INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR

DE TEQUILA DISEÑO ORGANIZACIONAL
1. GENERALIDADES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Anteriormente, las organizaciones se administraban desde el punto de vista de la permanencia, en donde la regla era la estabilidad en que ocurrirán los eventos y la excepción, los cambios que producían. Sin embargo, en la actualidad, se han presentado transformaciones tan radicales, en donde el cambio es la regla y la excepción es la estabilidad. Cabe destacar que esta era se ha caracterizado por las paradojas y la complejidad de contradicciones, entendidas y atendidas con una visión más amplia y adecuada, porque las organizaciones presentan modelos y propuestas que deben ser revisados a profundidad, para obtener nuevas respuestas, tomando en cuenta el medio donde se desenvuelve que se ha tornado más complejo e incierto, es decir, más interrelacionado, diverso y en continuo cambio. Los elementos fundamentales del cambio son el factor humano y el aprendizaje organizacional que actualmente se implementan como estrategias del desarrollo organizacional y la búsqueda de ventajas competitivas que Edward Marín (1983), ha llamado "paradigma de la complejidad", resaltando la disposición para aprender y aprehender valores, actitudes y experiencias, en donde se hace fundamental la aplicación de las ciencias cognitivas demostrando que los sistemas de pensamiento son los llamados a determinar la acción y las capacidades de cambio. Actualmente, se presenta una nueva visión, en donde la administración se ha convertido en un espacio de representación por medio de las cuales los directivos y trabajadores pueden llegar a valorar, interpretar y actuar, tanto dentro como fuera de la institución. En ese sentido, las nuevas tecnologías se orientan hacia el ejercicio de los principios más elementales de la disciplina, la flexibilización de las formas y métodos e organización, es decir, la aplicación del diseño organizacional como herramienta para atender la complejidad, proporcionando innovación en el entorno que exige mayor velocidad de respuesta, capacidad de renovación rápida de productos, procesos, habilidades y competencias que conllevan a un aprendizaje más dispuesto, de allí que el conocimiento se convierte en el recurso estratégico y el aprendizaje, en la llave del proceso que garantiza una ventaja competitiva sostenida. En este orden de ideas, el aprendizaje y la tecnología se relacionan estrechamente, en donde la capacidad de aprendizaje dependerá de la

tecnología usada en forma óptima, tanto que el concepto de racionalidad bajo el enfoque unidimensional dado por Frankfurt, como representante de las escuelas de pensamiento, la considera como un medio instrumental por medio del cual se controlan los recursos, la naturaleza y hasta la vida. Sin embargo, para el Siglo XXI, las organizaciones necesitarán capacitarse bajo visiones, estrategias y diseños que les permitan desafiar la supercompetencia, los cambios profundos de la tecnología y la revalorización de la fuerza de trabajo. En este sentido, se puede señalar que cada empresa deberá reconocer que las nuevas oportunidades surgen en el ambiente en donde predominan las redes de conocimiento y las habilidades que modifican el sistema de relaciones, generando estructuras no verticalizadas, con redes de multinivel y cadenas de valor en donde se pueden añadir o descartar funciones. Como puede observarse, en la actualidad se destacan nuevas formas organizacionales, tales como: el modelo matricial o de red, las cuales surgen como respuesta a los cambios, con la finalidad de resolver consecuencias disfuncionales de la organización tradicional estructuradas jerárquicamente y a su vez se hagan menos burocráticas, más cooperativas, laterales y basadas en el trabajo de equipo, según destaca Galbraith (1994). Por otra parte, las organizaciones laterales utilizan estructuras de diferentes tipos, que van desde las de relaciones de contacto directo y distribución de roles, a las de estructuras organizacionales de matriz y de dirección de proyectos. Cabe destacar que cada una de estas estructuras incrementa la habilidad de la organización, con el fin de procesar información basada en condiciones de alta interdependencia en la tarea, de complejidad e incertidumbre, en opinión de Jones, Jones y Deckra (1994). También es importante señalar que las estructuras matriciales facilitan la distribución de recursos y la transferencia del conocimiento interno en ambientes turbulentos que ofrecen beneficios y a la vez conductas disfuncionales, tales como: estrés, ausentismo laboral y bajo desempeño, según señalan Burns y Wholey (1993).

1.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Durante el pasado Siglo XX, el pensamiento de Taylor, así como el modelo burocrático de Weber, fueron las pautas que influyeron en la administración de las organizaciones de la época, llevando a negociar con parámetros de la gestión funcional, racionalista y fragmentaria, con el fin de alcanzar la maximización de la eficiencia, la productividad y rentabilidad en desmedro del desarrollo integral de las organizaciones de aquel momento. Es importante destacar que este paradigma adolecía de graves deficiencias, por lo que se hizo imprescindible la creación de otro, según opinión de Wheatley (1992) y Senge (1994), sin embargo, pese a los avances tanto teóricos como metodológicos por alcanzar nuevos diseños y prácticas que

involucren no sólo las organizaciones como unidades complejas, sino a la sociedad en general, siendo palpable indicadores tales como: la flexibilidad de los procesos organizacionales, la producción ligera, la implementación de la calidad total, la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y las formas organizacionales más apropiadas que han adoptado características específicas y diversos estilos: flexible, orgánica, virtual, de red, innovadora, inteligente, matricial, los cuales surgen como una necesidad de flexibilizar la desburocratización, evitando la resistencia al cambio y ordenando la innovación a reconocer las empresas orgánicas como las más exitosas e innovativas. Ante esta realidad, las organizaciones burocráticas se hacen presentes en las economías occidentales modernas e históricamente han tenido ventajas sobre anteriores formas organizacionales, entre las que se destacan: la tribal, patrimonial, política y arbitraria, caracterizadas por la disciplina, dirección, producción garantizada, haciéndola más estable, menos corrupta e imparcial, favoreciendo la eficiencia, la contabilidad y la producción. Sin embargo, hay que señalar sus debilidades, tales como: la estandarización de los procesos, la resistencia al cambio, la baja calidad del producto, la insatisfacción en el trabajo, la pérdida de motivación y la fragmentación de las tareas. En resumen, la organización burocrática, al ser comparada con otro sistema organizacional, se hace más impersonal, racionalista, formal y eficiente, siendo constantemente redefinida, en donde el trabajador conserva un papel predominante porque entiende la situación global y estratégica en que se encuentra, a la vez interactúa en forma lateral y verticalmente, predominando una comunicación consultiva en vez del mandato, basando la seguridad en el control de los límites y la organización emergente, en la flexibilidad e innovación. En otro orden de ideas, según Bidwell (1986), los modelos de sistemas abiertos, que toman en cuenta al factor humano, llegan a desplazar al modelo de la burocracia porque entienden mejor la dinámica organizacional y el cambio, facilitando el surgimiento de nuevos conceptos, como el de innovación y red, permitiendo una mejor vinculación al análisis de las relaciones tanto inter como intra organizacionales, es decir, comprendiendo mejor las relaciones entre los miembros de la organización y fuera de ella. Cabe destacar que según Nohria y Eccles (1992), la red se define como un conjunto de relaciones de trabajo fluidas, flexibles y complejas que alcanza a cruzar varios límites, dentro y fuera de las organizaciones, detectando normas en donde sus miembros comparten intereses comunes, existen sanciones cuando se presenta la inconformidad o rupturas de la red, sin embargo, los elementos intercambian diversos beneficios, entre los que se destaca la información. Ante esta realidad, el nuevo paradigma surge del concepto de cultura organizacional, con el fin de entender a las organizaciones desde un punto de vista integral, incorporando aspectos humanos (Software), al análisis de las estructuras (Hardware), trayendo como consecuencia la discusión del concepto de aprendizaje organizacional, tal como lo enfoca Schein (1993).

Por otra parte, Argyris y Shon (1996) presentaron las diferencias entre el aprendizaje organizacional y el individual, destacando que este último se presenta cuando los miembros de una corporación siguen las rutinas que les pauta la organización, teniendo la alternativa de reaccionar ante ellas a través de su inteligencia y hasta pueden llegar a cambiarlas experimentando nuevas ideas, sin embargo, cuando llegan a comunicarse con otros compañeros o autoridades validando, aprobando y adaptando algún método en específico, se alcanza un aprendizaje organizacional. Es importante destacar que el aprendizaje organizacional presenta dos niveles: 1ero un proceso simple en donde se cambian los métodos y rutinas, sin llegar a cuestionar ningún aspecto fundamental de la estructura, los valores y los procesos de la toma de decisiones. 2do un nivel más complejo, en donde se cuestiona la racionalidad detrás de las acciones y las rutinas para transformar la lógica, la filosofía o las variables fundamentales que orientan la organización. Argyris, por su parte, hace énfasis en el aprendizaje que surge como defensa ante la rutina, como tensión creativa que permanece en el seno de la organización, estimulando a los individuos a reexaminar las operaciones y tareas que realizan y que se originan de la dicotomía: deseos individuales – objetivos organizacionales. En este orden de ideas, se puede concluir que una organización que se proponga proteger sus capacidades mientras explora otras, fomenta nuevas actitudes, lleva nuevas potencialidades e involucra a sus recursos humanos en dinamismos que emergen del propio proceso de conocimiento, logrando su soporte en la interconexión con redes inteligentes de productores, compradores e instituciones. Es así como parte del Software de la organización es conocido como: "colectivo de trabajo" o "calificación colectiva" para lo cual designaría un espacio de aprendizaje y almacenamiento de experiencias y competencias dinámicas que permiten regular las disfunciones y los imprevistos del sistema productivo en el que se integra. Cabe destacar que el concepto "colectivo de trabajo" sólo tiene sentido cuando la evolución de las estructuras organizativas, pone en juego zonas de autonomía, provoca la conciencia de que el trabajo requiere su socialización para ofrecer óptimos resultados, haciendo visible la capacidad de un grupo social para controlar el proceso de trabajo. Dentro del marco del aprendizaje organizacional, Simón (1991) indica que surge otro elemento importante: "el control oculto", el cual va más allá de reglas formadas y supervisión jerárquica, debido a que no se percibe y el cual opera a través de mecanismos tales como: la absorción de incertidumbre, la jerga organizacional, las tareas programadas, la estandarización de los materiales, la frecuencia, el canal de comunicación utilizado y la interdependencia de los programas y unidades. Por otra parte, "el control oculto" aporta importantes contribuciones que se orientan hacia el diseño de nuevas formas organizacionales facilitando la visión integral de la administración al relacionar los factores estructurales con los interpretativos y los de aprendizaje.

En este orden de ideas, Nonaka y Takenchi (1996), en su libro titulado "La organización que crea conocimiento", desarrollan una teoría sobre el éxito japonés centrado en el proceso de crear conocimientos, especialmente nuevos productos, ideas y diseños. Este nuevo paradigma incluye dos aspectos importantes: las estructuras convencionales y las estructuras suaves o humanas, para lo cual se requiere una capacidad de abstracción, imaginación y sensibilidad humana de parte de los dirigentes. Es importante acotar que Tono Peters señala otro elemento básico dentro del nuevo paradigma: "estarás en control cuando las cosas estén fuera de control", esta paradoja será la tarea fundamental del líder y el objetivo del gerente estará orientado a manejar un número predecible de paradojas y no eliminarlas. Es así como se definen tres habilidades básicas para una administración integral:
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Habilidad política o de persuasión Habilidad para promover la participación del empleado y del trabajo en equipo La administración del cambio

Ante esta realidad surge el dominio de la tecnología de la información como un elemento importante para implementar la administración integral porque conlleva a la existencia de organizaciones que aprenden, denominadas "organizaciones inteligentes", en donde su impacto más significativo, no sólo está dirigido a la elaboración de nuevos productos, sino en el rediseño organizacional como estructura del poder y renovación del conocimiento en el cual se deben lograr los objetivos propuestos por Board, Bernard en 1997:
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Incrementar la colaboración. Rapidez en todo Sensibilidad Flexibilidad Innovación Permeabilidad Apalancamiento Realización Espontaneidad Responsabilidad Autoridad y Control

El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización —La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la

coordinación— tienen todas, una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración. El diseño organizacional es conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización. En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda. A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización. La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización

1.2 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS 1.2.1 SISTEMAS ABIERTOS
Un sistema abierto debe saber interactuar con el ambiente para salir adelante, necesita sus recursos y ayuda del ambiente, no puede aislarse debe cambiar y adaptarse de manera continua. Un sistema abierto se preocupa por lo que sucede con sus clientes, proveedores y competidores; no le tiene miedo al cambio.

1.2.2 TEORÍA DEL CAOS
Es necesario aclarar desde el comienzo, que la conducta caótica es la agregación de muchas conductas ordenadas, si bien ninguna de ellas prevalece en situaciones ordinarias. El caos es impredecible, pero

determinable. O dicho de otro modo, el caos no es aleatorio, tiene un orden subyacente. En un principio, la teoría del caos se aplicaba al análisis de circuitos electrónicos, encontrando resultados tales como el aumento de la potencia de láseres (Ditto y Pecora) y la sincronización de circuitos. Fue demostrado entonces, que era posible sincronizar dos sistemas caóticos, siempre y cuando fuesen excitados por la misma señal, independientemente del estado inicial de cada sistema (Neff y Carroll). O sea, que al perturbar adecuadamente un sistema caótico, se lo está forzando a tomar uno de los muchos comportamientos posibles. Lo que ocurre, es que el caos es sensible a las condiciones iniciales. Sin sincronismo, dos sistemas caóticos virtualmente idénticos, evolucionarán hacia estados finales distintos. Más tarde, pudo aplicarse al análisis de oscilaciones en reacciones químicas, y al seguimiento del latido cardiaco. En los últimos años, la biología se hace cargo de este nuevo tipo de abordaje de procesos, modelizando comportamientos enzimáticos (Hess y Markus). Los sistemas naturales son, en su gran mayoría, no lineales, y justamente el caos, es un comportamiento no lineal. Espacio de estados y atractor caótico Para caracterizar un sistema dinámico, contamos con variables dinámicas (por ejemplo, posición y velocidad), y variables estáticas, estas últimas son los parámetros o constantes. Un espacio de estados, es una representación gráfica cartesiana, donde cada eje es una variable dinámica. Cada punto es una instantánea del estado, y la línea descripta por esa sucesión de puntos (―fotos‖), se denomina trayectoria. Dicha trayectoria es arrastrada hacia una región del espacio de estados llamada atractor, que no es sino la manifestación de los parámetros fijos y de las ecuaciones que determinan los valores de las variables dinámicas (Hamilton – Jacobi). El período del atractor, siempre y cuando no posea un n infinito de ciclos, será predecible. Es justamnete el sistema que posee un período infinito de ciclos, aquel que constituye un atractor caótico, es una colección infinita de comportamientos periódicos inestables, o en todo caso, una combinación de órbitas periódicas e inestables. Sin embargo, el atractor caótico de un sistema en particular no varía, si se llega a conocer, es posible controlar el sistema.

En realidad, un atractor puede tener tantos ejes como se quiera, el problema es graficarlo. Si se elige un gráfico en tres dimensiones, este puede estudiarse mejor si se lo corta en ―rebanadas‖. Dichos cortes o secciones, se denominan secciones de Poincaré. ATRACTOR CAOTICO. Consta de múltiples órbitas periódicas -por ejemplo, la órbita de periodo uno (en rojo) y la órbita de periodo dos (en azul). Este atractor representa un sistema cuya velocidad y posición cambian a lo largo de una sola dirección. Un eje representa la posición, el otro la velocidad. Los atractores pueden ser multidimensionales, pues los sistemas pueden tener muchas variables, que equivalen a otras tantas dimensiones en el espacio de estados: por ejemplo, posiciones y velocidades que varíen en tres dimensiones. Estabilidad Un sistema se considera estable, si frente a una perturbación ligera, su trayectoria cambia muy poco. El multiplicador de Lyapunov, es una magnitud creada con el fin de discernir entre dos posibilidades extremas: un valor <1 significa que la perturbación se amortiguará y el sistema es estable, un valor >1 significa que el sistema se tornará inestable a la perturbación. Por ello, todo sistema caótico tiene Lyapunov >1. Sin embargo, la estabilidad no solo depende de las propiedades del sistema, sino también de la señal excitadora. Tan grandes fueron los éxitos de Carroll y Pecora en aplicar señales caóticas para gobernar las partes estables de sistemas caóticos, que pensaron en la ventaja de excitar directamente con señales caóticas para obtener un sistema estable. Si se dispone de dos sistemas idénticos, ligados a un atractor no caótico, de por ejemplo periodo dos, y se inician en estados distintos, las salidas nunca serán iguales, los sistemas nunca alcanzan el sincronismo. Si en cambio, se aplica una señal caótica, es posible ponerlos en fase. La cuestión se reduce entonces a encontrar la señal adecuada a cada sistema. SECCION DE POINCARE. Viene a ser, más o menos, una rebanada perpendicular extraída del atractor caótico, que en este ejemplo es una versión tridimensional del atractor que vimos en In imagen anterior. Los puntos de Ia sección de Poincaré representan distintas órbitas periódicas inestables. La órbita de periodo uno se reduce a un

solo punto (en roio), y la órbita de periodo dos se corresponde con dos puntos (en azul). La determinación de la sección de Poincaré constituye un paso clave para controlar el caos. TEORÍA DEL CAOS (CON REFERENCIA A LAS ORGANIZACIONES). La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las personas y, muchas veces, lo hacen realizando grandes sacrificios para lidiar entre la cotidianeidad de sus acciones personales y familiares y las de su trabajo. De aquí que los dirigentes empresariales, no sólo deben preocuparse por acrecentar las utilidades, sino también por convertir a las empresas en verdaderos centros de aprendizaje en que los individuos puedan desarrollar su potencial de desarrollo profesional y, también, que es lo más importante, puedan vivir su vida con plenitud y dignidad. De hecho, es a esto último que debería dar prioridad la empresa. Lograr que los trabajadores tengan una vida digna y acogedora, al mismo tiempo que realizan su trabajo diario, no son contradictorios. Más bien, se influyen mutuamente. Para lograr ese objetivo, el gerente debe comprender, con profundidad, la naturaleza de los individuos, sus percepciones de la realidad en un mundo cada vez más complejo. Muchos de los principios que aprendimos en las universidades sobre el comportamiento de las personas ya no responden a nuestras realidades, si es que alguna vez lo hicieron. La acción humana es demasiado compleja para dar explicaciones apresuradas sobre las verdaderas intenciones que subyacen en las actitudes de los individuos. Es necesario que el gerente aprenda a desaprender teorías que, con mucha sutileza y tecnicismo, lo único que pretenden es , en el fondo, aumentar las utilidades, haciendo a un lado el desarrollo personal de los trabajadores y, a veces, en contra de él. Gracias a los nuevos descubrimientos de la ciencia, hoy disponemos de principios que nos pueden ayudar en esta tarea. Teorías como la Relatividad, la Física Cuántica, el Principio de Incertidumbre y la Teoría del Caos constituyen un instrumental teóricometodológico muy valioso para los gerentes de hoy. Si bien es cierto que estos principios explican fenómenos físico-químicos que suceden en la naturaleza, aplicados con mucha creatividad e imaginación pueden ser muy útiles para comprender el comportamiento humano. No hay que olvidar que todas las formas de vida, incluyendo a los seres humanos, están sujetos a las mismas leyes físicas que los electrones y los átomos. Además, la realidad es percibida por observadores u observadoras que pertenecen a los sistemas vivos, por lo que el conocimiento debe considerarse como un fenómeno biológico. Frederic Munné comparte esta forma de pensar: El futuro estaría en una visión no dicotomizada del panorama científico en general; se podría ver que el conocimiento del mundo natural y el del mundo humano es un mismo tipo de

conocimiento y no dos tipos diferentes. No tiene sentido hablar de ciencia natural y ciencia social. Por ejemplo, el principio de Incertidumbre de Heisenberg y el caos que presentan las ecuaciones de Einstein, que explicaremos más adelante, nos puede ayudar para entender el comportamiento de los individuos, el cual es claramente impredecible. Emplear los conocimientos más avanzados de la física y otras ciencias para entender los aspectos más importantes de la existencia humana talvez sea una ―arrogancia‖ por parte mía, por ser un tema muy poco conocido. Debo decir que, esta vez, haré caso omiso de las acusaciones de ―arrogancia‖ que acostumbran hacer algunas personas, porque eso me ha impedido, en otras ocasiones, escribir sobre temas tan interesantes, como el que hoy presento. Es una tarea muy difícil, pero, al menos hay que intentarla. Si observamos detenidamente el proceso evolutivo de las organizaciones, los grandes problemas que ocurren en ellas hoy en día, muy frecuentemente, no se deben a la falta de conocimientos en Administración y Finanzas, sino al desconocimiento del origen y de la evolución de existencia humana y de las leyes de la naturaleza que rigen sus comportamientos. Entre más conozca que el ser humano es un ser de incertidumbre que, desde que nace, trae ya el miedo a lo desconocido, al cambio y a la muerte, el gerente estará mejor equipado para entender la complejidad y el caos de la vida en las organizaciones. Entender esta ―microfísica cuántica de la administración‖ debería ser una tarea obligatoria para todos los estudiosos de la Administración y de las Finanzas. Sabemos que todo lo que se relaciona con la materia implica fenómenos cuánticos; sabemos, también, que la mente funciona a través de mecanismos cerebrales, que son más complejos que lo que conocemos, pero son mecanismos materiales. Todo ésto nos hace suponer que , quizás no sea mala idea intentar encontrar una explicación de la conducta humana, talvez muy incompleta aún, a través de la comprensión de los conceptos aportados por la nueva ciencia, lo que se ha dado en llamar el paradigma ―New Age‖ de la empresa. Peter Senge, en la Quinta Disciplina (1990), se nutre de varios conceptos, como el de contornos poco precisos, adoptados de varios científicos, entre ellos, Carl Rogers (1986), David Bohm (1988), Capra (1988), Marilyn Ferguson (1990) y Bateson (1993), para desarrollar el fundamento espiritual de la ―learning organization‖. La teoría del caos. Una aproximación Casi todos los textos sagrados, cuando describen la creación del universo, se refieren al caos. Sobre el caos se ha venido reflexionando desde varios años y muchos filósofos y científicos lo consideran como algo indeseado. Los teóricos de la Administración, por ejemplo, lo definen

como el adversario a vencer y, muchas veces, sin conocer a fondo de qué trata la teoría del caos y sus implicaciones en la conducción de las organizaciones. Afortunadamente, esta idea se está debilitando de cara a las nuevas realidades administrativas. La complejidad de la función gerencial exige el conocimiento y aplicación de otras disciplinas que ayuden al dirigente a buscar lo que constituye la verdad aproximada, ya que la Administración y ninguna otra ciencia puede adoptar valores muy precisos. Aunque no es fácil ofrecer una definición, generalmente se entiende por caos una disciplina científica que ofrece un instrumental teórico metodológico que ayuda a comprender la complejidad del mundo, sus procesos creadores e innovadores. De hecho, la Administración exige el conocimiento de las leyes que rigen el caos, puesto que éste mantiene la cohesión del universo, incluidas nuestras vidas. ¿Cómo definir el caos? Aunque algunos autores sostiene que no es necesario que exista un concepto ―correcto‖ u ―óptimo‖ del caos, es conveniente ofrecer ideas aproximadas sobre la teoría de las estructuras disipativas, conocida también como teoría del caos. La teoría del caos, que tiene como principal representante al belga Ilya Pregonine, Premio Nobel de Química de 1977, está constituida por una teoría sobre ciertos modelos matemáticos y sus aplicaciones los cuales sirven para explicar el comportamiento del universo y de la vida que, contrario a lo que se creía, no se desarrolla como el mecanismo de un reloj, de manera previsible y determinada, sino de forma aleatoria y caótica. Pero, esta inestabilidad e imprevisibilidad no es creada por el observador, sino que es inherente al desarrollo mismo de los acontecimientos. Para John Briggs & F. David Peat (1999, p. 4), ―El término científico «caos» se refiere a una interconexión subyacente que se manifiesta en acontecimientos aparentemente aleatorios. La ciencia del caos se centra en los modelos ocultos, en los matices, en la «sensibilidad» de las cosas y en las «reglas» sobre cómo lo impredecible conduce a lo nuevo‖. En la teoría del caos, existen tres conceptos clave transversales: el control, la creatividad y la sutileza. El control. La incertidumbre y la contingencia son fenómenos que acompañan toda la vida de los individuos y éstos han buscado siempre maneras de enfrentarla y de eliminarla, sin haberlo logrado. En las organizaciones siempre se ha luchado, a veces de manera obsesiva-compulsiva, por ―tener el control‖ de todo lo que sucede y, en nombre de él, se han cometido muchos abusos contra las personas. Los individuos que conocen la teoría del caos saben muy bien que la obsesión de ―mantener el control‖ es una entelequia. Saben que los sistemas caóticos no son predecibles, manipulables y controlables y que, en lugar de resistirnos a las incertidumbres de la vida, lo que deberíamos hacer es aceptarlas.

La creatividad. Cuando aceptamos la incertidumbre, como una característica de la vida, cuando aceptamos el caos, es entonces que aparece la creatividad. Las ideas fluyen libremente, sin ningún control, permitiendo que la creatividad y la imaginación corran como un río en la montaña. De igual forma que un río nace y muere en el mar, así las ideas tienen su tiempo para nacer y su tiempo para morir. Eso es el caos: muerte y nacimiento, destrucción y creación al mismo tiempo. La sutileza. Aceptar la incertidumbre y permitir que fluya la imaginación, nos permitirá, al mismo tiempo, poner atención a las pequeñas sutilezas, a los pequeños detalles que pueden provocar cambios significativos en las personas. Esto implica el respeto de las opiniones de las otras personas, su derecho a disentir. La teoría del caos nos ayuda a comprender que si evitamos el control, si aceptamos la incertidumbre, ingresaremos al mundo de la sutileza y la ambigüedad, donde la vida se vive en plenitud. El efecto mariposa: La influencia sutil Los trabajos del meteorólogo y matemático norteamericano Edgard Lorenz, en la década del 60, dieron paso a lo que hoy se conoce como el efecto mariposa, por lo que se le considera como uno de los creadores de la teoría del caos. Lorenz, empleando un modelo que comprendía tres variables – la velocidad del viento, la presión del aire y la temperatura – introdujo estos datos en tres ecuaciones diferenciales ordinarias que le permitieran predecir el tiempo atmosférico. Lorenz descubrió, por casualidad, que si trabajaba las ecuaciones con valores iniciales con diferencias mínimas, los valores del modelo diferían significativamente, en un tiempo relativamente corto. El modelo era muy sensible a las condiciones iniciales: diferencias de milésimas en los datos iniciales provocaban enormes diferencias en los resultados. Condiciones iniciales muy parecidas producían resultados totalmente diferentes; es decir, si se cometen microerrores al fijar las condiciones iniciales, éstos se inflarán hasta convertirse en macroerrores. En los sistemas lineales no sucede lo mismo; éstos cambian muy poco al insertar pequeñas diferencias: pequeños efectos producen pequeños cambios. En la teoría del caos, no existen los sistemas lineales, sólo los no lineales. Las predicciones metereológicas, de acuerdo a estos resultados, a mediano o largo plazo no eran posibles. Esta ―dependencia de las condiciones iniciales‖ se expresa en la siguiente frase: ―Puede una mariposa que agita sus alas en Brasil provocar un tornado en Texas‖. En términos generales, la teoría del caos sostiene que la realidad es un continuum de orden, desorden y orden, etc. y trata de entender qué leyes rigen el paso de una etapa a otra y que del caos nacen nuevas estructuras, llamadas estructuras ―disipativas‖. Un sistema tiende a estar en estado de equilibrio si no existe un elemento perturbador; pero, si este elemento existe, el sistema pierde

el equilibrio y comienza un proceso de caos progresivo hasta alcanzar el punto de ―bifurcación‖. En este punto, que es un evento o un acontecimiento que ocurre al azar, el sistema tiene dos opciones: o bien regresa al estado de equilibrio original (retroalimentación negativa) o a través de un proceso de retroalimentación positiva, comienza a autoorganizarse para evolucionar en una nueva estructura: la estructura ―disipativa‖ o ―dispersiva‖. Este tipo de estructura es denominada disipativa debido a que consume mucho más energía que las estructuras originales. Vemos, pues, que del caos, también, puede nacer el orden. Dos conceptos más sobre sobre la teoría del caos: el atractor de Lorenz y la geometría fractal. Anteriormente mencioné que lorenz, partiendo de ecuaciones clásicas del flujo de fluidos incompresibles, construyó un sistema reducido de ecuaciones diferenciales ordinarias con sólo tres variables. Estas ecuaciones tienen forma canónica, de modo que cualquier valor inicial que asignemos a las tres variables resultará un conjunto único de valores para cualquier tiempo posterior. Cuando Lorenz realizó la integración numérica de las ecuaciones por ordenador, observó que, casi para cualquier estado inicial, los valores de las tres variables (x, y, z) quedaban confinados dentro de límites definidos; pero, dentro de esos límites, los valores variaban de forma muy compleja. Tomemos la variable x. Al principio, ésta puede oscilar entre valores positivos y negativos hasta que, al final, vuelve a saltar a un valor positivo. La duración de estos estados alternativos, positivos y negativos, de x parece variar de forma aleatoria e impredecible. Lo mismo sucede con las otras variables. La forma más fácil de observar lo anterior es trasladar nuestro ejemplo al plano geométrico y trazar trayectorias en 3D que representen la evolución de los valores de las variables de estado x, y, z, partiendo de diversas condiciones iniciales (Peter Smith, 2001). Al principio, una trayectoria puede variar de un lado a otro (adoptando valores positivos y negativos y luego positivos, etc.), pero, si le seguimos la pista el tiempo suficiente – comience donde comience, más o menos – terminará girando en forma de una estructura de dos bucles, atraída asintóticamente cada vez más cerca del llamado atractor de Lorenz. Sin embargo, el número de giros que describe una trayectoria en torno a un ala antes de saltar a la otra no es fijo, y parece estar totalmente desprovisto de patrón alguno. Una trayectoria típica nunca se reproduce exactamente. El atractor de Lorenz enrolla las trayectorias atraídas hacia él formando un manojo casi plano de hilos infinitamente largos que, jamás se cortan, en el que los vecinos divergen interrumpidamente. Una atracción extraña. Los aspectos clave del paradigma de Lorenz son: el establecimiento de un orden global debido a la existencia de un atractor y la existencia simultánea de una dependencia sensible a las condiciones iniciales.

Geometría fractal Hemos dicho que diferencias mínimas en los estados iniciales pueden crecer exponencialmente y reflejar grandes diferencias en estados posteriores y, sin embargo, los valores de las variables de estado quedan confinados definitivamente dentro de ciertos límites, aunque no se repiten con exactitud. Pero, ¿cómo es posible que exista simultáneamente dependencia sensible y confinamiento?. Estas acciones de dispersión y repliegue permanentes forman una bola de trayectorias posibles bastante embrollada, sin que reproduzcan réplicas exactas ni cruces entre trayectorias. Esta situación hace que la bola de trayectorias tenga una complejidad infinita y ésta es característica de unas estructuras geométricas denominadas fractales. El término fractal fue introducido recientemente por Benoit Mandelbrot. Son muy comunes, entre los matemáticos, dos ejemplos: la curva de Koch y el conjunto de Cantor. Ambos son similares a sí mismos y constituyen mecanismos comunes para construir fractales. Por supuesto, existen otros instrumentos que integran el zoo de monstruos fractales, incluyendo el conjunto de Mandelbrot que son muy útiles para describir los fenómenos de la naturaleza. Pero, ¿qué es un fractal?. En términos sencillos, un fractal es una figura que está compuesta por pequeñas partes las cuales son iguales a la figura original. ¿Confundido?. No te preocupes, yo también lo estoy. ¿Has visto un brócoli o una coliflor?. ¡Como que no, si hasta te los has comido¡. La próxima vez que te los comas, fíjate que, cuando le quitas un pequeño bracito a estos vegetales, la parte restante es igual a la verdura original. Si continúas, cada parte, por más pequeña que sea, siempre es igual a la figura de donde la quitaste. Por eso, se dice que los fractales tienen similitud propia. La naturaleza se expresa a través de su propia geometría: los fractales. El término fractal, literalmente significa fracción. Por eso, los fractales tienen dimensiones no representas con un número entero. Cada fractal posee su propia dimensión: dim. 0,2542, 3.4325…, 2/3, etc. Los fractales matemáticamente presentan una cualidad geométrica muy curiosa: poseen un área finita rodeada de un perímetro infinito. ¿Más confundido?. Quizás, el siguiente ejemplo, contribuya a aclarar las cosas. Todos conocen el área de un cuadrado; su perímetro es igual a cuatro veces lo que mide un lado, lo que significa que tiene área y perímetro finitos. En un fractal, su área es finita y su perímetro infinito, puesto que éste es de forma rugosa. Si observamos cada vez más cerca su perímetro, lo observaremos cada vez más rugoso. La esencia de los fractales es la ―retroalimentación‖. El punto de partida es una información original, procesarla y obtener un resultado. Este se procesa de nuevo y se obtiene otro resultado y se continúa haciendo lo mismo indefinidamente con cada resultado, hasta tener un resultado extraño. Este

resultado forma una figura extraña, llamado atractor y éste posee propiedades fractales. El atractor mismo es un fractal. ¿Qué nos dice la teoría del caos sobre la incertidumbre (azar) y el determinismo?. Para la teoría del caos la realidad no es sólo azar ni sólo determinismo, sino la mezcla de ambos. Entonces, un problema a investigar por la ciencia es encontrar cuánto hay de determinismo y cuánto de probabilidad (azar) en los fenómenos del mundo. La conducta de los individuos en las organizaciones es una mezcla de incertidumbre (probablidad, azar) y determinismo. Debido a que ambos elementos (incertidumbre y determinismo) están presentes en lo que consideramos la ―realidad‖, las predicciones no pueden ser absolutas sino probabilísticas. La ―realidad‖, entonces, tiene aspectos que son previsibles y otros no. Esto es así, no porque no seamos capaces sino porque lo que llamamos ―realidad‖ tiene esa mezcla. ¿Cómo se explica lo anterior?. Para ello, es preciso recordar lo dicho sobre los circuitos de retroalimentación, en los que están incluida las estructuras disipativas. Mediante los procesos de retroalimentación negativa, las personas se oponen al cambio, puesto que siempre buscan regresar al estado inicial: es mejor lo malo conocido que lo nuevo por conocer; en cambio, otras personas buscan la innovación, el cambio. De estas dos maneras funciona el spsiquismo. Mientras, la ciencia clásica defendía la estabilidad (retroalimentación negativa), la teoría del caos promueve el cambio y la inestabilidad (retroalimentación positiva). La retroalimentación positiva establece relaciones de covarianza: cuando una variable aumenta, también lo hace la otra o cuando disminuye, de igual forma lo hace la otra: la violencia genera más violencia, lo votos atraen más votos. Es decir, a partir de pequeños cambios, se generan grandes cambios (efecto mariposa), o grandes cambios producen pequeñas modificaciones. Hay muchos hechos en nuestra vida que consideramos intrascendentes; sin embargo, pueden cambiar nuestras vidas. La vida como un sistema dinámico es la suma de infinitos recomienzos, cada uno de ellos influyendo en el siguiente… (Calvimontes, citado por Cristina Gorrostieta Hurtado, en Aplicaciones del caos, p. 6). Ricardo A. Kleine Samson Acassuso dice:‖Si quiere cambiar profundamente las cosas, entonces sea sutil. Pequeñas sutilezas, espontáneas y honestas de cada uno de ustedes, genera infinitos rulos de retroalimentación que como las alas de la mariposa van penetrando en el corazón del poder y lo transforma‖, haciendo referencia a aquello de que condiciones iniciales ligeramente distintas provocan grandes cambios (citado por Gorrostieta, p. 6) Examinemos brevemente la conducta de las personas en las organizaciones. Este campo ha ido estudiado por la psicología sistémica, la

cual se apoya en la Teoría General de los Sistemas. De acuerdo a la psicología sistémica, las personas se parecen mucho al clima: tienen comportamientos predictibles e impredictibles y no es posible descubrir todos los factores que sobre ellas actúan, tal como lo sostiene el teorema de incompletitud de Gödel. Pongamos un ejemplo (Pablo Cazau. La teoría del caos). Supongamos que una persona se encuentre en un punto de bifurcación, donde debe optar por mantener su equilibrio homeostático original, con lo cual está postergando el caos, o bien enfrentar el caos. En este caso, el gerente debe propiciar el caos, acentuar la desestructuración que intenta evitar la persona, favorecer la proliferación de circuito de retroalimentación positiva. Pero, si la persona se encuentra ya en el caos, su labor será de contención. El gerente debe saber que la vida de cada una de las personas es un continuo reequilibramiento que conduce al cambio, es decir a nuevos desequilibrios, y así sucesivamente:‖(…) Aquí es donde aparece la lógica, el secreto, el misterio de la complejidad y el sentido profundo del término auto-organización. Una sociedad se autoproduce sin cesar porque constantemente se está autodestruyendo‖ (Edgar Morin. El Paradigma Perdido. Ensayo de Bio-antropología, citado por Raiza Andrade y Cadenas, Evelin et al.). Ya hemos planteado que uno de los problemas fundamentales de la ciencia es la ―realidad‖. El paradigma de la complejidad se mueve, ante todo, en torno de cómo conocemos la realidad más que como es. La teoría del caos nos dice que esta realidad la debemos de conocer fractalmente. Los fractales, que son generados por sistemas dinámicos no lineales, son muy útiles para el estudio de la toma de decisiones. Quizás, el ejemplo más conocido de este tipo de sistemas sea la ecuación logística, puesto que presenta un comportamiento caótico: el paso de la estabilidad a la turbulencia. También, la complejidad de la realidad en la toma de decisiones obliga al dirigente a utilizar otros marcos teóricos ofrecidos por la física cuántica, las estructuras disipativas, la lógica difusa, los sistemas borrosos, catástrofes y fractales. Esto trae profundas implicaciones en la teoría gerencial actual y obliga también a replantear lo principios del proceso administrativo y el diseño de las estructuras organizacionales. El paradigma de Lorenz constituye un caso curioso, no sólo para la teoría del caos, sino además para la Administración. Recordemos lo que ya dijimos. La variables clave del paradigma de Lorenz son la existencia de un orden global debido a la presencia de un atractor ―extraño‖ y la existencia simultánea de una dependencia sensible a la condiciones iniciales. Un atractor es un conjunto de puntos en el espacio de fases, de tal forma que todas las trayectorias iniciadas en su vecindad convergen hacia él. Un atractor atrae hacia sí haces de trayectorias. Cuando los estudiosos de los sistemas afirman que un sistema tiene uno o más atractores, lo que quieren decir es que si se grafican los cambios o la conducta del sistema en un espacio matemático, la gráfica

muestra que el sistema está repitiendo un modelo. El sistema es atraído hacia ese modelo de conducta; con otras palabras, si un acontecimiento altera el sistema y lo hace perder el equilibrio, tiende a recuperarlo lo más rápido que pueda. Sin embargo, la conducta del sistema es impredecible, únicamente podemos hablar de probabilidades. Los dirigentes deben de identificar los atractores en las organizaciones, aquello(a)s que atraen hacia sí las energías de los grupos y promueven su potencial pleno y su creatividad. Los atractores también pueden ser algo intangible, como la misión, la visión, los valores que existen en las organizaciones. Si bien, cuando los individuos se unen en torno a objetivos comunes se pierden algunos grados de libertad, esta pequeña pérdida es recompensada con el descubrimiento de otros nuevos espacios de libertad.

1.2.3 SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES
Los departamentos de una organización actúan como subsistemas y ayudan a distinguir el diseño de la organización, algunos ejemplos pueden ser: • Enlace sobre los limites, estos manejan transacciones de entrada y salida, es decir, tienen la responsabilidad de realizar intercambios en el ambiente. Estos departamentos adquieren suministros y materiales necesarios. Los departamentos que se hayan en los límites trabajan directamente con el ambiente exterior, algunos departamentos que sirven de puentes sobre los límites pueden ser la mercadotecnia y el departamento de compras. • Producción. El subsistema de producción manufactura el producto y los servicios de la organización. Este subsistema fabrica productos de gran necesidad a los clientes. • Mantenimiento. Este subsistema es responsable de mantener en buen estado a la organización, se mencionan la limpieza, pintura, reparación, servicio de maquinara, etc. Las actividades de mantenimiento también tratan de satisfacer las necesidades humanas que pueden ser la cafetería del personal, el personal de portería, etc. • Adaptación. Este es responsable del cambio organizacional. Detecta problemas, oportunidades y avances tecnológicos en el ambiente. Es responsable de la creación de las innovaciones y ayudar a la organización a cambiar y adaptarse. Un ejemplo puede ser el departamento de tecnología e investigación de mercados.

• Administración. Este tiene a cargo la dirección y coordinación de los demás subsistemas de la organización. Ésta proporciona dirección, estrategias, metas, políticas, etc. En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre esta integrado por los subsistemas y todos están interconectados para tener una relación favorable con el ambiente externo y sobre todo con el ambiente interno de la organización. Son interdependientes entre sí y un cambio en cualquiera de ellos interviene en las demás, es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser planeado y debe ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema.

1.3

DIMENSIONES DEL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño. El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. La división del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializados y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de las actividades de la organización, según los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En términos generales, la especialización está referida

a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad. En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo. Los mecanismos más usados para lograr la integración son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración), estructura formal (organigrama), comunicación, planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos), asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).

1.3.1 DIMENSIONES ESTRUCTURALES
Proporcionan etiquetas para distinguir las características internas de una organización. Puede ser la documentación escrita en la organización, como son los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de políticas. Estos documentos describen el comportamiento y las actividades. La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicos de negocios debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo. Algunas dimensiones estructurales pueden ser: • Formalización • Cantidad de documentación escrita de la organización • Especialización, división del trabajo • Jerarquía de autoridad • Profesionalismo • Proporciones de personal

• Nivel jerárquico que toma desiciones Concepto de estructura organizaciónal y problemas relacionados con su operacionalización. Estructura, es la coordinación de una serie de parte su elementos dispuestos en un cierto orden y con determinadas relaciones entre ellos. Esta ordenación ha de ser relativamente duradera. En la organización es la suma de los modos en que ésta divide su trabajo en distintas tareas y los mecanismos a través de los cuales consigue la coordinación entre ellas. Es un modelo relativamente estable, todo lo relativo a relaciones, actividades, derechos y obligaciones, que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas. Hay dos aspectos al aclarar el concepto de estructura: Las unidades que la componen; las unidades de la estructura organizaciónal, son sus roles y sus conjuntos de roles en los que se dividen las distintas tareas, funciones y puestos. Un rol es un complejo de normas que se refieren al titular de un puesto y que determinan en buena parte las conductas de la persona, es un concepto dentro de la estructura funcional de la organización.. Las conexiones y relaciones entre ellas. Problemas de coordinación, hay varios mecanismos: El ajuste mutuo entre los miembros, es un proceso de comunicación informal. La supervisión directa, un individuo controla y coordina a los restantes individuos y roles. La estandarización del proceso de la tarea, los contenido de las distintas tareas quedan establecidas mediante normas. La estandarización de resultados, es el establecimiento de las características del producto que ha de resultar del trabajo. La estandarización de habilidades, la organización especifica el tipo de preparación necesaria para desempeñar determinadas tareas. En la medida en que las organizaciones son más complejas y sus tareas resulta más complicadas, los sistemas de coordinación van transformándose. Una serie de modelos han ejercido una influencia importante en la delimitación de esas características de carácter estructural: El modelo estructural de los organizaciones burocráticas de Weber : Un continuo organizaciónal de funciones oficiales delimitadas por reglas, Una esfera específica de competencia, Una jerarquización claramente definida, Normas que regulan la conducta, Separación entre los propietarios, los administradores y profesionales, Actos administrativos, decisiones y reglas

escritas y registradas, Relaciones contractuales establecidas para cada oficio, Selección de candidatos basada en la competencia técnica. Se han estudiado muchas dimensiones estructurales en las organizaciones. Hay que distinguir entre dimensiones estructurales y factores contextuales que componen el entorno interno de la organización.

1.3.2 DIMENSIONES CONTEXTUALES
Dimensiones contextuales que influyen sobre la estructura organizacional. El estudio de Aston trata sobre los efectos de siete dimensiones del contexto organizaciónal sobre distintas variables estructurales. Las dimensiones contextuales fueron: Origen e historia de la organización. Tipo de propiedad y control. Tamaño. Naturaleza y de rango de bienes y servicios. Tecnología. Ubicación. Dependencia de otras organizaciones. Por otra parte las variables estructurales venían a agrupadas entre grupos:

Nivel de estructuración de las actividades.  Grado de concentración de la autoridad.  Grado de control de la organización. Dos variables contextuales (tamaño y tecnología) predecían el grado de estructuración de las actividades, mientras que la dependencia y la ubicación predecían el grado de concentración de la autoridad. Influencia de la tecnología sobre la estructura organizaciónal El proceso de trabajo en una organización proporciona la base sobre la que se establece su estructura, y desempeña un papel determinante la tecnología empleada. Hay que distinguir dos conceptualizaciones de la tecnología: Organizacional, para hacer referencia a la organización en su conjunto. Individual, aplicarse a las características de la tarea de un individuo, en esta los tipos de tecnología pueden ser diferentes dentro de una misma organización. Se han establecido tres tipo de tecnología: tecnología de operaciones (el equipamiento y la secuencia de las actividades en el flujo de trabajo), tecnología de material (las características del material utilizado en el flujode

trabajo) y tecnología de conocimiento ( La característica del conocimiento utilizado en el flujo de trabajo). Tecnología de operaciones y sus correlatos estructurales. Woodward, distinguió tres tipos de tecnología de operaciones según la complejidad del proceso: La producción de unidades, presenta unas piramides estructurales amplias en su base y de poca altura. La producción en masa, presentan una codificación precisa de tareas y responsabilidades del personal directivo y superior . La producción de proceso continuo, Es una piramides más alta y con base más estrecha que la de unidades. No existe un modo correcto de estructurar todas las organizaciones. Una estructura formalizada y burocrática resulta apropiada para las industrias de producción en serie, pero las industrias más eficaces se presentan menos estructuradas. Aston, señaló la importancia del tamaño de la organización para las variables estructurales, cuanto más pequeña es una organización más estará impregnada su estructura por los efectos de la tecnología. Las relaciones entre la tecnología de operaciones y la estructura están mediatizadas por el tamaño organizaciónal y por la función departamental. Tecnología de materiales, tecnología de conocimiento y sus correlatos estructurales Perrow, define la tecnología como las acciones que un individuo realiza sobre un objeto en vista de conseguir algunos cambios en él. La distinción en función de la materia prima de las organizaciones presenta correlatos estructurales en la organización. Las materias primas pueden ser agrupadas en función de dos características: grado de comprensión de su naturaleza y su estabilidad o variabilidad. El nivel de tecnología de conocimiento está directamente relacionado con el tipo de materias primas. Thompson, ha establecido una tipología de las organizaciones en función de sus tecnologías de conocimiento y de materiales:

Tecnología de aplicación amplia, es la aplicación repetitiva de una tecnología singular a una materia prima estandarizada. Tecnologías de tipo intermedio, opera de manera estandarizada con materias primas no estandarizadas. Tecnologías de aplicación intensiva, es la aplicación de una variedad de técnicas, habilidades y servicios en la transformación de un objeto o materia prima muy variable de unos casos a otros. Las organizaciones con tareas más rutinarias era más centralizadas y formalizadas y tenían menos personal profesional especializado que las que se ocupaban de tareas más variadas. Las organizaciones cuyas materias primas eran objetos estaban más burocrátizadas que aquellas que utilizaban símbolos o ideas, y las que se ocupaban de personas estaban menos estructuradas que las que se ocupaban de objetos inanimados. La naturaleza de la tecnología influye sobre la estructura de la organización. Existe una relación entre la tecnología empleada por una organización y diversas características de la estructura que presenta, desempeña un papel modulador fundamental el tamaño de la propia organización. Influencia del tamaño de la organización sobre su estructura. Se han utilizado distintas medidas de tamaño, y se ha comprobado que éste influye en la estructura organizacional. Tamaño y estructura organizacional. Meyer, encontró que el tamaño está positivamente correlacionado con el número de niveles (diferenciación jerárquica) y con el número de divisiones (diferenciación horizontal ó funcional), el tamaño causa cambios en esas variables mientras que a la inversa no es cierto. Child, encontró que no sólo había correlaciones entre el tamaño y cada una de las variables estructurales si no que esta coronación era elevada y estable. Una buena parte de la varianza de las principales dimensiones de la estructura organizaciónal es predecible a partir del tamaño organizaciónal, las grandes organizaciones tienen un nivel más elevado de burocratización, con más reglas y mayor formalización, y con una jerarquización más extensa. Pugh, las organizaciones más grandes tienden a tener mayor especialización, estandarización y formalización. La ausencia de relación entre el tamaño y la restante el dimensiones estructurales fue igualmente sorprendente. El tamaño no puede ser el factor más significativo en la comprensión de la estructura

organizaciónal, los indicadores de tamaño y complejidad parecen estar limitados a unos pocos factores. Woodward, Las tareas y los aspectos tecnológicos eran predictores más adecuados de la estructura organizaciónal que el tamaño de las organizaciones. Los factores contextuales de la organización tienen influencia sobre la estructura organizaciónal aunque, dada la multidimensionalidad de esa estructura, esa influencia puede dejarse sentir más en unas dimensiones que en otras. Los resultados obtenidos no permiten una generalización sistemática de tales relaciones. Las dimensiones contextuales y su relación con el comportamiento y las actitudes de los miembros de la organización. Tecnologías, las investigaciones del Instituto Tavistock en un las minas de carbón de Inglaterra y en las fábricas textiles de la India, demostraron que los cambios tecnológicos producían alteraciones en los comportamientos y en las actitudes de los miembros. Tamaño, las investigaciones se han desarrollado en dos grandes áreas: La relación entre el tamaño de la organización en su conjunto y el comportamiento y las actitudes de sus miembros, no muestran una relación consistente entre ésta variable y la moral y la satisfacción laboral de los empleados. Otros estudios han intentado relacionar el tamaño con la rotación sin encontrar una correlación, pero sí tiene correlación con el absentismo. No hay suficientes datos para la relacionar el tamaño con las actitudes y comportamientos. El tamaño de las subunidades de la organización, está relacionado con las diferencias en las actitudes de los miembros hacia el trabajo. Las unidades menores muestran mayor satisfacción laboral, mayor cohesión y mayor tolerancia. En las mayores hay mayor índice de absentismo, rotación y conflictos. No hay evidencia entre el tamaño de las subunidad, el índice de accidentes y la productividad. Sí esta relacionado positivamente con los índices de productividad en tareas muy rutinarias estructuradas y negativamente en tareas no estructuradas o ambiguas. Un incremento en el tamaño total de la organización no necesariamente reducirá la moral y la satisfacción laboral si las unidades íntraorganizacionales se mantienen pequeñas.

1.3.3 NIVELES DEL DISEÑO, NIVEL EMPRESA Y NIVEL OPERATIVO
El contenido de este Tema ayuda a comprender lo que es una estructura organizativa, las diversas formas de implantarlas y los distintos controles por niveles de actuación. Define las distintas formas de la estructura empresarial. El término ―control por niveles‖ (level control) se utiliza generalmente para definir, cuantas personas dependen de un Director General (Director de División, Director de Departamento, etc.). Lo que pretendemos indicar con esta definición es saber donde se sitúa el Gerente desde el punto de vista lineal, es decir, que lugar ocupa en el organigrama de la organización, sin especificar el contenido de sus cometidos funcionales y/o personales. El control por niveles podrá variar en función, como es lógico, de las características y circunstancias de la organización, su tamaño o dimensión, el grado de competencia dentro de los valores de la organización y el grado de complejidad tecnológica de la misma. En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una empresa, desde el Director General, Directores de Departamento, Mandos Intermedios, etc. hasta el personal de apoyo. No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si podremos identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a todos los niveles de la empresa. Lo que sí se verá reflejado, sin duda, es la personalidad, capacidad y energía de mando del gestor, por el dinamismo de los activos y los recursos humanos que ha implementado al diseñar la organización funcional. Habrá que tener en cuenta como es el estilo de la gestión general dentro de la organización. Una empresa con un estilo de gestión ―orgánica‖ que propicia las comunicaciones fluidas y la responsabilidad de los comités de trabajo, estará habituada a trabajar en equipo, compartiendo responsabilidades. Este tipo de estructura permitirá un excelente control por niveles, favoreciendo la marcha eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado complejo, los subordinados sentirán frustración al no poder acceder fácilmente a sus mandos superiores por estar éstos con problemas de tiempo y excesiva carga de trabajo, sobre todo en las áreas bajo su control que no han sido delegadas.

EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS Algunos consultores de gestión, han determinado que el número ideal de colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Dependerá en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe de departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin controles exhaustivos. Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de I+D+i el jefe del departamento se involucrará constantemente en discusiones sobre la definición y dirección de los trabajos y colaborará estrechamente en la aportación de ideas innovadoras. Para trabajar con eficacia en un departamento de estas características, el número de personas máxima serían seis para realizar un control por niveles eficaz. Para definir el control por niveles idóneo de un departamento dentro de la pirámide de la organización, se tendrá en cuenta la relación existente con las funciones de otros niveles controlados. Las estructuras llamadas ―piramidales‖, de pocos departamentos, los gestores superiores tienen que delegar más autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores para no verse sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente. Las estructuras ―planas‖, con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal vez mayor iniciativa y responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos intermedios. El control por niveles tiene una consecuencia directa con los ―niveles de responsabilidad‖. Un control de niveles más amplio aumenta el nivel de responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta a todos los niveles de la organización. Desde el punto de vista práctico, un control por niveles bajo, podría permitir al responsable de la gestión mantener un control absoluto sobre su área funcional, pero la experiencia nos ha demostrado que si se amplía el área de actuación, también aumenta el área de influencia, pues el gestor participa o se involucra más en los circuitos de comunicación interna de la empresa. El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y eficiencia de la organización. Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles, permite una perfecta coordinación de los trabajos, puesto que los mandos

intermedios no necesitan delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el rendimiento de la mano de obra y los trabajos en curso. Los trabajadores a su vez, pueden satisfacer las exigencias de su superior, realizando bien los trabajos y no necesariamente deben contribuir con ideas innovadoras y/o sugerencias. Esta misma empresa, con más control por niveles, los gestores se verían agobiados y tendrían que delegar tareas y perderían la posibilidad de supervisar ellos mismos los trabajos. Serían entonces los propios trabajadores los que tendrían que responsabilizarse del control y organización de sus propias tareas y contribuir entonces con sus propias ideas para mejorar la productividad.

1.4

AMBIENTE EXTERNO

El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los límites de una compañía, tales como competidores, clientes, gobierno y economía. Por relevante se entienden los factores a los que los gerentes deben prestar atención para ayudar a sus organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir. A veces es posible influir en los componentes del ambiente externo. El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una compañía; incluye a los proveedores, clientes, competidores y otros semejantes. El macroambiente es el ambiente más general; incluye a los gobiernos, las condiciones económicas y otros factores fundamentales que generalmente afectan a todas las organizaciones.

1.4.1 DOMINIO AMBIENTAL
El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los límites de una organización que afectan las actividades de la organización. Los factores ambientales consisten en la información, el capital, el material, la gente, y otras organizaciones. Por ejemplo, considere un restaurante de la hamburguesa de la comida rápida cerca de un campus de la universidad. Un factor ambiental sería el surtidor a quien el restaurante compra su carne picada. La estadística sobre la inscripción de la universidad sería un factor. La información sobre patrones de la consumición de la hamburguesa entre estudiantes de universidad sería otro factor.

A menudo los nuevos factores se introducen en el ambiente que son importantes para los encargados. La librería del campus puede abrir las hamburguesas de una porción de la cafetería que está en la competición directa con el restaurante de la comida rápida. El descontento con el servicio de alimento de la universidad puede traer a más estudiantes en el restaurante más a menudo. La elección de un nuevo presidente en la Argentina puede dar lugar a un cambio en la política de exportación de la carne de vaca que afecta el precio de la carne picada en los Estados Unidos. Los encargados necesitan saber no solamente qué factores afectan su firma, pero qué efecto estos factores puede tener. La comprensión de un encargado de factores ambientales es ayudada aprendiendo identificar los dominios ambientales que abarcan a grupos de factores. Podemos conceptuar y analizar seis dominios ambientales que influencien las actividades de una organización: dominios económicos, políticos, sociales, tecnológicos, competitivos, y físicos. Algunas organizaciones pueden tener factores en cada uno de estos dominios. Otras organizaciones pueden tener factores en solamente un dominio. Sin embargo, los encargados deben estar bien informados sobre cada dominio. Los cambios en el ambiente pueden transformar dominios una vez que pensamiento para ser insignificantes en los dominios que influencian pesadamente la firma.

1.4.2 INCERTIDUMBRE AMBIENTAL
Significa que quienes toman decisiones no tienen información suficiente sobre factores ambientales. la incertidumbre aumenta el riesgo de fracaso para las respuestas organizacionales. FORMAS EN QUE EL ENTORNO INFLUYE: 1.- La necesidad de información sobre el entorno (necesidad de reunir información) 2.- La necesidad de recursos del mismo (analizar los recursos materiales y financieros en ttiempo de escases) INCERTIDUMBRE AMBIENTAL:

Corresponde a los sectores con los que la organización se enfrenta día a dia.  El ambiente general es el que crea mas incertidumbre (condición económica, tecnológica, tendencias sociales)

1.4.3 ADAPTACIÓN A LA INCERTIDUMBRE AMBIENTAL
Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y el entorno externo. • Puestos y departamentos Conforme se incremental la complejidad del entorno también lo hacen el número de puestos y departamentos • Aumento de la complejidad interna Cada sector del entorno requiere un empleado o departamento que lo atienda • Protección y enlaces sobre los límites • El rol o papel de amortiguador (Buffering roles) Es absorber la incertidumbre del entorno, protegiendo al núcleo de operaciones (núcleo técnico) de los cambios del entorno ayudándolo a que funciones eficientemente. • Roles o funciones de enlaces sobre los límites (Boundary-spanning roles) Comunican y coordinan a una organización con elementos clave en el ambiente externo Detectan e incorporan información sobre cambios del entorno a la organización Envían información hacia el entorno, presentando a la organización bajo una perspectiva favorable.

2. EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
2.1 PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
2.1.1 Diferenciación e integración Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo diverso, lo múltiple, lo variado y, como contrapartida necesaria, lo único, lo integrado, lo perteneciente. Las categorías de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de integración y diferenciación. Estas categorías son las que nos permitirán distinguir un sistema de su entorno en un acto de distinción en que surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. No se puede entender una organización si no es con referencia directa, constituyente, al entorno en que la organización está inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones. Desde este punto de vista adquiere relevancia la relación entre la organización y el entorno. Con la diferenciación se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciación aparece el reto de desintegración cuya respuesta es el proceso de integración el cual implica coordinación y control. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organización mantengan siempre presente su pertenencia a ésta. Como cada organización es diferente cada una requiere de una estructura distinta. El problema de la integración puede plantearse como un tema del diseño organizacional. Es posible, además, definir roles para cumplir esta labor integradora. 2.1.2 Complejidad organizacional Esta depende del tamaño de la organización y del ambiente, de éste solo tomará el problema que le compete. Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema. La construcción misma del sistema organizacional tiene la función de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto más compleja sea una organización, más serios serán los problemas de coordinación y control. Los elementos de complejidad comúnmente identificados son los siguientes:

Diferenciación horizontal, es la forma en que las tareas realizadas por la organización se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de coordinación, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas (típico de la burocracia) La diferenciación vertical es jerárquica (se trata del típico organigrama) y puede medirse por el recuento del número de posiciones entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en los puestos inferiores. Algunas organizaciones mantienen el poder en el nivel más alto, dejando prácticamente sin poder los escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a las organizaciones problemas de control, de comunicación y de coordinación. La dispersión espacial (representación de la organización en distintos lugares), puede ser una forma de diferenciación horizontal o vertical, o sea, las actividades y el personal pueden ser dispersados físicamente según las funciones horizontales o verticales por medio de la separación de centros de poder o de labores. La organización tiende a volverse más compleja a medida que el medio que la rodea se hace más complejo.

2.1.3 Formalización organizacional Se llama formalización a las normas y procedimientos diseñados para manejar las contingencias afrontadas por la organización. Mientras más recurrente y rutinario es un procedimiento, más formalizado puede encontrarse. Formalización no significa necesariamente anotación escrita, porque puede haber normas formalizadas no escritas también. Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas personas en la cumbre, se apoyan en normas y supervisión estricta como una forma de asegurar un desempeño consistente por parte de los trabajadores. Se caracterizan, además estas organizaciones por contar con personal no profesional. Es decir, la presencia de personal bien entrenado se relaciona con una necesidad menor de normas y de formulación, pero la extrema formalización puede provocar inseguridad en el individuo, que se aferra a las mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones. El grado excesivo de formalización está más asociado con la probabilidad de alineación en los profesionales que en personal no calificado. La formalización y la

profesionalización están diseñados para hacer lo mismo: organizar y regularizar el comportamiento de los miembros de la organización. La formalización es un proceso por el cual la organización establece las normas y los procedimientos así como los medios para asegurarse que éstos sean cumplidos. El problema de la formalización suele agravarse si las funciones diseñadas por ella son ambiguas o contradictorias: conflicto de roles. 2.1.4 Dimensiones del diseño organizacional Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño. El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. La división del trabajo en actividades y sub-actividades elementales reconoce dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializados y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de las actividades de la organización, según los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En términos generales, la especialización está referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad. En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto

inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo. Los mecanismos más usados para lograr la integración son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración), estructura formal (organigrama), comunicación, planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos), asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo largo del tiempo y que le dan identidad). 2.1.5 Diseño organizacional y los procesos básicos Comprender la organización como un sistema de decisiones significa que en la definición del devenir organizacional las premisas de decisión tienen peculiar importancia lo mismo que el entorno institucional, de ahí la importancia de reflexionar sobre cuáles son las premisas que guían el decidir: de dónde provienen, quién las impone, cuáles son las demandas, etc., etc. A partir de estas premisas se establece un diseño de organización dado bajo la condición de que se debe estructurar la organización de acuerdo a las necesidades de una estrategia. Likert definió cuatro modos de organización que describen modelos posibles de estructuración de actividades organizacionales: El autoritario, Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo, motivación, comunicación, toma de decisiones y control. De acuerdo a cómo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cómo lo puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser más orgánicas o más mecánicas (Burns y Stalker). Según este concepto la organización orgánica es la que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una división poco precisa del trabajo, el ámbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinación es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y con los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas). Este modelo opera más más efectivamente en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad. La mecánica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, división precisa del trabajo, él ámbito que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinación se da en forma impersonal y altamente formalizada (parecida al modelo burocrático weberiano). Este diseño es propio de ambientes más estables y predecibles. La comunicación es una variable que circula de una manera muy diferente, según el diseño del que se trate. No

obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo largo de las diferentes dimensiones. Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las que enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejor forma de estructurar la propia organización, sino que la estructura debe responder alas demandas ambientales. Contingencia, en el diseño organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organizaciones. 2.1.6 Diferenciación. Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de diferenciación que pueden ser utilizadas para entender y dirigir las diferencias entre subunidades organizacionales:  Diferencias en orientación temporal: los horizontes de planificación y de acción de los ejecutivos varían de corto a largop plazo, cual dificulta el trabajo en conjunto. Diferencias en la orientación a metas: las tareas específicas asignadas a una subunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos operacionales diferentes y, eventualmente contradictorios. Esto hace difícil a los ejecutivos de diferentes subunidades llegar a soluciones para los problemas comunes. Diferencias en la orientación interpersonal: será difícil que personal de diferentes subunidades trabaje unido si varían las pautas de comunicación, toma de decisiones e interacción social. Diferencias en la estructura: la estructura de los subsistemas en la especialización del trabajo así como en sus tendencias generales hacia una configuración mecánica u orgánica. La estructura afecta el comportamiento y las expectativas del personal de la unidad.

Las organizaciones enfrentadas a entornos más inciertos requieren de una mayor diferenciación interna entre susbsistemas, que organizaciones ubicadas en ambientes externos más estables. A mayor diferenciación se requiere mayor coordinación la cual a su vez ésta se hace más difícil a medida que crece la diferenciación. 2.1.7 Integración.

Con este concepto se representa el nivel de coordinación alcanzado entre los subsistemas de una organización. Para Galbraith, entre los mecanismos utilizados para lograr integración mediante relaciones laterales afectivas están los siguientes:  Reglas y procedimientos: las actividades requeridas se especifican claramente. Las personas de las distintas unidades sabe que cuando ciertas situaciones se producen, hay que seguir reglas específicas. Jerarquía: cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas de coordinación son elevados al superior común. Planificación: metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija en la misma dirección. Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de unidades separadas trabajan directamente para coordinar actividades Roles de enlace: se asignan a ciertas personas para conseguir la comunicación y la coordinación entre unidades. Fuerzas de tareas: la gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de tarea para coordinar actividades para un periodo de tiempo específico. Equipos de trabajo: son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son más permanentes y tienen mayor autoridad en la toma de decisiones. Organizaciones matriciales: se promueve una coordinación más permanente entre unidades mediante la forma matriarcal de departamentalización.

Mientras mayor sea la necesidad y la dificultad de lograr la integración entre susbsistemas altamente diferenciados, más necesario será favorecer mecanismos de relaciones laterales, tales como fuerzas de tarea, equipos de trabajo y matriciales, y menos del tipo de reglas, procedimientos y jerarquía. 2.1.8 La estructura en cinco de Henry Mintzberg. El autor dice que cualquier estructura organizacional resulta de la combinación de cinco componentes básicos. Los cambios entre las distintas estructuras son la resultante de la historia, el tamaño, la tecnología, el entorno y la distribución del poder. Dependiendo de estas variables, se producirán diseños adecuados a

las configuraciones que las variables adopten. Estos son los componentes básicos:  Cúspide estratégica: formada por una o varias personas, que habitualmente son las que han tenido y mantenido la idea original de organización. Conforman la administración superior de la organización y contratan a las personas que han de llevar a cabo las tareas básicas de la organización. Se encargan además de definir la misión, visión y el diseño de la organización. Grupo operacional: formado por las personas que realizan las actividades de ejecución de las tareas que permitirán el cumplimiento de los objetivos de la organización. Mando medio: necesario cuando la organización aumenta de tamaño. Se ubica entre la cúspide estratégica y el grupo operacional. Estos mandos medios (gerencias, subgerencias, jefaturas, etc.)se encargan de permitir la amplificación de las ordenes emanadas de la cúspide estratégica, su difusión, su especificación y su control. Componentes de apoyo y asesor: Son dos tipos de componentes asesores: 1. Estructura técnica: actividades dedicadas al diseño de estructuras, al proceso de planificación y al control de gestión. 2. Staff de apoyo: aquí se agrupan las actividades relacionadas con los servicios indirectos requeridos para que el personal de la organización pueda realizar sus labores sin interrupciones y con sus necesidades adecuadamente atendidas. Comprende una gama amplia y variada, desde casino hasta asesoría legal.

Su configuración varía de acuerdo a las situaciones ambientales, a la antigüedad de la organización, al tamaño, a la tecnología que emplea, al modo de control que se ejerce sobre ella, etc. El mismo autor describe cinco tipos de organización:  Estructura simple: se basa en una cúspide estratégica que coordina a un grupo operacional. Los mandos medios son escasos o no existen. Tampoco cuenta con estructura técnica o staff de apoyo. Burocracia burocracias importantes surge como mecánica: Este diseño es el característico de las fiscales o privadas. Los mandos medios son numerosos, y característicos. Cuenta con un gran staff de apoyo que una forma de asegurar la estabilidad de su entorno y con

una estructura técnica que le permite planificar y estandarizar procedimientos. Opera asesorando directamente a la jerarquía y de ahí pueden desprenderse algunos conflictos de poder.  Burocracia profesional: Lo que se enfatiza en este diseño son los conocimiento. Quines los poseen son quienes deben concretar el trabajo, además en esta configuración el grupo operacional es muy importante y cuenta con mucho poder. La jerarquía se reserva para funciones de tipo administrativo y frecuentemente entra en conflicto con el grupo operativo. La estructura técnica es pequeña y constantemente busca estandarizar procedimientos, lo que no siempre acepta el grupo operacional que ve trabas y atisbos de burocratización en todo intento de estandarización que provenga de su propia formación. El staff de apoyo es de grandes dimensiones pues realiza una serie de actividades para facilitar la labor del grupo operacional. (un ejemplo son las universidades y los hospitales). Estructura divisional: Aquí se agrupan varias organizaciones bajo un esquema integrador de tipo administrativo. Se organiza, generalmente por líneas de productos. Cada una de estas líneas tiene bastante autonomía. Hay algunos servicios de staff de apoyo que son ofrecidos a todas las divisiones y se genera una pequeña estructura técnica para la elaboración de algunos estándares mínimos de desempeño. Este tipo es el propio de una empresa. Adhocracia: Esta configuración es de gran flexibilidad. La autoridad se encuentra dispersa en todo el diseño y lo mismo ocurre con el conocimiento. Esta dispersión de autoridad y conocimiento es la que permite la flexibilidad. Puede ser muy innovadora. No requiere de staff de apoyo ni de estructura técnicas.

2.1.1 ETAPAS DEL PROCESO DE DISEÑO
Enfoque clásico En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban ―el mejor camino‖, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un

sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tare as, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia. Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones. Enfoque tecnológico de las Tareas En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. ―Tecnología de las Tareas‖ se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas, dos, producción de grandes partidas y en masa y 3, producción en procesos. La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a medida. La tecno logía usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas y en etapas independientes, tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en

ocasiones en línea de ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras). La producción en procesos se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías com plejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación. En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, par poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además lo dos generan más papeleo. Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la organización. Enfoque ambiental Enfoque ambiental. En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar

organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, sep aradas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta. Reducción de tamaño Con relación a la Reducción de Tamaño, en años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nom bre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, opara ser más descriptivos, una reducción de tamaño.

Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que cambian a toda velocidad. Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias, la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Además los avance tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.

2.1.2 TECNOLOGÍA AVANZADA DE LA INFORMACIÓN Y EL CONTROL ORGANIZACIONAL 2.1.2.1.- DEFINICION DE TECNOLOGÍA AVANZADA DE LA INFORMACIÓN
Son un conjunto de servicios, redes, software y dispositivos que tienen como fin la mejora de la calidad de vida de las personas dentro de un entorno, y que se integran a un sistema de información interconectado y complementario. Las Tecnologías de la información avanzada son un solo concepto en dos vertientes diferentes como principal premisa de estudio en las ciencias sociales donde tales tecnologías afectan la forma de vivir de las sociedades. Su uso y abuso exhaustivo para denotar modernidad ha llevado a visiones totalmente erróneas del origen del término. Concepto de tecnología Es una actividad socialmente organizada, planificada que persigue objetivos conscientemente elegidos y de características esencialmente practicas. La tecnología no solamente invade toda la actividad industrial, sino también participa profundamente en cualquier tipo de actividad humana, en todos los campos de actuación. Según lo definido por la asociación de la tecnología de información de América

(ITAA) es el estudio, diseño, desarrollo, implementación, soporte o dirección de los sistemas de información computarizados, en particular de software de aplicación y hardware de computadoras.¡¨ Se ocupa del uso de las computadoras y su software para convertir, almacenar, proteger, procesar, transmitir y recuperar la información. Hoy en día, el termino tecnología de información se suele mezclar con muchos aspectos de la computación y la tecnología y el termino es más reconocible que antes. Ventajas de las tecnologías de información avanzada Los sistemas de cuadros de mandos ejecutivos coordinan, organizan y presentan las métricas que los directivos consideran mas importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automática. La revolución de las Tecnologías de Información ha tenido un profundo efecto en la administración de las organizaciones, mejorando la habilidad de los administradores para coordinar y controlar las actividades de la organización y ayudándolos a tomar decisiones mucho mas efectivas. Hoy en día el uso de las Tecnologías de Información se ha convertido en un componente central de toda empresa o negocio que busque un crecimiento sostenido. El uso de Tecnologías de Información ya no lo es solo para procesos de producción o conversión, sino que deberá estar implícito en todos los ámbitos del negocio, incluyendo en el área administrativa, por ser esta la que controla toda la empresa. Como resultado del uso de estas tecnologías podemos decir que la empresa puede reducir el tamaño de su estructura jerárquica e incrementar el flujo de información horizontal, esto es, a través de todos los departamentos de la empresa, además de proveer de una ventaja competitiva a la empresa.  Brindar grandes beneficios y adelantos en salud y educación;  Potenciar a las personas y actores sociales, ONG, etc., a través de  Redes de apoyo e intercambio y lista de discusión.  Apoyar a las PYME de las personas empresarias locales para presentar y vender sus productos a través de la Internet.  Permitir el aprendizaje interactivo y la educación a distancia.  Impartir nuevos conocimientos para la empleabilidad que requieren muchas competencias (integración, trabajo en equipo, motivación, disciplina, etc.).  Ofrecer nuevas formas de trabajo, como teletrabajo.  Dar acceso al flujo de conocimientos e información para empoderar y  Mejorar las vidas de las personas. o Facilidades o Exactitud o Menores riesgos o Menores costos Historia de las tecnologías de la información El termino tecnología de información, vino alrededor de los años 70. Su concepto básico, sin embargo, puede ser remontado atrás, incluso fomenta. A través del vigésimo siglo, una alianza entre las industrias militares y varias, ha existido en el desarrollo de la electrónica, de computadoras, y de la teoría de

información. Los militares han conducido históricamente tal investigación proporcionando la motivación y financiándola para la innovación en el campo de la mecanización y de la computadora. Los sistemas de la tecnología de la información en las organizaciones en un principio se usaron en las operaciones. Estas primeras aplicaciones estaban basadas en la noción de la eficiencia del cuarto de maquinas, es decir la posibilidad de que las negociaciones existentes se desarrollaran de una manera más eficiente con el uso de la tecnología computacional. La meta era reducir costos de mano de obra por medio de computadoras que se encargaban de algunas tareas. Estos sistemas se llegaron a conocer como sistemas de procesamiento de transacción, los cuales automatizan la rutina de una organización y las transacciones cotidianas de negocios. Los STP recaban la información de operaciones como las ventas, las compras a proveedores, los cambios en el inventario y la almacenan en una base de datos. En años recientes, el uso de software de almacenamiento e inteligencia de negocios ha ampliado la utilidad de estos datos acumulados. El almacenamiento de datos es la utilización de bases de datos gigantes que combinan todos los datos de una compañía y permiten a los usuarios tener acceso a ellos de manera directa, crear informes y obtener respuestas. El software de inteligencia de negocios ayuda a los usuarios a entender todos estos datos. La inteligencia de negocios se refiere a un análisis de alta tecnología de los datos corporativos con el fin de tomar mejores decisiones estratégicas. También conocida como minería de datos, la inteligencia de negocios implica buscar y analizar datos provenientes de múltiples ubicadas en toda la empresa, y algunas veces derivados de fuentes externas, a fin de identificar patrones y relaciones que pueden ser importantes, Información para la toma de decisiones y control organizacional Un sistema de información para la administración (SIA) es un sistema automatizado que proporciona información y apoyo para la toma de decisiones gerenciales. El SIA está fundado en los sistemas de procesamiento de las transacciones y en las bases de datos externas y organizacionales. El sistema de reporte de información, es la forma más común del SIA, y proporciona a los mandos gerenciales medios informales con datos resumidos que apoyan la toma de decisiones cotidianas Tecnología avanzada de la información y el control organizacional. Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como las rutinas formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la información para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. Estos sistemas de control incluyen actividades formalizadas basadas en la información para la planeación, la elaboración de presupuestos, la evaluación del desempeño, la distribución de recursos y la asignación de recompensas a los empleados. A fin de que los directivos implementen las acciones correctivas se les informa de los resultados comparados con los objetivos y la varianza, las que se establecen de antemano.

Los sistemas de cuadros de mandos ejecutivos coordinan, organizan y presentan las métricas que los directivos consideran mas importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automática. Técnicas para fomentar el cambio tecnológico y mantener el control organizacional Estructuras alternantes: las estructuras alternantes suponen la creación de una estructura orgánica por parte de una organización cuando así lo requiere la iniciación de ideas nuevas. Departamentos creativos: En muchas organizaciones grandes el comienzo de una ola innovaciones está asignado a los departamentos creativos independientes. Departamentos staff, como el de investigación y desarrollo, el de ingeniería, el de diseño y el de análisis de sistemas, generan cambios para su adopción en otros departamentos. Los departamentos que inician el cambio tienen una estructura orgánica para facilitar la generación de nuevas ideas técnicas. Los departamentos que utilizan tales innovaciones tienden a tener una estructura mecanicista para la producción eficiente. Equipos de riesgo: los equipos de riesgo son una tecnica que se utiliza para dar rienda suelta a la creatividad dentro de las organizaciones. Muchas veces se les asigna a los equipos de riesgo un lugar e instalaciones separadas de manera que no estén limitados por los procedimientos organizacionales. Un equipo de riesgo es como una pequeña compañía dentro de una gran compañía. Existen numerosas organizaciones que han utilizado este concepto para liberar a la gente creativa de la burocracia que supone una corporación grande. Espíritu emprendedor corporativo: El espíritu emprendedor corporativo intenta desarrollar un espíritu, una filosofía y una estructura de emprendedores que produzcan un numero de innovaciones más alto que el promedio. El espíritu emprendedor corporativo puede implicar el uso de departamentos creativos y de nuevos equipos de riesgo, pero también intenta liberar la energía creativa de todos los empleados en la organización. Los directivos pueden crear sistemas y estructuras que fomenten el espíritu emprendedor. Tecnologías aplicadas en el control organizacional La tecnología como Variable Ambiental. Es un componente del medio ambiente, en la medida en que las empresas adquieren, incorporan y absorben las tecnología creadas y desarrolladas por las otras empresas de su ambiente de tarea en sus sistemas. Tecnología como Variable Organizacional. La tecnología es un componente organizacional en la medida en que hace parte del sistema interno de la organización, ya incorporada a él, influenciándolo poderosamente, y con esto, influenciando también su ambiente de tarea. Tecnología de operaciones y sus correlatos estructurales.

Woodward, distinguió tres tipos de tecnología de operaciones según la complejidad del proceso: 1. La producción de unidades, presenta unas pirámides estructurales amplias en su base y de poca altura. 2. La producción en masa, presentan una codificación precisa de tareas y responsabilidades del personal directivo y superior. 3. La producción de proceso continuo, Es una pirámides mas alta y con base más estrecha que la de unidades. Tecnología de materiales, tecnología de conocimiento y sus correlatos estructurales. Perrow, define la tecnología como las acciones que un individuo realiza sobre un objeto en vista de conseguir algunos cambios en el. La distinción en función de la materia prima de las organizaciones presenta correlatos estructurales en la organización. Tecnología de aplicación amplia, Es la aplicación repetitiva de una tecnología singular a una materia prima estandarizada. Tecnologías de tipo intermedio, opera de manera estandarizada con materias primas no estandarizadas. Tecnologías de aplicación intensiva, es la aplicación de una variedad de técnicas, habilidades y servicios en la transformación de un objeto o materia prima muy variable de unos casos a otros. Impactos negativos de la tecnología Los cambios tecnológicos podrían crear inseguridad y ansiedad en el empleo y en los trabajadores. Las habilidades desarrolladas a lo largo de un periodo podrían resultar obsoletas, lo cual afecta vitalmente su auto percepción y motivación. TECNOLOGIA Tecnología = Forma utilizada para convertir los insumos en productos Hallazgos de Woodward: estructura más eficaz en función de la tecnología aplicada.  Producción unitaria ¡V Estructura orgánica  Producción en masa ¡V Estructura mecanicista  Producción de proceso ¡V Estructura orgánica. Los sistemas de la tecnología avanzada de la información en las organizaciones en un principio se usaron en las operaciones. Estas primeras aplicaciones estaban basadas en la noción de la eficiencia del cuarto de maquinas, es decir la posibilidad de que las negociaciones existentes se desarrollaran de una manera mas eficiente con el uso de la tecnología computacional. La meta era reducir costos de mano de obra por medio de computadoras que se encargaban de algunas tareas. Estos sistemas se llegaron a conocer como sistemas de procesamiento de transacción, los cuales automatizan la rutina de una organización y las transacciones cotidianas de negocios. Los STP recaban la información de operaciones como las ventas, las compras a proveedores, los cambios en el inventario y la almacenan en una base de datos.

En años recientes, el uso de software de almacenamiento e inteligencia de negocios ha ampliado la utilidad de estos datos acumulados. El almacenamiento de datos es la utilización de bases de datos gigantes que combinan todos los datos de una compañía y permiten a los usuarios tener acceso a ellos de manera directa, crear informes y obtener respuestas a las preguntas del tipo .¿Qué pasaría si X? Construir una base de datos en una corporación grande es una empresa colosal que implica la definición de cientos de gigabytes de datos recuperados de numerosos sistemas existentes, lo cual proporciona un medio para actualizar de manera continua la información, hacerla compatible y vincularla al software que haga posible a los usuarios buscar y analizar los datos para producir informes utilices. El software de inteligencia de negocios ayuda a los usuarios a entender todos estos datos. La inteligencia de negocios se refiere a un análisis de alta tecnología de los datos corporativos con el fin de tomar mejores decisiones estratégicas. También conocida como minería de datos, la inteligencia de negocios implica buscar y analizar datos provenientes de múltiples ubicadas en toda la empresa, y algunas veces derivados de fuentes externas, a fin de identificar patrones y relaciones que pueden ser importantes. Información para la toma de decisiones y control Un sistema de información para la administración (SIA) es un sistema automatizado que proporciona información y apoyo para la toma de decisiones gerenciales. El SIA está fundado en los sistemas de procesamiento de las transacciones y en las bases de datos externas y organizacionales. El sistema de reporte de información, es la forma más común del SIA, y proporciona a los mandos gerenciales medios informales con datos resumidos que apoyan la toma de decisiones cotidianas. 2.1.2.8.- ENFOQUE TECNOLOGICO DE LAS TAREAS En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. La Tecnología de las Tareas Se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: 1.-Produccion unitaria y de pequeñas partidas: Se refiere a la producción de artículos individuales producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo la ropa hecha a la medida. La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas y en etapas independientes, tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblaran. 2.-Produccion de grandes partidas y en masa: Se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en línea de ensamble 3.-Produccion en procesos: Se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias químicas o las

drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua.

2.1.3 EL IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN EL DISEÑO
El impacto de la tecnología en el diseño. La influencia de la tecnología sobre la organización y sus participantes es muy grande, pero en resumen podríamos decir: La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de imperativo tecnológico cuando se refiere al hecho de que es la tecnología la que determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organización y su comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmación, no hay duda alguna de que existe un fuerte impacto de la tecnología sobre la vida, naturaleza y funcionamiento de las organizaciones. La tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónimo de eficiencia. La eficiencia se volvió al criterio normativo por el cual los administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados. La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio normativo de producir eficiencia. El diseño organizacional es profundamente afectado por la tecnología utilizada por la organización: las firmas de producción en masa con éxito tenderán a ser organizadas en líneas clásicas, con deberes y responsabilidades claramente definidos, unidad de mando, clara distinción entre línea y staff y estrecha amplitud de control (cinco a seis subordinados para cada jefe ejecutivo). En la tecnología de producción en masa la forma burocrática de organización se muestra asociada con el éxito.

2.2 EMPRESAS DE MANUFACTURA. TRADICIONALES, DE TECNOLOGÍA AVANZADA Y MIXTAS
2.2.1.- EMPRESAS DE MANUFACTURA
2.2.1.1.- CONCEPTO Y CONTENIDO DE EMPRESA DE MANUFACTURA Son aquellas que transforman las materias primas en artículos terminados‖. Las empresas manufactureras convierten la materia prima en productos terminados y por lo general utilizan cuatro cuentas las cuales las conforman: almacén de materiales directos, suministros de fábrica, producción en proceso y almacén de artículos terminados. El estudio de la tecnología manufacturera fue desarrollado por la sociología industrial inglesa llamada Joan woodward. Esta empresa encuesto a 100 empresas en el rango manufacturero con la finalidad que adoptaran que sus organizaciones fueran efectivas y como debieran ser organizadas.

Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo ala complejidad técnica que tenia cada una de ellas para saber como era su proceso mecanizado. Produccion unitaria y de pequeños lotes  Producción de piezas únicas sobre pedido.  Producción individual unidades técnicamente complejas. Produccion masiva y de lotes grandes  Producción en grandes lotes de tipo de montaje.  Producción de grandes componentes de manera sucesiva. Estrategia tecnología y desempeño Woodward una vez ya analizado la relación y la estructura que existía en la tecnología descubrió que se tenía un éxito comercial Y que si tenían participación y rentabilidad dentro del mercado por lo que ellos lo llamaron una buena estrategia de penetración en el mercado. El hecho de que no lleguen a adoptar nuevas tecnologías apropiadas para apoyar una buena estrategia y no sigan en funcionamiento con las mismas estrategias. Caracteristicas Se sintetiza a reunir 3 elementos. 1. Invierte en maquinaria. 2. Dimensiones de 3. Materia Prima. Se clasifican en 2 que son  Bienes de consumo final y  Producción. Manufactureras (Productos) Productos físicos, durables. Pueden ser producidos, almacenados, transportados. Escaso o nulo contacto: cliente con sistema de producción. Tiempo de respuesta: horas, días, semanas. Grandes fácil de medir. Elementos: El almacén de materiales directos: muestra el costo de los materiales disponibles para el procesamiento del producto. Suministro de fábrica: esta conformada por las provisiones que se usan para el mantenimiento, reparación y limpieza de la fábrica. Producción en proceso: muestra el costo de los bienes que intervinieron para la realización del producto terminado. Almacén de artículos terminados: recolecta el costo de los bienes cuya producción ya se ha completado. Rasgos:

Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo ala complejidad técnica que tenia cada una de ellas para saber como era su proceso mecanizado. CLASIFICACIÓN Producción unitaria y de pequeños lotes en las empresas de manufactura  Producción de piezas únicas sobre pedido  Producción individual unidades técnicamente complejas Produccion masiva y de lotes grandes  Producción en grandes lotes de tipo de montaje  Producción de grandes componentes de manera sucesiva Sistemas de manufactura flexible Aquí la mayoría de las fábricas utilizan una gran variedad de tecnología de manufactura que incluyen los robots, las herramientas mecánicas que se controlan de una forma numérica como lo son: Manufactura esbelta Esto permite calificar como manufactureras a un conjunto de industrias, entre las que podemos destacar la industria aeronáutica, electrónica, eléctrica, química, del automóvil, de la confección y el calzado, o del mobiliario. El origen del término, aplicado a la industria moderna, se halla en las antiguas manufacturas reales europeas, establecimientos que gozaban de privilegios especiales, monopolios e, incluso, financiación directa del Estado. Si bien su origen en algunos países europeos se remonta a la edad media, su máxima actividad se desarrolló durante los siglos XVII y XVIII como expresión de la política económica mercantilista y, en concreto, del pensamiento de Colbert, ministro de Luis XIV de Francia. Durante su reinado se establecieron diversas manufacturas reales, orientadas a la fabricación de productos de alta calidad para vender en la corte.

2.2.2.- EMPRESAS TRADICIONALES
2.2.1.1.- CONCEPTO DE EMPRESA TRADICIONAL Las empresas tradicionales totalmente de lado la gestión de la cultura organizacional, están enfocadas en la producción y las ventas, en cambio las exigencias del presente y el futuro obligan a las entidades a enfocarse en el consumidor a través del marketing. Características Empresas Tradicionales  Los niveles de rotación de personal son producidos por la poca satisfacción que produce el clima organizacional percibido, así como por la ausencia de compromiso de las personas con la empresa.  La información sobre los niveles de eficiencia y calidad alcanzados solo llega a los niveles de personas que desempeñan cargos de nivel directivo ó intermedio, al empleado operativo no trasciende este tipo de información. Los directivos de la empresa no se preocupan por la conformación de equipos eficientes de trabajo.

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Las relaciones sociales entre jefes y subalternos están determinada por la autoridad que otorga el cargo con la consiguiente ―sumisión‖ a quien la ejerce. Las decisiones son tomadas de manera autocrática e informadas al (los) grupo(s) de trabajo El nivel jerárquico que ocupa una persona le otorga respeto y reconocimiento por parte de los miembros de la organización predominando este aspecto formal sobre las relaciones informales. Hay demoras en los procesos decisorios y la ejecución de acciones por el exagerado análisis y estudio de posibilidades dilatando la decisión y su acción Algunas decisiones que se toman en la empresa se hacen sin tener en cuenta métodos racionales de evaluación sobre sus efectos y de planeación para su ejecución. Los conocimientos que el trabajador tiene sobre su trabajo lo aprende por la experiencia en el desempeño del cargo por su propia iniciativa ó por su aprendizaje en cargos anteriores en otras empresas. Los empleados solo en algunos casos particulares tienen, conocen y aplican cargo. Centralización de decisiones y autoritarismo. La atribución de competencias, llegada desde la central, deja insuficiente espacio a las decisiones locales. A cada puesto se le asigna determinada función y ésas son las que han de cumplirse. Salirse de esa normativa supone la aparición inmediata de problemas. La asignación rígida, en la que se obliga a la persona a adaptarse a la estructura, acompañada del establecimiento de barreras igualmente radicales en la línea de gobierno. Este comportamiento, y este tipo de estructuras, conducen a un sistema en el que la tendencia más sencilla es la inhibición.

2.2.1.2.- EMPRESA TRADICIONAL VS EMPRESA COMPETITIVA 1. Calidad. En tanto la empresa tradicional privilegia la inspección y la posterior corrección de las partes o productos finales manufacturados, la nueva empresa competitiva da preponderancia a la prevención, con lo cual generan importantes disminuciones en los costes por fallas internas y externas. La empresa tradicional genera los productos mediante sucesivas etapas de ajustes y reacomodamientos, en tanto que las nuevas necesidades marcan claramente la obligación de generar los productos ―a la primera‖, o sea diseñar y ajustar los procesos, capacitar al personal y generar mecanismos para producir productos sin fallas, no requiriendo para ello correcciones de productos. Lo anterior se debe a que los directivos de las empresas tradicionales ven la calidad sólo como la tarea de detectar fallas, evitando de que éstas lleguen al consumidor. En cambio en la nueva gestión el objetivo es apuntar a la prevención, destinado ello como se dijo anteriormente a la generación de productos y servicios bien a la primera. 2. Mientas que las entidades tradicionales tienen como paradigma que una mayor calidad implica atenerse a mayores costes, las nuevas organizaciones ven con claridad que una mejora en la calidad es motivo de menores costes.

Mejor calidad lleva a una mayor productividad y como consecuencia a menores costos, provocando mayor rentabilidad para la empresa. En tanto se consideraba la necesidad de producir a un nivel de calidad compatible con el menor coste de calidad posible, actualmente se ha demostrado que llegar al Cero Defecto implica lograr el menor coste de calidad, pues lograr ese nivel de calidad genera un fuerte incremento en las ventas. 3. En tanto la empresa tradicional de occidente está centrada en los resultados a corto plazo, las empresas competitivas centran sus esfuerzos en mejorar de manera continua sus procesos. Es por ello que se dice que las primeras se centran en el corto plazo en tanto que las segundas concentran sus esfuerzos en el largo plazo. 4. En cuanto a la capacitación del personal y directivos, la empresa tradicional la considera como un gasto en tanto que la nueva concepción la ven como una inversión, por medio de la cual se incrementará el flujo positivos de fondos en el futuro. 5. En tanto las empresas tradicionales están organizada en torno a funciones, las nuevas empresas competitivas lo hacen en torno a procesos. Por tal motivo las primeras hacen hincapié en la especialización de los obreros y empleados, en tanto que las segundas subrayan la importancia de la polivalencia. 6. Las empresas tradicionales basan su funcionamiento en la suma de labores individuales. Por el contrario las competitivas basan el esfuerzo en el trabajo en equipo. 7. El nivel de participación del personal en la gestión marca otra importante diferencia entre un tipo de organizaciones y otras. Unas (las tradicionales) no otorgan o lo hacen de manera muy restringida, en tanto que las otras hacen de ello una herramienta fundamental para la mejora en la productividad y calidad. 8. En tanto que las viejas formas de administrar requerían al trabajador atenerse a las tareas, en la actualidad se le exige tanto una tarea física como mental. El obrero termina así de dejar su cerebro a la entrada de la empresa cada día. 9. Tradicionalmente los supervisores son seleccionados en función a sus rendimientos, cuando lo que corresponde, y es lo que actualmente se aconseja, es seleccionar a los mismos en función a sus capacidades de liderazgo y motivación. Así en el primer caso los supervisores se centran en una labor de inspección y comunicación de ordenes, en tanto que en el segundo de los casos se trata de inspirar, motivar, apoyar, coordinar y actuar como facilitador. 10. En las empresas tradicionales se obstruye sistemáticamente la creatividad, en tanto que en las empresas ultra competitivas se tiende a fomentarla, derribando barreras y motivando al personal a aportar sus ideas e innovaciones, para lo cual no sólo se los capacita, sino que además se lo institucionaliza con medios tales como los Círculos de Control de Calidad y el sistema de sugerencias. 11. Mientras las empresas u organismos tradicionales gestionan al personal aplicando la Teoría ―X‖ las nuevas empresas competitivas los hacen bajo la

Teoría ―Y‖. Las primeras consideran a los individuos como perezosos, indolentes, carentes de motivación, para lo cual debe controlarse de cerca su comportamiento y laboriosidad. En tanto la Teoría ―Y‖ considera a los individuos exactamente en el lado opuesto, o sea son personas que buscan trascender a través de sus labores, tiene conciencia de las responsabilidades laborales y desean aplicar sus talentos y creatividades al servicio de la empresa. 12. Las empresas típicamente tradicionales tienen a directivos que padecen del mal denominado ―incapacidad entrenada‖, la cual consiste en ver la empresa y su entorno en función a sus diversas formaciones académicas o sectores, y una falta de adaptabilidad de la empresa a la realidad y los cambios, dado que generalmente la empresa adopta un enfoque propio de quién dirige la empresa. Así si el Director General es un Licenciado en Finanzas, no importa cual sea la actividad de la empresa, si la misma sigue un perfil tradicional, la gestión de la empresa girará en función a un pensamiento y análisis de carácter financiero. 13. En materia de mantenimiento de máquinas, equipos e instalaciones las empresas tradicionales dan preponderancia a una actitud reactiva en el sentido de corregir los problemas a medida que ellos tienen lugar. Por el lado de las organizaciones competitivas la actitud asumida es todo lo contrario, se da preponderancia a prevención y predicción. 14. Las empresas tradicionales tienen numerosos proveedores para cada tipo de suministro, aduciendo para ello razones tales cómo: posibles detenciones de la producción debido a averías, falta de insumos, o huelgas de obreros por parte de los proveedores; como así también hacer competir a los proveedores entre sí para mejorar tanto los precios como los servicios. En los nuevos modelos competitivos se tiende a centrar la demanda en oferentes unitarios para cada suministro, haciendo hincapié en la reducción de los costes totales, resultantes ellos no sólo de los precios de los insumos, sino además de la calidad de los mismos, la fiabilidad de las entregas en cuanto a plazos y cantidades, y compromiso de los proveedores en las etapas de diseño de nuevos productos. Además se suelen programar reducciones de costes a largo plazo siguiendo la //curva de experiencia//. 15. En tanto que los modelos tradicionales de organización tienden a estructurarse en torno a pirámides altas, con tramos de control reducidos, privilegiando la organización vertical con elevado grado de centralidad a la hora de tomar decisiones, las empresas competitivas tienden a mostrar una pirámide organizacional plana, con tramos de control amplios, donde se privilegia la organización horizontal con elevados niveles de descentralización. En los modelos de mayor nivel de competitividad, generalmente representados por las empresas de alta tecnología, la estructura organizacional tiene la estructura o conformación de red. 16. En cuanto al enfoque piramidal de las organizaciones, en tanto que las empresas tradicionales reflejan una pirámide típica con la base en la parte inferior, implicando ello la característica de una empresa en la cual las ordenes se generan en los estratos superiores, bajando a los niveles inferiores para su puesta en acción. En los nuevos modelos organizacionales la pirámide se muestra invertida queriendo significar

con ello que los niveles jerárquicos más elevados de la organización deben servir de apoyo a quienes diariamente deben servir con sus labores a los clientes y consumidores externos de la organización. Este modelo suele también representarse mediante círculos concéntricos en los cuales el centro del círculo lo ocupan los consumidores, ello implica que la organización deben girar en torno a los consumidores y sus servicios. 17. En tanto que las OT persiguen como principal objetivo los beneficios en el corto plazo, las OC tratan de lograr el mayor grado de satisfacción para los consumidores incrementando la relación: calidad / precio, y con ello el valor generado para los clientes y consumidores. 18. Las OT no gestionan los riesgos o lo hacen de manera poco sistemática e incompleta. Las OC otorgan a la gestión del riesgo un lugar preferencial a la hora de la toma de decisiones y análisis de situación. 19. Las empresas de alta competitividad hacen de los teoría y aplicación práctica de la economía de la empresa, la ingeniería financiera, la logística, la investigación de operaciones y la ingeniería económica, herramientas fundamentales para mejorar su performance. Las OT dejan totalmente de lado éstas materias, con lo cual pierden muchas oportunidades de mejorar la rentabilidad promedio a largo plazo de sus operaciones. 20. Una empresa tradicional tiene de acuerdo a estudios e investigaciones improductividades que representan de un 25 a 35 por ciento de su facturación. Como promedio utilizan el doble de mano de obra necesaria, cuatro veces mas espacio físico del que utilizan como promedio las empresas competitivas y tienen plazos en sus procesos largamente superiores a las OC. 2.2.1.3.- PRINCIPIOS DE LAS EMPRESAS TRADICIONALES 1. Buscar siempre el mayor nivel de calidad: El milagro japonés partió por mejorar la filosofía de la calidad de toda una nación. 2. Búsqueda de una servicio superior: 3. Buscar establecer los precios más competitivos: Determinar el precio correcto será fundamental en la estrategia de la empresa. 4. Buscar la participación de mercado más alta: A mayor participación, mayores ganancias y mayores oportunidades de desarrollar economías a escala. 5. Adaptación y personalizar: Tener estrategias de marketing uno a uno y ampliar la mezcla de mercadeo mediante personalización son reglas fundamentales para las empresas actuales. 6. Mejorar constantemente: El caso más evidente son los computadores y la tecnología, industrias que ofrecen productos más rápidos y mejores constantemente. Importante en este punto recordar los 14 puntos de deming. 7. La innovación e investigación continua: Es necesario desarrollar políticas de I&D que generen nuevos productos, creen nuevas necesidades, satisfagan nuevas demandas e introduzcan novedad.

8. Buscar mercados de alto crecimiento: Los mercados de bajo crecimiento generalmente son los más competidos, los inexplorados presentan grandes oportunidades de negocios y grandes retornos sobre las inversiones. 9. Superar al cliente: Cuando una persona recibe más de lo que piensa siente satisfacciones adicionales. Si un comprador aparte de la satisfacción por una cantidad o servicio se sentirá motivado a continuar consumiendo. 10. Pensar estratégicamente: Analice tendencias, realice planes, genere estrategias de corto, mediano y largo plazo. 2.2.3.- EMPRESA DE TECNOLOGIA Si bien, la mercadotecnia de servicios (lucrativos o no lucrativos) es similar a la de bienes en lo relacionado a los primeros cuatro pasos del proceso de mercadotecnia 1. Análisis de las oportunidades de mercadotecnia. 2. Realización de investigaciones de mercados. 3. Fijación de objetivos y metas de mercadotecnia. 4. Selección de las estrategias de mercadotecnia. El mercadólogo debe tomar en cuenta algunas características fundamentales. Por ello, resulta imprescindible que los mercadólogos conozcan cuáles son las características que diferencian a los servicios de los bienes y en qué consiste cada uno de ellos, con la finalidad de que esté mejor capacitado para diseñar una mezcla de mercadotecnia idónea para servicios. Características Intangibilidad: los servicios no se pueden ver, degustar, tocar, escuchar u oler antes de comprarse, por tanto, tampoco pueden ser almacenados, ni colocados en el escaparate de una tienda para ser adquiridos y llevados por el comprador (como sucede con los bienes o productos físicos). Por ello, esta característica de los servicios es la que genera mayor incertidumbre en los compradores porque no pueden determinar con anticipación y exactitud el grado de satisfacción que tendrán luego de rentar o adquirir un determinado servicio. Inseparabilidad: Los bienes se producen, se venden y luego se consumen. En cambio, los servicios con frecuencia se producen, venden y consumen al mismo tiempo, en otras palabras, su producción y consumo son actividades inseparables. Heterogeneidad: O variabilidad, significa que los servicios tienden a estar menos estandarizados o uniformados que los bienes. Es decir, que cada servicio depende de quién los presta, cuando y donde, debido al factor humano; el cual, participa en la producción y entrega. Por estos motivos, para el comprador, ésta condición significa que es difícil pronosticar la calidad antes del consumo. Para superar ésta situación, los proveedores de servicios pueden estandarizar los procesos de sus servicios y capacitarse o capacitar continuamente a su personal en todo aquello que les permita producir servicios estandarizados de tal manera, que puedan brindar mayor uniformidad, y en consecuencia, generar mayor confiabilidad. Carácter Perecedero: Se refiere a que los servicios no se pueden conservar, almacenar o guardar en inventario. Por tanto, la imperdurabilidad no es un problema cuando la demanda de un servicio es constante, pero si la demanda

es fluctuante puede causar problemas. Por ese motivo, el carácter perecedero de los servicios y la dificultad resultante de equilibrar la oferta con la fluctuante demanda plantea retos de promoción, planeación de productos, programación y asignación de precios a los ejecutivos de servicios.

2.2.4.- EMPRESA MIXTA
2.2.4.1.- DEFINICIÓN Una empresa mixta es un tipo de empresa que recibe aportes capitales por parte de particulares y por parte del estado, ciudad, provincia, etc. Por lo tanto no es una empresa de titularidad enteramente privada, ni enteramente pública, sino mixta. Características Las empresas mixtas son aquellas que se forman con la fusión de capital público y privado, la forma de asociación puede ser muy diversa, en algunos casos el capital público puede ser mayoritario, en otros es el capital privado el mayoritario, asimismo, la proporción en que se combinen los capitales puede ser muy diversa. Estas clasificaciones de empresas que se han explicado son las más importantes aunque existen algunas otras entre las que destacan: 1. De acuerdo con la actividad económica que realicen: industriales, agrícolas, ganaderas, pesqueras, manufactureras, mineras, bancarias, comerciales, educativas, etc. 2. De acuerdo con la competencia que enfrenten pueden ser: competitivas, oligopolísticas o monopolios. 3. Si se dedican a la producción o a la distribución pueden ser: productivas, manufactureras, comerciales con venta al detalle y mayorista o distribuidoras. 4. De acuerdo con su organización y administración: puede ser individual si tiene un solo propietario o colectiva si tiene varios. 5. De acuerdo con el tipo de bienes que producen: a) Productoras de bienes de consumo no duradero b) Productoras de bienes de consumo duradero c) Productoras de materias primas d) Productoras de bienes de capital o de producción e) De servicios La empresa mixta es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es compartida entre el Estado y los particulares. Una característica importante del modelo de Empresas Mixtas está relacionada con el tema del proceso de colocación en los mercados del petróleo extraído: éste no podrá ser comercializado por terceras compañías. Aunque el recurso explotado será propiedad de las operadoras de las Empresas Mixtas, el mismo solamente será comercializado por él.

2.3 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
La efectividad organizacional es uno de esos términos sobre los cuales no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal, situación que empeora, puesto que un buen número de términos han sido empleados como substitutos, muchas veces forzando la equivalencia por las cañerías del sentido común y las analogías. Desempeño, éxito, habilidad, eficiencia, mejoramiento, calidad, productividad, e incluso la responsabilidad, han sido utilizadas para este propósito. Entre estos modelos existe un cierto grado de complementariedad que no obliga a que se seleccione uno de ellos y se desechen los otros. El modelo de toma de decisiones permite calibrar mejor los procesos dinámicos en el tiempo y diferenciar los impactos en el futuro a corto, mediano y largo plazo. Nadie puede dudar que la integridad sistémica debiera existir en grado suficiente, manteniendo un equilibrio entre los factores componentes. También que deberían alcanzarse las metas, especialmente aquellas asociadas con los resultados diferenciales del sistema, y que también es necesario prever que los procesos de decisión y de control sean lo suficientemente fluidos como para resolver a tiempo los problemas relacionados con las metas, con el mantenimiento sistemático y con el mantenimiento eficiente de los procesos de transformación que conducen a la elaboración de productos. La insuficiencia en algunas de esas áreas, o de alguno de sus componentes, implicaría poner al sistema en estado de riesgo. Hay por lo menos cuatros fuentes determinantes de estas evaluaciones de la efectividad organizacional: a) La que proviene de los intereses de los subordinados y los niveles altos de la jerarquía de la organización; b) Los valores y propósitos personales de los integrantes de la organización; c) La perspectiva aportada por factores externos, sean ellos personas con influencia o el producto de la interdependencia con otras organizaciones; d) La perspectiva representada por la sociedad en general, o el interés público de la organización.

2.3.1.- TEORIA DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Definición de organización Es aquello a lo que se ha dado forma y carácter orgánico, donde lo orgánico es lo viviente; de aquí se desprende que la organización es algo animado, con vida, que como todo ser vivo sigue un ciclo de evolución: nace, crece, se reproduce y muere. Definición de efectividad Efectivo es todo aquello que produce los efectos que se esperan; consecuentemente, efectividad es el grado en que se producen esos efectos esperados. De acuerdo con esto, las organizaciones difieren entre sí por su capacidad de logro, las hay más efectivas, como también menos efectivas. Una

organización más efectiva es aquella que produce los efectos que se esperan y, por tanto, una menos efectiva es la que no produce todos ellos. 2.3.2.- TEORIA DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Una vez sentadas las bases, podemos proponer la siguiente definición de efectividad organizacional: “Grado en que una organización logra los resultados que se esperan de ella” Por tanto, la efectividad organizacional consiste en identificar los objetivos de producción de una organización y determina que tan bien las ha alcanzado. 1.Indicadores Considera objetivos operativos, que reflejan actividades que la organización realmente realiza. 2.Utilidad Se emplea en las organizaciones de negocios, ya que las metas de producto pueden medirse con facilidad. Lo mismo ocurre cuando se enfatiza el desarrollo de los recursos humanos para mejorar la Efectividad Organizacional; si esto ocurre cuando las necesidades exigen mejorar otro aspecto, todo esfuerzo conducirá a tener gente satisfecha pero inefectiva, por lo que una vez más la respuesta sería: depende de los requerimientos. Se entiende por efectividad organizacional a uno de esos términos donde no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal, su significado va a variar sustancialmente de un tipo de organización a otra, porque su composición depende de los tipos de finalidades que se quieran lograr. Toda organización forma parte de una situación dinámica e interactuante y de sus componentes surgen las demandas de resultados que imperan sobre aquélla. Así, la teoría de la Situación Organizacional se esquematiza de la siguiente manera: Thomas Mahoney (1967) investigó las relaciones empíricas entre 114 características que son consideradas como criterios de efectividad en un estudio que incluyó una muestra de 84 gerentes de 13 empresas norteamericanas. Los resultados del análisis factorial de ese trabajo proporcionaron las siguientes 23 dimensiones: 1. Flexibilidad: tratar gustosamente con nuevas ideas y sugerencias, estando listo para atacar problemas inusuales. 2. Desarrollo: participación del personal en actividades de entrenamiento y desarrollo; alto nivel de competencia y pensamiento en el personal. 3. Cohesión: ausencia de quejas e injusticias. Ausencia de conflictos entre grupos dentro de la organización. 4. Supervisión democrática: participación de los subordinados en las decisiones del trabajo. 5. Confiabilidad: asumir objetivos más allá de las ideas y llevarlos hasta su fin. 6. Selectividad: no aceptar empleados rechazados por otras organizaciones. 7. Diversidad: se refiere a un amplio rango de responsabilidades y a las habilidades de las personas dentro de las organizaciones. 8. Delegación: un alto grado de delegación por parte de los supervisores.

9. Énfasis en los resultados: prioridad en los resultados y en el alto desempeño, no en los procedimientos. 10. Instancias de apoyo: flexibilidad del personal en el número de asignaciones; desarrollo para la promoción desde el interior de la organización. 11. Coordinación: coordina y programa actividades con otras organizaciones, utilizando las instancias de apoyo. 12. Descentralización: delegación de actividades y toma de decisiones en los niveles bajos. 13. Comprensión: la aceptación de todos con respecto a la filosofía, las políticas y el entendimiento con los directivos. 14. Conflicto: bajo nivel de conflicto entre las unidades organizacionales, ya sea por problemas de autoridad o fallas para asumir las responsabilidades. 15. Planeación de personal: impedir la afectación en el desempeño a causa de la ausencia del personal, cambios de personal y pérdida de tiempos. 16. Soporte de la supervisión: apoyo de la supervisión a los subordinados. 17. Planeación: operaciones planeadas y programadas para evitar la pérdida de tiempo. 18. Cooperación: operaciones programadas y coordinadas con otras organizaciones con bajos niveles de evasión de las mutuas responsabilidades. 19. Productividad-Soporte-Utilización: desempeño eficiente; mutuo apoyo y respeto entre supervisores y subordinados. 20. Comunicación: libre flujo de la información para el trabajo y comunicación dentro de la organización. 21. Cambios de personal: pequeños cambios motivados por la inhabilidad para hacer la tarea. 22. Iniciación: garantizar el apresto inicial de todo personal reclutado en los métodos y operaciones en el trabajo. 23. Control en la supervisión: la supervisión tiene el objetivo fundamental de garantizar el progreso en el trabajo. 2.3.2.- ENFOQUES DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Consiste en identificar los objetivos de producción de una organización y determina que tan bien las ha alcanzado. 1. Indicadores Considera objetivos operativos, que reflejan actividades que la organización realmente realiza. 2. Utilidad Se emplea en las organizaciones de negocios, ya que las metas de producto pueden medirse con facilidad. Enfoque de proceso interno La efectividad se mide como la salud y la eficiencia interna de la organización. Este enfoque no considera el ambiente externo. 1.Indicadores: Se enfoca en las relaciones humanas sobre las organizaciones.

2. Utilidad: Su importancia radica en que el uso eficiente de los recursos y un funcionamiento interno armónico son formas de medir la efectividad; además fuente de ventaja competitiva. Enfoque de recursos de sistema. Capacidad de la organización para explotar su ambiente en la administración de recursos escasos y valiosos. 1.indicadores: a. Posición de negociación: capacidad de la organización explotar su ambiente en la adquisición de recursos escasos y valiosos. b. Capacidad de quien toma las decisiones en el sistema de percibir e interpretar correctamente las propiedades reales del externo c. Mantenimiento de actividades internas diarias de la organización. d. Capacidad de la organización para reaccionar a cambios en el entorno. 2. utilidad: Este enfoque resulta muy valioso cuando y efectividad. 2.3.4.- LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Y LA INNOVACION Y CAMBIO INNOVAR O PERECER: LA FUNCION ESTRATEGICA DEL CAMBIO Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeñas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar en contacto con la nueva tecnología de manufactura flexible y empresas de servicio para tener acceso a nueva tecnología de información. Las organizaciones contemporáneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar no solo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo creciente competencia. El cambio, no es la estabilidad, es lo que hoy maraca la pauta. Mientras los cambios alguna vez ocurrieron de manera paulatina y poco frecuente, en la actualidad son drásticos y constantes. Un elemento clave para el éxito de la compañía Cambio paulatino en comparación con el cambio radical Los cambios que se utilizan para adaptarse al entorno se pueden evaluar de acuerdo con su extensión, es decir el grado al cual los cambios son paulatinos radicales para la organización. El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que mantienen el equilibrio general de la organización y muchas veces afectan solo una de sus partes. El cambio radical rompe el marco de referencia de la organización y con frecuencia la transforma por completo. Tipos de cambio estratégico Los directivos pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio dentro de las organizaciones para lograr una ventaja estratégica. Estos cuatro tipos se resumen en los productos y los servicios, la estrategia y la estructura, la cultura y la tecnología.

Los cambios tecnológicos son los cambios en un proceso de producción dentro de una organización, lo que influye su conocimiento y su base de habilidades, los cuales hacen posible una competencia distinta. Estos cambios están diseñados para hacer que la producción sea mas eficiente o para generar un volumen mayor. Los cambios en los productos y los servicios atañen a la generación de productos o servicios de una organización. Los nuevos productos suponen nuevas adaptaciones a productos existentes o bien, líneas completas de nuevos productos. Los cambios en la estrategia y la estructura pertenecen al dominio directivo de una organización. Este implica la supervisión y administración de la organización. Estos cambios son en la estructura organizacional, la administración estratégica, las políticas, los sistemas de recompensa, las relaciones laborales, los dispositivos de coordinación, los sistemas de contabilidad y presupuestos. Los cambios culturales se refieren a los que se dan en valores, las actitudes, las expectativas, las creencias, las habilidades y el comportamiento de los empleados. Estos cambios se refieren en la forma de pensar de los empleados; es decir, son cambios en la mentalidad y no en la tecnología la estructura o los productos. El cambio estructural fue una consecuencia natural del tecnológico. Las organizaciones son sistemas interdependientes y el cambio en una parte muchas veces repercute en otros elementos de la organización.

2.4 INNOVACIÓN Y CAMBIO
En la actualidad, todas las compañías deben cambiar e innovar para sobrevivir. Los nuevos descubrimientos e inventos reemplazan con rapidez las formas estandarizadas de hacer las cosas. Organizaciones como Toyota, Microsoft, Nokia y Procter & Gamble están buscando cualquier ventaja innovadora que puedan encontrar. Algunas compañías, como 3M, el fabricante de los Post-it, el material aislante Thinsulate, las fibrasScotch-Brite, y miles de productos diferentes, son famosas por su innovación. La cultura de 3M promueve un espíritu emprendedor y la toma de riesgos, gracias a lo cual conserva su abundancia en nuevas ideas y nuevos productos. Sin embargo, para muchas compañías grandes y establecidas ha sido muy difícil conservar ese espíritu emprendedor y continuar en busca de formas con las que pueda alentar el cambio y la innovación para mantener el ritmo de los cambios del entorno. Innovar o perecer: La función estratégica del cambio. Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeñas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar en contacto con la nueva tecnología de manufactura flexible y empresas de servicio para tener acceso a nueva tecnología de información (TI). Las organizaciones contemporáneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar, no sólo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia. Las fuerzas poderosas asociadas con el avance tecnológico, la integración económica internacional, la madurez de los mercados nacionales y el cambio al capitalismo en las regiones antes comunistas han generado una economía globalizada que afecta a todos los negocios, desde los más grandes hasta los más pequeños y crea más desafíos así como oportunidades. Las organizaciones actuales se enfrentan a la necesidad de un cambio radical estratégico y cultural, y de adicionar innovaciones continuas y rápidas en áreas de tecnología, servicios, productos y procesos. Cambio paulatino en comparación con el cambio radical El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que mantienen el equilibrio general de la organización y muchas veces afectan sólo una de sus partes. En contraste, el cambio radical, rompe el marco de referencia de la organización y con frecuencia la transforma por completo. Por ejemplo, un cambio paulatino sería la formación de equipos de venta en el departamento de marketing, mientras un cambio radical sería el cambio que se suscita en toda una organización vertical cuando se adopta una estructura horizontal, en la que todos los empleados que trabajaban en un proceso central específico y en diferentes departamentos funcionales como marketing, finanzas, producción, etcétera, se agrupan en equipos multidisciplinarios. Si bien, los cambios audaces con un alto potencial de transformación consiguen en una gran cantidad de atención y pueden ser poderosos para una organización, la investigación reciente indica que el cambio paulatino, es decir, la implementación progresiva de pequeñas ideas, como en Toyota, produce con mayor frecuencia una ventaja competitiva sostenible.

Tipos de cambio estratégico. Los directivos pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio dentro de las organizaciones para lograr una ventaja estratégica: Los productos y los servicios, la estrategia y la estructura, la cultura, y la tecnología. Estos factores proporcionan un contexto general dentro del cual los cuatro tipos de cambio actúan como una pequeña diferencia competitiva para lograr una ventaja en el entorno internacional. Cada compañía tiene una configuración peculiar de productos y servicios, estrategia y estructura, cultura, o tecnología que puede encauzarse para el logro de un impacto máximo sobre los mercados elegidos por la compañía. Los cambios tecnológicos son los cambios en un proceso de producción dentro de una organización, lo que incluye su conocimiento y su base de habilidades, los cuales hacen posible una competencia distintiva. Estos cambios están diseñados para hacer que la producción sea más eficiente o para generar un volumen mayor. Los cambios tecnológicos suponen técnicas para generar productos y servicios. Éstas incluyen métodos de trabajo, equipo y flujo de trabajo. Por ejemplo, un cambio tecnológico en UPS fue la implementación del DIAD (dispositivo de adquisición de información de entrega). Cuando un cliente firma de conformidad la recepción de un paquete en un tablero computarizado, el dispositivo envía de manera automática la información al sitio Web, donde el emisor puede verificar que el paquete haya sido entregado, antes que el repartidor haya regresado a su camión. Los cambios en los productos y los servicios atañen a la generación de productos o servicios de una organización. Los nuevos productos suponen pequeñas adaptaciones a productos existentes o bien, líneas completas de nuevos productos. Por lo general, se diseñan nuevos productos y servicios para incrementar la participación de mercado o desarrollar nuevos mercados, clientes o compradores. Los cambios en la estrategia y la estructura pertenecen al dominio directivo de una organización. Éste implica la supervisión y administración de la organización. Estos cambios son en la estructura organizacional, la administración estratégica, las políticas, los sistemas de recompensa, las relaciones laborales, los dispositivos de coordinación, los sistemas de administración de información y control, y los sistemas de contabilidad y presupuestos. Por lo general, los cambios en la estructura y los sistemas son jerárquicos, es decir, corre por cuenta de los altos directivos decretarlos, mientras que los cambios en el producto o la tecnología quizá sea más frecuente que provengan de los niveles bajos a los más altos. Un cambio en un sistema instituido por la dirección en una universidad podría ser un nuevo plan de remuneración por méritos. La reducción de personal corporativo y la adopción de una organización horizontal por equipos, son otros ejemplos de cambios estructurales y jerárquicos. Los cambios culturales se refieren a los que se dan en los valores, las

actitudes, las expectativas, las creencias, las habilidades y el comportamiento de los empleados. Éstos se refieren a cambios en la forma de pensar de los empleados; es decir, son cambios en la mentalidad y no en la tecnología, la estructura o los productos. Elementos para el cambio exitoso. Sin importar el tipo o extensión del cambio, existen etapas identificables en la innovación, las cuales por lo general se presentan como una secuencia de acontecimientos, aunque las etapas del cambio pueden coincidir parcialmente. En las investigaciones referentes a la innovación, el cambio organizacional se considera como la adopción de una nueva idea o comportamiento por parte de una organización. La innovación organizacional, es la adopción de una idea o comportamiento que es nuevo para la industria, mercado o entorno general de una organización. La primera organización en generar un nuevo producto se considera la innovadora, y las organizaciones que la imitan se consideran los adoptantes de cambios. Sin embargo, para fines de administración del cambio, los términos innovación y cambio, se utilizarán de manera indistinta debido a que el proceso de cambio dentro de las organizaciones tiende a ser idéntico sin importar si el cambio es prematuro o tardío con respecto a otras organizaciones en el entorno. Por lo general, las innovaciones se asimilan en una organización‘ a través de una serie de etapas o elementos. En primer lugar, los miembros de una organización toman conciencia de una innovación, evalúan su idoneidad, y después califican y eligen la idea. Para que un cambio se implemente con éxito, los directivos deben asegurarse de que cada elemento esté presente en la organización. Si uno de los elementos falta, el proceso de cambio fracasará. Ideas. Ninguna compañía puede mantener su competitividad sin nuevas ideas; el cambio es la expresión en el entorno de las mismas. Una idea es una nueva forma de hacer las cosas. Puede ser un nuevo producto o servicio, un nuevo concepto directivo, o un nuevo procedimiento para trabajar juntos en una organización, Las ideas pueden provenir de dentro o de fuera de la organización. La creatividad interna es un elemento esencial para el cambio organizacional. La creatividad es la generación de nuevas ideas que pueden satisfacer las necesidades percibidas o responder a las oportunidades. Necesidad. Las ideas no se consideran con seriedad a menos de que haya una necesidad de cambio percibida. Una necesidad de cambio percibida ocurre cuando los directores ven una brecha entre el desempeño real y el deseado en una organización. Los directivos tratan de infundir la sensación de urgencia de manera que otros puedan entender la necesidad de cambio. Algunas veces una crisis proporciona una sensación indudable de urgencia. No obstante, en muchos casos no existe crisis, de manera que los directivos tienen que reconocer una

necesidad y comunicarla a los demás. Un estudio sobre innovación realizado en las empresas industriales. Adopción. La adopción ocurre cuando los encargados de la toma de decisiones optan por seguir adelante con una idea propuesta. Es necesario que haya un consenso entre directivos y empleados clave para apoyar el cambio. Para un cambio organizacional importante, la decisión puede requerir la firma de un documento legal de parte del consejo de administración. Para un cambio pequeño, la adopción puede ocurrir mediante la aprobación informal de un gerente medio. Implementación. La implementación ocurre cuando los miembros de la organización ponen en práctica una nueva idea; técnica o comportamiento. Puede ser necesaria la adquisición de materiales y equipo, y los trabajadores pueden tener que capacitarse para utilizar la nueva idea. La implementación es una etapa muy importante debido a que sin ella, las etapas previas se habrían realizado en vano. La implementación del cambio con frecuencia es la parte más difícil del proceso. Hasta que la gente utilice la nueva idea, ningún cambio habrá tenido lugar en realidad. 2.5.- Cambio tecnológico..

En el mundo contemporáneo de los negocios, es probable que cualquier compañía que no se desarrolle, adquiera o adapte de manera continua a nuevas tecnologías, en pocos años salga del negocio. las organizaciones enfrentan una contradicción cuando se trata de cambio tecnológico, debido a que, las condiciones que promueven ideas nuevas no son las mejores para implementarlas para la producción rutinaria. Una organización innovadora está caracterizada por su flexibilidad y empleados con empowerment y la ausencia de reglas de trabajo rígidas. La flexibilidad de una organización orgánica se atribuye a la libertad de la gente para ser creadora e introducir ideas nuevas. Las organizaciones orgánicas fomentan el proceso de innovación ascendente. Las ideas de los empleados de los niveles medios e inferiores rebosan debido a que tienen la libertad de proponerlas y de experimentarlas. Por el contrario, una estructura mecanicista ahoga la innovación con su énfasis en las reglas y regulaciones, pero muchas veces es la mejor estructura para generar de manera eficiente productos rutinarios. Los recientes paradigmas han refinado la idea de las estructuras orgánicas en contraposición a las mecanicistas en lo que respecta a la creación de innovación frente a su utilización. La iniciación y utilización del cambio tienen dos procesos distintos. Las características orgánicas como la descentralización y la libertad de los empleados son excelentes para iniciar ideas; pero estas mismas condiciones con frecuencia dificultan la implementación de un cambio debido a que es menos probable que el personal acceda a él.

Un remedio para la organización es utilizar un enfoque ambidiestro, es decir, incorporar estructuras y procesos directivos apropiados tanto para la creación como para la implementación de la innovación. Otra forma es observar los elementos de diseño organizacional importantes para explorar ideas nuevas en comparación con los elementos de diseño más adecuados para explotar las capacidades existentes. La exploración implica fomentar la creatividad y desarrollar ideas nuevas, mientras que la explotación entraña la implementación de esos propósitos para generar productos rutinarios. La organización puede ser diseñada para comportarse de una forma orgánica y explorar nuevas habilidades, o de una forma mecanicista para explotar y utilizarlas. Técnicas para fomentar el cambio tecnológico. Algunas técnicas utilizadas por las compañías para mantener un enfoque ambidiestro son: Las estructuras alternantes, los departamentos creativos independientes, los equipos de riesgo y el espíritu emprendedor corporativo. Estructuras alternantes. Las estructuras alternantes suponen la creación de una estructura orgánica por parte de una organización cuando así lo requiere la iniciación de ideas nuevas. Algunas formas en que las organizaciones tienen estructuras alternantes para lograr el enfoque ambidiestro son las siguientes: Departamentos creativos. En muchas organizaciones grandes el comienzo de la innovación está asignado a los departamentos creativos independientes. Departamentos staff, como el de investigación y desarrollo, el de ingeniería, el de diseño y el de análisis de sistemas, generan cambios para su adopción en otros departamentos. Los departamentos que inician el cambio tienen una estructura orgánica para facilitar la generación de nuevas ideas y técnicas. Los departamentos que utilizan tales innovaciones tienden a tener una estructura mecanicista más adecuada para la producción eficiente. Equipos de riesgo. Los equipos de riesgo son Una técnica que se utiliza para dar rienda suelta a la creatividad dentro de las organizaciones. Muchas veces se les asigna a los equipos de riesgo un lugar e instalaciones separadas de manera que no estén limitados por los procedimientos organizacionales. Un equipo de riesgo es como una pequeña compañía dentro de una gran compañía. Un tipo de equipo de riesgo se denomina equipo especial. Un equipo especial es un grupo independiente, pequeño, informal, altamente autónomo y con frecuencia, secreto, que se enfoca en ideas trascendentales para el negocio. Y con frecuencia, secreto, que se enfoca en ideas transcendentales para el negocio.

Espíritu emprendedor corporativo. El espíritu emprendedor corporativo intenta desarrollar un espíritu, una filosofía y una estructura de emprendedores que produzcan un número de equipos de riesgo pero también intenta liberar la energía creativa de todos los empleados en la organización. Una consecuencia importante del espíritu emprendedor corporativo intenta desarrollar un espíritu emprendedor corporativo es el impulso a los campeones de ideas. Tiene una gran cantidad de nombres como defensores, o agente de cambio. Ellos proporcionan el tiempo y la energía para hacer a las cosas sucedan. Luchan por superar la resistencia natural al cambio y convencer a los demás del merito de una nueva idea. Los campeones no necesitan no estar dentro de la organización. Los campeones de ideas por lo general se clasifican en dos tipos. El campeón técnico, o campeón de producto, es la persona que genera y desarrolla una idea o una innovación tecnológica y está dedicado a ella, incluso al grado de arriesgar su posición de prestigio. El campeón de administración actúa como defensor y patrocinador a fin de proteger y promover una idea dentro de la organización. El campeón administrador busca la aplicación potencial y goza de prestigio y autoridad para hacer que la idea se escuche y que le sean asignados recursos. Los campeones técnicos y administrativos con frecuencia trabajan unidos debido a que la idea técnica tendrá una oportunidad mayor de éxito si el administrador puede encontrar un patrocinador para ella. Nuevos productos y servicios. A pesar de que las ideas que recién se analizaron son importantes para el producto y el servicio así como para los cambios tecnológicos, existen otros factores que se deben considerar. De muchas formas, los, nuevos productos y servicios son un caso especial de innovación debido a que son utilizados por clientes externos a la organización. Índice de éxito de un nuevo producto. La investigación ha explorado la enorme incertidumbre relacionada con el desarrollo y venta de nuevos productos. Para entender lo que este riesgo puede implicar para las organizaciones, tan sólo considere fracasos como el reproductor de videodiscos de RCA, que perdió aproximadamente $500 millones, o TV-Cable Week de Time Incorporated, que perdió $47 millones. Pfizer Inc., invirtió más de $70 millones en el desarrollo y prueba de uñ medicamento para anti envejecimiento antes que fracasara en las etapas de prueba finales. Desarrollar y elaborar productos que no funcionen es parte del negocio en todas las industrias. Cada año cientos de nuevos productos

alimenticios se pierden. Las organizaciones estimen riesgos debido a que la innovación de productos es una de las formas más importantes en- que las compañías se adaptan a los cambios en los mercados, las tecnologías y la competencia. Los expertos estiman que aproximadamente 0% de los productos fracasa después de su introducción y otro 10% desaparezca en cinco años. Cada año aparecen más de 25000 nuevos productos, lo que incluye más de 5000 nuevos juguetes. Para ser triunfador, un nuevo producto tiene que atravesar tres etapas de desarrollo: El perfeccionamiento técnico, la comercialización y el éxito de mercado. Razones para el éxito de los nuevos productos. La siguiente pregunta que la investigación debía responder fue, ¿por qué algunos productos son más exitosos que otros? Estudios posteriores indicaron que el éxito de las innovaciones estaba relacionado con la colaboración entre los departamentos técnicos y de marketing. Los nuevos productos y servicios exitosos parecen ser convincentes desde el punto de vista tecnológico y también hechos con cuidado la medida de las necesidades del cliente. Un estudio denominado proyecto SAPPHO concluyó lo siguiente:

1. Las compañías innovadoras exitosas tenían una mejor comprensión de las necesidades de sus clientes y ponían una mayor atención al marketing. 2. Estas‘ negociaciones triunfadoras hacían un uso más efectivo de la tecnología y de las recomendaciones externas, aunque en forma interna llevarán a cabo más trabajo. 3. El apoyo de la alta dirección en estas empresas provenía de personas de mayor edad y con una mayor autoridad.

Modelo de coordinación horizontal. El diseño organizacional para alcanzar la innovación de nuevos productos implica tres componentes: La especialización departamental, la interconexión de fronteras y la coordinación horizontal. Especialización. Los departamentos clave en el desarrollo del nuevo producto son el de investigación y desarrollo, el de marketing y el de producción. El componente de especialización implica que los trabajadores en los tres departamentos son muy competentes en sus propias tareas. Los tres se diferencian entre sí y tienen capacidades, metas y actitudes apropiadas para sus funciones especializadas. Interconexión de fronteras. Este componente implica que cada departamento involucrado en los productos tiene una relación con sectores relevantes en el entorno. El personal de investigación y

desarrollo está vinculado con asociaciones de profesionistas y con colegas en otros departamentos similares. Está al tanto de los recientes desarrollos científicos. El personal de marketing está muy vinculado con las necesidades del cliente. Escucha lo que ellos tienen que decir, y analiza los productos de la competencia y las sugerencias de los distribuidores. Coordinación horizontal. Este componente significa que la gente de producción, de marketing y la técnica comparten las ideas y la información. La gente de investigación informa al departamento de marketing sobre los nuevos desarrollos técnicos para saber si éstos se aplican a los clientes. La gente de marketing provee las quejas del cliente e información al departamento de investigación y desarrollo para que éste los use en el diseño de nuevos productos. se coordina con la de fabricación, ya que los productos deben adecuarse a las capacidades de producción de manera que los costos no sean exorbitantes. La coordinación horizontal, que utiliza mecanismos como equipos multidisciplinarios, incrementa la cantidad y la variedad de información para el desarrollo de nuevos productos, lo qué permite su diseño para satisfacer las necesidades de los clientes y evitar problemas de manufactura y marketing.

Logro de la ventaja competitiva: la necesidad de velocidad. Se está convirtiendo en un arma estratégica importante en el mercado internacional cambiante. Para mantener su competitividad, las compañías están aprendiendo a desarrollar ideas y convertirlas en productos y servicios de una manera increíblemente rápida. No importa si el enfoque se denomina modelo de vinculación horizontal, ingeniería concurrente, compañías sin muros, enfoque paralelo, o conexión simultánea de departamentos, el punto esencial es el mismo:  Lograr que la gente trabaje en conjunto en un proyecto de manera simultánea y no de forma secuencial.  La competencia basada en el tiempo significa lanzar productos y servicios con más rapidez que la competencia, lo que da a las compañías una ventaja competitiva. Equipos de ciclo rápido como una forma de promover los proyectos muy importantes y entregar productos y servicios con más rapidez que la competencia. Un equipo de ciclo rápido es multidisciplinario y algunas veces multinacional que trabaja con plazos de entrega muy restringidos y al que se le proporcionan altos niveles de recursos de la compañía y empowerment para poner en marcha un proyecto de desarrollo de productos acelerado. Muchos equipos de desarrollo de nuevos productos en la actualidad son globales debido a que las organizaciones tienen que elaborarlos en forma tal que satisfagan las diversas necesidades de los clientes de todo el mundo. Cambio de estrategia y estructura.

En los enfoques de nuevos procesos producción y nuevos productos, los cuales están basados en la tecnología de una organización. La experiencia para tal innovación está basada en el centro técnico dentro del personal profesional, como el de investigación y de ingeniería. Todas las organizaciones requieren realizar de vez en cuando cambios en sus estrategias, sus estructuras y sus procedimientos administrativos. Cuando el entorno era algo estable, la mayoría de las organizaciones se enfocaban en pequeños cambios paulatinos para resolver problemas inmediatos o aprovechar nuevas oportunidades. Se han enfrentado a la necesidad de realizar cambios radicales en su estrategia, sus estructuras y sus procesos directivos para adaptarse a las nuevas demandas competitivas.las organizaciones están suprimiendo niveles gerenciales y descentralizando la toma de decisiones. Existe un cambio enérgico hacia las estructuras más horizontales, con equipos de trabajadores de línea de frente con empowerment para tomar decisiones y resolver problemas por su propia cuenta. Algunas compañías están alejándose por completo de las formas de organización tradicionales y adoptando estrategias y estructuras de redes virtuales. El enfoque de centro dual: El enfoque de centro dual para la innovación organizacional compara los cambios administrativos y técnicos. Los administrativos pertenecen al diseño y la estructura de la organización misma, lo que incluye la reestructuración, el downsizing, los equipos, los sistemas de control, los sistemas de información y la agrupación departamental. Primero, ocurren con menos frecuencia que los cambios técnicos. En segundo lugar, suceden como respuesta a diferentes sectores del entorno y siguen un proceso interno distinto al de los cambios tecnológicos. El enfoque de centro dual para la innovación organizacional identifica los procesos únicos asociados con el cambio administrativo. Las organizaciones como las escuelas, los hospitales, los gobiernos ciudadanos, las agencias de bienestar social, las burocracias gubernamentales y muchas empresas de negocios, pueden conceptualizarse como poseedoras de dos centros: Un centro técnico y un centro administrativo. Cada uno tiene sus propios empleados, tareas y dominio del entorno. La innovación se puede originar en cualquier centro. Diseño organizacional para la implementación del cambio administrativo: Los hallazgos de las investigaciones que comparan el cambio administrativo con el técnico sugieren que una estructura organizacional mecanicista es la adecuada para cambios administrativos frecuentes, lo que incluye cambios en las metas, la estrategia, la estructura, los sistemas de control y el personal. Los cambios administrativos en las políticas, las regulaciones o los sistemas de control son más críticos que los cambios de muc1as organizaciones gubernamentales que están estructuradas de manera burocrática. Las organizaciones que adoptan con éxito numerosos cambios administrativos con frecuencia tienen una

proporción de personal administrativo mayor, son más grandes en tamaño y están centralizadas y formalizadas en comparación con las que adoptan muchos cambios técnicos. El cambio técnico, como los que ocurren en las técnicas de producción y la tecnología de innovación para nuevos productos, se ve favorecido con una estructura orgánica, que permite que las ideas procedentes de los empleados de niveles más bajos y medios, lleguen a los niveles más altos. En contraste, las organizaciones que deben adoptar cambios administrativos frecuentes, tienden a utilizar procesos jerarquizados y una estructura. Para organizaciones que deben adoptar cambios administrativos frecuentes, puede ser apropiada una estructura mecanicista. Las investigaciones sobre la reforma del servicio civil encontraron que la implementación de una innovación administrativa era muy difícil en organizaciones que tenían un centro tecnológico orgánico. Los empleados profesionales en una agencia descentralizada podrían resistirse a los cambios del servicio civil. En contraste, las organizaciones que se consideraban más burocráticas en el sentido de poseer una formalización y una centralización más altas adoptan con mayor facilidad los cambios. Cambio cultural. Las organizaciones están compuestas por personas y por sus relaciones mutuas. Los cambios en la estrategia, la estructura, las tecnologías y los productos no suceden de manera aislada y las transformaciones en cualquiera de setas estas también implican a las personas. Los empleados deben aprender a utilizar las nuevas tecnologías, o comercializar nuevos productos, o trabajar de manera efectiva en una estructura basada en equipos. Cambiar la cultura corporativa transforma fundamentalmente la forma en que el trabajo se realiza dentro de una organización y por lo común genera un compromiso renovado y empowerment para los empleados, así como un lazo mas solido entre la compañía y sus clientes. Fuerza para el cambio cultural: En la mentalidad de los empleados debe tenerse en cuenta la reingeniería y la adopción de formas horizontales de organización, una mayor diversidad de trabajadores y clientes y la transformación en una organización que aprende. Organización horizontal y reingeniería. La reingeniería implica el rediseño de una organización vertical con sus flujos de trabajo horizontales. Esto cambia la forma en que los directores y los empleados necesitan pensar acerca de cómo se realizara el trabajo y se requiere de un enfoque mayor en el empowerment para el empleado, la colaboración, la transmisión de información y la satisfacción de las necesidades del cliente. El cambio en las personas es ―la parte mas desconcertante, molesta, inquietante y confusa‖. En la organización horizontal, los directivos y los trabajadores de la línea

de frente necesitan entender y adoptar los conceptos de trabajo en equipo empowerment y cooperación. Los directivos deben cambiar su forma de pensar para considerar a los trabajadores como colegas y no como los clientes de un engrane, los trabajadores aprenden a aceptar no solo una mayor libertad y poder, sino el nivel de responsabilidad que esto conlleva. Diversidad. La diversidad es la dura realidad de las organizaciones contemporáneas, y muchas están implementando métodos de reclutamiento nuevos, de enseñanza y de promoción, programas de capacitación para la diversidad, políticas estrictas concernientes al acoso sexual y la discriminación racial, y nuevos programas de prestaciones que responden a una fuerza de trabajo más diversa. la cultura sobre la que se basa una organización no cambia, todos los demás esfuerzos que apoyen la diversidad fracasarán. La organización que aprende. La organización que aprende implica el derrumbe de fronteras tanto dentro como entre las organizaciones para crear compañías enfocadas en la transmisión de conocimiento y el aprendizaje continuo. Las estructuras se vuelven horizontales y entrañan equipos con empowerment que trabajen en forma directa con clientes. Existen menos reglas y procedimientos para desempeñar las tareas, y el conocimiento y control de los mismos son dominio de los empleados, no de los supervisores. La información se comparte de manera amplia en lugar de estar concentrada en la alta dirección. Además, los empleados, clientes, proveedores y socios ejercen una función en la determinación de la dirección estratégica organizacional.. Una organización que aprende no puede existir sin una cultura que fomente la apertura, la igualdad, la adaptabilidad y la participación de los empleados. Intervenciones de desarrollo organizacional para el cambio cultural: Los directivos utilizan una variedad de enfoques y técnicas para transformar la cultura corporativa. Un método para producir con rapidez un cambio cultural se denomina desarrollo organizacional (DO), que se enfoca en los aspectos humanos y sociales de las organizaciones para lograr mejorar la capacidad organizacional de adaptarse y resolver problemas. El desarrollo organizacional enfatiza los valores y el desarrollo humano, la justicia, la apertura, la no sujeción a la coerción, y la autonomía individual que permite a los trabajadores realizar sus actividades como lo consideren necesario, dentro de las limitaciones organizacionales razonables. El concepto se ha expandido para examinar cómo pueden cambiar la gente y los grupos para convertirse en una organización con una cultura de aprendizaje en un entorno complejo y turbulento. El desarrollo organizacional no es un procedimiento gradual para resolver un problema específico, sino un proceso de cambio fundamental en los sistemas sociales y humanos, entre los que se encuentra la cultura organizacional. Las intervenciones de desarrollo organizacional implican la capacitación de grupos específicos o de todos en una empresa. Para que las

actuaciones sean exitosas, los altos directivos deben percibir la necesidad de desarrollo organizacional y apoyar con entusiasmo el cambio, las técnicas que utilizan muchas organizaciones para mejorar las capacidades de las personas a través del desarrollo organizacional incluye lo siguiente: Intervención para un grupo grande. La mayoría de las actividades de desarrollo organizacional iníciales implican a grupos pequeños y se enfocan en un cambio paulatino. El enfoque de intervención en grupo grande 88 conjunta a participantes de todas partes de la organización, y muchas veces a participantes clave externos también, en un escenario fuera de la empresa para analizar los problemas, las oportunidades y planear el cambio. Una intervención en grupos grandes puede involucrar de 50 a 500 personas tiene una duración de varios días. El escenario fuera de la empresa, exento de la interferencia y las distracciones, permite a los participantes enfocarse en nuevas formas de hacer las cosas. Formación de equipo. La formación de equipo promueve la idea de que la gente que trabaja en conjunto puede trabajar como un equipo. Lo que permite congregarse para analizar los conflictos, las metas y los procesos de toma de decisiones, la comunicación, la creatividad y el liderazgo. Se puede planear para superar los problemas y mejorar los resultados. Las actividades de formación de equipos también se utilizan en muchas compañías para capacitar a la fuerza de tarea, los comités y grupos de desarrollo de nuevos productos. Actividades interdepartamentales. Los representantes de los diferentes departamentos se unen en un lugar común para exponer los problemas o los conflictos, diagnosticar las causas y planear mejoras en la comunicación y la coordinación. Un negocio de cajas de almacenamiento, que guarda registros archivados de otras compañías, se dio cuenta de que las reuniones interdepartamentales eran un medio clave para construir una cultura basada en el espíritu de equipo y el enfoque hacia el cliente. Un área existente en la cual el desarrollo organizacional puede producir una acción importante es en la valoración de la diversidad mediante el fomento de un cambio cultural. Las organizaciones actuales se están adaptando de manera continua a la incertidumbre del entorno y a la creciente competencia global, y las intervenciones del desarrollo organizacional pueden responder a estas nuevas realidades a medida que las compañías luchan por crear una capacidad mayor de aprendizaje y crecimiento. Estrategias para la implementación del cambio.

La implementación es la parte crucial del proceso de innovación, y la más difícil. El cambio con frecuencia es perturbador y poco confortable para los directivos así como para los empleados. El marcador de libros explora cómo los directivos pueden mejorar la implementación del cambio al entender los aspectos emocionales del proceso de transformación. Lo que es complejo, dinámico y confuso, y su implementación requiere de un liderazgo fuerte y persistente. Liderazgo para el cambio: La necesidad de cambio dentro de las organizaciones y la exigencia de líderes que puedan dirigir con éxito el cambio, continúa en aumento. Un estilo, conocido como liderazgo transformacional, es el más adecuado para producir el cambio. Los líderes de alto nivel que utilizan el estilo de liderazgo transformacional mejoran la innovación organizacional en forma directa, mediante la creación de una percepción de apremio, e indirectamente, mediante la creación de un entorno que promueva la exploración, la experimentación, la toma de riesgos y la transmisión de ideas. El cambio exitoso puede suceder sólo cuando los empleados están dispuestos a dedicar el tiempo y la energía necesaria para lograr nuevas metas, así como para resistir la tensión y las dificultades posibles. Los líderes también establecen un compromiso en toda la organización al conducir a los empleados a través de las tres etapas del proceso de compromiso con el cambio. En la primera etapa, preparación, los empleados escuchan acerca del cambio a través de memorandos, en juntas, con discursos o en contacto con el personal y se dan cuenta de que éste afectará directamente su trabajo. En la segunda etapa, aceptación, los líderes deben ayudar a los empleados a desarrollar una comprensión del impacto total del cambio y de los resultados positivos de realizarlo, la decisión para implementarlo ya está tomada. En la tercera etapa, el verdadero proceso de compromiso comienza. La etapa de compromiso implica los pasos para la instalación e institucionalización. La instalación es un proceso experimental para el cambio, el cual ofrece a los líderes una oportunidad de analizar los problemas y las preocupaciones de los empleados y establecer un compromiso para la acción. En la etapa final, institucionalización, los empleados ven el cambio no como algo nuevo, sino como algo normal y una parte integral de las operaciones organizacionales. Barreras para el cambio. Enfoque excesivo en los costos. La dirección puede tener la mentalidad de que los costos son indispensables y quizá no

puedan apreciar la importancia de un cambio que no esté enfocado en los costos. No percibir los beneficios. Cualquier cambio importante producirá tanto lecciones negativas como positivas. La educación puede ser necesaria para ayudar a los directivos y a los empleados a percibir más aspectos positivos que negativos. Falta de coordinación y cooperación. Con mucha frecuencia, la fragmentación organizacional y el conflicto son resultado de la falta de coordinación para la implementación del cambio. Rechazo a la incertidumbre. A nivel individual, muchos empleados temen a la incertidumbre asociada con el cambio. La comunicación constante es necesaria de manera que los empleados sepan lo que está sucediendo y entender cómo se verá afectado su trabajo. Miedo a la pérdida. Los directivos y los empleados pueden temer a la pérdida de poder o estatus, o incluso de sus empleos. En estos casos, la implementación debe ser cuidadosa y paulatina, y todos los empleados deben participar con tanto cuidado como sea posible en el proceso de cambio. Técnicas de implementación: 1. Establecer un carácter de urgencia para el cambio. Una vez que los directivos identifican una verdadera necesidad de cambio, necesitan distender la resistencia mediante la creación de una percepción de la necesidad urgente del cambio. Las crisis organizacionales pueden ayudar a movilizar a los empleados y a que estén dispuestos a invertir el tiempo y la energía necesarios para adoptar las nuevas técnicas o los procedimientos. 2. Establecer una coalición que guíe el cambio. Los administradores del cambio deben construir una coalición de personas de toda la organización que tengan el suficiente poder e influencia para guiar el proceso de cambio. Para que la implementación sea exitosa, es necesario un compromiso compartido con la necesidad y las posibilidades. El apoyo de los altos directivos es crucial para cualquier proyecto importante, y la falta de apoyo de la alta dirección es una de las causas más frecuentes del fracaso de la implementación. 3. Crear una visión y estrategia para el cambio. Los líderes que han llevado a su conipañía a través de transformaciones exitosas importantes muchas veces tienen algo en común: Se centran en formular y articular una visión y una estrategia que guiará el proceso de cambio. Incluso para un pequeño cambio, una visión de cómo puede mejorarse el futuro y de los planes para llegar ahí

son

motivaciones

importantes

para

la

transformación.

4. Encontrar una idea que se ajuste a la necesidad. Encontrar la idea correcta muchas veces supone algunos procedimientos de búsqueda: Hablar con otros directivos, asignar una fuerza de tarea para investigar el problema, enviar una solicitud a los proveedores, o pedir a la gente creativa de la organización que desarrolle una solución. La realización de una nueva idea requiere condiciones orgánicas. Esta es una buena oportunidad para alentar a los empleados a participar, debido a que ellos necesitan libertad de pensar y explorar nuevas opciones. 5. Desarrollar planes para superar la resistencia al cambio. Muchas buenas ideas nunca son utilizadas debido a que los directivos no anticipan o no se preparan para la resistencia al cambio de parte de los consumidores, empleados y otros directivos. No importa qué tan impresionantes sean las características de desempeño de una innovación, si su implementación entra en conflicto con algunos intereses y pone en peligro algunas alianzas de la organización. 6. Coordinación con las necesidades y metas de los usuarios. La mejor estrategia para superar la resistencia es asegurarse de que el cambio satisfaga una necesidad real. Los empleados en el departamento de investigación y desarrollo con frecuencia tienen grandes ideas para resolver los problemas existentes. Esto sucede debido a que los iniciadores no consultan con los usuarios pretendidos. La resistencia puede ser frustrante para los directivos, pero cuando es moderada es buena para una organización. 7. Comunicación y capacitación. La comunicación significa informar a los usuarios acerca de la necesidad del cambio, las consecuencias de un cambio propuesto, y también implica impedir rumores, malos entendidos y resentimiento. La comunicación abierta con frecuencia ofrece a los directivos la oportunidad de explicar qué pasos se llevarán a cabo para asegurar que el cambio no tenga consecuencias adversas para los trabajadores. La capacitación también es necesaria para ayudar a los empleados a entender y manejar su función en el proceso de cambio. 8. Un entorno que ofrece seguridad psicológica. La seguridad psicológica significa que la gente siente la confianza de que no será puesta en ridículo o rechazadas por otras en la organización. La gente necesita sentirse segura y capaz de realizar los cambios que se les pide que hagan. El cambio requiere que la gente esté dispuesta a asumir riesgos y hacer las cosas de manera diferente, pero muchas personas temen intentar algo nuevo si piensan que pueden ser avergonzados en caso de que fallen o se equivoquen.

Los directivos promueven la seguridad psicológica mediante la creación de un clima de confianza y respeto mutuo en la organización. 9. Participación e implicación. La participación amplia y prematura en ini cambio debe ser parte de la implementación. La participación da a los implicados la sensación de control sobre la actividad de cambio. La entienden mejor y se comprometen con la implementación exitosa. 10. Fuerza y coerción. Como último recurso, los directivos pueden superar la resistencia a través de amenazas a los empleados con la pérdida de promociones o de empleos o despidos y transferencias. Es decir, el poder de los- directivos se utiliza para avasallar a la resistencia. En la mayoría de los casos, este enfoque no es aconsejable debido a que genera en La gente rencor con los administradores del cambio y, por lo tanto, éste puede ser saboteado 11. Crear equipos de cambio. Los departamentos creativos independientes, los nuevos grupos de riesgo y los equipos con fines específicos o fuerza de tarea son formas de enfocar la energía tanto en la creación. Como en la implementación. Un departamento separado tiene la libertad de crear una nueva tecnología que se ajuste a una necesidad preliminar.

2.5 TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

El mundo de la comunicación no es lo que solía ser, los gerentes tienen el reto de mantener sus organizaciones funcionando sin problemas, mejorar continuamente las operaciones de trabajo y seguir siendo competitivos, aunque tanto la organización como el ambiente cambien con rapidez. Aun cuando la tecnología cambiante ha sido una fuente significativa de la incertidumbre ambiental que enfrentan las organizaciones, estos mismos adelantos tecnológicos han permitido a los gerentes coordinar los esfuerzos de trabajo de los empleados en formas que conducen a un aumento de la eficiencia y la eficacia. La tecnología de la información toca ahora cada aspecto de los negocios de casi toda empresa. Tecnologías de Información: "El conjunto de procesos y productos derivados de las nuevas herramientas (hardware y software), soportes de la información y canales de comunicación relacionados con el almacenamiento, procesamiento y transmisión digitalizados de la información" (González Gisbert) Si nos ceñimos a la definición que de tecnología hacen Harvey Brooks y Daniel Bell: "el uso de un conocimiento científico para especificar modos de hacer cosas de un modo reproducible", podríamos decir que las Tecnologías de Información, más que herramientas generadoras de productos finales, son procesos científicos cuyo principal objetivo son la generación de conocimientos, que a la postre incidirán en los modos de vida de las sociedades, no sólo en un ámbito técnico o especializado, sino principalmente en la creación de nuevas formas de comunicación y convivencia global. Se podría establecer un punto de semejanza entre la revolución de las Tecnologías de la Información y la Revolución Industrial, cuya principal diferencia reside en la materia prima de su maquinaria, es decir, pasamos de una eclosión social basada en los usos de la energía a una sociedad cuyo bien primordial ha pasado a ser el conocimiento y la información. Pueden ser incluidas en esta gran área de las ciencias, la microelectrónica, la computación (hardware y software), las telecomunicaciones y (según opinión de algunos analistas) la ingeniería genética. Esta última, por decodificar, manipular y reprogramar la información genética de la materia viviente. Desde un punto de vista histórico, la revolución de las Tecnologías de la Información marca un momento crucial y decisivo en la sociedad mundial, pues ha penetrado en todas las áreas de vida humana, no como agente externo, sino como (muchas veces) motor que genera un flujo activo en las interrelaciones sociales. Durante la última década del siglo pasado, mucho se habló sobre una nueva era de oscurantismo informativo, ocasionado por esta suerte de carrera contra reloj por la adquisición y generación de información y conocimientos. Sin embargo, las nuevas tecnologías de la información, representan una oportunidad singular en el proceso de democratización del conocimiento, pues los usuarios pueden tomar el control de la tecnología, que usan y generan, y producir y distribuir bienes y servicios. Podría pensarse que las TI han abierto

un territorio en el cual la mente humana es la fuerza productiva directa de mayor importancia en la actualidad. Por lo tanto, el ser humano es capaz de convertir su pensamiento en bienes y servicios y distribuirlos no ya en una frontera local, sino globalmente. Las TI han modificado sustancial e irrevocablemente, la forma en que vivimos, dormimos, soñamos y morimos. En este caso, podríamos hacernos eco de las palabras de Jean Paul Sartre cuando dice que no se trata de preguntarnos si la historia tiene un sentido, sino de que -ya que estamos metidos hasta el cuello- debemos darle el sentido que nos parezca mejor y prestar toda nuestra colaboración para las acciones que lo requieran. Esto se aplica perfectamente a la participación ciudadana activa en el desarrollo de las Tecnologías de la Información en el país, lo que por ende incidirá en el crecimiento económico, político, social y cultural de la nación. Elementos a considerar en la implantación de nuevos sistemas con tecnología de la información. 1. Sistemas de información. Perspectivas de negocios en los sistemas de información. Principales tipos de sistemas de información e interrelaciones. La tecnología cambiante de la información y los sistemas globales. Tipos de decisiones y su relación con los distintos sistemas. Ética en los sistemas de información y las nuevas tecnologías informáticas. 2. Construcción de los sistemas de información. Administración del desarrollo. Ideas para los sistemas de información. Análisis y diseño de los sistemas. Ciclos de vida. Uso de prototipos para obtención de requerimientos. 3. Metodologías tradicionales para el desarrollo de sistemas. Análisis estructurado Herramientas: características de las herramientas de modelado: Diagrama de flujo de datos (DFD), Diccionario de datos (DD), Especificación de procesos (EP), Diagrama entidad - relación (DER). Balanceo entre modelos. El proceso de análisis: modelo esencial. 4. Introducción al análisis y diseño orientado a objetos UML. Modelado de casos de uso: símbolos, relaciones, desarrollo de diagramas, desarrollo de escenarios. 5. La calidad de los sistemas de información. Aseguramiento de la calidad en el software. Reingeniería de software: etapas. Éxitos y fracasos de los sistemas de información. 6. El control de los sistemas de información. Vulnerabilidad. Controles generales y de aplicación. Auditoría de los sistemas de información. 7. Herramientas inteligentes para la toma de decisiones: sistemas expertos, minería de datos y redes neuronales. Herramientas para la gestión del conocimiento: data warehousing.

3. 2. ANÁLISIS DE TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN
3.1 ANÁLISIS DE MANUALES ADMINISTRATIVOS
Los Manuales Administrativos son documentos escritos que concentran en forma sistemática una serie de elementos administrativos con el fin de informar y orientar la conducta de los integrantes de la empresa, unificando los criterios de desempeño y cursos de acción que deberán seguirse para cumplir con los objetivos trazados. Ventajas de los manuales administrativos:     Asegura que todos comprendan el plan general, sus papeles y relaciones pertinentes. Sirve como una guía para la preparación, clasificación del personal clave. Sirve como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación de progreso. Es fuente de experiencia de los funcionarios antiguos.

Inconvenientes de los manuales administrativos:    En las compañías pequeñas es innecesario ya que todos conocen los asuntos de la empresa. Es caro, limitativo y laborioso. Puede conducir a una estricta reglamentación y rigidez.

Clasificación de los Manuales: Por su alcance:    Generales de aplicación universal Departamentales o de aplicación especifica De puestos o de aplicación individual

Por su contenido:      De historia de la empresa o institución De organización De políticas De procedimientos De contenido múltiple

Por su función específica o actividad:   De personal De ventas

 

De producción o de ingeniería De finanzas Generales

Objetivos de los Manuales Administrativos: 1. Instruir al personal, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, políticas, procedimientos , normas, etc. 2. Proporcionar información para la planeación e implementación de reformas administrativas. 3. Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. 4. Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación. 5. Son una base para el análisis del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.

3.1.1 REQUISITOS DE LOS ELEMENTOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS
Manual de Organización: Describe la organización formal, mencionada para cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones, autoridad y responsabilidad. Contenido del Manual de Organización: 1.- Identificación 2.- Índice 3.- Introducción 3.1.- Objetivo del manual 3.2.- Ámbito de aplicación 3.3.- Autoridad 3.4.- Como usar el manual 4.- Directorio 5.-Antecedentes Históricos 6.- Base legal (en caso de organismo público)

7.-Organigrama 8.-Estructura funcional 9.-Objetivos de cada unidad orgánica Manual de Procedimietos: Describe en detalles las operaciones que integran los procedimientos administrativos en el orden secuencial de su ejecución y las normas a cumplir por los miembros de la organización compatibles con dichos procedimientos. Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. Contenido del Manual de Procedimientos: 1.-Índice 2.-Introducción 2.1.- Objetivos del manual 2.2.- Alcance 2.3.- Como usar el manual 2.4.- Revisiones y Recomendaciones 3.- Organigrama 3.1.- Interpretación de la estructura orgánica - Sistemas de organización (línea, funcional, etc.) - Tipo de departamentalización (geográfica, por producto, etc.) - Amplitud de la descentralización y centralización -Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría. 4.- Gráficas 4.1.- Diagramas de flujo 5.- Estructura procedimental 5.1.- Descripción narrativa de los procedimientos 6.- Formas 6.1.- Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas)

6.2.- Instructivos de las formas empleadas.

3.2

DIAGRAMAS DE FLUJO

Son una representación gráfica de un algoritmo o proceso que emplean símbolos gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso. También permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interacción. Las personas que no están directamente involucradas en los procesos de realización del producto o servicio, tienen imágenes idealizadas de los mismos, que pocas veces coinciden con la realidad. La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa está ahora disponible para ser analizado, no sólo por quienes lo llevan a cabo, sino también por todas las partes interesadas que aportarán nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo.

Un diagrama de flujo siempre tiene un punto de inicio y un punto de término. Además, todo camino de ejecución debe permitir llegar desde el inicio hasta el término. Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:

   

Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas. Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo. Identificar quién lo empleará y cómo. Establecer el nivel de detalle requerido. Determinar los límites del proceso a describir.

Ventajas de los Diagramas de Flujo  Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.  Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los reprocesos , los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.  Muestran las interfases cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.  Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.

3.2.1 SÍMBOLOS Y FORMAS USADOS EN LOS DIAGRAMAS
Los símbolos tienen significados específicos y se conectan por medio de flechas que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas. Los símbolos más comunes son :

3.2.2 RECOMENDACIONES PARA EL USO Y APLICACIÓN DE SÍMBOLOS
Desarrollo del Diagrama de Flujo Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo: * Identificar a los participantes de la reunión donde se desarrollará el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas. * Definir que se espera obtener del diagrama de flujo. * Identificar quién lo empleará y cómo. * Establecer el nivel de detalle requerido. * Determinar los límites del proceso a describir. Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son : * Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente: * Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico. * Si el nivel de destalle definido incluye actividades menores, listarlas también. * Identificar y listar los puntos de decisión. * Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos. * Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido.

3.2.3 CLASIFICACIÓN DE DIAGRAMAS DE FLUJO
MACRO Cuando se desarrolla el diagrama de flujo es importante considerar el tipo y cantidad de información requerida por el usuario del mismo. Probablemente la dirección de la empresa no esté interesada en los detalles y le sea suficiente una descripción genérica del proceso. Este es el caso del ejemplo anterior, un diagrama de flujo a nivel macro. En cambio, si el objetivo del diagrama es la capacitación de nuevos empleados o la búsqueda de oportunidades de mejora, será necesario disponer de una descripción detallada del proceso y hablamos de un diagrama de flujo a nivel micro, como muestra el ejemplo siguiente. Entre ambos niveles, el macro y el micro, se ubican los diagramas con una cantidad media de detalles.

Los diagramas de flujo son una herramienta valiosa para la mejora de los procesos, permiten detectar las actividades que agregan valor y aquéllas que son redundantes o innecesarias.

También son de gran utilidad durante el desarrollo de la documentación de los Sistemas de gestión, pues proveen una descripción de los procesos y un detalle de las operaciones mucho más amigable que los procedimientos e instructivos basados en texto. Contribuyen a resolver uno de los principales problemas, que es la resistencia del personal a emplear los documentos como referentes para el desempeño de las tareas. Una copia ampliada del diagrama de flujo al alcance de los operadores del proceso facilita la consulta y promueve la creatividad.

3.2.4 ELABORACIÓN DE MAPAS DE PROCESOS
El objeto de este procedimiento es definir los pasos que se siguen para obtener un mapa de procesos, esto es, una representación gráfica empleada con el propósito de reflejar la estructura de los procesos de la organización y las interacciones más importantes entre ellos. Responsabilidades: • Alta dirección: es la encargada, con el apoyo del responsable de calidad, de identificar y definir los procesos que se llevan a cabo en la organización, así como de clasificarlos en base a unos criterios establecidos y realizar el mapa de procesos de la empresa. • Responsable de calidad: es el encargado de participar en la elaboración del mapa de procesos de la empresa, sirviendo de apoyo y orientación para su correcta realización. 9.1. IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE PROCESOS El primer paso a la hora de realizar un mapa de procesos es identificar los procesos existentes en la organización y definirlos con el nivel de detalle necesario. Para identificarlos se pueden tener en cuenta (a modo orientativo) los parámetros siguientes: • Influencia en la satisfacción del cliente. • Efectos en la calidad del servicio. • Influencia en los factores clave del éxito. • Influencia en la misión y estrategia. • Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios. Es necesario determinar qué actividades hay que realizar y en qué secuencia para suministrar o prestar los productos/servicios acordados, así como quién y cómo realiza dichas actividades. Se fijan también los límites de cada proceso, adoptando para ello un criterio concreto y manteniéndolo a lo largo del tiempo. Los límites deben estar fuera del departamento/área para poder interactuar con el resto de procesos. Clasificación de procesos

Los procesos se organizan en función de su misión, valorando el papel que estos desempeñan en la organización y su contribución a la misma. Así, se puede disponer la clasificación siguiente: • Procesos estratégicos: en este grupo se incluyen aquellos procesos vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección. Son fundamentalmente de planificación y ligados a factores clave de la organización. • Procesos operativos: aquellos procesos relacionados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio. • Procesos de apoyo: aquellos que dan soporte a los procesos operativos, relacionados habitualmente con recursos (personales y materiales) y mediciones.

Una vez definidos y clasificados los procesos existentes en la organización se debe determinar la interacción entre ellos, es decir, la información que comparten y su interdependencia. Esto puede realizarse a través del análisis de flujo global de los procesos de la organización y de las entradas y salidas de cada uno de ellos.

Se deben representar gráficamente los procesos de manera que se refleje con claridad la secuencia e interacción entre ellos. El nivel de detalle alcanzado en el mapa de procesos dependerá del tamaño de la organización y de la complejidad de sus actividades. Es importante elegir una forma de representación con la que la empresa se identifique y que, al mismo tiempo pueda ser fácilmente interpretada por toda la organización.

3.3

ELABORACIÓN DE REPORTES

Los reportes que parten de los diagramas de flujo señalan los elementos críticos en los estados de resultados de los procesos conforme a un esquema de actividades y resultados esperados que siempre sevirán de referencia entre el objetivo establecido, los resultados obtenidos y las dificultades con las que se tropieza. Espor ello importante el análisis permanente de reportes que reflejan la buena marcha de las actividades y las actividades remediales de las mismas dentro de un programa de mejora continua.

4.1 IMPLANTACIÓN DE NUEVOS DISEÑOS ORGANIZACIONALES
Este tema aborda la importancia y los paradigmas eficientes que deben seguir los administradores para implantar nuevos diseños organizacionales en las empresas modernas, de acuerdo con los avances teóricos tanto metodológicos en la administración por alcanzar nuevos diseños y practicas que involucren no solo las organizaciones como unidades complejas, sino a la sociedad en general, siendo palpables indicadores como: la flexibilidad de los procesos organizacionales, la producción, implementación de la calidad total, participación de los empleados en la toma de decisiones y formas de organización: flexible, orgánica, virtual, de red, innovadora, inteligente, matricial las cuales surgen como una necesidad por la globalización que se vive hoy en día, en síntesis hay que implementar los sistemas abiertos en la implantación de nuevos diseños organizacionales suprimiendo y remplazando la burocracia que no permite desarrollar a las organizaciones como tales, sino que las vuelve como algo antiguo y pasado de moda en la planta productiva, para implantar nuevos diseños organizacionales debemos los administradores ser razonantes y pensantes de las causas y efectos de las situaciones en el mercado y en la vida personal para después aplicarlos directamente en las organizaciones. Los paradigmas nuevos son una base fundamental para poder llevar a cabo dicha implantación.

4.1 SABER CUÁNDO REDISEÑAR
Conceptualización del rediseño:
   

El rediseño debe ser parte de la visión, misión y objetivos estratégicos de la compañía Debe permitir a la empresa seguir a las variaciones de mercado y posicionarse mejor El rediseño puede involucrar reestructura física, humana , procedimientos y otros aspectos El rediseño es un cambio que no puede ser único, ―solo es cambio es permanente‖

Un rediseño se realiza cuando Se buscan posibles soluciones para los problemas importantes en una organización. Posibles resoluciones de los problemas urgentes en una organización. Etapas Fase Crear del el enfoque rediseñar 1: estratégico

Fase Rediseño Fase Implementación Fase 4:
     

de del

la

2: Organización 3: Rediseño

Medición y monitoreo Visualizar el Futuro Crear conciencia de la necesidad del cambio Clarificar la Visión, Misión y valores Desarrollo de Factores Críticos, metas y objetivos Crear el Equipo Directivo

Para crear el Equipo de Rediseño se requiere
                   

Analizar la situación actual: Análisis Técnico Análisis Social Rediseñar la Organización Examinar y proponer cambios a los sistemas clave Acordar la línea base Acordar el plan de implementación Desarrollar calendario de implementación Comprometer logística de apoyo Proveer entrenamiento y orientación Alinear sistemas clave Reevaluar el rediseño y hacer cambios si es necesario Evaluar: Desarrollo del Equipo Resultados del desempeño Renovar: Concientización Compromiso Destrezas Reevaluar el rediseño y hacer cambios si es necesario

Tipos de cambios que ocurren al rediseñar Los valores cambian: de proteccionistas a productivos: La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores: La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente. Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas: Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor.

4.2 PROCESO DE IMPLANTACIÓN
Proceso de implementación para rediseñar

      

Debemos identificar el área de la empresa Establecer claramente los objetivos Establecer el presupuesto disponible para el proyecto Seleccionar el mejor proveedor ¿compra o desarrollo? Sensibilizar al Personal Duración del proyecto Revisar el cumplimiento de los Objetivos planteados

4.3 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Sólo las organizaciones que aprenden de sí mismas, de sus virtudes, de sus errores, de sus éxitos y fracasos, están preparadas para adaptarse al cambiante mundo empresarial de estos tiempos y de tiempos futuros. El Aprendizaje Organizacional ha sido estudiado por un amplio número de teóricos e investigadores de escuelas y disciplinas divergentes. Todos ellos tienen diferentes puntos de vista pero llegan a conclusiones similares, entre ellas la más importante: El Aprendizaje Organizacional genera innovación y procesos de cambio, para bien, en los estilos de vida y actitudes del personal que integra las organizaciones. LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE Las organizaciones tienen la facultad de aprender a través de los individuos que la conforman, por lo tanto, la formación y el desarrollo de las personas son un elemento fundamental en el andamiaje del AO. Sin excepción los procesos de aprendizaje organizacional se han dado como movimientos defensivos ante cambios al interior de las organizaciones, motivados por variaciones de su entorno. Argyris y Schon sostienen que básicamente las organizaciones que desarrollan el aprendizaje organizacional inician con simples procesos antirutinarios, que no cuestionan la estructura de la organización, sus interrelaciones con el entorno, sus valores o sus procesos de toma de decisiones. Luego se adentra en un segundo nivel en el que se busca la reestructuración organizacional, siempre partiendo desde el aprendizaje individual, y que cuestiona la racionalidad detrás de las acciones. El AO genera, primeramente, la posibilidad de pensar un nuevo diseño de la organización, ya que permite integrar los factores individuales, organizacionales y ambientales. Lo anterior requiere no sólo de cambios en la estructura, sino de cambios en la mentalidad. -- El modelo japonés es un ejemplo del éxito que genera la creación de conocimiento reflejado en nuevos productos, ideas y diseños. Drucker dice que las empresas que no se sometan a ejercicios profundos y serios de destrucción creativa no podrán ser lo suficientemente flexibles como para adaptarse a los nuevos mercados y a los nuevos clientes-- Lo que realmente busca el proceso de AO es encontrar el equilibrio, , la brillantez y el talento individual, la innovación y el trabajo en

grupo, para llegar a la integración entre las diferentes funciones logrando la totalidad productiva.

Se puede decir que la organización que busca proteger y mejorar sus capacidades, mientras apuesta por la exploración de otras, potencia en primer lugar, su recurso humano y después, sus relaciones con el entorno: clientes, proveedores, instituciones,... CÓMO IMPLEMENTAR UN PROCESO DE AO Drew propone siete actividades básicas para administrar el conocimiento y para lograr el auto-conocimiento organizacional que se requiere para llevar adelante un proceso benéfico, éstas son: 1. Generar conocimiento a partir de las operaciones internas o de los grupos de investigación y desarrollo. 2. Lograr el acceso a fuentes de información tanto internas como externas. 3. Transferir conocimiento antes de que sea usado formalmente, a través de la capacitación o informalmente en los procesos de socialización del trabajo. 4. Representar el conocimiento a través de reportes, gráficas y presentaciones, etc. 5. Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles. 6. Probar la validez del conocimiento actual. 7. Facilitar todos estos procesos distintos de generación de conocimiento a través del establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del conocimiento. Organizaciones que aprenden ―organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto‖

4.3.1 EMPLEADOS CON EMPOWERMENT
Es todo un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicación efectiva y eficiente para lograr así los objetivos de la organización. Sin embargo, para aceptar lo anterior es necesario profundizar más sobre este concepto para comprender en qué consiste y cuáles son sus alcances.

A continuación presentaremos algunas definiciones de Empowerment que nos ayudaran a ampliar nuestro panorama sobre este concepto: "Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización." No sólo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo; es a demás una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se considera como el movimiento que busca dar poder a la gente vía entrenamiento; lleva la decisión a la gente que está en el frente. Se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarquía por equipos auto dirigidos, en donde la información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí. Lo anterior nos pide un entendimiento en todos los niveles sobre el significado de Empowerment y cómo obtenerlo. Es un sistema de valores y creencias, no es un programa con principio y fin. Todos los niveles de la empresa entienden la forma en que este "facultamiento" puede satisfacer todas las necesidades propias y personales, y las acciones necesarias para obtenerlas. Esto exige la disposición y compromiso de la Alta Dirección hacía esta cultura de desarrollo humano. De la misma forma, se requiere tener una Visión que nos indique la dirección de la empresa y como la toma de decisiones nos ayuda a alcanzarla; Valores los cuales actúan como guías para llevar a cabo la toma de decisiones. Además es necesario que haya un entendimiento claro de las responsabilidades del puesto y de los métodos con lo que se medirá el éxito, como puede ser el contar con una retroalimentación continua sobre su rendimiento, sugerencias para mejorar, entre otras. Los puestos deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de posesión y responsabilidad, para ello debe hacer una evaluación de persona/puesto. Los sistemas de comunicación juegan también un papel muy importante, éstos deben ser efectivos. La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la empresa: planes, fracasos y éxitos. Cuando la gente entiende la dirección de la empresa, es más probable que respalde las acciones de la misma. Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y autoestima son de suma importancia. La gente con Empowerment tiene un

sentido intrínseco de orgullo por sus logros y contribuciones a la empresa. Programas de reconocimiento, tanto psicológico como concreto pueden aumentar estos sentimientos. La compensación y otros sistemas de recompensa tienen que estar en concordancia con los valores del Empowerment de la empresa. Frecuentemente, estos sistemas deben estar más orientados hacia los equipos, en su reconocimiento del desempeño del trabajo y sus logros específicos. Sistemas de selección y promoción que permitan la identificación de trabajadores y de los líderes de calidad en todos los niveles (agentes de cambio). Evidentemente, algunas personas estarán más interesadas que otras en tener Empowerment. Al localizar a personas con la motivación y las habilidades apropiadas en un ambiente "energetizado", aumenta la probabilidad de que se alcancen los beneficios de la energetización en una forma más efectiva en tiempo y costos. Además, las opciones de promoción y selección de una empresa significan que ella tiene un ambiente de Empowerment. También son importantes que se consideren los siguientes puntos: Planes de carrera y desarrollo. Sistemas de información, políticas de reembolsos por viajes, procedimientos para planificación de sucesión, disciplina, normas de personal, normas de reembolso por matrícula, círculos de calidad, buzón de sugerencias, etc. Todos estos sistemas pueden infundir en las personas un sentido de poder, o hacerlas sentir como si no tuviesen ningún poder. Estos sistemas deben revisarse y ajustarse continuamente. Un desarrollo de habilidades de liderazgo. Los Líderes tienen un gran impacto sobre el grado de Empowerment que siente su gente. Esto es consecuencia de las tareas que delegan, el control que ejercen, la iniciativa que fomentan, y la retroalimentación y refuerzo que proporcionan. Los líderes que tienen Empowerment no sólo facultan a su gente, sino que también desarrollan la confianza de la misma. Al entrenar para el éxito y ayudar a sus colaboradores a sentirse dueños de sus ideas, los líderes aseguran la dedicación y compromiso de aquéllos hacia su trabajo. El aumento de las habilidades de liderazgo es un proceso continuo, a medida que el personal y los equipos progresan hacia un mayor ambiente de Empowerment. El entrenamiento de los líderes es fundamental. No se debe esperar que las gentes en tales posiciones sepan hacerlo, es preciso ayudarles a desarrollar sus habilidades. Un desarrollo de habilidades técnicas y de puesto. Los colaboradores se encargan de tareas adicionales y tienen una rotación frecuente de tareas. Ellos deben entender la forma en que deben realizar cada tarea, no sólo de su propio trabajo, sino de todo lo que IMPACTA a su equipo. El entrenamiento técnico y de trabajo prepara a la gente para estas nuevas responsabilidades. Nada energética más al personal que proporcionarles las habilidades de entrenamiento para que realicen bien su trabajo. Un desarrollo de técnicas para resolver problemas y entrenamiento en habilidades interpersonales. La gente con Empowerment, ya sea

individualmente o en equipo, interacciona más frecuentemente con sus compañeros de trabajo, proveedores, clientes, gerencia. Se espera que la gente identifique los problemas, oportunidades y que tomen las medidas necesarias. El personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta. Generalmente se necesita el entrenamiento en habilidades a medida que los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades. Un desarrollo de habilidades para el servicio al cliente. Las empresas con Empowerment se concentran en las habilidades de servicio a clientes, debido a que su personal de primera línea representa a la empresa ante el cliente. Una empresa que tenga Empowerment proporciona el entrenamiento que el personal de servicio de primera línea necesita para satisfacer y superar las expectativas de sus clientes. Áreas de soporte técnico. Se llevan a cabo entrenamientos para grupos de apoyo al sistema de Empowerment. Al igual que los líderes, se debe de considerar el personal de los grupos de apoyo (ingeniería, contabilidad, capacitación). Esto puede ayudar a la gente de primera línea a desarrollar un sentido de responsabilidad y de posesión del puesto. Se requiere un continuo entrenamiento y apoyo de la gerencia para ayudarlos a asumir nuevos papeles. El personal de apoyo que realice eficazmente las actividades de entrenar, reforzar y ofrecer ayuda sin quitar responsabilidad, desarrolla la confianza y las habilidades de los colaboradores. La gente con Empowerment toma gradualmente una mayor parte de las responsabilidades de los grupos de apoyo. Finalmente, un grupo de apoyo eficaz progresa del nivel de individuos que hacen el trabajo, al nivel de entrenadores. Equipos de trabajo. Cada vez más, las empresas facultan al fomentar la formación de trabajo en equipo (equipos interfuncionales de calidad, grupos de enfoque concentrados en los clientes y equipos integrados de desarrollo de productos). Un equipo especial de trabajo: el equipo auto dirigido, organiza a las personas en forma tal, que sean responsables por un cierto rendimiento o área. El equipo toma muchas de las responsabilidades asumidas anteriormente por los supervisores, tales como asignación de trabajo con autodirección, que es una forma excelente de energetizar a personas cuyos puestos actuales tienen un alcance limitado.

4.3.2 DISEÑOS CONTEMPORÁNEOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL
Fuerzas globales que influyen en las organizaciones domesticas: Corporación horizontal

Estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, más que de funciones departamentales. Se cancelan los límites entre departamentos. Jerarquía vertical se aplana. Tareas de administración se delegan hasta el nivel más bajo. Equipos multidisciplinaría autodirigidos, organizados alrededor de un proceso. Cliente impulsa la cooperación horizontal. Los empleados están en contacto directo con clientes y proveedores.

  

Equipos autodirigidos: Son los ladrillos de la nueva organización horizontal, es un concepto en donde se involucra entre 5 y 30 trabajadores con diferentes habilidades, que se rotan en los puestos, producen todo un producto o servicio y adoptan los deberes de los administradores. Elementos de un equipo autodirigido   Tiene acceso a los recursos, como materiales, información, equipo, maquinaria y suministros. Incluye una diversidad de habilidades del empleado, como ingeniería. Eliminaría barreras entre departamentos, funciones disciplinas o especialidades. Facultad en la toma de decisiones

De vertical a horizontal: La experimentación con los equipos y estructuras horizontales frecuentemente comienzan a los niveles más bajos de la organización.  Ventajas: o Prueba de nuevas formas de organización. o Trascendencia de menor a mayor.  Desventajas: o Más significativa es que ofrece radicales con rapidez y eficiencia.

o Menos tiempo de respuesta y decisiones más rápidas significa mayor satisfacción de los clientes. o Los deptos se reducen lo que significa cooperación con la tarea total o Más significativa es que el cambio a una estructura horizontal puede ser un proceso largo y difícil que requiere cambios importantes en el diseño de puesto, filosofía de la administración, sistema de información y compensaciones. En este cambio estructuras horizontales y equipos autodirigidos existe el peligro de que la compañía se organice alrededor de procesos sin analizarlos y ligarlos con su objetivo clave.

4.3.3 REINGENIERÍA
Reingeniería: Iniciativa multifunción al que se refiere del rediseño radical de los procesos de negocios, para generar cambios simultáneos en la estructura, cultura y tecnología de la organización y producir mejoras drásticas en el desempeño en áreas como servicio a los clientes, calidad, costo y rapidez. Estructura de la organización: Adopta la mayor, parte de los procesos de reingeniería en alguna parte de la escala de la evolución; pocas han cambiado hacia una estructura basada 100% en procesos horizontales. Cultura: Medida en que la estructura se aplana y delega autoridad hacia niveles inferiores cambia la cultura corporativa. La confianza y la tolerancia de los errores se convierten en valores culturales. Sistemas de información: En compañías organizadas de modo tradicional, el sistema de información se liga a la gente con departamentos funcionales, pero a medida que el flujo de trabajo se orienta hacia el proceso y no hacia las funciones, los sistemas de información necesitan también cruzar las fronteras. Estructura de red dinámica: incorpora un estilo de libre mercado para sustituir la jerarquía vertical tradicional. La estructura de red dinámica involucra diseño del producto fabricación del producto, cuentas por cobrar, publicaciones, distribución del producto. Las organizaciones de redes, o corporaciones modulares florecen en industrias de rápido movimiento. Ventajas Desventajas reducción en su estructura, con casi ningún costo indirecto administrativo, capacidad de respuesta rápida y flexible, el talento administrativo y técnico

puede enfocarse en las actividades clave que proporcionan la ventaja competitiva en tanto que otras funciones subcontratan afuera. están relacionadas con la naturaleza inusual de este diseño de organización, es decir hay poco control en la practica y los administradores deben aprender a apoyarse en contratistas independientes para realizar el trabajo. La rotación es alta, el difícil de establecer una cultura corporativa. Etapas de desarrollo internacional 1.-Etapa domestica: la compañía esta orientada a su mercado nacional pero los directivos están consientes del entono global y pueden interesarse en una participación inicial en el El potencial de mercado esta limitado y se encuentra en el país sede. La estructura es funcional o divisional. Los detalles de los fletes, problemas de aduana, divisas extranjeras son manejadas por manos externas. 2.-Etapa internacional: La compañía toma enserio las exportaciones y comienza a pensar de manera multidomestica. La preocupación se relaciona con el posicionamiento de la competencia internacional en comparación con otras empresas de la industria. Su estructura es domestica, con mas divisiones, el potencial de mercado es grande y multidomestico. 3.-Etapa multinacional: Orientada a instalaciones de mercadotecnia y producción en muchos países ya que mas de un tercio de sus ventas se va fuera del país de origen, durante su etapa de desarrollo es explosiva, su estructura es geográfica en todo el mundo y su potencial en el mercado es muy grande. 4.- Etapa Global: Es global, su estructura en matricial transnacional y su potencial en el mercado es todo el mundo. Alianzas estratégicas internacionales: es la forma más moderna y atractiva de participar en las operaciones internacionales. Las alianzas más comunes incluyen las licencias, los negocios conjuntos y los consorcios. Los negocios conjuntos (joint ventures) son actividades separadas creadas por dos o mas empresas activas con patrocinadores. Los consorcios denominados organización virtual es cada vez más frecuente en Estados Unidos ya que son un grupo de compañías que evolucionan en forma continua y que se unen para explorar oportunidades y alcanzar ventajas estratégicas.

Equipos Globales o equipos transnacionales: Son equipos de trabajo formado por miembros internacionales cuyas actividades abarcan problemas peculiares y los líderes y miembros de los equipos deben aprender a acomodarse en los valores culturales y antecedentes de los demás Modelo GRIP: Los equipos se enfocan en el desarrollo de un conocimiento común: en relaciones, información y en procesos del trabajo. Estructura multidomestica: la competencia en cada país se maneja independientemente de la competencia de otras naciones, estimula el diseño, montaje y mercadotecnia del producto conforme a las del país. División internacional: cuando las compañías empiezan a explorar las oportunidades internacionales, empiezan por un departamento de exploración. Diseños estructurales para las operaciones globales Estructura de división de producto global: tienen la responsabilidad de las operaciones globales en su área específica del producto, tiene autoridad. Cada gerente tiene muchas responsabilidades y control de las funciones de producción. Estructura de división geográfica y global Una organización regional mundial divide al mundo en areas cada una de las cuales reportan al director general. Pose líneas de productos maduros y tecnología estable. Estructura matricial global Representa una forma de lograr coordinación vertical horizontal a lo largo de dos divisiones al mismo tiempo. Modelo transnacional de la estructura de la organización puede presentarse multinacionales enormes que tienen subsidiarias en muchos países y que tratan de aprovechar todas las ventajas, por medio de la tecnología y el control funcional. El modelo transnacional no puede recibir una definición precisa, pero las siguientes características lo distinguen y separan de una estructura matricial. 1.- Modelo transnacional: se diferencia por tener muchos centros de diferentes clases. 2.-Los gerentes de subsidiarias inician estrategias e innovaciones que se convierten en estrategias de toda corporación.

3.- La unificación y la coordinación se logran por medio de la cultura corporativa, la visión y los valores compartidos y un estilo gerencial, más que por la jerarquía vertical. 4.- Se establecen alianzas con otras partes de la compañía y con otras

4.3.4 BENCHMARKING
Benchmark El benchmark es una técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente de un sistema, frecuentemente en comparación con el cual se refiere específicamente a la acción de ejecutar un benchmark. La palabra benchmark es un anglicismo traducible al castellano como comparativa. Si bien también puede encontrarse esta palabra haciendo referencia al significado original en la lengua anglosajona, es en el campo informático donde su uso está más ampliamente extendido. Más formalmente puede entenderse que un benchmark es el resultado de la ejecución de un programa informático o un conjunto de programas en una máquina, con el objetivo de estimar el rendimiento de un elemento concreto o la totalidad de la misma, y poder comparar los resultados con máquinas similares. En términos de ordenadores, un benchmark podría ser realizado en cualquiera de sus componentes, ya sea CPU, RAM, tarjeta gráfica, etc. También puede ser dirigido específicamente a una función dentro de un componente, por ejemplo, la unidad de coma flotante de la CPU; o incluso a otros programas. La tarea de ejecutar un benchmark originalmente se reducía a estimar el tiempo de proceso que lleva la ejecución de un programa (medida por lo general en miles o millones de operaciones por segundo). Con el correr del tiempo, la mejora en los compiladores y la gran variedad de arquitecturas y situaciones existentes convirtieron a esta técnica en toda una especialidad. La elección de las condiciones bajo la cual dos sistemas distintos pueden compararse entre sí es especialmente ardua, y la publicación de los resultados suele ser objeto de candentes debates cuando éstos se abren a la comunidad. También puede realizarse un ―benchmark de software‖, es decir comparar el rendimiento de un software contra otro o de parte del mismo, por ejemplo, comparar distintas consultas a una base de datos para saber cuál es la más rápida o directamente partes de código. El Benchmark es también un proceso continuo de medir productos , servicios y prácticas contra competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Tabla de contenidos • 1 Cualidades • 2 Tipos de benchmarks o 2.1 Sintéticos vs Aplicaciones o 2.2 Bajo nivel vs Alto nivel o 2.3 Otros tipos de Benchmark • 3 Otras acepciones • 4 Origen del término o 4.1 El valor del Benchmarking • 5 Enlaces externos

Cualidades Los benchmark tienen las siguientes funcionalidades: • Comprobar si las especificaciones de los componentes están dentro del margen propio del mismo • Maximizar el rendimiento con un presupuesto dado • Minimizar costes manteniendo un nivel mínimo de rendimiento • Obtener la mejor relación costo/beneficio (con un presupuesto o unas exigencias dadas) • Coayuda a lograr una posición más competitiva Tipos de benchmarks Dado el rendimiento objetivo, existen diferentes tipos de benchmark: Sintéticos vs Aplicaciones • Sintéticos: están especialmente diseñadas para medir el rendimiento de un componente individual de un ordenador, normalmente llevando el componente escogido a su máxima capacidad. Ejemplos: • o Dhrystone o Whetstone • Aplicaciones: herramientas basadas en aplicaciones reales, simulan una carga de trabajo para medir el comportamiento global del equipo Bajo nivel vs Alto nivel • Test de Bajo nivel: Miden directamente el rendimiento de los componentes Ejemplo: el reloj de la CPU, los tiempos de la DRAM y de la caché SRAM, tiempo de acceso medio al disco duro, latencia, tiempo de cambio de pista, etc… • Test de Alto nivel: Están más enfocados a medir el rendimiento de la combinación componente/controlador/SO de un aspecto específico del sistema, como por ejemplo el rendimiento de E/S con ficheros, o el rendimiento de una determinada combinación de componentes/controlador/SO/aplicación. Ejemplo: Velocidad de compresión zip Otros tipos de Benchmark • Consumo de energía • Cumplimiento con estándares ambientales, contenido de materiales y manejo del final del ciclo de vida del producto • Disipación de calor • De Juguete: detectar y medir componentes básicos de un computador • Redes • Reducción de ruido • Trabajo compartido: mide el rendimiento en las modernas tecnologías de distribución de procesos • Servidores • Soporte técnico Alguno de los programas de Benchmark más populares. • Ciusbet • Dhrystone • iCOMP • Linpack • Livermore • orientados a la unidad de enteros y punto flotante, respectivamente) • Whetstone Otras acepciones Fuera del ámbito informático puede verse en el ámbito de las organizaciones, concretamente en el management estratégico, en la cual puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. En el ámbito de las finanzas, y concretamente de los mercados financieros, el Benchmark es el mercado testigo, contra el cual deben compararse el resto de las inversiones a efectos de cotejar sus rendimientos. Origen del término El término inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y

Mark (marca, señal). En la acepción original del inglés la palabra compuesta sin embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El corte servía para asegurar un soporte llamado Bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medición, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas en base a la posición y altura de dicha marca… El valor del Benchmarking La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación , sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios.

4.3.5 OUTSOURSING
Es una tendencia que se esta imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de sus negocio. El outsourcing hasta hace tiempo era considerados simplemente como un medio para reducir significativamente los costos, sin embargo en los ultimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de la empresa.

4.3.6 DOWNSIZING
Concepto de Downsizing: Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización). Tipos de downsizing: Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto

negativo en la eficiencia de la empresa. Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa. Condiciones para un downsizing estratégico: Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada. Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa. Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing. Establecimiento de las herramientas que se emplearán. Desarrollo de un plan de administración del cambio. Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing. Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing. Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. Ventajas del Downsizing: 1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios. 2. Organizaciones más flexibles y ligeras. Conceptos Relacionados con el Downsizing: Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones. Rightsizing: ―Medición correcta‖, es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente. Principios básicos del Rightsizing: Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administración estratégica al respecto. Los resultados serán el reflejo de una administración estratégica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administración.

4.3.7 REDES DE TRABAJO
La administración de las organizaciones ha estado influenciada por tipo de tarea y demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es así

que en la medida en que las diferentes etapas se han ido desarrollando, los tipos de administración han ido variando para responder a las necesidades del momento. Nómada: Durante esta época, las variables de tamaño del grupo, sencillez de las tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo, llevó al desarrollo de un esquema administrativo de grupos pequeños, el cual, permitía alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible con el menor esfuerzo. Agrícola: Posteriormente, los grupos Nómadas se unieron entre sí, para asentarse en un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus ganados pero también anticipar la producción de los recursos para las épocas difíciles y favorecer el intercambio con otras comunidades. Esto llevó al desarrollo de un esquema piramidal, esto demandó que los grupos eligieran, muchas veces por edad o por una mostrada habilidad, a un líder general que tenía la potestad de elegir al grupo que estaría cercano a él, para preservar la comunicar y la obediencia, esto fue un tipo de organización tribal, totalmente piramidal que permitía un flujo de instrucciones hacia abajo, básicamente sostenido por la capacidad para retener el poder en las esferas superiores. En la medida que el balance se rompía, se rompía también el esquema de administración y las pirámide se fragmentaba, generalmente, formando otras pirámides. Industrial: con el advenimiento de la era industrial, llegó la demanda de administrar tareas especializadas que dieron lugar a un tipo de administración burocrática, que llevaba a las personas con habilidad para una especialización a ser electos como los directores del área de su especialización. El líder, jefe o gerente, mostraba su efectividad en la habilidad de rodearse de los especialistas mas exitosos y en sumar y combinar sus tareas, de tal forma que permitieran que el total de la organización cumpliera efectiva y eficientemente con los procesos proyectados. Su role, era el proyectar el rendimiento total de la empresa en base de los esfuerzos individuales de cada área de especialización. Comunicaciones: Actualmente vivimos la era de las comunicaciones rápidas y del flujo de altos volúmenes de información. Como consecuencia esto ha abierto la puerta a un nuevo estilo de administración por redes. Un proceso mas dinámico de administración en el cual, algunos de los valores esenciales de la administración tradicional han cambiado. Tal es el caso del concepto de autoridad/responsabilidad, el de áreas/linea de mando,. Aquí, ya no se habla de un jefe, que, de acuerdo a su nivel acumula mayor autoridad, sino de

facilitadores cuya eficiencia está en función de habilidad para crear un ambiente de confianza y de intercambio de información y de vigilar que se mantienen los valores fundacionales de la red. No se habla de subordinados, sino de socios, colaboradores en la tarea. No se habla de decisiones, sino de acuerdos y concertación. Red: Es un ambiente de cooperación que permite y favorece el flujo de información. La red se forma cuando dos o mas personas se relacionan para intercambiar información y así avanzar en el desarrollo de su trabajo. Intercambian información por voluntad propia. La red se mantiene activa en la medida en que la información intercambiada fluya y sea relevante a los propósitos de cada participante. Red de Trabajo: Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber intercambiado información. El reconocimiento de interese en común y área relacionadas de ministerio resulta en la identificación de un propósito unificador y el establecimiento de una red de trabajo. Alianza Estratégica: Habiendo identificado el propósito unificador de la red de trabajo, los distintos miembros de la red se unen para llevar a cabo un proyecto específico que ayude a alcanzar este propósito. Este proyecto específico o actividad determinadas se identifica como Alianza Estrategica Valores fundamentales de una red de trabajo A. Propósito unificador: Es el que aglutina y sirve de guía. Valores compartidos, puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida a una red de trabajo. B. Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada miembro de una red, cualquier persona, compañía o país contribuye a una red de trabajo de su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin necesidad de alterar radicalmente su independencia y características propias. C. Líneas de comunicación voluntaria. El distintivo de una red de trabajo, son sus líneas de comunicación. Son más profusas y multidireccionales que otros tipos de organización. D. Liderazgo múltiple. COMIBAM no tiene representantes en los países, los países tienen representación en COMIBAM. Menos jefes, más líderes. Las redes son llenas de y no sin liderazgo. ―Cada persona o grupo en una red tiene algo único para contribuir a alguna parte del proceso‖. E. Niveles integrados. La red es multinivel, no plana. Los Facilitadores: • Esta es la pieza clave tanto de una red, como de la red de trabajo y la Alianza estratégica. Tanto en el proceso de formación como en el funcionamiento de una red, es necesario que exista una persona o entidad que,

teniendo la visión, sumando la pasión, y la acción funciona como el que facilita la inserción de nuevos miembros, mantiene el flujo de información y propicia el fortalecimiento de las relaciones entre los que potencialmente tienen algo que aportar para alcance del objetivo común. El facilitador, no es el que tiene la autoridad, sino el que toma sobre si la responsabilidad de mantener unidas las personas o entidades que forman una red. • Un ejemplo Bíblico: En el caso que nos relata el capítulo 15 de Hechos, Pablo y Bernabé enfrentan, junto con las iglesias cristianas entre los gentiles, una situación que puede afectar profundamente el proceso de establecimiento de la iglesia entre los gentiles. El asunto debe de ser resuelto y, aun cuando intentan, es prácticamente imposible resolverlo con los evangelistas itinerantes que llevan este mensaje que provoca la disensión entre las iglesias. Leemos en este relato que la iglesia en Antioquía los nombra como facilitadores en esta difícil situación. Esta función, se caracteriza porque fueron como pacificadores, no cortaron la relación con los otros por causa del conflicto sino, mas bien, encontraron una manera pacífica de resolver esta situación . En las relaciones que establecieron durante el proceso no buscaron adhesiones a su posición, en cambio, contaron lo que Dios estaba haciendo entre los gentiles. Al Llegar a Jerusalén no fueron a defender su posición sino resaltar lo que Dios estaba haciendo. Su mensaje fue claro y sencillo y, sobre todo, bien enfocado: ―Dios salva y se mueve entre los gentiles al igual que como lo hace en Jerusalén entre los judíos‖. Pablo y Bernabé NO resolvieron el problema, facilitaron la situación, los otros fueron los que hicieron.. La decisión final, se dio a la luz de todos elementos expuestos, el criterio final No es impuesto, el facilitador, señala un camino, nunca arrastra a las personas en el. Características del facilitador: De este pasaje podemos sacar una rica enseñanza respecto a la características del facilitado, son las siguientes: • Son Personas Involucradas • Son Personas que toman sobre sí una responsabilidad adicional sin quejarse. El problema a resolver arde en su corazón. • Generan el interés en el tema. Impactan y diseminan con la información. • Reconoce la autoridad establecida, no se establecen ellos como la autoridad ni toman por asalto esas posiciones • Escuchan atentamente (acumulan y procesan la información) • Buscan el liderazgo de otros. Potencializan, facilitan, hacen emerger el liderazgo de otras personas. No anulan las personas que tienen liderazgo. • Dan cuenta del resultado de su función. Un servidor de las personas que le comisionan. Informan.

El facilitador No es el que manda. Es el que sirve de elemento catalizador para que aquellos que tienen algo que aportar para la solución del problema que les ocupa puedan sentirse bienvenidos y en libertad de dar sus aportes al bien común. El resultado de una red es la suma del trabajo de todos los elementos participantes. La fundación de las redes de trabajo: COMIBAM Internacional El elemento fundacional, es definir en que manera nosotros vamos a contribuir al logro del objetivo común. Debemos definir que el objetivo del Movimiento Misionero Iberoamericano es ―Transformar Iberoamérica en una fuerza misionera‖ creemos que hay tres áreas que cooperan para alcanzarlo: Iglesias Misioneras, Centros de Capacitación y Estructuras de Envío, que contribuyen, respectivamente a: Enviar misioneros, Bien capacitados, Asistidos y supervisados entre y el campo misionero. El desarrollo del proceso de integración de las redes: 1. Surgimiento de los facilitadores que tienen la visión y están dispuestos a llevar adelante la visión. Este proceso puede ser, tanto espontáneo como provocado, puede ser el resultado natural de una conversación, de un encuentro, congreso o consulta o, aún, una manera de canalizar un llamado personal del Señor. 2. Inicio de una red de información: El compartir información y generar reacción es el primer paso en el proceso de formación de una red, que llamaremos de información. Durante este proceso, se estará intercambiando información que lleve a ―sintonizar‖ a los participantes hacia un proceso específico o hacia la definición de lo que será el objetivo aglutinador de la red. En este proceso, las comunicaciones no necesitan se formales, solo fluidas y constantes y que provoquen reacción para mantener funcionando la red de información. 3. Crear un ambiente de cooperación: Luego de que los participantes han arribado a un entendimiento en cuanto a lo que quieren perseguir juntos, ellos comienzan a provocar el establecimiento de un ―ambiente de cooperación‖ que puede ser, desde una reunión, un foro, hasta un encuentro o consulta, que permita el flujo de la información que encamine a la búsqueda del alcance del objetivo en común. 4. Se establecen áreas de trabajo que llevan a una cooperación misionera (alianza estratégica): Como resultado del continuado interés, algunos de los miembros de la red que han participado en este ambiente, deciden unirse de una manera mas formal y evidente para hacer un trabajo que han acordado como necesario y que ellos comparten, esto es ya el proceso para la formación de una Alianza Estratégica. Obstáculos para aceptar el concepto: 1. Nueva terminología: A veces, el no poder usar la jerga tradicional de la administración nos obstaculiza para la

comprensión y la aceptación del concepto de Redes 2. ―No puedo ver donde estoy en medio de la red‖: Este quizá, es el obstáculo mas fuerte. En una red, a diferencia de un organigrama tradicional, no podemos señalar, cual es el punto, o el cuadro o la línea que nos representa, en el diagrama de red, se señalan mas bien centros de producción/recepción de información 3. Los elementos toman mas tiempo para realizarse en una red que en una estructura tradicional: Como las líneas de relación son voluntarias y se mantienen unidas en tanto los participantes se consideran beneficiados, las decisiones y acciones son tomadas por consenso y a la velocidad de las entidades que representa o respalda cada miembro, no es tan fácil como dar una orden, una instrucción Las Redes de COMIBAM Internacional: Cuando pensamos en los movimientos misioneros nacionales, pensamos en ellos como integrados en tres redes de trabajo: A. La red de iglesias Locales. B. La red de Centros y Programas de capacitación C. La red de Sociedades y agencias misioneras. Con nuestra vocación de cooperación, estamos comprometidos con ayudar a los movimientos misioneros nacionales a desarrollar y mantener estas tres redes que representan a las tres fuerzas que aglutinan los elementos necesarios para el buen éxito, no solo de un movimiento misionero nacional, sino, de cada uno de los proyectos particulares que las iglesias y agencias desarrollen. En la red de Iglesias locales, esperamos ver el liderazgo de pastores comprometidos con la obra misionera, desafiando y trabajando juntos para desarrollar estrategias de apoyo a las iglesias en las diferentes etapas de madures en la obra misionera. Pastores desafiando pastores, iglesias modelando a iglesias e iglesias, trabajando en cooperación con otras iglesias para hacer mas alcanzable y de mayor impacto los proyectos misioneros entre aquellos pueblos no alcanzados adoptados por su país. En la red de Centros y programas de capacitación, esperamos ver un mejor aprovechamiento de los valiosos recursos desarrollados ya en el continente y los que surgirán en el futuro. Esperamos contribuir para ver una mejor ―capacitación intencional‖, no solo de los misioneros, sino también de todos aquellos que participan en las diferentes etapas del proceso misionero. Estamos dispuestos a desarrollar nuevos proyectos que contribuyan al desarrollo de programas integrales de capacitación, ―donde la medida del éxito de los centros no sea la cantidad de candidatos que se matriculan, sino, los obreros trabajado eficazmente en su campo de labor‖.

En la red de Sociedades y Agencias misioneras: Esperamos ver agencias misioneras que se identifiquen con la iglesia local y que estén dispuestas a servirla. Sociedades misioneras; que sean capaces de verse como parte del equipo de preparación y con particular participación en el de sostenimiento en el campo. Estamos trabajando para ver agencias misioneras que vayan mas allá de representar los intereses de otras misiones y que tomen seriamente el papel de aquellos que interpretan la realidad del campo para orientar mejor a los obreros, tanto antes de salir como a los que se encuentran ya en su campo de labor. Que asuman la responsabilidad de ―enviar a los que han recibido un llamado claro de parte de Dios, que hayan sido capacitados apropiadamente, y hayan sido bendecidos y aprobados por sus iglesias locales.‖.

4.3.8 TELETRABAJO.( ENTRE OTROS )

5. CULTURA ORGANIZACIONAL
5.1 CONCEPTOS
Cultura • La cultura es el conjunto de todas las formas y expresiones de una sociedad determinada. Como tal incluye costumbres, prácticas, códigos, normas y reglas de la manera de ser, vestimenta, religión, rituales, normas de comportamiento y sistemas de creencias. Desde otro punto de vista se puede decir que la cultura es toda la información y habilidades que posee el ser humano. El concepto de cultura es fundamental para las disciplinas que se encargan del estudio de la sociedad, en especial para la antropología y la sociología. DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL: • La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración. Otra definicion de cultura organizacional es: • ―Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)

5.2 ELEMENTOS
 La Visión: Es el reto o sueño, alcanzable y mesurable, que la gerencia de la empresa traza como un horizonte que guía el operar de la organización. La Misión: Da cuenta de la razón de ser de la empresa y se corresponde con los resultados que persigue con carácter permanente en su operar. Normas: Se encuentran explícitamente en manuales, reglamentos y acuerdos colectivos, y tienen como propósito regularizar la cultura de la organización, siendo un acuerdo escrito que describe el cómo debe realizarse el operar diario. Creencias: Son las guías de los miembros para el aprendizaje y la acción, son además las bases sobre las cuales las normas de la organización son construidas. Valores: Son los ejes de la conducta y están ligados con la Misión de la empresa, determinan a la vez el tipo de Héroe, y se expresa en los criterios aceptados y promovidos en el diario operar de la misma. Héroes: Son los grandes motivadores y ejemplos de desempeño, personifican el ideal de miembro de la organización, son ejemplos a seguir (en la perspectiva que propone Bandura) al interior de la organización, y son una cara representativa hacia el exterior de ésta. Historias: Son herramientas para transmitir conocimiento y hechos, siendo su principal función en las empresas mostrar a los Héroes en acción sirviendo de ejemplos conductuales para los miembros de la organización. Mitos: Cuenta una historia basada en hechos reales, pero que ha sido idealizada. Son herramientas explicativas que permiten unificar creencias y evitar contradicciones que puedan producirse al interior de la organización. Símbolos: Elementos del sistema de comunicaciones formales e informales de la empresa, siendo un objeto o hecho natural con carácter de imagen que evoca una asociación de ideas ‗natural‘ con elementos abstractos o ausentes que dan cuenta de elementos de la Cultura Organizacional. Ritos: Son instancias en las cuales la Cultura Organizacional se manifiesta de forma fluida a los empleados, tienden a ser repetitivos generando un consenso y vinculando a los

participantes unidos hacia el Héroe, el Mito o una Historia en torno a la cual se orienta el ritual.

5.3 TEORÍAS
LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL. Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar. - Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la división del trabajo. - Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización. - Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía en la organización. - Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como Coordinación. División del trabajo. En su libro ―La riqueza de las naciones‖, Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especialización del trabajo en la producción de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: ―Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo para ponerle la cabeza‖. Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin embargo, como explica Smith, ―si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habría producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al día‖. Como observó Smith, la gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica. (En la actualidad se utiliza en término ―División del trabajo‖ en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden subdividir). ¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad física o psicológica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aún suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas

para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos o intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al desarrollo de la especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educación. La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especialización laboral. Departamentalización. Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos ―parecidos‖. Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán diferentes que los de otras. Jerarquía. Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente específico. Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quién depende de quien, estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director (directores) de mayor

rango, responsables de las operaciones de toda la organización. Por regla general, estos directores se conocen como director general, Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles de la organización. Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es importante por dos razones: - En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca dirección o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Además, las actividades de los empleados quizás se vean afectadas también. En un departamento donde una docena de empleados o más están reclamando retroalimentación, existe potencial para la frustración y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes están subutilizados. - En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarquía organizacional. Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas con muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y más bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base. En la actualidad los investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión ideal de la administración. Escoger una extensión requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una expansión más amplia de la administración para los gerentes y empleados más experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las jerarquías altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rápidas. Por ello, las jerarquías y extensiones del control administrativo pueden y deben cambiarse con el tiempo. Coordinación La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización. El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de

información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación. a) Diferenciación e integración. La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la especialización laboral. La especialización suele separa a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales. Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista una coordinación eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han señalado que la división del trabajo implica algo más que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo, administrar un almacén o escribir el texto de un anuncio. Además, influye en la forma que los empleados perciben a la organización y su papel dentro de la misma, así como la forma en que las personas se relacionan con los demás. Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch llaman diferenciación, pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades del trabajo. Estos autores han identificado cuatro tipos de diferenciación. En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organización y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podrían ver el control de costos como el elemento más importante para el éxito de la organización, mientras que los comercializadores quieren más variedad de productos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepción del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de producción está acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigación y desarrollo quizás esté preocupado por problemas cuya solución tardará muchos años. La percepción del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciación: los estilos interpersonales. Por ejemplo, en producción, donde las personas por regla general tienen que tomar decisiones rápidas, éstas podrían favorecer una comunicación un tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de

investigación y desarrollo podrían preferir una comunicación más tranquila, una que fomente el torbellino de ideas y el análisis de muchas alternativas. Por último, la formalidad de los departamentos puede ser diferente. Mientras que una unidad de producción quizás necesite normas muy específicas para los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas más generales. Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organización. Sin embargo, la solución constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organización. Cuando diversos miembros de la organización presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y los conocimientos específicos de lo departamento independientes. En lugar del término coordinación, Lawrence y Lorsch usan integración para describir la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras los departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Quizás sea útil que el departamento de ventas ofrezca su opinión sobre los anuncios a los artistas gráficos que los preparan. Sin embargo, si los vendedores se consideran adjuntos del departamento de publicidad, entonces el funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se verá afectado en forma negativa. b) Coordinación efectiva La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamientos de información. Podemos enfocar la coordinación efectiva de las siguientes tres maneras: 1) Utilizar técnicas básicas de la administración. 2) Ampliar las fronteras 3) Reducir la necesidad de coordinación 1) Utilizaremos técnicas básicas de la administración cuando se requiera una coordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organización. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de información.

Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e independiente. Otra técnica básica más es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by walking around). Con esta técnica, los gerentes se toman tiempo para ―darse paseos‖ por los diversos departamentos e instalaciones de producción observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados. 2) Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, quizás sea más conveniente crear un vínculo permanente entre los departamentos. Se dice que este vínculo cumple con el papel para ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con éxito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la comunicación entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros del departamento de ingeniería y de mercadotecnia hablan diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia, orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniería, orientando a los productos y viceversa. 3) Reducir la necesidad de coordinación cuando se necesita tanta coordinación que los métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sería reducir la necesidad de una coordinación estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades independientes. El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan ―manga ancha‖ para satisfacer los requisitos de otras. Otra forma de reducir la necesidad de coordinación consiste en crear unidades independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos

5.4 CAMBIOS
Cambios Cultura Organizacional

Las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento donde la única constante es el cambio, lo que las obliga a transformarse internamente para poder adaptarse de la mejor manera a dichos cambios. Ciertamente, la globalización, entendida como el proceso de apertura de mercados nacionales, de alguna manera ―obliga‖ a que las empresas se adapten a las nuevas condiciones competitivas para poder sobrevivir. Más aún, la tendencia a formalizar la planificación estratégica, implica la necesidad de adaptar la organización a la estrategia. Sin embargo, el cambio de la cultura organizacional puede ser un proceso difícil y complejo, que requiere la participación activa de los directivos para que los trabajadores acojan el proceso como algo natural. Antes de entender cuál es la participación de los directivos, y la respuesta de los trabajadores en este proceso, es necesario establecer en qué consiste la cultura organizacional, sus características y su desarrollo. David, 159 menciona que ―la cultura de la organización se puede definir como un patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo a enfrentar sus problemas de adaptación al exterior e integración interior.‖ Por su parte, Robbins, 74 expone que ―la cultura es un sistema de significado compartido que determina, en alto grado, cómo actúan los empleados. Este último autor presenta una lista de las características de la cultura organizacional, las cuales se señalan a continuación: 1. Identidad de los miembros. 2. Énfasis de grupo. 3. Enfoque en la gente. 4. Integración de la unidad. 5. Control. 6. Tolerancia al riesgo. 7. Criterios de recompensa. 8. Tolerancia al conflicto. 9. Orientación medios – fines. 10. Enfoque de sistema abierto. Ahora bien, es importante destacar el hecho de que la cultura se va desarrollando a partir del sistema de valores y el sistema de creencias de sus líderes. Como menciona David, 74: ―La cultura de la organización refleja la visión o misión de los fundadores de la misma. Los fundadores establecen la cultura temprana al proyectar una imagen de lo que debe ser la organización.‖ Esto es lo que ha sucedido en muchas empresas cuya fortaleza reside en sus recursos humanos, como es el caso de la IBM. Thomas Watson, su fundador, creó reglas conservadoras que en el transcurso del tiempo permitiría que esta empresa desarrolle una cultura fuerte. La cultura también se va organizando por la interacción de todos sus miembros hasta formar un sistema complejo, caótico. De esta manera, se crean paradigmas con los cuales la gente se siente segura.

A pesar de que los paradigmas crean una aparente estabilidad (status quo), la cultura organizacional se ve expuesta inevitablemente a un proceso de adaptación dinámico. De acuerdo a la ―teoría del caos‖, los sistemas complejos se ven expuestos a entropía, lo que hace que para llegar nuevamente al equilibrio, estos sistemas se auto organicen. Por otra parte, Darwin, en su ―teoría de la evolución de las especies‖ expuso que los organismos que se adaptan a los cambios del ambiente son los que sobreviven. Si relacionamos estas teorías al contexto organizacional, se podría decir que aquellas empresas que son más flexibles para modificar su cultura organizacional, van a tener más ventajas competitivas que aquellas que no lo son. En efecto, ―el diseño de las organizaciones del futuro implica la habilidad para desarrollar e integrar el pensamiento, la acción y la planificación por medio de escenarios que se deben comparar con las condiciones reales. Esto es el diálogo estratégico. La mayor ventaja competitiva en el futuro será de aquellas empresas que pueden aprender más rápidamente.‖ (Barba, 54) Las presiones para el cambio sobre las que la cultura organizacional se ve expuesta actualmente son de diversa índole. Responden a las nuevas corrientes de pensamiento sobre la administración de empresas en la ―era digital‖. Una de estas presiones es la necesidad de readecuar la organización para implementar tecnologías de la información, TICs. Otra presión para el cambio es la reestructuración de la empresa que permita el trabajo por procesos y por centros de costos. Finalmente, es importante el enfoque a la calidad que debe existir en la organización. Sobre este último punto, Gaither y Frazier, 630 enfatizan que uno de los factores por el que las empresas pueden lograr calidad para convertirse en una compañía de clase mundial es desarrollar una cultura de calidad en la organización. Una vez que se tiene claro cuál es el nuevo entorno en el que se desarrollan los negocios, y cuáles son los cambios que se deben realizar en la cultura organizacional, es el Consejo de Administración el Ente que debe tomar a su cargo la responsabilidad del proceso de cambio, debido a que es una decisión trascendental para la empresa. Para esto, podría contratar una consultoría externa para realizar un análisis de clima laboral para evaluar la factibilidad de este proceso. Robbinson, 413 señala que ―se debería realizar una auditoría cultural para valorar la cultura actual, realizar una comparación de la misma con la que se desea, y evaluar la brecha para identificar cuáles son los elementos culturales que se necesitan cambiar específicamente.‖ Una vez que el Consejo de Administración conozca cuál es la situaciónde la cultura organizacional en la empresa, deberá tomar una decisión crítica:

contratar un nuevo Director Ejecutivo. De acuerdo a Robbinson, 414: ―El nuevo Director General Ejecutivo puede ofrecer un nuevo modelo de funciones y nuevas normas de comportamiento. Sin embargo, este ejecutivo necesita introducir muy pronto su nueva visión de la organización y cubrir los puestos clave en la administración con individuos que sean leales a esta visión.‖ En efecto, esta fue la clave del éxito de Lee Iacocca, el CEO de Chrysler, quien pudo sacar a esta empresa de la crisis en la que se encontraba. Sin embargo, no siempre los nuevos líderes van a ser los más queridos en sus empresas debido a los cambios drásticos que realizan. Este es el caso de Jack Wells, el CEO de General Elecric, quien en un intento por reestructurar la empresa despidió a más de 100,000 personas, pero al final, convirtió a GE en líder mundial. Sin duda, la capacidad de tomar decisiones es una de las características que debe tener el nuevo líder. De acuerdo a David, 256: ―existen infinidad de técnicas que sirven para modificar la cultura de la organización, incluyendo el reclutamiento, la capacitación, las transferencias, las promociones, la reestructuración del diseño de la organización, los modelos de papeles y el refuerzo positivo.‖ En empresas en donde su cultura está bien arraigada con los trabajadores, va a existir más resistencia al cambio. Como se mencionó anteriormente, IBM es una empresa de este tipo, en donde el proceso de cambio ha tomado más de 20 años. Es por ello que en estas organizaciones ―los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar y alterar los aspectos de la cultura existente que sean antagónicas a la estrategia propuesta.‖ (David, 256) Una técnica que pueden usar los gerentes para promover el cambio en la cultura es promover el conflicto: ―buscar el desequilibrio persistente, promover el cambio y el aprendizaje de la organización por medio del desequilibrio.‖ (Barba, 53) Además, como sugiere Robbinson, 579: ―La evidencia muestra que hay situaciones en las que un incremento en el conflicto resulta constructivo… Los individuos que desafían el status quo sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y muestran pensamientos originales.‖ Los directivos también deberían apoyarse en la psicología industrial para que el proceso de cambio no afecte a la productividad de la empresa. De acuerdo al Dr. Enrique Toro, para lograr personas comprometidas con la empresa, es necesario desarrollar el sentido de propiedad. Esto se logra mediante 4 aspectos: bienestar, seguridad, confianza y buen trato. También es importante que exista en la empresa un adecuado liderazgo, entendido como la capacidad

para guiar e influenciar a un grupo para conseguir los objetivos, metas y resultados esperados. Estos líderes deben incentivar la motivación, para lo cual se han desarrollado algunas teorías motivacionales. Más importante, los colaboradores de la empresa deben tener madurez psicológica, es decir, actitud mental positiva. De esta forma, la madurez psicológica se debería incluir como uno de los factores a evaluar en la selección del personal. Realmente, nos interesa contar con gente proactiva, que no espere una motivación externa para actuar. Sobre esto, Stephen Covey propone que la proactividad es el primer hábito de la gente altamente efectiva. Si las técnicas expuestas facilitan el cambio en la cultura organizacional, ¿por qué el proceso se torna difícil en la práctica? Para responder a esto, es necesario entender la naturaleza del ser humano. Por un lado, los paradigmas dan seguridad. Por su parte, las nuevas externalidades crean incertidumbre. Como menciona David, 257: ―Cuando los vínculos culturales se rompen en el momento en que la organización trata de cambiar de curso, los empleados y los gerentes muchas veces experimentan un profundo sentimiento de pesar.‖ Este ambiente de incertidumbre puede generar estrés, lo cual va a afectar el desempeño del trabajador. ―Cualquier intento para disminuir los niveles de estrés tiene que empezar con la selección de empleados. La administración necesita cerciorarse de que las habilidades de un empleado se vinculan con las exigencias del puesto… El rediseño de un puesto también puede ser una forma de reducir el estrés. Se deben rediseñar los puestos para aumentar el desafío o reducir la carga de trabajo.‖ (Robbinson, 417) En esto si aporta la administración científica de Taylor, quien propuso que debe existir un buen ambiente de trabajo para que las personas se sientan a gusto. Esto incluye: buena iluminación, eliminar tiempos muertos, música de fondo, periodos de descanso, áreas verdes, etc. Como dijo Albert Einstein, ―Es una locura pensar que las cosas cambien si las continuamos haciendo de la misma manera.‖ Esta frase se aplica bien a aquellas organizaciones que esperan un cambio de mentalidad en sus recursos humanos, pero no hacen nada para lograrlo. En el entorno actual de negocios, el cambio en la cultura organizacional es inevitable. A pesar de su dificultad, puede ser una experiencia interesante para directivos decididos, con liderazgo y a quienes les gusta asumir retos. Ellos deben ―vender la idea‖ a los trabajadores, de que el cambio en la cultura es importante para la sobrevivencia de la empresa. Si es así, la organización tendrá una nueva ventaja competitiva: la flexibilidad de su cultura. Además podrá aprovechar las

nuevas oportunidades que se presentan en el mercado. En pocas palabras, bienvenido sea el cambio!

5.5 MANTENIMIENTO
Uno de los métodos más poderosos de mantener la cultura organizacional incluye los procesos y comportamientos a los que prestan atención los directivos y equipos, es decir, los acontecimientos que se observan y comentan. Resolver los asuntos en forma sistemática trasmite a los empleados señales poderosas sobre lo que es importante y lo que se espera de ellos. Sin embargo, los métodos específicos para mantener la cultura organizacional son mucho más complejos que sólo contratar a las personas adecuadas y despedir a las que no se acoplan. Los reforzados más poderosos de la cultura de la organización son: Reacciones frente incidentes y crisis:‘‗‘ Cuando una organización se enfrenta a una crisis, su manejo por parte de los directivos y los empleados revela mucho sobre la cultura. La forma en que se hace frente a la crisis refuerza la cultura existente o provoca el surgimiento de nuevos valores y normas que cambien la cultura. Modelamientos, enseñanza y asesoría:‘‗‘ Algunos aspectos de la cultura organizacional se comunica a los empleados pro la forma en que los directivos desempeñan sus funciones. Además, los gerentes y equipos incorporan de manera específica mensajes culturales importantes a los programas de capacitación y a la asesoría cotidiana en el trabajo. Asignación de recompensas y estatus:„ Los empleados también aprenden sobre su cultura organizacional a través del sistema de recompensas. Las recompensas y los castigos asociados a los diversos comportamientos trasmiten a los empleados las prioridades y valores, lo mismo de los directivos como individuos que de la organización. El sistema de estatus de la organización mantiene ciertos aspectos de su cultura.

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