LAS HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO

CONTINUO DE LA CALIDAD
2.1.- Las Siete Herramientas Administrativas para Mejoramiento de la Calidad
Shigeru Mizuno (1988), indica que el objetivo bsico del Control Total de Calidad (CTC)
consiste en realizar las reformas en la organizacin, que le permitan:

a.- Desarrollar proyectos con potencial futuro,

b.- Planificar seriamente para el futuro,
c.- Prestar estricta atencin en los procesos,
d.- Priorizar y centrar la atencin en los problemas, y
e.- Centrar su atencin en la empresa como un sistema corporativo

J. Banks, (1989) indica que la administracin de la calidad, es una funcin organizacional

que permite prevenir defectos en un proceso de manufactura. Lo indicado, nos muestra el
rol fundamental que juega la Administracin Total de la Calidad (TQM) orientada
principalmente a tener una poltica proactiva antes que reactiva; es decir adelantarnos a la
ocurrencia de un problema antes que reaccionar por los efectos que su presencia
ocasiona.
El propsito de este capitulo es presentar un conjunto de herramientas cualitativas y
cuantitativas para que sean aplicadas como tcnicas que les proporcionaran el mejor
mtodo para la estimulacin del conocimiento de la administracin de la calidad en toda
vuestra organizacin.
La nueva era de la calidad propuesta por el Dr. Mizuno (1988) requiere que nuestras
empresas alcancen dos requerimientos fundamentales:

El primero, es la creacin de un valor agregado que supere las necesidades de

nuestros clientes, para ello se espera la generacin de nuevas ideas, y
El segundo, es la capacidad de tener la suficiente fuerza para prevenir fallas en los
requerimientos del cliente.

Las siete herramientas administrativas son:

1.- El diagrama de afinidad,
2.- El diagrama de relaciones,

3- El diagrama de rbol o diagrama sistmico,

4.- El diagrama matricial,
5.- La matriz de priorizacin,
6.- El diagrama de contingencia, y
7.- El diagrama de flechas.

Estas siete herramientas son mas eficientes en la medida que las utilicemos y/o
apliquemos de manera interrelacionadas.

2.1.1.- La aplicacin de las siete herramientas administrativas ( 7 Ms)

Las siete herramientas administrativas para mejorar la calidad son netamente cualitativas
y su aplicacin es en base al trabajo de un equipo de trabajo conformado por un grupo de
7 a 10 individuos, de diferentes reas de trabajo de la empresa, que conozcan realmente
su funcionamiento, las operaciones que realiza y estn totalmente involucrados con el
proceso que desean mejorar.
El proceso de aplicacin se inicia cuando el grupo de trabajo, y de manera especfica
cada uno de los integrantes del equipo, utilizando la tcnica de tormenta de ideas,
genera de manera individual un conjunto de posibles causas del problema bajo estudio.
La informacin proporcionada debe de ser escrita en una tarjeta, previamente diseada,
utilizando una frase con tres o cuatro palabras que de manera clara, sencilla y de fcil
comprensin exprese su idea propuesta. Esta etapa de aplicacin es netamente creativa y
cada integrante del equipo debe de esforzarse al mximo para brindar, como informacin,
la mayor cantidad de posibles causas al problema bajo estudio.
Es importante indicar, que la informacin proporcionada por los integrantes del equipo de
trabajo debe abarcar todos los campos organizacionales, laborales y de desempeo de la
empresa, que incluyan los administrativos, tecnolgicos, sociales, culturales, deportivos,
recreativos, ambientales, manejo de personal, de salud, salubridad, limpieza, amicales, de
infraestructura, equipamiento, etc de all la necesidad que el equipo sea multifuncional, de
manera que el problema sea atacado sistmicamente, de manera holstica como un todo.
No se debe descartar ninguna de las propuestas generadas por el grupo, toda la
informacin es importante por mas descabellada que pudiese parecer.
Finalizada la etapa creativa, se despliega toda la informacin, escrita en las tarjetas, sobre
la mesa de trabajo y se procede a dar lectura de todas ellas, si se encuentra dos o ms

tarjetas que aparentemente tienen el mismo contenido, se invita a los autores, que las
propusieron, para que expliquen y clarifiquen la propuesta generado, si luego de la
explicacin alguno de los integrantes acepta que el contenido de su tarjeta significa lo
mismo que se indica en la otra tarjeta, entonces se procede a eliminarla, quedando sola
una de las probables causas.

2.1.2.- El Diagrama de Afinidad

Es conocido tambin como mtodo KJ pues fue desarrollado por Kawakita Jiro en 1960 y
constituye una tcnica que permite clarificar importantes problemas no resueltos, cuya
informacin fue colectada de situaciones confusas y desordenadas, que luego de un
anlisis es agrupada por mutua afinidad, Mizuno (1988).
El mtodo KJ pretende clarificar la naturaleza, estado y extensin de los problemas que
afectan a una organizacin en reas donde existe poca o ningn conocimiento y/o
experiencia previa.
Esta herramienta se utiliza para organizar y categorizar gran cantidad de informacin, de
ideas, opiniones y experiencias. Las posibles causas generadas por la tcnica de
tormenta de ideas son agrupadas tomando como base su funcin, operacin u otra
asociacin que las identifique y se procede a colocarles un titulo, rtulo o encabezado
(header) a cada grupo de tarjetas, que permitir su fcil identificacin con solo leer el
header. Ejemplo. Si se han agrupado 10 tarjetas en las que se indican excesiva o
deficiente calibracin en los instrumentos de medicin, se colocar como rtulo: Excesiva
calibracin de equipos, o Deficiente calibracin de instrumentos. Si existe un grupo
de 5 tarjetas que indiquen falta de criterio para seleccionar a los proveedores, se colocar
como rtulo: Inadecuada seleccin de proveedores; si existiera una sola tarjeta que
indique ausencia de polticas administrativas, se colocar el rtulo: Falta de polticas
administrativas etc, y as sucesivamente, hasta agrupar todas las tarjetas generadas en
la tormenta de ideas.
El procedimiento indicado permitir que cada header sustituya al grupo de ideas
generadas y se constituirn en la base para la aplicacin de la siguiente herramienta. En
la figura N 2.1 se presenta un diagrama de afinidad con sus correspondientes headers.
Mizuno, (1988), indica que el diagrama de afinidad se utiliza para:

Establecer polticas de calidad para empresas nuevas e implementar su plan,

Establecer una poltica de calidad respecto a nuevos proyectos, nuevos productos

o nuevas tecnologa e implementar su plan,
Dirigir estudios de mercado con polticas de aseguramiento de calidad,
Encontrar un punto de partida para promocionar el control total de calidad, creando
consenso entre el personal que tiene opiniones diversas respecto a problemas
existentes dentro de cada departamento,
Vigorizar y promover los equipos de trabajo y los crculos de calidad

Figura N 2.1: Diagrama de Afinidad

2.1.3.- El Diagrama de Relaciones

Es un proceso lgico mediante el cual se establecen las interrelaciones, si las hubiera,
entre los diferentes headers definidos en el diagrama de afinidad. La relacin debe de
establecer secuencias de causa y efecto. Para ello, se relaciona un header con todos los
otros, uno a uno, y en el caso de que el primero de ellos afecte al segundo se les une con
una flecha dirigida de la causa hacia el efecto, Culminado dicho proceso con el primer
header, se inicia con el segundo de ellos y se le interrelaciona con todos los otros
incluyendo con el primero, con el que ya se evalu inicialmente, con la finalidad de
comprobar la seriedad y rigurosidad de la evaluacin. Si sucediera que al evaluar la
primera causa el grupo de trabajo determin que esta afecta a la segunda; y al evaluar
esta ltima determina que afecta a la primera; entonces significa que no se tenido cuidado
en el estudio y debe de ser reevaluado por todo el equipo de trabajo quienes
determinaran quin afecta a quin.

Como ejemplo podemos utilizar las relaciones indicadas en la figura N 2.2; si el equipo de
trabajo al relacionar la actividad Falta capacitacin al personal, indicado como
Capacitacin establece que afecta a Calibracin de Equipos; sin embargo, al realizar la
interrelacin de Calibracin Equipos determina que tambin afecta a Capacitacin,
entonces observamos que ambas actividades se estaran afectando mutuamente; es decir
ambos seran causa y efecto al mismo tiempo. Ello no es probable, por ende el equipo de
trabajo debe de realizar un nuevo anlisis hasta concluir que uno de ellos sea solo la
causa y el otro el efecto.
Luego de concluir con la interrelacin de todos contra todos, se debe de determinar cual
de los headers o actividad afecta al mayor nmero de otras actividades, ello se
comprueba fcilmente determinando de que actividad sale la mayor cantidad de flechas, a
ella se le denomina Causa Principal, para nuestro ejemplo de la figura N 2.2 lo
constituye la No existencia de polticas administrativas; por lo tanto, nuestro problema
que inicialmente estaba originado por todas las probables causas generadas en la
tormenta de ideas, se reduce en atacar a la causa principal y solucionarla, de esa manera
se solucionarn o reducirn las otras actividades que son afectadas por la primera.
Mizuno (1988), indica que el diagrama de relaciones se utiliza para

Definir y desarrollar polticas de aseguramiento de la calidad,

Establecer planes promocionales para la introduccin de la administracin total de
calidad,
Mejorar la calidad en los procesos de manufactura, especialmente en la
planificacin, para eliminar defectos latentes,
Promover el control de calidad en las ordenes y compras de artculos,
Promover efectivamente las actividades de pequeos grupos,
Reformar los departamentos de administracin y negocios.

2.1.4.- El Diagrama de Arbol

Esta herramienta es conocida tambin como Diagrama Sistmico y se caracteriza por
tener una estructura lgica y ordenada, que se utiliza con la finalidad de generar todas las
acciones necesarias para alcanzar un objetivo o realizar una determinada actividad. Se
elabora de manera secuencial incrementando en cada paso el nivel o grado de detalle.

Figura N 2.2 : El diagrama de relaciones

La causa principal definida mediante el diagrama de relaciones, es el punto de partida o

raz del diagrama de rbol a construir, y al volverse en la causa a resolver se convierte en
el objetivo que debemos de alcanzar para solucionar el problema de la organizacin.
En la figura N 2.3, se presenta un esquema del diagrama de rbol, y para nuestro
ejemplo la causa principal : No existencia de polticas administrativas se constituye en el
objetivo a alcanzar; por lo tanto iniciamos el proceso hacindonos, como integrantes del
equipo de trabajo, la pregunta: Qu acciones se deben de realizar para que existan
polticas administrativas?, es decir de lo general a lo especfico, generndose como
respuesta: las acciones A y B, estas acciones deben de encontrarse en el mismo nivel
de detalle y por ende no deben afectarse una a la otra, deben de ser independientes, en
caso contrario se debe de reevaluar dichas acciones y generar otras. Luego se realiza el
cuestionamiento, de lo especfico a lo general con la pregunta: Las acciones A y B
permitirn que existan polticas administrativas?.
Se continua con el siguiente nivel y se pregunta: Qu acciones se deben de realizar para
alcanzar A? generndose las acciones A1 y A2 , nos replanteamos la pregunta en el
sentido contrario: Las acciones A1 y A2 permitirn solucionar A? y as
sucesivamente se continua hasta llegar al nivel en que para realizar una determinada
accin solo efectuemos un acto, para nuestro caso se representan con las letras: a, b, c,
d, e, f, g, h, i; es decir, para que existan polticas administrativas se deben de realizar las
acciones a, b, .........., h, i.

Figura N 2.3 : El diagrama de arbol

Como son muchas acciones las se deben de ejecutar, entonces es necesario establecer
un orden de prioridad para su realizacin, para ello se debe de determinar cual ser el
criterio que el equipo, utilizar para determinar la primera accin a realizar, luego la
segunda y s sucesivamente. Se debe de indicar que los criterios a adoptar sern de
acuerdo a la realidad de la organizacin.
La utilizacin del diagrama de rbol, segn Mizuno (1988), es para:

Desplegar un plan de diseo de la calidad, en el desarrollo de nuevos productos,

Describir la relacin entre una carta de control de calidad de procesos de
produccin y el desarrollo de los niveles de calidad diseados para mejorar la
precisin de las actividades de calidad,
Crear un diagrama causa efecto,
Desarrollar ideas para resolver problemas de relaciones entre calidad, costos y
tiempos de entrega,
Definir objetivos, polticas y establecer sus etapas de implementacin,
Definir las especificaciones para incrementar la eficiencia en las funciones de
control.

2.1.5.- El Diagrama Matricial

Este diagrama es realmente una matriz que puede tener dos o mas entradas, y se utiliza
con la finalidad de seleccionar el criterio mas adecuado, a la realidad de la organizacin,
que se utilizar para definir la secuencia de realizacin de las acciones desplegadas en el
diagrama de rbol
La aplicacin de la herramienta se inicia cuando el equipo de trabajo genera una lista de
criterios a ser evaluados, entre ellos:
Bajo costo,
Mnimo impacto, (en su implementacin)
Disponibilidad de mano de obra,
Disponibilidad de tecnologa, etc
Cada una de los criterios propuestos son contrastados, todos contra todos,
otorgndoseles un peso especfico cuantificado a la interrelacin que existe entre los
criterios, para lo cual se procede a otorgar una ponderacin a cada relacin, cuyos
valores son:

1 : Si los dos criterios contrastados son igualmente importantes para alcanzar el

objetivo propuesto.
5 : Si el primer criterio es significativamente mas importante que el segundo,
10 : Si el primer criterio excesivamente mas importante que el segundo,
1/5 : Si el primer criterio es significativamente menos importante que el segundo,
1/10 : Si el primer criterio es excesivamente menos importe que el segundo.

Con la ponderacin propuesta y los criterios seleccionados, se construye la matriz en

cuyo cuadrante superior izquierdo eje se coloca el objetivo. Para nuestro ejemplo la causa
principal es la No existencia de polticas administrativas; entonces, el objetivo ser Que
existan polticas administrativas, en la primera columna y fila de la matriz, se colocan los
criterios, uno en cada cuadrante, dejando el ltimo de ellos para la puntuacin total. Para
llenar los valores de la correlacin de criterios se procede de la siguiente manera: El
criterio Bajo costo es igual, significativamente mas o menos, o excesivamente mas o
menos importante que el criterio mnimo impacto, para que en la organizacin existan
polticas administrativas?; si la conclusin del grupo es que ambos criterios son
igualmente importantes, entonces se pondera el valor de: 1; si la conclusin es que el

bajo costo es significativamente mas importante que el mnimo impacto se pondera con
5; si el bajo costo es excesivamente mas importante que el mnimo impacto, se
pondera con 10; en caso contrario, si el bajo costo fuera significativamente o
excesivamente menos importante que el mnimo impacto, se pondera con 1/5 o 1/10
respectivamente. De la misma manera se procede con los otros criterios hasta llenar
totalmente la matriz.
Es recomendable que al cuantificar la correlacin de criterios para el llenado de la matriz,
se proceda primero al llenado de la matriz triangular superior, por encima de la diagonal,
concluida dicha evaluacin se procede a esconder los valores de dicha seccin de la
matriz cubrindolos con un papel. Acto seguido se cuantifica la matriz triangular inferior
(por debajo de la diagonal), este procedimiento nos permite realizar una especie de
comprobacin de la evaluacin realizada. Si el anlisis ha sido realizado coherentemente,
las ponderaciones dadas a cada una de las correlaciones entre dos criterios de la matriz
triangular superior, le corresponder el inverso de la misma ponderacin para dichos
criterios en la matriz triangular inferior. Ejemplo, en la figura N 2.4 para la relacin bajo
costo mnimo impacto se le asigna la ponderacin 10, en la matriz superior, y para la
relacin mnimo impacto bajo costo, en la matriz inferior se asigna el ponderacin 1/10.
Si cuando se llena la matriz se observar que los valores de la matriz triangular superior
no son los inversos de la matriz triangular inferior, entonces se tiene que realizar una
nueva evaluacin. Culminado el llenado de toda la matriz, se procede a realizar la
sumatoria de los valores asignados y aquel criterio que en el plano horizontal obtenga el
mximo puntaje ser el criterio seleccionado en base del cual se realizar la priorizacin
de actividades. Para nuestro ejemplo de la figura N 2.4, corresponde a 11.2 puntos; si
sucediese que mas de un criterio obtuviera la mxima calificacin, como en el ejemplo
propuesto, el grupo de trabajo decide cual de los criterios ser el seleccionado: Bajo
costo o Disponibilidad tecnolgica. Esta decisin debe de ser tomada por consenso.
Para motivos de nuestro ejemplo seleccionemos el criterio Bajo Costo
Mizuno (1988),establece que el diagrama matricial es utilizado para:

Establecer puntos de concepcin de ideas para desarrollar y mejorar los sistemas

productivos,
Desarrollar el despliegue de la calidad en los materiales del producto,

Establecer y fortalecer el sistema de aseguramiento de la calidad para uniformizar

los estndares de los certificados de calidad con las diversas funciones de control,
Reforzar y mejorar la eficiencia de los sistemas d evaluacin de la calidad,
Determinar las causas de no conformidad en los procesos manufactureros.
Establecer estrategias para la mezcla de productos a enviar al mercado,
evaluando las relaciones entre dichos productos y las respuestas del mercado.
Clarificar las relaciones tcnicas entre proyectos,
Explorar la aplicacin potencial de las tecnologas de punta y materias primas
disponibles.

Figura N 2.4: El Diagrama Matricial

2.1.6.- La Matriz de Priorizacin

Es una matriz de doble entrada que se utiliza para seleccionar por orden de prioridad y de
manera secuencial las actividades que se deben de realizar para solucionar la causa
principal del problema bajo estudio que fueron desplegadas en el diagrama de rbol. El
orden de realizacin de las actividades se determina en funcin al criterio previamente
definido por el equipo de trabajo mediante el diagrama matricial.
Se construye la matriz en cuyo cuadrante superior izquierdo eje se coloca el criterio
determinado, para nuestro caso ser el Bajo Costo., en la primera columna y fila de la
matriz, se colocan todas las actividades desplegadas en el diagrama del rbol: a, b, c, d,
e, f, g, h, i, uno en cada cuadrante, dejando el ltimo de ellos para la puntuacin total.

La ponderacin de los puntos a utilizar para cuantificar las correlaciones entre actividades
son exactamente los mismos utilizados para el diagrama matricial.
Para llenar los valores de la correlacin de las actividades en funcin al criterio
seleccionado, se procede formulndose una pregunta de la siguiente manera: La
actividad a es igual, significativamente mas o menos, o excesivamente mas o menos
importante que la actividad b bajo el criterio Bajo costo, para que en la organizacin
existan polticas administrativas?
Si la conclusin del grupo es que ambas actividades son igualmente importantes,
entonces se pondera el valor de: 1; si la conclusin es que la actividad a es
significativamente mas importante que la actividad b se pondera con 5; si la actividad a
es excesivamente mas importante que la actividad b se pondera con 10; en caso
contrario, si la actividad a fuera significativamente o excesivamente menos importante
que la actividad b se pondera con 1/5 o 1/10 respectivamente. De la misma manera se
procede con todas las otras actividades hasta llenar totalmente la matriz.
En la figura N 2.5, se presenta un esquema de la matriz de priorizacin, cuyo llenado se
ha realizado siguiendo el mismo procedimiento que el indicado para el diagrama matricial.
Finalmente se procede a realizar la suma de los valores asignados y aquel criterio que en
el plano horizontal obtenga el mximo puntaje ser la actividad a realizar en primer orden,
y subsecuentemente se ejecutaran las otras actividades en orden del mayor al que obtuvo
menos puntos. Si sucediese que mas de una actividad obtuvieran la mxima calificacin,
el grupo de trabajo decide con cual de ellas inicia el proceso. Esta decisin debe de ser
tomada por consenso y siguiendo los mismos criterios utilizados para el diagrama
matricial y en funcin a la realidad de la empresa.
El uso de la matriz de priorizacin , a decir por Mizuno (1988) es:

Analizar los procesos productivos donde los factores se encuentren

complejamente entrelazados,
Analizar las causas de no conformidad de los productos, por fecha y volumen,
Comprender el nivel de calidad alcanzado e indicado por resultados del estudio de
mercado,
Clasificar sistemticamente las caractersticas sensoriales,
Realizar evaluaciones complejas de calidad.

Figura N2.5 : La matriz de priorizacion

2.1.7.- El Diagrama de Contingencia

A este diagrama tambin se le conoce como Mtodo Grfico del Proceso de Decisin
Programada, mediante el cual se despliegan las acciones y contingencias que pueden
ocurrir durante la realizacin de un plan o de una actividad programada, que puedan
ocasionar su no ejecucin, as como las contramedidas o acciones que deben de
adoptarse frente a dicha eventual ocurrencia..
Mediante el diagrama de contingencias, se identifican todos los posibles eventos adversos
que puedan ocurrir y a manera de previsin se programan un conjunto de actividades
para contrarrestarlos. Es necesario indicar que la aplicacin de esta herramienta se
realiza nicamente en el eventual caso que la actividad programada no se pueda realizar,
en caso contrario no se aplica.
Esta herramienta constituye el tpico ejemplo de aplicacin de las administraciones que
son proactivas, es decir que se proyectan al futuro y estn preparadas frente a la eventual
ocurrencia de acciones distorsionadoras.
Mediante la aplicacin de esta herramienta se pueden utilizar estudios de probabilidad as
como estudios con alto factor de riesgo.
En la figura N 2.6 se presenta un esquema de diagrama de contingencia. Suponiendo
que se ha programado la realizacin de la actividad 1, por lo tanto debemos de

cuestionarnos: Que otras acciones debemos de realizar en el caso que la actividad 1

no se pueda realizar?, estas acciones se denominan contingencias, es decir que se
pueden o no realizar y por lo tanto suponen un riesgo; por lo tanto, para cada una de ellas
se debe de evaluar su viabilidad de realizacin: Cual es de fcil o de dificultosa
realizacin. Ello constituyen las contramedidas para cada contingencia. Como ejemplo
podemos citar lo siguiente: La actividad a realizar en un proceso de elaboracin de
durazno en almbar es realizar el pelado qumico de la fruta, para lo cual se necesita tener
agua caliente y sosa, para preparar la solucin; sin embargo podra ocurrir que no se
disponga de alguno de dichos componentes lo cual no permitira realizar el pelado
programado y por lo tanto tampoco se elaborara la conserva. Qu hacer?. Frente a esta
posible eventualidad deberamos programar otras formas (contingencias) de pelar el
durazno: Por friccin mecnica en medio hmedo, o por friccin manual.. Si se realiza el
pelado por friccin mecnica implicara ser propietario de una mquina peladora en caso
contrario alquilar la mquina o solicitar servicio de pelado a otra empresa. Si se realiza el
pelado por friccin manual se requerira tener del personal y las mesas o tanques
correspondientes. Estas implicancias constituyen las contramedidas existentes, y
dependiendo de la realidad de la empresa: instalaciones, infraestructura, mano de obra
etc, tendramos que decidir cual de las contramedidas se adecuaran mas a nuestro caso
y por ende sera de mas fcil realizacin.
El uso del diagrama de contingencia segn Mizuno (1988) es para:

Establecer un plan de implementacin para la administracin por objetivos,

Establecer un plan de implementacin para el desarrollo de temas tecnolgicos,
Establecer una poltica de pronsticos y respuestas en el avance de los principales
eventos predichos en el sistema,
Implementar contramedidas para minimizar en efecto de los no conformes en el
proceso de manufactura,
Establecer y seleccionar medidas de ajuste para la negociacin de procesos.

2.1.8.- El Diagrama de Flechas

Esta herramienta se constituye en la tcnica ms apropiada para realizar el control de
plan diario y los monitoreos necesarios para evaluar el progreso eficiente de un proceso o

actividad. Es utilizado por el PERT CPM, como diagrama de mallas para los planes
diarios.

Figura N 2.6: El Diagrama de Contingencia

El diagrama de flechas se conoce tambin como AND (Activity Network Diagram) o
diagrama de mallas de actividades utilizado cuando se conoce los tiempos de duracin de
las actividades involucradas en el proceso.
Para su elaboracin, se debe de seleccionar las actividades a desarrollar y luego un
equipo de especialistas determinan las tareas necesarias y el tiempo requerido para
realizarlas. Toda la informacin se registra en tarjetas que luego son organizadas, de
manera secuencial, en serie o en paralelo. El flujo de proceso con mayor nmero de
actividades, se denomina ruta crtica. Todas las actividades se conectan con flechas, se
enumeran y cambian por nodos, y se registra los tiempos mnimos y mximos de duracin
de cada tarea.
En la figura N 2.7, se presenta un diagrama de flechas, en donde los nmeros
representan las etapas, las letras son las tareas necesarias a realizar, y en las cuadriculas
se presentan los tiempos necesarios para realizar las correspondientes tares, indicndose
un valor superior y otro inferior que representan los tiempos mnimos y mximos,
respectivamente. Para observar de manera objetiva desarrollemos, en la misma figura el
siguiente ejemplo: Supongamos que se desea elaborar una mermelada de fresas, cuya
materia prima es abastecida por un nico proveedor que las suministra mezcladas: de

diverso tamao o en lotes de fresa grande y fresa pequea. Se diseo el proceso que
ser realizado en diez (10) etapas: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, la ruta crtica esta formada
por etapas : 1, 2, 3, 4, 9, y 10 y a ella ingresan las fresas cuyo tamao son menores o
iguales a 1.5 cm de dimetro y sanas. A la ruta en paralelo, indicada por las etapas: 5, 6,
y 7 se destinan las fresas cuyo tamao es superior a 1.5 cm de dimetro y estn sanas, y
a la ruta formada por la etapa 8 slo ingresan las fresas golpeadas, maltratadas y/o
magulladas.
Las tareas a realizar son:

A: Seleccin de fruta por grado de frescura, sana y/o golpeada,

B: Clasificacin de fresa con tamao menor o igual a 1.5 cm de dimetro,
C , E y J: Limpieza,
D: Clasificacin de fresa con tamao mayor a 1.5 cm de dimetro
F: Clasificado de fresa no fermentada,
G: Troceado,
H: y K: Coccin y adicin de ingredientes,
I: Enfriado y envasado.

El proceso se inicia con la recepcin de una tonelada la fresa (etapa 1) a las 08.00 horas,
para realizar la tares A en dicho lote se necesitan 10 minutos como mnimo y 15 minutos
como mximo; por lo tanto, a las 08.10 y/o 08.15 horas, como mnimo y/o mximo,
respectivamente, toda la fresa debe de haber sido seleccionada y destinada a su
correspondiente lnea de trabajo. Si ingresa a la ruta critica, tardaremos 20 o 30 minutos,
como mnimo y mximo respectivamente para que la fresa haya sido clasificada con
tamao menor o igual a 1.5 cm. de dimetro; por lo tanto a las 08.30 y/o 08.45 horas se
habr realizado la segunda tarea, y as sucesivamente. Por lo tanto, siguiendo el mismo
procedimiento en todo el proceso, a las 10,30 y/o 11.10 horas como mnimo y/o mximo
se habr procesado toda la fresa, siguiendo la ruta crtica. Si siguiera la ruta alterna
superior, el proceso culminar a las 10.40 o a las 11.15 horas.
La herramienta indicada es til pues permitir planificar y controlar el proceso y los
volmenes de produccin diarios; as mismo, en el caso de detectarse una falla del
producto durante su inspeccin final se podr realizar un seguimiento retrospectivo
(trazabilidad) en el tiempo, para detectar la causa de la falla o no conformidad y dar las
medidas correctivas correspondientes.

Figura N 2.7 : El diagrama de flechas

2.2.- Las Siete Herramientas Bsicas para la Mejora de la Calidad

La estrategia del control total de calidad se centra en la participacin de todos los que
integran una organizacin en el proceso de control y mejora de la calidad de las
actividades que realiza. Los tiempos en que dicha actividad solo estaba restringida a un
selecto grupo de especialistas en calidad o a los que integran el departamento de
calidad de un empresa ya no esta vigente, toda accin de mejora de la organizacin, entre
ellas la empresa de alimentos, tiene y debe de estar enmarcada en la secuencial
aplicacin de las actividades indicadas en el Crculo Deming. Ya se ha indicado que la
nica etapa mediante la cual se logra la optimizacin y por ende la mejora es en la etapa
del Hacer y para ello existe la necesidad de realizar investigacin y desarrollo (I&D) es
decir experimentacin:
Las herramientas bsicas son netamente cuantitativas y la informacin que se colecta, del
proceso debe de ser cuantificable y por ende medible
Para realizar un buen proceso experimental debe de ser diseado de manera que se
tengan plenamente identificadas las variables que intervienen en el proceso con la
finalidad de manejarlas en funcin del objetivo que se busca. Al hablar de diseo de
experimentos lo ligamos inmediatamente a la utilizacin de la estadstica; sin embargo,
para involucrarse en un proceso de mejora de la calidad no solo se requiere que seamos
expertos sino que tengamos sentido comn. Definitivamente que existen tcnicas que

tienen que ser aplicadas y que requieren la utilizacin de importantes recursos materiales
y de tcnicos con conocimiento y cierto nivel de especializacin.
Con la finalidad de buscar la participacin de todos los integrantes de la empresa, existen
otras tcnicas y herramientas que deben de ser conocidas y aplicadas, dentro de ellas
tenemos a las siete herramientas bsicas (7 Hs) que representan a un conjunto de
tcnicas grficas para la identificacin y solucin de problemas. Estas herramientas
fueron organizadas por el Dr. Kaoru Ishikawa, en el Japn, donde su aplicacin fue un
notable xito y por ello se extendi a todo el mundo. En razn de lo indicado a estas
herramientas se les conocen con el nombre de: Las Siete herramientas bsicas de
Ishikawa y son:

La grfica de control,
La hoja de inspeccin,
El histograma,
El diagrama de Pareto,
El Diagrama causa efecto
La estratificacin,
El diagrama de dispersin.

2.2.1- Las grficas de control

Son denominadas tambin como cartas de control y representan el comportamiento de un
proceso en funcin con el tiempo. Su utilizacin tiene como objetivo principal detectar si
existen cambios en el proceso que pueda dar lugar a la produccin de unidades no
conformes.
Mediante la grfica de control se puede conocer si un proceso es centrado y es preciso
investigar para determinar si la variabilidad de un proceso es debida a causas aleatorias o
asignables para determinar si se encuentra bajo control estadstico. La aplicacin de estas
grfica nos proporcionan una voz de alerta sobre el estado de un proceso y su sola
aplicacin no garantiza que el problema ha sido solucionado, mas bien es el inicio del
estudio para determinar la causa del problema. En los captulos 8 y 9 del presente texto
presentamos con mayor detalle el desarrollo de estas importantes herramientas

2.2.2- La hoja de inspeccin

Esta herramienta constituye ala etapa inicial en la solucin de un problema, y es un
documento permite facilitar, ordenar y clasificar la informacin colectada del proceso
mediante la toma de datos para facilitar su posterior anlisis.
La hoja de inspeccin, tambin denominada plantilla para la colecta de datos, tiene como
finalidad:
Controlar una variable de un proceso,
Llevar un control de productos defectuosos,
Estudiar las causas que originan los defectos,
Realzar la revisin global de un producto.
Prat Barts, et al (2000), indica que los objetivos del uso de la hoja de inspeccin son:
Facilitar las tareas de recogida de la informacin,
Evitar la posibilidad de errores o malos entendidos,
Permitir el anlisis rpido de los datos.
Indicndose; as mismo, que durante el proceso de colecta de la informacin, es
conveniente seguir algunas reglas tales como:
a.- No tomar datos que despus no van a ser utilizados,
b.- Asegurarse que los datos que se toman faciliten su posterior anlisis,
c.- Tomar la informacin en forma clara y ordenada, para que no haya necesidad
de pasar a limpio dicho informacin, pues puede constituirse en una fuente de
error.
Presentemos como ejemplo a una empresa de conservas enlatadas de frutas, cuyo
producto tiene problemas en el doble cierre que ocasionan su rechazo del mercado, con
la finalidad de conocer cual es el problema en el cierre de la conserva, se toma una
muestra para determinar la incidencia o frecuencia de ocurrencia de los diferentes
defectos que se presentan en el cierre.
En la figura N 2.8 se decidi tomar una muestra de 100 unidades, observndose que el
problema de 50 cierres lo constitua la presencia de rebaba, en 25 de ellos se presentaba
deficiencia en la altura, 07 presentaban fractura del cierre, 10 tenan prdida de barniz y
en 08 se observa demasiado espesor. Cada uno de los problemas indicados se obtienen
luego de una evaluacin cuantificada, de cada caracterstica indicada, y dicho valor es
comparado con lo que indica la norma tcnica o especificaciones del producto.

Con la informacin colectada, se observa que el problema del doble cierre, en la lata de
conservas tiene un 50% de incidencia debido a presencia de rebaba; por lo tanto, se toma
como criterio que abordando y dando solucin a este problema se solucionar en el
mismo porcentaje los defectos en el cierre y/o se minimizar la incidencia de ocurrencia
de los otros problemas. Para nuestro caso, orientar nuestro esfuerzo en solucionar el
problema de la rebaba.

Figura N 2.8: La Hoja de Inspeccin

2.2.3- El histograma
Esta herramienta permite identificar la distribucin de datos mediante un conjunto de
barras que representan el nmero de unidades por categora o clase. Es decir, cuando se
trata de analizar la dispersin que presentan los datos, la representacin grfica mas
apropiada es el histograma. Es conveniente conocer las especificaciones tcnicas de lo
que se esta evaluando; en este caso, que indica la norma tcnica o las especificaciones
del cliente respecto a los porcentajes de rebaba tolerado o aceptado.
Para construir el histograma, tal se indica en el dibujo N 2.9, en el eje horizontal se
marcan una serie de intervalos de mediciones de la variable o caracterstica de calidad
bajo evaluacin y sobre cada intervalo se representa un grfico rectangular con una altura
proporcional al nmero de observaciones que se encuentran dentro de cada intervalo. En

el eje vertical se colocan las frecuencias observadas para cada uno de los intervalos
(valores) de la caracterstica..
Para nuestro caso, la especificacin del cliente indica que el porcentaje de rebaba
tolerado es menor al 10%; de acuerdo a la informacin colectada se construyen intervalos
de: 2-4, 4-6. 6-8, 8-10, 10-12, 12-14, y 14-16 % de presencia de rebaba en el cierre de la
conserva. Posteriormente se observa el nmero de unidades que presentan rebaba y en
que porcin del cierre. Con dicha informacin y conociendo la longitud de la circunferencia
de la conserva, se determina el porcentaje del cierre que presenta el problema bajo
evaluacin. Se determina la frecuencia de conservas para cada intervalo indicado y se
representa grficamente. Los valores hallados se comparan con la especificacin
observndose que el 75% de las observaciones presentan problemas de rebaba.

Dibujo N 2.9 El Histograma

El histograma observado presenta dos mximos, con comportamiento a una distribucin

bimodal que pudiera ser debido a la mezcla de datos de diferente origen y centrados en
valores diferentes: 4-6 y 12-14.

2.2.4- El Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto no es otra cosa que un histograma que, al evaluar un problema,
permite identificar cules son las causas principales o fundamentales, y separarlas de las
otras muchas pero que su incidencia es pequea. Este grfico recibe el nombre especfico

pues sigue el principio de Pareto: Separar los POCOS VITALES de los MUCHOS
TRIVIALES, es decir los pocos problemas o causas, que ocasionan el mayor porcentaje
de los problemas, de los muchos problemas o causas pero que no tienen mayor
incidencia en el problema evaluado.
Para nuestro caso, tal como se observa en la figura N 2.10, la presencia de rebaba y la
deficiencia en la altura, en el cierre de la conserva, son los dos principales problemas y
representan el 75% de casos de ocurrencia; por lo tanto, sern los primeros en ser
abordados.

Figura N 2.10: El Diagrama de Pareto

Los diagramas de Pareto pueden ser utilizados para situaciones muy diferentes con la
finalidad de priorizar la realizacin de acciones de mejora, y tiene como objetivos a:
a.- Proveer una presentacin grfica adecuada de datos agrupados en categoras,
b.- Identificar, dentro de los datos colectados, grupos que son los mas
importantes.
Principalmente, el diagrama de Pareto se utiliza para:
a.- Obtener cooperacin,
b.- Concentrar recursos y minimizar esfuerzos, y
c.- Demostrar resultados.
De ser posible, y si se dispone de informacin de costes unitarios para cada uno de los
problemas o causas detectados, se recomienda realizar un diagrama de Pareto en donde

se consideren dichos costes en el eje vertical, de manera que se pueda realizar una
priorizacin en funcin de unidades monetarias que insume cada causa o problema. As
por ejemplo, si se sabe que el coste de la presencia de rebaba es de S/. 0,20, en tanto
que el coste de la deficiencia en la altura es de S/. 0.80; se llegara a la conclusin que
ste ltimo sera el problema a ser abordado en primer lugar.
Se recomienda; as mismo, que en el momento de la toma de datos, se debe de realizar
de manera tal que sea fcilmente estratificada de acuerdo a su origen: turno, equipo de
trabajo, operario, mquina, lnea de trabajo, tipo de materia prima, tipo de insumo etc.

2.2.5- El diagrama causa efecto

El diagrama causa efecto es conocido con el nombre de Diagrama Ishikawa o Diagrama
de espinas de pescado y se utiliza con la finalidad de explorar la relacin que existe entre
un problema, que se manifiesta como el efecto, y todas las causas posibles,
proporcionando una representacin grfica de las razones del porque existen variaciones
en el producto de un proceso.
Solucionar un problema significa identificar y dar solucin a la (s) causa (s) y no al efecto.
Prat Barts, et al (2000), recomienda seguir los siguientes pasos: Determinar el efecto,
formar un grupo que genere las posibles causas, eliminar las causas descabelladas o
repetidas, construir un diagrama por parte de un especialista.

Figura N 2.11: El Diagrama Causa - Efecto

La aplicacin de esta como de todas la herramientas de calidad, buscan identificar y

solucionar problemas de manera integral para que la empresa mejore su nivel de
desempeo; por lo tanto, las mejoras deben de ser generadas por los propios integrantes
de la organizacin con participacin multidisciplinaria, lo que conlleva que se deba de
trabajar en equipo y no de manera personalizada, por tanto para su aplicacin se
recomienda que el equipo de trabajo siga los siguientes pasos:
a.- Identificar con claridad el efecto a estudiar: (el problema, o la caracterstica de
calidad)
b.- Generar las posibles causas, que ocasionan dicho efecto, para lo cual se
puede utilizar la tcnica de tormenta de ideas (brainstorming).
c.- Clasificar las posibles causas aportadas, eliminando las que son repetidas, y
principalmente que no se puedan cuantificar o medir.
d.- Agrupar las causas aportadas y ya agrupadas, de manera jerarquizada, en seis
grupos principales, que se denominan causas primarias y de acuerdo a la tcnica
denominada 6M estn formadas por: Mano de obra, Materiales, Maquinarias,
Mtodos, Mantenimiento y Medio ambiente.. Cada causa primaria esta formada
por varias secundarias y estas por terciarias y as sucesivamente, tal como se
indica en la figura N 2.11
Para nuestro caso, el problema principal que ocasiona deficiencia en el doble cierre de la
conserva, es la presencia de rebaba; por lo tanto, ello constituir el efecto y a partir de all
se generan las posibles causas principales definidas por las 6M que tienen una
orientacin, direccionada por flechas, hacia el efecto. Citemos algunas causas para
objetivar la explicacin:
1. Causa primaria: Mquinas
2. Causas secundaria: Herramientas, y medicin,
3. Causas terciarias:
Para herramientas: Abrasin, y deformacin,
Para medicin: Precisin

2.2.6- La Estratificacin
La estratificacin es una herramienta que como metodologa conviene incorporar a todas
las otras herramientas, pues permite clasificar datos de la informacin colectada e
identificar su estructura o afinidad.

Esta herramienta permite que la toma de datos o informacin se realice pensando que
posteriormente el o los anlisis se realicen dividiendo los datos de acuerdo a su origen, de
manera que podamos conocer o entender mejor a un histograma y toda la informacin
que comprende.
Tomando como ejemplo el caso de la rebaba que se indica en el histograma, si la
informacin colectada provienen de dos mquinas cerradoras diferentes: A y B, tal como
se presenta en la figura N 2.12 observamos que en el histograma de la mquina A, los
porcentajes de rebaba que se presentan estn por debajo de las especificaciones, en
tanto que en la mquina B se encuentran por encima de ellas; por lo tanto, el problema
se centrara en corregir las causas slo en la mquina B y no en la A.
Otra aplicacin la podemos visualizar cuando se conoce perfectamente el proceso de
elaboracin de panetn que debe de fabricarse con harinas especial panetonera pues
ella proporciona el gluten y la longitud de la fibra que requiere el producto final, si en un
determinado momento en lugar de dicha harina se tuviera que utilizar harina especial no
panetonera entonces como el cambio de dicho material afectar la calidad del panetn,
se recomienda estratificar la produccin cambiando de lote de produccin.

Figura N 2.12: La Estratificacin

2.2.7- El diagrama de dispersin

Esta herramienta es conocida tambin con el nombre de diagrama bivariante, y su
utilizacin permite comprobar si existe relacin entre una caracterstica de calidad y un
factor, es decir permite mostrar el efecto de una variable sobre otra.
Mediante esta herramienta, se puede determinar la correlacin que existe entre el efecto
que queremos evaluar y las posibles causas desplegadas en al diagrama causa efecto.,
tal como se observa en la figura N 2.13., en donde se relaciona el porcentaje de rebaba
con la velocidad de la mquina cerradora, con la temperatura de operacin, o con la
vibracin producto de mal anclaje de la mquina.

Figura N 2.13: El Diagrama de Dispersin

Prat Barts (2000), indica que para la construccin de un diagrama bivariante se procede
la siguiente manera:

a.- Reunir, en una tabla, pares de datos de las dos variables cuya relacin se
desea investigar. Se recomienda trabajar con 50 pares de datos
b.- Trazar un eje de coordenadas trazando escalas de manera que ambos ejes
tengan la misma longitud. Si una variable es la caracterstica de calidad o efecto, y
la otra un factor de diseo o de produccin, la primera se sita en el eje vertical.
c.- Graficar los valore de datos. Si dos o mas puntos coinciden, se seala
marcando crculos concntricos,

d.- Unir los puntos mediante una lnea recta, realizando un ajuste de la curva, de
manera que se observe una determinada tendencia.

Los diagramas bivariantes pueden presentar diferentes aspectos, de acuerdo al tipo de

relacin que exista entre las variables, as tenemos, en la figura N 2.13:

Correlacin o probable correlacin positiva: Porcentaje de rebaba y velocidad de la

mquina.
Correlacin o probable correlacin negativa: Porcentaje de rebaba y temperatura,
No hay correlacin: Porcentaje de rebaba y vibracin

En determinados casos se puede observar la existencia de relaciones no lineales.

Se indica as mismo, que en casos no se puede ver con claridad la existencia de
correlacin. En estos casos Ishikawa (1985) propone se realice el denominado test de
correlacin de medianas siguiendo el siguiente procedimiento:

a.- Determinar las medianas de las variables ubicadas en cada uno de los ejes: X
eY.
b.- Trazar ambas medianas en el diagrama bivariante, de esta forma dicho
diagrama queda dividido en cuatro cuadrantes: I, II, III, y IV numerados a partir del
extremo superior derecho y en sentido contrario a las agujas del reloj.
c.- Contar los puntos que existen en cada cuadrante, excluyendo los que se
encuentran sobre las medianas, y determinar la suma de puntos de los cuadrantes
opuestos: I con III y II con IV, el valor que presente la menor sumatoria, se
denomina valor de prueba.
d.- El valor de prueba o numero de puntos de la sumatoria, se compara con el
lmite del valor de prueba que se da en la tabla del anexo N 1, y si es igual o
menor se dice que existe correlacin con 5% de probabilidad de error.