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Coaching
Coaching
Qu es el coaching?
El coaching consiste en cambios, cmo hacer cambios. Es una prctica que se enfoca en las personas y en la mejora
eficaz de su vida, profesional como personal. Es un acompaamiento y esfuerzo que busca que las personas de
una manera responsable alcancen sus metas, desarrollen competencias y potencialicen sus recursos personales.
Es un proceso de apoyar y dirigir a otra persona en el camino que va desde determinado estado presente hasta otro
deseado, as como apoyarle a ser consciente de las oportunidades clave y a superar los impedimentos del camino.
Una de las finalidades del coaching es lograr que la persona ampli su nivel de consciencia para expandir sus
capacidades e incremente sus herramientas personales, para una interaccin eficaz en la asistencia a otros para la
resolucin de conflictos, y el planteamiento de metas, adems de potenciar o reflejar en su mxima expresin su
habilidad para liderarse cada vez mejor a s mismo y a los dems.
La revolucin del coaching
En nuestros das, el coaching ha adquirido un significado ms generalizado y extenso. A nivel empresarial, la
formacin implica una variedad de formas de ayudar a las personas a rendir ms eficazmente, incluyendo la
formacin en las reas de proyecto, de situacin y de transicin. Por ejemplo:
El coaching de proyecto: implica la gestin estratgica de un equipo para alcanzar la meta ms eficaz.
El coaching de situacin: se centra en la expansin o mejora especficas del rendimiento dentro de determinado
contexto.
El coaching de transicin: implica ayudar a las personas a cambiar de un trabajo o de una funcin a otros
distintos.
El coaching no es terapia
Por medio del coaching, los recuerdos y las emociones emergen, nuevas experiencias se originan y a veces el cliente
se convierte en una persona sin recursos, de manera que es mejor cambiarse de coaching a la asesora. Los lmites
entre estas dos profesiones no son fciles de discernir y por eso, muchos coaches han sido seducidos en el rea que
preocupa al cliente, quien entonces cae lentamente en terapia. Esto no es slo un reto para el coach sino que puede
ser peligroso e incluso ilegal. Un coach puede meterse dentro de su cabeza e intentar tratamientos para los cuales no
tiene el entrenamiento o el entendimiento. Para diferenciar el coaching de la terapia, hacemos preguntas como las
siguientes. Un "ya no" como primera respuesta indica que la persona necesita terapia en vez de coaching:
La persona tiene la fuerza interior para enfrentar y manejar la realidad de su situacin?
El cliente est en una posicin de solucin de problemas o a la defensiva queriendo proteccin y seguridad?
El cliente usa mecanismos de arreglrselas para tener proteccin o para lograr crecimiento y desarrollo?
Los problemas estn completamente en los negocios pasados inconclusos desde una etapa temprana del
desarrollo, o son de ahora?
Qu tan cerrado o abierto al cambio est el cliente?
Terapia tiene que ver con curar las heridas del pasado, reparar errores de la niez y construir fuerza interior.
Es decir:
Coaching- Generativo (desconoce las fracturas)
Terapia - Regenerativo (conoce la fractura y la reestructura)
Cualquier quiebre o trauma se debe a que no expresamos nuestros sentimientos, sino al contrario los
contenemos.
Habilidades esenciales para el coaching
El coaching como cualquier otro campo o disciplina, involucra un conjunto de habilidades, de competencias bsicas
en el proceso de coaching. Aquellos que intenten "coachear" sin estas habilidades bsicas no tendrn xito al trabajar
con el cliente, e incluso pueden hacer dao.
Se han identificado 26 habilidades centrales para el coaching, las cuales podemos estructurar en 3 reas:
Habilidades esenciales en el coaching
Habilidades del coaching
Habilidades decisivas para el coaching eficaz
Habilidades esenciales en el coaching
Escuchar atenta y activamente
Apoyo: rapport, presencia
Preguntar con calidad
Dar retroalimentacin
Recibir retroalimentacin
Evocar estados
Habilidades del coaching
Facilitar
Despertar
Retar
Investigar: preguntar
Provocar
Encuadrar, reencuadrar
Actualizar
Reforzar
Comprobar
Habilidades decisivas para el coaching eficaz
Encuadrar y reencuadrar
Dejar tareas
Echar porras y validar
Considerar responsable/comprobar
Detectar patrones
Modelar
Punto de referencia
Perfilar
Valores
La familia es base de la sociedad y el lugar donde las personas aprenden por vez primera los valores que les guan durante toda su
vida.
Juan Pablo II
Los valores son principios, cualidades o entidades intrnsecamente valiosas o deseables. Puesto que estn asociadas
con la vala, el sentido y el deseo, constituyen la fuente primaria de la motivacin interna. Cuando los valores de la
persona se ven satisfechos o correspondidos, experimenta una sensacin de satisfaccin, armona o sintona.
Cuando al contrario no lo son, la persona se siente insatisfecha, incongruente e incluso violentada.
Los valores son la energa detrs de nuestras metas, si las metas son el destino entonces los valores son lo que nos
llevan a ellas.
Los valores influyen y dirigen en gran medida a los resultados de nuestros clientes, as como las opciones que
toman.
A continuacin mencionamos algunos valores:
Felicidad
xito
Calma
Estabilidad
Confianza
Puntualidad
Abundanci
a
Paz
Desafo
Liderazgo
Educacin
Gratitud
Seguridad
Dinero
Disciplinado
Amable
Excelencia
Cambio
Respeto
Eficiencia
Generosida
d
Amistad
Honestidad
Limpieza
Salud
Armona
Perseveranci
a
Humildad
Familia
Colaboracin
Progreso
Bondad
Disciplina
Orden
Entusiasmo
Coraje
Valenta
Tranquilida
d
Preparaci
n
Tolerancia
Desarrollo
personal
Seguridad
financiera
Pureza
Libertad
Responsabilidad
Lealtad
Prosperida
d
Aventura
Justicia
Sinceridad
Fe
Belleza
Posesiones
Seriedad
Servicio
a
los dems
Contribuci
n
Profesionalis
mo
Carrera
Integridad
Verdad
Sabidura
Valenta
Comunicacin
Comunida Organizaci
d
n
Preguntas de reforzamiento:
Honradez
FAMILIAR
EMPRESARIAL
PERSONAL
Es reconocer el trabajo, el esfuerzo y la contribucin positiva de todas las personas que integran este gran equipo
de desarrollo empresarial. Es buscar el bien de los dems en contribucin al esfuerzo que cada persona ponga en el
desarrollo de su equipo. Es que cada persona reciba una retribucin proporcional al esfuerzo realizado.
Integridad:
Es la congruencia entre tu decir y tu hacer. Es el uso cotidiano de la bondad, la modestia, el amor, la solidaridad, la
prudencia, el deber, la lealtad, la justicia, la fidelidad, la puntualidad. Es un estilo de vida ICI.
Este valor es lo que te dar el mayor reconocimiento de parte de los integrantes de este gran equipo.
Trabajo en equipo:
Integrar un equipo de alto rendimiento comienza en la disposicin de las personas en formar parte de un grupo de
personas orientadas hacia un fin comn interactuando en diferentes mbitos segn sus talentos. El trabajo en
equipo es integracin de talentos bajo una direccin clara, en donde todos y cada uno de los integrantes suman. El
pertenecer a este equipo te hace acreedor de una gran responsabilidad y compromiso. La fuerza de una
transformacin la ofrece el trabajo inteligente de cada uno de los integrantes, si t has decidido pertenecer a este
grupo, es importante que sepas que el trabajo en equipo es un valor fundamental de nuestro desarrollo ms all de
la siempre integracin. Es ver siempre que cada integrante tenga los resultados esperados, siempre y cuando
cumpla con los cuatro valores de SBC
Responsabilidad:
Es ser responsable del flujo de los recursos, ser responsable de verificar la informacin que har que todos
podamos avanzar como est planeado.
Creencias
Cree que triunfaras. Crelo firmemente, y entonces hars lo necesario para que el xito llegue a ti.
Dale Carnegie
Las creencias constituyen una influencia poderosa en nuestra vida. Se asegura que si alguien cree firmemente que
puede hacer algo, lo har y si cree que algo es imposible, ninguna cantidad de esfuerzo le convencer de lo
contrario. Las creencias son las normas de tu vida, las reglas segn las cuales vives. Estas normas pueden ser
liberadoras y potencializadoras, y darte permiso para lograr tus metas y vivir de acuerdo con tus valores. Pero
tambin pueden ser unos obstculos lo que hagan imposibles tus metas o que te llevan a pensar que no eres capaz
de alcanzarlos.
Las creencias son principios de accin, de modo que si quieres saber qu es lo que cree una persona fjate en lo ha
hace, y no en lo que asegura creer. Construimos las creencias basndonos en nuestras experiencias, luego actuamos
como si fuesen ciertas.
Cmo se construyen las creencias
Estas se construyen a partir de nuestras experiencias de cada uno y se consolidan actuando como si fuesen ciertas.
Como podrs observar en la siguiente tabla, las experiencias buenas o malas crean en nosotros una creencia a
partir de la cual actuamos respondiendo como si fuera cierto, al estar constantemente con esta creencia se vuelve
un hbito y consecutivamente un resultado, se ha dicho esta frase muy conocida: si quieres tener resultados
diferentes haz cosas diferentes, yo creo ms bien debemos tener creencias diferentes: todos podemos elegir
nuestras creencias.
Creencias limitadoras
Estas creencias son las principales culpables de que no podremos alcanzar nuestras metas ni que vivamos nuestros
valores. Actan a modo de normas que nos impiden lograr lo que en realidad es posible, lo que la persona es capaz
de conseguir y sobre todo aquello que se merece. Estas creencias tienen su origen desde la infancia, surgen en el
momento en que imitamos a nuestros padres; quedan ocultas y durante nuestra adultez no las evaluamos en forma
consciente. Hay todo tipo de creencias limitadoras, por ejemplo:
Creencias Religiosas- Ejemplo: Es malo tener mucho dinero.
Creencias Sociales - Ejemplo: Los hombres nos lloran.
Creencias Personales - Ejemplo: No puedo lograr lo que deseo.
Creencias Colectivas- Ejemplo: El mexicano es flojo.
Creencias Culturales- Ejemplo: La mujer debe quedarse en casa.
Creencias Empresariales - Ejemplo: No puedo ganar sin que otros pierdan.
Estas creencias limitantes similares slo son ciertas si la persona acta como si lo fuesen.
Forma de identificar creencias
Las personas no suelen ser conscientes de sus creencias limitadoras. Cuando aplicamos las tcnicas de coaching uno
de los primeros pasos es convertirlas en lenguaje, as se ponen en evidencia y pueden ser examinadas.
Otra forma de identificar las creencias limitadoras de las personas consiste en preguntarle por qu no est
consiguiendo su meta. Qu cree que lo para?, sus respuestas pondrn en evidencia lo que percibe como lmites.
Cmo medimos las creencias
Una de las preguntas ms tpicas que se realiza es que si podemos medir las creencias, y la respuesta es S. Y,
cmo se puede hacer? Por medio de la insatisfaccin.
Insatisfaccin
Si aumenta en intensidad y frecuencia = hay una serie de creencias limitantes que ya no sirve
Cambio de sistema de creencias
Una de las actividades ms importantes del coach consiste en apoyar a las personas a creer en s mismos y en su
capacidad para alcanzar los resultados deseados.
Hay ciertos elementos que me impiden generar una accin. Por ejemplo: hay gente que no puede decir perdname.
Proceso de Cambio de sistema de creencias
1. Identificamos la creencia limitadora por medio de la insatisfaccin o lenguaje que expresa. Pdele al cliente que
escriba con palabras precisas su creencia. Tan pronto una creencia se identifica con palabras pierde la mitad de su
poder.
2. Cuestiona la creencia, para provocar la reflexin.
3. Realiza preguntas como: Es verdad esta creencia para ti?, es vlida esta creencia?, qu precios altos has
pagado por tener esta creencia?
4. Si no es verdad y no funciona desechamos la creencia.
5. Preguntamos a la persona qu le gustara creer en lugar de eso que cree.
a. La persona debe formularse en positivo.
-Ser imaginativos: debemos disfrutar con nuestra imaginacin y hacer ejercicios para generarla siempre que
podamos, por ejemplo: si nos han invitado a una fiesta, intentaremos pensar e imaginar, como ser el lugar, como
sern las personas, que habr de comida y bebida, etc.
-Plasmar la intuicin: la intuicin es a veces como los sueos, los tenemos pero se desvanecen, o las ideas con el
paso del tiempo, aunque estas sean breves, no quedan claras en nuestra memoria. Para esto, lo mejor es plasmarlas
si es posible en un papel o imaginrnoslas en palabras si no tenemos en ese momento dnde escribirlas.
-Interpretarlas: hay veces que las intuiciones aparecen en nuestra cabeza de forma simblica, con el lenguaje del
inconsciente, y se debe aprender a traducirlo para saber lo que nos quiere decir, mientras ms nos conozcamos a
nosotros mismos, ms fcil ser esta tarea y aprender que intuiciones son falsas.
-Comprobarlas: debemos intentar comprobar la veracidad de nuestras intuiciones, esta vez usando el
pensamiento racional, aunque a veces slo ser cuestin de tiempo saber la respuesta, sea como sea, no se debe
actuar en consecuencia de una intuicin, esta nos ayudar a la predisposicin o a la preparacin ante una
circunstancia, pero no a la actuacin definitiva
Preguntas poderosas
A travs de la comunicacin y especficamente con preguntas, el coach va analizando las metas, valores y la
situacin misma del cliente. El trabajo del coach consiste en realizar preguntas especficas para que el cliente vaya
realizando una transformacin personal y obteniendo sus propias respuestas.
Las preguntas tienen una cualidad muy especial: ante ellas, la persona no puede dejar de responder ya que lo
obligan a la reflexin de la experiencia propia. Las preguntas poderosas apoyan a que la persona abra su
horizonte, vea cosas que jams ha visto y encuentre respuestas que no pensaba que existan. En resumen, las
preguntas poderosas nos llevan al aprendizaje y la accin:
Haz preguntas para que tu cliente entienda su situacin y encuentre sus respuestas.
Haz preguntas para ayudarle a descubrir por s mismo(esta nueva informacin acelera sus resultados).
Haz preguntas orientadas hacia el futuro y soluciones.
Una pregunta debe realizarse para:
Recabar informacin
Sintonizar al cliente en el aqu y el ahora.
Generar estados emocionales diferentes.
Provocar la reflexin.
Dar un propsito
Ser irresistible de pensar.
Llevar a supuestos tiles y potencializadores
Centrarse en las experiencias del cliente.
Generar aprendizajes.
Proceso para trabajar con preguntas poderosas
Evitar preguntas como por qu?
Estas preguntas no son poderosas ya que tienden a evocar detalles o justificaciones para una situacin que se
provoc en el pasado. Recordemos: el coaching se enfoca en tomar accin para el cambio y no en entender por qu
se dio la situacin.
Se utilizarn si estn enfocadas en los valores y los antecedentes. Por ejemplo: por qu fue importante para ti en
este momento?
Qu puedes hacer?
Quin te lo dijo?
Para cundo?
8.-Orientadas al futuro
Cundo lo hars?
16.-Para responsabilizar
Cmo te premiaras?
18.-Para concientizar la relatividad o subjetividad de Qu tan importante es para ti? Cmo te vas a sentir
las cosas
en 10 aos?
19.-Para hacer preguntas
Qu te preguntaras?
fumar. La primera tarea del coach consistir en descubrir qu es lo que la persona realmente
quiere en lugar de la experiencia negativa que no quiere. Es mucho ms aconsejable pensar en lo
que quieres, en este caso ganar dinero, tener ms salud, etc.
Es importante saber en dnde nos enfocamos ya que hay un sistema de activacin reticular. El
filtro reticular o sistema de activacin reticular es la capacidad que tiene nuestro cerebro de fijarse
en ciertas cosas e ignorar el resto de detalles del mundo que nos rodea. Si bien nuestro cerebro es
una mquina capaz de capturar mucha informacin de forma inconsciente, debe limitar lo que
percibe conscientemente.
Nuestra mente configura el filtro en funcin de nuestros intereses, sean momentneos o a largo
plazo. Por ejemplo, te propongo este ejercicio para que veas cmo funciona el filtro en el inters a
corto plazo:
Date un minuto para observar la habitacin en la que ests, e intenta hacer una lista mental de
diez cosas de color azul al alcance de tu vista. Tienes como mucho un minuto para hacerlo. No
vayas al siguiente paso hasta que lo hayas hecho.
Ahora fjate en este texto y no mires hacia la habitacin. Puedes hacer, sin mirar, una lista de
diez cosas de color rojo que estn en la habitacin?
Preguntas claves:
Qu es lo que quieres?
Qu quieres en lugar de lo que tienes?
Qu preferiras tener?
Qu te gustara hacer contigo mismo en lugar de?
En esta seccin debemos darles claridad a nuestros clientes de que las metas que se establezcan
dependen todo el tiempo de ellos.
Una pregunta que debemos hacer cuando planteamos metas es la siguiente:
Esta meta depende de ti?
Si la respuesta es s, en qu escala del 0 al 100% de pende de ti esta meta?
Si la respuesta es entre >80%, est perfecto, pero en caso de que sea menor hay que indagar por
qu y cules son las causas por lo que no tiene el poder para hacerlo.
Hay que asegurarnos que nuestros objetivos resultados sean lo ms especficos posibles. En
algunos casos esto resulta fcil, por ejemplo si quieres un nuevo coche, casa; pero con los objetivos
abstractos o intangibles la cosa se complica, ya que no resulta fcil ser especfico acerca de una
relacin mejor o de tener ms confianza en ti mismo. En estos casos lo mejor es ser especficos en
relacin con las pruebas que te permitirn saber que has alcanzado el objetivo.
En caso de que el objetivo sea abstracto por ejemplo Quiero tener ms seguridad en m mismo,
donde la seguridad en uno mismo es una cualidad abstracta, ser mejor que especifiquemos lo que
querrs or, ver y sentir, es decir las pruebas que te permitirn saber que has alcanzado el objetivo
deseado.
Preguntas claves:
Qu es exactamente lo que quieres?
Puedes describir con mayor precisin?
Qu exactamente vers, oirs o sentirs cuando lo alcances?
Cunto tiempo necesitas para alcanzarlo?
Cundo quieres alcanzarlo?
El nico modo en que fijar un objetivo puede ser de utilidad para alguien consiste en que el sujeto
implicado pueda percibir y evaluar su progreso hacia l mientras trata de alcanzarlo, es decir, definir
las pruebas que te permitirn saber que has alcanzado tu objetivo, cuando veas, oigas y sientas
sabrs que lo has logrado.
Preguntas claves:
Cmo medirs tu progreso hacia el objetivo?
Con cunta frecuencia medirs tu progreso?
Cul sera la prueba para ti y para m, aqu y ahora de que puedes alcanzar el objetivo que deseas?
Cmo sabrs que has logrado tu objetivo?
Cmo sabrs que estas en el buen camino hacia el objetivo?
En ocasiones el objetivo puede ser inmenso y lejano, pero un pequeo recurso en el lugar
adecuado puede marcar la diferencia.
Objetos: libros que has ledo, equipo y tecnologa, cintas de video.
Personas: familia, amigos, compaeros u contactos.
Modelos: sabes de alguien que ya haya tenido xito en alcanzar este objetivo? Qu puedes
aprender de esa persona u organizacin?
Cualidades personales: que habilidades y capacidades tienes.
Preguntas claves:
Qu recursos vas a necesitar para alcanzar ese objetivo?
De qu recursos dispones ya?
Dnde encontrars los recursos que necesitas?
No te fijes nicamente en ti. Toda accin tiene consecuencias para el sistema ms amplio que
vivimos, cada objetivo que seguimos tendr consecuencias para nosotros, pero tambin para otras
personas. Esto hay que tomar en cuenta. Qu medios vas a utilizar y cules sern sus efectos en
los dems?, qu costos tendras que absorber y como los compensaras?
Preguntas claves:
Cules son las consecuencias para otras personas?
Cul es el precio en tiempo, dinero y esfuerzo?
A qu tendras que renunciar?
Cuando defines los pasos hacia tu objetivo te estas acercando a l. Por esa razn los objetivos
tienen que ser motivadores y retadores pero tambin realistas. Necesitamos esforzarnos para
alcanzarlos pero tambin saber que son posibles. Hay objetivos que en ocasiones pueden
intimidarnos. Un consejo es fraccionar el objetivo en pequeos objetivos, as cada uno de ellos en
s se puede manejar de manera ms fcil.
Pasos:
o Tener clara la meta.
o Definir 3 4 actividades que lleven a la meta.
o Colocar fechas. T le dices a tu cerebro la fecha que te comprometes.
o Establecer las evidencias de avance.
o Definir un plan B: en caso de que alguna meta o pasos no se lograron establecemos un plan
alternativo que nos apoye para alcanzar nuestra meta.
Cmo evaluar los resultados
Una vez que tenemos el futuro preferido y los recursos de la persona, el siguiente elemento de
nuestra conversacin se dirige al aumento de oportunidades para poder dar pasos concretos hacia
el xito.
En la sesin de coaching podemos preguntar:
Qu cosas han mejorado? Esta pregunta apoya a concentrar la atencin del cliente en lo que
est funcionando y llevando en la direccin correcta.
A continuacin le proporcionamos una serie de preguntas que puede apoyarnos en la conversacin
de la sesin.
Qu dicen los dems que ha mejorado?
Qu ms consideraran que ha mejorado?
En dnde te encuentras ahora en la escala del 1 al 10?
Qu ests haciendo ahora que no hacas antes?
Vamos ahora a describir algunos casos de sesiones el caso de que nada sea mejor:
En una tarea o actividad:
-El cliente si hizo la tarea, preguntamos si aprendi algo.
-El cliente no hizo la tarea, y se haba responsabilizado a hacerla, entonces es un dato importante.
Entonces hay que revisar el grado de compromiso, asimismo apoyarle con un anclaje que se la
recuerde.
- El cliente en 2 ocasiones olvida la tarea o no encuentra tiempo para hacerla, entonces se
hablar con l a fondo.
- El cliente si la hace, pero siente que no tuvo resultado, hablar de ello de lo que aprendi del
resultado.
Otros casos de apoyo:
Si el cliente dice: No s
Guarde silencio y espere
Diga: Suponga que lo sabe, entonces qu podra decirme?
Si el cliente dice: Nada ha mejorado
Guarde silencio y espere
Diga: Cmo es que las cosas no han empeorado? Cmo se las arregl para mantenerlas
estables?
Anclas
Las anclas son estmulos: un sonido, imagen, roce, sabor, aroma, etc.; que siempre despiertan
nuestras emociones.
La tcnica de anclas nos permite:
Acceder a sentimientos y estados cuando queramos.
Sustituir sentimientos y pensamientos no deseados por otros y elegir los que deseamos.
Adquirir control sobre tus emociones
Influir sobre la respuesta que provocas en otras personas.
Nosotros mismos utilizamos muchas anclas, y probablemente muchas de ellas sean
contraproducentes.
Por ejemplo, cmo se activan las anclas:
Tu cancin favorita
Un perfume especial
Una caricia especial
La vista de un lugar especial
Cualquiera de estos hechos activar un recuerdo y una emocin, es decir, el hecho y la emocin
estn vinculados.
Ancla= hecho + emocin
Cuidado con las anclas
Algunas personas utilizan el anclaje para activar estados de nimo perjudiciales: depresin, rabia o
frustracin. Estos estados en general son restrictivos, porque impiden gozar de opciones respecto a
cmo actuar.
Es importante hacer preguntas que le apoyen a la persona a tomar conciencia de la estructura de su
vivencia, en vez de reforzar las razones del estado y en consecuencia del estado en s. Ejemplo:
Pensemos en alguien que se deprime con facilidad:
En vez de preguntarle: Por qu ests deprimido?
Es ms til preguntarle: Cmo entras en ese estado?
Es muy interesante observar como las personas generan estados que les perjudican.
El anclaje junto con las estrategias enfocadas hacia el futuro te permitir ejercer control sobre el
efecto que causas en los dems e incluso en tu persona. T posees la capacidad de influir sobre tus
propias reacciones y las de los dems y lograr que sean provechosas, es decir, que te aporten una
sensacin de seguridad y la oportunidad de elegir cmo actuar.
En esta parte del tema vamos a compartirte el sistema de 90/10 de Stephen Covey en donde
vamos a reforzar lo que comentamos que t posees: la capacidad de influir en tus reacciones.
Descubre el principio 90/10
Cambiar tu vida (al menos la forma en como reaccionas a situaciones).
Cul es este principio? El 10% de la vida est relacionado con lo que te pasa, el 90% de la vida est
relacionado por la forma en como reaccionas. Qu quiere decir esto? Nosotros realmente no tenemos
control sobre el 10% de lo que nos sucede. No podemos evitar que el carro se descomponga, que
el avin llegue tarde, lo cual tirar por la borda todo nuestro plan. Un automovilista puede
obstaculizarnos en el trfico.
No tenemos control de este 10%. El otro 90% es diferente. T determinas el otro 90%.
Cmo? Con tu reaccin.
T no puedes controlar el semforo en rojo, pero puedes controlar tu reaccin. No dejes que la
gente se aproveche de ti. T puedes controlar cmo reaccionas. Usemos un ejemplo.
Ests desayunando con tu familia. Tu hija tira una taza de caf y chispea tu camisa de trabajo. T
no tienes control sobre lo que acaba de pasar. Lo siguiente que suceda ser determinado por tu
reaccin.
T maldices. Regaas severamente a tu hija porque te tir la taza encima. Ella rompe a llorar.
Despus de regaarla, te volteas a tu esposa y la criticas por colocar la taza demasiado cerca de la
orilla de la mesa. Y sigue una batalla verbal. T vociferando subes arriba a cambiarte la camisa.
Cuando bajas de regreso, encuentras a tu hija demasiado ocupada llorando terminndose el
desayuno y estar lista para la escuela. Ella pierde el autobs. Tu esposa debe irse inmediatamente
para el trabajo. T te apresuras al carro y llevas a tu hija a la escuela.
Debido a que t ya estas atrasado, manejas 40 millas por hora en una velocidad mxima de 30
millas por hora. Despus de 15 minutos de retraso y obtener una multa de trfico por $600.00,
llegas a la escuela. Tu hija corre a la escuela sin decirte adis. Despus de llegar a la oficina 20
minutos tarde, te das cuenta que se te olvid el maletn. Tu da empez terrible. Y parece que se
pondr cada vez peor. Ansas llegar a tu casa. Cuando llegas a tu casa, encuentras un pequeo
distanciamiento en tu relacin con tu esposa y tu hija.
Por qu? Debido a como reaccionaste en la maana.
Por qu tuviste un mal da?:
a) el caf lo caus?
b) tu hija lo caus?
c) el polica lo caus?
d) t lo causaste?
La respuesta es la d t no tenas control sobre lo que pas con el caf. La forma en como
reaccionaste esos 5 segundos fue lo que caus tu mal da. Te presento lo que debi haber sucedido.
El caf te chispea. T hija est a punto de llorar. T gentilmente le dices, est bien cario, solo
necesitas tener ms cuidado la prxima vez. Despus de agarrar una camisa nueva y tu maletn, regresas
abajo y miras a travs de la ventana y vez a tu hija tomando el autobs. Ella voltea y te dice adis
con la mano. Notas la diferencia?
Dos escenarios diferentes. Ambos empezaron igual. Ambos terminaron diferente. Por qu?
T realmente no tienes control sobre el 10% de lo que sucede. El otro 90% se determin por tu
reaccin.
Aqu estn algunas formas de aplicar el principio 90/10. Si alguien te dice algo negativo acerca de
ti. No lo tomes muy apecho. Deja que el ataque caiga como el agua sobre el aceite. No dejes que
los comentarios negativos te afecten. Reacciona apropiadamente y no arruinar tu da. Una
reaccin equivocada podra resultar en la prdida de un amigo, ser despedido, te puedes estresar,
etc.
8. Ahora ponla en prctica con una situacin futura. Pdele a tu amigo que identifiques una
situacin futura que le gustara vivir desde este estado. Pdele que se la imagine, y cuando lo haga
dispara el ancla. Observa lo que pasa. Si funciona, vers que al fijar el ancla, la persona manifiesta
los mismos signos externos que cuando la fijaste por primera vez.
Reencuadre
Reencuadrar significa colocar un marco nuevo entorno a determinada imagen o experiencia. En
la vida cotidiana el ser humano trata de explicarse las situaciones a travs de un marco de
referencia, ese marco pone al evento dentro de un significado.
Reencuadrar se relaciona con el hecho de que nuestras experiencias e interpretaciones de los
acontecimientos estn influidas por nuestra perspectiva y por el contexto.
Por ejemplo: hay personas que consideran el hecho de que va a llover como una bendicin, para
alguien que est viviendo la sequa, o puede ser una buena excusa para quedarse en casa para
alguien que no quiere ir a la reunin familiar con su suegra, un inconveniente para alguien que tena
previsto ir de compras y una maldicin para quien iba a casarse al aire libre. A veces nos quedamos
atascados mirando un solo lado de la situacin, del acontecimiento o de la consecuencia y caemos
en nuestro punto de vista. Es importante darse cuenta de que existen muchas formas
distintas de ver lo mismo
Si reencuadramos la forma en que interpretamos el evento, podremos cambiar la experiencia y
darle un sentido ms favorable para nuestra vida.
Hacer un reencuadre implica utilizar el lenguaje para cambiar la manera en la que la persona
percibe y da un significado a un evento, si existe un nuevo significado entonces la persona puede
cambiar su conducta y su respuesta al mismo evento.
Tipos de reencuadre
Reencuadre de significado o contexto
En esta tcnica se trabaja con comparaciones
Ejemplo: soy muy necio, el coach puede utilizar este reencuadre para cambiar lo que l considera
como un defecto a una cualidad, haciendo una pregunta poderosa como: para qu te ha servido
ser terco? Para salir adelante en mis estudios. Poniendo este comportamiento en un contexto
distinto, lo que era un defecto se vuelve una cualidad y se ve de distinta manera.
Reencuadre de contenido
Se utiliza cuando una persona le disgusta la manera en que reacciona a un evento a cierto tipo de
eventos y lo ve como un error o desventaja. Es decir, cuando un evento o conducta es juzgado
como algo negativo.
Preguntas claves:
Qu es lo que has intentado ya?
Qu no has intentado todava?
Qu funcion?
Qu otras posibilidades existen?
Cul de ellas podra funcionar mejor?
Qu puedes hacer de manera diferente?
Qu ms te ocurre?
En tu experiencia, qu funciona bien para los dems?
Si pudieras empezar de nuevo, qu cambiaras?
Si eliges esta opcin, cules seran las consecuencias?
Qu es lo que ahora vas a hacer distinto?
Cules son las barreras que te frenan?
Compromiso
Apoyar al cliente a seleccionar las opciones ms adecuadas y a partir de all guiar un plan de
accin.
Mientras el cliente se compromete hacia la accin puedes:
Introducir estndares ms elevados
Asegurarte que existe un verdadero compromiso hacia la accin.
Acentuar tu apoyo
Establecer prximos pasos
Explorar obstculos y maneras de superarlos
Preguntas claves:
Qu has sacado de esta conversacin? Qu te llevas?
Qu vas a hacer?
Entonces, tu plan de accin es? (dejar que el cliente complete la frase)
Cul es el paso ms importante/urgente?
De qu manera contribuirn estas acciones a lograr tu meta?
Cmo puedo yo mantenerte en estado de responsabilidad ante tus compromisos?
Qu barreras prevs o ya conoces?
Qu te frena? Qu necesitas superar?