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Introduccin..1
Qu es el cambio?......................................................................................................2 y 3
El Cambio Organizacional 3
Condiciones para el Cambio Organizacional..3, 4 y 5
El Proceso De Cambio Organizacional ..5 y 6
Tipo de Cambios Organizacional..6
Fuerzas que actan sobre el cambio6 y 7
Estrategias de Cambio.7 y 8
Tcnicas para reducir la Resistencia al Cambio....9
Por qu es importante el Cambio Organizacional?................................................10 y 11
Resistencia Al Cambio Por Parte De La Organizacin...11 y 12
Los Ocho Pasos Del Cambio ..12 y 13
Las Etapas del Proceso de Cambio .....13
El Punto de Partida para el Cambio.13 y 14
Cultura y Cambio Organizacional...14
Naturaleza del Cambio en la Cultura Organizacional.....14 y 15
Implicaciones del Cambio de la Cultura..15
Tres ideas bsicas acerca de la Gerencia del Cambio.....15 y 16
Reaccin de la Organizacin ante la incorporacin del cambio .16 y 17
Avance de la tecnologa de la comunicacin como proceso de cambio.17
Como Gerencia el Cambio Organizacional ....17 y 18
Aspectos que pueden hacer fracasar el Proceso de Cambio....18 y 19
Conclusin...19 y 20
Bibliografa......20
Desarrollo de una "administracin por equipos" ms eficaz ya que los grupos funcionales
trabajan con ms competencia.
Desarrollo de mejores mtodos de "solucin de conflictos" (no a la represin, a las
transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin escrpulos o carente de tica).
Desarrollo de sistemas orgnicos en vez de sistemas mecnicos. (lo contrario de el gerente
"apretando botones"...).
De todas formas el Desarrollo Organizacional no es slo relaciones humanas. Se trata
adems de obtener conocimientos que se genere dentro de la organizacin (no la informacin
aportada por otros como nica posibilidad). Tampoco se trata de un liderazgo tolerante puesto
que se busca una direccin o liderazgo "abierto" y que acepte el dilogo. Tampoco, busca la
unanimidad en el grupo para tomar decisiones... Por lo dems, en la actualidad se ha
evolucionado hacia el desarrollo de ejecutivos que tengan la autonoma y solidez en sus
decisiones equiparables a las de un "coach" (el director tcnico de los equipos deportivos),
olvidndose del supuesto que la panacea de ejecutivos era la de que hacan "liderazgo
democrtico".
En efecto un valor central del Desarrollo Organizacional es el de "eleccin" frente a variadas
alternativas, haciendo posible ms opciones y por consiguiente mejores decisiones (y esto a
travs de lograr la informacin que corresponda en los sectores que sean pertinentes...). Otros
objetivos especficos del DO son:
Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organizacin. Esta
preocupacin por el individuo corresponde, segn los especialistas, a valores ms humanos y
democrticos.
Distribucin del poder en la empresa u organizacin que equivale a descentralizar y delegar
(para una toma de decisiones ms eficiente).
Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos.
Lograr la adaptacin a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que caracteriza a
nuestra sociedad en los albores del Siglo XXI.
Precisin y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Porque los cambios
acelerados de estos tiempos los alteran, y tambin las diferencias y no-acuerdos, y es
indispensable adecuar las tareas y funciones en relacin a ellos.
Lograr la revitalizacin de la organizacin (lo que se entiende como el aprender de la
experiencia y modificar en consecuencia...).
Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la educacin continua.
Desarrollar la capacidad de autoanlisis (uso de la retroinformacin, la que nos hace saber
de "el efecto de lo que hemos hecho").
Lograr la capacidad para dirigir le propio destino...
Para el Desarrollo Organizacional el progreso y el cambio estn en contradiccin con
tradiciones y sistemas y procedimientos tradicionales o anticuados. Es indispensable entonces
cambiar la cultura de la organizacin. Lo que significa buscar otros modos y usos dentro del
personal y de la organizacin en general que la adecen a su situacin actual, naturalmente
distinta de la del pasado.
Es as como el Desarrollo Organizacional es una tcnica destinada a ayudar a las
organizaciones a enfrentar con un mejor xito los distintos desafos que se les presentan.
Puede requerirlo tambin una empresa que est en riesgo de crisis debido a un crecimiento
demasiado rpido y en general debido a los desajustes posibles entre lo que es la propia
organizacin y las diferencias de cualquier orden que se produzcan respecto al medio en que
se desarrolle.
[Aporte de Anlien] EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn dispuestas a
realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es muy fcil volver a los
antiguos registros de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de
tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores
antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del
grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ir a liderar a los individuos, los
grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el de correr de este proceso, el agente
de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los
procesos de identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a
identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio,
internalizndolos as que percibieren su eficacia en el desempeo.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento,
usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien
identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que
juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de
calificar y de operar, es el de la transicin.
La transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las dificultades
y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos an abandonado
completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todava los beneficios que
esperamos. Es el momento en que el cambio es ms frgil.
En el grfico siguiente podemos observar una situacin tpica de cambio. En cierto punto se
rompe la inercia que trae consigo la situacin inicial y luego de un perodo, si el cambio es
exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el perodo de transicin, se da
frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeo, como producto de la falta
de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional
como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultneos
(el viejo y el nuevo esquema de trabajo).
El desafo en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero
sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duracin de
la transicin pero atendiendo a la capacidad de la organizacin y de los individuos para
absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para
asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.
Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita
tener una buena planeacin, tener bien identificado cules son sus defectos, identificar
problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las
consecuencias del cambio a producir.
NIVEL MICRO: se refiere al plano de los agentes individuales integrados al interior de los
sectores de investigacin y desarrollo, educativo, y productivo, como empresas, universidades
y centros de investigacin.
NIVEL MACRO: engloba el mbito de la planificacin, las polticas, las estrategias y marcos
regulatorios que, en relacin al tema en estudio, apunten a la construccin de la plataforma de
gestin y sostenibilidad de la competitividad con base en el conocimiento. En este nivel el
gobierno genera las condiciones que cada sector especfico requiere para desempear su
rpida disminucin de los ciclos de vida de los productos y servicios, las variaciones (o
mejoras) de las materias primas y otros.
Por lo que reiteramos que nuestras posibilidades o capacidades de adaptacin deben ser
grandes y mejor an nuestra previsin en la ejecucin de un cambio planeado.
Cuando la gerencia observa la resistencia al cambio como algo que rompe el orden, qu
accin puede adoptar? Sugiero seis tcticas o tcnicas para que el gerente u otros agentes
del cambio puedan hacer frente a la resistencia al cambio.
Educacin y comunicacin: La resistencia puede reducirse mediante la comunicacin con los
empleados para ayudarlos a ver la lgica del cambio. Esta tctica supone que la fuente de
resistencia proviene de una mala informacin o mala comunicacin; si los empleados reciben
toda la informacin y sus dudas son aclaradas, ya no se resistirn al cambio. Esto puede
lograrse mediante conversaciones personales, memos, reuniones en grupo o informes.
Funciona siempre y cuando la fuente de la resistencia sea una comunicacin inadecuada y
que las relaciones gerente-empleado se caractericen por una confianza mutua y la
credibilidad. Si estas condiciones no se dan, es poco probable que tenga xito.
Participacin: Es difcil que las personas se resistan a una decisin de cambio en la cual
ellos participaron. Antes de que se efecte un cambio, los que se oponen pueden involucrarse
en el proceso de decisin. Siempre y cuando los participantes cuenten con la experiencia para
hacer una contribucin significativa, su participacin puede reducir la resistencia, obtener un
compromiso para que el cambio tenga xito e incrementar la calidad de la decisin de cambio.
Sin embargo, esta tcnica tiene ciertas desventajas: la posibilidad de una mala solucin y el
tiempo que requiere
Facilitacin y apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer variedad de elementos de
apoyo para reducir la resistencia. Cuando los temores y la ansiedad de los empleados son
elevados, la asesora y terapia para los empleados, un nuevo entrenamiento de habilidades, o
un permiso de ausentarse del trabajo durante un perodo corto pudieran facilitar el ajuste. La
desventaja de esta tctica como de las anteriores, es que el tiempo es sumamente
demandante. Adems, es costosa y su puesta en prctica no garantiza el xito.
Negociacin y voto colectivo: Modificar y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer ms
atractivos, retener informacin perjudicial y crear falsos rumores para que los empleados
acepten un cambio son ejemplos de Negociacin. Tanto negociacin como el trmino voto
colectivo son relativamente baratos y son formas fciles para ganar el apoyo de adversarios,
pero las tcticas pueden fallar de manera lamentable si los sujetos llegan a enterarse, que
estn siendo engaados o utilizados. Una vez que se haya descubierto el engao, la
credibilidad del agente de cambio puede caer hasta cero.
[Aporte de Dalia Mussaffi] POR QU S IMPORTANTE EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?
El mundo en que vivimos y viviremos y el ambiente en el cual operarn las organizaciones no
tiene precedentes. An cuando los elementos sean los mismos, el ritmo y la complejidad del
cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de vivir, nuevos valores, son de una magnitud
que no se haba experimentado nunca. Cambios en el panorama poltico y nuevas relaciones
entre el primer mundo y el tercer mundo estn redefiniendo otra vez el mercado, los medios de
produccin y la ubicacin de los recursos humanos, financieros y tecnolgicos.1 Esta idea
resume las opiniones de muchos pensadores, cientficos o profesionistas respecto el futuro
que como mundo nos espera, sobre todo en el aspecto econmico, y la necesidad de
instrumentar cambios en las estructuras se patentiza con mucha urgencia en los escritos
sobre economa, debido al nuevo esquema globalizador que se pretende implantar en todo el
orbe. An cuando ya se ha hablado sobre las desigualdades entre los pases que no
posibilitan la incursin inmediata de algunas economas en este nuevo panorama, es
necesario que se tome conciencia de que el mundo cada vez est ms presionado por los
avances que en materia tecnolgica se presentan, y que debe existir un esfuerzo,
especialmente de quienes manejan los medios de produccin para incorporar el mercado local
al mercado internacional, ya que todo indica que lo nuevo no podr ser acomodado en los
viejos moldes. La globalizacin y la competitividad, las relaciones laborales, las formas de
producir, los requerimientos sociales, la predominancia que est tomando el problema de la
estabilidad laboral, las economas emergentes, los fuertes cambios que experimenta la
geopoltica y otros temas de igual relevancia son algunos de los indicadores de que una nueva
cultura est naciendo.
Esta nueva cultura requiere de un movimiento que lleve a la configuracin de los soportes del
nuevo modelo, movimiento que se antoja rpido en virtud de lo acelerado
de los cambios en el entorno. Los tratados de comercio libre entre los diferentes pases que no
poseen la misma sanidad en la economa obviamente traern desventajas para aquellas
dbiles que no podrn competir como iguales con las fuertes, con las presupuestas
consecuencias desastrosas para los pases del tercer mundo. A pesar de todo, parece existir
un intento por mejorar la calidad de los productos y servicios por parte de las empresas y as
poder llegar a ser de clase mundial
El proceso de cambio es importante para poner en movimiento a las empresas, para sacarlas
del letargo que puede estar llevndolas a la catstrofe financiera, y la extincin. Quienes han
escrito a este tenor, comnmente mencionan el modelo descrito por Kurt Lewin, donde se
describen las etapas por las que va pasando la organizacin que decide instrumentar el
proceso de cambio planeado.
A) El descongelamiento.
B) El cambio o movimiento.
C) El recongelamiento.
En la primera etapa se descongela el statu quo, el cual puede ser considerado como un
estado de equilibrio, esto se logra por medio de la motivacin del individuo para que acepte el
cambio; comienza la ruptura de hbitos y costumbres para abrir paso a nuevos modelos de
conducta.
La segunda fase sucede cuando una vez motivado el individuo se difunden los modelos de
conducta deseables, y se promueven los incentivos necesarios para que se identifiquen y
adopten dichos modelos.
Por ltimo, en el recongelamiento se trabaja para que el nuevo esquema perdure, si tuvo el
xito deseado, de lo contrario, su duracin ser efmera y se readoptarn los viejos hbitos.
Un permanente programa de reforzamiento ser de gran utilidad en esta etapa. Pero no todo
es tan sencillo como parece. Existen dos tipos de fuerzas opuestas que actan en el cambio:
las motrices e impulsoras que lo alientan y las restrictivas y limitantes que lo inhiben. Ambas
del futuro de la organizacin y a cmo esa visin puede llegar a crearse a travs de
determinadas estrategias. Una imagen atractiva, sensible, exible y lgica de futuro. Las
visiones efectivas son imaginables (establecen una imagen de cmo se ver el futuro), son
deseables (atractivas para los intereses de largo plazo de los empleados, clientes, inversores
y otras personas que tienen intereses en la empresa), es factible (sus metas son realistas y
realizables), estn focalizadas (son claras y se convierten en guas para la toma de
decisiones), son exibles (lo sucientemente generales como para permitir que se generen
respuestas alternativas a la luz de las condiciones cambiantes)y comunicables (en forma
clara, de modo que puedan ser explicadas en cinco minutos).
4. Comunicar la visin de cambio: Comunicar la visin de cambio La visin debe comunicarse
en forma efectiva. Debe ser simple (evitando tecnicismos), repetirse para que pueda ser
recordada, explicarse, expresarse mediante metforas, analogas y ejemplos y hacerse
explcita en mltiples foros: tanto formales como informales
5. Empoderar una accin con base amplia: Empoderar una accin con base amplia Los
empleados deben compartir el sentido de propsito de la organizacin y estar capacitados
para desarrollar las habilidades y actitudes necesarias para poder volver realidad la visin
6. Generar victorias de corto plazo: Generar victorias de corto plazo Las victorias de corto
plazo son visibles, no son ambiguas y estn claramente relacionadas con el esfuerzo para el
cambio. Proveen evidencias de que el sacricio vale, desalienta a los cnicos y a los
resistentes y transforma a los neutrales en ayudantes activos.
7. Consolidar los logros y producir ms cambios: Consolidar los logros y producir ms cambios
Es necesario pensar en el largo plazo para que cambio no cese y se consigan nuevos
cambios. Los cambios importantes requieren tiempo, especialmente en las grandes
organizaciones. El progreso puede llegar a disiparse si no est anclado en la cultura
corporativa y no se visualiza que si bien no podr cambiarse todo rpidamente s se pueden
lograr pequeos cambios.
8. Anclar los nuevos enfoques en la cultura: Anclar los nuevos enfoques en la cultura La
cultura corporativa reere a las normas de conducta y los valores compartidos entre las
personas. El cambio deber anclarse en la cultura corporativa. Requerir de mucha
conversacin entre las personas que participen de l y depender de los resultados; que
debern demostrar que los nuevos mtodos son claramente superiores a los antiguos.
angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el fenmeno por medio
del cual el futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso
punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan. La gente se pasa la vida
esperando a que las cosas cambien, a que las personas que los rodean cambien y a que todo
se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero los empleados pueden asumir el rol de lderes
dentro de un proceso de cambio y crear una visin compartida que movilice a la organizacin
y a su recurso humano en el proceso de cambio. La misin de generar la capacidad de
cambio, parte de la autoeducacin permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a
los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educacin. El
conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben
desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Es
necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se
convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias
necesidades en funcin de los requerimientos del trabajo mismo. Una buena forma de
aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional,
incorporando as el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional. Trabajar
por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser ms competitivo es
dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos. El entorno cambia y las
empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integracin de esfuerzos, el beneficio
compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposicin a aprender y a cambiar, las
organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la
disminucin de los niveles jerrquicos y de puntos de control, la ruptura de barreras, la
necesidad de comunicacin, la autogestin y el autodesarrollo como pilares del cambio. El
autodesarrollo permite que la gente est en capacidad de construir nuevos esquemas de
aprendizaje. La autogestin lleva a que cada empleado est en capacidad de planear, hacer y
evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga
las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa. La autogestin
implica: Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisin. Lograr que los
empleados aporten buenas ideas y sugerencias. Convertir a la empresa en una organizacin
que aprende continuamente. Hacer que los empleados se sientan dueos de lo que hacen.
Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio. Que cada uno de los
empleados acte como un empresario creativo y automotivado. Que la empresa sea un lugar
de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios
que aseguren su permanencia en el mercado. Se debe comenzar por querer el trabajo que se
realiza en la Empresa, borrar de la mente todos los rencores, celos profesionales y envidias
que se manejan en las organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de la misin
que se tiene en la vida y que sta es la mejor oportunidad de servir a los dems.
[CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL]
Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los
cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la
economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas
estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que
afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las
demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.
[NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL]
Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto,
los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visin
proactiva. De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede
depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta
premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la
excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par
del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integracin y
diversificacin de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les
permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios. Dentro del marco
descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debera adoptar para el logro
del xito en el alcance de los objetivos establecidos, segn las orientaciones preestablecidas
por la visin de la organizacin.
[IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA]
El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o situacin. Es
una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos
significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios
radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la medida que los
cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo
organizacional a tales cambios resulta cada vez ms determinante en la supervivencia de
cualquier empresa. Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir
lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de
quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales
modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son
superables cuando se toma conciencia del papel de la innovacin en un entorno cambiante. A
medida que las organizaciones desafan el cambio, ser determinante que la gerencia
desarrolle nuevas tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y habilidades de los
individuos. La esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia
donde se deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al menor
costo. Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas
posibilidades de limitaciones nicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rgidospero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un
fenmeno que presenta un reto sin precedentes.
[TRES IDEAS BSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO]
Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya
que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y
turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir
tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se
inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e independiente de quien lo promueve o
dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos ms exitosos de cambio, los
resultados obtenidos sean cnsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos,
lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras
cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie
de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difcilmente, pueden ser
anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio. Tercero: el cambio
en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a
travs de ciertas etapas ms o menos comunes. Por lo tanto, que no slo es importante
disear y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de
transicin necesario para que la organizacin se mueva hacia el objetivo deseado. Es
importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversin y
dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con la participacin activa y el
apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin en la empresa, es muy probable que el
cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organizacin.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a
los planes que desarrollan, por la diversificacin de sus acciones, especializacin de sus
actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las caractersticas del mercado donde
actan y compiten.
REACCIN DE LA ORGANIZACIN ANTE LA INCORPORACIN DE EL CAMBIO
Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El
mismo opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados.
Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran
medida su reaccin. En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que
busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva
y social; se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su
desarrollo; y para que este desarrollo se d, debe ser una organizacin con necesidad de
cambio. Las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicacin y la
reflexin, producto de la construccin conjunta de las personas que la conforman. Adems,
considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre
como el centro del desarrollo de una organizacin. El proceso educativo puede ser concebido
como el proceso de compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el
mantenimiento de la cultura existente de la organizacin. Ningn cambio puede ser exitoso,
sin una planificacin previa; adems, determinar, s stos deben ser iniciados por quienes
sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga
sus lmites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra
muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo. Cualquiera que sea el caso,
cuando la empresa est en proceso de cambio, las normas culturales deben reorientarse
cambiando el sistema de gerencia, es decir, los mltiples procesos gerenciales, la estructura
organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la empresa. Tal situacin ha originado
nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido liberar energa e iniciativas
suficientes que llevarn a las organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios.
La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espritu empresarial con la
capacidad de aprender continuamente. En sentido general se puede decir que es una actitud y
una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualizacin de oportunidades y el control de las
amenazas. Tambin es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los
clientes por los bienes o servicios que se ofrecen. En otro orden de ideas, se percibe una
interdependencia entre gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que gerenciar es
sinnimo de cambiar. Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio
para conseguir una condicin de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue
sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio.
Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a travs del cual se desenvuelven las
organizaciones. Los cambios han sido como instrumentos de adaptacin. Casi todos
impulsados por una crisis de misin y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de
adaptarse, ms que por cualquier intencin de cambio de la organizacin interna propiamente
dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como
un proceso de conversin de un lder o liderazgo que luego se trasmite a travs de toda la
empresa. Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espritu
empresarial y el conocimiento son los dos factores ms importantes que determinan el xito
de las organizaciones.
organizacin que permita apreciar su verdadera situacin y definir tanto su misin real como
los lineamientos estratgicos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la
identificacin de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o positivamente,
sobre sus principales reas de gestin, con lo cual podran preverse los posibles obstculos,
debilidades y amenazas, adems de las propias potencialidades. Dicho diagnstico debe estar
fundamentado en la formulacin de algunas preguntas claves sobre la gestin de la
organizacin, las cuales permitiran reflexionar sobre los aspectos que afectan su
funcionamiento: estamos haciendo las cosas bien, lo podemos hacer mejor?, nuestra
capacidad de respuesta es mejor que la de la competencia?, verdaderamente estamos
preparados para enfrentar y asumir los cambios del entorno.
[Aporte de Dalia Mussaffi] ASPECTOS QUE PUEDEN HACER FRACASAR EL PROCESO DE
CAMBIO
Aunque la voluntad de acometer el cambio es un aspecto esencial para su consecucin, no
basta con esto, es necesario tener en cuenta otros elementos que de no tenerse presente
pudieran frenar o hacer fracasar el proceso.
Entre los ms frecuentes tenemos:
No permitir la participacin de todos en el proceso de cambio.
Falta de informacin y comunicacin entre los involucrados.
La visin y objetivos deben ser claros, precisos y medibles.
Falta de preparacin en aquellos que deben tomar acciones dentro del cambio.
No violar pasos ni plantear su culminacin hasta que verdaderamente no lo est.
El exceso de confianza o subestimar la envergadura del trabajo.
Atemorizarse o no tomar las acciones correspondientes ante dificultades presentadas.
Los cambios deben consolidarse ya que se corre el riesgo de retroceder al estado inicial.
Estos no son los nicos aspectos pudieran existir otros, por lo que antes, durante y al culminar
el proceso, se debe mantener un seguimiento adecuado para tomar las acciones en el
momento oportuno.
Michael Green desarroll un modelo de ocho obstculos expuestos en Hatvany, I. Como
poner presin en el trabajo. (Pg.112 115), que se exponen a continuacin:
Falta de visin y misin.
Falta de valores corporativos.
Falta de convergencia.
Falta de adaptacin.
Falta de habilidad para el liderazgo.
La ineficacia del equipo superior.
Ineficacia individual.
La resistencia de los empleados al cambio.
Se amplan brevemente estos aspectos de acuerdo a los criterios de los autores nombrados.
Si no existe visin en la organizacin no habr ni direccin ni sentido, si no se cuenta con
misin no existir un fin, un propsito.
Las organizaciones necesitan principios, que son modos de conducirnos, los cuales deben ser
compartidos y formar parte de la cultura organizacional para la realizacin de un trabajo con
resultados.
Si los objetivos y metas organizacionales no coinciden con los objetivos individuales se ver
afectada la convergencia. Si no se acta en correspondencia con ellos tanto la convergencia
como la adaptacin se vern afectadas y no se lograr cohesin, consistencia, confianza entre
otros aspectos esenciales.
Si no se cuenta con un liderazgo adecuado y con un equipo eficaz, unido a una eficacia
individual, tampoco se garantizar el cambio previsto.
Otro obstculo planteado por Green es la resistencia de los empleados al cambio, aspecto
este expuesto en detalle con anterioridad.
Condiciones para el xito. Es cierto que cualquier organizacin que desee instrumentar un
plan de accin para el cambio puede llegar a conseguirlo si las estrategias son pensadas para
sus necesidades, se consigue la participacin de los involucrados y no se presentan
contingencias de gran envergadura, independientemente del estado en que se encuentre;
existen muchos factores que pueden influir en la consecucin de las metas u objetivos del
cambio, y otros que por el contrario, lo dificultan; aunque los expertos sugieren que algunas
condiciones pueden facilitar la transicin y que la alta direccin puede irlas estimulando para
crear el ambiente propicio que coadyuve en la rpida consecucin del xito. Bell y Burnham21
sostienen que las condiciones para el cambio son producidas por el ambiente econmico y la
cultura corporativa, como son:
1. La organizacin est bajo una presin considerable, externa, interna o ambas para cambiar:
existe la creencia generalizada de la necesidad de cambio, la alta gerencia se da cuenta que
ya no puede seguirse manteniendo la organizacin bajo las mismas condiciones y comienzan
a presentarse esfuerzos por movilizarla.
2. La participacin directa y activa de la gerencia de alto nivel es crtica para el xito del
esfuerzo. Esta es una condicin verdaderamente imprescindible, ya que si se carece de la
buena disposicin de los encargados de guiar la organizacin ser prcticamente imposible
avanzar hacia el cambio.
3. Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la organizacin. No puede
centrarse en un rea restringida o dejarse en unas cuantas manos la responsabilidad de
cambiar a toda una entidad, sino que el involucramiento, ya sea paulatino o simultneo debe
extenderse a los mandos medios y despus a los menores.
4. La experimentacin y la innovacin son aceptadas como parte del proceso mismo del
cambio. Ambas deben parecer naturales, probarse, evaluarse y premiarse en caso de xito o
descartarse si sucede lo contrario. Imbuir un sentido de aceptacin para que se pierda el
miedo entre los trabajadores y no se rehuyan dichas innovaciones.
Beckhardt y Pritchard (Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformacin)
hablan de la necesidad de que estas se conviertan en autnticas entidades de aprendizaje
para poder enfrentares con herramientas ms tiles al cambio, y para que ste funcione mejor,
debe tener varios elementos instalados que pueden resumirse en los siguientes:
Una idea clara de cmo debe operar la organizacin