EVOLUCIONES DINMICAS EN EL DIAGRAMA FODA

Otero, Dino; Gache Fernando Luis

Repblica Argentina
e-mail: gachef@frba.utn.edu.ar
RESUMEN
La factibilidad comercial de la mayora de los proyectos de negocios es altamente
dependiente del factor confianza, el ue puede ser analizado como la combinaci!n de dos
condiciones casi fundamentales para su concreci!n. "stas son las del entorno en ue #a a
desarrollar sus acti#idades, entendiendo por tal, la industria y el segmento industrial
correspondiente a la acti#idad a realizar y las propias de la empresa, grupo o instituci!n ue #a
a lle#arlas a cabo. $or esta raz!n cuando se uiere realizar un proyecto de negocios con una
probabilidad importante de %&ito, es #ital iniciarlo conociendo tanto la industria en ue #a a
estar inmersa, como las fortalezas y debilidades de la empresa, 'instituci!n o grupo( ue lo #a a
hacer efecti#o. "n un traba)o anterior '*tero +ache,,--.(, se han analizado dichas #ariables
estableciendo un modelo pr/ctico y a la #ez sencillo de escenarios, ue puesto a disposici!n de
los empresarios $y0"s, intenta hacer un poco m/s sencillo el a#enturarse en el fascinante
mundo de los negocios. Ahora, profundizando el an/lisis realizado en dicho traba)o, #amos a
hacer un e&hausti#o an/lisis de la 1e!resa2 y de su 1entorno2, a efectos de poder determinar
c!mo e#olucionan las #ariables con m/s probabilidades de hacer ue dicho proyecto sufra
#ariaciones groseras, y por tanto difciles de controlar.
"ALA#RAS CLAVES: $y0", 3*4A '3ortalezas, *portunidades, 4ebilidades, Amenazas(,
5onfianza, "#oluci!n 4in/mica
UN "OCO DE $IS%ORIA
4esde tiempo inmemorial el hombre ha tratado de conocer o predecir el futuro para
reducir la incertidumbre ue esto le genera. "n el caso especial de las personas ue
desarrollan sus acti#idades en el campo de los negocios, esta preocupaci!n ha tomado
diferentes formas y estructuras dependiendo de 1ui%n o ui%nes2 necesitan generar aunue
sea en parte, la confianza en las decisiones ue #an a adoptar con su patrimonio. 6egn
e&presa Rafael "che#erra '"che#erra, ,---(, 1 La confianza ser un elemento clave en la
construccin de la empresa del futuro2, m/s adelante comenta 1Se habla de la importancia de
la confianza en crculos cada vez ms amplios. La vemos mencionada en un nmero cada vez
mayor de publicaciones sobre empresas. Sin embargo, sorprende lo poco ue se la
conoce. !enos todava con indicaciones claras ue permitan deducir cmo se la construye,
como se la administra, cmo se la destruye y cmo es posible restaurarla, una vez ue ella ha
sido lesionada2.
Robert 6. 7aplan y 4a#id $. 8orton '7aplan 9 8orton, :;;,( plantean ue a la hora de
tomar decisiones en el mundo de los negocios es fundamental determinar correctamente las
consecuencias de las acciones tomadas por la empresa, y cu/l es el estado en ue se
encuentra el entorno en funci!n del cual se #an a tomar las pr!&imas decisiones. "llos plantean
1"hat you measure is #hat you get2. 5omo soluci!n a dicho problema, plantean el concepto de
1$alanced Scoreboard2 ue resulta ser un con)unto de mediciones ue le dan al gerente una
r/pida pero comprensi#a #isi!n de los negocios. A este tablero de control lo aseme)an al
tablero de comandos de un a#i!n, el ue en todo momento nos est/ dando el estado, tanto del
motor como del entorno. Las respuestas ue se obtienen de la aplicaci!n de este modelo
apuntan fundamentalmente a las #isiones ue tienen de la empresa los clientes, los
6ta<eholders 'o perspecti#a financiera(, la #isi!n interna de la firma y la correspondiente al
aprendiza)e e inno#aci!n. 6egn manifiestan 1%he balance scoreboard can only translate a
company&s strategy into specific measurable ob'ectives2. "n otras palabras este traba)o es un
muy buen complemento del ue estamos realizando pues, usando la analoga del a#i!n,
nuestro traba)o consiste en c!mo hacer ue el motor funcione en su !ptima condici!n y el
$alanced scoreboard nos permitira conocer el estado del #uelo.
"n lo referente al 3*4A 'o 6=*>, 6trengths, =ea<nesses, *pportunities and >hreats(
como hoy lo conocemos, tu#o su origen en la d%cada de :;?-@:;A- 'Bumphrey, ,--C(. "n esa
%poca, el Dnstituto de Dn#estigaci!n de la Eni#ersidad de 6tanford '6RD(, design! al grupo
constituido por 0arion 4osher, 4r. *tis Fenepe, Albert Bumphrey, Robert 6teGart y Firger Lie,
para ue, con los fondos pro#istos por las empresas de la Re#ista 3ortune determinaran las
razones por las cuales fallaba la planificaci!n corporati#a de las empresas. "l modelo armado
para lle#arlo a cabo, se bas! en lo ue el 4r. *tis Fenepe denomin! 15adena l!gica2 de
e#entos, los cuales, estaban destinados a lograr el compromiso buscado, mediante el traba)o
sobre las diferentes #ariables surgidas de la encuesta. 4icho modelo consista en 1la
e#aluaci!n tanto interna como e&terna de la empresa2, definiendo de esta forma cuatro
#ariables ue podan ser modificadas y ue se denominaron, 6*3> '6atisfactory, *pportunity,
3ault y >hreat(. $ero este nombre fue modificado posteriormente llegando al ue hoy
conocemos, cuando en :;?C se present! el modelo a Eric y a *rr en el seminario de
planificaci!n a largo plazo realizado en el Botel 4older +rand in Hurich 6Gitzerland. "stos le
cambiaron el nombre por 6=*> y lo lle#aron a Dnglaterra en :;?C donde lo plantearon como un
e)ercicio, pero como este no era el ob)eti#o buscado, se recurri! al m%todo de prueba y error
para obtener la planificaci!n deseada. >ras modificarlo, el primer prototipo se puso a
disposici!n de los empresarios en :;??, por medio de la publicaci!n 1"rie >echnological 5orp2
en "rie $ennsyl#ania, y en :;A- =, B. 6mith 9 6ons plc, lo introdu)o en +ran FretaIa. 5abe
destacar ue el modelo operacional ued! concluido en :;AJ y utilizado por primera #ez para
lograr la fusi!n de los negocios de molido y horneado de las empresas 5=6 y K = 3rench
Ltd. 4e acuerdo con lo manifestado por Albert Bumphrey 'Bumphrey, ,--C(, desde entonces el
modelo ha sido utilizado con %&ito, facilitando a las di#ersas empresas la planificaci!n e&itosa
de sus acti#idades.
4entro de las aplicaciones ue se han realizado tomando como base el modelo
generado en el 6RD se encuentra en el traba)o presentado por >ony $roctor '$roctor, :;;;(, en
el cual plantea ue el entorno de los negocios puede ser pensado como compuesto por tres
ni#eles, el interno, el micro entorno y el macro entorno. "l mismo se bas! en los traba)os de
Benry 0intzberg '0intzberg, :;;C( en el cual sugiere ue el 3*4A es realmente efecti#o
porue est/ basado en las races de la empresa y por tanto en las actuales percepciones de la
misma y ue toda#a es in#ocado como una poderosa herramienta de planificaci!n en todo tipo
de negocios. 4. 0ercer '0ercer,:;;?( a su #ez ha planteado la importancia del 3*4A en
cuanto a una poderosa herramienta de gerenciamiento. *tros autores ue han estudiado el
tema y han escrito al respecto, lo han hecho desde diferentes !pticas como por e)emplo 1La
auditoria del 0ar<eting2 '0c4onald and Leppard, :;;:( uienes plantean un m%todo por medio
del cual analizan las cuatro #ariables y las relacionan con diferentes an/lisis y a partir de all
tratan de identificar los factores de %&ito, aunue cabe destacar ue en la pr/ctica es sencillo
identificar los puntos importantes, pero no lo es tanto, u% hacer con los datos generados.
Luien m/s se acerca al traba)o ue estamos lle#ando a cabo es lo ue propuso en tres
traba)os presentados Beinz =eihrich, dos de ellos '=eihrich, :;M,-:;;;( para dar soluci!n a
problemas estrat%gicos. N en :;;J utiliza la matriz 3*4A para determinar cuatro estrategias
competiti#as para 4ailmer-Fenz '=eihrich, :;;J(. La gran diferencia ue e&iste entre todos
estos traba)os y el ue estamos encarando es ue hasta ahora se han considerado a las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, como entes independientes uno del otro y
en nuestro caso planteamos ue e&iste una relaci!n muy profunda entre todas ellas, adem/s
de una precedencia l!gica ue inhabilita el an/lisis en caso de no ser seguida. 8os referimos
concretamente a ue, en orden de precedencia primero #iene el ob)eti#o ue la $y0" uiere
cumplir, lo cual determina las fortalezas y debilidades ue para %se ob)eti#o presenta la misma
y reci%n despu%s y en funci!n de entorno elegido #an a aparecer las oportunidades y
amenazas como una consecuencia l!gica de las decisiones anteriores. "sta forma de plantear
el an/lisis 3*4A nos lle#a a ue, en principio y hasta no e&istir un ob)eti#o claro, la empresa no
posee ni fortalezas ni debilidades y 'por supuesto tampoco oportunidades ni amenazas(.
Adem/s si estas no son lo suficientemente estables no se #a a poder comunicar confianza en
el mercado. $or otra parte, ese mercado est/ en permanente ebullici!n y sus #ariables est/n
cambiando en forma constante, dando por resultado ue las empresas deban estar
adapt/ndose en forma continua para no perder participaci!n en el mercado.
Na seIalamos ue un tema muy importante a destacar es el referido al papel ue la
confianza )uega en el terreno de los negocios. "n cuanto a la forma en ue se puede medir
dicha confianza, e&isten diferentes formas de hacerlo. $or e)emplo, tanto las organizaciones
pblicas como pri#adas ue hoy da est/n lle#ando adelante la tarea de dar un ndice de
confianza, utilizan el m%todo de las encuestas. >omemos el caso del 1"urobar!metro2 ue a fin
de obtener el grado de confianza en el futuro y la conformidad de pertenencia o no a la Eni!n
"uropea de los pases a ser incluidos realiz! en el ,--J una serie de encuestas entre los
interesados.
"ncuestadores como el 15onference Forrad2 est/n continuamente haciendo el doble
traba)o de encuestar y generar tendencias para determinar el ni#el ue las diferentes #ariables
ba)o estudio presentan en un determinado momento y como consecuencia de ello #an a tener
en el corto mediano plazo. 5abe destacar ue, de dicho traba)o s!lo se obtienen los resultados
pues, no e&iste registro de la metodologa empleada.
"n resumen podemos e&presar ue los negocios y la confianza tienen un punto comn.
4icho punto es la actitud ue los diferentes actores del negocio asumen y la forma en ue la
comunican, a efectos de lograr la confianza. La actitud y su correspondiente comunicaci!n
tendr/n origen en el ob)eti#o fi)ado, el ue #a a determinar las fortalezas y debilidades de la
firma 'como suma de indi#idualidades(, las ue al tomar contacto con el entorno pondr/n en
e#idencia las oportunidades y amenazas ue dicho entorno presentar/ al negocio.
$or estar na#egando en el mundo de los negocios, es ue la confianza ser/ el #inculo
por medio de la cual se #a a establecer de una buena relaci!n comercial. "s importante
destacar ue en el mundo globalizado ue nos toca #i#ir el actor m/s importante es el cliente y
por tanto la satisfacci!n de sus necesidades y deseos, es la cla#e para retener su confianza en
la empresa y la ue en definiti#a determinar/ la factibilidad comercial o no del emprendimiento.
LA MA%RI& ES%RA%'GICA DE ANLISIS COM"E%I%IVO FODA
"s por tal raz!n ue el primer paso hacia un negocio e&itoso consiste en construir una
base s!lida ue est% integrada por los me)ores elementos de ue dispone la organizaci!n. $ara
lograr dicho cometido, y en funci!n del ob)eti#o fi)ado, se realizar/ un an/lisis detallado de las
caractersticas intrnsecas 'o #ariables end!genas( de la empresa, comenzando por las
personas ue #an a conformar el emprendimiento. Ena #ez conocido en profundidad el
con)unto de habilidades de ue se dispone 'como suma de las habilidades de todos sus
integrantes(, se identificar/ cu/les de esas habilidades son las m/s importantes para el logro
de los ob)eti#os propuestos. $ues es sabido ue de todas las habilidades disponibles, s!lo
algunas #an a estar en lnea con dichos ob)eti#os.
Resulta importante destacar a esta altura del estudio ue, a los efectos de encontrar
una #enta)a competiti#a ue tenga la #irtud de refle)ar las #irtudes de la empresa y por tanto de
sus integrantes, se utilizar/ como piedra fundamental para su construcci!n el hecho de ue
cada ser humano posee 1caractersticas o habilidades 2 ue son nicas e irrepetibles y por
tanto, no se #a a encontrar en todo el mundo a dos personas e&actamente iguales. A los
efectos de continuar con el an/lisis y luego de haber determinado cu/les del total de las
caractersticas de la organizaci!n, son las m/s apropiadas o 1creati(as2 para lograr los
ob)eti#os fi)ados, se deber/n agrupar dichas habilidades en dos #ariables o grupos, las
Forta)e*as y las De+i)idades. "n realidad este con)unto de #ariables as definidas es la me)or
representaci!n de las posibilidades ue la organizaci!n tiene para obtener su #enta)a
competiti#a en #irtud de los ob)eti#os propuestos. $or tanto si al momento de lle#arlos a la
pr/ctica se #islumbra ue no se ha logrado una estructura de 3ortalezas y 4ebilidades
adecuadas se pueden hacer dos cosas, o reformular los *b)eti#os de forma tal ue ma&imicen
dicha estructura o modificar las #ariables de forma tal ue se garantice el %&ito en el logro de
los *b)eti#os. Ena #ez definidas las caractersticas o Forta)e*as y De+i)idades con ue la
empresa se propone alcanzar los ob)eti#os fi)ados, es importante hacer uso del an/lisis de las
#ariables del macro entorno, en el cual se #a a desarrollar el proyecto, pues del mismo #an a
surgir las O!ortunidades y Aena*as ue en definiti#a har/n posible o no el proyecto.
"s importante seIalar ue las oportunidades y las amenazas son s!lo auellas
condiciones o situaciones en las ue no se tiene ninguna posibilidad de influir. "n el caso ue
nos ocupa, no es totalmente cierto pues, el mundo de los negocios resulta ser un sistema
comple)o donde todos los elementos ue lo componen interactan con todos, resultando en
definiti#a ue cualuier acci!n ue se realice dentro del entorno #a, 'de alguna forma( a
modificar las condiciones del mismo. $or lo tanto se #a a considerar una restricci!n ue limite
en primera instancia las posibilidades de interacci!n de las firmas participantes, definiendo ue
el modelo propuesto se deber/ aplicar a $y0"s ue por su estructura y fuerza no pueden
influir en el entorno. "s por esta raz!n ue en principio, se #an a desarrollar herramientas para
el an/lisis de estrategias ue contemplen a las organizaciones ue no modifican el entorno
determinando un euilibrio est/tico.
MA%RI& FODA "OR%ERI&ADA
A esta altura del traba)o surge la necesidad de hacer uso de la 0atriz de An/lisis
"strat%gico 3*4A, la cual relaciona las cuatro #ariables definidas hasta ahora Forta)e*as,
De+i)idades, O!ortunidades y Aena*as, pero teniendo en cuenta ue el ob)eti#o
perseguido radica en establecer la tan ansiada Oenta)a 5ompetiti#a, se la #a a 1$orterizar2 o
relacionar con el an/lisis ue 0ichael $orter realiza en su libro Oenta)a 5ompetiti#a
'$orter,:;M.(.
A continuaci!n se introduce el concepto de $lano 5ompetiti#o, presentado en la tesis de
maestra 1(studio sobre la obtencin de una venta'a competitiva sostenida a trav)s de ne*os
informticos entre instituciones de investigacin y desarrollo y +y!(,s2 '+ache 3., ,--,(, para
lo cual se toma como base la matriz 3*4A ya conocida y se la relaciona apropiadamente con
el traba)o de 0ichael $orter obteniendo cuatro nue#as #ariables Venta,a Co!etiti(a,
Des(enta,a Co!etiti(a, Varia+)es de Contro) - Varia+)es E.ternas o no contro)adas, ue
son funci!n de las 3ortalezas, 4ebilidades, *portunidades y Amenazas.
4e la combinaci!n de las mismas surge el !)ano co!etiti(o del grupo o empresa ba)o
an/lisis y por tanto se define:
Ventaja competitiva (Fortalezas Oportunidades)
La o las #enta)as competiti#as surgen cuando gracias a las fortalezas aduiridas
fundamentalmente con el esfuerzo personal, se pueden potenciar o apro#echar me)or ue los
dem/s competidores las oportunidades ue presenta el mercado. "sta es la cla#e por la cual
difcilmente dos personas o empresas puedan presentar iguales #enta)as competiti#as ante el
mercado, ya ue si bien se basan en las mismas #ariables del entorno, si cada una de ellas
aprende a reconocer cu/les son sus #erdaderas fortalezas, determinar/ una #enta)a
competiti#a diferente a la de los dem/s y cuyo #alor comparati#o depender/ de la forma en ue
se potencien las oportunidades ue brinda el mercado.
Desventaja competitiva (Debilidades Amenazas)
"n este caso ocurre algo muy parecido a lo e&presado en el p/rrafo anterior, s!lo ue
en este caso las #ariables e&ternas son las amenazas, ue si bien afectan a todos los
competidores, en cada caso se #an a #er potenciadas en diferentes medidas de acuerdo con
las debilidades ue cada persona o firma posea. 8ue#amente se #uel#e a establecer una
#ariable ue si bien est/ compuesta por una magnitud ue es comn a todos pero ni afecta a
todos, ni representa el mismo peligro para todos los ue comparten el entorno.
Variables de control (Fortalezas Debilidades)
La combinaci!n de las fortalezas y las debilidades define el con)unto de las #ariables de
control, sobre las cuales cada persona o empresa deber/ traba)ar da a da haciendo su me)or
esfuerzo, pues en realidad son las nicas #ariables con las ue puede hacer algo concreto en
#as a me)orar o fortalecer una posici!n. "s m/s, se puede aseme)ar al punto de apoyo ue
reuiere la palanca para mo#er la gran roca.
Variables NO controladas (Oportunidades Amenazas)
La combinaci!n de estas #ariables permite tanto al futuro empresario como a la $y0"
e#aluar la condici!n de agresi#idad del entorno y si bien en principio no puede hacer nada para
modificarlas en forma directa, indirectamente le permiten establecer estrategias ue basadas
en las #ariables controladas tiendan a aumentar las oportunidades y a disminuir las amenazas.
LA MA%RI& DE ANLISIS COM"E%I%IVO FODA
Ena #ez obtenido el perfil del entorno se deber/ analizar en detalle las caractersticas
de la empresa o grupo econ!mico ue #a a desarrollar el proyecto dentro del mismo, teniendo
en cuenta ue los datos obtenidos #an a ser /nicos e irre!eti+)es. $uesto ue no e&isten dos
empresas ue posean las mismas caractersticas. A este con)unto de elementos ue hacen
nica e irrepetible a la empresa, se los #a a concentrar en dos #ariables end!genas ue
constituyen el 1core2 de la $y0" y son sus 0orta)e*as 102 y de+i)idades 1d2. "s importante
destacar ue para obtener una #enta)a competiti#a sostenida, las me)ores armas para competir
contra las otras empresas ya establecidas o a establecerse y tener una gran posibilidad de
%&ito, consiste reducir al mnimo las debilidades y ma&imizar auellas caractersticas internas
ue representan 0orta)e*as3 4e esta forma la empresa, grupo econ!mico, etc., se garantiza la
obtenci!n un lugar destacado en el mercado 'Oenta)a 5ompetiti#a(.
MODELOS DINMICOS "ARA LAS VARIA#LES DEL FODA
$ara profundizar el concepto se puede decir ue, desde el punto de #ista de su
habilidad para enfrentar una determinada acti#idad, el total de las habilidades de cualuier ser
humano pueden ser e&presadas como una suma de las fortalezas y las debilidades. A los
efectos de poder traba)ar m/s c!modamente se pueden normalizar las e&presiones
0 4 d P : ':(
N ue por tanto tambi%n puede e&trapolarse a las empresas, por estar constituidas por
una cierta cantidad de personas. 5ada una de ellas, al entrar en contacto con las otras, acopla
sus fortalezas y debilidades a las del resto, estableciendo una relaci!n ue puede deri#ar en un
efecto sin%rgico o asin%rgico, dependiendo de la e&istencia o no de una #isi!n comn, la cual
es el aglutinante m/s importante para el traba)o en euipo.
"sta normalizaci!n permite #er ue los #alores de fortalezas y debilidades se #an a
desplazar sobre una recta, ue representa todos los pares de #alores posibles ue pueden
asumir las fortalezas y las debilidades.
4e acuerdo con lo #isto en el apartado anterior el con)unto de fortalezas y debilidades
define dentro del entorno 'industria( elegido por la empresa para desarrollar sus acti#idades, un
con)unto de oportunidades y amenazas ue #an a estar en total correspondencia con las
fortalezas y amenazas ue les dieron origen, por tanto se puede e&presar ue
o
102
4 a
1d2
P : ',(
"s decir ue, cualuier empresa o persona puede ser representada por sus habilidades
para lle#ar acabo una tarea especfica, y ue %stas a su #ez pueden agruparse en fortalezas y
debilidades, las ue a su #ez definen en el entorno el con)unto de *portunidades y Amenazas.
6i se representa lo reci%n mencionado se obtiene:

3igura :: 4iagrama 3*4A normalizado, los #alores de Q'f,d(R 'o,a(S est/n sobre las dos
rectas a C.
o
.
4onde se propone el cuadrante superior derecho como representati#o de la regi!n de
#enta)as competiti#as y el cuadrante inferior izuierdo como complementario del anterior.
4iferentes #alores de fortalezas y oportunidades deberan poder generar igual rentabilidad a la
empresa. 4efiniremos el #ector de componentes 'f,o( en el cuadrante de las #enta)as
competiti#as y a su m!dulo como una medida de la rentabilidad de la empresa:
R 'rentabilidad( P '0
,
T o
,
(
:U,
'J(
Oeamos ahora las posibles e#oluciones de las #ariables econ!micas del modelo 3*4A
sobre las rectas determinadas por las condiciones ':( y ',(.
Aunue los #alores obtenidos como consecuencia de la normalizaci!n dependen de
#arias fuertes hip!tesis sin embargo, el resultado cualitati#o concuerda con la e&pectati#a del
comportamiento de estas #ariables. Las debilidades nunca podr/n ser nulas y tampoco
tendremos el :--V de las fortalezas. >ambi%n resultar/ imposible ue desaparezcan las
amenazas o tengamos el :-- V de oportunidades. Los lmites obtenidos tienen cierto
paralelismo con los lmites termodin/micos del rendimiento de una m/uina t%rmica. Los
llamaremos en consecuencia los lmites termodin/micos de 3*4A.
$ara a#anzar un poco m/s debemos especular sobre alguna relaci!n din/mica entre las
#ariables. Las fortalezas y oportunidades est/n directamente relacionadas con el crecimiento
de la empresa aunue por lo ue e&plicamos arriba la e#oluci!n de cada una de ellas seguir/
caminos independientes. $ara una empresa ue 1funcione2 es de esperar un crecimiento de
estas #ariables hasta alcanzar tarde o temprano #alores asint!ticos. Ena #isi!n pict!rica de lo
ue podra suceder se obser#a en la figura ',(:

3igura ,: 5ualuiera sea la ecuaci!n ue din/micamente relacione las #ariables 'f,d(
y 'o,a(, la e#oluci!n partir/ de ciertas condiciones iniciales y acabar/ en un #alor lmite. La
representaci!n au es optimista segn lo representado por los m!dulos de los #ectores Rentabilidad.
Dnicial 'Ri( y Rentabilidad final 'Rf( 'ha habido un progreso de la empresa(. 5omo la
ecuaciones para 'f,d( y 'o,a( tendr/n en general e#oluciones diferentes, la trayectoria en el cuadrante
ue definimos como de #enta)a competiti#a no necesariamente es una recta.
La e#oluci!n planteada en la figura ',( es totalmente optimista, el m!dulo de los
#ectores de componentes 'f,d( es claramente mayor luego de la e#oluci!n entre los #alores
iniciales y finales. En #ersi!n totalmente pesimista sera in#ersa a la presentada y una
e#oluci!n intermedia podra ser la representada en la figura J:
3igura J: ")emplo de una e#oluci!n donde las fortalezas de la empresa crecen pero las
amenazas tambi%n, sin embargo la rentabilidad se mantiene pr/cticamente constante segn lo
representan los m!dulos de los #ectores Ri y Rf. "s decir la rentabilidad #e compensada el aumento de
amenazas e&ternas por un aumento en las fortalezas internas.
$or supuesto ue tendremos todas las posibles #ariantes en la regi!n de #enta)a
competiti#a. *bs%r#ese ue el m/&imo #alor de R es ,
:U,
por lo ue con#iene usar el #alor
normalizado de R: r P RU,
:U,
. Los #alores de rentabilidad uedan as comprendidos entre - y :
CONCLUSIONES
La lnea de in#estigaci!n abierta en 1%rust, S#ot and Scenarios2 de los mismos autores
'*tero-+ache, ,--.( se retoma ahora, para profundizar los conceptos #ertidos en dicho traba)o.
$odemos concluir ue, en la bsueda de reducir la incertidumbre ue se genera al uerer
predecir las situaciones ue el entorno #a a presentar a la empresa, se han relacionado los
factores ue no pueden ser modificados por la firma con los ue la $y0" s puede modificar.
"l resultado obtenido de relacionar 3*4A 1$orterizado2 '+ache, ,--,(, y el traba)o
%rust, S#ot and Scenarios '*tero +ache,,--.(, es un modelo ue #incula en forma )er/ruica
el ob)eti#o propuesto, con las fortalezas y debilidades del grupo humano ue #a a lle#ar a cabo
dicho ob)eti#o, y este con)unto a su #ez con las oportunidades y amenazas ue le presenta la
industria y el sector industrial en la cual se opera 'o se #a a operar(. Adem/s, hemos logrado
ue el diagrama 3*4A tenga un profundo significado, particularmente las posibles trayectorias
de las #ariables econ!micas, construyendo a partir de las fortalezas y las oportunidades un
#ector de rentabilidad ue resultar/ un buen indicador del funcionamiento de la empresa.
Lueda claro ue me)orando las fortalezas se puede mantener la rentabilidad constante pese a
amenazas e&ternas no controlables ue comiencen a amenazar la marcha de la empresa. "n
un pr!&imo traba)o a#anzaremos sobre las posibles e#oluciones din/micas de las #ariables
Q'f,d(R'o,a(S
"n definiti#a, en el presente traba)o hemos abierto algunas puertas ue nos conducen a
lugares poco e&plorados y ue en futuros estudios iremos analizando. La idea es profundizar
estos temas a fin poner a disposici!n de los empresarios $y0"Ws nue#as herramientas ue
puedan ser utilizadas para reducir la incertidumbre ue representa el futuro.
#I#LIOGRAF5A
"che#erra, R. ',---(. La empresa emergente. "ditorial +r/nica, Farcelona.
+ache 3. ',--,(. (studio sobre la obtencin de una venta'a competitiva sostenida a trav)s
de ne*os informticos entre instituciones de -./ y las +y!(0s. >esis de 0aestra E>8 @
3RFA, Fs.As.
Bumphrey A. ',--C(. (ste es un pr)cis del material publicado en ###.businessballs.com
el cual fue tomado de una entrevista personal con 1lbert 2umphrey, uien es uno de los
creadores del modelo 34/1. "".EE. August
7aplan R. and 8orton 4. ':;;,(. %he $alanced Scoreboard5 !easures that /rive
+erformance Bar#ard Fusiness Re#ieG. Foston, 0assachusetts .
0c4onald, 0. and Leppard, K. ':;;:(, %he !ar6eting 1udit. FutterGorth-Beinemman,
*&ford, pp. :C,-.;.
0intzberg, B. ':;;C(. %he 7ise and 3all of Strategic +lanning. 3ree $ress, 8eG Nor<.
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"uropean Fusiness Re#ieG, Ool. ;J 8o. :. London
=eihrich, B. ':;;;(. 1nalysing the competitive advantages and disadvantages of :ermany
#ith the %4"S matri* 5 an alternative to +orter. "uropean Fusiness Re#ieG, Ool. ;;, 8o. :.
London