Teoria de Restricciones

TEORA DE RESTRICCIONES
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2007
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CONTENIDO
1. La teora de restricciones
3
2. Eliminacin de restricciones
Fsicas y polticas
3. El modelo Tambor-Amortiguador-Soga (DBR)
46
4. Teoria de restricciones en el mantenimiento
55
5. Teora de restricciones y gestin de proyectos 62
6. Teora de restricciones y MRP

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1. La teora de restricciones (TOC)

El Dr. Eliyahu Goldratt, doctor en Fsica, a principios de los 1970s,
apoy a un pariente a mejorar la produccin de su pequea empresa
de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarroll un revolucionario
algoritmo de programacin de la produccin que posibilit un
incremento de produccin superior al 40% sin necesidad de nuevos
recursos. La cobranza pas a ser ms lenta que las compras de
materiales y la empresa quebr. El Dr. Goldratt volvi a trabajar a la
universidad.
A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output,
empresa que desarroll un software para la programacin y control de
la produccin basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento
de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes
Grumman, Sikorsky y General Motors. Ya desde esa poca General
Motors usa TOC. Despus escribe La Meta con mucho xito e inicia
en 1987 el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misin es generar
y diseminar conocimiento. En ese momento comenz la investigacin
que permiti generalizar TOC a todas las reas y niveles de una
empresa
(Operaciones,
Distribucin,
Abastecimiento,
Ventas,
Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniera, Gestin de

Proyectos y Recursos Humanos).
El hecho de que los trabajos del Dr. Goldratt comenzaran en el rea
de Operaciones hace que an ahora muchas personas crean que TOC
es "... slo una cosa de Produccin".
Revisando la bibliografa especializada sobre se puede concluir que:
TOC est basada en el Pensamiento Sistmico.
Las soluciones que propone TOC para Operaciones y Gestin de

Proyectos se basan en la Teora de Colas y la teora estadstica
de la Agregacin.
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Los conceptos que propone TOC para la Toma de Decisiones son

esencialmente el mtodo "Costeo directo" en su expresin ms
pura, que aparece en los libros de gestin de los aos 1950s.
La palabra Throughput aparece en los libros de los aos 1950s.
Los Procesos de Pensamiento de TOC son simplemente sentido

comn.
Etc.
Actualmente
la
difusin
de
la
Teora
de
Restricciones
es
responsabilidad del Abraham Y. Goldratt Institute, fundado por el Dr.

Eli Goldratt, su sede est en 442 Orange Street, New Haven,
Connecticut, EUA, con sucursales en varios pases incluyendo Mxico.
TOC es una metodologa de gestin, con el propsito de ganar dinero,
hoy y en el futuro, esto se hace al:
Maximizar
las
ventas
(throughput),
para
asegurar
la
participacin en el mercado
Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta)
Minimizar los gastos de operacin (gastos erogados para

transformar inventario en throughput). Incluye costos directos,
costos indirectos, y costos de todos los activos.
Como ya se vio en TOC, por Pareto solo algunos centros de trabajo

en la planta controlan su produccin total para cada lnea de
producto. Administrando estos centros denominados Recursos con
Capacidad Restringida (CCRs) o cuellos de botella, se optimiza la
produccin de la empresa y se orienta la inversin futura.
Durante 1979, la empresa Creative Output de Eli Goldratt inici la
venta del programa de planeacin y control de la produccin
denominado OPT, sus principios fueron ampliados despus a la Teora
de Restricciones, los cuales se explican en los libros de E. Goldratt La
Meta, La Carrera, El Sndrome del pajar, No fue la suerte, Cadena
crtica, Necesario pero no Suficiente y la Teora de Restricciones.
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Prerrequisitos de TOC
Para que se puede implementar la TOC se requiere que:
Se cubran las necesidades bsicas en todos los aspectos
Se eduque en la aplicacin las nuevas herramientas de

eficiencia, concientizando sobre su efecto en los dems
elementos del proceso.
Se eduque en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal

de s, integrados en la inteligencia emocional.
Haya compromiso de la alta direccin para apoyar el proceso de

implementacin del TOC alineado con los objetivos estratgicos
de la organizacin.
Diferencias entre el pensamiento cartesiano y el sistmico

Un proceso en el que intervienen solamente dos recursos (A y B)
elabora un producto. Los clientes estn dispuestos a adquirir todo lo
que la empresa est en condiciones de producir.
La materia prima es procesada por el recurso "A" (a una velocidad de

20 unidades por da). En una segunda operacin, el recurso "B"
finaliza el proceso de produccin, (a una velocidad de 12 unidades por
da). Una vez elaborado, el producto es enviado directamente a los
clientes. Por su parte, nuestros proveedores estn en condiciones de
entregarnos, en forma instantnea, toda la materia prima necesaria
para la fabricacin.
Los recursos deberan producir a un ritmo de 12 unidades por

da. Si "A" funciona al mximo de su capacidad "B" no podra
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terminar de procesar el material elaborado por "A", acumulando

productos semiterminados a un rotmo de 8 unidades / da.
Si A trabaja a un ritmo de 12 unidades / da su eficiencia es de

slo 60%, por lo que un supervisor tpico le pedira que
aumentara su eficiencia.
En el pensamiento Cartesiano o Paradigma Cartesiano se quiere

obtener el mximo rendimiento individual de todos sus recursos. El
Pensamiento Sistmico, o Paradigma Sistmico, en cambio, sostiene
que el mximo rendimiento de un sistema NO se consigue mediante
el mximo rendimiento individual de cada uno de los recursos, sino
que slo unos pocos debern funcionar al mximo para obtener todo
lo esperable del sistema.
TOC es una forma de administrar las empresas, con el objetivo de
maximizar sus ganancias en unidades de utilidad. Las empresas
privadas quieren ganar ms dinero. Las empresas no lucrativas
quieren maximizar sus unidades de utilidad (salud, seguridad, etc.). El
objetivo es maximizar el throughput (ingreso de dinero a travs de las
ventas) al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos
operativos, se usa el proceso de pensamiento de causa efecto causa. Un sistema complejo se forma con una gran cadena de
recursos
interdependientes
(mquinas,
centros
de
trabajo,
instalaciones) pero solo algunos, los cuellos botella (restricciones)

condicionan la salida de toda la produccin, Si as no fuera, generara
ganancias Ilimitadas. Al inicio se trata de que la restriccin trabaje
hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo,
con todos los recursos actuales disponibles.
Hablar de restricciones, no es sinnimo de recursos escasos; es
imposible
contar
con
una
cantidad
infinita
de
recursos.
Las
restricciones, aquello que impide a una organizacin alcanzar su ms

alto desempeo en relacin a su Meta, son polticas errneas.
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Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida

de la produccin son llamados Drums (tambores), ya que ellos
determinan la capacidad de produccin (llevando el ritmo). Se
usa el mtodo Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Proteccin Soga) como aplicacin de la Teora de las Restricciones a las
empresas industriales.
Hay dos tipos de restricciones:1
Restricciones fsicas referidas al mercado, el sistema de

manufactura
(mquinas,
personal,
instalaciones)
la
disponibilidad de insumos.
Restricciones de polticas que se encuentran atrs de las fsicas

como polticas, procedimientos, sistemas de evaluacin y
conceptos.
Ref. artculo publicado por Rafael Suarez, Publicado en www.mantenimientoplanificado.com
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La mejora se entiende como obtener ms Meta sin violar las

condiciones necesarias. Para lo cual se deben romper algunos
paradigmas actuales:
Operar al sistema como si fuera una caja de eslabones vs

operar como una cadena donde los resultados de un eslabn
depende de los de los otros.
Fijar los precios de los productos en funcin de un costo

contable y no en relacin a su contribucin a la meta del
sistema (Throughput).
Lo que se requiere no son muchos datos sino los necesarios

para hacer una decisin apropiada.
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TOC provee una metodologa para que cada sistema desarrolle

sus propias soluciones con base en relaciones lgicas causa
efecto causa
2. Eliminacin de restricciones:
La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de
restriccin que se analice.
La medicin del desempeo del sistema se realiza a travs de los
indicadores; Throughput (T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos
(GO). El mtodo recomendado por TOC para la mejora es el mtodo
socrtico, el cual fomenta la participacin del personal, con trabajo en
equipo y aplicando una metodologa apropiada para desarrollar sus
propias soluciones. El mtodo autocrtico donde por autoridad se
ordenan las soluciones, no da resultado como se observa a
continuacin:2
Eliminacin de restricciones polticas
Acero Navarro, Elias Germn, Administracin de operaciones aplicando la teora de restricciones en

una PYME, Tesina de Ing. Industrial, Universidad Mayor de San Marcos, Lima, Per, 2003.
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Las restricciones de poltica se originan en una causa raz, causa de

los efectos indeseables en los sistemas, es la base de Qu
cambiar?. Se forman por la presencia de conflictos que no han
podido resolverse, para su solucin se utiliza un diagrama lgico
denominado Nube, como generacin de la estrategia de solucin,
la cual se debe revisar a detalle para evitar contingencias. Si la
solucin generada y propuesta se resuelva, entonces se ha resuelto el
Hacia qu cambiar?. El Cmo lograr el cambio? Se resuelve
con
una
tctica
que
utiliza
la
herramienta
implementacin o de transicin.
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de
rbol
de
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Eliminacin de restricciones fsicas

Proceso de Focalizacin para eliminar restricciones:
1. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES: una restriccin es una variable
que condiciona un curso de accin.
2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES: implica buscar la forma de obtener
la mayor produccin posible de la restriccin.
3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION: todo el proceso debe
funcionar al ritmo que marca la restriccin (tambor)
4. ELEVAR LAS RESTRICCIN: implica agregar recursos para aumentar
la apacidad de la restriccin. Por ejemplo, tercerizar.
5. SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER
AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas
restricciones que se manifiesten.
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Paso 1. Identificar las restricciones

Hay dos tipos de restricciones, fsicas y polticas, estas ltimas son las
ms comunes:
Fsicas: Escasez de materias primas, una mquina muy

cargada, gente con falta de una habilidad determinada, el
Mercado, etc. Se identifican cuando ya se han eliminado las
restricciones polticas.
Polticas: Reglas formales o informales errneas, no alineadas o

en conflicto con la meta del sistema. Se deben eliminar antes
de las fsicas.
Para identificar las restricciones fsicas TOC propone construir un

ARBOL DE REALIDAD ACTUAL, que es una tcnica que permite
explicitar las interdependencias que existen en el sistema en estudio
y encontrar los problemas medulares (O restricciones).
Un error comn es considerar que la restriccin es el lugar donde se
acumulan los inventarios en el sistema, sin hacer un anlisis ms
profundo de las interdependencias que existen. Por ejemplo:
En un hospital un mdico tiene la sala llena de pacientes. Se

podra pensar que la restriccin es el mdico. Analizando las
interdependencias se descubri que, una vez que entra el
paciente
al
consultorio,
el
mdico
est
varios
minutos
esperando que le llegue la historia clnica correspondiente.

Cul es la restriccin? Es una restriccin fsica o poltica?.
En una fbrica hay mucho inventario de producto en proceso

delante de la mquina A y el puesto de ensamble B. Se podra
pensar,
apresuradamente,
que
ambos
son
restricciones.
Analizando las interdependencias se descubri que la mquina

A abastece al puesto B de uno de los componentes necesarios
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para realizar la operacin de ensamble y que delante de la

mquina B hay inventario de todos los componentes excepto
del proveniente de la mquina A y de otro componente
comprado a un proveedor externo. Compras dice que el
proveedor en cuestin no le entrega el componente por falta de
pago.
Cules
son
las
restricciones
del
sistema?
Son
restricciones fsicas o polticas?.

Para identificar las Restricciones Polticas, El Instituto Goldratt ha
desarrollado cinco tcnicas para abordarlas:
rbol de Realidad Actual: tcnica que se utiliza para detectar los
pocos problemas
vitales responsables de los efectos indeseables
observados en la empresa. Es un diagrama que muestra por medio de

las
relaciones
causa
efecto,
conecta
los
efectos
indeseables
principales.
Cada entidad del rbol que no aparece como resultado de otra causa,
cada punto de entrada al rbol, es una causa raz. Es normal que una
causa raz lleve a la mayora de los efectos indeseables. Por tanto
esta se convierte en problema raz y debe ser objeto de los esfuerzo
de mejora.
Pasos para su construccin:
Paso 1. Listar cinco a diez efectos indeseables que describan el
sistema a analizar.
Paso 2. Si se observa una relacin causal aparente entre dos o ms
efectos indeseables, se conecta este grupo, poniendo flechas
conforme se vaya agregando. Si no hay ninguna relacin clara
continuar.
Paso 3. Se construye la nube medular
Paso 4. Se utiliza la nube medular para construir la base del rbol de
realidad actual.
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Paso 5. Se conecta la base del rbol de realidad actual con los grupos
observados en el paso 2.
Paso 6. Se examinan cada una de las entidades y flechas con que se
conect el rbol de realidad actual del paso 5.
Paso 7. Se revisan los EFIs negativos, aun cuando no se hayan
incluido en la lista original.
Paso 8. Se lee el rbol de abajo hacia arriba, revisando cada flecha y
entidad mientras se hace, haciendo la pregunta si el rbol refleja la
intuicin acerca de la situacin, se otra forma hacer correcciones.
Paso 9. Se poda el rbol, eliminando cualquier entidad que no sea
necesaria para conectar los EFIs.
Paso 10. Se muestra el rbol a otra persona que ayude a describir y
confrontar los supuestos escondidos entre las ramas.
Por ejemplo:
No estn definidas las polticas
Hay poca comunicacin
No es frecuente la programacin de actividades
La toma de decisiones se hace casi sin asesora
La rentabilidad de la empresa es muy baja
Muy poco trabajo en equipo para los programas
Hay poca motivacin con el personal
Falta un sistema de costos
Se desarrolla el rbol de realidad actual para identificar el problema

raz, considerando las interrelaciones entre los Efectos Indeseables.
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Evaporacin de Nubes: tcnica para la generacin de soluciones

simples y efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso.
Para resolver el problema raz, se debe definir en forma clara,
identificando el objetivo deseado, lo opuesto al problema raz; indicar
las dos condiciones necesarias, los requisitos esenciales para lograr el
objetivo; y verbalizando el conflicto resultante, el choque directo
entre los dos prerrequisitos.
No se debe buscar una negociacin, sino investigar que cambios en la
realidad eliminan al menos uno de los motivos del conflicto. Es decir
se debe Evaporar la nube.
Ya detectado el problema raz, la razn de su existencia es la
presencia de conflictos, para resolverlos se utiliza el diagrama lgico
denominado nube.
Pasos para su construccin:
Paso 1. Se selecciona el problema raz del rbol de realidad actual.
Paso 2. Se construye una nube medular para el problema raz en el
orden siguiente, por ejemplo:
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Paso 3. Se revisa la lgica de la nube en voz alta, a partir del objetivo

A, en la siguiente estructura:
Para las flechas horizontales; para tener (punta de la flecha),
necesito tener(cola de la flecha).
Para la flecha de conflicto: (Una punta de flecha)est en conflicto
con .(la otra punta de la flecha).
Al leer en voz alta la nube medular con cada flecha por separado, se
hacen los ajustes necesarios mientras se verbaliza cada entidad, para
que la lectura sea adecuada. La nube debe representar claramente el
conflicto que tiene la persona o la empresa. Por ejemplo:
Esta nube permite analizar el conflicto a detalle y extraer los

paradigmas, que al cambiarlos o ajustarlos generan una nueva idea
de solucin.
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La nube del problema central describe el conflicto que evita que se

halle una solucin, se tienen tres tipos de nubes:3
1. Conflicto con las reglas del sistema
2. Dilema personal con el lder
3. Conflicto entre funciones, niveles gerenciales o individuos (conflicto
crnico).
Una nube es un diagrama que representa dos lados del conflicto con
una meta comn. Las cajas B y D estn a un lado del conflicto; las
cajas C y D estn al otro lado del conflicto; la caja A es la meta
comn. La nube se lee en orden a, se debe, indicado por las
flechas.
B
Mantener
estabilidad
A
Dramticamente
mejorar el
desempeo del
sistema
D
Actuar en lnea
con las reglas del
sistema
CONFLICTO GERENCIAL
C
Avanzar (evitar la
inercia)
D
Actuar en contra
de las reglas del
sistema, fuera de
lnea, resistir la
presin
Para tener A, se debe tener B. Para tener B se debe tener D.

Para tener A, se debe tener C. Para tener C, se debe tener D.
A veces la visualizacin de la nube del problema es suficiente para
lograr consenso en el problema y avanzar. Sin embargo en caso de
falta de consenso puede ser necesario desarrollar un rbol de
realidad actual (CRT), para verificar todas las causalidades que
orienten a la identificacin del problema central.
Lepore Domenico, Cohen Oded, Deming and Goldratt, The theory of constraints and the system of
profound knowledge, North River Press, Masachusets, EUA, 1999.
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B
3. Qu
necesidad se
satisface por la
accin en D. o por
qu estas de
acuerdo con D?
UDE 1 D
1. De qu accin
te estas
quejando?
C
4. Qu
necesidad se
satisface con la
accin en D, o
cual es la accin
que evita D?
D
2. Cul es la
accin opuesta a
D?
A
Cul es el
objetivo a lograr al
tener a ambas B y
C?
En este caso D es el efecto no deseable (UDE) y D el efecto deseable.

El proceso se repite para cada una de la UDEs. Por ejemplo si se
analizan tres UDEs en nubes separadas, se identificarn elementos
comunes en las nubes, o sea habr algo en comn entre las tres As,
Bs, Cs, Ds y Ds. Con objeto de verbalizar esta comunalidad, se
construye la nube consolidada. Escribir las Ds para cada uno de las
tres nubes.
Rotando el rbol se tiene el objetivo en la base y las causas arriba.
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Se inicia la construccin de causalidades hacia arriba agregando ms

entidades de suficiencia en las causalidades. Por ejemplo de A a B y
de A a C y agregando ms entidades en la lgica preguntando Por
qu?.
A
SI los gerentes quieren involucrarse en un proceso de mejora

continua, ENTONCES deben mantener estabilidad, DEBIDO A que los
sistemas inestables tienden a perder Throughput que es la mxima
prioridad.
B
Los gerentes
deben mantener
estabilidad
Throughput es la
mxima prioridad
Los sistemas
inestables tienden
a perder
throughput
A
Los gerentes
quieren orientar
sus sistemas a un
proceso de
mejora continua
SI los gerentes quieren involucrarse en un proceso de mejora

continua, ENTONCES deben proporcionar un mayor throughput
DEBIDO A que la nica manera de mantener el crecimiento continuo
es por medio del canal del throughput.
Los gerentes
deben
incrementar el
throughput
La nica forma de
mantener un
crecimiento
continuo es a
travs del canal
del throughput
Los gerentes
quieren orientar
su sistema a un
proceso de
mejora continua
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El siguiente paso es B D. Si los gerentes quieren mantener la

estabilidad de su sistema, ENTONCES deben apegarse a las reglas
del sistema DEBIDO A que permiten controlar el desempeo y
comportamiento del personal para que tengan un mejor desempeo.
CD
Si
los
gerentes
deben
proporcionar
myor
throughput,
ENTONCES deben romper las reglas del sistema DEBIDO A que las
reglas restringen las iniciativas del personal y son necesarias.
Qu pasa si tenemos D y D al mismo tiempo?
SI los gerentes quieren romper las reglas PERO estn forzados a
seguir las reglas, ENTONCES estn frustrados, inconsistentes y
confunden a sus subordinados. Esto ORIENTA a lo gerentes a perder
credibilidad y liderazgo con sus subordinados.
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Los gerentes
pierden su
liderazgo
Los gerentes
pierden su
credibilidad
Los gerentes se
frustran, son
inconsistentes y
confunden a sus
subordinados
Los
gerentes
deben
apegarse a
las reglas
Las reglas
del sistema
sirven para
control de la
gente
Throughpui
es la
prioridad
no.1
Los
gerentes
deben
mantener
estabilidad
Los
gerentes
deben
romper las
reglas
La gente
conrolada
tien el mejor
desempeo
Los gerentes
deben
mantener
estabilidad
Las reglas
del sistema
restringen
las iniciativas
del personal
Los gerentes
deben
mantener
estabilidad
Los
gerentes
deben
generar ms
throughput
Throughput
nuevo
requiere de
empeados
jvenes
Los gerentes
deben
mantener
estabilidad
Para EVAPORAR el conflicto en la nube, se requiere aflorar los

supuestos entre D y D. Nos gustara tener D pero tenemos que vivir
con D debido a ..; para invalidad estos supuestos se requiere una
INYECCIN, la cual dicta las prioridades; la sincrona necesaria para
lograr las inyecciones se formar con las polticas y procedimientos
con los que opere el negocio. El propsito de las inyecciones es que
nos movamos operacionalmente hacia la meta.
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UDE
UDE
UDE
UDE
D
Supuesto
inyeccin
B
C
Objetivo de
la nube
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Los gerentes
deben
mantener
estabilidad
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rboles de Realidad Futura: tcnica para evaluar la solucin,

encontrar ramas negativas y la forma de neutralizarlas. Encontrar una
idea de solucin o inyeccin que conduzca a lograr los efectos
deseables especificados, con esto y las relaciones causa efecto, se
puede predecir los resultados lgicos esperados y construir el rbol
de realidad futura.
La inyeccin inicial puede no ser suficiente para alcanzar los
resultados deseados, pero la construccin del rbol de realidad futura
permite observar los elementos faltantes para nuevas inyecciones
que deben ser agregadas a la realidad.
Una vez definidos los objetivos claramente, es necesario implementar
cada una de las inyecciones. El rbol de realidad futura muestra que
una vez implementadas, se logra el resultado deseado es decir el
conjunto
de
objetivos
estratgicos.
Una
vez
planteadas
las
inyecciones necesarias para romper las flechas y solucionar el

conflicto en el sistema, se detallan los objetivos a alcanzar.
Por ejemplo los principales efectos deseados (EDEs) son:
La rentabilidad se incrementa
Se programan actividades y se dan prioridades
Se toman decisiones en consenso
Se mejora la comunicacin y el dilogo interno
Se promueve el trabajo en equipo
Se estructura un sistema de costos
Hay una mayor motivacin entre los integrantes de la empresa
Con estos efectos deseados y con las inyecciones, se desarrolla el

rbol de realidad futura para los cambios, cuidando de no crear
nuevos efectos indeseables, a veces es necesario implementar
inyecciones adicionales para el logro de objetivos. Por ejemplo:
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Cualquier conjunto de acciones requiere ser planeada, realizada, y

sus resultados analizados (ciclo PDSA de Deming). TOC proporciona
como herramienta el rbol de Realidad Futura para disear y
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controlar el patrn de implementacin de la inyeccin encontrada, as

como los medios para resaltar la necesidad de nuevas inyecciones.
Su construccin se inicia con la nube del problema central, su punto
de arranque es la idea revolucionaria (inyeccin D*) que orienta al
logro de los requerimientos o necesidades A y B. Esquemticamente
se logra, rotando la solucin central 90 en direccin de las
manecillas del reloj. Despus se agregan causalidades a la estructura
para asegurar que se comprende la lgica completa del pro qu el
objetivo ser alcanzado, si se implementa la idea revolucionaria en la
realidad.
B
A
D*
C
Rotacin de 90
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El proceso se continua hasta que todos los efectos deseados (Des)

sean conectados de manera lgica en el FRT. Esta parte, de A hacia
arriba, se denomina el tronco del FRT. Muestra que como resultado de
las inyecciones encontradas, todas las UDEs se transforman en Des.
En este punto la visin de la solucin debe ser suficientemente clara
para la gente de manera que la acepte de manera conceptual y se
mueva hacia arriba.
El FRT permite recolectar toda la lgica de soporte para probar por
qu el cambio propuesto traer resultados.
Al cambiar algunos estados se pueden producir efectos no deseados,
el FRT orienta a anticiparse a esos efectos, permite el desarrollo de
ramas negativas muy enfocadas (NBR).
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DE
DE
NBR
DE
DE
inyeccin
Inyeccin
Inyeccin
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Reservacin de Ramas Negativas (NBR)

Este es un rbol de causa y efecto (suficiencia) que inicia en la base
con la nueva idea la inyeccin o cualquier parte de la solucin y
desarrolla la lgica que establece por qu un resultado negativo es
inevitable.
Por ejemplo, si estamos en un bosque y queremos un te. Hay NBRs
con esto?. Podemos imaginar varios: NBR del fuego; NBR con el agua
que usemos; o que pasa si no apagamos el fuego de manera
adecuada, etc. Todos los NBR no tienen que ver con el te, sin
embargo pueden causar Efectos indeseables en el ambiente que
cambiamos.
Puede ser que SI prendemos un fsforo, ENTONCES hay un gran
fuego, DEBIDO A que hay muchas hojas secas.
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9. El fuego
es cada
vez mayor
8. No
tenemos
forma de
extinguirlo
7. En clima seco
el fuego se
extiende
6. El pequeo
fuego se hace
grande
4. Nuestro fuego
toma hojas
cercanas
2. Es un da seco.
5. Hay un
viento seco
3. El lugar
est lleno
de hojas
1.
Encendemos
un cerillo
NBR para la tasa de te

Con el esquema se pueden atacar los supuestos como limpiar el rea
de hojas secas en un radio de 2 mts., buscar un zona protegida del
viento, llevamos un extinguidor, y en todo caso podemos tomar agua
en lugar de te o llevarlo en un termo.
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Creando el ambiente para el liderazgo

Enfocarse a dos aspectos que crean inestabilidad en el sistema:
1. Desalineamiento entre autoridad y responsabilidad.
2. Falta de instrucciones claras.
Por ejemplo menciona Goldratt, una persona entra en conflicto al
tener que enviar un embarque urgente, pero no tiene la informacin
suficiente, podra haberla investigado pero un procedimiento interno
de la empresa lo prohbe. La persona entra en conflicto, toma una
accin violando las reglas o no toma accin retardando el embarque.
La evaporacin de este conflicto revela la importancia de redefinir la
autoridad de esta persona, y adems proporcionar de manera
sistemtica a todos con la autoridad relevante para realizar las tareas
de las que son responsables.
El
mecanismo
para
redefinir
alinear
la
autoridad
responsabilidad es la nube de conflicto, a veces no se reconoce el

conflicto y se cae en nubes apaga fuegos, que son recurrentes y
crean tensiones en la empresa.
Un conflicto parecido lo tiene un supervisor de mantenimiento que lo
miden por el tiempo muerto de las mquinas, sin embargo le traen las
partes ms baratas, con mala calidad, donde no tiene autoridad para
seleccionarlas. El comprador por otro lado se mide por que tanto
ahorra en las compras.
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Necesidad es
del sistema
Refacciones
de calidad
Accin:
El supervisor
compra sus
refacciones
Objetivo
comn:
Ser rentables
Necesidad
del sistema
Controlar el
proceso de
compras
Regla del
sistema
Solo
compras
compra
refacciones
Esta nube de conflicto puede ser evaporada, identificando los

supuestos y retndola. La inyeccin que evapora la nube define la
nueva autoridad requerida por la persona para que realice sus tareas
de la mejor manera.
Supuestos:
1. Solo el comprador puede hacer los mejores tratos.
2. Si cualquiera compra se pierde el control de la situacin.
Inyeccin:
1. El supervisor de mantenimiento asesora al comprador en el tipo de
refacciones necesarias para que la mquina trabaje de mejor manera.
2. El comprador no se le mide en que tanto ahorre en refacciones.
Adems de lo anterior es necesario que el personal se comunique de
manera clara. El rbol de transicin es una herramienta para
proporcionar instrucciones claras.
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2007
rboles de Prerrequisitos: tcnica para identificar y relacionar los

obstculos que se encontrarn al implementar la solucin, ya que
cada solucin crea una nueva realidad. La implementacin de las
inyecciones a veces se dificulta, ya que a veces se alejan de las
formas de trabajo tradicionales, por lo que es necesario desglosar la
implementacin en pasos ms pequeos, con ayuda del rbol de
prerrequisitos. Se empieza por los obstculos que se esperan
encontrar, se verbalizan los marcadores necesarios y los objetivos
intermedios. Cada obstculo ayuda a fijar un objetivo intermedio,
suficiente para sobreponerlo.
En este paso se ordenan los objetivos intermedios en secuencia, para
identificar cul es el primero, cul se puede hacer en forma paralela,
etc. Las conexiones surgen de la dependencia cronolgica necesaria
para vencer todos los obstculos.
El poder del rbol de prerrequisitos proviene de no ignorar los
obstculos, sino ms bien tomar ventaja de ellos.
El rbol de prerrequisitos permite:

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1. Romper una tarea que se ve no remontable dentro de sus

principales obstculos. De esta manera es claro para todos que hace
a la tarea difcil.
2. Darse cuenta que cada obstculo puede ser pasado al ponerle un
objetivo intermedio, dando a todos una estrategia ms consistente.
3. Comprender el tiempo necesario para lograr todos los objetivos y
por tanto coordinar las tcticas / acciones donde todos estn
involucrados.
Por ejemplo en el caso de la tasa de te en el bosque:
Obstculo 1: no se tiene material para prender
Obstculo 2: No se permite en el bosque la coleccin de este material
Obstculo 3. Hay un fuerte viento
Obstculo 4: No se tienen a la mano cerillos
Obstculo 5: no se tienen tasas
Obstculo 6: No se tiene una vasija para hervir el agua
Los obstculos 4-5-6 se pueden agrupar como olvido de traer lo
necesario para preparar el te.
Obstculo 1: no se tiene material para prender
Obstculo 2: No se permite en el bosque la coleccin de este material
Obstculo 3. Hay un fuerte viento
Obstculo 4: Tendemos a olvidar tod lo necesario para preparar el te
Se puede evitar con estos dos objetivos:
- Tener una lista de embarque para la actividad del te
- Cargar el paquete del te en el coche
Los obstculos 1 y 2 se pueden evitar trayendo algunos pedazos de
madera en el coche. O traer un equipo a gas. El obstculo 3 se puede
evitar al buscar un lugar protegido para prender el fuego.
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Por tanto, para evitar los obstculos se tienen tres objetivos

intermedios:
IO-1: Traer algunas piezas de madera seca en el coche.
IO-2: Tener un lugar protegido para el fuego.
IO-4.1: Tener una lista de empaque para la actividad del te.
IO-4.2: Cargar el paquete de te en el coche.
La ltima parte consiste en dar una secuencia a los objetivos
intermedios, por ejemplo hacer primero el IO-4.1 antes del IO-4.2 y
as sucesivamente como se muestra a continuacin:
IO-3
IO-4.2
IO--1
IO-4.1
De esta forma el mapa IO muestra las conexiones lgicas de todos los

prerrequisitos necesarios que deben ser logrados para introducir el
cambio en nuestra realidad. De ah su nombre de rbol de
prerrequisitos.
El uso del PRT y del TRT forman el esqueleto de soporte de un
mecanismo sincronizado de trabajo y apoyan a la gestin de
proyectos.
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IO-3. Tener un lugar

protegido para
prender fuego
IO-4.2. El paquete
del se te carga en
el coche
IO-4.1. Tener una lista

de empaque para la
actividad del te
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IO-1. Traer algunas

piezas de manera
seca en el coche
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rboles de transicin: tcnica final, en la que se materializa la

tctica que permitir que la solucin obtenida pueda implementarse
con xito. Aqu se cuantifican las necesidades econmicas y los
beneficios esperados. Define el Plan de Accin.
Una vez identificada la causa raz de los efectos indeseables, y
sabiendo donde se quiere estar a futuro, se determinan las
inyecciones necesarias para alcanzar los resultados deseados.
Tambin se establecen los objetivos intermedios, secuenciados de
manera lgica. Se puede planear todo muy bien, sin embargo si no se
toman acciones, nada cambiar.
El propsito es encaminar los esfuerzos no en lo que se planea hacer
sino en lo que se quiere lograr. La espina dorsal del rbol de
transicin es la descripcin detallada de los cambios que se visualizan
en la realidad. Las costillas son las acciones necesarias para
provocar estos cambios hasta lograr el objetivo.
El mtodo obliga a examinar con cuidado que acciones son
necesarias y si son suficientes para lograr los objetivos. Evitar el
sndrome de es lo que siempre hemos hecho, sin analizar la
situacin particular, ya que el propsito ltimo no tomar la accin sino
alcanzar el objetivo.
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El esquema del proceso completo se muestra a continuacin:
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El rbol de transicin es una herramienta para proporcionar

instrucciones claras.
Si no sabemos como verbalizar nuestra intuicin, la nica cosa que
delegamos es la confusin.
Se trata de contestar las siguientes preguntas que nosotros mismos
nos haramos cuando nos asignan una tarea:
1. Por qu me estas pidiendo que realice el paso X?
2. Cundo debo hacer el paso X?
3. Cmo se que se ha terminado un paso de manera exitosa de
modo que pueda moverme al siguiente?
4. Cul es el objetivo que estamos tratando de lograr?
5. Cul es el objetivo de cada paso?
6. Por qu hacer el paso X antes del paso Y?
7. Cmo se cuado se ha terminado?
8. Por qu se piensa que el paso X logra su propsito?
El rbol de transicin contiene los elementos siguientes:
La necesidad de la accin
La accin misma
La explicacin de por qu la accin cubrir la necesidad
El resultados de la accin
Por qu se requiere el siguiente paso
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O*
Lgica de
secuencia
Cambio de
realidad
Accin
Lgica
de la
accin
Necesidad
rbol de Cmo hacerlo, para moverse del presente al

futuro deseado. La base tiene afirmaciones del estado de la
realidad. La parte superior es el objetivo, el cambio
esperado de la realidad siguiente a la conclusin de todas
las acciones propuestas.
Resumen
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El RBOL DE REALIDAD ACTUAL es la herramienta creada para llevar

a cabo el Paso 1. La NUBE DE CONFLICTO y el RBOL DE REALIDAD
FUTURA son las herramientas creadas para facilitar el Paso 2. El
RBOL DE PRE-REQUISITOS y el RBOL DE TRANSICIN son las
herramientas creadas para facilitar el Paso 3.
Paso 2. Explotar la restriccin

Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en
relacin a su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la
poblacin, aumentar el nivel cultural de la Sociedad, etc.). Por tanto
es importante decidir cmo vamos a explotarlas.
Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen
numerosos mtodos para obtener de ellas el mximo rendimiento:
Por ejemplo:
- La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios
ms hbiles, control de calidad previa a las partes a procesar, evitar
tiempos muertos durante desayuno y comidas cubriendo al personal,
establecer un amortiguador de tiempo para que no le falte material,
hacerle un programa ptimo de produccin.
- La restriccin est en el Mercado (falta de ventas): asegurar que
todos los pedidos se surten en el plazo comprometido con los
clientes. La empresa tiene ms capacidad de produccin que la
demanda del Mercado. Si al bajar la demanda se reduce la capacidad
de produccin con despidos, esto lleva a que no se puedan cumplir
los plazos comprometidos, lo que a su vez reduce an ms las ventas,
lo que aumenta los despidos, etc.
- La restriccin es una materia prima (el proveedor tiene menor
capacidad que
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las necesidades de la empresa): Minimizar el desperdicio y merma,

las prdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se
van a vender en el
corto plazo, etc.
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.
Consiste en operar el resto de los recursos al ritmo que marcan las
restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior. No
tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo
rendimiento respecto de su capacidad, sino que acte para facilitar
que las restricciones puedan ser explotadas segn lo
decidido en el Paso 2.
Por tanto es importante considerar las interdependencias que existen
si se quiere realizar con xito la subordinacin. Pueden ser de gran
ayuda en este paso la NUBE DE CONFLICTO y el RBOL DE REALIDAD
FUTURA.
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.

Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las
restricciones. ste es el significado de ELEVAR.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:
La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.
La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas
La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que

actualmente son restriccin
La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una

demanda en crecimiento.
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En general la tendencia es realizar este paso sin haber completado

los pasos 2 y 3. De ese modo se aumenta la capacidad del sistema sin
haber obtenido an el mximo provecho del mismo.
Dado que, el Paso 4 implica acciones que exigen mucho esfuerzo,
tiempo y dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros
de que se hayan implementado con xito los pasos anteriores. Esto
ayudar, adems, a generar ms recursos propios para afrontar las
inversiones necesarias.
Paso 5 - Volver al Paso 1.

En cuanto se ha elevado una restriccin se debe cuestionar si sta
sigue siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor
capacidad. Se debe volver al Paso 1, comenzando nuevamente el
Proceso.
Es importante hacer aqu una advertencia: CUIDADO CON LA
INERCIA!.
En los pasos 1 a 3 hemos definido las reglas de funcionamiento de la
empresa considerando las restricciones existentes en ese momento.
Si las restricciones han cambiado se debern modificar todas esas
reglas.
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3. Modelo de TOC Tambor - Inventario de

proteccin - Soga (DBR)
DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodologa simple de planeacin,
programacin y ejecucin de la produccin de un producto o servicio.
El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos

con capacidad restringida - CCR) que marcan el paso de toda la
empresa.
El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo,

que protege al throughput (ingreso de dinero a travs de las
ventas) de las interrupciones del da a da (atribuidas al Sr.
Murphi) y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin
insumos. Los Buffer estn "basados en tiempo de proceso". Es
decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se
hacen llegar los insumos a los puntos crticos con una cierta
anticipacin.
El tiempo de preparacin y ejecucin necesario para todas las

operaciones anteriores al Drum, ms el tiempo del Buffer, es
llamado "Rope-lenght" (longitud de la soga).
La liberacin de materias primas y materiales a la planta, est
entonces "atada" a la programacin del Drum, ningn material
puede entregarse a la planta antes de lo que la "longitud de la
soga" permite, de este modo cada producto es "jalado por la
soga" a travs de la empresa. Esto sincroniza todas las
operaciones al ritmo del Drum, con flujo de materiales rpido y
uniforme a travs de la compleja red de procesos de una
empresa.
El mtodo DBR (Drum-Buffer-Rope) mejora la eficiencia de la cadena

de suministros asegurando que la empresa funcione a la mxima
velocidad posible con el mnimo de inventarios y que permita cubrir
demandas inesperadas.
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2007
Etapas Del Modelo DBR

Se considera que una parte de un producto pasa por varias mquinas
y solo una es cuello de botella, esta parte se ensambla con otra que
se adquiere de un proveedor para ensamblar el producto final.
a) El primer paso ser programar la produccin del recurso cuello de
botella ( CCR) tomando en cuenta su capacidad limitada y la
demanda
de mercado que esta tratando de atender
b) El segundo paso ser programar la produccin de los recursos
restantes que no son CCR.
c) En las operaciones subsiguientes al CCR cuando se termina una
parte en un CCR se programa la siguiente operacin siguiente y as
sucesivamente (como en JIT).
d) Programar las operaciones precedentes para proteger al CCR de las
perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores.
e) Sobre el supuesto de que la mayora de las perturbaciones posibles
no superan los dos das de trabajo, una proteccin de tres das en el
amortiguador de tiempo ser ms que suficiente para proteger el
throughput del cuello de botella.
f) El paso siguiente es programar hacia atrs en el tiempo, partiendo
del cuello de botella. Se programar la operacin inmediata
precedente al CCR de manera que termine las partes necesarias tres
das antes de que estn programadas para ser utilizadas en el CCR.
g) Cada una de las operaciones precedentes se programar en
retrospectiva de manera semejante para que todas las partes estn
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disponibles justo a tiempo para la siguiente operacin.

h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador
de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema.
Cualquier perturbacin en las operaciones precedentes, que pueda
superarse dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el throughput
de la planta.
i) Definir como se compran ( cantidad y periodicidad ) la otra
parte del producto que forma parte del producto final a travs del
ensamble.
j) Es importante generar un inventario amortiguador de esta
parte para conformar el producto final, para proteger el programa de
ensamble contra las perturbaciones que puedan ocurrir en
abastecimientos de las partes que no pasan por el CCR.
E. Goldratt marca enfticamente su diferencia con JIT por la existencia
de los inventarios amortiguadores.
Establecer El "DRUM BEAT"

Primero se identifican las CCRs, se realiza el MPS de la planta, de
acuerdo al ritmo de produccin de las CCRs, como sigue:
Se programa el proceso de pedidos en las CCRs utilizando su

capacidad al mximo. Este consistira en definir la secuencia de
produccin, el tamao del lote de produccin, y el de
transferencia.
Si la CCR no requiere de preparacin, la secuencia de

produccin debe estar en funcin de la fecha de entrega. El
tamao del lote de produccin debe ser igual al tamao del
pedido. La nica variable a definir es el tamao del lote de
transferencia. Lotes pequeos de transferencia originan un flujo
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de material mejor, con niveles de inventario menores, pero

mayor manejo.
Si la CCR requiere de preparaciones, es necesario determinar

los tamaos de lote de produccin. Los tiempos largos de
preparacin originan lotes grandes de produccin, los cules
impactaran fuertemente los tiempos de entrega al cliente y los
niveles de inventario. La definicin del tamao de lote se
relaciona con la secuencia de produccin, en caso de buscar
productos similares para incrementar los lotes a procesar.
El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla

en funcin del anterior.
Determinar el "Rope"
La funcin del Rope es la de comunicar efectivamente a travs de la
planta, las acciones requeridas para soportar el MPS. El desarrollo del
Rope debe considerar solamente informacin detallada relevante que
se transmita a puntos especficos y crticos del sistema productivo,
denominados Schedule Release Points. Adems de los CCRs, stos
son:
Material Release Points: Requiere conocer a detalle qu

materiales se procesarn, en qu cantidad y cundo. El control
del flujo del material en el sistema se lleva a cabo en gran
medida al momento de hacerlos disponibles.
Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el

material se transforma en productos diferentes. Por lo tanto,
puede darse la sobreactivacin de recursos y la asignacin
deficiente del material, en caso de no tenerse conocimiento a
detalle qu y cunto producir, y en qu secuencia.
Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos

materiales y/o partes que se ensamblan en varios productos
finales. La ausencia de algn material o parte puede originar
sobreutilizacin de recursos o "espera" de materiales.
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La regla del correcaminos:

Instruir a todos los recursos para que funcionen segn la regla del
CORRECAMINOS, esto es:
Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada.
Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rpido como le sea
posible.
Si tiene ms de una cosa que hacer, que haga siguiendo el

orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de las
operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa.
Fenmeno del cuello de botella:

E. Goldratt, para el Programa de Optimizacin de la Produccin.
distingue dos tipos de recursos productivos:
RECURSO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es menor
o
igual a su demanda.
RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es
mayor
que su demanda.
La capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de
botella CCR. La clave est en equilibrar esa capacidad con la
demanda del mercado, y a partir de ah balancear el flujo de
produccin de todos los recursos productivos. Una hora perdida en
este tipo de recursos CCR es una hora perdida en todo el sistema
productivo. Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en
productos que impliquen un aumento inmediato del throughput y no
en productos
que antes
de convertirse
en throughput
sern
inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica

descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente
aumenta los inventarios y los gastos de operacin innecesariamente.
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2007
Tambor - Inventario de proteccin - Soga (DBR)

Al no balancearse las capacidades de un sistema operativo, algunos
recursos tendrn mayor capacidad que otros.
Principio de Manufactura Sincronizada No. 1: Un Recurso Cuello

de Botella es aqul cuya capacidad es igual o menor a la
demanda solicitada.
Principio de Manufactura Sincronizada No. 2: El valor marginal

del tiempo en un recurso cuello de botella es igual al
Throughput que se dejara de procesar. Por lo tanto, el enfoque
de maximizar la utilizacin y los programas de mejora deben
orientarse hacia estos.
Principio de Manufactura Sincronizada No. 3: El valor marginal

del tiempo en un recurso que no es cuello de botella es
insignificante. Utilizar al mximo e invertir en recursos no cuello
de botella incrementan inventarios y gastos operativos sin
aumentar el Throughput.
Principio de Manufactura Sincronizada No. 4: El nivel de

utilizacin de un Recurso No Cuello de Botella es controlado por
otras restricciones del sistema. El sistema de evaluacin del
desempeo debe tomar en cuenta esta realidad.
Principio de Manufactura Sincronizada No. 5: Los recursos

deben utilizarse, no solamente activarse. Activar un recurso se
refiere a emplearlo para procesar materiales o productos.
Utilizar un recurso significa que ste contribuye favorablemente
a generar ms meta (T).
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2007
Indicadores para TOC

E.Goldratt
define
un
parmetro
para
el
dinero
que
ingresa
(throughput), otro para el dinero que permanece inmovilizado

(inventario), y finalmente un parmetro para el dinero que sale
(gastos de operacin).
Se avanza en trminos de meta, en la medida que se aumente el
throughput y se disminuyan los inventarios y los gastos de operacin,
concluye:
si
aumenta
el
throughput
no
se
modifican
desfavorablemente los inventarios y los gastos de operacin, se

aumenta la ganancia neta, el retorno sobre el capital invertido y el
flujo de caja; lo mismo ocurre si bajan los gastos de operacin y no se
modifican desfavorablemente el throughput y los inventarios; en
cambio si bajan los inventarios y no se modifican desfavorablemente
el throughput y los gastos de operacin , solamente se afecta el
retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja, permaneciendo
inalterable la ganancia neta.
Analisis critico de la contabilidad del THROUGHPUT
E. Goldratt comenz sus desarrollos definiendo claramente que los
indicadores para saber si una empresa estaba ganando dinero eran:
ganancia Neta, Rendimiento sobre capital invertido y flujo de caja.
Luego adapt los mismos porque sostena que no se ajustaban a una
planta industrial; as nacieron: Throughput, Inventarios y Gastos de
Operacin. De acuerdo a los analistas, E. Goldartt fija estos
indicadores desconociendo por completo el sistema contable, ya que
se identifican muchas incongruencias.
Throughput es la velocidad a la cual el Sistema genera dinero a
travs de las ventas. Una unidad producida y no vendida no genera
throughput.
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Precio de venta Costo de materia prima

Ganancia neta = Gastos de operacin ganancia neta
Rendimiento sobre el capital invertido (ROI)
= (Throughput Gastos de operacin) / Inventarios
Inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar
cosas que espera vender o, que tiene la posibilidad de vender aunque
no sea su objetivo. Incluye el valor de rescate de los bienes.
Gastos de operacin es todo el dinero que la empresa gasta en
transformar el inventario en throughput.
Metas:
Throughput Gastos de operacin Inventarios
TOC se aplica con xito en: Operaciones (bienes y servicios), Supply

Chain Management, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones,
Marketing y Ventas, Gestin Estratgica y Recursos Humanos.
Empresas
que
usan
TOC
3M Corporation; Lucent Technologies; AT&T; M.W. Kellogg Corporation;

National Semiconductor; Northwest Airlines; Delta Airlines; Philips
Semiconductor; Ford Electronic; Pratt & Whitney; General Motors
Corporation; Procter & Gamble; Intel International; Texas Instruments;
Johnson Controls Inc.; United States Air Force; Lockeed Martin; etc.
Resultados
obtenidos
con
TOC
Segn el libro de Victoria Mabin y Steven Balderstone titulado "The

World of the Theory Of Constraints", con informacin de 82 empresas,
reportan los siguientes resultados:
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Reduccin del 50% en el lead time.
Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega
Reduccin del 49% en los inventarios.
Incremento del 63% en ventas (Throughput).
Incremento del 40% en las utilidades netas.
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4. Teora de restricciones aplicada al

mantenimiento
Introduccin
Un departamento de mantenimiento tpico se caracteriza utilizar
mucho tiempo extra, reparaciones de contencin ms que eliminando
la causa raz, reparando equipos despus de que han fallado, el
personal
est
desmotivado
cansado,
inventarios
altas
de
refacciones y en general tiene costos excesivos.

El mantenimiento es un proceso de servicio formado por actividades
que agregan valor, donde el producto final debe cumplir con los
requerimientos de calidad, seguridad y oportunidad al departamento
cliente.
El
flujo
de
documentos
incluye
la
solicitud
de
mantenimiento, la orden de mantenimiento abierta, y la orden de

mantenimiento cerrado.
Las solicitudes de mantenimiento se generan para mantenimiento
preventivo y predictivo, problemas en reas productivas, necesidades
en las instalaciones o servicios generales y requerimientos de
mejoras a procesos para incremento de la produccin, mejoras en la
seguridad, mejoras en la calidad, reduccin de impactos ambientales
y reducciones de costos.
La teora de restricciones, identifica los cuellos de botella (etapas
que limitan la velocidad del flujo en el sistema), asigna prioridades a
la realizacin de actividades y al final se balancea el sistema.
Repitiendo el proceso.
La teora de restricciones
La teora de restricciones es una metodologa para balancear y
sincronizar el proceso de agregacin de valor para su ptima operacin.
Utiliza el sistema amortiguador tambor cuerda, desarrollado por E.
Goldrat. Aqu el amortiguador (Buffer) es la cola de espera de rdenes, el
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2007
tambor es la actividad o estacin restrictiva o ms lenta y la cuerda es el

proceso o secuencia de actividades anteriores a la restriccin.
Aplicado al proceso de mantenimiento, se mapea el proceso con el

flujo de elementos tangibles a travs de l, luego, se
identifica la
estaciones de trabajo ms lenta como restriccin o cuello de botella

la
cual
determina
la
velocidad
de
proceso
de
ordenes
de
mantenimiento, por lo que se debe explotar la restriccin al mximo,

siempre se debe mantener ocupada con rdenes de mantenimiento
en cola de espera de proceso y con sus recursos disponibles. Si la
demanda de mantenimiento es mayor a la capacidad para realizar las
actividades del cuello de botella, se eleva la restriccin para ampliar
su capacidad, se pueden asignar actividades a otras estaciones o se
agregan ms recursos (humanos, materiales, instalaciones, etc.)
La restriccin o cuello de botella debe tener un inventario a su
entrada suficiente para no que no pare por falta de insumos o
entradas, como las operaciones anteriores tienen mayor capacidad,
se pueden asignar sus recursos libres a actividades ms lentas
balanceando el proceso.
Cola a la entrada de una estacin de trabajo lenta o
restrictiva
Se aplica la teora de colas, para lo cual se mide la tasa promedio de
llegada de rdenes de mantenimiento, y el tiempo promedio de
servicio de la estacin, se aplica el modelo de Little de colas simple
con una sola estacin de servicio o el modelo M/M/S con estaciones
de trabajo con varios servidores.
Las colas son amortiguadores del sistema, su clculo para estaciones
simples (o de un solo servidor) usa la frmula de Little:
Lq = Wq *
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donde,
Lq es la cantidad de elementos en cola, esperando entrar a la estacin para ser
procesadas
Wq es el tiempo promedio de servicio para atender un elemento tangible
es la tasa promedio con que llegan los elementos a la entrada de la estacin
de servicio.
Si la estacin de servicio cuenta con varios servidores, se usa el modelo

M/M/S. La llegada de ordenes de mantenimiento o elementos tangibles
sigue una Distribucin de Poisson y el tiempo promedio que tarda cada
servidor de la estacin de trabajo en procesar un elemento tangible sigue
una Distribucin exponencial, estas dos distribuciones son las que supone el
modelo M/M/S.
Lq = (1/s!) ( / ) s [ / (1- )2] po
Donde,
es la tasa promedio con que llegan los elementos a la entrada de la
estacin de servicio.
1
es el tiempo promedio de procesamiento de un elemento tangible

de una estacin de trabajo.
s es el nmero de servidores
= / s
po = 1/ {s-1n=0 (1/n!)(/)n +(1/s!) (/)s [1/(1-)]}
Wq = Lq/
Como inicio para determinar los parmetros del modelo anteriores, se

puede colectar durante algunos meses el promedio de rdenes que procesa
cada estacin agregando una desviacin estndar, despus se va ajustando.
Otro elemento a considerar para asignar prioridades a las rdenes es

su criticidad para la continuacin de las operaciones productivas. Un
tamao de cola adecuado indica que hay una buena planeacin entre
el tiempo de la restriccin y las actividades anteriores, con un proceso
controlado. Si la cola es pequea, indica que se ha mejorado la
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eficiencia de la restriccin y que puede manejar ms rdenes o que

las actividades anteriores tienen
problemas inclusive formando
nuevas restricciones o cuellos de botella.

La cuerda
Para implantar la cuerda a la cadena de valor de mantenimiento, se
puede utilizar el mtodo Kanban que obliga a las actividades o
estaciones anteriores a no procesar ms rdenes de las requeridas
para la restriccin ms las del amortiguador, evitando que una falla
deje sin rdenes a la restriccin. El tiempo libre de las actividades o
estaciones anteriores se puede utilizar en la restriccin.
El tambor
El tambor (proporciona el ritmo de funcionamiento del sistema), est
definido por la demanda, y criticidad de los equipos, las rdenes y su
proceso se controlan por la metodologa de Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad (RCM), que permite garantizar el funcionamiento adecuado
de los equipos productivos bajo condiciones de operacin establecidas y
durante un tiempo determinado. Para definir el tambor se sugieren los
siguientes pasos despus de formar un equipo de trabajo multidisciplinario o
multifuncional para asegurar participacin y permanencia de la solucin:
1
1. Seleccionar un rea piloto para implementar el RCM como se muestra

abajo.
2. Realizar un inventario de equipos mecnicos y/o elementos de

transmisin y control de parmetros operacionales del rea piloto.
3. Identificar la funcin de cada equipo y/o elemento.
Realizar un Anlisis del modo y efecto de falla de mquinas (AMEFM), para

determinar lo siguiente:
4
4. Identificar el modo y el tipo de falla para cada uno de los componentes

que conforman los equipos y/o elementos.
5. Estudiar los efectos, las consecuencias y las alteraciones en el

contexto operacional del equipo y/o elemento debido a la ocurrencia del
evento falla.
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6. Determinar el ndice de criticidad de los equipos y/o elementos del

rea piloto.
Con la metodologa del RCM

7
7. Determinar el tipo de mantenimiento para cada caso dependiendo del

tipo de falla y la criticidad.
8. Elaborar las rutas y planes de mantenimiento
9. Calcular el inventario de refacciones asociados al planes y rutas.
10 10. Crear cdigos de falla

11 11. Hacer diagramas de Pareto de fallas crnicas y rbol de fallas o el
mtodo de anlisis causa-raiz.
Seleccin del rea piloto
12 Algunos criterios para evaluacin son los siguientes:
13
a. Conocimiento del rea
14
b. Confiabilidad del rea
15
c. Impacto en la produccin
16
d. Factibilidad de tercerizacin del mantenimiento para el rea
17
e. Complejidad del rea
18
f. Competencias del personal para realizar el mantenimiento
Matriz de seleccin
La Matriz de seleccin se desarrolla despus de identificar las rea
productivas y aplicar los criterios de evaluacin anteriores como sigue:
1 1. Colocar en los renglones las diferentes reas a valuar

2 2. Coloque en columnas los diferentes criterios seleccionados para
la evaluacin
3 3. Asignar un valor a cada rea en cada uno de los criterios. Los
valores dependern del nmero de reas (1 a n) y de la relacin
directa (signo positivo) o inversa (signo negativo) entre criterio y
rea.
1 4. Suma los valores en los renglones correspondientes a cada rea
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2 5. Ordenar en orden decreciente las reas involucradas segn los

valores de la suma. Este orden es que se debe seguir en la
aplicacin del sistema de mantenimiento.
Al finalizar usted debe tener una matriz como sta:
REA
CRITERIO 1 +
CRITERIO 2
CRITERIO 3 -
AREA 1
AREA 2
AREA 3
1
3
2
3
1
2
-2
-3
-1
TOTA
L
-3
-2
-1
0
-1
2
De acuerdo a la matriz, se debe comenzar por el rea nmero tres y

despus atender las reas 1 y dos respectivamente. En caso de
empate entre reas, se evalan por separado.
Indicadores de desempeo
Para medir los avances y el desempeo de su sistema, se
presentan a continuacin los indicadores de gestin ms adecuados
para una funcin basada en teora de restricciones y modelos de cola.
Parmetros
1 - Definir la unidad de tiempo considerada, ciclos, horas, das,
semanas, etc.
2 - Ordenes de trabajo en cola (ODTC): Ordenes de trabajo que
esperan por entrar al proceso de la funcin mantenimiento.
3 - Ordenes de trabajo planificadas (ODTP): Ordenes de trabajo
que se realizarn posteriormente con fecha asignada con base en
la prioridad, los materiales y los estndares de trabajo.
4 - Ordenes de trabajo no planificada (ODTNP): Ordenes de
trabajo que no cumplen con al menos un requisito para poder ser
considerada como ODT planificada.
5 - Orden de trabajo ejecutada (ODTE): Orden de trabajo que se
realiza cumpliendo con los estndares de ejecucin y es aceptada
como satisfactoria por el cliente.
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2007
6 - Tiempo de servicio (TS): Es en tiempo promedio que tarda una

solicitud de trabajo desde que llega a la cola hasta que es
ejecutada.
Indicadores de Gestin.
1 ODTC
2 ODTP ejecutadas vs. ODTE : Mide el porcentaje de ordenes de
trabajo planificadas del total ejecutadas - prioridad que se le da
a la planificacin 3 ODTP ejecutadas vs. Total de ODTP: Mide el porcentaje de
ordenes de trabajo planificadas ejecutadas del total de ordenes de
trabajo planificadas eficiencia de la planificacin 4 ODTE vs. ODTC: Mide la relacin entre las ordenes de trabajo
ejecutadas y las que estn esperando por ser atendidas
capacidad del sistema 5 TS
Estos cinco indicadores son ms que suficientes para evaluar el
desempeo de su sistema, ya que lo describen de manera completa.
Resumen
La teora de restricciones, tiene como propsitos: reducir los
inventarios, reducir costos e incrementar el nivel de servicio, para lo
cual se debe hacer una asignacin de recursos adecuada (humanos,
tcnicos o econmicos).
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5. Teora de restricciones y la administracin
de
proyectos
La Administracin de Proyectos de Cadena Crtica (Teora de
Restricciones) proporciona los siguientes beneficios:
Los Proyectos sern terminados ms rpidamente.
La moral y efectividad el equipo mejorarn porque estarn

trabajando en un ambiente cmodo con la incertidumbre y que
evita la microadministracin.
Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos

tendrn un mtodo de nivel macro simple, muy efectivo para
evaluar el desempeo del proyecto y tomar decisiones de
recursos utilizando un semforo.
Los ejecutivos tendrn una herramienta efectiva para tomar

decisiones de proyectos basados en la prioridad de los mismos
y la capacidad organizacional.
La produccin debe estar marcada por el recurso cuello de botella y

no por el mercado, de esta manera se reducen costos de operacin y
evitan la generacin de inventarios. Frente a esta restriccin lo que se
debe hacer es explotar la limitacin, es decir, el cuello de botella, no
slo aumentando la capacidad, sino racionalizando su uso, evitando
que se le d otro tipo de tareas, o realice productos defectuosos. 4
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6. Teora de restricciones y MRP5

El sistema computacional MRP II es un sistema de planeacin, con el
propsito de abastecer la cantidad correcta de materiales en el
momento en que se necesita, se basa en rdenes de manufactura
combinado con pronsticos de ventas, su uso ya tiene muchos aos.
Como el MRP II lleg antes del TOC, este se instal con el MRP II
instalado. No son necesarias inversiones adicionales para el TOC, ya
que el cambio es en enfoque, todos los recursos sobrantes se asignan
a los CCRs. Un producto rentable es el utiliza poco del CCR.
El programa OPT incluye MRP y planeacin de capacidad de recursos
(CRP), con planeacin de capacidad gruesa, que combinada con la
informacin de capacidad de las mquinas, estima la capacidad para
cada centro de trabajo, las cargas de mquina se presentan
ordenadas en forma descendente, para atender las primeras.
El MRP es un planeador infinito, el OPT crea programas finitos pero
slo para las operaciones CCR, las operaciones siguientes se
programas en funcin de la carga del CCR. Las operaciones previas al
CCR se programan con el MRP. AL final se obtiene un programa
maestro de produccin (MPS) alcanzable.
En MPR los tiempos de preparacin, movimientos y proceso son
determinsticos y parametrizados previamente, lo que con variaciones
en los procesos genera un mayor inventario en proceso (WIP). TOC no
asume nada determinstico, los tiempos de entrega son variables,
ms bien trata de encontrar la ruta crtica de manufactura y
administrar los recursos crticos CCRs. Al inicio se asumen los tiempos
de entrega como tres veces el tiempo de proceso debido a lotes ms
pequeos, menos WIP y tiempo en colas. Los tamaos de lote
5
Jeffry J. Smith, Theory of Constraints and MRP II:

1994, Bradley University, Peoria Illinois
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From Theory to Results, May 11,
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2007
tambin son variables al enfocarse a maximizar la produccin en el

CCR.
El programa OPT divide las rdenes de manufactura en las

operaciones no CCR, donde se hacen ms preparaciones, genera lotes
ms grandes en las mquinas CCR y ms pequeos en las no CCR.
Tambin se trata de hacer operaciones en paralelo para maximizar
produccin y reducir tiempo de entrega.
El programa de produccin es manejado por el Tambor (Drum) que
establece el ritmo en la planta. Cuando el mercado es el tambor, las
rdenes actan como tambor. Para que el tambor no pare, se coloca
un inventario de tiempo y proteccin antes del CCR y antes de
cualquier operacin crtica que lo abastezca, para amortiguar las
variaciones en procesos previos. Tambin en la lnea final se mantiene
un inventario de las partes producidas en el CCR, para proteger a los
clientes.
Los centros de trabajo previos al CCR se protegen con su mismo

exceso de capacidad y no con inventarios en proceso. En JIT todos los
procesos se protegen con un pequeo inventario (Kanbans) y en MPR
se lanzan rdenes en exceso que aumentan los inventarios en
proceso.
Un recurso no CCR tiene tres elementos de tiempo: tiempo de
proceso, tiempo de preparacin y tiempo de espera, los ahorros de
tiempo en este recurso solo incrementan su tiempo de espera pero no
contribuyen a la productividad de acuerdo a TOC. La eficiencia
tradicional de recurso se mide como el proceso de un recurso al
100%, esto es diferente en TOC.
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P. Reyes / Sept.
2007
Ante cambios en la demanda, TOC es menos sensible a cambios en el

programa de produccin que JIT, ya que se analiza su impacto en los
CCRs, identificando problemas que pueden simularse en el programa,
lo cual permite al planeador anticiparse a cambios en la demanda o
capacidades de los centros de trabajo, JIT por otra parte es reactivo a
los resultados de los cambios.
La diferencia de tiempo entre la operacin del CCR y la liberacin de
materias primas se conoce como Cuerda (Rope). Su tiempo se
calcula agregando los tiempos de proceso de todos los recursos
previos al CCR, por tanto TOC es un sistema de empujar previo al CCR
(el cual puede localizarse en cualquier lugar de la planta) y de jalar
posterior al CCR. Es diferente de JIT que jala materiales por medio de
seales fsicas de Kanban, y MRP que libera materiales restringido
solo por el sistema de planeacin de capacidad gruesa, siendo un
sistema de empujar.
Combinacin de MPR y OPT
Puede utilizarse MRP para programar y ordenar materiales con base
en el CCR no en los pedidos de los clientes. El OPT incluye los tres
niveles de programacin tpicos: 1) Programa maestro, 2) Planeacin
de requerimientos de materiales, y 3) control de la produccin,
realizado por medio del sistema DBR Tambor Amortiguador
Cuerda (Drum Buffer Rope).
El tamao del lote se determina por OPT y se alimenta al MRP, la
mezcla se determina por el throughput por hora de cada producto en
el CCR que determina el ritmo de produccin para toda la planta. EL
MPS utiliza esta informacin para generar el programa maestro de
produccin. El MRP recibe los pedidos de los clientes y slo genera los
requerimientos para las celdas de manufactura de ensamble final, con
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base en los CCRs, los cuales jalan materiales a la planta, no se

requieren documentos, los inventarios se ajustan con los productos
terminados, el MRP explosiona su BOM y descuenta (Backflush)el
inventario de componentes desde su recepcin, se elimina el control
del WIP.
Para la planeacin de la capacidad, la planta se trata como un centro
de trabajo simple, donde su carga se determina por el proceso CCR el
cual puede variar.
Los inventarios de seguridad o amortiguador de tiempo (Buffers) se
colocan en la lnea final para proteger al cliente de variaciones en la
lnea de ensamble. Tambin debe haber inventario de seguridad o
amortiguador de tiempo en el CCR, ambos ya existen el el MRP y
deben ser reducidos conforme se mejora el proceso. Todos los otros
inventarios en proceso deben eliminarse, para reducir el inventario
total, tiempo total en cola, y reduccin en tiempo de entrega.
El programa finito en el CCR debe cumplirse estrictamente. Las

seales de surtimiento de materiales por los proveedores deben
hacerse con base en el consume del CCR no en la demanda
anticipada. Para el control de produccin, la meta es balancear el flujo
de materiales no la capacidad.
Como todo depende del CCR, sus tiempos de preparacin deben ser
mnimos, se puede asignar personal de otras reas no CCR para
agilizar las preparaciones en el CCR. En lo referente a las compras, los
tiempos de adelanto dependen del CCR de manera que la variabilidad
del proveedor no lo afecte, o que se convierta en una restriccin.
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Para la implementacin del TOC en la empresa se requiere un

programa de capacitacin desde los mandos superiores hasta los
empleados.
Como indicadores de TOC, Goldratt sugiere dos mtricas:
Costo de das de inventario, para medir como contribuye

una persona o departamento a la terminacin anticipada del
pedido. Es el nmero de das de surtimiento anticipado de
materiales al sistema, multiplicado por el valor del inventario.
Throughput en costo de das
- es el costo del pedido
multiplicado por los das de latencia. Cualquier defecto que

implique un reproceso debe ser cargado a este concepto.
El propsito de ambos indicadores es evaluar el efecto de surtir y
completar las tareas a tiempo en todos los centros de trabajo, al
mismo tiempo que se reduce el WIP.
La OPT requiere una exactitud de la informacin perfecta en el CCR, y
menor exactitud en centros que no son CCRs, si es necesario verificar
dos veces.
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Teoria de Restricciones

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TEORA DE RESTRICCIONES

P. Reyes / Sept. 2007

4. Teoria de restricciones en el mantenimiento

5. Teora de restricciones y gestin de proyectos 62

6. Teora de restricciones y MRP

1. La teora de restricciones (TOC)

Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniera, Gestin de

TOC est basada en el Pensamiento Sistmico.

Las soluciones que propone TOC para Operaciones y Gestin de

Los conceptos que propone TOC para la Toma de Decisiones son

La palabra Throughput aparece en los libros de los aos 1950s.

Los Procesos de Pensamiento de TOC son simplemente sentido

responsabilidad del Abraham Y. Goldratt Institute, fundado por el Dr.

Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta)

Minimizar los gastos de operacin (gastos erogados para

Como ya se vio en TOC, por Pareto solo algunos centros de trabajo

Se cubran las necesidades bsicas en todos los aspectos

Se eduque en la aplicacin las nuevas herramientas de

Se eduque en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal

Haya compromiso de la alta direccin para apoyar el proceso de

Diferencias entre el pensamiento cartesiano y el sistmico

La materia prima es procesada por el recurso "A" (a una velocidad de

Los recursos deberan producir a un ritmo de 12 unidades por

terminar de procesar el material elaborado por "A", acumulando

Si A trabaja a un ritmo de 12 unidades / da su eficiencia es de

En el pensamiento Cartesiano o Paradigma Cartesiano se quiere

instalaciones) pero solo algunos, los cuellos botella (restricciones)

restricciones, aquello que impide a una organizacin alcanzar su ms

Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida

Hay dos tipos de restricciones:1

Restricciones fsicas referidas al mercado, el sistema de

Restricciones de polticas que se encuentran atrs de las fsicas

Ref. artculo publicado por Rafael Suarez, Publicado en www.mantenimientoplanificado.com

La mejora se entiende como obtener ms Meta sin violar las

Operar al sistema como si fuera una caja de eslabones vs

Fijar los precios de los productos en funcin de un costo

Lo que se requiere no son muchos datos sino los necesarios

TOC provee una metodologa para que cada sistema desarrolle

Eliminacin de restricciones polticas

Acero Navarro, Elias Germn, Administracin de operaciones aplicando la teora de restricciones en

Las restricciones de poltica se originan en una causa raz, causa de

Eliminacin de restricciones fsicas

Paso 1. Identificar las restricciones

Fsicas: Escasez de materias primas, una mquina muy

Polticas: Reglas formales o informales errneas, no alineadas o

Para identificar las restricciones fsicas TOC propone construir un

En un hospital un mdico tiene la sala llena de pacientes. Se

esperando que le llegue la historia clnica correspondiente.

En una fbrica hay mucho inventario de producto en proceso

Analizando las interdependencias se descubri que la mquina

para realizar la operacin de ensamble y que delante de la

restricciones fsicas o polticas?.

vitales responsables de los efectos indeseables

observados en la empresa. Es un diagrama que muestra por medio de

No estn definidas las polticas

Hay poca comunicacin

No es frecuente la programacin de actividades

La toma de decisiones se hace casi sin asesora

La rentabilidad de la empresa es muy baja

Muy poco trabajo en equipo para los programas

Hay poca motivacin con el personal

Falta un sistema de costos

Se desarrolla el rbol de realidad actual para identificar el problema

Evaporacin de Nubes: tcnica para la generacin de soluciones