escritorio.
Introduzca la cantidad de O
(cada tipo tiene.
Introduce el número de extra de

cada tipo que tiene.
“Visual managemenr o
(artículos de papelería.
Figura 5-9. Diagrama de flujo del sistema de la Organización para la papelería
pidió información sobre el gráfico, incIuso aquéIIa el número mínimo de cada tipo de
artículo de papelería que necesita. A continuación, se pondría a cabo en su escritorio
cada artículo de papelería en su poder, incIuso aquéIIa los de bolsillos de la chaqueta,
cartera, y cajones de escritorio. Ella se suma todo esto y entra en los totales en los
espacios correspondientes en el organigrama. Luego se subtraets el número mínimo
requerido de estos totales para determinar cuántos adicional
artículos de papelería que tiene. Ella devuelve todos los elementos adicionales a la
persona encargada de los suministros de papelería. Esa persona determina qué
elementos son igualmente utilizables y cuáles no lo son, a continuación, almacena la
antigua y descarta esta última.
Mientras tanto, el empleado de oficina vuelve a su escritorio y se esta blece una
hoja con espacios indicados para todos los mínimos requeridos artículos de papelería.
En sentido estricto, esta hoja es un dispositivo de Carácter ordenado en lugar de un
dispositivo de Organización. (Otros dispositivos orden se describirán en el capítulo 6.)
La aplicación de este y otros “gestión visual '' métodos a los documentos, artículos de
papelería, y los procedimientos operativos es una parte importante de la
implementación de las 5S en las oficinas. Esto a su vez es fundamental para la me jora
sustancial de las operaciones de oficina.
Figura 5-10. Organigrama de papelería

División: Gerente:
Organigrama de papelería Administración de manufactura Sakuma
Nombre: Hoshino Fecha: Febrero 1,1994
Mínimo
Corriente La cantidad a ser
Descripción del Artículo cantidad comentarios
cantidad devuelto
necesario
yo. Lápiz 7
1 6
2 lápiz Mechamcal 3
1 2
3 Borrador 1 4 3
4. Ballpoini pluma (negro) 5

1 6
5. Bolígrafo (rojo) 1 2 1
6. Marcador permanente (negro, punto de 1 3 2

espesor)
7. Marcador permanente (negro. Punta fina) 1 2 1
8. Marcador permanente (red. Punto de espesor) 1 3

^2
El orden del Segundo Pilar
El orden nunca debe llevarse a cabo sin su socio, Organización. No importa lo bien
que organizar los elementos, el orden puede tener poco impacto si muchos de los
artículos son innecesarios. Organización exige audacia y crueldad en descartar artículos
innecesarios.
Ninguno de estos dos pilares son gran cosa solo. Sin embargo, cuando se combinan
como la “estrategia de la Organización / El orden” su valor real, se puede realizar. Esto
significa que la Organización y el orden deben ser implementadas en conjunto.
Podemos definir Carácter ordenado como “la organización de los elementos
necesarios para que sean fáciles de usar y etiquetarlos para hacer que sus sitios de
almacenamiento fáciles de entender por cualquier persona.” La palabra clave en esta
definición es “nadie”.
LA NECESIDAD DE SUS orden y puntos esenciales
Una vez Organización se ha implementado en un lugar de trabajo para eliminar los

elementos innecesarios, es el momento de comenzar a implementar El orden de los
elementos restantes. Cada artículo debe estar dispuesto de manera que cualquiera
puede ver donde se guarda, se puede tomar fácilmente hacia arriba, lo utilizan, y ir
volver a su lugar apropiado. En otras palabras, el orden diseña producción o
actividades de oficina de una manera que minimiza el desperdicio. Esto incluye “los
residuos buscar”, “residuos debido a la dificultad en el uso de elementos” y “residuos
debido a la dificultad en la devolución de artículos.” Artículos de papelería que tiene.
Ella devuelve todos los elementos adicionales a la persona encargada de los suministros
de papelería. Esa persona determina qué elementos son igualmente utilizables y cuáles
no lo son, a continuación, almacena la antigua y descarta esta última.
Mientras tanto, el empleado de oficina vuelve a su escritorio y se establece una
hoja con espacios indicados para todos Oí el mínimo requerido artículos de papelería.
90 s PII l.ARS de lo visual. LUGAR DE TRABAJO
En sentido estricto, esta hoja es un dispositivo de Carácter ordenado en lugar de un

dispositivo de Organización. (Otros dispositivos orden se describirán en el capítulo 6.)
La aplicación de este y otros métodos de gestión “visual" a los documentos, artículos
de papelería, y procedimientos de aplicación es una parte importante de las 5S ción
implementaciones en oficinas. Esto a su vez es fundamental para la mejora sustancial
de operaciones administrativas.
División: Gerente:
Organización Chnrt para Papelería Administración de manufactura Sakuma
Nombre: Hoshino Fecha: Febrero 1,1994
Mínimo Corriente
doscriptlon elemento comentarios
cantidad cantidad La cantidad a ser
necesario devuelto
1 lápiz 7
1 6
2 lápiz Mechamcal 3
1 2
3 Borrador 1 4 3
4 Ballpomt pluma (negro) 5

1 6
5 Ballpomt pluma (rojo) 1 2 1
6 marcador permanente (negro, punto de

espesor) 1 3 2
7 Marcador permanente (negro. Punta fina) 1 2 1
8 marcador permanente (rojo. Punto de espesor) 1 3 2
Figura 5-10. Organigrama de papelería

6
El segundo pilar: El orden
El orden nunca debe llevarse a cabo sin su socio, Organización. No importa lo

bien que organizar los elementos, el orden puede tener poco impacto si muchos de
los artículos son innecesarios. Organización exige audacia y crueldad en descartar
Ninguno de estos dos pilares son gran cosa solo. Sin embargo, cuando se
combinan como la “estrategia de la Organización / El orden” su valor real, se puede
realizar. Esto significa que la Organización y el orden deben ser implementadas en
conjunto.
Podemos definir Carácter ordenado como “la organización de los elementos
necesarios para que sean fáciles de usar y etiquetarlos para hacer que sus sitios de
almacenamiento fáciles de entender por cualquier persona.” La palabra clave en esta
definición es “nadie”.
LA NECESIDAD DE SUS orden y puntos esenciales
Una vez Organización se ha implementado en un lugar de trabajo para eliminar

los elementos innecesarios, es el momento de comenzar a implementar El orden de
los elementos restantes. Cada artículo debe estar dispuesto de manera que cualquiera
puede ver donde se guarda, se puede tomar fácilmente hacia arriba, lo utilizan, y
devolverlo a su lugar apropiado. En otras palabras, el orden diseña producción o
actividades de oficina de una manera que minimiza el desperdicio. Esto incluye “los
residuos buscar”, “residuos debido a la dificultad en el uso de elementos” y “residuos
debido a la dificultad de los artículos de vuelta.'
91
92 5 PILARES OH el lugar de trabajo VISUAL
Ambas fábricas y oficinas tienen más de su parte de “búsqueda” de trabajo. Por

ejemplo, no es inusual para una rutina de conmutación de tres horas para incluir 3 0
minutos de búsqueda. Esto podría incluir a todo un desfile de búsquedas - por una
carretilla elevadora, de una llave inglesa, por una placa posterior, para una llave
hexagonal, para un carro, y para un troquel. Cuando se trata de reducir radicalmente
el tiempo de cambio (por ejemplo, de tres horas a sólo diez minutos), es evidente que
no hay espacio para 30 minutos de búsqueda de residuos.
Los siguientes son algunos problemas que podemos esperar encontrar en fábricas
u oficinas donde El orden no se implementa a fondo.
1. Sólo el empleado de suministro de piezas entiende donde se mantienen

ciertos materiales y piezas. (Ver foto 6-1).
2. Sólo la persona que realiza regularmente la operación de cambio sabe
dónde encontrar las herramientas y plantillas necesarias para esa
operación.
3. Nadie sabe dónde encontrar el molde necesario para el siguiente producto.
4. Nadie sabe qué pasó con el destornillador utilizado en una operación de
montaje.
5. La persona enviada a conseguir un carrito no pudo encontrarlo.
6. Alguien finalmente encontró la llave debajo de una máquina.
7. Nadie puede encontrar la clave del gabinete cerrado que contiene las
herramientas necesarias.
8. Nadie sabe dónde encontrar algunos documentos necesarios.
9. Alguien da por vencido en la búsqueda de un templare necesario después
buscando en vano durante media hora. (Ver foto 6-2).
10. Algunos cajones de la mesa están repletos de lápices, marcadores,
borradores y otros artículos de papelería.
11. Escobas se encuentran apoyados contra las máquinas y las paredes.
12. Algunos archivos de documentos no están etiquetados.
13. Las cosas se dejan sobresale en pasarelas, hacer que alguien tropiece y se
lesionan. (Ver foto 6-3).
14. Alguien se lastima cuando está de pie delante de una puerta que se abre
a toda prisa desde el otro lado.
15. El sitio de almacenamiento de ciertas partes ha sido cambiado desde
ayer, pero el operador no se da cuenta y recoge la parte equivocada.
PILAR SEGOND: el orden 93
Foto 6-2. Los escritorios desordenados y Estantes

Foto 6-3. Los montones desordenados recubren la pared
El orden medios de normalización
Standardización es de hecho un tema importante para las fábricas y oficinas.

¿Cuánto se puede esperar de un taller en el único operador A sabe cómo operar la
máquina A y B único operador puede operar la máquina B? No mucho . Por el
contrario, podemos razonablemente esperar más de un taller en el que cualquier
operador - incluso un recién entrenados - puede operar el Machinen *? Sí, podemos, y
la razón se llama “standardizaron máquina."
Cuando la gente específicos son necesarios para operaciones específicas, ¿cómo
puede una fábrica u oficina esperanza de ampliar su gama de operaciones? Cuando
cualquiera, veterano o novato. puede tomar fácilmente sobre las operaciones de
cualquier otra persona, entonces la fábrica u oficina tiene espacio para la expansión.
Llamamos esta “normalización de la operación."
Fábricas y oficinas están cerro de cosas que necesitan estandarización (por
ejemplo: Machinen; operaciones, tareas administrativas, tareas de gestión, vales, se
desliza, y otros NPE de información). Para llevarse bien juntos, la gente incluso
necesidad de normalizar su comportamiento - a pesar de una cierta cantidad de
individualitv debe mantenerse.
Entre todos estos tipos de estandarización, el orden es el más fundamental - la
estandarización donde se guardan cosas. (Véase la Figura 6 -1.)
Cuando pensamos en “estandarización”, también hay que pensar “anvone."
Maquinaria de normalización significa que cualquiera puede operar el Machinen;
Operación de normalización significa que cualquiera puede realizar la operación.

El segundo pilar: el orden 96
La Figura 6-1. El orden relacionada con diversos normalización
En el contexto chis, pensamos de orden - la base de la no estandarización - como la

organización de las cosas de modo que cualquiera puede entender donde se guarda un
elemento, puede recoger fácilmente y rápidamente hacia arriba y usarlo, y puede
fácilmente y rápidamente devolverlo a su lugar adecuado.
Comprensión donde se guardan las cosas (que significa “de un vistazo”) nos lleva
al concepto de control visual. En el capítulo 9 examinaremos la “estrategia letrero,” una
herramienta para principie El orden visual en el que cualquiera puede ver de un vistazo
donde se guardan cosas.
Cuando tomamos la estandarización hasta el punto donde se convierte en una
forma de control visual, sólo hay un lugar para poner cada artícu lo y se puede decir de
inmediato si una operación particular está procediendo normal o anormal. Por ejemplo,
cuando sólo se supone que es una pieza de trabajo se almacena entre procesos, no
debería ser una señal en el lugar de almacenamiento decir “de una sola pieza de
almacenamiento.” Si llegamos a ver dos o tres piezas almacenadas allí, una mirada a la
señal nos dice que algo está mal. Por lo general, podemos rastrear el problema hasta su
origen, lo que podría ser una parte faltante, un producto defectuos o o una avería de la
máquina. Una vez que el problema identiíy, escribirlo en un gráfico, e inmediatamente
hacer una mejora correctiva, estamos practicando El orden visual (o el control visual).
Y es difícil exagerar su importancia.
El orden en la fábrica
Las condiciones de Carácter ordenado incorporan tres elementos básicos: qué,

dónde, y cómo muchos. Los signos y etiquetas deben mostrar claramente la información
sobre los tres elementos para que podamos ver qué tipos de artículos debe mantenerse
allí, exactamente donde deben mantenerse, y cuántos de ellos no deberían ser. Letreros
son un tipo de signo que se utiliza para este propósito. De hecho, la estrategia letrero
es un método clave a este respecto que examinaremos más adelante. Por ahora, vamos
a considerar otros tipos de métodos de orden.
Picase se refiere ahora a la Tabla 6-1, que enumera los objetivos típicos para
Carácter ordenado.
Tabla 6-1. Objetivos orden

Categoría El orden de destino
espacios
Plantas. pasarelas. áreas de operación, paredes. estantes,
almacenes
productos
Materias primas. partes procurado. piezas para el mecanizado. en
el inventario de proceso *, partes del conjunto. productos semi-
terminados. productos fimshed
Equipo Máquinas, equipos, plantillas. herramientas, cortando trozos,
medidores. muere. carros. herramientas de transporte, mesas de
trabajo. armarios, sillas
Estrategia de pintura
implementación de las 5S lo general comienza con la estrategia de etiquetas de color

rojo (que se describe en el capítulo 8). La estrategia de etiquetas de color rojo es un
método para eliminar todos los elementos que no sean necesarios desde el lugar de
trabajo, dejando sólo lo que es verdaderamente necesario para las operaciones actuales.
Más tarde, la estrategia letrero se implementa como un método para ING claramente
pantalla- donde guardar estos artículos necesarios.
La estrategia de la pintura es otro método que puede ser implementado para los
pisos y pasillos más o menos al mismo tiempo que la estrategia letrero. (Véase la Fig ura
6-2.)
Las líneas divisoras
El primer paso en la estrategia de la pintura es marcar los factorys zonas de paseo

( “pasarelas”) de sus áreas de trabajo ( "áreas de servicio”). Bajamos líneas divisorias
para marcar estas áreas.
La Figura 6-2. Pasos antes de la Estrategia de Pintura
En primer lugar, hay que poner abajo las líneas divisorias que marcan los pasillos
y áreas de operación. Antes de eso, sin embargo, debemos determinar el tamaño exacto
y la ubicación de las áreas de operación, mientras asegurándose de dejar suficiente
espacio para las pasarelas. (Ver foto 6-4).
Foto 6-4. Las líneas divisoras de Pasarela y las áreas de operación
Cuando trazar las áreas de operación, debemos tener en cuenta ciertos factores.
Uno de ellos es el mayor operatividad proporcionada por diseños de células en forma
de U (un método de flujo de producción de equipos de diseño en la que se agrupan los
procesos
en células en forma de U). Otro factor es el posicionamiento eficaz de inventario en

proceso. Las consideraciones clave para hacer el mapa a cabo pasarelas son la seguridad
y la garantía de un buen flujo de mercancías.
He visto muchas fábricas con suelos que son baches o lleno de agujeros. Cuando
sea posible, es una buena idea invertir en reparaciones para nivel ar dichas superficies
del piso.
diseño Calzada se determina en parte por el diseño de área de operación. Teniendo
en cuenta esta restricción aún debemos tratar de evitar tener una gran cantidad de giros
y vueltas en las pasarelas. (Ver Figura 6-3.) Los más giros y vueltas que tiene, mayor es
el riesgo de colisiones y otros accidentes. Esto es particularmente cierto cuando los
montacargas son accionados en la fábrica un peligro potencial que requiere gran
cuidado en el diseño de rutas.
pasarela trenzado pasarela recta
tt
• Difícil ver el camino por delante Es fácil ver el camino por delante
• Las colisiones que puedan producirse aquí hace que el movimiento suave
La Figura 6-3. Buenos y malos diseños de

Pasarela
E sta Llamamos la "estrategia de la pintura” porque la pintura es el material

utilizado generalmente para las líneas divisorias. Sin embargo, las hojas de acrílico son
el material de elección para algunas fábricas, ya que se pueden comprar en grandes
hojas, cortado en tiras de cualquier anchura, espectáculo hasta tan claramente como lo
hace la pintura, no tienden a despegarse como la cinta hace, y son fáciles de limpiar. Si
no fuera por su coste relativamente alto, las hojas de acrílico, probablemente se usarían
más.
En cuanto a colores, lo mejor es utilizar los brillantes que aparecen zonas
claramente incluso en poca luz. Por ejemplo:
• operación arcas: verde

• pasarelas: naranja fluorescente

• líneas divisorias: amarillo
Muchas fábricas utilizan blanco para líneas divisorias. Sin embargo, esto carece de
vidad distinción cuando blanco también se utiliza para marcar los sitios de
almacenamiento para el inventario en proceso, los sitios de la mesa de trabajo, y las
esquinas. Se sugiere emplear amarilla para líneas divisorias generales.
Estas líneas divisoras deben tener entre 5 y 10 centímetros de ancho. Tres
centímetros de ancho no es suficientemente visible y 15 centímetros de ancho es un
desperdicio de espacio. La anchura más común es de 7 centímetros.
En las fábricas donde se manipulen muchos artículos pequeños (es decir, la
industria de semiconductores), anchos de línea común divisor son 5 y 7 centímetros.
Por el contrario, en las áreas de trabajo al aire libre grande (es decir, sitios de
construcción con maquinaria pesada) líneas divisorias de 10 cent ímetros a menudo se
utilizan para marcar áreas de operación para grúas o otras máquinas grandes.
Tabla 6-2. Las líneas divisoras utilizadas en la estrategia Pintura

Categoría Subcategoría Color Anchura comentarios
zona de trabajo Verde
Ftoors pasarela naranja naranja fluorescente
Zona de descanso Azul
líneas divisorias área Amarillo 10 cm Línea sólida
líneas de entrada y
Amarillo 10 cm Linea rota
salida
líneas de puerta de Amarillo 10 cm Linea rota

alcance
Las líneas de dirección Amarillo Flecha
Líneas
Marcadores de lugar
(para el inventario en Blanco 5 cm Línea sólida
proceso)
Marcadores de lugar
Blanco 5 cm líneas de la esquina
(para operaciones)
Coloque marcadores
Blanco 3 cm Linea rota
(por ceniceros. Etc.)
Marcadores de lugar
(para las mercancías de rojo 3cm sólido Une
detectives)
Luu 5 PILARES Oi EL TRABAJO VISUAL
líneas divisorias pueden hacer la diferencia entre la vida y la muerte en las fábricas
que utilizan maquinaria de gran tamaño, potencialmente peligrosa. En este tipo de
fábricas, lo recomiendo frecuentes “No cruzar la línea de" campañas.
La Tabla 6-2 enumera los tipos de líneas divisorias utilizados en una fábrica. Cada
fábrica debe determinar un sistema de líneas divisorias para satisfacer sus necesidades
particulares.
Líneas de puerta de alcance y líneas de pasillo-dirección.
Casi todo el mundo en algún momento ha sido golpeado por una puerta que se
abre. Dejando a un lado las líneas de puerta de gama, como el que se muestra en las
fotos 6-5, es una buena manera de prevenir este tipo de accidentes.
Foto 6-6 muestra cómo las líneas se pueden utilizar para marcar pasillo direcciones.
Colocar marcadores para el inventario en proceso, etc.
Después de sofocar las líneas divisorias entre los pasillos y áreas de operación,
podemos empezar a poner unas líneas en el área de operación para marcar los lugares
para ciertos artículos, tales como inventarios y carros en proceso. Estas líneas se puede
esbozar el elemento completo o simplemente marcar los artículos esquinas. (Ver foto
6-7). Debido a colocar marcadores para
Foto 6-5. Line Puerta de rango

Luu 5 PILARES Oi EL TRABAJO VISUAL
Foto 6-5. Line Puerta de rango

THF. Segundo pilar: el orden 101
Foto 6-7. Líneas de la esquina para el inventario en proceso

102 5 PILARES DE EL VISUAL LUGAR DE
TRABAJO
Foto 6-8. Colocar marcadores para la compra de área de almacenamiento
Foto 6-9. Mesas de trabajo para colocar marcadores

inventario en proceso tienden a cambiar con frecuencia acuerdo con estas mejoras, lo
mejor es marcar estos lugares con un material de bajo costo que es fácil de quitar.
Una buena idea para la compra de almacenamiento es para marcar cada carro con
un número. A continuación, marque el espacio de almacenamiento con el mismo
número de una manera que hace que sea fácil de ver si los carros están estacionados
correctamente. (Ver foto 6-8).
Coloque marcadores son usefi.il durante más de almacenamiento in situ. Por
ejemplo, como vemos en las fotos 6-9, mesas de trabajo pueden beneficiarse de tener
marcadores de lugar. En concreto, se podría tener un lugar para markcr elementos para
ser trabajado, otro marcador de lugar para los artículos acabados, y colocar marcadores
que muestran dónde guardar herramientas.
tigre marcas
Los accidentes pueden ocurrir fácilmente en las fábricas cuando alguien permite
inadvertidamente equipos de cruzar las líneas de área de operación y sobresalir en las
calzadas. Estos hechos plantean serios riesgos de seguridad. La figura 6-4 muestra cómo
1. Parte de una máquina sobresale en la pasarela

pasarela Motor pasarela
Motor
Yeflow
2. Un tubo se extiende a través de la pasarela pasarela

pasarela
Línea
amarilla
cubrir
(Cónica)
cubierta de seguridad está

unido
Figura 6-4. tigre marcas

104 5 I'ILLARS del lugar de trabajo VISUAL
“marcas de tigre” (líneas stripcd amarillos y negro) se pueden utilizar para ayudar a
prevenir este tipo de accidentes.
Obviamente, la medida preventiva más eficaz es hacer que sea imposible para el
equipo que sobresalga en las calzadas. Cuando tales salientes no se pueden evitar, sin
embargo, las marcas de tigre son un assuranee seguridad adicional.
El orden en el almacén
Mientras letreros son una herramienta principal para la orden en almacenes, varias
otras técnicas merecen consideración.
Primero en entrar, primero en salir (FIFO)
En muchas fábricas de inventario se acumula hasta por todo el lugar. La peor

forma de pila de inventario, como vemos en la Figura 6-5, es apilar diferentes tipos de
elementos en la parte superior de uno al otro. Si necesita algo de la parte inferior de la
pila, debe mover primero que todo en la parte superior de la misma. Esta situación
genera una gran cantidad de residuos.
Sin embargo, como muestra la figura, incluso con pilas del mismo tipo de artículos
pueden plantear problemas. Ellos no son fáciles de mover y, más importante, el primer
elemento apilado no se retira el primero.
Pila de diferentes tipos de artículos Pila de los mismos tipos de artículos
Orden de stackmg
Orden de expulsión
- <--- mi © ^ UN
-
re UN
- <- - do UN -®
© -
- - - segundo ©^ UN
UN ^ Retire (j) UN -©
Para remover el artículo A. Todos los artículos superiores se deben mover en primer lugar.
El último rlem apiladas es la primera eliminado. Theretore mucho tiempo puede pasar antes de que se retira el elemento
inferior
Figura 6-5. Artículos de inventario apiladas

Figura 6-6. Los estantes de almacenamiento de inventario utilizando el método FIFO
Lo que encontramos en la figura 6-5 se llama “último en entrar, primero en salir”

(LIFO). Figura 6-6 ilustra el método de “primero en entrar, primero en salir” (FIFO) se
aplica a los artículos de inventario archivado. El uso de FIFO en lugar de LIFO ayuda
a prevenir la oxidación y otras formas de deterioro relacionado con la edad de
convertir los artículos del inventario en productos defectuosos.
El uso eficiente de los transportadores
Ya sea que denominamos que “inventario” o “inventario en proceso,” el hecho es

que estos artículos están en reposo en alguna parte de la fábrica. Llamamos a esta
condición “retención”. Si se retiene un elemento, éste debe moverse más adelante - y
su medio de transporte es una forma de residuos. Obviamente, sería mejor para
eliminar todas transporte de mercancías retenidas. Cuando esto no es posible, la
segunda mejor opción es hacer inventario de existencias, en proceso, y otros artículos
retenidos tan fácil de transportar como sea posible.
Figura 6-7 presenta un “transporte disposición índice” que compara la disposición
de transporte de artículos retenido utilizando diversos métodos de almacenamiento.
Apilamiento de artículos en el suelo tiene el más bajo de transporte de la
disposición índice de valor de 0. Esto es porque antes de ser movido estos artículos
deben ser cargados

do
DO | Q>
a tr
o
o
do
o
do
2.
§
>
"r
s
o O y
d
o> ka a e 0) o
Índice de o
a
O
1 OL
o >
y 0
disposición <TJ o do
> ¿75
2 -J 00
> o 1 >
* >
3 <
D
o o
2
>
03
0)
4
Siendo
movido
O
3
Cargado
sobre el
carrito
2
Cargado
en la
plataform disposición
a Loial disposición mdiees no. de
promedio =
pasos
índice
1 (0 «3« 4 «0 + 2 + 4 + 2 + 4-f3
MTO + 4 ) 10
cuadro
cargado 2.6
0 \ Investigar el uso de cajas (índice de disposición

Apilados - __________________________________ ' y pailets (preparación índice = 2).
en lioor
JL y y
o o 10
Figura 6-7. Índice de Preparación de transporte
en una caja u otro recipiente, lo que crea una gran cantidad de “recoger y poner los
desechos /' Cuanto mayor sea el índice de disponibilidad del método de
almacenamiento, menos residuos habrá en la transmisión de los elementos
almacenados.
Foto 6-10 muestra partes almacena para una línea de montaje. Las piezas se
introducen en el almacenamiento de la banda de pasarela en los estantes inclinados
que tienen superficies de los rodillos para facilitar la fácil carga FIFO y descarga. E ste
método tiene un valor de índice de preparación de transporte de 4.
Con lo que los sitios de almacenamiento en la Línea
Los materiales y las piezas se han adquirido y "cargado” en el almacenamiento.

Más tarde, cuando son necesarios, serán ‘descargadas’ de almacenamiento y enviado
a
Foto 6-10. Un método FIFO de almacenamiento de piezas que las puntuaciones altas en el índice
de Preparación Conveyance
la línea de producción. Este procetlure incluye dos acciones adicionales además de

medio de transporte: carga y descarga.
El método basado en la función está destinado a facilitar la carga de artículos en
el almacenamiento. El método basado en el producto está destinado a facilitar la
descarga. El último método también se conoce como el “método de almacena miento
en línea.” (Ver Figura 6-8).
El método basado en la función permite la gestión colectiva de los lotes de
pedidos y entregados de productos. Si bien es más fácil de manejar, tiene la desventaja
de perder el tiempo y el movimiento en la búsqueda y recopilación de piezas variadas
de diferentes pilas para abastecer la línea de producción. Este método es, por tanto,
más adecuado para los sistemas de producción por unidad de producción (trabajo -
shop).
El método basado en producto requiere pilas para contener una variedad
específica de productos. Esto hace que ordenar y almacenar artículos más difícil, pero
en gran medida facilitares recolección para abastecer la línea de producción. Este
método es muy adecuado para repetitivo producción, frecuente de productos hechos
de assort- específica
110 5 P I L A R E S dMétodo
e l l ubasado
funcionesg a r denelast r a b a j o V I S U A L
Empulgue arandelas
ras
(Descargar)
Empulgue s ^ Tornillos arandelas arandelas

ras
Un producto
<b
0
Empulgue Empulgue arandelas arandelas
0
ras ras
(RE
<D ®
arandelas
producto B
<D
Método basado en el
producto
(Carga)
Un producto producto B
Empulgue arandelas Empulgue arandelas
ras ras
©
<D
pernos Nuece pernos Nueces
s
© ©
(RE
TERMINAIS alambre TERMINAIS alambre
s s
<D
0
Ír 0
(Descargar)
Figura 6-8. Método basado en las funciones y método basado en el producto

mentos de piezas. “Marshaling” es el término utilizado para describir el suministro de

ya hechos “kits de partes” para productos específicos. Por lo general, el cálculo de
referencias se realiza en el inicio de líneas de montaje, donde se alimentan las bandejas
de partes calculan las referencias de uno en uno a la línea, como vemos en la Figura 6 -9.
Figura 6-9. cálculo de referencias
Cálculo de referencias tiene dos ventajas:
1. Reduce alcanzando movimiento en trabajos de montaje.

2. Reduce los defectos que se derivan de la utilización de piezas faltantes,
defectuosas o incorrectas.
Sin embargo, tiene la desventaja de requerir una operación adicional de clasificación

en algún momento entre el momento en que el proveedor fabrica las partes y el trabajador
de montaje los recibe.
El orden de dispositivos y utensilios
Plantillas, herramientas, moldes, y similares difieren en el carácter de los materiales

y partes en que estos elementos se deben poner de nuevo donde Carne de después de
cada uso.
Sabemos materiales RHAT y Parrs son recogidos desde algún lugar, que se utiliza
para hacer un producto, y luego empaquetados y enviados fuera como parte del
producto. Por el contrario, dispositivos y utensilios se recogen, utilizan y luego poner de
nuevo para su uso posterior. Esto hace una gran diferencia cuando se compara el
almacenamiento plantilla-and-herramienta con el almacenamiento parcial y material
(inventario).
Podemos reducir en gran medida la frecuencia con la que compras supervisores y
directores de producción vomitar sus brazos y gritar “este lugar es un desastre",
haciendo que sea más fácil para volver dispositivos y utensilios a sus lugares apropiados
después de cada uso.
No paso por alto la importancia de hacer plantillas y herramientas fáciles de usar.
Sin embargo, me gustaría hacer hincapié en que es igualmente importante para hacer
plantillas y herramientas fáciles de poner de nuevo después de su uso. En términos de
orden, la sustitución adecuada de los dispositivos y utensilios más nos preocupa.
Podemos distinguir entre las varias etapas (o grados) El orden en el que para
dispositivos y utensilios se interrumpe fácilmente. Podemos cali “etapas en el desarrollo
de orden de dispositivos y utensilios” Este concepto, como se muestra en la Figura 6 -10.
Etapa 0: Ningún sentido de orden.

(El lugar de trabajo está en completo desorden.)
Etapa 1: Fácil de entender Carácter ordenado.

(Dispositivos y utensilios se mantienen en grupos.)
Etapa 2: Fácil de confirmar Carácter ordenado.

(La confirmación visual de dónde devolver dispositivos y utensilios.)
Etapa 3: El orden tan simple que los trabajadores pueden mantener con los ojos
cerrados. (Sabemos de memoria.)
Etapa 4: "Sólo dejar ir” Carácter ordenado.

(No tienen ni siquiera para devolverlo.)
Etapa 5: El orden elimina algunos dispositivos y

utensilios. (Ya no los necesitamos.)
La figura 6-10. Etapas en el Desarrollo del Carácter ordenado para dispositivos y utensilios
Etapa 0: Sin Sentido de orden (Trastorno completa)
El personal de este taller no se ha considerado el valor de lo que es más fácil poner

las cosas de nuevo. Cuando necesitan una plantilla o herramienta, que la búsqueda de
la misma. Cuando hayan terminado con ella, se la pusieron en ninguna parte. En algunos
talleres como éste, los operadores no les gusta compartir e incluso tienen su propio
conjunto de herramientas.
Nivel 1: Plantillas y herramientas son mantenidos en grupos (Fácil de Entender

Orden)
En este taller, plantillas, herramientas, cortar los bits, trapos, e incluso partes están
mantenido en la misma área general. De esta manera, cada vez que los trabajadores
necesitan algo, al menos saben por dónde empezar la búsqueda. Con el tiempo, los
neumáticos del personal del taller de esta situación y decide mantener las herramientas
en un solo lugar, las plantillas en otro, y así sucesivamente. Esto hace que sea un poco
más fácil para recoger y devolver artículos. (Ver foto 6-11).
Foto 6-11. Herramientas almacenados

Foto 6-12. en los
Letrero para las grupos (Etapa
piezas de 1) con contornos (Etapa 2)
almacenamiento
Etapa 2: Visual (fácil de confirmar) El orden de dónde devolver Jigs
y Herramientas
En esta etapa, el personal de taller busca la confirmación visual de dónde devolver

dispositivos y utensilios después de usarlos. En este caso, se han elegido los siguientes
métodos para hacer esto.
• Letreros
Letreros muestran lo que sucede cuando de una manera que cualquiera

puede entender. Aquí, el “qué” es la herramienta o plantilla para volver a
poner y el “donde” es la ubicación del sitio de almacenamiento. (Ver foto 6-
12 y la Figura 6-11.)
• Código de colores El orden
Código de colores se puede utilizar para mostrar claramente qué

dispositivos y utensilios se van a utilizar para lo cual. Llamamos este “El
orden de codificación por colores.” Por ejemplo, si se utilizan diferentes
dispositivos y utensilios para diferentes máquinas, podemos asignar un
color diferente para cada máquina y luego combinar los colores de la
máquina con etiquetas de color en las plantillas correspondientes y
herramientas . (Véase la figura 6-12.)
(Etiqueta sitio de
almacenamiento)
O2
2 El orden
delineando
Si no
está claro
dónde
devolver
ciertas
plantillas
o
herramie
ntas, no
podemos
esperar
que El
orden
que se
mantenga
por
mucho
tiempo.
Esquemat
ización es
una
buena
manera
de
Foto 6-12. Letrero para las piezas de almacenamiento
mostrar
de un
vistazo
exactame
nte
dónde va.
Delinean
do
significa
simpleme
nte
dibujar
contornos
de las
plantillas
y
herramie
ntas en
sus
posicione
s
adecuada
s de
almacena
miento.
Por
ejemplo,
cuando se
quiere
regresar
una
herramie
nta, el
esquema
proporcio
na una
indicació
n
adicional
de que le
correspo
nde. (Ver
foto 6-
11).
En
algunos
restauran
tes, he
visto
manteles
individua
les para
los niños
que
describen
la Placa,
tenedor,
cuchara,
cuchillo y
para
mostrar
dónde
pertenece
cada
correcta
mente.
Delinean
do los
sitios de
almacena
miento de
herramie
ntas
aplica
esta Foto 6-12. Letrero para las piezas de almacenamiento
misma
idea.
JS?
rewdnve
Hn
metro
yo
Figura 6-11. Letrero para herramientas y plantillas

Dirección
Calle, bloque, y Máquina número
El orden código de colores ¡calibre bloque ndicator

(modelo y de la máquina tipos que se distinguen por colores de la etiqueta)
Figura 6-12. El orden codificados por colores para troqueles y Die almacenamiento
Etapa 3: El orden tan simple que los trabajadores lo sé de memoria
L a parte perezosa de nosotros preferiría simplemente dejó una herramienta sin

tener que encontrar y comprobar su sitio de almacenamiento adecuado visualmente.
Henee, el método siguiente:
Operador devuelve también! sin tener que dar un paso atrás o buscar
Fig. 6-13. Se mantuvo herramientas a la mano Cióse
• Mantenga los sitios de almacenamiento para dispositivos y utensilios como cióse

posible a sus lugares de uso
Es más difícil de aprender los sitios de almacenamiento de herramientas de
memoria si dispositivos y utensilios se mantienen a cierta distancia de donde se
utilizan. De hecho, cuando sea posible mantenerlos cióse a su lugar de uso y almacena
de una manera que permite a los usuarios volver a colocarlas correctamente sin ni
siquiera tener que mirar. Esto es especialmente truc de dispositivos y utensilios
utilizados en las operaciones de cambio.
Si se utilizan varias herramientas en una operación de cambio, almacenarlos en el
mismo orden en que se utilizan. (Véase la figura 6-13.) Este es un ejemplo de cómo el
5Ss puede hacer toda la diferencia en el logro de un solo minuto intercambio de troquel
(SMED).
• Hacer el agujero de recepción grande
El orden en el que nos encontramos los mismos problemas que se enfrentan a
alguien tratando de enhebrar una aguja. La principal dificultad es la pequeñez del
agujero. Si fuera más grande, poniendo un hilo a través sería fácil.
Consideremos otro ejemplo. ¿Qué ocurre cuando tratamos de verter aceite de
ensalada de una botella de cuello largo en otro, como se muestra en la figura 6 -14? La
mayoría de nosotros sabemos que para evitar un desastre que tenemos qu e hacer el
agujero de recepción más grande. Para ello, se utiliza un embudo.
antes de Mejora Después Mejora

área de recepción es demasiado pequeña Hacer el recepción zona mayor
No hay ninguna razón para no aplicar tal sabiduría cocina para el lugar de trabajo.
Figura 6-15 muestra cómo El orden se puede aplicar al almacenamiento de escobas y
mazos. Aquí, vemos cuatro pasos en la implementación Carácter ordenado. Cada paso
hace que el “hueco” (o dispositivo) para sujetar la herramienta más grande y más f ácil
de usar, lo que requiere menos atención. Una vez más, más fácil es reemplazar las
cosas, más fácil se hace para mantener Carácter ordenado.
Etapa 4: “Apenas deje Gov El orden (ni siquiera tiene que volverla)
En algunos talleres, cuando los operadores terminan, simplemente soltando de sus

herramientas. Este método se ha tomado de nuestra vida cotidiana. En Japón, donde
los mercados pequeños que contienen peces y fruterías están todavía en abundancia,
algunos comerciantes mantienen su
Etapa
Paso 1 Paso 2 Paso 3 4
Pequeñ Muy
No mayor
a grande
agujero agujero
agujero agujero
T F
Deslizar el agujero sobre un
Apoyarse
gancho contra la un
Colgar pared
anillo en el gancho Deslizarlo entre dos clavijas
(poco objetivo requiere)
O o o
O
o (agujero
dimensión) o (Dimensión
agujero) L_V
-ni r- <h0, e
Me dimensión)
O
Figura 6-15. El orden para la implementación de las escobas y los mazos
cubos de dinero en una cuerda elástica suspendidos del techo. Cuando reciben dinero de
un cliente, que alcanzan hasta por sus cubos, poner en el dinero, recuperar cualquier
cambio necesario, y luego liberarlos. Los cubos instante retorna a sus posiciones
anteriores. Nadie tiene que pensar en ello.
Encontramos esta idea a menudo utilizado en líneas de montaje; por ejemplo, en una
línea de montaje móvil automática en la que las herramientas están suspendidas encima
de la cabeza como los cubos de dinero. plantas de ensamblaje de pro ductos electrónicos
del consumidor a menudo suspenden destornilladores eléctricos de esta manera.
En general, este “dejar ir” El orden requiere algún tipo de equilibrio o dispositivo de
suspensión para mantener las herramientas como cióse posible a su luga r de uso.
Etapa 5: El orden que elimina la necesidad de una plantilla o herramienta
Las personas nunca están satisfechos. Después de todo, lo que es más fácil que
acaba de dejar ir de una herramienta después de usarlo, sabiendo que estará allí
cuando llegue al lado de ella? La única cosa más simple sería la eliminación de alguna
manera la necesidad de la herramienta en el primer lugar.
• Unificación de herramientas
Podemos reducir el número de dispositivos y utensilios necesarios para

la variedad de herramientas ing eliminando (en otras palabras, mediante la
unificación de las herramientas). Figura 6-16 muestra una mejora que reduce
dos herramientas neumáticas (o eléctricos) a uno. Obviamente, la clave para
la unificación herramienta es la unificación de diseño.
segundo segundo
yo
Figura 6-16. Combinar destornilladores eléctricos

funciones, y (3) hay otra manera para realizar esa función sin una herramienta.
Estas preguntas pueden conducir al descubrimiento de alternativas sin
necesidad de herramientas. (Véase la figura 6-17).
"¿Cómo podemos eliminar la necesidad de esta llave?"
Figura 6-17. Maneras de eliminar la necesidad de

herramientas
Siguiendo esta línea de preguntas revelará las funciones básicas de la herramienta.

Si la función básica de la herramienta consiste en hacer girar un objeto, tal vez hay una
manera para rotar el objeto sin necesidad de utilizar una herramienta. Por ejemplo, hay
algunas operaciones de tornillo y tornillo de fijación-en el que podemos reemplazar
destornilladores y llaves con mangos o asas que permiten girar a mano para trabajar la
forma más eficiente girando por la herramienta.
El orden para herramientas de corte
Figura 6-18 ilustra una variedad de herramientas de corte, mientras que las siguientes
son algunas sugerencias orden relativa a estas herramientas.
126 5 P I L A R E S d e l l u g a r d e t r a b a j o V I S U AOL
Fresa
broca de corte
Grifo
Broca
Hojas de sierra circular Piedra de amolar
Figura 6-18. Tipos de herramientas de corte
Ubicación de almacenamiento de herramientas de corte
Hay dos tipos de ubicaciones de almacenamiento de herramienta de corte:

centralizado y
descentralizado zado.
ubicación centralizada
Todas las herramientas de corte se mantienen en el mismo lugar de

almacenamiento controlado de forma centralizada. Esto funciona mej or si
las herramientas de corte se utilizan con poca frecuencia.
ubicación descentralizada
Las herramientas de corte son almacenados en varios sitios, cada uno de

los cuales por lo general tiene sólo herramientas de corte que se utilizan con
frecuencia y / o sólo aquellos que se utilizan para una máquina en particular.
La colocación de herramientas de corte
Después de designar la ubicación de los sitios de almacenamiento de herramienta

de corte, decidir el método de colocación de corte-herramienta en esos sitios. Al igual
que con la colocación de las piezas, las dos opciones básicas son métodos basados en
productos basados en la función y.
•
• método basado en las funciones
Clasificar las herramientas de corte de acuerdo con la función y el grupo

juntos aquellos con las mismas o similares funciones. Este método es el más
adecuado para los sistemas de producción por unidad de producción
(trabajo-shop).
• método basado en el producto
Clasificar las herramientas de corte de acuerdo a los productos sobre los

que se van a utilizar. Colocarlos en grupos separados para cada producto,
prefe- rentemente en una ubicación que se incorpora en la línea. Este método
es el más adecuado para la producción repetitiva.
Además, Foto 6-13 muestra un método en el que las herramientas de corte
se cargan en un carro móvil que está preajustado para su uso en las
operaciones de cambio. Cuando las herramientas de corte deben ser
cambiados como parte del cambio, el operador simplemente trae el carro que
contiene las herramientas necesarias para el sitio de cambio. En tales casos,
los pisos tienen que estar al mismo nivel suficiente como para permitir el
paso fácil de los carros pesados. Además, las herramientas deben ser
colocados en el carro de una manera que les impide golpeando contra (y
perjudicial) entre sí.
Foto 6-13. Herramientas de corte de configurar y almacenados en carros móviles
El almacenamiento de herramientas de corte
Al almacenar las herramientas de corte, se debe tener cuidado de proteger sus filos. E
l bordes de taladros, grifos, etc., no se debe permitir que
sofá entre sí. Para evitar el contacto, podemos utilizar un sistema de almacenamiento
como la que se muestra a la izquierda de la figura 6-19. Incluye un mecanismo de
lubricación anti-herrumbre y ranuras que separa del te las herramientas de corte.
Bueno Malo
Figura 6-19. Bueno y malo de almacenamiento para herramientas de corte
El orden de las herramientas de medición
Figura 6-20 ilustra varios tipos de herramientas de medición. Debido a que la mayoría
de las herramientas de medición se utilizan para hacer mediciones precisas, requieren el
máximo cuidado en la manipulación y el almacenamiento. Por ejemplo, siempre deben
ser almacenados de una manera que evita la acumulación de suciedad, polvo, o
herrumbre. (Ver foto 6-14).
El orden para la lubricación
Los técnicos de lubricación migran periódicamente. Una buena manera de evitar

errores a lo largo de la ruta de lubricación es aplicar Carácter ordenado código de colores,
dando a cada tipo de tarea de lubricación su propio color.
Para empezar El orden de codificación por colores para la lubricación, primero
tenemos que identificar los diferentes tipos de tareas de lubricación. A continuación, se
le asigna un color diferente para cada tipo. Por último, hacemos Do re que todos los
puntos de lubricación y sus correspondientes herramientas de lubricación reciben el
código de colores correcta. (Véase la figura 6-21.)
V
regla recta Micrómetro Marcar calibre Calibrador
Figura 6-20. Tipos de Herramientas de Medición
Foto 6-14. El almacenamiento de herramientas de medición de goma Mats
La creación de un taller libre de residuos con principios de movimiento Economía
Generalmente, se utiliza el término “mejoras de funcionamiento '' para describir las

medidas que eliminan los residuos de los movimientos humanos. Con esto me refiero a
los residuos movimiento inherente en la manera de mover sus troncos, pies, brazos y
manos, y así sucesivamente.
Tambores
de aceite
latas de
suministro de
petróleo con
espitas
herramientas de
lubricación
puntos de
lubricación
Figura 6-21. El orden con código de color para la

lubricación
En la fabricación de productos, hay que hacer una serie de movimientos NAT -eadas
finamente coordi-. Obviamente, sería aumentar nuestra eficiencia en gran medida si
pudiéramos eliminar todo movimiento no esencial de los movimientos que hacemos. Sin
embargo, aún más importante es la cuestión de por qué se produce el movimiento de
residuos, una simple pregunta que siempre debemos RAC en mente. Al preguntar “por
qué” podemos encontrar métodos de fabricación que se acercan a la marca cero residuos.
Por ejemplo, considere las operaciones de transporte. Hay varias maneras en que
podemos mejorar este tipo de operaciones - por ejemplo, mediante el uso de carros para
evitar movimientos de despilfarro en recoger y poner abajo las cosas. Una vez más, hay
que pedir a la pregunta más importante: "¿Por qué se produce el transporte”
Otro ejemplo es una línea de producción que consta de procesos separare - como
pequeñas islas en un río. Partes y materiales se transportan entre estas “islas” por ca rros
(como barcos de río). Preguntando por qué se necesita transporte nos lleva
considerar otras opciones - por ejemplo, la vinculación de los procesos juntos para
eliminar por completo la cesta de transporte. Este tipo de unión se denomina “línea de
inte- gración” (disponiendo el equipo de producción en el orden de los procesos para
permitir de una sola pieza, la fabricación de cero defectos).
Acabamos de distinguir entre dos tipos de mejoras operación. “Mejora de
movimiento” elimina los desechos de movimiento de una operación, mientras que
“mejora radical” va a la raíz de los residuos mediante la búsqueda de una forma de
eliminar la operación en sí. Todas las actividades de mejora deben hacer “mejora radical”
la primera prioridad. (Véase la figura 6-22.)
• Elimina la operación en sí, junto con los residuos Radical inherentes ali
mejora
Operación
mejora
Movimiento
• Elimina los residuos inherentes a la operación mejora
Figura 6-22. Mejora radical y mejora de movimiento
Cuando se trata de eliminar los residuos de los movimientos humanos, recomiendo

que primero estudiar los principios de la economía de movimientos. Estos principios se
pueden dividir en tres grupos: principios relativos a la utilización del cuerpo, principios
relativos a la disposición del lugar de trabajo, y los principios relativos a herramientas,
plantillas y máquinas.
Principios relativos a la utilización del cuerpo
Estos principios nos ayudan a eliminar o reducir los movimientos que hacen los
operadores.
• Principie 2: Ambos brazos deben moverse de forma simétrica y en direcciones opuestas.
Como cuando los nadadores hacen el movimiento de pecho, los brazos deben
moverse en direcciones opuestas, siguiendo el mismo tiempo y se mueve en la simetría.
• Principie 3: Mantener los movimientos del tronco al mínimo.
En líneas de montaje, si alguna pieza are'placed detrás de los trabajadores de
montaje, los trabajadores tienen que mover sus pies para dar la vuelta para conseguirlos.
Si todas las partes se mantienen al lado de los trabajadores, qu e necesitan solamente
giro a recogerlos. Si todas las partes están por delante y por encima de ellos, sólo
necesitan utilizar sus brazos y hombros para llegar a ellos. Por último, si todas las partes
se mantienen directamente delante de ellos y un poco hacia los lados izquierdo y
derecho, sólo tienen que mover sus manos y antebrazos para recogerlos. Por lo tanto, la
progresión de mejora movimiento es pies - »caderas (torsión) -> hombros antebrazos
Fingere. Si se observa un trabajadores movimientos de un lado, se puede descubrir
rápidamente qué se están haciendo clases de movimientos para hacer el trabajo.
• Principie 4: Utilice la gravedad en lugar de músculo.
Cuanto más se debe utilizar sus músculos cuando se trabaja, más fatigoso el trabajo
se convierte. Cuando los objetos en movimiento, siempre trate de usar la fuerza
gravitatoria en vez de la fuerza muscular.
• Principie 5: Evitar movimientos en zig-zag y los cambios bruscos de dirección.
Las mociones deben ser continua, suave y fluida.
• Principie 6: Mover con un ritmo constante.
Todas las operaciones de trabajo deben tener un ritmo. Las operaciones que no
tienen un ritmo natural son más propensos a producir defectos o resultar en lesiones.
En su lugar, debe haber un ritmo suave y constante en el ritmo con e l tiempo de ciclo.
• Principie 7: Mantener una postura cómoda con cómodos movimientos.
Agacharse, sentarse posturas y movimientos antinaturales demasiado altos o
demasiado bajos, y otras destruirá el ritmo de trabajo e inevitablemente generar un
derroche de movimiento.
• Principie 8: Utilizar los pies.
Algunos movimientos se hacen más fáciles con un interruptor de pie,
especialmente cuando las manos están ocupadas.
En cuanto a principios del lugar de trabajo de diseño
• Principie 9: Mantenga los materiales y herramientas cióse y delante.

Para minimizar los movimientos del operador, colocar materiales y
herramientas utilizadas en una operación tan cióse posible a su lugar de uso.
(Véase la figura 6-23.)
área de trabajo estándar (izquierda)
Figura 6-23. Área de trabajo
• Principie 10: Organizar materiales y herramientas en el orden de su uso.

Mantenga los materiales y herramientas cióse al operador y dispuestos
de acuerdo con la secuencia de operación. Para que esto sea posible
diseño, las piezas deben ocupar una
área pequeña, lo que significa que deben ser reabastecidos con frecuencia.
Esto a su vez requiere el apoyo de condiciones 5S bien mantenidas.
• Principie 11: Utilizar métodos de bajo costo para mover cosas.
Utilizar métodos de bajo costo para la alimentación y el envío de materiales.
• Principie 12: Mantener los operadores a una altura adecuada para el trabajo a
realizar.
Los operadores deben estar sentados o de pie en una cómoda, relajada
altura con relación a la mesa de trabajo y maquinaria.
• Principie 13: Mantener un ambiente de trabajo amigable.
Mantener los factores ambientales, tales como iluminación, ventilación,
calefacción y aire acondicionado en niveles cómodos para trabajar Facilitar.
Principios relativos a las plantillas, herramientas, y las máquinas
• Principie 14: Utilizar los pies para un buen propósito.

Ayudar a minimizar los movimientos de la mano mediante el diseño de las
formas en que los pies pueden ser utilizados para operar maquinaria.
• Principie 15: Unificar herramientas.
Si hay dos herramientas, trata de combinar sus funciones en una sola
herramienta.
• Principie 16: Hacer que los materiales y las piezas fáciles de recoger.
Para que sean fáciles de recoger, guardar los materiales y partes delante y
ligeramente por debajo de los operadores alcancen. Lo mismo vale para los
recipientes y herramientas de piezas.
• Principie 17: Hacer las manijas y los apretones de eficientes, formas y
posiciones fáciles de usar.
El operador debe ser capaz de utilizar las manijas y los apretones sin tener
que cambiar su torso. Las formas y las posiciones de tales dispositivos también
deben diseñarse para un uso eficiente, fácil.
En teoría, mientras que los movimientos del operador debe añadir valor al
producto, esto nunca es el caso en la práctica. Sólo un pequeño porcentaje de los
movimientos del operador son en realidad los movimientos de valor añadido. El
objetivo de las mejoras de movimiento es reducir
Figura 6-24. Mejora en partes de una presentación

el número de movimientos sin valor añadido y por lo tanto plantean eficiencia global
efi- trabajo. Este campo de los estudios de mejora se llama "estudio de movimiento.”
estudio de movimiento puede ser definido como investigación cuyo propósitos
incluyen elimi- NATing movimientos derrochadoras de trabajo, la determinación de
los más cómodo y económico movimientos de trabajo, métodos, secuencias y
combinaciones, y promover la normalización de trabajo.
Para hacer movimientos de trabajo más económicos (o de valor añadido), las
mejoras resultantes de estudio de movimiento hacen uso liberal de los principios de
la economía de movimientos para eliminar los residuos, la incoherencia, y la
irracionalidad. mejoras de métodos de obra también deben ir más allá de los
movimientos de trabajo para incluir mejoras en el diseño de piezas y materiales,
dispositivos y utensilios, y otros factores del entorno de trabajo.
La mejora de la disposición de piezas
Figura 6-24 muestra una mejora en la que las hojas de plástico utilizado en el
embalaje se mueven de un bastidor detrás del operador a un gancho en fren te del
trabajador y por encima de la línea de producción. Esta mejora elimina cuatro
segundos de residuos de movimiento de cada unidad de trabajo de envasado.
antes de Mejora después de la mejora
láminas de
plástico tor
embalaje
Transportad
or
láminas de plástico mantienen en el estante detrás del • Ahora láminas de plástico se cuelgan en el gancho en
operador. Operador torced Tum alrededor cada vez que frente del operador
necesitaba una lámina de plástico. • El operador no tiene que dar la vuelta
movimiento de giro requiere cuatro segundos. • Cuatro segundos de residuos movimiento eliminados.
La mejora de la RetrievaJ de piezas
Figura 6-25 muestra una mejora en recoger partes como parte de los trabajos de
montaje. Antes de esta mejora, la mesa de trabajo era tan grande que el trabajador
asamblea tenía que estirarse para recoger las piezas. Además, las cajas de partes, se
colocaron FIAT en nivel de tabla, por lo que es difícil llegar a su interio r.
Mesa de trabajo (dos tercios de reducción de

anchura)
Mesa de trabajo se hace más pequeño (reducción
de la anchura de dos tercios).
Partes se pusieron más al alcance.
Partes estaban dispuestas de forma inclinada.
Mesa de trabajo era demasiado amplia. haciéndolos más fáciles de ver y alcanzar.
Partes stand fue demasiado lejos.
Partes estaban dispuestas honzontally.
haciéndolos difíciles de ver y alcanzar. Figura 6-25. Mejora en Levantar Parts
Después de la mejora, la anchura reducida de la mesa de trabajo activar el

trabajador de montaje para alcanzar las partes sin estirar demasiado su brazo. Por otra
parte, las cajas de partes, se establecieron sobre una superficie inclinada para que su
contenido sea más accesible.
Mejoras similares se pueden hacer en las operaciones de montaje a base de
transportadores. Poner contenedores de piezas en un ángulo hacia el operad or hace
que sea más fácil para el operador para recoger partes de los recipientes. Cuando los
movimientos son más fáciles de realizar, por lo general son más eficientes también.
Figura 6-24. Mejora en partes de una presentación

A partir de una hasta Motion a dos manos
Figura 6-26 muestra una mejora que cambia el conjunto de un teléfono s conjunto
de botón pulsador de un movimiento de una sola mano para un movimiento con las
dos manos.
Antes de la mejora, no había ninguna plantilla para asegurar la pieza de trabajo.
El operador usa su mano izquierda para sostener mientras que usa su mano derecha
para insertar botones pulsadores de uno a la vez en sus lugares.

Mesa de
trabajo
Mesa de
trabajo
6
5 4 3
2
Partes
(Apretar botones) y
# 0 * 9 8 .37
■ .-
o
La plantilla de la
Piezas ^
^ (pulsadores)
pieza
pieza de
trabajo
7 _U_
'HJOO
4_
0.1
□ 0 8 D*□ 5
2
□□□ 9 □□□
□ □□□ O 6
3
□□□
Piezas insertadas en la pieza de Mano Mano
izquierda derecha
trabajo uno a la vez con una sola
mano Piezas insertadas dos a la vez
con las dos manos
Tiempo para el montaje Tiempo para el montaje
conjunto de pulsadores: 24 conjunto pulsador 15 segundos
Figura 6-26. Mejora de una
segundos sola mano para trabajo a dos manos
Después de la mejora, tiene una plantilla de la pieza de trabajo en su lugar, liberando

la mano izquierda para unirse a la correcta en el montaje con las dos manos del conjunto
de botón. Las posiciones de las partes y el conjunto (pieza de trabajo) también se mejoraron
para ayudar a eliminar errores de montaje.
De Comprobación Normas de Verificación de las condiciones reales
Figura 6-27 muestra una mejora hecha en una pantalla de manómetro. Antes de la
3 Yo clave: residuos en busca de eliminar.

En las oficinas, una gran cantidad de tiempo se pierde en la búsqueda
de documentos, marcadores, grapadoras, y otros materiales utilizados en las
tareas de oficina. Por lo tanto, la primera prioridad es eliminar estos
residuos.
I'HE SEGUNDO PILAR: el orden 139
mejora, la persona que verifica el indicador tuvo que compruebe el manual de

presión estándar valores para cada máquina. Después de la mejora, el valor estándar
se indica en cada máquinas display-medidor de presión, de este modo eliminando ing
la necesidad de comprobar el manual y la aceleración de las lectur as del manómetro.
• lecturas de los indicadores comparan con • lecturas de los indicadores contrastados

siandards en el manual con las normas indicadas en las pantallas
de calibre
La figura 6-27. Eliminando la necesidad Consulte el Manual de Normas
El orden EN LA OFICINA
No hay diferencia sustancial entre El orden de las fábricas y el orden de las

oficinas. En ambas situaciones, la idea es primero en deshacerse de los artículos
innecesarios que saturan el lugar (Organización), y después de poner los elementos
necesarios restantes en orden eficiente (El orden). En fábricas y oficinas por igual:
Organización y el orden se implementan juntos.
El orden no tiene sentido a menos que todos se aseguró de entendimiento donde
se guardan las cosas y cómo usarlos. Veamos cinco “claves” de orden en la oficina.
I'HE SEGUNDO PILAR: el orden 141
• Clave 2: Hacer las cosas más fáciles de obtener y utilizar.

Todos los materiales habitualmente necesarios deben mantenerse en
algún lugar en el que se pueden ver inmediatamente, recogieron, y
utilizados. Para ello, es posible que desee establecer un armario o estantes de
fácil acceso desde su silla de escritorio - con los elementos utilizados con
mayor frecuencia en los lugares de alcance más fácil a punto.
• Clave 3: Hacer las cosas más fáciles de poner de nuevo.
artículos de oficina difieren de piezas de fábrica y materiales en que la
mayoría de ellos son reutilizables. En contraste, la mayoría de los materiales
de fábrica se convierten en parte de un producto.
Hacer las cosas fáciles para volver a poner es la clave para mantener las
condiciones de Organización / orden en oficinas.
• Clave 4: Hacer cosas comprensible a primera vista.
El orden no es real si sólo unas pocas personas entienden dónde van las
cosas. El orden significa hacer cuando las cosas van tan evidente que incluso
un trabajador temporal puede entender de un vistazo. Esta es la
estandarización y requiere mejoras que hacen tareas y objetos oscuros obvia.
Este aspecto “control visual” de orden es importante.
Lo que la ubicación de las cosas obvias a simple vista también nos
permite ver a la vez cuando algo se pone de nuevo incorrcctly. Esto ayuda a
mantener las condiciones Organización / orden.
• Clave 5: Evitar colecciones priva TE.
Todos los documentos, papeles y herramientas utilizadas en el trabajo de
oficina pertenecen propiamente a la compañía - no a un individuo en
particular. El orden en la ejecución de la oficina, esto s ignifica que
inculcamos un entendimiento de que propiedad de la compañía e incluso el
know-how es algo que debe ser compartida por todos los empleados.
Después de haber señalado la importancia de la organización y el orden en el

establecimiento de las bases para la eficiencia en el FICE oi, también hay que destacar
el amplio alcance de los objetivos de la organización / orden. Se extienden de
documentos y tarjetas de visita a las reuniones y tareas administrativas. Sin embargo,
en la Organización / El orden para reuniones, tareas de oficina, y similares, los
objetivos son métodos particulares en lugar de tipos de objetos. Los siguientes
preocupaciones orden mejora para objetos comunes en oficinas (por ejemplo,
documentos, formularios, tarjetas de visita, dibujos y artículos de papelería).
El orden de los documentos
. La palabra “documentos" en realidad se refiere a una amplia gama de objetos - a

partir de materiales a los libros, Iedgers, dibujos, etc. Consideremos los tipos más
comunes de documentos:
• avisos y circulares
• minutos de reuniones
• informes administrativos y boletines

• hojas clasificadoras
• estimares, contratos, notas
• normas y reglamentos de la empresa

• materias contables y de gestión
• materiales de oficina y materiales de análisis estadístico
Hay dos tipos de gestión de documentos
Hay dos tipos de métodos de gestión de documentos se aplican a los documentos

desde el momento en que se generan hasta el momento de su eliminación. (Véase la
figura 6-28.)
La figura 6-28. Hay dos tipos de gestión de documentos

Los documentos que se sigan generando o utilizados por un individuo deben

mantenerse en lugares claramente marcados de modo que otras personas puedan
encontrarlos cuando esa persona se ha ido. Si los trabajadores de oficina comparten
escritorios, pueden mantener sus documentos en un archivador central. Las personas
con escritorios personales y cajones deben marcar el segundo cajón como “vvork en
curso.” Todo ese trabajo debe mantenerse allí para que otros puedan enco ntrarlo
fácilmente. (Véase la figura 6-29.)
| Worfc en curso |
Guarde los documentos que individuos ya no necesitan o que pertenecen a varias

personas en archivadores centrales. Al poner los documentos allí, asegúrese de
etiquetar las carpetas de archivos con la fecha de creación y el período de
almacenamiento. Una vez al año, reorganizar estos archivos - las presentadas por
más de un año y rara vez utilizado debe pasar de '' cajones de archivos activos
superiores a bajar cajones de archivos “inactivos”.
Al mismo tiempo, la transferencia de archivos inactivos que han sido almacenados
durante más de dos años en cajas de cartón de archivos. Si es posible, lis? los títulos
de archivos de cada cuadro y los envían a un espacio de almacenamiento más remotas.
Naturalmente, cada vez que se mueve alrededor de archivos entre cajones activos,
inactivos cajones y cajas, desechar todo lo que es claramente dejado de tener utilidad.
métodos de presentación
Veamos los dos métodos de presentación que se muestran en la Figura 6 -30. En el

método de carpetas, documentos se insertan en carpetas, que a su vez se insertan en
cajones archivadores o armarios. En el método de aglutinante, los documentos se fijan

en carpetas, que se almacenan a continuación, al igual que los libros en los estantes.
La figura 6-30. Método carpeta y Método Carpeta
No es difícil ver que el método de la carpeta es más conveniente para las oficinas
modernas. En primer lugar, las carpetas son más flexibles hacia el cambio.
Tabla 6-3. Método carpeta Versus Carpeta Método

Método carpeta Método ligante
Carpetas vienen en unidades más

pequeñas. Debido a que están sujetas. documentos
• Más fácil de administrar de acuerdo con tienden a permanecer con el fin mejor.
la frecuencia de uso. tamaño de la carpeta desalienta la
• unidades de almacenamiento más adquisición privada.
pequeños requieren menos gestión.
Los aglutinantes son voluminosos.
• Más fácil de encontrar.
• Menos manejable (es decir, la
• Carpetas proporcionan unidades más
clasificación de acuerdo con el uso
pequeñas para la clasificación. la
frecuente).
transferencia. descarte.
• unidades de almacenamiento más
grandes requieren más de gestión.
ventajas
Las carpetas no necesitan fijación.

• Ningún problema con perforadoras de • Se utiliza menos. (Dado que los
papel y clips de la carpeta. documentos se fijan en los aglutinantes
• Los documentos pueden ser recogidos personas son más reluciant para
y devueltos con más facilidad. eliminarlos.)
• Documentos en carpetas no pueden ser
Ventajas de costos: ordenados. transferidos. o descartado
• Carpetas cuestan menos fácilmente (Se requiere la fijación y
• Carpetas ocupan menos espacio desenganche.)
• Porque se toman el tiempo de desechar.
documentos inútiles acumulan.
Carpetas consiguen fuera de orden más aglutinantes.
Los documentos deben estar fijados en
fácil que los aglutinantes. • Requiere perforación que consume
tiempo o de recorte.
Oisadvantages
Debido a su tamaño. carpetas son más • Documentos en carpetas son más

propensos a tener en escritorios de la gente. difíciles de encontrar y poner de nuevo.
desventajas de costos
• Aglutinantes cuestan más.
• Aglutinantes ocupan más espacio.
medidas de almacenamiento, desde la generación de documentos a

almacenamiento de acceso listo, transferencia, almacenamiento remoto, y la
eliminación.
Una tercera ventaja del método de la carpeta es el costo.

•un
• Carpetas cuestan menos que los aglutinantes.
• Carpetas ocupan sólo un poco más de espacio que los documentos que tienen
en su poder. En contraste, un aglutinante si lleno o medio vacío ocupa la misma
cantidad de espacio.
Tabla 6-3 lista las ventajas y desventajas relativas del método de la carpeta y el
método de aglutinante.
Presentar métodos de generación
Entre la vez que se genera un documento y se desechó, las operaciones de oficina

lisas dependen documento accesibilidad durante las fases de almacenamiento. Por lo

tanto, el método para la generación de archivos debe tener en cuenta haciendo p resentó
documentos de fácil acceso.
• capacidad de carpeta de archivos de 100 hojas está bien, pero es mejor 70

hojas.
Si cree que la eficiencia del almacenamiento se incrementa llenando
carpetas a la capacidad, tratar de sacar una carpeta rellena con una mano. Un
derrame va a convencer de lo contrario. Por otra parte, es más tiempo para
encontrar y devolver los documentos específicos que se presentan entre un
gran lote de otros documentos. Por eso, la regla de oro para la carpeta de
archivos
y
la capacidad es de 100 hojas - 70 hojas, pero es mejor.
• etiquetas de archivos de la carpeta son como direcciones.
Cada carpeta de archivos en el almacenamiento debe ser etiquetado. el
etiquetado adecuado es la clave para localizar el archivo más adelante - y lo
bien que lo hacemos ayuda a determinar la cantidad de residuos buscar habrá.
Supongamos que usted está buscando un documento de una sola hoja en
un sistema de almacenamiento que contiene varios miles de documentos.
¿Cómo puede alguien que no sea la persona que presentó la esperanza
documento para evitar mirar a través de todos los documentos? La respuesta
es asignar 11'addresses”para archivadores - al igual que las casas tienen la
ciudad, la calle, y las direcciones numéricas. Estas direcciones conducirán al
archivador derecha. Una vez allí, se puede encontrar el archivo mirando las
etiquetas de carpeta.
Asegúrese de etiquetar las carpetas de archivos de forma descriptiva.

Evitar el título de la carpeta vagos o abstractos como “varios”, “sí”, “XXX-
relacionados” o “general”.
• Asignar a cada carpeta de archivos de su propio período de almacenamiento.
Organizar las carpetas de archivos para que cada carpeta contiene
documentos relacionados con el mismo título. Esto hace que los documentos
más fácil de buscar a través de - aunque no más fácil de desprenderse.
Cuando la clasificación de documentos para descartar como parte del
proceso de transferencia de más edad y carpetas de archivos de uso poco
frecuente de almacenamiento remoto, todavía tendríamos que mirar cada
documento en cada carpeta de archivos y juzgar si o no para descartarlo.
Esto es muy problemático para muchas personas y por qué documentos
inútiles tienden a accumulatc en tan gran número.
Debemos abordar este problema de dos pasos. En primer lugar,
encontrar una manera de hacer que los documentos fáciles de localizar y
buscar a través. Después de eso, tenemos que encontrar una manera de
hacer que sean más fáciles de desechar. La respuesta es etiquetar las
carpetas de archivos específicamente para que todos puedan ver lo que
contienen. El segundo paso es asignar a cada carpeta de archivos de un
periodo de almacenamiento limitado, después de lo cual se descartarán su
contenido.
Presentar los métodos de organización
Un principie clave de orden para los documentos es para que sean fáciles de
encontrar. El método de organización de archivos seleccionado puede hacer una gran
diferencia en la eficiencia efi- trabajo - la clave es cómo organizamos títulos de
archivos. Los siguientes son algunos de los métodos recomendados.
• organización basada en la Región

Figura 6-31 muestra cómo carpetas de archivos pueden ser organizados
por región (es decir, un desglose regional de proveedores o clientes).
Obviamente, este método funciona mejor cuando los archivos contienen
documentos que describen cualquiera de las actividades o actividades
basadas en la región que se rompen fácilmente por región. Por ejemplo, los
documentos pueden referirse a las filiales de base regional y la zona de sus
ventas, proveedores basados en la región, o redes de distribución basados
en la región.
Este concepto se puede extender o dividirse aún más en otros tipos de

definiciones territoriales (es decir, países, estados, condados y ciudades).
/ Cómame Tokio4 Co y / Kako Co Trafrcg

/ MjrtQ transpone Co \
_____ / Aysén * * Servicio Parés ___________________________________ \
| Tokio Prolncturc B | / ShnagawaWard
/ Kimiya transpone Co / Sbniuku Oeltoery Ceroer \.
met r o / ACO TradmgCo \ / ShryAuWar re
^ Stubuya Vcfrclo transpone Co \.
/ Umetan «transpone Co
monte/ Ak ^ jawa Industrias ______________ \
_______________/ SMxjya Sala
y / - J / Anaru transpone S ^ hielo / Mita Lar * d transpone Co. 'v
/ K¿da transpone Co
Mrutto Ward, Z.
a / a Cray transpone Servicios y / Servicio de *
Ooíivfliy
Y Marmomo transpone serpees \
y / Cnuo Ward,
/ SanpftftiCo
y / Shbuya Constructor Co \
y" Mikawa transpone Co \
/ Samft Trading Co ______________________ \

Yo Tokio Preteclure Un ____________________ / Oii> <Ooa W «rd
4 organización basada en sujetos

Esto no significa que el uso de nombres territorio como sujetos, sino más b ien el
uso de categorías de títulos carpeta de archivos como sujetos. A menudo, categorías de
temas pueden ser tomadas directamente de categorías ya definidos y utilizados dentro
de la organización de gestión de companys como se muestra en la figura 6 -32.
Independientemente de la complejidad del conjunto de títulos de carpeta, por lo
general se pueden agrupar convenientemente en las empresas por categorías orga -
zational (es decir, la división, departamento, sección) existentes. Este método es útil
porque subcategorías se pueden hacer como general o específica, según sea necesario.
Otro argumento a favor de este tipo de organización de archivos es que tiende a
agrupar las carpetas que han sido presentadas en virtud de títulos vagas o inexactas.
Como regla general, sugiero (1) que una lista de títulos estándar de la carpeta hacerse
para cada sección en la empresa y (2) que todos sigan estas normas cuando la titulación
y la presentación de nuevas carpetas.
/ 031 4 Promoción y complementos arvj qualtffcdtona \

/ 031 3 educción y uainrq \
/ 031 2 \ CV
031 1 Trabajo-appícant mlervkíKVi
| 03 Pcrsonnel Ocp !. /> 31 PEI y cr »oEl S € C> \

/ 021 3 Operan en5 anaces

/ q2i 2 Operaciones OSS »gnrr> flnfcs
021 t Oroanizabon
| 02 MonagcmetU Depi. /> 21 fAanagcmcnt Secfwn
/ 012 3 Invc4r.es y íorms cktposrf
/ 012 2 * Cos Contabilidad \

/ 012 I Tu cuenta regúlateos nq \
/ Ote Accounlmg Secliwn \

/ 011 3 Tablas CaOvíOw \
/ 011 2 Batanee ella * I & \
_ / 011 1 caícUaaons ley Proln

01 Financia! Departamento AMairs | /> 1 1 Financia! AHaits SeclkHÍ \
/ 002 3 systcms lingotesde
/ 032 2 Documcnt cac ^ giyizahon
jS 002 1 generaron Documento Rutes \ v

/ 002 Documentaron Sección \
_ / 001_ 4 t / ademarks
3 Retuppfy hombre ^ gomoni
/ 001
/ 00'
2 grupo de fondos de pensiones
/ oni 1 PüMcitV \
1 00 general AHairs Oept C01 ARA General * Seczon
La figura 6-32. Organización de archivos basado en sujetos

/ Fuüer TradmgCo
5 La clasificación alfabética
El método de organización alfabética es el sistema de archivo más populares. La
figura 6-33 ilustra este método. En este ejemplo, nombres de compañías cliente se
presentan en orden alfabético. Si una letra en particular ( “A”) pasa a tener una gran
cantidad de archivos de cliente en el mismo, la sección puede ser dividida en dos o más
subsecciones ( “AA a AI” y “AM a Az”).
• organización basada en código
Al utilizar este método, en lugar de la indexación de archivos directamente bajo
sus títulos descriptivos o nombres de empresas, primero asignamos un número de
código a cada archivo y luego índice de los códigos en orden numérico. Este método
indirecto requiere el uso de un gráfico o manual para que coincida con los códigos de
texto descriptivo.
En algunos casos, las empresas utilizan códigos alfanuméricos (códigos que
contienen números y letras) en lugar de más sencilla numérica
/ Foswrs EmpJoyroens Ag6r> cy

/ Fast 'n * Caja de seguridad Servicio
Dctvefy v_
FJ |
/ Fairfiokl CXtice Suppltt :;
1/F
\
/ E> pluma Transpoftco. "X
/ Everywtiefe Sewxxz "X
/ * Eaton Owrseas expreso Co

\
/ Durtiam Warohouüng Co \
/ Don $
^ / D »ARTX) m T radlng Co
/OX
y / Cdumbus Ovorscas T RANSPORTE
Co V
/ CoasuoCoas! Moving Co
/ Cene-Turner Tradr> g Co \
/C\
/ Bro * ne <8 Truc * JNG Co \

Serian Transporte Bordmi y'
“V_
/ Baker y Roas Delr <* ry
\
/ Aya Amenca Sftppmg Co \
/ Transporte AN-Star
/ AJbrtgftfs Aw Ootruory
"X_
_ / Acom warencuw Co
A-E
1 .... ... Xa
La figura 6-33. Organización alfabética
códigos. En cualquiera de los casos, la organización de archivos basado en el

código se presta más fácilmente a la informatización. La ventaja de los
códigos estrictamente numéricos, como se muestra en la figura 6 -34, es que
se pueden introducir rápidamente desde el teclado de diez teclas de un
teclado de ordenador.
La desventaja de cualquier tipo de sistema basado en código es que el
contenido del archivo no son inmediatamente perceptibles. Sin embargo,
esto puede ser una ventaja cuando los archivos son de carácter confidencial
(por ejemplo, archivos que contienen documentos clasificados a una empresa
6 Punto 1: Mantener listas de acceso y almacenamiento remoto en lugares claramente separados.
Como se mencionó anteriormente, en promedio podemos esperar que sólo

el 1 por ciento de los documentos almacenados a ser necesaria después de un
año de almacenamiento de acceso ready. Después de dos años de
almacenamiento muy pocos documentos son de alguna utilidad potencial de la
empresa. Por esta razón, es una buena práctica para transferir documentos una
vez al año a partir de almacenamiento de acceso listo para el almacenamiento
remotos.
o registros de pacientes en un hospital).
Almacenamiento de documento
Una vez que un documento ha sido generado, distribuido y puesto en

almacenamiento, que es administrado como parte de una unidad de archivo durante
las distintas fases de almacenamiento. La figura 6-35 ilustra este flujo - de
almacenamiento de acceso listo (que pueden incluir
154 5 pil l.ARS OY EL TRABAJO VISUAL
y 001 a 230 - 239

/ 001 220-229
\_
/ 001 -210-219
_ / 001 - 200 - 209

/ Ooi - 2 \
/ 001 - 120 hasta 129
/ 001 - 110 - 119

001 - 100 - 109
| 001 / 001 - 1
/ 000-420 429 ~ v_
y 000 410 4 19
/ 000 400 - 409
/ 000-4 \
/ 000 hasta 320 - 329

/ 000 310-319
_ / 000- 300-309
/ \ 000 - un 3 \
/ 000 -220-229 \
/ 000 hasta 210 - 219
/ 000 - 200 - 209
\
y / OOO 2 \
/ 000 hasta 130 - 159

/ 000 hasta 120 - 129
/ 000 hasta 110 - 119
000 - 100 - 109

000 _ // i ooo-
La figura 6-34. Organización basada en el Código
secciones “inactivos” “activa” y) a remotos de almacenamiento en cajas de cartón y, en

última instancia, la eliminación.
La regla más importante al transferir documentos a remotos de almacenamiento es
para marcar cada recipiente de almacenamiento con una fecha de almacenamiento de
Iimit. Los siguientes son algunos puntos sugerencia en relación con el almacenamiento
remoto.
Documento
Presentación
y
almacenamiento de acceso
listo o Categonzalion
xxxx
El almacenamiento de documentos del año

en curso
Transferencia
(de carpetas de
archivos)
►El almacenamiento de los documentos anteriores

años
Transferencia (de
carpetas de archivos)
El almacenamiento de documentos de
dos años de edad en cajas de cartón
almacenamiento remoto Figura 6-35.
Flujo de almacenamiento de documentos
El locarion para el almacenamiento remoto debe ser un área de archivo de

documentos en un remoto rincón del edificio (es decir, el sótano) o en un
edificio separado (es decir, un almacén individual). Tres factores a considerar

al elegir un lugar separado para almacenamiento remoto son: (1) la seguridad,
(2) capacidad de gestión fácil de los documentos almacenados, y (3) accesibi -
lidad de los documentos almacenados si es necesario.
• Punto 2: Establecer fechas límite de almacenamiento.

Marcar todos los documentos almacenados con las fechas límite de
almacenamiento. Las fechas de algunos artículos serán determinados por los
reglamentos de empresa o los requisitos legales. Los de otros artículos será
determinado por otros criterios.
Documentos cuyos límites de almacenamiento están determinados por
los reglamentos de empresa o los requisitos legales incluyen listas de
personal, libros de contabilidad de salarios de pago, y los registros
contables. Los criterios difieren de otros tipos de documentos, como
informes, actas de las reuniones y propuestas de planificación. Además, la
sección de la empresa que genera un documento particular puede requerir
una fecha de almacenamiento de límite diferente de la sección que recibió el
documento.
Yo recomiendo tres pasos para determinar los límites de
almacenamiento de dichos documentos no regulados:
En primer lugar, eliminar documentos duplicados. Varias secciones de
la empresa a mantener sus propias copias de los registros diarios, actas de
reuniones y otros documentos en sus sistemas de archivo de acceso listo.
Por lo tanto, BEFARe mover documentos en una única ubicación de
almacenamiento remoto, debemos comprobar y descartar duplicados de
documentos.
A continuación, determinar las diferencias de almacenamiento de
límites entre los remitentes y receptores de documentos. Cuando la sección
de la empresa que genera un documento particular requiere una fecha de
almacenamiento de límite diferente de la sección que recibe el documento,
ambos límites de almacenamiento deben ser tomados en cuenta.
Por último, establecer cada archivo de carpetas límite de
almacenamiento de fácil acceso y de límite de almacenamiento remoto.
Determinar de antemano la duración de cada carpeta de archivos
permanecerá en almacenamiento de acceso lista (por lo general dentro de la
sección en la que se almacena el documento). También determinar cuánto
tiempo va a permanecer en almacenamiento remoto (generalmente separada
de la sección que almacena el documento).
• Punto 3: Deseche los elementos de almacenamiento remoto de la
boxioad.
Una vez que los documentos han pasado por las etapas de acceso lista
de carpetas y están listos para su transferencia al almacenamiento remoto,
transferirlos a cajas de cartón. No tratarlos como documentos separados.
(Ver Figura 6-36). Asegúrese de que todas las cajas de almacenamiento
remoto están claramente marcados con un periodo de almacenamiento (es
decir, un año, tres años, cinco años, permanentes) antes de la transferencia

de carpetas de archivos en ellos. Desechar cada caja en su totalidad cuando
el extremo Oi llega el período de almacenamiento.
Documento
JP
* Prese
ntació
n
carpeta de
archivos
almacenamiento de acceso
listo
yo 1 categorización
Transferencia (de
►El almacenamiento de documentos del año en curso
carpetas de
archivos)
El almacenamiento de los documentos anteriores años
Transferencia (de
carpetas de archivos)
El almacenamiento de documentos de
dos años de edad en cajas de cartón
almacenamiento
remoto
La figura 6-35. Flujo de almacenamiento de

documentos
La ubicación de almacenamiento remoto debe ser un área de archivo de

documentos en un remoto rincón del edificio (es decir, el sótano) o en un
edificio separado (es decir, un almacén individual). Tres factores a considerar
al elegir un lugar separado para almacenamiento remoto son: (1) la seguridad,
(2) capacidad de gestión fácil de los documentos almacenados, y (3) accesibi-
lidad de los documentos almacenados si es necesario.
• Punto 2: Establecer fechas límite de almacenamiento.

Marcar todos los documentos almacenados con las fechas límite de
almacenamiento. Las fechas de algunos artículos serán determinados por los
reglamentos de empresa o los requisitos legales. Los de otros artículos será
determinado por otros criterios.
Documentos cuyos límites de almacenamiento están determinados por
los reglamentos de empresa o los requisitos legales incluyen listas de
personal, libros de contabilidad de salarios de pago, y los registros
contables. Los criterios difieren de otros tipos de documentos, como
informes, actas de las reuniones y propuestas de planificación. Además, la
sección de la empresa que genera un documento particular puede requerir
una fecha de almacenamiento de límite diferente de la sección que recibió el
documento.
Yo recomiendo tres pasos para determinar los límites de
almacenamiento de dichos documentos no regulados:
En primer lugar, eliminar documentos duplicados. Varias secciones de
la empresa a mantener sus propias copias de los registros diarios, actas de
reuniones y otros documentos en sus sistemas de archivo de acceso listo.
Por lo tanto, antes de pasar documentos en una única ubicación de
almacenamiento remoto, debemos comprobar y descartar duplicados de
documentos.
A continuación, determinar las diferencias de almacenamiento de
límites entre los remitentes y receptores documcnt. Cuando la sección de la
empresa que genera un documento particular requiere una fecha de
almacenamiento de límite diferente de la sección que recibe el documento,
ambos límites de almacenamiento deben ser tomados en cuenta.
Por último, establecer cada archivo de carpetas límite de
almacenamiento de fácil acceso y de límite de almacenamiento remoto.
Determinar de antemano la duración de cada carpeta de archivos
permanecerá en almacenamiento de acceso lista (por lo general dentro de la
sección en la que se almacena el documento). También determinar cuánto
tiempo va a permanecer en almacenamiento remoto (generalmente separada
de la sección que almacena el documento).
• Punto 3: Deseche los elementos de almacenamiento remoto de la
boxload.
Una vez que los documentos han pasado por las etapas de acceso lista
de carpetas y están listos para su transferencia al almacenamiento remoto,
transferirlos a cajas de cartón. No tratarlos como documentos separados.
(Ver Figura 6-36). Asegúrese de que todas las cajas de almacenamiento
remoto están claramente marcados con un periodo de almacenamiento (es
decir, un año, tres años, cinco años, permanentes) antes de la transferencia

de carpetas de archivos en ellos. Desechar cada caja en su totalidad al final
del período de almacenamiento llega.
• Punto 4: Desechar las cajas al final del período de almacenamiento.
Compruebe por lo menos cada seis meses para ver si hay algún cajas de
almacenamiento remoto hayan excedido la fecha de descarte. También es una
buena idea revisar los contenidos de todas las casillas marcadas
“almacenamiento permanente” para ver si alguna se puede descartar con
seguridad.
El orden de vales
Los puntos básicos en El orden de los vales son los mismos que para los
documentos. Sin embargo, en los últimos años vales han sustituido l os libros de
contabilidad en muchos sistemas de contabilidad corporativa. Esto significa que
Carácter ordenado por vales de impactos de lo bien que funciona el sistema de
contabilidad de la compañía. En consecuencia, debemos reconocer las siguientes
diferencias entre los comprobantes y documentos:
1. Vales por lo general tienen categorías más detalladas y una mayor

estructura de formato para permitir la capacidad de expansión.
2. Muchos son los vales de los conjuntos que contienen varias copias de
carbono. Estas hojas de copia tienden a ser más delgados y más frágiles.
3. Vales tienden a circuíate con más frecuencia que los documentos. También
tienden a ser almacenados temporalmente en varios lugares.
4. Debido a una mayor circulación, vales deben ser siempre accesibl e para
su recuperación rápida.
5. Un sistema de almacenamiento cupón debe ser lo suficientemente amplio
para adecuarlas y dar cuenta de todos los comprobantes de destino.
Debemos seleccionar la organización de archivos y almacenamiento de los

métodos que se adapten a las características particulares de los vales de destino. Figura
6-37 muestra un método organización de archivo utilizado para comprobantes de las
cuentas detalladas.
Vales que se llevan a cabo en breve, antes de transferirlos deben mantenerse en
una pequeña carpeta que cualquiera se sienta en el escritorio o en uno de los cajones
de los escritorios secundarios. Esto permite a una persona para recuperar dichos vales
con movimiento perdido mínima.
/ Material de 213 "X_

/211212
Coostructon
und "X_
Buitdngs
| 200 Invnovablc Aftscts / 210 Tanlixed aüUfta \
/ 124 Me <Chand «se
/ 123 Rav% maienals e $» nven «en
<Suppt>
/ 122 de la onharxl IX_
* s
/ 121\ / 120 Inventario
Productos ¿SSETs
a / a 119 pagos
Ti8 AUvarce p ^) IX
/temporales
/ 117 Secunm
mentos \
/ 116 * Cuenta \
\
a / 115 B «* s receivdWe
\
y / 114 FAOD torm Oopor.itK
v_
113 Ordmary «ivngs
/ 112 (Áirfem-
apccoum sav "X
til efectivo
I 100 Floartíng ftftwt * | Ito / Uqu »d

.tsscIs ^> G &
La figura 6-37. Organización de los archivos de cuentas por
elementos
El orden de tarjetas de visita
Una vez más, el orden principios para tarjetas de visita son básicamente los
mismos que para los documentos. Sin embargo, al igual que vales, hay algunas
diferencias:
1. Las tarjetas de visita son mucho similor que la mayoría de los documentos.
2. En Japón que pueden contener información en ambos lados.
3. Las tarjetas de visita funcionan como recordatorios de ciertas personas o
reuniones.
En vista de estas diferencias, es una buena idea para presentar tarjetas de visita
en las carpetas o libros con láminas transparentes que muestran varias tarjetas en una
página y hacen fácil recuperación. tiendas de suministros de oficina ofrecen varios
tipos de carpetas de tarjetas de negocio. Seleccionar uno que mejor se acomoda estos
puntos y sus necesidades particulares.
Por lo general, las tarjetas de visita están organizados por orden alfabético, ya sea
por el apellido de la persona que figura en la tarjeta o por e l nombre de esa compañía
personas.
El orden de Suministros de papelería
artículos de papelería deben ser distribuidos a las personas sólo en las cantidades
requisadas. Los usuarios deben seguir el principie básica de no mantener los
suministros que no sean necesarios a la mano. Del mismo modo, los suministros
utilizados todos los días no se debe almacenar en cajones de escritorio. Esto se debe a
que no son visibles (o contable) y se pierde tiempo buscando para ellos.
La figura 6-38. Organizador de escritorio
En su lugar, mantener los suministros de papelería para el uso diario en el

escritorio para que cualquiera pueda ver a simple vista sus ubicaciones y cantidades.
Para ello, podemos utilizar la esquematización o técnica “templare” presentado
anteriormente en este capítulo.
Muchas personas usan vasos o cajas pequeñas para sostener las herramientas de
escritura y artículos de papelería. Sin embargo, estos dispositivos nos impiden ver las
cantidades de un vistazo. Recomiendo el método de la plantilla ilustrada en la figura
6-38. Asegúrese de que todos los espacios descritos están marcados con los nomb res y
las cantidades de los artículos almacenados allí.
7
Visual Organización y orden visual
En fábricas y oficinas por igual, todo debe ser fácil de entender de un vistazo.
Para lograr esto, las medidas de racionalización y actividades de mejora deben estar
orientadas en parte a hacer que el flujo de bienes, la identificación de anomalías, y
varios otros aspectos de las operaciones de la fábrica o en la oficina lo su ficientemente
visible para que cualquier persona pueda entender rápida y fácilmente lo que está
sucediendo.
Como se mencionó en capítulos anteriores, las 5S son la base para hacer mejoras.
El más fundamental de estos pilares son 5S Organización y orden. Po r lo tanto, no es
de extrañar que “visual” Organización y orden “visual” son los ingredientes más
importantes de hacer 5S condiciones visibles.
RED-TAG y rotulación ESTRATEGIAS
Los métodos primarios usados para implementar Organización visual y el orden

visual son la estrategia de la etiqueta roja (por Organización) y la estrategia letrero
(por El orden).
La gente en fábricas en las que aún no han sido establecidas organización visual
y el orden visual son incapaces de dar respuestas positivas a preguntas tales como:
“¿Usted sabe exactamente qué cosas a sus necesidades de fábrica y no necesita?” Y
“¿Se puede saber con sólo mirar a su alrededor donde cada tipo de elemento se
almacena y en qué cantidad?”Sin embargo, una vez que la estrategia de et iquetas de
color rojo y la estrategia letrero se implementan, los problemas de una fábrica, los
residuos y las anomalías se vuelven tan claro como el día.
152
Organización visual y el orden VISUAL 153
Antes de colocación de etiquetas rojas y

Letreros
artículos necesarios se mezclaron con los objetos que
no sean necesarios y nadie podía distinguirlos.
PASO artículos necesarios Separar los que no sean

necesarios
artículos.
1
Estrategia Red-Tag
* (Organización visual) *
/ / /K A /
P
z: /
Z /
_____ /
^ artículos innecesarios
A
artículos
PASO mover los elementos que PASO mejora necesarios
Intensivo
no sean necesarios a cabo.
TVV 4
PASO Indique dónde, de qué tipo. y
G
cuántos.
5
Estrategia del letrero
PASO banda cabo lo que sea en
realidad no se necesita en absoluto.
154 5 PII.I.ARS DE LA VISUAI. LUGAR DE TRABAJO
(El orden visual)
Después de colocación de etiquetas

rojas y Letreros
sólo los elementos

necesarios se dejan. y
todos están dispuestos
de una manera eficiente
y fácilmente visible.
La Figura 7-1.
Pasos en Red-Tag
y Estrategias del
letrero
El primer paso es poner en práctica la organización visual llevando a cabo la

estrategia de etiquetas de color rojo sobre una base de toda la compañía. Esto pone fin
a todo lo que no se necesita.
En primer lugar, dividir todos los artículos en dos categorías: “Actualmente
necesaria" y luego dividir los últimos conceptos en ‘artículos para almacenar’ y
‘actualmente no es necesario.’ ‘Elementos para descartar’.
Mientras tanto, sólo los elementos necesarios actualmente permanecen en la
fábrica. Ahora es el momento de establecer claramente los elementos que van dónde y
en qué cantidad. La manera de hacer esto es a través de la estrategia letrero (El orden
visual).
Una fábrica que ha implementado tanto en la etiqueta roja y las estrategias de
rótulos deben contener nada más que elementos necesarios actualmente, todos los
cuales se mantienen en lugares claramente marcados que permiten que cualquiera
pueda ver de un vistazo lo que va importe dónde y en qué.
Figura 7-1 se describen los pasos en la implementación de las estrategias de
etiqueta roja y el letrero.
Paso 1. Separar necesaria de artículos innecesarios
Fábricas y oficinas contienen todo tipo de artículos, desde máquinas y partes de

troqueles y documentos. Muchos de ellos no son realmente necesarios para la pro
actualducción o actividades de oficina. Por ejemplo, algunos artículos pueden ser
mantenidos en el caso de un cierto tipo de orden se recibe para el que se necesitan. En
otro ejemplo, algunas partes pueden ser sobrantes de un modelo de producto
discontinuada.
En los sitios de almacenamiento siempre encontramos artículos innecesarios
mezclados con artículos necesarios. Por lo tanto, nuestra primera tarea es separarlos -
adjuntando etiquetas rojas a todos los elementos que no sean necesarios para hacer su
estado claro de inmediato a cualquiera.
Paso 2. Transferir artículos innecesarios
Después de rojo-etiquetado de artículos innecesarios, hay que sacarlos del lugar

de trabajo (el taller de fábrica o sección de la oficina) a un sitio de almacenamiento
reservado para los artículos etiqueta roja. Esto dejará sólo los elementos necesarios
actualmente en el lugar de trabajo, que ahora puede parecer bastante vacío.
Paso 3. Descartar todos los artículos innecesarios verdad

156 5 PII.I.ARS DE LA VISUAI. LUGAR DE TRABAJO
Ahora es el momento de ir a través de todos los elementos de etiqueta roja en su

sitio de almacenamiento para determinar los elementos que no son necesarios en
absoluto y pueden ser descartados.
La Figura 7-1.
Pasos en Red-Tag
y Estrategias del
letrero
157 5 pilares de THK TRABAJO VISUAL
Etapa 4. Llevar a cabo mejoras intensivos
Una vez que se implementa che estrategia de etiquetas de color rojo, no debería
haber nada en la fábrica excepto los elementos necesarios para la producción
actualmente. Esto generalmente significa una reducción de 20 a 30 por ciento en la
cantidad de inventario. Sin embargo, el inventario está siempre vinculado con cómo
se hacen las cosas. Como se muestra en la Figura 7-2, aunque podemos experimentar
reducciones, si seguimos utilizando los mismos métodos de producción y bienes de
distribución, los niveles de inventario con el tiempo subir de nuevo a sus niveles
originales.
Por lo tanto, tan pronto como se implementa la estrategia de etiquetas de color
rojo, hay que llevar a cabo mejoras intensivos para cambiar tanto cómo los productos
se hacen y cómo fluyen las mercancías en la fábrica. Sólo con este tipo de esfuerzos
intensivos podemos mantener un inventario simplificado. Cuando se cumplen las
condiciones post-rojo-etiquetado, la producción se vuelve más saludable y más
eficiente - y los residuos y otros problemas se asocia a los elementos innecesarios son
eliminados.
Sin mejoras intensivos
♦
Con las mejoras intensivos
Figura 7-2. Momento de la Estrategia Red-Tag y Mejoras intensivos

Paso 5. muestran claramente ¿Dónde va y en qué cantidad
Al implementar mejoras, habrá que esperar para ver los cambios en la disposición
de los equipos, lo que significa cambiar el diseño de línea de producción. Al cambiar
la línea de producción, también hay que determinar dónde colocar el inventario por lo
que es compatible con la máxima eficiencia de producción. Una vez determinados estos
sitios de almacenamiento, podemos colgar letreros que indiquen claramente dónde va
y en qué cantidad. Esta es la estrategia letrero.
8
La Estrategia Red-Tag
Los últimos años han sido testigo de un rápido aumento en el número che de
fábricas y oficinas que han implementado la estrategia de etiquetas de color rojo. Para
sentar las bases para hacer mejoras, estas mismas fábricas y oficinas por lo general
han puesto en práctica todas las 5S. Las empresas han aprendido que - a bajo costo -
estos esfuerzos pueden traer grandes recompensas, tales como inventarios
sustancialmente reducidos, una mayor productividad y un mejor eíficiency de oficina.
Por otra parte, adjuntando etiquetas rojas de artículos innecesarios es una tarea
sencilla que cualquiera puede realizar, lo cual es otra razón por la cual las empresas
han implementado con tan buena voluntad él.
Esta reciente ola de implementación de la estrategia-etiqueta roja ha llegado
desde Japón a Corea e incluso a Francia. De hecho, la estrategia de la etiqueta roja
está ganando popularidad en muchos países como una herramienta eficaz para la
“Organización visual. ''
En este capítulo examinaremos la estrategia de etiquetas de color rojo y los pasos
necesarios para su ejecución, varios estudios de casos de etiqueta roja, y algunas
preguntas y respuestas.
Cuál es la estrategia RED-TAG?
Hace poco asistí a una ceremonia de corte de cinta para marcar la finalización de
una fábrica para ser atendido por un centenar de personas. Todo en la nueva fábrica
brillaba. Fue refrescante ver. Por desgracia, pensé, que no nos llevará uno o dos años
161
para que se convierta tan sucio como otras fábricas típicas.

Algunos podrían decir que vvherever hay personas hay suciedad. Como no podía
ser diferente en una fábrica? Sin embargo, 1 argumentaría que al menos la gente sabe
cómo lavar la suciedad que se acumula. El reto es encontrar un baño stitute sub para
la fábrica.
La mejor 'baño de fábrica”conocido para mí es las 5S: Organización, el orden, la
limpieza, la limpieza estandarizada y disciplina.
La gente está acostumbrada a tratar cosas innecesarias en la fábrica - Vales,
operaciones, equipos y el inventario de esas cosas requieren - como pertenencias
personales. Es por eso que es tan importante para mirar a nuestro alrededor y
determinar lo que realmente se necesita y lo que no lo es.
Aquí es donde la estrategia de etiquetas de color rojo entra en acción. Cada
estrategia tiene por objeto con- quering un enemigo específico. Obviamente, el
enemigo enfrentado por colocación de etiquetas rojas son residuos y otros ma les que
creamos.
No siempre es fácil identificar los residuos en la fábrica. Los trabajadores rara vez
saben cómo separar los elementos necesarios tor producción actual de elementos
innecesarios. Incluso los directores de las fábricas de mentalidad conserv adora pueden
mirar la fábrica de residuos en la cara y no reconocerlo.
Necesitamos un método sencillo para traer este tipo de males a la superficie y
permitir incluso el gerente o compañía presidente más de túnel imaginada para
diferenciar entre lo que se necesita y lo que no. La estrategia de etiquetas de color rojo
pasa a adaptarse a la Bili. (Véase la Figura 8-1.)
PASOS EN LA RED-TAG ESTRATEGIA
Una vez colocación de etiquetas rojas está en marcha, de repente nos encontramos
con etiquetas rojas por todas partes. Y una fábrica llena de elementos etiqueta roja no
LA RED-TAG ESTRATEGIA 163
es nada de lo que avergonzarse - nunca puede haber demasiadas etiquetas rojas. De
hecho, cuando esta estrategia se lleva a cabo así, toda la fábrica va a ser de color rojo.
¿Por qué utilizar el color rojo? En primer lugar, el rojo es visible. En segundo lugar,
el rojo es el color de las luces de parada. Por último, la palabra japonesa para “ rojo”
también significa “tierra”.
Los criterios para la fijación de etiquetas rojas a los elementos difieren de una
fábrica a otra. Por lo general, las etiquetas rojas se unen a todos los elementos que no
se necesitarán para el próximo mes calendario de producción. En las fábricas más
estrictas, la “necesidad periodo” para los artículos es el horario de la próxima semana.
En algunos casos, cuando nadie puede determinar con seguridad si será necesario
un artículo en particular o no durante la próxima semana o el mes, algunas fábricas
utilizarán etiquetas amarillas para marcar estos artículos. Yo personalmente
desapruebo etiquetas amarillas porque abren la puerta a la indecisión. Yo prefiero usar
sólo etiquetas rojas que mantienen las cosas clara y sencilla.
ETIQUETA ROJA
Nombre del
árticulo
Cetegory 1. Equipo 7. produets

2. Plantillas y Loois Ouasl
Ouanttty
3. Instrumentos de 8. produets
medición terminados
4. materiales 9. materiales cuasi
5. PARU 10. produets oficina
Dato ñame Liem 6. En proceso de 11. Papel,
inventario bolígrafos, etc.
Fabricación
No
Rea y en
Ouantity UNIDA Valor

DES
Razón 1. 6.
Innecesario
2. detective
Otros
3. No se
necesita pronto
4. Material
Oisposal por: Departamento / Dlvrsion / Sección
chatarra
Dispo «al método: 1. Descarte Disposición
5. utilice
No. conocida Regreso
2. completar
3. Mover el sitio de (F-gnatur ©)
almacenamiento de etiqueta roja lo
4. Mover al sitio de
Hoy '* Dale: Fecha de
almacenamiento por separado fecha de
publicación: disposición:
5. Otro
-Etiqueta roja T \ e Número
Figura 8-1. Ejemplos de formas de Red-Tag
La Figura 8-2 muestra los pasos para llevar a cabo una estrategia de etiqueta roja.
Paso 1. Lanzamiento del Proyecto Red-Tag
De manera óptima, colocación de etiquetas rojas es algo que sucede todos los días. Pero
incluso fábricas que se dedican unos minutos al día para colocación de etiquetas rojas
todavía necesitan para llevar a cabo campañas de etiqueta roja de toda la compañía al menos
una o dos veces al año.
Implementar cada campaña como un proyecto de etiqueta roja distinta. La persona con
la responsabilidad final para el proyecto debe ser un alto directivo - el presidente de la
compañía, el jefe de la división de fabricación, o el superintendente de la fábrica.
165 5 PILARES Oi- EL TRABAJO VISUAL
¿Cuál es la estrategia de etiquetas de color rojo?

Es un medio de aplicación de la organización por labelmg todos los artículos que no sean
necesarios con etiquetas rojas visibles.
Paso 1: Iniciar el proyecto-etiqueta roja.

• Miembros: Los empleados en la fabricación, materiales. administración. y las divisiones de
contabilidad.
• Período: 1 a 2 meses
• Punto clave para el consultor JIT: ayudar a los empleados de la fábrica entender cómo
identificar lo que no se necesitan elementos.
Paso 2: Identificar los objetivos de etiqueta de color rojo.

• Inventario: Las materias primas. partes. inventario en proceso y productos.
• Equipo: Máquinas, equipo diverso. gigas. herramientas. carritos, mostradores. sillas, matrices,
vehículos, accesorios, etc.
• Espacio: Planta y estanterías.
Paso 3: Establecer criterios de etiqueta roja.

• Establecer los criterios para determinar lo que se necesita y lo que no lo es.
Ejemplo: No etiquetar los artículos necesarios para la programación de la producción del mes
siguiente; etiquetar todos los demás elementos.
Paso 4: Haga las etiquetas rojas.

• Para ser llamativo, etiquetas rojas deben ser tan grandes como una pieza estándar de papel de
mecanografiar.
• Para los artículos del inventario, equipos de etiqueta roja deben escribir el nombre del artículo,
cantidad. período de retención, razón de la retención, etc.
Paso 5: Coloque las etiquetas rojas.

• La gente de las divisiones indirectamente relacionadas deben venir al taller, escuchan una
descripción de las condiciones actuales. y ser objetivo en la unión de etiquetas rojas a todos los
elementos que no sean necesarios.
- Mirar con ojo crítico.
- No deje que los propios trabajadores del taller decidir dónde pegar etiquetas rojas. Tienden
a pensar everythmg es necesario.
- Sé implacable al colocar etiquetas rojas!
- En caso de duda, rojo-etiqueta de él!
• Colocación de etiquetas rojas debe hacerse intensamente durante un período de tiempo corto.
Paso 6: Evaluar los objetivos de etiqueta de color rojo.

Inventario:
• Divida etiquetas rojas en dos tipos: (1) “archivo muerto" y (2) ‘retenidas de valores’.
• Establecer la "necesidad periodo" de piezas de servicio de acuerdo a la vida útil del producto de
los productos correspondientes. Mantenga las piezas de servicio en el deposito para el período
necesidad apropiada.
• Crear y ejecutar un programa para la eliminación de animales muertos. El programa debe indicar
su cantidad, valor, y el período de eliminación.
• Haga una lista de todas las existencias que no sean necesarios para facilitar la comprensión y para
su uso en la contabilidad.
Equipo:
• principie básica: Lo que se interpone en el camino durante las actividades de mejora o bien
Figura 8-2. Pasos en la Estrategia Red-Tag

debe ser movido o eliminado.

• Siga el procedimiento de aplicación de la disposición de la empresa de disponer de equipos que no
sean necesarios.
• Si el equipo en el camino durante las actividades de mejora es un activo fuera del libro,
simplemente deshacerse de él. ya que no hay aplicaciones que llenar.
Hacer letreros Visual (orden)
Los miembros del proyecto deben venir de todas las divisiones de la empresa. Es
especialmente importante la participación activa del departamento de contabilidad en la
disposición de almacén que no sean necesarios Material y equipos.
Figura 8-3 esboza una organización del proyecto para la estrategia.
Figura 8-3. Organización del Proyecto de Red-Tag Estrategia
Paso 2. Identificar objetivos Rojo-Tag
Figura 8-4. Objetivos de color rojo-Tag

En el área de fabricación, los principales objetivos de etiquetas rojas incluyen

inventario, equipo y espacio.
El inventario se puede dividir en inventario del almacén y del inventario en proceso.
inventario de almacén tiene sus propias subdivisiones: material
almacén, almacén de piezas, almacén de productos, y así sucesivamente. Debemos ser
especialmente cuidado para orientar todo el inventario que carece de una ubicación
específica (es decir, el inventario que se acumula a lo largo de los pasillos o en las
estanterías de fábrica).
En la división de oficina, hay que apuntar todos los trámites innecesarios,

superfluos, escritorio, armarios y similares.
El punto es que sea inmediatamente obvio lo que se necesita y lo que no lo es.
Eso es lo que la estrategia de la etiqueta roja se trata.
Figura 8-4 se describen los objetivos de etiqueta de color rojo.
Paso 3. Establecer criterios Rojo-Tag
Lo más difícil de la colocación de etiquetas rojas es diferenciar lo que se necesita

y lo que no es.
_ matenales primas, partes, piezas Inventario adquiridas de procesamiento. inventario en proceso. piezas de montaje. productos semi-
terminados. productos
factorías Máquinas, aparatos, dispositivos, herramientas, elementos de corte,
(trabajo- Equipo manómetros. “Muere, carritos. herramientas de transporte. mesas de
tiendas) trabajo. armarios, escritorios. sillas. suministros
espacios
- plantas. pasarelas. áreas de operación. paredes. estantería.
almacenes
Las notificaciones y avisos circulares. minutos de reuniones.
Documentación
clericales _ informes y boletines, hojas clasificadoras. estimados.
contratos. memos, normas de la empresa y los reglamentos, materiales
de contabilidad y de gestión. materiales de oficina
Fotocopiadoras, equipos de procesamiento de textos. ordenadores.

Equipo - máquinas de fax, trituradoras de papel, impresoras, otros equipos de
automatización de oficinas
oficinas
“Suministros I _ Carpetas. aglutinantes. presentar casos, los gabinetes. taquillas. cajas de
archivo. cajas de almacenamiento. escritorios, sillas
Lápices. peneils mecánicos. bolígrafos. marcadores permanentes,

Artículos de papelería
gomas de borrar. reglas, tijeras. cinta, grapadoras. cortadores. blocs de
notas
Otro Vales. Cartas de negocios. atlas. revistas. periódicos,

dibujos. folletos
Figura 8-4. Objetivos de color rojo-Tag

Si un miembro del equipo etiqueta roja pide a alguien que trabaja en el taller si se
necesita un artículo en particular, la respuesta es casi siempre “sí”. Incluso los
artículos tales como piezas y máquinas que se utilizan una vez cada dos o tres años
serán juzgados como necesaria por el personal de taller. Que se verá en las piezas que
se han vuelto obsoletos por cambios en el equipo y decir: “Vamos a colgar en ellos.
Nos encontraremos una manera de usarlos, tarde o temprano ".
Ejemplo 1
Una fábrica: Etiqueta roja-elementos no necesarios para la
programación de la producción de la próxima semana
Presente
^7 Futuro
2 meses 1 mes
^ Necesario ^ Etiqueta roja: nonecesario ^
Ejemplo # 2
Fábrica B: Rojo-tag elementos no necesarios para la programación
de la producción de la próxima semana
Presente
'V7 Futuro
2 semanas 1 semana
Necesario Rojo-tag: No es necesario
do
Ejemplo ff 3
Fábrica C: Red-etiqueta de elementos no utilizados dunng programa de
producción del mes anterior.
Presente
Pasado ----------------------------------------- \ /
1 mes
*
No utilizados: no se necesita
Figura 8-5. Ejemplos de criterios Rojo-Tag

Con demasiada frecuencia, nos encontramos con personas que exclamar: “Tira a la
basura? Qué desperdicio /' Este vínculo sentimental con cosas ceras especialmente
fuerte cuando las cosas se construyeron o personalizados por el personal del taller de
sí mismos.
La verdad es que las personas son naturalmente reacios a tirar algo familiar.
¿Cómo podemos evitar esto? En general esto lo logramos mediante el establecimiento
de criterios bien definidos para DECID i ng lo que se necesita y lo que no lo es. El
criterio más común es el programa de producción del mes siguiente. Lo que se necesita
para que el calendario se mantiene. Lo que no se requiere para el horario es superfluo
y puede ser remolcado lejos.
Algunas fábricas pueden adoptar un criterio más estricto mediante el siguiente
programa de producción semanas en lugar del próximo mes de. Sin embargo, en la
fábrica promedio, este criterio de una semana se traduciría en casi todo siendo etiqueta
roja. Es mejor seguir el criterio de programación de la producción es de un mes.
Figura 8-5 muestra algunos ejemplos de criterios de etiqueta roja.
En las fábricas (como fábrica de C en la figura 8-5) que producen los mismos tipos
de produets meses después de meses, es seguro decir que serán innecesarios tipos de
materiales, partes, y el equipo no se utiliza durante el mes anterior siguiente mes
ETIQUETA ROJA
Figura 8-6. Ejemplo de una etiqueta de Red

1. 5. Máquina de materia prima y

2. En-proceso Stock otro equipo (3) semi-
Categoría acabados 6. Dies y plantillas
7. bienes de herramientas y suministros 4.
Productos 8. Otros
Nombre del árticulo: MOR
Fabricación
No.:
PX-180X
Cantidad:
2 ONU Valor: $ (Total)
EE.UU.
además. Con rcgard a la gestión de los artículos del inventario, que suggcst que alguien
en la fábrica de hacer una lista de los artículos del inventario y no enviado -etiqueta
roja todo en la lista. Estos artículos deben recibir el mismo tratamiento que los tipos de
elementos no utilizados en la fábrica durante el mes anterior.
Etapa 4. Hacer que la Red Etiquetas
El material utilizado para las etiquetas rojas no importa. El uso de papel rojo,
espesa burocracia, o lo que más funciona. La clave es asegurarse de que las etiquetas
rojas atraen la atención. (Véase la Figura 8-6).
Cualquiera que sea el material elegido, laminar con material plástico u otro para
protegerlo durante el uso repetido. En las oficinas, es una buena idea usar etiquetas
redondas de color rojo.
papel rojo es fácil de usar para las etiquetas rojas. En cualquier caso, el propósito
es hacer notas llamativas. El tipo de información que debía poner en las etiquetas rojas
se describe a continuación.
• Categoría. Proporcionar una idea general del tipo de cosas a las qu e la

etiqueta se ha unido (por ejemplo, un elemento de almacén o de la máquina).
Las principales categorías incluyen materias primas, inventarios en proceso,
productos, equipos, dispositivos, herramientas, troqueles, y accesorios.
• Nombre del árticulo. Escribir el nombre o el número del artículo al cual la
etiqueta roja se ha unido.
• Cantidad. Indicar el número de partidas incluidas en esta etiqueta roja.
• Razones. Describe por qué adjunta una etiqueta roja. Si el artículo es un

artículo de inventario, sólo dan la razón principal ( “innecesaria”,
“defectuosa” o “no se necesita pronto”).
• División. Escribir el nombre de la .responsible división para la gestión de la
marca roja con etiquetas.
• Fecha. Introduzca la fecha de colocación de etiquetas rojas.
Paso 5. Coloque las etiquetas Rojo
Asegúrese de todo el equipo de colocación de etiquetas rojas entiende a fondo los

criterios para diferenciar los elementos innecesarios de los artículos necesarios. Luego
enviarlos a los talleres.
Figura 8-6. Ejemplo de una etiqueta de Red

173 5 Pll l.ARS OH EL TRABAJO VISUAL
yo
*
¡yo!
jK / f
f n I h , i
IFEA
'Éx it o- ' ^ k
Foto 8-1. Los productos de color rojo-etiquetado
Es mejor si las personas que se adhieren las etiquetas rojas no son del taller siendo
examinado. En su lugar, permiten gerentes o personas de otras áreas de trabajo hacen
la colocación de etiquetas rojas. Serán menos impedido por la resistencia sentimental.
FHE RED-TAG ESTRATEGIA

167
Foto 8-1. (continuado)
La mejor manera de llevar a cabo rojo-etiquetado es hacer toda la fábrica

rápidamente - si es posible, en uno o dos días. Ensartar a cabo el período del proyecto
más de lo necesario bajará la moral. En resumen, es importante considerar el
etiquetado rojos como un evento rápido y potente.
Foto 8-1 muestra diversas formas en que los artículos pueden ser etiqueta roja.
Paso 6. Evaluar los objetivos Rojo-Tag
El paso final en la colocación de etiquetas rojas - la evaluación de los objetivos de

etiqueta roja - es muy importante.
En primer lugar, hay que examinar los objetivos en las categorías de inventario a
clarifv los tipos de artículos de almacén que no sean necesarios y cómo fueron
almacenadas. Esto nos ayudará a decidir qué hacer con los artículos. Figura 8 -7
muestra los principales tipos de artículos de almacén que no sean necesarios y los
métodos de eliminación correspondientes.
Después de analizar los elementos que no sean necesarios para comprenderlos
mejor, estamos listos para aplicar la “lista de los artículos del inventario que no sean
Figura 8-8. Lista artículos de inventario que no sean necesarios
necesarios ", la herramienta básica para la reducción de elementos innecesarios. La
figura 8-8 muestra una lista de muestras.
Tipo Artículos
defectuosos
Descarte
Desechar
descartando
que no sean
necesarios
inventario
artículos Mover al sitio de
Algunos elementos Determinar
los lobienes
que se
marginales necesita
retenidosy lo que no lo
(Off-the-book artículos)
es. a continuación,
disponer de elementos
Figura 8-7. Tipos y tratamientos de eliminación deinnecesarios.
artículos de inventario
innecesarios
Como un objetivo de colocación de etiquetas rojas, el equipo es tan importante

como el inventario del almacén. Debemos eliminar todos los equipos de etiqueta roja
de zonas en las actividades diarias de producción tienen lugar. Sin embargo, los
equipos grandes y los equipos conectados a la planta pueden ser costosos para
moverse. Para evitar gastos excesivos, a veces es mejor no mover dicho equipo a
menos que Feres interacciones con las actividades diarias de producción o impide
mejoras del taller. Hasta ese momento, la etiqueta de equipos que no sean necesarios
y difícil de manejar con una “congelar” etiqueta roja. (Ver foto 8 -2).
Foto 8-2. Equipo “Variables Freeze'

Figura 8-9. Ejemplo de lista de los equipos innecesarios
La figura 8-9 muestra un ejemplo de la lista de equipos que no sean necesarios”que

necesitamos para elaborar y utilizar la hora de decidir cómo disponer de equipos de
color rojo con etiquetas.
Cuando la aplicación de la estrategia de etiquetas de color rojo, nos movemos
artículos etiqueta roja de la línea de producción a un lugar de almacenamiento más
remotas. Después, de repente nos encontramos con la fábrica salpicado de espacios
vacíos - un signo de progreso real. Ahora podemos cambiar el diseño de los equipos y
mesas de trabajo para aprovechar el espacio añadido. Foto 8-3 muestra algunos
resultados de ahorro de espacio-dramáticos de la estrategia de etiquetas de color rojo.
directores de las fábricas que pensaban que necesitaban para construir una nueva
fábrica a salir nuevos productos han descubierto - a través de la estrategia de etiquetas
de color rojo - un montón de espacio en la fábrica Oíd.
178 5 PILARES DE LA VISLUGAR DE TRABAJO UAL
Foto 8-3. El espacio vacío resultante de la Estrategia Red-Tag
ORDENADORES DE RED-TAG
Amplia variedad; la producción de lotes pequeños con plazos de entrega cortos.

Durante años hemos oído, hablado y soñado con este tipo de producción.
Mientras tanto, esta nueva ola de diversificación ha hecho más fuerte, al igual que las
exigencias que se acompañan para los plazos de entrega más cortos y costos más bajos.
La producción en masa se ha ido, y una nueva era de la producción centcred en
pequeños lotes de muchos modelos de productos ha davvncd. Esta nueva era abarca
todas las industrias manufactureras, las industrias que ahora debe en contrar un nuevo
sistema de producción para proporcionar la clave para el cambio de volumen orientado
a la producción orientada Modelo-.
Este cambio radical es lo que denominamos “revolución de la fábrica.” Y hacer las
cosas sigue siendo la base de la producción. Sin embargo, por encima de todo lo que la
fundación - la variedad de productos, plazos de entrega más cortos, la información
siveness-intención, y la velocidad en general - ha cambiado drásticamente.
En los días de producción en masa, las fábricas tenían sólo un puñado de produets
de manejar. Podrían darse el lujo de tomarse su tiempo en las entregas. De hecho,
muchas de estas fábricas envían produets sólo una vez al mes en los días de envío
regulares.
Hoy en día, la diversificación de productos y lotes pequeños requieren que las
fábricas manejan una variedad más amplia de modelos de productos - todos con eyeles
de vida cada vez más cortos. Esta tendencia ha llevado a un aumento en la cantidad de
información necesaria por las fábricas sobre cada una de sus produets.
Cuando la variedad de produets aumenta en una fábrica, la fábrica tiene que lidiar
con cientos o incluso miles de piezas adicionales. Gran variedad de productos también
significa un aumento exponencial de la variedad y el volumen de los datos relacionados
con los pedidos y los datos de partes de gestión.
En este sentido, ¿cómo pueden fábricas todavía se las arreglan para acortar sus
plazos de entrega?
Incluso cuando las fábricas envían sólo una vez al mes, se deben gestionar los
envíos de dos maneras: como partos en los concesionarios y, como entregas basadas en
el tiempo. Esto por sí solo requiere un gran volumen de información. En otras palabras,
el cambio a diversificadas, pequeñas porciones y plazos de entrega más cortos ha
engendrado revoluciones, tanto en dirección de la fábrica y la información.
Con una mayor expansión de la información esperada en el futuro, la gente está
legítimamente preocupados por cómo van a manejar todo. Esta tendencia está haciendo
computadoras una parte indispensable de cada fábrica.
Esto nos lleva a nuestro tema actual: ordenadores con tarjeta roja.
Cuando los gerentes de ver todo tipo de artículos que son de color rojo-etiquetados
y desechados, que quieren saber todos los detalles: “Necesitamos cuentas específicas
de cómo las partes y produets se ven afectados por esta reducción de inventario! Y lo
que necesitamos saber cómo estas cosas están siendo eliminados de cada división de la
fábrica!”
I'HE RED-TAG ESTRATEGIA 173
RED-TAG ESTRATEGIA: Lista Roja-Tag

Número de Totalunidadescubierto
Categoría artículos de color por las
rojo con etiqueta etiquetas Valor
rojas
1. Equipo 11 12
2. Plantilla y herramientas 11 18
3. Instrumentos de medición 10 10
4. materiales 10 8,431
5. Partes 1.022 6.692.659
6. En proceso artículos 6 126
7. productos cuasi 97 201.238
8. Productos terminados 19 7.655
9. materiales de subproductos 60 645
10. matenales de oficina 1 1

materiales de
11. documentación 4 21
(Total) 1251
Figura 8-10. Una Lista Roja-Tag generada por computadora
Como una manera de llegar a todos estos datos analíticos de referencia,

propondría lo siguiente:
mismas etiquetas rojas son un tipo importante de datos, ya que indican elementos
superfluos de la fábrica. Pero ¿cómo podemos poner estos datos a un buen uso?
Una forma es quitar las etiquetas rojas de artículos justo antes de que se retiren e
introduzca los datos escritos en las etiquetas rojas en un ordenador. Para facilitar el
procesamiento de datos informatizada, los datos (como tipos de posición, Nombre del
elemento, las razones de colocación de etiquetas rojas, y la división de la compañía)
deben ser convertidos en códigos antes de ser introducido.
Las figuras 8-10 y 8-11 muestran ejemplos de salida de listas de datos
relacionados con el rojo-tag por un ordenador. Figura 8-10 muestra una “lista-etiqueta
roja" general y Figura 8-11 una más detallada “-tag rojo razón-speciiic Lista de
componentes ".
2
RED-TAG ESTRATEGIA: Razón especificados Red-de Etiqueta

División Razón
Número Nombre del elemento Unidad Cantidad Valor normal Efectivo Implementar
valor fecha S (comentarios)
Departamento de que no sean m
PP ajuste de materiales de reserva 110.00 espera necesarios 11/29 i 1921

la hoja a presión 2.00 S■ m 1923
M 134-007 engranaje cónico recto (parte delantera) 48.00 i 1963
M 135-003 HP morir 1 engranaje 169.00 1962
M 139-002 el anillo B de la Copa 53.00 1958
M 139-003 Un anillo de Copa 43.00 1959
M 143-085 fijación de aficionados Puerta 30.00 1957
M 150-003 RSS soporte cojinete de rodillos 69.00 1938
caja de mayúsculas 1.00 12/07 m 2331
engranaje de ajuste Mfg. Dept. detective 11/29 im 2336
2.000.00
N-8 partes diverso im 2567
80.00
N-8 rodillo de platina 4.00 i
m 2570
N-8 de mainframe 3.00 im 2565
-8 N soporte del motor 30.00 12/07 im 2581
caja TM300 11/29 im 2332
1.00
cubierta del engranaje 13.00 im 1917
Hoja de guía Acero 3.00 Departamento de im 1919
estera tipo lámina de acero 24.00 espera im 1930
Conjunto de la fuente de alimentación 15.00 im 1907
el montaje soporte de la cubierta 23.00 i 1956
Placa de relés 1.00
placa lógica 8.00
TT | Oint 3.00
eje TT
M 106-006-0 conjunto de polea TT
M 106-006-1 moldeo anillo pnmary Hopper
133-001 Cubrir
34-001 HP del motor
interruptor de HP _____________________ '
EL motor P630CN _____--
Figura 8-11. Una Lista Roja-Tag-Razón específica generada por computadora

EPISODIOS RED-TAG: RISA Y APRENDIZAJE
Las personas que trabajan en una fábrica de año tras año pueden ver suciedad y la
suciedad se acumulan gradualmente sin realmente darse cuenta. La estrategia de la
etiqueta roja batallas directamente dicha suciedad y la suciedad.
Muchas “historias de guerra” buen humor nacen de estas batallas contra la
suciedad. Los siguientes ocho episodios de etiqueta roja ofrecen lecciones que pueden
ser aplicables a su propia situación.
Veinte años de Inventario
Un supervisor de la planta recordó la gravedad de la situación del inventario había

sido en su fábrica. “No era nada de qué enorgullecerse. Me quedé muy sorprendida
por lo que encontramos. Por ejemplo, descubrimos una parte que se había sentado en
el almacén durante 20 años!”
Parece que de alguna manera la parte nombre fue asignado cuando se hizo el
pedido. Hasta que la fábrica lleva a cabo una campaña de etiqueta roja, la parte sentó
desapercibido en el almacén. Al parecer, incluso la persona que ordenó inicialmente
la parte no se dio cuenta del error.
El superintendente de la fábrica refleja, “Nunca nos concerncd cspe cially con
partes superfluas en el almacén. Mientras no faltaba nada, nos pareció que todo estaba
bien. La estrategia de etiquetas de color rojo nos enseñó dónde nos hemos equivocado
“.
LECCIÓN: Del mismo modo que vemos de piezas que faltan, por lo que ten emos
que mirar para el exceso de inventario!
Dos veces Red-etiquetado
En otra fábrica, marzo fue designado “un mes de la etiqueta roja.”

Inesperadamente, sin embargo, su proyecto-etiqueta roja en demoró en abril. Le
pregunté a alguien en la fábrica lo que pasó.
El dijo, “Marzo es también nuestro mes de auditoría compañía. La gente pensaba
que la fábrica sería horrible para los auditores de TI etiquetas rojas se pegaron por
todo el lugar, por lo que se les retire “.
La auditoría se realizó a finales de marzo. En abril, los trabajadores de las fábricas
reemplazaron las etiquetas rojas. Obviamente, estas personas no entienden realmente
lo colocación de etiquetas rojas se trata.
LECCIÓN: Asegúrese de que todo el mundo entiende por completo la etiqueta roja
¡estrategia!
Rojo-etiquetar personas
En otra fábrica, la gente tenía ya roja con etiquetas que no sean necesarios
inventario, equipo y espacio.
Los líderes del proyecto de etiqueta roja exhortado a todos, “No te reprimas!
Etiquetar todo lo que merece!”
Más tarde, se descubrió que alguien había pegado una etiqueta roja en el escritorio
que pertenece al jefe del departamento de fabricación. El jefe del departamento de que
se trate lo tomó como una mala broma.
Yo sugeriría que los escritorios colocación de etiquetas rojas pueden ser llamados
en determinadas situaciones. Sin embargo, incluso en broma, no se pegue una etiqueta
roja en la espalda de alguien, donde parecería que el signo proverbial “patearme”.
LECCIÓN: no haga la gente con tarjeta roja a menos que quieren ser etiqueta roja
yourselfl
Demasiados Paletas
Cuando una fábrica sufría una escasez de paletas, ordenaron 300 palets para llenar
el vacío.
Sin embargo, un proyecto de etiqueta roja se llevó a cabo antes de la llegada de los
nuevos palets. El proyecto logró recortes de inventario que dieron lugar a un excedente
de 300 palets.
El superintendente de la fábrica pidió a todos “? ¿Qué vamos a hacer cuando
lleguemos esos nuevos palets” Con una sonrisa irónica, respondió a su propia
pregunta: “Lo sé. Vamos a convertir este lugar en una fábrica de palets!”
LECCIÓN: El gusto por el más palets es un síntoma seguro de un sistema de

producción ous glutton-.
Un amarillo-Tag Flop
Las fábricas son entidades misteriosos. No siempre es fácil saber lo que se necesita
para la producción de un mes a otro. Una fábrica trató de apaciguar a los pueblos
renuencia a-etiqueta roja ciertos artículos al permitir etiquetas amarillas que se
utilizarán para los artículos de primera necesidad dudosa. Cuando se completó la
campaña de la etiqueta roja, la fábrica estaba llena de etiquetas amarillas y ni una sola
etiqueta roja. Como resultado, la campaña fue un gran ILOP.
LECCIÓN: etiquetas amarillas van solamente la mitad de la distancia!

Pegatinas de color rojo-Tag
membeís proyecto de etiqueta roja en un importante fabricante de productos

electrónicos de uso doméstico deciden sobre la conveniencia de contar con formas de
etiqueta roja sobre papel con adhesivo, eliminando así la necesidad de rollos de cinta
adhesiva. Sin embargo, estas grandes pegatinas de etiqueta roja eran caros - cada uno
costado más de un dólar.
Cuando el superintendente de la fábrica vio las pegatinas de lujo, puso una
pegatina-etiqueta roja en todo el rollo y anunció, 'Tin-tagging rojos estas
innecesariamente caros pegatinas de etiqueta roja!”
LECCIÓN: Mejoras - incluyendo colocación de etiquetas rojas - deben ser inex-

pensativa. Cuanto más dinero que gastamos, el que menos uso de nuestro ingenio para
encontrar soluciones.
La gente debe adjuntar cuatro rojas Etiquetas cada uno
Una vez visité una fábrica donde las personas estaban decepcionados con los
resultados de su proyecto-etiqueta roja. Me di cuenta de que con 300 empleados, cada
uno etiquetado al menos cuatro cosas, habría alrededor de 1.200 artículos de color
rojo-etiquetados.
Cuando llegué a la fábrica, le pedí al superintendente de cuántos elementos eran
etiqueta roja.
“Oh, supongo que alrededor de 40 o 50”, respondió.
No es de extrañar que estaban decepcionados!
LECCIÓN: Un proyecto de la etiqueta roja no es real a menos que los miembros

se unen al menos cuatro etiquetas rojas cada uno.
Show No Mercy!
En otra fábrica, la gente había establecido un proyecto de etiqueta roja, habían

hecho las etiquetas rojas, y estaban listos para comenzar uniéndolos a los el ementos
que no sean necesarios. El equipo etiqueta roja distribuye etiquetas rojas a talleres en
toda la fábrica y dio instrucciones a los trabajadores para pegarlas en todo lo que no
era necesario.
Una semana más tarde, el equipo-etiqueta roja recibió casi cada etiqueta roja de
vuelta de los talleres. La gente tenía la misma excusa para el retorno de ellos: “No hay
elementos que no sean necesarios en nuestro taller.”
LECCIÓN: Todo el mundodebe comprender y utilizar los mismos criterios de

decidir lo que se necesita y lo que no lo es.
LECCIÓN: Todo el mundo en el taller de destino estará de acuerdo en que

necesitan todo. En su lugar, permiten gerentes o trabajadores de otras áreas hacen el
etiquetado rojos. (Un consejo es evitar que el personal de ingenier ía de producción, ya
que tienden a sentirse sentimental sobre los talleres que conocen tan bien.)
A medida que estos episodios ¡ilustrar, colocación de etiquetas rojas mete la mano
en el corazón de fábricas y puede traer cambios sorprendentes. Es una estra tegia
importante.
La única cosa que puede producir mayores resultados e impulsar una mejora
superior a rojo-etiquetado es El orden visual - la estrategia letrero.
Caso de estudio: la estrategia RED-TAG AT COMPANY S
El siguiente estudio de caso de la implementación de la estrategia-etiqueta roja se

produjo en la empresa S.
Encontrarse a sí mismo en medio de Residuos
Compañía S s división de producción patrocinó una reunión del subcomité de

gestión de la producción el 24 de febrero Su intención era concentrarse en las 5S y
sentar las bases para la mejora de la fábrica. Reconocieron la necesidad de una gestión
de fabricación superior s comprensión y apoyo - pero hasta el momento se habían
hecho ningún progreso.
El jefe de la división de producción se dirigió a la reunión en voz alta: “Quiero que
apliquemos la 5Ss y nos preparamos para comenzar a mejorar la fábrica. Vamos a hacer
nuestro mes de marzo L5S. ”
Esta sugerencia fue considerada una primera directiva y los empleados inaugu -
calificaron su 5S meses con el inicio de una campaña de la etiqueta roja. A su vez, el 1
de marzo, el jefe de la división de producción envió la nota se muestra en la Figura 8 -
12 a todos los departamentos de fabricación en la empresa.
La división de gestión de la producción sería activo sólo en la promoción y
organización general del proyecto-etiqueta roja. Detalles serían manejadas por el
pueblo de fábrica sí mismos con sus conocimientos e ingenio.
MEMORÁNDUM
A: Todas las Divisiones de Manufactura Fecha: marzo 1

Re: Implementación de 5S Publicado por: Gestión de la producción
jefe de Division
1. Objetivos principales
(1) Para preparar el terreno para la producción de flujo

(2) Para reducir el inventario y aumentar la eficiencia en la rotación de capital
2. Mes 5S
Marzo ha sido designado Mes 5S.
3. Actividades principales 5S
(1) Colocación de etiquetas rojas (Organización)
Para el 10 de marzo de etiquetas rojas se deben unir a los elementos
de destino followmg si no se han utilizado durante un mes o de lo
contrario su estado se ha mantenido sin cambios.
(2) elementos de destino de etiqueta roja
• Espacio vacio
• Equipo (carros. Muere. Etc.)
• artículos dejados de lado (materiales, inventario en proceso, productos cuasi)
• Otros elementos que no sean necesarios (escritorios. Estanterías, otros muebles,
etc.)
Figura 8-12. 5S Memo de Aplicación en Company S
En una fábrica de la empresa, los empleados pensaron que necesitarían 500

etiquetas rojas. Sin embargo, una vez que comenzaron las cosas de etiquetado que se
acababan. Terminaron utilizando más de 1.500 etiquetas rojas - tres veces su
estimación original.
Debido a la colocación de etiquetas rojas, la gente finalmente Carne para darse
cuenta de la cantidad de suciedad y residuos que estaban trabajando alrededor.
Anticipatoria producción a gran lote
La clave para sobrevivir en el actual mundo altamente competitivo de fabricación

es producir una amplia variedad de productos en pequeñas porciones y con tiempos
de entrega cortos. Además, los productos deben reflejar de alta calidad y bajo costo.
Fundada en 1954, la empresa S es actualmente uno de los mejores Japones
manufacturen de fregaderos de acero inoxidable y otros accesorios de cocina y
muebles. Para alentar a los empleados para cumplir con el desafío competitivo,
empresa Ss presidente carne con la estrategia de “CSS” ( “empresa Ss supervivencia
').
Parte de esta estrategia fue la creación de un sistema de ventas / producción
basada en ordenador integral para ayudar a la empresa S identificar rápidamente las
necesidades actuales del mercado y distribuir esta información a las divisiones de
fabricación adecuados. De esta manera, ellos estaban tratando de reforzar sus puntos
fuertes relacionados con la información poniendo más información en la empresa
“cerebros” y haciendo que la información sea más accesible.
Sin embargo, los cerebros no son suficientes. Una empresa debe tener un cuerpo
rápido y ágil que puede proporcionar respuestas rápidas “hardware” para el

“software” (información) que recibe del sistema de ordenador.
todo esto se reduce a un cambio radical en el carácter de las grandes fábricas
orientadas lot-. Obviamente, por lo que tal cambio es un proyecto enorme que requiere
más de las mejoras incrementales de fábrica. Muchas personas - que no le gustaba la
idea - no estarán dispuestos a seguir a lo largo. Dicha mejora radical requerirá que los
equipos de mejora puestas en largas horas de trabajo, día tras día. En primer lugar,
tienen que reeducar a los trabajadores. Luego se debe revisar el diseño de fábrica y
cambiar los métodos de producción.
Esto es nada menos que una “revolución de la fábrica.”
mejora de fábrica es una suposición subyacente de la revolución de la fábrica.
Realización de las 5S es la única manera de sentar las bases para la mejora de la fábrica
y para establecer el escenario para la revolución.
Es fácil encontrar personas que fabrican en Japón que están familiarizados con la
5Ss. De hecho, como se mencionó anteriormente, muchas fábricas japonesas muest ran
signos y pancartas que muestran los dos primeros (y más básico) de los pilares de 5S -
Organización y orden. Sin embargo, pocas personas fábrica tienen una idea clara de
cómo establecer de hecho ellos.
Compañía S entendido lo que quería decir colocación de etiquetas rojas y adoptó
los siguientes puntos básicos de política:
Adecuadamente organizar los elementos mediante la eliminación de elementos

innecesarios currendy. Entonces hacerlos ordenada en todas las direcciones:
horizontal, vertical, perpendicular y paralelo.
Esta simple declaración es todo lo que una empresa necesita para encender las
chispas de la conciencia en sus fábricas.
Listo para mejorar!
inventario de la empresa S s es ahora un tercio de lo que era hace seis meses. No

sólo consiguen sus grandes y pequeñas fábricas que participan en colocación de
etiquetas rojas, también solicitaron la participación de varios subcontratistas.
Figura 8-13. El logro de una reducción de inventario 33 por ciento
Como resultado, algunos directores de fábrica informaron que la aplicación de la

5Ss fue suficiente para aumentar la productividad del 20 por ciento. Este aumento de
la productividad fue probablemente debido a la eliminación de la necesidad de buscar
las piezas y herramientas y la eliminación de desechos relacionados con el transporte.
Otra razón fue que se convirtieron en fábricas propicio para el control visual.
fábricas de empresa Ss ahora tenían demasiadas paletas y carros y sus niveles de
inventario han disminuido dramáticamente. En el caso de la gran fábrica que recibió
la mayor atención, colocación de etiquetas rojas resultó en una reducción de un tercio
de inventario respecto al nivel registrado sólo seis meses antes. (Ver Figura 8 -13.) La
gente se sorprenderá de la amplia sus fábricas se habían vuelto después de la
marcación rojos. De hecho, se sentían un lítele disoricnted sin el desorden familiar.
Como 5S ejecutores, si podemos llegar hasta aquí, estamos a mitad de camino. El
escenario está listo para la mejora de la fábrica y todo el mundo está ansioso por la
cortina se eleve y mejoras para empezar.
ESTUDIO DE CASO: difusión de la noticia sobre la implementación RED -TAG
La figura 8-14 muestra la nota que la empresa A dirección envió a los empleados
en todas las divisiones con respecto a la implementación de su estrategia de etiquetas
de color rojo. Las figuras 8-15 y 8-16 muestran la “-tag rojo estrategia lista de control”
y el “-etiqueta roja formulario de informe de estrategia” se hace referencia en la nota.
MEMORÁNDUM
A: Todas las divisiones (jefes de división y jefes de departamento) 24 de noviembre de, de 1993
RE: Implementación de la Red-Tag Estrategia
Todos saben que la división de operaciones y otros han realizado con éxito las estrategias de
etiqueta roja. Sin embargo, porque todavía hay una gran cantidad de artículos innecesarios
desperdiciar espacio en distintos lugares de trabajo, estamos llevando a cabo la siguiente
estrategia adicional en etiquetas de color rojo con el fin de sentar las bases para la mejora JIT.
Esperamos poder contar con su cooperación en este esfuerzo.
1. Objetivo
Eliminar elementos innecesarios de perder el espacio de los lugares de trabajo y sentar las
bases para la mejora JIT.
2. Periodo de implementación
13-24 de febrero de: Red-tag período de la estrategia 28 de febrero: Informe sobre resultados
de la estrategia de etiqueta roja
3. objetivos de la etiqueta roja

Equipos, la producción, los artículos del inventario, etc.
4. Criterios para la colocación de etiquetas rojas

Adjuntar etiquetas rojas para todos los equipos, artículos de inventario, etc., que no serán
necesarios según el programa de producción de marzo.
5. Organización
(1) Oficina central
CEO de la estrategia general-etiqueta roja: Presidente Vice-
directores generales: El Director Gerente y el Secretario
superintendente de la fábrica: Jefe de la División de Operaciones
(2) Operaciones de división y otros CEOs divisiones de estrategia de etiquetas de color rojo:
cada división principales Vice-CEOs: Cada jefe del departamento
División y jefes de departamento pondrá en marcha una estrategia de organización
promotora-etiqueta roja dentro de cada división.
6. método de ejecución
(1) Los miembros de la organización de la estrategia de promoción-etiqueta roja se adherirán
etiquetas rojas de forma individual a los elementos que no sean necesarios juzgadas como
basado en motivos distintos de los enumerados en los criterios de etiqueta roja utilizados por
la división en cuestión. También se notificará a los servicios competentes de la cantidad de
artículos con etiquetas rojas de esta manera.
(2) A la espera de un equipo de investigación para el estudio de los elementos etiqueta roja,
empleados división ordenar artículos y empezar a distribuir para su eliminación.
(3) Con respecto a la estantería u otros bienes inmuebles: Separe los artículos para los cuales
ya se han presentado solicitudes de eliminación. A continuación, limpiar ya que muchos de
ellos desde el taller como sea posible.
(4) Principales tareas en estrategia de etiquetas de color rojo (ver diagrama).
CEO (oficina central) Secretario- División

general agentes de miembros
Vice-CEO (oficina Etiqueta roja
estrategia de
central) estrategia
ejecutivos de
promoción
etiqueta roja en
equipo
cada división
Desarrollar estrategia de
Emitir A instancias de Actuar como XCT como el eliminación de investigar

instrucciones su CEO y vice- persona equipo que lleva ol artículos roja con
la etiqueta roja
generales para directores responsable a cabo etiqueta.

la estrategia de generales. emitir dentro de la actividades
etiquetas de instnjctions más operación específicas de
color rojo. detalladas. diviston basado etiquetas rojos.
en políticas
oficiales
Mismo ejecutivos.
Revisar sus
Seguro que todo Disponer de red-
propios lugares
el mundo artículos de su propia
de trabajo.
entiende la división etiquetados.
lugares de
etiqueta roja Para los elementos de
Qtratpnv / anh trabajo
yo L aiiu ouaicyy relacionados, y oivisions Orner.
Tareas principales
a continuación, varios consultar con el personal

establecer la almacenes. de la Primera división, a
dirección general Utilice lista anexa continuación, adjuntar
de la estrategia. de comentarios. etiquetas blancas para
artículos que no pueden
ser eliminados o que
deben ser trasladados a
centros de
almacenamiento.
Determinación del
método de eliminación
de todos
Llene los demásde
el formulario
elementos.
informe adjuntas.
r ¿2 •
O -j
1
Si £
7. Almacenamiento a largo plazo

Póngase en contacto con la oficina del secretario general para recibir instrucciones con
respecto a los lugares de almacenamiento para piezas que no pueden ser eliminados.
artículos de la tienda para ser eliminados durante este plazo de negocios por separado de
los elementos a ser eliminados después de este plazo.
8. Eliminación de los materiales administrativos

Consulte con el Departamento de Asuntos Generales antes de deshacerse de materiales
administrativos.
9. Otro
La estrategia de equipo de promoción de etiqueta roja debe trabajar con la oficina central
para hacer frente a cualquier problema que surja después de la colocación de etiquetas
rojas se ha completado.
Lista de verificación de Estrategia Red-Tag
Figura 8-15. Lista de verificación de Estrategia Red-Tag

Objetivo Los puestos de control

Disponer de todos los libros y documentos para los que ha expirado el
Presentar cabinels, libros. periodo de almacenamiento especificado. Abrigarse todos los documentos
documentos que requieren incineración. Deja archivos necesarios solo o ponerlos en
almacenamiento
<Q
O Los signos y elementos Remover y disponer de todos los elementos obsoletos o de lo contrario
publicados oiher viejos.
0)
O Organizar lo que es en la parte superior de. dentro o undemeath, y al lado
de todos los escritorios. Deja sólo los elementos necesarios para la
Escritorios. mesas. etcétera operación actual en el escritorio. (Minimizo el número de documentos.
Herramientas y otros artículos pequeños mantuvo allí).
Instalaciones y máquinas Disponer de todos los elementos que no sean necesarios.
Los artículos de inventario Todos los cuasi-productos. fmished productos, el inventario en proceso.
materiales de prueba, etc. que caen fuera de los cnteria rojo-etiquetado.
Los productos que entran dentro de los criterios de colocación de etiquetas
Equipo
rojas y que no se espera que sean necesarios, off-the-book artículos, etc.
Los productos que quedan fuera de los criterios de colocación de etiquetas

Mesas de trabajo
rojas o que se vuelven innecesarias por una revisión de diseño u otra razón
Jigs e instrumentos de medición
Que no sean necesarios compartida o individual utilizado elementos y los
<D elementos policiales.
O
Cu
CL Herramientas artículos innecesarios almacenan cajas M o en los estantes.
J*
rhm\
T Retum todos los materiales que no pueden ser eliminados en el
£ Alambres. cables, etc. departamento de distribución o almacenarlos en un lugar de
almacenamiento común.
Por materiales del producto * Almacenar o disponer de tornillos que no sean necesarios, los frutos secos.
abrazaderas, los productos químicos. etcétera
Disponer de la totalidad de estanterías y cajas que son innecesarias y / o

Estanterías y cajas
restan valor a la productividad.
Compruebe lo que no se está utilizando actualmente y lo que se almacena

Dibujos
por duplicado.
Otro Asegúrese de disponer de todo lo que no parece ser necesaria
Los productos relacionados con la gestión o el diseño que son de dudosa

re) mercancía bajo reserva
(0 necesidad en horarios, off-the-book artículos, artículos que se retiran del
3 equipo y almacenados, artículos que no se hayan usado, etc.
O Libros. archivos, cables. placas
-DO Revisar todos estos y disponer de todos los elementos que no sean
0) de acero. accesorios de metal, necesarios.
k. etc.
ffl
5
Deseche todo el material que no se espera que se utilizará, Oíd y artículos
Equipo
usados, y los elementos obsoletos.
A: Jefe de la División de operación
Rojo-Tag Formulario de Informe de Estrategia
Figura 8-14 (continuación)

Fecha:
Departamento Nombre: Firma:
Máquinas, aparatos.
Número Nombre y Procesamiento
etcétera
Quitar elementos de
inventario desde el lugar
de trabajo
A disposición de.
archivado. o colocado en
la biblioteca
Otro
Hacer espacio, incluye Anote el nombre y el número tactory

áreas con equipos de pisos en la fábrica
para los que una current-
val remo plazo
solicitud ha sido
hecho
La figura 8-16. Rojo-Tag Formulario de Informe de Estrategia

Esencias para el PROMOCIÓN DEL ROJO-TAG ESTRATEGIA
La Tabla 8-1 muestra los pasos generales para la promoción de la estrategia de

etiquetas de color rojo.
186 5 PILARES Del lugar de trabajo VISUAL
Paso 7. Establecer Equipos Red-Tag
El consejo de la productividad del departamento es responsable de establecer

equipos de etiqueta roja.
1. Los equipos de la etiqueta roja deben comprender los empleados de

producción niería niería, control de calidad, y otros departamentos, todos
los cuales son juzgados competentes para tomar decisiones con tarjeta roja.
2. Si es posible, debe haber suficientes participantes para llevar a cabo el
etiquetado rojos para todos los sitios de destino al mismo tiempo. Los
equipos deben tener alrededor de cinco miembros.
3. Una vez establecidos los equipos, una clara división de tareas para sitios
objetivo de etiquetas red- específicas deben ser hechas para los miembros
del equipo. Los miembros también deben ser capaces de llevar a cabo otras
tareas de manera objetiva con tarjeta roja.
El consejo de la productividad del departamento es responsable de la asignación

de responsabilidades para la Organización en arcas etiqueta roja.
La tabla 8-2 muestra las personas responsables de la implementación de
Organización.
Paso 2. Attqch etiquetas rojas
Establecer objetivos-etiqueta roja como se muestra en la Tabla 8-3.

A continuación, definir sus términos. (Ver Tabla 8-4).
La Tabla 8-5 muestra los procedimientos para la clasificación de artículos etiqueta
roja que ser organizado. Como se muestra en las Tablas 8-6, 8-7, 8-8, y 8-9, el próximo
establecer normas para artículos colocación de etiquetas rojas en las distintas áreas de
trabajo.
• normas de etiqueta roja para las fábricas (basado en el programa de

producción)
• normas de etiqueta roja para almacenes
• normas de etiqueta roja en la herramienta y sala de plantilla, taller de morir, y
la medición de sala de instrumentos
• normas de etiqueta roja relacionado con la construcción, equipos de energía,
mantenimiento, centros de I + D, y los asuntos generales
Tabla 8-1. Pasos ¡n Rojo-Tag Promoción Estrategia
Actividad Equipo objetivos
establecer equipos Consejo de Productividad de la sede
Adjuntar etiquetas rojas equipos de Red-etiquetado

Todos los talleres de la fábrica y las
secciones de gestión y administrativos
apropiados
Transporte y recoger objetos innecesarios e Las personas responsables de la Todos los talleres de la fábrica y las
inútiles organización en áreas etiqueta roja secciones de gestión y administrativos
apropiados
Almacenamiento y eliminación de Consejo de Productividad de la sede Las personas responsables de la
elementos innecesarios e inútiles organización en áreas etiqueta roja
Informe y seguimiento de los resultados de Consejo de Productividad de la sede Las personas responsables de la
eliminación organización en áreas etiqueta roja
Tabla 8-2. Las personas responsables de Organización
Red-etiquetados Objetivo Las personas responsables de Organización

Los artículos de inventario Jefe del departamento de gestión de la producción
Equipamiento y el espacio Jefe del departamento de ingeniería de producción
Equipos e instrumentos de Jefe del departamento de control de calidad

medición
Soporte para su eliminación Jefe del departamento de producción
Tabla 8-3. Establecer metas de Red-Tag
Objetivo Descripción
Inventario Materias primas. piezas de montaje. inventario en proceso. productos semi-
fmished. y otros artículos relacionados con la fabricación
Equipo Máquinas, equipos, herramientas. instrumentos measunng, carros. suministros.
Utilidades, y paletas
Espacio áreas de operación. pasillos, estanterías. y espacios de almacenamiento
Tabla 8-4. definir los términos
Necesaria / innecesarios Término Descripción ¿Etiqueta roja?

Necesario
Los artículos necesarios ahora o muy pronto
artículos NO
artículos necesarios para las actividades de producción actuales
que no sean
necesarios elementos utilizables rara vez se utilizan o no
artículos apropiadas en su sitio de almacenamiento
actual: también artículos excedentes
SÍ
artículos innecesarios
Inútil artículos inútiles: a ser desechados, que se
artículos vende. o devueltos a su fuente
Tabla 8-5. Los productos que se organizará la clasificación
Rango Posición División Período de uso
Elementos o espacios que, o bien no se utilizarán para el

UN artículos inútiles; no utilizado
próximo año o no se han utilizado durante el año anterior
Elementos o espacios que, o bien no se utilizará al

artículos innecesarios: rara vez se
segundo menos durante los próximos 6 meses o no se han
utilizan
utilizado durante los últimos 6 meses o más
Elementos o espacios que, o bien no se utilizarán para

artículos innecesarios: se utiliza
do los próximos 3-6 meses o no se han utilizado durante los
de vez en cuando
3-6 meses anteriores
Elementos o espacios que, o bien no se utilizarán durante

artículos innecesarios. no debe
re los próximos 3 meses o no se han utilizado durante los 3
ser utilizado por un tiempo
meses anteriores
Nota: El uso penods para cada rango están sujetos a cambio (por ejemplo, cuando el cambio es requerido por las normas de
gestión de inventario de la empresa o cuando se considere necesario).
Tabla 8-6. Normas para la fábrica de etiquetas rojas
Objetivo Rojo-Tagging Estándar
Almacén Los productos con pocas probabilidades de ser utilizados en el

próximo mes
Equipo las unidades de equipo poco probable que se utilizará en el

próximo mes
espacios Espacios poco probable que se utilizarán en el próximo mes
Tabla 8-7. Normas para el almacén de etiquetas rojas

Los artículos que no se utilizarán en los próximos 3 meses o no

Almacén
se han utilizado durante los últimos 3 meses
Equipo las unidades de equipo que no se utilizarán en los próximos 3

meses o no se han uáed en los últimos 3 meses
espacios
Espacios que no se utilizarán en los próximos 3 meses o no se
han utilizado en los últimos 3 meses
Tabla 8-8. Normas para colocación de etiquetas rojas en la herramienta y la plantilla de

habitaciones, Die taller y medición-lnstrumentos habitación
Los artículos que no se utilizarán en los próximos 3 meses o no

Almacén
se han utilizado en los últimos 3 meses
Equipo las unidades de equipo que no se utilizarán en los próximos 3

monfhs o no se han utilizado en los últimos 3 meses
Espacios que no se utilizarán en los próximos 3 meses o no se
espacios
han utilizado en los últimos 3 meses
Tabla 8-9. Normas para los artículos colocación de etiquetas rojas relacionadas con la
construcción, Equipos de Energía, Mantenimiento, Centros de I + D, y
Asuntos Generales
Los productos con pocas probabilidades de ser utilizadas

Almacén
en los próximos 6 meses
las unidades de equipo poco probable que se utilizará en

Equipo
los próximos 6 meses
espacios Espacios con pocas probabilidades de ser utilizadas en los
próximos 6 meses
Nota 1: Ajuste los targeHtems anteriores y períodos estándar basados en los estándares de cada división o
departamento correspondiente.
Nota 2: en principio, si no está seguro si desea incluir un determinado
El artículo como un destino de rojo-IAG, examinar el tema un blanco-etiqueta roja.
En esta etapa, estamos listos para adjuntar etiquetas rojas.

Los equipos de etiqueta roja trabajarán durante un período de tres días. ( “D” es
el día de inicio, “D-día + 1" es día 2, y‘D-día + 2’se día 3.)
1. Determinar el programa de etiqueta roja.

► Determinar los detalles de la programación-etiqueta roja de antemano.
► Completar todas las actividades de la etiqueta roja programados dentro de los
tres días.
2. Recopilar información antes de la implementación-etiqueta roja.
► Cada miembro del equipo-etiqueta roja debe reunir toda la información
necesaria (programa de producción, inventario muertos, etc.) para sus
funciones (ubicación y destino artículos) antes de comenzar la
implementación a la etiqueta roja.
3. Categorizar elementos de destino con tarjeta roja.
► elementos de destino con tarjeta roja deben ser categorizados con la
cooperación de los operadores y supervisores en cada lugar de trabajo.
► Los operadores y supervisores deben ayudar activamente a organizar
los elementos en su lugar de trabajo.
4. Adjuntar etiquetas rojas.
► Al colocar etiquetas rojas de artículos, introduzca la ubicación de
destino, fecha, número rojo-etiqueta de la campaña (para cada
departamento, persona o número de serie), la norma pertinente y de
tipos de posición, número de artículo, nombre del artículo, cantidad y
unidad cuantitativa. Si la etiqueta roja no es auto-adhesivo, cinta de uso,
pegamento, o pasadores para fijar la etiqueta. El método usado debe ser
aprobado por el supervisor relevante.
5. Creación de listas de etiqueta roja.
► Emitir listas de etiqueta roja y etiquetas rojas al mismo tiempo. Las listas
deben tener espacios de entrada para el número de marca roja campaña,
categorías de artículos, números de artículo (o números) de control,
nombres de los elementos, cantidades y unidades cuantitativas.
6. Asignar a los elementos de etiqueta roja una clasificación Organización.
► Al colocar una etiqueta roja, la gente debe escribir en la lista-etiqueta
roja clasificación de la Organización artículos y el nombre de la persona
responsable de la Organización ese elemento o espacio. No omitir nada
- si algunos elementos son difíciles de juzgar, buscan ayuda por parte
del supervisor correspondiente.
7. Compilar listas de etiqueta roja.
► Cuentan con equipos con tarjeta roja reúnen las listas de etiqueta roja
adjuntos, entran en números de página, y enviar inmediatamente las
Originais al jefe del consejo de la productividad del departamento.
► El jefe del consejo debe luego enviar copias de las listas de las personas
a cargo de la Organización para los elementos que se enumeran de
manera que la aplicación pueda comenzar Organización.
Paso 3. Recogida y el transporte innecesarios e inútil Artículos
l'él sitio de recolección primaria para los artículos etiqueta roja debe ser
especificado por el Consejo de la productividad del departamento de acuerdo con los
objetivos y la clasificación de la Organización.
En cuanto a la operación de áreas exentas:
• El consejo de la productividad del departamento debe especificar y operar

las áreas exentas para ayudar a asegurar resultados exitosos de la Campaña
de etiqueta roja (es decir, la eliminación de los residuos de los lugares de
trabajo).
• Dentro del calendario establecido, el equipo de promoción y otro personal
de los departamentos transportarán todos los elementos de etiqueta roja
(artículos innecesarios e inútiles) de áreas exentas por el final del periodo de
Organización (día D + 3).
• Nombrar a los equipos con tarjeta roja separare para trabajar las áreas
exentas. Ellos deben manejar los elementos de etiqueta roja utilizando los
mismos procedimientos que se aplican a otras áreas.
• Lo garantizar con éxito las actividades de la Organización en las áreas
exentas, tiene un equipo de promoción del departamento presta su apoyo a
las siguientes actividades.
Por último, estamos readv para recoger y transportar los artículos etiqueta roja.
• Me lave cada equipo de promoción de recoger artículos che-rojas marcadas

en los lugares especificados.
• Recoger todos los elementos etiqueta roja en el lugar de recolección
primaria dentro de las 48 horas (dos de las DAV) de trabajo de la aplicación
a la etiqueta roja.
• Determinan la clasificación de la Organización y asignaciones para todos
los artículos etiquetados rojos antes de transportarlos al sitio de recolección
primaria.
• Una vez artículos-rojos marcados llegan al sitio collecrion primaria, hacer el

peso individual, número, volumen, y los requisitos de planta en el espacio /
mediciones de acuerdo con cada objetivo Organización y su clasificación.
Etapa 4. Guardar y botar artículos innecesarios e inútil
El tratamiento de artículos innecesarios e inútiles en función de su clasificación

Organización como se muestra en la Tabla 8-10. Estos métodos de tratamiento son
revisados en iable 8-11. Procedimientos de tratamiento siguen:
1. Para la disposición y venta de estos artículos:

► Recoger en el sitio de recogida principal (por D-día + 5).
► Hacer lista de aprobación de productos para la eliminación o la venta (BV
día D + 10).
► Medida (peso o volumen de) artículos para su eliminación o venta (día D
+ 12).
► Enajenar o vender artículos (por el día D + 30).
2. Para las devoluciones, prestamistas, cambios iocation, y el orden:
► Han recogido ellas en el lugar de recolección primaria (por el día D + 5).
► Almacenarlos en su sitio especificado (por el día D + 10).

► 1 lave artículos puestos en uso prestó.
3. Una vez que estos procedimientos de tratamiento se completan como se
especifica, introduzca la fecha de tratamiento y el método en la columna
“número Tratamiento".
Paso 5. Reportar y dar seguimiento a los resultados de eliminación
Tienen los equipos con tarjeta roja proporcionan consejos departamentales de

productividad con los informes de resumen de campañas de colocación de etiquetas
rojas y sus resultados.
Una vez que todos los elementos de etiqueta roja han sido tratados, los consejos
departamentales productividad puede compilar un informe de resultados de
tratamiento que incluye lo siguiente:
• una lista de elementos etiqueta roja

• un desglose de los elementos rojos marcados por clasificación Organización
• el peso (o el volumen o valor) de artículos desechados y vendidos
• documentos generados durante el tratamiento de elementos etiqueta roja
Tabla 8-10. Tratamiento de artículos de acuerdo con la Organización de clasificación
Organización
Tratamiento
Rango
Un inútil Enajenar, vender, de retorno. prestar
B que no sean
necesarios Regreso. prestar. cambiar locación. El orden de aplicación
C que no sean
Regreso. cambiar locación. El orden de aplicación
necesarios
D que no sean
necesarios Cambiar locación. El orden de aplicación
Tabla 8-11. Los métodos de tratamiento
Tratamiento Descripción
Elimine como chatarra o incinerar a los elementos que son inútiles o que no sean
Disponer de
necesarios para cualquier propósito.
Vender
Vender a otras empresas los elementos que son inútiles o que no sean necesarios para
cualquier propósito.
Regreso
Los artículos de vuelta a su dueño anterior (si el artículo es un concepto de la reclamación
sin procesar de una empresa proveedora) o a donde estaban antes.
Prestar Enviar artículos a otras secciones de la empresa que pueden utilizarlos.
Cambio
Mover elementos a otro lugar de almacenamiento especificado.
ubicación
Aplicar Los artículos de vuelta en el mejor orden El orden o aplicar para mejorar método de
Orderlinesss almacenamiento y luego almacenar los elementos.
Cada consejo productividad del departamento debería celebrar una reunión para
presentar este informe, copias Oí que debe ir a la subcomisión de la productividad.
El subcomité de la productividad compilará los informes de cada departamento y
presentarlos al Consejo de Promoción de la productividad. artículos innecesarios que
pueden ser reutilizados serán registrados en determinados sitios de almacenamiento y
recibir la máxima prioridad para su uso posterior. los administradores de inventario
llevarán a cabo seguimiento exhaustivo
Tabla 8-12. Categorías colocación de etiquetas rojas para el equipamiento tecnológico
No. Descripción Categoría
Inventario
que no sean
1 El exceso de inventario (más piezas y materiales que la requerida (o el modelo actual de productos)
necesarios
que no sean
Los productos que quedan después de detener la producción debido al cambio en el programa de necesarios
2
producción o problemas relacionados con los materiales o factores de calidad
que no sean
3 Piezas de archivos adjuntos y otros parís siendo almacenados sin la demanda actual necesarios
4 Los productos que se utilizan para produets personalizadas: Inútil
5 Los productos que abandonaron el estudio debido a cambios en el diseño o especificación Inútil
6 Los artículos con defectos materiales Inútil
7 Los productos con defectos processmg Inútil
Equipo
1 Los productos que no se requieren para la producción que no sean

necesarios
2 que no sean
Máquinas, equipos, plantillas. herramientas. muere. etc. necesarios para la producción, pero:
necesarios
(a) sin relación con el modelo del producto actualmente en producción
que no sean
(b) Actualmente fuera de servicio debido a la reparación de averías, mantenimiento de rutina. o necesarios
reparaciones de mejora.
(c) roto. desgastado y equipos abandonados Inútil
Otros (suministros, escritorios, etc.)

que no sean
1 equipos de limpieza: el equipo que es innecesario o de otra manera en el excedente necesarios
que no sean
2 Escritorios: escritorios adicionales (más de lo necesario por los gerentes y supervisores) necesarios
que no sean
3 Signos: más de lo necesario (todavía no directa para su aplicación Organización) necesarios
cajas de almacenamiento de materiales: cajas vacías o cajas apropiados indebidamente para uso que no sean
4
personal necesarios
que no sean
5 Paletas: paletas vacías o más que las necesarias para las operaciones actuales
necesarios
Inútil
Otros: Los productos en las áreas de trabajo, áreas de descanso, aseos. etc., que no han sido
6
utilizados o de otra manera en el excedente
Operación creció (por ejemplo, la revisión de los volúmenes de pedidos y pagos, la

revisión de los ciclos de pago) y el trabajo para mantener la organización en los lugares
de trabajo. Como parte de sus actividades 5S, los consejos departamentales de
productividad evaluará e inspeccionar estas condiciones.
Las referencias a su uso durante Rojo-Tag Implementación
Tabla 8-12 presenta las categorías de color rojo-etiquetado para las instalaciones de
producción. La Tabla 8-13 muestra lo que debe buscar la hora de identificar elementos
innecesarios e inútiles.
Tabla 8-13. Lo que debe buscar la hora de identificar elementos inútiles e innecesarios
Objetivo No. Qué buscar
Las plantillas no utilizados o que no se pueden utilizar, y plantillas adicionales

1
estantes de almacenamiento
plantilla Otros bienes distintos de plantillas
2
3 Los productos apilados en los estantes superiores e inferiores

Martillos, llaves, cuchillos. otras herramientas de excedentes
1
cajas de herramientas. cajones, Micrómetros, calibradores, diais, calibres. Instrumentos de medición de otros excedentes
2
armarios de bloqueo equipados,
armarios
3 Trapos, guantes, latas de aceite, otros consumibles sobrantes
4 Revistas. libros. otros bienes personales

Los productos que quedan en las esquinas
1
Equipos, grandes plantillas, los carros, otros elementos no se utilizan
2
pisos
3 Inventario en proceso. materiales, y montones de chatarra dejan debido a la mala calidad u
otros problemas
Partes, productos defectuosos. etc. izquierda debajo de los transportadores, al lado de las
4
ventanas o pilares. o por debajo de máquinas, worttables, o estantes
estantes de almacenamiento de Los materiales que no se han movido durante mucho tiempo (inventario a largo plazo u
1
piezas y trasteros otros bienes retenidos)
Materiales (inventario inútil) que no se han movido durante varios meses

1
Carros y pallets
Al aire libre 2
3 montones de chatarra
4 Moldes y plantillas
Las mercancías defectuosas y otros elementos ignorados
1
inventario excedente de sustitución de piezas (todavía no retumed)
2
Cerca de los escritorios de los
supervisores y el personal de
3 Los dibujos no están utilizando
inspección
4 trapos exceso u otros consumibles
5 Otras posibilidades que no sean necesarios y extremos
PREGUNTAS Y RESPUESTAS SOBRE LA RED-TAG ESTRATEGIA
Las dos preguntas que aquí se presentan reflejan muchas de las dudas
comúnmente asociados con la correcta aplicación de la estrategia de etiquetas de color
rojo. Las siguientes respuestas deben ayudar a disipar estas dudas.
Cinco claves para una estrategia exitosa Rojo-Tag
Pregunta: Probamos la aplicación de la estrategia de etiquetas de color rojo una

vez, pero no funcionó muy bien. ¿Hay claves para garantizar su éxito?
En la mayoría de las fábricas, la estrategia de la etiqueta roja es la herramienta

práctica utilizada para implementar Organización. En algunas fábricas, la estrategia de
la etiqueta roja seguido de la estrategia letrero han reducido inventario en un tercio
mientras que aumenta la productividad en un factor de 1,2.
En general, las empresas que tienen éxito con la estrategia de etiquetas de color rojo
son las empresas que han tenido éxito con otras estrategias - al igual que las actividades
de grupos pequeños y sistemas de sugerencias de los empleados. Su problema es una
debilidad básica se evidencia por la baja motivación de los empleados y la cooperación a
medias.
Hasta este problema fundamental que se resuelva, no pueden esperar
razonablemente mucho éxito en la estrategia de la etiqueta roja. En cualquier gran
empresa, la responsabilidad de tal problema recae directamente sobre los hombros de
gestión.
La estrategia de la etiqueta roja merece al menos una cantidad moderada de
cooperación y esfuerzo. En la figura 8-17, enumero cinco claves para una estrategia
exitosa etiqueta roja.
Clave 1: enseñar la importancia de las 5S.
Las 5S son cada factorys clave para la supervivencia a largo plazo. Su correcta
aplicación trae beneficio incalculable a la calidad, productividad y tiempo de entrega.
Por lo tanto, es esencial que todos - de los altos directivos a los operadores de taller -
entiende la importancia de las 5S.
Clave 2: Sé que todos entiendan lo que la organización Medios.
Dicho sin rodeos, Organización significa eliminar todo lo que no se necesita.

Simplemente reorganizando los bienes que no sean necesarios más ordenadas en pilas no
es Organización. Si la gente ha hecho esto, requieren el reciclaje.
Clave 3: El presidente de la empresa debe llevar al rojo de la promoción -Tag

Consejo.
La pregunta inicial ( “Tratamos la aplicación de la estrategia de etiquetas de color

rojo una vez ...”) reveáis una falta de confianza - como si se intentó por sólo unas pocas
personas como un experimento tranquila. La estrategia de etiquetas de color rojo no
tendrá éxito a menos que el presidente de la compañía se pone detrás de él y lleva
personalmente el Consejo de Promoción-etiqueta roja. La organización estrategia de
etiquetas de color rojo debe tener sus raíces en la jerarquía de gestión de la compañí a y
198 5 IMLLARS DE LA WORKPL VISUALAS
recibir el apoyo de toda la empresa.
Figura 8-17. Cinco claves para el éxito de la Estrategia Red -Tag

Clave 4: tener las etiquetas rojas medianos por personas que no tienen relación directa con los elementos de destino.
Real colocación de etiquetas rojas debe ser realizado por equipos de persona s
gestión de división que no tienen relación directa con los elementos de destino. Si las
personas que trabajan con (o cerca de) los elementos de destino eran .para hacer la
colocación de etiquetas rojas, su reacción emocional sería para resistir desechar objetos
que no sean necesarios, tales como plantillas que hicieron o máquinas que se han
utilizado en el pasado.
Enseñar
T la importancia de las 5S. Asegúrese de que todo el mundo entiende el
significado de la Organización.
El presidente de la compañía debería encabezar

el Consejo de Promoción-etiqueta roja.
Organización significa hacer una clara

distinción entre los elementos
necesarios e innecesarios y eliminando
este último.
Tienen etiquetas rojas unidas Establecer y utilizar

por personas que no tienen patrullas 5S.
relación directa con los X /
elementos de destino.

Clave 5: Establecer y patrullas Use 5S.
Organización es seguido por el orden y el resto de las 5S: Limpieza, Limpieza

estandarizada, y disciplina. Como ejecución procede 5S, 5S patrullas deben formarse
para vigilar periódicamente los lugares de trabajo y comprobar las condiciones 5S
contra una lista de verificación 5S. También ayuda a tener el presidente de la compañía
hacen inspecciones personales de vez en cuando. Dichas patrullas e inspecciones dan
recordatorios de gran alcance para las personas que se han dejado a reincidir en el
mantenimiento de las condiciones 5S.
Cinco sugerencias sobre Red-Tag Implementación
Pregunta: Después de la aplicación de la estrategia de etiquetas de color rojo hace

varios meses, encontramos DITA el número real de artículos etiquetados fue mucho
menor de lo esperado. Tiene alguna sugerencia sobre el trabajo real de elementos de
color rojo-etiquetado?
No es habitual que el rojo-etiquetado debe dejar de producir una gran cantidad de

artículos etiquetados rojos. De diez empresas que publicaron sus resultados en
etiquetas de color rojo para mí, ocho dijeron que rojos marcados -muchos más
elementos de lo que pensaban que lo haría. Una fábrica en realidad de color rojo-
tagged cióse a 30 camiones de 10 toneladas; otra terminó con dos grandes habitaciones
vacías.
El principal escollo cuando el rojo-etiquetar artículos es el temor de que se moverá
hacia fuera artículos necesarios cuya ausencia mañana hará que la producción para
moler a un alto.
Mi consejo es que se adhieran firmemente a los criterios de colocación de etiquetas
rojas y dejar mañana cuidar de sí mismo. También me gustaría ofrecer los siguientes
cinco sugerencias sobre la colocación de etiquetas rojas.
Sugerencia 1: En caso de duda, Rojo-Tag él!
No se atreven o temeroso cuando el rojo-tagging artículos. Si no está seguro de si

es necesario un artículo o no, de color rojo-etiqueta de todos modos. No pensar, “Tal
vez se necesita esto.” En lugar de pensar, “No veo por qué necesitan esto.” Y recuerda
que me opongo categóricamente a artículos “amarillo-etiquetado” que están en duda.
Sugerencia 2: Final rojo-etiquetado en uno o dos días.

Evitar pasar una semana o diez días en la colocación de etiquetas rojas. El más
largo es el proceso de toma, más desagradable que habrá para todos los interesados.

Además, si un lugar de trabajo es avisado de antemano de una campaña de

colocación de etiquetas rojas, algunas personas pueden ocultar elementos innecesarios
que quieren mantener. Por lo tanto, el etiquetado de red- se debe hacer con poco o
ningún aviso previo y debe ser completado dentro de un día o dos.
Sugerencia 3: Establecer un número objetivo de Red I AGS para ser utilizado.
En lugar de repartirlos según sea necesario, determinar de antemano aproximada -

mente el número de etiquetas de color rojo cada lugar de trabajo debe utilizar. Si bien
los factores varían (como la edad de la fábrica), mi experiencia demuestra que podemos
esperar un promedio de cuatro etiquetas rojas por empleado taller. En otras palabras,
un taller con 30 empleados debe necesitar alrededor de 120 etiquetas rojas.
Sugerencia 4: Aplicar una etiqueta roja por artículo.
Cuando fmding un estante lleno de cachivaches, es tentador para adjuntar una

etiqueta roja para toda la plataforma. Sin embargo, esto puede llevar a confusión
cuando es el momento de deshacerse de los artículos dejados de lado. Evitar esta
tentación y ser lo suficientemente meticuloso para adjuntar etiquetas individuales a
artículos individuales.
Sugerencia 5: Tag excesiva Las cantidades de los artículos necesarios.
Obviamente queremos tipos de etiqueta roja de los elementos que son

innecesarios. Sin embargo, también debemos-etiqueta roja algunos tipos de artículos
que son necesarios - si hay una cantidad excesiva de ellos. cantidades requeridas
pueden ser calculados en base a los estándares de colocación de etiquetas rojas. Todo
en exceso de estas cantidades se debe rojos marcados y retira junto con los objetos que
no sean necesarios.
La estrategia del letrero
Letreros se encuentran en todas las ciudades y ciry. Tiendas tienen grandes letreros
en el frente y sometimos los pequeños para indicar la dirección de la tienda. Algunos
de los signos sobresalen a lo largo de la calle y se puede ver desde lejos. di rección y la
placa de identificación letreros ordinarias se encuentran en las residencias.
Estos letreros pueden ser desagradables a la vista en algunas áreas, pero lo que si
todos fueron eliminado? ¿Cómo podemos saber qué es lo que tienda o que vive dónde ?
¿Cómo sería el cartero hacer las entregas? Sólo las personas que han vivido en la zona
desde hace mucho tiempo lo sabría.
Lo mismo se aplica a principie fábricas y oficinas. Sin letreros de un tipo u otro,
sólo los empleados veteranos sabrían dónde encontrar cosas. Otros serían en una
pérdida en su propio lugar de trabajo. Para activar una fábrica en un lugar de trabajo
donde todo el mundo puede ver de un vistazo dónde va, necesitamos letreros.
Este capítulo examina los siguientes temas: 9
• lo que la estrategia es el letrero
• cómo implementarlo
• estudios de caso en El orden visual
• un estudio de caso en la promoción de la estrategia letrero
204
Cuál es la estrategia LETRERO?
El siguiente sencillo procedimiento de dos pasos es todo ic toma co che fundamento

laico para lograr cero defeets y la eliminación de los residuos:
1. Es evidente que separar lo que se necesita y lo que no es.
2. Eliminar todos los elementos innecesarios de las actividades diarias de

producción.
Ahora sólo los elementos necesarios permanecen - y lo más natural que hacer es
organizar y utilizar estos elementos necesarios de la manera más eficiente. Mientras
estamos en ello, se debe fijar letreros que indican el tipo de máquinas que estamos
utilizando y
La Figura 9-1. Descripción general de Visual El orden Utilizando la estrategia del letrero
Figura 9-2. Ejemplos de máquina / equipo Letreros
'Donde'', ‘qué’ y ‘cuántos’ artículos de inventario se deben mantener. En otras palabras,

hacer que todo sea obvia y visible. La estrategia letrero es una herramienta que hace
Carácter ordenado un proceso más visual.
Figura 9-1 presenta una visión general de orden visual utilizando la estrategia de
letrero.
De estos letreros, los más importantes son letreros de inventario que indican
claramente que cada elemento de inventario pertenece y en qué cantidad. De esta
manera cualquier persona puede entender el diseño invent9ry. Letreros sólo deben
utilizarse para los artículos que son necesarios para fines de producción actuales. Por
lo tanto, la estrategia letrero siempre debe estar precedido por la estrategia de etiquetas
de color rojo. Si no es así, vamos a terminar perdiendo tiempo letreros publicar más
Antes de tomar una mirada más cercana a la manera de aplicar la estrategia letrero
a los artículos del inventario, vamos a estudiar el ejemplo letrero máquina / equipo que
se muestra en la Figura 9-2.
Simplemente anote el nombre de la máquina, el nombre del proceso, el operador u
otra persona a cargo, y la fecha de adquisición de las máquinas. Luego colgamos el
cartel del techo o enviar contra una pared o en la propia máquina.
Mostrar el nombre de taller, nombre de la línea, nombre de la celda, y otra
información importante claramente, como se muestra en los ejemplos de fotos 9 -1.
Foto 9-1. Letreros de indicación taller y celulares nombres

LA ESTRATEGIA LETRERO 207
¿Cuál es la estrategia letrero?

Es un método para indicar claramente dónde (ubicación), qué (Nombres de elementos), y el
número (cantidad) los elementos necesarios van donde a medida que hacemos la fábrica más
ordenada.
Paso 1: Determinar ubicaciones

• Después de la consolidación de los elementos restantes, decidir dónde colocarlos para
adaptarse mejor a la forma en que se realizarán las operaciones.
• Nota: Asegúrese de poner artículos de uso frecuente como cióse como sea posible a los
operadores para su fácil recuperación.
Paso 2: Preparar ubicaciones

• Organizar estanterías y armarios en los lugares especificados.
• Nota: Use su ingenio (por ejemplo, hacer las piezas más fáciles de retirar de los estantes y
armarios o establecer un sistema de primero en entrar, primero en salir de la media).
Paso 3: ubicaciones indican

• Hacer y post (o bloquea) letreros que indican claramente que cada elemento pertenece.
• Nota: Utilice un nombre de lugar / letrero diagrama o un letrero de dirección para indicar dónde y
cómo van las cosas.
Paso 4: nombres de los elementos indican

• Hacer y post (o bloquea) letreros que indiquen claramente los nombres de elemento y el nombre /
número de la estantería o armario donde se almacenarán los artículos.
• Nota: Utilice un letrero elemento archivado u otro elemento letrero-lugar específico.
Paso 5: cantidades indican

• Indicar el número de artículos de inventario cubiertas por cada letrero.
• Nota: indicar tanto cantidades máximas y mimmum.
Paso 6: Hacer un hábito El orden

• El orden hacer un hábito de modo que el lugar de trabajo no se extingue en el desorden.
• notas:
(1) Hacer El orden fácil de mantener.
(2) Mantener la disciplina.
(3) Hacer las 5S es un hábito diario.
Figura 9-3. Procedimiento Estrategia Letrero
PASOS EN LA ESTRATEGIA LETRERO
Después de haber llevado a cabo la estrategia de etiquetas de color rojo, la fábrica

debe contener sólo los elementos necesarios para la producción actual. La pregunta
ahora es qué hacer con los elementos restantes (recordando que los elementos
necesarios para la producción actual no son necesariamente los más eficientes).
Después de colocación de etiquetas rojas, fábricas mostrarán espacio vacío en el
suelo y en los estantes. Ha llegado el momento de consolidar lo que queda y hacer los
cambios necesarios en el diseño de equipos o de producción Cómo patrón. Una vez que
se han rediseñado las operaciones, estamos listos para mover el inventario restante y
artículos en curso de fabricación a los sitios más eficientes y ordenados.
Figura 9-3 ilustra el procedimiento de estrategia de letrero.
Paso 1. Determinar Ubicaciones

Tan pronto como se haya completado la estrategia de la etiqueta roja, hay que hacer
mejoras a consolidare tanto la disposición del equipo y el flujo de producción. Entonces
estamos listos para preguntar donde las cosas deben ser colocados para adaptarse mejor
a la nueva disposición.
Al determinar ubicaciones, asegúrese de colocar artículos de uso frecuente como
cióse como sea posible a la posición de los operadores y el lugar elementos se usan rara
vez más lejos de la línea. Mantenga los artículos fácilmente portátiles sobre la c intura
en los estantes y mantener los elementos que son más difíciles de transportar en los
estantes superiores e inferiores.
Paso 2. Preparar las ubicaciones
Una vez que sabemos donde queremos colocar algo, todavía tenemos que preparar
el sitio. Podemos utilizar algunos de los armarios, estanterías, cajas, u otros recipientes
que se convirtió en superfluo tras la estrategia de etiquetas de color rojo.
Mientras hace esto, si nos encontramos con que tenemos con otros armarios o
estantes o lo que sea, no salir corriendo a comprar más. En su lugar, aprovechar esta
oportunidad de oro para reconsiderar los contenedores que estamos utilizando y tratar
de pensar en otras más pequeñas que lo hará igual de bien. También hay que considerar
la posibilidad de reducir el tamaño de los lotes o si se debe personalizar los elementos
que no sean necesarios para servir como el tipo de mueble o una estantería necesario.
También puede ser que deseemos establecer un sistema que nos permite extraer los
elementos en la “primera en entrar primero en salir (FIFO)” orden, o utilizar
transportadores de rodillos para ahorrar trabajo u otros dispositivos inteligentes.
Paso 3. Ubicaciones Indicóte
Después de decidir dónde colocar las cosas, necesitamos indicadores de lugar - en

otras palabras, letreros que muestran el lugar y la dirección del punto correspondiente.
Los indicadores de lugar pueden ser modelados después de que el enfoque de los
sistemas de dirección postal. No importa en qué lugar del mundo en que enviar una
carta, si esa letra indica nuestra dirección de retorno, que puede ser devuelto a nosotros.
sistema de dirección de la fábrica s debe ser al menos tan amplio como el sistema de
dirección postal. El sistema de fábrica debe incluir tanto “ciudad” y “direcciones de la
calle” que indican dónde en la fábrica pertenece el artículo, así como qué dirección
específica dentro de esa área. Debido a que los números de dirección a menudo se
duplican entre las diferentes áreas, debemos estar seguros de que especificar la zona y
no sólo el número.
Un sistema de dirección y un mapa son una persona debe necesitar para encontrar
cualquier cosa en la fábrica.
indicadores de sección y de dirección pueden ser letreros separados, como se
210 5 pilares de EL LUGAR DE TRABAJO VISUAL
muestra en la Figura 9-4. En este ejemplo, los letreros sección indican qué conjunto de
estantes (A, B, C, etc.) los artículos están en y los letreros de dirección muestran la parte
de la plataforma (1, 2, 3, etc.).
Figura 9-4. Indicadores de lugar
En este ejemplo, la dirección consiste en un número de la dirección vertical y un

número de la dirección horizontal. Una vez que hemos creado un sistema de este tipo,
podemos darle un elemento a un empleado nuevo en la fábrica y simplemente decir:
“Toma esto para hacer frente a A32 en los estantes” - y confiar en que el artículo
conseguirán poner en el lugar correcto. Esto es lo que entendemos por hacer visibles
las cosas para que cualquiera pueda entenderlas.
• No se puede saber qué clase es la que hasta que esté cerca de la señal.
Figura 9-5. Paralelo Perpendicular Versus Pantalla de Letreros

pantalla perpendicular
• Puede identificar las clases desde el final del pasillo.
Foto 9-2. De sección y dirección Letreros para estantes
Sección letreros están en mejor posición perpendicular a las calzadas. La razón de

esto es evidente en la Figura 9-5, donde los signos de las habitaciones se muestran en
disposiciones paralelas y perpendiculares. Es mucho más fácil encontrar una
habitación en particular cuando su señal sobresale sobre la pasarela. Por el contrario,
cuando se ponen las señales habitaciones fíat contra la pared, hay que acercarse a cada
puerta para averiguar en qué habitación se trata. Esto reduce en gran medida la
eficacia de los signos.
Foto 9-2 muestra un sistema letrero que incluye señales de sección, señales de
dirección, e incluso los signos más detalladas.
Obviamente, sería un desperdicio de usar un buen sistema de este tipo letrero
sólo para estantes. En los almacenes y fábricas en todo, este tipo de sistema letrero se
puede utilizar con eficacia para indicar las ubicaciones. En particular, las fábricas que
fabrican grandes productos sobre una base hecha a la orden necesitan letreros de
localización para realizar un seguimiento de inventario. Figura 9 -6 muestra un
ejemplo de la utilización de letreros de direcciones verticales y horizontales.
Paso 4. nombres de los elementos indican
Después de configurar las direcciones de la plataforma, todavía tenemos que

INDICARE qué tipo de artículos van allí. Para ello, utilizamos indicadores de
elementos.
Ejemplos ofsuch indicadores abundan en complejos de apartamentos de gran

altura y estacionamientos. Figura 9-7 compara un estacionamiento bien administrada
con una mal gestionado.
Supongamos que un nuevo lote de estacionamiento operadora está comenzando su
primer día en el trabajo. Se encuentra con que todos los pueblos tienen plazas de
aparcamiento últimos nombres en ellos. Él ve un coche con el número de matrícula 90R
3G56 en el espacio marcado como Smiths, pero no puede decir si o no el coche está
estacionado correctamente. RHE OID operadora sabía qué coche pertene cía a quién -
pero el nuevo es a una IOSS.
Si se organizó el lote y gestionado como se muestra en la parte inferior halfof
Figura 9-7, el nuevo asistente sabría de inmediato si un coche aparcado en el espacio
equivocado. En este lote, todas las plazas de aparcamiento son indicadores de
colocación de elementos que muestran lo que pertenece artículo específico en cada
espacio. En este caso, los elementos (automóviles) se identifican por sus números de
matrículas. La Placa de licencia en el coche aparcado en el espacio Smiths coincide con
el número que aparece en el indicador de ubicación de elemento de ese espacio. La
nueva operadora sabe inmediatamente que el coche está aparcado
¿Puede usted decir si o no este coche está aparcado en el espacio de la derecha?
Figura 9-7. Bien administrados y mal gestionado estacionamientos
correcrly. En todo el lote, una mirada es suficiente para ver si los números de las
matrículas y en el partido indicadores elemento placemcnt.
Lo mismo ocurre con las fábricas. Figura 9-8 muestra cómo los indicadores de
colocación de artículos y los indicadores artículo se puede utilizar para las ranuras de
estante en las fábricas.
Los indicadores de colocación tema muestran exactamente qué elemento pertenece
en qué lugar, mientras que los indicadores de elementos identifican cada elemento. Si
tomamos este indicador artículo e incluyen diversos otros datos (como datos utilizados
para mantener el sistema de producción “Pulí”, instrucciones de uso, y / o
instrucciones de entrega), este sencillo letrero se convierte en un Kanban de pleno
derecho.
216 5 pilares de LA LUGAR DE TRABAJO VISUAL
IFT - WT-WT
indicador Ifem
5963
0.5:
indicador de ubicación de artículo 5963
crft2Sg2S22 £ TI
2640
2640
Figura 9-8. Indicadores de artículos
Foto 9-3 muestra un área de almacenamiento en el trastorno. Apostaría que las

únicas personas wrho conocen su camino alrededor de este desorden son las personas
que trabajan directamente con él todos los días. De hecho, apostaría que incluso
algunas de esas personas no saben donde todo se mantiene. ¿Cómo podríamos cali un
lugar un lugar de trabajo eficiente? Tenga en cuenta su pro pio lugar de trabajo. ¿Tiene
algo en común con éste?
Fotos 9-4 a través de los sitios de almacenamiento 9-7 muestran que el uso letreros.
Foto 9-4 muestra un sitio de almacenamiento de productos, fotos 9 -5 un sitio de
almacenamiento de materiales, Foto 9-6 un sitio de almacenamiento de piezas, y las
fotos 9-7 un sitio de almacenamiento bono.
Paso 5. Las cantidades indican
A menos que llevar un control sobre sus cantidades, artículos de inventario

tienden a acumularse. La mejor razón para tener indicadores cantidad es que limitan
el número de estantes y otros espacios de almacenamiento que se utilizará para los
artículos del inventario. Cuando las cantidades exactas no se pueden indicar, por lo
menos debemos indicar el importe mínimo y máximo. El código de colores es una
buena manera de distinguir claramente entre el mínimo y las indicaciones cantidad
máxima. (Véase la Figura 9-9).
Foto 9-4. Producto de almacenamiento del sitio

Foto 9-5. Materiales para Almacenaje

Foto 9-6. Piezas sitio de almacenamiento

220 5 PILARES GF EL TRABAJO VISUAL
Foto 9-7. Bono para Almacenaje
■, YO
0 dRR
o RR
3111 2213
0321
cantidad de inventarios máximos

¿%
l xxxxxx)
cantidad inventario mínimo
(Xxxxxx]
1919 |
2166 0419 2314
Figura 9-9. Indicadores cantidad

Este sistema permite a cualquier persona de detectar elementos fuera de lugar de

inmediato. Una vez más, esto nos lleva de nuevo a un principio básico: Anomalías,
residuos y todos los demás problemas en la fábrica deben ser visibles para que puedan
ser reconocidos a simple vista.
Un método de tratar con el inventario en proceso que se ha apilado (en paletas, por
ejemplo) es utilizar postes insertables y aplicar la burocracia o la pintura en el poste
para marcar la altura máxima de apilamiento. (Véase la figura 9-10.)
Figura 9-10. Indicador de la altura máxima de apilado para el inventario en proceso
Apilar piezas de trabajo directamente en el suelo junto a la pared, como se muestra

en las fotos 9-8, no se recomienda; una paleta o la compra deben ser utilizados. Sin
embargo, al menos en este caso se muestra un letrero y una línea roja indica la cantidad
máxima para ser apilados allí.
Paso o. El orden hacer un hábito
El orden significa la estandarización de la nueva manera ponemos cos as como

resultado de la Organización. El orden debe aclarar lo que va dónde y en qué cantidad
y debe hacer todas las anomalías y problemas inmediatamente obvio para todo el
mundo. La clave para mantener El orden es dar respuesta a problemas tan pronto como
se presenten mediante la identificación de las causas y haciendo las mejoras de Priate
appro-.
Las tres cosas más importantes que se pueden hacer para prevenir la reincidencia
en El orden son: (1) El orden hacen fácil de mantener, (2) ser disciplinado, y (3) hacer
las 5S es un hábito diario.
Foto 9-8. Altura máxima de apilado, se muestra en Wall
Para resumir los puntos más importantes de la estrategia letrero:

Al implementar la estrategia letrero para el inventario, usamos indicadores de
lugar para mostrar dónde (lugares específicos) objetos Cesta, indicadores elemento
para mostrar lo que (artículos específicos) va en esos lugares, y la cantidad de
indicadores para mostrar cómo muchos (cantidades específicas) pertenecen allí.
Tabla 9-1 presenta los tres "detalles” que componen el núcleo de orden visual tal
como se practica a través de la estrategia letrero.
Tabla 9-1. Los tres “detalles" de Visual El orden
especifique “dónde van las cosas" a través de

1 lugares específicos indicadores de localización.
y
Artículos específicos
2 especifique qué”cosas" a través de indicadores de
3 cantidades específicas elementos.
"^> Especificar‘cuántas cosas’a través de indicadores de
cantidad.
Patrón para un letrero básica

Almacenamient Almacenamie
o nto
sitio sitio
nombre: código:
ít.
nombre:
Proceso anterior: __________________ K Proceso siguiente:

O
MÁXIMO MINIMO
Persona
Cantidad:
responsable:
Figura 9-11. En Letrero por un proceso sitio de almacenamiento de inventario
Hemos considerado el uso de letreros para el inventario general. Sin embargo, ¿qué
pasa con el inventario en proceso que se mantiene temporalmente entre procesos, a
veces asciende a nada más que una sola pieza de trabajo sobre una mesa de trabajo?
Aquí, también, debemos utilizar letreros para que sea CLCAR de i nmediato a todos los
que durante el proceso de inventario de artículos van dónde y en qué cantidades.
Figura 9-11 muestra un formato de ejemplo para letreros utilizados en los sitios de
almacenamiento para el inventario en proceso, partes adquiridos, y sim ilares. Observe
cómo los “tres aspectos específicos” (lugares específicos, artículos específicos, y
cantidades específicas) son fundamentales para este formato letrero.
Los letreros deben ser los mismos para los elementos almacenados entre los
procesos y de los carros que transportan artículos hacia y desde los sitios de
almacenamiento y procesos. Foto 9-9 muestra un letrero simple que se usa para los
carros. Una vez más, los “tres” detalles son los ingredientes clave.
Estudio de casos en el orden VISUAL
El orden significa la estandarización de cómo mantener las cosas. Y no

estandarización de medios que permiten que cualquiera pueda ver la diferencia entre
lo normal y lo anormal. El orden visual significa permitiendo que cualquiera pueda ver
a simple vista la diferencia entre lo normal y lo anormal.
Foto 9-9. Un letrero en un carro
Con esto en mente, echemos un vistazo a los estantes de las piezas de

almacenamiento electrónicos de uso doméstico que se muestran en las fotos 9 -10. Si es
posible, verlo desde pectiva de las 5S el orden per-.
Si tuviera que dar a este sistema de almacenamiento electrónico -partes una
puntuación, sería de 25 en una escala de 100. Tengo este marcador después de restar
puntos por las siguientes razones.
1. "Gl” es, obviamente, un indicador de sección, pero los indicadores de

dirección no son tan evidentes. ¿Qué significan las columnas verticales? Y,
¿qué significan las filas horizontales? (Restar 15 puntos).
2. Hay indicadores de artículos en las cajas, pero no hay ninguno en los
estantes. ¿Cómo saben las personas dónde poner las cosas de nuevo? (Restar
15 puntos).
3. No hay absolutamente ninguna indicadores de cantidad. No se nos dice
cuántos elementos de cada caja puede contener. (Restar 15 puntos).
4. Las cajas son demasiado grandes - no podemos ver lo que hay dentro de
ellos. (Restar 10 puntos).
5. El problema más grave se refiere a los cuadros almacenados en el estante

superior. Sólo las personas que ponen las cajas ahí tiene alguna idea de lo
que está en ellos. Son propensos a convertirse en el inventario muerto .
También son una prueba de que las condiciones 5S han comenzado a
deteriorarse. (Restar 20 puntos).
Un sistema de almacenamiento que puede parecer bien a un ojo inexperto resulta

ser lleno de problemas cuando se ve desde la perspectiva de las 5S.
Foto 9-11. Estantes de piezas en una planta de montaje de automóviles
Foto 9-11 muestra un área de almacenamiento de piezas en una fábrica de

automóviles. Vamos seg cómo este sistema difiere del sistema de almacenamiento de
partes electrónicas se muestra en la Foto 9-10. principales diferencias son:
1. Los estantes son más bajos. (De hecho, los estantes en el hogar elec - trónica
planta de montaje debe ser menor porque la mayoría de los empleados no
son mujeres).
2. Las cajas de partes de la planta de automóviles son más pequeños. Esto
sugiere que las cajas se retiraron y volvieron más a menudo que son las
cajas en la planta de la electrónica para el hogar.
3. Cada estante ha detallado indicadores, por lo que es fácil de ver dónde va.
4. Los letreros sección-indicador en la planta de automóviles están todos
dentro de la línea blanca en el suelo. (En la planta de la electrónica para el
hogar, que sobresalen a través de la línea, aunque a una altura.) Esto puede
ser una importante diferencia seguridad cuando los objetos altos se están
moviendo en la zona.
5. Las cajas de plantas de automóviles son lo suficientemente pequeños para
que podamos ver lo que contienen.
6. La mayor diferencia está en la forma en que las partes se almacenan y

recuperan. En la planta de automóviles, cada conjunto de estantes tiene un
signo “entrada” en la parte superior de su lado izquierdo y un signo
'salida”en la parte superior de su SIDC derecha. ¿Qué supones que eso
significa? En el capítulo 6, lo discutimos como el sistema FIFO ( “ primero
en entrar, primero en salir”), la forma más eficiente para almacenar y
recuperar elementos de almacenamiento.
7. En la planta de automóviles, estantes tienen transportadores de rodillos
en ellos para permitir que las cajas de almacenamiento se deslic en
fácilmente a partir de la “entrada” para el lado de “salida”.
Una vez más, una comparación educada de los dos sistemas de almacenamiento
en estantería reveáis varias diferencias importantes. Después de haber hecho esta
comparación, podemos ver cómo el sistema de la planta de automóviles es superior
en varios aspectos al sistema utilizado por la electrónica del hogar manufacturen
sugiero que mantenga esta 5S per- pectiva al revisar y anotando sistema de
almacenamiento de la estantería de su propia empresa.
ESTUDIO DE CASO: Esencial para la promoción del ESTRATEGIA LETRERO
En este caso, estamos utilizando el término “estrategia letrero” en sentido amplio

para abarcar todas las actividades llevadas a cabo como parte del componente El
orden de aplicación de las 5S. En consecuencia, la estrategia letrero incluye los pasos
que se indican en la Tabla 9-2.
Tabla 9-2. Ocho pasos de la estrategia del letrero

No. Actividad Grupo
comité de la productividad Sede subcomité de la

1 . Traming y lectores sobre letreros y el orden productividad
2. Organización de los equipos de promoción de estrategia letrero comité de la productividad Sede
3. La elaboración de una agenda norte
4. Establecer listas de artículos «
5. Designación de sitios de almacenamiento METRO
6. Marcadores del lugar de instalación y el letrero comité de la productividad Sede subcomité de la

productividad
7. Letrero (el orden) las actividades de mejora comité de la productividad Sede
comité de la productividad Sede subcomité de la

8. Evaluación productividad
Paso 1. Configuración de Capacitación para Letreros (El orden)
El subcomité de la productividad debería patrocinar conferencias orden para los

gestores del Consejo de Productividad de la sede. A su vez, éstas deber án designar
gerentes de cada división para instruir a sus subordinados de Carácter ordenado.
El subcomité de la productividad también debería ayudar en la instrucción
empleados ordinarios en cada división sobre el orden y la estrategia letrero.
Paso 2. Organizar letrero estrategia con equipos de atención
Estructurar los equipos de promoción letrero-estrategia en torno a los mismos

equipos que promovieron la estrategia de etiquetas de color rojo.
"Movimiento 5S" Organigrama Promoción fecha Crealion fob 1.1994
(Aprobado por): Zapatero
Nota: Al igual que con la estrategia de etiquetas de color rojo, los equipos de promoción se gestionan de acuerdo con la jerarquía de gestión
existente de la compañía.
Figura 9-12. Organización para la Promoción Movimiento 5S

Estructurar estos equipos de manera que fomenta la máxima participación de todos

en la realización de la estrategia letrero. Deben incluir los supervisores de taller y líderes
de grupo, así como de sección y departamento gestores. Dar los papeles gerentes
ejecutivos clasificados de mayor dentro de los equipos y coloque los otros a cargo de la
elaboración de las listas y proporcionar apoyo a las tareas de orden.
Un organigrama para promover el “Movimiento 5S” se muestra en la figura 9 -12.
Paso 3. Proyecto de una programación
Haga que cada equipo de promoción de redactar su propio horario diario para su
visualización en su propio signo horario.
Tabla 9-3. 5S Horario Promoción
No. Actividad Cita agendada
1. Traming y conferencias sobre letreros y el orden D + 10
2. equipos de promoción de estrategia letrero Orgamzmg D + 15
3. Dralting un horario D + 20
4. Establecer listas de artículos D + 30
5. Designación de sitios de almacenamiento D + 30
6. marcadores Placmg y letrero instalar D + 45
7. Letrero (el orden) las actividades de mejora D + 45-
8. Evaluación df 60
Todos los miembros deben participar en la elaboración de la programación diaria.

Tómese el tiempo suficiente para la discusión y la creación de consenso para ayudar a
fomentar un sentido de solidaridad de grupo y el compromiso.
La Tabla 9-3 presenta un calendario de promoción típica.
Tabla 9-4. Muestra lista de objetivos (Elementos necesarios)
Categoría Subcategoría Descripción
• Materias primas Piezas para el montaje, la hoja de metal, etc
• Los materiales secundarios Lubricantes. consumibles, etc.

Inventario
Artículos
• En proceso de inventario Inventario almacenado m y entre los procesos
• Productos productos semielaborados y terminados
• Máquinas equipos de equipos fijos y móviles
• Plantillas y muere Plantillas, herramientas fijas, matrices
• Herramientas Herramientas de trabajo
• Measunng instrumentos herramientas y calibres de medición de

immanl coi
CvJUipi i ITI »11
Vehículos de trabajo y vehículos de transporte (caris,
• carritos de medios de transporte y los vehículos
carretillas elevadoras, etc.)
cajas de herramientas. las cajas de partes. estantería. cajas

de instrumentos measuring-, equipo de seguridad. artículos de
• Suministros de trabajo
papelería. dibujos. señales. mesas de trabajo, libros, sillas.
etcétera
• Pisos áreas de operación y pasarelas
El espacio interior de los contenedores para herramientas.

• El espacio interior de los suministros de trabajo
partes. instrumentos de medición. dibujos. y documentos
espacios
• Las paredes y el espacio sala vacía Las paredes y el espacio vacío en las habitaciones
• Habitaciones Las áreas de descanso. otras habitaciones
Paso 4. Se necesita elementos de la lista
Una lista de ejemplo de los artículos necesarios (destino) se muestra en la Tabla 9-4.
Una lista separada se dibuja para artículos de inventario necesarios. (Véase la
Figura 9-
13. ) Los tipos de elementos de inventario necesarios son medianas y grandes
elementos que ocupan un montón de espacio en el suelo, así como pequeños artículos
que requieren estantes, cajas y mesas de trabajo.
Las siguientes instrucciones se refieren a la figura 9-13:
tamaño sitio de almacenamiento método de venta
Medianas y grandes
espacios de suelo, en palets Crear una lista separada para cada tipo de elemento
produets
Usar el método de unidad de tiempo para cada proceso (por ejemplo,
produets pequeños Estantería. cajas. mesas de trabajo Lista showmg cuántos días de antigüedad de las piezas de montaje)
Lista de muestra
Div./dept./ MANUFACTURA DEPJ.

Lista de elementos de inventario proceso: (SUPERVISOR partes)
necesario (i)
Lista por: STANTON Fecha: 1FEB1994
Cantidad/
Nombre del sitio de cantidad de inventario
Inventario almacenami
No. nombre del artículo (número) almacenamiento (o Comentario
categoría ento
código)
contenedores Max. Mm.
PARTS de
1. ST RELAY BOARD CM2f 1-311) SECOUDARY 1 12 4
habitaciones (AIO)
2. Y plantilla de montaje CM260-913) II II 1 12 4
3. AP MOTOR (M260-610) norte II 1 12 4
yo* ii
4. COUPilNG A3 (M250-131) 1 12 4 -------------- --
Figura 9-13. Lista de elementos de inventario necesario
1. Introduzca el número de página en el paréntesis después del título del formulario.

2. En la casilla “/ departamento / proceso de división” introduzca el nombre de
la línea correspondiente, grupo de trabajo o proceso.
3. Las categorías de inventario que debe introducir son: materias primas,
materiales secundarios, el inventario en proceso, y produets.
4. Use los nombres más utilizados cuando se enumeran los nombres de elemento.
Introduzca las especificaciones cuando sea necesario en virtud de una
columna separada. (Por ejemplo, si en “Nombre del artículo”, que ha entrado
en “log”, luego en “Especificaciones” entran “24C-20 phi x 3 m.”)
5. En la columna “Cantidad / elementos almacenados", introduzca las
cantidades en términos de las unidades en las que se almacenan los artículos
(es decir, el número de palets, cajas, tambores, etc.).
6. Bajo la parte “máximo” de la columna “cantidad de inventa rio”, para cada
elemento de introducir el número máximo que se puede almacenar en el
espacio de almacenamiento ignated des-. Determinar esto en base a las
necesidades tanto de los procesos anteriores y siguientes.
Esta es una de las tareas más importantes de la estrategia letrero. La fundación

necesaria para que los procesos anteriores y próximos entre sí para mantener no más que
el número máximo de elementos de inventario es el olutionary REV- just-in-time concept
(JIT) - sólo lo que se necesita, sólo cuando se necesita, y sólo en la cantidad necesaria.
Un ejemplo de una lista de inventario necesario se da en la Tabla 9 -5.
Tabla 9-5. Ejemplo de lista de inventario necesario

Unidad Cantidad máxima
No. de unidades de
Unidad de almacenamiento Nº de unidad almacenamiento Cantidad total
paleta 5 3 paletas 15 EA
tambor 180 L 2 tambores 360 L
EA 1 10 EA 10 EA
caja 20 10 cajas 200 EA
• • • •
• • •
•
A continuación, se requieren dos tipos de listas de equipos necesarios: una pública y

otra personal. Haga una lista pública de cada fábrica (o cada departamento, taller, o
línea). Haga una lista personal para cada conjunto de equipos utilizados por un
trabajador individual (por ejemplo, herramientas de trabajo, instrumentos de medición,
dispositivos y suministros). Un ejemplo se muestra en la figura 9-14.
Las instrucciones para lo que sucede en la “Lista de títulos” paréntesis y el cuadro de
“departamento / división / proceso” son los mismos que para la lista de productos
necesarios se ha descrito anteriormente.
La columna “categoría de equipo” debe incluir lo siguiente:
• máquinas
• plantillas y moldes
• herramientas y calibres de medición
• vehículos de trabajo y vehículos de transporte
• herramientas de trabajo
Lista de muestra
Div./dept./ FABRICACIÓN DEPT. 2 (bobinado y
proceso: SETUP)
Lista de equipo necesario 0)
Lista por: WASHINGTON Fecha: / FÍB1994
Equ> llo Equipo Activo umt Adquisición Adquisición depre- Libro instalación
No. Cantidad comentarios
namo categoría No PNCE PNCE fecha ciación valor sitio
PREPARAR
1. Prensa de mano 3 MÁQUINAS M0126 / S45 3/30 SITIO
2 Prensa de mano 4 METRO M0127 / S45 3/30 u
3. 3OT0N PRESS 2 T M0264 / S50 4/10 H
A. 30T0N PRESS 3 u M0265 / S50 4/10 UN"
5 MESA DE TRABAJO SUMINISTRO S55 4/10 NO

S ESTANTE
6 EN LA LISTA
Figura 9-14. Ejemplo de lista de los equipos
Bajo equipos Name “, introduzca el nombre del equipo y el número de control

utilizado dentro del departamento. (Si no hay un número de control, asignar uno.) En la
columna “número de activo”, introduzca el código de la lista de activos fijos compañía.
Si no existe tal número, deje esta entrada de la columna en blanco y escriba “activo sin
apuntar” en la columna “observaciones”.
Los objetivos para la lista de espacio necesario incluir salas, partes de habitaciones,
e indicadores tales como signos.
Haga una lista separada espacio necesario para cada fábrica. Asegúrese de que es
Multirriesgo y completa. El “director responsable” es la persona a cargo del
mantenimiento y seguridad (cerraduras). “Area” significa el arca interior eficaz dentro
de las paredes (veces la longitud anchura). Figura 9-15 muestra un ejemplo.
Lista de muestra
Div./dept./ DEPARTAMENTO DE
proceso: PRODUCCIÓN. 1
Lista necesaria Espacio (1)
Lista por: 6AFFNEY Fecha: 1FEB1994
Superficie (en
Gerente
No. Espacio usado metros comentarios
responsable
cuadrados)
1. LÍNEA DE MONTAJE A DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN. 1 BAZ2ANI 45 PASARELA EXCLUYE

(montaje)
2. ASAMBLEA UNE B * SANTI 37
3. LÍNEA DE MONTAJE C Boliver 49
4. MONTAJE DE PIEZAS STORACE1 PRODUCCIÓN dépl 1 (activos) SUZUKI 125 PASARELA EXCLUYE
5. tf 64
2
Figura 9-15. EjempIo de Lista Espacio necesario
Paso 5. designar los sitios de almacenamiento
Describir che lugares de almacenamiento de los artículos del inventario y equipo

de la misma forma en que se describen en el diagrama de diseño actual.
Si va a realizar un nuevo diseño, que la reducción del tamaño de Al / 50a y
utilizarla para mejoras en el nuevo diseño.
Paso 6. Instalación de marcadores de lugar y Rotulación
Para hacer descripciones superficie para los espacios (áreas de almacenamiento),

siga este procedimineto:
• Si el espacio de almacenamiento che está en el piso en una parte del área de

almacenamiento, marcar e identificar el espacio.
• Si el espacio de almacenamiento es en carros, paletas u otros dispositivos,
marcar claramente fuera de las áreas donde se almacenan estos dispositivos.
• Marque todas las pasarelas relacionadas con las áreas en cuestión.
• Utilice divisiones área estándar. (Ver Tabla 9-6).
Tabla 9-6. Letrero por un área estándar Divisiones

Categoría Color Ancho de línea
línea de pasarela Amarillo 10 cm
El área de almacenamiento de artículo que se Blanco 5 cm

necesita
área de almacenamiento para policíacas o
inútiles artículos rojo 5 cm
Para hacer letreros:
• Una vez que todos los elementos de destino se han enumerado, hacer letreros para ser
utilizados en toda la compañía.
• Tienen los letreros hechos de metal, acrílico, papel con adhesivo, cartón recubierto - o
lo que funciona mejor para las condiciones ambientales. (Es posible que desee hablar
de esto con el gerente o subcomité productividad.)
A continuación, conecte los letreros en los lugares de destino:
• Coloque los letreros de los artículos del inventario, equipos y espacios donde sea
necesario por el bien de orden. Discutir los contenidos específicos y la asignación de
letreros de antemano con los gerentes o supervisores pertinentes.
• Una vez que los letreros se cuelgan, seleccionar la más adecuada para su uso
normalizado en toda la empresa.
• Complete los letreros y luego coloque etiquetas de nombre. Ver los ejemplos ilustrados
en las Tablas 9-7, 9-8 y 9-9.
Tabla 9-7. Letrero (Ejemplo # 1)

Los artículos de inventario
sitio de almacenamiento código del sitio de almacenamiento
Nombre del producto
proceso anterior proceso siguiente
Máximo minimo. Persona responsable


Equipo
ñame Pari (estándar)
•
Controlar que no.
(Fecha de Adquisición)
Activos no.
departamento de
gestión. (persona
responsable)
espacios
habitación
departamento de gestión.
Manager (tel.)
Para objetos que aparezcan como innecesario, inútil, o superávit, adjuntar etiquetas
rojas bajo la supervisión del jefe del equipo de promoción (es decir, un supervisor o
gerente). A continuación, llevar a cabo los mismos pasos de tratamiento descritos en el
Capítulo 8 s discusión de la estrategia de etiquetas de color rojo.
Paso 7. Mantener las actividades de mejora en curso
Mantener un programa de mejora continua de la estrategia letrero mediante el

empleo de las siguientes actividades:
• Por lo menos una vez al mes, tomar fotos para documentar las condiciones
de organización y el orden. Ellos serán útiles al momento de confirmar
mejoras subsecuentes.
• Use notas para mantener a las personas responsables continuamente al
tanto de los puntos problemáticos que aún no se han abordado.
• Establecer un sistema de sugerencias para ayudar a desenterrar las ideas de
mejora.
• proyectos de informe de estudio de caso de mejora.
Paso 8. evaluar
La evaluación es crítica y esencial - no menos aquí que en cualquier otra área de

la empresa:
El tercer pilar: Limpieza
Esto es lo que hago cuando inspeccionar una fábrica para 5S condiciones - Me

visita al baño para hombre. El baño es siempre un buen indicador de las condiciones
de 5S. Miro a mi alrededor. ¿Hay elementos que no sean necesarios? Son el papel
higiénico, jabón y otros artículos necesarios todos mantenidos en lugares designados
con claridad? Son las ventanas sucias o los marcos de las ventanas de polvo? A nadie
le gusta limpiar los baños, y por esta misma razón que aportar pruebas en un solo
vistazo de lo bien que las condiciones 5S están siendo mantenido a lo largo de la
fábrica.
La limpieza es el tercer pilar y el componente 5S que hace hincapié en la
eliminación de suciedad, la suciedad, y el polvo del lugar de trabajo. Por lo tanto,
podemos definir Limpieza como “mantener todo barrida y limpia.”
LA NECESIDAD DE LIMPIEZA Y SUS PUNTOS ESENCIALES
Limpieza de fábricas y oficinas se parece mucho a bañar para los seres humanos.
Alivia el estrés y la tensión, elimina el sudor y la suciedad, y prepara el cuerpo y la
mente para el día siguiente.
Tanto La limpieza y el baño son importantes para la salud física y mental. Las
fábricas que no implementan Limpieza sufren los tipos foliowing de síntomas:
1. Las ventanas son tan polvoriento y sucio que muy poco a través de
filtros de luz solar, incluso en un día soleado.
2. Algunas zonas están mal iluminados y el trabajo tiende a conseguir
hecho con menos eficacia.
10
3. Pasillos son oscuros y por lo tanto peligroso.
4. Los defectos son menos evidentes en las fábricas oscuras y desordenadas.
5. la confianza de los clientes es socavada cuando ven el suelo sucio y los
charcos de agua o aceite.
6. Charcos de aceite y el agua causan resbalones y lesiones.
7. Las personas deben evitar los charcos de aceite y agua a medida que
trabajan.
8. Las máquinas son tan sucio y aceitoso que es difícil de observar sus
indicadores de nivel y aire de volumen de petróleo.
9. Las máquinas no reciben suficiente de mantenimiento chequeo y
tienden a romperse con frecuencia.
10. averías en las máquinas no sólo causan problemas en los procesos
posteriores, pero pueden dar lugar a retrasos en las entregas.
11. Las máquinas que no reciben suficiente mantenimiento tienden a operar
de forma incorrecta, a veces, que pueden ser peligrosos.
12. Virutas esparcidas en el suelo puede dar lugar a más defectos
relacionados con daño.
13. Tener virutas puede poner en peligro alrededor de los ojos de las personas.
14. El equipo que no se mantiene limpio tiende a producir más defectuosa
15. Una fábrica en la que se permite virutas, virutas, suciedad y
polvo para construir está obligado a sufrir de baja moral.
16. escritorios desordenados en las oficinas de hacer la implementación de
Organización y orden imposible y trabajar menos eficiente.
17. Es difícil empezar el día con nuevas ideas cuando las mesa está llena de
trozos de goma de borrar, papeles inútiles, y el trabajo sobrante del día
anterior.
18. La voluntad de trabajar duro debilita cuando los pisos de oficinas y las
paredes están sucias.
Limpieza puede desempeñar un papel importante en la ayuda a la eficiencia del

trabajo y la seguridad. También está vinculado con la moral de los empleados y su
conocimiento de las mejoras. Cuando se visita otra fábrica o en la oficina Companys,
241
1 sugerimos que vaya al baño y mira a su alrededor. Su condición ilustrará el Estado
de la mejora de la conciencia de la compañía.
El tercer pilar: limpieza 242
Limpieza de medios de inspección
Cuando pensamos en la limpieza, hay que imaginar a alguien de pie con una
escoba en una mano y un dustcloth en la otra. Barrido y limpieza son las dos
actividades fundamentales de Limpieza.
Las fases Limpieza enumerados en la Figura 10-1 se construyen sobre esta base.
Para evitar averías, es esencial que las tres fases se implementan a fondo.
Limpieza FASE 1: diaria - Hacer las cosas limpias
Hacer Limpieza de una parte de las obligaciones diarias (por ejemplo, barrer y limpiar la
suciedad, la suciedad y el polvo todos los días).
• Barrer. fregona, y limpie los pisos, pasillos y estantes hasta que brillen.
• Frote distancia arena y virutas que se ha convertido apelmazado en las superficies
del equipo oleosas hasta que el equipo brilla.
FASE 2:
Inspecciones Limpieza - El uso de los sentidos
Una vez Limpieza echa raíces como una práctica diaria, podemos ayudar a mantener las
condiciones mediante el uso de nuestros sentidos para detectar defectos leves u otras
anomalías en las distintas unidades de equipo.
• Prestar atención cióse no sólo a la sección principal de cada máquina, sino también sus
partes móviles y la cadena de transmisión.
• Compruebe si hay cantidades adecuadas de aceite, aire, ventilación, etc.
FASE 3: Limpieza Mantenimiento - Realización de mejoras
Una vez que alguien descubre un defecto, el operador a cargo de esa máquina en
particular se debe dar la primera oportunidad de hacer inmediatamente una reparación o
mejora. Si el operador no, entonces es el momento de Cali a un técnico de
mantenimiento. Este es el "mantenimiento Limpieza".
• Si el operador es capaz de solucionar de forma rápida o mejorar el ligero defecto,
esto debe ser considerado parte de las obligaciones del operador de inspección
"Limpieza" (fase 2).
• Si el operador tiene dificultades para arreglar o mejorar el defecto de forma rápida, él /
ella debe pegarse una tarjeta de mantenimiento en el sitio del defecto y enviar una
solicitud de mantenimiento-Kanban.
La Figura 10-1. Trifásico de Limpieza para evitar que el equipo Averías

(Diario Limpieza)
(Limpieza e
inspección)
(Limpieza
mantenimient
o)
Figura 10-2. Diagrama de flujo de Limpieza Puntos clave
La fase 1 es “Limpieza diaria” para cosas como pisos, pasillos, máquinas y otros
equipos. Estas cosas deben ser limpiadas y lavadas hasta que brillan como nuevos.
Esto también puede ser llamado la estrategia “para que resbale” que se realiza todos
los días, y cuyos dos actividades fundamentales son barrido y limpieza. Además de la
limpieza diaria, días de limpieza de toda la compañía deben tener lugar regularmente
dos a cuatro veces al año. Estas limpiezas principales ayudan a todos a su vez
Limpieza en un hábito regular de trabajo.
Fase 2 va un paso más allá animando a la gente a entrenar sus sentidos en el equipo
limpiada para detectar anormalidades. Esto se llama “inspecciones Limpieza -.

Utilizando sus sentidos” La capacidad de detectar defectos leves en equipo es una
parte fundamental de las actividades de mantenimiento que ayudan a evitar averías.
Limpieza inspecciones también merecen convertirse en una parte firmemente estable -
cido de hábitos de trabajo diarias, Ajong con otras tareas de limpieza.
Por último, en la fase 3 de los propios operadores se les da la oportunidad de
corregir o mejorar defectos leves u otras anomalías que han sido descargados cubiertos
en sus equipos. Su tarea es hacer “mejoras inmediatas”, que significa una reparación
o mejora inmediata. Si la tarea resulta demasiado difícil para el operador, sólo
entonces él o ella debe recurrir a llamar a un especialista en mantenimiento. Llamado
“mantenimiento Limpieza”, esto también es algo que debe formar parte del trabajo de
limpieza y hábitos cotidianos.
La Figura 10-2 muestra un diagrama de flujo de puntos de Limpieza clave.
Limpieza diaria
Las 5S comienzan con Organización - conseguir todo lo que no es necesario salir

del lugar de trabajo. Esto es seguido por El orden - poner los restantes elementos
necesarios en buen estado para que puedan ser encontrados y usados por personas
con facilidad. Pero ¿para qué sirven Organización y el orden si los materiales que
utilizamos están sucios y el equipo dependemos de frecuencia se rompe?
Uno de los propósitos más evidentes de la limpieza es a su vez el lugar de trabajo
en un lugar agradable, brillante para todos. Otro objetivo clave es mantener todo en
óptimas condiciones para que cuando alguien necesita usar algo, está listo para ser
utilizado. 'Esto es por qué las empresas deben abandonar la tradición inadecuada de
‘cierre’ anual o limpiezas ‘Primavera’. En su lugar, la limpieza debe convertirse en una
parte profundamente arraigada de los hábitos de trabajo diarias.
Pasos en Limpieza
En repetidas ocasiones el envío de recordatorios para limpiar no es suficiente para

garantizar la aplicación rigurosa de Limpieza o su incorporación en los hábitos de
trabajo diarias. En su lugar, la limpieza diaria debe ser enseñado como un conjunto de
pasos y reglas, que los empleados deben aprender a mantener la disciplina. Figura 10 -
3 enumera estos pasos Limpieza.
Paso 1: Determinar los objetivos de limpieza.
y
o
Paso 2: Determinar las asignaciones de Limpieza.
y
o
Paso 3: Determinar métodos Limpieza.
l
Paso 4: Preparar herramientas de limpieza.
9
Paso 5: Implementar Limpieza.
Figura 10-3. Limpieza Pasos
Paso 1: determinar los objetivos de limpieza.
Empezamos por la determinación de los objetivos de Limpieza. Básicamente, los

objetivos de Limpieza consisten en tres categorías: artículos de almacén, equipo y
espacio. Una subdivisión de cada categoría sigue.
Paso 2: determinar las asignaciones Limpieza.
La limpieza es el lugar de trabajo che responsabilidad de todos los que trabajan

chére. Para empezar wich, dividimos cada área de oficinas específicas inco ''
Limpieza”o faccory. A continuación, asignamos estas áreas co individuos,
comenzando gerente highesc wich che y continuando a los gerentes inferior es.
Finalmente, se asigna áreas específicas con su equipo a los operadores individuales.
• 5S mapa de asignaciones
Ic hace ningún bien assignmencs Limpieza decermine co che si

assignmcncs se llevan a NOC OUC. Una buena manera de co asegurarse de
que esto sucede es tomar un mapa de distribución de la fábrica existente y
convertirlo en un “mapa de asignaciones 5S. ”Que se muestre todas las

áreas‘Limpieza’y el nombre de las personas responsables de cada área.
• horario 5S
Hasta el momento, puede haber habido problemas para dividir en la

fábrica o en la oficina en áreas limpieza y la asignación de zonas y máquinas
específicas para individuos. Sin embargo, las cosas se complican más cuando
una zona o de la máquina es utilizada por muchas personas (por ejemplo,
salas de reuniones, áreas de descanso, aseos, y bibliotecas). Para este tipo de
zonas, por lo general es la mejor manera de elaborar un programa de 5S en
el que las personas que utilizan la zona se turnan para limpiarlo. Las
personas pueden cambiar de un día a otro, pero la misión todavía es una
diaria.
Cuando se trata de un grupo, es fácil que los individuos se olviden de
qué día es de ellos. Una forma de evitar esto es utilizar el concepto “equipo
de la etiqueta”. Pasar una “etiqueta de Limpieza” de persona a persona como
un recordatorio de que el día siguiente es su turno.
Paso 3: determinar los métodos de limpieza.
Limpieza actividades diarias deben incluir no sólo lo que se requiere al final del
turno de trabajo, sino también las “inspecciones” Limpieza antes del cambio de
aperturas. Estas actividades son la base de Limpieza. Es importante establecer tiempos
para ellos y para llevarlas a cabo con habilidad y entusiasmo por lo que con el tiempo
se convierten en una parte natural de la jornada laboral.
• Limpieza de cinco minutos

A excepción de las principales campañas de limpieza semestrales, la limpieza es
algo que se practica diariamente y no requiere mucho tiempo. De hecho, es mejor
para descomponer actividades Limpieza en segmentos de tiempo más pequeñas (por
ejemplo, “Limpieza de cinco minutos”).
Al dividir el tiempo Limpieza en segmentos cortos, podemos asignar tareas
específicas a cada segmento en el supuesto de que se llevarán a cabo de forma rápida
y eficiente. Una vez que la gente sabe exactamente lo que se espera de ellos durante
un segmento de Limpieza de cinco minutos, estarán motivados para hacerlo.
• Determinar los procedimientos de Limpieza
A menos que la gente sabe exactamente qué hacer, es probable que pasar la
mayor parte de un segmento de cinco minutos a conseguir justo listo para limpiar.
Para utilizar el tiempo de manera eficiente, las personas necesitan procedimientos
específicos a seguir.
Por ejemplo, supongamos el objetivo Limpieza para el segmento de cinco
minutos es una máquina de corte. La máquina se puede dividir en varias áreas que
requieren limpieza y verificación (por ejemplo, la sección de corte, la sección
giratoria, tabla, sección de control, la sección hidráulica, exterior en general, el área
de suelo circundante, los sitios de almacenamiento local SAW). Algunas de estas
áreas pueden no requerir la limpieza diaria y se puede programar en un ciclo de dos
días, cuatro días o una semana. En tales casos, hacer una lista de verificación de
limpieza para cada día y guardarlo en un lugar visible.
Figura 10-4. Cesta de la fregona-equipada y Montacargas

• objetivos y herramientas de limpieza
Determinar los objetivos de Limpieza para cada participante Limpieza.

Si el lugar de trabajo es un taller de mecanizado, los objetivos serán
principalmente Limpieza máquinas. Si se trata de una oficina, objetivos
Limpieza probablemente serán escritorios, áreas de piso, ventanas, y así
sucesivamente. Después de enumerar y asignar todos los objetivos
Limpieza, Limpieza asignar las herramientas necesarias para los objetivos:
► Limpieza comienza con una investigación exhaustiva de barrido

utilizando escobas - especialmente en tiendas de mecanizado y otros
lugares de trabajo, donde el corte de virutas u otros residuos de
procesamiento recauda en plantas.
► Una fregona es similar a una escoba pero funciona más como un trapo
para limpiar suelos. Figura 10-4 ilustra cómo fregonas se pueden unir
a vehículos tales como carros y carretillas elevadoras para convertirlos
en herramientas de Limpieza en las ruedas.
► Los trapos son la principal herramienta para mesas de trabajo de
limpieza, escritorios de oficina, y las superficies del equipo. Utilice
trapos húmedos en superficies que atraen el polvo o la suciedad. trapos
secos son mejores para el pulido y limpiando las zonas grasas.
Paso 4: Preparar las herramientas de Limpieza
Habiendo determinado en el paso 3 Limpieza qué herramientas se necesitan y en

qué cantidades, aplicar Carácter ordenado. Almacenar las herramientas en lugares
donde pueden ser fácilmente recogidos y devueltos. (Ver foto 1 0-1).
Paso 5: Implementar Limpieza
En la aplicación de Limpieza, lo convierten en un hábito para comenzar por el

acaparamiento de una escoba o un trapo. (Por cierto, trato de seguir mi propio consejo
como se puede ver en las fotos 10-2.) Las siguientes son algunas sugerencias con
respecto a la implementación Limpieza.
Foto 10-1. Sitio de almacenamiento para las herramientas de Limpieza

PILAR TH1RD: limpieza 249
Foto 10-2. El AuthorTakes Limpieza a la planta
• Quitar el polvo y la suciedad de las paredes, ventanas y puertas.

• Sea cuidadoso acerca de la suciedad limpieza, restos, virutas, aceite, polvo,
óxido, virutas, arena, pintura y otras materias extrañas de todas las
superficies. Tratar de restaurar a las superficies estado original.
• Utilice agentes de limpieza o de pulido cuando sencilla de barrido o
limpieza no es suficiente para eliminar la suciedad o las manchas.
• La limpieza es una actividad que cada uno debe tomar parte en - sobre todo
las personas que trabajan con las máquinas u otros objetivos Limpieza.
Los puestos de control para la implementación Limpieza
La figura 10-5 muestra algunos puntos de control relativas a la aplicación

Limpieza de artículos de inventario, equipos y áreas de suelo.
(?) artículos de inventario

No. Control Calce fuera
1.
Tiene extrajo un polvo y la suciedad de los productos. partes. y / o materiales? [= □
2. ¿Ha eliminado rusi que se acumula sobre París que se han cortado y se lavan? re]
3 ¿Ha eliminado la suciedad de 'estantes de almacenamiento de inventario' (= 1
4. ¿Ha eliminado la suciedad (los sitios de almacenamiento de inventario m-rom proceso? □

5. ¿Ha eliminado la suciedad de palléis utilizados para mover los elementos de inventario? □
(2) Equipo
No. Control Marcar
1.
¿Ha eliminado el polvo y el aceite de la vietnity del equipo? [= 1
2
¿Ha eliminado el agua, el petróleo. y basura de debajo de la equipment9 □
3 Tiene eliminado la suciedad. polvo y grasa que se acumula en la parte superior de la The equipos? (ZZ1
4. Tiene quitado las manchas de aceite o manchas de los dedos de los lados de equipos de control y cubiertas Sedion? [= 1
¿Ha eliminado la suciedad de las pantallas de vidrio, tales como en los indicadores de nivel de aceite o manómetros
5 pneumatec? □
6
Tiene eliminado todas cubiertas de equipos y bds y se limpió una manera insude la suciedad? CZ3
7. Tiene eliminado la suciedad. polvo, y el aceite de Pepes neumáticas y eléctricas cabtes? □
8
Tiene eliminado la suciedad. polvo. y el aceite de swrtches límite y todos los demás interruptores? □
9 ¿Ha eliminado la suciedad y el polvo de las bombillas y tubos fcght? (Use un paño suave FOF esto). □
10
¿Ha eliminado el aceite y gnme de pasos y otras superficies graduadas? (Use un OTH húmedo c * para esto.) □
11. ¿Ha eliminado el polvo y la suciedad de las plantillas y herramientas de corte? □
12. ¿Ha eliminado las manchas de aceite de matrices? [= □
13. ¿Ha eliminado el polvo y la suciedad de measunng Instrumentos? □
(3) Espacios
No. Control Marcar
1. Tiene extraído arena. estruendo. polvo. y la basura de los espacios de piso y walkways7 □
2 ¿Ha eliminado los charcos de agua y aceite de espacios de suelo y pasillos? □
3 ¿Ha eliminado el polvo y la suciedad de WAHS. Ventanas, y Icdges? □
4 Tiene quitado manchas fmger y el polvo de los paneles wmdow?
IZZl
5 ¿Ha eliminado el polvo y la suciedad de ceítmgs y vigas?
c =]
6 ¿Ha eliminado el polvo de tubos y bombillas bght? □
7. ¿Ha eliminado el polvo!> Accesorios GHT (stands, tonos. Etc.)?
IZN
8
¿Ha eliminado el polvo y la suciedad de los estantes y worfctables?
C=l
9 ¿Ha eliminado el aceite y basura de los huecos de las escaleras? □
10. ¿Ha eliminado ruido y la suciedad de los fondos y las esquinas de los pilares y las guerras? □
11 ¿Ha eliminado la basura y contenedores vacíos desde el yícinity del buildfng? (= □
12. Tiene lavado paredes exteriores del buildmg? □
Figura 10-5. Los puestos de control de ejecución de limpieza

(Para artículos de inventario, equipo y Superficies)
inspección de limpieza
Máquina o equipo averías con frecuencia son causadas por dcterioration relacionada
con la edad. Una vez Limpieza diaria y limpiezas periódicas principales se convierten en
un hábito, podemos empezar a incorporar los procedimientos de inspección en nuestros
procedimientos de limpieza. Esta gira “Limpieza” en “Limpieza de la inspección.”
Incluso cuando el equipo en el lugar de trabajo parece funcionar normalmente,
pueden existir los siguientes tipos de problemas y condiciones no deseabl es:
1. Las fugas de aceite desde el equipo en el suelo.

2. virutas de corte se acumula en las máquinas y en el suelo.
3. Las máquinas son tan sucios que los operadores a evitar tocarlos.
4. La suciedad y la mugre de fugas de conductos obstruidos.
5. pantallas de vía y otros indicadores son demasiado sucia para ser leído.
6. Las áreas alrededor de los sitios de entrada de aceite están sucias.

7. Petróleo en los tanques de aceite es turbia.
8. Aceite y de aire de fuga de los dispositivos hidráulicos y neumáticos.
9. Tuercas y tornillos están bien sueltas o faltantes.

10. Algunas máquinas hacen ruidos extraños.
11. Algunas máquinas tienen vibraciones extrañas.
12. El polvo o la suciedad se acumula en sensores optoeléctricos, interruptores
de límite, y otros dispositivos.
13. Los motores se recalientan.
14. Fiare chispas de los cables de alimentación.
15. Correas trapezoidales están sueltos.

16. Algunas correas trapezoidales se rompen mientras que otros llevan la mayor
carga.
17. medidores rotos se quede sin reparar.

18. El cartón se inserta dentro de las grietas como una solución temporal.
Esta lista podría resultar fácilmente de una sola observación de un taller mecánico.
Todas estas condiciones fallan en la categoría de “fenómenos extraños” en máquinas u
otros equipos.
En general, cuando las máquinas u otros equipos empiezan a emitir sonidos

extraños o vibraciones, los operadores - no la gente de mantenimiento - notar que en
primer lugar. Los operadores a menudo sienten los siguientes tipos de anomalías:
• Los motores que emiten gruñidos o zumbidos

• mecanismos rotativos que emiten raspado o rascándose sonidos
• mecanismos rotativos que emiten, “Clunk, clunk” sonidos sueltos
• poleas que emiten sonidos golpeando debido a los cinturones sueltos

• motores o paneles de control que emiten un olor a quemado
• el olor Ieftover de limpiador en un área que por lo general no tiene olor
distintivo
• mecanismos giratorios o de fricción que emiten un olor a quemado y / o humo
• cualquier vibración inusualmente fuerte sentía al tocar la máquina
• un cambio en los sonidos que acompañan habitualmente a la vibración

normal de las máquinas
Paso 1: Determinar los objetivos de inspección de limpieza.
Paso 2: Asignar trabajos de inspección Limpieza.
Paso 3: Determinar los métodos de inspección Limpieza.
*
Paso 4: Implementar inspección Limpieza.
Paso 5: Implementar mantenimiento Limpieza.
Figura 10-6. Pasos en Limpieza Inspección

Es importante tomar ventaja de la sensibilidad hacia el operador del equipo. Es por

ello que incorporan los cinco sentidos en la inspección de Limpieza.
Figura 10-6 describe los pasos en la inspección de Limpieza.
Paso 1. Determinar Objetivos Limpieza Inspección
Los objetivos para la inspección de limpieza son básicamente los mismos que los
objetivos relacionados con los equipos indicados anteriormente con respecto a los
derechos de Limpieza. Estos incluyen máquinas, equipos, dispositivos, herramientas,
herramientas de corte, instrumentos de medición, y así sucesivamente.
Paso 2. Asignar Limpieza Inspección Empleo
En principio, las personas que llevan a cabo la inspección Limpi eza en una máquina
en particular deben ser las mismas personas que operan la máquina. Cuando una persona
opera máquinas Severa] (como en el manejo de múltiples proceso), es una buena idea
incluir también a los supervisores de línea y grupo Ieaders en tarea s de inspección de
Limpieza.
Una vez que se determinan las asignaciones de trabajo de inspección Limpieza, deben
ser escritos hacia arriba (1) en un gran cartel para el taller o (2) en los pequeños signos
unidos a cada equipo de destino.
Paso 3. Determinar Métodos Limpieza Inspección
Una vez que se han determinado los objetivos de inspección de limpieza y

asignaciones de trabajo, es el momento de examinar los métodos. En primer lugar, la lista
de todos los puntos de verificación de inspección y combinarlos para hacer una “lista de
inspección de Limpieza”.
Tabla 10-1 muestra una lista de puntos de inspección Limpieza relacionados para
apuntar mecanismos mientras que la Tabla 10-2 muestra una lista relacionada con apuntar
fenómenos.
Paso 4. Implementar Limpieza Inspección
Cuando la aplicación real de inspección de limpieza, la clave es utilizar sus sentidos

para detectar anormalidades. Por ejemplo:
Tabla 10-1. Limpieza de Puntos de Inspección relacionadas con los mecanismos de destino
Respuesta principal
Mecanismo No. Punto O r7 3?
Restaurar
o
asi
• que
3 O
o
O
sistemas Hydraultc
1. ¿hay alguna suciedad o polvo en los mlets petróleo?
2. ¿Los indicadores de nivel de aceite muestran levels0 adecuada Pueden los O
o O
3. indicadores de nivel de aceite se ve claramente °
1. tanque de fluido Hydraultc 4. ¿Hay alguna grieta en el tanque de fluido hidráulico?
1
5. Es la parte inferior del tanque de hydraultc dirty0 Huid
o
bomba de fluido hidráulico 6 Es el fluido sucio hydraultc?
O
o
2.
t'
7.
...........
¿Hay enoutjh hydraultc fluid9
O
7.
o
3. Válvula de control Es el tipo de corred hydraubc ser fluida used0
♦
Q
10.
Está sucio el filtro de entrada?
o
4. Solenoide 11.
Es la bomba makmg cualquier ruido extraño?
o
12. Es la bomba inusualmente caliente?
o
ooo
13. ¿Hay alguna leakmg aceite de la válvula de control?
o
14. ¿Hay alguna leakmg petróleo de juntas de la tubería?
¿Hay alguna fuga de aceite desde el actuador (cilindro hydraulrc)?
o
sistemas de aire
compresston
15.
Está sucio el filtro de aire?
Es el aceite en el oiier sucio? o o
o
diecis
éis. Es el nivel de aceite en el adequate0 oiier ¿El DNP oiier a una velocidad
■ Tres puntos settmg

17. adecuada?
ooo
1
Válvula de control
15. ¿Hay alguna fuga de aire de la válvula de control? ¿Hay alguna fuga de aire de
o
o
2 19
20. las juntas de la tubería?
1 21. ¿La válvula de control de hacer cualquier ruido extraño?

oo
3. Solenoide 22. Está suelto tocknut de la válvula de control?
o
* oo
23. ¿Hay alguna fuga de aire desde el acluator (cilindro de aire)?
oo
4. iempo de escape 24. Está suelto perno de sujeción del cilindro de aire?
o
25. ¿Hay alguna cloggmg en la línea de escape?
sistema de Lubncation 26.

¿Hay alguna suciedad o dusl m mlets las petroleras?
¿Los indicadores de nivel de aceite muestran niveles adecuados? Se pueden ver
oo
27.
muy caro los indicadores de nivel de aceite?
1. mlets OH
27.
¿Hay alguna grieta en el tanque de aceite? o o
1 29. 30
Es la parte inferior del depósito de aceite sucio? o
2. Tanque 31. Es el aceite tn el tanque sucio? o
o
j . . .
o
32. ¿Hay alguna fuga de aceite del tanque de tubería articulaciones?
3. tubos de petróleo 33. Son los niveles de aceite adecuada?

o
t o
34. Se utiliza el tipo de corred bemg petróleo?
o oo
sitios Lubncation 35. ¿Hay alguna dogging en las tuberías de petróleo?
36.
¿Hay polvo o suciedad en los lugares de lubricación? Son las herramientas
37.
lubncation sucio? o
7 Mirar de cerca cómo funciona la máquina y el reloj para los defectos leves (por
ejemplo, fugas de aceite, la dispersión de los residuos, la deformación,
desgaste, deformación, moho, cantidades insuficientes, elementos que faltan,
desequilibrio, inclinaciones, cambios de color).
Tabla 10-1. (Cont.)
principal Responso
r~
Mecanismo No. Punto o do s £
O cr <S>
r
0> o o o
3 O o 3
mecanismos Friclion-beanng 38 ¿Hay alguna suciedad o mugre m el mecanismo de fricción de cojinete? O

mechantsms rotativos Dnve 39. Son there'any fragmentos toreign o abolladuras en el mecanismo de fricción de O
cojinete?
o o
mechantsms
40. Ooes el mecanismo de fricción del cojinete hacer cualquier ruido extraño? O
o
41. ¿Hay alguna norma DIN o mugre m el mecanismo giratorio?
42. ¿El mecanismo de Roiate ma manera desequilibrada giratoria? O o

o o
43. ¿Tiene el mecanismo rotatorio hacer cualquier ruido extraño? O
o
44 ¿Alguno de los botts fijación floja?
45. Son algunas de las correas trapezoidales o cadenas loose9
O
o
46. ¿La polea de hacer cualquier ruido extraño? O
oo
47 ¿Hay algunas abolladuras o arañazos M El bed7 tawe
o
48 ¿Hay alguna backiash en las ruedas dentadas?
oo
49 Es la cama levei tawe?
El eléctrica! sistemas 50
51.
Son los dirty7 lámparas warmng
¿Alguno de los waming lámparas quemadas? o
oo
52 ¿Alguno Oí los paneis de control tienen puertas o tapas rotas?
o
53. ¿Alguna de las puertas o l »DS han roto o falta Seais insuteting?
o oo
54 ¿Alguno de los cables en el panel de control roto. tom, o shorted7
oo
55 ¿Alguno de los pornts contacto sucio o dañado?
o o
56 ¿Alguno de los tableros de circuitos pnnted doblado, suelto. o sucio?
o
57. ¿Alguno de los tornillos de fijación sueltos?
o
58 Es lector de cinta dirty7 del machme Carolina del Norte
o
59. ¿Alguno de los interruptores sucio o dañado?
o
La presencia de células o <la fotografía sucia?
60
o
¿Alguno de los temporizadores o relés excedido su penods7 svarranty
61.
o
¿Alguna de las conexiones de tierra suelta?
62.
o
63. Hacer las conexiones de tierra han msulatton adecuada?
Dispositivos y utensilios 64. ¿Alguno de los dispositivos y utensilios sucios?

o
oo
herramientas de corte de medición sese
nta se Thero cualquier flojedad o backiash en el i <gs y herramientas? ¿Los
instrumentos y dispositivos y utensilios tienen la precisión especificada?
oo
cinc
67. ¿Hay alguna cuestión toreign en las herramientas de corte?
o.
o
66 ¿Alguna de las herramientas de corte parecen a punto de breakmg?
68.
o
69. Son los instrumentos de medición (micrómetros. Comparadores de reloj. Etc.)
sucio?
o
70. ¿Los instrumentos de medición tienen la precisión speolied?
Tabla 10-2. Limpieza de Puntos de Inspección relacionadas con los fenómenos de destino
No. Fenómenos Punto La principal respuesta
1. Suciedad y mugre Polvo. la suciedad, la suciedad. óxido, astillas, virutas. virutas. etcétera Limpieza
fugas de aceite, manchas de aceite. agotamiento del petróleo. escasez de Agregar el aceite. cambio de
2. Petróleo
petróleo. tipo de aceite incorrecl. obstrucción de petróleo aceite. limpiar y reparar
Calentamiento excesivo. calefacción msufficient, el exceso de presión, la

Temperatura. Reparar para restaurar el
3. presión insuficiente. la temperatura del refrigerante anormal, dispositivos de
presión estado original,
control fuera de estándar
Flojedad, pernos flojos o faltantes. tuercas sueltas o faltantes. cinturones de holgura. Apriete, reemplazar y reparar
4.
flojo soldaduras rotas para restaurar el estado original,
mangueras rotas o agrietadas. metros rotos. vidrio roto. interruptores dañados, Reemplazar y reparar para
5. Dañar
hilos rotos, dañados brazos mecánicos. vibración en mecanismos giratorios. restaurar el estado original,
• Escuchar atención a los cambios en los sonidos La máquina hace (por ejemplo,
sonidos esporádicos, sonidos impares).
• Utilice su nariz para detectar olores ardientes u otros olores inusuales (por
ejemplo, goma quemada, agentes limpiadores).
• Tocar la máquina donde es seguro durante el funcionamiento y durante el
tiempo de inactividad para detectar desviaciones de las condiciones normales
(por ejemplo, extraños vibraciones, bamboleo, flojedad, calor excesivo,
cambiando).
Debemos ser sensibles a las alteraciones de los equipos. Sin embargo, cuando se siente
en torno a las condiciones inusuales, hay que ser tan cuidadoso com o un médico hacer
un diagnóstico. La inspección no se simplv una actividad visual.
Los siguientes son puntos adicionales relativas a la aplicación de la inspección de
limpieza.
Operadores de equipos han Realizar Limpieza Inspección
No asignar tareas de inspección de Limpieza para el personal de mantenimiento. En

lugar de hacer los operadores responsables de cuidar de sus propias máquinas.
Llevar a cabo Limpieza Inspección Systematicaliy
Establecer rutinas sistemáticas independientes para la implementación de sistemas

PILAR TU Me RD: limpieza 259
hidráulicos, sistemas neumáticos, sistemas de lubricación, y así sucesivamente. Elaborar

y utilizar una lista de inspección de Limpieza.
Cuida de los defectos leves Inmediatamente
Una vez que descubren los defectos leves, los operadores deben tratar de (1) fijarlos
a la vez (restaurar al estado original del equipo) o (2) mejorarlas (hacerlo mejor que su
estado original).
Utilice tarjetas de Mantenimiento
Siempre que un operador descubre un defecto leve y, o bien restaura la condición o

hace una mejora, él o ella debe poner un “Ficha de mantenimiento” y establecer un
Kanban mantenimiento. (Tarjetas de mantenimiento deben estar unidos a las partes de
las máquinas o equipo donde se requiere mantenimiento. La tarjeta debe permanecer allí
hasta que se ha completado el mantenimiento. También se puede utilizar como una tarjeta
de aprobación de mantenimiento).
Figura 10-7 muestra un ejemplo de cómo listas de inspección, tarjetas de
mantenimiento, y Kanban mantenimiento Limpieza pueden ser utilizados. En este
ejemplo, sólo hay un centro de lista de inspección de Limpieza.
Limpieza listas de inspección deben ser incorporados en la limpieza diaria, el
mantenimiento y el control del trabajo de los equipos mecánicos, como parte del
programa general de mantenimiento de la producción. Estas listas centrales permiten a
los líderes de grupo y otros supervisores de taller para comprobar fácil y rápidamente en
condiciones de inspección de equipos para cada unidad de equipo. También ayudan a
determinar exactamente dónde y cuándo se han producido alguna anormalidad. Después
de confirmar dicha inspección, reparación o trabajos de mejora, los supervisores luego
regresar el Kanban de mantenimiento a las máquinas correspondientes, ya que hacen sus
patrullas.
Paso 5. Implementar Mantenimiento Limpieza
defectos leves descubiertos durante la inspección Limpieza son sometidos a

“mantenimiento instante." Esto significa que la persona que descubre el problema toma
medidas inmediatas para reparar o mejorarlo. Si esa persona es incapaz de tomar
Si es
normal *
/
O IYJ / Si es anormal
Sección
Mantenimiento
tarjeta /
/
Equcpment
nombre; Fecha
Codo Enlored
: po
Lugar o * sfeghr defetf: r Mantenimiento
kanban
Na 1
Limpieza de la lista de
Nombre de la máquina
inspección Lino Drilltng
ñame taller Mes
Mfg Dept. 2, Tienda de Novcmber
Puntos de Inspección Limpieza Fecha Inspcct
MB01
1 Da »V Ciean« 2 Onll
r> g sección otean
dnppog OTL
AOD añadir
más aceite si
es necesario
10 (Th)
3 Verificar Pneumat * cylimtef aect> o «i» neeóeó.
verter taza naif o (** tuit C4L RSOVG 3? »irúo aunque
oítor sccaan comprobación diaria, o <l una vez al mes
La Figura 10-7. Limpieza de la lista de inspección, mantenimiento tarjetas,

y Mantenimiento Kanban
Acción corrcctive, él o ella debe emitir un Kanban de mantenimiento para solicitar los
servicios de un técnico de mantenimiento.
MANTENIMIENTO LIMPIEZA
anormalidades de equipos AJI o ligeros defectos deben ser fijos o mejorados.

Figura 10-8 se describen dos maneras de hacer esto.
Descubrimiento de anomalía o
defecto leve
Limpieza de mantenimiento
• El operador ¡mmediately ■ Si no puede restaurar o mejorar la

restaura o mejora de la anomalía o defecto leve de inmediato, las
anormalidad o defecto leve. solicitudes de operador ayuda del
departamento de mantenimiento.
Figura 10-8. Dos métodos de mantenimiento Limpieza
Mantenimiento instantánea
Si un operador descubre una anomalía o defecto leve de una máquina durante la

inspección Limpieza, él o ella debe corregir inmediatamente o mejorar el problema
descubierto. Este “mantenimiento instantánea” requiere que los operadores sean
capaces de determinar con claridad cuál es el nivel de los trabajos de mantenimiento
que pueden manejar.
Mantenimiento solicitado
Si los operadores de descubrir anormalidad o defecto leve durante la inspección

Limpieza y determinar que es demasiado difícil para ellos para restaurar o reparar, que
conceden una tarjeta de mantenimiento al sitio del problema y emitir un Kanban de
mantenimiento para solicitar la ayuda del departamento de mantenimiento.
Producción División de
División:
Ingeniería. (Mantenimiento)
Lista de Mantenimiento de artículo
Gerente: O'NEAL Fecha: -FEB-de 1994
Nombre de la Mamtenancc »Lem Pedido Solicitud Mantenimiento Mantenimiento

No Confirmación
máquina (código) y descrtptcon depl fecha tochnictan Dato
JUSTICIA
1. LAM 3 (1230023) FALTA LID 0U taza de aceite (REPIACE) TÉCNICO 1/29 LA RUE 2/1 y
AGRIETADA de vidrio en manómetro en el

2. IAM6 II 2/1 norte 2/2 y
(1230026) ajuste 3-P0INT (sustituir)
PRESS 2 (P160- PÉRDIDA DE ACEITE DE CONTROL EN VAL PRENSA

3. TÉCNICO 2/2 yo" 2/3 y
012) VE (REPARACIÓN SUELTA LA VÁLVULA)
8R0KEN BUL8 EN ADVERTENCIA LAMP JUSTICIA

4. LAM 7 (1230027) TÉCNICO 2/2 w 2/4 y
(REPLACE)
Driu PRESS 4 (DI 20 a

5. MOTOR SOBRECALENTAMIENTO (sustituir) PERFORAR
TÉCNICO 2/3 •* 2/4 y
044)
Prensa de taladro 6
6. ROTO interruptor de inversión LIMIT (sustituir) •• 2/3 norte 2/5 y
(D120-046)
7. VÁLVULA DE CONTROL DE PRESIÓN 2/4 norte 2/6
8LANKING UNIDAD 1 INESTABLE CORTE
(3001-00!) TÉCNICO
Figura 10-9. Lista de Mantenimiento de artículo
En los casos de mantenimiento solicitado, también es una buena idea para requerir
que los operadores entren en el elemento de mantenimiento solicitado en una lista de
control como el que se muestra en la Figura 10-9. Estas listas son una ayuda para la
planificación de las actividades de mantenimiento, incluyendo las asignaciones de
elementos de mantenimiento y programación.
Una vez que un elemento de mantenimiento solicitada ha sido cuidado y su
resultado se confirma, el artículo se debe comprobar fuera de la columna
'confirmación”en el extremo derecho en la lista de verificación. La tarjeta de
mantenimiento debe entonces ser recuperada de la máquina en la que está unida.
El pilar Fourrh: Limpieza de Estandarizado
Cleanup estandarizada, el cuarto pilar de nuestro lugar de trabajo visual, difiere

de la Organización, el orden y la limpieza. Esto se debe a que no rcfers a una actividad,
sino a un estado o condición normalizada en un cierto punto en el tiempo. En concreto,
podemos definirlo como “el estado que existe cuando los tres primeros pilares -
11
Organización, orden y limpieza - se mantengan adecuadamente.”
LA NECESIDAD DE LIMPIEZA NORMALIZADO Y SUS PUNTOS ESENCIALES
Una habitación, fábrica, o bloque de la ciudad en la que se mantienen

organización, el orden y la limpieza es una habitación limpia, una fábrica limpia, o un
bloque de ciudad limpia.
Al considerar un bloque de ciudad limpia en esta “limpieza del estandar izada"
sentido, no sólo significa que la zona ha sido barrido y lavado limpia de escombros y
suciedad. También Deducimos que está bien diseñado y que las casas del vecindario
están bien mantenidos. en otras palabras, Limpieza estandarizada es una
combinación, así como la culminación de la Organización, el orden y la limpieza. es
la condición que existe cuando estos tres pilares se mantengan adecuadamente.
Por lo tanto, la necesidad de limpieza de Estandarizado deriva de la necesidad de
la organización, el orden y la limpieza como una necesidad whole.The unificado para
que también se deriva de los siguientes tipos ol de problemas que se producen cuando
no se mantiene:
• Condiciones vuelven a sus niveles indeseables anteriores, incluso después
de una campaña de implementación de las 5S en toda la compañía.
• Al final del día, la gente tiene que lidiar con montones de artículos
innecesarios sobrantes de la producción del día que se encuentran dispersos
en todo el equipo de producción.
• sitios de almacenamiento de herramientas tienden a mezclarse y deben ser
puestos de nuevo en orden al final del día.
• Cortar virutas cae constantemente en el suelo y debe ser barrido.
• Charcos de líquido limpiador y agua rinsc deben ser fregado con
25 7
I'HE cuarto pilar: LIMPIEZA NORMALIZADO 259
regularidad.
• Todo el piso debe ser barrido libres de basura cada dos o tres días.
• Incluso después de la implementación de Organización y orden, no se
necesita mucho tiempo para que los trabajadores de oficina para empezar a
acumular más artículos de papelería de lo que necesitan. Esto hace que las
patrullas de inspección necesaria.
Estos problemas y otros revelan un retroceso de las ganancias realizadas a través

de la Organización, el orden y la limpieza. El propósito básico de limpieza de
Estandarizado es evitar que esos reveses, para ayudar a que el mantenimiento de los
primeros tres S en un hábito diario, y para garantizar que se mantienen en su estado
totalmente implementado.
Cleanup normalizado el hecho de impedir la suciedad
El fundamento de la limpieza es barrido y limpieza. El fundamento de la limpieza

de Estandarizado es asegurarse de que la Organización, el orden y la limpieza son
objeto de mantenimiento y se incorporan en las actividades cotidianas.
Sin embargo, eso es sólo el primer nivel. ¿Cómo puede Cleanup estandarizada ir
más allá de sólo el mantenimiento de las condiciones establecidas por los tres primeros
de S?
Obviamente, para mantener la limpieza, es fundamental para la implementación
de las 5S que las actividades como fregar suelos manchados de aceite y barrer las
virutas de distancia dispersos vuelven habituales. Sin embargo, también podemos
tomar Cleanup estandarizado a un nivel más alto de aplicación preguntando a los
siguientes tipos de preguntas:
1. Pregunta: ¿Por qué fregar el suelo todos los días?

Respuesta: Porque el aceite se acumula en el suelo.
Pregunta: ¿Por qué recoger el petróleo en el suelo todos los días?
Respuesta: Porque ...
2. Pregunta: ¿Por qué barrer el suelo cada dos o tres horas?
Respuesta: Debido a que las virutas se dispersa allí.
Pregunta: ¿Por qué virutas quedan diseminadas allí?
Respuesta: Porque ...
Esta simple línea de preguntas puede ayudar a resolver muchos tipos de

problemas, incluso en las fábricas más complejas. Se llama los “cinco por qué” - nos
preguntamos “qué” hasta que identiíy las causas subyacentes. Combinarlo con
preguntar “cómo” para encontrar una manera de hacer mejoras una vez que el final
“por qué” se contesta, y se le conoce como el “enfoque 5W1H."
Supongamos que en su fábrica de la gente está limpiando el aceite de la planta
cada día y barrer las virutas esparcidas cada dos o tres horas.
La suciedad y otras formas de contaminación naturalmente tienden a dispersarse.
Por lo general comienzan en un área relativamente pequeña y, con el tiempo, hacia
fuera. Por ejemplo, los contaminantes de los edificios o barcos individuales pueden
contaminar grandes tramos de ríos o mares. de escape sucio de una sola chimenea
industrial puede contaminar una gran parte del cielo. Una vez que se haya producido
tal contaminación generalizada, se hace muy difícil y costoso para tomar medidas
correctivas. Es mucho más fácil, más seguro y más barato que lidiar con el problema
en su origen.
Lo mismo se aplica a principie de aceite y virutas en el suelo. Cuanto más tiempo
se deje que se extendió, más grande es el desorden se convierte. La gente se vir utas
grasa pegada en sus zapatos y hacer un seguimiento a otras áreas. O bien, una
carretilla elevadora se acerca y Icaves huellas de neumáticos largos y aceitosas. Con el
tiempo, el aceite y virutas consiguen extienden por toda la fábrica.
Aquí es donde entra en juego implementación de las 5S. Cualquiera que haya
participado en la implementación de las 5S se puede decir que la limpieza inicial es
un trabajo duro hecho. Para reducir al mínimo el trabajo pesado de limpieza, la clave
está en tratar los problemas de contaminación en su origen. En lugar de fregar
manchas de aceite, reparación de lo que sea que tiene una fuga de aceite en el suelo.
En una fábrica, cuando algo fugas de aceite o dispersa virutas en el suelo, tenemos
que Frnd lo que algo es y exactamente cuando el aceite o virutas viene. No es suficiente
para poner una bandeja debajo de una máquina con fugas. Esta solución va sólo a
mitad de camino - que permite la fuga de petróleo para continuar. Esto está lejos de
ser el verdadero significado de Cleanup estandarizada, lo que requiere el tratamiento
de la suciedad,
Figura 11-1. Tres niveles de 3S Condiciones

aceite, u otro Contaminación en la fuente. Por supuesto, el tratamiento de la suciedad

en su fuente es la misma que la prevención de la suciedad.
La Figura 11-1 muestra tres niveles de condiciones 3S, dos de los cuales que
corresponder a los dos niveles de Cleanup estandarizada se acaban de describir. El
primer nivel es “habituación 3S” para mantener las condiciones 3S. Las actividades en
este nivel incluyen lo siguiente:
• reimplementar Organización siempre que no sean necesarios elementos

comienzan a acumularse
• El orden reimplementar cada vez que la gente comienza a dejar las cosas
en lugares no especificados
• la limpieza de suelos cada vez que empiezan a ensuciarse

(Prevenís (Previene la (Evita que se
disposición de disposición ensucie las cosas)
elementos que no desordenada de
sean necesarios) artículos)
t
Formas de prevenir generatmg Formas de prevenir RNG backslid- Las formas de prevenir la Nivel avanzado de Limpieza
innecesarios Artículos en el orden CONDICIONES contaminación estandarizada ol
Porque se ensucian
Debido a que no se necesitan
Debido a que tienden a volver a su condiciones 3S se
nivel anterior t mantienen fácilmente
t
¿Por qué tirar estos thmgs de
t
distancia? ¿Por qué barrer el lloor?
¿Por qué se deterioran las
condiciones 3S?
_________o. ________________
LJ __________ ____________________
LJ
__________ _<>_ ____________________________ t
LJ Ievel básica o * Limpieza de
Estandarizado
Haciendo que el 3ß un
hábito
Deseche todo lo que no sean lugares sucios limpios
necesarios. Disponer las cosas de una manera
ordenada.
o
_______
yo _o_________________
yo - i_r
o L_r
Nivel de Limpieza BEFARe
estandarizada
artículos innecesarios se acumulan Sin la 3S * s

No se sabe exactamente dónde El lugar de trabajo está sucio -
por todas partes.
encontrar las cosas. ya nadie le importa.
yo
EL CUARTO PILAR: LIMPIEZA NORMALIZADO 262
Esta es una limpieza estandarizada en su nivel básico. En su nivel más avanzado,

aplicamos el enfoque 5W1H, preguntando “por qué” sobre las causas de la suciedad,
polvo, aceite y otros contaminantes hasta que podamos identificar sus fuentes y tomar
medidas preventivo. Esto ayuda a establecer condiciones 5S que no se deterioren.
Por ejemplo:
1. Pregunta: ¿Por qué despejar esas cosas?

Respuesta: Debido a que no se necesitan.
Resolución: Encontrar una manera de prevenir la generación de las cosas
que no sean necesarios.
2. Pregunta: ¿Por qué se deterioran las condiciones 3S?
Respuesta: Debido a que tienden a volver a su nivel anterior.
Resolución: Encontrar una manera de evitar condiciones de volver a su
nivel anterior.
3. Pregunta: ¿Por qué barrer el suelo?
Respuesta: Debido a que es sucio.
Resolución: Encontrar una manera de evitar que los pisos se ensucie.
Cleanup estandarizados sólo existe como siempre y cuando se mantengan las

condiciones 3S. E sta hace 3S deterioro realidad 4S deterioro.
La clave para mantener las condiciones 4S es el quinto “S” La disciplina pillar-.
Después de eso vendrá la sabiduría y el ingenio de los lugares de trabajo del personal
que debe idear maneras de prevenir el deterioro 4S. El enfoque 5W1 H es una buena
ayuda a su pensamiento creativo.
TRES maneras de hacer ORGANIZACIÓN, el orden y la limpieza UN HÁBITO
La disciplina es vital para hacer Organización, orden y limpieza en un hábito y

para el mantenimiento de limpieza de estandarizada. Le recomiendo a la gente para
evitar el supuesto de que el uso de herramientas simples y checldists otros 5S es
suficiente para mantener las condiciones 5S. Capítulo 12 estará dedicado a la
disciplina. Por ahora, vamos a discutir sólo lo que se refiere a 3S habituación. La figura
11-2 ilustra cómo disciplina es fundamental para decisiones de la 3S un hábito.
Figura 11-2. Tres maneras de hacer las 3S es un hábito
En primer lugar, wc debe determinar quién es responsable de lo que en materia de

mantenimiento 3S condiciones. A continuación, para evitar el retroceso y omisiones,
necesitamos INTEGRARE tareas de mantenimiento 3S en las actividades regulares de
trabajo. Por último, tenemos que comprobar en qué tan bien las condiciones 3S son
objeto de mantenimiento. Esta es una eyele de métodos que se repite, b asada en el
famoso Plan-Do-Ver el movimiento de control de calidad eyele.
1. Asignar responsabilidades 3S
Cuando se trata de mantener las condiciones 3S, a menos que todo el mundo sabe
exactamente lo que son responsables de hacer y exactamente cuándo, dónde, y cómo
hacerlo, ni organización, orden, ni Limpieza tiene mucho significado. Es esencial que
las personas se les asignan tareas claras de trabajo basado en sus propios lugares de
trabajo.
Una herramienta útil es el mapa 5S, que se introdujo en el capítulo 10. 5S mapas
muestran cómo el lugar de trabajo se divide en secciones y una lista de los nombres de
las personas responsables del mantenimiento de las condiciones de 5S en esas
secciones. Esto hace que las asignaciones de trabajo 5S visibles a simple vista .
La figura 11-3 muestra otra variación sobre el tema de las 5S mapas, en el que las
líneas divisorias y las flechas se usan para demostrar quién es responsable de qué áreas
en el lugar de trabajo.
Figura 11-4. Descarga el sitio del letrero de Proveedores

Área de trabajo
Área de trabajo línea de
división
pasarela
Supervisor Refojo Supervisor Bennett \
Figura 11-3. Mapa 5S Método Alternativo
Del mismo modo, instrucciones claras se debe dar a las personas que entregan
productos a proveedores externos. Los sitios de entrega deben estar claramente
marcados y un mapa 5S publican para mostrar dónde se han de descargar cada uno de
los proveedores de bienes. En cada sitio de descarga, letreros, como la que se muestra
en la Figura 11-4 dejarán claro que las cosas van dónde y en qué cantidad. Los
proveedores deben hacerse responsables de mantener 3S condiciones en sus propios
sitios de descarga y se les anima a participar en la aplicación plena de las 5S.
Descargar materiales del sitio Código: A11-1312
Producto: 7SE 2,7 x 3 x 6
Proveedor: Yamakawa Industrias proceso siguiente: Línea de corte
Máximo minimo. cantidad: unidades 200/30 Responsable: Kazuo Kimura

Div./Dept./ Producción Div. 1. Una

Sección Asamblea Dept.
Tabla de Ciclos de empleo 5S
Introducido
por: CQMAREILA Fecha: /M1994
| Ciclo de trabajo
•Y
No
. 5S Trabajo
yo
// m
/*yo i F yo yo
1.
estrategia de etiquetas de color rojo (de vez en cuando, en toda la
compañía) O
// o
2. estrategia-tag Red (repetido) o o
3. Coloque los indicadores (cheque o hacer) o O
4. indicadores de artículos (cheque o hacer) o o
5. indicadores de cantidad (cheque o hacer) o o
6. Alrededor de la línea de barrido o o
7. Dentro de la línea de barrido o o
8. Barrido alrededor de la mesa de trabajo o o
9. Barrer sobre y bajo worktabte o o
las áreas de trabajo de barrido y pasarelas
Figura 11-5. Tabla de Ciclos de empleo 5S
Una vez que se determinan las asignaciones de trabajo, ayuda a utilizar una “tabla
de ciclos de trabajo 5S”. Utilice esta tabla para enumerar los puestos de trabajo 5S que
hay que hacer en cada área y para establecer un ciclo de frecuencia para cada puesto
de trabajo (por ejemplo, diaria o semanal).
En el ejemplo mostrado en la Figura 11-5, deberes 5S están ordenados de acuerdo
con los primeros tres S y el ciclo de programación. En la figura, letras de código se
utilizan para los diferentes períodos del ciclo: A es para “continuamente” B para “al
día (por la mañana),” C de “al día (por la noche),” D “semanal” E “mensual, ”y con
F‘de vez en cuando.’Cada cesionario trabajo 5S puede entonces utilizar esas cartas
como listas de verificación 5S. Esta carta en particular muestra claramente quién es
responsable de cada puesto de trabajo, en qué área, qué hacer y cuándo hacerlo - por
lo que es un buen comienzo para 3S habituación.
2. Deberes Integróte 3S en derechos de trabajo regular
Figura 11-4. Descarga el sitio del letrero de Proveedores

gente II llevan a cabo tareas de mantenimiento 3S solamente cuando ven 3S

condiciones de deslizamiento, es suficiente evidencia de que las 5S aún no han echado
raíces. El mantenimiento debe convertirse en una parte natural de los deberes
ordinarios de trabajo de todos. En otras palabras, los 5Ss - centradas en mantener 3S
condiciones - debe ser parte del flujo de trabajo normal. A veces nos referimos a esto
como “línea 5S inte- gración” o el establecimiento de un flujo 5S.
La mayoría de nosotros practican este tipo de cosas en nuestra rutina diaria. Nos
despertamos por la mañana, ir al baño a lavarse, afeitarse y cepillarse los dientes, luego
la cabeza abajo para el desayuno. Tales hábitos son parte de nuestro flujo de trabajo
de la mañana normal. Del mismo modo, al final de la jornada laboral, trabajadores de
fábricas enderezar sus talleres, se quitan sus uniformes de trabajo, y volver a casa.
Tales hábitos, aprendidas en un primer momento, más tarde convertido en automático.
El visual de 5S y los cinco minutos 5S son dos enfoques que ayudan a hacer parte
los trabajos de mantenimiento 5S de la rutina de trabajo diario.
Las 5S Visuales s
Se describe en detalle en el capítulo 12, el enfoque 5S visual hace que el nivel de

las condiciones 5S discernible claramente a simple vista. Obviamente, esto es útil en
las fábricas que manejan una gran variedad y cantidad de materiales. Sin embargo,
también es cierto en oficinas, donde la principal “material" es la información.
Los tres puntos más importantes en relación con los visuales 5S son que
• cualquiera debería poder

• para distinguir entre las condiciones normales y anormales
• a simple vista.
Además, las anomalías que son inmediatamente visibles merecen una respuesta
inmediata.
Como un ejemplo de la fábrica, considerar un proceso de perforación -prensa
donde El orden se ha aplicado de modo que la posición y cantidad de cada pieza
acabada está claramente indicada. Como una ayuda visual adicional, el lugar donde la
última posición de lote va puede ser marcado con una línea roja gruesa para indicar
que es el momento de parar y enviar el lote al siguiente proceso. (Ver Figura 1 a 1 -6.)
Las 5S cinco minutos s
Cuando se utiliza el enfoque 5S visual, visibilidad instantánea puede actuar como

un disparador para la toma inmediata acción 3S (Organización, el orden, la limpieza)
contra las anomalías descubiertas (es decir, la sobreproducción, el desorden y
contaminación).
Sin embargo, también hay que hacer frente a la cuestión de cómo con habilidad y
eficientemente este tipo de acciones se llevan a cabo 3S. En lugar de asignar dos horas
para ng quitar a todas las virutas desde el suelo, podemos establecer una 30 minutos
o de un procedimiento Limpieza de uno horas que realiza la misma tarea. En cierto
sentido, podemos aplicar el mismo enfoque de eficiencia de estimulación que cambia
los procedimientos de cambio de 30 minutos en un cambio SMED. (Este “cambio -de
herramienta en minutos” se refiere a los cambios que tienen nueve minutos o menos.)
El término “cinco minutos 5S” es una suelta uno - el tiempo real puede ser de tres
minutos, seis minutos, o lo que sea. El punto es hacer que las 3S trabajo breve, eficaz
y habitual.
La Figura 11-7 muestra una “cinco minutos 5S letrero” que se hizo como parte de
un “uno minutos es" campaña.
UN Campaña 1S Un Minuto
k
Cinco de hoy Minuto 5S Trabajo mar
Persona a JLJ Smith

Tiempo: 08:30-08:35
cargo:
Organización 1S sitio de almacenamiento de artículos
procesados (Red-tag artículos innecesarios.)
El orden 2S sitio de almacenamiento de artículos no procesados

(Agrega líneas divisorias y distribuir la carga de trabajo)
3S Limpieza configuración de tres POMT

neumático (limpiarla de polvo
Cleanup 4S estandarizada interior.)
(Pausa, punto. Y cali.)

Las fugas
de aceite
(encontrar
uno!)
5S disciplina
Figura 11-7. “Cinco Minutos 5S letrero” como parte de '' Campaña de un minuto 1S”
3. Comprobar el nivel de mantenimiento 3S
Incluso después de que hemos asignado puestos de trabajo 3S y 3S hemos

incorporado (o 5S) de mantenimiento en la rutina de trabajo diario, todavía tenemos
que evaluar qué tan bien se están manteniendo de las 3S (o 5S s). Para ello, podemos
establecer una patrulla 5S (descrito en el capítulo 12). Estas patrullas 5S son similares
a las patrullas de control de calidad utilizados en el movimiento de Control de Calidad,
excepto que el enfoque 5S es más específico y que patrullan con más frecuencia.
Figura 11-8 presenta una “de cinco puntos lista de control estandarizada a nivel
de limpieza” que se utiliza por 5S patrullas en una fábrica. Para evaluar el nivel de
limpieza estandarizada, el evaluador clasifica a los de la Organización, el orden y los
niveles de limpieza
FEB. 15,1994
Depto .: Dpto
Cinco Punto estandarizada 1 Asamblea
Lista de comprobación de nivel de asignado
Incluidos por: YAMACUCHI Página l ^'
limpieza zona
Organización Orden Limpieza Previou

No. Proceso y puesto de Total
Nivel Nivel Nivel total
control
t. TRABAJO EN UNE A, PROCESO 1
Figura 11-8. Cinco puntos de lista de control estandarizada a nivel de Limpieza
en una escala de 1 a 5. Tales listas de control puede ser hecho para talleres específicos
y / o procesos de producción. Algunos ejemplos se muestran en las Tablas 11 -1, 11-2,
11-3, y 1 1-4.
Tabla 11-1. Comprobar cinco puntos para la Organización
- -------- Puntos
Descripción ____________________________ ___ ____ _______
1 2 3 4 5
Necesitaban y artículos que no sean necesarios se mezclan entre sí en el lugar de

trabajo. O X X X X
Es posible (pero no es fácil) para distinguir artículos necesarios / innecesarios. X o X X X
Cualquier persona puede distinguir fácilmente los artículos necesarios /
innecesarios. X X o o o
Todos los artículos que no sean necesarios se almacenan av / ay desde el lugar de
trabajo. X X X o o
Completamente artículos innecesarios han sido eliminados. X X X X o
Tabla 11-2. El orden de cinco puntos para el Inventario de Registro y de la mano-a-
- Puntos Descripción ' -------- 1 2 3 4 5
Es imposible decir qué va dónde y en qué cantidad

O X X X X
Es posible (pero no es fácil) para indicar a dónde va y qué cantidad m. X o X X X

signos generales ubicación mostrar dónde va. X X o o o
Indicadores de lugar. TEMA indicadores y líneas divisorias que cualquier
usuario pueda ver de un vistazo lo que sucede cuando X X X o o
Un sistema FIFO y los indicadores específicos muestran dónde va y en
qué cantidad X X X X o
Tabla 11-3. El orden de cinco puntos Compruebe si hay dispositivos y utensilios
-------- ----- Puntos

1 2 3 4 5
Descripción - -----------------------------------------------
Es imposible decir qué va dónde y en qué cantidad. O X X X X

Es posible (pero no es fácil) para indicar a dónde va y en qué cantidad X o X X X
Hay localización e ítem indicadores de todos los dispositivos y utensilios. X X o 0 o
Diversas técnicas (es decir, codificación de color. Outlinmg, los métodos
de fácil sustitución) se utilizan para facilitar las cosas que sustituye X X X o o
correctamente
Dispositivos y utensilios están unificados y, cuando sea posible,
eliminado. X X X X o
Tabla 11-4. Cinco Punto Limpieza Ingreso
~~ ------------ ----- Puntos
1 2 3 4 5
Descripción ~~ ---------------------------------------- -----------------
•
El lugar de trabajo no se limpia. O X X X X
El lugar de trabajo se limpia de vez en cuando. X O X X X
El lugar de trabajo se limpia a diario X X o o o
Limpieza se ha combinado con la inspección. X X X o o
Limpieza (tierra-prevención) técnicas se han aplicado X X X X o
TRES FORMAS DE DESARROLLAR LA LIMPIEZA NORMALIZADO

"Unbreakable"
Cuando nos encontramos con que las herramientas no se han puesto de nuevo
correctamente, inmediatamente nos ocupamos de ellos. Cuando nos encontramos con
un charco de aceite en el suelo, inmediatamente fregar. Hacer estas acciones habituales
es la base inmutable de limpieza de estandarizada. Sin embargo, al menos por un
tiempo, el hecho es que vamos a encontrar las herramientas en los lugares equivocados
y suelos sucios.
Para tomar Cleanup estandarizado a un nivel más alto, hay que preguntar “¿por
qué?” ¿Por qué se acumulan elementos innecesarios (a pesar de Organización)? ¿Por
qué las herramientas consiguen poner de nuevo de forma incorrecta (a pesar de
Carácter ordenado)? ¿Por qué las plantas se ensucian (a pesar de Limpieza)? Cuando
nos preguntamos “qué” en repetidas ocasiones, que finalmente encontrar la fuente del
problema y podemos hacer frente a esa fuente con una mejora fundamental. Estas
mejoras pueden ayudarnos a desarrollar Cleanup estandarizada “irrompible”, que,
por dcfinition, significa:
• Organización irrompible
• El orden irrompible
• Limpieza irrompible
Los productos innecesarios prevenir que se acumule (Organización Preventiva)
La estrategia de etiquetas de color rojo se describe en el capítulo 8 es nuestro

principal medio para la aplicación Organización para artículos innecesarios. Pegando
etiquetas rojas en todos los artículos que no sean necesarios en la fábrica o en la oficina,
esta estrategia es un método “Organización visual” que permite que cualquiera pueda
ver de un vistazo qué artículos son 110 ya necesario. Por lo general, las estrategias de
etiqueta roja deben aplicarse sobre una base de toda la compañía una vez o dos veces
al año.
Sin embargo, debemos señalar que la estrategia de la etiqueta roja es una
aproximación posterior a los hecho de que deais con elementos innecesarios que se
han acumulado. No importa cuántas veces ponemos en práctica esta estrategia,
elementos innecesarios se acumularán en el ínterin. Tal Organización “post-facto” es
similar a la de mantenimiento “post-facto” en el que se lleva a cabo trabajos de
mantenimiento una vez que algo se ha roto.
Hoy en día, las empresas inteligentes están cambiando de mantenimiento “post -
facto” de mantenimiento “preventivo”, en el que las máquinas se mantienen de una

manera que les impide romper. De la misma manera, las empresas pueden cambiar de
la Organización post-facto de organización preventiva. En lugar de esperar hasta que
se acumulan artículos innecesarios, encontramos maneras de prevenir su acumulación
ción. También podríamos cali este enfoque “irrompible” porque una vez Organización
Organización ha puesto en práctica, la condición de estar libre de elementos que no
sean necesarios se convierte en una condición de “irrompible”.
Para lograr Organización irrompible, hay que evitar que los elementos
innecesarios de siquiera entrar en el lugar de trabajo. En otras palabras, debemos
permitir que sólo los elementos necesarios para entrar. Estas palabras - “sólo lo
necesario” - tienen un anillo familiar para cualquiera familiarizado con la filosofía y
el programa Just-In-Time (JIT).
Por ejemplo, para evitar la acumulación de inventarios que no sean necesarios,
tenemos que encontrar una manera de obtener y producir sólo aquellos materiales que
se necesitan, sólo cuando se necesitan, y sólo en la cantidad necesaria. Del mismo
modo, con respecto a la documentación, tenemos que encontrar una manera de
generar, fotocopia, y el tributo dis- sólo aquellos documentos que son necesarios, sólo
cuando se necesitan, y sólo en la cantidad necesaria. El primero es el principie básica
de producción JIT; este último es el principie básico de operaciones administrativas
JIT.
Figura 11-9 describe los pasos en la aplicación del enfoque de la producción JI T
para evitar la acumulación de inventario que no sean necesarios.
Adquirir y producir sólo lo que se necesita. sólo cuando se necesita. y sólo en la cantidad necesaria.
- Producción JIT --------------------------------------------------------
Figura 11-9. Pasos en la aplicación de JIT para evitar la acumulación de inventario innecesarios
Paso 1: La revolución de la conciencia
Debemos empezar por comprender que la producción JIT significa producir sólo
produets no defectuosos, uno a la vez, y su entrega a tiempo al cliente. Es impor tante
tener en cuenta que esta es una clara desviación de la producción basada en órdenes
predichos, órdenes de la porción, u otros tipos de producción mucho.
Paso 2: Las 5S s (WTiat, dónde y cuántos)
Para evitar la producción de artículos innecesarios, identificación y control de

inventarios, y se hizo hincapié en Stock-en-mano apropiada. Esto significa mantener
estrictamente el inventario de manera que las personas responsables siempre saben lo
que se necesita, en el que se ha de mantener, y cuántos son necesarios.
Paso 3: Integración Line
integración línea incluye la organización de los equipos de producción de acuerdo

con la secuencia de los procesos de producción y la eliminación de residuos de
transporte. La mejor manera de hacer esto es mediante el uso, equipos pequeños, de
bajo costo para fines especiales de producción.
Paso 4: flujo de una pieza
Este paso implica el cambio de las operaciones de producción y la explotación

basadas lote-producción- a una sola pieza de las operaciones basadas en la producción.
En este nivel los bienes se producen una unidad a la vez a través de un flujo de
producción a través de la maquinaria integrada de línea.
Paso 5: Pulí Producción (Kanban)
“Producción Pulí” significa que los procesos aguas abajo controlan la producción
en procesos aguas arriba (por ejemplo, entre proveedores y fábricas y entre los
procesos con la fábrica ina) para evitar la producción de bienes en exceso. Este tipo de
producción por lo general incluye Kanban como una herramienta clave para el control
de la producción.
Kanban son a menudo las etiquetas o trozos de papel que llevan la información
necesaria para mantener la producción JIT. Incluyen “Kanban retirada” que utilizan
los procesos posteriores a pedir productos de los procesos anteriores y “Kanban de
producción” que proporcionan instrucciones de trabajo.
Paso 6: Producción de nivelación
En la etapa de planificación de la producción, en lugar de planificar la producción

basada en lotes, que extiendo la variedad y cantidad de los bienes a ser producido lo
más uniformemente posible. Este equilibrio permite un nivel uniforme de alta
productividad pasantes fuera de la fábrica, así como la programación JIT.
Paso 7: Operaciones estándar
“Operaciones estándar” medios de regulación de los tiempos y las cantidades de

inventario de procesamiento entre los procesos y entre las máquinas dentro de un
proceso para evitar la acumulación de piezas en exceso y la producción de productos
en exceso.
Evitar que las cosas tengan que ser puesto de nuevo (El orden preventivo)
Puesto que el fin no tiene sentido sin el caos, el orden implica también su contrario
(es decir, la colocación desordenada de las cosas). El orden preventiva significa
mantener El orden de “romper”. Ya sea en
fábricas u oficinas, el orden deben ser aplicadas a todo - de inventario de herramientas
y de los documentos a los suministros de papelería - Para eliminar la ineficiencia que

resulta de la falta de control ordenado de tales artículos.
El orden para lograr preventiva, hay que evitar de alguna manera el fin de caer en
el caos. Hay dos maneras de hacer esto: (1) hacen que sea difícil de poner las cosas en
el lugar equivocado y (2) de yerba mate que sea imposible poner las cosas en el lugar
equivocado.
Organización (sin Organización

Acción Orden
discardmg) (Descarte)
Replemshment
Objetivo Utilizar Regreso Descarte
(Generación)
UN
Inventario O O UN (Inventario Muerto y
(Inventario no productos
utilizado Retum) defectuosos)
máquinas o o X O
Carros de
Equipa
r
ción
transporte
otras
y
o o o o
herramientas
Plantillas,
herramientas.
y muere
o 0 o o
Documentación o o o o
Espacio o o X X
Figura 11-10. Acciones para romper el orden

El primer método se basa en gran medida de la disciplina y el orden visual. Es

evidente que los sitios de almacenamiento visibles a simple vista indican dónde va y
en qué cantidad.
Cuando es obvio lo que va dónde y en qué cantidad, también es obvio que las cosas
no se vuelven a colocar correctamente. A medida que las personas practican cosas que
regresan, tales El orden visual se convierte en habitual. Esta condición es 'El orden que
es difícil de romper “.
Sin embargo, todavía hay una gran diferencia entre Carácter ordenado que es difícil
de romper y el orden que es irrompible. ¿Por qué conformarse con el anterior cuando
este último es posible? Pero ¿cómo lograr Carácter ordenado irrompible?
Empezamos preguntando: “¿Por qué?" ¿Por qué se Carácter ordenado ‘frágil?’
Podríamos responder que es porque la gente usa cosas Pero el uso de las cosas por sí
misma no causamos El orden se interrumpa el tiempo que el usuario los pone
nuevamente de forma correcta tanto.. , la respuesta es porque la gente comete errores
al poner las cosas de nuevo.
Figura 11-10 El orden tabula-rompiendo las acciones humanas en relación con cosas
tales como inventario, equipos, documentación, y en el espacio.
Como se muestra en la figura, los carros de transporte y otras herramientas,
plantillas, herramientas, troqueles, y la documentación son todas las cosas que por lo
general son devueltos después de su uso. Sin embargo, cuando el inventario (que
generaJly no se devuelve) se ordenó en un lote de su sitio de almacenamiento, todo el
lote puede no ser utilizado. Los elementos no utilizados tendrán que ser devueltos a su
lugar de almacenamiento.
Una vez que hemos identificado los tipos de elementos que deben ser devueltos en
algún lugar, la cuestión es cómo lograr “irrompible El orden” por lo que es imposible
devolverlos al lugar equivocado. ¿Y si pudiéramos eliminar de alguna manera la
necesidad de volver en absoluto?
Examinemos tres técnicas mediante las cuales podemos eliminar esta necesidad:
suspensión, la incorporación y eliminación del uso.
Suspensión
Foto 11-1 muestra la técnica de suspensión. Un cordón elástico o dispositivo polea

ponderada se utiliza para suspender herramientas desde un estante de arriba. Cuando
el operador termina de usar una herramienta, él o ella simplemente lo libera y vuelve
automáticamente a su lugar de almacenamiento adecuado.
Si bien esta técnica no elimina la necesidad de devolver en un lugar específico, que
no elimina eficazmente la necesidad de que la gente vuelva ellos.

Las personas pueden cometer errores en el retorno i ng cosas - pero los dispositivos
de suspensión no hacer. Esta técnica logra El orden irrompible.
Foto 11-1. Irrompibles orden: Herramientas suspendido de un estante de arriba
Incorporación
En cada fábrica, las mercancías se transportan y las operaciones se llevan a cabo

de acuerdo con un patrón regular o flujo. Esto es particularmente cierto de los procesos
o fábricas que se han desarrollado operaciones estándar. Excepto cuando se producen
grandes problemas, por ejemplo, cuando las partes no están presentes o son
defectuosos, el flujo de mercancías y las operaciones no cambia.
En el presente contexto, “incorporación" significa crear un flujo suave de bienes o
operaciones en las que (1) plantillas, herramientas, e instrumentos de medición se
integran sin problemas y (2) se utilizan tales dispositivos sin tener que ser devueltos.
Foto 11-2 muestra un ejemplo donde un instrumento de medición se ha
incorporado en un proceso de corte para una determinada pieza de automóvil. El
instrumento se utiliza para inspeccionar las piezas a medida que emergen de la

máquina de corte. El procedimiento de inspección es un ejemplo de (o poka -yoke)
“error a prueba”. La incorporación del instrumento de medida significa que su lugar
de almacenamiento es también su lugar de uso. Por eso se utiliza (pa ra la inspección
lote completo) sin tener que volver a poner en cualquier lugar.
Foto 11-2. La incorporación de un instrumento de medición en el flujo del proceso
uso Eliminación
La suspensión o la incorporación de plantillas »herramientas o instrumentos effec-

elimina vamente la necesidad de devolverlos después de cada uso medición. Sin
embargo, aún se siguen utilizando estos elementos. Desde un punto de vista
industrial, la ingeniería (IE), podemos decir que una “mejora” se ha hecho en su us o a
fin de lograr Carácter ordenado irrompible.
Preguntar “por qué' nos ayuda a llegar más allá de tales mejoras. ¿Por qué se
deben usar la plantilla, herramienta o instrumento de medición? Responder:
porque sirve una
función necesaria. La siguiente pregunta es: ¿Hay alguna manera de servir a la misma
función sin usar el ¡ig, herramienta o instrumento de medición? Esto nos lleva más allá
del ámbito IE y en la de ingeniería de valor (VE), que consti- tuye un cambio más radical
que simplemente hacer mejoras. Si usted recuerda en el capítulo 6, el orden que elimina
el uso de una plantilla especial, herramienta o instrumento de medición es de hecho El
orden irrompible.
Tres técnicas para lograr Carácter ordenado irrompible son los siguientes:
• la unificación de herramientas
unificación Tool (o comunización herramienta) significa combinar las

funciones de dos o más herramientas en una única herramienta. Como tal, es
un enfoque que por lo general se remonta a la etapa de diseño. Por ejemplo,
podemos reducir la variedad de diseños de matriz para unificar matrices, o
hacer que todos los tornillos que requieren un destornillador se ajustan a la
misma clase de destornillador de punta plana o Phillips.
• la sustitución de herramientas
sustitución herramienta que consiste en utilizar algo más que una

herramienta para servir a la función de herramientas, lo que elimina la
herramienta. Por ejemplo, a veces es posible sustituir los pernos llave
convertido ordinarias con tornillos de mariposa de agarre girado a mano, lo
que elimina la llave.
• método de sustitución
Si sustituimos pernos llave convertido ordinarias con tornillos de

mariposa de agarre girado a mano, hemos eliminado la llave, pero no hemos
eliminado el método (perno de sujeción). perno de sujeción es sólo una
manera de sujetar cosas. pasadores de sujeción, abrazaderas, y cilindros
también se pueden utilizar para este propósito.
Podemos encontrar que podemos mejorar aún más la eficiencia mediante
la sustitución del método de fijación de perno llave de vuelta con otro
método, tal como un método cilindro. Esta es la “sustitución de método”.
l'HE CUARTA PII.L.AR: LIMPIEZA NORMALIZADO 280
Evitar que las cosas se ensucie (limpieza preventiva)
Cleanup estandarizada se relared a todos los tres primeros pilares “S” -

Organización, el orden y la limpieza. Sin embargo, es más fuerte y directamente
relacionado con la limpieza. La limpieza es mainlv una cuestión de limpiar la suciedad,
el aceite y otros contaminantes que se acumulan en y alrededor de las fábricas y
oficinas. Cleanup estandarizado es básicamente una cuestión de mantener las
condiciones de limpieza logrados a través de Limpieza. En un nivel superior, se trata
de la contaminación pre ventilación - no sólo el mantenimiento de la rutina de la
limpieza de la contaminación, ya que se produce. Este mayor nivel de limpieza de
Estandarizado crea un mayor nivel de condiciones 5S en la fábrica o en la oficina.
Por ejemplo, considere el dispositivo de prevención simple pero efectiva que se
muestra en la figura 11-11. Los paneles laterales se añaden a un cortaúñas para evitar
que el tering scat- de recortes de uñas. En la figura 11-12, vemos otro tipo de panel de
servir a un propósito similar para un taladro de columna. En este ejemplo, el panel
elimina swrarf dispersión cióse a su fuente (la broca), therebv limpieza swarf-
(Limpieza) eliminando el trabajo. Esta es la clave a la hora de instalar este tipo de
dispositivos preventivos: Cuanto más cerca se puede llegar a la fuente de la
contaminación, mejor usted será capaz de poner en práctica estandarizada de Limpieza.
cortaúñas Ordioary recortes de dispersión Fmgernail tijeras con Limpiezadev> ce
recortes de ot Previene
scattenng Figura 11-11. Dispositivo de limpieza para Uña Clippers

Figura 11-12. Dispositivo para la limpieza de la prensa de taladro
Hace algunos años, che Ferrocarril nacionales japoneses se privatizó y se renombró

los ferrocarriles japoneses. Foto II-3 muestra una mejora hecha después de la
privatización. Anteriormente, los puestos donde pegadores de billetes trabajaron
tuvieron que ser arrastrados a cabo cada dos o tres horas debido a la acumulación
constante Oí piezas de billetes perforados en el suelo de la cabina. La privatización
parecía proporcionar un impulso para la “sabiduría del lugar de trabajo” que generó
la mejora se muestra en la fotografía. :
Foto 11-3. Boleto del sacador equipado con un dispositivo para evitar que los residuos de entradas
En lugar de permitir que los desechos a caer al suelo, los golpes ahora incorporan
contenedores vacíos película de plástico para coger las piezas de bi lletes. Esta mejora
elimina efectivamente la necesidad de baja frecuencia de barrido y es un ejemplo de
Limpieza preventiva.
El Quinto Pilar: La disciplina
El quinto pilar 5S es la disciplina. En el contexto de las 5S, la disciplina se define

como “hacer un hábito de mantener adecuadamente los procedimientos correctos.”
LA NECESIDAD DE disciplina y sus puntos esenciales
¿Qué pasaría con el 5S s sin disciplina? La lista de posibilidades es interminable,

pero algunos vienen a la mente:
1. No importa cuántas veces se implementaron las 5S, condiciones 5S

vendría abajo en ningún momento y el lugar de trabajo serían sucio y
caótico de nuevo.
2. artículos innecesarios comenzarían acumulando la ejecución
Organización minutos se ha completado.
3. No importa qué tan bien planificado aplicación El orden es,
herramientas y plantillas no conseguiría regresado a sus lugares
designados después de su uso.
4. No importa cómo se convirtió en el equipo sucio, poco o nada se haría
para limpiarlo.
5. La gente se olvida de llevar cascos de seguridad y alguien acabarían
sostener una lesión en la cabeza.
6. Los productos que se dejarían que sobresale en pasarelas, causando
finalmente que alguien tropiece y se lesionan.
7. manchas de aceite en el suelo, tarde o temprano alguien para causar
resbalones y caídas.
12
8. Alguien podría sufrir una lesión mediante el uso de un taladro sin
quitar primero sus guantes de trabajo.
9. máquinas sucias comenzarían a funcionar mal y producir defectuosa
10. “Las habitaciones están limpias” se convertirían en sucio suficiente
para causar defectos del producto.
11. Suciedad del suelo se extendería a estampas de prensa y causar defectos
diecast- ing.
12. La falta de cuidado en el manejo de productos recién pintadas podría
causar defectos de pintura.
13. Dado que los sitios de almacenamiento de partes estarían mal
organizados, a veces la gente se selecciona la parte equivocada y hacer un
producto defectuoso.
14. Oscuro, sucio, lugares de trabajo desorganizados bajarían moral de los
trabajadores.
15. Los clientes se disgustado por las fábricas de la empresa y los sucios
oficinas desorganizados.
Estos problemas relacionados 5S y otros son propensos a ocurrir en cualquier

fábrica u oficina que le falta disciplina. Por supuesto, los problemas no se limitan a las
5S. La disciplina se sitúa en el núcleo de cada tipo de trabajo de una empresa está
involucrada en - de la fabricación de productos para la venta de los productos a los
clientes.
La disciplina es esencial para cualquier empresa que espera tener éxito mediante
la aplicación de la 5S. Considere la cortesía común, que es una parte básica de la
disciplina: ¿Una compañía donde la gente ni siquiera decir “buenos días” entre sí a ser
una empresa capaz de llevar a cabo con éxito este tipo de cosas como un sistema de
sugerencias de mejora, actividades en grupos pequeños, o control de Calidad total?
Disciplina Indudes saber dar y recibir críticas con Gracia
Un lamento común entre los supervisores de la fábrica, presidentes de empresas,

y otros altos directivos es: “No importa lo difícil que tratamos de mantener las
condiciones de 5S, que siempre vuelven a su2 8estado
5 anterior.” Esto es seguido por una
serie de quejas, concluyendo con “ supongo theres no es suficiente disciplina en esta
empresa “.
PILAR QUINTO: DISCIPLINA 286
En este momento me suelo decir, “Con el debido respeto, creo que lo tienes mal.
El problema no es que sus empleados carecen de la disciplina. El problema es que
usted y otros administradores no corrige ellos cuando se aflojan. ''
Saber dar y recibir críticas gracia es tanto un arte como una parte esencial de la
disciplina. La corrección de los hábitos de trabajo de otra persona no tiene por qué ser
un asunto emocional. Debe ser un acto de razonamiento en el que buscamos para
obtener la comprensión de la persona que está siendo corregido.
Consideremos tres puntos clave:
Punto 1: ser compasivo, no Apasionado
Por ejemplo, si las condiciones 5S comienzan a resbalar en un lugar de trabajo, el

supervisor no debe mostrar enfado cuando reprender a los empleados responsables.
Después de todo, el lugar de trabajo es un reflejo de la gestión.
Las personas que no tienen claro cómo cuidar de las cosas van a encontrar que sus
esfuerzos para mantener la limpieza de Estandarizado en el trabajo será a medias en
el mejor. Como un espejo, el lugar de trabajo no miente. Refleja fciithfiilly las actitudes
y las intenciones de los administradores, de los altos mandos de los supervisores de
taller.
Cuando los gerentes empleados critican sin pensar o arrogancia, que ponen la
culpa a los demás por lo que el problema es. Esta unilateralidad se reflejará en el lugar
de trabajo como el resentimiento. En cambio, los gerentes deben descubrir
exactamente por qué el lugar de trabajo no está cumpliendo con las expectativas. Tal
vez ellos mismos han dejado de hacer algo. En otras palabras, los gerentes deben ser
tan estrictos con ellos mismos ya que están con sus empleados.
Esto es lo que quiero decir con ser compasivo en lugar de pasión. Al mantener las
propias responsabilidades en mente, se puede convertir la ira en la simpatía y la rabia
en razón.
Punto 2: cuidar del problema inmediatamente
Supongamos que usted es un supervisor. Durante sus rondas por la mañana, se

encuentra que las herramientas de corte en un determinado taller han sido l anzados
juntos desordenadamente en lugar de desechar adecuadamente. Usted no menciona a
nadie en ese momento. Sin embargo, en una reunión de la tarde, le dice al líder del
grupo de talleres que el taller está fallando para quitar de las herramientas de cor te
correctamente. El líder del grupo dice OK. Pero para todo lo que sabe, su “OK” puede
que no haya más significativo que un políticos prometen.

Los lugares de trabajo son como niños. Lo que sucede ahora puede ser fácilmente
olvidado en unas pocas horas. A menudo se requieren una acción fuerte para que algo
sea realmente aprendido y recordado.
Los supervisores patrullan las condiciones 5S deben tomar medidas inmediatas
cuando descubren cualquier aflojarse-off. Ellos deben hablar sobre el asunto a la vez
con los responsables, señalando sus errores y al mismo tiempo reflexionar sobre
gerencias posibles errores.
Punto 3: los empleados debe ser criticado por sus líderes el lugar de trabajo
Cuando los gerentes o supervisores encuentran problemas en condiciones 5S , no

deben reprender a los operadores de equipos u otros trabajadores directamente. Por
ejemplo, cuando los empleados de los escombros en el suelo, es porque piensan que
está bien hacerlo. Y la persona responsable de esta actitud es el lugar de trabajo, gr upo
o líder del equipo.
Para usar una analogía, cuando los hermanos se pelean entre ellos mismos, los
padres a menudo regaña sólo el mayor, diciendo: De la misma manera, cuando los
administradores de aviso retroceso en las condiciones 5S, deben dirigirse a la gente
que deberían estar mejor “Usted debe saber mejor.” - el Los líderes del lugar de trabajo.
Si hay restos de papel en el suelo, el administrador debe agarrar algo, caminar hacia
el líder lugar de trabajo, y pregunte por qué los empleados del lugar de trabajo piensan
que está bien para tirar papel en el suelo.
Cuando la persona directamente responsable de hacer un desastre es un operador
de equipo, es el trabajo de los líderes del lugar de trabajo - no los supervisores - para
corregir el operador. Cualquier persona está corrigiendo debe hacerse entender
exactamente por qué se toman dichas medidas. En Japón, cuando la reprimenda es
más, la persona en el extremo receptor se disculpa. La persona que realiza el criticar
con gracia acepta la disculpa, y ambos considerarla solucionada sin rencores.
En resumen, podemos decir que la disciplina significa “crítica compasiva a cabo
inmediatamente por el líder del lugar de trabajo.”
CINCO FORMAS DE DESARROLLAR LA DISCIPLINA
superintendentes de fábricas y presidentes de compañías no tienen ninguna razón

para lamentar las malas condiciones 5S o de su falta de disciplina de los companys. En
su lugar, deben averiguar cómo las empresas pueden acumularse disciplina y luego
poner los
técnicas de construcción de la disciplina en Acción. Quejaba ics abouc carecen de

ninguna manera se disciplina co culcivacc - y, al igual que Roma, la disciplina es builc
NOC en un día. La disciplina se pare de un culcure de la empresa y hiscory.
Cuando un faccory o empresa carece de la disciplina, el dedo de la culpa se
poinced correccly managemenc ac policía. Antes de alabar o cricicizing nadie por
disciplina o una falta chereof, los gerentes deben Scrive medidas implemenc che co
oudined en la figura 12-1.
condiciones 5S (irrompibles para la construcción de la disciplina)
* *
Condiciones actuales
Figura 12-1. Cinco medidas para el fortalecimiento de la disciplina
1. El Visual 5S
Hay muchos Chings chac deben hacerse visibles faccories ac y oficinas, de flujo che
de bienes y / o co Información operacion y managemenc
métodos. El término general para esta práctica es “control visual”, lo que significa que
cualquier persona debería ser capaz de decir a simple vista si las condiciones actuales
son normales o anormales.
Lo mismo ocurre con la “5S visual.” Cualquier persona debería ser capaz de ver a
simple vista si o no organización, las condiciones de orden y limpieza son siendo
mantenida. -Etiquetado Red, letreros, y el divisor líneas son todas las técnicas 5S
visuales.
2. Otros Corrección
la aplicación rigurosa de las 5S visuales s no sólo incluye ser capaz de decir

inmediatamente si las condiciones actuales son normales o anormales. También
incluye tomar medidas inmediatas cuando se encuentran condiciones anormales. Esto
significa hacer la persona a cargo “¿Por qué es anormal?” O “¿Por qué se han
deteriorado 5 S condiciones?” Si la causa es la falta de disciplina, algunos rimands
tantes están en orden.
crítica positiva contiene dos elementos principales - habilidad y el método
adecuado. Cuando se practican ambos elementos, el personal del lugar de trabajo será
FeCl motivados para trabajar en la medida de sus posibilidades. De esta manera, la
empresa se beneficia de skillfiil, la crítica constructiva.
3. Lecciones de construcción Disciplina
La crítica debe tener lugar tan pronto como las condiciones 5S comienzan a fallar
aparte. Su objetivo es la construcción de la disciplina - no poner a la gente. Por lo tanto,
dejar que los métodos de corrección ser instructivo en lugar de destructivas.
directivos de la empresa deben aplicar su experiencia de trabajo ya enseñar
subordinares cómo hacer las cosas correctamente. Como ya se ha señalado, esta crítica
instructiva debe mostrar compasión y ser realizado inmediatamente por el líder del
lugar de trabajo.
4. Promoción de toda la compañía
implementación de las 5S irá a ninguna parte si se trata de sólo un puñado de

personas o sólo uno o dos deparrments empresa. El éxito requiere el desarrollo de toda
la compañía 5S y promoción.
Cuando una empresa Iaunchcs una “campaña 5S” o “meses 5S,” los altos
directivos deberá presentar una apariencia implicado como líderes, trabajando para
contar con la cooperación y el entusiasmo de todos.
5. Herramientas de promoción 5S
Efectiva implementación de las 5S toda la compañía es una gran tarea que requiere
herramientas de gran alcance. Estas herramientas de promoción 5S no tienen por qué
ser caro. De hecho, este tipo de herramientas simples como insignias 5S 5S y boletines
de noticias pueden ser muy eficaces en la construcción participadon la compañía.
Lo visual 5S
Para sobrevivir en el entorno empresarial de hoy duras, las empresas en todos los
campos tienen que perseguir la racionalización y medidas de reducción de costos.
Imagine una fábrica llena de empleados que trabajan duro que muestra poca
mejoría. Los gerentes se preguntan si han sido enseñados incorrectamente medidas de
racionalización en toda la empresa o si los métodos de mejora no se aprendieron
bastante bien. Así que toman la acción mediante la creación de nuevos programas de
formación y la celebración de seminarios impartidos por consultores.
Pero incluso entonces, la fábrica todavía experimenta poca mejoría. A
continuación, los gerentes piensan, “Tal vez hay algo malo con nuestra organización
de promoción. Tal vez no tengamos los miembros del equipo de proyecto de la derecha
“Así que rearrangc la organización de promoción -. Pero incluso esto no hace ninguna
diferencia sig- sig-.
El problema en este tipo de fábricas no reside tanto en sus métodos de mejora o de
sus organismos de promoción. Más bien radica en su incapacidad para buscar y
entender las fuentes de desperdicio y la ineficiencia. Residuos y otros problemas en
las fábricas están resueltos medio una vez que se entienden. Una vez que enten demos
los problemas y las fuentes de residuos, sólo tenemos que aplicar nuestros
conocimientos y experiencia en hacer mejoras correctivas.
Gran parte de los residuos, anomalías y otros problemas en las fábricas
permanecen ocultos u oscuro. La manera de hacer que clara y evidente para todo el
mundo es a través del control visual.
No hay tal cosa como una fábrica sin problemas. Algunas empresas o fábricas son
mejores que otros y algunos simplemente piensan que son mejores que las
otros. Pero independientemente de grado, todos ellos tienen algo en común - un sinfín de
problemas. Las mejores empresas se destacan porque reconocen sus problemas de forma
rápida y no pierden el tiempo en la solución de ellos. Una vez que se resuelve un problema,
otro aparece y es perseguido inmediatamente.
En el peor de fábricas, la gente ni siquiera reconocen problemas. Puede ser que
tratarlos como inexistente o tratar de trabajar alrededor de ellos. Los problemas no
resueltos son aceptados gradualmente a medida que la norma y se hunden más
profundamente en el carácter de la fábrica. Mientras tanto, los nuevos problemas pop -up
- causada por muchos OID, los problemas no resueltos.
Cada fábrica está llena de problemas. La diferencia clave entre los buenos y los malos
es que los primeros son capaces de reconocer y
Organización Orden
• estrategia de etiquetas Rojo • Estrategia Sxjnboard
rojo-tagg-ng inventario ubicación ind «cadores
máquinas de colocación de etiquetas mtkcators artículo
rojas
espacios rojos Tagg-ng indicadores de cantidad
• Kanban • estrategia de pintura
líneas divisorias abierto / hrvcs
closc tigre (seguridad) stnpes
lugares de almacenamiento de
líneas direciion Imes
• El orden código de colores
• El orden Outiming
Disciplina
• 5S checklisJ
• 5S palroi shecl puntuación
Limpieza
Cleanup estandarizada • Limpieza checklest
• S-POMT lista de control de nivel • Limpieza mspect »en la lista de
de Limpieza verificación
5-punto Orgamzaúon-Sevel • Tarjetas de mantenimiento
comprobar
5-punto El orden de nivel
UN
mk
• Mantenimiento de Kanban
comprobar
5-poml nivel Limpieza
comprobar
se producen problemas como rcsolve Chey. En otras palabras, buenas fábricas poseen un
método para reconocer y resolver problemas de inmediato. Este método es “control
visual.”
Cuando se aplica el control visual a la 5Ss, el resultado se conoce como la “visual 5Ss”.
292 5 pilares de EL LUGAR DE TRABAJO VISUAL
Figura 12-2 describe los de 5S visuales - Organización visual, orden visual, la limpieza
visual, la limpieza estandarizada visual, y disciplina visual. Las examinarem os uno a la
vez.
Organización visual
Hay dos métodos principales para la organización visual. La primera es la estrategia

de la etiqueta rojos, cuyo objetivo es eliminar todos los elementos que no sean necesarios
actualmente. La segunda es Kanban, cuyo propósito es prevenir ción procure- innecesario
y producción.
La Estrategia Red-Tag
No todo lo que encontramos en las fábricas y oficinas es necesaria para las operaciones
actuales. Muchos materiales, piezas, máquinas, y las plantillas en las fábricas y muchos
papeles y documentos en oficinas son simplemente innecesario.
Incluso si la gente quiere deshacerse de los artículos innecesarios, que pueden tener
dificultades para distinguir lo que se necesita y lo que no es. Aquí es donde la estrategia
de la etiqueta viene en red-. Adjuntando etiquetas rojas de artículos innecesarios, dejamos
claro a todo el mundo.
Kanban
Kanban son etiquetas, calzones, o vales para mantener la producción just -in-time (JIT).
“peticiones” Kanban son utilizados por los procesos posteriores a la orden mercancías
procedentes de procesos aguas arriba, permitiendo que los productos a ser “sacaron”
aguas abajo.
Mientras que las etiquetas rojas son herramientas que permiten a las fábricas y oficinas
para limpiar todos los elementos que no sean necesarios actualmente, Kanban les permiten
evitar la compra o fabricación de artículos innecesarios. Por lo tanto, Kanban son
herramientas para “Organización preventiva”, eliminando el paso de desechar artículos
innecesarios.
El kanban están unidos a los materiales o partes, como se muestra en las fotos 12 -1.
Cuando el material o la pieza están a punto de ser utilizado, su Kanban se retira y se envía
como una solicitud para comprar o hacer uno más del mismo artículo. Se trata de un
ordenamiento
Figura 12-2. El Visual 5S

sistema que impide la producción de artículos innecesarios - y es standabie inferior a
Foto 12-1. El retiro Kanban

294 5 PÍLDORAARS del lugar de trabajo VISUAL
simple vista.
El orden visual
Los artículos necesarios que ahora permanecen en la fábrica o en la oficina todavía

deben hacerse evidente para todos. Aquí es donde El orden visual y sus estrategias vienen
en. En primer lugar, la estrategia letrero indica exactamente dónde va y en qué cantidad.
A continuación, la estrategia identifica la pintura pasillos, áreas de trabajo, y así
sucesivamente.
Estrategia del letrero
Si Organización se ha aplicado a fondo, nada debe permanecer en la fábrica o en la

oficina, excepto elementos necesarios actualmente. Ahora debemos hacer que sea fácil
para que cualquiera pueda ver donde estos artículos necesarios perte necen y en qué
cantidades. La estrategia para hacer esto utiliza letreros que indican los lugares, objetos y
cantidades.
Estrategia de pintura
Fábricas utilizan varios tipos de máquinas, desde el equipo de producción de carros,

carretillas elevadoras, y grúas. Dadas estas condiciones, las líneas divisorias son una
herramienta esencial para mantener la seguridad, regular el flujo de mercancías che, y
garantizar una alta productividad. El propósito de estas líneas divisorias no es tanto para
dividir, sino para alertar a las personas visualmente a las distinciones entre zonas. Los
siguientes son los tipos de líneas utilizadas en la estrategia de la pintura:
• líneas divisorias y líneas de área de almacenamiento
Estos marcan las calzadas de las áreas de trabajo o límites establecidos entre
las áreas de trabajo. En general, estas líneas se hacen con pintura blanca o
amarilla (o cinta, etc.). líneas de área de almacenamiento marcan las áreas de
almacenamiento para artículos o tipos de artículos específicos. (Ver fot o 12-2).
• líneas Abrir / cerrar y líneas de dirección
loo menudo la gente se lastima cuando se acerca a una puerta que se abre
repentinamente hacia ellos. / cerrar líneas abiertas ( “líneas de rango puerta”)
Foto 12-2. Líneas de almacenamiento y Letreros en Materiales de área de almacenamiento
delante de las puertas son una buena manera de prevenir este tipo de
accidentes. Las líneas que marcan la dirección de desplazamiento en
pasarelas o la dirección de flujo en las tuberías son otros buenos ejemplo s de
control visual. (Ver
Foto 12-3).
• rayas de tigre
Los colores estándar para estas líneas alternas inclinadas son de color
amarillo y negro. Utilice estas líneas de seguridad dondequiera que pueden
ayudar a promover la seguridad (es decir, frente a las puertas del ascensor,
en el primer escalón de la escalera, en los estantes de las áreas de trabajo
peligrosas).
El orden y el código de colores que contornea El orden
“El orden con código de colores” se refiere a la designación de diferentes colores

para los productos o máquinas específicas. Los mismos colores se utilizan para las
plantillas correspondientes, herramientas y troqueles. ;
“El orden Esquema” significa dibujar los contornos de las herramientas en sus
sitios de almacenamiento ignated des- lo que uno puede ver de un vistazo qué
296 5 PÍLDORAARS del lugar de trabajo VISUAL
herramienta va a donde.
Foto 12-4. Las líneas inclinadas para las carpetas del fichero
Otro tipo de línea El orden se muestra en las fotos 12-4. Esta línea “inclinada” ayuda
a mantener los libros de consulta o carpetas del fichero en el orden correcto en los
estantes.
Limpieza visual
Además de las tareas de inspección periódica que son la base de las actividades
de mantenimiento, la limpieza debe incluir la limpieza diaria y las tareas de
comprobación. listas de verificación de limpieza y listas de inspección Limpieza
ayudan a llevar a cabo tales inspecciones, la limpieza y el control de trabajos con
mayor eficacia. Limpieza listas de comprobación se resumen los puntos de control en
relación con la limpieza de inventario, equipos y espacios. listas de inspección
Limpieza, como el que se muestra en la Figura 12-3, se incorporan en la limpieza
diaria, mantenimiento, y que controla el trabajo para equipos de cal mecánicamente
como parte del programa general maintanance producción.
ñame taller
Mfg. Dept. 2, Shop No. 1
Limpieza de la lista de inspección
Nombre de la Mes
máquina
noviembre
línea de Dnlling
Puntos de Inspección Limpieza Fecha Inspeccion

ar
MB01 1 (T) media
2 (W) pensión
medi
i cleanirvg diario 2 Oril »Limpiar la a
sección drippmg pens
3 (Th) PR
ión
o * l y añadir más
aceite si es 4 (F) PR
necesario
5 (Sa) PR
4
*
Y *
■D 6 (Su)
7 (M) medi
□□ a
pens
8 (T) ión
9 (W)
10 (Th)
3. Comprobar la sección cyfcnder
neumática:
T necesitaba. verter una taza sala Oí
aceite de la turbina (ISOVG 32) MTO la
sección engrasador comprobación diaria.
MB02
aceite una vez al mes
Figura 12-3. Limpieza de la lista de inspección
Además de estas listas, tarjetas de mantenimiento se utilizan para marcar el lugar

exacto donde se requiere mantenimiento. Kanban de mantenimiento (véase el
Capítulo 10) se utilizan para solicitar la asistencia del departamento de
mantenimiento.
Cleanup estandarizada Visual
Organización, el orden y la limpieza se debe practicar diariamente para mantener

las fábricas y oficinas limpio y bien organizado. Cleanup estandarizada es la condición
que se produce cuando estas tres primeras S s se practican correctamente. El cinco
puntos lista de control estandarizada a nivel de limpieza es útil para evaluar estas
condiciones 3S clasificándolos en una escala de 1 a 5. (Ver Figura 12-4). Tales listas de
control se pueden hacer para talleres específicos y / o procesos de producción.
visual disciplina
No podemos simplemente mirar a la gente y saber si es o no la disciplina se

mantiene. Esto se debe a que la fuente de la disciplina es en los corazones y las mentes
- no en las apariencias. Sin embargo, podemos esperar que la presencia o ausencia de
disciplina Rò expresarse en cierta medida en el comportamiento de las personas. De
hecho, podemos juzgar el nivel de disciplina por los resultados de su comportamiento.
Podemos discernir che grado de disciplina en un grupo de personas examinado los
Figura 12-4. Cinco puntos de lista de control estandarizada a nivel de Limpieza

300 S PILARES del lugar de trabajo VISUAL
niveles alcanzados ac cheir de Organización, el orden, la limpieza y limpieza de

Scandardized. El cinco puntos checklisc Scandardized-nivel de limpieza es muy útil
para el propósito Chis.
Debido a que la disciplina es una Iargely Maccer Oí che hearc, eligió que están NOC
100 percenc sincero en la práctica de la disciplina no cheir NOC llegar lejos en
culcivacing ic. En che ares Marcial, scudencs comienzan por praccicing formas básicas
Mosc che de movemenc, y mientras se practica formas chese, Chey comienzan
sinceridad culcivace co y habilidad. Asimismo, en el 'son”de che 5Ss, que culcivace
disciplina por praccicing che formas conocidas como Organización, el orden, la
limpieza y de limpieza de Scandardized.
5S Checkiists
5S checkiists como la de la Figura 12-5 se utilizan para comprobar los niveles de 5S

en la fábrica como un todo. Cuando una empresa implementa un mes de intensas
actividades 5S, 5S checkiists deben ser usados para hacer las evaluaciones semanales
de condiciones 5S. Ellos son los más utilizados para las inspecciones generales de los
lugares de trabajo individuales. Algunas compañías patrocinan 5S concursos y los
premios a los lugares de trabajo con la puntuación total más alta de 5S checkiists
rellenado durante el mes 5S.
5S Patrulla de puntaje
5S patrullas hacen rondas de inspección semanal, rellenando checkiists 5S como

vimos en la figura 12-5. Después de anotar cada lugar de trabajo, que registran las
puntuaciones en un acta de patrulla 5S que más adelante se muestran. (Véase la Figura
12-6.) Cuando se planifican mejoras, es importante para asignar plazos de mejora.
Expresiones para evitar al criticar a los demás
Cualquier discusión sobre la disciplina debe inelude una discusión de cómo criticar
a la gente positiva y eficaz. Hay poca disciplina en una fábrica o en la oficina donde los
errores de la gente no se corrigen. Sin embargo, para alentar al personal del lugar de
trabajo para actuar autonamously para construir disciplina, supervisores y gerentes
deben tener cuidado en la forma en que critican a los demás.
Figura 12-5. Lista de verificación 5S

5S Patrulla de Puntuaciones
fecha de patrulla: 5 Marzo de 1994 fecha límite de
La fabricación de t de fabricación 3 '4 Mejora: 15 de marzo de 1994
en
general Partes Fabricación materiales
2 1 2
yo 3 General materiales 1
+
---------------- "H 1
Partes i fabricación Manufactunng, Piezasmateriales
materiale 3 2 t 13
L5
s4 HIC ¡Fabricación
'I • i 6
París materiale
s
4
materiales
6
Parte
yo
s5
Zona Puntos Zona Puntos Zona Puntos Zona Puntos
Génesis 1 50 Estera. 1 46 Mfg. 1 49 París 1 47
Gen 2 44 Mat.2 42 Mfg. 2 45 París 2 55
Estera. 3 44 Mfg. 3 56 las partes 3 46
Estera. 4 45 Mfg. 4 61 París 4 46
Estera. 5 37 Mfg. 5 46 París 5 44
Estera. 6 54 Mfg. 6 38
Mfg. 7
60
HIC 59
Promedio 47 44.7 51.8 47.6
Figura 12-6. 5S Patrulla de Puntuaciones
Un supervisor que es bueno en la corrección de los demás es alguien que entiende

la psicología de los lugares de trabajo lo suficientemente bien como para saber lo que
motiva a la gente a esforzarse más. Por el contrario, un supervisor que intimida y
culpa tes subordinación sin compasión es probable que utilice algunas de las
expresiones negativas que figuran en la Tabla 12-1.
EL QUINTO PIl.I.AR: DISCIPLINA 303
Tabla 12-1. Expresiones que se deben evitar cuando se corrige
1. “¿No oyes lo que dice estoy?"

(Este ¡nsults la inteligencia de la otra persona.)
2. “Ustedes son simplemente imposible!"

(Esto niega la posibilidad de mejora.)
3. "No voy a poner con más errores!”

(Esto desanima a la gente de tomar riesgos para aceptar retos.)
4. "Deja de este disparate!"

(Esta es una forma de desprecio general que se enseña nada específico.)
5. "¿No te recuerda esto una cosa?"

(Esto insulta a la inteligencia y la creatividad de los demás.)
6. "Si se sopla de nuevo, estás despedido!"

(Esto destruye la auto-motivación para hacer mejoras.)
7. “Esta es la razón (tal y tal) sucede!”

(Esto invita resentimiento en lugar de arrepentimiento de la otra persona.)
8. "Todo el mundo sabe que - es sólo sentido común!"

(Esto hace que la apariencia parece más importante que la sustancia).
9. “No me gusta, pero el jefe lo dice - Así que es eso!"

(Esto deja sin explicar razones e invita a la confusión.)
10. "¡Eso no es asunto tuyo!"

(Este denigra el valor de la otra persona como miembro de la compañía).
11. "Llegar al punto."

(Esta es una interrupción grosero.)
12. "¿Quién tiene la culpa de este error?"

(Esto es como pegarle a alguien que está abajo.)
1. “¿No oyes lo que digo?”
Esta observación es el tipo que los supervisores y gerentes utilizan cuando

exasperado a fondo. Esto significa que ellos están a cargo y todos los demás deben
callar y escuchar. Básicamente, se insulta a la inteligencia de la otra persona y él o
ella le dice que no se moleste pensar por sí mismos.
2. “Ustedes son imposibles!”
Los lugares de trabajo son lugares conservadores que se res isten al cambio.
Ocasionalmente, sin embargo, el personal se pinchó a cambiar
alguna cosa. Cuando se encuentran con los problemas inevitables, la última cosa
que necesitan saber de un supervisor es que ellos son los culpables. Tales palabras
son contraproducentes y desalentar nuevos esfuerzos para hacer mejoras.
3. “No voy a poner con más errores!”
Estas palabras deben ser dirigidas sólo a uno mismo. Ellos son
contraproducentes cuando va dirigido contra subordinares porque animan a la

gente a tomar la ruta segura y fácil en lugar de una más eficaz. Diciendo a la gente
de no cometer errores es equivalente a diciéndoles que no moleste la toma de
riesgos. Se desinfla su la motivación para intentarlo.
En su lugar, ser positivo y promover la productividad diciendo: “No tengan
miedo de cometer errores. Si usted es, usted nunca hará mejoras “.
4. “Deja de este disparate!”
Esta crítica es demasiado vaga para abordar el problema en cuestión. La gente
quiere retroalimentación de sus supervisores, pero este tipo sólo perjud ica a los
pueblos sentido de orgullo en sí mismos y en su lugar de trabajo.
5. “¿No te recuerda esto una cosa?”
Cuando las personas nuevas entran en el lugar de trabajo, tienen muchas cosas
que aprender. A veces el teachcr vuelve impaciente y dice Del mismo modo, los
supervisores frustrados utilizan este tipo de expresión cuando se trata de errores
cometidos por subordinares “Mira, no pensar en ello, sólo recuerda ella." - y con
frecuencia lo que se supone que recordar que no hace se relacionan directamente
con el error en cuestión.
Diciendo “¿No te recuerda esto una cosa?” Insulta la creatividad, la
inteligencia, y la identidad subjetiva del personal del lugar de trabajo. Una forma
de evitar hacer estos y otros descuidos es utilizar checkiists.
6. “Si se sopla de nuevo, estás pired!”
En primer lugar, los supervisores no están autorizados para despedir a la gente
por decreto, y sus subordinares saben. Así que esta expresión se suele tomar como
lo que es - una amenaza vacía. Por lo tanto, cuanto más a menudo se habla, menor
es el impacto que tiene.
Incluso si un supervisor dice esto a alguien lo suficientemente crédulos para
creer que, el efecto será el de asustar a esa persona de hacer cualquier cosa
riesgosa en aras de la mejora. Tales palabras de descargar gra dualmente el vigor
y la auto-motivación de los empleados.
7. “Esta es la razón por tal y tal cosa sucede!”
Cuando la gente en un lugar de trabajo hacen un gran error, que son,
naturalmente, desanimados por ella. T oye no necesita un supervisor para echar
sal en la herida diciendo alguna variación en el tema anterior. Ya entienden y se
arrepienten de su error.
Además beratement genera resentimiento. Los supervisores deben centrarse
simplemente en el problema en cuestión, y no mencionar los errores del pasado.
8. 'Todo el mundo sabe que - su sentido común “!
EL QUINTO PIl.I.AR: DISCIPLINA 305
1 menudo correr a través de los directivos que, desde la seguridad de sus

mesas pasan, frente a otros pueblos comentarios con comentarios
condescendientes como éste.
Diciendo a la gente a utilizar el sentido común”para mantener las condiciones
5S simplemente les disuade de hacer preguntas. En cambio, los empleados
tratarán de mantener las apariencias sin realmente Adjunto de pie lo que están
haciendo o por qué. Esta implementación de las 5S superficial es poco probable
que conduzca a mejoras significativas.
9. “No me gusta, pero el jefe lo dice - Así que es eso!”
No es probable que haya diferencias de opinión entre la dirección - entre los
jefes de departamento y jefes de sección o entre los jefes de sección y supervisores.
Sin embargo, los gerentes deben evitar hablar mal o quejándose el uno del otro
en frente del personal, lo que crea confusión sobre qué hacer.
10. "¡Eso no es asunto tuyo!"
Algunos gerentes dicen esto como una manera de cortar las discusiones que
no les gustan o preguntas que no pueden contestar. Sin embargo, el hecho de que
los empleados hagan preguntas muestra que se está trabajando con el cerebro -
no sólo su fuerza física. Los directivos que ahogan tal pensamiento verán energía
y entusiasmo desaparecen rápidamente del lugar de trabajo.
No es fácil encontrar trabajadores auto-motivados. Los gerentes deben
valorar y animarles.
11. "Llegar al punto."
Muchos empleados rara vez hablar con los gerentes y pueden tener
dificultades para expresarse cuando lo hacen. Al mismo tiempo, los gerentes
pueden estar acostumbrados a utilizar este tipo de expresiones entre sí
(durante la planificación de las reuniones, por ejemplo). Sin embargo, para
decirle a un subordinado a “ir al grano” es tanto grosero y frío.
Por lo menos, que hace que los empleados dudan en tomar la iniciativa en
la discusión de los problemas con los gerentes.
12. “¿Quién tiene la culpa de este error?”
Todo el mundo comete errores - y todo el mundo se refleja en ellos y
trata de corregirlos. Cuanto más grande es el error, más que esto es cierto.
Por lo tanto, avergonzando a alguien por él o ella señalando como un
objetivo para la culpa es contraproducente - e invita tamento resen.
QUINCE LECCIONES EN CONSTRUCCIÓN DE DISCIPLINA
Acabamos de discutir la importancia de ser capaz de corregir a las personas sin dejar
de tomar en cuenta sus puntos de vista. Pasemos ahora a lo que realmente se necesita
para enseñar acerca de la disciplina.
Durante la infancia que aprenden por lo general las siguientes lecciones de disciplina:
• Lavarse las manos antes de comer.

• Ajuste el tenedor a la izquierda de la Placa y el cuchillo y la cuchara a la
derecha.
• Ser educado en la mesa y pedir ser excusado antes de salir de ella.
• Masticar con la boca cerrada.
• No hables con la boca llena.
• Decir “buenos días” al levantarse y “buenas noches” al retirarse.

• No molestar a otras personas.
Estas son algunas de las lecciones que hemos aprendido que nos ayudan a construir
la disciplina en nuestras vidas. Del mismo modo, los empleados veteranos en fábricas y
oficinas aprenden la disciplina
lecciones en cuanto a su producción o actividades administrativas. Tabla 12 -2
enumera quince tales lecciones.
Tabla 12-2. Quince Lecciones para la construcción de la disciplina
1. Ser educado para hacer frente a los demás, comenzando con "buenos días“.
2. Si usted tiene un uniforme de trabajo, el desgaste de forma clara y con orgullo.
3. Recuerde: Los buenos lugares de trabajo se hacen y destruidos por las condiciones 5S.
4. líneas divisorias pueden marcar la diferencia entre la vida y la muerte.
5. Los “tres” detalles son fundamentales y, por tanto, deben ser mantenidos.
6. Aplicar El orden al desorden y Limpieza a la suciedad.
7. Inspeccionar antes de trabajar.
8. Inmediatamente reprender cualquier aflojarse-off de las condiciones 5S.
9. Saber cómo corregir los demás y cómo recibir correcciones de los demás.
10. Frente a la fuente de desorden o suciedad.
11. El dinero es limitado, pero la sabiduría no tiene límites.

12. Se adhieren a una práctica, aquí y ahora enfoque.
13. Para informes: tres páginas no son satisfactorios, dos páginas son mejores, y uno
la página es el mejor.
14. Para reuniones: tres horas son un desperdicio, dos horas son mejores, y una hora
es mejor.
15. Mejora requiere esfuerzo y esfuerzo requiere entusiasmo.
1. Sea cortés para hacer frente a los demás.
Se edificante escuchar a la gente alegremente diciendo “buenos días”

el uno al otro en la fábrica o en la oficina. Se pone a todos a un buen
comienzo en compartir un día de trabajo en conjunto.
Cortesía hace que para las buenas relaciones entre los empleados, que
a su vez faculta a toda la compañía. En la comparación de una empresa
como
esto con uno donde saludos faltan uno o medias, se detectará la mayor potencia de la
primera.
2. Si usted tiene un uniforme de trabajo, mantenerlo limpio y llevarlo con orgullo.
Para muchos trabajadores de la manufactura, el uniforme de trabajo incluye una
gorra o casco, gafas de seguridad, ropa de trabajo y calzado de segurid ad. El uso de
estos elementos de forma clara y coherente es fundamental para la calidad y la
seguridad.
3. Recuerde que los buenos lugares de trabajo se hacen y destruidos por las
condiciones 5S.
la mejora del lugar de trabajo comienza con la 5Ss. El manteni miento de las
condiciones 5S es la única manera de lograr los objetivos de racionalización a largo
plazo (planes es decir, uno o dos años). Sin embargo, después de alcanzar una meta,
si permitimos que un retroceso en las condiciones 5S, el nuevo orden nali zado racio-
comenzará a colapsar. Tenga cuidado con los signos de peligro - como ya hay gente
molestarse en recoger caído tornillos o limpiar el suelo sucio.
4. líneas divisorias pueden marcar la diferencia entre la vida y la muerte.
Las áreas de trabajo son a menudo peligrosos y líneas divisorias pueden garantizar
la seguridad de las personas que deben caminar cerca de ellos. Utilizar líneas
divisorias amarillas o blancas para designar las calzadas de las áreas de trabajo.
Enseñan a la gente que aún sin cuidado las cruzan que las líneas divisorias hacen una
diferencia en su seguridad personal.
5. Los “tres” detalles son fundamentales y deben ser mantenidos.
Qué, dónde, y cómo muchos de ellos son básicos para cualquier tipo de
producción o el trabajo de oficina. La idea de lo que indica claramente lo que (artículo
específico) va a donde (lugares específicos) y en qué cantidad (cantidades específicas)
son llamados los “tres detalles.” Correctamente la definición y mantenimiento de los
mismos es necesario para cualquier empresa.
6. Aplicar El orden al desorden y Limpieza a la suciedad.
Una vez que los tres “detalles” se mantienen y el lugar de trabajo es limpio, la
gente puede detectar inmediatamente cualquier desorden o suciedad que se cuela en
el lugar de trabajo. Para mantener la limpieza de estandarizada, tenemos que hacer un
hábito de aplicar inmediatamente El orden al desorden y Limpieza a la suciedad.
7. Inspeccionar antes de trabajar.
Revisar los mecanismos y procedimientos involucrados antes de comenzar el
trabajo. Hacer de este una parte automática del proceso de trabajo.
8. Reprender cualquier aflojarse-off de las condiciones 5S inmediatamente.
Los supervisores no pueden permitirse el lujo de poner fuera de reprender a la
gente en los lugares de trabajo donde las condiciones de orden comienzan a fallar o
cuando las máquinas o los pisos son obviamente sucio.
9. Saben dar la crítica y la y la forma de recibirlo.
Los supervisores deben aprender a mantener sus emociones cuando contenían
reprender a los demás. Por su parte, las personas que reciben las críticas deben
aprender a escuchar con sencillez y honestidad. En cualquier otra situación, la crítica
se vuelve ineficaz - si no Con- terproductive.
10. Frente a la fuente de desorden o suciedad.
Cada una de las 5S s es propenso al deterioro. Cuando el lugar de trabajo empieza
a ser desordenada o sucia, necesitamos preguntar específicamente por qué esto ha
ocurrido. Para identificar la causa raíz, podemos utilizar el enfoque de “5W1H”. (Nos
preguntamos “qué' cinco veces o hasta que se identifica la fuente. Gallina T nos
preguntamos‘cómo’para hacer una mejora correctiva.)
11. El dinero es limitado, pero la sabiduría no tiene límites.
Una vez que hemos utilizado el enfoque 5W1H para identificar el origen de un
problema y están ocupados inventando una mejora correctiva, hay que recordar que
la mejora no debe ser costoso. En las empresas, el dinero puede ser limitada, pero la
sabiduría no tiene límites. Confiar en el poder del cerebro de los empleados - no sólo
dinero de la compañía.
12. Utilice una práctica, aquí y ahora enfoque.
Práctico, aquí y ahora. Cualquier empresa que ha perdido el contacto con este
enfoque está condenado. Así de importante es esta lección. “Manos a la obra” medios
que abordan problemas en detalle, trabajando con las fuentes físicas reales del
problema y no sólo abstracciones tales como dibujos y estadísticas. “Aquí y ahora”
significa hacer frente a los problemas que se producen, no en un momento más
conveniente. Este enfoque debe estar en el centro de todas las operaciones y
actividades de la empresa y un principie central detrás de todas las actividades 5S.
13. Cuando se trata de informes: tres páginas no son satisfactorios, dos
páginas son mejores, y una página es lo mejor.
Comience informes indicando la conclusión y mantener che copia
dentro de una página siempre que sea posible. Los informes de que
balbucear son como malos programas de televisión que nadie quiere ver.
14. WTien se trata de reuniones: tres horas son un desperdicio, dos horas
son mejores, y una hora es mejor.
A menudo escucho a los gerentes se quejan en tonos mezclados con

orgullo que tienen toda una serie de reuniones diarias para asistir. Las
reuniones más largas se extienden por razones necesarias de la ONU, el
más inútil de que se conviertan. ( “La gente se conoce, pero no deliberace
en cualquier cosa, y aunque deliberar que han hecho decidir sobre
anyching; e incluso si deciden que no hacen nada;. E incluso si hacen algo
ellos no mantenerla después')
Las reuniones se hace correctamente sólo debe durar una hora - y todos
los involucrados deben ser de color rojo ti por el esfuerzo que se efíicient.
No hay excusa para una reunión de tres horas.
15. Mejora requiere esfuerzo y esfuerzo requiere entusiasmo.
mejoras sustanciales son rara vez fácil y divertido para llevar a OUC.
Al Che concrary, me parece que cuando la gente trata de hacer que el MenC
mejora más fácil (por lo general por el gasto de más dinero), los resultados
son más frágiles. Como regla general, cuanto más esfuerzo que se dedica a
una mejora, la más sustancial y constante de los resultados será. Del mismo
modo, cada vez que veo un gran esfuerzo, me parece también un gran
entusiasmo - haciéndolos casi una y la misma.
PROMOCIÓN Companywide DE DISCIPLINA
La disciplina es demasiado fundamentales para ser el problema de una persona o

departamento en particular. De hecho, la importancia fundamental de la disciplina va
más allá de las 5S - es fundamental para la supervivencia de toda la empresa. Debería
ser un tema importante mejora en cada empresa. Los altos directivos deben marcar el
camino y conseguir la cooperación y el apoyo de todos.
Tabla 12-3 enumera varios subtemas que pueden seguirse cuando la promoción de
la disciplina. Los más importantes que se examinarán aquí.
Meses 5S
Las empresas deben designar dos, tres, or.four meses cada año como “5S meses.”
Durante estos meses, diferentes actividades, que van desde seminarios 5S a viajes de
estudio y concursos 5S 5S, se puede sostener a una mayor comprensión de toda la
compañía y el entusiasmo de para la implementación de las 5S. bander as de campaña
5S (como la que se muestra en las fotos 12-5) se pueden visualizar.
Las patrullas 5S
5S patrullas deben establecerse como parte de la organización de promoción de las

5S. Los equipos de patrulla llevan a cabo patrullas de inspección alrededor de una vez
por semana. Hey uso 5S checkiists y 5S planillas de patrulla para evaluar las
condiciones 5S en cada lugar de trabajo de destino. (Los resultados pueden ser
utilizados en los concursos de 5S y competiciones de adjudicación 5S).
Foto 12-5. Banner campaña 5S

Tabla 12-3. Temas de toda la compañía para promover la disciplina

Promoción
No. Tema Descripción Frecuencia efectos
Un mes que hace hincapié en los SS. (Altow dos a cuatro Tales esfuerzos de toda la compañía ampliar
1. Meses 5S meses de las SS al año, cada mes debe 5S 5S 2 a 4 por año
y profundizar implementación de las 5S
«evaluaciones nctude de cada lugar de trabajo.)
Un día en que hace hincapié en la SS de. (Altow uno a
2 5S Días cuatro días de la SS al mes; cada día 5S 5S debe incluir 1 a 4 por mes lo mismo que arriba
evaluaciones de cada lugar de trabajo.)
Esto atrae opiniones frescos y materiales de

3 5S seminarios Traer expertos externos para llevar 5S Sommars dos veces al año
estudio de fuentes oulside.
5S viajes de Peopte ver cómo el SS de successfuMy han puesto en Th «s ofrece el estudio de primera mano y la
4 tw * ce un año adaptación de los esfuerzos imptementation
estudio práctica en otras empresas.
otros 5S.
Las patrullas 5S equipos de patrulla se estabIecidos para llevar a cabo una vez por Thts heíps para detener el retroceso de las
5 5S semana
patrullas de inspección periódica. condiciones 5S.
Los lugares de
Los lugares de trabajo que han sido espectally successtui Esto eleva la moral en los lugares de trabajo
6 trabajo 5S dos veces al año
5S en el establecimiento de condiciones se recogmzed. y promueve el modelo de despliegue lateral
Modelo
concursos 5S se llevan a cabo dentro de todos los lugares El espíritu de la competencia se utiliza el
7. 5S Concursos dos veces al año
de trabajo apoyo lo aplicación SS
Sistema Premios son presentados a los lugares de trabajo 5S

8 tw »ce un año lo mismo que arriba
Premio 5S pendientes.
Parte superior Los altos directivos visitan los lugares de trabajo para SS aplicación se convierte en un conducto
2 a 4 veces al
9 administración inspeccionar las condiciones de las SS y ofrecer consejo y para commumcation entre los altos directivos
año
inspecciones aliento. y empleados.
El lugar de trabajo exhibrts fotos dibujan
Foto 5S 5S fotógrafos visitan los lugares de trabajo para fotografiar 2 a 4 veces al
10 «personas INTERESADAS de otros
Exhibils 5S condiciones para la pantalla. año
workpfaces.
Esta disposición adecuada achseves visual mediante la 2 a 4 veces al

11. Etiqueta roja
Estrategia Thts pone fin a artículos innecesarios.
eliminación de elementos innecesarios. año
Letrero Letreros se crean para incKate EXACTIY qué Gees de 2 a 4 veces al

12. Estrategia El orden se logra visual.
dónde y en qué cantidad. año
Un período frve minutos cada día se dedica a la aplicación Thts ayuda ?, hacer 5S mantenimiento de un
13. 5S 5 minutos diario
de Limpieza SS. hábito.
Un período de un mMUTE cada día se dedica a la

Campaña 1S-1
14. aplicación de una de las SS de. (El énfasis está en la diario lo mismo que arriba
mMUTE
consistencia -. No alcance)
SS Pep
En las reuniones Moming y por la noche routme. gerentes
15. conversacione diario Esto promueve la conciencia SS
s en Moming y pasan a Minuto de revisar las 5S.
de la tarde
die mentos 5S
El sistema broadeast en el local se utiliza para
cis Announce- diario lo mismo que arriba
éis. Pública communicatc Briet mensajes 5S
Un oppoflunity para estudiar (a través de video) 5S

5S Video 2 a 4 veces al
17. condiciones en workpfaces tanto en la casa y en otras lo mismo que arriba
Presentación año
compañías.
Foto 12-5. Banner campaña 5S

Las inspecciones realizadas por la Alta Dirección
Sugiero que los presidentes de la compañía participar en las inspecciones de dos a

cuatro veces al año. superintendentes de fábrica deben hacer lo mismo u na vez al mes.
En ambos casos, estos altos directivos deben caminar de un lugar de trabajo, la
comprobación de las condiciones de 5S. Es posible que quieran repartir notas de mejora
5S con sus comentarios por escrito o hablar con los trabajadores acerca de lo que
encuentran. Sin embargo, el punto principal es dar a los empleados la oportunidad de
conocer y hablar con los altos mandos compañía.
5S exposiciones fotográficas
La organización de promoción 5S debe incluir un grupo designado de los

fotógrafos. Su tarea es tomar fotos de los lugares de trabajo de dos a cuatro veces al
año y establecer exposiciones fotográficas en lugares de reunión como la cafetería de
la empresa. Las posibles variaciones en este subtema incluyen “mini”
exposiciones fotográficas que se centran en las personas en un lugar de trabajo y 5S

particular, se centran muestra que animan a los espectadores a añadir sus comentarios
Foto 12-6. Exposición de fotos 5S con un cuaderno de Comentarios

314 5 pilares de LA VILUGAR DE TRABAJO SUAL
en un cuaderno adjunto. (Ver foto 12-6).
HERRAMIENTAS 5S promoción para DISCIPLINA CONSTRUCCIÓN
Me explico tres puntos principales relativas a la promoción, reinvigora - ción, y la

habituación de las actividades 5S. El punto 1 es la necesidad de educar a todos
Tabla 12-4. Herramientas de promoción 5S
Promoción
NO Oescrlption Frecuencia efectos
Herramienta
2 a 4 veces al
1. Lemas 5S siogans 5S se pueden visualizar en banners y botones Esto promueve la conciencia 5S
año
5S Pin y Insignias y botones que muestran los logotipos 5S se 2 a 4 veces al

2. lo mismo que arriba
botones puede llevar en el pecho o sieeve. año
5S mapas aclarar Territorios culo * señados a las

Esto promueve ac ^ rencia a la
3 5S Mapas personas responsables del mantenimiento de las contmually
implementación de las SS.
condiciones 5S.
Horarios de las Estos son los horarios detallados que showmg

4. SS responsable »s para las actividades de las SS specihc continuamente lo mismo que arriba
en días específicos.
Etiquetas de Estas etiquetas circuíate entre peopíe en la schedute 5S

5 contmually lo mismo que arriba
guardia para recordarles cuando 1 $ su turno.
Estos chans taciittate makmg un listmg exhaustivo de los

Charis Ciclo de deberes 5S y la asignación de enabte 5S tiempos de
6 Esto ayuda a evitar descuidos en duhes 5S.
Trabajo 5S aplicación Cyde.
Se trata de una interna! newsíetler featunng 5S- una vez de tw Esto se extiende sobre las condiciones y
7. 5S Noticias
relacionan <j asuntos »ce un mes actividades 5S mtemal.
Se trata de pequeñas notas que los altos directivos Esto ayuda a los comentarios de los
Notas de Ment 2 a 4 veces al
8. pueden escribir sus comentarios sobre y repartir en los convoyes y el estímulo de los altos
5S mejora año
lugares de trabajo que visitan. directivos
Estos carteles d »consignas SS sp * ay, subtemas una o tw »ce un Esto amplía y profundiza la implementación
9. 5S Poster
mensuales. etcétera año de las 5S.
5S Esto amplía el conocimiento de las

Publictze 5S exposiciones de condiciones a través de 2 a 4 veces al condiciones 5S en talleres specrfic y en la
10 exposiciones
fotos y pantallas de comentario. año empresa en su conjunto.
fotográficas
Estos sbckers adhesivas muestran ctefínitions SS. 2 a 4 veces al Esto amplía y profundiza la implementación
11. 5S Pegatinas
consignas de mini consignas *. etcétera año de las 5S
Signos Lema Estas pequeñas señales D * definiciones splay SS. m

12. semanal lo mismo que arriba
5S Mmi- »ni- consignas. etcétera
internos 5S Articies sobre las actividades 5S se mcluded m según sea Esto amplía y profundiza la implementación
13. necesario
artículos ncwsletter regular interna de la compañía. de las 5S
5S bolsillo Estos Manuais de bolsillo contienen 5S * detinctions y

14 contmual lo mismo que arriba
Manuate descripciones relacionadas
¡N la compañía acerca de las 5S y cómo rhey se llevarán a cabo en toda la compañía.

Los altos directivos deben tomar la iniciativa en la creación de la organización de
promoción y supervisar su administraron. El punto 2 es que varias herramientas 5S

deben ser empleados para prestar apoyo continuo a la promoción de las 5S. Juntos,
hacen más fuerte para la implementación de las 5S, más eficaz. El punto 3 es que la
implementación 5S es un proceso continuo y * debe convertirse en un hábito para todos
los involucrados. La base de apoyo de este proceso de habituación es la habilidad de
dar y recibir la crítica.
I'able 12-4 presenta una lista de herramientas 5S que proporcionan un apoyo
esencial para la promoción y la implementación de las 5S.
Lemas 5S
5S lemas varían ampliamente y son en gran parte de los empleados-sugerido. Se

pueden mostrar en las insignias y cintas usadas por las personas, en los carteles,
pegatinas, mini carteles y otros tipos de pantallas. Nuevos mini consignas deben
mostrarse cada semana para ayudar a mejorar el conocimiento de todos y la disposición
relativa a la aplicación de las 5S.
En Japón, las consignas se escriben normalmente en uno de los dos patrones
rítmicos utilizados en los poemas cortos denominados haikus. El punto principal es
hacer que el lema fácil de decir y fácil de recordar. Las siguientes son las traducciones
de algunas consignas 5S que he visto:
• Incluso fábricas de acuerdo en que se siente bien para tomar un baño.

(Fábricas, como las personas, se ensucian y sucio, así que vamos a darles un
baño de vez en cuando.)
• A veces duele deshacerse de lo que no es necesario. (Organización significa
deshacerse de todos los elementos que no sean necesarios.)
• Una buena herramienta es una herramienta MUI ti. (Puede que la plantilla o
herramienta de combinarse con otro?)
• Estancia en el borde de corte de orden para herramientas de corte.
(Herramientas de corte tienda en grupos para los productos fabricados con
frecuencia.)
• Cuidado con y mantenerse a salvo - utilizar líneas divisorias. (Marque
claramente fuera de las calzadas de las áreas de trabajo.)
• La gente inteligente no barrer la suciedad - se lo impiden. (Descubre cómo
las cosas se ensucian, a continuación, tratar la causa.)
5S insignias y 5S BOTONES
316 5 pilares de LA VILUGAR DE TRABAJO SUAL
5S hadges y botones 5S muestran insignias y eslóganes Thar se llevan en el pecho

che o la manga para ayudar a aumentar la conciencia 5S. (Ver Phoco 12 -7).
Foto 12-7. 5S Distintivos
Anocher buena idea es co premios especiales 5S insignias co lugares de trabajo chac

han recibido altas puntuaciones en cheir Mosc recenc 5S evaluation. Esto ayuda a
reconocer y lugares de trabajo co-cop realizar discinguish che.
5S Mapas
5S mapas que muestran diseños de los lugares de trabajo aclaran los territorios
asignados a las personas responsables del mantenimiento de las condiciones 5S. Un
ejemplo se muestra en la Figura 12-7.
La Figura 12-7. 5S Mapa
Algunos mapas 5S 5S cuentan con etiquetas de mejora, que son blocs de notas
adjuntas al mapa 5S para ser utilizado por cualquier persona que se da cuenta de algo
en el lugar de trabajo que deben mejorarse. Ese alguien puede ser un in spector oficial
(Tal como un miembro de patrulla 5S) o una persona que camina por. Las hojas memo -
pad tienen partes posteriores adhesivas de manera que la persona que sugiere la
mejora puede pegarla en el sitio diana en el mapa 5S. Un empleado del lugar de trabajo
o supervisor debe comprobar el mapa 5S al menos una vez al día para ver si se han
sugerido las mejoras que el personal del lugar de trabajo puede abordar con prontitud.
Una vez implementado (o rechazado como inviable), la nota con la mejora sugeri do se
retira del mapa 5S.
Tablas de ciclos de trabajo 5S
tablas de ciclos de trabajo de facilitar una lista detallada de las obligaciones 5S,
como se muestra en la Figura 12-8. También permiten la asignación de tiempos de ciclo
5S aplicación para cada grupo de operaciones. Después de determinar 5S áreas y las
personas asignadas a cada área, utilice esta tabla (1) a la lista de los puestos de trabajo
5S que hay que hacer en cada área y (2) para establecer un ciclo de frecuencia para
cada puesto de trabajo (por ejemplo, diaria o semanal). Después, elaborar una tabla de
inspección 5S que enumera todas las operaciones para cada tiempo de ciclo de
implementación de las 5S.
Div./DeptV Departamento de Producción

Sección 1. Asamblea Sección A
Tabla de Ciclos de empleo 5S
Introducido
por: Mizunuma Fecha: 1 FIB 1994
u t'i
5S | Ciclo de trabajo
No. 5S Trabajo
y
o
Fn J
yo
1.
estrategia de etiquetas de color rojo (de una sola vez. toda la
compañía) O o
2. estrategia-tag Red (repetición redondo) o o
3. Indicadores de lugar (corrientes y de decisiones) o O
4, mdtcators artículo (corrientes y de decisiones) o o

5. indicadores de cantidad (corrientes y de decisiones) o o
o o
J
6 Limpiar alrededor de la línea
La Figura 12-9. 5S etiqueta

I
5S Boletín
boletines 5S son boletines de noticias internos centrados en temas 5S. Ellos llevan
cypically informes de fábrica en condiciones 5S y actividades que hacen uso liberal de
ilustraciones llamativas y diseños de página. Emitió una o rwice un mes, que pueden
ser entregados en las reuniones periódicas del personal, tal vez como parte de un
segmento de “un minuto 5S” de la agenda de la reunión.
5S Poster
5S 5S carteles con lemas o descripciones de los temas de las actividades 5S se

publican en distintos lugares de trabajo. Nuevos carteles se colocaron sobre una o dos
veces al año.
5S exposiciones fotográficas
5S oficiales fotógrafos recorren los lugares de trabajo periódicamente para tomar

imágenes de buenos y malos ejemplos de implementación y mantenimiento de las 5S.
Las fotos se agrega a 5S exposiciones fotográficas y pantallas 5S se centran por lo
general se muestran en lugares de reunión como la cafetería de la empresa.
5S Pegatinas
Como se ilustra en la Figura 12-9, 5S pegatinas suelen definir las 5S o llevan

mensajes sobre su importancia. Que se publican en los lugares donde serán fácilmente
visibles y ayudan a mejorar la concienciación de los empleados.
Campaña SS
PQCDS: clave del éxito

o sean necesarios.
• POCOS significa: • El orden se refiere a artículos necesarios
Calidad del producto.' CosVDelivery / ptecing donde puedan ser más fácilmente
Seguridad (haciendo que los producís recuperada y roplaced por cualquier persona
nuestros clientes quieren, con alta calidad, • Limpieza significa keepmg los pisos del lugar
manufacturad a bajo costo. Con entrega de trabajo y equipos de barrido Dean.
inmediata. Y seguridad garantizada) • La limpieza es el Estado Oí el lugar de trabajo
• Manufactura ya no significa sólo hacer cuando successlully mantenemos los tres
las cosas. fabricación de hoy es un sí ^ více primeros de la 5Ss
orzuelo. • meaos disciplina haciendo un hábito de hacer
• Mediante la implementación de las 5S fondo de. las cosas correctamente y como se especifica
podemos mejorar nuestra servioe y
© JIT Administración del laboratorio
«productividad AUMENTARÁ.
¿Cuáles son las 5S?
• Organización significa distinguir claramente lo
que necesitaba de wtvat * ¿No $. a
continuación, tirar todos los artículos que no
En una fábrica de electrónica para el hogar, 5S pegatinas están asociadas al nivel

de los ojos en los baños y áreas de descanso donde las personas tienden a relajarse
durante unos minutos. Otros lugares comunes y eficaces para su exhibición están en
los escritorios individuales y tablones de anuncios, aparte paneles de mando para
máquinas y otros equipos, y en el comedor de la empresa.
5S Mini signos Lema
Tienen empleados sugieren mini-5S consignas como parte de una campaña de

sensibilización de toda la compañía 5S. Estas consignas se pueden sacar y se muestran
en llamativos lugares, como el lavabo, arcas de descanso y cafetería. Es una buena
idea para poner nuevos mini señales lema cada semana.
5S bolsillo Manuales
El manual de bolsillo 5S contiene definiciones y descripciones 5S; que es lo

suficientemente pequeño como para caber en el bolsillo de la ropa de trabajo queridos.
Empleados - incIuso aquéIIa gerentes y supervisores - tienen una fácil referencia a lo
esencial 5S cuando las necesitan. El manual se puede utilizar de las siguientes
maneras:
• como un libro de texto para 'un minuto lecciones 5S”durante las reuniones
• como un estudio rápido de las definiciones y descripciones 5S
• como una referencia para confirmar los puntos de control durante la
La Figura 12-9. 5S etiqueta

13
Estudios de caso: informes de cuatro 5S

Campañas
Nuestros cinco pilares para el lugar de trabajo visual implican mucho más que
simplemente barrer los pisos o lavar las ventanas. Las 5S - Organización, el orden, la
limpieza, la limpieza de Estandarizado y disciplina - son las actividades diarias
promovidas y realizadas por todo el mundo de la alta dirección de taller empleados
para construir una base sólida para la supervivencia empresarial.
Este capítulo presenta cuatro estudios de caso de empresas japonesas que han
introducido las 5S. Son en forma de informes a los diversos participantes. Estos
informes se deben permitir, al lector, para crear un escenario para la introducción ing
las 5S en su propia empresa.
Los covercd temas son:
1. una propuesta de planificación “campaña 5S”

2. una “campaña 5S” para las empresas pequeñas y medianas
3. una “campaña 5S” para las grandes empresas
4. una estrategia de promoción de una “campaña 5S” en la división de ventas
Un "5S CAMPAÑA" propuesta de planificación
321
• Propuesta de planificación de la campaña

5S
CASF. ESTUDIOS: informes de cuatro 5S CAMPAÑAS 323
5S planificación de la campaña
Propuesta
SS Categoría campaña Oescription Puntos principales Metas
(7) campañas periódicas Organization- orden (por Periódicas campañas 3S

ejemplo. Despejar ilems innecesarios una ayudan a hacer un hábito
vez al mes). de: O Implementamos campañas Organization-
orden para eliminar el desperdicio y
•clearmg distancia mejorar eftíciency.
Organo artículos innecesarios (Objetivos: reducción de residuos y la
• determming una
izaron mejora de la eficiencia)
CIIA
(2) Limpieza campañas periódicas (Perlorm Para cada artículo • O Implementamos campañas de Limpieza
importante una vez al mes la limpieza.) devolver todos los para ayudar a mantener limpios los
artículos a sus sitios de lugares de trabajo. Esto ayuda a
almacenamiento mejorar la calidad y prevenir los
Orden- específicas defectos. (Objetivos: la limpieza del
Me lugar de trabajo y prevención de
confundo anomalías)
Actividad- (5) de seguridad periódica y hygcene O TFUs provees un estímulo O ctósses periódicas ayudan a mejorar el
relaciona educación regular, penodic a la conocimiento de la seguridad y
do (Ctasses son mantener cada dos conciencia de seguridad. ledgeability conocimientos.
meses.) (Objetivo: para volver a confirmar la
educación de seguridad en caso de
Limpiar que la gente se olvida)
Liness ® Presentación de 5S hojas de actividades O Presentado una vez al mes. O la competencia Grupo promueve un
(Grupos Presen! Informes describmg con sistema de mejor trabajo en equipo dentro de los
sus actividades 5S). puntuación para fomentar grupos. (Objetivo: reconocer que “dos
la competencia entre los cabezas piensan mejor que una")
grupos.
Limpiar (5) Presentación de propuestas de mejora O evaluar la O Esto anima a la gente a

arriba (Cada grupo presenta propuesta OOE propuestas y otorgar un okj abandonar las ideas y haber
por semana.) premio para el mejor. problemas m de resolución flexibles.
(Objetivos: Fomentar la insatisfacción
con las condiciones actuales y para
promover thrnkmg creativo)
disci (?) Promover la cortesía común (por O Cortesía mejora la moral.

pline O Cortesía eleva la moral lugar de trabajo y
ejemplo. La gente greetmg cuando
arrrving o leaviog el lugar de trabajo) marca la pauta de comportamiento
positivo.
(Objetivo: hacer 'buenos días y los dos
primeros pasos en la disciplina * *
buena nighr)
(2) Dirección supenors por sus títulos de trabajo O Esto promueve O dirigirse a alguien como
cortesía profesional entre 'Supervisor Smith' en lugar de 'Sr. o
los empleados y fomenta Sra. Smith" reconoce
el respeto. responsabilidades de esa persona y
ayuda a fortalecer el struclure equipo
en el lugar de trabajo.
Moral-
(Objetivo de promover el trabajo en
relaciona
do equipo)
(3) Haga que todos SMG o repetir las 5S O Haga que todos recitan el lema de O Esto mejora la conciencia de todos 5S
“himno * o lema. las SS durante la asamblea de la (Objetivo: conseguir cada uno en el
(tarjetas de SS problema con las mañana estado de ánimo para la
palabras.) implementación de las 5S)
(5) Stríctty cumplir requircmont para dar el O Esto ayuda a hacer un O Esta norma promueve
aviso previo o * ausencia (empleados hábito de notitying communícauon y trabajo en equipo.
deben notificar a la r * Superar antes supenors rfnmediate (Objetivo: ELTM * nate la confusión
de llegar tarde, leav- ing temprano, acerca de los horarios de causada por las ausencias
tomar unas vacaciones. Etc.) trabajo. unexplamed)
(§) Ser conscicntious sobre memos wntten mstructions O verbales se O memos Claramente wntten tienen menos
communicatirvg Vía. olvidan fácilmente cuando probabilidades de encontrar proWems
(Promptty WNTE y claramente.) sea posible. enviar notas (objetivo de eliminar el verba *
wntten y checfc arriba en instrucciones que NSK ser mal
responsos a ellos. interpretado o se olvida)
Una "campaña 5S" para pequeñas y medianas empresas

• 5S Esquema implementación de la campaña (Fabricación división)

pag. 1/3
5S Esquema ejecución de la Campaña (Fabricación división)
1. Propósito
Promover las 5S en la fábrica; para mejorar la eficiencia del trabajo y la
disponibilidad de las máquinas que conducen a la mejora general de la productividad

2. Gol
Para hacer que la fábrica de las más limpias del país
3. metas y actividades específicas de elemento
Artículos Metas Ocupaciones
Organización
y O No permitir que ningún cuerpo en el lugar de trabajo
O Aplicar la correcta disposición y el orden a los siguientes
Orden que no se está utilizando en un bas regulares * s artículos del lugar de trabajo:
O Aplicar las “tres características específicas" (asignar • París máquina
los sitios de almacenamiento spectftc para • suministros de lubricación
cantidades específicas de spec / artículos FIC) de • herramientas y suministros
manera que cualquiera puede entender de un • equipo de limpieza
• inventario m-proceso y matenais
vistazo.
Limpieza O tirar la basura. polvo. y la suciedad del lugar de

trabajo O eventos Limpieza (parte Oí 5S mes>
• eventos Cleanimess-boosttng un mes de duración
para máquinas
• eventos Cteanlmess-boostmg un mes de duración
para la limpieza del lugar de trabajo e higiene
taiks pep O Limpieza lunes por la mañana y entre turnos
Estandarizado
CJeanup
O Señale detenoration de las patrullas de limpieza de vía
O la meta de limpieza de Estandarizado es mantener
rouline estandarizados (uno de ellos con el presidente de
condiciones 3S (Organización. El orden, la
limpieza) la compañía).
O Llevar a cabo reuniones semanales entre los supervisores

O Idear formas de prevenir deteriorat> en la limpieza.
del lugar de trabajo para idear mejoras de limpieza
estandarizados.
Disciplina O los lugares de trabajo Cultívale donde las personas
actúan por su cuenta para mamtain Cleanup
O Establecer los lugares de trabajo Weil-preparado
O Cultivar workptaces donde todo el mundo se viste de forma
clara y es amable. • Aplicar Organización y orden a las oficinas.
O Cultivar los lugares de trabajo donde todo el mundo se O Eventos

adhiere lo presenbed procedimientos y proporciona
• Limpieza ^ meses higiene
reporis necesarias y otras comunicaciones • 3$almesparalocfcersyescritorios
• un mes de duración promoción del vestido y la
O cultivar una empresa en la que todo el mundo
cortesía adecuada
entiende correctamente la filosofía 5S.
O patrullas de inspección de rutina (mcluding patrulla del
presidente)
• reuniones de supervisor. Las evaluaciones para
fomentar actividades independientes. reportar
reuniones presentaron para impulsar motívatlon
O lección 5S (5S una lección de 10 minutos en un lunes a

Moming reunión general por mes)
Clases O patrocinados por el Consejo de Promoción de las

SS (5S actividades básicas, la filosofía. E Información)
O Instrucción por los supervisores
• Basacally. 5S información se da en el lugar de trabajo

durante las patrullas o reuniones. etcétera
pag. 2/3
4. Organización
Consejo 5S
Un Consejo 5S
El consejo incluye 5S 5S" promotores” de los distintos niveles de gestión. Del presidente de la
compañía hasta el nivel de jefe de sección. Este consejo tiene autoridad para tomar decisiones
con respecto a la delegación de funciones en relación con la campaña 5S.
El consejo 5S también formula políticas relativas a diversas actividades 5S. planea el calendario de
actividades 5S, y proporciona instrucciones de implementación a los lugares de trabajo.
Consejo de Promoción 5S B
El Consejo de Promoción 5S trabaja en los detalles de las actividades previstas en 5S y
proporciona instrucciones y estímulo para que la aplicación sea más fácil 5S en el lugar de trabajo.
pag. 3/3
5. Calendario 5S Actividad
Fecha Roulme Pairo! Sesiones de estudio y reuniones Eventos Organización y Carácter

ordenado el lugar de trabajo
• Aplicar a las partes machme
(En las clases o
asamblea de la (Promobon
Febrero/
mañana) • Seguridad Consejo)
marzo • Preparación • Aplicarán a los suministros
• Pairote inspección Routme (Parte 1) • La 5S * s • Meetmgs
(parti) • JIT penodo (3 de lubricación
• patrullas de inspección por
presidente de la compañía semanas)
• promoción de un
mes de duración de • Aplicar las oficinas del lo
• Seguridad (Parte 2)
Apnl • de la 5S (Pan 2) • Reuniones trabajo Limpieza e
• Pairote inspección de rutina higiene (prepa- ing
• patro inspección * s por presidente el lugar de trabajo;
de la compañía
• Aplicar a las herramientas
• Seguimiento
y suministros
• Mectmgs Organización (dos
• Seguridad (Parte 3) • Faaory semanas)
Mayo
• de la SS (Parte 3) recorrido
• Pairote inspección Routme • Preparación
(Parte 1)
• Inspección patrote por el penodo (2
• promoción de un
• Aplicará a los productos de
mes de duración de
limpieza
limpieza para
• Seguridad (Parte 4) máquinas
junio • Meetmgs
• patrullas de inspección Routme • de la SS (Pan 4)
• palrols inspección por presidente
de la compañía
• Appty de inventario y
materiales en proceso
• Fottow Organization
• Seguridad (Parte 5) (dos semanas)
julio • Meetmgs
• de The5S (Parte 5) • período de
• patrullas de inspección Routme
• patrullas de inspección por Preparación (2
• Meetmgs
• 3S meses para
• Seguridad (Parte 6) • visita a la
agosto armarios y
• patrullas de inspección Routme • las 5S (Parte 6) fábrica
escritorios
• patrullas de inspección por (parte 2)
presidente de la compañía
• Seguimiento
Organización (dos
Septcm- • Seguridad (Parte 7) semanas)
• Meetmgs
t> er • de la SS (Pan 7)
• patrullas de inspección de rutina • Preparat * en
• Inspección Pairote por presiden tiempo (2 semanas)
empresa!
• Meetmgs • promoüon un mes

• Seguridad (Parte 8) • Reportar de duración Oí el
octubre
• palrols inspección Rouline • de la SS (Parte 8) afons vestido y la cortesía
• Inspección Pairote por presiden presente- adecuada
empresa!
• Seguimiento
Organización (dos
semanas)
Una "campaña 5S" PARA GRANDES EMPRESAS
• “Campaña 5S” Nota de Aplicación

• Memo Promoción “Campaña 5S”
pag. 1/4
MEMORÁNDUM
A: los superintendentes de fábrica para cada fábrica

Desde: Jefe de División Gestión de la producción
(Con copia a: Jefe de Compras departamento, jefe de departamento de ingeniería,

Consejo de Promoción de la racionalización, lo que representa departamento de la
oficina del auditor, y oficinas administrativas.)
“5S campaña” Implementación
Durante una reunión de la Subcomisión celebrada el 24 de febrero, el subcomité de

gestión de la producción fue instruido por el jefe de la división de producción para llevar a
cabo la implementación de las 5S. Por favor, considere el siguiente esquema para ser la
notificación oficial de este plan de implementación. (Véase la tabla de contorno añadida al
final de esta nota).
Re: implementación de las 5S
1. Objetivos principales
(1) Para crear una instalación que es capaz de funcionar como una planta de producción de flujo
(2) Para reducir el inventario y aumentar la eficiencia de las operaciones de activos
2. Establecimiento de un mes promoción implementación de las 5S

Marzo es designado como el mes promoción implementación de las 5S.
3. operaciones principales (5S para el futuro inmediato)

(1) Implementar la estrategia de etiquetas de color rojo (Organización)
Para el 10 de marzo de adjuntar etiquetas rojas para todos los siguientes tipos de
elementos de destino que no se han utilizado (o modificados) para un mes o más.
objetivos de etiqueta roja:

• Espacios vacíos
• Equipo (carros. Dados, plantillas, herramientas, etc.)
• los activos de inventario (materias primas, inventario en proceso, productos semielaborados)
• Otros elementos que no sean necesarios (escritorios. Estantes, armarios, y otros suministros)
pag. 2/4
notas
1. tamaños de etiqueta roja

Elegir tamaños que sean apropiados para las opciones. (Por ejemplo. 8,5" papel x
11" se utiliza en las máquinas de inactividad en la fábrica de A.)
2. Requisitos mínimos para la entrada de datos en las etiquetas rojas:

Equipo: nombre de la máquina o el proceso de inventario de activos: nombres de
artículos y cantidades
3. adquisiciones-etiqueta roja
Cada lugar de trabajo es responsable de adquirir sus propias etiquetas rojas.
(Estimación de costos para 5" por 7" etiquetas es de 4 centavos por etiqueta.)
4. Seguimiento de la gestión de color rojo-tag

(1) El jefe de la división de producción. jefe de la sede de producción. y otros
administradores harán un viaje de inspección a mediados de marzo. (El horario
será proporcionado ma aviso por separado.)
(2) Tratamiento de los envíos etiqueta roja

Todos los artículos etiquetados-rojos, deben eliminarse o trasladarse a un lugar
de almacenamiento elemento que no sean necesarios a finales de marzo.
(3) Hacer y usar letreros (El orden)

Después de todos los artículos que no sean necesarios se han disipado. hacer
letreros para todos los elementos necesarios y los elementos inútiles.
a. Contenido de letreros:
Equipo: nombre de máquina o proceso
Otros artículos: lugar de almacenamiento y la cantidad a ser almacenados
Ejemplos:
• materiales sitio de almacenamiento
• mecanizado sitio de almacenamiento de piezas
• montaje de sitio almacenamiento de piezas
• inútiles sitio de almacenamiento de material (introducir
nombres de los elementos y las cantidades de etiquetas
rojas)
b. Plazo para la aplicación letrero es finales de abril
c. ejemplos letrero (ver ejemplos adjuntos)
(4) Recuperación (retención) el estado de las materias primas. La gestión de este

asunto, etc (con código de color por mes) sigue en estudio. (Las opiniones
sobre este asunto se están buscando de todos los departamentos
pertinentes.)
pag. a / 4
Tipos de Letreros
Q letrero relacionados con el equipo
Nombre de la máquina
t
250
yo
Nombre del
proceso
500
(Si se coloca en la parte superior de

la máquina)
(2) Letrero relacionados con el

material
(1) tipo de suspensión
Materias sitio de
almacenamiento
primas 300
Materiales
700
(2) independiente tipo 6 ______
(Material de soporte puede ser de cartón o de (Unidad dimensional = mm)

madera contrachapada)
pag. 4/4
(Comentarios)
5S Esquema de Aplicación
Descríplion por 5S catogories
5S Descripción Horario y persona responsable
Adjuntar etiquetas rojas a todos

Objetivo Persona responsable Deadime
los elementos innecesarios e
En proceso de inventario
Organización inútiles en la fábrica de
distinguir claramente entre los productos semi-fimshed
componentes del set
artículos necesarios y
unrveeded.
Las materias primas y piezas
Partes de servicio
(1) Indican claramente

todos los sitios de
almacenamiento; no permita
que los artículos pueden Fecha límite: finales de abril
Orden
almacenar en cualquier lugar SuitaWe idear métodos para cada puesto de trabajo antes de implementar
eise (Use letreros de pie)
(2) Creados letreros tor
máquinas que demuestre los
nombres ol de máquinas y
procesos en líneas de Al término de cada turno
Limpieza barrido Routmely áreas de
producción También. durante el día siguiente s cambio de
trabajo y pasarelas. trabajo.
Estandarizado Ma> -ntain 3S condiciones

Limpiar Hacer una checkíist 3S y utilizarlo a menudo.
(Organización. El orden.
Cieanlmess)
Disciplina Haga un hábito de Llevar a cabo de tres minutos lecciones de disciplina en las reuniones regulares de la
procedimientos pertormmg mañana.
correclly
pag. 1/2
MEMORÁNDUM
A: los superintendentes de fábrica para cada fábrica Desde:

Jefe de División Gestión de la producción
(Copias a: jefe de departamento de información, jefe de departamento de

compras, y el jefe de departamento de ingeniería)
Promoción “Campaña 5S”
La aplicación solicitada Organización a través de la estrategia de etiquetas de color

rojo (dirigido a todos los materiales retamed. Equipos que no sean necesarios, etc.)
ha sido completado por cada departamento como estaba previsto. Las siguientes
instrucciones se refieren a la siguiente etapa -
El orden aplicación.
Esquema orden
1. Designar y sitios de almacenamiento indican.

Determinar los lugares de almacenamiento de las materias primas, el inventario en
proceso. bienes semi terminados. y otros artículos. y el uso de letreros para indicar ellos.
(Véase la Figura 13-7.)
(1) Consulte con el departamento de ingeniería en relación con las estimaciones de
costos de instalación de estanterías de almacenamiento u otros artículos.
(2) Proyectos de diagramas de distribución de almacenamiento para todos los activos
de inventario y presentar los dibujos para el jefe de la división de gestión de
producción el 14 de mayo.
(3) Hacer letreros claramente a nombres indican de máquinas y procesos en la línea
de producción.
2. Determinar las cantidades de inventario.

Revisar las cantidades de inventario existentes para todas las partes y materiales.
3. Enviar instrucciones a los proveedores de partes.

Enviar instrucciones específicas a los proveedores de partes relativas a los sitios de entrega y
cantidades.
4. plazo de aplicación el orden: a finales de mayo

Ofrecer orientación a los proveedores relacionados con la implementación de la
organización y el orden en las instalaciones del proveedor.
pag. 2/2
ejemplo letrero para estantes de almacenamiento de piezas
Ejemplo de composición para el almacenamiento de piezas
(Almacén)
do re
"Empresa A' Paris "Empresa B” partes
prensa, cortando piezas forgmg fundición de
de la máquina piezas
10m pasarela
mi F GRAMO H
(Establecer direcciones para todos los sitios de almacenamiento.)
Estrategia de promoción de una compañía durante 5 segundos campañas en

sus ventas DIVISIONES
• Esencial para la promoción de campañas 5S
• Programa detallado para la implementación de la campaña 5S

• Gestionigrama rojo-Tag
• Letreros
• Dentro de la Casa Promoción Calendario para la campaña 5S

• Tabla de gestión de artículos etiquetados-Rojo
• Forma de artículos 5S Depositado
pag. 1/4
Esencias para el PROMOVER 5S CAMPAÑAS

1. Nombre del proyecto de promoción: "Campaña 5S"
2. Período: 1 a 28 febrero
• período de preparación: 25 a 29 en
• período de resultados de compilación: March 1 a 8
3. objetivos:
Para eliminar completamente los residuos en la gestión de inventarios. siendo el objetivo una
reducción del 30 por ciento del inventario m
"Basura cero" se traduce en menores costes y mayor eficiencia.

• los residuos a eliminar debido a un exceso de inventario.
• los residuos a eliminar debido al exceso de espacio de almacenamiento, estantes.
gabinetes. y otros espacios de almacenamiento.
"Cero lesiones" significa una mayor seguridad.
• métodos de almacenamiento de diseño para la seguridad y la prevención de errores de carga.
"Entregas finales Cero significa el cumplimiento estricto de los plazos.
• almacenes 5S hacen que sea fácil de decir cuando faltan elementos.
": Los derechos de los clientes de Zero mejorado la confianza del cliente.
• Ordenado. almacenes limpios son menos propensos a enviar productos defectuosos.
4. Alcance de los objetivos 5S:

Esta campaña está dirigida a artículos de almacén (de mercancías).
5. temas de implementación:
(1) ORGANIZACIÓN significa que distingue entre cleariy elementos necesarios e innecesarios y
disponer de este último. Es más que la reorganización de los elementos existentes limpiamente.
• inventario innecesario crea el exceso de costes de gestión de inventario.
• espacio de almacenamiento que no sean necesarios y estanterías ocupan espacio valioso en las
instalaciones.
• El exceso de inventario crea un exceso de transporte. carros que no sean necesarios. etcétera
• El exceso de inventario crea un exceso de mano de obra.
• El exceso de inventario hace que sea más difícil encontrar artículos necesarios.
• El exceso de inventario crea el inventario más muerto (debido a los cambios de diseño.
deterioraron relacionada con la edad, etc.)
(2) que se ordenan los elementos necesarios para que sean fáciles de usar y etiquetarlos para hacer
que sus sitios de almacenamiento comprensible a primera vista el orden. Es más que la
organización de ellos perfectamente.
• Siempre aplicar Carácter ordenado como un seguimiento de Organización.
• condiciones de orden no tienen ningún valor si el sistema de almacenamiento sólo puede
ser entendido por personas con experiencia.
• El orden debería hacer más fácil para cualquier persona para encontrar y devolver todos los elementos
necesarios.
(3) La limpieza significa mantener todo barrida y limpia.

• Un almacén con buenas condiciones de limpieza tendrá ítems de mayor calidad (es decir.
Menor deterioro relacionado con la edad).
• Limpieza incluye formas findmg para evitar la acumulación de suciedad y polvo.
(4) LIMPIEZA NORMALIZADO significa mantener las condiciones 3S de Organización, orden. y

Limpieza en el largo plazo.
(5) La disciplina significa hacer un hábito de mantener adecuadamente los procedimientos correctos.
Es la base para mantener 5S condiciones.
pag. 2/4
6. Métodos de aplicación específicos:
Organización y Ordertiness son las 5S es utilizada para hacer mejoras debido a que su aplicación hace que sea
fácil para que cualquiera pueda ver donde existen residuos, anomalías y otros problemas en el inventario,
operaciones. y otras áreas. En este sentido, pueden ser referidos como “organización visual" y el principal método
utilizado para convertir en Organización Organización visual es la estrategia de la etiqueta roja Para activar
Carácter ordenado en El orden visual que utilizamos la estrategia letrero 'El orden visual.'.:
“La estrategia +-etiqueta roja = Organización Organización visual"

“Estrategia El orden + letrero = El orden visual"
Consejos para el éxito de la etiqueta roja y Estrategias del letrero:

(1) Todos deben participar.
(2) Obtener autorización de la compañía
(3) La responsabilidad última recae en el presidente de la compañía. superintendente de la fábrica, y otros altos
directivos (que debe tener un papel activo cuando sea necesario.
(4) Asegúrese de que todo el mundo entiende bien las instrucciones.
(5) Explicar las cosas patientty ya fondo. (No se olviden de detalles).
(6) El superintendente de fábrica o presidente de la compañía deben hacer mspections fábrica personalmente y
señalar las condiciones positivas y negativas.
(7) No se detenga a mitad de camino en el establecimiento de las 5S. (Es todo o nada.)
(8) Las 5S son un puente para otras mejoras. (Una mejora lleva a otra.)
"Diez Mandamientos" de mejora:

(1) Tire a la basura los conceptos tradicionales.
(2) Pensar en un nuevo método que funciona. (No se limite a criticar los métodos que no.)
(3) No acepte excusas. (Denegar el statu quo.)
(4) Si es bueno, hazlo de inmediato (si es malo, parar inmediatamente.)
(5) No hay que buscar perlection. (Un éxito del 60 por ciento es lo suficientemente bueno.)
(6) corregir los errores en el momento que los encuentran.
(7) Los problemas que dan la oportunidad de usar el cerebro
(8) Preguntar “por qué" cinco veces hasta descubrir la causa raíz.
(9) Las ideas de diez personas son mejores que el conocimiento de uno.
(10) La mejora no conoce límites.
Definltion de la Estrategia Red-etiqueta:

La gente se baña para eliminar el sudor y la suciedad que se acumula en sus cuerpos. Esto es parte de v /
sombrero de las 5S significa para la gente. El más fundamental de las 5S son la organización y el orden.
Aquí es donde la estrategia de etiquetas de color rojo entra en acción. La palabra “estrategia' implica un enemigo
contra el cual la estrategia se pondrá en marcha. En nuestro caso, el enemigo es el desperdicio y la suciedad que
hemos permitido acumular alrededor de nosotros. Este tipo de residuos puede ser difícil incluso para los
profesionales a descubrir - y ciertamente no es fácil para nadie vea a simple vista.
La estrategia de la etiqueta roja es una forma (1) para distinguir claramente lo que se necesita y lo que no es y (2)
para eliminar el último.
pag. 3/4
Pasos en la Estrategia Red-etiqueta:

Los equipos de la etiqueta roja se adhieren etiquetas rojas a cualquier cosa que parezca
innecesario. Usted can'l se exceda - por lo que no no sentir vergüenza. Cuando aparezca el
almacén de haber vuelto rojo. sabemos que el equipo etiqueta roja ha sido completo.
Surpnsingly, artículos muestran claramente que nadie puede identrfy según sea
necesario o innecesario que dicen etiquetarlas: en caso de duda, tírelo a la basura.
Paso 1. Poner en marcha el proyecto-etiqueta roja.

Paso 2. Identificar los objetivos de etiqueta roja.
Paso 3. Establecer criterios de etiqueta roja.
• Establecer los criterios (o la determinación de lo que se necesita y que no sean
necesarios.
Paso 4. Hacer las etiquetas rojas.
Paso 5. Una las etiquetas rojas.
• ¿La gente de otras áreas de trabajo escuchar una descripción de las condiciones
actuales y luego objetivamente-etiqueta roja todos los artículos que no sean
necesarios.
► Busque los artículos de destino con un ojo fresco, crítico
► No permita que el personal del lugar de trabajo deciden qué etiqueta roja.
el personal del lugar de trabajo piensan que todo es necesario.
»■ Ser implacable al colocar etiquetas rojas.
► Cuando m duda, rojo-etiqueta se
• Rojo etiqueta de forma intensiva durante un período de tiempo corto.
Paso 6 Evaluar los objetivos de la etiqueta roja
• Mover los elementos de color rojo con etiqueta a un área de almacenamiento de la
etiqueta roja separada.
• Divida ítems-rojos marcados en dos tipos: (1) “de archivo muerto" y (2) 'retenidas
de valores”.
• Para la eliminación de animales muertos, crear y ejecutar un programa que indica
cantidades, valores y períodos de eliminación.
• Componer una lista de todas las existencias que no sean necesarios para facilitar
la comprensión de la misma y para su uso en la contabilidad.
Estrategia del letrero:

Una vez que nuestra estrategia de etiquetas de color rojo ha eliminado los elementos que no
sean necesarios y la izquierda sólo los necesitados. la tarea que queda de lo que es fácil para
las personas a ver de un vistazo qué va dónde y en qué cantidad. Para hacer esto. colgar
letreros en cada lugar de trabajo que indiquen claramente elementos, sus ubicaciones y
cantidades. Este ¡s la estrategia letrero (vía El orden visual).
Paso 1. Determinar las ubicaciones.

• Estimar el volumen global de inventario y asignar una cantidad adecuada de
espacio.
• Dividir el espacio de almacenamiento con consideraron dado al trattic de
mcoming y elementos salientes.
• Dividir el espacio de almacenamiento para que los elementos utilizados con más
frecuencia son los más convenientemente colocados para el almacenamiento y
recuperación
• Después de determinar las cantidades máximas de almacenamiento para cada
artículo, asignar ONTY que mucho espacio.
Paso 2. Establecer indicadores de localización.
• Realizar y publicar o colgar letreros que muestran los números. palabras. o los
338 5 IMLI.ARS del lugar de trabajo VISUAL
códigos que identifican los grupos de artículos o secciones de almacén.

Paso 3. Creados indicadores artículo
• Realizar y publicar o colgar letreros que indiquen claramente los nombres de
tipos específicos de elementos.
pag. 4/4
Limpieza:
Paso 1 Establecer herramientas Limpieza.

• Establecer lugares específicos donde las herramientas de Limpieza (escobas,
fregonas, trapos, baldes. Etc.) se mantienen Paso 2 Establecer y describir claramente los
métodos de Limpieza, pasos y asignación de tareas.
340 5 IMLI.ARS del lugar de trabajo VISUAL
pag 1/1
Programa detallado para la implementación de la campaña 5S
Período de preparación (enero 25-29):

Preparar para el rojo-tag y slrategies letrero.
(1> Explicar la esencia de la campaña 5S a todos los empleados (£ t una reunión de toda la
empresa, si es posible). Haga hincapié en los métodos para la promoción de la campaña
(2) Establecer un calendario de aplicación específica. Incluir períodos de aplicación de la
estrategia de etiquetas de color rojo, para devolver los artículos comprados, para mover
elementos etiqueta roja a un área de almacenamiento separada, para la estrategia de la
señal, etc.
(3) Trabajar a cabo la asignación de tareas para todos los involucrados.
(4) Haz tu objetivos de etiqueta roja lista ol provisionales sobre la base de la lista de
inventario.
(5) Establecer la distribución del almacén y una zona de almacenamiento por separado para
los artículos etiqueta roja.
(6) Otro
Período de aplicación (febrero 1-12):

Llevar a cabo la estrategia de etiquetas de color rojo intenso en uno o dos de los días
durante el período de aplicación anterior.
(1) Adjuntar etiquetas rojas. (Utilice las etiquetas sin carbón duplicado).
(2) Comprobar los resultados de colocación de etiquetas rojas.
(3) Retire la sección "postal" de las etiquetas rojas y utilizar los datos para hacer un cuadro
de mando (ver página siguiente). Enviar una copia de la tabla de gestión de la casa de
campaña (oficina de gestión de planificación).
(4) Organizar y llevar a cabo la devolución de los artículos comprados.
• (períodos designados Retum: febrero 1-10.17-18 y 17-22 (deadlme.).
(5) Mover elementos etiqueta roja a la zona de almacenamiento de la etiqueta roja.
(6) Revisar la distribución del almacén.
(7) Hacer y colocar letreros.
(8) período de aplicación Limpieza (febrero 22-28)
(9) Patrulla por los miembros del proyecto.
Resultados periodo de compilación (1 de marzo al 9):

Haga una tabla de gestión-etiqueta roja. un informe de resultados-etiqueta roja, y una
propuesta de gestión de seguimiento. (Incluya una lista de inventario mensual de artículos
de color rojo-etiquetados.)
ESTUDIOS DE CASO: informes de cuatro 5S CAMPAÑAS 342
pag. 1/1
Gestionigrama rojo-Tag
Orgánica Nº
Etiqueta
roja
(Tamaño:
Ubicación:
Nº de código □□□□
Nombre del producto:
Descripción
1. Categoría del 4. Valor:

artículo: (MT 1. 2. B / T OT 3. 4. D / T 5. E / T)
2. la categoría de (1. Dentro de la casa 2. proveedor
adquisiciones: local)
3. Cantidad: piezas. unidades. otro)
ps
5. Tratamiento:
(1) Vuelta: Div 1; Div. 2; Div. 3; Div. 4; Div. 5; Div. 6; Div 7; Proveedor local
(2) Eliminación: El valor es depreciado por completo; descarte
(3) Disponer de todos los elementos que no sean necesarios restantes.
6. Las razones de
etiquetas rojas 1 No son
necesarios
2. Excedentes de los productos actuales
3 Excedentes de los productos anteriores
4 Productos para clientes locales sólo
5. Otro
notas:
(1) Adjuntar / llenar una etiqueta roja por elemento de destino.
(2) Adjuntar / llenar una etiqueta roja por caja de
cartón (que contiene los mismos productos en el
mismo tamaño).
Figura C. Producto (artículo) Indicadores

pag. 1/2
Letreros
El orden significa asignar un sitio de almacenamiento específico para cada artículo que se
necesita y que indica los sitios para que la gente puede saber fácilmente dónde va. (Esto
hace que los elementos r.eeded
más fácil de usar.)
•
indicadores de lugar de almacén general se muestran en la Figura A. estante (direcciones)
indicadores se muestran en productos indicadores (item) Figura B. y se muestran en la
Figura C.
Para los indicadores de pasarela de almacenamiento, utilizar líneas blancas para marcar
pasillos y enseñar a todos que nunca para cruzar las líneas. Regardmg la asignación de
espacio de almacenamiento del producto, marcar espacios de almacenamiento para indicar
máxima y mínima de almacenamiento (artículo cantidades que los indicadores de
productos fáciles de poner y quitar para que puedan volver a colocarse siempre que sea
necesario.)
1F
en M6070 UP
Uppcr
Nivel más bajo Superior
Medio
nivel Uppcr Medio
Inferior
Icvcl Medio Inferior
espalda
Superior alineado
A
Medio V25J
Inferior
Figura Indicadores A. Ubicación
pag. 2/2
2F
Bajo Alto Mkfdte Lfpper Medio Bajo
bacfcs
alineado
Figura B. estante (Dirección) Indicadores
1
| xxx
Figura C. Producto (artículo) Indicadores

Horario promoción interna para la campaña 5S
Tienda de la compañía de nombre / Ventas Nombre: (Director de la firma s) Horario fecha creaüon
1 Los nombres de OT 5S campaña Pariicipams:

programado
Persona
implementación Tobe implementado por
responsable
fecha
período de 2 Preparación: enero 25-29 3) Explam las 5S en una reunión AN-emptoyee
I) Realizar un Irsi provisional de tarqets rojo-IAQ basado en el inventario i
»ST (IS de enero 20)
3 Aplicación penodo: 1 a 12 febrero J) Fecha de implementación de la estrategia de etiqueta roja
S "charqe del equipo taq Persona en rojo
3) La persona m charoe de productos de rojo taqqed checkmq
5 Persona en charqe de secbons postal removinq de taqs rojos
® Persona en charqe de coflectmq retornables comprado «TEMS de los
|) Persona en
elementos de charqe de makmq una lista de retornables comprado
color rojo-taqqed
3 Persona en charqe de carrymq cabo devolución de artículos comprados
«TEMS
17-22 de febrero K) Persona m charqe de productos de rojo taqqed movinq a área de almacenamiento taq rojo
4 se gPerson en charqe de finalización de las tareas anteriores confirmmg
S Persona en charqe de cualquier almacén de revoluciones requerido> s
<complementos
Ni Persona en charqe de artículos de almacén rearranqmq accordinq al nuevo diseño
Persona en charqe de finalización de las tareas anteriores confirminq
9 Persona en charqe de hacer siqnboards
y) Persona en charqe de siqnboards putt¡nq hasta •
l | Persona a cargo de la finalización de las tareas anteriores confirminq
Persona en charqe de settinq hasta Limpieza tooJs
w Persona en charoe de comoletion confirmino de todas las tareas anteriores

22-28 de febrero 13patrullasaserefectuadasconlosmiembrosdelconsejodeproyectos
4 Resultados período comp'.tation: March 1 -5 Persona IL encargado de hacer cuadro de mando interno de artículos Red-etiquetados.
f.Aaroh 7 Aceite Persona encargada de enviar la carta de gestión de productos de etiqueta roja a la campaña
rwarcn / -¿u la sede (oficina de gestión de la planificación)
g) La persona encargada de la recogida de datos de toda la compañía en
la sede de campaña
Este horario llenado por: tienda / ventas gerente de la sucursal (Enero 29)
Enviar copias al presidente de rama (del 2 de febrero). que envía una copia a la casa de campaña (oficina de
gestión de la planificación).
ESTUDIOS DE CASO: informes de cuatro 5S CAMPAÑAS
Tabla de gestión de artículos etiquetados-Rojo
Nombre de la tienda:
método de tratamiento Troatment por la tienda

Ñame Oí producto rojo
ít. quantily Valor unitario: S __ Valor $ ______
con etiquetas Retumable artículo Artículo totalmente Treatmenl por la
métodos de tratamiento futuras
comprado es) deprectated (descarte) tienda ($)
348 5 pilares de LA LUGAR DE TRABAJO VISUAL
A: Fecha:
Nombre de la tienda:
Coloque este formulario para todas las cajas de artículos para ser devueltos.
descripciones de contenido:
ít. Cantidad ít. Cantidad

Sobre el Autor
Hiroyuki Hirano nació en Tokio, Japón en 1946. Se graduó de la Escuela de Senshu

Universitys de Economía en 1970 y se unió a una gran empresa de software para
trabajar en la división de consultoría. Allí se puso la base conceptual para el primer
sistema de gestión de la producción de pleno derecho de Japón. Al salir de la
compañía de software, estableció JIT Gestión de Laboratorio Company, Ltd. Usando
su inrerpretation personal de la filosofía de just-in-time (que hace hincapié en las
ideas y técnicas para la eliminación completa de los residuos), el Sr. Hirano ayudó a
llevar la revolución de la producción JIT y ventas JIT y conceptos de distribución a
decenas de empresas en Japón, así como grandes empresas en todo el mundo, como
un manufacturcr francés de automóviles y la República de mayor conglomerado
empresarial de Corea.
El Sr. Hiranos muchas publicaciones en Japón incluyen forJITConsultants
Manual, 100 Preguntas y Respuestas sobre JI / \ Un Graffiti Gtiide he aquí el J11'
Revolución de fábrica, Visual Producción just-in-Time, la historieta 5S, Manual para
la racionalización de la fábrica, y una parte de nueve serie cinta de vídeo titulada “JIT
Revolución Producción: Etapas 1, 2 y 3.” (Estos títulos están disponibles en japonés
de la editorial Nikkan Kogyo Shimbun-sha).
Libros disponibles en Inglés incluyen JIT Revolución de fábrica: una guía
ilustrada de la fábrica del diseño de la tura Fu (Productivity Press, 1987), Manual de
JIT Implementación: La Guía Completa de método justo a tiempo (Productivity Press,
1989), y 5 pilares del lugar de trabajo Visual (Productivity Press, 1995). periodista
japonés Ichiro Majima ha examinado varios de projeets Sr. Hiranos (es decir, la fábrica
Renault) en su fascinante gancho, el cambio a JIT: Flujo de la gente comete el
Dijferetice (Productivity Press, 1992).
349
Vi.iV .*
yo
YO "
Índice
materiales de la campaña 5S, 40 de la Sede de las 5S también la limpieza;
y el plan de promoción, 51, 52 5S Disciplina; Orden; Organización;
evaluación y seguimiento, 42, 58-60, 299- estrategia 5ST limpieza estandarizada, 44-
300 listas de comprobación para la 46 5W1H, 259, 308
implementación 5S, 42, 56-58 Dirigiéndose a los empleados, se acerca
organización de promoción para, 42- a, 53-54
51 5S en el local de educación, 41, 55-56 revolución de la conciencia, 29, 272
5S pasos de introducción, tabla de ciclos
40-42 5S trabajo, 264-317 5S
mantenimiento, 5S 60 mapas, 316 5S
meses, 310 5S patrulla, 310
organización de promoción 5S, 40 para
oficinas administrativas (J5), 48-50
establecimiento de la, 42-51 5S equipo
de promoción y, 43 y estrategia 5ST, 44-
46 de ocho consejos para, equipo de
promoción y 64-67 JIT, 43 principales y
subcommittccs , 46-48 de promoción y
la sede, 42 5S plan de promoción, 40,
351
establecer una tabla que muestra un 51,
52
5S equipo de promoción, 43, 314
5S consignas 5S subcommittccs,
46 equipo de acción, 5S 5S 48 del
Consejo, de 48 equipo de
ingeniería, 5S 5S 48 patrullas,
46-47, 48, 310 5S s, XV, 19
beneficios de, 20-24 y supervivencia de
las empresas, 26 como base para la mejora,
26, 28-29, las relaciones humanas y 17
necesidad de 18-20, 14-18, resistencia a
doce tipos de abo, 14 Véase Introducción
Índice
materiales de la campaña 5S, 40 28-29 y las relaciones humanas, 17 necesidad

y el plan de promoción, 51,52 5S s de, 18-20 resistencia a, 14-18 tipos de rwelve,
evaluación y seguimiento, 42, 58-60, 299-300 14 Véase también la introducción de la 5Ss
checkiists para 5S aplicación, 42, 56-58 ver también la limpieza; Disciplina; Orden;
organización de promoción para, 42- Organización; limpieza estandarizada
51 5S en el local de educación, 41, 55-56 5S estrategia 5ST, 44-46 5W1II, 259308
pasos de introducción, tabla de ciclos 40- Dirigiéndose a los empleados, se acerca a,
42 5S trabajo, 264-317 5S mantenimiento, 53-54
5S 60 mapas, 316 5S meses, 310 5S revolución de la conciencia, 29, 272
patrulla, 310 Beneficios de la implementación de las 5S,
organización de promoción 5S, 40 para 20-24 Bodek, Norman, tarjetas comerciales
oficinas administrativas (J5), 48-50 xi

establecimiento de la, 42-51 5S equipo de el orden de, 147-48 organización de,
promoción y, 43 y estrategia 5ST, 44-46 de 86-87
ocho consejos para, equipo de promoción
Estudios de caso
y 64-67 JIT, 43 principales y subcomités ,
5S campaña para las grandes
46-48 de promoción y la sede, 42 5S plan
empresas, 328-34
de promoción, 40, establecer una tabla que 5S propuesta de planificación de la
muestra un 51, 52 campaña,
5S equipo de promoción, 43, 314 5S 322-23
consignas 5S 5S subcomités, 46, 48 5S campaña para las empresas pequeñas
equipo de acción 5S Consejo, de 48 y medianas, 324-27 elementos esenciales
equipo de ingeniería, 5S 5S 48 para la promoción de la estrategia de
patrullas, 46-47, 48, 310 5S, XV, 19 etiquetas de color rojo, 187-96 elementos
3 4 9 esenciales para promover la estrategia
nefas ser de, 20-24 y supervivencia de las
empresas, 26 como base para la mejora, 26, letrero, 220-33 una estrategia de promoción
de Companys para campañas 5S, las 39 métodos de presentación para,

divisiones de ventas, 335-46 136-38 orden de 134, organización
la estrategia de la etiqueta roja en la de, 83, 85, 139-42, 142-46
empresa S, 178-82 almacenamiento de listas de acceso
la difusión de las noticias sobre la remoto, 134, 134
implementación a la etiqueta roja, 182-86
Limpieza {Seiso), 36-37 El exceso de inventario, 3
los puestos de control para la aplicación organización y, 77-80 y
de, procedimiento de partes de
245-47 disciplina y, 261-70 de pedidos, 4
cinco puntos para la lista de

revolución Factory, 172
verificación, 270 como base para la
métodos de generación de archivos, 138-39
mejora, 26 de inspección, 247-55
métodos de presentación, 134-38
puntos clave de 238 puntos principales
Primero en entrar, primero de
de 235-36, 255-56, mantenimiento de la
almacenamiento hacia fuera, 104-105, 107
necesidad de, 235- 39 de pilases, 237-
porqués FIVC (5W) enfoque, 259, 308 Cinco
39 pasos en diario
minutos 5Ss, 266
Paso 1 determinar objetivos de
limpieza, 240 Paso 2 determinar las
Incorporación principie, 276 lesiones, 23
asignaciones de limpieza, 241 Paso 3
Inventario en proceso, 100-3 mantenimiento
determinar los métodos de limpieza,
instantánea, 255 Introducción de las 5S
241-43
Paso 4 preparar herramientas de limpieza, preguntas y respuestas sobre, 60-67, 40-
243 42 pasos para maneras de 39-40,
Paso 5 implementar la limpieza,
243-45 oficina de promoción JIT, 43 just-in-time
visual, 297 Color-codificación, (JIT) de producción, 25
112, 294 trastorno completo, 1 11 programa de toda la empresa para ING
índice Conveyance disposición, 106 Desa-, 27, 65-66 medidas de mejora para el
transportadores, uso efíicient de, la establecimiento, 28, 29-31 y la introducción
satisfacción del cliente 105-6, 24 de las 5S, 39, 43 Just-dejar-go orden, 1 16-
17
a base de distribuidor de entrega, orden irrompible y, 276
172 tasas de defectos, 15 retrasos, 22-
23 Las líneas de dirección, 293-94 Kanban, 291-93. Ver la producción aiso Pulí
disciplina (Shitsuke), 37
la promoción de toda la compañía de, Iot gran producción, 179-80 integración Line,
309-1 1 crítica y, 284-86 cultivo de, 60 puntos la producción de carga 272 y disparar, 7
esenciales de 283-84, para evitar expresiones
durante 301-4 como base para la mejora, 26 Mantenimiento, 23-24 tarjetas de
lecciones en la construcción, 305-9, 286 mantenimiento, sustitución Método 253, 278,
necesidad de maneras de desarrollar, 286-89 277 prueba de errores economía de
líneas divisoras, 96-100, 293 Documentos movimiento, 123-32 125-28, para principios
la generación de archivos para, 138-

ÍNDICE 351
Newsletter, 318 nivelación de Producción, 30-31, 273

producción Pulí, 273
De una pieza de producción de flujo, 7, 273 y
el establecimiento de la producción JIT, 30 ordenadores con tarjeta roja, roja
Abrir / líneas estrechas, 293-94 171-74-etiquetado, 3
Funcionamiento Tabla eyele, 317 El orden en un entorno de oficina, 9-10
{Seiton), 36 casos de estudio, 220-33 lecciones aprendidas de, 175-78
elementos esenciales para la promoción, repetición de, 66 resistencia a, 5-6 y
223-33 código de colores, 294, 119-21 y organización visual, 151-55 Véase
obtenga herramientas definición de la también la estrategia de estrategia de
disciplina, 91-93 y 261-70, 134-46, para los Red-tag-Etiqueta roja, 2, 157-58
documentos fáciles de entender, 111 de corte estudios de caso
en la fábrica, 96- 104, 203-4 de cinco puntos Companys, 178-82 elementos
para la lista de verificación, 269 como base esenciales para la promoción, 187-96
para la mejora, 26 para dispositivos y difusión de la noticia acerca de etiqueta
utensilios, 109-22 just-let-go, 1 de 16-17 roja de implementación, 182-86
lubricación, 122, 124 para herramientas de preguntas y respuestas sobre,
medición, 122-23 movimiento economía y, 196-200 por la escalera, 158-70
123-32 necesidad de que, en la oficina 91, Paso 1 lanzamiento del proyecto-tag
132-34 esquematización, 294, 296 y la rojo, 159, 161 Paso 2 identificar
estandarización, 94-95 visual, 112-14, 202 de objetivos-etiqueta roja, 161-62
vales, 146-47 en el almacén, 104-9 Paso 3 establecer criterios-etiqueta
Organización { Seiri), 34-36 disciplina y, 261- roja, 162-65 Paso 4 hacen que las
70 en la fábrica, 77-80 de cinco puntos para etiquetas rojas, 165 Paso 5 Una el
la lista de verificación, 268 como base para la etiquetas rojas,
mejora, 26 necesidad de que, en las oficinas 165-67
de 69-71, 80-90 y colocación de etiquetas Paso 6 evaluar los objetivos de
rojas, 3 elementos que no sean necesarios y - etiqueta de color rojo, 167, 169-70 y
11, 71-77 Esquema, 294, 296 organización visual, 291 Ver
mantenimiento también Red-etiquetado
estrategia pintura, 96-104 líneas
solicitado, 255-56
divisorias en, 96-100 diseño de piezas,
129 procedimiento de piezas de En busca de residuos,
pedidos, exposiciones 4 Fotos, 312-13, 21 en la oficina,
318 manuales de bolsillo, 319 Poka- 132
yoke. Ver prueba de errores Las y el orden, 91 Seiketsu. Ver la limpieza
decisiones de política, 64 Cartel, 318 estandarizada Seiri. Véase Organización
Presidentes responsabilidad, 64 Seiso. Ver Limpieza Seiton. Ver El orden
la limpieza preventiva, 279-81 sentimental Valor, 71, 178 producción de
orden preventiva, 273-79 La Shish-kebab, 7, 8-9 Shitsuke. Ver Disciplina
diversificación de productos, 172 del letrero, 112, 201. Véase también la
Producción estrategia El orden del letrero
carga y disparar, 7-8 de flujo de elementos esenciales para la promoción
una pieza, 7 shish-kebab, 7, 8-9 de de la, 220-33, 202-5 explicación de pasos
Tres aspectos específicos, (qué, dónde, cómo

en el, 205-18
muchos), 155, 203, 272, 307. marcas
Paso l determinar ubicaciones, 206
Véase también el capítulo 9 tigre, 103-4,
Paso 2 Preparar ubicaciones, 206
entrega basada en el tiempo 294, 172
Paso 3 INDICARE sitios, 206-9
Consejos para el establecimiento de las 5S,
Paso 4 nombres de artículos
64-67, Herramientas de colocación de corte,
indicará,
120-22 sustitución de herramientas, 278
209-16 Paso 5 cantidades
unificación de herramientas, 278 total
indican, 209,
Productivc Mantenimiento (TPM), 26
216- 17
estrategia 5ST y, 44-46 y la introducción de
Paso 6 hacer orden en un hábito,
la 5Ss, 39 de control de calidad total (TQC),
217- 19 y 5S visuales
39 estrategia 5ST y, 44-46
de hasta un 293 Véase el
orden abo
artículos innecesarios, 71-77, 271-79
Pequeña fábrica promoción 5S, 47 la
gestión de nivel superior, 42 Uso de
producción de lotes pequeños, 172
eliminación, 277-78
Normalización y el orden, la limpieza
Los métodos visuales 5S, 42, 265, 289-99
estandarizada 94-95 (Seiketsu) disciplina
limpieza visual, 297 de disciplina visual,
y, 261-70 de cinco puntos para la lista de
298-99 orden visual, organización visual 293,
verificación, 268 como base para la mejora,
291-93 limpieza estandarizada visual, 298
26 puntos principales de, 258 necesidad de
Visual orden, 112-14, 151-55, 293
, 257- <51 formas de desarrollar
organización Visual , 29, 151-55,
irrompible,
291-93 avala, el orden de, 146
270-71 operaciones estándar, 31,
273 artículos de papelería
Residuos
El orden de, 148-49
movimiento como, 15 rojo-
organización para, 87-90, 318-
etiquetado y, 3 la reducción de
19 Etiqueta Los lugares de
costes y, 21-22 layout lugar de
almacenamiento, 106-9
trabajo, 127-28
método, 107, 121 método basado en el
producto, 107-9, 121 basado en las
Colocación de etiquetas amarillas, 5-6, 176-77
funciones
técnica de suspensión, 275
Cero defectos, 21
Libros de la productividad, Inc.

Productividad, Inc. publica libros que permiten a los individuos y empresas a alcanzar la excelencia en la calidad,
la productividad y la participación creativa de todos los empleados. A través de los constantes esfuerzos para
apoyar la visión y la estrategia de mejora continua, Productividad proporciona herramientas y técnicas de
vanguardia de hoy en día se reunieron directamente de líderes de la industria en todo el mundo. Cali al número
gratuito (800) 394-6868 para nuestro catálogo gratuito.
El sistema 5S:
Organización del trabajo y Standardizaron (vídeo)
Tel-A-Train y el Equipo de Desarrollo de la Productividad (eds.)
5S es un método trabajadores de primera línea realmente puede utilizar para mejorar la seguridad en el trabajo,
reducir los residuos, simplificar los procesos de trabajo. mejorar el mantenimiento del equipo y resolución de
problemas, y garantizar la calidad del producto. Es la base para cualquier actividad de mejora sobre el suelo.
Ahora. utilizando aprenda-mientras-haciendo técnicas de entrenamiento. equipos del taller pueden seguir este
video de entrenamiento paso a paso a su propio ritmo, e implementar 5S en su propia área objetivo. Este
programa de formación de vídeo completa es una introducción a cada una de las actividades 5S y su razón de
ser, y de gran alcance conduce a su equipo a través de la implementación.
Incluye siete cintas de vídeo (90 min. En total), la guía del facilitador, y la guía del participante.
$ 1,995.00 / Solicitar 5SV7-B241
cinta introductoria única / $ 495.00 / Solicitar 5SV1-B241
20 Claves para el lugar de trabajo Improvement

Iwao Kobayashi
Esta introducción fácil de leer con el sistema de "20 teclas" presenta un enfoque integrado para evaluar y
mejorar el nivel competitivo de su empresa. El libro se centra en la mejora sistemática a través de cinco niveles
de logros en áreas tales como limpieza industrial primarias, actividades en grupos pequeños, las técnicas de
cambio rápido, mantenimiento de equipos, y la informatización. Se incluye una guía de puntuación. junto con
información para ayudar a planificar una estrategia de esfuerzo de mejora de clase mundial de su empresa.
ISBN 0-915299-61 -5 / 252 páginas / $ 45.00 / Solicitar 20KEYS-B241
convertirse magra
Historias dentro de Fabricantes de Estados Unidos
Jeffrey Liker
La mayoría de los otros libros sobre el enfoque de gestión se apoyan en métodos técnicos y ofrecen una
imagen de lo que es un sistema de inclinación debe ser similar. Algunas de ellas ofrecen instantáneas de antes y
después. Este es el primer libro para proporcionar descripciones técnicas de las soluciones exitosas y mejoras de
rendimiento. El primer libro que incluye potentes cuentas de primera mano de todo el proceso de cambio, su
impacto en toda la organización. y las recompensas y los beneficios de ser magra. En el corazón de este libro
encontrará las historias de los fabricantes estadounidenses que han implementado Suc cessfully métodos lean.
Los autores ofrecen cuentas personalizadas de trans- formación magra de su organización, incluyendo las
luchas y éxitos, frustraciones y sorpresas. Ahora tiene una oportunidad única para ir dentro de su proceso de
aplicación para ver lo que funcionó, no lo hizo, y por qué.
ISBN 1 -56327-173-7 / 350 páginas / $ 35.00 / pedido LEAN-241
Diagnóstico corporativa
Estableciendo el estándar global para la excelencia
Thomas L. Jackson con Constance E. Dyer
Con demasiada frecuencia, la planificación estratégica descuida un primer paso esencial y último paso-
diagnóstico del estado actual de la organización. Lo que se necesita es una revisión sistemática de los factores
críticos en el aprendizaje organizacional y el crecimiento, factores que deben controlarse, medición y gestión para
asegurar que su empresa compite con éxito. Este libro de trabajo ejecutivo proporciona un método paso a paso
para el diagnóstico de la salud estratégica de una organización y la medición de su competitividad global contra
estándares de clase mundial. Con listas de control, gráficos y explicaciones detalladas, Diagnóstico Empresarial es
una practica! manual de instrucciones. Los pilares de sistema de diagnóstico de Jackson son estrategia, la
estructura y capacidad. preguntas de diagnóstico detallados en cada área son ed provid- como directrices para el
desarrollo de su propia encuesta de autoevaluación.
ISBN 1 -56327-086-2 / 115 páginas / $ 65.00 / Solicitar CDIAG-B241
Impiementing un Sistema de Gestión de Lean

Thomas L. Jackson con Karen Fi. Jones
Productividad, Inc., Departamento BK, PO Box 13390. Portland. O 97213-0390

Teléfono: 1 -800-394-6868 Fax: 1 -800-394-6286
Qué piensa su empresa y actuar delante de los cambios tecnológicos, por delante del cliente, y por delante de la
competencia? Pensar estratégicamente requiere una empresa para hacer frente a estas preguntas una imagen
clara del futuro sí mismo con. Impiementing un Sistema de Gestión de Lean establece un sistema de gestión
integral para alinear la visión de la empresa del futuro con las realidades del mercado. Sobre la base de la gestión
hoshin el método de planificación estratégica japonesa utilizada por los altos directivos para la conducción de la
ACT en toda la organización, Lean Management es acerca de la implementación visión, estrategia y política a
todos los niveles de la actividad diaria. Es una metodología eminentemente práctica que surge de la aplicación de
métodos de mejora continua y participación de los empleados. Las herramientas clave de este libro se basan en la
polivalencia, el conocimiento del trabajador,
ISBN 1-56327-085-4 / 182 páginas / $ 65.00 / Solicitar ILMS-B241
Introducción a la TPM
Mantenimiento Productivo Total
Seiichi Nakajima
fTPM Mantenimiento Productivo Total) combina el mantenimiento preventivo con los conceptos japoneses de
control de calidad total (CTC) y la implicación total del empleado (TEI). El resultado es un nuevo sistema para el
mantenimiento de los equipos que optimiza la eficacia, elimina las averías, y promueve el mantenimiento del
operador autónoma a través de actividades día-a-día. Desde que se introdujo por primera vez en Japón, TPM ha
provocado una revolución en todo el mundo en el mantenimiento de la planta. Estos son los pasos a seguir en caso
de TPM y ejemplos de las mejores plantas japonesas.
ISBN 0-915299-23-2 / 149 páginas / $ 45.00 / Solicitar ITPM-B241
JIT Revolución de fábrica Una guía ilustrada de Diseño Fábrica del Futuro
Hiroyuki Hirano
La primera enciclopédico libro de imágenes de Just-ln-tiempo, a través de fotografías y diagramas para mostrar
exactamente la apariencia y funciones JIT en las plantas de producción y montaje. Sin precedentes detrás de las
cámaras en múltiples procesos manipu- manipulan de la tecnología celular, cambios rápidos. Kanban, Andon, y
otros sistemas de control visual. Ver por qué una imagen vale más que mil palabras.
ISBN 0-915299-44-5 / 218 páginas / $ 50.00 / Solicitar JITFAC-B241
Kaizen para el Cambio rápido de funciones
aparte de SMED
Kenichi Sekine y Keisuke Arai
Especialmente útil para los gestores de fabricación e ingenieros, este libro describe exactamente cómo lograr el
cambio más rápido. Recogiendo donde SMED libro de Shingo fue apagado, usted aprenderá que el proceso aún
más para reducir el tiempo de cambio y optimizar la dotación de personal al mismo tiempo.
ISBN 0-915299-38-0 / 315 páginas / $ 75.00 / Solicitar KAIZEN-B241 •
Kanban y Just-ln-Time en Toyota

El control comienza en el lugar de trabajo
Japan Management Association / Traducido por David J. Lu
el éxito de renombre mundial de Toyota demuestra que con Kanban, el sistema de producción-ln-tiempo justo
(JIT) hace que la mayoría de otras prácticas de fabricación obsoleta. Este clásico simple pero potente se basa en
seminarios impartidos por JIT creador Taiichi Ohno para introducir propias empresas proveedoras de Toyota a JIT.
Se muestra cómo implementar el sistema de producción más eficiente del mundo. Una introducción clara y
completa.
ISBN 0-915299-48-8 / 211 páginas / $ 45.00 / Solicitar KAN-B241
Estrategia de fabricación

Teléfono: 1 -800-394-6868 Fax: 1 -800-394-6286
Cómo formular y aplicar un plan ganador
John Miltenburg
Este libro ofrece un método paso a paso para la creación de un plan de fabricación estratégica. La herramienta
clave es una hoja de cálculo multidimensional que llnks el análisis de la competencia a las salidas de fabricación,
los siete sistemas básicos de producción, los niveles de capacidad y las palancas para mover a un nivel más alto. El
autor presenta cada elemento de la hoja de trabajo y muestra cómo enlazar ellos para crear un plan de estrategia
y aplicación integrada. Al identificar el sistema de producción adecuado para su negocio, puede determinar qué
salida se puede esperar de fabricación, la forma de mejorar los resultados, y cómo cambiar a sistemas de
producción más óptimas a medida que cambian sus necesidades de negocio.
ISBN 1 -56327-071 -4 / 391 páginas / $ 45.00 / Solicitar MANST-B241
Poka-Yoke
Mejora de la calidad del producto mediante la prevención de defectos
Nikkan Kogyo Shimbun Ltd. y Revista de fábrica (ed.)
Si su objetivo es el 100 por ciento cero defectos, aquí es el libro para usted-una guía completamente ilustrada a
Poka-yoke (a prueba de error) para los supervisores y trabajadores de base. Muchos dispositivos Poka-Yoke
provienen de trabajadores de la línea y se implementan con la ayuda de personal de ingeniería. El resultado es una
mejor calidad del producto y una mayor parti- ipation por los trabajadores en los esfuerzos para mejorar rocesos,
sus productos y su empresa en su conjunto.
ISBN 0-915299-31 -3 / 295 páginas / S65.00 / Solicitar IPOKA-B241
Una revolución en la fabricación

El Sistema SMED
Shigeo Shingo
El corazón de los métodos JIT es un cambio rápido. El Dr. Shingo, inventor de la de un solo minuto del intercambio
del sistema (SMED) para Toyota, que muestra cómo reducir sus cambios de un promedio del 98 por ciento! Por
apply- técnicas de Shingo ing, verá mejoras rápidas (Tiempo de entrega reducido de semanas a días, inventario
inferior y los costes de almacenamiento) que mejorarán la calidad, la productividad y los beneficios.
ISBN 0-915299-03-8 / 383 páginas / S75.00 / Solicitar SMED-B241
TPM para los Estados Unidos
¿Qué es y para qué la necesita
Herbert R. Steinbacher y Norma L. Steinbacher
Tanto como 15 a 40 por ciento de los costes de fabricación son atribuibles al mantenimiento. Con un programa
de TPM aplicado plenamente, su empresa puede erradicar todos menos una parte de estos costes. Co-escrito
por un practicante TPM americano y un educador experimentado, este libro da una explicación convincente de
por qué las empresas estadounidenses deben adoptar TPM para que puedan competir con éxito en los
mercados mundiales. Incluye ejemplos de las principales compañías estadounidenses que muestran cómo el
TPM que se ha transformado en organizaciones más eficientes y productivos. ISBN 1 -56327-044-7 / 169
páginas / $ 25.00 / Solicitar TPMAM-B241
Sistemas de control visual

Nikkan Kogyo Shimbun (ed.)
Cada día, las empresas progresistas de todo el mundo están haciendo mejoras en la fabricación que afectan
profundamente a la productividad, calidad y tiempo de entrega. Los estudios de caso de los sistemas de control
visual más innovadoras en las empresas japonesas han sido recogidos, traducido y compilado en este cuaderno.
Ninguna otra fuente proporciona información más detallada sobre los acontecimientos recientes en la
tecnología de fabricación japonesa. Los gerentes de planta, VPS de operaciones, y CEOs con poco tiempo libre
que necesitan un medio concisos y oportunos de mantenerse informado. Aquí hay una mina de oro de ideas
para reducir los costos y tiempos de entrega y mejorar la calidad.

Teléfono: 1 -800-394-6868 Fax: 1 -800-394-6286
ISBN 1 -56327-143-5 / 189 páginas / $ 30.00 / Solicitar VCSP-B241
La Fábrica Visual
A través de la construcción de Participación Compartido de Información
Michel Greif
Si usted es consciente de las enormes mejoras logradas en la productividad y la calidad como resultado de la
participación de los empleados, entonces apreciará el gran valor de la creación de una fábrica visual. Este libro
muestra cómo la gestión visual puede hacer que la fábrica de un lugar donde los trabajadores y supervisores se
comunican y toman acción de mejora libremente. En él se detalla la forma de desarrollar reuniones y
comunicación áreas, comunicar las normas e instrucciones de trabajo, utilice los controles de producción
visuales como Kanban, y crea metas y el progreso visible. Incluye más de 200 diagramas y fotos.
ISBN 0-915299-67-4 / 305 páginas / $ 55.00 / Solicitar VFAC-B241
ORDENAR: Escribir, teléfono, fax o productividad, Inc., Departamento BK, PO Box 13390, Portland, OR 97213-
0390, teléfono 1 -800-394-6868, fax 1 -800-394-6286. Enviar cheque o cargo a su tarjeta de crédito (American
Express, Visa, MasterCard).
Órdenes de los EEUU: Añadir envío de $ 5 para el primer libro, $ 2 cada uno adicional para la entrega de UPS
superficie. Añadir $ 5 para cada programa de AV contiene 1 ó 2 cintas; añadir S15 para cada programa de AV
que contiene 3 o más cintas. Ofrecemos descuentos por cantidad atractivos para compras al por mayor de títulos
individuales o mixtas; CAU para más información.
ORDEN POR CORREO ELECTRÓNICO: Ordenar las 24 horas del día desde cualquier parte del mundo. Utilizar
cualquiera de estas direcciones:
Ordenar: info@productivityinc.com
Para ver el catálogo en línea y / o el orden: http://www.productivityinc.com
Los descuentos por volumen: Para obtener información sobre descuentos por cantidad, por favor, póngase en
contacto con nuestro departamento de ventas.
PEDIDOS INTERNACIONALES: Escribir, teléfono o fax para la cotización y el método de envío, indican deseada.
Para las personas que llaman internacionales, el número de teléfono es 503-235-0600 y el número de fax es
503-235-0909. Prepago en dólares estadounidenses debe acompañar a su pedido (los cheques deben ser en
bancos de Estados Unidos). Cuando se devuelve la cita con el pago. su pedido será enviado inmediatamente
por el método solicitado.
NOTA: Pnces son en dólares estadounidenses y están sujetos a cambios sin previo aviso.
Acerca de la serie Shopfloor
Ponga poderosas herramientas de mejora y probados en las manos de toda su fuerza de
trabajo!
técnicas de mejora shopfioor progresivas son imprescindibles para los fabricantes que quieren mantener su
competitividad y alcanzar la excelencia CIASS mundo. Y es la formación integral de todos los trabajadores
shopfioor que garantice la plena participación y el éxito en la aplicación de nuevos programas. Los libros de la
serie Shopfioor ofrecer información práctica al alcance de todos mediante la presentación de los principales
conceptos y herramientas en un lenguaje sencillo, claro y en un nivel de lectura que se ha ajustado para los
operadores por los diseñadores de instrucción especializada. Una idea principal se presenta cada dos o cuatro

Teléfono: 1 -800-394-6868 Fax: 1 -800-394-6286
páginas, por lo que el libro se pueden recoger y poner con facilidad. Cada capítulo comienza con una visión
general y termina con una sección de resumen. ilustraciones útiles se utilizan en todo.
Libros disponible en la Serie Shopfioor incluyen:
5S para Operadores B241 / $ 25.00

5 pilares del lugar de trabajo de Visual Guía TPM equipo
El Equipo de Desarrollo de la Productividad Kunio Shirose
ISBN 1-56327-123-0 / 133 páginas Ordenar ISBN 1-56327-079-X / 175 páginas Ordenar
5SOP-B241 / $ 25.00 TGUIDE-B241 / $ 25.00
Cambio rápido de los operadores TPM para cada operador

Mantenimiento Japón Instituto ofPlant
del sistema El SMED
El Equipo de Desarrollo de la Productividad ISBN 1-56327-080-3 / 136 páginas Ordenar
TPME0-B241 / $ 25.00
ISBN 1-56327-125-7 / 93 páginas Ordenar
QC00P-B241 / $ 25.00
Mantenimiento autónomo
Error-corrección para
Operadores ISBN 1-56327-082-X / 138 páginas Ordenar
El Equipo de Desarrollo de la Productividad AUTM0P-B241 / $ 25.00

ZQC0P-B241 / $ 25.00
Mejora Equipo enfocado
TPM para Supervisores ISBN 1-56327-081-1 / 138 páginas Ordenar
El Equipo de Desarrollo de la Productividad FEIOP-B241 / $ 25.00

Fabricación de teléfonos móviles
TPMSUP-B241 / $ 25.00
De una sola pieza de flujo para equipos
de trabajo
Just-ln-tiempo a los operadores El Equipo de Desarrollo de la Productividad
El Equipo de Desarrollo de la Productividad
ISBN 1-56327-213-X / 93 páginas Ordenar
ISBN 1-56327-133-8 / 96 páginas Ordenar JITOP- ZQC0P-B241 / $ 25.00
OEE para Operadores

El Equipo de Desarrollo de la
Productividad
ISBN 1-56327-221-0 / 96 páginas
Ordenar 0EE0P-B241 / $ 25.00
Productividad, Inc. consultoría, formación, talleres y conferencias
EDUCACIÓN ... Realización ... RESULTADOS
Productividad, Inc. es el líder de consultoría americana, la formación y la editorial

se centra 011 entrega la tecnología de mejora de la industria manufacturera globa l.
La productividad se enorgullece de ofrecer un rendimiento de hoy mejora las

herramientas y metodologías para mejorar Ment resultados rápidos y continuos,
mcasurable principales. Si usted necesita ayuda con la planificación a largo plazo

Teléfono: 1 -800-394-6868 Fax: 1 -800-394-6286
o una formación centrada, impulsada en los resultados, los consultores de clase
mundial de la productividad puede mejorar su búsqueda de la ventaja
competitiva. En concierto con su equipo de gestión, la productividad se centrará
en la aplicación de los principios de valor añadido, Gestión de Calidad Total, just-
in-time, Mantenimiento Productivo Total. Cada enfoque es apoyado por amplia
gama de Productivitv de herramientas basadas en equipos: Standardizaron, flujo
de una pieza, Planificación Hoshin, cambio rápido, error-corrección, Kanban, la
resolución de problemas con CEDAC, Visual lugar de trabajo, Visual Oficina,
Mantenimiento Autónomo, general Kquipment Eficacia , Diseño de experimentos,
Quality Function Deployment, ergonomía, y mucho más! Y, 011 continua
investigación basada, Productividad amplía su oferta cada año.
conferencias productividad s proporcionan una oportunidad cxccllcnt para

interactuar con el mejor de los bes !. Cada año nuestras conferencias nacionales
reunir a los principales profesionales OI de clase mundial, las estrategias de alto
rendimiento. Nuestros talleres, foros, visitas a la planta, y series de maestros se
programan durante todo los EE.UU. para proporcionar la oportunidad para la
mejora continua en arcas clave de la gestión y la producción ajust ada.
Productividad, Inc. es conocido por una mejora significativa en el taller y la línea

inferior. A través de años de repetición de negocios, una expansión y continúa
base de clientes leales a la Productividad recomiendan a sus colegas. Póngase en
contacto con nosotros en el 1-800-394-6868 para aprender cómo podemos adaptar
nuestros servicios para satisfacer sus necesidades.
las 5S:
Organización 5 pilares de la Visual VMplace

El Texto de Referencia para la Implementación de 5S
Orden
“Los buenos lugares de trabajo se desarrollan a partir de las 5S. Malos lugares de
Limpieza trabajo fallan aparte comenzando con las 5S ".
La primera parte de este axioma JIT se refiere a la implementación de las 5S exhaustiva

Cleanup estandarizada necesaria para preparar el terreno para mejoras posteriores. Las 5S son los “pilares" de
fondo o el lugar de trabajo -upon que establecemos la producción de flujo, control
visual, las operaciones estándar, y otros bloques de construcción JLT. Trabajando a
Disciplina través del proceso adecuadamente a su vez, una fábrica en pocos años en una
aproximación cióse de la sistema de producción JIT.
Por otro lado, sólo se necesita un momento para un lugar de trabajo para comenzar a
fallar aparte. Este proceso también empieza con 5S pilares, en este caso, pilares
tambaleantes. Sin fábrica puede fabricar bien sin una base sólida 5S.
Las 5S son aplicables no sólo a las fábricas sino administrativa. administrativo, y oficinas
de ventas también. Este manual práctico y completo está escrito específicamente para
las personas que trabajan en programas de racionalización de la empresa, la alta
dirección y asesores profesionales. *
"5 pilares Oi el lugar de trabajo visual es a la vez un libro pionero en la mejora continua y una
guía práctica a los detalles de la creación de un puesto de trabajo superior. Aplicado con
diligencia. Las 5S disminuirá los gastos y aumentar la productividad.”
-Jeff Olson Editor, Soundview Executive Book
Summaries
“Considero Hiroyuki Hirano a ser un genio y las 5S a ser el paso más importante para mejorar la
productividad y la seguridad de hoy. Como líderes y gerentes de negocios. exigimos lo mejor
de las personas que trabajan para y con nosotros. Pero para conseguir la mejor, hay que
proporcionar el mejor entorno de trabajo posible. 5 pilares de la Visual lugar de trabajo explica
precisamente cómo hacerlo ".
-Norman Bodek, Editorial
• La basura, la suciedad y el polvo puede dar lugar a importantes averías y un menor

CINCO
vida útil del equipo.
• Es fácil ver cómo el equipo se está ejecutando cuando che taller es libre de virutas,
limaduras y fugas de aceite.
• La gente de los lugares de trabajo 5S ganar el respeto y la confianza de sus
comunidades.
• Los clientes están dispuestos a comprar a los fabricantes que tienen los residuos
NATed elimi-, lesiones, averías y defectos.
• Fábricas con una base sólida 5S son más propensos a crecer.
• Mire en funciones de calar y herramientas
El mejor tipo de orden elimina la necesidad de Carácter ordenado. Después de
todo, el orden siempre debe mantenerse.
La clave para eliminar la necesidad de Carácter ordenado herramienta es elim inar
la necesidad de la herramienta en cuestión. En otras palabras, pensar en cómo hacer
la misma operación sin necesidad de utilizar una herramienta. Podemos empezar por
preguntar (1) ¿Por qué se debe utilizar esta herramienta, (2) ¿Cuáles son sus básica
• Principie 1: Comenzar y terminar cada movimiento con las dos manos moviéndose a la
vez.
Al comenzar una operación, ambas manos deben moverse simultáneamente, y del
mismo modo al terminar la operación.
• almacenamiento de acceso Ready
Este es el almacenamiento de los documentos que se utilizan con frecuencia (por

ejemplo, diariamente). Tales documentos deben ser fácilmente accesibles (por ejemplo,
cióse a mano mantenido). Podemos pensar en documentos tales como herramientas que
serán necesarios para el trabajo próximo.
• almacenamiento remoto
Este es el almacenamiento de documentos que serán utilizados rara vez (por ejemplo,
que se encuentra fuera del ámbito de las actividades de rutina). Podemos pensar en estos
documentos como registros que tendremos que comprobar en trabajos anteriores.
• En la actual era de cambio en los mercados y la producción diversificada, tenemos que
mantener la documentación en pequeños lotes que cubren colectivamente una amplia
variedad de temas. Esto significa que el almacenamiento de documentos en paquetes
pequeños (carpetas) en lugar de las grandes (carpetas).
• La inserción de documentos en carpetas de archivos es más fácil y más rápido que la fijación de
ellos en carpetas - no hay papel golpes o clips que molestarse con.
• Al mirar a través de carpetas, las etiquetas de carpeta que guían a los documentos específicos.
Documentos entonces se pueden eliminar sin tener que aflojar los sujetadores de aglutinante.
Una segunda ventaja es que archivos pueden ser gestionados con más detalle.
• Listado de títulos de los documentos específicos de carpetas hace que los documentos sean más
accesibles y fáciles de gestionar classiíy o de otra manera.
• Los documentos pueden ser manejados con más detalle a lo largo de la serie de
La figura 6-31. Organización de archivos basado en la Región
• Establecer un sistema de evaluación y certificación para evaluar los resultados de las
actividades de orden.
• Mostrar un esquema de los elementos esenciales Organización / orden. También,
informe sobre los resultados de actividad (en particular, estudios de casos exitosos)
para ayudar a promover la normalización de las mejoras.
• artículos de almacén incluyen materias primas, partes adquiridos, subcontratado partes,
piezas hechas en casa, componentes de montaje, productos semielaborados y productos.
• El equipo incluye máquinas, herramientas de soldadura, herramientas en general,
herramientas de corte, instrumentos de medición, troqueles, ruedas y ruedas de
transporte, herramientas, mesas de trabajo, armarios, mesas, sillas y equipo de repuesto.
• El espacio se refiere a suelos, áreas de trabajo, pasillos, paredes, pilares, techos,
ventanas, estantes, armarios y habitaciones, y las luces.
• Asegúrese de barrer la suciedad de las grietas del piso, esquinas de la pared, y
alrededor de los postes y pilares.

Kaizen y Su Aplicacion

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Kaizen y Su Aplicacion

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

5 pilares del lugar de trabajo de

Gestión JIT Laboratorio Company, Ltd.

Traducido por Bruce Talbot

Productivity Press • Nueva York

Diseño de portada por William Stanton

Biblioteca del Congreso de datos Catalogación en la Publicación

Los editores de mensajes ix

1 ¿Por qué son las 5S s necesario?

2 Fundación para la supervivencia de las empresas

3 Descripción general de las 5S

4 Presentación de la 5S s en el lugar de trabajo

5 El primer pilar: Organización

8 La Estrategia Red-Tag 151

11 El cuarto pilar: Limpieza de Estandarizado

12 El Quinto Pilar: La disciplina

Sobre el Autor 347

Norman Bodek Presidente, Productividad, Inc.

El siglo 21 ya no está a flote en un futuro lejano. El nuevo siglo se viene mañana.

1. personas activas en la racionalización de las fábricas, oficinas

Los capítulos 1 y 2 describen los casos en que las 5S no se implementan Elimine

lector lo fundamental que son a la supervivencia empresarial.

La Figura 3-1. Significado del 5Ss 34

La Figura 5-4. Documento Usabilidad Tendencia (Fuente: NARJEMCO) 81

Foto 6-12. Letrero para las piezas de almacenamiento

Figura 6-22. Mejora radical y mejora de movimiento 125

La figura 6-27. La eliminación de la necesidad de comprobar Manual de Normas 132

La figura 6-30. Método carpeta y Método Carpeta 136

La figura 6-36. Cajas de cartón de almacenamiento remoto 146

Figura 8-4. Objetivos de color rojo-Tag 162

Figura 8-5. Ejemplos de criterios Rojo-Tag * 163

Figura 9-7. Bien dirigido y mal gestionado estacionamientos 211

Figura 10-8. Dos métodos para Limpieza Maintenan'ce 255

Tabla 12-4. Herramientas de promoción 5S 313

¿Por qué son las 5S necesario?

Factorías son organismos vivos. Organismos se mueven y ehange en una relación

Foto 1-1. Una fábrica de grasa

Las 5S son introducidos en relación con varios ejemplos de la obesidad

La escasez Phantom Pallet

El Inventario de que el tiempo olvidó

Recuerdo una conversación con otro superintendente de la fábrica. Él lookcd y me

¿Qué pasa con las etiquetas amarillas?

Las bacterias misterioso asesinato

Una mañana temprano en una planta farmacéutica, un trabajador de una planta

Una pared sin ventanas

vacías que habría un montón de luz de la ventana y no hay necesidad de instalar

Foto 1-2. Un sucio Diecast fábrica

El uso de una habitación amplia como un estrecho pasillo

Muchas empresas japonesas establecen sus oficinas centrales y las divisiones de

Al enterarse de este éxito, pensó que el presidente de la compañía, “Me pregunto

Foto 1-3. Los productos ¡n Locker rojo-etiquetado

Una historia de sufrimiento innecesario

Cuando material de consulta inmaterial

Las computadoras son herramientas útiles. Pueden grabar grandes cantidades de

específicos del proveedor hojas de cálculo para contadores y datos de pedidos

DOCE TIPOS DE RESISTENCIA 0F T0 LAS 5S

Cualquier empresa introduciendo las 5S es probable encontrar varias clases de

Resistencia 1. ¿Qué es lo mejor de Organización y el orden?

Esta resistencia directa hacia la implementación de las 5S es como preguntar '¿Por

Resistencia # 1 "¿Cuál es la gran cosa acerca de la organización y el orden?”

Resistencia # 3 "¿Por qué limpiar cuando pronto ensuciarse de nuevo?”

Resistencia # 4 “Organización de ejecución y el orden no van a aumentar la producción'

Resistencia # 6 "Ya las implementó. *

Resistencia # 8 “Nos hicimos hace de las 5S 20 años."

Resistencia # 9 “5S y otras cosas mejora es sólo para la fábrica.”