Descargue El Libro Completo - PDF

Introduccin
PLANTA DE PUR INSTANTNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA
Introduccin
Planta de pur instantneo de papas nativas en Cajamarca
Introduccin
Planta de pur instantneo de papas nativas

en Cajamarca
Csar Fuentes Leonardo Adachi Rubn Melndez

David Pajares Luis Vera Cecilia Vidal
ESAN/Cendoc
FUENTES, Csar ; ADACHI, Leonardo ; MELNDEZ, Rubn ; PAJARES,
David ; VERA, Luis Alberto ; VIDAL, Cecilia
Planta de pur instantneo de papas nativas en Cajamarca. Lima : Universidad
ESAN, 2009. 184 p. (Gerencia Global ; 11)
PROCESAMIENTO DE PRODUCTOS AGRCOLAS / PAPAS /
PRODUCTOS NATURALES / ALIANZAS ESTRATGICAS /
ASOCIACIONES DE PRODUCTORES / MODELOS / PER
HD 9235 P82C3F8
ISBN 978-9972-622-62-5
Planta de pur instantneo de papas nativas en Cajamarca

Serie Gerencia Global 11
Csar Fuentes, Leonardo Adachi, Rubn Melndez, David Pajares,
Luis Alberto Vera, Cecilia Vidal, 2009
Universidad ESAN, 2009
Av. Alonso de Molina 1652, Surco, Lima-Per
www.esan.edu.pe
esanediciones@esan.edu.pe
Primera edicin
Lima, junio de 2009
Tiraje: 100 ejemplares
Registro de Proyecto Editorial N. 31501400900396
Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N. 2009-07289
DIRECCIN EDITORIAL
Ada Ampuero
CORRECCIN TCNICA Y CUIDADO DE EDICIN
Juan Carlos Soto
CORRECCIN DE ESTILO
Rosa Daz
DISEO DE CARTULA
Alexander Forsyth
DISEO DE INTERIORES Y DIAGRAMACIN
Ana Mara Tessey
IMPRESIN
Editorial Cordillera S. A. C.
Av. Grau 1430, Barranco
Introduccin
Contenido
Introduccin
Captulo 1. Marco de referencia y desarrollo del mercado
de pur de papas nativas
1. La comunidad de San Marcos, la ONG Aders y
la papa Huagalina
1.1. El consorcio productivo-comercial
1.2. El minifundio
2. La organizacin de los pequeos agricultores y
el desarrollo de capacidades gerenciales
2.1. Generacin de tecnologas apropiadas
2.2. Capacitacin de todos los miembros de las familias rurales
2.3. Organizacin de los agricultores
3. Fragmentacin y articulacin de las actividades en
las cadenas productivas
3.1. Caractersticas y razones de la fragmentacin
3.2. Estrategias empresariales en las cadenas fragmentadas
3.3. El papel de las ONG en las cadenas productivas agrcolas
3.4. Factores que intervienen en la articulacin de la
agroindustria y los pequeos agricultores
3.5. Motivacin de los agentes
4. Conceptos sobre el desarrollo comercial del pur
instantneo de papas nativas
4.1. Fuerzas que propician su consumo
4.2. Potencial comercial de los productos actuales
4.3. Identicacin del pblico objetivo
5. El mercado de pur instantneo de papas nativas
5.1. Produccin mundial de papa y alimentos procesados
5.2. El pur instantneo de papas nativas en
Lima Metropolitana
11
15
15
16
17
18
18
18
18
19
20
22
24
25
27
33
33
34
34
37
37
41
5.3. Consumo per cpita y tendencias

5.4. Comportamiento de compra de los canales de distribucin
5.5. Estructura competitiva del mercado objetivo
5.6. Inuencia de factores externos en el mercado objetivo
6. Conclusiones preliminares
41
42
42
45
48
Captulo 2. Alianza estratgica de las cadenas productivas para la

industrializacin de la papa nativa en Cajamarca
1. La cadena industrial del pur deshidratado de papa
nativa en Cajamarca
2. Planta industrial para la produccin de pur
instantneo de papa nativa
2.1. Disponibilidad de la materia prima
2.2. Calidad de las papas
2.3. Problemas que restringen la articulacin de la
agroindustria con los pequeos productores
3. La cadena productiva del entorno de la papa nativa
en San Marcos, Cajamarca
3.1. La papa nativa Huagalina
3.2. Ubicacin de la papa nativa Huagalina en la
cadena productiva de San Marcos, Cajamarca
3.3. El cluster de la papa nativa en Cajamarca
3.4. Caractersticas de la cadena productiva del pur
instantneo de papa nativa como sector fragmentado
3.5. Competitividad del sector
3.6. Estrategias para superar la fragmentacin
3.7. Diversas necesidades del mercado y barreras de salida
64
67
69
70
71
Captulo 3. Anlisis estratgico del plan de negocios del pur

con base en papa nativa
1. Anlisis externo (matriz EFE)
2. Anlisis interno (matriz EFI)
3. Anlisis FODA (matriz FODA cruzado)
3.1. Opciones estratgicas
3.2. Promocin y diferenciacin del producto
3.3. Alianzas estratgicas
3.4. Estrategia de nicho
73
73
78
78
78
79
79
79
51
51
53
53
55
55
56
57
59
60
Introduccin
3.5. Estrategia para el posicionamiento de marca

3.6. Ventaja competitiva
3.7. Factores crticos de xito
Captulo 4. Investigacin del mercado de pur de papas
1. Objetivos, limitaciones y planteamiento del estudio de mercado
2. Segmentacin de mercado
3. Metodologa y planteamiento de la investigacin
3.1. Investigacin cualitativa mediante focus groups
3.2. Investigacin cuantitativa mediante una encuesta
4. Conclusiones del estudio de mercado
Apndice al captulo 4: Estudio de mercado sobre el pur de papas
Captulo 5. Plan de abastecimiento de materia prima, operaciones
y estrategia organizacional
1. Estrategias de abastecimiento en un sector fragmentado
1.1. Produccin propia
1.2. Acopio
2. Mecanismos y objetivos del plan de abastecimiento
2.1. Procesos
2.2. Recursos requeridos
2.3. Asistencia tcnica
2.4. Desarrollo de capacidades gerenciales y de
organizacin de los agricultores
2.5. Informacin de mercado
2.6. Compras de insumos con economas de escala
3. Costos y precios de la materia prima
4. Estrategias del plan de operaciones
4.1. Diseo del producto
4.2. Ubicacin y tamao de la planta
4.3. Proceso productivo (layout)
4.4. Requerimientos de infraestructura y maquinaria
4.5. Requisitos sanitarios y certicaciones
5. Estrategias del plan de organizacin
5.1. Esquema de asociatividad
5.2. Estructura organizacional, forma de gobierno
y puestos claves
79
79
79
80
81
81
82
83
84
86
90
92
109
109
109
110
110
110
111
112
112
113
113
114
115
116
116
118
120
120
121
121
123
10
5.3. Costo de personal y polticas de desarrollo del

capital humano
Captulo 6. Anlisis econmico-nanciero y comercial del negocio
del pur de papa nativa en Cajamarca
1. Supuestos generales
1.1. Tasa de descuento
1.2. Tasa de crecimiento de las ventas
1.3. Inversin inicial en activos jos
1.4. Capital de trabajo
2. Evaluacin del ujo de caja econmico
2.1. Evaluacin de riesgos
2.2. Anlisis de resultados del ujo econmico
3. Ventas al mercado institucional local
3.2. Supuesto de las ventas institucionales
3.3. Flujo econmico con ventas institucionales
3.4. Anlisis de resultados del ujo econmico con
ventas institucionales
4. Ventas al mercado de Estados Unidos
4.1. Flujo econmico con ventas al exterior
4.2. Anlisis de resultados del ujo econmico con exportacin
Apndice al captulo 6: Evaluacin econmica, nanciera y
comercial sobre la produccin y los mercados del pur con
base en la papa nativa Huagalina
123
124
127
127
128
129
129
129
130
130
131
131
132
132
132
133
133
134
135
136
Conclusiones generales y recomendaciones
149
Bibliografa
151
Anexos
1. Estadsticas y desarrollo del sector agropecuario a enero de 2008
2. Niveles socioeconmicos: distribucin de hogares en Lima
3. Cuestionario realizado por una reconocida encuestadora
de investigacin y consultora en estudios de mercado
155
157
160
Sobre los autores
183
163
Introduccin
11
Introduccin
El Per tiene una gran diversidad de condiciones naturales que le otorgan

una importante riqueza biolgica. Esto genera ventajas comparativas,
como ocurre en el caso de las papas nativas que se cultivan sobre los 2 mil
m.s.n.m. En nuestro pas, existen alrededor de 2500 tipos diferentes de
papas nativas, una de estas variedades es la papa nativa Huagalina, que
posee caractersticas morfolgicas y nutritivas que la hacen ideal para la
industrializacin y el procesamiento en forma de pur instantneo.
La ONG Aders Per, especializada en el desarrollo sostenible de comunidades agrcolas, consigui una donacin para la compra de la maquinaria
necesaria para el procesamiento de pur instantneo de esta papa nativa,
la cual fue cedida a una asociacin productiva: la Central de Productores
Agrcolas de Huanico, Cajamarca (Ceproagro-Huanico), junto con una
propuesta de implementacin y gestin de la planta de procesamiento.
Esta planta fue instalada en Cajamarca en diciembre de 2007 pero no
operaba, por ello, el Ministerio de la Produccin y la ONG Aders Per
solicitaron el diseo de un modelo de negocios centrado en el mercado
interno, incluyendo la gestin, para permitir su sostenibilidad.
Nace as esta investigacin con el propsito de diagnosticar la situacin y elaborar un modelo de gestin para la planta de produccin de
12
pur instantneo de la papa nativa Huagalina, a partir de la denicin de

las funciones de cada rea, la identicacin de los riesgos asociativos y la
propuesta de los mecanismos adecuados de control. Sin embargo, la tarea
fundamental es identicar el mercado objetivo para el pur instantneo de
papas nativas en el nivel local, evaluando las preferencias de la demanda
para demostrar la viabilidad de esta planta basada en papa Huagalina.
De aqu se desprende que este trabajo se divide en dos etapas bsicas. En
la primera etapa se analiza y diagnostica el esquema asociativo del consorcio
entre una empresa privada y una comunidad campesina, representados por
Delinkas y la asociacin productiva Ceproagro-Huanico, en Cajamarca. En
esta etapa se realiz el trabajo de campo en Cajamarca, mediante entrevistas
a los principales actores y la inspeccin de la planta. Por tanto, primero se
analiz el modelo de gestin de la empresa productora de pur instantneo
de papa nativa y, posteriormente, la interrelacin con el entorno a travs
de un anlisis de cluster, o modelo del diamante de Porter, y tambin por
medio del anlisis FODA.
En la segunda etapa se hizo un estudio de mercado entre amas de casa
de los sectores A y B sobre el consumo de pur de papa en Lima y Callao,
lo que permiti establecer el pblico objetivo, el tamao del mercado y el
precio que se estara dispuesto a pagar por el nuevo producto. Adems,
se revisaron otras fuentes como bibliografa especializada, memorias de
empresas productoras de pur de papas, artculos periodsticos y portales
de Internet sobre agroindustria relacionados con el procesamiento de alimentos como la papa; todo ello permiti conocer el tamao del mercado
de pur de papas en el Per.
Esta investigacin ha sido estructurada en seis captulos. En el captulo
1 se establece el marco de referencia y se revisan las principales estadsticas agrcolas sobre la papa, en especial sobre el desarrollo del mercado
del pur de papas nativas peruanas. En el captulo 2 se analizan la alianza
estratgica y las cadenas productivas en San Marcos, Cajamarca, para la
industrializacin del pur de papa nativa Huagalina. En el captulo 3 se
evala el plan de negocios de este pur a travs de un anlisis estratgico
del consorcio entre Ceproagro y Delinkas; primero mediante un anlisis
externo (matriz EFE) e interno (matriz EFI) y, luego, a travs de un anlisis
FODA (matriz FODA cruzado).
Introduccin
13
En el captulo 4 se explica la metodologa empleada para el estudio de

caso, la cual consisti primero en realizar una investigacin cualitativa a
travs de la tcnica de focus groups. De esta recoleccin de informacin se
desprendieron las preguntas para la elaboracin de un cuestionario para la
investigacin cuantitativa, lo que permiti, mediante el tratamiento analtico de la informacin de la encuesta a las amas de casa, llegar a conocer el
potencial mercado del pur de papas nativas. En el captulo 5 se aborda la
gestin de los planes de abastecimiento de materia prima y operaciones y
la estructura organizacional y administrativa del negocio. En el captulo 6
se evala econmica y nancieramente el proceso de elaboracin del pur
de papa nativa Huagalina de Cajamarca y los aspectos comerciales que
incluyen simulaciones de ventas en supermercados del Per y la posible
exportacin del producto a Estados Unidos. Finalmente, se presentan las
principales conclusiones y recomendaciones de la investigacin.
14
Marco de referencia y desarrollo del mercado de pur de papas nativas
15
Marco de referencia y desarrollo

del mercado de pur de papas
nativas
En los ltimos aos, las papas nativas peruanas han recuperado su importancia como expresin de nuestra biodiversidad, la cual se valora en
todo su signicado. Destacan por tratarse de productos diferenciados de
la papa blanca debido a su mejor sabor y propiedades nutricionales, ms
an si se producen en condiciones naturales; lo que las lleva a alcanzar un
mejor precio que en, muchos casos, llega al doble del de la papa blanca o
mejorada.
En este contexto, a travs del trabajo de colaboracin interinstitucional
de distintas organizaciones lideradas por el Ministerio de Agricultura y su
Direccin General de Promocin Agraria y mediante la aplicacin de una
metodologa de enfoque participativo de las cadenas agroproductivas, se ha
logrado promover en algunas comunidades el desarrollo de productos con valor agregado a partir de papas nativas, cuya demanda crece cada vez ms.
1. La comunidad de San Marcos, la ONG Aders y la papa Huagalina

La comunidad agropecuaria de San Marcos, ubicada en el departamento
de Cajamarca, ha tenido el apoyo tcnico de diferentes organizaciones para
mejorar la produccin de sus cultivos de papa, una de ellas es la ONG
Asociacin para el Desarrollo Sostenible (Aders Per).
16
Esta ONG particip en apoyo de la comunidad en dos etapas. La primera, ya concluida, se orient al mejoramiento de la productividad de la
papa nativa Huagalina, que es un tipo de papa amarilla con mayor riqueza
en bra, vitaminas y minerales que la papa blanca. Se cre as la Central
de Asociaciones de Productores Agropecuarios de Huanico (CeproagroHuanico) como asociacin sin nes de lucro integrada por 52 socios. Esta
ONG prest asesora y nanciamiento para abono y semillas y consigui
aumentar la produccin de 4 a 10 toneladas por hectrea.
La segunda etapa, tambin concluida y nanciada por Prodelica1, consisti en la creacin de una industria para el procesamiento de la papa nativa
Huagalina con la nalidad de utilizar papas de segunda y tercera calidad
para producir pur instantneo. Este proyecto involucraba el desarrollo de
la planta industrial y la propuesta de gestin basada en un modelo asociativo. Culmin con la entrega de la planta a Ceproagro y la sugerencia de
asociacin en consorcio con la empresa Delinkas.
1.1. El consorcio productivo-comercial
Inicialmente, el proyecto liderado por Aders Per propuso una asociacin
en un consorcio integrado por Ceproagro, que aportara la maquinaria
para la produccin de pur instantneo de papa nativa, y Delinkas, como
comercializador y administrador del consorcio, adems de suministrador
del capital de trabajo y la infraestructura necesarios. As, la funcin de cada
socio sera (vase grco 1.1):
Ceproagro: Aporta la maquinaria que le fue entregada en calidad

de donacin, proveer la papa nativa de segunda y tercera calidad
para abastecer la planta y ejecutar el acopio y el control de calidad
de la papa nativa proveniente de los cultivos de los socios de Ceproagro y de otros agricultores de la zona en caso de ser necesario.
Delinkas: Empresa de reciente creacin dedicada en exclusividad a

la comercializacin de los productos de la planta de procesamiento
de pur de papa, se encargara de la administracin del consorcio y
de aportar la infraestructura y el capital de trabajo. A la fecha cuenta
1. Proyecto de Desarrollo La Libertad-Cajamarca patrocinado por la Unin Europea

que promueve la generacin de empleo y la lucha contra la pobreza.
17
con un terreno alquilado en Cajamarca, donde se ubica la planta de

procesamiento de pur instantneo. Ya se han hecho algunas pruebas con el producto.
Grco 1.1. Esquema asociativo entre Ceproagro y Delinkas
Ceproagro
Delinkas
Industrializacin de papa
nativa Huagalina
(Pur de papa deshidratada)
Elaboracin propia.
1.2. El minifundio
La agricultura de las papas nativas es sostenida por pequeos productores,
en algunos casos agrupados en comunidades campesinas; esto conlleva el
reto de identicar las caractersticas de este modo de produccin y la manera de vincularlos a la agroindustria, en este caso, a la cadena productiva
del pur de papas nativas.
Como se ver ms adelante, este sector es heterogneo y funciona en
mercados altamente imperfectos. As, las bases y los modos de articulacin
entre la pequea agricultura (grupos productivos que tienen propiedad
sobre extensiones menores a las 5 hectreas y cuya fuerza laboral se basa en
la familia) y la cadena productiva dentro de un contexto de sostenibilidad,
productividad y competitividad siempre ha sido el problema principal,
porque constituyen el eslabn ms dbil de la cadena. Esto es as porque su
produccin individual es pequea, carecen de capacidad de negociacin,
estn muy alejados del mercado y son los ms afectados cuando los precios
caen (Prmpex, 2008).
18
2. La organizacin de los pequeos agricultores y el desarrollo

de capacidades gerenciales
Segn Lacki (2006), la nica alternativa para lograr la rentabilidad y la
competitividad es la introduccin de innovaciones tecnolgicas y gerenciales que permitan una mayor eciencia en los agricultores y el aumento
de la productividad de los escasos recursos que poseen. Este autor tambin
sugiere que los gobiernos deberan propiciar los factores que se indican a
continuacin.
2.1. Generacin de tecnologas apropiadas
Las tecnologas a desarrollar deben ser adecuadas a la adversidad fsicoproductiva y a la escasez de insumos y recursos de capital porque son
estas las circunstancias en las que se encuentra 78% de los agricultores
de Amrica del Sur. Estas tecnologas deben ser menos riesgosas, menos
exigentes en insumos, energa y capital, pero ms intensivas en mano de
obra y reemplazar, hasta donde sea posible, el capital (factor ms escaso)
por el trabajo (factor ms abundante).
2.2. Capacitacin de todos los miembros de las familias rurales
Es importante que se instruya y capacite a las familias rurales para que
estn motivadas y puedan dar solucin a sus propios problemas; pues
son el recurso ms abundante y que tiene un costo menor (menor costo de
oportunidad).
2.3. Organizacin de los agricultores
La organizacin de los agricultores favorecer su desarrollo en el sentido
que les permitir desarrollar mecanismos para la recepcin y la prestacin
de servicios en los siguientes temas de su inters:
Adquisicin de insumos a precios ms bajos.
Posibilidad de inversiones en conjunto, reduccin de sus costos y

uso en comn de aquellos bienes que no justiquen su posesin o
realizacin en forma individual.
19
Procesamiento e incorporacin de valor agregado a la produccin

por medio de pequeas unidades agroindustriales comunitarias.
Comercializacin de los productos para reducir los eslabones de intermediacin y obtener mejores precios de venta.
Constitucin de otros servicios con el n de ofrecerlos a sus asociados.
En lo referente a la organizacin, debern evitarse las formas autoritarias

y no participativas en las cuales los agricultores pueden ser manipulados
en forma populista y demaggica por intereses ajenos a sus necesidades.
Lacki (2006) arma que: Los grupos debern ser pequeos para que exista
homogeneidad de intereses y conanza mutua; debern tener objetivos
claros y metas realistas.
3. Fragmentacin y articulacin de las actividades

en las cadenas productivas
Comnmente, el trmino cadena relaciona el producto con el mercado
potencial, en las cadenas se encuentran presentes actores y trabajos diferenciados alrededor de un producto. Estos actores se vinculan entre s desde la
produccin hasta el consumo. La estructura y la dinmica de este conjunto
de actores, acciones, relaciones, transformaciones y productos es lo que se
conoce como cadena productiva. El Centro Internacional de Cooperacin
para el Desarrollo Agrcola (Cicda) dene as la cadena productiva:
Una cadena productiva es un sistema constituido por actores interrelacionados y por una sucesin de operaciones de produccin, transformacin y comercializacin de un producto o grupo de productos
en un entorno determinado (Cicda, 2004).
El anlisis de la cadena permite identicar los principales puntos crticos

que frenan la competitividad de un producto, para luego denir e impulsar estrategias concertadas entre los principales actores involucrados que
permitan enfrentarlos (vase grco 1.2).
20
Grco 1.2. Actividades que incluyen una cadena productiva

Entorno de la cadena productiva
Cadena productiva: actores, relaciones y acciones
Produccin
Transformacin
Comercializacin
Consumo
Servicios de apoyo a la cadena

(insumos, asistencia tcnica, investigacin, servicios nancieros, etc.)
Polticas, ambiente, cultura...
Fuente: Van der Heyden & Salazar, 2004.
3.1. Caractersticas y razones de la fragmentacin

Es importante denir las caractersticas de las cadenas productivas, lo que
incluye los puntos de vista del entorno, los actores y la integracin.
Punto de vista del entorno
Se orienta al anlisis de cmo los factores del entorno pueden afectar, positiva o negativamente, el desarrollo de la cadena. El entorno comprende
los procesos y las tendencias externas que inciden en el desarrollo de la
cadena, los cuales pueden ser de diferentes tipos: polticos, fsicos, econmicos, sociales, ambientales, legales y culturales, entre otros (vase grco
1.3). Tambin se puede distinguir entre entorno local, regional, nacional e
internacional.
Grco 1.3. Las tres dimensiones del entorno que afectan la cadena productiva
1. Polticas nacionales e internacionales

2. Disponibilidad de infraestructura
3. Condiciones ambientales
CADENA PRODUCTIVA
21
Punto de vista de los actores

Se orienta a la identicacin de los actores que intervienen en cada etapa
de la cadena para establecer cules son los principales, sus caractersticas,
intereses y niveles de incidencia sobre el proceso. Los dos tipos principales
de actores son los siguientes (vase grco 1.4):
Actores directos: Son los actores involucrados en los diferentes eslabones y que actan e interactan dentro de la cadena (en algn
momento tienen que ser propietarios del bien al cual se hace referencia).
Actores indirectos: Son aquellos que brindan un servicio de apoyo a

los actores directos: proveedores de insumos o servicios (asistencia
tcnica, investigacin, crdito, transporte, comunicaciones, etctera). Su funcin es fundamental para el desarrollo de la cadena.
Grco 1.4. Tipos de actores de la cadena productiva
Entorno
Actores indirectos
Actores directos
Productores
Transformadores
Comercializadores
Consumidores
Asistencia tcnica, investigacin, crdito, insumos...
Polticas, ambiente, cultura...
Punto de vista de la integracin

Se considera a la cadena fragmentada como un modelo cooperativo debido
a que lo exigen la demanda (el consumidor), el cliente grande (los supermercados) y, nalmente, la competitividad. La coordinacin vertical de
las actividades en los distintos eslabones aumenta la eciencia de toda la
cadena. Las actividades ms representativas van desde las no contractuales
(intercambio de informacin, control de calidad, innovacin de producto,
22
desempeo logstico y mercadeo) hasta las contractuales (contratos exclusivos, compromisos de coordinacin de precios, alternativas de integracin
vertical).
3.2. Estrategias empresariales en las cadenas fragmentadas
Una estrategia es el uso de la metodologa del enfoque participativo de
cadenas productivas (EPCP). Este es un mtodo que involucra a todos
los actores de la cadena y propicia un espacio de discusin y creatividad
para la generacin de nuevos negocios, lo que benecia a cada uno de los
participantes. Procura combinar elementos exibles de liderazgo y toma de
decisiones dentro de un proceso que favorece la innovacin dentro de las
cadenas productivas sobre la base de un proceso participativo (Ordinola
et l., 2007).
El resultado de este proceso pueden ser nuevas reglas de colaboracin
(innovacin institucional), procesos ms ecaces (innovacin de procesos
o tecnolgica) o nuevos productos (innovacin de productos o comercial).
Estas innovaciones tienen en comn ofrecer benecios directos o indirectos
para los diferentes actores de la cadena, siempre con una orientacin hacia
la demanda (mercado).
El EPCP fomenta la interaccin entre los diferentes actores de la cadena
productiva con el n de generar innovaciones mediante un proceso guiado
y estructurado a travs de:
Despertar en los actores el inters por participar en el proceso.
Establecer vnculos de conanza entre unos y otros.
Lograr la colaboracin entre los miembros de la cadena productiva.
El EPCP tambin considera que las seales para realizar innovaciones

deben provenir de la demanda, pues pone nfasis en las necesidades, los
deseos y los requerimientos de los consumidores. Cuando se han identicado las innovaciones en este nivel, se trasladan los cambios hacia atrs
a los otros miembros de la cadena (minorista, procesador, mayorista y,
nalmente, agricultor). De esta manera se produce, cualitativa y cuantitativamente, un producto que responde a las necesidades del mercado.
23
El mtodo asegura que los cambios o las innovaciones sean denidos,

trabajados y perfeccionados en cadena, es decir, mediante una participacin
en colaboracin y, en lo posible, equitativa de los diferentes agentes que intervienen en la produccin y la comercializacin. Este enfoque participativo
permite que los agentes se conviertan en aliados que comparten intereses
y resultados, lo cual permite lograr la sostenibilidad de las innovaciones
promovidas por los diferentes actores. Cada uno de los eslabones de la
cadena debe desarrollar la actividad que le compete de la mejor manera,
con un criterio de especializacin para lograr la eciencia y, a partir de ah,
relacionarse con los otros miembros para hacer efectivo el negocio.
El grco 1.5 muestra las fases que comprende el EPCP, el cual garantiza que los actores de la cadena puedan interrelacionarse y generar
sinergias que impulsan a todo el sistema al generar valor para todos sus
integrantes.
Grco 1.5. Estrategias en las cadenas fragmentadas: fases del EPCP
OBJETIVOS POR FASE
ROL DE LOS PARTICIPANTES
ROL DEL FACILITADOR
Primera fase
Reconocer a los actores de la
cadena, sus ideas, etc.
Evento nal.
Inters
Liderazgo
Conanza mutua
Facilitacin
Colaboracin
Acompaamiento
Segunda fase
Analizar oportunidades
de negocio de manera
conjunta.
Evento nal.
Tercera fase
Implementar oportunidades
de negocio de manera
conjunta.
Evento nal.
Fuente: Ordinola et l., 2007.
24
3.3. El papel de las ONG en las cadenas productivas agrcolas

El desarrollo y la produccin rural forman parte de los mbitos de accin
de muchas ONG las cuales estn ligadas a la promocin de la agricultura
sostenible, si bien existe poca sinergia y unidad de objetivos de desarrollo
entre ellas (Eguren, 2000).
Apoyo al fortalecimiento de las cadenas productivas
En el caso del desarrollo de las cadenas productivas, las ONG participan
en especial en los siguientes mbitos:
Generar informacin y darle valor agregado til para los propsitos

del desarrollo rural: Lo que incluye poner al servicio de la poblacin
rural las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin para
permitirles acceder de manera directa y actualizada a informacin
de todo orden: poltico, judicial y de mercado, entre otros.
Identicar las potencialidades del desarrollo econmico local: Aprovechar los conocimientos locales tales como el potencial de las zonas andinas y la promocin de cadenas productivas.
Promover acceso a los mercados: Este acceso debe otorgar ventajas

con el n de comprender cada vez ms la cadena de valor.
Promover la formacin y la consolidacin de organizaciones de productores: El apoyo a las organizaciones gremiales (comunales y sindicatos, entre otras) que permita el desarrollo de la produccin.
Facilitar la gestin local o regional: La descentralizacin y la participacin popular requieren de apoyo en los procesos de planicacin
local y desarrollo de la infraestructura local mediante la educacin
y la asistencia tcnica.
Construir y facilitar redes de alianzas: Promover la formacin de

redes con organizaciones similares y otros actores, incluyendo los
eslabones de la cadena de cooperacin.
Estimular y moderar procesos de dilogo y encuentro entre diferentes sectores de la sociedad: Se debe promover la creacin, la ampliacin y la consolidacin de espacios de dilogo entre diversos
sectores sociales. Asimismo, apoyar la coordinacin entre las organizaciones campesinas.
25
Restricciones de las ONG

Los procesos de cambio promovidos por las ONG a travs de los llamados
proyectos de desarrollo tienen dos restricciones que son intrnsecas a las
caractersticas de la cooperacin internacional: 1) su horizonte temporal de
corto plazo y 2) su localismo; pues los procesos de cambio, adopcin de
nuevas tecnologas o formas de gestin son complejos y suelen ser lentos en
su consolidacin, principalmente debido a que los cambios deben mostrar
su superioridad tcnica, econmica, social y ecolgica respecto de lo que
se est reemplazando.
Si esta superioridad no es clara para los beneciarios, es probable que
no adopten los cambios despus que las ONG se retiren. La consolidacin
de los cambios puede requerir de un tiempo que fcilmente supera el nmero de aos en el cual los proyectos tienen asegurado su nanciamiento.
Adems, los proyectos ejecutados por las ONG son locales en el sentido
que suelen cubrir reas y poblaciones muy pequeas.
3.4. Factores que intervienen en la articulacin de la agroindustria
y los pequeos agricultores
Segn Cepal / FAO / GTZ (1998), debido a la relacin sistmica de las
cadenas productivas, todos los actores estn relacionados no solo por
sus intereses comunes sino por el entorno y se ven afectados de manera
positiva o negativa por las externalidades propias de cada cadena. En
este punto se tratan los aspectos relevantes, tanto interno como externo,
que intervienen en los procesos de articulacin entre la agroindustria y la
pequea agricultura.
Aspecto macroeconmico
Es importante reconocer que existen fenmenos que impactarn sobre la
agricultura de la regin. As, la globalizacin y la tecnologa reducirn las
ventajas comparativas de las economas basadas en actividades con mano
de obra intensiva y la explotacin de los recursos naturales. El condicionamiento de las economas nacionales debido a cambios en la manera de
hacer negocios con bloques comerciales, acuerdos arancelarios y otros
similares modica las polticas internas hacia la reduccin de prcticas
26
proteccionistas, procesos de privatizacin y orientacin de la produccin

hacia bienes exportables.
Imperfeccin de los mercados
Segn Cepal / FAO / GTZ (1998), una caracterstica importante del tipo
de mercado al que estn expuestos los pequeos agricultores es su lejana
del ideal de competencia perfecta, lo que da como resultado diferentes
formas de articulacin no necesariamente formales en los aspectos que se
indican a continuacin.
Crdito: Normalmente, las garantas que exige la banca comercial

superan el monto de los crditos solicitados debido en parte a la falta de ttulos de propiedad de la tierra y, en caso sean accesibles, los
costos de transaccin y la demora de la adjudicacin pueden convertirlos en inviables. Esto genera que el pequeo agricultor busque
otras formas de nanciamiento inclusive con la agroindustria, con
el riesgo de sacricar el precio de sus productos.
Seguro: Por lo general, los pequeos agricultores no tienen acceso a

asegurar su produccin lo que hace que enfrenten este riesgo con
mecanismos de arriendo de sus tierras o sustitucin de cultivos hacia otros con menor riesgo aunque menor margen. De cierta forma,
los contratos con la agroindustria permiten reducir estos riesgos
aun cuando los precios pactados puedan ser menores al momento
de la liquidacin del contrato.
Informacin: Existe una fuerte asimetra en la informacin por diferentes motivos (acceso, cultura, educacin), motivo por el cual en
algunos casos se pueden generar accesos indirectos por intermedio
de la agroindustria, aun cuando estos ltimos podran hacer uso y
abuso de la informacin que manejan.
Insumos especializados: Los insumos normalmente estn concentrados en pocos proveedores, por lo que el pequeo agricultor se encuentra en una dbil posicin para negociar precios. Por otro lado,
existe poca o ninguna informacin sobre el uso de ciertos insumos
que podran ser dainos para la salud del agricultor, su entorno directo o el producto sobre el cual recae el riesgo.
27
Propiedad de la tierra: Se trata de mercados con altas rigideces debido

a ttulos no saneados, precios de la tierra que solo reejan parte de
su capacidad productiva, etctera. Debido a esto, muchas agroindustrias se ven obligadas a mantener vnculos comerciales con los
pequeos agricultores para suplir de algn modo la falta de un mercado ms abierto.
Fuerza de trabajo: Normalmente familiar, la cual, si bien genera valor,

no tiene precio de intercambio. En zonas de escasez de mano de
obra la agroindustria opta normalmente por el arrendamiento de
las tierras y el empleo de sus propietarios.
3.5. Motivacin de los agentes

Segn Schejtman (1998), los diversos factores que llevan a la agroindustria
y las unidades familiares a concertar acuerdos de mutuo aprovisionamiento
son, por el lado de la agroindustria:
1) Escasez de tierra o arrendamiento en una zona particularmente apta
para el cultivo del insumo.
2) Experiencia y conocimientos de los pequeos agricultores, pues resulta muy costoso para la agroindustria capacitar a terceros.
3) Existencia de crditos de fomento para los campesinos de la zona
para cultivar rubros que interesen a la agroindustria, pues esto evita
el endeudamiento o el compromiso de los recursos propios.
4) Presencia de organizaciones campesinas que median entre la agroindustria y los propios campesinos.
5) Existencia de organizacin que, aunque no reporte ventajas directas, facilita otras gestiones con las autoridades.
Por el lado de los pequeos agricultores:
1) Mercado seguro con precios y volmenes preestablecidos.
2) Mejor aprovechamiento de la mano de obra familiar.
3) Acceso al nanciamiento en mejores condiciones que el de otras
fuentes.
28
4) Acceso a insumos, conocimientos y tecnologa que no se lograra

por otras vas.
5) Incremento del valor del producto de su recurso ms escaso: la tierra.
Ventajas y riesgos para los agentes
Segn Williamson (1979), las variables que determinan el nivel de riesgo que
enfrentan los agentes para cualquier transaccin estn determinados por:
La recurrencia, es decir, la frecuencia de las transacciones.
La incertidumbre como resultado de la diferencia ex ante de la negociacin y sus resultados nales (ex post).
El grado de especicidad de los activos involucrados.
Considerando estos factores, la forma ms adecuada de interrelacin

se muestra en el cuadro 1.1.
Cuadro 1.1. Formas de interrelacin segn motivacin de los agentes
Especicidad del activo
Bajo para ambas
partes
Alto para ambas

partes
Alto para una

parte, bajo para
otra parte
Alta
Contratos /
Integracin vertical
Integracin
vertical
Integracin vertical
Baja
Contratos simples
Contratos de
largo plazo
Integracin vertical
Incertidumbre
Elaboracin propia a partir de Williamson, 1979.
Como se aprecia en el cuadro 1.2, existen algunas desventajas y factores

de riesgo en la agricultura por contrato, superables en funcin de la manera
en que se lleven a cabo de manera adecuada los trminos contractuales.
As, un contrato apropiado permite que disminuyan los riesgos de comercializacin del producto, lo que a su vez reduce los costos de transaccin
y hace competitiva la integracin de los pequeos agricultores a la agroindustria.
29
Cuadro 1.2. Agricultura por contrato

Sector
Ventajas
Traslado del riesgo de produccin a
los productores.
Traslado del pago de salarios a los
productores.
Acceso a tierras aptas para el cultivo,
no disponibles de otro modo.
Agroindustria
Prevencin del riesgo de expropiacin

de terrenos propios.
Entrega de un producto uniforme.
Posibles benecios por legislacin
que apoye la comercializacin con
pequeos agricultores.
Acceso a un mercado seguro: venta
asegurada y precios establecidos.
Acceso a asistencia tcnica que
tambin es aplicable a otros cultivos.
Pequeos
agricultores
Utilizacin de insumos adquiridos

para otros cultivos: qumicos, capital,
etctera.
Mejor aprovechamiento de la mano
de obra familiar.
Desventajas
Incremento de los costos de
transaccin: negociacin,
supervisin, control de calidad,
etctera.
Riesgo de desvo de insumos y
prstamos por los agricultores a
otros usos.
Riesgo de no cumplir el contrato
de parte de los agricultores en caso
que el precio de mercado est por
encima del precio pactado.
Riesgo de uso de insumos no
permitidos por los clientes.
Riesgo de manipuleo de
estndares de calidad para
manejar los precios por parte de
la empresa (riesgo moral).
Poca exibilidad de la empresa
para recibir la cosecha en el
momento adecuado, lo que
afecta su calidad y precio (riesgo
moral).
Aceptacin de condiciones que
no son convenientes para el
productor: pago atrasado, poca
informacin en las liquidaciones.
Utilizacin de las tierras en pocos
cultivos.
Elaboracin propia a partir de Bernet & Thiele, 2002.
Dilema de los costos de produccin y transaccin

Es importante destacar la propuesta de Coase (1937) cuando explica las
modalidades organizativas a la luz de los costos de transaccin, es decir,
los costos en los que se incurre dentro de un intercambio econmico. Una
actividad rutinaria normalmente no plantea problemas entre las partes; sin
embargo, si se llevan de forma irregular, las partes requieren un nivel de
negociacin lo que incrementa sus costos.
30
Por otro lado, en caso de competencia perfecta la facilidad y el acceso

a la informacin permiten que exista una asignacin eciente de recursos
y, por tanto, una minimizacin de los costos de transaccin (Fernndez,
2000).
Segn Williamson (1979), la forma organizativa en que se vinculen los
actores ser la que minimice los costos de transaccin. Este autor asume
que cuando los costos no se pueden reducir se preere la coordinacin a
travs de la integracin vertical. Fernndez (2000) arma, adems, que la
decisin en la agroindustria entre adquirir los insumos a los pequeos o a
los grandes agricultores o producir depende de que los costos (incluyendo
los de transaccin) sean menores.
Agricultura por contrato
Bernet & Thiele sostienen que los contratos benecian a ambas partes por el
lado del agricultor, disminuye su riesgo de comercializacin y, por el lado
de la agroindustria, asegura la obtencin de la materia prima.
En consecuencia, desde el punto de vista de una empresa, la concurrencia de tres factores favorece la implementacin de contratos: (1)
escasez de oferta del producto requerido (ausencia del producto en
el mercado mayorista por poca demanda nacional), (2) la produccin
del producto no requiere alta tecnologa ni procesos sosticados (sino
tecnologa comn difundida entre los agricultores) y (3) los principales factores de produccin son ms baratos cuando son aportados por
los agricultores (2002: 4).
Problema del free rider

Olson (1965) analiza la aplicacin del modelo econmico estndar al problema de la accin colectiva. Esta teora aborda cmo los individuos resuelven
sobre su participacin en acciones de carcter colectivo a partir de un clculo
de costos y benecios. Para Olson, los sujetos no cuentan con sucientes
razones para actuar en bsqueda de un inters comn o grupal, a menos
que: 1) el tamao del grupo del que forman parte sea lo sucientemente
pequeo o 2) exista coercin o se utilice algn otro tipo de herramienta que
incentive dicha accin.
31
De aqu surge un problema en las organizaciones colectivas: la tendencia individual a no participar en acciones colectivas (teora del gorrn
o free-riding) y la necesidad de incentivos selectivos de carcter individual
para propiciar la participacin de las personas en este tipo de acciones.
Una forma comn de resolver este problema es agrupndolas para que se
comporten como una unidad, llevndolas a tomar acuerdos internos los
cuales, al ser aceptados por consenso o mayora, haran que se obliguen a
s mismas a cumplir con lo pactado.
Problema del riesgo moral
Como menciona Fernndez (2000), en el caso de la integracin se presentan riesgos morales y posteriores a la rma del contrato, como calidad de
los productos, control de la produccin, conocimiento e idoneidad. Esto
determina la necesidad de supervisar la calidad y el insumo requerido y,
por tanto, un adecuado control de la empresa.
Otro problema similar es que los administradores de una empresa
pueden utilizar su capacidad de decisin para obtener maliciosamente
benecios personales a expensas del accionista. Esos benecios pueden
tomar la forma de graticaciones extra, ocinas mayores y lujosas o uso
privado de vehculos; promover a subordinados por razones de simpata
o parentesco; tomar decisiones arriesgadas o que sean beneciosas para
la empresa en el corto plazo pero perjudiciales en el largo plazo; adems,
pueden tomar iniciativas que aumenten su poder personal y permitan
esquivar el control de los propietarios.
Modalidades de articulacin
Segn el tipo de realidad, producto y condiciones es posible establecer
diferentes alternativas de abastecimiento de distintas materias primas. De
acuerdo con Schejtman (1998) se tiene:
Compra en el mercado abierto.
Contratacin con productores independientes (coordinacin vertical).
Produccin en tierras propias o arrendadas (integracin vertical).
32
Estas alternativas determinan mecanismos de intercambio que van

desde el mercado abierto, donde el precio es el catalizador, hasta procesos
de integracin en los cuales los procesos de transaccin quedan internalizados en la empresa. Entre estos dos extremos existe una gama de formas
contractuales cuyas ventajas se determinan de acuerdo con las estructuras
especcas de cada institucin, tal como se muestra en el grco 1.6.
Grco 1.6. Modalidades de articulacin de los actores
Opciones empresariales
de organizacin del
aprovisionamiento
Contratar trabajo
Comprar tierra
Arrendar tierra
Seleccin de candidatos
Entrega de recursos
Supervisin de cumplimiento
Vende trabajo
Vende su tierra
Arrienda su tierra
Compra de
insumos
Agricultura de
contrato
Integracin
vertical
Cambio de rubro
o regin
Acepta contrato
Provee tierra, trabajo
y producto
Opciones del pequeo

productor para la asignacin
de tierra y trabajo
Mercado abierto
(spot)
Compra insumos
Vende producto
Otros destinos para

la tierra y trabajo
Elaboracin propia a partir de Cepal / FAO / GTZ, 1998.
Caro explica, adems:

Entonces, lo que determinar cualquiera de las tres opciones: mercado
abierto, coordinacin vertical o integracin vertical, depende de varias
razones. Para la agroindustria, la determinacin de la opcin a tomar
depender de cul sea la alternativa que asegure calidad, cantidad,
regularidad y exibilidad (para cambiar de rubro) del ujo de insu-
33
mos, adems de que la opcin tomada sea coherente con su capacidad

instalada y con el nivel, composicin y dinmica de la demanda de
su producto. Entonces, esta optar por la alternativa de menor costo
que le permita lograr dichas condiciones. En cambio, para el pequeo
agricultor la determinacin de la opcin depender de los niveles de
ingreso esperado y de la magnitud de los riesgos involucrados en las
distintas alternativas a su alcance (2000: 126).
4. Conceptos sobre el desarrollo comercial del pur instantneo

de papas nativas
El pur instantneo de papas nativas, o pur deshidratado de papa, debe
cumplir con determinadas caractersticas que permitan determinar el grado
de aceptacin, el tamao del mercado y su potencial comercial; teniendo en
cuenta que se comprueba que el consumo de productos naturales muestra
una tendencia creciente en el mercado nacional y mundial. Adems, los
atributos que motivan a la demanda en determinados estratos son la velocidad y la facilidad de preparacin de los alimentos.
4.1. Fuerzas que propician su consumo
Para determinar estas fuerzas hay que denir la demanda potencial para
los productos procesados de papa, es decir, los hbitos y las preferencias
de los consumidores. Segn lvarez (2001) se pueden distinguir:
Disminucin del tiempo empleado para la preparacin de alimentos.
Cambios en los hbitos alimenticios (segn nivel de ingresos), como

la valoracin de la calidad.
Conciencia creciente acerca de la defensa y los derechos del consumidor.
Conservacin de la biodiversidad y el medio ambiente.
Mayor demanda de productos frescos y procesados ecolgicos, biolgicos y orgnicos.
34
4.2. Potencial comercial de los productos actuales

Respecto de los productos procesados, se debe tener como objetivo determinar aquellos con mayores potencialidades para incorporar las papas nativas
como insumo para pur (vase cuadro 1.3). lvarez (2001) identica cuatro
criterios para determinar este potencial:
1) El grado de expansin de la demanda, es decir, la facilidad de incrementarla si se hace un esfuerzo de mercadeo tomando como variables la etapa de vida del producto y el comportamiento del consumidor ante este.
2) Diferencia entre el mercado actual y el potencial, la cual puede ser
determinada por la insuciencia de productos existentes o algunas
condiciones de uso o consumo.
3) Nuevos atributos buscados por el consumidor como textura, sabor
y cualidades culinarias, entre otros.
4) Factibilidad econmica para el procesamiento de las papas nativas,
debido a su costo ms elevado por la escasez de la oferta.
4.3. Identicacin del pblico objetivo
La identicacin del pblico objetivo debe analizar las necesidades al interior de los productos y los mercados (vase cuadro 1.4). Este aspecto es
determinado de manera precisa por lvarez (2001):
Posicionamiento de marcas o empresas competidoras en relacin

con esos criterios o atributos y anlisis de las variables del mrketing operacional.
Identicacin de posiciones desocupadas.
Medida del atractivo de esos posicionamientos potenciales disponibles para los diferentes grupos de consumidores.
El enfoque de determinacin del mercado potencial del pur de papa

de lvarez (2001) es adecuado y ser utilizado como base para el estudio
de mercado en el captulo 4.
Fuente: lvarez, 2001.
Expansible, pero
competitiva.
Pur
de papas
Snacks
salados
Expansible, pero
limitada.
Papas
para hornear
Posibilidad de
expansin de la
demanda global
Expansible por
encontrarse en
introduccin y
crecimiento.
Grupo de
productos
Mercado potencial
pequeo.
UCP y FC mediano.
Segmentos A y B de la
poblacin.
Mercado potencial
mediano.
UCP y FC mediano.
Mercado potencial
pequeo.
Segmentos A y B de la
poblacin.
UCP y FC no se puede
determinar por ser
nuevo.
Segmento B de la
poblacin.
Mercado nacional
Muchos productos y
pocas marcas indican
demanda pequea
relacionada con
patrones de consumo
nacionales.
La variedad de marcas
y exportaciones indica
que existe demanda
por investigar en el
marco del proyecto.
Por investigar en el
marco del proyecto.
Mercado internacional
Amplitud del mercado potencial
Poca absorcin de aceite.
Recomendable porque se
desplegaran las cualidades de color,
sabor y textura.
Grande por el alto contenido de

materia seca.
sabor y textura de la papa amarilla.

materia seca.
sabor y textura.

materia seca.
Potencial de utilizacin de las

cualidades de las papas nativas
Cuadro 1.3. Potencialidades del pur instantneo de papas nativas

35
Agradable.
Calidad.
Agradable.
Calidad.
Natural.
Utilizacin de papas
amarillas.
Delicioso.
Variedad, sabor diferente.
Extico.
Utilizacin de papas
orgnicas.
Saludable.
Nutritivo.
Delicioso.
Fresco.
Fresco.
Natural, sin preservantes.
Modernidad: rapidez y
facilidad en su preparacin.
Modernidad: rapidez y
facilidad en su preparacin.
Exquisito.
Utilizacin de papas
orgnicas.
Saludable.
Nutritivo.
Utilizacin de papas nas y

ricas.
Modernidad: utilizacin de
horno de microondas, lo cual
hace rpida su preparacin.
Modernidad: utilizacin de
horno de microondas, lo cual
hace rpida su preparacin.
Natural, sin preservantes.
Ofrecidos por los

productores actuales
Ventajas o atributos
Buscados por los

consumidores
Fuente: lvarez, 2001.
Pur
de papas
Papas
para hornear
Grupo de
productos
Pur de papa amarilla.
Pastel o gratinado de
papas prpura (papa
Huayro).
Pastel o gratinado de
papas amarillas.
Ideas de nuevos
productos
Amarillo natural.
Exquisito.
Utilizacin de papas nativas.
Saludable.
Nutritivo.
Natural.
Variedad, sabor diferente.
Extico.
Exquisito.
Utilizacin de papas nativas.
Saludable.
Nutritivo.
Ventaja competitiva del

producto originado en la
utilizacin de las papas nativas
Cuadro 1.4. Identicacin del pblico objetivo de las papas procesadas
36
37
5. El mercado de pur instantneo de papas nativas

En esta ltima seccin, se revisar la tendencia local y tambin la produccin mundial de papa, as como los diversos productos procesados que se
obtienen de esta materia prima, mayor informacin estadstica y datos sobre
el desarrollo del sector agropecuario a enero de 2008 se puede encontrar
en el anexo 1.
5.1. Produccin mundial de papa y alimentos procesados
Los alimentos procesados con base en la papa, como papas congeladas o
fritas, harina de papa y pur instantneo de papa, se elaboran con ms de
la mitad de la produccin mundial de este tubrculo. Entre los productores,
China se ha convertido en el primer productor mundial. Por otro lado, la
produccin de papa en los pases desarrollados ha ido variando en relacin
con los pases en desarrollo, como se aprecia en el cuadro 1.5.
Cuadro 1.5. Produccin mundial de papa, 1990-2006 (millones de toneladas)
Pases
desarrollados
Pases en
desarrollo
Mundo
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
195,22
184,64
168,69
193,59
169,25
182,04
163,58
171,79
155,25
84,09
93,44
102,38
117,71
131,41
146,51
152,41
152,77
159,12
279,32
278,09
271,07
311,31
300,67
328,55
315,98
329,56
314,37
Fuente: Faostat, Portal Agrario, 2007.
Si bien la papa es originaria de Amrica del Sur (Per y Bolivia), esta

es la regin que menos la produce. Asimismo, su industrializacin en alimentos procesados no es la que se esperara en Amrica Latina. En el caso
del Per, nuestro pas ocupa el primer lugar de produccin de papa en la
regin; sin embargo, segn la Direccin General de Promocin Agraria,
en la produccin dedicada a la agroindustria no supera el 3%, destinada
principalmente a la produccin de hojuelas precocidas o congeladas. Similar
situacin se comprueba en el resto de Amrica Latina, como se aprecia en
el cuadro 1.6.
38
Cuadro 1.6. Produccin de papa destinada a la agroindustria en Amrica Latina,

2007 (miles de TM)
Pases
Per
Argentina
Colombia
Mxico
Bolivia
Descripcin
Papa precocida, hojuelas
Papa precocida, hojuelas, pur
Hojuelas
Produccin total
3 200
2 050
2 700
1 393
783
Agroindustria
70,00
307,50
241,01
104,48
1,57
Fuente: Direccin General de Promocin Agraria, Minag, 2007.
En el caso de las papas nativas, el Per presenta una gran biodiversidad

con 2500 variedades desconocidas en el resto del mundo. Su procesamiento est dirigido sobre todo al mercado de productos frescos y se orienta
a mejorar la presentacin del producto a travs de un adecuado lavado,
clasicacin y empacado; como es el caso de Tikapapa2, producto de A & L
Biodiversidad, empresa que alcanz una produccin de 32 toneladas en
el ao 2005.
Importaciones
El comercio internacional de papa est liderado por los pases desarrollados. El alto costo del transporte, la refrigeracin y la tecnologa han sido
un obstculo para los pases en desarrollo, adems de los aranceles que se
aplican a las importaciones de papas y productos derivados. Segn la FAO,
la papa es un ejemplo de progresividad arancelaria en el cual los pases
importadores protegen las industrias cobrando un derecho ms elevado a
los productos elaborados con papa, lo que los fuerza a mantenerse como
proveedores de materia prima con pocas posibilidades de diversicacin.
Como se observa en el grco 1.7, el volumen del comercio mundial del
producto fresco sigue siendo mayor respecto del producto industrializado,
aunque este ha ido aumentando en los ltimos aos, pues llega casi a la
mitad.
2. Tikapapa es la primera marca comercial que respalda la venta de papas nativas con
estrictas normas de calidad.
39
Grco 1.7. Comercio mundial de papa, 1986-2005 (millones de toneladas)

25
15
Fresca
Procesada
5
0
1986
1990
1994
1998
2002
2005
Fuente: Ao internacional de la papa, 2008.
Respecto del Per, segn informacin del Ministerio de Agricultura,

la importacin de papa en los ltimos aos ha estado concentrada en la
fcula de papa. Como se ve en el cuadro 1.7, con datos de la revista Agrodata, en el ao 2007 el Per import alrededor de 11,1 millones de dlares,
principalmente en forma de fcula de papa y papa congelada, de Alemania,
Holanda y Estados Unidos. Las importaciones de pur de papa alcanzaron
un volumen de 300 TM en promedio.
Precios FOB
El precio FOB (Free on Board) es el precio de un producto exportado en el
punto de salida del pas exportador, una vez que est en el buque o sobre
el medio de transporte que lo trasladar al pas de destino (importador).
Segn el Centro Internacional de Agricultura Tropical (2007), el precio FOB
es un trmino que dene las obligaciones entre el comprador y el vendedor de una mercanca. En este caso, el vendedor cumple con la obligacin
de entrega cuando la mercanca ha sobrepasado la borda del buque en el
puerto de embarque convenido. El cuadro 1.8 muestra los precios FOB de
los ltimos aos para la papa fresca y sus derivados, todas las partidas
tuvieron una variacin positiva respecto del ao anterior, a excepcin de
los purs de papa.
15,9
Papas congeladas (cocidas o no)
Papas frescas o refrigeradas
710100000
701900000
28,2
3,3
26,1
619,9
Fcula de papa
Copos, grnulos de papa (pur)
Papas congeladas (cocidas o no)
Papas frescas o refrigeradas
1108130000
1105200000
710100000
701900000
0,2
2000
Papas preparadas o
conservadas sin congelar
Descripcin de la partida
0,1
341,2
255,0
11 177,2
80,9
2001
0,6
361,0
292,9
9 425,8
91,0
2002
1 024,9
45,1
2,7
32,3
1,7
2001
0,2
424,7
390,5
13 566,3
242,4
2003
Volumen (TM)
0,1
78,1
227,6
7 806,5
100,7
2004
46,9
70,9
0,0
51,5
25,6
2002
0,1
76,2
7,4
35,8
11,0
2003
13,6
131,7
1,6
55,0
5,9
2004
Valor FOB (miles de dlares)
Cuadro 1.8. Partidas y precios FOB
n. d.
2005200000
Nmero
de partida
245,6
Copos, grnulos de papa (pur)
1105200000
8 696,4
Fcula de papa
1108130000
172,9
2000
Papas preparadas o conservadas

sin congelar
Descripcin de partida
2005200000
Nmero de
partida
Cuadro 1.7. Per: importaciones de papa
18,9
122,2
0,9
28,1
49,1
2005
n. d.
n. d.
365,4
11 978,8
123,2
2005
49,7
166,6
0,3
28,5
55,9
2006
n. d.
n. d.
319,2
14 143,7
158,07
2006
40
41
5.2. El pur instantneo de papas nativas en Lima Metropolitana

Lima es el departamento del Per que concentra la mayor demanda de
papa, lo cual se debe a su tamao poblacional y al patrn de consumo de la
poblacin. La razn de elegir Lima Metropolitana como mercado objetivo
radica en este ltimo factor: el patrn de consumo. La situacin de Lima y
sus costumbres ha variado en los ltimos aos, convirtindose en un mercado muy atractivo para el consumo de productos precocidos como es el
caso de la papa instantnea nativa. Son tres los aspectos que favorecen la
eleccin de Lima como mercado objetivo:
1) Lima es la ciudad que tiene mayor promedio mensual de ingresos
segn la investigacin realizada por Arellano (2007).
2) En los ltimos aos se ha presentado un continuo crecimiento del
nmero de hipermercados y supermercados, uno de los principales
puntos de venta de los productos precocidos.
3) Como seala Barrientos (2005) respecto del pur instantneo de
papa, el mercado est constituido por consumidores de ingresos
altos y medios atendidos por las cadenas de supermercados y bodegas y se focaliza en Lima, pues el mercado en provincias es
restringido. De igual manera, lvarez (2001) indica que los niveles
socioeconmicos que tienen preferencia por el producto son los segmentos A y B.
5.3. Consumo per cpita y tendencias
En el Per, el consumo per cpita anual de papa es de 77 kilogramos. Segn
la revista Rentabilidad del Minag, la demanda de papa fresca procesada
est integrada por hogares, establecimientos de venta de comida, empresas procesadoras de papa, agricultores, programas sociales y empresas
exportadoras de papa.
En el caso de Lima, la encuesta realizada por Barrientos (2005) sobre el
consumo per cpita de papa por sector socioeconmico obtuvo los resultados que se presentan en el cuadro 1.9.
42
Cuadro 1.9. Lima: consumo de papa per cpita

Nivel socioeconmico
Consumo por habitante
A: Alto
52,29 kg/hab./ao
B: Medio
64,40 kg/hab./ao
C: Bajo
85,60 kg/hab./ao
Fuente: Revista de la Facultad de Ciencias Econmicas (UNMSM), 2005.
Las razones de consumo fueron: su versatilidad para preparar las comidas, valor nutricional y sabor agradable. La frecuencia de consumo de
papa es: frecuente (90%), ocasional (8%) y rara vez (2%).
5.4. Comportamiento de compra de los canales de distribucin
La venta de productos alimenticios en el Per es a travs de bodegas, mercados abiertos y supermercados. En el caso del pur instantneo de papa, este
suele ser importado, procesado y distribuido al consumidor nal a travs
de estos puntos de venta. La presencia de los supermercados se concentra
en Lima; aunque ya han empezado a incursionar en provincias. Estn concentrados en tres grupos empresariales: Wong, Supermercados Peruanos
y Tottus, los cuales se reparten las ventas en 60, 27 y 13%, respectivamente
(Class & Asociados, 2007).
Segn CPI (2006), 59,3% de la poblacin ha ido alguna vez a un supermercado. Sin embargo, estos establecimientos ya no se dirigen solo a los
sectores de mayor poder adquisitivo sino que han logrado segmentar el
mercado y adaptarse a otros sectores socioeconmicos mediante nuevos
formatos, como en los casos de los hipermercados (Metro) y las tiendas de
descuento (Eco y Mass).
5.5. Estructura competitiva del mercado objetivo
Para el anlisis de la estructura competitiva del pur de papa se realizaron
entrevistas a empresarios que hubiesen incursionado en el negocio con un
producto similar, como A & L Biodiversidad; adems, se recogi informacin de fuentes secundarias como el Minag y el Centro Internacional de
la Papa (CIP).
43
Intensidad de la competencia actual

Actualmente no existe ninguna empresa que comercialice pur instantneo
de papas nativas, el producto que ms se le acerca es Pur Andino, hecho
de la variedad de papa amarilla Tumbay (un tipo de papa nativa). Este
producto es el resultado del esfuerzo conjunto del CIP, el Minag y diversos
actores pblicos y privados, pero todava no se comercializa. El pur de
papa nativa posee un alto grado de diferenciacin, dado que no contiene
preservantes ni colorantes, adems de su alto valor nutritivo debido a la
mayor cantidad de materia seca presente del principal insumo (32%) en el
producto derivado. Dentro de las marcas existentes de pur instantneo en
el mercado local los hay de papa blanca: Maggi (Nestl), Knorr (Unilever)
y Men (Alicorp), los cuales se pigmentan con colorantes.
En el caso del pur Knorr, como seala Cavalli (2007), el plan de mediano plazo de Unilever es posicionarlo como un producto elaborado con
productos naturales que logre ser visto por el consumidor como un producto sano y vital, que asocie el placer de comer con el de alimentarse bien.
La empresa Unilever, a travs de su producto Knorr, es la que tiene mayor
participacin cuantitativa en el mercado y un mejor posicionamiento frente
al consumidor (como se ver en el estudio de mercado del captulo 4).
En el caso de Maggi, prioriza su crecimiento en las actividades principales a travs de una poltica altamente competitiva, sus esfuerzos apuntan a
ser el primero o el segundo en sus lneas de productos. Por su parte, Men
ocupa el ltimo lugar pero tiene la ventaja que, al ser un producto de Alicorp, forma parte de un mix de aproximadamente 200 productos (Class &
Asociados, 2007), es decir, maneja una importante red de distribucin que
le permite penetrar el mercado con un costo marginal.
Amenaza de nuevos competidores
En los prximos meses, de acuerdo con la entrevista realizada al gerente
general de Tikapapa, esta empresa planea lanzar al mercado un pur instantneo de papa nativa, el cual ser un competidor directo. Por otro lado,
segn una entrevista realizada por Andina en setiembre de 2007, Vctor
Noriega, presidente de Agrobanco, indic que est en conversaciones con
una asociacin de 700 agricultores del norte del pas para la obtencin de
44
un nanciamiento para abastecer a una nueva empresa italiana para la

produccin de pur de papa. Las bajas barreras de entrada por la escasa
necesidad de tecnologa y la sencillez del proceso promueven la incursin
de nuevos competidores.
Amenaza de productos sustitutos
Los productos sustitutos del pur de papa son aquellos semiprocesados
como las sopas instantneas de deos, las cremas y, ltimamente, pallares,
frejoles y lentejas en forma de pur, aunque sus precios son altos, por lo que
no se consideran una amenaza directa. La nica amenaza directa seran las
sopas instantneas, cuyos precios son similares y tienen el mismo atributo
de facilidad para la preparacin.
Poder de negociacin de los proveedores
El proveedor del principal insumo (papa nativa Huagalina) es Ceproagro
que, mediante un contrato de abastecimiento con la empresa agroindustrial,
garantiza el suministro. Los agricultores tienen la posibilidad de ofrecer
sus productos no solo a la empresa agroindustrial, sin embargo, existe
una motivacin para ir a Ceproagro debido al incremento del valor de su
produccin de segunda y tercera calidad, la cual les ser comprada a un
precio ms alto que en el mercado de consumo directo. Las condiciones de
pago, entrega y calidad son materia del contrato de abastecimiento y, al
ser Ceproagro miembro del consorcio agroindustrial, el riesgo de desabastecimiento o incumplimiento del contrato es mnimo. Otros proveedores
signicativos son los de envases plsticos (polister tipo bopp); los principales son tres: Per Plast, Latin Plast y Envases y Envolturas. En este caso
el poder de negociacin es bajo debido al poco volumen de compra y la
escasez de oferentes.
Poder de negociacin de los compradores
Los compradores, en este caso los supermercados, tienen un alto poder de
negociacin puesto que establecen los mrgenes, lo que inuye directamente en la determinacin del precio del producto. Por otro lado, las condiciones de pago de los compradores son tambin jadas por ellos, lo que hace
necesario mayores montos de nanciamiento de capital de trabajo.
45
5.6. Inuencia de factores externos en el mercado objetivo

Los hbitos de compra del consumidor peruano han cambiado inuidos
por distintos factores culturales y demogrcos. Asimismo, el crecimiento
econmico continuo de los ltimos seis aos ha promovido el crecimiento
del comercio y los supermercados, lo que ha provocado un cambio en los
hbitos de consumo de productos envasados, entre ellos el pur instantneo de papa. A continuacin se detallan los factores que inuyen en el
mercado.
Factores sociales, demogrcos y culturales
Las amas de casa le dan mayor valor a los aspectos de forma que a los nutricionales, lo que signica que un producto envasado tiene que satisfacer
primero las expectativas de empaque, color y sabor, segn los resultados
de los focus groups. El conocimiento y la experiencia con la papa nativa es
mnimo entre las amas de casa, las variedades ms conocidas son Blanca,
Amarilla, Huayro, Coctel, Rosada y Yungay.
No est arraigada la costumbre de usar productos deshidratados, estos
son considerados como productos adquiridos cuando el tiempo apremia y
no se puede elaborar comida casera. Como demuestra el estudio cualitativo
realizado con amas de casa en Lima, aludir a la caridad en la compra de
un producto no es un elemento que la favorezca. El consumo total en kilogramos de pur de papa ha disminuido ligeramente en los ltimos aos,
segn datos proporcionados por una empresa investigadora de mercados
(vase cuadro 1.10).
Cuadro 1.10. Consumo de pur instantneo
de papa en supermercados
Ao
Kilogramos
Dlares
2005
129 629
609 421
2006
126 290
618 923
2007
122 634
692 295
Fuente: CCR, 2008.
46
La capacidad organizativa de los agricultores de diversas zonas ha

mejorado gracias a la participacin de diferentes ONG, las cuales han
promovido la formacin y la consolidacin de las organizaciones de productores. Adems, ha aumentado la demanda de alimentos producidos y
procesados con insumos naturales a los cuales el consumidor da cada vez
mayor importancia.
Segn Cavalli (2007), el reposicionamiento de Knorr como alimento
saludable que contiene insumos naturales sin preservantes se encuentra
dentro de sus planes en el mediano plazo, a travs de campaas que destaquen los valores intrnsecos de sus productos entre aquellos elaborados
sin preservantes, aspecto desconocido por el consumidor.
Factores econmicos
La situacin econmica peruana, a pesar de la crisis nanciera internacional, todava presenta una perspectiva moderada durante el ao 2009,
dado el crecimiento sostenido del PBI (vase cuadro 1.11), el desarrollo del
sector agropecuario y el incremento del volumen de produccin de papa
(vase anexo 1). Todo ello lleva a una mayor oferta de papa y a una mejor
capacidad adquisitiva del potencial consumidor peruano de pur de papas
nativas. Adems, segn CPI, en los autoservicios existe actualmente un dinamismo con grandes de crecimiento gracias a los proyectos de expansin
de las cadenas lderes y la posibilidad de ingreso de nuevos operadores.
Cuadro 1.11. Per: crecimiento del PBI, 2006-2008
2006
PBI trimestral
Tasa (%)
2007
2008
II
III
IV
II
III
IV
PBI anual
7,9
5,8
8,6
8,1
8,8
8,5
8,9
9,7
9,8
Fuente: BCRP y MEF, 2009.
Factores polticos y legales

Con la promulgacin en el ao 2006 de la Ley 28890, el Estado cre el programa Sierra Exportadora con el objetivo de promover en la sierra del Per
el desarrollo empresarial de actividades agropecuarias, agroindustriales,
47
de reforestacin, etctera. Como seala la Revista Agraria, la funcin de

este programa es promover planes de negocio y proyectos productivos
mediante la coordinacin de la asignacin de recursos de inversin pblica
en el mbito rural. Este programa favorece a diversas empresas dedicadas
a la agroindustria con marcos especiales para propiciar su xito y desarrollo, entre ellas, la planta de papa nativa Huagalina ubicada en la sierra de
Cajamarca.
Respecto del TLC con Estados Unidos, segn Escobal (2007), puede
resultar una oportunidad o una amenaza para el sector agroindustrial, dependiendo de cmo maneje el Estado los acuerdos realizados; entre ellos, el
hecho de que ambos pases se han comprometido a la no aplicacin de subsidios a la exportacin en el comercio mutuo, lo que puede lograr dinamizar
las exportaciones agrcolas no tradicionales del Per. Sin embargo, ser muy
complicado revertir el balance decitario en el comercio de alimentos y
productos agrcolas. Por otro lado, ms que una poltica agraria que vincule
al pequeo productor con los mercados internacionales, es necesario aplicar
una poltica de desarrollo rural que d viabilidad al sector.
Factores tecnolgicos
El Minag ha creado el proyecto Incagro, el cual busca promover la innovacin tecnolgica y la competitividad del agro. Su propsito es establecer,
extender y consolidar un sistema moderno de ciencia, tecnologa e innovacin agraria mediante la generacin y la adopcin de tecnologas sostenibles
y ecolgicas. Este proyecto tiene tres fases:
Fase I: establecimiento de un sistema de innovacin tecnolgica
Fase II: expansin del sistema
Fase III: consolidacin del sistema
As, el Estado est realizando un esfuerzo por dotar de competitividad

al agro. Dentro de los componentes de Incagro destaca el Fondo de Tecnologa Agraria (FTA), al que se acceder por medio de un concurso anual
para el conanciamiento de proyectos de servicios de extensin (aplicacin
de conocimientos especializados) e investigacin adaptativa (validacin de
tecnologas usadas en otras partes del pas o el mundo).
48
La tecnologa tambin impacta en la poblacin rural, ya que existe un

ms amplio acceso a nuevos mtodos de gestin, mejoras de prcticas de
cultivo y poscosecha, certicaciones y comercializacin de la produccin.
Todo esto hace ms eciente la cadena productiva en su conjunto desde un
punto de vista econmico y ambiental. La biotecnologa ha desarrollado
cultivos con mejor rendimiento y resistencia a las plagas y el cambio climtico, se trata de los productos transgnicos, los cuales son el resultado
de una alteracin gentica para dotarlos de las caractersticas deseadas en
cuanto a rendimiento, adaptacin al clima y resistencia. Por ltimo, hay
una mejora en la capacidad organizativa de los productores de papa.
Factores ecolgicos
Segn la FAO, las tendencias mundiales de la demanda de alimentos
incluyen una mayor valoracin de la produccin orgnica y el cultivo en
condiciones amigables con el ecosistema. Esto genera una oportunidad
para los agricultores de las zonas altoandinas, como es el caso de las zonas
de produccin de papas nativas.
En mayo de 2008, el presidente Alan Garca cre el Ministerio del Ambiente, dentro del marco de medidas para implementar el TLC con Estados
Unidos. Segn Antonio Brack, ministro de esta cartera, esto permitir que
las decisiones que se tomen en el sector tengan el ms alto nivel poltico.
Asimismo, se podr integrar las diferentes instituciones relacionadas para
lograr una labor coordinada y eciente.
En el Per y el mundo hay un mayor reconocimiento de nuestras papas
nativas. Desde 2005, cada ao se celebra el Da Nacional de la Papa. Adems,
por iniciativa peruana, la FAO declar 2008 como el Ao Internacional de
la Papa, lo que fue una excelente oportunidad para mostrar y enviar a los
mercados del mundo nuestras papas nativas procesadas.
A pesar de presentar condiciones favorables para la produccin de papa de
diversas variedades, esta ventaja comparativa no es suciente para convertirnos en productores de productos procesados de papa. Actualmente, las
49
empresas que comercializan pur de papa importan la papa deshidratada

para luego ponerle la marca y comercializarlo. Las importaciones de pur
de papa ascienden a aproximadamente 300 toneladas mtricas, de las cuales
120 son vendidas en los supermercados, el resto se estima que es derivado
a otros mercados, como los institucionales.
Los hbitos del consumidor limeo estn variando, tanto en el tipo de
productos como en los canales de venta, los supermercados tienen cada
vez mayor inuencia en el tipo de producto, cmo y cunto se compra. En
los ltimos cuatro aos el volumen de ventas en los supermercados ha ido
en aumento: durante el ao 2006 las ventas aumentaron en 15% respecto
del ao anterior y en 2007, en 10% respecto a 2006, segn un informe de
Scotiabank de 2007.
La rivalidad entre los competidores es intensa, marcas como Knorr,
posicionadas en el mercado, presentan un panorama difcil para la empresa que desee ingresar en la categora, por lo que tendr que identicar y
resaltar su ventaja competitiva a travs de intensas campaas de mrketing
que logren ampliar el mercado.
Los factores externos que inuiran en el desarrollo del mercado de
este nuevo producto son favorables; sin embargo, el posicionamiento de
la marca lder presenta un panorama difcil para la empresa, por lo cual se
recomienda el desarrollo de la categora para el producto a travs de una
estrategia que capte nuevos consumidores y encuentre las barreras reales
por las que hay un bajo consumo per cpita en esta categora.
50
Alianza estratgica de las cadenas productivas para la industrializacin
51
Alianza estratgica de las

cadenas productivas para la
industrializacin de la papa
nativa en Cajamarca
La industrializacin de la papa nativa para la obtencin de pur requiere

establecer y garantizar el suministro de este insumo a travs de una alianza
estratgica. Una de las principales dicultades para ello es el fraccionamiento de la cadena productiva, por eso, en este captulo se analizarn las
alternativas adecuadas para afrontar este problema.
1. La cadena industrial del pur deshidratado de papa nativa

en Cajamarca
El cultivo de las papas nativas tiene como objetivo que el agricultor cumpla
dos necesidades importantes: el autoconsumo y la generacin de ingresos
con el excedente. Segn una entrevista realizada al ingeniero Arturo Salas, experto en papas nativas del CIP, debido al bajo precio de la papa y a
condiciones poco favorables para otro tipo de cultivo ms rentable se hace
necesario cultivar papas nativas sobre todo para el autoconsumo por su
escaso valor de intercambio pues se ofrece un precio muy bajo a los pequeos agricultores. Sin embargo, en el caso de Cajamarca ha podido apreciar
que el precio bajo se origina fundamentalmente por el poco valor que se
obtiene por las calidades de segunda y tercera (casi 60% de la produccin).
Adems, las actividades de siembra y cosecha se realizan con la fuerza
laboral familiar y solo en caso de requerir ms mano de obra se contrata
52
jornaleros. Los productores sealan como problema principal los precios

bajos en pocas de sobreproduccin. Existen diversas calidades de papa:
primera, segunda y tercera; estas dos ltimas, si bien tienen una aceptacin
relativamente buena en el mercado, se cotizan a un precio sustancialmente
menor (40 a 50%).
En el caso de Ceproagro, su banco de semillas y fertilizantes forma
parte de un fondo revolvente iniciado con la asesora de Aders Per, lo que
ha permitido elevar la productividad por hectrea de 4 a 9 toneladas. La
papa es llevada a la Feria de Huanico, donde todos los viernes se realizan
transacciones de compra de papa en sus diferentes variedades y calidades.
Es importante indicar que, gracias al proyecto Cadenas Productivas Agrcolas de Calidad (Cpac), cuyo objetivo es promover la comercializacin
de los productos agrcolas bajo regmenes de calidad, existe informacin
en lnea sobre los precios en los principales centros de acopio de Lima. La
papa tambin se lleva al mercado mayorista de Trujillo. La papa de segunda y tercera calidad sera llevada por Ceproagro hacia las instalaciones de
la planta de procesamiento en Cajamarca y despus a Lima. Esta cadena
industrial se presenta en el grco 2.1.
Grco 2.1. Cadena industrial del pur de papa nativa
Asistencia
tcnica
Informacin de
precios del mercado
de papa
Proveedores de
insumos y otros
Cultivo de las
papas nativas
Acopio en feria
de Huanico
Transformacin
en copos
deshidratados
Banco de semillas
y fertilizantes
Transporte
Transporte
Cosecha y
seleccin
Transporte
Elaboracin propia.
Distribucin
y venta
53
2. Planta industrial para la produccin de pur instantneo

de papa nativa
La maquinaria para la planta fue nanciada con el apoyo de Prodelica y
cedida a Ceproagro. Actualmente se encuentra ubicada en el distrito de
Cajamarca, dentro de un local alquilado con perspectiva de comprarlo
por Delinkas. Tiene una supercie de 500 m2 y resulta adecuado con
infraestructura bsica para la maquinaria y las ocinas administrativas.
Las obras de instalacin elctrica estn en proceso y por el momento son
insucientes.
2.1. Disponibilidad de la materia prima
Los proveedores de papa nativa para la planta sern los agricultores integrantes de las tres asociaciones de productores de Huanico: Bella Unin,
Campo Alegre y Huanico (Ceproagro) con 20 hectreas y una produccin
promedio por hectrea de 10 toneladas.
La papa nativa tiene un comportamiento estacional a escala nacional,
con un pico productivo entre los meses de febrero y marzo, y otro de julio
a setiembre, periodos en los que se obtiene 55% de la produccin; el 45%
restante se reparte entre marzo y junio (25%) y octubre y diciembre (20%).
Esta estacionalidad, como se observa en el grco 2.2, sugiere la necesidad
de abastecimiento de otras fuentes diferentes a Ceproagro, sobre todo entre
mayo y agosto y setiembre y enero.
Grco 2.2. Requerimientos mensuales de papa nativa
160
140
120
Produccin de
Ceproagro (TM)
100
80
60
Requerimiento de
produccin (TM)
40
Abastecimiento de
otras fuentes (TM)
20
0
1
10
11
Elaboracin propia con informacin de Ceproagro Huanico, 2007.
12
54
En el caso de Cajamarca, la estacionalidad es similar, con dos picos

importantes: uno que coincide con el comportamiento nacional (60%) y
otro durante el periodo setiembre-noviembre (20%). Del total producido,
aproximadamente 60% corresponde a papa de segunda y tercera calidad.
El abastecimiento de fuentes externas a Ceproagro es totalmente viable y se
sustenta en que los principales distritos productores de papa en Cajamarca
tienen ms de 16 mil hectreas destinadas al cultivo de papas nativas, como
se muestra en el cuadro 2.1.
Cuadro 2.1. rea destinada al cultivo de papa en Cajamarca, 2007
Principales distritos
Hectreas de cultivo
San Marcos
1 804
Cajabamba
1 048
Celendn
3 528
Chota
4 071
Cutervo
5 957
Total
16 408
Fuente: Minag, 2007.
Es importante mencionar que la garanta de abastecimiento de papa no

solo se determina por su disponibilidad sino que, adems, el nexo organizativo permitir el abastecimiento permanente gracias a la intervencin
de un agente coordinador que actuar como nexo entre la empresa y los
productores, lo que disminuye el riesgo de desabastecimiento.
Por tanto, Cajamarca cuenta con la cantidad de papa necesaria para el
funcionamiento continuo de la planta. Aunque los costos de transaccin
se elevan en la medida que exista desconanza entre los pequeos agricultores y la empresa agroindustrial, el uso de informacin en lnea de
los precios de la papa en Lima hace que los procesos de comercializacin
sean ms transparentes, lo que reduce el riesgo moral y con l los costos
de transaccin.
Adems de este agente regulador que garantice un adecuado nexo
entre los campesinos y la industria, ser importante que la empresa rme
contratos de abastecimiento con asociaciones campesinas, lo que disminuye
55
el riesgo de abastecimiento, tanto para los pequeos agricultores como para

la empresa, y hace ms competitivo el sistema.
2.2. Calidad de las papas
Para permitir una calidad estndar del producto nal y generar valor agregado a las papas de segunda y tercera calidad es importante tener ciertos
parmetros que determinen la seleccin de la papa. El ingeniero Salas indica
que el porcentaje de materia seca para un adecuado procesamiento de la
papa debe oscilar entre 30 a 40% del peso y en el caso de la papa Huagalina
este porcentaje est alrededor de 32%. Por otro lado, el criterio comercial
para la seleccin de la papa nativa Huagalina est relacionado con sus medidas externas, segn el presidente de Ceproagro, la clasicacin se realiza
segn los siguientes criterios:
Primera clase: todo lote de papa cuyo dimetro central sea superior
a 50 mm (20% de la produccin).
Segunda clase: todo lote de papa cuyo dimetro central sea superior
a 30 mm e inferior a 50 mm (40% de la produccin).
Tercera clase: todo lote de papa cuyo dimetro central sea inferior a
30 mm (40% de la produccin).
Existen problemas tcnicos para estandarizar el cultivo y la calidad

del producto en cada una de sus variedades. Sin embargo, para nes de
industrializacin se podra utilizar las variedades de segunda y tercera sin
disminuir la calidad del producto nal. Adems, debido a la naturaleza
y la forma de cultivo, su certicacin orgnica es viable; por ello, se debe
tener en cuenta los procedimientos que permitan mantenerla.
2.3. Problemas que restringen la articulacin de la agroindustria
con los pequeos productores
Es importante determinar qu aspectos restringen la articulacin entre la
agroindustria y los pequeos agricultores los cuales se indican a continuacin.
56
Aspecto cultural: paradigmas y conanza mutua

Uno de los principales problemas que se observ durante las entrevistas,
tanto con los agricultores como con Delinkas, es la falta de conanza
entre ambos. Los primeros debido a malas experiencias con otro tipo de
cultivos industrializados (la tara o taja) y los comercializadores por la poca
seguridad del abastecimiento. Como se mencion en el captulo anterior,
esto hace que los costos de transaccin sean altos debido a la necesidad de
ambas partes de limitar los riesgos.
Dicultad para obtener materias primas y componentes
Como factores adversos se pueden citar la inexistencia de un adecuado
banco de semillas, la poca estandarizacin de la produccin que lleva a
rendimientos menores y de inferior calidad inferior lo que, adems, reduce
la calidad de los productos debido a la clonacin de las semillas. Segn la
entrevista al ingeniero Salas, la falta de un adecuado proceso de oracin y
cruzamiento de genes hace que las plantaciones de papa pierdan eciencia
productiva.
Rpida escalada de los precios de los insumos
El fraccionamiento de la cadena productiva hace que la capacidad de
negociacin de precios de los pequeos agricultores sea dbil y sujeta a la
especulacin por parte de los proveedores de insumos.
3. La cadena productiva del entorno de la papa nativa

en San Marcos, Cajamarca
La cadena productiva de la papa nativa Huagalina en San Marcos ha experimentado una mejora sustancial en los ltimos aos gracias al apoyo
de las ONG que desarrollan proyectos sociales para elevar el nivel de vida
de los agricultores.
57
3.1. La papa nativa Huagalina

En Cajamarca, la produccin de papa es la segunda actividad agropecuaria
en importancia econmica despus de la ganadera. Se cultivan variedades
mejoradas y nativas. Entre las mejoradas estn Libertea, Yungay, Renacimiento, Canchn y Amarilis; y entre las papas nativas comerciales estn
Huagalina, Huayro, Peruanita y Chaucha (Aders Per, 2007).
La variedad Huagalina es uno de los principales productos agropecuarios de la regin Cajamarca. Se cultiva encima de los 2 mil m.s.n.m. y se
caracteriza por ser de pulpa amarilla, exquisito sabor y excelente calidad
culinaria y comercial. En la campaa 2006, el rea sembrada de papa fue
de 24 386 hectreas y se obtuvo una produccin de 275 963 toneladas. En
esa misma campaa fueron 9 754 las hectreas de papa Huagalina con una
produccin de 110 385 toneladas (Minag, 2006).
Variedades de papa nativa y atributos nutricionales
A lo largo de los Andes existen cultivos nativos de papa desde Chile y el
norte de Argentina, pasando por Colombia y el sur de Venezuela hasta
llegar a Mxico. Su mayor concentracin se encuentra en el Per, seguido de Bolivia y Ecuador. Se estima que en nuestro pas poseemos por
lo menos 2500 variedades de papas nativas. Aproximadamente 80% se
encuentra debidamente caracterizado y catalogado en la coleccin mundial de papa que el CIP mantiene en custodia por encargo de la FAO en
su banco gentico.
Las variedades nativas, entre estas las de la papa, no renen todos los
requisitos reconocidos internacionalmente para el registro, los cuales se
reeren a productos con mejoramiento gentico, por lo que se plantea un
sistema especial de registro que las proteja de una apropiacin indebida
(CIP, 2007). Con respecto de sus atributos nutricionales, Quevedo, funcionario del Minag, sostiene que la papa nativa tiene un alto contenido de
vitamina C y posee cantidades signicativas de minerales como hierro y
zinc, adems de antioxidantes (El Peruano, 2007).
58
Perl de la papa nativa Huagalina

Es una variedad de papa amarilla. Su nombre viene de su origen en el fundo Huagal, distrito de Jos Sabogal, provincia de San Marcos, Cajamarca.
Sus caractersticas son: forma oval redonda, tamao pequeo (menor a 6
centmetros) y ojos superciales. El color de la cscara es de rojizo a rosado
intensa, con manchas amarillentas alrededor de los ojos y el color de la
pulpa es amarillo intenso (Minag, 2008). Otras caractersticas de la papa
Huagalina se presentan en el cuadro 2.2.
Cuadro 2.2. Ficha tcnica de la papa nativa Huagalina
Huagalina /
Amarilla del
Norte
Especie
Origen
Solanum tuberosum ssp. Andigena (2n = 4x = 48)

Sierra norte: Cajamarca
N. CIP
7037 48
Caractersticas morfolgicas y agronmicas
Plantas
Vigorosas, tallo verde con abundante follaje

verde claro.
Flores
Color lila rojizo.
Tubrculos
Brotes
Periodo
vegetativo
Ovales chatos, ojos semiprofundos. Piel de color

rosado con halo amarillento alrededor de los
ojos. Carne amarilla.
Color crema con jaspes rosados.
Tardo (180 a 195 das).
Rendimiento Hasta 30 t/ha, tubrculos grandes y medianos.
Fuente: Minag, 2008.
Adaptacin
Sierra norte, hasta 3 200 m.s.n.m. (La Libertad,

Cajamarca, ncash).
Calidad
culinaria
Excelente, 30 a 32% de materia seca, harinosa.
Reaccin
a factores
adversos
Susceptible a: rancha (Phytophthora infestans),

verruga (Syunchytrium endobioticum) y heladas.
59
El tiempo de almacenamiento de esta papa es de entre tres y seis meses

bajo sombra (Delinkas, 2008) y aquellas que se van a industrializar son
las de segunda y tercera calidad; estas tienen un valor en el mercado de 50
a 60% del precio de la papa de primera calidad. Las principales zonas de
produccin de papa nativa Huagalina son: Huanico, San Marcos, Encaada,
Chota, Bambamarca, Otuzco y San Miguel.
3.2. Ubicacin de la papa nativa Huagalina en la cadena productiva
de San Marcos, Cajamarca
La papa nativa Huagalina es el insumo bsico de la cadena productiva del
pur instantneo de papa nativa, pues a partir de su cultivo se inicia esta
cadena para luego pasar a los procesos de seleccin, transformacin en la
planta industrial y distribucin al pblico.
La provincia de San Marcos
San Marcos es una de las diez provincias de Cajamarca. Tiene siete distritos:
Pedro Glvez, Ichocn, Eduardo Villanueva, Jos Manuel Quiroz, Gregorio
Pita, Jos Sabogal y Chancay (vase el grco 2.3).
Grco 2.3. Ubicacin geogrca de la provincia de San Marcos, Cajamarca
CELENDN
BOLVAR
JAN
PEDRO GLVEZ
JOS MANUEL QUIRZ
CELENDN
Fuente: INEI, 2007.
60
Esta provincia est ubicada al sureste de Cajamarca, tiene una extensin

territorial de 1362,33 km2 y una altitud entre los 1500 y los 3000 m.s.n.m.
Cuenta con tres pisos ecolgicos bien marcados: yunga, quechua y suni;
gran variedad de microclimas y una importante diversidad que la convierte
en una provincia con muchas potencialidades. Segn el III Censo Nacional
Agropecuario de 1994, la provincia de San Marcos tena una supercie
agrcola de 48 288 hectreas, de las cuales 13%, es decir, 6304 hectreas se encuentran destinadas al sembro de distintos cultivos (vase cuadro 2.3).
Cuadro 2.3. Extensin agropecuaria de la provincia de San Marcos
Supercie
Descripcin
Bajo riego
Agrcola
Sembrada
Hectreas
4 077
Secano
16 711
Pastos naturales
14 842
Montes y bosques
6 619
Otras clases de tierras
6 039
Total
48 288
Trigo
1 860
Papa
1 854
Cebada
2 590
Total
6 304
Fuente: Municipalidad de San Marcos, 2008.
Segn el mapa de pobreza del Foncodes y el compendio estadstico

del INEI (2000), el departamento de Cajamarca est clasicado como muy
pobre, y su ndice de desarrollo humano se ubica entre 0,49 y 0,563 (el
mximo valor es 1,0), lo cual demuestra el severo problema de pobreza de la
poblacin. En la provincia, 43% de los nios sufre desnutricin crnica. En
cuanto al analfabetismo, 40% de la poblacin de San Marcos es analfabeta
(Municipalidad de San Marcos, 2008).
3.3. El cluster de la papa nativa en Cajamarca
El cluster de la papa nativa comprende un conjunto de actividades de produccin integradas de manera sistmica que incrementan su valor durante
61
todo el proceso. En l se ubican los proveedores de los insumos necesarios

para la produccin de papa, como abono y semillas, y los proveedores de
maquinaria agrcola. Los insumos son utilizados por los agricultores de
las comunidades campesinas que se encargan de la plantacin mediante
el empleo de la fuerza de trabajo familiar y la contratacin de jornaleros
para las etapas de mano de obra intensiva (preparacin del terreno, siembra, cosecha y seleccin). El nuevo miembro del cluster sera la planta de
produccin de pur instantneo de papa nativa.
La papa cosechada es llevada a ferias de productos que se realizan los
das jueves, all la papa, previamente seleccionada y envasada en costales
de 100 kilogramos, es ofrecida a los comercializadores. Tambin es llevada
a los mayoristas de Trujillo y desde all a todo el norte del Per. Finalmente,
es distribuida a los minoristas. El grco 2.4 muestra las relaciones sistmicas del cluster productivo.
Grco 2.4. Anlisis del cluster de la papa nativa Huagalina
Gobierno
(Minag, DPGA)
Infraestructura,
carreteras, energa
Financiamiento
(Agrobanco, cajas
rurales)
Infraestructura
(Gobierno Regional)
Capacitacin y
apoyo organizativo
(Centro Ideas
Cajamarca)
Normas tcnicas:
Indecopi, Senasa
PAPA NATIVA
HUAGALINA
Proveedores
de semillas y
abonos
Investigacin y
desarrollo
(CIP, Incopa)
Elaboracin propia.
Mayoristas
Comunidades
campesinas
Distribucin:
intermediarios
transportistas
Planta de pur
instantneo de
papas nativas
62
Actores relevantes de la cadena de valor y el cluster del pur instantneo

de papa nativa
Dentro de la cadena existen diferentes actores que aportan directa o indirectamente a la generacin de valor de la papa. El grco 2.5 muestra el
esquema de esta cadena de valor. A continuacin se detalla el aporte de
los principales actores de la cadena.
Agricultores: Son 46% los minifundistas (parcelas menores a 3 hectreas) y los pequeos agricultores (entre 3 y 10 hectreas), el restante 54% corresponde a medianos y grandes agricultores.
Transformadores: En lo fundamental se trata del consorcio formado

por Delinkas y Ceproagro. Esta sociedad genera el valor agregado
a la papa Huagalina al procesarla y producir pur instantneo de
papa nativa.
Compradores mayoristas: Estos actores son importantes porque

permiten que el producto llegue al consumidor nal en condiciones higinicas adecuadas y con una presentacin y una promocin
apropiadas.
Las ONG y asociaciones civiles

En Cajamarca existan, en diciembre de 2007, cerca de treinta ONG que
desempeaban labores de asesora, capacitacin y articulacin entre las
comunidades y los diferentes actores. Las de mayor participacin eran:
La Asociacin para el Desarrollo Regional del Per (ONG Aders

Per): Participa en el desarrollo de actividades para incrementar la
capacidad productiva mediante el mejoramiento en la seleccin de
las semillas y asesora tcnica.
Centro Ideas: Brinda asesora tcnica para establecer la propiedad

de la tierra de las comunidades, promocin de la agricultura ecolgica e investigacin participativa.
Investigacin y desarrollo
Centro Internacional de la Papa (CIP): Apoya y participa en la investigacin y el desarrollo.
Semillas
Senasa
Transporte
Soporte
tcnico
Transporte
Almacenamiento,
logstica de salida
Cpac Per
Consorcio (Ceproagro-Delinkas)
Envases
Seleccin,
transformacin
y empaque
Gobierno Central (Minag)
Gobierno Regional (infraestructura)
Ceproagro
Cosecha, control de
calidad y despacho
Siembra
Fertilizantes
Incopa
CIP
Grco 2.5. Cadena de valor del pur instantneo de papa nativa
Consumidor
nal
Compradores
mayoristas

63
64
Proyecto Incopa: Coordinado por el CIP, identica nuevas oportunidades de mercado y propone, mediante la participacin de los
diferentes actores de toda la cadena productiva, nuevos productos
de los pequeos productores.
Normas tcnicas
Servicio Nacional de Sanidad Agraria (Senasa): Reglamenta y registra a los productores de semillas.
Cadenas Productivas Agrcolas de Calidad en el Per (Cpac Per):
Coordinado por el CIP, establece mtodos de control de calidad
(seleccin) y promueve la transparencia de informacin entre los
productores y los comercializadores al proporcionar los precios de
mercado da a da.
La interaccin que debiera fortalecerse es aquella entre los diferentes
actores de la industria de la papa que actan en las zonas de cultivo y los
proveedores de materias primas e insumos (negocios de soporte del cluster),
la industria de servicios y las instituciones de capacitacin, investigacin
y desarrollo.
3.4. Caractersticas de la cadena productiva del pur instantneo
de papa nativa como sector fragmentado
La cadena productiva del pur instantneo de papa nativa en Cajamarca se
caracteriza por que el primer eslabn de esta cadena, los agricultores, son
productores agrcolas de pequea escala, quienes poseen problemas comunes como la falta de asesora tcnica y la escasez de recursos econmicos.
Productores agrcolas de pequea escala
En el caso de los agricultores de papa nativa de Huanico, y con el n de
superar los problemas de produccin debidos a su pequea escala, se ha
constituido una asociacin de productores agropecuarios (Ceproagro), con
52 socios, propietarios de terrenos agrcolas que varan entre 3 y 7 hectreas.
Esta asociacin permitir a los agricultores desarrollar economas de escala
que beneciarn a todos los integrantes.
65
Bajas barreras de entrada

El negocio de la produccin y la comercializacin del pur instantneo
de papa nativa tienen barreras bajas de entrada debido a los siguientes
factores:
La inversin requerida para la implementacin de una planta de
produccin de pur instantneo de papa nativa de 500 m2, es de
520 313 soles.
La tecnologa empleada es relativamente sencilla, inclusive los equipos son de fcil manipulacin y se pueden desarrollar localmente.
La tecnologa y el know-how necesarios para incursionar son de fcil
obtencin debido a que existe informacin al respecto en el CIP y
otras instituciones similares.
La materia prima se puede obtener de otras localidades diferentes a
Cajamarca como Puno, Hunuco y Huancavelica, por tanto, es posible la incursin de otros competidores en estas zonas.
Elevados costos de transporte
El cuadro 2.4 muestra los costos de transporte de carga desde el interior
a Lima, lo que permite apreciar que el transporte del pur instantneo de
papa nativa desde Cajamarca a la capital tiene un alto costo, comparado
con los otros departamentos de la sierra.
Cuadro 2.4. Costos de ete de carga desde el interior a Lima
Provincia / Ciudad
Soles/kg
Provincia / Ciudad
Soles/kg
Abancay
0,49
Huancayo
0,26
Andahuaylas
0,49
Hunuco
0,36
Arequipa
0,40
Huaraz
0,30
Ayacucho
0,46
Juliaca
0,52
Cajamarca
0,50
La Oroya
0,21
Caman
0,53
Matucana
0,50
Cerro de Pasco
0,40
Mollendo
0,53
Cusco
0,46
Sicuani
0,49
Huancavelica
0,48
Fuente: Empresa de Transporte de Carga Universo, 2008.
66
Desventajas del tamao al negociar con compradores o proveedores

Ya establecidos en la produccin de pur instantneo de papa nativa, la
negociacin con los productores ser equilibrada debido a que toda la
materia prima de segunda y tercera calidad requerida por la planta ser
canalizada a travs de Ceproagro. El precio a pagar por esta materia prima siempre ser superior al precio de mercado debido a que Ceproagro
realizar el acopio en Huanico y, adems, un primer control de calidad a
la papa nativa Huagalina.
La negociacin entre la planta de produccin de pur instantneo de
papa nativa y los compradores (supermercados) es desventajosa debido a
la debilidad de posicin de la empresa agroindustrial frente a las empresas
de retail.
Deseconomas de escala
En el caso de la produccin de pur instantneo, debido a que el volumen
de papa nativa proveniente de Cajamarca en la campaa 2006 fue de 110 385
toneladas (Minag, 2006) y conociendo que, en el supuesto de que la planta
operase en tres turnos, necesitara un volumen de 830 toneladas de papa
nativa Huagalina, el problema de deseconomas de escala es poco probable
que se presente por la abundancia de la materia prima disponible para la
produccin de pur.
Baja diferenciacin del producto
El nico atributo sustancial es que la materia prima requerida para la produccin de pur instantneo de papa nativa es la papa Huagalina, la cual
se cultiva de manera natural y sin qumicos, lo que hace que el producto
nal sea sano y orgnico; pero adems de esta importante caracterstica no
tiene otras cualidades que lo hagan difcil de igualar.
Insuciencia de las leyes de regulacin local y promocin de inversiones
En entrevista con el gerente general de A & L Biodiversidad (propietarios
de la marca Tikapapa), declar que actualmente no existe ley de apoyo
o fomento a los inversionistas que han incursionado en agregar valor a la
67
papa o a otro producto proveniente de la sierra, a pesar de que la Comisin

Agraria, entonces presidida por la congresista Nidia Vlchez Yucra (20062007), logr aprobar 10 leyes y 11 dictmenes para su debate en el pleno
en este sentido.
3.5. Competitividad del sector
La cadena productiva del pur instantneo de papa nativa en Cajamarca
se caracteriza por la presencia de gran nmero de productores agrcolas
de pequea escala y una planta de produccin de pur de papa que recin
est incursionando en este mercado con la papa nativa Huagalina.
Factores de produccin
Como factores de produccin gravitantes destacan:
Capital: En el caso del consorcio formado por la empresa Delinkas

y Ceproagro, el capital desempea un papel importante, sobre todo
debido a que es un recurso escaso y ser gestionado por Delinkas
pues Ceproagro no cuenta con otro activo sustancial aparte de la
maquinaria.
Trabajo: El trabajo para la produccin del pur instantneo no es

especializado, por ello no se considera un factor importante para la
diferenciacin o posible barrera de entrada.
Tierra: La tierra es un medio bsico para la obtencin de las papas

nativas, pero su propiedad no es vital en este negocio debido a que,
segn Bernet & Thiele (2002), la agricultura por contrato benecia
a ambas partes (agricultores y agroindustria); como se seal en el
captulo 1.
Investigacin y desarrollo: Este es un factor importante, sobre todo

porque se requiere capacitacin y asesora para lograr que los pequeos agricultores de nuestra sierra puedan obtener volmenes de
produccin competitivos, como ocurri en el caso de Ceproagro.
Factores de demanda
Dentro de los factores de la demanda se puede mencionar:
68
Precio: Como es de esperar, el precio del pur instantneo de papa

nativa ser superior a los precios de los productos similares que se
comercializan actualmente en el mercado local. Esto se debe a que la
materia prima para estos productos tienen precios base diferentes,
ya que la papa Huagalina es un producto de mayor calidad que la
papa blanca que es la materia prima de los actuales purs instantneos.
Nivel de ingreso de los consumidores: Entre 2004 y 2007 se ha experimentado un incremento del porcentaje de familias que integran los
niveles socioeconmicos A y B, es decir, ha mejorado el nivel de
ingreso de los peruanos.
Precio de los productos competidores: En este caso se trata del pur

instantneo hecho con papa blanca de las marcas Knorr, Maggi y
Men, cuyo precio es de 2,70 soles la bolsa de 125 gramos.
Preferencias del consumidor: Actualmente existen macrotendencias

que orientan al consumidor a productos de procedencia natural, sin
preservantes ni colorantes. Otra preferencia importante es la facilidad de preparacin de los alimentos, sobre todo en familias jvenes
en las cuales la pareja trabaja.
De acuerdo con el libro de Rolando Arellano sobre estilos de vida (2007),

los denominados afortunados, progresistas y modernos son personas
que toman mucho en cuenta la relacin costo-benecio, son modernos en
su consumo, tienen una percepcin del riesgo frente a productos nuevos
inferiores y muestran una preocupacin por la salud lo que los lleva a
comprar productos naturales.
Industrias relacionadas y conexas
Las industrias que forman el cluster del pur instantneo de papa nativa
estn formadas por organizaciones competitivas pues muchas de ellas dan
soporte a la agroindustria de Cajamarca y tambin a las empresas mineras,
las cuales son muy exigentes en calidad y servicio. Adems, en Cajamarca
existen 16 empresas agroindustriales, las cuales han favorecido el desarrollo
de diversas organizaciones para el apoyo de la agroindustria.
69
Estrategias de competitividad
Existen dos estrategias competitivas genricas para crear una posicin
defendible en un sector:
Diferenciacin del producto. Esta puede ser una de las estrategias fundamentales a desarrollar por el consorcio debido a que el pur instantneo de papa nativa es un producto naturalmente diferenciado
cuya materia prima (la papa Huagalina) se cultiva a ms de 2 mil
m.s.n.m.
Enfoque o alta segmentacin. Esta estrategia tambin puede ser de vital importancia para la viabilidad del negocio debido a que el producto, por sus caractersticas de calidad y precio, ser orientado a
los segmentos de mayor poder adquisitivo para los cuales la calidad
y las caractersticas naturales son ms importantes que el precio relativo.
3.6. Estrategias para superar la fragmentacin

Las principales estrategias que tiene el consorcio para disminuir los efectos
del problema de fragmentacin se enumeran a continuacin.
Lnea de productos muy diferenciada
Los productos a ser obtenidos de la planta son bsicamente de dos tipos:
Pur instantneo de papa nativa. Este es un producto que resulta de

quitar toda la cscara a las papas para luego deshidratarlas, procesarlas y envasarlas.
Pur instantneo de papa nativa con cscara. Este producto se obtiene

quitando el 80% de la cscara de las papas para luego deshidratarlas
y procesarlas, con lo cual se consigue un resultado con mayor proporcin de protenas que provienen de la cscara.
Descentralizacin administrativa con un control rgido

El consorcio operar, aparte de la planta industrial instalada en Cajamarca, con una ocina en Lima que servir de ocina comercial y almacn
70
temporal. Esta ocina ser el punto de comercializacin del pur instantneo y en ella se analizarn las tendencias del mercado y las expectativas
del consumidor nal para poder irse adaptando a las necesidades de los
consumidores.
Adems, el responsable de planta reportar a esta ocina todos los
gastos de produccin, los volmenes producidos de pur instantneo, los
gastos de planilla, servicios y mantenimiento, las mermas, los precios de
insumos, etctera.
3.7. Diversas necesidades del mercado y barreras de salida
El mercado actual y los gustos de los peruanos estn cambiando debido a
que Lima est transformndose en una urbe de complejos multifamiliares
donde el espacio y el tiempo son factores a tener en cuenta. Asimismo, hay
un incremento en el mundo de personas que buscan y preeren productos
ecolgicos que no daen el medio ambiente ni abusen del trabajo infantil
ni la mano de obra barata. Estos consumidores son aquellos que a la hora
de comprar tienen en cuenta el medio ambiente y las condiciones de produccin y estn dispuestos a pagar un sobreprecio por estos productos
(Martnez, 2003).
Por otra parte, el consorcio formado por Delinkas y Ceproagro tiene
barreras de salida diferentes para cada socio debido a su aporte al consorcio.
En el caso de Ceproagro, las barreras de salida son mayores pues ellos son
propietarios de la maquinaria, un activo poco lquido en nuestro mercado.
Asimismo, las barreras emocionales sern mayores porque tienen muchas
esperanzas en que este negocio funcione para benecio de sus familias, tanto
por la venta de papa Huagalina a un mejor precio como por concepto de la
participacin del consorcio. En el caso de Delinkas, las barreras de salida
son menores debido a que lo invertido en infraestructura no es sustancial
comparado con la maquinaria, as como el capital de trabajo que aportar,
el cual es recuperable por ser un activo ms lquido.
71
De lo visto en este captulo se deduce que la cadena productiva todava
es poco competitiva y desarrollada y que el ete es un costo importante a
considerar.
Las ONG desempean un papel importante en el desarrollo de nuevas cadenas productivas, como en el caso de la ONG Aders Per, la cual
ha impulsado el desarrollo del procesamiento de las papas nativas. La
agrupacin de los agricultores es una opcin a considerar para resolver
en forma efectiva los problemas del minifundio, tal como se ha hecho con
Ceproagro.
De las tres estrategias competitivas, las que tienen un papel importante
para el xito del negocio son la diferenciacin del producto y el enfoque o
alta segmentacin, debido a que el producto es exclusivo y orientado a un
segmento de niveles socioeconmicos A y B.
La participacin del Estado, el empresariado privado e instituciones
como las ONG es fundamental para el desarrollo de nuevas oportunidades
de negocio pues su accin conjunta puede crear las condiciones para el
desarrollo de empresas que aprovechen los recursos de la sierra peruana,
como en el caso del consorcio entre Delinkas y Ceproagro.
72
Anlisis estratgico del plan de negocios del pur con base en papa nativa
73
Anlisis estratgico del plan de

negocios del pur con base en
papa nativa
En este captulo se realiza el anlisis estratgico del consorcio entre

Ceproagro y Delinkas sobre la base de los factores internos y externos
analizados en los captulos anteriores, para luego proceder al anlisis
FODA con el propsito de denir las estrategias a implementar en el desarrollo del consorcio.
De esta manera, la matriz FODA permitir determinar las fortalezas,
las debilidades, las oportunidades y las amenazas de la empresa, para lo
cual se ha dividido en las matrices EFE y EFI que luego se integran a travs
de la matriz FODA cruzada.
1. Anlisis externo (matriz EFE)

A partir del anlisis de la cadena productiva, el estudio de mercado y la
competitividad del sector se determin la matriz de evaluacin de los factores externos, lo que permiti evaluar la informacin econmica, social,
gubernamental, tecnolgica y la manera en la cual estos factores se podran
traducir en una oportunidad o una amenaza para el consorcio. Estas relaciones se muestran en el cuadro 3.1.
74
El indicador 3,06 seala que el consorcio afronta un entorno relativamente favorable fundamentado en dos oportunidades signicativas: el
aumento del nmero de supermercados, y la mayor demanda de alimentos
producidos y procesados que trae consigo, y la existencia de un nicho de
mercado favorable al consumo del pur instantneo de papa, como se observ en el estudio de mercado. Por otro lado, existen dos fuertes amenazas:
la ampliacin de los canales de distribucin de las empresas competidoras
y el plan de reposicionamiento de Knorr que se basa en sealar que sus
productos no poseen preservantes ni colorantes.
Cuadro 3.1. Matriz EFE
Peso
Calicacin
Promedio
ponderado
Mejora en la capacidad organizativa de los

productores de papa.
0,10
0,40
Mayor capacidad adquisitiva del consumidor

peruano.
0,10
0,30
Crecimiento del nmero de supermercados, el

volumen de compradores en supermercados ha
aumentado en los ltimos tres aos.
0,18
0,54
Mayor demanda de alimentos producidos y

procesados con insumos naturales, el consumidor
le da mayor importancia al valor nutricional.
0,20
0,80
Bajas barreras de entrada del negocio, actualmente

A&L Biodiversidad tiene planicado ingresar en
el negocio.
0,07
0,21
Productos agropecuarios subsidiados en otros

pases, lo que genera una desventaja si se proyecta
exportar.
0,06
0,12
Los cambios climticos pueden afectar la

produccin y generar escasez de papa nativa.
0,08
0,32
Reposicionamiento de Knorr como un alimento

saludable que contiene insumos naturales sin
preservantes.
0,15
0,15
Ampliacin de los canales de distribucin de las

empresas competidoras.
0,11
0,33
Oportunidades
Amenazas
Indicador
Elaboracin propia.
3,06
75
Cuadro 3.2. Matriz EFI

Peso
Calicacin
Promedio
ponderado
Productores pertenecen al consorcio.
0,12
0,48
En el futuro pueden contar con certicacin

orgnica.
0,08
0,24
Son los primeros en incursionar en este tipo

de negocio.
0,10
0,40
Bajos costos administrativos y de produccin.
0,00
0,00
Producto natural sin preservantes ni

colorantes.
0,18
0,72
Investigacin y desarrollo a bajo costo

(proporcionada por una ONG).
0,05
0,15
Falta de experiencia de la gerente general de

Delinkas en el sector.
0,10
0,20
Escasos recursos para competir con las

empresas actuales.
0,17
0,17
Carencia de personal calicado para

posicionar su producto.
0,12
0,12
Empresa no posicionada en el mercado de

alimentos.
0,08
0,08
Fortalezas
Debilidades
Indicador
Elaboracin propia.
2,56
Mayor capacidad adquisitiva del consumidor F2-O4

peruano.
Crecimiento del nmero de supermercados,

el volumen de compradores en los
supermercados ha aumentado en los ltimos
tres aos.
Insumos naturales.
O2
O3
O4
F3-O3
F2-O2
Mejora en la capacidad organizativa de los

productores de papa.
F1-O1
F5
F4
F3
O1
OPORTUNIDADES
FODA cruzado
Posicionar la marca Delinkas

a travs de actividades de
promocin dentro de los
supermercados.
Diferenciar el producto por

precio sustentado en sus
cualidades y aprovechar la
mejora del poder adquisitivo
de los consumidores.
Aprovechar la inuencia de
los agricultores de Ceproagro
para optimizar los procesos de
produccin y ordenar la poca
de siembra.
Promocionar el producto
resaltando sus cualidades
naturales para aprovechar el
crecimiento de la demanda de
este tipo de productos.
ESTRATEGIAS F-O
D2-D4-O2
D1-D3-O3
En el futuro pueden contar con D2

certicacin orgnica.
Son los primeros en incursionar D3
en este tipo de negocio.
Bajos costos administrativos y
D4
de produccin.
Investigacin y desarrollo a bajo
costo (proporcionado por ONG
y CIP).
F2
D1
Los productores pertenecen al

consorcio.
F1
FORTALEZAS
Cuadro 3.3. Anlisis estratgico a travs de un FODA cruzado
Buscar un socio estratgico para

aprovechar las oportunidades
de mercado.
Aprovechar el soporte en
mrketing especializado que
realiza Wong con los nuevos
proveedores.
ESTRATEGIAS D-O
Falta de experiencia acerca del

sector de la gerente general de
Delinkas.
Escasos recursos para competir
con las empresas actuales.
Carecen de personal calicado
para posicionar su producto.
Empresa no posicionada en el
mercado de alimentos.
DEBILIDADES
76
Productos agropecuarios subsidiados en

otros pases, lo que genera una desventaja si
se proyecta exportar.
Los cambios climticos pueden afectar la

produccin, lo que genera escasez de papa
nativa.
Reposicionamiento de Knorr como un
alimento saludable que contiene insumos
naturales sin preservantes.
Ampliacin de canales de distribucin de las

empresas competidoras.
A2
A3
A5
Elaboracin propia.
A4
La empresa A & L Biodiversidad tiene

planicado ingresar en el negocio del pur.
A1
AMENAZAS
F5-A3
F2-A2
F3-A1
Desarrollar variedades de papa

nativa resistentes a climas
adversos.
Evaluar las ventajas de

obtener una certicacin
orgnica como estrategia para
ingresar a mercados de pases
desarrollados.
Posicionar la marca y delizar

a los clientes por medio de
campaas de promocin y
difusin.
ESTRATEGIAS F-A
D2-A4-A5
D4-A1
Buscar el desarrollo de
una alianza estratgica que
permita el posicionamiento
en el mercado para minimizar
estrategias agresivas de la
competencia.
Posicionarse en un nicho de
mercado dentro del sector
alimentos para disminuir
el impacto de nuevos
competidores.
ESTRATEGIAS D-A
77
78
2. Anlisis interno (matriz EFI)

A partir del anlisis de las reas funcionales de las empresas, los actores
involucrados en el consorcio y el producto, se procedi a identicar las
fortalezas y las debilidades para establecer las estrategias a implementar.
Estos factores se muestran en el cuadro 3.2.
El indicador 2,56 seala que el consorcio tiene una posicin ligeramente
estable, ya que es aproximadamente igual al promedio terico. Se observa
que existen fuertes debilidades que se deben contrarrestar como los escasos
medios para competir con las empresas actuales y el recurso humano que
integra la empresa que carece nivel de especializacin en el sector comercial
de la agroindustria.
3. Anlisis FODA (matriz FODA cruzado)

A travs del anlisis FODA cruzado se estableci un conjunto de potenciales estrategias, las cuales se plantearon sobre la base de la investigacin, el
material recopilado y el estudio de mercado realizado. De manera que a
partir del resultado del FODA se obtuvieron las opciones estratgicas que
se muestran en el cuadro 3.3.
3.1. Opciones estratgicas
Las opciones estratgicas seleccionadas se basaron en las siguientes consideraciones:
Limitaciones para nuevas inversiones del consorcio.
Aprovechamiento de las cualidades del producto que lo convierten

en un producto diferenciado.
Experiencia limitada en el sector por parte de los integrantes del

consorcio.
Existencia de un mercado para el pur instantneo de papa.
79
3.2. Promocin y diferenciacin del producto

La mayor fortaleza que posee el pur instantneo de papa nativa es que no
contiene preservantes ni colorantes, por lo cual se promocionar resaltando
sus cualidades naturales para aprovechar el crecimiento de la demanda de
este tipo de productos.
3.3. Alianzas estratgicas
Se debe buscar desarrollar una alianza estratgica con una empresa posicionada en el mercado de alimentos o supermercados, de esta forma se podra
minimizar el efecto de las estrategias agresivas de la competencia.
3.4. Estrategia de nicho
Consiste en enfocar el producto en un nicho de mercado que valore sus
cualidades y as conseguir disminuir el impacto de posibles nuevos competidores.
3.5. Estrategia para el posicionamiento de marca
A partir del anlisis de las ventajas competitivas del producto, se posicionar este haciendo referencia a la competencia para destacar sus benecios
como no contener preservantes ni colorantes y poseer atributos de color y
sabor que lo acercan a un pur de papa casero, a diferencia de los productos
existentes.
3.6. Ventaja competitiva
Es un producto que no contiene preservantes ni colorantes, posee cualidades distintivas de sabor y olor que lo hacen parecer un pur elaborado
en forma casera. Adems, al estar elaborado con papa nativa Huagalina
(Amarilla del Norte) destaca frente a la competencia cuyos insumos son
papa blanca y colorante.
3.7. Factores crticos de xito
Estos se determinaron a partir del anlisis de aquellas reas capaces de
asegurar un funcionamiento competitivo y exitoso del consorcio, adems
80
de los factores externos que inuyen en este. Se obtuvieron los siguientes

factores:
Organizacin de los productores que pertenecen a un consorcio, lo

que asegura su compromiso y motivacin frente al proyecto y reduce los costos de transaccin.
La capacitacin y la asistencia tcnica que son factores vitales para

la optimizacin de la produccin y la aplicacin de buenas prcticas
agrcolas que garanticen un buen rendimiento productivo.
Los canales de comercializacin son un factor clave para el ingreso

del producto en el mercado limeo.
La capacidad empresarial permitir orientar las estrategias de mercadeo hacia los objetivos de la empresa y administrar los recursos
logsticos y nancieros involucrados.
El cumplimiento de las normas tcnicas requeridas asegura un producto de alta calidad, adems de buscar en el futuro la certicacin
orgnica. El estudio de mercado determin que existe un mercado
signicativo para el pur instantneo de papa; sin embargo, su crecimiento y el incremento de las ventas son factores crticos para la
continuidad del consorcio.
Se debe implementar una estrategia de diferenciacin pues la ventaja competitiva del producto es no contener preservantes ni colorantes, los cuales
son los atributos ms apreciados. De esta forma se ofrece a los consumidores un producto mejor que la competencia tanto en elaboracin como
en composicin.
Asimismo, se busca desarrollar una cadena productiva con los ms altos
estndares de calidad y fortalecer los lazos entre los productores de papa
nativa integrantes del consorcio mediante relaciones de negocio sostenibles
con un producto de alto valor agregado.
Investigacin del mercado de pur de papas
81
Investigacin del mercado

de pur de papas
Con el n de recopilar informacin sobre el pblico objetivo se realiz un

estudio de mercado para orientar las decisiones respecto de la introduccin
del producto, determinar los hbitos de compra, la opinin del pblico
objetivo y su disposicin de compra, as como conseguir datos sobre la
competencia.
Para tener un mejor panorama sobre los potenciales consumidores del
producto se necesitaba obtener informacin cuantitativa y cualitativa que
permitiera identicar las oportunidades y las dicultades del mercado.
Por esta razn, se procedi a realizar un estudio de mercado en el cual se
plantearon objetivos generales y especcos de investigacin, con algunas
limitaciones.
1. Objetivos, limitaciones y planteamiento del estudio de mercado
El objetivo general de la investigacin era evaluar los hbitos y las actitudes
del consumidor de pur instantneo y su percepcin de las marcas y las
empresas del sector. Las limitaciones de esta investigacin estn tanto en
el estudio cualitativo como en el cuantitativo.
En la investigacin cualitativa no se realiz una prueba ciega entre las
marcas de pur instantneo de papa existentes en el mercado y el pur de
82
papa nativa. Esta etapa naliz solo con la prueba del pur de papa nativa.
De igual manera, la investigacin cuantitativa se hizo a partir del mercado
existente de consumidores de pur instantneo de papa, sin explorar el
universo de los hogares que consumen pur casero.
Conocidos el objetivo general de la investigacin y sus limitaciones,
se plantearon cinco objetivos especcos que el estudio de mercado deba
abordar y determinar:
1) Determinar cules son las barreras existentes para el consumo de
pur instantneo de papa y de esta forma establecer la forma de
enfrentarlas.
2) Determinar los aspectos decisivos de compra del pur instantneo
de papa.
3) Determinar los lugares de compra de mayor preferencia.
4) Evaluar cules seran los atributos ms valorados del pur instantneo de papa nativa.
5) Determinar el precio que estaran dispuestos los consumidores por
el nuevo producto.
2. Segmentacin de mercado
El estudio estuvo enfocado en la ciudad de Lima por sus caractersticas
atractivas de nivel social y econmico, adems porque el perl del consumidor est variando notoriamente entre su poblacin. Como ya se mencion,
el crecimiento de los supermercados los ha convertido en un importante
nuevo canal de compra. Se realizaron dos segmentaciones: una psicogrca (donde se determin un rango de edades comprendido entre los 18 y
los 60 aos) y una socioeconmica (alto / medio alto, medio ascendente y
medio tpico).
De acuerdo con la Asociacin Peruana de Empresas Investigadoras
de Mercado (Apeim), estos tres segmentos corresponden a los niveles socioeconmicos A, B y C. Segn la informacin de Apeim al 2007, los niveles
socioeconmicos en Lima Metropolitana se dividen tal como se muestra
en el grco 4.1.
83
Grco 4.1. Segmentacin socioeconmica de Lima en 2007 (%)

NSE A
3,4
5,3
NSE B
14,6
15,7
NSE C
31,7
28,7
NSE D
32,3
33,9
NSE E
18,0
16,4
APEIM 2004
APEIM 2007
Fuente: Apeim, 2008.
En la actualidad, 5,3% de la poblacin de Lima Metropolitana pertenece

a los sectores alto / medio alto, el segmento medio ascendente est constituido por 15,7% y, nalmente, el medio tpico tiene 28,7% de la poblacin.
Ms detalles e informacin sobre esta segmentacin se pueden encontrar
en el anexo 2.
3. Metodologa y planteamiento de la investigacin

La investigacin busc identicar las fortalezas y las debilidades del pur
instantneo de papa nativa en sabor, presentacin y empaque, as como
identicar alguna ventaja competitiva frente a las marcas de la competencia.
Por otro lado, se trat de determinar el potencial del mercado de pur instantneo de papa en el futuro, las variaciones y las percepciones acerca del
consumo, y predecir la demanda del producto nal. La investigacin tuvo
dos etapas: la investigacin cualitativa y la investigacin cuantitativa.
Para conseguir informacin primaria se procedi a la obtencin cualitativa de informacin a travs de la realizacin de tres focus groups. A partir
de ellos, se procedi a la etapa cuantitativa a travs de la elaboracin de
un cuestionario que destaca las variables determinantes para la estimacin
de la demanda.
84
3.1. Investigacin cualitativa mediante focus groups

La investigacin se realiz a travs de la tcnica de grupos de enfoque o
focus groups. Los grupos de enfoque se caracterizan por la manera exible
en la cual se recoge la informacin y la profundidad que se puede conseguir
en la interrogacin.
Este tipo de tcnica, si bien no permite realizar inferencias, s resulta
de mucha utilidad para apreciar la conducta y las reacciones de los participantes en torno a un determinado tema, pues da lugar a una participacin
ms espontnea y franca, la que obviamente no puede esperarse de una
entrevista con cuestionarios estandarizados. Adems, permite trabajar con
segmentos a los cuales es prcticamente imposible alcanzar con mtodos
de muestreo aleatorios. Las caractersticas fundamentales de la tcnica son
las siguientes:
Grupos homogneos socialmente, integrados por 7 a 10 personas

del mismo sexo, reclutadas al azar y en rangos de edades no muy
amplios.
Generacin de una dinmica grupal conducida por un especialista

durante 90 minutos, aproximadamente, alrededor de una relacin
de temas ordenados en secuencia en una gua de pautas conocida
por el conductor.
Los participantes invitados desconocen inicialmente el tema a tratar

y reciben un incentivo (regalo) por su participacin.
Las sesiones pueden ser observadas a travs de un espejo de una

sola vista.
Se realizaron tres focus groups, los cuales fueron dirigidos por un moderador profesional. Cada uno estuvo compuesto por nueve amas de casa,
con los siguientes perles socioeconmicos:
Amas de casa de 36 a 50 aos, pertenecientes al nivel socioeconmico medio ascendente.
Amas de casa de 25 a 35 aos, pertenecientes al nivel socioeconmico medio tpico.
85
Amas de casa de 36 a 45 aos, pertenecientes al nivel socioeconmico medio tpico.
Adems de las preguntas que evalan patrones de consumo y perspectivas del futuro producto, se naliz con la prueba de este, es decir, el
estudio organolptico (olor, sabor, textura y color), lo que permiti identicar variables de rechazo y aceptacin.
Resultados de la investigacin cualitativa
Los principales resultados cualitativos obtenidos sobre el consumo del pur
instantneo de papa en caja o sobre y de un nuevo producto como el pur
de papa nativa a travs de esta tcnica se resumen a continuacin:
La principal ventaja percibida es el ahorro de tiempo y esfuerzo.

Adems, las consumidoras sealaron su rico sabor y ausencia de
grumos.
Las no consumidoras sealaron la falta de costumbre, lo que derivara de la escasa publicidad de las marcas de esta categora y, por
otro lado, la percepcin de ser un producto articial en el sentido
que tiene preservantes, colorantes y saborizantes.
Las marcas de mayor recordacin espontnea de pur de papas en

sobre o caja fueron Knorr, Men y Maggi, respectivamente. Knorr
es la marca ms antigua y de mayor preferencia, atribuyndosele el
sabor ms rico y el mejor color.
El conocimiento o la experiencia con la papa nativa Huagalina

(Amarilla del Norte) fue casi nulo entre las amas de casa, quienes
no tenan en la mayor parte de los casos referencias sobre este tipo
de papa.
La propuesta de introducir en el mercado una nueva marca de pur

de papas en sobre elaborado con papa nativa sin preservantes ni colorantes y que, adems, est hecho con la cscara de la papa impact
positivamente en las amas de casa, tanto consumidoras como no
consumidoras de pur envasado. Los benecios percibidos fueron
que sera un producto no articial y, en consecuencia, inocuo para
la salud, por no poseer preservantes ni colorantes, y ms nutritivo y
86
con vitaminas por estar hecho con la cscara de la papa. Sin embargo, algunas amas de casa asociaron esta caracterstica con un pur
de color ms oscuro, lo que no es un aspecto deseado en un pur.
Por otro lado, las actuales no consumidoras de pur envasado armaron que s se sentiran motivadas a probar esta nueva propuesta,
pues tiene mayor similitud con el pur que ellas preparan.
Respecto a la degustacin del pur, en lneas generales fue aceptado

y agrad a las amas de casa. El sabor fue considerado agradable y
natural, en trminos de parecerse al pur casero. El olor fue calicado de natural y rico, pues se percibi muy similar a la papa natural.
Finalmente, el color, si bien no disgust, se consider un tanto plido o blanco, esperaban mayor intensidad en el color.
El precio que estaran dispuestas a pagar por una presentacin de

4 porciones (125 gramos) vari segn el nivel socioeconmico. Las
amas de casa de mayor nivel sealaron que pagaran un poco ms
que por el pur actual, pues este tena el valor aadido de ser natural y poseer vitaminas, el precio referido fue de aproximadamente
tres soles.
3.2. Investigacin cuantitativa mediante una encuesta

A partir de los resultados del focus group se procedi a la elaboracin del
cuestionario (vase anexo 3) que fue aplicado por un equipo de encuestadores de formacin universitaria y experiencia en este tipo de investigacin.
El grupo objetivo encuestado estuvo formado por amas de casas cuyas
edades se encontraban entre los 18 y los 60 aos, pertenecientes a los niveles socioeconmicos alto / medio alto, medio ascendente y medio tpico y
que, adems, hubiesen consumido pur de papas en los ltimos seis meses.
El tamao de la muestra fue de 300 entrevistas en la ciudad de Lima que
representa un universo estimado de 420 mil hogares distribuidos proporcionalmente en los niveles socioeconmicos descritos. La distribucin de
la muestra se hizo en forma proporcional a la densidad poblacional de los
distritos de la Gran Lima. Los puntos muestrales se ubicaron en zonas precalicadas en los niveles socioeconmicos requeridos para la investigacin
(vase el cuadro 4.1 del apndice).
87
Resultados de la investigacin cuantitativa

Comparativamente, el consumo de pur envasado es mayor en los niveles
socioeconmicos ms altos, en el nivel medio tpico la costumbre de preparar pur casero an est arraigada, aludindose a mejor sabor y mayor
naturalidad; sin embargo, este sector est incursionando en el consumo
de pur de papa instantneo. A continuacin se detallan los principales
resultados de la encuesta:
a) Marcas lderes
Respecto de la competencia, la marca lder en el mercado es Knorr. Se le
adjudica mejor calidad en relacin con sus atributos intrnsecos, adems
de contar con un alto nivel de delidad por parte del consumidor, le sigue
Maggi y, nalmente, Men (vase cuadro 4.2). La recordacin espontnea es
uno de los principales indicadores de la fortaleza de una marca, lugar que es
ocupado por Knorr (vase cuadro 4.3). En el caso del sector socioeconmico
alto / medio alto no hay mucha diferencia en la preferencia entre Knorr y
Maggi (43,9 y 36,4%, respectivamente). Este espectro reducido de marcas
representara una oportunidad de ingreso al mercado con una propuesta
diferenciada de las existentes.
b) Presentacin y empaque
La presentacin de mayor consumo es en sobre (65,2%), mientras que el
pur en caja fue consumido por 34,8% de la muestra. Por otro lado, cuando
se pregunt por el tipo de empaque que preferiran con el nuevo producto,
destac el de 250 gramos (vanse los cuadros 4.4 y 4.5).
c) Precio
En cuanto al rango de precio pagado por la mayora de amas de casa la
ltima vez que consumi pur instantneo, el mayor porcentaje se ubic
entre 2,40 y 2,60 soles (vase cuadro 4.6). Por otro lado, la mayor parte (un
tercio) declar estar dispuesta a pagar por la presentacin elegida de este
nuevo pur en ambas opciones un rango de precio ms barato: entre 1,80 y
2,00 soles, seguido del rango entre 2,40 y 2,60 soles. No obstante, se observa
que, entre quienes eligieron la alternativa con cscara de papa y mayor
88
aporte de bra y nutrientes, la disposicin a pagar un precio ms alto fue

mayor, ubicndose 20,7% sobre el rango de tres soles (vase cuadro 4.7).
d) Lugar de compra
Respecto del lugar de compra, fue principalmente en supermercados
(69,5%), seguido de lejos por las bodegas (17%) y los mercados (12,8%).
El supermercado donde la mayora de amas de casa realiz la compra fue
Metro con 49% (vanse los cuadros 4.8 y 4.9).
e) Frecuencia de consumo
Casi la mitad de la muestra de amas de casa entrevistadas reri no preparar pur de papas en sobre o caja (53%), sobre todo aquellas de menor
edad y pertenecientes al nivel socioeconmico medio tpico. Entre las amas
de casa que s preparan este tipo de pur, respecto de la ltima vez que lo
hicieron, el mayor rango se concentr en el consumo eventual entre 5 y 15
das (vase cuadro 4.10).
f) Razones por las que no consume pur instantneo de papa
Las razones referidas por las que no se prepara pur de papas en sobre o
caja fueron diversas; entre ellas el sabor, la presencia de qumicos y que
era articial. Y, en menor medida, porque tena preservantes, renda poco
y alto precio (vase cuadro 4.11).
g) Ventajas y desventajas del pur en sobre
Respecto de la principal ventaja que las amas de casa de mayor nivel atribuyen al pur en sobre es su practicidad o facilidad de preparacin, seguida
por el ahorro de tiempo o la rapidez de la preparacin. En relacin con
las desventajas del pur en sobre se mencion, sobre todo entre las amas
de casa de nivel alto / medio alto, que era articial, el sabor no era igual
y tena qumicos y preservantes. Otra razn indicada fue que renda poco
(vase cuadro 4.11)
89
h) Valores involucrados en la compra

Dado que este pur es elaborado por los productores de la comunidad de
San Marcos y Huanico, se evidenci un aparente inters y/o inuencia en
la compra por el hecho de ayudar a esta comunidad. Sin embargo, se puede
inferir que esta respuesta tendra cierta cuota de deseabilidad social.
La actitud demostrada hacia los productos con preservantes fue ambigua. Por un lado, las amas de casa mostraron mayor acuerdo en que genera
ms conanza que los alimentos envasados vengan con preservantes. Por
otro lado, se reconoce que estos componentes producen daos a la salud.
En el caso de los colorantes, se present una actitud ms negativa hacia
ellos (vanse los cuadros 4.12 y 4.13). En cuanto a la disposicin hacia el
consumo de productos naturales, esta fue positiva, lo que demostrara una
mayor preocupacin por la salud y el bienestar personal y familiar (vase
cuadro 4.14).
i) Actitud hacia la nueva marca
La actitud de las amas de casa hacia la propuesta de una nueva marca de
pur de papas sin preservantes ni colorantes que sea elaborado con papa
nativa fue que dependa del sabor y la consistencia que tenga (59,7%), lo
que demostrara que el cumplir con las caractersticas esperadas de dichos
atributos es un aspecto fundamental que se ubica por delante de los supuestos benecios a la salud que pueda ofrecer (vase cuadro 4.15).
Los benecios adjudicados a esta nueva marca de pur son las caractersticas naturales de sus insumos, los aspectos nutricionales y la facilidad
de su preparacin, entre otras. La mayora de la muestra de amas de casa
entrevistadas se inclin hacia la opcin de este nuevo pur elaborado sin
cscara (66%), pero con una mejor textura y color; mientras que el porcentaje
restante se mostr favorable a la alternativa con cscara de papa y mayor
aporte de bra y nutrientes.
La disposicin a reemplazar el pur casero con esta nueva opcin fue
favorable. Ms de la mitad de las encuestadas sealaron que probablemente s reemplazara este pur. Asimismo, la disposicin hacia el reemplazo
de la marca actual es mayor, ubicndose alrededor de 67% de la muestra
(vase cuadro 4.16).
90
Las caractersticas mencionadas como ms importantes que debera

tener una nueva marca de pur de papas fueron: buen sabor, sabor natural
y buena consistencia (vase cuadro 4.17). En el caso del pur de papa nativa
se identicaron las ventajas y las desventajas de este nuevo producto, las
cuales se muestran en los cuadros 4.18 y 4.19.
4. Conclusiones del estudio de mercado

Segn la investigacin de mercado, el segmento al que debera dirigirse este
nuevo pur de papas es aquel de las amas de casa de nivel socioeconmico
medio ascendente y alto / medio alto, donde el ahorro de tiempo y esfuerzo
son aspectos ms valorados y acordes con su estilo de vida.
En general, la propuesta del nuevo pur fue aceptada como concepto
y en la prueba del producto; sin embargo, el aspecto comunicacional de la
marca es un tema en el que se debera trabajar ms, sobre todo para establecer los mensajes centrales o prioritarios a transmitir, as como desarrollar
un diseo que haga visibles de manera directa las principales bondades
del producto.
Asimismo, se debe generar una clara diferenciacin frente a la competencia debido a que este pur es elaborado con papa nativa, indicando que
est hecho con papa Amarilla del Norte. Utilizar la denominacin papa
Huagalina es poco apropiado por su casi nulo conocimiento que no genera
una respuesta favorable ni aade valor a la marca.
El valor nutritivo del producto debe provenir de su calidad de papa
nativa, lo que generar expectativas por este nuevo tipo de papa que permitirn diferenciarla de las dems marcas.
La estrategia de comunicacin debera dirigirse a destacar que es un
producto totalmente natural y muy nutritivo. Adems de sealar que no
contiene qumicos (ni preservantes ni colorantes, aunque esto ltimo no es
determinante) y fortalecer los atributos ms valorados: sabor y concepto
natural.
91
Uno de los principales atributos en el pur es el sabor, por lo que las

degustaciones en los puntos de venta son primordiales en la campaa de
promocin en supermercados como Metro, Plaza Vea y Wong.
Las amas de casa dan mayor importancia a los aspectos de forma que
probablemente les generan mayor conanza de estar adquiriendo un producto de calidad, en detrimento de las promesas de mayor valor alimenticio. Estos resultados evidenciaran la necesidad de comunicar mensajes
que destaquen los aspectos tangibles, lo que adems disminuye el riesgo
asociado al desconocimiento de un nuevo producto.
50,3
48-60 aos
37,5
62,5
16
47,0
53,0
300
No
Nmero de entrevistas
Fuente: ICOM, 2008.
Prepara pur de
caja / sobre
43,8
47,3
6,3
50,0
13,7
30,0
36-45 aos
Alto /
medio alto
Medio
ascendente
Medio
tpico
14,3
26-35 aos
100,0
18-25
39,0
Nivel
socioeconmico
Edad
5,3
Total
18-25 aos
Caractersticas
43
72,1
27,9
58,1
32,6
9,3
100,0
26-35
90
48,9
51,1
45,6
37,8
16,7
100,0
36-45
Edad
151
49,0
51,0
45,7
40,4
13,9
100,0
46-60
41
46,3
53,7
100,0
51,2
36,6
9,8
2,4
Alto /
medio alto
117
43,6
56,4
100,0
52,1
29,1
12,0
6,8
Medio
ascendente
142
62,7
37,3
100,0
48,6
28,9
17,6
4,9
Medio
tpico
Nivel socioeconmico
Cuadro 4.1. Distribucin de la muestra de pur de papa (%)
Estudio de mercado sobre el pur de papas
APNDICE AL CAPTULO 4
141
100,0
37,6
46,8
15,6
54,6
32,6
8,5
4,3
159
100,0
56,0
32,1
11,9
46,5
27,7
19,5
6,3
No
Prepara pur de
caja / sobre
92
33,3
16,7
33,3
16,7
Maggi
Men
Total 100%
Base: Prepar pur de
papas de caja / sobre
Fuente: ICOM, 2008.
16,7
No sabe / No responde
12
8,3
8,3
33,3
33,3
Knorr
Otras
26-35
18-25
Marcas
Edad
46
6,5
13,0
30,4
50,0
36-45
77
7,8
14,3
27,3
50,6
46-60
22
4,5
22,7
31,8
40,9
Alto /
medio alto
66
9,1
1,5
13,6
27,3
48,5
Medio
ascendente
Nivel socioeconmico
53
7,5
11,3
30,2
50,9
Medio
tpico
Cuadro 4.2. Marca utilizada la ltima vez que se prepar pur de papas de caja o sobre (%)
141
7,8
0,7
14,2
29,1
48,2
Prepara pur de
caja / sobre

93
41,7
33,3
Men
Fuente: ICOM, 2008.
Total mltiple (todas las menciones)

Base: Prepar pur de
16,7
75,0
66,7
Maggi
12
8,3
100,0
83,3
Knorr
Otras
26-35
18-25
Marcas
Edad
46
37,0
67,4
87,0
36-45
77
5,2
44,2
74,0
79,2
46-60
22
54,5
86,4
81,8
Alto /
medio alto
66
4,5
1,5
47,0
66,7
87,9
Medio
ascendente
Nivel socioeconmico
53
3,8
28,3
71,7
79,2
Medio
tpico
Cuadro 4.3. Recordacin espontnea de la marca de pur de papas en sobre o caja (%)
141
3,5
0,7
41,1
71,6
83,7
Prepara pur de
caja / sobre
94
50,0
54,9
102
250 gramos (8 porciones)
Total 100%
Base: Preeren pur de papa
nativa con cscara y sin
preservantes ni colorantes
6
50,0
45,1
125 gramos (4 porciones)
18-25
Total
Fuente: ICOM, 2008.
46
41,3
58,7
36-45
77
32,5
67,5
46-60
22
31,8
68,2
Alto /
medio alto
66
24,2
75,8
Medio
ascendente
Nivel socioeconmico
53
49,1
50,9
Medio
tpico
15
66,7
33,3
26-35
30
43,3
56,7
36-45
Edad
51
58,8
41,2
46-60
11
36,4
63,6
Alto /
medio alto
37
29,7
70,3
Medio
ascendente
54
75,9
24,1
Medio
tpico
Nivel socioeconmico
Cuadro 4.5. Empaque que preferira para la presentacin del pur de papa nativa (%)
Tipo de
presentacin
Fuente: ICOM, 2008.
12
33,3
16,7
Caja
66,7
83,3
Sobre o bolsa
Total 100%
Base: Prepar pur de papas
de caja / sobre
26-35
18-25
Empaque
Edad
Cuadro 4.4. Presentacin de la marca de pur de papas que prepar la ltima vez (%)
41
58,5
41,5
61
52,5
47,5
No
Prepara pur de
caja / sobre
141
34,8
65,2
Prepara pur de
caja / sobre

95
5,2
Fuente: ICOM, 2008.
Total 100%
Base: Prepar pur de papas de caja / sobre
Entre 3,90 y 4,00
12
46
13,0
1,3
4,3
Entre 3,60 y 3,80
25,0
3,8
1,3
2,2
Entre 3,30 y 3,50
16,7
1,9
11,7
10,9
Entre 3,00 y 3,20
77
10,4
22
13,6
9,1
13,6
66
6,1
6,1
3,0
7,6
13,6
53
20,8
13,2
20,8
24,5
14,3
25,8
23,9
13,6
8,3
Entre 2,70 y 2,90
22,1
9,4
5,7
23,9
24,2
13,6
Medio
tpico
16,7
31,8
18,2
Medio
ascendente
50,0
19,5
14,3
Alto /
medio alto
Entre 2,40 y 2,60
13,0
8,7
8,3
46-60
41,7
36-45
26-35
Nivel socioeconmico
33,3
18-25
Edad
Entre 2,10 y 2,30
Entre 1,80 y 2,00
Rango de precios
en soles
Cuadro 4.6. Precio pagado la ltima vez que compr pur de papa (%)
141
12,8
4,3
0,7
1,4
9,9
16,3
23,4
19,9
11,3
Prepara pur de
caja / sobre
96
2,0
5,9
6,7
6,7
2,0
1,0
5,9
1,0
102
Entre 3,30 y 3,50
Entre 3,60 y 3,80
Entre 3,90 y 4,00
Total 100%
Base: Preeren pur de papa
nativa con cscara y sin
preservantes ni colorantes
Fuente: ICOM, 2008.
3,9
6,7
11,8
Entre 3,00 y 3,20
15
6,7
11,8
Entre 2,70 y 2,90

33,3
20,0
33,3
20,6
30
6,7
13,3
51
13,7
11,8
23,5
7,8
Entre 2,40 y 2,60
10,0
31,4
46-60
6,7
43,3
36-45
7,8
40,0
26-35
Entre 2,10 y 2,30
66,7
18-25
38,2
Total
Edad
Entre 1,80 y 2,00
Presentacin de
4 porciones
11
9,1
18,2
9,1
18,2
9,1
36,4
Alto /
medio alto
37
5,4
2,7
8,1
16,2
29,7
10,8
27,0
Medio
ascendente
54
1,9
5,6
3,7
13,0
9,3
14,8
5,6
46,3
Medio
tpico
Nivel socioeconmico
41
2,4
2,4
14,6
17,1
26,8
7,3
29,3
61
1,6
8,2
3,3
9,8
8,2
16,4
8,2
44,3
No
Prepara pur de
caja / sobre
Cuadro 4.7. Precio que est dispuesto a pagar por una bolsa de 125 gramos de pur de papa nativa (%)

97
4,3
15,6
13,0
46
Fuente: ICOM, 2008.
34
54
1,9
Total 100%
5,9
Minka
Vivanda
50,0
3,7
5,9
Tottus
Plaza Vea
31,5
38,9
8,8
55,9
100,0
46-60
Wong
36-45
26-35
24,1
50,0
18-25
Edad
23,5
Metro
12
22
4,5
9,1
86,4
Alto /
medio alto
66
1,5
13,6
19,7
65,2
Medio
ascendente
53
15,1
17,0
67,9
Medio
tpico
Nivel socioeconmico
19
5,3
31,6
15,8
47,4
Alto /
medio alto
43
4,7
4,7
20,9
34,9
34,9
Medio
ascendente
36
2,8
5,6
13,9
11,1
66,7
Medio
tpico
Nivel socioeconmico
Cuadro 4.9. Supermercado donde compr la ltima vez pur de papa en sobre o caja (%)
Lugar de compra
Fuente: ICOM, 2008.
77
16,7
33,3
Mercado
21,7
70,1
Total 100%
16,7
33,3
Bodega
73,9
46-60
1,3
66,7
33,3
Supermercado
36-45
Distribuidora
26-35
18-25
Lugar de compra
Edad
Cuadro 4.8. Lugar donde compr la ltima vez pur de papa en sobre o caja (%)
98
1,0
3,1
4,1
20,4
22,4
49,0
Prepara pur de
caja / sobre
141
0,7
12,8
17,0
69,5
Prepara pur de
caja / sobre
98
62,5
10,0
53,0
300
De un mes a ms
No prepara
Total 100%
Base: Ha preparado pur de
Fuente: ICOM, 2008.
7,0
12,5
8,0
Una vez al mes
16
4,7
12,5
16,7
Cada quince das
43
72,1
7,0
7,0
12,5
10,3
Una vez a la semana
26-35
2,3
18-25
2,0
Total
Dos veces por semana
Frecuencia
90
48,9
10,0
13,3
17,8
6,7
3,3
36-45
Edad
151
49,0
10,6
6,6
19,2
13,2
1,3
46-60
41
46,3
4,9
7,3
22,0
19,5
Alto /
medio alto
117
43,6
13,7
10,3
17,9
11,1
3,4
Medio
ascendente
Nivel socioeconmico
142
62,7
8,5
6,3
14,1
7,0
1,4
Medio
tpico
Cuadro 4.10. Frecuencia con la que suele preparar pur de papa de sobre o caja (%)
141
21,3
17,0
35,5
22,0
4,3
159
100,0
No
Prepara pur de
caja / sobre

99
10
Total mltiple
Base: No prepar pur de papas de caja / sobre
Fuente: ICOM, 2008.
30,0
Otros
31
6,5
3,2
3,2
Porque nunca me lo han ofrecido /

no lo he visto
10,0
6,5
Porque genera alergia
Porque es ms caro
9,7
44
6,8
2,3
74
13,5
1,4
1,4
5,4
4,5
2,3
5,4
8,1
13,5
9,5
24,3
32,4
31,1
46-60
2,3
6,8
6,5
Porque a mi familia no le gusta

20,0
2,3
16,1
Porque rinde poco
Porque no sale igual
15,9
9,7
10,0
Porque tiene preservantes
31,8
34,1
16,1
29,0
29,5
36-45
38,7
26-35
20,0
40,0
18-25
Porque es articial
Porque tiene qumicos
Porque el sabor no es igual /

no me agrada el sabor
Motivos
Edad
19
5,3
10,5
5,3
15,8
52,6
47,4
36,8
Alto /
medio
alto
51
13,7
3,9
2,0
9,8
5,9
9,8
17,6
15,7
35,3
25,5
Medio
ascendente
89
12,4
3,4
2,2
4,5
4,5
9,0
12,4
6,7
28,1
19,1
36,0
Medio
tpico
Nivel socioeconmico
Cuadro 4.11. Razones por las que no prepara pur de papa de sobre o caja (%)
159
11,3
1,3
1,9
2,5
3,8
6,3
6,9
10,1
11,3
27,0
27,7
32,7
No
Prepara pur de
caja / sobre
100
25,0
56,3
17,0
64,7
0,7
300
Parcialmente de acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total 100%
Base: Ha preparado pur de papas
en los ltimos 6 meses
Fuente: ICOM, 2008.
12,5
10,3
Parcialmente en desacuerdo
16
6,3
18-25
7,3
Total
Totalmente en desacuerdo
Armaciones
43
67,4
16,3
11,6
4,7
26-35
90
61,1
15,6
14,4
8,9
36-45
Edad
151
1,3
66,9
17,2
7,3
7,3
46-60
41
68,3
19,5
4,9
7,3
Alto /
medio alto
117
0,9
74,4
9,4
10,3
5,1
Medio
ascendente
Nivel socioeconmico
142
0,7
55,6
22,5
12,0
9,2
Medio
tpico
141
0,7
68,1
12,8
13,5
5,0
159
0,6
61,6
20,8
7,5
9,4
No
Prepara pur de
caja / sobre
Cuadro 4.12. Grado de acuerdo o desacuerdo con la necesidad del uso de preservantes en los purs envasados de papa (%)

101
Fuente: ICOM, 2008.
Totalmente en
desacuerdo
Parcialmente en
desacuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Total 100%
Base: Ha preparado
pur de papas en los
ltimos 6 meses
Armaciones
56,3
16
63,3
300
43
72,1
14,0
25,0
22,7
4,7
26-35
9,3
18,8
18-25
8,3
5,7
Total
Edad
90
53,3
26,7
12,2
7,8
36-45
151
67,5
22,5
6,6
3,3
46-60
41
61,0
22,0
9,8
7,3
Alto /
medio alto
117
64,1
23,1
7,7
5,1
Medio
ascendente
Nivel socioeconmico
en alimentos envasados como el pur de papa (%)
142
63,4
22,5
8,5
5,6
Medio
tpico
141
51,8
30,5
12,1
5,7
159
73,6
15,7
5,0
5,7
No
Prepara pur de
caja / sobre
Cuadro 4.13. Grado de acuerdo o desacuerdo con el dao a la salud que produce el uso de preservantes
102
300
Total 100%
papas en los ltimos 6 meses
Fuente: ICOM, 2008.
87,5
80,7
Totalmente de acuerdo
16
14,0
6,3
12,7
Parcialmente de acuerdo
43
81,4
2,3
3,3
2,3
26-35
Parcialmente en desacuerdo
6,3
18-25
3,3
Total
Totalmente en desacuerdo
Armaciones
90
76,7
16,7
2,2
4,4
36-45
Edad
151
82,1
10,6
4,6
2,6
46-60
41
78,0
17,1
4,9
117
80,3
12,8
1,7
5,1
Medio
ascendente
142
81,7
11,3
4,2
2,8
Medio
tpico
Nivel socioeconmico
Alto /
medio alto
en el consumo de pur de papa (%)
Cuadro 4.14. Grado de acuerdo o desacuerdo con el aumento de productos naturales
141
69,5
19,1
5,0
6,4
159
90,6
6,9
1,9
0,6
No
Prepara pur
de
caja / sobre

103
6,3
12,5
12,7
9,3
5,0
300
La comprara pero si no es ms
cara que las marcas actuales
Me importara poco o nada
Los alimentos sin preservantes

no me dan conanza
Total mltiple
Fuente: ICOM, 2008.
12,5
16,0
La preferira de todas maneras
16
6,3
62,5
59,7
Depende del sabor y la

consistencia que tenga
18-25
Total
Actitudes
43
2,3
9,3
16,3
2,3
69,8
26-35
90
3,3
3,3
14,4
17,8
62,2
36-45
Edad
151
6,6
12,6
11,3
19,2
55,0
46-60
41
4,9
7,3
7,3
14,6
65,9
Alto /
medio alto
117
2,6
8,5
16,2
12,0
64,1
Medio
ascendente
Nivel socioeconmico
142
7,0
10,6
11,3
19,7
54,2
Medio
tpico
141
4,3
3,5
14,2
19,1
61,7
159
5,7
14,5
11,3
13,2
57,9
No
Prepara pur de
caja / sobre
Cuadro 4.15. Actitud hacia una nueva marca de pur de papas nativas sin preservantes ni colorantes (%)
104
102
Total 100%
Base: Preeren pur de papa nativa
con cscara y sin preservantes ni
colorantes
Fuente: ICOM, 2008.
53,3
24,5
6
16,7
15
13,3
11,8
Denitivamente s la cambiara
30
23,3
16,7
56,7
33,3
55,9
Probablemente s la cambiara
50,0
3,3
36-45
2,9
26-35
Probablemente no la cambiara
33,3
18-25
4,9
Total
Denitivamente no la cambiara
Armaciones
Edad
51
17,6
9,8
62,7
3,9
5,9
46-60
11
45,5
27,3
9,1
18,2
Alto /
medio alto
37
18,9
10,8
67,6
2,7
Medio
ascendente
54
24,1
14,8
53,7
1,9
5,6
Medio
tpico
Nivel socioeconmico
Cuadro 4.16. Disposicin a reemplazar su marca habitual por el pur de papas nativas (%)
41
22,0
75,6
2,4
61
40,9
4,9
42,6
3,3
8,2
No
Prepara pur de
caja / sobre

105
16,7
13,7
Que est elaborado con papa nativa
Fuente: ICOM, 2008.
15
102
Total 100%
Base: Preeren pur de papa nativa
con cscara y sin preservantes ni
colorantes
6
6,7
13,7
Que es de papa Amarilla del Norte

30
13,3
10,0
3,3
2,0
6,7
6,7
3,3
36,7
26,7
36-45
8,8
26,7
33,3
26,7
26-35
5,9
de San Marcos
Que est elaborado con papa
Huagalina
Que con la compra se ayuda a la
Comunidad de San Marcos
16,7
16,7
27,5
Que tiene vitaminas
Que es producida por la Comunidad
50,0
18-25
28,4
Total
Que no tiene preservantes ni

colorantes
Atributos
Edad
51
17,6
3,9
13,7
15,7
21,6
27,5
46-60
11
9,1
27,3
63,6
Alto /
medio alto
37
13,5
8,1
2,7
5,4
8,1
35,1
27,0
Medio
ascendente
54
14,8
5,6
1,9
13,0
20,4
22,2
22,2
Medio
tpico
Nivel socioeconmico
41
12,2
9,8
4,9
7,3
7,3
34,1
24,4
61
14,8
3,3
9,8
18,0
23,0
31,1
No
Prepara pur de
caja / sobre
Cuadro 4.17. Aspectos importantes de comunicar en la presentacin del pur de papas nativas sin preservantes ni colorantes (%)
106
9,0
8,3
300
Ninguna
Total mltiple
Fuente: ICOM, 2008.
14,0
5,0
Otros
16
18,8
7,0
18,8
21,0
Ms prctico
43
2,3
25,6
27,9
18,8
31,0
Ms nutritivo / alimenticio
62,8
26-35
62,5
18-25
51,3
Total
Ms natural
Ventajas
90
12,2
4,4
6,7
17,8
31,1
51,1
36-45
Edad
151
8,6
9,3
4,0
21,9
33,1
47,0
46-60
41
2,4
12,2
9,8
19,5
34,1
68,3
Alto /
medio alto
117
6,8
6,0
5,1
15,4
34,2
54,7
Medio
ascendente
142
11,3
10,6
3,5
26,1
27,5
43,7
Medio
tpico
Nivel socioeconmico
141
7,1
3,5
6,4
17,7
34,0
62,4
159
9,4
13,8
3,8
23,9
28,3
41,5
No
Prepara pur de
caja / sobre
Cuadro 4.18. Benecios o ventajas adjudicados al nuevo pur de papas nativas sin preservantes ni colorantes (%)

107
1,1
1,1
27,8
37,5
25,0
6,7
3,3
2,7
0,7
1,0
29,7
29,7
300
No lo hace una compaa

ni marca conocida
Color oscuro
La papa es diferente
La tecnologa que tiene debe ser

pobre / artesanal
Otros
Ninguna
Total mltiple
Fuente: ICOM, 2008.
3,3
7,3
Sabor desagradable
16
12,5
6,3
9,0
43
37,2
23,3
2,3
2,3
7,0
7,0
14,0
90
28,9
1,1
7,8
11,1
6,7
13,3
Precio caro
9,3
18,8
36-45
13,7
26-35
No se conservara bien
18-25
Total
Desventajas
Edad
151
28,5%
31,8%
1,3%
4,0%
4,6%
5,3%
6,0%
9,3%
14,6%
46-60
41
31,7
24,4
2,4
2,4
2,4
4,9
7,3
24,4
Alto /
medio alto
117
30,8
30,8
0,9
4,3
1,7
8,5
6,0
5,1
15,4
Medio
ascendente
Nivel socioeconmico
142
28,2
30,3
2,1
0,7
1,4
4,9
6,3
9,2
12,7
9,2
Medio
tpico
141
25,5
30,5
0,7
2,1
5,7
6,4
9,2
11,3
12,8
159
33,3
28,9
1,3
1,3
3,1
1,3
6,9
5,7
6,9
14,5
No
Prepara pur de
caja / sobre
Cuadro 4.19. Desventajas adjudicadas al nuevo pur de papas nativas sin preservantes ni colorantes (%)
108
Plan de abastecimiento de materia prima, operaciones y estrategia organizacional
109
Plan de abastecimiento de
materia prima, operaciones y
estrategia organizacional
El plan de abastecimiento de materia prima tiene por nalidad tener considerar los procesos que se realizan durante la adquisicin de la materia
prima para asegurar el abastecimiento de la planta con el menor costo posible para cumplir con la demanda del mercado. En este captulo se trata de
identicar los procesos de abastecimiento de materia prima y los recursos
necesarios para poder gestionarlos; adems de determinar el volumen de
produccin de materia prima de Ceproagro, su equivalente en pur instantneo de papa nativa y analizar la importancia de la organizacin y la
capacidad gerencial de los agricultores.
1. Estrategias de abastecimiento en un sector fragmentado

Son dos las posibles estrategias para garantizar el abastecimiento de materia prima a la planta y poder cumplir con los compromisos adquiridos
por el consorcio.
1.1. Produccin propia
La produccin de Ceproagro es aproximadamente de 110 toneladas por
ao (considerando solo las papas de segunda y tercera calidad), con este
volumen de produccin se puede obtener aproximadamente 30 toneladas
110
al ao de pur instantneo de papa nativa. En caso de requerirse un mayor

volumen de materia prima, este ser adquirido a los agricultores de la zona.
Ceproagro es la organizacin responsable de abastecer a la planta con la
materia prima que necesite y realizar el primer control de calidad de la papa
nativa Huagalina en sus variedades de segunda y tercera.
1.2. Acopio
En este caso, el agricultor ser el encargado de llevar su produccin de papa
nativa al punto de acopio en la feria agropecuaria de Huanico, donde se
cuenta con un almacn para 40 toneladas de papa.
Se debe prever que, en la poca de baja cosecha, el almacn para acopio
debe quedar completamente abastecido para asegurar la produccin del
pur instantneo de papa nativa sin recurrir al sobreprecio en el pago de la
materia prima, aprovechando que las condiciones climticas del ambiente
en Huanico permiten que las papas duren entre 3 y 6 meses bajo sombra.
2. Mecanismos y objetivos del plan de abastecimiento

Para el abastecimiento de la planta con materia prima se dispone de varias
alternativas cuya eleccin depender de las condiciones del mercado, el
pronstico de ventas, los contratos asumidos con los clientes y el logro de
objetivos que benecien a los agricultores para garantizar la calidad de la
materia prima y el rendimiento de la produccin de papa nativa Huagalina.
2.1. Procesos
El abastecimiento de la materia prima se puede conseguir por una de las
siguientes alternativas:
Compra en las ferias de papa de Huanico.
Contratacin con productores que no forman parte de Ceproagro.
Produccin de las tierras de los agricultores de Ceproagro.
Una combinacin de las opciones anteriores.
111
Para el consorcio, la determinacin del mecanismo de abastecimiento

depender de la alternativa que asegure calidad, cantidad, regularidad y
exibilidad del ujo de materia prima coherentes con su nivel de produccin y la demanda del producto nal. La decisin de aquella alternativa
que represente el menor costo posible.
El grco 5.1 explica las opciones de que dispone el consorcio para la
obtencin de la materia prima y los procesos que acompaan cada opcin.
Tambin muestra los procesos identicados dentro de la organizacin para
el abastecimiento de los requerimientos de planta, como especicacin del
requerimiento, seleccin del mecanismo de compra, bsqueda en el mercado y recepcin de ofertas, evaluacin y seleccin de la oferta, adjudicacin
y formalizacin, ejecucin y gestin del contrato.
Grco 5.1. Procesos de abastecimiento de la papa nativa Huagalina
Papa nativa
Huagalina
Compra la produccin a los agricultores de Ceproagro
Planta
industrial
Compra en las ferias de papa en Huanico o Cajamarca

Contratacin de productores independientes
Combinacin de opciones
Especicacin
del
requerimiento
Seleccin del
mecanismo
de compra
Bsqueda en
el mercado
y recepcin
de ofertas
Evaluacin y
seleccin de
la oferta
Adjudicacin y
formalizacin
Ejecucin y
gestin del
contrato
Fuente: Gua prctica de gestin de abastecimiento, 2008.
2.2. Recursos requeridos

Se ha identicado tres tipos de recursos bsicos:
Recursos humanos. El personal de las reas de compras, logstica o
los responsables de esta funcin (administrador, jefe de compras,
comprador, etctera).
112
Recursos nancieros. Comprende los medios de pago o crdito de

que hace uso la empresa para realizar sus gestiones de compra y la
cantidad de fondos destinado para estos nes.
Recursos fsicos. Se reere al ambiente donde se localizan el personal

de compras, los medios para comunicarse con los proveedores y los
medios fsicos (contratos, cheques y otros) de que se dispone para
realizar las gestiones propias de la compra y concluir con xito esta
tarea.
2.3. Asistencia tcnica
La asistencia tcnica a los agricultores es muy importante para evitar que
los rendimientos caigan y, por tanto, los agricultores se vean desalentados
de continuar con estos cultivos. Se recomienda que Delinkas disponga de
un ingeniero agrnomo quien trabajar directamente con los agricultores
para asesorarlos y darles soporte tcnico para que el rendimiento no baje
de las diez toneladas por hectrea.
Este tipo de apoyo a los agricultores crear un vnculo entre el agricultor
y el consorcio, lo cual se traducir en una preferencia al momento de vender
sus productos por el agricultor, lo cual, sumado al mejor precio que ofrecer
el consorcio por la papa nativa Huagalina de segunda y tercera calidad,
crear una barrera de ingreso a otros posibles competidores que pretendan
incursionar en el negocio o utilizar esta materia prima para otros nes.
2.4. Desarrollo de capacidades gerenciales y de organizacin
de los agricultores
El desarrollo de estas capacidades en los agricultores es de importancia para
asegurar la viabilidad de los proyectos que se realicen con ellos, como en el
caso del consorcio formado entre Delinkas y Ceproagro, debido a que este
desarrollo de conocimientos permitir un mayor entendimiento entre los
socios y eliminar, en cierto modo, la desconanza. Segn Lacki (2006):
... la nica va realista para lograr la rentabilidad y la competitividad es
a travs de la introduccin de innovaciones tecnolgicas y gerenciales,
para que los agricultores se vuelvan ms ecientes y eleven su propia
productividad y los rendimientos de los escasos recursos que poseen.
113
Asimismo, la organizacin de los agricultores ser beneciosa para el

grupo si esta se hace de forma adecuada al permitir la alineacin de los
intereses y las expectativas, lo que asegurar benecios mutuos que los
ayudarn a ser ms productivos y ecientes y, por consiguiente, ms rentables. Ceproagro cumple estas condiciones debido a que est constituido
por 52 socios de una misma comunidad quienes experimentan problemas
similares y tienen iguales intereses.
2.5. Informacin de mercado
La informacin de mercado siempre ser relevante debido a que permitir
formular diversas estrategias para reducir los costos de transaccin o evitar
prdidas sustanciales, tales como:
Abastecerse de materia prima e insumos cuando se sepa que esta

subir de precio.
Invertir en la ampliacin de la planta cuando se prevea un crecimiento del mercado.
El Estado peruano ha desarrollado un portal en Internet que brinda

informacin acerca de los precios de los productos agropecuarios en los
principales mercados mayoristas de Lima y tambin sobre las intenciones
de siembra, para evitar que se genere sobreproduccin en algn producto, lo que perjudicara a los agricultores afectados por la disminucin del
precio (<www.portalagrario.gob.pe/precios.shtml>). Existen tambin
otros portales que brindan informacin acerca de productos agrcolas y
otros productos ms industrializados; por ejemplo: <www4.prompyme.
gob.pe/prospeccion>.
2.6. Compras de insumos con economas de escala
Por el lado de Ceproagro, se presentarn economas de escala al poder
adquirir semillas y abonos y tener acceso a un nanciamiento a menor
costo, as como por el hecho de compartir herramientas y maquinaria de
uso comn, las cuales no hubieran podido adquirir individualmente.
Por el lado de Delinkas, las economas de escala se presentan al momento de adquirir los insumos debido a que lo pueden hacer mediante
114
contratos anuales con una entrega mensual, de acuerdo con los requerimientos de la produccin. No existirn economas de escala en la compra
de la materia prima porque esta se comprar directamente a Ceproagro y
el precio ser regido por el precio del mercado, considerando siempre un
plus adicional por concepto de control de calidad, ete y acopio realizado
por Ceproagro.
3. Costos y precios de la materia prima

Los costos de siembra de una hectrea de papa nativa Huagalina en Huanico ascienden a 4854 soles por dos cosechas anuales, como se muestra en
el cuadro 5.1. El cuadro 5.2 presenta los precios de venta en Huanico de la
papa nativa Huagalina. Asumiendo un rendimiento de diez toneladas por
hectrea y teniendo en cuenta los porcentajes que se obtienen en calidad
de papa se obtiene que el ingreso total para el agricultor por esta venta
sera 10 435 soles.
Cuadro 5.1. Costos de siembra de una hectrea en Bella Unin, Huanico
Rubro
Unidad de medida
Cantidad
Precio
Total
Mano de obra
Arado desterronado
Jornal
10
40
Surcada
Jornal
10
80
Siembra
Jornal
10
80
Encalado
Jornal
10
30
Abonamiento
Jornal
10
40
Deshierba
Jornal
20
10
200
Aporque
Jornal
18
10
180
Controles tosanitarios
Jornal
10
80
Corte de follaje
Jornal
10
50
Cosecha
Jornal
30
10
300
Seleccin y clasicacin
Jornal
10
70
Ensacado y almacenamiento
Jornal
10
60
115
Insumos y materiales
Semilla
kg
1 400
1 400
Guano de gallina
Saco
120
10
1 200
Cal
Saco
40
10
400
Rydomil
kg
80
160
Antracol
kg
25
50
Baybolan
Litro
15
30
Costales
Unidad
200
0,5
100
Alquiler de yunta
Yunta
Da
12
20
240
Mochila
Da
64
TOTAL
4 854
Fuente: Ceproagro Huanico, 2007.
Cuadro 5.2. Precios de la papa Huagalina en Huanico

Calidad de la papa
Proporcin de la cosecha (%)
Precio de venta en soles/kg
Primera
40
1,39
Segunda
40
0,96
Tercera
20
0,52
Fuente: Ceproago Huanico, 2007.
4. Estrategias del plan de operaciones

En esta seccin se desarrollarn los procesos necesarios para producir el
pur de papa nativa minimizando los costos de produccin. Es importante
indicar que el diseo de la planta, su disposicin y ubicacin fueron determinados de antemano por Aders Per y es la infraestructura con la que se
cuenta; sin embargo, se describe brevemente cada una de estas caractersticas. La estrategia de operaciones se sustenta en el anlisis detallado de la
demanda y los factores de produccin necesarios para un manejo eciente
de cada operacin.
116
4.1. Diseo del producto

El producto nal es un pur de papa nativa con un porcentaje de humedad
menor a 8%, cuya presentacin ser en bolsas aluminizadas de 125 y 250
gramos, libres de preservantes y colorantes. La presentacin de venta al
por mayor ser en cajas de cartn corrugado de 10 kilogramos (80 bolsas
de 125 o 40 bolsas de 250 gramos).
4.2. Ubicacin y tamao de la planta
Como se ha indicado, la planta de procesamiento est ubicada en la provincia y el distrito de Cajamarca, en una zona no industrial con limitaciones de
energa elctrica. Sin embargo, se est llegando a acuerdos comerciales con
Hidrandina, la empresa encargada de la distribucin de energa elctrica
de Cajamarca, para el suministro de 35 kW. Pese a esta limitacin, existen
factores que favorecen el desarrollo industrial del procesamiento de papa
como:
Proximidad a las materias primas. Ceproagro, su principal abastecedor

de materia prima se encuentra a dos horas y media de camino, con
40% de trayecto asfaltado.
Facilidades de transporte. La fcil salida del producto terminado le

permite llegar a Lima en menos de 14 horas.
Disponibilidad de mano de obra. Para el caso de esta planta no se requiere de gran cantidad de personal pero s con cierto grado de
capacitacin, es decir, medianamente calicado, aunque la mayor
parte ser personal obrero.
Disponibilidad de agua. El abastecimiento de agua, a cargo de Sedacaj,

es permanente en todos los distritos.
Efectos sobre el clima (medio ambiente). Esta planta no genera vapores

txicos pues no emplea sustancias qumicas. Los euentes gaseosos
y slidos en suspensin sern medidos mensualmente, segn estipula la Direccin General de Salud Ambiental (Digesa) en la Ley
27314.
Eliminacin de desechos. Como se indica en un estudio realizado por

Serj (2000), el proceso nal tiene como productos de desecho por TM
117
de materia prima procesada: 20 litros de piedras y gravilla, 40 litros

de tierra y arena, 10 litros de paja, 250 litros de agua de lavado, 700
litros de agua del fruto (4% de sustancia seca) y 325 kilogramos de
pulpa (7% de sustancia seca). Estos desechos pueden ser fcilmente
dispuestos sin alterar las condiciones reglamentadas por Digesa, ni requerir cambios importantes en la infraestructura interna o externa.
La determinacin del tamao de la planta respondi a un anlisis
donde se vincularon la: 1) demanda, 2) disponibilidad de insumos y 3)
plan estratgico comercial de desarrollo futuro de la empresa. La cantidad
demandada fue estimada en funcin de los volmenes de importacin de
pur de papa.
Las expectativas de ventas son de 30 TM (relacin tamao de planta/
mercado) con un crecimiento de la demanda de 10% a partir del segundo
hasta el cuarto ao. La maquinaria es de diseo y desarrollo nacional, con
la salvedad de la deshidratadora. La capacidad instalada en kg/hora se
observa en el cuadro 5.3. El terreno donde se encuentra la planta, de 500 m2,
es alquilado, aunque existe la expectativa de comprarlo. Se han ejecutado
obras civiles para la adecuacin de la planta.
Cuadro 5.3. Plan de operaciones de acuerdo con la
capacidad instalada de la planta
Orden
Tipo de operaciones
Capacidad en kg/hora
Primero
Recepcin de materia prima
600
Segundo
Peladora
500
Tercero
Rodajadora
400
Cuarto
Coccin
500
Quinto
Deshidratador
25
Sexto
Molino de martillos
100
Stimo
Pesado, embolsado y sellado
150
Fuente: Aders Per, 2006.
118
4.3. Proceso productivo (layout)

Las etapas del proceso productivo son bastante sencillas. En resumen, para
obtener pur instantneo de papa nativa se pasa por 10 etapas. Aders Per
las desarrolla as:
1) Recepcin y almacenamiento de materia prima. La materia prima, que
viene del campo en sacos de polipropileno de 50 kilogramos, es
almacenada en un ambiente con techo, ventilado y en parihuelas,
donde se pesa para determinar su rendimiento. De ah es transportada al rea sucia de la planta con la nalidad de evitar la contaminacin del ambiente de procesamiento y proceder con la siguiente
operacin.
2) Seleccin y clasicacin. La nalidad de la seleccin es retirar del
proceso aquellas papas que no cumplen con las caractersticas adecuadas fsicas y microbiolgicas y, paralelamente, separar las papas
pequeas.
3) Recepcin de la materia prima seleccionada. Es aquella destinada a la
produccin de pur instantneo de papa nativa.
4) Lavado y pelado. El lavado se realiza con la nalidad de eliminar impurezas como tierra, arenilla o pajilla que vienen adheridas a la
papa. Paralelamente, se realiza el pelado a travs de un equipo
cuya parte interna est fabricada con un material especial abrasivo denominado corindn y con la ayuda de agua a presin se
elimina parcialmente la cscara. El tiempo de pelado va de 45 a 60
segundos. Una vez pelada, la papa se desinfecta con una solucin
de Biocitro.
5) Rodajado. Se procede al cortado en rodajas y al mismo tiempo a una
inspeccin visual para separar las papas cortadas que en la parte interna puedan estar malogradas. A continuacin se sumergen en una
solucin de cido ctrico al 0,05% para evitar su posible oxidacin.
6) Coccin. La coccin se realiza con vapor directo en un autoclave de
acero inoxidable a una temperatura de 105 C, 5 a 10 PSI (medida de
presin: libras por pulgada cuadrada), por un tiempo promedio de
15 minutos.
119
7) Deshidratado: La papa cocida que no contiene ningn emulsicante es deshidratada en un secador de tambor simple que gira a una
velocidad de 3 a 4 RPM, el tiempo de secado es de 30 a 40 segundos
y la presin de trabajo oscila entre 75 a 80 PSI a una temperatura entre
126 y 130 C. Se obtiene as un producto con una humedad menor
a 10%.
8) Escamado: Despus de enfriado el producto seco es sometido a una
molienda gruesa mediante un molino con malla gruesa.
9) Pesado / embolsado / sellado: El producto ser envasado con un peso
neto de 1 kilogramo en bolsas de Alupol de alta barrera de proteccin (aluminio ms polietileno), en seguida se sellan en forma hermtica y se ensacan en bolsas de 25 kilogramos antes de trasladarlas
al almacn.
10) Almacenamiento: Las bolsas se almacena en un ambiente adecuado
en parihuelas.
Para una mayor ilustracin del proceso de produccin del pur instantneo con base en la papa nativa Huagalina de Cajamarca, vase el grco
5.2. Ah tambin se aprecia la proporcin del balance de masa de la materia
prima en cada etapa.
120
Grco 5.2. Proceso de produccin del pur con base en la papa nativa Huagalina
Proceso
Balance de masa (%)
Recepcin de materia
prima seleccionada
100,00
Pelado
87,00
Rodajado
86,00
Coccin
84,00
Deshidratado
22,60
Escamado
22,60
Pesado / embolsado/
sellado
22,60
Elaboracin propia.
4.4. Requerimientos de infraestructura y maquinaria

El rea de la planta y las ocinas, de 500 m2, es alquilada a un costo de 1500
soles mensuales y existe una propuesta de venta del propietario. Otros costos importantes son los constituidos por maquinaria y equipos, los cuales
se tratan en detalle en el captulo 6, seccin 1.3.
4.5. Requisitos sanitarios y certicaciones
Para cumplir con las normas sanitarias vigentes es necesario aplicar un
sistema de certicacin de la calidad, el cual deber ser elaborado segn
121
la norma sanitaria para la aplicacin del sistema HACCP3 en la fabricacin

de alimentos y bebidas4 y el Codex Alimentarius5, cdigo internacional
recomendado de prcticas de higiene para las frutas y las hortalizas deshidratadas, incluidos los hongos comestibles.
Esta metodologa de certicacin e identicacin de puntos crticos
busca controlar los peligros (fsico, qumico y biolgico) que pudieran
alterar el proceso productivo, garantizar la inocuidad de los alimentos e
implementar el sistema HACCP para generar conanza en el consumidor
y cumplir con las exigencias del mercado de exportacin.
5. Estrategias del plan de organizacin

La propuesta de este plan de negocios incluye la formacin de un consorcio
entre Delinkas y Ceproagro. En el captulo 2 se ha visto que la manera
de enfrentar una cadena fragmentada es con la participacin activa de los
agentes, el establecimiento de una organizacin que permita un control
estricto del negocio para limitar los riesgos de un free rider, el riesgo moral
y costos de agencia exagerados. El establecimiento de un consorcio ayuda
a limitar el riesgo moral de desabastecimiento de materia prima, adems
de limitar la posible aparicin de un free rider al determinar una adecuada
direccin del consorcio, para ello se analizarn los mecanismos organizativos, los perles y los puestos y el manejo del capital humano.
5.1. Esquema de asociatividad
Se recomienda que el modelo de asociatividad a implementarse sea el
denominado Asociacin en Consorcio, amparado en la Ley General de
Sociedades, debido a que tiene las siguientes caractersticas:
3. Hazard Analysis and Critical Control Points. Se trata de un enfoque sistemtico de
prevencin para la seguridad alimentaria y farmacutica que se ocupa de aspectos
fsicos, qumicos y riesgos biolgicos como medio de prevencin.
4. La Resolucin Ministerial 449-2006/Minsa y el Decreto Supremo 007-98-SA explican
los alcances, los requerimientos de certicacin y la duracin de estos aspectos.
5. Comisin creada por la FAO y la OMS para asegurar prcticas de comercio claras
y promocionar la coordinacin de todas las normas alimentarias acordadas por las
organizaciones gubernamentales y no gubernamentales.
122
Dos o ms personas acuerdan desarrollar en comn un negocio o

una actividad econmica especca, combinando sus recursos y
compartiendo los riesgos, los benecios y las posibles prdidas sin
perder su autonoma econmica y conservando su preexistente personalidad jurdica.
Las partes estn obligadas a contribuir al objeto del negocio o la actividad empresarial especca mediante la entrega de los bienes que
se hayan comprometido a aportar en los trminos y las condiciones
pactadas en el contrato.
Los bienes afectados a la ejecucin del contrato continuarn siendo

de propiedad exclusiva de los aportantes. La adquisicin conjunta
de determinados bienes se regula por las reglas de copropiedad.
Las partes sern responsables frente a terceros en forma individual

y directa por los actos que realicen en el desarrollo del objeto social,
salvo pacto en contrario.
El contrato deber establecer el plazo de duracin, las facultades de

representacin y las normas de control y direccin aplicables a la
ejecucin de este y el sistema de participacin.
Por otro lado, este sistema tiene importantes benecios:
Permitir a Ceproagro mantener su independencia y continuar con

las actividades sealadas en los objetivos de sus estatutos.
Ceproagro utilizar sus maquinarias y sern su aporte como consorciado, manteniendo la propiedad de estas, Aders Per aportar
la infraestructura necesaria para el funcionamiento de la planta.
Los benecios sern proporcionalmente asignados a los consorciados en funcin de su aporte. Al ser Ceproagro una organizacin sin
nes de lucro, tendra la posibilidad de reinvertir en maquinaria,
aumentando as su participacin, capacidad crediticia y aporte en el
consorcio.
El contrato permitir determinar tanto el plazo como la posibilidad

de direccin del consorcio, de esta forma se puede establecer una
direccin adecuada y regular los riesgos asociativos.
123
5.2. Estructura organizacional, forma de gobierno y puestos claves

Mintzberg (1985) dene la estructura organizacional como las formas en las
cuales se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinacin de
estas. El organigrama propuesto es bastante sencillo debido a que se trata
de una pequea empresa; sin embargo, fue diseado para el cumplimiento
de sus objetivos estratgicos. En l se distinguen la gerencia general, el rea
de contabilidad y nanzas, y el rea de operaciones (vase grco 5.3).
Grco 5.3. Organigrama del consorcio productor
Ceproagro-Delinkas
Gerente general
Coordinador de
las comunidades
agrarias
Contabilidad,
Finanzas y
RR. HH.
Jefe de planta
Elaboracin propia.
Es importante destacar la necesidad de un coordinador entre el consorcio y Ceproagro que articule y ayude a reducir el riesgo moral y la
posibilidad de aparicin de un free rider y garantice, adems, el adecuado
suministro del principal insumo; no obstante que el contrato del consorcio
limita estos riesgos, se considera importante la inclusin de este agente
con la nalidad de reforzar estos controles. As, los cargos ejecutivos son:
gerente general, coordinador de las comunidades, jefe de contabilidad,
nanzas y RR. HH. y jefe de operaciones.
5.3. Costo de personal y polticas de desarrollo del capital humano
El consorcio debe considerar que los colaboradores son el recurso ms
valioso de la empresa y debe comprometerse a garantizar las mejores
124
condiciones posibles de trabajo. La necesidad de desarrollo y capacitacin

de Ceproagro es indispensable para que se cumpla con las condiciones adecuadas para que puedan obtener la direccin del consorcio en el momento
adecuado, igual que contar con una remuneracin adecuada. Por ello el
cuadro 5.4 muestra los costos de personal que incluyen los pagos de ley y
benecios sociales.
Cuadro 5.4. Costos del personal (soles)
Cargo
Costo unitario
Costo total
Gerente
4 000,0
4 000,0
Contador
3 215,0
3 215,0
Secretaria
1 000,0
1 000,0
7 operarios
687,5
4 812,5
Tcnico
750,0
750,0
Calderista
750,0
750,0
Jefe de planta
1 192,0
1 192,0
Coordinador de comunidades
1 800,0
1 800,0
600,0
1 200,0
2 guardianes
Planilla mensual
18 719,5
El plan de abastecimiento debe obedecer al pronstico de ventas y este a
su vez debe servir de gua para que el consorcio, en coordinacin con los
agricultores, ordene la siembra de las tierras, valindose para ello de contratos u otros incentivos de ser necesario.
En el caso del consorcio entre Ceproagro y Delinkas se sugiere que
inicialmente se utilice la produccin de los agricultores de Ceproagro, de
requerirse un mayor volumen se pasara al mercado spot (ferias de la zona)
y, segn se vaya adquiriendo compromisos con los clientes, se pase a la
etapa de contratos con los agricultores para la compra de la materia prima.
La alternativa de integracin hacia atrs no es viable segn lo demuestran
125
las teoras anteriormente revisadas. La integracin hacia delante tampoco

lo es, debido a la fuerte inversin requerida y al hecho de que el consorcio
no dispone de estos recursos econmicos.
En la medida en que los agricultores se preocupen por desarrollar sus
capacidades organizativas y gerenciales estarn ms preparados para hacer
frente a los diversos factores que los mantienen inmersos en la pobreza. La
informacin del mercado desempea un papel importante para formular
estrategias de compra, venta y manejo de stock, tanto para los agricultores
como para las empresas agroindustriales.
El consorcio debe aprovechar al mximo la informacin del mercado y
su relacin con Ceproagro para establecer un orden en la siembra y de esta
manera alinear la cosecha al pronstico de ventas previamente estimado. Es
importante que Ceproagro busque la capacitacin de sus miembros tanto en
las tcnicas de siembra como en cuestiones de administracin y gestin para
propiciar una comunicacin ms uida y transparente con Delinkas.
El mejor modelo asociativo para la gestin es el consorcio debido a que
es un modelo simple y de plazo denido en el cual los consorciados mantienen la propiedad de sus bienes o aportes, lo que aumenta la conanza
entre ellos y limita los costos de transaccin. En relacin con sus proveedores, es necesario que se considere a un coordinador de comunidades para
que resuelva los conictos que pudieran surgir en el consorcio y limite
los costos excesivos de agencia. Este coordinador deber ser elegido por
Ceproagro.
126
Anlisis econmico-nanciero y comercial del negocio del pur de papa nativa
127
Anlisis econmico-nanciero y
comercial del negocio del pur de
papa nativa en Cajamarca
En este captulo se analizan los resultados nancieros y econmicos del

proyecto, es decir, se indican las inversiones necesarias, los parmetros
generales y la evaluacin de riesgos. Adems, se realiza una simulacin
de venta al mercado institucional local y un anlisis sobre la posibilidad
de exportar 30 TM adicionales.
1. Supuestos generales
En vista de que el consorcio posee el capital necesario ya no se requerira
de un prstamo pues aportara se contara con la inversin necesaria para
el acondicionamiento de la planta y el capital de trabajo. De manera que
se analizarn otras variables:
Se ha considerado un periodo de evaluacin de 10 aos, de periodicidad anual.
Se ha considerado una tasa impositiva de 30%.
Se ha considerado una depreciacin lineal de 10% anual de la maquinaria y el equipo.
Se ha asumido una depreciacin de 3% para las obras civiles.
Todos los valores del ujo son en moneda nacional (nuevos soles).
128
Las inversiones en el activo jo ascienden a 460 687 soles.
El capital de trabajo inicial es de 59 635 soles.
Se ha establecido un periodo de cobro de 2 meses y un periodo de

pago a la vista.
Las ventas se registran desde el primer ao de funcionamiento.
La presentacin ser en dos lotes iguales de bolsas de 125 y 250 gramos.
El precio de venta en el mercado local se ha establecido, segn el

estudio de mercado realizado, para las bolsas de 125 gramos en 3
soles y para aquellas de 250 gramos en 4,8 soles.
Para la produccin de 30 TM anuales la planta tendra que trabajar

por contratos de tres meses y descansar los tres siguientes, ya que su
capacidad instalada es de 60 TM anuales.
La materia prima a utilizar es la que produce o comercializa

Ceproagro. El costo de esta materia prima es de 0,80 soles por kilogramo y prcticamente no ha tenido variacin en los ltimos aos.
Por esta razn, y utilizando un criterio conservador, se considera
que el precio se mantendr constante en el tiempo al igual que todos
los costos que intervienen en el proyecto.
Se considera una merma dentro del proceso de produccin de alrededor de 5%.
Los ujos son nominales, por lo que no se considera variacin por

inacin.
La tasa de descuento de 12% fue sealada por los accionistas del

consorcio que administra el proyecto.
1.1. Tasa de descuento

Fue proporcionada por los mismos miembros del consorcio, quienes estiman un ujo de caja descontado con una tasa de 12%. Se da como vlida
esta informacin de fuente primaria ya que los miembros del consorcio no
estn diversicados. Esta tasa, segn nuestra consulta, es el resultado del
costo de oportunidad del capital en depsitos a plazo en el sistema bancario,
129
el cual les genera una tasa de inters de 7,5% y han aadido un extra o
prima de 4,5% por el riesgo del proyecto.
Se estima que las ventas empezaran con 70% del mercado meta, es decir, 21
toneladas, para ir incrementndose anualmente en 10% hasta llegar a 100%:
30 toneladas en el cuarto ao, y se estabilizaran en los aos siguientes.
1.3. Inversin inicial en activos jos
La inversin al inicio del proyecto est constituida por el acondicionamiento
de la planta y la compra de maquinaria y equipo.
Acondicionamiento de la planta
La planta est localizada en un terreno que tiene un contrato de alquiler
por los prximos 10 aos. Este contrato tiene una clusula de opcin de
compra futura. El terreno tiene un rea de 500 m2 y el alquiler es de 1500
soles mensuales. Los costos de acondicionamiento de la planta ascienden
a 125 262 soles e incluyen gastos de instalacin de luz, agua y gas, adems
de las obras civiles necesarias para la puesta en marcha de la planta y los
utensilios requeridos.
Maquinaria y equipo
La inversin en maquinaria y equipo asciende a 335 416 soles (como se
puede apreciar en el cuadro 6.1 del apndice), los principales componentes
son el deshidratador de tambor rotatorio y el caldero.
1.4. Capital de trabajo
Para el clculo del capital de trabajo se ha utilizado un stock de seguridad
de 6 toneladas de materia prima, que asciende a 4800 soles y el capital
necesario para la produccin de dos meses, es decir, 54 835 soles, debido a
que las principales ventas son a los supermercados que tienen una poltica
de pago en alrededor de 60 das. En total, el requerimiento total de capital
de trabajo es 59 635 soles.
130
2. Evaluacin del ujo de caja econmico

Los resultados del ujo de caja econmico del proyecto indican el valor actual neto econmico (VANE) y la tasa interna de retorno econmico (TIRE).
As el VANE del proyecto sera de 205 725 soles y la TIR, 3%. El proyecto
genera saldos positivos desde el primer ao y se recupera la inversin en
el ltimo ao (vase cuadro 6.2).
2.1. Evaluacin de riesgos
Para la evaluacin de riesgos se ha tomado en cuenta analizar el punto
muerto y el punto de equilibrio, las variables de los puntos crticos y el
anlisis bidimensional.
El punto muerto y el punto de equilibrio
Sobre la base de los gastos de administracin y ventas (cuadro 6.3), de los
costos mensuales (cuadro 6.4) y de los costos jos y variables (cuadro 6.5)
se ha estimado que el punto muerto del proyecto es de 36 TM anuales y
el punto de equilibrio asciende a 22,5 TM anuales, es decir, 90 513 bolsas
de 125 gramos y 44 581 bolsas de 250 gramos de pur instantneo de papa
nativa.
Anlisis de los puntos crticos
El anlisis de los puntos crticos permite determinar la magnitud de las
variables sensibles del proyecto, como son el precio y el volumen de las
ventas:
Precio. El rango de variacin para este punto crtico oscila entre

+40% y 10%, en relacin con el precio actual. Como se observa,
el proyecto tendra un VANE positivo si se aumentara el precio en
20% (vase cuadro 6.6).
Volumen de ventas. El rango de variacin de este punto crtico oscila

entre +40% y 5%, en relacin con las ventas estimadas. Se observa
que el proyecto tendra un VANE positivo si se aumentaran las ventas en 10% (vase cuadro 6.7).
131
Anlisis bidimensional
Del anlisis bidimensional de la relacin entre volumen de ventas y precio
se observa que el proyecto requerira un aumento de 10% en el precio y las
ventas para lograr un VAN positivo (vase cuadro 6.8).
2.2. Anlisis de resultados del ujo econmico
Para poder lograr un VANE positivo y una TIR mayor a la tasa de descuento
se necesitara un aumento de 20% en el precio, o un aumento de 10% en las
ventas, o un aumento simultneo de 10% de las ventas y el precio.
A pesar de haber utilizado un precio de venta de 3 soles para el producto, mayor al promedio del mercado, que es 2,6 soles, el proyecto da un
VAN negativo y una TIR menor a la tasa de descuento que se ha utilizado
para el anlisis del ujo de caja.
3. Ventas al mercado institucional local

En este acpite se analiza la venta adicional de 30 TM al mercado institucional local, constituido bsicamente por los supermercados que se encuentran
en Lima. Para ello se cambiarn algunos de los supuestos generales vistos
en la seccin anterior:
Se ha tomado un periodo de cobro de 3 meses y un periodo de pago

a la vista.
La presentacin ser en bolsas de 125 y 250 gramos y 2,5 kilogramos,

en proporciones de produccin de 25, 25 y 50%, respectivamente.
El precio de venta en el mercado local se ha establecido segn el

estudio de mercado realizado: para las bolsas de 125 gramos ser de
3 soles y para aquellas de 250 gramos ser de 4,8 soles. Adems, las
bolsas de 2,5 kilogramos dirigidas al mercado institucional tendrn
un precio de 40 soles.
Se mantienen las ventas locales en supermercados.
En cuanto al nivel de produccin se ha determinado utilizar en un

turno de trabajo el 100% de la capacidad instalada de la planta, lo
132
que permite producir 60 toneladas al ao de pur instantneo de

papa nativa.
Las ventas empezaran con 70% de nuestro mercado meta, es decir, 42 toneladas, para ir incrementndose anualmente en 10% hasta llegar a 100%, es
decir, 60 toneladas en el cuarto ao y estabilizarse en los aos siguientes.
3.2. Supuesto de las ventas institucionales
Dentro de la informacin recopilada de aduanas, la importacin de pur
instantneo de papa en los aos 2006 y 2007 ascendi, en promedio, a 300
TM anuales. De este total se vendieron en supermercados 120 TM. De las
restantes 180 TM se puede inferir que 60 se vendieron en mercados y bodegas en todo el pas y que el mercado institucional ascendera a 120 TM. Es
de este mercado que se planea obtener una cuota de de 25 a 30 TM anuales.
A l se ingresar con bolsas de 2,5 kilogramos a 40 soles cada una, es decir,
16 soles por kilogramo; mientras que la competencia tendra un precio de
14 soles por kilogramo.
3.3. Flujo econmico con ventas institucionales
Los resultados econmicos del ujo de caja indican un VANE del proyecto
de 28 386 soles y una TIR de 11%. El proyecto tiene saldos positivos desde
el primer ao y se recupera la inversin en el sptimo ao (vase cuadro
6.9).
Punto muerto, punto de equilibrio y anlisis de puntos crticos
El punto muerto es 55,5 TM anuales y el punto de equilibrio, 19,2 TM
anuales. El anlisis de puntos crticos muestra las variables sensibles del
proyecto:
Precio. El rango de variacin para este punto crtico oscila entre +40
y 10%, en relacin con el precio actual. Se observa que el proyecto
tendra un VANE positivo si se aumentara el precio en 10% (vase
cuadro 6.10).
133

entre +40 y 5%, en relacin con las ventas estimadas. Se observa
que el proyecto tendra un VANE positivo si se aumentaran las ventas en 10% (vase cuadro 6.11).
En el anlisis bidimensional se observa que el proyecto debera tener un
aumento de 10% en el precio y en las ventas para lograr un VAN positivo
(vase cuadro 6.12).
3.4. Anlisis de resultados del ujo econmico con
ventas institucionales
As, la simulacin del proyecto con ventas institucionales da un VANE
negativo y una TIRE menor a la tasa de descuento empleada en el anlisis
del ujo de caja. Para conseguir lograr un VANE positivo y una TIRE mayor a la tasa de descuento se necesitara un aumento de 10% en las ventas
y en el precio de venta.
4. Ventas al mercado de Estados Unidos

Se analiza la venta de 30 TM al mercado de Estados Unidos, especcamente
a Miami, Florida. Los supuestos generales son los siguientes:
Segn la informacin obtenida del Departamento de Agricultura

de Estados Unidos, las importaciones de papa deshidratada en los
aos 2005 y 2006 ascendieron a 125 mil TM anuales en promedio.
En cuanto al nivel de produccin, se ha establecido utilizar en un

turno de trabajo el 100% de la capacidad instalada de la planta con
lo que se producira 60 toneladas al ao de pur instantneo de papa
nativa.
Se planea exportar a la ciudad de Miami, Florida, ya que all existe

una importante poblacin hispana.
El ete y el seguro promedio que pagara nuestro producto para

llegar a Miami ascienden a 0,15 dlares por bolsa de 250 gramos.
134
El precio promedio de una bolsa de 250 gramos de pur instantneo

en Miami es de 6 dlares.
El margen promedio sobre los productos procesados de los supermercados de Estados Unidos es de 30%.
La exportacin se realizar directamente a los supermercados.
El precio de venta en el mercado local se ha establecido, segn el estudio de mercado realizado, en 3 soles para las bolsas de 125 gramos
y en 4,8 soles para las bolsas de 250 gramos.
El precio de venta FOB de la bolsa de 250 gramos sera 11 soles. Se

llega a esta cifra restando del precio nal en Estados Unidos el margen del supermercado y el costo del ete y el seguro.
Se utiliza un tipo de cambio promedio de 2,7 soles por dlar.
Se mantienen las ventas locales en supermercados.
No existen barreras arancelarias, ya que el Per ha rmado un Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos.
Se exportar a partir del tercer ao de produccin.
El periodo de cobro se mantiene igual.
4.1. Flujo econmico con ventas al exterior

Los resultados econmicos del ujo de caja nos indican un VANE del proyecto de 1,79 millones de soles y una TIR de 47%. El proyecto tiene saldos
positivos desde el primer ao y se recupera la inversin en el tercer ao
(vase cuadro 6.13).
Punto muerto, punto de equilibrio y anlisis de puntos crticos
El punto muerto es de 27 TM anuales y el punto de equilibrio, de 16 TM
anuales. El anlisis de puntos crticos muestra las variables sensibles del
proyecto:
Precio. El rango de variacin para este punto crtico oscila entre +40
y 40%, en relacin con el precio actual. Como se observa, el proyecto soporta hasta una disminucin mayor a 40% en el precio (vase
cuadro 6.14).
135

entre +40 y 20%, en relacin con las ventas estimadas. Segn el
anlisis, el proyecto puede soportar hasta una disminucin mayor a
20% en el nivel de ventas (vase cuadro 6.15).
En el anlisis bidimensional se observa que el proyecto podra soportar
hasta una disminucin simultnea de 20% en las ventas y en el precio
(vase cuadro 6.16).
4.2. Anlisis de resultados del ujo econmico con exportacin
Para la simulacin de ventas al extranjero, el proyecto da un VANE positivo
y una TIRE mayor a la tasa de descuento que se ha utilizado en el anlisis
del ujo de caja. El proyecto puede soportar hasta 20%, en promedio, de
disminuciones en el precio o en el volumen de las ventas; sin embargo, si
disminuyen ambas variables al mismo tiempo solo puede soportar una
disminucin de 19%.
Se concluye tambin que las ventas de 30 TM de produccin extra
deberan canalizarse a travs de la exportacin, ya que as se obtienen
resultados positivos.
136
APNDICE AL CAPTULO 6
Evaluacin econmica, nanciera y comercial sobre la produccin y los mercados del pur con base en la papa nativa Huagalina
Cuadro 6.1. Anlisis econmico del costo total de maquinaria y equipo
Concepto
Balanza digital de plataforma con juego de pesas
Peladora de papas
Cortadora de papas
Mesas de trabajo
Tinas mviles
Autoclave
Deshidratador de tambor rotatorio
Molino de martillo
Selladora de bolsa con tenazas
Caldero de 60 BHP ms accesorios
Cosedora de sacos
Costo total
Cantidad
1
1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
Costo total en soles

1 920
5 712
5 712
22 848
13 708
30 464
156 128
7 616
3 840
85 548
1 920
335 416
335 416
Maquinarias y equipos
205 725
VANE (COK = 12%)
3%
520 313
FLUJO DE CAJA ECONMICO
TIRE
520 313
19 569
19 569
FLUJO DE CAJA OPERATIVO
FLUJO DE CAPITAL
19 569
3 108
Utilidad neta (fondos generados)
7 055
23 515
Utilidad antes de impuestos
Depreciacin
3 108
Depreciacin
Impuestos (30%)
318 595
87 271
87 271
Gastos de administracin y ventas
Egresos
75 462
66 030
Costos indirectos
35 014
35 014
35 014
3 108
13 674
45 580
3 108
345 848
40 560
40 560
142 554
124 735
Costo de mano de obra directa
394 536
195 275
199 261
Costo de materiales directos
345 219
170 866
Bolsas de 250 g
Ingresos
174 353
50 460
50 460
50 460
3 108
20 293
67 645
3 108
373 100
87 271
84 895
40 560
160 374
443 853
219 685
224 168
65 905
65 905
65 905
3 108
26 913
89 710
3 108
400 352
87 271
94 328
40 560
178 193
493 170
244 094
249 076
65 905
65 905
65 905
3 108
26 913
89 710
3 108
400 352
87 271
94 328
40 560
178 193
493 170
244 094
249 076
65 905
65 905
65 905
3 108
26 913
89 710
3 108
400 352
87 271
94 328
40 560
178 193
493 170
244 094
249 076
Cuadro 6.2. Anlisis del ujo de caja econmico

1
Bolsas de 125 g
520 313
125 262
Acondicionamiento de planta
Inversin total
59 635
Capital de trabajo
INVERSIONES
65 905
65 905
65 905
3 108
26 913
89 710
3 108
400 352
87 271
94 328
40 560
178 193
493 170
244 094
249 076
65 905
65 905
65 905
3 108
26 913
89 710
3 108
400 352
87 271
94 328
40 560
178 193
493 170
244 094
249 076
65 905
65 905
65 905
3 108
26 913
89 710
3 108
400 352
87 271
94 328
40 560
178 193
493 170
244 094
249 076
125 540
59 635
65 905
65 905
3 108
26 913
89 710
3 108
400 352
87 271
94 328
40 560
178 193
493 170
244 094
249 076
59 635
10

137
138
Cuadro 6.3. Gastos administrativos y de ventas (soles)

Actividad
Administracin
Gerente
Contador
Secretaria
Alquiler de ocina
Materiales de escritorio
Telfono
Internet
Luz
Agua
Equipamiento de ocina
Ventas
Promocin
Flete del producto terminado
Vigilancia (guardin)
Total de gastos administrativos
Costo total mensual

4 000
3 500
1 000
500
168
252
84
63
63
800
2 000
1 235
750
14 415
139
Cuadro 6.4. Costos mensuales de materiales

Objeto de costo 1
Paquete con 10 cajas de 4 bolsas de 250 g
Objeto de costo 2
Paquete con 10 cajas de 8 bolsas de 125 g
Cantidad de produccin por objeto de costo

Concepto
Produccin diaria
Nmero de das de trabajo
Unidad
Cantidad
kg
190
Da
13
Proporcin
Produccin mensual en kg
Objeto de costo 1
50%
1 235
Objeto de costo 2
50%
1 235
100%
2 470
Presentacin
Total
Consumo de materiales directos por unidad de envase

Materiales directos
Papa nativa Huagalina
Bolsa de aluminio de alta
barrera 250/125 g
Empaque
Caja mayor
Unidad
Objeto de costo 1
Objeto de costo 2
kg
44,25
44,25
Bolsas
40
80
Caja
10
10
Caja
Costo unitario por material directo por unidad de consumo

kg
0,80 soles
0,80 soles
Bolsas
0,36 soles
0,30 soles
Empaque
Caja
0,384 soles
0,384 soles
Caja mayor
Caja
1,68 soles
1,68 soles
Objeto de costo 1
Objeto de costo 2
Bolsa de aluminio de alta barrera

250/125 g
Clculo del costo unitario y

mensual en soles del material
directo por objeto de costo
Unidad
Unitario Mensual Unitario Mensual
kg
35,40
4 372
35,40
4 372
Bolsas
14,40
1 778
24,00
2 964
Empaque
Caja
3,84
474
3,84
474
Caja mayor
Caja
1,68
208
1,68
208
49,80
6 832
59,40
8 018
Bolsa de aluminio de alta

barrera 250/125 g
Costo total de materiales directos

Costo total de materiales directos por mes
14 849
140
Cuadro 6.4 continuacin
Consolidado de costos
Objeto de costo 1
Unitario
Mensual
Objeto de costo 2
Unitario
Mensual
49,80
6 832
59,40
8 018
Costo de mano de obra

indirecta
1,37
1 690
1,37
1 690
Costos indirectos
1,59
3 930
1,59
3 930
Costo de produccin
52,76
12 452
62,36
13 638
Gastos administrativos y de
ventas
32,96
4 070
32,96
4 070
85,72
16 523
95,32
17 708
Total
TOTAL MENSUAL
Concepto
Mano de obra indirecta
34 231
Costo mensual (soles)
2 992
Coordinador de las comunidades agrarias
1 800
Jefe de planta
1 192
Materiales
3 369
cido ctrico
156
Agua
222
Energa elctrica
450
Gas licuado de petrleo

Materiales de mantenimiento
2 241
300
Alquiler de terreno
1 500
Depreciacin de maquinaria y equipos
2 795
Depreciacin de planta
TOTAL
313
7 861
Cuadro 6.5. Anlisis econmico: costos variables y jos

Costos jos
Soles
Mano de obra
3 380
Alquiler
1 500
Coordinador de las comunidades agrarias
1 625
Jefe de planta
1 192
Depreciacin
3 108
Gastos administrativos y de ventas
14 415
Total
26 411
Bolsa de 125 g
Bolsa de 250 g
Papa
Costo variable en soles
0,40
0,83
Agua
0,01
0,02
Energa elctrica
0,03
0,06
Gas licuado de petrleo
0,09
0,19
Empaques
0,57
0,84
1,11
1,94
Total
Cuadro 6.6. Anlisis unidimensional del precio

Valor actual neto
TIR
40%
485 604
29%
30%
312 772
24%
20%
139 940
17%
10%
32 893
11%
0%
205 725
3%
10%
378 557
7%
141
142
Cuadro 6.7. Anlisis unidimensional del volumen de ventas

Valor actual neto
TIR
42,0 TM
40%
1 152 527
49%
39,0 TM
30%
759 609
37%
36,0 TM
20%
402 262
26%
33,0 TM
10%
80 483
15%
30,0 TM
0%
205 725
3%
28,5 TM
5%
335 491
4%
Cuadro 6.8. Anlisis bidimensional

Volumen de ventas
Precio
40%
30%
20%
10%
0%
10%
15%
40%
2 518 767
1 935 780
1 402 591
919 199
485 604
101 807
1 154 670
30%
2 177 207
1 641 738
1 152 509
709 520
312 772
37 735
925 234
20%
1 835 647
1 347 695
902 426
499 841
139 940
177 278
695 798
10%
1 494 087
1 053 652
652 344
290 162
32 893
316 821
466 362
0%
1 152 527
759 609
402 262
80 483
205 725
456 364
236 926
810 966
465 566
152 179
129 195
378 557
595 907
7 490
10%
564 655
564 655
28 386
11%
VANE (COK = 12%)
TIRE
21 317
21 317
FLUJO DE CAPITAL
21 317
3 108
Depreciacin
7 804
Impuestos (30%)
26 012
95 519
209 288
Costo indirectos
3 108
81 120
Depreciacin
209 136
595 063
624 184
Egresos
278 965
Bolsas de 2,5 kg
Ingresos
170 866
564 655
Inversin total
174 353
335 416
Bolsas de 250 g
125 262
Bolsas de 125 g
103 977
Capital de trabajo
INVERSIONES
53 270
53 270
53 270
3 108
21 498
71 659
3 108
638 585
209 288
109 165
81 120
239 013
713 353
318 817
195 275
199 261
85 223
85 223
85 223
3 108
35 192
117 306
3 108
682 107
209 288
122 810
81 120
268 889
802 522
358 669
219 685
224 168
117 176
117 176
117 176
3 108
48 886
162 953
3 108
725 629
209 288
136 456
81 120
298 766
891 691
398 521
244 094
249 076
117 176
117 176
117 176
3 108
48 886
162 953
3 108
725 629
209 288
136 456
81 120
298 766
891 691
398 521
244 094
249 076
117 176
117 176
117 176
3 108
48 886
162 953
3 108
725 629
209 288
136 456
81 120
298 766
891 691
398 521
244 094
249 076
117 176
117 176
117 176
3 108
48 886
162 953
3 108
725 629
209 288
136 456
81 120
298 766
891 691
398 521
244 094
249 076
0
0
0
0
249 076
244 094
398 521
891 691
298 766
81 120
136 456
209 288
725 629
3 108
162 953
48 886
3 108
117 176
117 176
0
117 176
0
0
0
249 076
244 094
398 521
891 691
298 766
81 120
136 456
209 288
725 629
3 108
162 953
48 886
3 108
117 176
117 176
0
117 176
9
0
Cuadro 6.9. Anlisis del ujo de caja econmico con ventas al mercado institucional o local
221 153
103 977
117 176
117 176
3 108
48 886
162 953
3 108
725 629
209 288
136 456
81 120
298 766
891 691
398 521
244 094
249 076
103 977
10

143
144

Valor actual neto
TIR
40%
642 880
32%
30%
475 064
27%
20%
307 247
22%
10%
139 431
17%
0%
28 386
11%
10%
196 203
5%

Valor actual neto
TIR
84 TM
40%
2 497 423
77%
78 TM
30%
1 769 502
60%
72 TM
20%
1 105 893
44%
66 TM
10%
506 597
28%
60 TM
0%
28 386
11%
57 TM
5%
271 760
2%

Volumen de ventas
Precio
40%
30%
20%
10%
0%
10%
15%
40%
3 835 575
2 919 591
2 082 147
1 323 243
642 880
41 058
1 692 878
30%
3 501 037
2 632 069
1 838 083
1 119 082
475 064
93 970
1 469 210
20%
3 166 499
2 344 546
1 594 020
914 920
307 247
228 999
1 245 542
10%
2 831 961
2 057 024
1 349 956
710 759
139 431
364 028
1 021 874
0%
2 497 423
1 769 502
1 105 893
506 597
28 386
499 056
798 206
10%
2 162 885
1 481 979
861 829
302 436
196 203
634 085
574 538
335 416
66 030
87 271
Costo indirectos
VANE (COK = 12%)
47%
567 337
1 799 766
TIRE
567 337
19 569
19 569
FLUJO DE CAPITAL
19 569
3 108
7 055
Depreciacin
23 515
Impuestos (30%)
3 108
Depreciacin
318 595
40 560
Egresos
124 735
Ingresos
345 219
170 866
Bolsas de 250 g para exportacin
174 353
Bolsas de 250 g
Bolsas de 125 g
567 337
125 262
Inversin total
106 659
Capital de trabajo
INVERSIONES
35 014
35 014
35 014
3 108
13 674
45 580
3 108
345 848
87 271
75 462
40 560
142 554
394 536
195 275
199 261
513 651
513 651
513 651
3 108
218 804
729 347
3 108
708 676
188 703
130 910
81 120
307 943
1 441 132
1 006 066
210 897
224 168
591 606
591 606
591 606
3 108
252 213
840 711
3 108
757 438
188 703
145 456
81 120
342 159
1 601 257
1 117 851
234 330
249 076
591 606
591 606
591 606
3 108
252 213
840 711
3 108
757 438
188 703
145 456
81 120
342 159
1 601 257
1 117 851
234 330
249 076
591 606
591 606
591 606
3 108
252 213
840 711
3 108
757 438
188 703
145 456
81 120
342 159
1 601 257
1 117 851
234 330
249 076
234 330
249 076
591 606
591 606
591 606
3 108
252 213
840 711
3 108
757 438
188 703
145 456
81 120
342 159
1 601 257
1 117 851
Cuadro 6.13. Anlisis del ujo de caja econmico con exportacin
591 606
591 606
591 606
3 108
252 213
840 711
3 108
757 438
188 703
145 456
81 120
342 159
1 601 257
1 117 851
234 330
249 076
591 606
591 606
591 606
3 108
252 213
840 711
3 108
757 438
188 703
145 456
81 120
342 159
1 601 257
1 117 851
234 330
249 076
698 265
106 659
591 606
591 606
3 108
252 213
840 711
3 108
757 438
188 703
145 456
81 120
342 159
1 601 257
1 117 851
234 330
249 076
106 659
10

145
146

Valor actual neto
TIR
40%
2 326 155
53%
30%
2 194 558
52%
20%
2 062 960
50%
10%
1 931 363
48%
0%
1 799 766
47%
10%
1 668 168
45%
20%
1 536 571
43%
30%
1 404 973
41%
40%
1 273 376
39%

Valor actual neto
TIR
84 TM
40%
5 741 254
87%
78 TM
30%
4 625 109
78%
72 TM
20%
3 596 146
68%
66 TM
10%
2 654 365
58%
60 TM
0%
1 799 766
47%
57 TM
10%
1 032 349
35%
51 TM
20%
352 113
21%
147
Precio
Volumen de ventas
20%
10%
0%
10%
20%
30%
40%
20%
3 975 146
2 972 831
2 062 960
1 245 536
520 558
111 975
652 061
10%
3 785 646
2 813 598
1 931 363
1 138 942
436 336
176 457
699 436
0%
3 596 146
2 654 365
1 799 766
1 032 349
352 113
240 940
746 811
10%
3 406 646
2 495 132
1 688 168
925 755
267 891
305 423
794 187
20%
3 217 145
2 335 899
1 536 571
819 161
183 669
369 906
841 562
30%
3 027 645
2 176 666
1 404 973
712 567
99 446
434 388
888 937
40%
2 838 145
2 017 433
1 273 376
605 973
15 224
498 871
936 312
50%
2 648 644
1 858 200
1 141 779
499 379
68 998
563 354
983 687
60%
2 459 144
1 698 968
1 010 181
392 785
153 221
627 836
1 031 062
148
149
Conclusiones generales
y recomendaciones
Conclusiones
De acuerdo con lo expuesto anteriormente, y sobre la base de las conclusiones preliminares presentadas en cada captulo, se llega a las siguientes
conclusiones generales:
Se concluye que el mejor modelo asociativo para la gestin es el consorcio debido a que se trata de un modelo simple, de plazo denido,
en el cual los integrantes mantienen la propiedad de sus bienes o
aportes, lo que contribuye a incrementar la conanza entre ellos y
limita los costos de transaccin.
De acuerdo con el estudio de mercado, el producto tuvo una buena

aceptacin del pblico objetivo, pues sus caractersticas organolpticas cumplan los requisitos deseados por las amas de casa. Asimismo, los focus groups y las encuestas reejaron una actitud positiva
hacia el reemplazo de la marca habitual. El atributo ms valorado
fue el concepto de producto natural.
Del anlisis nanciero y el estudio de mercado se concluy que el

mercado local de Lima y Callao, comprendido por las personas que
compran en supermercados, es insuciente para cubrir los costos
150
jos en los que incurre la empresa para la produccin del pur instantneo de papa nativa.
Al analizar las simulaciones se determin que el mercado institucional local es insuciente para lograr la viabilidad de la empresa;
sin embargo, el anlisis de la simulacin con ventas que incluyen la
exportacin tiene como resultado mayores mrgenes y un VANE
positivo.
Recomendaciones
Se recomienda la presencia de un coordinador de comunidades

campesinas con el n de facilitar la comunicacin entre Ceproagro
y Delinkas. Este coordinador actuara como canal para resolver los
conictos, controlar los excesivos costos de agencia y la posibilidad
de aparicin de free riders. Este coordinador deber ser elegido por
Ceproagro.
Se recomienda realizar un estudio del mercado externo con el n de

exportar y ubicar un nicho de mercado que permita posicionar el
producto con un mayor margen.
Se recomienda desarrollar la marca de producto mediante la utilizacin de lderes de opinin, pues este es un aspecto decisivo para la
compra del pur instantneo de papa nativa.
Bibliografa
151
Bibliografa
ADERS PER (ASOCIACIN PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE). 2007.

<http://www.aders-peru.org> (15-1-2008).
AGENCIA PERUANA DE NOTICIAS (ANDINA). 2008. Estudio consolida posicin
de vanguardia de economa peruana en Amrica Latina. <http://www.andina.
com.pe/Espanol/Noticia.aspx?id=acchxlvHz7Q> (15-4-2008).
ALICORP. 2008. Misin y Visin. < http://www.alicorp.com.pe> (2-4-2008).
LVAREZ, M. 2001. Oportunidades para el desarrollo de productos de papas nativas
en el Per. Lima: Centro Internacional de la Papa (CIP) / Consorcio para el
Desarrollo Sostenible de la Ecorregin Andina (Condesan).
APOYO & ASOCIADOS. 2008. Alicorp S. A. A. y subsidiarias. <http://www.aai.
com.pe/files/instituciones_no_financieras/alicorp/ca/alicorp_ca.pdf>
(28-3-2008).
ARELLANO, R. 2008. Consumidor con apetito. <http://www.elcomercio.com.pe/
edicionimpresa/Html/2007-11-05/consumidor_con_apetito.html>
(17-3- 2008).
. 2007. Los estilos de vida. Lima: Arellano Investigacin de Marketing.
ASOCIACIN PERUANA DE EMPRESAS INVESTIGADORAS DE MERCADO
(APEIM). 2008. Niveles socioeconmicos. <http://www.apeim.com.pe> (1-42008).
152
BARRIENTOS, Pedro. 2005. Marketing de productos agrarios. Revista de la Facultad

de Ciencias Econmicas. Ao V, n. 17. Lima: Universidad Nacional Mayor de
San Marcos (UNMSM).
BERNET, T. & THIELE, G. (eds.). 2002. Conceptos, pautas y herramientas: enfoque
participativo en cadenas productivas y plataformas de concertacin. Lima: CIP.
BRACK, Antonio. 2008. El Ministerio del Medio Ambiente permitir jar polticas al ms
alto nivel. <http://www.elcomercioperu.com/ediciononline/HTML/200712-20/antonio-brack-el-ministerio-medio-ambiente-permitira-fijarpoliticas-al-mas-alto-nivel.html> (1-4-2008).
CADENAS PRODUCTIVAS AGRCOLAS DE CALIDAD (CPAC). 2008.
<http://www.capacperu.org> (20-1-2008).
CARO, C. 2000. La articulacin de la agroindustria y la pequea agricultura de los
valles de Chao y Vir. Lima: Seminario Permanente de Investigacin Agraria
(Sepia).
CAVALLI, P. 2007. El nuevo posicionamiento de Knorr. <http://patriciocavalli.
blogspot.com/2007/06/revista-mercado-junio-2007-el-nuevo.html>
(4-4-2008).
CENTRO INTERNACIONAL DE AGRICULTURA TROPICAL. 2007.
CEPAL / FAO / GTZ. 2008. Agroindustria y pequea agricultura: Experiencias y opciones de transformacin. Santiago de Chile: Cepal / FAO / GTZ.
. 1998. Agroindustria y pequea agricultura: vnculos, potencialidades y oportunidades comerciales. Santiago de Chile: Cepal / GTZ / FAO.
CHILE COMPRA. 2008. Proceso de abastecimiento. <http://www.chilecompra.
cl/portal/portalinvitado/formacion/guia_gestion_abastecimiento/Guias_
Gestion_Abastecimiento/pdf/guia%202.pdf> (22-2-2008).
CLASS & ASOCIADOS. 2007. Fundamentos de clasicacin de riesgo. Lima: CLASS
& ASOCIADOS.
COMPAA PERUANA DE ESTUDIOS DE MERCADO Y OPININ PBLICA
(CPI). 2008. Supermercados en ebullicin. <http://www.cpi.com.pe/descargas/
autoservicios.pdf> (20-3-2008).
COASE, Ronald. 1937. La naturaleza de la empresa. Alianza.
DELINKAS. 2008. <www.dianacionaldelapapa.blogspot.com> (4-4-2008).
Bibliografa
153
EGUREN, F. 2000. Desarrollo rural: organizaciones no gubernamentales y cooperacin

internacional. Lima: Interchurch Organisation for Development Co-operation
(ICCO) / Centro Peruano de Estudios Sociales (Cepes).
ESCOBAL, J. 2007. La agricultura peruana frente al TLC. Oportunidad o maldicin?
Lima: CIES / Grade.
FERNNDEZ, P. 2000. El autoabastecimiento alimentario y su contribucin.
GMEZ DE ZEA, R. y WONG, D. 1988. Procesados de papa: un mercado potencial.
Lima: Centro de Investigacin de la Universidad del Pacco (CIUP).
INSTITUTO DE OPININ PBLICA. 2008. Un n de ao con retos por cumplir.
<http://www.pucp.edu.pe/noticias_pucp/images/documentos/
encuestatreintaysiete_iop_diciembre.pdf> (27-3-2008).
INVESTIGACIN Y ESTUDIOS DE MERCADO (ICOM). 2008. Estudio de mercado
en Lima y Callao sobre el consumo de pur de papa. Lima: ICOM.
MINTZBERG, L. 1997 [1985]. El proceso estratgico. Mxico D. F.: Prentice Hall.
LACKI, Polan. 2006. Desarrollo agropecuario: de la dependencia al protagonismo del
agricultor. Santiago de Chile: FAO.
OLSON, Mancur. 1965. The logic of colective action. Mass.: Harvard University
Press.
ORDINOLA, M.; BERNET, T. & MANRIQUE, K. 2007. Tikapapa. Vinculando
consumidores urbanos y pequeos productores andinos con la biodiversidad de la
papa. Lima: Proyecto Innovacin y Competitividad para la Papa Peruana
(Incopa).
ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO (OIT). 2008. Caracterizacin
de Nestl. <http://white.oit.org.pe/sindi/general/documentos/negcol/
cap1.pdf> (30-4-2008).
PER. MINISTERIO DE AGRICULTURA (MINAG). 2008a. Papa: exportaciones e
importaciones. <http://www.minag.gob.pe/papa_exp.shtml> (15-3-2008).
. 2008b.<http://www.portalagrario.gob.pe/glosario.php?vista=272&letra=H>
(11-2-2008).
.2008c.<http://www.portalagrario.gob.pe/dgpa1/ARCHIVOS/papa_
est00024.pdf> (4-2-2008).
154
. 2008d. <http://www.portalagrario.gob.pe/boletines/papa_variedades.pdf>
(14-2-2008).
PER. MINISTERIO DE ECONOMA Y FINANZAS (MEF). 2008. Fitch otorga grado de inversin a la deuda peruana. <http://www.mef.gob.pe> (11-4-2008).
PRMPEX-PER. 2008. Oportunidades de negocios en la Sierra Exportadora. <http://
www.prompex.gob.pe/Prompex/Documents/3aa89a6c-a12e-4b0e-83eb6e78436f2fc0.pdf> (16-2-2008).
PROYECTO INNOVACIN Y COMPETITIVIDAD PARA LA PAPA PERUANA
(INCOPA). 2007. El desarrollo y aplicacin del enfoque participativo de cadenas
productivas (EPCP) en el Per. Lima: Incopa.
QUEVEDO, M. 2007. Situacin de la cadena agroproductiva de la papa en el Per. Lima:
Minag.
REVISTA AGRARIA: AGRODATA. 2008. Precios deprimidos en el mercado de papa.
<http://www.cepes.org.pe/revista/r-agra91/LRA91-02.pdf> (16-3-2008).
SCHEJTMAN, A. 1998. Economa campesina: lgica interna, articulacin y persistencia. Revista de la Cepal. Santiago de Chile, n. 11.
TORRES, A. 2008. Las claves del mrketing efectivo. <http://www.puntodeequilibrio.
com.pe/punto_equilibrio/01i.php?pantalla=noticia&id=15292&bolnum_
key=14&serv_key=2100> (4-4-2008).
TRIVELLI, C. 2005. Estrategias y polticas de desarrollo rural. Economa y Sociedad.
Lima, Consorcio de Investigacin Econmica y Social (CIES), set., n. 57,
pgs.
UNILEVER. 2008. Misin y visin. <http://www.unilever.com.pe> (30-3-2008).
VAN DER HEYDEN, D. & SALAZAR, M. 2004. Metodologa de anlisis de cadenas
productivas con equidad para la promocin del desarrollo local. Lima: SNV
(Netherlands Development Organisation).
VELSQUEZ, A. 2006. Importancia de las cadenas productivas agrcolas. Lima: DEX.
WILLIAMSON, O. 1979. Transaction-cost economics: The Governance of Contractual
Relations. Journal of Law and Economics. Vol. 22, n. 2, pp. 233-261.
Anexos
155
Anexos
1. Estadsticas y desarrollo del sector
agropecuario a enero de 2008
2. Niveles socioeconmicos: distribucin de
hogares en Lima
3. Cuestionario realizado por una reconocida
encuestadora de investigacin y consultora
en estudios de mercado
156
Anexos
157
Anexo 1
Estadsticas y desarrollo del sector agropecuario

a enero de 2008
Produccin nacional segn sectores (ao base: 1994)
Sectores econmicos
Ponderacin*
Variacin porcentual
Enero 2007/2006
Enero 2008/2007
Agropecuario
7,60
10,18
3,88
Pesca
0,72
22,45
1,49
4,67
4,46
2,78
15,98
12,33
10,00
Minera e hidrocarburos
Manufactura
Electricidad y agua
1,90
8,21
7,75
Construccin
5,58
10,97
20,99
Comercio
14,57
16,16
12,88
Otros servicios**
DI-Otros imp. a los productos
Produccin nacional
39,25
9,74
100
10,38
8,41
10,32
9,88
10,54
10,06
Fuente: INEI, Ministerio de Agricultura, Ministerio de Energa y Minas, Ministerio de la Produccin y Sunat.
** Corresponde a la estructura del PBI valorizado a precios bsicos.
** Incluye servicios gubernamentales, transporte y comunicaciones y otros servicios.
Sector agropecuario
Productos
Variacin porcentual
Enero 2007/2006
Enero 2008/2007
Subsector agrcola
9,82
4,19
Caa de azcar
26,92
13,76
Tomate
29,40
27,58
Papa
27,72
1,27
13,81
16,21
7,45
6,88
15,43
25,88
49,64
10,62
17,53
2,30
2,65
5,78
10,18
21,82
19,81
29,82
3,49
6,71
1,39
1,60
4,07
3,88
Maz amarillo duro

Arroz cscara
Esprrago
Cebolla
Uva
Subsector pecuario
Ave (en pie)
Vacuno (en pie)
Porcino
Leche fresca
Total sector agropecuario
Fuente: Ministerio de Agricultura.
158
Supercie sembrada por campaa agrcola segn principales cultivos, 2004-2008

(miles de hectreas)
Agosto-enero
Cultivos
2004/2005
2005/2006
2006/2007
2007/2008
Algodn rama
70,5
58,6
68,5
53,4
Arroz cscara
165,5
184,3
189,5
202,7
Maz amarillo duro
164,9
146,6
152,6
153,0
Maz amilceo
222,7
220,3
231,2
230,2
Trigo
90,1
89,7
96,6
97,1
Papa
220,4
213,0
231,1
228,9
Yuca
64,3
64,6
67,3
62,0
Cebolla
8,1
7,9
8,6
7,3
Tomate
2,5
2,7
2,8
2,7
45,3
48,3
52,0
52,6
Frijol grano seco*

Arveja grano
29,6
33,8
35,6
34,8
298,0
297,0
306,0
307,0
1 381,9
1 367,0
1 441,7
1 432,3
Otros
Total nacional

* Incluye frijol bayo, caballero o canario, cocacho, panamito y larn.
Volumen de la produccin de papa, 1989-2008 (miles de TM)
668
647
347
294
241
190
99
Ene.
Feb.
Mar.
Abr.
May.
Jun.
Jul.
123
148
Ago.
Set.
196
209
196
Oct.
Nov.
Dic.
187
Ene.
Fuente: Ministerio de Agricultura. Informacin del ndice Mensual de la Produccin Nacional.
AO
Miles
de TM
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008*
1690,5
1154,0
1453,6
1003,1
1492,8
1767,2
2368,4
2308,9
2398,1
2589,3
3066,2
3271,5
2677,7
3297,6
3141,0
3005,8
3284,2
3247,5
3388,0
187,3
*Enero 2008
Anexos
159
Supercie cosechada segn principales cultivos, 2004-2008 (miles de hectreas)

Cultivos
Arroz cscara
Caf
2004
286,4
2005
357,9
2006
343,8
2007
338,9
2008*
30,0
n. d.
256,2
301,2
313,3
n. d.
Caa de azcar
70,9
61,5
65,8
67,7
6,1
Esprrago
18,4
17,6
20,0
n. d.
n. d.
Frijol grano seco
58,2
67,4
73,8
75,1
2,4
Maz amarillo duro
268,6
276,8
278,1
281,8
23,4
Maz amilceo
180,7
196,2
192,5
199,4
0,2
Papa
246,7
264,1
260,8
269,4
12,6
Trigo
123,2
132,8
143,0
144,5
0,0

* Enero de 2008.
La Molina
Cercado
Miraores
Magdalena
Barranco
Magdalena
Barranco
San Isidro
San Miguel
San Borja
3,9
Comas
Los Olivos
San Martn de Porres
San Juan de Lurigancho
Ate
NSE D
Bajo inferior
Zonas 3, 5, 8 y 9
Lurn
La Perla
Barranco
Brea
Bellavista
San Luis
Lince
San Borja
Pueblo Libre
4,4
Bellavista
Carabayllo
San Miguel
4,1
Independencia
Santa Anita
199,4
Villa Mara del Triunfo
Lurigancho
Puente Piedra
Rmac
Carmen de La Legua
San Isidro
El Agustino
La Victoria
Chorrillos
San Juan de Miraores
Jess Mara
La Victoria
Chorrillos
Callao
San Juan de Miraores Villa El Salvador
Los Olivos
San Martn de Porres
Surco
Miraores
NSE C
Bajo superior
Zonas 2, 4, 8 y 10
La Molina
NSE B
Medio
Zonas 6 y 7
Fuente: Portal web de Apeim <http://www.apeim.com.pe/images/APEIMNSE2007_2008.pdf> (12/01/08).
Miembros del hogar
Distritos
ZONAS DISTRITALES
NSE A
Alto / medio alto
Zonas 6 y 7
NIVEL SOCIOECONMICO
Niveles socioeconmicos: distribucin de hogares en Lima
Por zona de residencia y

nmero de integrantes
Anexo 2
0,2
Independencia
Carabayllo
Pachacmac
Ventanilla
Lurigancho
Puente Piedra
Villa Mara del Triunfo
Villa El Salvador
San Juan de Lurigancho
Ate
NSE E
Marginal
Zonas 1, 3, 5 y 9
160
Mujer
Varn
Ocupacin
Educacin
Edad promedio
Sexo
POR JEFE DE FAMILIA
Pequeos
comerciantes,
profesionales
tcnicos
independientes
y personal
administrativo de
ocina (33,9%)
Pequeos
Personal de servicio
no calicado (41,9%)
comerciantes,
profesionales tcnicos
independientes
y personal
administrativo de
ocina (38,4%)
Pequeos
comerciantes,
profesionales tcnicos
independientes y
personal administrativo
de ocina (55,0%)
calicado (43,5%)
calicado (51,5%)
calicado (29,3%)
Cargos medios y
altos, empresarios
y profesionales
universitarios
independientes
(59,1%)
Superior tcnica
completa (26,2%)
Superior tcnica (21,8%)
Secundaria completa
(53,8%)
46
Posgrado (25,1%)
Secundaria completa
(38,2%)
52
19,3%
80,7%
NSE D
Bajo inferior
Universitaria completa
(58,2%)
52
50
15,8%
84,2%
NSE C
Bajo superior
Universitaria
completa (70,8%)
19,1%
80,9%
76,4%
23,6%
NSE B
Medio
NSE A
Alto / medio alto
NIVEL SOCIOECONMICO
no calicado (81,9%)
Hasta secundaria
completa (79,3%)
41
19,6%
80,4%
NSE E
Marginal
Anexos
161
Secundaria completa
(44,4%)
Hasta secundaria
incompleta (21,0%)
Superior universitaria
completa (42,1%)
48
49
Secundaria completa
(22,9%)
NSE C
Bajo superior
NSE B
Medio
43
NSE D
Bajo inferior
Hasta secundaria
incompleta (40,2%)
Secundaria completa
(46,8%)
NIVEL SOCIOECONMICO
Fuente: Portal web de Apeim <http://www.apeim.com.pe/images/APEIMNSE2007_2008.pdf> (12/01/08).
Educacin
47
Edad promedio
Superior
universitaria
completa (55,3%)
NSE A
Alto / medio alto
POR AMA DE CASA
Hasta secundaria
incompleta (69,5%)
40
NSE E
Marginal
162
Bibliografa
163
Anexo 3
Cuestionario realizado por una reconocida

encuestadora de investigacin y consultora
en estudios de mercado
Buenos das / tardes, mi nombre es _____________________ y trabajo para una

reconocida empresa encuestadora que realiza apoyo a investigaciones de mercado
y estudios de opinin publica por encargo de un grupo de investigacin de ESAN.
En esta oportunidad estamos efectuando una investigacin relacionada con hbitos
de consumo de pur de papas; quisiera molestarle unos minutos para solicitarle sus
opiniones sobre el tema. Agradecemos anticipadamente el tiempo que nos dispense as
como su valiosa informacin, la que ser tratada en forma annima. Muchas gracias.
CUESTIONARIO SOBRE EL PUR DE PAPAS
1. En los ltimos 6 meses ha preparado pur de papas?
1. S
2. No (terminar)
2. Cundo fue la ltima vez que prepar pur de papas de sobre / caja? (E: No leer
alternativas, marcar una sola respuesta).
1. Hoy da
2. Ayer
3. Entre 2 y 4 das
4. Entre 5 y 7 das
5. Entre 8 y 15 das
6. Entre 16 y 30 das
7. Hace ms de un mes
96. No prepara (E: pase a pregunta 11).
3. De qu marca era el pur de papa de sobre / caja que prepar la ltima vez? (E: No
leer alternativas, marcar una sola respuesta).
1. Knorr
2. Maggi
3. Men
98. No sabe / No responde
164
4. Qu marcas de pur de papas en sobre / caja recuerda usted? (E: No leer alternativas,
anotar 3 primeras marcas segn orden de mencin).
Marcas a recordar
1. Knorr
2. Maggi
3. Men
90. Otras
Orden de mencin
1ra. .
2da.
3ra.
96. Ninguna
96
98
5. La marca de pur de papa que prepar la ltima vez en qu presentacin o empaque

vino? (E: Leer alternativas, marcar una sola respuesta).
1. Caja
2. Sobre / bolsa
6. Dnde compr el pur de papa en sobre / caja que prepar la ltima vez? (E: No
Supermercado ___________________ (E: Especicar en cul)
Bodega
Distribuidora
Mercado
Ambulante
7. Cunto pag por el pur de papa de sobre / caja que compr la ltima vez? (E: No
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Entre 1,80 y 2,00 soles

8. Qu ingredientes utiliz para preparar el pur de papa en sobre / caja que prepar
la ltima vez? (E: No leer alternativas, marcar todas las respuestas mencionadas).
1.
2.
3.
4.
Agua
Leche
Mantequilla
Sal
Anexos
5.
6.
7.
165
Pimienta
Aj
Organo
9. De qu tipo de papa era el pur en sobre / caja que prepar la ltima vez? (E: No leer
1. Papa amarilla
2. Papa blanca
90. Otros
10. Cul de los siguientes aspectos fue decisivo en su ltima compra de pur de papa
en sobre / caja? (E: Mostrar tarjeta n. 1 y marcar UNA sola respuesta).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Marca
Precio
Publicidad
Promociones / ofertas
Mi hijo me lo pidi
Empaque ms atractivo
Solo para los que respondieron 96. No prepara en la pregunta 2

11. Por qu razones no prepara pur de papas en sobre / caja? (E: No leer alternativas,
marcar todas las respuestas mencionadas).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
98.
Porque es articial
Porque el sabor no es igual / no me agrada el sabor
Porque rinde poco
Porque tiene preservantes
Porque tiene qumicos
Porque genera alergia
Porque es ms caro
Porque nunca me lo han ofrecido / no lo he visto
Porque a mi familia no le gusta
Porque no sale igual
166
Para todos
12. En su hogar, quin suele preparar el pur hecho en casa / casero? (E: No leer alternativas, marcar una sola respuesta).
1.
2.
3.
96.
Yo (continuar)
La empleada / cocinera / ayudante (pasar a pregunta 16)
Familiares (pasar a pregunta 16)
No prepara (E: pase a pregunta 16).
13. Cundo fue la ltima vez que prepar pur hecho en casa / casero? (E: No leer
alternativas, marcar una sola respuesta)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Hoy da
Ayer
Entre 2 y 4 das
Entre 5 y 7 das
Entre 8 y 15 das
Entre 16 y 30 das
Hace ms de un mes
14. Qu tipo de papa utiliz para preparar el pur hecho en casa / casero la ltima
vez? (E: No leer alternativas, marcar todas las respuestas mencionadas).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
90.
Papa Amarilla
Papa Blanca
Papa Rosada
Papa Huamantanga
Papa Huayo
Papa Huayro
Papa Yungay
Negrita
Otros
15. Qu otros ingredientes utiliz para preparar el pur de papa en sobre / caja que
prepar la ltima vez? (E: No leer alternativas, marcar todas las respuestas mencionadas).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
90.
Agua
Leche
Mantequilla
Sal
Pimienta
Aj
Organo
Otros
Anexos
167
Solo para los que respondieron 2, 3 o 96 en la pregunta 12

16. Por qu razones no prepara pur hecho en casa / casero? (E: No leer alternativas,
1.
2.
3.
4.
90.
Porque es muy trabajoso / difcil de hacer

Porque toma mucho tiempo
Porque no me gusta pelar las papas
Porque no me gusta el sabor
Otras
Para todos
17. Con qu frecuencia suele preparar los siguientes tipos de pur? (E: Leer alternativas, y anotar una sola respuesta).
1. A diario
2. Interdiario
3. Tres veces por semana
4. Dos veces por semana
5. Una vez a la semana
6. Cada quince das
7. Una vez al mes
8. De un mes a ms
96. No prepara
De caja
1
2
3
4
5
6
7
8
96
Hecho en casa / casero

1
2
3
4
5
6
7
8
96
Solo para los que preparan pur de papas de caja o sobre

18. En qu presentacin / empaque suele comprar el pur de papas? (E: Leer alternativas, marcar una sola respuesta).
1. Caja
2. Sobre / bolsa
3. En cualquier presentacin
19. Ahora le voy a mostrar una tarjeta con una serie de marcas de pur de papas en
sobre / caja. Quisiera que usted me indique con cules ha tenido experiencia? (E:
Mostrar tarjeta n. 2 y anotar en la tabla n. 1).
20. Cul es su marca de pur de papas en sobre / caja preferida? (E: No leer alternativas, anotar una sola respuesta en la tabla n. 1).
21. Qu marca de pur de papas en sobre / caja consume usted con mayor frecuencia?
(E: No leer alternativas, anotar una sola respuesta en tabla n. 1).
168
22. Por qu razones consume usted .. (E: Mencionar respuesta de la pregunta anterior) con mayor frecuencia? (E: No leer alternativas, solo anotar hasta tres respuestas
en orden de mencin).
1.
Es ms conocida
2.
Tiene mejor sabor
3.
Tiene buen color / es amarillito
4.
Est hecho de papa amarilla
5.
Es ms barato
6.
Tiene mejor consistencia
1ra.
2da. .
7.
Tiene vitaminas
8.
Me queda mejor
9.
Le gusta ms a mi familia
3ra. .
23. Desde hace cunto tiempo consume usted..................? (E: Leer respuesta de la pregunta 21).
1. Menos de 6 meses
2. Entre 6 meses y 1 ao
3. Ms de 1 ao
92. Siempre lo ha consumido
24. En caso de no encontrar el pur de papas .. (E: Mencionar respuesta de la
pregunta 21). Con qu otra marca acostumbra reemplazarlo? (E: Anotar UNA sola
respuesta en la tabla n. 1).
TABLA 1
1. Knorr
2. Maggi
3. Men
90. Otras
96. Ninguna
98. No sabe /
No responde
Pregunta 19
Experiencia
1
2
3
90
Pregunta 20
Marca preferida
1
2
3
Pregunta 21
Mayor frecuencia
1
2
3
96
98
98
Pregunta 24
Reemplazo
1
2
3
96
98
98
Anexos
169
25. Conforme le voy leyendo una serie de frases quisiera que usted me diga a cul de
estas marcas de pur considera que le va mejor la frase ...? (E: Mostrar tarjeta
n. 3 y anotar UNA marca por frase).
1.
Knorr 2. Maggi 3. Men 96. Ninguna
1. Es la marca ms conocida
2. Tiene el pur de mejor sabor
3. Es la ms barata
4. Es ms articial
5. Es la ms rendidora
6. Tiene el mejor color de pur
7. Es la ms cara
8. Tiene la mejor consistencia
9. Es la ms natural
10. Es la marca que encuentro siempre
11. Tiene el mejor empaque
12. Me da ms conanza
13. Es una marca ms cercana
14. Es una marca poco conocida
15. Tiene el peor sabor de pur
16. Rinde poco
17. Tiene el peor color de pur
18. Su pur no tiene buena consistencia
19. No la encuentro nunca en los puntos de venta
20. Tiene el peor empaque
21. No me da mucha conanza
22. Es una marca lejana
Solo para los que s preparan pur de papas hecho en casa / casero
26. Qu tipo de papa suele utilizar para preparar el pur hecho en casa / casero? (E:
No leer alternativas, marcar todas las respuestas mencionadas).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
90.
Papa Amarilla
Papa Blanca
Papa Rosada
Papa Huamantanga
Papa Huayo
Papa Huayro
Papa Yungay
Negrita
Otras
170
27. Qu otros ingredientes suele utilizar para preparar el pur de papa hecho en casa
/ casero? (E: No leer alternativas, marcar todas las respuestas mencionadas).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
90.
Agua
Leche
Mantequilla
Sal
Pimienta
Aj
Organo
Otros
Para todos
28. Quisiera que me indique su grado de acuerdo o desacuerdo con una serie de armaciones relacionadas con el consumo de pur de papas, para lo cual usaremos la
siguiente escala (E: Mostrar tarjeta n. 4, leer una armacin por vez y marcar UNA sola
respuesta para cada armacin).
1.
2.
3.
4.
Totalmente en Desacuerdo (TD)

Parcialmente en Desacuerdo (PD)
Parcialmente de Acuerdo (PA)
Totalmente de Acuerdo
(TA)
Anexos
171
Armaciones
1. Preero ahorrar tiempo y preparar pur de papas de sobre
/ caja en lugar de pur hecho en casa / casero
2. Me gustara consumir ms alimentos naturales
3. Todos los alimentos envasados deben tener preservantes
para su mejor conservacin
4. Los preservantes producen daos a la salud
5. Colaborar con la calidad de vida de comunidades rurales
es una buena razn para comprar un producto
6. Los alimentos con colorantes son ms ricos
TD
PD
PA
TA
7. Me da igual comprar cualquier marca de pur de papa en

caja / sobre
8. No me interesan las acciones sociales que hace una marca

de alimentos
9. El pur de sobre / caja es igual de nutritivo que el pur

hecho en casa / casero
10. Preero comprar alimentos naturales as sean ms caros
11. Me da ms conanza que los alimentos envasados tengan

preservantes
12. Preero comprar productos que no tengan colorantes
13. El pur de papa de sobre / caja es ms rico que el pur

hecho en casa / casero
14. El pur de papa en caja / sobre es articial
29. Cules son las ventajas del pur de papa hecho en casa / casero? (E: No leer alternativas, marcar todas las respuestas mencionadas).
01.
02.
03.
04.
05.
96.
90.
Es ms natural
Es ms nutritivo / alimenticio
Tiene mejor sabor / es ms rico
Es ms econmico/ barato
Es ms sano
Ninguna
Otras
30. Cules son las desventajas del pur de papa hecho en casa / casero? (E: No leer
alternativas, marcar todas las respuestas mencionadas).
01.
02.
03.
04.
05.
96.
90.
Es muy trabajoso/ difcil de hacer

Toma mucho tiempo prepararlo
Se tienen que pelar las papas
No me gusta el sabor
Queda con grumos
Ninguna
Otras
172
31. Cules son las ventajas del pur de papa en caja / sobre? (E: No leer alternativas,
01.
02.
03.
04.
05.
96.
90.
Es ms prctico/ fcil de preparar

No tienes que pelar / sancochar las papas
Ahorra tiempo / rapidez
Tiene rico sabor
No queda con grumos
Ninguna
Otras
32. Cules son las desventajas del pur de papa en caja / sobre? (E: No leer alternativas,
01.
02.
03.
04.
05.
06.
07.
08.
96.
90.
Es articial
El sabor no es igual / no me agrada el sabor
Rinde poco
Tiene preservantes
Tiene qumicos
Genera alergia
Es ms caro
Nunca me lo han ofrecido / no lo he visto
Ninguna
Otras
33. Adems de la papa, qu otros ingredientes o componentes tiene el pur de papas

en sobre / caja? (E: No leer alternativas, marcar todas las respuestas mencionadas).
01.
02.
03.
04.
05.
90.
98.
Preservantes
Colorantes
Componentes qumicos desconocidos
Saborizantes
Vitaminas
Otras
34. Cul cree que es la papa con la que se hace el mejor pur de papas? (E: No leer
01.
02.
03.
04.
05.
06.
07.
Papa Amarilla
Papa Blanca
Papa Rosada
Papa Negra
Papa Huayo
Papa Huayro
Papa Yungay
Anexos
08.
09.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
173
Negrita
Peruanita
Tumbay
Papa Huagalina
Papa Canchn
Papa Huamantanga
Papa Pituca
Papa Perricholi
Papa de Coctel
35. Cul es la expresin que se aproxima ms a lo que usted cree que es un alimento
deshidratado? (E: Mostrar tarjeta n. 5 y marcar una sola respuesta).
1. Es un producto en polvo consecuencia de haberlo molido
2. Es un producto al cual se le ha sacado el agua / vitaminas para ser elaborado
instantneamente y al cual se le aade preservantes y saborizantes
3. No tengo la menor idea de lo que es un alimento deshidratado
4. Es un producto al cual se le ha extrado el agua y mantiene sus propiedades
naturales inalterables, pero que necesita de agua o algn lquido para volver
a su forma natural
36. Qu alimentos deshidratados conoce? (E: No leer alternativas, marcar todas las respuestas mencionadas).
01.
02.
03.
04.
05.
06.
07.
90.
Pur de papas
Sopas / cremas
Sazonadores
Carne de soya
Frutas
Verduras
Carnes secas
Otros
37. Qu alimentos deshidratados suele consumir? (E: No leer alternativas, marcar todas
las respuestas mencionadas).
01.
02.
03.
04.
05.
06.
07.
90.
Pur de papas
Sopas / cremas
Sazonadores
Carne de soya
Frutas
Verduras
Carnes secas
Otros
174
38. Cul es la expresin que se aproxima ms a lo que usted cree que es un alimento
orgnico? (E: Mostrar tarjeta n. 6 y marcar una sola respuesta).
01. Es un producto de origen vegetal que es embolsado despus de ser lavado con
cuidado
02. Es un producto ms sano porque tiene vitaminas y minerales
03. No tengo la menor idea de lo que es un alimento orgnico
04. Es un producto elaborado con componentes naturales sin uso de pesticidas,
herbicidas e insecticidas
39. Qu alimentos orgnicos conoce? (E: No leer alternativas, marcar todas las respuestas
mencionadas).
01.
02.
03.
04.
90.
Frutas y verduras
Cereales
Harinas
Carnes
Otros
40. Qu alimentos orgnicos suele consumir? (E: No leer alternativas, marcar todas las
respuestas mencionadas).
01.
02.
03.
04.
90.
Frutas y verduras
Cereales
Harinas
Carnes
Otros
41. Dgame las 3 caractersticas ms importantes que para usted debera tener una
nueva marca de pur de papas en sobre / caja. (E: No leer alternativas, solo anotar
hasta tres respuestas en orden de menciones).
1.
Tener buen sabor
2.
Sabor natural
3.
Tener buena consistencia
4.
Ser cremoso
5.
No tener grumos
6.
No ser seco
7.
No ser aguado
8.
Que se sienta el sabor de la papa
9.
Que sea de papa amarilla
1ra. .
2da.
10. No tener preservantes

11. Tener vitaminas
12. Precio econmico / barato
13. Envase / presentacin llamativa
14. Mayor contenido / cantidad por el mismo precio
90. Otros
3ra. .
Anexos
175
42. Si en nuestro medio apareciese una nueva marca de pur de papas en sobre elaborado con papa nativa, que no posee preservantes ni colorantes, usted dira que: (E:
Mostrar tarjeta n. 7, marcar hasta dos respuestas).
01.
02.
03.
04.
05.
La preferira de todas maneras

Depende del sabor y la consistencia que tenga
La comprara pero si no es ms cara que las marcas actuales
Me importara poco o nada
Los alimentos sin preservantes no me dan conanza
43. Si adems de los benecios indicados en la pregunta anterior, esta nueva marca de
pur de papa fuese elaborada por comunidades de agricultores de la Sierra Norte,
quienes adems seran los beneciarios directos por la compra del producto. Qu
tanto inuira este aspecto en la compra de esta nueva marca de pur de papas? (E:
Leer alternativas y marcar una sola respuesta).
01. Nada
02. Poco
03. Mucho
44. En general, qu benecios o ventajas cree que tendra esta nueva marca de pur de
papas? (E: No leer alternativas y marcar todas las respuestas mencionadas).
01.
02.
03.
90.
96.
98.
Ms natural
Ms nutritivo / alimenticio
Ms prctico
Otros
Ninguna
45. Qu desventajas cree que tendra esta nueva marca de pur de papas? (E: No leer
alternativas y marcar todas las respuestas mencionadas).
01.
02.
03.
04.
05.
06.
07.
90.
96.
98.
Sabor desagradable
Precio caro
Color oscuro
No se conservara bien
La papa es diferente
No la hace una compaa / marca conocida
La tecnologa que tiene debe ser pobre / artesanal
Otros
Ninguna
176
46. Si este nuevo pur viniese en estas dos presentaciones: (E: Mostrar tarjetas 8A y 8B
con cada presentacin). Cul de ellas preferira? (E: Marcar UNA sola respuesta).
01. Pur de papa nativa, sin preservantes ni colorantes, con cscara (mayor aporte
de bra / nutrientes)
02. Pur de papa nativa, sin preservantes ni colorantes, sin cscara (mejor textura
y color)
47. Pensando en la presentacin que eligi, cul sera su disposicin a comprar este
pur? (E: Mostrar tarjeta n. 9 y marcar Una sola respuesta).
01.
02.
03.
04.
Denitivamente no la comprara
Probablemente no la comprara
Probablemente s la comprara
Denitivamente s la comprara
48. Pensando en la presentacin que eligi, cul sera su disposicin a reemplazar el

pur de papa hecho en casa / casero con este nuevo pur en sobre / caja? (E: Mostrar tarjeta n. 10 y marcar Una sola respuesta).
01.
02.
03.
04.
Denitivamente no lo reemplazara
Probablemente no lo reemplazara
Probablemente s lo reemplazara
Denitivamente s lo reemplazara
49. Pensando en la presentacin que eligi, cambiara su marca habitual de pur de

papas en sobre / caja por esta nueva marca de pur de papas? (E: Mostrar tarjeta n.
11 y marcar Una sola respuesta).
01.
02.
03.
04.
Denitivamente no la cambiara
Probablemente no la cambiara
Probablemente s la cambiara
Denitivamente s la cambiara
50. Pensando en la presentacin que eligi, si esta nueva marca de pur de papas viniese en una presentacin o empaque en bolsa de 125 gramos (4 porciones). Cunto estara dispuesta a pagar? (E: No leer alternativas, solo marcar una respuesta).
01.
02.
03.
04.
05.
06.
07.
08.

Anexos
177
51. En cul de estas presentaciones le gustara que viniese esta nueva marca de pur
de papas? (E: Leer alternativas y solo marcar una respuesta).
01. 125 gramos (4 porciones)
02. 250 gramos (8 porciones)
52. Cul de los siguientes aspectos o caractersticas cree que seran importantes de comunicar por esta nueva marca de pur de papas? (E: Mostrar tarjeta n. 12 y marcar
las 3 primeras respuestas en orden de mencin).
1. Que no tiene preservantes ni colorantes
2. Que tiene vitaminas
3. Que est elaborado con papa nativa
4. Que es producida por la Comunidad de San Marcos
5. Que est elaborado con papa Huagalina
6. Que con la compra se ayuda a la Comunidad de San Marcos
7. Que es de papa Amarilla del Norte
1ra. ..
2da. ..
3ra. ..
178
DATOS DE CONTROL
A. Edad
( 1 ) 18-25 aos ______
( 2 ) 26-35 aos ______
( 3 ) 36-45 aos ______
( 4 ) 46-60 aos ______
B. Estudios alcanzados
1.
1.
1.
1.
2.
3.
3.
Ninguno / analfabeto
Primaria incompleta
Primaria completa
Secundaria incompleta
Secundaria completa
Superior tcnico incompleto
Superior tcnico completo
3.
Superior universitaria incompleta
4.
Superior universitaria completa
5.
Posgrado (maestra, doctorado)
C. Material predominante de la vivienda

PAREDES
1. Estera / cartn
2. Calamina
3. Triplay
4. Adobe / quincha
5. Madera prensada (brablock)
6. Prefabricado
7. Ladrillo sin revestido / cemento
8. Ladrillo revestido pintado / enchapado
TECHOS
1. Estera /cartn / plstico / triplay
2. Quincha / barro / caa
3. Calamina / eternit
4. Madera / techo aligerado / prefabricado
5. Techo de concreto / cemento
6. Techo armado / revestido / pintado
PISOS
1. Tierra
2. Cemento
3. Vinlico
Anexos
179
4. Maylica
5. Tapizn / madera
6. Mosaico (cermicos)
7. Parquet / alfombra / parquet / laminado / mrmol /
terrazo
D. Comodidades del hogar

Servicio domstico
Lavadora
Telfono jo
Refrigeradora
Cocina
Nmero de comodidades
E. Salud: hospitalizacin
Hospital del Ministerio de Salud
Seguro Social (EsSalud)
Clnica privada
F. Ocupacin del jefe de familia

Ocupacin
1
Actualmente busca empleo / obrero eventual / no calicado.
Ambulante, jardinero, empleado domstico, albail, vigilante, estibador, gastero,

obrero de limpieza pblica, cobrador de transporte pblico, campesino o pen, otros.
Obrero calicado, electricista, mecnico, ebanista, carpintero, chofer de transporte

pblico, pequeo comerciante (con puesto), microempresario (menos de 5
trabajadores), subocial (guardia o sargento), taxista, ayudante de ocina, vendedor
comisionista, contratista, capataz, empleado del sector pblico, artesano, otros.
Empleado de ocina (privado), empleado de rango intermedio, pequeo empresario

(5 a 20 trabajadores), jefe de rea / seccin, ocial de FF. AA. o PNP, profesional
dependiente, jubilado del sector privado, profesor de colegio o instituto, otros.
Gerente de rea, profesional independiente (abogado, ingeniero, arquitecto, socilogo,

psiclogo, administrador de empresa, mdico, economista, qumico, bilogo,
farmacutico), catedrtico, consultor de empresa, coronel, general, almirante, director
de colegio o instituto, otros.
Gerente general, director gerente, altos ejecutivos de las empresas (industria,

comercio, minera), gran empresario (ms de 20 trabajadores), diplomtico.
G. Ocupacin de la entrevistada
1. Solo ama de casa
2. Trabaja tambin fuera del hogar
180
NIVEL DE LA ZONA
1
2
3
4
5
Alto / medio alto

Medio ascendente
Medio tpico
Bajo superior
Bajo inferior
Nombre de la entrevistada: ____________________________________________________________

Direccin: ___________________________________________ Urbanizacin: ___________________
Distrito: ________________________ Zona: _______________________ Sector: _________________
Telfonos: _________________
Entrevistador: ___________________ Fecha de la entrevista: ________________
Supervisor: ________________________ E-mail: ________________________
Anexos
181
FICHA TCNICA
Se tom este cuestionario estandarizado a una muestra de la poblacin de Lima
Metropolitana (que incluye Callao).
1.
Grupo objetivo: El grupo objetivo estuvo formado por amas de casa cuyas
edades se encuentran entre los 18 y 60 aos, pertenecientes a los niveles socioeconmicos alto / medio alto, medio ascendente y medio tpico, y que adems hayan consumido pur de papas en los ltimos seis meses.
2.
Tamao de la muestra: Se tomaron 300 entrevistas en la ciudad de Lima.
3.
Universo: La muestra estima a 420 mil hogares distribuidos proporcionalmente en los niveles socioeconmicos descritos.
4.
Distribucin de la muestra: La muestra fue distribuida en forma proporcional a la densidad poblacional de los distritos de la gran Lima y que ubica
los puntos muestrales en zonas precalicadas en los niveles socioeconmicos
requeridos para la investigacin.
Distritos
Santiago de Surco
San Miguel
San Borja
La Molina
Miraores
Pueblo Libre
San Isidro
Magdalena
Barranco
La Victoria
Surquillo
Jess Mara
Lince
San Luis
Los Olivos
Chorrillos
Ate
Santa Anita
Bellavista
La Perla
Callao
San Juan de Miraores
Comas
Lima
Nmero de encuestas
35
19
20
20
20
12
13
10
9
10
9
12
10
5
14
9
17
3
11
7
9
6
6
14
Puntos muestrales
7
3
4
3
3
2
2
1
2
2
1
2
1
1
2
1
2
1
2
1
1
1
1
2
182
5.
Metodologa de seleccin: Se realiz una muestra polietpica con seleccin

aleatoria de los puntos de muestreo y de calles y viviendas, por el mtodo de
Random Route.
6.
Supervisin: Se supervis el 30% de las entrevistas efectuadas.
7.
Equipo de trabajo de campo: Se emple los servicios de 10 encuestadores y 2

supervisores que fueron previamente capacitados y entrenados en forma especial para la realizacin del trabajo de campo en metodologa y la aplicacin
del cuestionario.
183
Sobre los autores
Csar A. FUENTES CRUZ

cfuentes@esan.edu.pe
fuentescesar@hotmail.com
Doctor (Ph. D.) en Economa de la Universidad de Pittsburgh y economista de
la Ponticia Universidad Catlica del Per. Ha participado en el Corporate Governance Leadership Program de la Universidad de Yale (International Institute of Corporate Governance) y el Banco Mundial (Global Corporate Governance
Forum). Actualmente es profesor asociado del rea de Finanzas, Contabilidad y
Economa de la Universidad ESAN y presidente del directorio de Popular Sociedad Administradora de Fondos de Inversin (SAFI). Ha sido director de Osiptel,
asesor de la Contralora General de la Repblica, consultor del Ministerio de Economa y Finanzas (MEF), economista senior de Wharton Econometric Forecasting
Associates, en Filadela, Estados Unidos. Se ha desempeado tambin como teaching fellow del Departamento de Economa de la Universidad de Pittsburgh y
analista econmico del BCRP. Ha realizado diversos trabajos de investigacin en
su especialidad.
Leonardo ADACHI KANASHIRO
ladachi@esan.edu.pe
Magster en Administracin de la Universidad ESAN, con mencin en Direccin
General, y contador pblico colegiado de la Universidad de Lima; adems egresado
del Programa Avanzado de Mrketing de la Universidad ESAN. Se especializ en
auditora y consultora en la rma internacional Coopers & Lybrand, en Mxico,
donde lleg a ocupar el cargo de gerente junior. Ha implementado nuevas concesionarias de Telefnica del Per y Toyota del Per en Lima, Trujillo, Cajamarca y
Huarz. Amplia experiencia en el desarrollo de empresas familiares de los sectores
agroalimentario, salud y artesana utilitaria.
Rubn Daro MELNDEZ SIMONI
rmelende@luzdelsur.com.pe
Magster en Administracin (MBA) de la Universidad ESAN, con mencin en Finanzas, ingeniero industrial de la Universidad Norbert Wiener e ingeniero electrotcnico industrial del Instituto Tecsup. Se ha desarrollado profesionalmente en
el rea de Operaciones y Mantenimiento de redes de distribucin elctrica y tiene
experiencia en anlisis de procesos, diseo de planes maestros de mantenimiento
y diseo de programas para la gestin. Actualmente se desempea como jefe de
Mantenimiento de Instalaciones de Media Tensin en la empresa Luz del Sur.
184
David Eduardo PAJARES ZALVIDEA

dpajares@bcp.com.pe
Magster en Administracin (MBA) de la Universidad ESAN, con mencin en Finanzas, y licenciado en Administracin de Empresas de la Universidad Ricardo
Palma. Tiene amplia experiencia en temas relacionados con el comercio exterior,
tanto en exportaciones como en importaciones. Actualmente se desempea como
jefe de Producto en el rea de Negocios Internacionales del Banco de Crdito del
Per.
Luis Alberto VERA JUREZ
luis.vera@hermes.com.pe
Magster en Administracin (MBA) de la Universidad ESAN, con mencin en Finanzas, e ingeniero mecnico-elctrico de la Universidad Nacional de Ingeniera. Tiene amplia experiencia en el mantenimiento de equipos e instalaciones, as
como en montaje de diversos equipos; ha liderado varios proyectos para la mejora
del equipamiento de las instalaciones y el incremento de la conabilidad de operacin de los equipos. Actualmente se desempea como jefe de Mantenimiento de
Equipos en la empresa Hermes Transportes Blindados S. A.
Cecilia Lina VIDAL CASTRO
cvid@hotmail.com
pcmacvid@upc.edu.pe
Magster en Administracin de la Universidad ESAN y licenciada en Matemticas Aplicadas de la Universidad Peruana Cayetano Heredia. Tiene ocho aos de
experiencia como profesora universitaria y capacitadora para diversas entidades
educativas. Ha sido expositora y participante en eventos internacionales desarrollados en Chile, Panam, Uruguay, Argentina y Estados Unidos. Es profesora
de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) y la Universidad ESAN
(Pregrado). Coach certicada por el ICC.
Sobre los autores
185
186
Impreso por demanda en
EDITORIAL CORDILLERA S. A. C.
en junio de 2009
Av. Grau 1430, Barranco
Telfono: 252-9025 / Fax: 252-9852
editorialcordillera@gmail.com
www.editorialcordillerasac.com

Descargue El Libro Completo - PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Descargue El Libro Completo - PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Introduccin

PLANTA DE PUR INSTANTNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

Planta de pur instantneo de papas nativas en Cajamarca

PLANTA DE PUR INSTANTNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

Planta de pur instantneo de papas nativas

Csar Fuentes Leonardo Adachi Rubn Melndez

PLANTA DE PUR INSTANTNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

Planta de pur instantneo de papas nativas en Cajamarca

PLANTA DE PUR INSTANTNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

5.3. Consumo per cpita y tendencias

Captulo 2. Alianza estratgica de las cadenas productivas para la

Captulo 3. Anlisis estratgico del plan de negocios del pur

3.5. Estrategia para el posicionamiento de marca

PLANTA DE PUR INSTANTNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

5.3. Costo de personal y polticas de desarrollo del

Conclusiones generales y recomendaciones

Sobre los autores

El Per tiene una gran diversidad de condiciones naturales que le otorgan

PLANTA DE PUR INSTANTNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

pur instantneo de la papa nativa Huagalina, a partir de la denicin de

En el captulo 4 se explica la metodologa empleada para el estudio de

PLANTA DE PUR INSTANTNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

Marco de referencia y desarrollo del mercado de pur de papas nativas

Marco de referencia y desarrollo

1. La comunidad de San Marcos, la ONG Aders y la papa Huagalina

PLANTA DE PUR INSTANTNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

Ceproagro: Aporta la maquinaria que le fue entregada en calidad

Delinkas: Empresa de reciente creacin dedicada en exclusividad a

1. Proyecto de Desarrollo La Libertad-Cajamarca patrocinado por la Unin Europea

Marco de referencia y desarrollo del mercado de pur de papas nativas

con un terreno alquilado en Cajamarca, donde se ubica la planta de

PLANTA DE PUR INSTANTNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

2. La organizacin de los pequeos agricultores y el desarrollo

Adquisicin de insumos a precios ms bajos.

Posibilidad de inversiones en conjunto, reduccin de sus costos y

Marco de referencia y desarrollo del mercado de pur de papas nativas

Procesamiento e incorporacin de valor agregado a la produccin

Constitucin de otros servicios con el n de ofrecerlos a sus asociados.

En lo referente a la organizacin, debern evitarse las formas autoritarias

3. Fragmentacin y articulacin de las actividades

El anlisis de la cadena permite identicar los principales puntos crticos

PLANTA DE PUR INSTANTNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

Grco 1.2. Actividades que incluyen una cadena productiva

Servicios de apoyo a la cadena

Polticas, ambiente, cultura...

Fuente: Van der Heyden & Salazar, 2004.

3.1. Caractersticas y razones de la fragmentacin

1. Polticas nacionales e internacionales

Marco de referencia y desarrollo del mercado de pur de papas nativas

Punto de vista de los actores

Actores indirectos: Son aquellos que brindan un servicio de apoyo a

Asistencia tcnica, investigacin, crdito, insumos...

Polticas, ambiente, cultura...

Fuente: Van der Heyden & Salazar, 2004.

Punto de vista de la integracin

PLANTA DE PUR INSTANTNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

Despertar en los actores el inters por participar en el proceso.

Establecer vnculos de conanza entre unos y otros.

Lograr la colaboracin entre los miembros de la cadena productiva.

El EPCP tambin considera que las seales para realizar innovaciones

Marco de referencia y desarrollo del mercado de pur de papas nativas

El mtodo asegura que los cambios o las innovaciones sean denidos,

ROL DE LOS PARTICIPANTES