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Management Herald
Agosto 2008

MANAGEMENT: DIRECCIN ESTRATGICA

Caso Toyota
Las mejores prcticas en recursos
humanos y cultura.
Por el Equipo de Investigacin
de Management Herald

Hirotaka Takeuchi, Emi Osono y

Norihito Shimizu
Decano, Profesor Asociado y
Profesor Visitante, respectivamente,
en la Graduate School of
International Corporate Strategy de
la Hitotsubashi University, Tokio.

En este nmero, el equipo de investigacin

de Management Herald ha seleccionado,
entre otras fuentes, el valioso artculo de
Harvard Business Review Las contradicciones que impulsan el xito de Toyota,
escrito por Hirotaka Takeuchi, Emi Osono
y Norihiko Shimizu, basado en su reciente
libro, Extreme Toyota: Radical Contradictions
That Drive Success at the Worlds Best
Manufacturer, de prxima publicacin por
John Wiley & Sons, en el ao 2008.
Tambin cremos muy til complementarlo
con Lecciones del largo recorrido de
Toyota, entrevista al presidente de Toyota
-Katsuaki Watanabe-, realizada por dos
editores de Harvard Business Review.

sin llevan a la empresa a que cambie y

mejore: metas imposibles, personalizacin local y experimentacin. Como era
de esperar, estas fuerzas hacen que la organizacin sea ms diversa, complican la toma
de decisiones y amenazan los sistemas de
control de Toyota.
Para impedir que los vientos de cambio
derriben la organizacin, Toyota tambin
aprovecha tres fuerzas de integracin: los
valores de los fundadores, la gestin
hacia arriba y hacia adentro, y la comunicacin abierta. Estas fuerzas estabilizan
la empresa, ayudan a los empleados a darle
sentido al entorno en el cual operan y perpetan los valores y la cultura de Toyota.

1. Resumen ejecutivo
Toyota se ha transformado en una de las
empresas ms importantes del mundo slo
debido a que desarroll el Sistema de
Produccin de Toyota (TPS). Verdadero o
falso? Falso, dicen Takeuchi, Osono y
Shimizu de la Hitotsubashi University en
Tokio. Hay otro factor, que hasta ahora ha
sido obviado, que es igual de importante
para el xito de la empresa: la cultura de
contradicciones de Toyota.
TPS es una innovacin dura que permite a
la empresa mejorar continuamente su
manera de fabricar vehculos. Toyota tambin ha desarrollado una innovacin blanda
que se relaciona con prcticas de recursos
humanos y con la cultura corporativa.
La empresa tiene xito, dicen los autores,
porque Toyota intencionadamente fomenta
perspectivas contradictorias dentro de la
organizacin y desafa a los empleados a
que encuentren soluciones superando las
diferencias en lugar de recurrir a los acuerdos. Esta cultura genera ideas innovadoras
que Toyota implementa para adelantarse a
sus competidores, tanto incremental como
radicalmente.
La investigacin de los autores revela seis
fuerzas que generan contradicciones
dentro de Toyota. Tres fuerzas de expan-

2. Otro xito de Toyota: su innovacin blanda, la cultura

Toyota Motor Corporation se ha convertido en una de las ms importantes empresas
del mundo debido al Sistema de
Produccin de Toyota (TPS, por sus siglas
en ingls). Este sistema de manufactura le
permite fabricar los mejores autos del
mundo al costo ms bajo y desarrollar nuevos productos rpidamente. Sus rivales
como Chrysler, Daimler, Ford, Honda y
General Motors han desarrollado sistemas
similares al TPS, y tambin organizaciones
como hospitales y servicios de correos han
adoptado sus reglas, herramientas y convenciones bsicas con el objetivo de hacerse
ms eficaces.
Se ha estudiado a Toyota durante seis aos,
perodo en el cual se visitaron instalaciones
en once pases, se asisti a varias reuniones
y eventos de la empresa y se realiz el anlisis de documentos internos. Asimismo, se
efectuaron 220 entrevistas con ex empleados y empleados actuales de Toyota.
Aunque la investigacin muestra que el sistema TPS es necesario, por s solo dista
mucho de explicar el xito de Toyota.
Cabe sealar que el TPS es una innovacin
dura que facilita la mejora permanente de
la empresa en el modo de fabricar vehcu-

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los. Toyota ha llegado a dominar una innovacin blanda relacionada con la cultura
corporativa. Por tanto, el xito de Toyota
se debe a que la empresa crea contradicciones y paradojas en muchos aspectos
de la vida organizacional. As, los empleados se ven obligados a funcionar en una
cultura donde constantemente luchan con
desafos y problemas, y en la cual deben
generar nuevas ideas.
De este modo, Toyota mejora en forma
constante, pero las innovaciones duras y
blandas funcionan en forma conjunta,
impulsando a la empresa hacia adelante. La
cultura de contradicciones de Toyota desempea un rol importante para su xito;
precisamente, la diferencia con otras
empresas radica en que Toyota percibe a
los empleados como trabajadores del
conocimiento que acumulan chie la
sabidura de la experiencia en las primeras lneas de la empresa.
A continuacin, se detallan algunas contradicciones clave que fomenta Toyota;
tambin, se muestra cmo la empresa libera seis fuerzas, tres de las cuales la impulsan a experimentar y expandirse mientras
que las otras la ayudan a preservar sus
valores e identidad.
3. Una cultura de contradicciones:
seis grandes tendencias
Muchas personas no logran entender cmo
funciona Toyota, pues no parece tener los
rasgos tpicos de una empresa exitosa. De
hecho, Toyota paga bajos dividendos y acapara efectivo. Y, adems, est sumida en
contradicciones y paradojas.
Durante la primera etapa de la investigacin, se descubren seis grandes tendencias contradictorias, que influyen
en la estrategia de la empresa y en la cultura organizacional.
3.1. Se mueve lentamente pero da
grandes saltos

Toyota empez gradualmente a producir en

Estados Unidos; as, en el ao 1984 se cre
un joint-venture con GM llamado New
United Manufacturing, en Fremont,
California, y luego abri su primera planta en
Kentucky cuatro aos despus. No obstante,

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en el ao 1997, se lanz el Prius en Japn,

siendo un enorme salto porque Toyota
invent mucho antes que cualquier
rival, un motor hbrido que combinaba el
poder de un motor de combustin interna
con un motor elctrico compatible con el
medioambiente.
3.2. Crece a un ritmo constante pero es
una empresa paranoica

A inicios de la dcada del 50, la empresa

casi queda en quiebra, pero en los ltimos
40 aos, ha registrado un crecimiento constante de sus ventas y participacin de mercado. Con frecuencia, los altos ejecutivos
recalcan mensajes como: Nunca hay que
sentirse satisfecho y Tiene que haber una
mejor manera. Uno de los dichos favoritos
del antiguo presidente del consejo Hiroshi
Okuda es: Reforme la empresa cuando los
negocios van bien, y a Watanabe le gusta
sealar: No hay cambios malos.
3.3. Las operaciones son eficaces pero
no se utiliza bien el tiempo de los
empleados

La cantidad de personas que asiste a una

reunin en Toyota es sorprendente, a
pesar de que la mayora no participa en las
discusiones. Adems, la empresa tiene
muchos ms empleados en sus oficinas
con relacin a lo que disponen sus rivales,
y sus altos ejecutivos dedican una cantidad de tiempo desproporcionada a visitar
a los concesionarios.
3.4. Reduce costos, pero a su vez gasta
mucho dinero en las reas clave

Toyota realiz una

En Japn, la empresa apaga las luces de las

oficinas durante la hora de almuerzo y el
personal trabaja en una gran sala, sin separaciones entre los escritorios, debido al alto
costo del espacio para oficinas en Japn.
Mientras tanto, Toyota gasta enormes cantidades de dinero en las instalaciones fabriles,
las redes de concesionarios y el desarrollo de
recursos humanos.

innovacin blanda

3.5. Se insiste en que las comunicaciones internas sean simples pero se crean
redes sociales complejas

Los empleados de Toyota deben mantener

a travs de la cultura,
que por medio de
contradicciones,
los obliga a enfrentar
desafos y problemas
y generar ideas nuevas.

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un lenguaje simple cuando se comunican

entre s. Cuando hacen presentaciones, sintetizan la informacin del contexto, los
objetivos, los anlisis, los planes de accin y
los resultados esperados en una sola hoja. Al
mismo tiempo, Toyota fomenta un tejido
complejo de redes sociales porque quiere
que todos sepan todo.
3.6. Se tiene una jerarqua rgida pero
se le otorga a los empleados la libertad
de contestar

Se permite a los empleados expresar opiniones contrarias, comunicar la existencia de

problemas y no seguir ciegamente las rdenes del jefe. Como ejemplo, Watanabe
cuenta cmo se peleaba con sus jefes a
medida que iba ascendiendo; a menudo
dice: Escoja un pleito amistoso.
4. Las tres fuerzas de expansin
que producen el cambio y el mejoramiento
Las prcticas establecidas se estandarizan y
crean eficiencias en sus procesos. Sin
embargo, con el tiempo estos mtodos pueden impedir la adopcin de nuevas ideas.
Estas son las prcticas establecidas que se
detallan a continuacin:
4.1. Las metas imposibles

Las tres fuerzas

de expansin que
producen el cambio
y el mejoramiento son:
metas imposibles,
personalizacin local
y experimentacin.

Cuando se fijan metas casi imposibles de

alcanzar, los altos ejecutivos de Toyota
adquieren una mayor conciencia y una
autoestima superior. Por ejemplo, en la
estrategia global de la empresa: satisfacer
todas las necesidades del cliente y brindar
una lnea completa en todos los mercados.
En el documento Toyota Value que resume
las creencias de la empresa, se dice:
Siempre estamos optimizando para
incrementar la felicidad de cada cliente y
para construir un mejor futuro para las
personas, la sociedad y el planeta que
compartimos. Este es nuestro deber. Esta
es Toyota.
4.2. La personalizacin local

No se adaptan los autos a las necesidades

locales sino que personaliza los productos y las operaciones para reflejar el nivel
de sofisticacin de los clientes en cada
pas. Esta estrategia impulsa a Toyota a

salir de Japn, donde domina, hacia mercados extranjeros, en los que a menudo
ha sido un actor secundario. Seguir la
estrategia aumenta la complejidad operacional, pero maximiza la creatividad de
los empleados debido a que tienen que
desarrollar nuevas tecnologas, nuevas
formas de hacer marketing y nuevas cadenas de suministro.
En cuanto a la personalizacin local, exige
que Toyota innove de varias formas. Por
ejemplo, la empresa enfrent desafos complejos, en el ao 1998, cuando desarroll la
plataforma del vehculo innovador internacional de uso mltiple (Innovative
International Multipurpose Vehicle, o
IMV). De tal manera, los ingenieros de
Toyota tuvieron que disear la plataforma
para satisfacer las necesidades de los clientes
de ms de 140 pases de Asia, Europa, frica, Oceana, Amrica Central, Amrica
Latina y el Medio Oriente.
4.3. La experimentacin

Con entusiasmo Toyota sortea los obstculos que suelen impedir el logro de metas
casi imposibles. Las personas ponen a prueba una hiptesis y aprenden de los xitos y
fracasos resultantes. Al alentar a los empleados a que experimenten, Toyota se mueve
ms all de su rea de conocimiento hacia
territorios nuevos.
De este modo, Toyota organiza experimentos utilizando rutinas estrictas, perfeccionando el sistema Planificar - Ejecutar Revisar - Actuar (Plan - Do - Check - Act o
PDCA). Este es el proceso de mejoramiento
continuo usado en todo el mundo de los
negocios, y Toyota lo ha integrado en el
proceso TBP (Toyota Business Practices).
El proceso TBP de ocho pasos establece una ruta para que los empleados desafen el statu quo: aclarar el problema;
dividir el problema; establecer una meta;
analizar la causa original; desarrollar contramedidas hasta el final; monitorear
resultados y procesos; y estandarizar los
procesos exitosos. Asimismo, el informe
A3, cuyo nombre alude a una hoja de papel
que mide 11 pulgadas por 17, es una herramienta concisa de comunicacin. Como ha
sido mencionado, Toyota exige a los empleados a captar la informacin ms esencial

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que se requiere para resolver un problema

solo en una sola hoja, que pueden difundir
en la empresa.

empleados perciben los obstculos como

desafos, los cuales superan con la energa
necesaria para trabajar mejor.

Las tres fuerzas

Las tres fuerzas de expansin que llevan

a la empresa a provocar el cambio y el
mejoramiento son:

5.1.2. Todos deben ganar

que evitan que los

Las metas imposibles

La personalizacin local
La experimentacin
5. Las tres fuerzas de integracin
que tratan de impedir que los cambios afecten a la organizacin
Cuando Toyota se expande, debe lidiar con
una variedad mayor de perspectivas provenientes de la creciente cantidad de empleados y clientes en muchos mercados.
Igualmente, la cantidad de las comunicaciones internas se deteriora y se hace difcil
coordinar las operaciones en los distintos
mercados y grupos de productos.
Entonces, cmo enfrenta la empresa
los peligros del cambio y crecimiento
constantes? A travs de tres fuerzas de
integracin que permiten a Toyota cumplir su misin. Estas fuerzas perpetan
su cultura y estabilizan la expansin y
transformacin de la empresa, y se detallan seguidamente:
5.1. Los valores de los fundadores

Los valores incluyen: la nocin del mejoramiento continuo (kaizen), el respeto por la
gente y sus capacidades, el trabajo en equipo, la humildad, poner primero al cliente y
la importancia de ir a la fuente para ver las
cosas (genchi genbutsu).
De tal manera, Toyota comunica estos
valores a sus empleados, demostrndoles
su importancia cotidiana mediante la
capacitacin en el trabajo y a travs de
historias que cuentan los ejecutivos a
nuevas generaciones de empleados.
Aunque es una organizacin compleja,
pensamos que cuatro creencias simples
han impedido que la empresa pierda su
rumbo, ellas son:
5.1.1. Maana ser mejor que hoy

Toyota ha tenido xito en el largo plazo

debido a su optimismo ingenuo. Sus

La empresa ha recalcado el trabajo en

equipo como un principio orientador
desde sus primeros das. Si surge un
problema, cada miembro del equipo es
responsable y tiene la autoridad y el
deber de buscar una solucin.
5.1.3. Genchi genbutsu: En verdad, lo
ha visto usted mismo? Vaya y valo

En una conferencia reciente, el presidente

del consejo de Toyota Fujio Cho tradujo
genchi genbutsu como Lo ha visto usted
mismo?, esto significa que si usted no ha
visto algo en la fuente, su conocimiento al
respecto no es de confiar. Los altos ejecutivos de Toyota observan ese estndar y
enfatizan la importancia del conocimiento
tcito adquirido en las acciones y experiencias de cada empleado.
5.1.4. El cliente primero, el concesionario segundo y el fabricante ltimo

El xito de Toyota descansa en mantener la

confianza de los concesionarios y clientes, y,
tambin, hace esfuerzos extraordinarios
para forjar relaciones duraderas con ellos.
Incluso en la planta de produccin, los
supervisores inculcan a los trabajadores que
son los clientes y no la empresa quienes
pagan sus sueldos.
5.2. Gestin de personal hacia arriba y
hacia adentro

En numerosas empresas, o bien ascienden

a sus empleados, o bien les piden que se
vayan; una prctica conocida con el nombre
hacia arriba o hacia afuera. En cambio,
Toyota rara vez descarta a los empleados de bajo desempeo ya que prefiere
mejorar sus capacidades. Por cierto,
Toyota an est comprometida con el
empleo de largo plazo, tal como lo estuvieron todas las empresas japonesas en
algn momento.
En Toyota, se prefiere la capacitacin en el
trabajo a los programas fuera del trabajo.
Durante su primera capacitacin, a los
empleados se les otorga la libertad de tomar

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de integracin
cambios afecten a la
organizacin son:
los valores
fundacionales,
la gestin de personal
hacia arriba y hacia
adentro y la comunicacin abierta.

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Cuando se evalua
a los ejecutivos,
en general se enfatiza
el desempeo y el
aprendizaje de los
procesos por sobre
los resultados.

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decisiones segn su criterio. Deben adherirse

a un conjunto amplio de reglas. La empresa agrega ms contexto a las perspectivas de
los empleados pidindoles que piensen
como si estuvieran dos niveles ms arriba en
la organizacin.
Igualmente, Toyota instruye a los empleados en mtodos de solucin de problemas
en sus primeros diez aos con la empresa.
Otra caracterstica de sus polticas de gestin de personal es el rol que desempean
los empleados ejemplares como mentores.
Ellos cargan con la responsabilidad de desarrollar un cuadro de ejecutivos que aprendan a
travs de la experimentacin, y transmiten
los valores de Toyota compartiendo las
experiencias personales, es decir, un sistema
moderno de maestros y aprendices.
Cuando Toyota evala a sus ejecutivos,
por lo general enfatiza el desempeo y
el aprendizaje de los procesos por
sobre los resultados. As, la empresa
analiza cmo los ejecutivos lograron sus
metas, cmo manejaron los problemas,
cmo fomentaron capacidades organizacionales y cmo desarrollaron y motivaron
a las personas.
Al mismo tiempo, el gigante japons utiliza distintos tipos de criterios, todos los
cuales son ambiguos y subjetivos. Por
ejemplo, una categora que se usa es el
magnetismo persona (jinbo), concepto
que capta cunta confianza y cunto respeto el ejecutivo ha ganado entre los
otros. Este es un criterio ambiguo que est
abierto a la interpretacin y es imposible
de cuantificar, y se puede utilizar para
evaluar a las personas slo cuando se ha
trabajado estrechamente con ellas. Otro
indicador tpico de Toyota sobre el desempeo de los ejecutivos es la persistencia.
La empresa percibe esto como parte de su
ADN, y la describe como nebari tsuyosa,
expresin que literalmente se traduce
como fuerza adhesiva.
5.3. Comunicacin abierta

Son 50 las instalaciones de manufactura

que tiene Toyota en el exterior; adems,
vende vehculos en ms de 170 pases y
emplea a casi 300.000 personas. Si bien su
tamao y alcance son colosales, funciona
como una empresa de una pequea ciudad.
Sus altos ejecutivos operan bajo el

supuesto de que todos conocen los

asuntos de todos. De esta manera, la
informacin fluye libremente de arriba
hacia abajo en la jerarqua y entre distintos
niveles funcionales y de antigedad, extendindose afuera de la organizacin hacia los
proveedores, clientes y concesionarios.
Como es tpico de las empresas orientales
tradicionales, las relaciones personales son
de importancia primordial y las redes de
Toyota son humanas ms que virtuales. As,
los empleados deben cultivar la habilidad
de escuchar cuidadosamente las opiniones
en un entorno abierto. El resultado es una
red de relaciones que el ex vicepresidente
ejecutivo Yoshimi Inaba denomina el sistema nervioso, porque Toyota transmite
informacin rpidamente a travs de toda
la organizacin.
5.3.1. Diseminar el know how lateralmente

El lema Hagamos yokoten, se escucha a

menudo en los pasillos de Toyota. Yokoten
es una abreviacin de yokoni tenkaisuru,
literalmente significa desplegar o abrir
lateralmente.
5.3.2. Dar a las personas la libertad de
expresar opiniones contrarias

En Toyota, el sistema de comunicacin

funciona bien porque la organizacin
est abierta a las crticas; as, los empleados se sienten seguros para expresar opiniones contrarias y para contradecir a sus
superiores. Adems, se espera que cada
persona acte segn lo que considere
correcto. Cada empleado goza del derecho de ignorar las rdenes del jefe o de
no tomarlas demasiado en serio. Es aceptable enfrentarse con el jefe y llevarle
malas noticias, y tambin se perdona
ignorar al jefe.
5.3.3. Sostener con frecuencia interacciones cara a cara

Si bien no hay represalias cuando las operaciones locales no siguen el consejo de la casa
matriz o si los subordinados no obedecen
las rdenes de los supervisores, negarse a
escuchar a otros resulta una ofensa grave.
Precisamente, el sistema de Toyota slo
funciona cuando la informacin proveniente de la fuente est disponible para todos
dentro de la organizacin.

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5.3.4. Hacer explcito el conocimiento tcito

Otro elemento primordial en el sistema

de Toyota es la prctica de convertir el conocimiento experimental o tcito en conocimiento explcito, para ser compartido en
toda la organizacin. Los altos ejecutivos
identificaron dos valores centrales como
los pilares del Estilo Toyota 2001: mejoramiento continuo (kaizen) y respeto por
las personas.
5.3.5. Crear mecanismos de apoyo

La empresa, en el ao 2002, estableci

el Instituto Toyota y el Centro de
Conocimiento Global en la Ciudad
Toyota de Japn y Torrance, California,
respectivamente. En conjunto con la
University of Toyota, establecida cuatro
aos antes en Torrance por Toyota Motor
Sales, USA, estos mecanismos formales
apoyan las redes de comunicaciones de
Toyota al diseminar las mejores prcticas y
valores de la empresa.

Al mismo tiempo, a los empleados se los

alienta a formar parte de una amplia variedad de grupos informales. Todos los
empleados pertenecen a varios comits
(iinkai), grupos de estudio autoorganizados (jishuken), y otros grupos sociales, de
los cuales existen casi 20 en la empresa, lo
que ayuda a crear una red de comunicacin
de varias capas en Toyota.
Las tres fuerzas de integracin que estabilizan la expansin y la transformacin
de la empresa son:
Los valores de los fundadores
La gestin de personal hacia arriba
y hacia adentro
La comunicacin abierta
6. Se puede aprender de Toyota?
No es nada fcil aprender de Toyota porque
no se trata slo de copiar una prctica en
particular sino de crear una cultura. Esto

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requiere tiempo, trabajo duro y recursos,

pero para comenzar usted puede aplicar
estos consejos:

Watanabe, titulada Lecciones del largo

recorrido de Toyota, que se puede encontrar en el link:

6.1. Abrazar las contradicciones como

el estilo de vida

http://www.hbral.com/shnoti.asp?noticia=3140&cuerpo=927&edicion=22&sitio=1

Muchas empresas dejan de crecer porque

siguen usando los mismos procesos y prcticas que generaron sus xitos del pasado.
No obstante, los viejos mtodos tambin
llevan a una rigidez institucional, entonces,
las empresas pueden superarla intentando
alcanzar nuevos mercados o abordando
nuevos desafos.
6.2. Desarrollar rutinas para resolver
contradicciones

Toyota utiliza diversas herramientas como:

el mtodo Planificar - Ejecutar - Revisar Actuar, el proceso de ocho pasos de
Prcticas de Negocios de Toyota o TBP, el
sistema A3 para informar, y la muy conocida rutina llamada pregunta-por-qu-cincoveces. Cuando las empresas no ensean a
los empleados cmo abordar los problemas
de manera rigurosa y sistemtica, no pueden aprovechar al mximo el poder de las
contradicciones.
6.3. Alentar a los empleados para que
expresen opiniones contrarias

Los niveles superiores empresariales deben

estar dispuestos a recibir crticas y, tambin,
a escuchar otros puntos de vista si quieren
nuevas ideas.
Las caractersticas de los ejecutivos
de Toyota

Bibliografa
Liker, Jeffrey K. y David P. Meier
(2008). El talento Toyota. Desarrolle a
su gente al estilo Toyota. McGraw-Hill.
Muoz-Seca, Beatriz (2007). pera y
operaciones. Cmo gestionar las operaciones en el siglo XXI: Reflexiones desde
el Teatro. Prentice-Hall.
Whetten, David A. y Kim S.
Cameron (2007). Desarrollo de habilidades directivas. Prentice-Hall.

Voluntad de escuchar y aprender

de otros
Entusiasmo por hacer cambios
constantes
Cmodos con el trabajo en equipos
Capacidad de reaccionar rpidamente
para resolver problemas
Inters en hacer coaching a otros
empleados
Modestia
7. Recomendacin adicional
Para analizar el tema desde otro punto de
vista meritorio, sugerimos considerar la
interesante entrevista realizada a Katsuaki

El propsito de este contenido es explicar

que el rpido crecimiento y la globalizacin han generado en Toyota muchas presiones para la empresa, y as la tensin del
xito empieza a aparecer. Es por ello que
dos editores de HBR entrevistaron al presidente de Toyota, Katsuaki Watanabe, y a
varios altos ejecutivos para aprender sobre
las estrategias que estn desarrollando
para afrontar el futuro.

Los dos pilares del Estilo Toyota

I. MEJORAMIENTO CONTINUO
DESAFO
Formulamos una visin en el largo plazo,
enfrentando los desafos con valor y la creatividad necesaria para realizar nuestros sueos.
KAIZEN - Mejoramiento continuo
Mejoramos continuamente nuestras creaciones de negocios, siempre buscando la innovacin y la evolucin.
GENCHI GENBUTSU - Vaya y valo usted
mismo
Vamos a la fuente a fin de encontrar los
hechos para tomar las decisiones correctas,
crear consensos y lograr nuestras metas.

II. RESPETAR A LAS PERSONAS

RESPETO
Respetamos a los dems, realizamos todos los
esfuerzos para comprendernos los unos a los
otros, asumimos la responsabilidad por nuestras acciones y hacemos lo mejor posible para
construir la confianza mutua.
TRABAJO EN EQUIPO
Estimulamos el crecimiento personal y profesional, compartimos oportunidades para el
desarrollo y maximizamos el rendimiento individual y del equipo.